정시에 정확히 배송됩니다. 재고 관리 운영에 대한 기본 접근 방식. Just-In-Time 방식과 Kanban 시스템. Just-In-Time의 확실한 장점은 다음과 같습니다.
JIT 시스템 (eng. Just In Time - 정시에)린 제조(Lean Manufacturing)의 기본 원칙 중 하나를 구현하는 세계에서 가장 널리 퍼진 물류 개념입니다. 그 의미는 제품 생산에 필요한 모든 자재, 구성 요소 및 반제품이 완제품의 생산, 조립 또는 판매를 위해 필요한 수량, 올바른 장소, 정확한 시간에 맞춰 도착하도록 보장하는 것입니다.
창조의 역사
JIT 시스템의 특정 요소는 20세기 초 미국에 알려졌습니다. 그러나 그들은 일본 자동차 회사 Toyota의 엔지니어인 Taiishi Ono와 그의 동료들에 의해 시스템에 도입되었습니다. 천연자원이 부족한 일본이 JIT의 발상지가 된 것은 우연이 아닙니다. 생산 과정에서 일본인은 가능한 모든 방법으로 재료의 비생산적인 사용으로 어려움을 겪고 있습니다. 결함 및 결함 수정을 불합리한 비용으로 간주하고, 재고는 자원을 묶고 공간을 차지하는 요소로 간주합니다. JIT 시스템의 광범위한 사용은 20세기 후반 일본 회사 Toyota Motors와 기타 일본 자동차 회사가 칸반 시스템을 구현하기 시작하면서 시작되었습니다.
JIT 시스템의 구현에는 여러 가지 필요한 활동의 구현이 포함됩니다. 따라서 우선 하나 이상의 유사한 제품을 생산하는 직원이 300명 이하인 소규모 기업을 만드는 것이 필요합니다. 분류를 제한하면 관리가 단순화되고 적시 운영이 용이해집니다. 이러한 기업은 특정 부품 제조를 위한 모든 작업을 수행하는 복잡한 팀으로 구성된 인력을 고용해야 합니다. 이를 통해 하나의 생산 셀에 다양한 유형의 장비를 설치할 수 있어 생산 프로세스 속도가 크게 향상되고 장비 교체 시간이 단축되어 가동 중지 시간이 단축됩니다. 복잡한 팀의 모든 작업자는 관련 기술을 보유해야 합니다. 필요한 조건은 최소한의 수량으로 부품을 공급하고 요구 사항을 정확히 준수하는 것입니다. 이를 통해 원자재, 공작물 또는 부품을 보관하기 위한 창고 공간을 피할 수 있습니다. JIT 시스템의 궁극적인 목표는 시스템을 통해 원활하고 빠른 자재 흐름을 보장하고, 생산 공정을 최대한 단축하며, 자원을 최적의 방식으로 사용하는 것입니다.
시스템 장점
이에 성공한 회사는 일반적으로 전통적인 생산 접근 방식을 사용하는 경쟁사에 비해 상당한 이점을 갖습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
- 생산 과정, 구매 및 완제품의 재고 수준이 낮습니다.
- 대규모 생산 지역이 필요하지 않습니다.
- 제품 품질 개선, 결함 및 재작업 감소
- 생산 시간 단축;
- 제품 범위를 변경할 때 유연성;
- 생산 공정 준비 시간이 짧습니다.
- 서로를 대체할 수 있는 다양한 분야의 자격을 갖춘 근로자가 회사에 존재합니다.
- 높은 수준의 생산성 및 장비 활용도;
- 자재 보관, 이동 등 비생산 작업이 필요하지 않습니다.
글로벌 생산에 시스템 활용
현재 JIT 시스템은 일본에서만 완전히 사용되고 있습니다. 미국, 유럽, 특히 러시아에서는 대부분의 회사에서 이 생산 방법을 여전히 사용할 수 없습니다. 두 가지 기본 조건이 필요합니다. 이는 첫째, 시간과 공간에서 배송의 정확성과 일관성을 보장하는 오류 방지, 자체 조정 메커니즘이 존재한다는 것입니다. 둘째, 공급된 모든 생산 구성요소에는 결함이 없어야 합니다. 그렇지 않으면 전체 동기식 시스템이 작동을 멈춥니다.
최근에는 생산 효율성 향상 문제에 대한 관심이 급격히 높아졌습니다. 경제 메커니즘 구축, 조직 관리 구조, 전략 및 운영 계획 방법에 대한 견해가 급격하게 변화하고 있습니다. 시장 관계로의 전환으로 인해 기업 관리자는 질적으로 새로운 문제를 해결해야 한다는 사실이 나타났습니다.
선도 기업과 기업의 글로벌 시장에서 성공적인 경쟁 경험을 통해 알 수 있듯이 관리 프로세스생산 비용을 절감할 수 있는 방법을 개발하고 구현하는 데 전념해야 합니다. 특히 일본 경영자들은 많이 버는 사람이 부자가 되는 것이 아니라 적게 쓰는 사람이 부자가 된다는 점에서 착안하고 있으며, 이를 구현하기 위한 사내 경영 방식이 필요하다.
오늘날 우리는 세계 실무에서 회사 내 계획을 구성하는 데 근본적으로 다른 두 가지 접근 방식이 있다고 말할 수 있으며, 둘 다 재고 관리에 대한 자체 아이디어를 기반으로 합니다. 칸반 시스템(Kanban system)과 적시 시스템(Just-in-Time system)이 그것이다. 그러나 "jit"로 축약되는 "적시"또는 "적시"재고 관리 방법에 대해 더 자세히 설명하겠습니다.
아시다시피 JIT 시스템은 일본에서 처음 등장했습니다. 일본 산업 기업의 생산 조직은 항상 전 세계적으로 큰 관심을 불러일으켰고 계속해서 불러일으키고 있습니다. '일본 현상' 연구자들은 처음에는 성공의 이유를 그다지 많이 찾지 않았습니다. 경제적 요인, 국가의 사회 문화적 특성이 얼마나됩니까? 둘 다 확실히 플레이했고 계속 플레이하고 있습니다 큰 역할. 서양 사회학자들은 민족적 성격, 일본인 근로자의 높은 의식, 성실하게 일하는 능력, 자신의 이익을 팀의 이익에 종속시키는 능력, 높은 업무 품질 및 지식에 대한 갈증을 가장 중요하게 생각합니다. 하지만 여전히 주된 이유일본경제의 성공은 경영방식에 달려 있다. 그리고 경제학자들은 성공의 여러 가지 이유 중에서 그곳에서 탄생한 JIT(Just-in-Time) 시스템을 강조합니다.
일반적으로 칸반 시스템은 순전히 일본어 단어이지만 적시(Just-in-time)는 단순히 일본 비즈니스계에서 허용되는 영어 표현이며 일본어에 해당하는 단어가 없을 수도 있습니다. 제조업 베테랑들은 "적시"라는 표현이 1960년경에 사용되기 시작했다고 말했습니다. 문제의 기간 동안 일본 제조업체들은 급속한 발전으로 인해 과잉 생산 능력을 크게 축적하여 조선 산업에 대한 철강 제품 공급이 매우 짧은 시간에 이루어지기 시작했습니다. 조선사들은 철강재 생산재고를 한 달 단위에서 사흘 단위로 줄여 현 상황에서 최대한의 이익을 얻으려 노력했다. 그들은 “적시에” 강철을 받기 시작했습니다. 이 아이디어는 다른 최종 제품 회사에서도 채택되었으며 공급업체에게 적시 납품을 요구하기 시작했고 동일한 접근 방식을 생산 프로세스에 통합했습니다.
JIT(Just-In-Time Method)는 1970년대 중반 도요타 부사장 오노 타이치(Taichi Ohno)와 그의 동료들이 일련의 보고서, 기사, 서적을 통해 그 개념을 명확하게 설명하면서 전 세계적으로 알려지게 되었습니다.
이 시스템 구현의 선구자 중 하나는 전기 엔지니어링 회사인 General Electric입니다. 1980년에는 1981년 10시, 1982-20년 및 1983년 40개 공장에서 "적시" 시스템에 따라 생산 구조 조정을 위해 두 공장에서 프로젝트가 개발되었습니다. 이 작업의 대부분은 미국 자동차 산업에서 이루어졌습니다. 얼마 후, 많은 미국 기업들이 이 시스템을 사용하기 시작했고 심지어 컨설팅 회사도 설립되어 운영되었으며, 이 회사에서는 "적시" 시스템 구현 절차에 대한 세미나를 조직하고 관리자를 교육했습니다.
"정시에 맞춰"- 생산 프로세스와의 완전한 동기화를 제공하여 자재 및 기술 공급을 계획하고 관리하는 시스템입니다. 프레임워크 내에서 원자재, 반제품 및 구성 요소는 (종종 동일한 회사 또는 관련 회사의 다른 기업에서) 창고를 우회하여 기술 프로세스의 필요한 지점에 직접 소량으로 공급되며 완제품은 즉시 배송됩니다.
"적시"라는 개념이 관리 시스템의 핵심인 것으로 보입니다. 산업 생산품일본에서는 노동 효율성을 높이는 기반이 됩니다. 아이디어는 간단합니다. 완제품을 판매 시간에 맞춰, 부품을 조립 시간에 맞춰 생산하고 배송하는 것입니다. 완제품, 개별 부품 - 유닛 조립시, 재료 - 부품 제조시. 한 소문에 따르면 일본 산업은 "적시"에 소량의 제품을 생산하는 반면, 서구 산업은 "만약을 대비해" 대량의 제품을 생산합니다. 물론 이상적인 품질의 제품을 생산하는 것만큼이나 절대적으로 '제때'를 생산하는 것은 불가능하지만, 우리는 이 이상을 위해 지속적으로 노력해야 합니다.
이러한 이상은 모든 재료가 저장 매체 역할만 할 때 재고 단계에서 수동적으로 존재하는 것이 아니라 생산 과정의 요소로 모든 재료를 적극적으로 사용하는 것입니다. 이는 생산재고와 공급량이 1에 가까워졌을 때, 즉 제품의 세부적인 생산과 판촉이 이루어지는 '숟가락에서 입으로' 원칙에 따라 생산을 조직하는 방식이다.
이 방법은 훨씬 더 높은 생산성과 고품질의 제품을 제공할 수 있으며, 각 작업장에서 노동의 결과를 가시화함으로써 결과에 대한 근로자의 책임과 관심을 높입니다. 적시(JIT) 방식의 범위는 제품 마케팅과 원자재 구매까지 확장될 수 있으며, 이 경우 장점도 분명합니다.
이 시스템은 정보 제공을 위한 "kanban"을 기반으로 하며 이를 통해 생산을 효과적으로 규제하고 재고 및 시간 비용을 90%, 인건비를 10-30%, 간접 비용을 50-60% 줄일 수 있습니다. 품질을 75~90% 향상시킵니다.
이러한 맥락에서 세 가지 전제를 기반으로 하는 방법의 기본 아이디어를 강조하고 특성화할 필요가 있습니다(그 정확성은 경험적으로 반복적으로 확인되었습니다).
첫째, 완제품 소비자의 요구는 이전에 축적된 보유량과 일치해서는 안 된다고 가정하며,
거의 바퀴에서 나오는 원자재와 공급품을 처리할 준비가 되어 있는 생산 시설입니다.” 결과적으로 동결된 생산 능력에 해당하는 생산 재고의 양이 최소화됩니다.
둘째, 최소한의 매장량 조건에서는 생산 조직 및 관리의 지속적인 합리화가 필요합니다. 왜냐하면 높은 수준의 매장량은 어떤 의미에서 이 분야의 오류와 단점을 가리기 때문입니다. 좁은 장소생산, 비동기화 운영, 미사용 생산 능력, 공급업체 및 중개인의 신뢰할 수 없는 작업.
셋째, 생산 프로세스의 효율성을 평가하려면 자금의 비용 및 생산성 수준 외에도 소위 전체 생산주기 기간이라고하는 적용 구현 기간을 고려해야합니다. 애플리케이션 구현 기한이 짧아 외부 환경 변화에 신속하고 유연하게 대응할 수 있어 기업 경영이 원활해지고 경쟁력 향상에 기여합니다.
적시 시스템을 구현하려면 무엇이 필요합니까? 우선, 기술 진보는 명명법의 적시 변경, 생산량 변경, 장비 교체, 기타 매개변수의 변경 및 구현의 가능성을 보장하는 것을 포함하여 모든 종류의 혁신, 변경, 개선, 합리화에 최대한 적응해야 합니다. 사전에 예측할 수 없고 생산 과정 중에만 결정해야 하는 기타 요소의 수.
따라서 모든 매개변수가 미리 정확하게 계산되는 "어려운" 기술 프로세스를 생성하는 것은 불가능하고 비실용적이지만, 일본 모델은 배제하지는 않지만 그러한 조건에 대한 최대 욕구의 예입니다. 자원의 "버퍼" 재고 생성. 생산 과정의 정상적인 기능을 위해 일종의 반발을 허용하는 일종의 예비가 있어야 합니다.
물론 기업들은 재고를 줄이기 위해 노력했고 작업이 진행 중이었습니다. 그러나 생산 프로세스와 재고 모두에 대한 고전적(전통적인) 운영 관리 시스템의 기능은 사실상 고갈되었습니다. 따라서 문제의 손실(과잉 재고 및 대량의 미완성 생산)을 더욱 줄이기 위해서는 근본적으로 새로운 운영 생산 관리 시스템을 도입할 필요가 있었습니다. 생산 주기의 지원 영역에 "버퍼" 예비비를 축적함으로써 관리 유연성이 달성되었습니다. 당시 보편적으로 수용된 계획 방법론은 제품 및 생산 프로그램에 대한 수요의 역학을 조정(일치)했습니다.
적시 개념의 주요 특징은 다음과 같습니다.
MR, NP, GP의 최소 재고(0);
짧은 생산(물류) 주기;
소량의 GP 생산 및 재고(공급) 보충
소수의 신뢰할 수 있는 공급업체 및 운송업체와의 MR 조달 관계;
효과적인 정보 지원;
GP 및 물류 서비스의 고품질.
