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조직의 프로젝트 포트폴리오를 관리합니다. 조직의 포트폴리오 및 프로젝트 프로그램을 관리합니다. 조건부 유지 관리 비용, 천 루블

주석

이 작업은 IT 기업에서 포트폴리오 관리를 도입하는 과정을 강조합니다. 포트폴리오 관리 프로세스의 주요 단계, 수학적 통계 기법의 사용을 포함하여 포트폴리오 최적화 및 균형 조정의 중요성이 표시됩니다.

추상적인

포트폴리오 관리 구현 프로세스는 기사에 설명되어 있습니다. 포트폴리오 관리 프로세스의 주요 단계, 최적화의 중요성, 수학적 통계 방법과의 균형이 표시됩니다.

문제의 관련성

현대 기업은 경쟁에서 지지 않기 위해 끊임없이 발전해야 합니다. 이는 IT를 포함한 기업의 모든 측면에 적용됩니다. 대부분의 경우 구현은 정보 시스템프로젝트 구현을 통해 수행됩니다. 기업은 이러한 프로젝트를 여러 개 구현할 수 있으므로 시너지 효과를 얻으려면 이러한 프로젝트를 포트폴리오로 결합해야 합니다. 이는 회사의 포트폴리오 관리 존재가 회사 발전의 가장 중요한 조건 중 하나임을 의미합니다.

포트폴리오는 회사의 특정 비즈니스 목표를 달성하기 위해 느슨하게 관련된 프로젝트의 모음입니다. 포트폴리오 프로젝트 관리는 내부 및 외부 상황의 맥락에서 비즈니스에 가장 큰 수익을 창출하는 이니셔티브를 최적으로 선택하고 실행하기 위한 통합 프로세스입니다.

프로젝트 포트폴리오 관리는 프로젝트 관리 기술의 다음 단계입니다. 포트폴리오 관리로 시스템 보완 프로젝트 관리비즈니스 목표에 대한 프로젝트 활동 결과의 최적 및 최대 근사치를 위해 프로젝트를 시작, 중지 또는 변환해야 할 필요성을 적시에 합리적으로 결정할 수 있는 메커니즘입니다. 포트폴리오 관리와 프로젝트 관리의 주요 차이점은 관리의 목적입니다. 프로젝트 관리의 목표가 프로젝트 제품을 시간과 예산 내에서 제공하는 것이라면 포트폴리오 관리의 목표는 전체 프로젝트 구현에서 비용 및 기타 잠재적인 프로젝트 투자와 관련하여 최대 수익을 얻는 것입니다. . 포트폴리오 관리는 전체 프로젝트 세트가 성공적으로 전달되도록 보장하는 데 중점을 둡니다.

일반적인 프로젝트 포트폴리오 관리 수명주기는 다음과 같이 설명할 수 있습니다.

그림 1. 일반적인 프로젝트 포트폴리오 수명주기

주체가 주로 관리자인 개별 프로젝트와 달리 포트폴리오 관리는 고위 관리자와 중간 관리자에게 중점을 둡니다. 결정을 내리는 사람: 특정 프로젝트에 대한 투자 여부.

IT 투자 최적화 문제는 전체적으로 비즈니스 효율성의 문제이며, 점점 더 많은 기업이 포트폴리오 관리 원칙을 IT 프로젝트에 적용하기 시작하고 있습니다.

IT 프로젝트 포트폴리오 관리 문제를 과학적인 근거로 해결하는 데에는 다음과 같은 이유가 있습니다.

첫째, 추가적인 실사 없이는 어떤 기술 투자가 좋은(유용한) 것인지, 어떤 것이 그렇지 않은 것인지 이해하기 어려운 경우가 많습니다.

둘째, IT 투자 영역을 선택할 때 의사결정에 중요한 다양한 매개변수를 고려해야 합니다. 예를 들어, 정보 시스템 구현 프로젝트 자체의 비용 외에도 유지 관리, 지원, 다른 제품과의 통합 및 향후 현대화 등 제품 소유 비용을 고려해야 합니다.

따라서 IT 프로젝트 투자에 대한 결정을 내릴 때 위험, 비용 및 비즈니스 가치를 결정하는 요소는 IT 프로젝트 포트폴리오 전반에 걸쳐 미리 식별, 평가, 우선순위 지정 및 균형을 이루어야 합니다. 이러한 요소는 하나 이상의 프로젝트 내에서 충돌할 수 있습니다. 결과적으로, 회사의 IT 프로젝트 포트폴리오를 관리하는 주요 작업(포트폴리오 내 프로젝트 균형 보장)에는 이론에서 상당한 과학적 잠재력이 필요합니다. 최적의 제어, 확률 이론, 수학적 통계.

IT 포트폴리오를 관리하려면 먼저 조직에서 IT 전략을 개발해야 합니다. 이 전략의 효과를 위한 가장 중요한 조건은 비즈니스의 실제 요구 사항을 반영한다는 것입니다. 정보 기술 IT 부서의 현재 업무.

각 IT 포트폴리오 프로젝트는 IT 전략에 정의된 목표와 목적을 달성하는 것을 목표로 해야 합니다. 본질적으로 IT 포트폴리오에서 IT 프로젝트를 선택하는 규칙과 우선순위가 결정되는 것은 IT 전략에 있습니다.

프로젝트 포트폴리오 만들기

프로젝트 포트폴리오 생성 단계의 주요 목표는 잠재적으로 시작되고 구현을 위해 승인될 수 있는 프로젝트 풀을 생성하는 것입니다. 즉, 이 단계에서는 회사의 재정적 및 기타 제한 사항을 고려하지 않고 프로젝트(투자) 계획 및 신청서가 수집됩니다.

프로젝트 포트폴리오를 생성하는 표준 프로세스는 다음과 같습니다.

  1. 첫째, 회사/부서의 전략적 목표를 승인합니다.
  2. 다음으로, 목표를 달성하기 위해 해결해야 할 과제를 공식화합니다.
  3. 그런 다음 할당된 작업을 해결할 수 있는 프로젝트 포트폴리오가 형성됩니다.

그러나 종종 포트폴리오 관리를 구현하는 단계에서 회사가 특정 수의 프로젝트를 구현하지만 이러한 프로젝트와 기업의 목표 및 목적 사이에는 연관성이 없는 상황이 발생합니다.

결과적으로 반대 문제를 해결해야 합니다. 즉, 프로젝트 풀을 기반으로 어떤 작업을 해결하는지 결정하고 목표 달성에 필요한 작업을 공식화해야 합니다.

현재 특정 통신회사의 IT부서에서 다음과 같은 프로젝트가 진행되고 있다고 가정해보자.
1. 데이터베이스 통합
2. 예비 부품 규정에 따른 장비 지원
3. 메일 보관
4. 윈텔 서버 가상화
5. HiEnd 장비로의 전환
6. HiEnd Intel 서버를 LowEnd 서버로 교체
7. Sun sparc 아키텍처에서 x86 아키텍처로 마이그레이션
8. 파일 저장 보관
9. 워크스테이션 소프트웨어의 현대화
10. End-to-End 모니터링 시스템 구축
11. 서버룸 회계시스템 구축
12. 인수 기업의 장비를 데이터 센터로 이전

이러한 프로젝트가 해결하도록 설계된 작업을 정의해 보겠습니다.
1. 장비 표준화
2. 장비 통합
3. 작업환경의 표준화
4. 서비스 품질 개선

그림 2는 작업과 프로젝트 간의 관계를 보여줍니다.

그림 2. 작업과 프로젝트 간의 관계

다음 단계는 이러한 문제를 해결하여 달성할 목표를 결정하고 이를 회사의 승인된 개발 전략에 기록된 목표와 비교하는 것입니다.

목표는 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.
1. IT 인프라 지원을 위한 운영 비용 절감
2. IT 인프라 사고 건수 감소
3. 고객 충성도 향상

그림 3은 목표와 목표 간의 관계를 보여줍니다.

그림 3. 목표와 목적의 관계

다이어그램을 보면 목표가 작업에 완전히 포함되지 않는다는 것이 분명해집니다. IT 인프라의 사고 수를 줄인다는 목표를 달성하기 위해서는 장비 표준화 문제를 해결하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사고를 분석하고 사고가 가장 자주 발생하는 기능 영역을 식별하는 것이 필요합니다. 이번 분석은 또한 다음과 같은 지역에서 수행되었습니다. 최대 수사건은 네트워크 인프라로 밝혀졌습니다.

따라서 "IT 인프라의 사고 수 감소"라는 목표와 관련하여 "네트워크 인프라 현대화"라는 새로운 작업이 기록되었습니다.

동시에 우리가 기록한 목표와 회사의 발전 전략에서 승인된 목표를 비교했습니다. 운영 비용 절감과 사고 건수 감소는 전략에 반영됐지만, 고객 충성도 제고는 전략에 포함되지 않았다. 포트폴리오는 회사의 특정 비즈니스 목표를 달성하기 위해 느슨하게 관련된 프로젝트의 모음이고 포트폴리오 프로젝트 관리는 내부 및 외부 측면에서 비즈니스에 가장 큰 수익을 가져오는 이니셔티브를 최적으로 선택하고 구현하는 통합 프로세스이기 때문에 상황에서는 "고객 충성도 향상"이라는 목표가 회사의 승인된 개발 전략에 반영되지 않으므로 이를 제외해야 한다는 것이 명백해집니다. 이는 서비스 품질 개선 작업을 제거하고 결과적으로 관련 프로젝트를 종료하는 기초가 되었습니다.
1. 메일 보관
2. 파일 저장 보관
3. End-to-End 모니터링 시스템 구축

따라서 변경 후 목표와 목적 간의 관계는 다음과 같습니다.

그림 4. 변환 후 목표와 목표 간의 관계

네트워크 인프라 현대화 작업은 다음 두 가지 프로젝트를 구현하여 해결됩니다.
1. 네트워크 서버 이중화
2. 네트워크 인프라 현대화

또한 장비 표준화 작업과 관련된 프로젝트 목표의 모순에 주목할 필요가 있습니다. 모순되는 점은 한 프로젝트에는 HiEnd 장비 운영 및 LowEnd 장비 폐기가 포함되는 반면 다른 프로젝트에는 HiEnd 폐기 및 LowEnd로 마이그레이션이라는 반대 작업이 포함된다는 것입니다. 이 모순을 해결하기 위해 만들어졌습니다. 실무 그룹두 등급 장비의 총 소유 비용(TCO, 총 소유 비용)을 계산하는 임무를 맡은 전문가입니다. 계산 결과를 비교해 보면 현 단계에서는 HiEnd보다 LowEnd급 장비를 사용하는 것이 더 나은 것으로 나타났습니다.

위의 내용을 고려하면 변환 후 프로젝트 풀은 다음과 같습니다.

