Treść i cechy wewnętrznej analizy zarządczej. Analiza zarządzania. Indeksowa metoda analizy zarządzania

Funkcje kierownicze powstały w wyniku podziału i specjalizacji pracy menedżerskiej, gdyż udowodniono skuteczność takiego podejścia do zarządzania organizacją, w której delegowane są uprawnienia.

Analiza zarządcza jest podstawą procesu zarządzania, ponieważ:

1) analiza zarządcza jest jedną z funkcji zarządzania – procesem zarządzania;

2) analiza zarządcza przenika cały proces zarządzania. Poprzedza decyzje i działania, uzasadnia je, kontroluje ich realizację i opowiada się za działaniami poprawiającymi efektywność organizacji w późniejszym procesie decyzyjnym;

3) analiza (w szczególności menedżerska) jako samodzielny rodzaj działalności zawodowej może być reprezentowana w organizacji przez odrębną regularną działalność aparatu kierowniczego.

Analiza zarządzania ekonomicznego w procesie zarządzania pełni rolę elementu sprzężenia zwrotnego pomiędzy systemem sterowania a systemem zarządzanym.

System zarządzania to zespół organów (zarządzania przedsiębiorstwem na różnych poziomach), środków, narzędzi i metod zarządzania.

System kontrolowany jest procesem gospodarczym (najczęściej procesem produkcyjnym).

Analiza zarządcza pozwala ograniczyć niepewność początkowych informacji oraz ryzyko związane z wyborem odpowiedniego rozwiązania.

O sukcesie działalności przedsiębiorczej w dużej mierze decyduje słuszność decyzji zarządczych generowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednak decyzje podejmowane przez kierownictwo często nie mają odpowiedniego uzasadnienia ekonomicznego. Naszym zdaniem wynika to z dwóch powodów:

1) menedżerowie w większym stopniu polegają na swoich umiejętnościach organizacyjnych, intuicji i doświadczeniu niż na danych księgowych;

2) przy zakładaniu rachunkowości, w tym rachunkowości wewnętrznej produkcji, przedsiębiorstwa kierują się głównie potrzebą prezentacji sprawozdania finansowe V Organy podatkowe oraz przestrzeganie wymogów przepisów podatkowych w zakresie uznawania niektórych wydatków dla celów podatkowych.

Pierwszym krokiem w tworzeniu systemu zarządzania jest ustalenie jego standardów. Jest to etap wyznaczania benchmarków, względem których oceniane i monitorowane będzie działanie systemu. Przy ustalaniu standardów za podstawę przyjmuje się cele funkcjonowania systemu. Zazwyczaj cele są określone w planach i programach działań systemu.

Drugi etap to obserwacja i weryfikacja. Audyt to zespół działań mających na celu zapewnienie regularnego monitorowania i okresowego badania pracy, procesu funkcjonowania i wyników systemu gospodarczego. Obserwacja i weryfikacja dostarczają analitykowi niezbędnych informacji, a także pozwalają na dostosowanie metod i narzędzi analizy stosowanych na etapie planowania.

Analiza wskaźników efektywności organizacji charakteryzuje trzeci etap procesu zarządzania – mierzenie faktycznie osiągniętych wyników. Porównując uzyskane wyniki z ustalonymi na pierwszym etapie normami, w pierwszej kolejności ustala się skalę dopuszczalnych odchyleń.

Wielkość odchylenia zależy od:

· charakterystyka samego standardu odniesienia.

· skala wskaźników aktywności finansowej i gospodarczej. Im większy system operacyjny, tym większe ryzyko i większe prawdopodobieństwo odstępstw od standardów;

· Przyjęta strategia rozwoju systemu. Jeżeli przedsiębiorstwo jako strategię wybiera poszerzanie swojej pozycji na rynku, to bardzo często określenie spadku rentowności niektórych rodzajów produktów jest czynnikiem pozytywnym.

Ostatni etap – wdrożenie niezbędnych działań korygujących – polega na analizie powiązania zidentyfikowanych odchyleń z wcześniejszymi działaniami mającymi na celu wdrożenie procesu zarządzania organizacją. Odchylenia zidentyfikowane na etapie trzecim wyznaczają kierunek działań korygujących:

· jeżeli odchylenia są niewielkie, kierownictwo nie może wprowadzać korekt;

· jeżeli odchylenia są znaczne, można je wyeliminować albo przez doprowadzenie rzeczywistych wyników do poziomu standardów, albo poprzez dostosowanie samych standardów.

· Skrajnym przypadkiem oceny rozpatrywanego procesu zarządzania może być opinia, że sam cel działania jest błędnie postawiony. Następnie następuje korekta strategii rozwoju organizacji (zmiana grupy docelowej klientów, przynależności branżowej, zmiana rynków zbytu, inna organizacja biznesowa) lub zostaje podjęta decyzja o likwidacji przedsiębiorstwa.

Obszary analizy zarządzania są bezpośrednio związane z procesami produkcji i działalności gospodarczej Solovyova, O.V. Analiza zarządcza w branżach: instruktaż. - M.: Economist, 2006. - 17 s. organizacji i zasobów wykorzystywanych w tych procesach.

Analiza ekonomiczna zawsze służy celom zarządczym jako środek uzasadniający decyzje zarządcze na wszystkich etapach działalności organizacji.

Odzwierciedlmy w formie schematu blokowego wszystkie procesy produkcyjne i działalność gospodarczą organizacji w powiązaniu z zasobami.

Produkcja i działalność gospodarcza oznacza narzucanie procesów na zasoby. „Wejściem” są zasoby, przepływy materiałów. Zasoby przechodzą przez różne procesy, w tym produkcję. Następnie „wychodzą” w postaci wyników (gotowych produktów, zysków, transakcji finansowych).

Reprezentacja procesu sterowania w postaci bloków umożliwia szczegółowe prześledzenie wszystkich kierunków analiza ekonomiczna, powstające w każdym bloku, i wyraźniej śledzić obiekty zarządzania i analizy finansowej.

Aby przeprowadzić analizę zarządzania jakością, należy wykonać następujące podstawowe kroki.

1. Ustalenie celu analizy. Opracowanie zadań do jego realizacji. Formułowanie i koordynacja zadania z klientem.

2. Organizacja procesu analizy. Rozwiązywane są następujące kwestie: koordynacja zadań z klientem, ustalenie kręgu specjalistów, koordynacja terminów prac, ustalenie harmonogramu prac, ustalenie formy prezentacji materiału.

3. Wybór układu wskaźników niezbędnych do tej analizy.

4. Wybór źródeł informacji.

5. Przetwarzanie i analiza otrzymanych informacji.

6. Przeprowadzanie procedur obliczeniowych i analitycznych:

· ocena stanu sprawy;

· ocena efektywności funkcjonowania obiektu analizy;

· szczegółowa analiza;

· badanie związków przyczynowo-skutkowych w obiekcie, przeprowadzanie analizy czynnikowej, identyfikowanie i systematyzowanie najważniejszych czynników.

7. Rejestracja wyników analiz.

· systematyzacja pozytywnych i negatywnych czynników rozwoju systemu gospodarczego;

· propozycje poszukiwania, identyfikowania i mobilizowania rezerw dla zwiększenia efektywności systemu gospodarczego.

9. Drzewo opcji. Opracowanie jak największej liczby decyzji zarządczych zgodnie z wynikami analizy.

10. Analiza opcji. Analiza porównawcza opracowane opcje według ustalonego kryterium (system wskaźników). Wybór najlepszej opcji.

11. Realizacja wybranej opcji. Rejestracja wyników analiz, przekazanie projektu klientowi, wdrożenie rozwiązania.

12. Analiza wydajności decyzja zarządu:

· analiza jako ciągły proces porównywania wyników działania;

· końcowa analiza na podstawie wyników wdrożenia rozwiązania;

· analiza realizacji wskaźników biznesplanu;

· korekta rozwiązania.

· wystarczalność wyników analiz do podejmowania decyzji zarządczych;

· efektywność;

· racjonalny (uzasadniony) koszt analizy.

Zaspokojenie całej gamy materialnych i niematerialnych potrzeb człowieka rodzi obecność duża ilość przedsiębiorstwa, które wytwarzają szeroką gamę towarów, produktów, robót budowlanych, usług lub biorą udział w ich promocji wśród konsumenta końcowego.

Obecnie wszystkie instytucje, przedsiębiorstwa i organizacje działające w Rosji są klasyfikowane według rodzaju działalności gospodarczej.

Przedsiębiorstwa przemysłowe mogą działać w branżach wydobywczej i przetwórczej.

W górnictwie wyróżnia się:

· wydobycie węgla kamiennego, brunatnego i torfu;

· wydobycie ropy naftowej i gazu ziemnego, świadczenie usług w tym zakresie;

· wydobycie rud uranu i toru;

· wydobywanie rud metali;

· ekstrakcja innych minerałów.

Branże przetwórcze obejmują:

· produkcja artykułów spożywczych, w tym napojów i wyrobów tytoniowych;

· produkcja tekstyliów i odzieży;

· obróbka drewna i produkcja wyrobów z drewna;

· produkcja celulozy i papieru;

· działalność wydawnicza i poligraficzna;

· produkcja koksu, produktów naftowych i materiałów nuklearnych;

· produkcja chemiczna;

· produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych;

· produkcja pozostałych wyrobów z minerałów niemetalicznych;

· produkcja metalurgiczna i produkcja gotowych wyrobów metalowych;

· produkcja maszyn i urządzeń;

· produkcja pojazdów i urządzeń;

· przetwórstwo surowców wtórnych;

· wytwarzanie i dystrybucja energii elektrycznej, gazu i wody;

· inne produkcje.

Od przemysłu wyodrębnione jest rolnictwo i leśnictwo oraz świadczenie usług w tych dziedzinach, rybołówstwo i hodowla ryb.

Oprócz sfery produkcji materialnej istnieją także branże (rodzaje działalności), w których przedsiębiorstwa wytwarzają pracę lub świadczą usługi. Do tej grupy zalicza się budownictwo, sprzedaż hurtowa i sprzedaż detaliczna, transport, komunikacja.

Inne rodzaje działalności handlowej można warunkowo połączyć w dużą grupę przedsiębiorstw usługowych:

· działalność hoteli i restauracji;

· operacje na nieruchomościach;

· wynajem maszyn i urządzeń bez operatora;

· wypożyczanie artykułów gospodarstwa domowego i przedmiotów użytku osobistego;

· działalność związana z wykorzystaniem technologii komputerowej i technologii informatycznych;

· Badania naukowe i rozwój;

· działalność na rzecz organizacji rekreacji i rozrywki, kultury i sportu;

· świadczenie usług osobistych;

· świadczenie innego rodzaju usług.

Należy zauważyć, że działalność finansowa Bakanov M.I., Melnik M.V., Sheremet A.D. Teoria analizy ekonomicznej. - M.: Finanse i statystyka, 2005. - 8 p. (w tym pośrednictwo finansowe, ubezpieczenia, działalność pomocnicza w zakresie pośrednictwa finansowego i ubezpieczeń), choć polega na świadczeniu niektórych usług finansowych, jest samodzielnym obszarem funkcjonowania.

Następujące działania podlegają wyłącznie kontroli państwa i są finansowane z budżetu:

· publiczna administracja i zaopatrzenie bezpieczeństwo militarne;

· obowiązkowe ubezpieczenie społeczne;

· działalność organizacji eksterytorialnych.

Podział przedsiębiorstw według branży (rodzaj działalności gospodarczej) jest z góry określony przez obecność znaczących różnic, cech odróżniających jedną branżę od drugiej:

· używany sprzęt (zespół maszyn, mechanizmów, przyrządów, urządzeń, narzędzi);

· zastosowana technologia (zespół metod przetwarzania, wytwarzania, zmiany stanu, właściwości, postaci surowców, materiałów lub półproduktów w procesie produkcyjnym);

· organizacja procesu produkcyjnego (zespół stosowanych urządzeń i technologii);

· organizacja finansów (ogółem wszystkich Pieniądze, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, system ich tworzenia, dystrybucji i wykorzystania) oraz ich interakcja z funduszami budżetowymi i pozabudżetowymi, bankami i organizacjami ubezpieczeniowymi.

Przy przeprowadzaniu analizy zarządczej należy wziąć pod uwagę cechy funkcjonowania przedsiębiorstw różnych branż. Stosowanie ogólnej metodologii nie zaspokaja potrzeb jak najdokładniejszej diagnostyki, co prowadzi do konieczności opracowania i wykorzystania szeregu metod przemysłu prywatnego, np. do analizy: działalności organizacji budowlanych, przedsiębiorstw sektora kompleks rolno-przemysłowy (produkujący i przetwarzający produkty rolne), organizacje transportowe i komunikacyjne, handel i Żywnościowy, przedsiębiorstw sektora usług.