적시 시스템을 구현하기 위해 필요한 조건은 다음과 같습니다.
균형 잡힌 생산;
장비 교체 시간 단축
노동 배급;
생산 장비의 합리적인 배치;
인적 요소의 활성화;
작업장에서의 자율적인 제품 품질 관리.
Just-in-Time 시스템을 구현하여 얻은 주요 결과는 다음과 같습니다.
보충 시간 단축;
제품의 품질 개선
생산 유연성 향상
생산 능력을보다 합리적으로 사용합니다.
실습에 따르면 Just-in-Time 전략을 효과적으로 구현하려면 생산 및 판매 문제와 관련된 전체 팀의 사고 방식을 바꾸는 것이 필요합니다. 전통적인 "많을수록 좋다"는 사고방식은 "적을수록 좋다"라는 사고방식으로 대체되어야 합니다. 우리 얘기 중이야재고 수준, 생산 능력 활용도, 생산 주기 기대치 또는 제품 배치 크기에 관한 정보입니다.
서유럽 기업의 Just-in-Time 개념 구현에 대해 수행된 상세한 분석 결과는 유망합니다. 100개 이상의 조사 대상(개별 프로젝트는 2~5년 동안 회사에서 지속적으로 운영됨)에서 얻은 평균 데이터는 다음과 같습니다.
재공품 재고가 80% 이상 감소했습니다.
완제품 재고는 약 33% 감소했습니다.
비제조 재고(자재 및 관련 부품)의 양은 Just-in-Time 방식을 구현하기 전 5~15일에 비해 4시간~2일 범위였습니다.
생산주기 기간(전체 작업을 완료하는 시간) 공급망) 약 40% 감소;
생산 비용이 10~20% 감소했습니다.
생산 유연성이 크게 향상되었습니다.
Just-in-Time 전략의 준비 및 구현과 관련된 비용은 상대적으로 적으며 일반적으로 짧은 시간 내에 보상됩니다.
시스템은 몇 개월 동안 운영되었나요?
Just-in-Time 전략을 사용하면 비경제적인 이점을 포함한 다른 이점도 제공됩니다. 예를 들어, 중간 링크 형태의 투명한 자재 흐름 구조 생성은 SIM(컴퓨터 통합 제조)과 같은 기술의 광범위한 구현에 기여합니다. Just-in-Time 시스템의 원칙을 사용하는 것은 기업의 장기 투자 정책에도 긍정적인 영향을 미칩니다. 이 경우생산, 운송 및 운송의 유연한 자동화와 관련된 기계 및 장비를 선호합니다. 제어 프로세스.
1 번 테이블
전통적인 관리 방법과 달리 생산 계획의 중심 연결은 다음과 같습니다.
생산업무를 전 부서 및 산업부서에 부여하고, Just-in-Time 방식으로 중앙집중화된 계획을 수립
물류 체인의 마지막 링크, 즉 완제품 창고에만 관련됩니다. 다른 모든 생산 및 공급 단위는 공급망 끝에 더 가까운 다음 생산 단위로부터 직접 주문을 받습니다.
예를 들어, 완제품 창고가 조립공장에 일정 수의 제품에 대한 신청서(생산 작업 발행과 동일)를 제출하고, 조립공장은 가공공장과 협력 부서에 반조립품 생산을 주문하고, 등 (그림 1.)
쌀. 1. 생산관리
A~C 전통적인 시스템
B – "적시" 시스템
이는 항상 부품을 사용(또는 처리)하는 부서에 생산 오더가 발행된다는 의미입니다. 따라서 "소스"에서 "소비자"로의 자료 흐름보다 반대 방향의 정보 흐름이 선행됩니다. 적시 생산에는 적시 정보가 선행됩니다.
표 2
적시관리와 기존 재고관리의 비교
| 정시에 맞춰 |
전통적인 접근 방식 |
|
| 부채.모든 노력은 그것들을 제거하는 것을 목표로 해야 합니다. 안전재고가 없습니다. |
자산.예측 오류와 신뢰할 수 없는 공급업체로부터 생산을 보호합니다. 대부분의 주식은 "보험"입니다. |
|
| 재고규모, 구매횟수 |
크기는 현재 필요한 것만 보여줍니다. 배송당 최소 MR 수량은 제조업체와 공급업체 모두에 적용됩니다. |
재고량은 경제 규모에 따라 결정됩니다. GP나 MR의 소량 구매시 판매원가 변동에 따른 재고 변동은 고려되지 않습니다. |
| 우선순위가 높습니다.장비를 빠르게 변경하여 수요 변화를 추적합니다. 소량의 GP를 생산하려는 욕구. |
낮은 우선 순위.일반적인 목표는 공기업의 성과를 극대화하는 것입니다. |
|
| NP 보유량 |
NP 재고 제거.생산 단위 간 재고가 적은 경우 이를 기록하고 가능한 한 빨리 제거해야 합니다. |
필수 요소입니다.석유 매장량은 다음과 같이 축적됩니다. 구조적 구분, 생산 및 기술주기의 기초가됩니다. |
| 공급자 |
생산 파트너로 간주됩니다. 신뢰할 수 있는 공급업체와의 관계. 아니다 많은 수의공급업체. |
공급업체와의 지속적이고 장기적인 관계가 유지됩니다. 일반적으로 경쟁이 인위적으로 유지되는 공급업체가 많이 있습니다. |
| 품질 |
목표는 불량률 제로입니다. 품질이 100%라면 생산과 유통의 효율성이 충분하지 않습니다. |
소수의 결함이 허용됩니다. GP 품질 검사는 무작위로 이루어집니다. |
| 지원하다 기술 장비 |
사전 지원이 필수적입니다. 지원을 통해 MR, IR이 적시에 지속적으로 제공되지 않는 경우 프로세스가 중단될 수 있습니다. |
필요에 따라. 소모품이 유지되는 한 중요하지 않습니다. |
| 리드타임 |
최대한 짧게 유지됩니다. 동시에 공급채널의 반응속도는 증가하고 수요예측과 관련된 불확실성은 감소한다. |
긴 리드타임. 안전재고에 대한 보상이 있는 한 줄일 필요는 없습니다. |
| 직원 |
작업 인력과 경영진 모두의 행동 조정이 필요합니다. 다음 사항을 변경할 수 없습니다. 물류과정, 아직 일관성이 없습니다. |
관리는 일반관리로 이루어집니다. 변경 사항은 하위 직원에게 영향을 미치지 않습니다. |
JIT 접근 방식을 사용하는 시스템의 짧은 물류 주기 구성 요소는 인근에 의료 용품의 주요 공급업체가 집중되는 데 기여합니다. 주요 회사, GP의 생산 및 조립 공정을 수행합니다. 공급에 차질이 생기면 생산 일정에도 차질이 생길 수 있기 때문에 회사는 공급 신뢰성이 높은 소수의 공급업체를 선정하려고 노력하고 있습니다. 공급업체 신뢰성의 중요성은 주로 낮은 공급 신뢰성으로 인해 미국과 유럽 제조업체가 일본보다 10~15년 만에 이 개념을 도입할 수 있다는 사실에서 입증됩니다. 적시 개념에서 MR 공급업체는 본질적으로 비즈니스에서 MR 제조업체와 파트너가 됩니다.
"Just-In-Time" 시스템에 따르면 첫 번째(전통적인) 접근 방식과 달리 각 제조업체(생산 부서)는 구현을 위한 완성된 제품 계획 및 일정을 갖고 있지 않으며 엄격하게 구속되지 않습니다. 일반 계획, 그러나 소비자 작업장의 특정 순서에 따라 작업을 최적화하는 것은 일반적이지 않고 이 순서의 한도 내에서만 이루어집니다. 기술 체인의 각 이전 사람은 자신의 제품에 대한 칸반 카드가 창고의 컨테이너에서 분리되어 주문 파일에 들어갈 때만 오늘 생산할 제품을 알 수 있습니다.
"Just-In-Time" 시스템을 사용한 사내 계획은 두 단계로 수행됩니다. 첫 번째 단계에서는 해당 연도의 최종 제품 생산을 위한 기업의 명칭 작업 계획이 월별로 분류되어 개발됩니다. 이러한 계획과 최종 제품의 분류를 바탕으로 모든 생산 부서를 위한 월간 제품 계획이 개발됩니다. 이러한 계획은 필수 사항이 아니며 이에 대한 구현 일정이 개발되지 않았습니다. 그들은 봉사한다 적절한 조직직장에서 노동.
두 번째 단계 - 운영 관리, 즉. 일일 생산 일정 개발. 이러한 일정은 작업자가 적시에 구성 요소, 구성 요소 및 조립품에서 칸반 카드를 분리하는 주요 조립 라인에 대해서만 작성됩니다. 이 카드는 이전 섹션으로 전송되어 해당 섹션에서 인출된 만큼의 제품을 생산합니다. 이는 분리된 칸반 카드 수에 해당합니다. 따라서 최종 조립 전 공정 단계에 대해 월별 또는 일일 일정을 미리 준비할 필요가 없습니다.
따라서 생산은 변화하는 시장 상황에 지속적으로 적응하는 상태에 있습니다. 이는 계획 자체가 매일 영구적으로 형성되기 때문에 이 계획 시스템에서는 계획에 변경 사항이 없다는 사실로 이어집니다. 이를 통해 원래 계획 대비 수요 변동 +10% 내에서 생산 공정의 100% 신뢰성을 보장할 수 있습니다. 계절적 변동과 같은 더 큰 변화는 추가적인 규제 조치를 통해 억제됩니다. 결과적으로 일본의 자체 계획 시스템은 재고 비용을 절감할 뿐만 아니라 시장 수요 변동에 대한 생산 적응력을 크게 향상시킵니다.
일본인은 JIT 시스템의 범위를 순전히 생산 지역으로 제한하지 않습니다. 그들은 외부에서 구입한 자재의 재고를 형성하는 것이 내부 생산 재고량을 늘리는 것만큼 나쁘다고 생각합니다. 따라서 물류에 적용할 경우 짧은 간격으로 작업지시를 발부하여 빈번하게 납품하는 조직으로 표현된다. 일본인들은 외부에서 부품을 공급하는 시스템을 물 표면에 머물 만큼 가벼우며 연못 한쪽에서 다른 쪽으로 끝없이 이동하는 헤엄치는 딱정벌레의 행동에 비유합니다.
또한 일본인은 매년 동일한 공급업체로부터 자재를 구매하는 것을 선호하므로 품질 및 납품 일정에 대한 모든 고객 요청을 정확하게 고려할 수 있는 능력을 습득합니다. 일본의 신뢰할 수 있는 공급업체가 직접 부품을 공급해 줄 수도 있습니다. 생산 라인, 하역 지역을 우회합니다.
다음은 "적시" 시스템을 사용하여 조달을 구성할 때 얻을 수 있는 다양한 기능과 이점 목록입니다.
표 3
JIT 시스템의 특징 및 장점
| 특징 |
장점 |
| 정량적 접근 안정적인 출시율(전제조건) 소규모 배치로 빈번한 배송; 장기 주문에 따른 배송; 최소량의 증빙 서류 공급량은 전체 계약 기간 동안 고정되어 있지만 배송마다 다를 수 있습니다. 초과 납품 또는 미달 납품은 사실상 제거됩니다. 공급업체는 엄격하게 정의된 제품 수의 표준 포장을 따르도록 안내됩니다. 공급업체는 부품을 소량 생산으로 전환해야 합니다. 질적인 측면 : 최소 사양; 공급업체에는 공급된 제품의 적절한 품질을 보장하기 위한 지원이 제공됩니다. 공급업체와 고객 품질 관리자 간의 긴밀한 협력 나는 생산 과정에서 공급업체의 품질 관리에 중점을 둡니다. 공급업체 선택: 공급업체 수는 제한되어 있습니다. 인근 기업을 선택하세요. 공급업체 제품의 합리적인 가격을 보장하기 위해 기능적 비용 분석을 적극적으로 활용합니다. 와의 장기적인 관계 일반 공급업체; 새로운 유형의 부품 공급과 관련해서만 경쟁적인 제안을 기반으로 공급업체를 선택합니다. 귀하의 회사에 공급업체 가입을 거부합니다. 공급업체는 자체적으로 적시 공급을 수행하도록 권장됩니다. 배달: 계획 화물 운송; 계약에 따른 자체 운송, 운송 및 창고 이용을 통한 운송 통제, 가능한 경우 화물 통합을 위한 트레일러 사용. |
자재 구매 비용 절감: 낮은 재고 보유 비용; 정규 공급업체와의 경험을 쌓으면서 자재 비용을 절감합니다. 결함의 조기 발견으로 인해 폐기물로 인한 손실이 적습니다. 품질 향상 : 잦은 납품으로 인한 신속한 불량 발견 소량배송으로 인한 불량에 대한 빠른 수정, 생산 과정에서 품질이 관리되므로 공급된 제품을 확인할 필요가 줄어듭니다. 구매한 제품과 해당 제품이 사용되는 제품의 품질을 개선합니다. 향상된 구성 요소 디자인: 고객 생산 변화로 인한 급격한 설계 변경; 혁신, 디자인 덕분에 높은 자격을 갖춘공급자 및 간섭 요구 사항의 부재; 관리 효율성 향상 : 경쟁 제안의 수를 줄입니다. 공급업체 수 감소 공급업체와의 계약 체결에 관한 드문 협상; 공급 관련 문서를 최소한으로 줄입니다. 고객에게 자료를 보내는 데 필요한 작업이 줄어듭니다. 공급업체와의 연락 유지 비용 절감 컨테이너 마킹 시스템을 사용하여 들어오는 화물을 쉽게 식별할 수 있습니다. 생산 효율성 향상 : 스크랩 재작업 양을 줄입니다. 통제 범위 축소 표준 요구 사항을 충족하지 않는 부품 공급, 불완전한 배송 및 배송 지연으로 인한 배송 지연을 줄입니다. 자재 구매 작업량 감소, 재고 보관 및 사용 제어, 공급 신뢰성 향상 및 공급 부품 배치 크기 감소로 인한 기술 품질 관리. |
위의 구매 조직 기능은 어느 정도 가와사키 공장 물류의 특징이므로 적어도 일부 미국 공장에서는 이 시스템의 사용이 가능합니다. 또한 적시구매의 가장 확실한 장점은 고객이 “타인의 재고 부담에서 해방된다”는 것입니다. 폐기물 비용 절감, 생산성 및 제품 품질 향상과 관련된 이점도 마찬가지로 중요합니다.