2. Wintel 서버 가상화
3. HiEnd Intel 서버를 LowEnd 서버로 교체
4. Sun sparc 아키텍처에서 x86 아키텍처로 마이그레이션
5. 워크스테이션 소프트웨어의 현대화
6. 서버룸 회계시스템 구축
7. 인수된 회사의 장비를 데이터 센터로 마이그레이션
8. 네트워크 서버 이중화
9. 네트워크 인프라 현대화

변환 후 제시된 풀에 해당하는 작업과 프로젝트 간의 연결은 다음과 같은 형태를 갖습니다.

그림 5. 작업과 프로젝트 간의 관계

일반적으로 프로젝트 구조의 가시성을 높이기 위해 목표 트리가 개발되어 목표에서 작업 및 프로젝트로의 연결 및 전환을 보여줍니다. 고려 중인 경우 목표 트리는 그림 6과 같습니다.

그림 6. 목표 트리

프로젝트 포트폴리오 선택

두 번째 단계의 목적은 포트폴리오의 재정 및 기타 제한 사항을 고려하여 포트폴리오에 대한 프로젝트를 선택하는 것입니다. 저것들. 이 단계에서는 생성 단계에서 얻은 잠재적 프로젝트 풀에서 구현이 허용될 포트폴리오가 생성됩니다.

이 단계의 일반적인 프로세스도 두 단계로 구성되어 있으며, 이는 비즈니스의 세부 사항에 따라 수정될 수 있습니다. 조직 구조회사:

  1. 프로젝트 순위.

    제한된 재정 자원 상황에서 기업이 가장 효과적이고 전략적으로 중요한 프로젝트를 실행하는 것이 매우 중요하기 때문에 첫 번째 단계에서는 프로젝트를 중요도에 따라 내림차순으로 정렬하여 최종 선택을 해야 합니다. 다음 단계.

    이 단계에서는 주관적인 요소가 가장 강력합니다. 로비 세력이 활동하여 자신의 프로젝트가 회사에 가장 효과적이고 필요하다는 것을 경영진에게 증명하려고 노력합니다.

    이러한 주관적인 요소를 최대한 피하기 위해서는 순위를 매기는 기준이 되는 지표와 원칙을 설명하는 적절한 방법을 개발할 필요가 있습니다.

  2. 프로젝트 선정.

    프로젝트 순위가 결정되면 선택 단계가 시작됩니다. 즉, 구현을 허용할 프로젝트와 그렇지 않은 프로젝트를 선택합니다. 우선순위가 가장 높은 항목이 먼저 선택되고 우선순위가 가장 낮은 항목이 나중에 선택됩니다.

프로젝트 순위를 매기기 위해 다음 기준을 사용합니다.

  • 프로젝트의 중요성 또는 프로젝트와 관련된 목표 목표에 대한 프로젝트 예상 결과의 준수 정도를 1~5의 척도로 표시합니다. 여기서 1은 약한 준수, 5는 완전한 준수를 의미합니다. 이 요소는 주관적이므로 주관성을 줄이기 위해 회사에서는 순위를 매기는 지표와 원칙이 포함된 방법론을 개발했습니다. 본 논문에서는 이 기준에 대한 최종 순위 결과만 제시합니다.
  • 1~5의 질적 척도로 예상되는 결과(또는 대략적인 NPV)의 값. 여기서 1~2는 음의 NPV이고 2~4는 0에 가까우거나 작은 NPV입니다. 양수 값, 4-5 – 양의 NPV. NPV를 계산할 때 투자 회수 및 투자 수익 요소와 내부 자금 조달 비율(IRR)이 고려되었습니다. 본 논문에서는 이 기준에 대한 최종 순위 결과만 제시합니다.
  • 전체 프로젝트 위험(기술적 및 조직적)의 수준은 영향과 발생 가능성을 고려하여 1~5 등급으로 표시됩니다. 여기서 5는 중요하지 않은 위험, 1은 심각한 위험입니다.
  • 프로젝트의 긴급도는 해결 중인 작업의 긴급성 또는 다른 여러 프로젝트에 미치는 영향을 1~5 등급으로 나타내며, 1은 긴급성이 낮고 5는 긴급한 프로젝트입니다.
  • 총 프로젝트 비용 금액입니다. 프로젝트 예산이 클수록 포트폴리오 지표를 계산할 때 "가중치"가 커집니다.

얻은 결과는 표 1에 요약되어 있습니다.

표 1. 순위 결과

총 위험 수준이 낮고 긴급성이 높은 프로젝트는 관리 용이성이 높습니다. 복잡한 "통제 가능성" 지표는 "위험" 및 "긴급성" 지표에 의해 결정됩니다.

매우 매력적인 프로젝트는 우선순위가 높은 비즈니스 목표(중요한 프로젝트)에 부합하고, 명확한 "강력한" 후원자가 있으며 다음과 같은 특징이 있는 프로젝트입니다. 높은 가치. 복잡한 지표 "매력성"은 지표 "중요도"와 "가치"에 의해 결정됩니다. 프로젝트 관리 효율성 및 매력도 지표 계산 결과는 표 2에 나와 있습니다.

표 2. 제어 가능성 및 매력도 지표

얻은 데이터를 바탕으로 프로젝트가 원이고 직경이 프로젝트 예산에 비례하며 원 중심의 좌표가 관리 용이성(x축)과 매력( y축). 각 원 안의 숫자는 목록의 프로젝트 번호를 나타냅니다.

그림 7. 프로젝트 포트폴리오 다이어그램

이 다이어그램은 4개의 사분면으로 나누어져 있습니다.

제1사분면에는 관리 효율성과 매력이 낮은 프로젝트가 포함됩니다. 그러한 프로젝트에 대해서는 평가가 필요합니다. 경제적 효율성. 평가 결과에 따라 이러한 프로젝트는 관리 효율성과 매력을 높여 다른 사분면으로 이동하는 방식으로 종료되거나 재구성되어야 합니다.

제2사분면의 프로젝트는 관리 용이성은 낮지만 매력은 높습니다. 즉, 그러한 프로젝트는 사업상 매우 중요하지만 동시에 고위험. 이러한 프로젝트의 경우 프로젝트 관리 개선, 수정 또는 재계획을 통해 위험을 최소화해야 합니다.

제3사분면의 프로젝트는 매우 매력적이고 관리하기 쉬우며 변경이 필요하지 않습니다.

사분면 IV는 프로젝트가 관리 용이성이 높지만 비즈니스 매력이 낮다는 것을 알려줍니다. 이러한 프로젝트의 경우 경제적 효율성을 평가해야 하며, 그 결과에 따라 프로젝트를 중단하거나 다른 비즈니스 목표를 할당해야 합니다.

그림 8. 문제가 있는 프로젝트 식별

포트폴리오 최적화

다음 단계는 프로젝트가 가능한 한 제3사분면에 집중되도록 포트폴리오의 균형을 맞추는 것입니다. 이를 위해서는 문제가 있는 각 프로젝트를 자세히 고려하고 전체 포트폴리오의 그림을 개선할 이러한 프로젝트의 변경에 대한 권장 사항을 개발해야 합니다.

그림 8에 표시된 다이어그램을 기반으로, 문제가 있는 프로젝트이다:
1. 예비 부품 규정에 따른 장비 지원
2. HiEnd Intel 서버를 LowEnd 서버로 교체
3. Sun sparc 아키텍처에서 x86 아키텍처로 마이그레이션
4. 서버룸 회계시스템 구축
5. 네트워크 인프라 현대화
6. 인수 기업의 장비를 데이터센터로 이전

분석 및 변환 후 관리 효율성 및 매력도 지표는 다음과 같이 보이기 시작했습니다.

표 3. 제어 가능성 및 매력도 지표

프로젝트에 대한 변경 사항은 그림 9에 표시된 새로운 버블 다이어그램에 표시됩니다.

그림 9. 프로젝트 포트폴리오의 변화

그 결과, 최적화된 프로젝트 포트폴리오가 형성되었으며, 그 버블 다이어그램은 그림 10에 나와 있습니다.

그림 10. 최적화된 프로젝트 포트폴리오

최적화 전후 포트폴리오 상태 비교 분석

이전 섹션에서 다음과 같이 포트폴리오 최적화는 포함된 프로젝트의 매력도와 관리 효율성의 특성을 향상시키는 것을 목표로 합니다. 가장 좋은 포트폴리오는 버블 차트의 3사분면에 위치하고 더 많은 프로젝트를 보유한 포트폴리오라고 가정하는 것이 당연합니다. 고성능매력과 통제 가능성. 또한 매력도와 관리 용이성에 대한 지표가 동일한 포트폴리오 중에서 가장 좋은 것은 포함된 프로젝트가 버블 차트에 보다 컴팩트하게 배치된 포트폴리오입니다.

포트폴리오 전체의 매력과 관리 가능성을 정량적으로 평가하기 위해 포트폴리오에 포함된 프로젝트의 특정 매개변수에 대한 수학적 기대치를 사용하고, 간결성을 평가하기 위해 동일한 매개변수의 분산을 사용합니다.

그림 11과 12는 매력과 관리 용이성에 대한 유사한 수학적 기대치를 갖는 두 포트폴리오의 예를 보여줍니다.

그림 11. 불균형 포트폴리오

그림 11에 제시된 포트폴리오가 균형을 이루고 있지 않다는 것은 명백합니다. 이 포트폴리오의 변동은 그림 12에 제시된 포트폴리오의 변동보다 훨씬 높습니다. 따라서 포트폴리오의 변동은 균형에 대한 정량적 평가 역할을 할 수 있습니다.

그림 12. 균형 포트폴리오

표 4는 최적화 전과 최적화 후의 두 가지 프로젝트 포트폴리오에 대한 각 매개변수(매력도 및 관리 용이성)의 수학적 기대치와 분산에 대한 추정치를 나타냅니다.

표 4. 비교평가프로젝트 포트폴리오

최적화 후 포트폴리오의 성과는 관리 용이성과 매력 측면에서 포트폴리오를 훨씬 더 좋게 정의하고 균형도 나타내는 것은 분명합니다.

결론

작업은 원래 포트폴리오와 달리 최적화된 프로젝트 포트폴리오가 할당된 작업의 솔루션과 부서에 설정된 목표 달성을 보장한다는 것을 보여줍니다. 동시에 포트폴리오의 매력은 30% 정도 증가했고, 관리 용이성은 10% 이상 증가했습니다. 위에 표시된 대로 분산을 균형의 기준으로 사용하면 포트폴리오의 균형이 ~2.5배 향상됩니다. 최적화 후 총 포트폴리오 예산이 20% 이상 감소했습니다.