Rachunkowość zarządcza to uporządkowany system gromadzenia, rejestrowania, podsumowywania i prezentacji informacji o działalności gospodarczej organizacji i jej wewnętrznych podziałach strukturalnych, niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.

Wymagania informacyjne w rachunkowości zarządczej

Do informacji dla zarządzanie wewnętrzne istnieje szereg szczegółowych wymagań. Ona musi być:

operacyjne, utworzone w myśl zasady „im szybciej, tym lepiej”. W przypadku większości zadań zarządczych minimalny okres rozliczeniowy wynoszący jeden miesiąc jest nie do przyjęcia. Jeśli istnieje wybór między dokładnością a szybkością pozyskiwania danych do zarządzania, menedżer z reguły woli to drugie;

cel, tj. mające na celu rozwiązanie konkretnych problemów zarządczych;

ukierunkowane, zorientowane na konkretnego konsumenta – menedżera i zadania, które rozwiązuje. Targetowanie powinno uwzględniać poziom hierarchii służb urzędników w aparacie zarządzania organizacją;

wystarczający. Informacje księgowe zarządcze nie powinny być zbędne, ale wystarczające do podejmowania właściwych decyzji. O jej wystarczalności w dużej mierze zapewnia analityczny charakter danych lub możliwości ich wykorzystania w analizie ekonomicznej. Pozwala to, z pewnymi ograniczeniami wskaźniki bazowe w zarządzaniu szeroko wykorzystują ich pochodne, wyniki obliczeń analitycznych, grupowania, porównania itp.;

ekonomiczny w uzyskaniu i użytkowaniu;

elastyczny, dostosowany do możliwości zmian w biznesie. Gospodarkę rynkową wyróżnia dynamika rozwoju, niepewność wielu sytuacji gospodarczych i ich wszechstronność. W związku z tym system rachunkowości zarządczej nie powinien być stabilny i niezmienny przez wiele lat. Wręcz przeciwnie, powinna podlegać ciągłej aktualizacji, udoskonalaniu i rozwojowi pod względem formy, zakresu i treści.

Co daje rachunkowość zarządcza?

Dobrze skonstruowana rachunkowość zarządcza:

przyczynia się do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstw;

zapewnia wysokie wskaźniki ich strategicznego rozwoju;

umożliwia kierownictwu szybkie uzyskanie niezbędnych informacji księgowych i analitycznych;

zapewnia organizacji przewagę konkurencyjną poprzez zarządzanie kosztami, biznesem i organizacją ogólne zarządzanie;

strukturyzuje różne typy i obszary działalności przedsiębiorstwa;

pozwala ocenić udział poszczególnych podziałów strukturalnych w końcowym wyniku.

Strategiczna i bieżąca rachunkowość zarządcza

Zgodnie z przeznaczeniem systemy rachunkowości zarządczej można podzielić na rachunkowość strategiczną dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw, spółek, firm oraz rachunkowość bieżącą dla zarządzania wewnętrznego.

Cele rachunkowości zarządczej

Głównym celem rachunkowości zarządczej jest przygotowanie planowanych, rzeczywistych i prognozowanych informacji o działalności organizacji i jej otoczeniu zewnętrznym w celu podejmowania niezbędnych decyzji zarządczych.

Użytkownicy informacji rachunkowości zarządczej

Głównymi użytkownikami informacji z zakresu rachunkowości zarządczej są menedżerowie wyższego szczebla, kierownicy jednostek strukturalnych i specjaliści.

Menedżerowie wyższego szczebla zazwyczaj otrzymują:

informacje zarządcze w formie raportów o wynikach działalności produkcyjnej, finansowej i inwestycyjnej organizacji i jej działów strukturalnych za określony okres i w przeszłości;

analiza wpływu zidentyfikowanych czynników wewnętrznych i zewnętrznych na funkcjonowanie organizacji i jej głównych działów strukturalnych;

planowane i prognozowane wskaźniki na przyszłe okresy.

Kierownicy działów strukturalnych otrzymują:

raporty zarządcze z działalności działów w określonym momencie;

planowane i prognozowane informacje o oddziałach, a także niezbędne informacje o kontrahentach organizacji.

Specjaliści otrzymują niezbędne informacje o działalności organizacji i jej podziałach strukturalnych, a także prognozy wpływu zidentyfikowanych czynników wewnętrznych i zewnętrznych na wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Przedmioty rachunkowości zarządczej

Przedmiotem rachunkowości zarządczej są:

1. Koszty przedsiębiorstwa i jego podziały strukturalne.

2. Wyniki działalności gospodarczej.

3. Cennik wewnętrzny.

4.Prognozowanie przyszłych transakcji finansowych.

5.Raportowanie wewnętrzne.

Cele rachunkowości zarządczej

Głównym zadaniem rachunkowości zarządczej jest sporządzanie raportów wewnętrznych, których informacje przeznaczone są dla właścicieli przedsiębiorstwa (organizacji) i kadry zarządzającej.

Sprawozdania te muszą zawierać informacje o ogólnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, stanie rzeczy w działalności produkcyjnej.

Informacje niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych, monitorowania i regulowania działań zarządczych obejmują na przykład:

ceny sprzedaży;

koszty produkcji;

popyt, konkurencyjność, rentowność towarów wytwarzanych przez ich przedsiębiorstwo.

Do głównych celów rachunkowości zarządczej zalicza się:

analiza stanu zasobów rzeczowych, pracowniczych i finansowych oraz zestawienie informacji o tych zasobach;

analizę kosztów i przychodów oraz odchyleń od ustalonych standardów i szacunków;

obliczanie różnych wskaźników rzeczywistych kosztów produktów (robot, usług) i odchyleń od wskaźników standardowych i planowanych;

kalkulacja wyników finansowych działalności poszczególnych pionów strukturalnych przez centra odpowiedzialności, sprzedane produkty, wykonaną pracę i świadczone usługi;

kontrola i analiza działalności finansowej i gospodarczej organizacji, jej działów strukturalnych i innych ośrodków odpowiedzialności;

planowanie działalności finansowej i gospodarczej organizacji jako całości, jej działów strukturalnych i innych ośrodków odpowiedzialności;

prezentowanie informacji o wpływie oczekiwanych przyszłych zdarzeń na podstawie analizy zdarzeń przeszłych;

przedstawienie sprawozdawczości zarządczej w celu podjęcia w przyszłości niezbędnych decyzji zarządczych.

Wymagania rachunkowości zarządczej

Informacje generowane przez system rachunkowości zarządczej muszą spełniać następujące wymagania:

niezawodność. Rzetelność rozumiana jest jako zdolność kompetentnego użytkownika do wyciągania prawidłowych wniosków na podstawie danych księgowych i sprawozdawczych;

kompletność. Kompletność rachunkowości zarządczej oznacza wystarczalność informacji do zarządzania przedsiębiorstwem i jego oddziałami, możliwość zapewnienia tej wystarczalności. Najbardziej kompletne są systemy rachunkowości zarządczej, obejmujące korzystanie z rachunków i podwójnego zapisu, zapewniające kontrolę nie tylko nad kosztami i wynikami bieżącej działalności, ale także nad zapasami, inwestycjami i efektywnością funkcjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem;

znaczenie. Istotne z punktu widzenia podejmowania decyzji zarządczej są dane i informacje, które uwzględniają warunki, w jakich decyzja jest podejmowana, jej docelowe kryteria, posiadają zestaw możliwych alternatyw oraz charakteryzują konsekwencje realizacji każdej z nich;

uczciwość. Oznacza to, że rachunkowość zarządcza musi być systematyczna nawet w przypadkach, gdy jest prowadzona bez stosowania podstawowej dokumentacji, rachunków i podwójnego zapisu. Spójność w tym przypadku oznacza jedność zasad odzwierciedlania informacji księgowych, powiązania rejestrów księgowych i raportowania wewnętrznego, zapewniając, w razie potrzeby, porównywalność danych ze wskaźnikami księgowymi i sprawozdawczymi;

przejrzystość. Jasność informacji z zakresu rachunkowości zarządczej zapewnia odzwierciedlenie w księgach rachunkowych wyników analizy uzyskanych wskaźników, przedstawienie danych w postaci tabel analitycznych, wykresów, szeregów czasowych itp.;

aktualność. Terminowość rachunkowości zarządczej oznacza jej zdolność do zapewnienia menedżerom niezbędnych informacji do czasu podjęcia decyzji;

prawidłowość. Ważne jest również, aby raportowanie wewnętrzne było regularne, tj. powtarzane w czasie.

Tym samym dane pochodzące z dobrze zorganizowanej rachunkowości zarządczej pozwalają zidentyfikować obszary największego ryzyka, wąskie gardła w działalności organizacji, nieefektywne lub nierentowne rodzaje produktów i usług, miejsca i sposoby ich wdrażania.

Służą do określenia najbardziej dochodowego asortymentu produktów i robót dla danych warunków, cen i stawek za ich sprzedaż, limitów rabatowych dla różne warunki sprzedaży i płatności, aby ocenić efektywność dodatkowych kosztów i racjonalność inwestycji kapitałowych.

Możesz wybrać tylko według danych rachunkowości zarządczej najlepsza opcja rozwiązywanie problemów typu: „wyprodukuj sam lub kup”, „w jakiej ilości opłaca się kupować i sprzedawać”, „na jaki sprzęt złożyć zamówienie”, „w jakich przypadkach naprawa sprzętu jest lepsza niż kupno nowych maszyn” ”itd.

Nadal masz pytania dotyczące księgowości i podatków? Zapytaj ich na forum księgowym.

Rachunkowość zarządcza: szczegóły dla księgowego

Rachunkowość zarządcza zapasów i sposoby odpisywania aktywów niepłynnych
Zdefiniować własne, unikalne zasady rachunkowości zarządczej zapasów, które mogą reprezentować... zdefiniować własne, unikalne zasady rachunkowości zarządczej zapasów, które mogą reprezentować... zapasy przeznaczone wyłącznie do rachunkowości zarządczej, na przykład informacje o przepakowaniu... a należy stosować ujednoliconą metodologię rachunkowości zarządczej rezerwy - zapewni to... właścicielom i kierownictwu, metodykę rachunkowości zarządczej rezerw należy analizować co roku...
Rachunkowość zarządcza kosztów usług płatnych
Praktyki i rozwiązania metodologiczne rachunkowości zarządczej instytucji. Rachunkowość zarządcza (odbicie w rachunkowości... najważniejsza w organizacji rachunkowości zarządczej, gdyż ustala także zasady... rezerw rzeczowych), w systemie rachunkowości zarządczej konieczne jest skonsolidowanie osób odpowiedzialnych... polityki które ujawniają cechy rachunkowości zarządczej w zakresie świadczenia płatnego... zauważ, że problem organizacji rachunkowości zarządczej został pomyślnie rozwiązany przez wiele instytucji edukacyjnych...

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

WSTĘP

Rozdział I. Istota analizy zarządczej

1.1 Przedmiot i istota analizy zarządczej. Jego aparat naukowy

1.2 Rodzaje analizy zarządczej

Rozdział II. Część praktyczna

2.1 Wstępne dane do części praktycznej

2.3 Analiza wyników działalności gospodarczej przedsiębiorstwa

2.4 Analiza wpływu czynników na wielkość produkcji

2.5 Analiza sprzedaży produktów

2.6 Analiza kosztów produkcji i sprzedaży produktów

2.7 Analiza operacyjna

WNIOSEK

Bibliografia

WSTĘP

zarządzanie kosztami sprzedaży produkcji

Proces zarządzania to ciągły, celowy proces społeczno-ekonomiczny i organizacyjno-techniczny realizowany za pomocą różne metody i środki techniczne. Głównym celem systemu zarządzania jest zapewnienie warunków niezbędnych do realizacji powierzonych zadań, a wśród nich decydujące miejsce metody ekonomiczne ukierunkowane oddziaływanie na obiekt kontroli.

Zarządzanie, będąc procesem informacyjnym, zwykle pozostaje niezmieniona w strukturze działania. Należą do nich: otrzymywanie, przetwarzanie, przechowywanie informacji, opracowywanie decyzji kontrolnej, przekazywanie czynności kontrolnej na obiekt, monitorowanie wykonania, analizowanie skutków wpływu podjętej decyzji.

