생산

인사평가란 무엇인가요? 인사 평가 시스템 및 방법. 조직 직원의 자격 및 역량을 평가하는 접근 방식

조직의 인사 평가는 경영 실무 및 이론의 중요한 측면입니다. 민간 기업과 기업의 팀 문관 근무회사의 가치를 바탕으로 회사의 목표를 실현할 수 있어야 합니다. 강력한 팀을 구성하고 유지하며 목표를 달성하기 위해 전략적 목표행정부는 기존의 다양한 방법을 활용해 체계적으로 직원을 평가해야 한다.

인증

성능 테스트의 가장 일반적인 형태는 인사 인증 및 평가로, 이는 국가 표준에 따라 조직에서 정기적으로 수행되는 특별 관리 조치를 나타냅니다. 노동법. 이는 경영진 대표, 최고 경영자 등으로 구성된 특별 위원회에서 처리됩니다. 구조적 구분, 인사 관리와 관련된 어떤 방식 으로든 인사 서비스 대표 및 기타 직원.

인증은 복잡한 시스템, 다양한 평가 방법을 사용합니다. 그 결과는 다음과 같은 경우에 필요합니다.

직원의 현재 직위 준수 여부, 전문 분야 및 기술 수준(등급), 이 직위에 적합한 수준 내에서 급여 수정 가능성을 평가합니다.
이전 인증 기간 동안 직원이 설정한 목표 달성을 모니터링합니다.
다음 기간의 목표를 설정합니다.
직원 개발 활동에 대한 정의.
인사 결정: 급여 변경, 직원을 다른 직급으로 이동, 전문 분야 변경, 승진/강등, 다른 직무로 이동, 해고.
다른 직위(직위)로의 이동에 따른 보상 패키지 변경.

직원에 대한 인증 및 평가는 가능할 때마다 정기적으로 수행되어야 합니다. 빈도는 위치에 따라 다릅니다. 인증을 수행할 때 비즈니스 품질, 의사소통 기술, 전문 자격 등 특정 개인의 특정 특성을 비교합니다. 그런 다음 결과를 다른 근로자의 성과 및 해당 직책에 대한 업계 벤치마크와 비교합니다.

지표 선택

직원 인증 절차를 개발하기 전에 직원이 다음 사항에 따라 수행해야 하는 모든 기능과 업무를 주의 깊게 연구해야 합니다. 직업 설명. 분석에 따라 지표가 선택됩니다-인사 평가 기준.

직원이 수행하는 각 특정 기능 또는 각 개별 업무에 대해 부하 직원이 잘 이해할 수 있는 명확한 평가 지표 및 구현 표준을 개발하는 것이 필요합니다. 업무 성과에 대한 표준을 설정하기 위해 직원의 다양한 자질을 평가하는 표준이 될 최적의 지표 수를 선택합니다. 실제로 이를 위해 특정 평가 기준 세트가 가장 자주 사용됩니다. 예를 들어 다음 항목이 포함될 수 있습니다.

과학적 학문.
성과와 업무 참여.
관리자와 직원에 대한 태도.
신뢰할 수 있음.
작업의 질.
작업 강도.
작업 속도.
자신을 표현하는 능력.
계획을 정리하는 능력.
일하는 태도.

평가기준 요구사항

표준을 정의할 때 특정 요구 사항을 충족해야 합니다. 따라서 개발된 기준은 다음과 같아야 합니다.

조직 및 개인의 목표를 기반으로 개인 및 비즈니스 품질, 노동 행동, 직원 성과 결과에 대한 규범적인 아이디어를 표시합니다.
다양한 수준의 성과를 평가할 수 있는 정량적 확실성이 있어야 합니다.
주관적인 오류를 배제하기 위해 신뢰할 수 있고 신뢰할 수 있어야 합니다.
관리자와 수행자에게 명확하게 설명하십시오.

또한 평가 프로세스 비용이 결과의 이점을 초과해서는 안 됩니다. 분석 대상의 철저한 특성을 얻으려면 충분한 수의 기준을 사용해야 합니다.