따라서 제안된 방법론을 통해 IT 부서는 회사의 전략적 목표 달성을 직접적으로 결정하는 프로젝트의 구현에 노력을 집중할 수 있는 것으로 나타났습니다.

사용된 소스 목록

  1. 조직 프로젝트 관리 성숙도 모델(OPM3). 지식재단. 프로젝트 관리 연구소, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  2. Chernov A.V., 포트폴리오 관리에 관한 기사 시리즈. 프로젝트 관리, 2009.
  3. 포트폴리오 관리의 표준. 프로젝트 관리 연구소, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / USA, 2006.
  4. Matveev, A.A. 프로젝트 포트폴리오 관리 모델 및 방법 / A.A. Matveev, D.A. 노비코프, A.V. Tsvetkov. – M.: PMSOFT, 2005. –206 p.
  5. 켄달 I., 롤린스 K. 현대적인 방법프로젝트 포트폴리오 관리 및 프로젝트 관리 사무소: ROI 극대화. M .: PMSOFT, 2004. - 576p.

저작권 © 2010 Tikhonov K.K.

다각화 결정은 상호 연관된 시장 포지션의 대체 포트폴리오 구축을 기반으로 합니다. SZH 포트폴리오는 한 소유자에게 속한 독립적인 사업 단위의 모음입니다. 최고의 포트폴리오 선택은 포트폴리오 구성, 농업 부문 결정, 성장 및 발전 벡터, 경쟁 우위, 시너지 효과 및 유연성과 같은 특성에 대한 분석을 기반으로 합니다. 다양화 옵션을 선택할 때 두 가지 문제가 대두됩니다. 1. 즉각적 목표와 장기적 목표의 균형을 맞추고 회사 입장에서 필요한 유연성을 달성합니다. 분석 중에 조직의 목표가 단일 지표가 아닌 지표 벡터로 설명된다는 점을 고려해야 합니다. 회사의 농산물 포트폴리오는 주로 재무 흐름 측면에서 균형을 이루어야 특정 수준의 단기 및 장기 재무 매력을 달성할 수 있다고 가정합니다. 2. 전략적 결정과 관련된 위험 요소. 포트폴리오 분석을 수행할 때 전략적 조치를 위한 특정 옵션이 아닌 산업 또는 비즈니스 영역을 특성화하는 집계된 데이터가 처리됩니다. 따라서 농업 기업의 포트폴리오를 구성할 때 환경 예측, 결과 평가 및 경쟁업체의 반응과 관련된 불확실성의 원인을 고려할 필요가 있습니다. 포트폴리오 전략을 선택하는 알고리즘은 "7가지 결정 요인" 개념을 기반으로 합니다(그림 1). 다음은 농업 기업의 포트폴리오를 형성하기 위한 알고리즘입니다. 1) 7가지 결정 요인 중 6가지의 유망 매개변수를 예측합니다(분석 당시 평가된 경쟁 잠재력을 제외하고 모두). 2) 회사의 사명, 목표 및 경쟁 잠재력을 고려하여 여러 가지 전략 포트폴리오를 형성합니다. 3) 가능한 포트폴리오의 효율성 분석 및 최적의 옵션에 가장 가까운 옵션 선택. 테이블에 12.1에서는 도구를 제공합니다. 전략적 관리, 알고리즘 구현 과정에 참여합니다. 다음으로 다양한 매트릭스 기법을 고려하여 SBA 포트폴리오를 조정하고 달성해야 할 필요성에 대한 결론을 내릴 수 있습니다. 최적의 옵션. BCG 매트릭스(BCG) 기업 전략 관리의 첫 번째 모델은 BCG 모델로 간주됩니다. BCG 모델의 출현은 논리적 결론이었습니다. 연구 작업전문가에 의해 수행 자문 회사보스턴 컨설팅 그룹. BCG 모델이 제안하는 결정은 입장에 따라 달라집니다. 특정 유형두 개의 좌표축으로 구성된 전략적 공간에서 조직의 비즈니스. y축은 시장 성장률의 값입니다. 높은 성장률을 통해 회사는 자체 사업 확장 속도를 가속화하여 상대적 점유율 증가를 달성할 수 있습니다. 또한, 성장하는 시장은 빠른 투자 수익을 의미합니다. x축은 해당 농업 부문의 주요 경쟁업체 판매량에 대한 해당 농업 부문의 조직 판매량 비율 형태로 조직의 상대적 경쟁 위치를 고려합니다. 매트릭스의 SZH는 시장 성장률과 해당 시장에서 조직의 상대적 점유율로 구성된 좌표의 교차점에 중심이 있는 원으로 표시됩니다. 원의 크기는 전체 시장 규모에 비례합니다. 모델의 원래 버전에서는 높은 성장률과 낮은 성장률 사이의 경계가 연간 거래량 10% 증가입니다(그림 12.2). 행렬의 각 사분면을 고려해 봅시다. 스타는 경쟁이 매우 치열한 기업을 대표합니다. 빠르게 성장하는 시장, 이는 이상적인 위치에 해당합니다. 스타의 주요 문제는 소득과 투자 사이의 적절한 균형을 찾는 것입니다. 캐시카우는 성숙한 시장에서 경쟁이 매우 치열한 사업입니다. SZH 데이터는 회사의 현금 원천입니다. "현금 소"는 현재 조직에 충분한 이익을 제공하는 과거의 "스타"입니다. 농업 자산에 투자하려면 최소한의 자금만 필요하기 때문에 이러한 포지션의 현금 흐름은 균형을 이루고 있습니다. 문제아(물음표, 살쾡이)는 성장하는 시장에서 경쟁하지만 시장 점유율이 상대적으로 작아서 시장 점유율을 보호하고 시장 생존을 보장하기 위해 투자를 늘려야 하는 SBA입니다. 따라서 농업 생산자는 시장 점유율이 바뀔 때까지 현금 소비자입니다. 개는 약함의 조합이다. 경쟁적 위치시장이 침체된 상태입니다. 사업 분야의 현금 흐름은 일반적으로 매우 적으며, 심지어 마이너스인 경우도 많습니다. BCG 모델의 분석적 가치는 이를 통해 조직의 각 농업 부문의 전략적 위치를 결정할 수 있을 뿐만 아니라 다음과 같은 관점에서 현금 흐름 균형에 대한 권장 사항을 제공할 수 있다는 사실에 있습니다. 농업 부문의 전망. BCG 매트릭스에 대한 주요 권장 사항은 다음과 같습니다. 1. '캐시카우'의 잉여 자금은 '문제 아동'을 육성하고 '스타'의 입지를 강화하는 데 사용되어야 합니다. 2. 전망이 불분명한 “어려운 어린이”를 포트폴리오에서 제거하여 수요를 줄여야 합니다. 재원. 3. 회사는 농업 부문의 “개” 부문에서 퇴출되어야 합니다. 4. 회사에 캐시카우, 스타 또는 문제아가 부족한 경우 포트폴리오 균형을 맞추기 위한 조치를 취해야 합니다. 포트폴리오에는 회사의 건전한 성장을 보장하기에 충분한 양의 스타와 문제아가 포함되어야 하며, 이를 제공할 "캐시카우"가 있어야 합니다. '스타'와 '어려운 아이들'을 위한 투자. 이를 바탕으로 다음과 같은 전략 옵션이 있습니다. 1) 시장 점유율의 성장 및 증가("어려운 어린이용); 2) 시장 점유율 유지(“현금소”의 경우) 3) 시장 점유율을 줄여도 단기 이익을 얻는다(약한 “캐시카우”, “문제아”, “개”의 경우). 4) 사업의 청산 또는 포기(“개” 및 “곤란한 어린이”의 경우). 매트릭스의 주요 장점은 다음과 같습니다. - SZH 간의 관계를 연구하는 능력; - SZH 개발 단계를 분석하는 능력 - 재정 흐름에 중점을 둡니다. - 조직의 포트폴리오를 이해하기 위한 단순성과 접근성. 그러나 BCG 매트릭스에는 다음과 같은 중요한 단점이 있습니다. - 기준은 "낮음-높음"으로만 평가됩니다. - SZH를 항상 네 가지 그룹으로 설명할 수는 없습니다. - 모델이 정적이어서 추세 추적을 허용하지 않습니다. - 시장 성장만이 SZH의 매력을 결정하는 유일한 요소는 아닙니다. McKinsey 매트릭스 매트릭스는 1970년대에 개발되었습니다. 맥킨지와 GE 코퍼레이션. 매트릭스는 BCG 매트릭스와 동일한 매개변수를 사용하지만 이 모델의 특징은 처음으로 복잡한 요소가 고려되기 시작했다는 것입니다. 시장은 성장률뿐만 아니라 "시장"이라는 총계 지표를 사용하여 설명됩니다. 매력”, 농업 부문의 위치는 상대적인 시장 점유율뿐만 아니라 “경쟁 상태”라는 복잡한 지표를 통해 결정됩니다(표 2). 또한 BCG 매트릭스와 달리 McKinsey 매트릭스는 매개변수의 평균값을 도입합니다. 따라서 매트릭스는 9개의 셀로 구성됩니다. 그 중 세 곳의 SZH는 "승자" 또는 가장 바람직한 비즈니스 영역으로 특징지어집니다. 세 개의 셀은 "패배자"로 특징지어지며 이는 비즈니스에 가장 바람직하지 않습니다(그림). 행렬의 위치를 ​​고려해 봅시다. 승자 1 시장 매력도가 가장 높고 상대적으로 강함 경쟁 우위. 추가 투자를 통해 포지션을 보호하겠다는 전략이다. 승자 2: 시장 매력도가 높고 조직의 상대적 우위가 평균 수준입니다. 조직의 전략적 임무는 약점을 식별하고 강점그런 다음 구현 필요한 투자. 승자 3 평균 시장 매력도는 있지만 명확한 장점시장에. 그러한 조직의 경우, 우선 투자하기에 매력적인 부문을 식별하는 것이 필요합니다. 패자 1은 평균적인 시장 매력도와 시장에서의 상대적 우위 수준이 낮은 것이 특징입니다. 리스크가 낮은 분야에서는 상황을 개선할 수 있는 기회를 모색하고, 극단적인 상황에서는 시장을 떠나는 것이 바람직하다. 패자 2 시장 매력도가 낮고 평균 상대 우위. 위험을 줄이고, 시장에서 가장 수익성이 높은 영역에서 사업을 보호하고, 필요한 경우 사업을 매각하는 것이 좋습니다. 패자 3 시장 매력이 낮고 조직의 상대적 우위 수준이 낮음 이 사업. 이런 상황에서는 최대한의 이익을 얻거나 투자를 자제하거나 이러한 유형의 사업을 종료해야 합니다. 대각선을 따라 위치한 세 개의 셀에 속하는 기업 유형을 "경계선"이라고 합니다. 물음표는 경쟁 우위가 거의 없지만 매력적인 시장이 특징입니다. 다음과 같은 해결책이 가능합니다: 이점을 강화하거나 시장에서 틈새 시장을 식별하고 개발에 투자하는 방향으로 농업 부문을 발전시킵니다. 이러한 옵션이 비합리적이라면 이 SZH의 출구 전략을 구현해야 합니다. 중소기업평균적인 시장 매력도와 평균적인 경쟁 우위를 특징으로 합니다. 이러한 상황은 신중한 행동 방향을 결정합니다. 즉, 수익성이 있고 위험이 가장 적은 활동에만 선택적으로 투자하는 것입니다. 이윤 생산자는 시장 매력이 낮고 농업 생산자에 비해 상대적 이점이 높은 것이 특징입니다. 투자는 단기적인 효과를 얻는 관점에서 관리되어야 합니다(그림). 균형 잡힌 SBA 포트폴리오에는 대부분 승자와 발전 중인 승자, 소수의 이익 생산자, 승자로 발전할 가능성이 있는 몇 가지 물음표가 포함되어야 합니다. McKinsey 매트릭스의 장점: - SZH는 경쟁적 성공의 다양한 요소를 특징으로 하기 때문에 유연성이 있습니다. - 전략적으로 중요한 변수의 수가 더 많습니다. - 행렬은 중간값(평균값)을 도입합니다. - 매트릭스는 자원의 이동 방향을 나타냅니다. McKinsey 매트릭스의 단점: - 매트릭스는 다음과 같은 다양한 기능을 제공합니다. 전략적 결정, 그러나 어느 것이 선호되어야 하는지는 결정하지 않습니다. - 관리자는 주관적인 평가를 통해 분석을 보완해야 합니다. - SZH의 시장 지위에 대한 특정 정적 표시. ADL 매트릭스(Arthur D. Little) ADL 매트릭스(Arthur D. Little)는 좌표가 Hofer 매트릭스와 유사합니다. 분석은 경쟁 상태 및 단계 기준에 따라 수행됩니다. 수명주기산업. ADL 매트릭스의 경쟁 위치는 선두, 강함, 우호적, 강함 또는 약함의 5가지 위치로 특징지어집니다(표 12.5). 산업 수명주기의 다양한 단계는 판매량, 이익 흐름 및 생산의 변화로 특징지어집니다. 제시된 매개변수의 조합은 20개의 셀로 구성된 ADL 매트릭스를 형성합니다(그림 12.8). 전략 계획 프로세스는 세 단계로 수행됩니다. 1) 간단한 선택: 특정 비즈니스 유형에 대한 전략은 ADL 매트릭스에서의 위치에 따라서만 결정됩니다. 2) 단순 선택 내에서 포인트 위치에 따라 특정 선택이 결정됩니다. 3) 세련된 전략의 선택. 비즈니스 운영 측면에서 세련된 전략이 수립됩니다. ADL은 24가지 전략을 제공하며, 대부분은 표준 전략과 그 변형입니다. 모델의 기본 아이디어는 조직의 비즈니스 포트폴리오가 다음 매개변수에 따라 균형을 이루어야 한다는 것입니다. - 수명 주기; - 현금 생성 및 소비 - 가중 평균 수익률(RONA3) - 선두 위치를 차지하는 비즈니스 유형의 수에 따라. RONA 그래프는 RONA 측면에서 비즈니스 유형의 효율성과 해당 비즈니스 유형의 현금 재투자(내부 재분배) 수준을 개략적으로 표시합니다. 현금 재분배자에는 네 가지 유형이 있습니다. 1) 현금 창출자 - 내부 재분배 지표가 100보다 훨씬 낮습니다. 2) 현금 소비자 – 내부 재분배 지표가 100보다 훨씬 높습니다. 3) 현금 불변 - 내부 재분배 지표는 대략 100입니다. 4) 부정적인 내부 재분배자 - 재투자 금액이 부정적입니다. ADL 접근 방식은 제품 수명주기가 매우 짧고 필요한 전략이 적시에 구현되지 않으면 비즈니스가 목표를 달성하지 못할 수 있는 첨단 기술 산업에 특히 유용합니다. 그러나 ADL 모델은 수명주기의 변화를 시도하지 않는 전략에만 국한되어 있으므로 ADL 모델을 기계적으로 따르는 것은 그러한 변화의 상황을 고려한 전략을 개발할 기회를 제공하지 않습니다. 또한, ADL 접근 방식의 이론적 전제는 초기 단계의 업계 내 단편적인 경쟁 조건이며, 이는 항상 실무와 일치하지 않습니다.