그러나 적시 조달을 조직하기 위한 유리한 조건을 조성하려면 다음을 가정합니다.
1. 고객의 생산은 상대적으로 원활한 일정에 따라 수행되므로 외부 자재에 대한 수요가 안정적이고 예측 가능합니다.
2. 정기발행으로 인해 대량 주문제한된 수의 공급업체에 공급 품질 및 신뢰성에 대한 인센티브가 제공됩니다.
3. 장기 공급 계약은 최소한의 관련 문서로 빈번한 배송을 제공합니다. 안정적인 수요, 제한된 수의 공급업체 및 장기 계약으로 인해 기록 유지 비용은 증가하기보다는 감소하는 경향이 있습니다.
통합 JIT 시스템의 다이어그램은 그림 1에 나와 있습니다. 4에서는 고객의 요구를 충족시키기 위해 필요한 프로그램과 이들 간의 연결을 보여줍니다. 이러한 프로그램과 그 관계에 대한 설명은 JIT의 발전 사례를 사용하여 제공됩니다. 생산 시스템도요타 회사.
적시에 유연한 대량 생산 Shingo는 Toyota의 생산 시스템을 "일본 시장을 위한 개선, 최소한의 재고로 소량 대량 생산"이 이루어진 Ford 시스템의 "진보적인 개발"이라고 설명합니다(Singo, 1989). Ford의 주요 혁신(인라인 생산 영역 및 지속적으로 이동하는 조립 라인)은 그대로 유지되었습니다. 운송 지연을 최소화할 수 있었지만 이는 대규모 재고와 유연하지 못한 작업 일정을 희생하는 대가로 발생했습니다. 이 두 가지 이슈는 1차 개선 대상이었으며, 주로 다음 세 가지 사항으로 구성되었습니다.
a) 소량 생산
b) 부품 생산과 조립 모두에서 지속적인 흐름;
c) 혼합 생산 모델 범위.
아래에서는 동일한 순서로 살펴보겠습니다.
1. 포드 공장에서는 각 부품이나 어셈블리가 대량으로 생산되었습니다. 이는 장비 재조정에 매우 오랜 시간이 걸렸기 때문이었습니다. 예를 들어 다른 차체 패널 생산으로 전환하려면 프레스에서 금형을 교체해야 했고, 이 과정은 몇 시간이 걸렸다. 이러한 오랜 시간은 대량으로 제조된 부품으로 보상되었습니다. Toyota는 SMED(1분 다이 교체)와 같은 다양한 프로그램을 도입하여 이러한 필요성을 제거했습니다. SMED에서는 다른 부품으로의 전환이 9분 이내에 완료될 것으로 예상되어 재고 수준을 대폭 줄이고 기타 여러 가지 이점을 가져왔습니다.
2. 배치 규모가 크기 때문에 Ford는 부품 생산에서 지속적인 흐름을 달성할 수 없었습니다. SMED와 감소된 배치 크기의 도움으로 Toyota는 원자재 입력부터 완제품 출력까지 전체 프로세스를 단일 연속 프로세스로 구성할 수 있었고 이를 통해 그림 1의 이상에 접근할 수 있었습니다. 2. 또한 배치 크기가 줄어들수록 품질이 향상되었습니다. 리드미컬한 생산을 통해 모든 구성 요소는 생산 직후 조립에 사용되었습니다. 부품이 아직 '따뜻한' 상태에서 결함이 감지되었기 때문에 결함의 원인을 적시에 확인하고 제거할 수 있었습니다.
3. 또한, 조립 단계에서 전환 시간이 단축되어 공장이 신속하게 신차 생산으로 전환할 수 있었습니다. 한 번에 여러 모델을 생산하고 고도로 세분화된 일본 시장의 특성에 완벽하게 들어맞는 것이 수익성이 높아졌습니다. MMP(혼합모델생산) 출시로 포드 시스템의 유연성이 확보됐다. Lazonick은 그 결과를 "유연한 대량 생산"이라고 불렀습니다(Lazonick, 1990). Ford는 각 모델을 오랫동안 지속적으로 출시하는 것이 특징이었습니다. 이 달의 생산 계획은 다음과 같습니다. 월초에 스테이션 왜건 2만 대, 쿠페 3만 대, 세단 5만 대입니다. 동일한 생산 비율을 지닌 Toyota는 스테이션 왜건 2대, 쿠페 3대, 세단 5대를 교대로 생산했습니다. 혼합 모델 범위를 생산할 때 고객 서비스 수준이 향상되고 완제품 재고가 감소합니다. 모든 모델이 같은 날 출시되기 때문에, 그 중 하나가 부족할 경우 MMR을 이용하면 빠르게 대응할 수 있습니다. 포드의 시스템은 품절 모델이 생산될 때까지 다음 배송까지 2~3주가 걸릴 예정이다.
우리는 전환 시간 단축, 소량 생산, 혼합 라인 생산이라는 세 가지 JIT 프로그램을 살펴보았습니다. 그림과 같이 4, 고부가가치 생산 흐름을 창출하기 위한 진정한 통합 접근 방식에는 몇 가지 "도구"가 더 필요합니다. 이러한 방법은 효율적인 흐름에 대한 추가 장애물을 제거하는 데 전념합니다.
소량으로 생산함으로써 재공품 재고는 줄어들지만 초과 재고의 가장 큰 원인인 안전 재고와 작업 간 잔고는 남아 있습니다. 따라서 계획된 예비 재고를 최소화하기 위한 JIT "도구"를 살펴보겠습니다.
계획된 예비재고 최소화
계획 재고 또는 우발 재고는 조립 라인이 중단될 때 생산 리듬이 중단되는 것을 방지합니다. 예를 들어 부품 불일치, 장비 고장, 필요한 구성 요소 부족 등이 중단 이유가 될 수 있습니다. 이러한 경우 누락된 부품을 재고에서 회수하고, 이때 발생한 문제에 대한 해결책을 긴급히 모색합니다. 그러한 비상사태에 대비한 예비비는 가장 중요한 형태의 폐기물입니다. 귀중한 공간을 차지하고 막대한 저장 비용이 발생합니다. 더 중요한 것은 발생하는 문제를 "완화"함으로써 진정으로 신뢰할 수 있는 솔루션을 찾을 필요가 없다는 것입니다. 재고를 제거하거나 대폭 줄이면 장비 고장과 같은 어려움이 미미한 것에서 전체 컨베이어의 긴 가동 중지 시간으로 바뀌게 됩니다. 이는 상황에서 가장 간단한 방법이 아닌 장기적인 솔루션을 찾는 데 경영진의 관심을 끌 수 있도록 보장됩니다. .
계획된 예비 재고로 인한 손실을 줄이려면 장비 가동 중단의 원인을 제거해야 합니다. 이를 위해 여러 JIT "도구"가 사용됩니다.
1. 종합예방정비 : 이름 그대로 고장이나 생산중단을 방지하는 것이 목표입니다. 이렇게 하려면 예정된 수리 일정을 엄격히 준수해야 합니다. 수리공을 기다리는 가동 중지 시간을 줄이기 위해 주요 작업은 다음과 같습니다. 유지장비에 대한 사소한 조정은 운영자가 직접 수행합니다. 베어링 등 공작기계의 마모된 부품은 근무시간 외에 주기적으로 교체해야 합니다. 이는 전체 생산의 고장 및 가동 중지 시간을 방지하기 위해 수행됩니다.
2. 종합 품질 관리: 제품 품질 문제로 인한 생산 지연을 제거합니다. Total Quality Management에는 통계적 공정 관리, 품질 서클, DFA 조립 설계, 결함 방지를 위한 완벽한 공정 설계 등의 기술을 사용하는 여러 가지 잘 알려진 프로그램이 포함되어 있습니다. 이들 모두는 각 공정 단계가 완료될 때 부품의 품질을 확인하는 소규모 배치의 연속 생산으로 큰 이점을 얻습니다. 각 작업자는 세 가지 추가 작업을 수행합니다. 이전 섹션에서 받은 제품의 품질을 확인하고, 작업 품질을 제어하고, 다음 섹션으로 전달할 내용을 다시 한 번 확인합니다. 품질 문제가 발견되면 조립 라인을 중단하는 것은 운영자의 책임입니다. 문제가 해결될 때까지 생산은 재개되지 않습니다.
이러한 세 가지 유형의 통제는 내부 공급자-내부 구매자 개념을 실제로 나타냅니다. 각 운영자는 업스트림 공급자와 다운스트림 소비자를 모두 갖고 있습니다. 각 운영자는 공급업체로부터 받는 제품의 "수입 통제"와 고객에게 보내는 제품의 "생산 통제"를 담당합니다. 이 체인은 외부 구매자가 고품질 완제품을 구매하는 것으로 끝납니다. 원천 품질은 생산 시 높은 품질을 유지하는 간단하면서도 효과적인 방법입니다. 동시에 검사관을 기다리는 작업 현장의 가동 중지 시간도 제거됩니다.
3. 공급업체와의 파트너십 - JIT 구매: 조립 단계에서 사용되는 많은 부품과 부품은 외부 공급업체로부터 공급됩니다. 외부로부터의 JIT 조달은 파트너십의 형태로 이루어집니다. 일반적으로 각 부분에는 자체 단일 파트너가 있습니다. 파트너는 공급품의 안정성과 품질을 기준으로 선정됩니다. 공급 부품 부족으로 인한 라인 중단을 방지하려면 빈도가 아닌 파트너 공급의 신뢰성에 초점을 맞춰야 합니다. JIT에 대한 오해 중 하나는 빈번한 전달이 필요하다는 것입니다. 때로는 하루에 여러 번입니다. 분명히 이는 생산량이 적거나 공급원에서 멀리 떨어진 기업에게는 수익성이 없습니다. JIT 조달은 다음으로 인한 지연도 제거합니다. 입력 제어: 부품 및 구성 요소의 품질은 배송 전에 공급 업체에서 확인됩니다.
4. 근로자 교육 및 유연한 업무 조직: 언제 최소 크기예비 재고가 있는 경우 기술 프로세스의 모든 작업장에는 운영자가 배치되어야 합니다. 부재 작업자는 자격을 갖춘 다른 작업자로 긴급 교체되어야 합니다. 이를 달성하려면 근로자는 다양한 작업을 수행할 수 있도록 교육을 받아야 하며, 필요한 경우 신속한 교체가 가능하도록 작업 조직이 유연해야 합니다.
품목이 이동하는 컨베이어와 동일한 속도로 이동하지 않는 경우 안전 재고를 신중하게 줄여야 합니다. 재고가 없으면 다양한 기술 운영 기간의 자연적인 변동으로 인한 가동 중지 시간으로 인해 연속적인 워크스테이션 라인의 생산성이 저하됩니다. 잠재적인 최대 생산(“산출”)은 작업을 “분리”함으로써만 달성할 수 있습니다. 즉, 작업 사이에 작은 예비 재고를 생성하는 것입니다. 완전히 버려지면 생산 과정의 부가가치가 극대화되지 않습니다.
JIT "도구"를 올바르게 사용하면 계획된 예비 재고 규모를 크게 줄일 수 있습니다. 이제 계획되지 않은 재고와 관련된 손실을 살펴보겠습니다. 계획되지 않은 예비 재고 최소화 계획되지 않은 예비 재고는 생산 속도의 불균형과 작업 스테이션 간 흐름의 비동기화로 인해 미완성 제품의 잔량이 형성될 때 발생합니다. 균형 있고 동기화된 흐름을 만들려면 효과적인 작업 현장 정보 시스템과 적절한 생산 일정이 필요합니다.
정보 흐름을 보장하기 위해 칸반(시각적 신호 시스템)이 사용됩니다. 칸반은 정보의 흐름과 자료의 흐름을 모두 제어합니다. 부품 및 구성 요소는 특수 컨테이너로만 운송됩니다. 다음으로 들어오는 컨테이너가 비어 있으면 이전 사이트로 돌아갑니다. 이는 컨테이너를 채우는 데 필요한 부품 수를 정확히 릴리스하여 소비자 사이트로 보내는 신호 역할을 합니다. 칸반에서는 워크스테이션이 자동으로 제조 현장의 공작물 재고 보충을 "요청"하므로 "요청 신호"라는 용어가 사용됩니다. 이는 Kanban을 자재 계획(MRP) 시스템의 배치 생산에 사용되는 "푸시" 접근 방식과 매우 다르게 만듭니다. MRP에서는 향후 수요에 대비해 재고 보충 주문이 미리 이루어집니다. 예상 리드타임에 따라 입고되는 부품이 작업장으로 "밀어집니다". 이 경우 예상 요구 사항과 실제 요구 사항, 예상 주문 기간과 실제 주문 기간 사이에 필연적으로 차이가 발생합니다. 결과적으로 계획되지 않은 상당한 재고가 발생할 수 있습니다.
다음 섹션에 부품이 필요하지 않으면 이전 섹션에는 빈 컨테이너가 없습니다. 작업자는 생산을 중단하고 해당 구역을 청소하거나 장비를 수리하거나 과부하된 구역을 돕기 시작합니다. Kanban 요청 신호는 조립의 마지막 단계까지 적시에 부품을 수령하고 구성 요소의 흐름을 동기화하는 것을 보장합니다.