Jeśli rachunkowość dostarcza informacji, analiza ekonomiczna musi przekształcić je w informacje przydatne do podejmowania decyzji. Przetwarzanie logiczne, badanie przyczynowe, uogólnianie faktów, ich systematyzacja, wnioski, propozycje, poszukiwanie rezerw – to wszystko są zadania analizy ekonomicznej, która ma zapewnić ważność decyzji zarządczej i zwiększyć jej efektywność. Analiza zarządcza pełni funkcję towarzyszącą, usługową w procesie decyzyjnym, będąc metodą badania systemu zarządzanego. Bez wysokiej jakości informacji zwrotnej w procesie zarządzania, którą osiąga się poprzez automatyzację analizy ekonomicznej, nie jest możliwe osiągnięcie pełnej efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Obecnie analiza zarządzania zajmuje ważne miejsce wśród nauk ekonomicznych. Uważa się, że jest to jedna z funkcji zarządzania produkcją. Na system zarządzania składają się następujące, powiązane ze sobą funkcje: planowanie, księgowość, analiza i podejmowanie decyzji zarządczych.

Zrozumienie i zrozumienie informacji osiąga się poprzez analizę zarządzania. W procesie analizy informacje pierwotne poddawane są przetwarzaniu analitycznemu, a na podstawie wyników tego przetwarzania opracowywane i uzasadniane są decyzje zarządcze. Analiza zarządcza poprzedza decyzje i działania, uzasadnia je i stanowi podstawę naukowe zarządzanie produkcji, zapewnia jej obiektywność i efektywność. Zatem analiza zarządzania jest funkcją zarządzania, która wspiera podejmowanie decyzji.

Analiza zarządcza odgrywa ważną rolę w przygotowaniu informacji do planowania, ocenie jakości i aktualności planowanych wskaźników oraz weryfikacji i obiektywnej ocenie realizacji planów.

Analiza zarządcza służy nie tylko uzasadnianiu planów, ale także monitorowaniu ich realizacji. Planowanie zaczyna się i kończy analizą wyników działalności przedsiębiorstwa. Pozwala zwiększyć poziom planowania i uczynić go opartym na nauce.

Dużą rolę przypisuje się analizie w identyfikowaniu i wykorzystaniu rezerw w celu zwiększenia wydajności produkcji. Promuje ekonomiczne wykorzystanie zasobów, identyfikację i wdrażanie naukowej organizacji pracy, nowego sprzętu i technologii produkcji, zapobieganie niepotrzebnym kosztom, różnym niedociągnięciom w pracy itp. W rezultacie ekonomia przedsiębiorstwa zostaje wzmocniona, a wydajność produkcji wzrasta.

Znaczenie praca na kursie ze względu na fakt, że we współczesnym świecie rola analizy zarządczej z roku na rok wzrasta przedsiębiorstw handlowych zwłaszcza w naszym kraju, istnieją w warunkach zagrożenia. Ponadto w ostatnich latach znacząco wzrósł stopień odpowiedzialności przedsiębiorstw za swoje decyzje gospodarcze. Dlatego podejmowanie świadomych i świadomych decyzji gospodarczych może znacznie zmniejszyć stopień ryzyka.

Celem zajęć jest przeprowadzenie analizy zarządczej przedsiębiorstwa.

Cele zajęć:

Przegląd i systematyzacja wiedzy teoretycznej na temat istoty i przedmiotu analizy zarządczej;

Badanie i systematyzacja wiedzy teoretycznej na temat rodzajów analizy zarządczej;

Wykonywanie prac obliczeniowych w oparciu o dane przydzielone do zajęć;

Analiza danych uzyskanych podczas prac obliczeniowych;

Przedmiotem zajęć jest to przedsiębiorstwo.

Przedmiotem pracy na kursie są procesy biznesowe, o których dane prezentowane są w materiałach źródłowych do pracy na kursie.

ROZDZIAŁ I. ISTOTA ANALIZY ZARZĄDZANIA

1. 1 Przedmiot i istota analizy zarządczej. Jego aparat naukowy

W warunkach rynkowych zarówno właściciele (właściciele) przedsiębiorstwa, jak i urzędnicy którzy bezpośrednio zarządzają jej działalnością, a także inne prawne i osoby zainteresowane ogólną informacją o stanie technicznym i ekonomicznym przedsiębiorstwa (państwowe władze finansowe i podatkowe, potencjalni nabywcy, dostawcy surowców, półproduktów, materiałów, konsumenci produktów, partnerzy, inwestorzy, posiadacze papierów wartościowych, Firmy ubezpieczeniowe, organy ścigania i organy sądowe i inne), mogą uzyskać wymagane informacje poprzez odpowiednią ocenę głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Główne wskaźniki techniczne i ekonomiczne to syntetyczne (uogólniające) parametry przedsiębiorstwa. Łącznie wskaźniki te odzwierciedlają ogólny stan rzeczy w przedsiębiorstwie w obszarach produkcyjnych i technicznych, ekonomiczno-finansowych, innowacyjnych, handlowych, sfery społeczne. Każdy wskaźnik z osobna ogólnie charakteryzuje jeden z obszarów (stron) swojego działania wewnętrznego lub zewnętrznego.

Analiza głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych obejmuje: porównanie szacunkowych wskaźników przedsiębiorstwa z odpowiednimi wskaźnikami innych przedsiębiorstw prowadzących podobną działalność; porównanie różnych wskaźników przedsiębiorstwa ze sobą; porównanie wskaźników przedsiębiorstwa o tej samej nazwie dla różnych okresów; porównanie planowanych i faktycznie osiągniętych wskaźników przedsiębiorstwa.

Zatem porównanie głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa spożywczego z cechami innych przedsiębiorstw tego profilu pozwala ocenić miejsce tego przedsiębiorstwa na rynku konsumenckim, jego rolę w zaspokajaniu potrzeb ludności w zakresie produktów spożywczych według określonego asortymentu (piekarstwo, wyroby cukiernicze, makarony, oleje i tłuszcze, mięso, nabiał, alkohole, piwo, wyroby bezalkoholowe i inne) oraz zgodnie z efektywnym popytem, a także wyciągnąć pewne wnioski na temat konkurencyjności przedsiębiorstwa produkty.

Porównując różne wskaźniki techniczne i ekonomiczne, stopień wykorzystania istniejącego aparatu produkcyjnego i technicznego (podstawy) przedsiębiorstwa, istniejące relacje między produkcją produktu a jego sprzedażą (wielkość sprzedaży produktu), wydajność pracy i jej płatność, koszty i wyniki , inne powiązania pomiędzy poszczególnymi stronami i obszarami działalności przedsiębiorstwa.

Badanie dynamiki głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych (porównywanie wartości wskaźników dla różnych okresów czasu) pomaga zidentyfikować konkretne procesy zachodzące w przedsiębiorstwie (w szczególności związane z jego dostosowywaniem do zmieniających się warunków biznesowych) i ustalić trendy w rozwoju technicznym i ekonomicznym przedsiębiorstwa.

Porównanie rzeczywistych wartości wskaźników technicznych i ekonomicznych z ich planowanymi wartościami (w przypadku, gdy przedsiębiorstwo planuje odpowiednie wskaźniki) przeprowadza się w celu ustalenia niewykorzystanych możliwości (rezerw gotówkowych), które nie zostały uwzględnione uwzględnić przy planowaniu działalności przedsiębiorstwa w analizowanym okresie. Porównanie takie w pewnym stopniu odzwierciedla ponadto poziom profesjonalizmu specjalistów w aparacie zarządzania przedsiębiorstwem, ich umiejętność umiejętnego stawiania i rozwiązywania problemów produkcyjnych, technicznych, ekonomicznych i finansowych w warunkach rynkowych.

Bazę informacyjną do analizy stanowią materiały dokumentów planistycznych, dane z ewidencji księgowej i statystycznej oraz sprawozdawczość przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę coraz bardziej ograniczony dostęp do banku danych każdego konkretnego przedsiębiorstwa, informacje o jego działalności często nie tylko stają się poufne, ale są również traktowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa tajemnica handlowa do celów analizy zaleca się wykorzystanie ograniczonej liczby wstępnych wskaźników techniczno-ekonomicznych (tab. 1). Inne cechy techniczne i ekonomiczne przedsiębiorstwa niezbędne do ogólnej analizy jego działalności można uzyskać poprzez obliczenia jako pochodne wskaźników podanych w tabeli.

Analiza zarządcza działalności gospodarczej jako nauki to system wiedzy związany z badaniem współzależności zjawisk gospodarczych, identyfikacją czynników pozytywnych i negatywnych oraz mierzeniem stopnia ich wpływu, rezerw, utraconych zysków, badaniem trendów i wzorców w działalności organizacje.

Każda nauka ma swój własny przedmiot. Przedmiot analizy zarządzania odnosi się do procesów gospodarczych organizacji komercyjnych, ich procesów wydajność ekonomiczna oraz ostateczne wyniki ekonomiczno-finansowe działalności, które kształtują się pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych.

Cechą charakterystyczną analizy zarządzania jest nie tylko identyfikacja trendów i wzorców w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji, rezerw, straconych szans, ale także opracowywanie praktycznych propozycji i rekomendacji usprawnienia jej działań. Nie jest jednak łatwo zidentyfikować odstępstwa od światowych trendów, naruszenia wzorców gospodarczych i brak równowagi w pracy poszczególnych organizacji. Tylko ekonomista, który dobrze zna i subtelnie rozumie ogólne prawa Rozwój gospodarczy, będzie w stanie prawidłowo i terminowo zauważyć przejawy ogólnych trendów i pewnych wzorców w każdym konkretnym przypadku. Stałe i dokładne badanie ekonomii organizacji, codzienne monitorowanie postępu realizacji planu zamówień z wykorzystaniem wszystkich źródeł informacji niezbędne warunki zidentyfikowanie ukrytych zasobów, a ich ujawnienie i wykorzystanie bez dobrze zorganizowanej analizy ekonomicznej jest niemożliwe.

Prawidłowe ujawnienie i zrozumienie głównych przyczyn, czyli jak to się powszechnie nazywa w analizie, czynników, które wpłynęły na przebieg planu, prawidłowe ustalenie ich działania i interakcji - oznacza prawidłowe zrozumienie postępu wszelkich działań gospodarczych analizowanego obiektu. W procesie analizy nie tylko ujawnia się i charakteryzuje główne czynniki wpływające na działalność gospodarczą, ale także mierzy się stopień ich oddziaływania.

Znaczenie analizy w zarządzaniu organizacją, złożoność badanych zjawisk i procesów determinują różnorodność aparatury naukowej. Analiza teorii i praktyki analizy zarządzania pozwoliła na ustalenie różnorodnych stosowanych podejść naukowych: systemowego, zintegrowanego, integracyjnego, marketingowego, funkcjonalnego, przedmiotowego, dynamicznego, reprodukcyjnego, procesowego, normatywnego, ilościowego itp. wymienione podejścia odzwierciedlają lub charakteryzują tylko jeden aspekt analizy zarządzania.

W podejściu systemowym każdy system (obiekt) jest uważany za zbiór wzajemnie powiązanych elementów, który ma wyjście (cel), wejście, połączenie ze środowiskiem zewnętrznym i informację zwrotną. Systematyczne podejście przyczynia się do odpowiedniego sformułowania problemów i opracowania skutecznej strategii ich rozwiązywania. Każda organizacja, jej oddział, dział itp. może działać jako system.

Analiza systemu to zbiór konkretnych metod i praktycznych technik rozwiązywania różnych problemów systematyczne podejście i reprezentację obiektu badań w postaci systemu. Analiza w wąskim znaczeniu polega na podziale zjawiska lub obiektu na jego części składowe (elementy) w celu zbadania ich jako części całości. Podział ten pozwala zajrzeć do wnętrza badanego obiektu, zjawiska, procesu, zrozumieć jego wewnętrzną istotę i określić rolę każdego elementu w badanym przedmiocie lub zjawisku.

Można wyróżnić następujące najważniejsze zasady podejścia systemowego (analizy systemów):

1) proces decyzyjny rozpoczyna się od zidentyfikowania najważniejszych problemów i jasnego sformułowania szczegółowych celów systemu;

2) rozpatrując problem jako całość, należy zidentyfikować wszystkie konsekwencje i powiązania poszczególnych decyzji;

3) zidentyfikować i zbadać możliwe alternatywy rozwiązania problemu i osiągnięcia celu;

4) cele poszczególnych podsystemów muszą być spójne z celami całego systemu;

5) w procesie analizy wskazane jest przejście od abstrakcji do konkretu (od sformułowań do szacunków ilościowych);

6) należy identyfikować powiązania pomiędzy elementami systemu i badać ich wzajemne oddziaływanie.