프로젝트 포트폴리오 관리)는 조직의 전략적 목표를 효과적으로 달성하기 위해 포트폴리오의 후속 구현, 계획, 분석 및 재평가를 위해 전략을 프로젝트 포트폴리오로 변환하도록 설계된 메커니즘입니다.

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    ✪ 포트폴리오 및 프로젝트 관리 사무실

    ✪ 프로젝트 포트폴리오 관리

    ✪ MS Project Server의 체크포인트 방식. 마일스톤별 프로젝트 포트폴리오 관리

    자막

목표

프로젝트 포트폴리오 관리의 목적은 여러 분야에서 발생하는 문제에서 직접적으로 유래합니다. 프로젝트 환경. 주요 목표는 다음과 같습니다.

  • 조직의 전술적, 전략적 목표를 모두 달성할 수 있는 프로젝트 선택 및 포트폴리오 구성.
  • 포트폴리오 균형 조정, 즉 단기 프로젝트와 장기 프로젝트 간의 균형, 프로젝트의 위험과 구현으로 인한 가능한 수입 간의 균형 달성, 신제품 개발 및 기존 제품 개선 등.
  • 선택한 프로젝트의 계획 및 구현 프로세스를 모니터링합니다. 특히 제한된 자원 할당에 관한 결정을 내리고 모든 프로젝트를 보장합니다. 필요한 자원수익성 있고 효율적인 자원 사용을 보장하면서 적절한 수량을 제공합니다.
  • 프로젝트 포트폴리오의 효율성을 분석하고 이를 개선할 수 있는 방법을 모색합니다. 포트폴리오에 새로운 프로젝트를 도입하거나 수익성이 없거나 비효율적인 프로젝트를 종료하는 것에 대한 결정을 내립니다.
  • 새로운 프로젝트의 역량을 서로 비교하고 이미 포트폴리오에 포함된 프로젝트와 관련하여 비교하고 상호 영향력을 평가합니다.
  • 이러한 프로젝트의 요구 사항을 프로젝트 자체와 관련되지 않은 다른 활동(예: 생산)과 조정 완성 된 제품등.). 다양한 기능 부서와의 긴밀한 상호 작용.
  • 안정적이고 효과적인 프로젝트 관리 메커니즘을 보장합니다. 예를 들어, 끊임없이 변화하는 프로젝트 요구 사항을 충족하기 위해 조직도 및 관리 시스템을 개발하거나 다양한 프로젝트 중에 직원이 얻은 지식을 통합하는 방법을 찾는 것입니다.
  • 의사 결정을 위해 모든 수준의 관리자에게 정보 및 권장 사항 제공

포트폴리오 프로젝트 관리 업무

  • 보안 혁신 활동회사;
  • 회사의 발전을 보장합니다.
  • 회사의 운영 활동 보장
  • 회사의 효율성 향상
  • 프로젝트 그룹 전반에 걸쳐 예산 배분의 효율성을 높입니다.

SCP의 장점

  • 재정적 제한, 채택된 정책 및 규칙을 고려하여 회사에 가장 유익한 개발 경로를 결정합니다.
  • 구현의 명확성 전략 계획전략적 목표 달성
  • 불필요한 프로젝트에 대한 회사 자원 소비를 줄입니다.
  • 기존 프로젝트에서 자원 사용의 효율성을 높입니다.

프로젝트 포트폴리오 유형

Combe와 Gitens는 세 가지 주요 특징을 구별합니다. 프로젝트 포트폴리오 유형:

  • 가치 창출: 전략적 또는 전사적 프로젝트;
  • 운영 프로젝트: 조직의 효율성을 높이고 기능 단위의 기본 요구 사항을 충족합니다.
  • 규정 준수: 내부 규정 및 표준을 유지하는 데 필요한 필수 프로젝트입니다.

프로젝트 관리가 성숙해진 조직에서는 고위 관리자로 구성된 특별히 구성된 프로젝트 포트폴리오 관리 그룹이 포트폴리오에 포함된 프로그램 및 프로젝트에 대한 결정을 담당합니다.

프로젝트 포트폴리오 관리 표준

포트폴리오 관리 원칙(PMP)

포트폴리오 관리의 원칙- 이는 포트폴리오 형성에 대한 보편적인 규칙입니다.

PU의 목적 – 최적의 성취포트폴리오에 포함된 프로젝트의 구현을 통해 회사의 비즈니스 목표를 달성합니다.

회사의 핵심 활동 포트폴리오의 경우 비즈니스 목표와 직접적인 연관이 가능하지만, 회사의 활동을 지원하는 프로젝트의 경우 프로젝트가 비즈니스 목표 달성을 목표로 하지 않기 때문에 이러한 상관 관계가 어렵습니다.

안에 PPU포트폴리오 형성 규칙은 고정되어 있으며 이는 외부 및 내부 요인에 따라 달라집니다. 이는 비즈니스의 전략적 목표와 목표에 대한 이해를 바탕으로 영향 요인을 고려하고, 균형 잡힌 투자를 보장하기 위해 다양한 특성을 가진 프로젝트 구현에 관한 가정 및 제한 사항을 결정해야 합니다. 프로젝트의 매력과 관리 용이성에 어떤 요소가 어느 정도 영향을 미치는지 결정하는 것도 중요합니다.

PPU– 질문에 답하기 위한 일련의 기본 지침:

관리하기 어렵지만 비즈니스에 중요한 프로젝트는 어디에 있고, 비즈니스에는 매력적이지 않지만 필요한 프로젝트는 어디에 있습니까?

회사는 동시에 여러 개의 긴급 프로젝트를 동시에 수행할 수 있습니까?

빠른 투자 수익을 제공하지 못하지만 질적인 이익을 가져오는 프로젝트를 구현하는 것이 가능합니까?

혁신에 집중해야 할까요, 아니면 기존 기술을 확장하고 현대화해야 할까요?

프로젝트의 매력과 관리 용이성을 결정하는 요소입니다.