최종 조립 일정이 정기적으로 업데이트되고 생산된 모델 또는 수정 범위가 충분히 안정적인 경우 생산 전반에 걸쳐 동기화된 흐름, 즉 계획되지 않은 재고가 거의 완전히 제거된다고 말할 수 있습니다. 이를 위해 두 가지 JIT "도구"가 사용됩니다. 우선, 그것은 수평입니다 ( 장기간) 완제품 생산량을 나타내는 기본 생산 계획으로 제품 생산량의 안정적인 리듬을 보장합니다. 위에서 설명한 대로 혼합 모델 범위를 생산하면 다양한 모델의 필요한 생산량을 허용하고 스테이션 왜건용 뒷문 및 컨버터블용 컨버터블 루프와 같은 특수 부품을 생산하는 영역의 교대 전체에 걸쳐 균형 잡힌 부하를 보장합니다.
결과적으로 균형 잡히고 동기화된 흐름은 칸반 시스템의 효과적인 운영에 필수적입니다. 기본적으로 칸반은 주문 순간을 지속적으로 검토하는 시스템입니다. 이러한 시스템은 수요가 상대적으로 안정적이고 리드 타임이 예측 가능한 경우에만 잘 작동합니다. 두 지표가 이전 기간과 동일할 것이라고 가정하기 때문입니다. 이러한 요구 사항을 충족하기 위해 주요 생산 계획의 평준화, 구성 요소에 대한 안정적인 수요를 생성하는 혼합 모델 범위의 생산, 짧고 안정적인 보충 시간이 특징인 소규모 배치 생산이 사용됩니다.
칸반 시스템에서는 특정 작업의 필요성이 명확하게 표시되며 이러한 신호에 대응하는 책임은 생산 작업자의 어깨에 있습니다. 컨테이너의 꾸준한 흐름을 위해서는 작업자가 빠르고 정확하게 결정을 내릴 수 있어야 하며, 그렇게 하는 방법을 가르쳐야 합니다. 이 워크플로우는 단순함과 조화로 인해 아름답지만 전체 JIT 시스템과 마찬가지로 구현하기가 어렵습니다. 생산 활동의 역동적인 특성으로 인해 칸반 시스템 개발 프로세스가 반복적이고 반복적으로 이루어집니다. 주로 작업자에 의한 시행착오를 통한 미세 조정 및 조정이 지속적으로 필요합니다. 부품 요구 시스템을 유지하고 향후 논의할 지속적인 개선을 구현하려면 효과적인 직원 참여 프로그램이 필요합니다. 그래서 우리는 그림 1에서 JIT 프로그램의 전체 "툴킷"을 고려했습니다. 4, 이는 통합 JIT 시스템을 구성합니다. Toyota에서 이러한 시스템을 개발하는 데는 오랜 시간이 걸렸고 어려웠습니다. 1950년대 초반에 시작됐지만 모든 기본 작업 방법은 1970년대 초반에야 완성됐다. Cusumano는 다음과 같이 썼습니다. “1970년대 말까지. 도요타가 직원들로부터 최대의 "부가가치"를 추출하는 방법을 알아냈다는 것이 분명해졌습니다(Cusumano, 1985).
이 섹션과 이전 섹션에서는 JIT의 기술적 측면, 이러한 도구가 생산 흐름에 미치는 영향 및 상호 관계를 조사했습니다. 이제 작업 설계의 중요한 JIT 개념과 생산 작업자의 역할을 고려하겠습니다.
JIT 작업자의 역할에 상당한 영향을 미칠 수 있지만 위에 나열된 기술만큼 문헌에서 많이 다루어지지 않은 총체적 품질 관리의 두 가지 중요한 구성 요소가 있습니다. 바로 설계 중심 조립(DFA)과 엄격한 작업 설계입니다. 둘 다 고품질 제품을 생산해야 하는 필요성, 즉 생산 활동의 가변성을 방지해야 하는 필요성과 관련이 있습니다.
기계공학과 완성 된 제품많은, 종종 매우 많은 구성 요소로 조립됩니다. 예를 들어, 자동차는 15,000개의 부품으로 구성될 수 있습니다. 전체 제품의 신뢰성은 부품, 특히 움직이는 부품 간의 상호 작용의 정확성에 따라 달라집니다. 구성 요소 수를 줄여 신뢰성을 높일 수 있습니다. 주요 목표 Geoffrey Boothroyd와 Peter Dewhurst가 제안한 조립 설계 프로그램. DFA는 다양한 결정 규칙을 사용하여 제품을 체계적으로 단순화하고 품질을 향상시킵니다. 결과는 때때로 놀랍습니다. DFA 방식으로 제작된 IBM Proprinter 프린터는 단 32개의 부품으로 구성되어 있습니다. 엡손 프린터교체된 부품은 103개였으며 동시에 구성 요소 수를 줄이는 것은 JIT에 기여합니다. 즉, 재고가 감소하고 칸반 시스템이 단순화됩니다.
DFA는 조립 오류 가능성을 최소화합니다. 이를 위해 구성 요소는 설치 장소가 즉시 명확하도록 설계되었으며 설치 자체는 만 수행됩니다. 가능한 방법. 작업 운영을 더욱 엄격하게 만들고자 하는 욕구는 제품과 생산 프로세스 모두를 "완벽하게 유지"한다는 철학에 의해 결정됩니다. 고품질 엔지니어링 제품을 생산하려면 작업 설계에 있어 이러한 "테일러리즘"이 꼭 필요합니다. 높은 수준의 육체 노동이 더 높은 품질로 이어진다는 낭만적인 믿음이 있습니다. 이는 크리스탈이나 중국 도자기로 만든 제품의 경우에는 해당되지만 자동차나 비디오 카메라에는 적용되지 않습니다. 두 번째 경우, 행동의 자유는 무상함을 의미하고, 무상함은 품질 저하로 이어집니다. The Machine That Changed the World의 저자는 자동차 산업 연구에 관해 이야기하면서 경쟁력 있는 품질을 달성하기 위해 제조업체가 근로자의 주도권을 "억제"해야 한다고 결론지었습니다(Womack., 1990). 따라서 JIT 시스템에서 운영자의 역할에 대한 의문이 제기됩니다. "자동"의 필요성과 엄격하게 정의된 작업을 결합하는 방법 현대적인 접근 방식노동자에게 권한을 위임하는 동시에 생산 시스템 전체를 개선하는 것입니까? 그 대답은 중재된 직무 설계의 활용에 있습니다.
중재된 테일러리즘과 직원 참여
엄격한 작업 설계와 생산 과정에 근로자의 적극적인 참여 사이의 긴장은 Terry Hill의 작업에 포함된 모델을 사용하여 해결할 수 있습니다. Hill은 모든 제작 작업을 계획, 실행, 평가의 세 단계로 나눕니다(Hill, 1994). Ford의 대량 생산이 기반이 된 Taylor 모델에서는 1단계와 3단계가 공장 관리에 할당되었습니다. 근로자는 경영진이 필요하다고 생각하는 일만 수행할 책임이 있었습니다. 올바른 JIT 환경에서 작업자는 작업의 세 단계 모두에 참여합니다. 제조 작업 외에도 계획(지속적인 개선 프로젝트의 일환으로) 및 평가("원본 품질" 검사 및 작업 현장의 자재 흐름 모니터링 형식)를 수행합니다. 테일러주의는 업무의 중간, 즉 생산 부분에만 적용됩니다. 따라서 JIT는 안정적인 품질과 리드미컬한 릴리스를 위해 불확실성과 불안정성을 줄이는 데 필요한 Tayloristic 성과만을 사용합니다. 작업자의 자율성과 편차 최소화 사이에 균형이 이루어집니다.
그림에서 볼 수 있듯이. 4, 직원 참여는 전체 JIT 시스템을 하나로 묶는 접착제입니다. 전환 시간을 줄이는 방법은 작업자의 경험과 지식, 창의성 없이는 구현될 수 없습니다. 이는 특히 일자리 간 고부가가치의 안정적인 흐름을 유지해야 하는 과제와 관련이 있습니다. 모든 작업장은 "적시에" 도착하는 고품질 부품 및 조립품의 지속적인 공급을 보장해야 합니다. 이는 잘 확립된 칸반 시스템과 작업자의 "원본 품질" 원칙의 의식적인 적용이 필요한 조건입니다.
똑같이 중요한 역할은 생산 공정의 지속적인 개선에 근로자가 참여하는 것입니다. 이는 오직 다음과 같은 경우에만 가능합니다. 높은 레벨직원의 참여와 충성도. 이는 간단히 설명됩니다. 프로세스 개선 활동에 필요한 기간과 규모는 엔지니어만으로는 달성할 수 없습니다. 그 수가 너무 적습니다. 전체 직원 팀의 능력을 활용해야만 회사 활동의 모든 영역이 지속적으로 발전할 수 있습니다.
노동 및 노사 관계 정책 JIT의 성공에 있어서 근로자의 중요성은 신중한 선택, 훈련, 보상 및 배치의 필요성을 의미합니다. 이러한 요소는 노사관계 정책 및 관행에 따라 결정됩니다.
미국과 영국에 위치한 일본 공장은 신입사원 선발 과정이 복잡하고 집중적인 것으로 유명하다. 그들은 지원자의 협력 능력과 팀 내에서 일하는 능력, 즉 직원 몰입도의 가장 중요한 특징에 특별한 관심을 기울입니다.
효과적인 참여를 위해서는 JIT 원칙, 팀워크 기술, 다양한 유형의 장비 관리는 물론 전체 품질 관리를 위한 방법과 도구의 지속적인 개발에 대해 직원을 교육하는 것이 필요합니다. 그러한 훈련에 돈을 지출하려는 기업의 의지는 근로자에 대한 태도에 따라 결정됩니다. 직원을 장기적인 자원으로 본다면 교육 비용은 비용이 아닌 투자로 간주됩니다. 효과적인 JIT 시스템을 구축하려면 이러한 접근 방식이 필요합니다.
개발 프로그램의 결과로 인해 일자리가 줄어들 수 있다면 사람들이 개발 프로그램에 열정적으로 참여할 것이라고 가정하는 것은 순진한 생각입니다. 장기적인 직원 참여에는 프로그램이 실패할 경우 직원이 해고되지 않는다는 보장을 포함하여 합리적인 직업 보안이 필요합니다.
사람들의 참여를 유도하는 데 가장 큰 장애물 중 하나는 성과 기반 급여입니다. 성과급 제도는 품질보다 양을 강조하고 비밀을 장려합니다. 즉, 직원은 효율성을 향상하기 위해 찾은 방법을 다른 사람에게 숨깁니다. 더욱이 높은 생산성에 대한 재정적 보상은 JIT의 핵심 철학 중 하나인 수요 신호가 수신되지 않으면 생산을 중단하는 것과 모순됩니다.
지정된 요구 사항 외에도 인사 정책유연한 인턴십. JIT 시스템 하에서 일하려면 모든 작업장에 직원이 있어야 합니다. 출력은 가장 느린 워크스테이션에 의해 결정됩니다. 따라서 비어 있는 모든 작업장에는 숙련된 인력을 신속하게 배치해야 하며, 더 빨리 작업하는 인력은 혼잡한 지역에서 도움을 줄 수 있어야 합니다. 부품이 필요하지 않아 작업이 중단되면 작업자는 사람이 많이 다니는 지역으로 이동할 준비를 해야 합니다. JIT는 흐름 중단에 매우 민감하며 생산 안정성을 유지하기 위해 작업자의 기능적 유연성에 전적으로 의존합니다. 이는 적절한 교육과 직원의 유연한 배치가 있어야만 가능합니다.
근로자가 노동조합의 지원을 받는 경우 유연한 노동 제도는 심각한 문제가 될 수 있습니다. JIT가 출현하기 전, 즉 제한적인 작업 규칙에 상대적으로 둔감한 배치 생산 시대에 기업에는 작업 작업의 좁은 분류와 연공서열에 따른 종속이라는 두 가지 원칙이 형성되었습니다. 후자는 특히 미국 노동조합에 해당됩니다. JIT를 구현하려면 두 가지를 모두 제거해야 합니다. 두 원칙 모두 근로자들 사이에서 높은 평가를 받고 있기 때문에 이는 매우 어려울 수 있습니다. 팀과의 협상에 사용되는 일반적인 교섭 전략은 유연한 근무 관행을 대가로 직업 안정성을 보장하는 것입니다.
유연근무제 조직은 JIT 구현을 위한 필수 조건 중 하나일 뿐입니다. 구현을 전혀 진행하기 전에 JIT가 회사의 생산 조직에 유익한 방법인지 여부를 판단해야 합니다.
JIT(Just In Time) 시스템은 언제 유익한가요? 일반적인 오해: JIT는 대량 산업에만 적용 가능합니다. 이 시스템은 실제로 대량 생산에서 매우 효과적인 것으로 입증되었지만 중소 규모 생산의 경우에도 성공적으로 사용됩니다. JIT는 반복 흐름을 기반으로 하므로 수요에 따라 경제적으로 사이클 단위로 생산할 수 있는 모든 제품의 제조에 사용할 수 있습니다. JIT를 적용하려면 수요가 두 가지 요구 사항을 충족해야 합니다.
1. 볼륨. 제품 라인의 판매량은 제품 라인을 생산하기 위해 상호 연결된 작업 스테이션의 전용 라인을 만드는 것이 가치가 있을 만큼 충분히 높아야 하며, 장기간에 걸쳐 생산량이 일관되게 유지될 수 있을 만큼 안정적이어야 합니다.
2. 구색. 혼합된 제품 라인을 생산할 수 있도록 제품 라인 내의 변형 또는 모델 수가 적어야 합니다.
수량 및 다양성 요구사항은 개별 회사와 제품 복잡성, 제조 프로세스 복잡성, 자본 집약도, 고객 기대치, 자원 가용성 등의 조건에 따라 달라집니다. JIT의 수익성을 결정하려면 포괄적인 분석이 필요하며 수량-구색-기술 프로세스 기준에 따른 단순화된 선택으로 축소될 수 없습니다.