Stosując podejście zintegrowane, należy wziąć pod uwagę techniczne, środowiskowe, ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne, jeśli to konieczne, i inne (na przykład polityczne, demograficzne) aspekty działalności i ich powiązania. Jeśli pominiemy jeden z wymaganych aspektów analizy, problem nie zostanie całkowicie rozwiązany. Niestety w praktyce wymóg ten nie zawsze jest spełniony.

Integracyjne podejście do analizy ekonomicznej ma na celu zbadanie i wzmocnienie relacji:

a) pomiędzy poszczególnymi podsystemami i elementami systemu zarządzania strategicznego (tworzenie strategii organizacji, zarządzanie operacyjne realizacją opracowanej strategii);

b) pomiędzy etapami cyklu życia obiektu zarządzania (marketing, przygotowanie organizacyjne i technologiczne produkcji, produkcja itp.);

c) pomiędzy pionowymi poziomami zarządzania (kraj, region, miasto, organizacja, jej oddziały);

d) pomiędzy podmiotami zarządzania horyzontalnego (planowanie produkcji i dostaw, organizacja produkcji, personel, energia, informacja, wsparcie finansowe itp.).

Podejście marketingowe polega na skupieniu analizy ekonomicznej na konsumencie. Wybór strategii organizacji powinien opierać się na analizie istniejących i prognozowaniu przyszłych potrzeb strategicznych na dany rodzaj produktu lub usługi, strategicznej segmentacji rynku, prognozowaniu cykli życia przyszłych produktów, analizie konkurencyjności jej produktów oraz produkty konkurentów, prognozowanie ich przewag konkurencyjnych, a także mechanizm działania prawa konkurencji. Podejście marketingowe powinno być stosowane do rozwiązania każdego problemu w dowolnym dziale organizacji.

W tym przypadku priorytety wyboru kryteriów analizy zarządczej są następujące:

1) doskonalenie jakości towarów zgodnie z potrzebami konsumentów;

2) oszczędzanie zasobów konsumentów poprzez poprawę jakości towarów;

3) oszczędzanie zasobów w produkcji towarów poprzez wdrożenie współczynnika skali, procesu naukowo-technicznego i doskonalenia systemu zarządzania.

Istotą funkcjonalnego podejścia do analizy ekonomicznej jest to, że potrzebę uważa się za zbiór funkcji, które należy spełnić, aby zaspokoić potrzebę. Po ustaleniu funkcji tworzy się kilka alternatywnych produktów spełniających te funkcje i wybiera się ten, który wymaga minimalnego całkowitego kosztu w cyklu życia produktu na jednostkę jego korzystnego efektu. Łańcuch rozwoju produktu: potrzeby, funkcje, wskaźniki przyszłego produktu, zmiany w strukturze systemu.

Obecnie powszechnie stosowane jest podejście podmiotowe, w którym przedmiotem analizy jest istniejący produkt. Jednocześnie produkt jest ulepszany poprzez udoskonalanie w oparciu o wyniki badania marketingowe, analiza postęp naukowy i technologiczny w danym obszarze uwagi i sugestie konsumentów, a projektanci mają za zadanie osiągnąć światową jakość pod względem najważniejszych wskaźników.

Podejście dynamiczne polega na rozważeniu organizacji w rozwoju dialektycznym, w związkach przyczynowo-skutkowych i podporządkowaniu; przeprowadza się retrospektywną analizę zachowań podobnych organizacji (np. za 10 lat) i prognozę jej rozwoju (np. , przez 5 lat).

Podejście reprodukcyjne koncentruje się na ciągłym wznawianiu produkcji produktu na potrzeby konkretnego rynku przy niższych kosztach całkowitych na jednostkę korzystnego efektu w porównaniu z najlepszym podobnym produktem na danym rynku.

Elementy podejścia reprodukcyjnego to:

1) wykorzystanie wiodącej bazy porównawczej przy planowaniu poszczególnych wskaźników jakości i zasobochłonności aktualizowanego produktu, bazy odpowiadającej osiągnięciom postępu naukowo-technicznego w tej dziedzinie w momencie zakupu produktu przez konsumenta, baza spełniająca wymagania konsumentów nie w momencie planowania lub rozwoju produktu, ale w momencie jego zakupów konsumenckich;

2) interpretacja prawa oszczędzania czasu jako oszczędzania sumy przeszłej, żywej i przyszłej pracy w cyklu życia produktu na jednostkę jego korzystnego efektu;

3) uwzględnienie związku pomiędzy cyklem reprodukcji wytworzonych, zaprojektowanych i przyszłych modeli wyrobów we współrzędnych czasu a programem wypuszczenia na rynek;

4) zapewnienie, w miarę możliwości, rozwoju elementów otoczenia zewnętrznego systemu zarządzania strategicznego (makrootoczenie, infrastruktura regionalna, mikrootoczenie organizacji) proporcjonalnego jakościowo i ilościowo.

Podejście procesowe postrzega procesy analizy ekonomicznej jako wzajemnie powiązane. W tym przypadku analiza jest sumą powiązanych ze sobą ciągłych działań w zakresie marketingu, planowania, organizacji produkcji, rachunkowości i kontroli, motywacji, regulacji itp.

Istotą podejścia normatywnego jest ustalenie standardów dla wszystkich podsystemów analizy ekonomicznej:

a) podsystem docelowy (standardy jakościowe i zasobochłonność towarów, parametry rynkowe, poziom organizacyjno-techniczny produkcji, rozwój społeczny zespół, ochrona środowiska);

b) podsystem wspierający (standardy efektywnego wykorzystania zasobów, zapewnienie pracownikom wszystkiego, co niezbędne itp.);

c) podsystem funkcjonalny (standardy dla wszystkich funkcji procesu rozrodczego);

d) podsystem zarządzania (standardy z zakresu psychologii i socjologii zarządzania, opracowywania i podejmowania strategicznych decyzji zarządczych). Standardy te muszą spełniać wymagania dotyczące złożoności, wydajności, ważności i perspektyw zastosowania pod względem skali i czasu.

Organizacja nie kontroluje standardów funkcjonowania elementów otoczenia zewnętrznego, ale musi posiadać bank tych standardów, ściśle ich przestrzegać (zwłaszcza norm prawnych i środowiskowych) oraz brać udział w tworzeniu systemu standardów dla swojej organizacji. otoczenie zewnętrzne. Więcej środek ciężkości uzasadnione i wyrażone ilościowo standardy, tym wyższa skuteczność analizy ekonomicznej na wszystkich poziomach zarządzania.

Istotą podejścia ilościowego jest przejście od szacunków jakościowych (uogólnionych) do szacunków ilościowych z wykorzystaniem obliczeń inżynierskich, metod matematycznych i statystycznych, ocen eksperckich, systemu punktowego itp. W analizie ekonomicznej ważne jest stosowanie najdokładniejszych metod analizy , prognozowanie i optymalizacja decyzji zarządczych.

Stosowanie różnych podejść w analizie ekonomicznej ma pewne cechy. Zatem przez długi okres bardzo trudno jest przewidzieć skład i wymagania przepisów na różnych poziomach, społeczno-psychologiczne cechy życia zespołu oraz sytuacje, w których taktyczne decyzje zarządcze będą wdrażane. Jedynie w warunkach państwa prawnego o rozwiniętych i utrwalonych relacjach rynkowych można z wystarczającą dokładnością przewidzieć zmiany parametrów tych podejść. Dla gospodarki o wschodzących powiązaniach rynkowych należy wybierać najbardziej racjonalne podejścia, biorąc pod uwagę ich cechy, które odnoszą się raczej do organizacji rozwoju produktu, a nie do ich przewidywanych parametrów.

1. 2 Rodzaje analizy zarządczej

Analiza zarządcza zawsze służy celom zarządzania jako środek uzasadniający na wszystkich etapach przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych; doskonalenie jej metod jest zdeterminowane potrzebami zarządzania.

Na wszystkich poziomach systemu podejmowane są decyzje zgodne z dostępnymi informacjami i potrzebami produkcyjnymi.

Powiększony model systemu wsparcia analitycznego (SSA) składa się z bloków odpowiadających obiektom zarządzania oraz procesom produkcji i działalności gospodarczej. Produkcja i działalność gospodarcza oznacza narzucanie procesów na zasoby. „Wkład” to zasoby, materiały i przepływy materiałów, które przechodząc przez różne procesy, w tym produkcję, wychodzą w postaci wyników (gotowego produktu, zysku, transakcji finansowych), kończąc stary cykl procesów i rozpoczynając nowy.

Przedstawienie procesu zarządzania w formie bloków, gdzie przedmiotem zarządzania są zasoby i wyniki na pewnym etapie obiegu, pozwala na bardziej szczegółowe prześledzenie wszystkich procesów analizy ekonomicznej zachodzących w każdym bloku oraz wyraźniej podkreślić przedmioty zarządzania i analizy finansowej.

Przedmiotem analizy zarządczej lub wewnętrznej przedsiębiorstwa są zasoby (środki, przedmioty pracy i zasoby pracy) oraz wyniki (produkty i koszty). Jeśli weźmiemy pod uwagę procesy obiegu działalności gospodarczej, to analiza zarządzania obejmuje przepływy materialne grup „A”, „B” i częściowo „C” (procesy zaopatrzenia, produkcji i częściowo konsumpcji). Wszystkie pozostałe elementy wchodzą w zakres analizy finansowej.

Analizę dowolnego zagadnienia działalności gospodarczej należy przeprowadzić w kilku etapach: opracowanie planu i metodologii analizy, wyjaśnienie obiektów i osób odpowiedzialnych; gromadzenie i ocena informacji; wyjaśnienie metod i technik analizy; przetwarzanie informacji i rozwiązywanie przedstawionych problemów analitycznych; formułowanie wniosków i propozycji.

Dla wysokiej jakości analiz zarządczych i Efektywne zarządzanie wymagana jest dobrze rozwinięta metodologia, obejmująca następujące elementy:

1) określenie celów i zadań analizy;

2) zestaw wskaźników analizy;

3) schemat, kolejność i częstotliwość analiz;

4) sposoby pozyskiwania informacji;

5) przetwarzanie i analiza otrzymanych informacji gospodarczych;

6) wykaz etapów organizacyjnych i podział obowiązków pomiędzy służbami przedsiębiorstwa;

7) tryb przetwarzania wyników analizy.

Analiza zarządcza integruje trzy rodzaje analiz wewnętrznych - retrospektywną, operacyjną i prospektywną, z których każda charakteryzuje się rozwiązywaniem własnych problemów (ryc. 1).

Dwa pierwsze kierunki (analiza retrospektywna i analiza operacyjna) były charakterystyczne dla analizy wewnętrznej w gospodarce planowej. Potrzeba analizy wybiegającej w przyszłość, która pojawiła się wraz z przejściem Organizacje rosyjskie do warunków biznesowych rynku, tłumaczy analiza wewnętrzna w nową jakość, przenosząc ją na poziom analizy zarządczej. Podczas gdy analiza retrospektywna odpowiada na pytanie „jak to się stało?”, prerogatywą wybiegającej w przyszłość analizy zarządzania jest znalezienie odpowiedzi na pytanie „co by się stało, gdyby?” W ramach analizy długoterminowej należy wyróżnić podtypy krótkoterminowe i strategiczne, które mają swoje cele i metody.

Analizę retrospektywną przeprowadza się w celu bieżącej kontroli działalności gospodarczej. Cechą tego typu analiz jest badanie zrealizowanych procesów i identyfikacja niewykorzystanych rezerw. Jest to najbardziej rozwinięty rodzaj analizy ekonomicznej.

Bieżąca (retrospektywna) analiza zarządcza dokonywana jest w oparciu o końcowe wyniki przedsiębiorstwa za najważniejsze okresy sprawozdawcze.

Analiza bieżąca to system okresowego, kompleksowego badania wyników działalności gospodarczej w celu obiektywnej oceny realizacji planów biznesowych i osiągniętej efektywności produkcji, kompleksowej identyfikacji zapasów wewnątrzprodukcyjnych i ich mobilizacji w celu poprawy efektywności biznesowej w kolejnych okresach.