포트폴리오 관리 도구복잡한 포트폴리오 지표를 개선하여 더 가까워지는 수단입니다. 재무 지표포트폴리오 관리 원칙에 고정된 사람들에게. 이는 새 포트폴리오를 생성할 때와 기존 포트폴리오를 업데이트할 때 모두 수행할 수 있습니다. 프로세스의 필요성은 프로젝트 포트폴리오의 시각적 표현과 복잡한 지표 계산을 기반으로 결정됩니다. 시각화는 프로젝트 예산에 해당하는 크기의 원 모양의 프로젝트의 사각형 "매력성/관리 가능성"으로 표시됩니다. 또한 투자의 지분분포를 분석하는 것도 필요하다. 다양한 그룹원형 차트를 사용하여 프로젝트를 진행하면 실제 분포를 비교할 수 있습니다. 돈이전에 승인된 프로젝트의 경우.

포트폴리오 최적화

표적 포트폴리오 최적화– 이는 포트폴리오에 포함된 프로젝트의 매개변수를 변경함으로써 프로젝트와 포트폴리오 전체의 관리 효율성과 매력이 증가하는 것입니다. 목표를 달성하려면 프로젝트 전환을 위한 관리 권장 사항을 개발해야 합니다. 이는 모든 "관련"(공통 목표, 긴밀한 상호 연결 및 상호 의존성, 단일 고객을 기반으로 한 프로젝트의 연속성, 공통 리소스 및 관리를 기반으로 함) 프로젝트를 그룹으로 결합하고 그룹 내에서 비교함으로써 수행됩니다. 각 그룹에 대한 질문이 개발되었습니다.

대상 포트폴리오에 포함하기 위한 프로젝트 및 조건

그룹 프로젝트의 어떤 특성과 매개변수가 대상 포트폴리오 프로젝트의 매개변수에 영향을 미치나요?

프로젝트 추정치는 어떻게 변경되며 어떤 관리 조치를 통해 변경이 이루어지나요?

프로젝트 변환 솔루션의 예

변경 없이 프로젝트 수행(변경할 필요가 없는 프로젝트는 기대에 따라 다른 프로젝트와 조화롭게 진행됩니다)

더 좁은 목표에 프로젝트 집중(건강 개선, 위험 감소, 통제성 향상)

새로운 목표나 추가 목표에 프로젝트의 초점을 다시 맞추세요.(프로젝트의 매력도 증가, 포트폴리오 균형 개선)

원래 목표를 달성하기 위해 결과 집합을 변경합니다.(예상 결과를 보다 생산적이고 경제적인 솔루션으로 전환)

프로젝트팀을 재편성하고 운영 관리 (위험 감소, 통제성 증가)

특정 결과 달성 시 프로젝트 중단/종료(위험 감소, 매출 성장)

일정보다 앞서 프로젝트를 완료하고 결과를 보관합니다.(결과는 변환될 수 없으며 비즈니스에 필요하지 않습니다. 조기에 완료하면 자금 조달 비용이 절약됩니다.)

결정에 따라 일부 프로젝트는 제외되고 나머지 프로젝트에서는 매력 및 관리 용이성에 대한 복잡한 지표가 증가합니다. 받은 프로젝트 = 대상 포트폴리오. 포트폴리오가 처음으로 구성되는 경우 그룹은 다음과 같이 구성됩니다.

현재 프로젝트와 유사하게 포트폴리오 작업에 대한 보다 포괄적인 솔루션을 위해 완료해야 하는 "이상적인" 프로젝트에 대한 설명, "이상적인" 프로젝트는 프로젝트 패스포트에 설명되어 있습니다.

"1개의 이상적인 프로젝트 + 관련 실제 프로젝트"라는 논리 그룹이 형성됩니다. "이상적인" 프로젝트에 해당하는 그룹이 없으면 다른 프로젝트에서 다루지 않는 특정 작업을 다루므로 대상에 포함되어야 합니다. 포트폴리오.

각 그룹별 비교 및 ​​프로젝트 전환을 위한 솔루션 개발 및 전환된 프로젝트의 재평가.

프로젝트 포트폴리오 밸런싱

프로젝트 포트폴리오의 균형 조정– 이는 실제 투자 분배를 PPU에서 권장하는 것과 더 가깝게 만듭니다(그룹 간 예산 분배가 적절하게 변경되도록 이러한 변환 결정을 개발함). 원칙적으로 최적화와 함께 수행됩니다.

균형 조정의 필요성을 결정하기 위해 실제 투자 분포에 대한 원형 차트를 구성하고 PPU에 대한 예상 투자 차트에 겹쳐 놓습니다. 편차가 결정되고 포트폴리오 균형 지표가 계산됩니다.

과제는 불일치가 상당히 큰 예산 분배를 변경하는 것입니다. 예산 분배에 있어 가장 큰 편차를 보이는 프로젝트를 식별하고 변환을 위한 제안을 공식화하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 고위험 프로젝트에 많은 자금이 투자되고 저위험 프로젝트에 중점을 두었다면 위험을 줄이고 할당에서 고위험 프로젝트의 비중을 줄이는 방법을 결정할 가치가 있습니다. 예산.

포트폴리오의 균형을 맞추면 매력과 관리 용이성에 대한 평가 매개변수가 변경될 수 있으며, 이는 항상 포트폴리오 최적화에 긍정적인 영향을 미치지는 않습니다. 대상 포트폴리오에서 프로젝트를 조정하는 프로세스를 제어하려면 "매력성/관리 용이성" 사분면에서 시각화를 반복하는 것이 좋습니다. 실제로 완전히 최적화되고 균형 잡힌 포트폴리오를 달성하는 것은 일반적으로 불가능합니다. PPU는 제한 사항을 설정하고 프로젝트의 부분적인 변환만 허용합니다.

최적화 및 밸런싱 결과는 "매력/제어 가능성" 축이 있는 버블 차트에 표시됩니다.

문학

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  • 프로젝트 관리 기관.포트폴리오 관리의 표준, The. - PMI, 2006. - P. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08.

대부분의 이사와 사업주들은 프로젝트 포트폴리오 관리가 무엇인지, 왜 필요한지 실제로 이해하지 못합니다. 대부분의 경우 프레젠테이션은 투자 포트폴리오 관리로 귀결됩니다. 이 자료– 비즈니스 측면에서 프로젝트 포트폴리오 관리를 설명하는 간단한 안내서입니다.

작은 사례부터 시작해 보겠습니다. 자료의 저자는 이전, 도중, 이후에 유럽의 대형 은행에서 근무했습니다. 금융 위기 2008. 은행은 위기의 영향으로 심각한 어려움을 겪었고 문자 그대로 살아 남았습니다. 은행의 포트폴리오는 150개 이상으로 구성되어 있습니다. 주요 프로젝트, 500,000€가 넘는 예산을 가지고 있었지만 누구도 자신의 지위가 무엇인지, 각자가 가져오는 가치가 무엇인지 정확히 알지 못했습니다. 가트너 스퀘어 오른쪽 상단에 있는 툴을 사용하기로 했으나, 데이터 제공과 사용에 있어서 규율이 부족하여 모든 노력과 비용이 물거품이 되었습니다.

프로젝트의 시작은 전략이 아닌 가용 자원의 가용성과 타당성에 의해 추진되었습니다. 즉, 전문가와 기타 리소스를 사용할 수 있으면 프로젝트가 시작되었습니다. 그렇지 않다면 그는 그것을 거부했습니다. 경영진이 포트폴리오에 대한 프로젝트의 품질 선택에 대한 질문을 시작한 것은 위기 기간 동안이었습니다.

대부분의 이사들은 프로젝트 포트폴리오 관리에 대해 명확한 이해를 갖고 있지 않습니다. 그리고 기사 작성자 팀의 첫 번째 임무는 이 지식을 회사의 최고 경영진에게 전달하는 것이었습니다. 이래서 쓴거구나 빠른 가이드, 아래에 제시되어 있습니다.

최대 가치를 달성하려면 어떤 프로젝트를 포트폴리오에 포함해야 합니까? 회사의 현재와 미래의 재정 및 기타 자원을 가장 잘 활용하는 방법은 무엇입니까? 아니면 반대로 어떤 프로젝트를 동결하거나 완전히 중단해야 합니까? 이러한 모든 질문에 대한 답은 프로젝트 포트폴리오 관리 방법론을 통해 해결됩니다. 제일 중요한 측면프로젝트 포트폴리오 관리:

  1. 모든 프로젝트 아이디어와 요구 사항을 수집하기 위한 표준화되고 구조화된 프로세스입니다.조직 전체에 걸쳐 확장되는 프로세스는 일관되게 수행되어야 합니다. 그렇지 않으면 다음 단계인 아이디어 비교가 어렵고 비효율적일 것입니다. 모든 아이디어에는 비즈니스 타당성(비즈니스 사례 또는 타당성 조사)이 필요하며 정성적 지표평가 및 선택을 위해. 예를 들어 전략과의 상관관계, 위험 수준, 다른 프로젝트와의 관계 등이 있습니다. 인수나 합병과 같은 전략적 프로젝트 자체에 대한 아이디어는 일반적으로 최고 경영진에서 나옵니다. 하지만 이 경우에도 동일한 과정을 거쳐야 합니다. 이는 단순히 전략, 연구 또는 비즈니스 아이디어에 관한 것이 아니라는 점을 기억하는 것도 중요합니다. 내부 개혁, 비용 절감 및 기타 내부 프로젝트에 대한 아이디어도 심사해야 합니다.
  2. 새로운 프로젝트에 대한 아이디어의 우선순위를 정하고 선택하는 절차입니다.또한 이미 진행 중인 프로젝트는 프로세스 자체를 구현한 직후부터 우선순위를 정하고, 우선순위가 낮은 프로젝트는 중단해야 한다. 평가 과정은 투명하고 공정해야 합니다. 컨설턴트와 전문가는 종종 이 프로세스를 자동화하기 위한 공식 개발을 권장합니다. 존재하는 경우 많은 분량이는 동일한 유형의 프로젝트에 유용할 수 있지만 이 솔루션이 모든 회사에 적용되는 것은 아닙니다. 전략과의 연계, 위험, 복잡성 등과 같은 몇 가지 중요한 기준에 중점을 둡니다. 결국, 그들의 지식과 경험을 바탕으로 결정이 내려지며, 이 평가는 그들에게 도움을 주기 위한 것입니다.
  3. 향후 2~3년 동안의 전략적 프로젝트를 설명하는 전략적 로드맵입니다.이 지도에는 회사의 주요 전략 목표가 반영되어야 하며, 프로젝트 목록은 신중하게 평가되고 우선순위가 지정되어야 합니다. 원칙적으로 가장 중요한 프로젝트는 특별한 이유 없이 변경되거나 중단되지 않으며 경영진의 관심이 여기에 집중됩니다. 로드맵은 조직의 모든 직원에게 전달됩니다.
  4. 어떤 프로젝트에 투자하고 어떤 프로젝트에 투자하지 않을지 결정하는 관리 기관을 만듭니다.이 기관은 또한 개발된 로드맵을 승인합니다. 위원회의 구성은 다양할 수 있지만 구성원은 매우 광범위한 권한을 갖고 정보에 접근할 수 있어야 합니다. 저자는 위원회 위원장을 임명할 것을 권고한다. 일반 이사또는 부회장 중 한 명을 지명하고 이사 및 지역 책임자를 위원회에 초대합니다. 위원회를 만들 때 이 위원회의 한계를 이해하는 것이 중요합니다. 대부분의 경우 회사에서는 이러한 위원회가 IT 부서 또는 R&D 부서와 같은 하나의 비즈니스 영역 내에서 생성됩니다. 처음에 주어진 예에서 목표는 부서 간 장벽을 허물고 서로 다른 부서의 직원이 공통의 목적을 위해 함께 일하도록 장려하기 위해 전사적 위원회를 만드는 것이었습니다.
  5. 게이트 접근법을 사용하면 프로젝트 파이낸싱을 보다 효과적으로 통제할 수 있습니다.접근 방식의 요점은 프로젝트 수명 주기의 여러 특정 단계(예: "준비 단계", "개발", "구현", "테스트" 등)를 설정하는 것입니다. 프로젝트의 각 단계가 끝나면 타당성을 평가하고 다음 단계의 프로젝트에 자금을 할당할지 여부를 결정합니다. 프로젝트에서 필요한 결과가 표시되지 않으면 환경프로젝트와 회사의 우선순위가 결정되면 프로젝트에 대한 자금 조달이 종료됩니다.
  6. 로드맵 구현을 모니터링합니다.프로젝트 마일스톤, 위험 및 문제 평가와 같은 도구를 사용하여 월별 및 분기별 프로젝트 보고서를 작성합니다.
  7. 혜택을 추출하고 관리하는 과정입니다.프로젝트의 주요 문제점 중 하나는 가치를 추출하고 그로부터 이익을 얻는 것이 매우 어렵다는 것입니다. 이는 후원 부족, 가치 측정의 어려움, 대부분의 프로젝트에서 이익을 실현하는 데 걸리는 주기가 길기 때문입니다. 예를 들어, 일부 프로젝트는 완료 후 5년이 지나서야 이익을 창출하기 시작합니다.