때로는 모듈식 설계를 사용하여 모델 및 수정 수에 대한 제한을 피할 수 있습니다. 생산은 생산되는 대부분의 모델에 사용되는 소수의 모듈을 중심으로 이루어지며 생산 과정에서 부가가치의 대부분을 차지합니다. 이러한 모듈을 통해 기본 생산 계획이 작성됩니다. 특정 모델에 대한 구매자의 주문을 받으면 해당 부품 및 구성 요소가 추가됩니다. 따라서 미국의 한 캐비닛 제조업체는 전체 제품 범위에 대한 연간 수요가 2,400개를 초과하지 않았음에도 불구하고 일괄 생산에서 JIT 생산으로 전환했습니다. 1500가지의 서로 다른 구성으로 구성되었습니다. 제품을 재설계한 후 회사는 20개의 모듈을 생산하기 시작했고, 이를 통해 전체 완제품의 95%가 만들어졌습니다. 모듈 생산은 JIT 시스템에 따라 구성되며 고객의 요청에 따라 수정은 최종 조립 현장에서 하루 만에 수행됩니다. 주문 배송 시간이 3주에서 1일로 단축되었고, 생산 비용도 25% 절감되었습니다. 따라서 모듈식 설계와 최종 순간의 독창성을 통해 회사는 소량, 혼합 환경에서 JIT를 구현할 수 있었습니다.
JIT를 방지하는 요소 JIT의 성공적인 구현 가능성은 낮습니다. 1992년 Arthur D. Little은 500개의 미국 제조 회사를 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 대부분이 JIT 원칙을 구현하려는 시도가 실패했다는 사실을 발견했습니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있습니다. 가장 중요한 장애물은 이미 그림에서 볼 수 있습니다. 4는 적절하게 개발되고 하나의 전체로 통합되어야 하는 많은 수의 프로그램입니다. 모든 조직 중에서 가장 적응력이 뛰어난 조직만이 이를 성공할 수 있습니다. JIT는 전통적인 생산 방식에서 중요한 문화적 변화를 나타냅니다. 안전 재고와 같이 이전에 필요하고 매우 바람직하다고 간주되었던 요소는 이제 손실로 간주됩니다. 생산에서 모든 유형의 과실을 체계적으로 제거하면 환경이 더욱 까다롭고 스트레스가 많아지며, 여기에 지속적인 개선의 필요성이 추가되어야 합니다. 엔지니어, 관리자, 작업장 감독자, 작업장 조합 지도자 및 생산 근로자의 근본적으로 새로운 역할로 인해 추가적인 스트레스가 발생합니다. 인력, 장비 활용도 등 낡은 효율성 요소를 생산 주기 시간, 부가가치, 재고량, 품질 등 새로운 개념으로 대체하려면 회계 및 생산 시스템의 변화가 필요합니다.
조직, 시스템, 문화, 관계의 변화는 회사의 최고위층, 즉 CEO가 나서야 성공할 수 있습니다. 이 수준에서만 할당에 대한 결정을 내릴 수 있습니다. 필요한 자원, 필요한 변경 사항이 다음에서 시작되었습니다. 조직 구조운영원칙을 바탕으로 가장 적절한 전략을 선택하고 적절한 커뮤니케이션 체계를 수립합니다. 위에서부터 오는 프로세스는 일반 근로자의 지원을 받아야 하며, 이를 위해서는 적절한 교육을 받고 의미 있게 참여할 수 있는 기회가 제공되어야 합니다.
이것은 어렵지만 필요한 작업입니다. 이를 위해서는 매우 높은 수준의 관리 기술과 리더십이 필요합니다. 이는 JIT를 구현할 때 발생하는 기술적, 조직적, 행동적 문제를 극복할 수 있는 유일한 방법입니다. 고위 경영진이 JIT의 편을 완전하고 완전하게 받아들일 준비가 되어 있지 않다면 구현을 거부하는 것이 좋습니다.
JIT 구현 순서 JIT는 회사의 제품 라인 중 하나에 영향을 미치는 파일럿 프로그램으로 시작해야 합니다. 이에 앞서 관리자, 엔지니어, 감독, 현장 감독자, 직영점 직원을 대상으로 종합적인 교육이 실시됩니다. 모든 사람이 JIT 시스템과 그 이점을 이해할 수 있도록 실제 연습에 특히 중점을 두어야 합니다. 모든 직원이 혁신의 목표와 현황을 인식할 수 있도록 장기적인 커뮤니케이션 프로그램을 개발하고 실행하는 것이 필요합니다.
생산 변경은 최종 조립 단계부터 시작되어야 합니다. 일반적으로 항목의 흐름이 이미 어느 정도 있고 이를 재구성하는 것이 어렵지 않습니다. 이를 위해 자본 집약적인 장비가 필요하지 않을 가능성이 높기 때문입니다. 조립 섹션은 칸반 시스템의 카드나 컨테이너를 사용하여 서로 연결되어야 합니다. 다음은 정렬입니다. 생산 계획파일럿 라인의 경우 전환 시간을 줄이고 혼합 모델 범위의 생산을 시작합니다. 흐름을 동기화하려면 여러 작업장에서 작업 기간의 균형을 맞추고 동시에 주 생산에서 장비 설정 시간을 줄이기 위한 프로그램을 시작해야 합니다. 작업장 근로자는 모든 프로그램에 가장 직접적으로 참여해야 합니다. 효과적인 JIT 시스템을 만드는 것은 시행착오와 가장 중요한 구성 요소를 포함하는 반복적인 프로세스입니다. 피드백노동자로부터. 근로자가 노동조합에 의해 대표되는 경우 JIT 실행 과정에서 파트너로 대우받아야 합니다. 회사에 제한적인 근무 규칙이 있는 경우, 노동 조합은 근무 관행을 변경하기 위한 협상에 참여해야 합니다.
JIT가 최종 조립 단계에서 원활하게 실행되면 사전 조립 단계까지 확장되어 경험이 풍부한 모든 조립 작업을 통합할 수 있습니다. 전환 시간을 줄이고 결과적으로 소량 생산 가능성을 높이는 프로그램을 구현한 후 마지막 단계는 부품 생산을 포함한 모든 작업 흐름의 동기화입니다. 파일럿 프로그램의 성공적인 원칙은 JIT가 잠재적으로 적용될 수 있는 나머지 모든 제품 라인에 복제되어야 합니다.
시스템을 구현하는 데 필요한 시간은 제품 라인 수, 제품의 복잡성, 기술 프로세스의 복잡성, 기존 장비의 기능, 생산 환경 및 자원 가용성 등 여러 요인에 따라 달라집니다. 적절한 변화 속도를 선택하는 것이 중요합니다. 이는 조직 문화에 적절한 변화를 가져올 시간이 있도록 점진적으로 이루어져야 하며, 동시에 사람들이 관심을 갖고 노력할 의지를 유지할 수 있을 만큼 신속하게 이루어져야 합니다. 또한 지속적인 개선이라는 JIT 철학에 따라 시스템 구현이 완전히 완료되지는 않는다는 사실도 이해해야 합니다.
JIT는 효과적이지만 취약한 생산 조직 형태입니다. 이를 위해서는 워크샵의 지속적인 개선과 회사 경영진의 지속적인 관심이 필요합니다. 경영진은 새로운 마케팅 기회향후 매출 증가로 인해 시스템의 실행 가능성이 손상되지 않도록 JIT 요구 사항을 충족합니다.
시간과 스트레스에 맞춰 비평가들은 JIT를 "스트레스 관리"라고 부르며 새로운 형태"착취공장 시스템" 프레임워크 내에서 수행되는 변화는 강렬하고 극단적인 작업 속도와 카이젠에 대한 지속적인 욕구, 즉 지속적인 개선을 기반으로 합니다. 이러한 모든 불만 사항은 장점이 있으며 관리자가 해결해야 합니다. JIT의 잠재적 이점은 너무 커서 불합리하게 높은 생산 속도나 카이젠 프로그램으로 인해 손상될 수 없습니다. 스트레스 관리는 JIT의 깊은 의존성 및 전담 직원의 필요성과 양립할 수 없습니다.
카이젠 모순은 주로 근로자 수 또는 칸반 컨테이너 수를 줄이는 관행, 즉 정상적인 업무 관행을 복원하는 강제 방법과 관련이 있습니다. 이 기사의 저자는 일본의 보다 발전된 접근 방식을 관찰했습니다. 6인조 팀의 작업 공간 위에는 한자의 성명과 큰 숫자 '5'가 적힌 현수막이 걸려 있었다. 이번 분기의 목표는 단 5명만이 현장에서 작업할 수 있도록 충분히 작은 개선 작업을 수행하는 것이었습니다. 이러한 협력은 JIT 인사 정책과 일치합니다. 변경이 발생한 후에 인력 수의 감소가 발생하며, "추가" 인력이 처음 해고된 후 나머지 인력에게 더 많은 생산성이 요구되는 경우에는 그 반대가 아닙니다. 숫자 감소는 개선의 결과이지 개선의 원동력이 아닙니다.
JIT는 까다롭고 취약한 생산 조직 형태이지만 잠재적으로 매우 효과적입니다. 근로자를 학대하는 경영 관행을 채택함으로써 회사가 위험에 처하게 해서는 안 됩니다.
적시에 성과를 거두나요? 그럴 수도 있습니다. 필요한 시장 및 관리 조건이 충족되면 JIT는 생산을 획기적으로 향상시킬 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다. 이 시스템은 재고 감소, 비용 절감, 품질 향상을 동시에 달성할 수 있는 능력을 반복적으로 입증했으며, 이는 함께 기업의 경쟁력과 수익성을 크게 향상시킬 수 있습니다. JIT로 달성할 수 있는 것의 예는 Texas Instruments의 안테나 사업부의 데이터(Ellis & Conlon, 1992)를 참조하십시오. 표를 참조하십시오. 2.
이러한 인상적인 결과는 Just in Time 프로그램이 시작된 지 2년 만에 얻은 것입니다. 이들의 영향은 그림 1에 더 명확하게 표시됩니다. 도 5는 본 시스템 도입 전과 후의 주문 이행 과정에서 제품 비용의 증가를 그래프로 나타낸 것이다.
JIT 시스템을 사용하여 소규모 배치로 연속 생산하는 동안 비용 축적의 특성은 선형적인 경향이 있습니다. 대량으로 생산하고 자재를 순차적으로 소비하고 처리할 때 가동 중지 시간과 지연이 산재해 있어 비용 축적 패턴이 불연속적입니다. JIT를 통한 비용 및 리드 타임의 개선은 명백합니다. 덜 분명한 것은 해당 곡선 아래 면적에서 알 수 있듯이 매장량의 상당한 감소입니다.
Just in time의 철학과 논리를 살펴보고 시스템의 잠재력을 확신했습니다. 경쟁 우위. 이 혁신적인 생산 방식의 미래는 어떻게 될까요?
가까운 미래에는 1993년 12월 도요다 에지가 처음으로 만든 용어인 기본으로의 회귀가 있을 것입니다. 1980년대를 특징으로 했던 제품의 확산은 이제 둔화되었습니다. 다양한 작업장에서 운영 기간의 변동을 균등화하기 위해 작업장 사이에 작은 예비 재고가 생성됩니다. 예비비 개별 종더 높은 수준의 서비스를 제공하기 위해 완제품이 특별히 증가되었습니다. 마찬가지로, 배송이 지연될 경우를 대비하여 원자재 및 자재의 추가 비축량이 생성됩니다. 교통혼잡과 환경오염을 줄이기 위해 환경- 사회에 대한 책임을 인정하기 위해 배송 자체가 덜 자주 발생합니다. 전반적으로 경제 현실은 JIT의 혁명적 열정과 확산을 약화시켰습니다.
기본으로의 복귀는 대중 소비자 시장에서 JIT의 입지를 강화할 것입니다. 그러나 JIT는 높은 수준의 가변성을 요구하는 고객의 요구를 충족할 수 없습니다. 이를 위해서는 훨씬 더 큰 유연성과 훨씬 더 짧은 리드 타임이 필요합니다. 이는 JIT의 장기적인 발전에 있어서 가장 중요한 문제이다. 제품 구성의 수에 사실상 제한이 없고 주문 시 모든 구성을 신속하게 구축할 수 있는 보다 유연한 혼합 라인 생산 시설을 만드는 것이 필요합니다. 이것이 얼마나 빨리 일어나는지는 필요한 제조 프로세스와 정보 기술의 개발 속도와 이러한 기술적 측면을 유연하고 충실하며 참여도가 높은 인력과 결합하는 시스템이 생성되는지 여부에 따라 달라집니다.
본 논문에서는 JIT(Just-In-Time) 시스템을 사용하여 작업을 구성하는 기본 원리, 장점 및 특징을 살펴보고 이 시스템과 기존 시스템 간의 주요 차이점을 조사했습니다. JIT(Just-In-Time) 시스템을 사용하여 업무를 구성하면 기업에 많은 이점을 가져다 준다는 결론에 도달했습니다. 이러한 이점은 완제품 및 서비스의 품질 개선, 과잉 재고 최소화, 생산 주기 단축과 관련이 있습니다. Just-in-Time 전략을 사용하면 비경제적인 이점을 포함한 다른 이점도 제공됩니다. Just-in-Time 시스템의 원칙을 사용하면 기업의 장기 투자 정책에도 긍정적인 영향을 미치며, 이 경우 생산, 운송 및 제어 프로세스의 유연한 자동화와 관련된 기계 및 장비를 선호합니다.
그러나 실무에 따르면 Just-in-Time 전략을 효과적으로 구현하려면 생산 및 판매 문제와 관련된 전체 팀의 사고 방식을 바꿀 필요가 있습니다. 재고 수준, 용량 활용도, 생산 주기 기대치 또는 제품 로트 크기와 관련하여 전통적인 "클수록 좋다"는 사고방식은 "적을수록 좋다"는 사고방식으로 대체되어야 합니다. 그리고 우리는 이러한 생산 조직 시스템이 러시아 기업에서 더욱 널리 사용되기를 바랍니다.