Cechą bieżącej analizy jest retrospektywne spojrzenie na działalność gospodarczą, badanie zachodzących procesów i zjawisk oraz identyfikacja niewykorzystanych zasobów. Analiza bieżąca stanowi integralny element kalkulacji handlowej przedsiębiorstwa i przeprowadzana jest przy sumowaniu wyników działalności gospodarczej. Bieżąca analiza charakteryzuje się pełnym uwzględnieniem wszystkich aspektów działalności gospodarczej, angażując w jej realizację wszystkie działy i służby przedsiębiorstwa. Bieżąca analiza prowadzona jest przede wszystkim w oparciu o udokumentowane źródła informacji oparte na sprawozdawczości księgowej i statystycznej. Umożliwia to typizację procedur analitycznych i stosowanie jednolitych metod. Ważnym kierunkiem doskonalenia bieżącej analizy ekonomicznej jest jej powszechne zastosowanie metody matematyczne oraz komputer do odbioru i przetwarzania informacji gospodarczej, co zwiększa jej efektywność. Wynika to ze skrócenia czasu analizy; pełniejsze ujęcie wpływu czynników na wyniki działalności gospodarczej; zastąpienie obliczeń przybliżonych lub uproszczonych obliczeniami dokładnymi; formułowanie i rozwiązywanie nowych, wielowymiarowych problemów, które są praktycznie niemożliwe do wykonania ręcznie i tradycyjnymi metodami.

Klasyfikacja problemów bieżącej analizy pozwala na usprawnienie formułowania codziennych problemów analitycznych i identyfikację ogólnych wzorców ich rozwiązywania.

Klasyfikacja bieżących zadań analitycznych opiera się na zasadzie badania działalności gospodarczej przez pryzmat realizacji ustalonych zadań: planów, harmonogramów, norm, poleceń, zleceń pracy itp. W związku z tym można rozważyć trzy zasadniczo ważne uogólnione zadania bieżącej analizy.

1. Analiza i ocena napięcia i ważności biznesplanu (celi planu).

2. Identyfikacja czynników działalności gospodarczej i ilościowa ocena ich wpływu na ogólne wskaźniki.

3. Obiektywna ocena pracy przedsiębiorstwa i jego oddziałów.

Bez oceny intensywności i zasadności biznesplanu nie da się określić stopnia wykorzystania zasobów produkcyjnych i intensywności poniesionych kosztów. Luźny plan zmniejsza motywację do pracy i twórczą aktywność pracowników oraz zniekształca obraz stosunków pracy. Stały wpływ tego czynnika ostatecznie prowadzi do spadku aktywności gospodarczej, przekroczenia kosztów i spadku wydajności produkcji.

Tradycyjne dla współczesnej analizy działalności gospodarczej jest zadanie identyfikacji czynników zjawiska gospodarczego i ilościowego określenia ich wpływu na ogólne wskaźniki aktywności gospodarczej. W procesie rozwiązywania tego problemu wykorzystuje się metody deterministycznego i stochastycznego modelowania czynnikowego.

Najczęściej konieczna jest analiza i ocena odchyleń od planu, standardu i wyników poprzedniego okresu. Ważne jest nie tylko zidentyfikowanie samego faktu odchylenia, ale także ustalenie jego przyczyn. Tym samym analityk od razu wpada w sferę problemów analizy wieloczynnikowej, badania zależności bezpośrednich i pośrednich, badania zależności obserwowalnych i nie bezpośrednio obserwowalnych (ukrytych).

W procesie modelowania deterministycznego badane zjawisko lub wskaźnik ekonomiczny rozkłada się na czynniki bezpośrednie.

Bezpośrednia analiza czynnikowa ma na celu identyfikację poszczególnych czynników, które wpływają na zmiany wskaźnika lub procesu wydajności; ustalić formy deterministycznej zależności pomiędzy efektywnym wskaźnikiem a pewnym zbiorem czynników i wreszcie określić rolę poszczególnych czynników w zmianie efektywnego wskaźnika ekonomicznego.

Zagadnienia bezpośredniej deterministycznej analizy czynnikowej stanowią najczęstszą grupę problemów w analizie działalności gospodarczej. Podstawą deterministycznego modelowania układu czynnikowego jest możliwość skonstruowania identycznej transformacji pierwotnego wzoru wskaźnika ekonomicznego w oparciu o teoretycznie założone bezpośrednie powiązania tego wskaźnika z innymi wskaźnikami czynnikowymi. Jest to prosty i skuteczny sposób sformalizowania relacji wskaźników ekonomicznych do analizy i oceny zmian wskaźnika ogólnego. Zatem analiza wpływu czynników na zmiany wielkości produkcji ma na celu ilościową ocenę wpływu na realizację planu (lub odchylenia od poprzedniego okresu) wielkości produkcji zmian następujących czynników :

* jakość produktu;

* struktura produktu;

* Wady produkcyjne;

* współpraca produkcyjna;

* ilość czasu przepracowanego przez pracowników;

* średnia godzinowa wydajność pracy pracowników.

Wielkość negatywnych wpływów liczona jest jako rezerwa na ewentualny wzrost wielkości produkcji w analizowanym okresie.

Bieżąca analiza wymaga obszernych informacji nie tylko o planowanych i raportowanych wartościach wskaźników, ale także o wskaźnikach zużycia materiałów, robocizny, wynagrodzenie oraz inne elementy planowanych i rzeczywistych wielkości produkcji. Dlatego bardziej racjonalne jest prowadzenie bieżącego monitorowania i analizy działalności przedsiębiorstwa w sposób synchroniczny z planowaniem w oparciu o jego środowisko informacyjne.

Analiza operacyjna przeprowadzana jest w trakcie działalności produkcyjnej i stanowi element planowania i kontroli wysyłek. Analizę operacyjną przeprowadza się zwykle według następujących grup wskaźników: produkcja, wysyłka i sprzedaż produktów, wykorzystanie siły roboczej, urządzenia produkcyjne, zasoby materialne, koszt, zysk, rentowność, wypłacalność. Analiza opiera się na pierwotnych danych księgowych: operacyjnych, technicznych, księgowych, statystycznych.

Celem operacyjnej analizy ekonomicznej jest cel operacyjny ocena ekonomiczna krótkoterminowe zmiany w procesach produkcyjnych w stosunku do zadanego programu rozwoju zarządzanego systemu gospodarczego i zapewnienia jego efektywnego funkcjonowania.

Skuteczność analizy to przede wszystkim aktualność identyfikacji i badania krótkoterminowych zmian zachodzących w procesach gospodarczych, które albo grożą wyprowadzeniem zarządzanego systemu z zadanego kierunku i tempa rozwoju, albo sygnalizują pojawienie się dodatkowych rezerw, które pozwalają na szybkie przejście na bardziej efektywny tryb pracy. Pomijanie okresu, w którym działają przyczyny generujące odchylenia od programu, powoduje, że nawet wyniki analizy operacyjnej stają się bezużyteczne, gdyż po tym momencie powstaje nowa sytuacja gospodarcza z nowymi zależnościami przyczynowo-skutkowymi elementów i nowymi konsekwencjami gospodarczymi.

Ta specyfika operacyjnej analizy ekonomicznej wyklucza jednoznaczną odpowiedź na pytanie, przez jakie okresy w ciągu miesiąca taką analizę należy przeprowadzać. Zależy to od szeregu okoliczności: po pierwsze, od treści zarządzanych wskaźników ekonomicznych, bliskości ich powiązania ze wskaźnikami surowców naturalnych i innych procesów produkcyjnych, częstotliwości i wielkości zmian tych wskaźników oraz ich wpływu na rozwój gospodarki. zarządzany obiekt jako całość; po drugie, z konieczności przewidywania pewnych nadchodzących krótkoterminowych zmian w procesach produkcyjnych i ich konsekwencji ekonomicznych; po trzecie, z tego, że przeprowadzenie analizy operacyjnej, opracowanie i wdrożenie decyzji operacyjnych zapewniających terminową regulację procesów produkcyjnych wymaga czasu.

Analizę operacyjną należy odróżnić od szybkiej, zwanej czasem także operacyjną, analizą końcową. Przykładowo, zgodnie z wynikami postu, tj. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa za miesiąc lub rok, przeprowadzona w krótkim czasie, z reguły nie pozwala na szybką, bezpośrednią regulację procesów produkcyjnych, gdyż przedmiotem jej badania są uśrednione uogólnione wyniki wzajemne oddziaływanie wielu krótkotrwałych zmian, które zaszły w stosunku do chwili obecnej w dłuższym okresie. Analiza taka, zwana w literaturze specjalistycznej okresową, odgrywa równie ważną rolę w obecnych i przyszłych systemach zarządzania produkcją.

Główne zadania analizy operacyjnej:

* systematyczna identyfikacja poziomu realizacji szacunków i zaplanowanych celów przez centra odpowiedzialności; określenie i obliczenie wpływu czynników zmieniających wskaźniki z danego poziomu;

* usystematyzowanie pozytywnych i negatywnych przyczyn odchyleń;

* terminowe przekazywanie otrzymanych informacji do systemu kontroli;

* opracowywanie i wdrażanie działań usprawniających operacyjne zarządzanie produkcją i zwiększających jej efektywność.

Analiza operacyjna jest jak najbardziej zbliżona do procesów produkcyjnych i opiera się na systemie podstawowych dokumentów i raportów przedsiębiorstwa.

Obiekty analizy operacyjnej:

* plan produkcji przedsiębiorstwa i jego oddziałów (pod względem wartości i w naturze);

* plan sprzedaży produktów i dostaw w ramach kontraktów;

* struktura produkcji (w asortymencie lub według pozycji produktowych),

* rytm uwalniania produktu;

* stan i wykorzystanie urządzeń produkcyjnych;

* wykorzystanie czasu pracy i personelu;

*zapewnienie zasobów materialnych, paliw, energii, komponentów i zakupionych produktów;

* poziom wad produkcyjnych, strat bezproduktywnych i kosztów;

* jakość pracy administracji i menedżerów;

* poziom kosztów wytworzenia oraz koszt wytworzenia poszczególnych wyrobów, zespołów, części, usług i robót;

* wielkość i dynamika zapasów, sald produktów gotowych i produkcji w toku;

* wydatki na wynagrodzenia i dodatki rzeczowe dla pracowników;

* realizacja planu zysków i innych wskaźników finansowych;

* stan i wykorzystanie kapitału obrotowego;

* wypłacalność przedsiębiorstwa i jego kondycja finansowa.

Analiza prospektywna to rodzaj analizy, która bada zjawiska działalności gospodarczej struktur biznesowych z perspektywy przyszłości, tj. perspektywy ich rozwoju. Z reguły w trakcie takiej analizy prognozowane są przychody, koszty i wyniki finansowe dla analizowanej perspektywy oraz opracowywane są odpowiednie decyzje zarządcze.

Głównymi celami analizy długoterminowej jest dostarczenie organom zarządzającym przedsiębiorstw i stowarzyszeń informacji o możliwych sposobach osiągnięcia określonych wyników działalności gospodarczej w przyszłości, określenie obiektywnych wzorców rozwoju procesów gospodarczych, ocena wykonalności niektórych planów decyzji i ich zgodności z wewnętrzną logiką rozwoju gospodarczego.

Jest to zazwyczaj długoterminowa funkcja zarządcza. Niektóre elementy analizy prospektywnej są wykorzystywane w bieżących i kierownictwo operacyjne przygotować proaktywne informacje. Analiza prospektywna polega na dogłębnym badaniu i analizie informacji o teraźniejszości i przeszłości przedsiębiorstwa w przewidywaniu nowych czynników i zjawisk działalności gospodarczej oraz analitycznej „inteligencji” przyszłości. Analiza prospektywna to wstępna analiza ekonomiczna zarówno w odniesieniu do wyników działalności gospodarczej, jak i w odniesieniu do procesów gospodarczych, tj. analizy przeprowadzane są w celu usprawnienia procesów biznesowych. Analiza taka jest konieczna zarówno do opracowania długoterminowych planów działań, jak i oceny oczekiwanych rezultatów realizacji zaplanowanych zadań. Na podstawie badania wzorców rozwoju zjawisk i procesów gospodarczych analiza długookresowa identyfikuje najbardziej prawdopodobne ścieżki tego rozwoju oraz daje podstawę do wyboru i uzasadnienia decyzji planistycznych w perspektywie długoterminowej.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje podejmowanie nie tylko krótkoterminowych, ale także długoterminowych decyzji strategicznych. Pod tym względem wyróżnia się analizę krótkoterminową i strategiczną.

Wyniki analizy strategicznej mają zasadniczy wpływ na przyszłą pozycję organizacji. Dlatego konieczne jest dogłębne wstępne badanie perspektyw organizacji w odpowiednim otoczeniu gospodarczym.