OMRZ 표준( RMG)눈에 띄는 세 가지 수준의 회사 성숙도,프로젝트 접근 방식 구현:

  • 1) 프로젝트 관리 (RMZ - 프로젝트 관리 성숙도 모델)",
  • 2) 프로그램 및 프로젝트 관리( R2MZ - 프로그램 및 프로젝트 관리 성숙도 모델)",
  • 3) 포트폴리오, 프로그램 및 프로젝트 관리 (RZMZ - 포트폴리오, 프로그램 및 프로젝트 관리 성숙도 모델).

회사가 전환할 수 있는 것으로 이해됩니다. 새로운 레벨이전 레벨을 마스터한 후에만 성숙해집니다. 즉, 포트폴리오를 잘 관리하려면 먼저 프로젝트와 프로그램 관리를 마스터해야 합니다.

각 수준에는 5개의 하위 성숙도 수준이 있습니다. 이러한 하위 수준은 각 모델에 대해 동일한 이름을 갖습니다.

  • 1) 초기 프로세스(주 활동과 프로젝트 활동의 분리)
  • 2) 반복과정( 프로젝트 활동프로세스 모델을 기반으로 표준화됨)
  • 3) 특정 프로세스(조직은 중앙에서 제어되는 자체 프로세스를 보유하고 이러한 프로세스에 대한 새로운 프로젝트(프로그램, 포트폴리오)를 설정해야 함)
  • 4) 통제된 프로세스(조직은 프로젝트의 효율성을 평가하기 위한 지표를 개발하고 품질을 적극적으로 관리해야 함)
  • 5) 최적의 프로세스(조직은 프로세스를 최적화해야 함)

프로젝트 지향 조직에서는 실제 투자의 상당 부분이 다음에서 실현됩니다. 프로젝트 형태. 조직의 관점에서 보면 이러한 투자의 복합체는 일련의 프로젝트로 표현될 수 있습니다. 그리고 회사의 투자 자원의 양이 제한되어 있기 때문에 목표를 달성하는 데 필요한 자원의 양뿐만 아니라 개별 프로젝트 간의 분배 비율도 결정해야 하며 이를 구현하면 목표를 달성할 수 있습니다. 문제는 이러한 프로젝트와 각 프로젝트에 대한 투자 자원의 양을 할당하는 것입니다.

프로젝트 포트폴리오- 이것:

  • 보장하기 위해 결합된 일련의 프로젝트 및/또는 프로그램 및 기타 작업 효과적인 관리비즈니스 목표 달성 (프로젝트 관리 표준 발행) 오후);
  • 효과적인 관리와 회사의 전략적 목표 달성을 위해 함께 결합되는 일련의 프로젝트 또는 프로그램 및 기타 작업입니다. 프로젝트 포트폴리오에 포함된 프로젝트와 프로그램은 항상 직접적으로 관련되거나 상호 의존적이지는 않습니다.
  • 전략적 목표를 달성하기 위해 이러한 활동을 효과적으로 관리하기 위해 함께 모인 일련의 프로젝트 또는 프로그램 및 기타 활동
  • 특정 시점에 회사의 현재 프로그램, 프로젝트, 하위 포트폴리오 및 기타 작업 세트입니다. 전략적 목표를 달성하기 위해 자원 제약 하에서 회사가 구현하는 기술적으로 독립적인 일련의 프로젝트입니다.
  • 통일된 방법론적 위치에서 관리되는 체계적인 프로젝트 세트입니다. 통일된 규칙, 단일 통합 포트폴리오 예산 내에서.

프로젝트의 순서가 호출된다는 점에 유의해야 합니다. 프로젝트 체인서류가방은 아니지만 그럴 수도 있어요. 프로그램.

프로젝트 포트폴리오 유형:

  • 독립적인 동시 프로젝트(이것이 포트폴리오라고 부르는 이유입니다);
  • 네트워크 0 회로망), 즉. 상호 연결된 프로젝트 세트(일부 프로젝트는 다른 프로젝트 단계가 완료된 후에만 시작될 수 있으며 다음 프로젝트 시작 결정에 영향을 미칠 수 있음)

리스크에 따른 프로젝트 포트폴리오 분류

이러한 포트폴리오와 관련된 기회:

  • 덜 위험한 프로젝트 포트폴리오 -기술적 재장비(기술 원칙을 대체하지 않고)를 목적으로 하는 프로젝트 포트폴리오, 업데이트 생산 자산, 글로벌하고 중요한 혁신을 가져오지 않는 이러한 프로젝트의 위험도 최소화됩니다.
  • 사모펀드 포트폴리오, 폐쇄형 부동산 뮤추얼 투자 펀드 형태를 포함합니다. 전형적인 예는 한 개발자가 초기 건설, 재건축 및 유지 관리 순서로 40-50개의 건물을 동시에 지원할 수 있는 건설 포트폴리오입니다. 이러한 포트폴리오는 주로 이미 입증된 건설 기술을 기반으로 합니다. 직접 투자 프로젝트의 혁신은 전통적인 활동과 비전통적인 활동(금융 기술, 보험 기술, 시장에 대한 비표준 상품 및 서비스 홍보 기술)을 결합하는 통합의 경우 나타납니다. 포트폴리오는 금융 포트폴리오와 포트폴리오로 구분될 수 있습니다. 실제 옵션 ;
  • 혁신적인 포트폴리오,품종 포함: a) 혁신적인 상품과 서비스 포트폴리오(포트폴리오 구현의 결과는 높은 혁신성과 특별한 시장 판촉 및 가격 책정 방식을 갖춘 새로운 상품 및 서비스입니다) 비) 조직 변화 포트폴리오(결과 조직 변화- 개별 비즈니스 이니셔티브) V) 가치창출 포트폴리오(결과 - 기업 브랜드 요소, 사업 평판기업과 그 고위직( 홍보), 광고 캠페인). 혁신적인 프로젝트"스타트업"입니다. 실행 위험과 기회가 높습니다. 특히, 스타트업은 유아 사망 위험에 시달립니다(Adizes의 수명주기 공식화). 시드 벤처 원칙은 1년 안에 포트폴리오의 10개 혁신 중 1~2개는 남을 것이며 보스턴 매트릭스에 따르면 "스타" 상태로 진화하는 이 두 개의 살아남은 혁신이 그 수익을 회수할 것이라고 가정합니다. 전체 포트폴리오에 대한 초기 투자. 혁신 포트폴리오는 높은 위험, 기회 및 효율성을 특징으로 합니다.

포트폴리오 수명주기에는 다음 단계가 포함됩니다.

  • 1) 요구사항과 기회의 식별;
  • 2) 포트폴리오에 결합하기 위한 프로젝트 선택
  • 3) 프로젝트 계획 및 실행;
  • 4) 제품 출시(결과 활용)
  • 5) 혜택을 받습니다.

포트폴리오 수명 단계 분류의 요점은 다음을 보여주는 것입니다.

  • 포트폴리오는 개별 프로젝트가 나타나기 오래 전에 형성됩니다(요구 사항 및 기회 식별).
  • 필요와 기회가 식별되고 해당 프로젝트가 포트폴리오에 포함된 후 인생의 첫 번째 단계인 개별 프로젝트의 시작(예: 프로젝트 헌장 작성과 같은 특정 절차 관련)
  • 결과의 사용 및 혜택 수령은 프로젝트 수명과 관련이 없지만 예를 들어 효율성 결정 및 목표 달성 측면에서 포트폴리오의 존재와 관련됩니다.
  • 포트폴리오는 목표와 장기적인 목표 달성을 보장해야 하지만, 모든 요구 사항에 따라 프로젝트를 구현한다고 해서 회사의 목표 달성이 보장되는 것은 아닙니다.

조직 포트폴리오 관리 -이것:

  • 중앙 집중식 관리하나 이상의 포트폴리오(프로젝트, 프로그램 및 기타의 식별, 우선 순위 지정, 승인, 관리 및 제어) 관련 작품특정 전략적 목표를 달성하기 위해)
  • 포트폴리오 관리 기술을 통해 솔루션이 제공되는 여러 주요 문제를 포함하는 복잡한 개념
  • 자원 할당의 우선순위를 정하고 포트폴리오를 조직 전략에 맞추기 위해 프로젝트와 프로그램을 검토합니다.
  • 프로젝트 관리 분야와 전략 기획, 이는 가장 큰 프로젝트 선택에 기여하기 때문입니다. 시장 잠재력;
  • 개별 프로젝트 및 프로그램에 표현된 구현을 위한 전술적 계획을 통해 조직의 전략적 목표 준수 비전의 투명성을 보장하는 도구
  • 통합, 프로세스의 공생 및 프로젝트 접근 방식조직의 관리에.