평가 프로세스의 순서

직원의 성과를 인증하고 분석할 때 궁극적으로 명확하게 구조화된 데이터를 얻으려면 특정 일련의 작업을 준수해야 합니다. 이러한 분석 자료는 처리하기가 더 쉽고 직원에 대한 비즈니스 평가는 최대한 정확합니다.

첫째, 달성하고자 하는 목표가 구체화된다. 가능한 한 명확하게 설명해야 합니다. 그렇지 않으면 인증 수행의 전체 요점이 손실됩니다.
그런 다음 설정된 표준에 따라 달성된 실제 성능 수준을 측정합니다. 이를 위한 방법, 방법 및 도구의 범위는 엄청나며 조직의 구조와 수행하는 작업에 따라 달라집니다.
세 번째 단계는 실제 결과를 원하는(또는 예상) 결과와 비교하는 것입니다. 이는 성과와 실패를 기준으로 직원들을 객관적으로 순위를 매기는 데 도움이 될 것입니다.
다음 단계는 모든 비즈니스 윤리 규칙을 준수하여 직원과 평가 결과에 대해 의무적으로 논의하는 것입니다.
마지막으로 연구 결과에 따라 동기 부여, 자격, 행정 및 기타 결정이 내려집니다.

인사 관리에 대한 평가가 무엇이든 직원은 무엇을 알아야 하는지 알아야 합니다. 긍정적인 결과보고 기간 동안 달성한 것, 문제를 성공적으로 해결하지 못한 이유, 향후 활동에 사용할 수 있는 권장 사항.

평가 원칙

다음 원칙을 준수하면 인사 평가 방법이 완벽하게 작동합니다.

객관성. 믿을 수 있는 것만 사용 정보 기지직원 특성을 결정할 때 지표 시스템. 현재 활동, 작업 기간 및 결과의 역학이 고려됩니다.
널리 알려짐. 검사를 받은 직원이 평가 방법론에 대해 포괄적으로 숙지하고 결과를 이해관계자의 관심을 끌 수 있도록 합니다.
능률. 인증의 속도와 적시성, 구현의 규칙성.
민주주의. 부하 직원 및 동료 평가에 감사 그룹 구성원의 참여.
평가기준의 통일성.
절차의 명확성, 접근성 및 단순성.
생산력. 얻은 결과에 따라 신속한 조치를 취합니다.

조직의 인사 평가는 현재와 미래의 두 가지 활동 영역에서 수행됩니다. 현재 활동직무 성과 및 특정 직위에 대한 요구 사항 준수 여부를 분석합니다. 장기적인 활동을 계획할 때 관리자는 개발해야 할 자질, 직원에게 가르쳐야 할 내용, 고급 교육 절차 및 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 방법을 결정합니다.

주요 지표

조직, 기업 또는 기관 직원의 업무를 적절하게 평가하려면 먼저 가장 중요한 지표 목록을 결정하는 것이 좋습니다. 예를 들어 다음과 같을 수 있습니다.

노동생산성;
직업적 행위;
개인적인 자질.

직원에 대한 비즈니스 평가는 결과 표시의 완전성과 신뢰성, 특이성, 다른 직원의 업적 및 이전 기간과의 호환성 보장 등의 요구 사항을 충족해야 합니다.

주요 지표는 직위에 따라 다를 수 있습니다. 어떤 곳에서는 스트레스에 대한 저항이 중요하고, 다른 곳에서는 의사 결정의 효율성, 인내와 꼼꼼함, 설득 능력 또는 "아니오"라고 말하는 능력이 중요합니다. 사람은 모든 면에서 완벽할 수 없습니다. 따라서 특정 직업에 중요한 직위를 2~4개 식별하고 확인할 때 해당 직위에 중점을 둡니다.