Techniki i metody analizy prognoz krótkoterminowych, oparte przede wszystkim na podziale kosztów na stałe i zmienne, w długim okresie tracą swoją moc. Wynika to z faktu, że wydłużenie okresu planowania (podstawy skali) powoduje istotne korekty zachowań kosztowych. Koszty, które są stałe krótkoterminowy, w dalszej perspektywie okazują się zmienne i odwrotnie, określone koszty zmienne, które dla analizy zarządczej są niezmienione, takimi nie są.

Analiza zarządzania strategicznego opiera się na innych zasadach niż analiza perspektywy krótkoterminowej. Podczas analizy strategicznej uwzględniane są różne czynniki determinowane stanem otoczenia zewnętrznego (według pozaksięgowych źródeł informacji). Należą do nich rynki towarów i usług, stopy procentowe i notowania walut ustalane przez organizacje rządowe i komercyjne, boom gospodarczy, wysoką inflację, spadek produkcji, zwiększoną konkurencję itp.

Poważne miejsce w analizie strategicznej zajmuje uwzględnienie dodatkowych kosztów poprawy jakości i czynnika czasu jako źródeł dodatkowych korzyści konkurs. Według prof. MAMA. Vakhrushina „cel analizy strategicznej zostanie osiągnięty tylko wtedy, gdy oparte na niej długoterminowe decyzje zarządcze umożliwią osiągnięcie adekwatności pomiędzy wymaganiami otoczenia zewnętrznego a możliwościami organizacji”.

Naszym zdaniem dla powodzenia analizy strategicznej ważne jest nie tylko sformułowanie samego pojęcia „analizy strategicznej”, ale także ustalenie jej celów, zadań, obiektów i innych elementów. Wszystkie te koncepcje podsumowano i przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1

Istota, cele, zadania, metody analizy strategicznej


Istota	Rodzaj kompleksowej analizy ekonomicznej działalności gospodarczej, która bada zjawiska i procesy gospodarcze z perspektywy przyszłości, tj. perspektywy ich rozwoju
Podstawowe cele	Dostarczanie organom zarządzającym przedsiębiorstw informacji o możliwych sposobach osiągnięcia określonych wyników działalności gospodarczej w przyszłości, ustalaniu obiektywnych wzorców rozwoju procesów gospodarczych, ocenie wykonalności określonych planowanych decyzji i ich zgodności z wewnętrzną logiką rozwoju gospodarczego
	Prognozowanie działalności gospodarczej. Naukowe uzasadnienie obiecujących rozwiązań. Ocena oczekiwanej wydajności prognozy długoterminowe i plany długoterminowe.
	Przyszłe skutki funkcjonowania segmentów biznesowych
Przedmioty	Menedżerowie, analitycy
	Metody prognozowania oparte na szeregach czasowych: prognozowanie przy założeniu, że wartości poprzednich poziomów szeregu nie zmienią się w przyszłości, prognozowanie przy założeniu, że średnie wartości poprzednich poziomów nie zmienią się w przyszłości, prognozowanie poprzez metoda ekstrapolacji matematycznej, modelowanie prognoz regresyjnych, prognozowanie metodą izolowania składowych szeregu czasowego
	Przekracza 12 miesięcy
Główni konsumenci	Zarządzanie przedsiębiorstwem, właściciele
Stopień otwartości informacji	Stanowi tajemnicę handlową i ma charakter poufny

Podsumowując, należy zauważyć, że w krajach o gospodarce rynkowej, które mają bardziej stabilne zewnętrzne otoczenie gospodarcze niż w Rosji, techniki rachunkowości i analizy strategicznej, rachunku kosztów funkcjonalnych (ABC) i systemu kosztów docelowych (TC) są zyskują coraz większe znaczenie, strategiczne zarządzanie kosztami (SCM) oraz analiza oparta na koncepcji strategicznych jednostek biznesowych (SBU). Wyjątkowe znaczenie analizy strategicznej i jej perspektywy dla rozwijającej się gospodarki rynkowej powodują konieczność stworzenia metodologii jej realizacji, uwzględniającej specyfikę rosyjskich warunków gospodarczych.

ROZDZIAŁ II. CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

2. 1 Wstępne dane do części praktycznej

opcja 1





surowce i podstawowe materiały
zakupione komponenty i półprodukty
paliwo i energia do celów technologicznych
Inne materiały





wynagrodzenie podstawowe OPR
dodatkowe wynagrodzenie


odpisy amortyzacyjne
ogólne koszty produkcji, tysiące rubli.


straty z małżeństwa
ogólne wydatki służbowe, tysiące rubli.
koszty zarządzania organizacją
opłaty i odliczenia
wydatki handlowe, tysiące rubli
inne wydatki, tysiące rubli

	Produkt A	Produkt B	Produkt C
	Wielkość produkcji, tys. sztuk	Koszty, tysiące rubli	Wielkość produkcji, tys. sztuk	Koszty, tysiące rubli	Wielkość produkcji, tys. sztuk	Koszty, tysiące rubli








Wrzesień



Razem za rok

2. 2 Analiza wyników działalności gospodarczej przedsiębiorstwa

1. Porównaj raportowane dane z planowanymi wskaźnikami i określ odchylenia.

2. Określ tempo wzrostu kluczowych wskaźników efektywności.

3. Przeanalizuj otrzymane dane i wyciągnij wnioski na temat realizacji planu, porównaj dynamikę wskaźników i wyciągnij wniosek o charakterze faktycznych zmian, które zaszły w ciągu roku.

Tabela 1 – Analiza wyników biznesowych

	Wskaźniki			Odchylenie


	Przychody ze sprzedaży produktów, towarów, robót budowlanych, usług, w tysiącach rubli.
	Koszt sprzedanych produktów, tysiące rubli.
	Koszty materiałowe produkcji, tysiące rubli.
	Wyjście materiału (strona 1:strona 3), pocierać.
	Przeciętna liczba pracowników, ogółem, osoby.
	w tym liczba głównych pracowników produkcyjnych
	Udział pracowników produkcji podstawowej w średnia liczba pracujący (strona 6: strona 5)*100,%
	Wydajność pracy jednego pracownika (linia 1: linia 5), tysiące rubli.
	w tym średnia produkcja jednego robotnika w produkcji podstawowej [strona 1: strona 6], tysiąc rubli.
	Intensywność pracy programu produkcyjnegołącznie tysiąc godzin
	Całkowite koszty pracy, tysiące rubli.
	Wydatki na wynagrodzenie ODP, tysiące rubli.
	Koszt za godzinę ODA, rub. (str. 12/str. 10)
	Średni koszt środków trwałych, tysiące rubli.
	Wydatki na konserwację i eksploatację sprzętu, tysiące rubli.
	Produktywność kapitału (wiersz 1/wiersz 14), rub.
	Stosunek kapitału do pracy (wiersz 14/wiersz 6), tysiące rubli.
	Zysk ze sprzedaży, tysiące rubli.
	Zwrot ze sprzedaży, (linia 18:linia 1) %

Z powyższych danych jasno wynika, że rzeczywiste wartości dla prawie wszystkich elementów analizy, z wyjątkiem produktywności kapitału, przekraczają planowane wskaźniki o 0,2-11,4 proc., co wskazuje na pozytywną dynamikę rozwoju przedsiębiorstwa i przekroczenie planu .

W okresie sprawozdawczym rzeczywiste przychody przekroczyły plan o 2%, natomiast koszty materiałów wzrosły o 1,7%, wzrosły koszty pracy (2%), wzrosły koszty i koszty utrzymania środków trwałych (odpowiednio 4 i 6,5%), kapitał wykorzystanie wzrosło o 5%. Wydajność pracy wzrosła o 1,6 proc. Z powyższego możemy wywnioskować, że dodatnia dynamika wskaźników w przedsiębiorstwie może wiązać się z uruchomieniem nowego sprzętu, w wyniku czego istnieje potrzeba podwyższenia wynagrodzeń pracowników, co może wiązać się z koniecznością pracy na bardziej złożonym sprzęcie lub opanuj nowe funkcje zawodowe. Jednak kwalifikacje pracowników na tym etapie nie odpowiadają poziomowi środków trwałych, o czym świadczy niewielki wzrost wydajności pracy w porównaniu ze wzrostem kosztów materiałów i kosztów utrzymania sprzętu. Świadczy o tym także spadek wskaźnika produktywności kapitału o 3,1%.

Ponadto oczywistym negatywnym czynnikiem w w tym przypadku Można zwrócić uwagę na znaczny wzrost kosztów zarządzania organizacją i związanych z tym składek na świadczenia społeczne. Oznacza to, że kierownictwo zaczęło otrzymywać wyższe pensje (ponieważ liczba pracowników nieznacznie wzrosła, ale koszty zarządzania były bardzo znaczące), ale zwrot znacznie spadł.

Poza tym ze wskaźników negatywnych można także rozpoznać wzrost kosztów o 4%, podczas gdy przychody wzrosły jedynie o 2%. Jednakże tę lukę we wskaźnikach niweluje znaczny wzrost rzeczywistego zysku i rentowności sprzedaży (odpowiednio 11,3 i 11,4%); znaczny wzrost można wiązać ze wzrostem popytu na produkty w bieżącym okresie pod wpływem czynniki zewnętrzne (bo wewnętrzne muszą być uwzględnione i brane pod uwagę przy obliczaniu planowanych wskaźników) zdeterminowane zachowaniami konsumentów.

Lub przy obliczaniu planowanych wskaźników pozycje te zostały zaniżone, co wskazuje na problemy w zarządzaniu przedsiębiorstwem (chęć „popisywania się” znacznym wzrostem wskaźników zysku itp.).

Powyższe wskazuje na szeroki poziom rozwoju przedsiębiorstwa (wzrost poprzez zaangażowanie dodatkowych zasobów w produkcję, a nie udoskonalanie technologii).

Konieczne jest przeanalizowanie wykorzystania środków trwałych i zidentyfikowanie przyczyny irracjonalności oraz, jeśli to możliwe, wyeliminowanie jej. Podnoszenie kwalifikacji pracowników, aby mogli pełniej wykorzystywać środki trwałe. Przeprowadź analizę przyczyn odchyleń w planowanych i rzeczywistych zyskach oraz rentowności, a zidentyfikowane czynniki uwzględnij w obliczeniach przy późniejszym ustalaniu wartości planowanych wskaźników. Przeanalizuj pracę działu planowania, zidentyfikuj przyczyny tak znaczących odchyleń i, jeśli to konieczne, podejmij działania.

2. 3 Analiza wpływu czynników na wielkość produkcji

2. Postępowanie Analiza czynników zmiany wolumenu sprzedaży produktów.

Tabela 2 - Obliczanie wpływu czynników związanych z efektywnością wykorzystania zasobów materialnych na dynamikę przychodów (metodą różnic bezwzględnych)

Tabela 3 - Obliczanie wpływu czynników związanych z efektywnością wykorzystania zasobów pracy na dynamikę przychodów (metodą różnic bezwzględnych)

<...>

Podobne dokumenty

test, dodano 17.06.2009

Uczenie się istota ekonomiczna, rodzaje, budowa, czynniki i rezerwy obniżające koszty produkcji. Uwzględnienie cech sporządzania kosztorysów produkcji i sprzedaży produktów. Analiza powstawania i podziału zysków przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 31.05.2010

streszczenie, dodano 11.03.2007

Identyfikacja i badanie najskuteczniejszych metod i technik analizy kosztów produkcji i sprzedaży produktów. Określenie zależności kosztów od wielkości produkcji i zysku. Zarządzanie kosztami, wykorzystanie zasobów materialnych i pracy.

praca na kursie, dodano 15.01.2011

Metody kompleksowe oceny, stosowany w analizie ekonomicznej. Charakterystyka stosowanego systemu wskaźników. Analiza wyników finansowych i rentowności przedsiębiorstwa. Pojęcie celu analizy zarządczej. Analiza wielkości produkcji.

test, dodano 05.06.2010

Analiza stopnia wpływu na wielkość sprzedaży poszczególnych czynników związanych z wykorzystaniem zasobów pracy. Ekstensywne i intensywne czynniki wzrostu gospodarczego organizacji. Analiza wielkości produkcji i sprzedaży. Analiza kosztów i kosztów produkcji.

praca na kursie, dodano 16.06.2011

Badanie kosztów produktu. Ocena poziomu wskaźników zysku i rentowności. Przeprowadzenie analizy kosztów produkcji w podziale na elementy i pozycje kosztowe. Wielkość rafinacji ropy naftowej spółki. Struktura produkcji produktów naftowych. Minimalizacja kosztów.

praca na kursie, dodano 28.11.2014

Pojęcie, treść ekonomiczna i rodzaje kosztów oraz ich klasyfikacja kosztów. Analiza dynamiki i struktury kosztów produkcji i sprzedaży. Rezerwy na obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży produktów. Analiza opłacalności.

praca na kursie, dodano 22.11.2008

Typologia typów analizy ekonomicznej. Treść analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Analiza finansowa jako przedmiot pracy audytorów. Schemat analizy ekonomicznej działalności przedsiębiorstw. Główne kierunki analizy zarządczej przedsiębiorstwa.

test, dodano 31.10.2009

Analiza wielkości produkcji w surowcach naturalnych i pod względem wartości. Wahania sezonowe, deterministyczny model czynnikowy do analizy wielkości produkcji. Obliczenie ilościowego wpływu zmian czynników w nim zawartych na uzyskany wskaźnik.