문제 통합관리프로젝트 및 프로젝트 포트폴리오다음 사항을 보장해야 합니다.

  • 합리적이고 전략적으로 지향적인 경영관리;
  • 회사의 지속 가능한 운영 및 경쟁력 있는 발전;
  • 제한된 자원의 효율적인 사용;
  • 회사 프로젝트 구현을 통해 최대한의 이익을 얻습니다.

프로젝트 포트폴리오 관리 방법론의 실제 구현은 조직에 프로젝트 우선 순위 및 구현에 대한 평가를 얻을 수 있는 기회를 제공하고, 프로젝트 구현 프로세스를 개선하고, 조직의 전략에 따라 얻은 결과의 예측 가능성을 높일 수 있습니다. , 시장 상황 변화에 신속하게 대응할 수 있습니다.

조직 내 프로젝트 및 프로젝트 포트폴리오의 통합 관리 개념의 본질은 목표와 영역이 서로 다른 우선 순위가 다른 일련의 프로젝트 형태로 활동을 제시하여 회사의 전략적 목표와 목표의 포괄적인 달성을 보장하는 것입니다. 최대의 이익을 얻기 위해 모든 프로젝트에 제한된 자원을 효과적으로 분배합니다. 프로젝트 포트폴리오에 결합된 일련의 프로젝트로 비즈니스를 제시하는 방식으로 회사를 관리하면 다음과 같은 이점이 있습니다. 전략적 개발주로 포트폴리오 전체의 효율성이 포트폴리오 내 개별 프로젝트의 총 효율성 지표보다 크다는 사실로 표현되는 시너지 효과를 얻습니다. 게다가 프로젝트 포트폴리오 내 시너지 효과다음으로 인해 나타납니다.

  • 나누는비용 절감으로 이어지는 포트폴리오 프로젝트를 위한 자원;
  • 포트폴리오 프로젝트 실행 시 제한된 자원의 합리적인 관리;
  • 개별 프로젝트의 시기를 조율하고, 업무 분담으로 인한 시간을 절약하고, 일시적으로 실행을 중단할 수 있는 이점 출현 개인 작품일부 프로젝트에서는 일부 리소스를 다른 프로젝트의 중요한 작업으로 리디렉션하고 중요한 작업에 대한 리소스가 출시된 후 중단된 작업을 계속합니다.
  • 차입 자본 유치를 위한 최상의 조건으로 인한 상금;
  • 포트폴리오 내 프로젝트 비용 최적화.

해당 분야의 다양한 전문가 프로젝트 관리할당하다 프로젝트 포트폴리오 관리의 3~16단계 또는 프로세스.

프로젝트 포트폴리오 관리 프로세스 분류 및 프로젝트 포트폴리오 관리 표준 PMI:

  • 전략 기획 프로세스(목표 정의, 주요 성과 기준, 기회)
  • 조정 및 승인 프로세스(식별, 분류, 평가, 선택, 포트폴리오 위험 정의, 위험 분석, 우선 순위 지정, 위험 대응 방법 개발, 포트폴리오 균형, 포트폴리오 승인, 구성 요소 승인)
  • (포트폴리오 위험 관리, 포트폴리오 보고 확인, 전략 변경 모니터링)
  • 구성 요소 프로세스(구성요소 실행 및 보고) 포트폴리오 관리자는 두 가지 개별 구성 요소를 모두 분석합니다.

회사의 성과 지표 및 전략적 목표와 관련된 포트폴리오 전체.

프로젝트 포트폴리오 관리 프로세스포함하다:

  • 전략적 포트폴리오 정렬 프로세스(식별, 프로젝트 분류, 평가, 프로젝트 선택(선택), 우선순위 결정(우선순위), 포트폴리오 균형, 포트폴리오 조정, 승인, 식별, 분석 및 위험 대응을 위한 커뮤니케이션 선택 및 구축)
  • 모니터링 및 제어 프로세스(보고서 생성, 전략적 변경, 기준 조정, 위험 제어)

프로젝트 포트폴리오 관리 프로세스 12가지 주요 단계로 구성됩니다.

  • 1) 조직에서 형성해야 하는 프로젝트 포트폴리오 결정 -조직의 전략적 계획 및 관리 프로세스의 일부입니다. 포트폴리오는 조직의 개발 전략, 시장의 지리적 현지화, 제품 라인 및 기타 중요한 요소를 반영해야 합니다.
  • 2) 포트폴리오의 프로젝트 카테고리 정의조직에 가장 중요한 기준을 기반으로 합니다.
  • 3) 모든 현재 프로젝트와 제안된 프로젝트를 식별하고 카테고리와 프로그램으로 그룹화합니다.프로젝트 등록부 작성;
  • 4) 모든 프로젝트가 조직의 전략적 목표와 관련되어 있다는 분석포트폴리오에 있는 모든 프로젝트의 목표 및 내용을 조직의 하나 이상의 전략적 목표와 비교한 결과입니다.
  • 5) 프로그램 및 포트폴리오에서 프로젝트의 중요성 정도를 결정하고,우선순위;
  • 6) 프로젝트 포트폴리오를 위한 마스터 일정 개발,할당된 우선순위를 고려하여 각 포트폴리오의 각 프로젝트 및 각 프로그램에 대한 요약 정보 생성
  • 7) 핵심 자원의 데이터 뱅크 형성 및 유지 관리",
  • 8) 포트폴리오 내 프로그램 및 프로젝트에 사용 가능한 자원 할당
  • 9) 재정적 필요 비교 (특히 자금 측면에서) 사용 가능한 자금이 있는 경우
  • 10) 자금 부족이나 기타 주요 자원 부족에 대응하는 방법에 대한 결정을 내립니다.자금 지원 프로젝트 및 우선 순위 목록을 승인할 때 따라야 할 사항
  • 11) 각 프로그램과 각 프로젝트의 기획, 승인, 관리조직의 프로젝트 관리 프로세스와 각 프로젝트 범주에 대한 지원 시스템 및 도구를 사용합니다.
  • 12) 일반 우선순위 검토, 자원 재분배, 일정 재조정포트폴리오의 모든 프로그램과 프로젝트.

업계와 조직 자체의 특성을 고려하여 단계가 구축되고 프로젝트 포트폴리오를 구성하는 방법론이 선택됩니다. 예를 들어, 개발 회사를 위한 프로젝트 포트폴리오 구성다음 단계가 포함될 수 있습니다.

  • 두 가지 접근 방식을 사용하여 토지 은행을 형성합니다(첫 번째 접근 방식 - 아이디어에서 토지 계획 검색까지, 이는 특정 개발 프로젝트를 실행하기 위해 토지 계획이 충족해야 하는 기준을 결정하고 조건을 충족하는 부지 선택을 의미함). 선택된 기준, 두 번째 접근 방식 - 토지 계획부터 아이디어 검색까지, 여기에는 모든 제안을 분석하는 작업이 포함됩니다. 토지 계획, 가장 수익성이 높은 사이트 옵션 선택 및 이 사이트에서 구현할 수 있는 개발 프로젝트 개념 개발)
  • 현장의 자원 잠재력 평가 및 프로젝트 개념 형성, 즉 프로젝트 개념 개발, 제한 사항 분석, 통신 연결 가능성, 장소 생태, 고려중인 지역의 부동산 시장 발전 추세, 교통 접근성 분석을 기반으로 한 사이트 개발 가능성 옵션 다른 여러 요인으로;
  • 프로젝트 및 가능한 위험 평가 - 수행 맹렬한 공부프로젝트의 성공에 가장 큰 영향을 미치는 요소를 식별하기 위한 분석; 최적의 개념을 선택하기 위해 개발된 개념을 분석합니다. 프로젝트 선택 모델에 사용 무대 게이트, 연구 및 개발 작업에 사용됩니다 (프로젝트 평가 및 구현 단계 선택, 각 단계에서 프로젝트 전망 평가 및 추가 구현 결정).

다른 예시. 다양한 IT 기업의 포트폴리오프로젝트 선택을 위한 비즈니스 프로세스를 구성하기 위해 다음 알고리즘을 적용한 결과로 형성될 수 있습니다.

  • 1) 조직의 잠재적 프로젝트 소스 식별 및 정보 수집
  • 2) 유사한 특성을 가진 프로젝트의 카테고리를 식별합니다.
  • 3) 표현 필수 조건포트폴리오에 프로젝트를 포함합니다.
  • 4) 각 프로젝트 범주의 효율성을 평가하기 위한 일련의 기준 개발
  • 5) 각 기준의 가중치와 가능한 값을 결정합니다.
  • 6) 포트폴리오에 대한 프로젝트 선택을 위한 목표 값을 결정합니다.
  • 7) 비즈니스 프로세스를 구현하기 위한 절차의 형성;
  • 8) 비즈니스 프로세스 구현에 대한 회사의 부서와 직원 간의 책임 분배;
  • 9) 비즈니스 프로세스를 조직의 프로세스 모델에 통합합니다.
  • 10) 비즈니스 프로세스의 효율성을 평가하기 위한 기준 개발.

모든 프로젝트 포트폴리오 관리 프로세스의 본질과 내용을 순차적으로 고려해 보겠습니다.

신분증- 다양한 소스의 정보를 기반으로 잠재적인 프로젝트 식별, 추가 분류를 위한 구성요소(프로젝트, 프로그램) 수집 프로세스. 식별 단계에서는 후속 분석을 위해 많은 아이디어(이니셔티브)가 형성되고, 예비 선발, 이니셔티브 매개 변수에 대한 데이터베이스가 형성되고 있습니다.

잠재적인 프로젝트에 대한 정보 출처를 식별하는 방법은 무엇입니까? 조직의 잠재적 프로젝트에 대한 정보 출처: 회사 고객; 공식 출처; 프로젝트 관리자와 고객 간의 비공식 커뮤니케이션; 공개대회 발표 상업 조직, 정부 기관그리고 국제기구; 프레젠테이션 잠재 고객회사 개발 및 잠재적 프로젝트에 대한 예비 계약 수립; 다른 지역의 대표 사무소에서 수행 마케팅 활동; 조직의 파트너.