1. 물류 : 교과서 / Ed. 학사 Anikina: 제3판, 개정판. 그리고 추가 . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s
2. 물류: 연구. 매뉴얼/Ed. 그리고. Sergeeva. – M.: INFRA – M, 2000. – 300년대
3. Schonberger R. 일본 생산 관리 방법: 9가지 간단한 교훈: abbr. 레인 영어로부터 /과학 에디션. 자동 머리말 라. Konareva – M: 경제학, 1988. – 251 p.
4. 경영의 기본 : 교과서. 대학용 / 편집자: D.D. Vachugova. – 2판. - M.: 고등학교, 2003.-p.309
5. 성공적인 비즈니스 조직을 위한 재고관리의 역할/응용물류 - No. 3. - 2005. - p16-27
6. www.artkis.ru/just.html#metka1
7. www.yandex.ru
Schonberger R. 일본의 생산 관리 방법: 9가지 간단한 교훈: abbr. 레인 영어로부터 /과학 에디션. 자동 머리말 라. Konareva – M: 경제학, 1988. – 251 p.
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성공적인 비즈니스 조직을 위한 재고관리의 역할 / 응용물류 - No. 3. - 2005. - p16-27
물류 : 교과서 / Ed. 학사 Anikina: 제3판, 개정판. 그리고 추가 . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s
www.artkis.ru/just.html#metka1
적시(또는 칸반) 접근 방식은 일본 자동차 회사인 Toyota에서 개발했습니다. 그 저자는 오노 타이시(결국 회사의 생산 담당 부사장이 됨)와 그의 동료 몇 명이었습니다.
저스트인타임(Just-in-time)은 기업이 대량의 재고를 없앨 수 있도록 상품을 공급하는 시스템이다. 적시 배송 시스템을 사용하면 상품이 언제, 얼마나 배송될지 나타내는 특별한 일정이 생성됩니다. 게다가 배송은 매일 이루어지는 경우가 많습니다. 분명히 이러한 시스템의 주요 장점은 유연성과 창고 비용 절감 능력입니다. 궁극적인 목표는 시스템을 통해 재료가 원활하고 빠르게 흐르는 균형 잡힌 시스템을 갖추는 것입니다. JIT(Just-In-Time) 작업의 본질을 보여주는 흥미로운 예는 다음과 같습니다. 가스 난로병에 담긴 가스와 파이프라인을 통해 공급되는 가스에 대한 정보입니다. 첫 번째 경우에는 때때로 실린더의 연료 가용성과 필요성 사이에 불일치가 있습니다. 중단을 없애려면 미리 가스 실린더를 구입해야 합니다. 주식을 만듭니다. 두 번째 경우에는 가스 공급이 수요와 정확히 일치하며 소비자에게는 연료 비축량이 없습니다.
그림에서. 그림 1은 전통적인 생산 조직의 다이어그램을 보여주고, 그림 1은 전통적인 생산 조직을 보여줍니다. 2 -- "적시" 방법을 사용하는 생산 조직의 다이어그램. 전통적인 계획 시스템은 해당 수량과 주어진 시간에 실제로 필요한지 여부를 고려하지 않고 미리 결정된 부품 또는 어셈블리 배치를 후속 작업으로 "푸시"하는 원칙에 따라 작동합니다. JIT(Just-In-Time) 시스템은 정반대의 원리를 바탕으로 구축되었습니다.
제품 주문
구성요소
재료
그림 1 전통적인 생산 조직의 계획
자재 주문 부품 주문 제품 주문
그림 2 "적시"방식을 사용한 조직 계획
작업 리듬, 생산 중인 부품 및 조립품의 양과 범위는 조달 링크(생산 체인의 첫 번째 링크)가 아니라 일반 조립 라인(생산 체인의 마지막 링크)에 의해 결정됩니다. 시스템에서 '입력'과 '출력'의 위치가 바뀌는 것 같습니다. 전통적인 방식에서 "출력"이 "입력"에 포함된 것만이라면 Kanban에서는 "출력"에 필요한 것만 생산에 "포함"됩니다. "입력" 요청은 전체 기술 체인에 걸쳐 일반 조립 라인에서 수신됩니다.
실제로 이는 제품이 판매 시점에 맞춰 제조됨을 의미합니다. 완성차 - 판매 시점, 부품 및 조립품 - 완제품 조립 시점, 개별 부품 - 장치, 재료 조립 시점 - 부품을 제조할 때까지.
회사 전체에 적시 시스템이 운영되면 자재 재고가 불필요해집니다. 완전히 청산되어 재고 및 보관 시설이 청산될 수 있습니다. 경제적 관점에서 볼 때, 자재 재고는 비용 전달자, 즉 “동결된 화폐”의 역할을 합니다. 재고 유지 비용이 감소하고 결과적으로 생산 비용이 감소합니다. 결과적으로 자본 회전율이 증가합니다.
특정 문제가 즉시 발생합니다. 실패 없이 작동하는 공급 시스템을 구성하는 것은 매우 어렵습니다. 결국 적시 배송을 사용할 때 회사는 공급업체에 의존하기 시작합니다. 만약 그의 측에서 예상치 못한 문제가 발생하면 회사도 어려움을 겪을 것입니다. 제품의 생산이나 판매를 일시적으로 중단해야 할 수도 있습니다. 마지막으로 운송 비용의 상승으로 인해 JIT가 특정 용도에 비효율적인 시스템이 될 수 있습니다.
상품을 지속적으로 배송하는 것보다 창고에 상품을 보관하는 것이 더 수익성이 높을 가능성이 높습니다. 예를 들어 Euro Trade Rus 회사는 적시 시스템을 사용하지 않습니다. 회사는 중국에서 생산되는 욕실 액세서리 도매 판매에 종사하고 있습니다. 하지만 생산 주문을 하려면 최소한의 수량을 충족해야 합니다. 즉, 비누접시를 주문하려면 최소 29큐브 이상의 주문량이 있어야 하고, 각 비누접시 색상별로 최소 432개를 주문해야 한다. 그래야만 주문 생산이 경제적으로 정당화되고 배송이 경제적으로 수익성이 있을 것입니다. 그렇지 않으면 물류 비용으로 인해 이 사업이 수익성이 없는 사업으로 변할 것입니다.
Euro Trade Rus 회사는 소매 체인과 협력하며 공급업체입니다. ㅏ 소매 체인재고 보관 비용을 줄이기 위해 매주 제품이 진열대에서 나올 때 주문이 이루어지며, 배송 날짜와 시간은 엄격하게 정해집니다. 결과적으로 화폐 단위의 최소 주문량은 20,000 루블이 될 수 있습니다. 또한 제조업체에 주문한 후 실제 창고로 배송되는 데 3.5개월이라는 매우 큰 시간 차이가 있으며, 최대 4.5개월까지 배송이 지연되는 경우가 자주 발생합니다. 이 경우 주어진 모든 조건 하에서 JIT 시스템에 따라 작업하는 것이 불가능하다는 것은 명백합니다. 이를 위해서는 전체 조직 시스템을 재구축해야 합니다. 따라서 Euro Trade Rus 회사의 경우 상품을 정기적으로 소량 배송하는 것보다 창고에 상품을 보관하는 것이 더 수익성이 높습니다.
그래서 오늘날 JIT(Just-in-time)는 기술이 도입된 생산 현장뿐만 아니라 소매 업. 동시에 소규모 기업에서도 쉽게 사용할 수 있습니다. 이 시스템. 사실, 항상 그런 것은 아니며 모든 곳에서 그런 것은 아닙니다. 여기의 모든 것은 매우 개별적입니다. 이러한 공급 시스템을 사용하는 것이 회사에 수익성이 있는지, 아니면 재고를 계속 보관하는 것이 더 나은지 항상 계산해야 합니다. 예를 들어, 러시아에서는 적시 배송에 많은 문제가 있습니다. 통계에 따르면 공급업체가 그렇게 의무적이지 않기 때문입니다.
Dell의 성공 사례는 아마도 적시 배송이라는 개념과 관련하여 가장 유명하고 자주 인용되는 사례일 것입니다.
Dell은 한때 다음과 같은 이유로 크게 상승했습니다. 관할 기관적시 시스템. 여정 초기에 Michael Dell은 직접 판매에 의존하기로 결정했으며 이를 통해 회사 비용을 크게 절감할 수 있었습니다. 수천 개의 부품이 다른 컴퓨터 제조사의 창고에 먼지를 모으고 있는 동안, 델은 꼭 필요한 제품만 재고로 보관할 수 있는 시스템을 구축했다. 컴퓨터 조립은 주문한 후에야 시작되었습니다. 그 결과 Dell은 경쟁사보다 컴퓨터를 더 저렴하게 판매했으며 구성 요소 라인을 훨씬 더 빠르게 업데이트할 수 있었습니다. 비교를 위해 Dell은 HP가 출시되기 85일 전에 컴퓨터에 Pentium 4 프로세서를 설치하기 시작했습니다. 회사 창고에는 판매되지 않은 P3가 그렇게 많지 않았습니다.
또 다른 예를 들 수 있습니다. 1970년대 미국의 유명한 오토바이 회사 Harley-Davidson은 Honda, Yamaha, Suzuki 및 Kawasaki와 같은 일본 회사와의 경쟁이 치열해졌습니다. 이전에 이 업계에서 안정적이었던 대부분의 회사는 파산했습니다. 일본의 4개 회사는 전 세계 거의 모든 곳에서 경쟁사보다 더 높은 품질과 더 낮은 가격으로 오토바이를 공급할 수 있었습니다. 1978년 Harley-Davidson은 일본 기업이 오토바이를 덤핑 가격으로 판매하고 있음을 법정에서 증명하려고 했습니다. 비용보다 낮습니다. 그러나 법원 심리에서 일본 기업의 운영 비용은 Harley-Davidson보다 30% 낮은 것으로 나타났습니다. 이러한 상황의 주된 이유 중 하나는 JIT 운영 모드를 사용했기 때문입니다. 따라서 1982년에 Harley-Davidson은 JIT와 유사한 필요에 따른 재료 프로그램을 개발하고 구현하기 시작했습니다. 회사는 처음에는 어려움을 겪었지만 5년 동안 설정 시간을 75% 단축하고 보증 및 폐기물 비용을 60% 줄였으며 재공품 재고를 2,200만 달러 줄였습니다. 같은 기간 회사의 생산성은 30% 증가했고 현재 시장에서 좋은 성적을 거두고 있습니다.
JIT를 구현한 일부 조직에서는 재고가 최대 90%까지 감소했습니다. 작업이 수행되는 영역 - 최대 40% 공급 비용 - 최대 15% 등 JIT의 이점은 다음과 같습니다.
자재 재고 및 진행 중인 작업을 줄입니다.
재고 리드타임 감소;
생산 시간 단축;
생산성 향상;
더 높은 부하를 갖는 장비 사용;
폐기물량 감소;
직원의 업무에 대한 책임감 있는 태도;
공급업체와의 관계 개선
업무 중 발생하는 문제를 건설적으로 해결하는 습관을 기르세요.
1 번 테이블
원격 공급자로부터 상품 구매 효과 계산(R 도시)
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지표 이름 |
단위 측정 |
의미 |
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P 도시에서 N 도시로 물품을 배달하는 데 드는 비용 |
문지름/cub.m. |
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운송 중인 재고에 대한 이자 |
문지름/cub.m. |
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운송 비용 |
문지름/cub.m. |
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보험 비용 |
문지름/cub.m. |
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추가 비용 합계 |
문지름/cub.m. |
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1 입방 미터의 비용 차이. 뱃짐 |
문지름/cub.m. |
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R시 구매 효과 |
문지름/cub.m. |
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상품을 구매해야 하는 도시 |
구매 소비재 유통 구매자
배송비:
1. 관세 -400 RUR/cub.m.
2. 물품 대금 지불을 위해 대출한 경우 연 이자율은 10%, 이동 시간은 15일입니다.
13000 * 0.10 * (15:365) = 546 RUR/cub.m.
3. 화물 운송에 대한 추가 비용 200 RUR/cub.m.
4. 적하보험 추가비용 1.1%
1.1 * 13000: 100 = 143 루블.
5. 화물운송비용 : 400+546+200+143=1289
6. 1000-1289=289
계산 결과, N 도시의 공급업체로부터 상품 구매를 권장할 수 있습니다. 비용은 R시보다 289 RUB/입방만큼 저렴합니다.
서비스를 제공하는 매장에 상품을 배송하는 운송 작업을 최소화할 수 있는 소매 체인의 유통 창고 위치를 찾으세요.
표 2
매장의 좌표(소비자 자재 흐름)
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매장번호 |
화물 회전율, t/월. |
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창고에서 매장까지 상품을 배송하는 비용은 유통 창고 위치 선택에 영향을 미치는 주요 요인 중 하나입니다. 이러한 비용은 화물 흐름의 무게 중심 근처에 창고를 배치함으로써 최소화될 수 있습니다.
화물 흐름의 무게 중심 좌표는 다음 공식에 의해 결정됩니다.
여기서 Г i는 i번째 소비자의 화물 회전율이다.
X i, Y i - i번째 소비자의 좌표입니다.
발견된 화물 흐름의 무게 중심 근처에 유통 창고를 배치하면 창고에서 서비스를 받는 매장까지 상품을 배송하는 비용이 최소화됩니다.
화물 흐름의 무게 중심 좌표(X 창고, Y 창고), 즉 유통 창고가 위치할 수 있는 지점은 다음 공식에 의해 결정됩니다.
그림 3에서 C점(7;9)은 유통창고 위치이다.
그림 3.
답변: 화물 흐름의 무게 중심은 Y - 9, X - 7 좌표에 있습니다.
'적시' 시스템의 특징
JIT(Just in Time) 시스템에는 적시 관리, 적시 비즈니스 프로세스 구성, 적시 원가 계산이라는 세 가지 주요 구성 요소가 포함됩니다. 동시에 기업에서 발생하는 모든 공급, 생산 및 판매 프로세스는 비생산적인 비용을 최소화하고 제품이나 서비스에 추가적인 개선을 제공하지 않는 운영 및 프로세스를 제거하는 방식으로 구성됩니다. "마지막 작업에 따른 원가 계산, 백플래시 원가 계산"의 세 가지 변형 회계 시스템을 포함하는 JIT 원가 계산은 이러한 기업 관리 시스템에 충분한 정보를 제공합니다. 자체 도구와 기능이 있습니다. 그러나 이에 대해 이야기하기 전에 회계 모델의 기초를 구성하는 기초를 이해해야 합니다. "적시" 비즈니스 프로세스와 "적시" 관리를 구성하는 기능을 이해합니다.