Proces zarządzania- ciągły, ukierunkowany proces społeczno-ekonomiczny i organizacyjno-techniczny, realizowany przy użyciu różnych metod i środków technicznych dla osiągnięcia celów.

Celem głównym systemu zarządzania jest zapewnienie warunków niezbędnych do realizacji postawionych celów, a wśród nich decydujące miejsce zajmują ekonomiczne metody ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli.

System sterowania rozróżnia systemy sterowania i systemy kontrolowane:

o System sterowania - zbiór organów, środków, narzędzi i metod zarządzania;
o kontrolowany system - najczęściej proces produkcyjno-handlowy.

Systemy sterowania i kontrolowane są ze sobą powiązane i stanowią zamkniętą pętlę sterowania. Z kolei zarządzanie można uznać za proces oddziaływania organów zarządzających na produkcję materialną za pomocą określonych metod.

Zarządzanie, będąc procesem informacyjnym, zwykle pozostaje niezmieniona w strukturze działania. Do takich operacji należą:

o otrzymywanie, przetwarzanie, przechowywanie informacji;
o opracowanie decyzji zarządczej;
o przeniesienie działań kontrolnych na obiekt;
o kontrola wykonania;
o analiza skutków podjętej decyzji. Proces zarządzania dzieli się na funkcje główne i usługowe (ryc. 1.1).

Ryż. 1.1. Funkcje procesu sterującego

Funkcja planowania obejmuje planowanie długoterminowe, bieżące i operacyjne. Jednocześnie wszystkie rodzaje prac prowadzone są w powiązanych ze sobą etapach: ocena sytuacji zewnętrznej; ustalanie zapotrzebowania na produkty; stworzenie systemu powiązań i kształtowanie przepływów informacji dla planowania; określenie głównych celów i zadań; rozwój plany ogólne od dłuższego czasu, aktualne plany. Planowanie operacyjne uzupełnia planowanie bieżące i wiąże się z opracowywaniem planów na krótkie okresy czasu.

Funkcja organizacji zapewnia powstawanie czasoprzestrzennych odchyleń i proporcji w wykorzystaniu materialnych elementów produkcji i pracy.

Funkcja kontrolna jest zgodna z rachunkowością i obejmuje kontrolę regularną i okresową, która objawia się identyfikacją i selekcją danych odzwierciedlających realizację zaplanowanych celów, standardów oraz odstępstw od nich.

Regulacja jest funkcją systemu sterowania, która zapewnia kierunek działania obiektu sterowania zgodnie z planem. Jego rola wyraża się w korekcie, dzięki której eliminowane są przypadkowe odchylenia systemu. W zależności od obiektów wyróżnia się regulację zapasów, kosztów produkcji i harmonogramów.

Funkcja księgowa ma na celu odzwierciedlanie wyników działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, dostarczanie danych o stanie obiektu zarządzania przez określony czas i obejmuje rachunkowość rachunkową, statystyczną i operacyjną. Do obowiązków księgowego należą: organizacja i prowadzenie księgowości, planowanie i kontrola, raportowanie wewnętrzne i zewnętrzne, ocena i doradztwo, praca z podatkami, księgowość i kontrola aktywów, ocena ekonomiczna i dogłębna analiza. Księgowy musi znać potrzeby menedżerów różnych szczebli, doskonalić technikę pracy księgowej, aby w pełni przyczyniać się do rozwiązywania problemów zarządczych.

Analiza zarządzania jako funkcja systemu zarządzania obejmuje ocenę czynników wewnętrznych i zewnętrznych aktualnej sytuacji, ogólnych tendencji w rozwoju procesów gospodarczych, możliwych rezerw na zwiększenie efektywności produkcji; przewiduje ocenę stopnia napięcia i realizacji planu dla wszystkich typów wskaźników, badanie postępu operacyjnego wdrażania planu, przyczyn zakłócających i sposobów ich eliminacji.

Analiza zarządcza, oparta na danych księgowych, stanowi podstawę prawidłowego planowania, poprzedza planowanie, kończy realizację planu i przebiega w trakcie jego operacyjnego wdrażania.

Analiza jest ściśle powiązana z rachunkowością i kontrolą. Rachunkowość niesie informacje o stanie obiektu kontrolnego. Kontrola polega na porównaniu informacji księgowych z informacjami regulacyjnymi i wiąże się z sankcjami audytowymi i administracyjnymi. Jeżeli kontrola ustala jedynie fakt samego odchylenia, zadaniem analizy przy wykorzystaniu danych zgromadzonych przez rachunkowość i kontrolę jest zbadanie:

o wzorce odchyleń, ich stabilność;
o czynniki, które spowodowały ich konkretne przyczyny;
o wielkość ewentualnych rezerw przy eliminowaniu zakłócających wpływów;
o możliwe sposoby realizacji rezerw;
o ich skuteczność;
o perspektywy rozwoju.

Zadania analizy zarządczej są znacznie szersze niż funkcje kontrolne.

Analiza zarządcza jest ważnym elementem systemu zarządzania. Ma na celu zapewnienie aparatowi zarządzającemu organizacji lub przedsiębiorstwa informacji niezbędnych do zarządzania i kontrolowania działalności organizacji oraz wspomagania aparatu zarządzającego w wykonywaniu jego funkcji.

Analiza reprezentuje merytoryczną stronę procesu zarządzania organizacją. Służy jako narzędzie do przygotowania decyzji zarządczej.

Optymalność decyzji zarządczych zależy od rozwoju polityki różne kierunki działalność przedsiębiorstwa:

o jakość analizy zarządczej;
o rozwój polityki księgowej i podatkowej;
o opracowanie kierunków polityki kredytowej;
o jakość zarządzania kapitałem obrotowym, zobowiązaniami i należnościami;
o analiza i zarządzanie kosztami, w tym wybór polityki amortyzacyjnej.

Opracowanie decyzji zarządczej (patrz rys. 1.2) jest jednym z głównych zadań procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza zarządcza w procesie zarządzania pełni rolę

Ryż. 1.2. Kolejność podejmowania decyzji zarządczych

element sprzężenia zwrotnego pomiędzy systemem sterowania i systemem kontrolowanym. Organ kontrolny przekazuje informację o rozkazie do obiektu sterującego, który zmieniając swój stan, poprzez informację zwrotną informuje organ kontrolny o wynikach polecenia i o własnym nowym stanie.

Informacja zwrotna pokazuje, jak określone decyzje kierownictwa wpłynęły na proces produkcyjno-ekonomiczny, co pozwala na poszukiwanie alternatywnych rozwiązań oraz zmianę kierunku i metod pracy. Informacja zwrotna obejmuje zestaw technik i relacji między ludźmi.

Hierarchia informacji zwrotnej w analizie zarządczej jest zbudowana w taki sposób, że decyzje zarządcze operacyjne podejmowane są na niższych poziomach w oparciu o maksymalną ilość dostarczonych danych (ryc. 1.3).

Mówiąc o roli analizy zarządczej w zarządzaniu organizacją, należy podkreślić następujące kwestie. A więc analiza:

o pozwala na ustalenie podstawowych wzorców rozwoju przedsiębiorstwa, identyfikację czynników wewnętrznych i zewnętrznych, stabilny lub losowy charakter odchyleń oraz jest narzędziem rozsądnego planowania;
o promuje lepiej wykorzystać zasoby, identyfikacja niewykorzystanych szans, wskazanie kierunków poszukiwania rezerw i sposobów ich wykorzystania;

Ryż. 1.3.

o przyczynia się do wychowania kadry organizacji w duchu gospodarności i gospodarności;
o wpływa na doskonalenie mechanizmu samowystarczalności przedsiębiorstwa, jak i samego systemu zarządzania, ujawniając jego mankamenty, wskazując sposoby lepszej organizacji zarządzania.

Ze względu na aspekt czasowy w analizie zarządzania możemy wyróżnić wstępne, bieżące, późniejsze i widoki perspektywiczne(patrz ryc. 1.4). Każdy z nich jest niezbędny do podejmowania decyzji zarządczych przez określonych menedżerów na określonym etapie działalności przedsiębiorstwa (patrz ryc. 1.5).

Analiza zarządcza zmniejsza niepewność sytuacji wyjściowej i ryzyko związane z wyborem właściwego rozwiązania.

W procesie decyzyjnym można wyróżnić cztery główne fazy.

1. Badanie położenia początkowego, zbieranie i przekazywanie informacji o stanie rzeczywistym obiektu sterującego. Ten ważny aspekt praca analityczna organów zarządzających, pozwalająca określić obecne i przyszłe warunki, w jakich zlokalizowany jest obiekt zarządzania oraz porównać je z celami ogólnymi w celu sformułowania głównych problemów decyzyjnych.
2. Przetwarzanie informacji, przygotowanie i podejmowanie decyzji. Prowadzone jest kompleksowe przetwarzanie informacji, porównywanie, identyfikacja przyczyn i różne

Ryż. 1.4.

możliwe opcje alternatywne, ustalane są kryteria. Projekty są opracowywane, prowadzone są studia ich wykonalności, ustalane są cele ogólne i zadania, biorąc pod uwagę dostępne zasoby. Zadaniem analizy ekonomicznej na tym etapie jest wybór najlepszej opcji.

3. Organizacja i realizacja decyzji, wydawanie poleceń obiektowi kontroli w celu wyeliminowania zidentyfikowanych odchyleń.
4. Obliczanie i kontrola wykonania decyzji. Analizowana jest rzeczywista skuteczność rozwiązań. Jednym z najważniejszych rodzajów decyzji jest plan, a analiza ekonomiczna jest narzędziem pozwalającym uzasadnić plany, wybrać opcje, ocenić stopień ich realizacji oraz czynniki, które wpłynęły na odstępstwo od planu.

Konieczne jest rozróżnienie poziomów podejmowania decyzji i co za tym idzie rozkładu informacji analitycznych na tych poziomach (patrz rys. 1.6). Na wszystkich poziomach systemu podejmowane są decyzje zgodne z dostępnymi informacjami i potrzebami produkcyjnymi.

Powiększony model systemu wsparcia analitycznego (CAO) składa się z bloków odpowiadających obiektom zarządzania oraz procesom produkcji i działalności gospodarczej.

Ryż. 1,5.

Ryż. 1.6. Poziomy podejmowania decyzji

Działalność produkcyjna i gospodarcza reprezentuje nakładanie się procesów na zasoby. Dane wejściowe to zasoby, materiały i przepływy materiałów, które przechodząc przez procesy, w tym proces produkcyjny, wychodzą w postaci wyników (gotowego produktu, zysku, transakcji finansowych), kończąc stary cykl procesów i rozpoczynając nowy.

Zarówno w systemach sterujących, jak i zarządzanych bloki informacji są przydzielane zgodnie z obiektami sterowania.

Obiekty pod kontrolą przez zasoby rozumie się środki pracy, przedmioty pracy, pracę i płace, zasoby finansowe) i wyniki (produkt pracy, koszty, zyski, transakcje finansowe).

Zasoby produkcyjne to:

A) środki pracy :
- - budynki (przemysłowe, mieszkalne itp.),
- - konstrukcje i urządzenia przesyłowe (hydrauliczne, rurociągi, linie energetyczne itp.),
- - maszyny i urządzenia energetyczne (urządzenia grzewcze, skomplikowane instalacje),
- - maszyny robocze (maszyny kompresorowe, pompy, urządzenia manipulacyjne),
- - pojazdy (transport samochodowy, transport przemysłowy itp.),
- - przyrządy pomiarowe (urządzenia do pomiarów elektrycznych i magnetycznych, mikroskopy optyczne, świetlne i elektronowe),
- - narzędzia i urządzenia (narzędzia główne, narzędzia pomocnicze);
B) przedmioty pracy - paliwo (stałe, płynne); energia (elektryczna, para, woda, sprężone powietrze); surowce i zaopatrzenie (podstawowe i pomocnicze); części zamienne do napraw; pojemnik; przedmioty o niskiej wartości i wysokim zużyciu; półprodukty (zakupione);
V) zasoby pracy - liczba pracowników przedsiębiorstwa według kategorii, wieku, wykształcenia, poziomu umiejętności; ruch liczb; czas pracy, jego straty; produktywność pracy w różnych miarach; fundusz wynagrodzeń, jego struktura według kategorii; skład funduszu wynagrodzeń, poziom wynagrodzeń;
G) zasoby finansowe - gotówka w kasie, na rachunku bieżącym, w pozostałych płatnościach; należności, zobowiązania i inne środki.