아이디어, 잠재적인 프로젝트(이니셔티브)에는 두 개의 그룹이 있어야 합니다. 형질: 1) 수업(프로젝트, 프로그램 등), 구현 마감일, 예산 규모, 비즈니스 목표 2) 일련의 매개변수, 특성(예: 소비자 및 시장, 후원자, 주요 이해관계자 등)

프로젝트 선택을 시작하기 전에 프로젝트를 상대적으로 동질적인 별도의 그룹 또는 범주로 분류(분류)해야 합니다. 분류 -프로젝트를 동질적인 그룹으로 나누는 것입니다. 프로젝트 범주의 예로는 위험 최소화, 비용 절감, 시장 점유율 증대 등이 있습니다. IT 기업의 경우,자체 개발, 구현 및 유지 관리를 전문으로 하는 회사입니다. 소프트웨어, 제공됩니다 다음 프로젝트 카테고리:

  • 외부 프로젝트(외부 고객 보유), 특히 국내 시장을 위한 맞춤형 소프트웨어 개발 프로젝트, 해외 시장을 위한 맞춤형 소프트웨어 개발 프로젝트, 판매 및 구현 프로젝트 표준 솔루션, 자체 소프트웨어 유지 관리;
  • 내부 프로젝트(고객은 회사 자체임): 자체 도구를 개발하거나 개발하는 프로젝트, 표준 솔루션을 개발하는 프로젝트.

프로젝트 평가.이 프로세스는 프로젝트 범주의 맥락에서 그리고 프로젝트 식별 프로세스의 정보를 기반으로 수행됩니다. 평가 프로세스는 포트폴리오에 포함되도록 제안된 프로젝트의 개인적이고 통합적인 가치를 결정하기 위한 일련의 조치로 간주됩니다. 동시에, 개인적인 가치는 프로젝트의 개별적인 측면(조직의 목표 준수, 재정적 효율성, 위험, 미래 제품 및 기술 제품군 생성에 미치는 영향, 고객 만족도 등). 프로젝트의 다양한 측면을 고려하면 다음을 얻을 수 있습니다. 개인 값 집합. 적분값 -고려중인 전체 기준 세트에 대한 프로젝트의 전체적인 효율성.

투자 포트폴리오를 평가하기 위한 모델의 개발은 다음과 같습니다. G. Markowitz의 이론,그의 저서 포트폴리오 선택: 효과적인 투자 다각화에서 공식화되었습니다. 마코위츠 모델은 투자자가 일정 수준의 수익을 달성하고 위험을 최소화하고자 한다는 아이디어에 기반을 두고 있습니다. 위험이 높으면 투자자는 포트폴리오의 개별 구성 요소 가치가 감소하더라도 전체 수익률이 원하는 수준으로 유지되도록 포트폴리오 수익을 높이려고 합니다. G. Markowitz에 따르면 합리적인 투자자는 포트폴리오를 다양화하고 포트폴리오의 다른 자산과 비교하여 가치(또는 수익성) 상관관계가 최소인 자산을 구성 자산에 포함하려고 합니다. 이러한 포트폴리오 다각화를 통해 투자 포트폴리오 수익이 계획된 가치에서 벗어나는 것을 줄일 수 있습니다. 마코위츠 이론이 먼저다 투자 포트폴리오를 구성하는 데 중점을 두었습니다. 귀중한 서류, 증권 거래소에서 거래되었습니다.예를 들어, 개발 프로젝트 포트폴리오또한 프로젝트 수익성, 위험 및 수익성 지표, 프로젝트 기간, 최소 금액에 영향을 미치는 요소를 평가해야 합니다. 자신의 투자프로젝트 실행에 필요한 사항, 프로젝트의 시너지 효과 등

기초적인 형성을 위한 비재무적 기준기술 포트폴리오 혁신적으로 활동하는 기업을 위한: 제품의 잠재력을 고려한 기업 기술의 전략적 가치 기술의 기술적, 상업적 성공 가능성. 예를 들어, 기술의 전략적 가치를 평가하려면 기업에서 생산할 수 있는 각 제품의 상업적, 기술적 잠재력을 평가해야 합니다. 따라서 제품 소비자에 대한 기술의 중요성은 특정 최종 제품을 생산하기 위해 기술을 사용하는 가치로 정의됩니다. 평가는 기술 서비스 전문가 및 마케팅 전문가 등 전문가가 수행합니다. 각 기술에는 1점(중요도 낮음, 이 기술을 사용하지 않고도 제품을 생산할 수 있음)부터 10점(중요도 높음, 이 기술 없이는 제품 생산 및 판매가 불가능함)까지 특정 점수가 할당됩니다. 그리고 기술의 중요성에 대한 통합 지표는 가능한 모든 시나리오에서 기술의 중요성에 대한 가중 평균 평가와 동일합니다. 전략적 가치는 회사의 미래 매출이 특정 기술에서 얼마나 나오는지를 측정합니다. 기술 및 상업적 성공 가능성은 기술 타당성과 소비자 수용을 기반으로 기술의 위험 수준을 결정합니다. 따라서 두 가지 유형의 위험, 즉 상업적 위험(미래에 해당 기술을 기반으로 생산된 제품이 상업적으로 성공하지 못할 가능성)과 기술적 위험(이를 기반으로 한 개발이 불가능할 가능성)을 평가할 필요가 있습니다. 완성 된 제품계획된 기간 동안).

선택- 사용 가능한 자원을 고려하여 허용된 기준 및 평가 모델을 충족하는 일련의 프로젝트를 구성하는 프로세스입니다. 선택적 선택 프로세스에서는 식별, 분류 및 평가 프로세스에 대한 정보를 사용합니다.

프로젝트 평가 방향(점수)에는 조직의 전략적 목표 준수, 경쟁 우위, 시장 매력, 기술적 타당성, 위험, 수익성, 기술의 전략적 가치가 포함될 수 있습니다. 예 프로젝트 선정을 위한 채점 절차표에 제시되어 있습니다. 5.1. 회사가 프로젝트 포트폴리오 구현에 투입할 수 있는 1억 1백만 루블의 투자 규모를 가지고 있다고 가정해 보겠습니다. 전문가에 따르면 "전략", "구현 기간", "수익성"(K 및 M) 분야에서 가장 높은 점수를 받은 프로젝트의 구현에 필요한 누적 자금은 1억 1백만 루블입니다. 이러한 프로젝트는 포트폴리오로 선택됩니다. 그리고 프로젝트 N은 순위(전문가의 평가점수 합산)가 낮고, 프로젝트를 착수하고 실행하기 위한 자금이 부족하다는 이유로 받아들여지지 않습니다.

표 5.7

회사 포트폴리오 선택을 위한 프로젝트 점수 매기기

선정 결과, 우리는 조직에 대한 개별 프로젝트의 중요성과 가치 측면에서 서로 다른 구성을 특징으로 하는 복잡한 프로젝트를 얻습니다. 프로젝트는 조직의 목표 달성에 다양한 방식으로 기여하며 조직과 소비자에게 다양한 방식으로 중요합니다. 프로젝트를 서로 비교하고 우선순위를 결정하는 것이 필요합니다. 질문이 생깁니다. 어떤 프로젝트를 먼저 구현해야 할까요?

우선순위 -프로젝트의 중요성을 서로 비교하여 결정하고 프로젝트 순위를 매깁니다. 순위 지정에는 포인트 순위 방식을 사용할 수 있으며, 이를 통해 다양한 기준에 따라 프로젝트의 중요성을 고려할 수 있습니다. 각 기준에 대해 순위를 매긴 후 평균을 냅니다. 예를 들어, 첫 번째 기준은 조직의 전략 준수이고 두 번째 기준은 시장 이점입니다.

우리는 세 가지 프로젝트를 고려하고 있습니다. 첫 번째 기준에 따른 첫 번째 프로젝트 - 조직의 전략 준수 - 10점, 두 번째는 40점, 세 번째는 50점을 받습니다. 따라서 이 기준에 따른 프로젝트 순위는 다음과 같습니다. 첫 번째 프로젝트 - 순위는 3, 두 번째 - 2, 세 번째 - 1입니다. 다음으로 두 번째 기준에 따라 프로젝트를 평가합니다. 시장 이점.두 번째 기준에 따른 첫 번째 프로젝트는 40점, 두 번째 프로젝트는 70점, 세 번째 프로젝트는 20점을 받습니다. 따라서 이 기준에 따른 프로젝트 순위는 다음과 같습니다. 첫 번째 프로젝트 - 순위는 2, 두 번째 - 1, 세 번째 - 3입니다. 다음으로 프로젝트의 평균 순위를 결정합니다. 첫 번째 프로젝트 - 평균 순위는 (2 + 3)과 같습니다. 2 = 2.5; 두 번째 프로젝트 - 평균 순위는 (2 + 1): 2 = 1.5입니다. 세 번째 프로젝트 - 평균 순위는 (1 + 3): 2 = 2.0입니다. 평균 순위를 기준으로 프로젝트의 우선 순위는 다음과 같습니다. 두 번째 프로젝트가 먼저 구현되기 시작하고 두 번째 - 세 번째 프로젝트, 세 번째 - 첫 번째 프로젝트가 시작됩니다.

프로젝트 우선순위에 영향을 미치는 요소: 완료 또는 배송 날짜와 그 거리; 처벌 위험; 조직에 대한 고객의 중요성; 경쟁 위험; 기술적 위험; 장기 관련 위험 정부 규제; 건강 위험 및 제품 안전 책임; 프로젝트 후원; 회수(투자 자본 수익률); 비용, 투자 및/또는 이익의 금액 및 이와 관련된 위험; 다른 프로젝트에 미치는 영향 관계사 및 자회사에 대한 영향; 특정 제품 라인에 대한 영향; 프로젝트를 고려할 때 정치적 위험과 제한된 관점의 위험이 있습니다. 프로젝트 우선순위에 영향을 미치는 요소의 상대적 중요성은 고려되는 조직 및 프로젝트 유형에 따라 다르지만 이러한 요소가 가장 중요하다고 간주할 수 있습니다.

포트폴리오 밸런싱 -다양한 포트폴리오 특성 간의 최적 관계에 대한 주주 및 고위 경영진의 아이디어에 해당하는 일련의 매개변수를 기반으로 포트폴리오 구조를 형성합니다. 예를 들어 비즈니스에 대한 전략적 중요성(낮음, 중간, 높음)과 같은 균형 기준을 사용할 수 있습니다. 혁신성(낮음, 중간, 높음); 예상 재무 추정; 기술경쟁력(기본, 핵심, 신흥 등)

포트폴리오 조정에 관한 커뮤니케이션 구축직접적으로 확립하는 것이 필요하다고 제안한다. 피드백이해관계자와 협력하여 프로젝트 포트폴리오 및 그 효과의 변화에 ​​대한 참여와 정보를 보장합니다.

프로젝트 포트폴리오에 대한 보고서 준비 -전략적 목표 달성에 기여하는 구성 요소만 포함되어 있는지 확인하기 위해 포트폴리오를 분석합니다. 분석 결과에 따르면 조직의 전략적 목표와 일치하지 않는 프로젝트가 포트폴리오에 포함된 경우 이 속성을 가진 새 프로젝트를 포트폴리오에 포함하거나 기존 프로젝트를 제외하거나 프로젝트를 제외해야 합니다. 우선 순위가 다시 지정되었습니다.