적시 생산(JIT 생산) 조직은 연속 흐름 생산을 기반으로 수행될 수 있습니다. 또한 연속 흐름의 원칙에 따라 기술 프로세스뿐만 아니라 공급자에서 구매자까지 비즈니스 프로세스를 구성하는 모든 구성 요소도 구성됩니다. 이 경우 각 작업은 이전 작업의 연속이고 자재 이동은 선형이며 모든 작업장의 처리량은 균형을 이루고 남은 자재와 진행 중인 작업은 최소한으로 줄어듭니다.
이상적으로는 JIT 생산을 통해 보관 및 공장 내 이동 비용이 0이 되는 경향이 있습니다.
적시 관리 시스템은 세 가지 주요 측면으로 특징지어집니다. 1) 총 비용을 처리 비용의 가치에 더 가깝게 만드는 데 도움이 되는 비즈니스 프로세스의 구성. 2) 지속적인 품질 관리; 3) 구매자 요구 방향에 따라 자재 흐름을 구성합니다(풀인 원칙).
1. JIT 접근 방식은 주문 처리 프로세스만이 결과를 가져온다는 사실에 기초합니다. 추가 비용, 다른 프로세스와 관련된 비용은 손실로 간주될 수 있으며 이를 최소화하기 위해 노력합니다. 따라서 주문의 생산 및 판매주기를 줄이는 데 관심이 집중됩니다. 예를 들어 K. Drury는 "적시" 접근 방식의 최종 목표를 처리 시간과 동일한 주문 주기로 원자재를 완제품으로 처리하는 것으로 정의합니다. 이상을 달성하는 것이 불가능하다는 것은 분명합니다(공급업체 및 완제품에서 구매자에게 자재를 운송하는 데 드는 비용, 기술 프로세스 중 품질 관리 비용 등이 여전히 있음). 그러나 우리는 이를 위해 노력해야 합니다.
비용 최적화를 위한 일련의 작업을 이해하려면 비즈니스 프로세스 중 주문 이행 주기를 고려하십시오. JIT 시스템의 주요 기능은 자재 흐름의 조직과 관련되어 있으므로 원자재, 자재, 부품, 반제품 및 제품의 이동과 관련된 비즈니스 프로세스의 구성 요소를 고려하는 제한이 설정되어야 합니다. 완성 된 제품.
주문 주기에는 다섯 가지 작업 그룹이 있습니다. 서비스를 기다리는 프로세스; 주문 처리; 제어; 운송; 저장 작업 그룹의 순서와 규모는 기업 내부 및 외부 환경의 특정 조건에 따라 달라집니다. 예를 들어, 서비스를 기다리는 것은 장비 재조정, 특정 자격을 갖춘 직원의 근무 시간 부족으로 인한 병목 현상의 일련의 작업과 관련됩니다. 특정 장비의 기계 시간 부족 등은 주문 처리 시작 전뿐만 아니라 생산주기 중에도 발생할 수 있습니다. 품질 관리 프로세스는 공급업체로부터 원자재를 받을 때, 기술 프로세스 중에, 제품을 받을 때 수행할 수 있습니다. 예를 들어 여러 산업 분야에서 음식 산업, 원자재, 소모품 및 완제품 보관 중에도 품질 관리가 수행됩니다.
공급업체 및 완제품에서 고객에게 자재를 운송하는 비용과 관련된 작업 그룹은 불가피합니다. 기업과 가까운 곳에 위치한 거래상대방을 선택함으로써 이를 최소화할 수 있습니다. 자재를 제공하는 공급업체와 제품 "픽업"을 위한 구매자에 대한 인센티브입니다. 생산 영역을 재설계함으로써 서비스 운영을 기다리는 비용이 절감됩니다. 예를 들어, 후속 관리에서 사전 관리로 방향을 바꾸면 품질 관리 비용이 절감됩니다.
JIT(Just In Time) 시스템은 재고와 공장 내 물품 이동 비용을 줄여 가장 큰 효과를 제공합니다. 대개 산업 기업세 가지 범주의 안전 재고를 유지합니다: 원자재, 자재 및 부품 재고; 진행중인 작업과 완제품. 이러한 모든 준비금은 계약 조건, 품질, 자재 공급을 위반하거나 장비 고장, 결함 등으로 인해 생산 공정이 중단되는 경우 완충 역할을 합니다. 또한 작업장 창고, 생산 프로세스의 비합리적인 조직, 심지어 잘못된 동기 부여 시스템으로 인해 상호 운영 재고에서 재고가 발생할 수 있습니다. 예를 들어 Volzhsky 자동차 공장에서 최대 크기볼륨 지표를 100% 충족하면 보너스가 지급되는 반면, 다른 여러 기업에서는 구현뿐만 아니라 생산 프로그램의 과잉 이행도 자극됩니다. 재고 보관에는 창고 건물 유지 관리에 대한 추가 비용, 점주 인건비 및 보관 중 손실 가능성이 있습니다. 크고 제대로 정리되지 않은 재고가 있으면 도난을 유발하고 과실로 이어질 수 있습니다.
적시 접근 방식은 통합 품질 관리 시스템과 불가분의 관계가 있는 것으로 간주됩니다. 더욱이 일부 결함을 허용하는 수용 가능한 수준의 전통적인 품질 개념과 달리 JIT 시스템에서는 이상적인 품질을 위해 노력합니다. 고품질의 원자재, 자재 및 부품을 사용해야만 "바퀴에서" 공급될 때 생산에 실패가 없을 것으로 기대할 수 있습니다. JIT 관리 시스템은 공정 전반에 걸쳐 세심한 품질 관리가 필요합니다. 한 부분이라도 결함이 있으면 전체 비즈니스 프로세스가 중단되어 심각한 결과를 초래할 수 있기 때문입니다. C.T. Horngren과 J. Foster는 연속 생산으로 전환할 때 작업자를 지속적인 품질 관리에 참여시켜야 할 필요성에 대해 글을 썼습니다. 이 경우 개인적인 관찰이 통제하는 가장 좋은 방법이 됩니다.
JIT 접근 방식은 수요 중심적입니다. 제품은 필요한 수량만큼 필요할 때만 생산됩니다. 수요는 생산 시스템 내에서 자재와 제품의 이동의 기초가 됩니다. 그렇지 않으면 이 측면을 "풀인" 원칙이라고 합니다.
전통적인 시스템과 수요만을 추구하는 JIT의 차이점을 보여주는 예로 D.K. 심과 D.G. Siegel은 패스트푸드 레스토랑 매니저의 행동을 인용합니다. 적시 시스템에서는 고객이 햄버거를 주문합니다. 웨이터는 카운터에서 완성된 부분을 가져옵니다. 카운터를 감시하는 요리사는 양이 줄어들자마자 새로운 부분을 준비합니다.
관리자는 요리사의 재고가 평소보다 줄어든 것을 보고 반제품을 더 주문합니다. 결과적으로 구매자의 주문이 전체 제품 체인을 "끌어당기는" 것으로 나타났습니다. 전통적인 시스템에서 식당 주인은 일주일 동안 몇 개의 갈비를 주문할지 계획한 다음 각 찹에 들어갈 고기의 양과 주간 찹 판매 계획을 계산합니다. 이를 바탕으로 식당 주인은 일주일 동안 필요한 음식의 양을 결정하고 구매합니다. D.K에 따르면 시마와 D.G. 시겔; "수요는 전체 생산 과정에서 제품을 주도합니다."
"적시" 시스템의 목표는 확립된 품질 매개변수에 따라 가동 중지 시간 및 보관 없이 자재, 반제품 및 제품의 지속적인 이동을 보장하고 이를 기반으로 생산 및 판매의 최대 감소를 달성하는 것입니다. 주문 주기를 단축하여 처리 시간에 가까워지고 비용이 최적이 됩니다. JIT 접근 방식의 목표에 따라 관리 회계는 가능한 축소 프로세스를 구성하는 운영의 기능 및 비용 분석 문제를 해결해야 합니다. 대체 비용(할인, 유통 자금 전환, 보관 비용 등)을 사용하여 대량 및 소량 자재 구매 옵션의 수익성 분석 계산 및 예산 편성.
JIT(Just-In-Time) 시스템 사용의 효율성을 보여주는 예는 일본입니다. JIT는 1940년대 일본에서 시작됐다. 그 모습은 Toyota의 우려와 부사장 Taiichi Ono의 이름과 관련이 있습니다. K. Drury는 제2차 세계대전 이후 일본 기업이 세계 시장에서 성공할 수 있었던 주요 요인이 "JIT" 생산 조직과 관리 시스템의 활용이었다고 지적합니다. 제2차 세계대전 이후 자연적, 경제적 제약에 직면한 일본 제조업체들은 비용 대비 품질을 고려하여 제한된 자원을 가장 효율적으로 사용할 수 있는 방법을 모색했습니다.
재고 관리 운영에는 네 가지 주요 접근 방식이 있습니다.
a) 보충 시스템
b) 병목 현상을 제거하기 위한 시스템
c) 추진 시스템;
d) 당기는 시스템.
재고 보충 시스템은 재고 보충을 기반으로 활동을 구성하고 계획하는 시스템입니다. 이는 입구와 출구, 물류 체인의 내부 링크와 작업장 사이의 재고 이동의 모든 단계에서 재고를 최적의 수준으로 유지해야 하는 필요성에 중점을 둡니다. 재고는 실제 수요가 발생하기 전에 미리 형성됩니다. 주요 임무중단 없는 기능과 원활한 생산을 보장하는 시스템입니다.
보충 시스템의 가장 큰 장점은 단순성과 최소한의 정보를 기반으로 작업할 수 있는 능력입니다. 단점은 동결로 이어지는 재고의 존재와 관련이 있습니다. 유동 자산, 유연성이 부족하고 수요 변화에 대한 대응이 부족합니다.
소비자 시장이 안정적이고 생산의 모든 단계에서 최적의 재고량이 결정된다면 이러한 시스템이 가장 간단하고 효과적일 수 있습니다.
병목 현상 제거 시스템 - 생산성, 속도, 효율성 등에 한계가 있는 장소의 역량을 기반으로 작업 실행을 구성하는 데 중점을 둡니다. 병목 현상 해소는 격리 작업에서 추가 용량을 생성하거나 작업량을 특정 비용 효율적인 수준으로 유지하는 버퍼 재고 생성을 통해 수행됩니다. 추가 용량을 생성하면 생산 시 상호 운영 재고를 줄일 수 있습니다.
병목현상 제거 시스템은 재고 보충 시스템과 마찬가지로 정리 및 계획 시 외부 환경의 요구 사항을 고려하지 않고 기업 내부 환경에 주의를 집중하며 가장 효율적인 내부 생산 활동을 보장하기 위해 노력합니다.
이러한 시스템은 제품 수요가 안정적이거나 확대되는 상황에서 비용 절감 전략과 사소한 제품 수정을 구현하는 경우에 사용하는 것이 좋습니다.
푸시 시스템 – 실제 소비자 요구에 따라 구성하고 계획합니다. 여기에서는 배송 및 출시/생산을 위한 정확한 일정 계획을 통해 생산 및 공급업체의 역량이 연결됩니다. 이 시스템은 1960년대 후반에서 1970년대 초반에 비즈니스 실무에 나타났습니다. 그리고 기반으로 자동화 시스템전사적 자원 관리(MRP, ERP).
추진 시스템은 다음과 같은 상호 작용을 기반으로 합니다. 외부 환경조직 간 수준에서 조직의 비즈니스 프로세스와 공급자 및 소비자의 비즈니스 프로세스를 통합합니다.
실제 시장 요구 사항에 따라 공급 및 생산을 계획하고 공급 및 생산 일정을 엄격하게 구현하면 전반적인 재고를 줄이고 기계, 장비 및 인력 사용의 효율성을 높일 수 있습니다.
풀 시스템은 "필요가 발생할 때까지 아무것도 생산해서는 안 된다"는 원칙을 따릅니다. 시스템은 외부 환경과의 상호 작용 및 최적화에 중점을 둡니다. 내부 환경생산의 각 단계에서 재고 수준을 줄이기 위해 조직을 구성합니다.
푸시 시스템과 마찬가지로 1960년대 후반과 1970년대 초반에 비즈니스 실무에 사용되기 시작했습니다. 창립자는 칸반 풀링 시스템을 최초로 도입한 일본 회사인 Toyota로 간주됩니다.
이 시스템에 따라 각 작업 섹션은 필요할 때 이전 섹션의 제품을 필요에 따라 "끌어옵니다"(가져옵니다). 이는 이전 섹션에서 다음 부품 배치를 시작하라는 신호 역할을 합니다. 즉, 모든 생산은 다음 섹션의 소비 결과에 대해서만 수행되며 수요는 말하자면 작업을 "끌어 당깁니다".
풀 시스템은 특정 한도 내에서 생산량을 줄이거나 늘릴 수 있는 유연한 생산을 요구합니다.
이러한 시스템을 구현하려면 공급업체, 생산 현장, 구매자(판매) 등 프로세스의 모든 참여자 간에 깊고 원활하게 작동하는 통합이 필요합니다.
재고 부족은 활동 조직의 원동력이 되고, 고객 및 공급업체와의 통합 정도를 증가시키며, 내부 생산 프로세스의 효율성을 높여 이전에는 재고의 존재로 인해 숨겨졌던 문제를 드러냅니다.
풀링 시스템은 소규모 전문 기업과 지속적인 생산에 가장 큰 효과를 제공하지만 생산 관리의 다양한 영역에서 성공적으로 사용될 수 있습니다.
b) JIT 방식
1970년까지 상품별 정확한 판매량을 알 수 없다는 기획 논리가 지배적이었다. 따라서 각 제품의 정확한 생산량을 확정하고 향후 사용을 위해 생산하거나 증가하는 수요를 "따라잡을" 수 없습니다. 우리는 비용을 줄이는 데 도움이 되므로 생산 배치를 크게 만들려고 노력합니다.