Wynikiem działalności produkcyjnej i gospodarczej są:

A) produkt pracy - produkty gotowe i prace przemysłowe zlecane na zewnątrz; produkty gotowe – produkty gotowe; części zamienne; dostawy spółdzielcze sprzedawane poza główną działalnością; półprodukty i wyroby warsztatów pomocniczych na zewnątrz;
B) wskaźniki efektywności produkcji - koszt produkcji; zysk i rentowność;
V) operacje finansowe - cykl operacji kończących wykorzystanie zasobów na różnych etapach obwodu. Obejmuje to tworzenie własnego kapitału obrotowego, wykorzystanie pożyczonych środków, zobowiązania, tworzenie różnych rezerw, odpisy amortyzacyjne i ukierunkowane finansowanie.

Procesy produkcyjne i działalność gospodarcza to:

A) dostarczać - zaczyna się od zakupu aktywów materialnych, a kończy się ich wejściem do produkcji;
B) produkcja - obejmuje wszystkie operacje, począwszy od momentu wejścia materiałów do produkcji, a skończywszy na przyjęciu gotowych wyrobów do magazynu przedsiębiorstwa;
V) sprzedaż - rozpoczyna się od wysyłki gotowych produktów, a kończy wpłynięciem przychodów na rachunek bankowy firmy, co zapewnia zwrot kosztów i utworzenie dochodu netto;
G) dystrybucja - zaczyna się od uzyskania przychodów, a kończy na stworzeniu przesłanek do wznowienia procesu produkcyjnego, które znajdują odzwierciedlenie w podziale części wpływów ze sprzedaży na zwrot kosztów materiałowych i odtworzenie zapasów, a zatem kończy się na początek nowego cyklu dostaw.

rozwiązanie do analizy zarządzania

Nowoczesny system zarządzania to złożony i wieloaspektowy proces. W dzisiejszych warunkach większość przedsiębiorstw charakteryzuje się podejmowaniem decyzji zarządczych w reakcji na bieżące problemy. Taka forma zarządzania rodzi szereg sprzeczności pomiędzy:

- interesy przedsiębiorstwa i interesy fiskalne państwa;
- koszt pieniężny i opłacalność produkcji;
- zwrot z kapitału własnego i rentowność rynków finansowych;
- interesy produkcyjne, usługi finansowe itp.

Ważnym zadaniem przedsiębiorstwa jest przejście do zarządzania działalnością finansowo-gospodarczą w oparciu o analizę sytuacja ekonomiczna biorąc pod uwagę wyznaczenie celów strategicznych dla przedsiębiorstwa, adekwatne stan rynku i znajdowanie sposobów ich osiągnięcia poprzez rozwiązywanie problemów taktycznych. Efektami działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa interesują się zarówno zewnętrzne podmioty rynkowe (konsumenci i producenci, wierzyciele, akcjonariusze, inwestorzy), jak i wewnętrzne (pracownicy działów administracyjnych i zarządzających, menadżerowie, właściciele itp.).

Skuteczne zarządzanie organizacją komercyjną wymaga stworzenia skutecznej usługi zarządzania, której cele obejmują: gromadzenie, przetwarzanie i aktualizację informacji technicznych, ekonomicznych i planistycznych; planowanie bieżące, operacyjne i strategiczne działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej organizacji oraz jej poszczególnych strukturalnych jednostek biznesowych; uogólnienie aktualnych informacji o makrootoczeniu organizacji komercyjnej, w tym informacji o charakterze marketingowym, technicznym, technologicznym i finansowym, w celu oceny efektywności działalności podmiotu gospodarczego i jego strukturalnych jednostek biznesowych (SBU); utworzenie skutecznej służby monitoringu wewnętrznego zapewniającej skuteczną kontrolę nad realizacją opracowanych i zatwierdzonych planów strategicznych i operacyjno-taktycznych organizacji i jej pionów strukturalnych, analityczne uzasadnienie praktycznych decyzji mających na celu dostosowanie działalności pionów strukturalnych organizacji w celu zwiększyć ich łatwość zarządzania i kapitalizację rynkową.

Analiza zarządcza ma na celu przekształcenie informacji ekonomicznych i pozaekonomicznych w informacje przydatne do podejmowania decyzji. Logiczne przetwarzanie, badanie, uogólnianie faktów, ich systematyzacja, wnioski, propozycje, poszukiwanie rezerw – to wszystko są zadania analizy zarządczej, która ma na celu zapewnienie słuszności decyzji zarządczych i zwiększenie jej efektywności.

Analiza zarządzania zapewnia ocenę czynników wewnętrznych i zewnętrznych aktualnej sytuacji, ogólnych trendów w rozwoju procesów gospodarczych, możliwych rezerw na zwiększenie efektywności produkcji; przewiduje analizę stopnia napięcia i realizacji planu dla wszystkich typów wskaźników, badanie postępu operacyjnego wdrażania planu, wpływających na niego negatywnych przyczyn i sposobów ich eliminacji.

Analiza jest narzędziem poznania obiektów i zjawisk środowiska wewnętrznego i środowiskowego, polegającym na analizie całości na jej części składowe oraz badaniu ich wzajemnych powiązań i współzależności.

Analiza ekonomiczna to system specjalistycznej wiedzy związany z badaniem procesów i zjawisk gospodarczych w ich wzajemnych powiązaniach, rozwijających się pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych.

Analiza finansowa jest częścią analizy ekonomicznej, reprezentującą system specjalistycznej wiedzy związanej z badaniem sytuacji finansowej organizacji i jej wyników finansowych, które kształtują się pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych, w oparciu o dane sprawozdawczości finansowej.

Analiza zarządcza jest częścią analizy ekonomicznej, która jest systemem specjalistycznej wiedzy związanej z badaniem zasobów przedsiębiorstwa w powiązaniu z jego możliwościami, które rozwijają się pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych, w celu zwiększenia efektywności jego funkcjonowania. wyniki finansowe oraz rozwijać zarządzanie taktyczne i strategiczne.

Celem analizy zarządczej jest uzyskanie kluczowych (najbardziej informacyjnych) parametrów, które dają obiektywny i najdokładniejszy obraz sytuacji ekonomicznej, biznesowej i wyników finansowych przedsiębiorstwa.

System celów analizy zarządczej to:

- ocena miejsca przedsiębiorstwa w danym segmencie działalności; określenie możliwości organizacyjnych i technicznych przedsiębiorstwa; ocena konkurencyjności produktu, potencjału rynkowego;
- analiza możliwości zasobów w celu zwiększenia produkcji i sprzedaży poprzez lepsze wykorzystanie środków pracy, przedmiotów pracy, zasobów pracy i finansowych;
- analiza możliwych wyników produkcji i sprzedaży produktów oraz sposobów przyspieszenia procesów produkcyjnych i sprzedażowych;
- podejmowanie decyzji dotyczących asortymentu i jakości wyrobów, wprowadzanie do produkcji nowych próbek wyrobów;
- opracowanie strategii zarządzania kosztami produkcji poprzez odchylenia, miejsca powstawania kosztów i odpowiedzialności;
- wybór polityki cenowej;
- analiza zależności pomiędzy wielkością sprzedaży, kosztami i zyskami w celu zarządzania progiem rentowności produkcji.

Cel analizy osiąga się w wyniku rozwiązania pewnego, powiązanego ze sobą zestawu problemów analitycznych.

Zadanie analityczne to określenie celów analizy, z uwzględnieniem możliwości organizacyjnych, informacyjnych, technicznych i metodologicznych analizy.

Przedmiotem analizy jest to, do czego zmierza analiza. W zależności od celów przedmiotem analizy zarządczej mogą być: działalność przedsiębiorstwa jako całości, produkcja, wydatki, wyniki finansowe lub analiza segmentu rynku lub Kompleksowa analiza efektywność wykorzystania zasobów itp.

Przedmiotem analizy jest osoba zajmująca się pracą analityczną i sporządzaniem raportów analitycznych (notatek) dla kadry kierowniczej, tj. analityk.

Analiza zarządcza rozwiązuje następujące problemy:

- ustala podstawowe wzorce rozwoju przedsiębiorstwa;
- identyfikuje czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, stabilny lub losowy charakter odchyleń i jest narzędziem świadomego planowania;
-promuje lepsze wykorzystanie zasobów, identyfikując niewykorzystane szanse, wskazując kierunki poszukiwania rezerw i sposobów ich wykorzystania;
- przyczynia się do wychowania kadry organizacji w duchu gospodarności i oszczędności;
- wpływa na doskonalenie mechanizmu samowystarczalności przedsiębiorstwa, jak i samego systemu zarządzania, ujawniając jego mankamenty, wskazując sposoby lepszej organizacji zarządzania.

Jeżeli rachunkowość dostarcza informacji, analiza zarządcza musi przekształcić je w informacje przydatne do podejmowania decyzji. Przetwarzanie logiczne, badanie przyczynowe, uogólnianie faktów, ich systematyzacja, wnioski, propozycje, poszukiwanie rezerw – to wszystko są zadania analizy zarządczej, która ma zapewnić ważność decyzji zarządczej i zwiększyć jej skuteczność.

Analiza zarządzania nie wzięła się znikąd. Jest metodologicznie powiązana z wieloma innymi dyscyplinami, które wnoszą znaczący wkład w teorię i metodologię analizy zarządzania.

Marketing z definicji zajmuje się interakcją pomiędzy przedsiębiorstwem a wolnym rynkiem. W ciągu ostatniej dekady coraz większą uwagę przywiązywano do decyzji strategicznych. Narzędzia i koncepcje, takie jak wartość marki, satysfakcja klienta, pozycjonowanie, analiza cyklu życia produktu, globalne zarządzanie marką, analiza i zarządzanie kategoriami oraz analiza potrzeb klientów zapewniają potencjał usprawnienia analizy i procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Najważniejszym wkładem, jaki finanse i rachunkowość wniosła do analizy zarządczej, jest analiza kosztów wytworzonych produktów, rozliczanie wydatków i przychodów, ocena przepływów finansowych, koncepcje, które należy uwzględnić przy ocenie wpływu strategii na wartość przedsiębiorstwo. Kolejnym wkładem jest bogaty zbiór badań na temat dywersyfikacji oraz fuzji i przejęć. Wkład dyscyplin finansowych w analizę zarządczą polega także na opracowaniu koncepcji ryzyka i systemu zarządzania ryzykiem.

Statystyka jest zarówno źródłem informacji, jak i w dużej mierze aparatem metodologicznym analizy zarządczej.

W zarządzanie strategiczne wykorzystuje gałąź teorii ekonomii zwaną organizacją przemysłową, która wykorzystuje takie pojęcia, jak struktura przemysłu, bariery wyjścia z rynku i grupy strategiczne. Dodatkowo opracowano koncepcję i wykorzystano ją do analizy integracji pionowej koszty transakcji. Wreszcie teoretycy ekonomii wnieśli swój wkład w koncepcję krzywej doświadczenia, która odgrywa ważną rolę w opracowywaniu strategii.

Znaczący wkład w rozwiązanie problemu zgodności ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, jego kulturą i systemami wnieśli eksperci z zakresu teorii organizacji. Pokazali, że niekonsekwencja w tym obszarze może przeszkodzić w prosperowaniu przedsiębiorstwa, a także opracowali wiele teorii i wytycznych wdrażania opracowanej strategii.

Dyscyplina tworzenia strategii nie tylko w coraz większym stopniu krzyżuje się z innymi dyscyplinami, ale sama staje się coraz bardziej dojrzała. Na jej dojrzałość wskazuje w szczególności duża liczba przeprowadzonych badań ilościowych, a także wysoki stopień rozwoju narzędzi i metod.

I oczywiście analiza zarządzania jest ściśle powiązana z innymi obszarami analizy ekonomicznej, do których należą teoria analizy ekonomicznej, analiza finansowa i analiza inwestycji.