그러나 이 논리의 단점은 명백하다. 대량은 언뜻보기에 더 저렴합니다. 저장 공간과 관련 추가 비용이 필요하므로 기업 내에서도 공급 조건이 복잡해집니다. 대규모 배치 및 재고로 인해 긴급한 특정 주문을 이행하는 유연성이 줄어들고 회전율이 느려집니다. 돈. 그럼에도 불구하고 이러한 논리는 소비 증가가 생산 능력 증가를 앞지르는 한 전 세계적으로 작동했습니다. 그러다가 상황이 바뀌고 경쟁이 심화되어 제조업체는 비용을 절감하고 유연성을 높여야 했습니다.
일본에서는 품질 관리 방법이 널리 사용되면서 생산 안정성을 높이고 조직을 개선하며 1950년대 후반 JIT(Just-in-time) 시스템이 출현하기 위한 전제 조건을 만들 수 있었습니다. 이 시스템의 목표는 자원을 절약하고 제품 품질과 공정 신뢰성을 지속적으로 개선하여 생산 효율성을 더욱 향상시키는 것이었습니다. JIT 시스템의 주요 원칙은 생산 및 판매에 필요할 때만 부품을 공급하고 장치 및 기계의 개별 부품을 생산하는 것입니다.
JIT 방식으로 구축된 생산 시스템의 목표는 수요 변화에 맞춰 생산을 유연하게 재구성하는 것입니다. 방법은 정보 시스템, 생산의 각 단계에서 제조된 제품의 운영 규정을 제공합니다. 그림에서. 그림 25는 전통적인 생산 조직도의 예를 보여주고, 그림 25는 전통적인 생산 조직도의 예를 보여준다. 26 - "적시" 방법을 사용하는 생산 조직의 다이어그램.
쌀. 25. 전통적인 생산 조직의 계획
쌀. 26. "적시" 방식을 사용한 생산 계획
전통적인 계획 시스템은 해당 수량과 주어진 시간에 실제로 필요한지 여부를 고려하지 않고 미리 결정된 부품 또는 어셈블리 배치를 후속 작업으로 "푸시"하는 원칙에 따라 작동합니다. JIT(Just-In-Time) 시스템은 정반대의 원리를 바탕으로 구축되었습니다. 작업 리듬, 생산 중인 부품 및 조립품의 양과 범위는 조달 링크(생산 체인의 첫 번째 링크)가 아니라 일반 조립 라인(생산 체인의 마지막 링크)에 의해 결정됩니다. 시스템의 입력과 출력은 장소가 바뀌는 것처럼 보입니다. 전통적인 방식에서 출력이 입력에 포함된 것만인 경우 "적시"는 출력에 필요한 것만 생산에 투입합니다.
이 방법은 제품 생산에 필요한 자재, 반제품, 구성 요소 및 모든 자원이 모든 생산 현장에서 작업을 적시에 완료하고 제품을 생산하는 데 필요한 수량과 시간에 공급되는 생산 시스템을 나타냅니다. 제품. 이 경우 6가지 물류 규칙이 사용됩니다. 1) 올바른 제품; 2) 요구되는 품질; 3) 필요한 수량; 4) 적시에 배송되어야 합니다. 5) 올바른 장소로; 6) 최소한의 비용으로.
이 방법은 생산 과정에서 원자재, 자재, 반제품 및 제품의 이동과 외부 공급업체로부터의 수령을 적시에 신중하게 계획할 수 있는 시스템에 사용됩니다. 동시에 그들은 대량 생산을 거부합니다. 주요 아이디어는 최적의 방법으로 자원을 사용하여 생산 프로세스를 최대한 짧게 만드는 것입니다.
전사적으로 JIT(Just-In-Time) 시스템을 구현하면 재고를 최소한으로 유지하고 심지어 완전히 없앨 수 있어 창고 공간이 줄어듭니다. 경제적 관점에서 재고 및 유지 관리 비용이 감소하므로 생산 비용이 감소하고 자본 회전율이 가속화됩니다.
JIT 방식을 사용하는 것은 재고 감소뿐만 아니라 이러한 시스템을 통해 생산 관리가 용이해지고 고객과의 관계가 향상되고 조직의 재무 상태와 경쟁력이 향상된다는 점에서 매력적입니다.
적시 접근 방식의 구현은 낮은 제품 품질, 상품 배송 및 지불 기한 위반, 고객과 공급업체 간 정보 교환 실패, 공급업체 수 및 지리적 위치, 계약 의무 이행에 대한 책임 수준이 낮습니다.
JIT 방법은 회사의 모든 서비스에 대한 통합 작업 외에도 TQM(Total Quality Management)의 "우산"에서만 잘 작동합니다. 최상의 품질모든 구성 요소. 회사는 부품의 재고가 남아있지 않으며, 부품에 결함이 있는 것으로 판명될 경우 제품의 조립 및 배송이 중단되어 파손될 수 있습니다.
이 방법의 효율성은 다음 조건에 따라 달라집니다.
생산 과정에서 실패나 중단이 발생하지 않습니다.
시스템 유연성(배치 크기 변경 기능)
생산 장비의 재조정 및 재장비 시간을 최소화합니다.
생산 공정 준비 시간을 최소화합니다.
재고를 최소한으로 줄입니다.
불합리한 비용이 발생하지 않습니다.
이러한 조건은 제품 및 프로세스 설계, 생산 조직, 계획 및 생산 관리, 인력 동기 부여, 공급업체와의 긴밀한 관계 구축 과정에서 생성됩니다.
JIT 시스템의 핵심 요소는 표준 구성요소, 모듈식 설계, 품질, 속도 및 단순성입니다.
시스템의 궁극적인 목표는 특정 범위의 제품을 원활하고 지속적으로 생산하는 것입니다. 이 목표에 대한 잠재적인 장애물은 시스템의 일부가 과부하되는 곳에서 발생하는 병목 현상입니다.
이러한 혼잡이 존재하는 것은 시스템의 유연성이 부족하기 때문입니다. 생산 유연성을 높이려면 다음이 필요합니다.
한 프로세스에서 다른 프로세스로 이동할 때 가동 중지 시간을 줄여 장비 준비 시간을 줄입니다.
고장 및 가동 중지 시간을 줄이기 위해 주요 장비에 대한 예방적 유지 관리를 사용합니다.
근로자에게 관련 기술을 교육하여 생산에 병목 현상이 발생하는 곳을 돕거나 부재 근로자를 대체할 수 있습니다.
소규모 생산 단위를 많이 사용하면 생산량을 쉽게 변경할 수 있습니다.
예비금을 사용하십시오. 혼란을 피하기 위해 거의 사용되지 않는 자원을 생산 영역에서 멀리 두십시오.
가장 중요한 고객을 위한 예비 용량을 만듭니다.
을 위한 성공적인 기능적시 시스템이 중요합니다.
작업 횟수와 사무량을 줄입니다. 이는 관리 시스템의 탈관료화, 구두 명령이 사용될 수 있는 불필요한 서류 작업 제거, 불필요한 행정 연결 제거를 통해 달성됩니다.
작업 이동 시스템. JIT 시스템은 작업 흐름을 관리하기 위해 "풀" 접근 방식을 사용합니다. 각 작업장에서 후속 작업장의 요청에 따라 제품을 생산하는 경우, 즉 최종 작업의 제품은 소비자의 요청이나 제어 일정에 따라 "당겨"집니다.
제품 및 프로세스의 품질.
적시(Just-in-time) 방식은 다양한 분야에서 활용되고 있지만 그 효과를 가장 확실하게 보여주는 사례는 대규모 조립라인 생산이다.
c) 칸반 시스템
JIT 시스템의 실제 구현은 1962년 Toyota Motor가 처음 구현한 KANBAN 시스템입니다. Toyota 생산 시스템의 두 가지 주요 원칙은 적시 납품과 자동화, 즉 인간 지능의 요소를 갖춘 자동화입니다. Kanban 시스템에 따른 작업의 의미는 생산 주기의 모든 단계에서 필요한 단위 또는 부품이 "적시에" 후속 생산 작업 현장으로 전달된다는 것입니다. 생산과 공급의 풀(Pull) 조직 원칙을 사용하며, 자재와 부품을 미리 구매하거나 제조하지 않습니다. 연간 생산 및 판매 계획의 일환으로 각 현장별 생산 계획이나 일정이 사실상 없습니다. 대략적인 생산량만 설정됩니다.
칸반이라는 단어는 일본어로 "신호" 또는 "시각적 기록"을 의미합니다. 예를 들어, 조립 중에 P-카드(영어 생산) 및 C-카드(영어 수렴 - 수렴 in one)를 사용하여 구성 요소(배송 및/또는 생산에 필요한 시간에 맞게 조정)가 필요한 경우 포인트, 선택 및 전송) 및 "계량 단위"(전체 생산을 위해 통합된 컨테이너)뿐만 아니라 생산 현장 또는 공급 서비스에 요청이 전송되어 공급됩니다. 필요한 금액지정된 기간 내의 구성 요소.
실제로 생산을 설계할 때 원자재 및 부품 구매부터 완제품 판매까지 프로세스의 모든 단계에서 최소 출시/생산 배치 및 최소 상호 운영 재고가 먼저 결정(계산)됩니다.
재고는 사용 중에 다음 배치가 생산될 수 있는 방식으로 계산됩니다. 그런 다음 생산의 모든 단계에서 최소 재고가 채워집니다. 이 순간부터 당기기 시스템이 작동하기 시작합니다. 실제 판매량(판매자의 완제품 재고 감소)은 생산에 투입되어야 하는 단위 수를 나타냅니다. 각 생산 현장에서는 후속 생산 현장에서 재고에서 회수한 단위 및 부품만큼 생산에 투입하고 공급업체(원자재, 자재 및 부품)는 실제로 생산에 사용된 만큼 정확하게 공급합니다.
JIT(Just-In-Time) 방식으로 작업하는 경우 기존 접근 방식과 달리 제조업체는 완전한 계획과 일정을 갖고 있지 않습니다. 그것은 계획이 아닌 주문 내에서 엄격하게 연결됩니다. 10년, 한 달 동안의 구체적인 근무 일정은 없습니다. 기술 체인의 각 이전 수행자는 자신의 제품이 후속 처리를 위해 들어갈 때만 자신이 생산할 제품을 알 수 있습니다. 얽힌 작업을 반대 방향으로 풀어내는 최종 조립 라인만이 특정 작업 순서 일정을 받으며, 생산 일정은 수정되지 않고 칸반 정보의 이동에 따라 형성됩니다. 생산은 지속적으로 조정되는 상태에 있으며, 변화하는 시장 상황에 맞춰 체계적으로 조정됩니다. 부문별로 생산계획이 매일 수립되기 때문에 기업에서는 계획에 변동이 없습니다.
시스템을 제어하는 데 사용되는 도구는 "칸반"입니다. 이는 이전 부품 배치가 프로세스의 다음 섹션으로 이동되었기 때문에 다음 부품 배치를 출시해야 함을 나타내는 신호입니다. 주문 발송은 작업자가 직접 수행하며 작업을 위해 부품 및 조립품을 가져와 이러한 조립품 또는 부품의 새로운 배치를 출시해야 한다는 신호를 보냅니다. 시스템에서는 단일 부품이나 배치가 필요하다는 신호를 받지 않고 이동하거나 처리할 수 없습니다. 또한 각 작업의 수행자는 후속 작업의 수행자를 고객으로 간주한다는 점에 유의해야 합니다.
Toyota 실무에서 이는 제품이 판매 시점에 맞춰 제조됨을 의미합니다. 완성차 - 판매 시점, 완제품 조립 시점의 부품 및 부품, 개별 부품 - 부품, 자재 조립 시점 - 부품 제조시.
Toyota Motor Corporation에서는 KANBAN 시스템을 구현하여 생산 재고를 50%, 재고를 80% 절감할 수 있었습니다.
시스템에서는 처리된 배치 및 백로그의 크기를 최소화해야 하며, 생산 재고를 줄이고, 창고그리고 생산 지역.
KANBAN 시스템의 단점은 장점의 연속입니다. 운영 중에 생산은 변화하는 시장 상황에 지속적으로 적응하는 상태에 있습니다. 그러나 시스템에 허용되는 변동에는 한계가 있으며 이를 초과하면 실패합니다. 이 변동 한도는 계획이 증가함에 따라 약 10%입니다. 변동이 클수록 고용 직원 수의 변화와 같은 더 깊은 변화가 필요합니다.
Toyota는 생산 시스템에서 KANBAN 시스템의 중요성을 과장하는 경향이 없습니다. 회사의 전문가들은 신속한 장비 교체 시스템과 손실 제거 시스템을 통해 획기적인 발전이 크게 보장된다고 믿습니다. 이를 통해 손실은 재고에서만 발생하는 것이 아니기 때문에 "마른 수건에서 물을 짜낼" 수 있습니다. 칸반은 전체 생산 시스템의 일부일 뿐입니다.
1980년대 일본을 제외한 유럽과 미국에서 이 시스템을 도입한 경험을 보면 구현에 심각한 어려움이 있음이 드러났습니다. 이는 공급자가 멀리 떨어져 있기 때문에 일본보다 공급 규율이 낮기 때문입니다. 일본의 경우 조립 공장에서 주요 공급업체까지의 평균 거리가 수십이라면 서유럽과 미국에서는 수백 킬로미터입니다. 따라서 대부분의 서구 기업은 Kanban 시스템의 개별 요소를 종종 서구에서 흔히 사용되는 다른 전사적 자원 계획 시스템(예: MRP(자재 자원 계획) 또는 ERP(전사적 자원 계획))과 결합하여 사용합니다. 최근에는 일본 기업 KANBAN 요소를 사용하여 결합 시스템을 만들었습니다. 예를 들어 Yamaha는 싱크로-MRP 시스템을 사용합니다.
JIT 기술이 서구 산업에 진출하는 데는 약 20년이 걸렸고, 개념이 전체적으로 구현되기까지는 약 10년이 걸렸습니다. 오늘날 JIT 방식과 KANBAN 시스템 또는 그 요소는 General Motors, Renault 등과 같은 잘 알려진 회사에서 사용됩니다.