평가하기 위해서는 전문적인 활동직원들이 객관적이었으므로 다양한 방법을 사용해야 합니다. 최선의 방법으로조직의 구조, 목표, 팀 활동의 성격에 접근합니다. 전문 자료에서는 직원 역량을 연구하고 분석하는 다양한 방법을 설명합니다. 그 중에는:

인증은 다음을 사용하여 개인 성과를 평가하는 것입니다. 통합적 접근사용하여 다양한 방법. 심사 과정에서 인증위원회는 후보자의 적합성을 결정합니다. 빈 자리또는 그 사람이 맡은 직위.
강제선택 방식. 이 절차는 직원에게 가장 적합한 특성(예: 활동 계획 능력, 사교성, 업무 경험 등)을 선택하는 전문가로 구성됩니다.
설명 방법에는 각 직원의 긍정적인 특성과 부정적인 특성에 대한 일관되고 자세한 설명을 작성하는 것이 포함됩니다.
테스트는 다음을 결정하는 인사 평가 시스템입니다. 과학적 학문그리고 기술, 능력, 동기, 성격 심리학. 이러한 특성은 "키"를 사용하여 해독할 수 있는 특수 테스트를 통해 식별됩니다.
비즈니스 게임은 직원의 지식과 기술을 분석하고 소그룹에서 일하는 능력을 평가하는 일종의 관리 게임입니다.
목표에 의한 관리(외국 문헌 - 목표에 의한 관리(MBO)). 이 방법을 사용하여 직원의 효율성을 평가하려면 관리자와 직원의 일반적인 업무 설정이 필요하며 그 후 보고 기간이 끝날 때 구현 결과가 평가됩니다. 이 시스템은 기술 수준부터 기관 수준까지 회사의 모든 직위를 포괄합니다.
성과 관리. 이 시스템은 직원 업무의 최종 결과뿐만 아니라 그의 역량도 평가합니다. 개인적인 자질, 목표를 달성하는 데 필요합니다.
평가 센터(그룹 및 개인)는 특정 인사 업무에 대한 직원의 역량을 테스트하도록 설계되었습니다. 인사 평가 방법에는 행동 인터뷰와 사례(게임 상황)가 포함될 수 있습니다. 높은 직위에 대한 후보자를 선택하고 최고 관리자를 평가할 때 행동 인터뷰에 중점을 두고 직원을 인사 예비군에 지명하는 것은 비즈니스 게임입니다.
자기보고(스피치)는 관리자나 전문가가 눈앞에서 구두로 발표하는 방식으로 구성됩니다. 노동 집단, 그 동안 작업 계획 및 개인 의무의 구현이 분석됩니다.
360° 방식. 이에 따르면 직원은 동료, 관리자 및 부하 직원에 의해 평가됩니다. 각 개인에 대해 개인 및 일반 설문지가 작성됩니다.
위원회 방식으로 평가합니다. 이 방법에서는 직원의 업무를 그룹으로 논의하고 개인 업무로 나눕니다. 결과적으로 특정 작업 목록이 작성되며 각 작업은 성공 및 실패로 평가됩니다.
독립 판사의 방법: 직원은 자신과 친숙하지 않은 독립적인 사람에 의해 평가됩니다(보통 5~7명이 "판사" 역할을 함). 동시에 인사 평가 방법은 교차 심문의 원칙을 기반으로 합니다.
인터뷰: 지원자는 HR 관리자 역할을 하며 여러 취업 후보자를 인터뷰합니다. 직원을 올바르게 분석하고 선택하는 능력이 테스트됩니다.
관찰. 이 경우 직원은 비공식(휴가 중, 집에서) 및 작업 환경에서 방법을 사용하여 평가됩니다. 순간적인 관찰그리고 근무일 사진.

또한 회사에서 직원 업무의 각 단계에서 특정 평가 방법을 사용할 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어 공석에 대한 직원을 선택하는 과정에서 인터뷰와 테스트 방법을 동시에 사용할 수 있으며, 직위 해고 결정을 내리려면 직원 인증을 수행하는 것으로 충분합니다.

연구 범위

인사 평가 분석은 연구의 양, 사용된 연구 방법의 양과 질에 직접적으로 좌우됩니다. 내용적으로는 수행자의 특정 자질이나 업무 수행 수준만을 평가하는 경우 부분적일 수 있고, 업무적, 개인적 자질, 업무 행위, 성과 결과 등을 콤플렉스로 고려하는 경우 콤플렉스일 수 있다.

연구 수행의 규칙성에 따라 특정 빈도(직위에 따라 6개월에 한 번, 매년, 2개월에 한 번 등)로 지속적으로 구성되는 평가와 다음에 의해 결정되는 간헐적 평가로 구분됩니다. 특정 단계(완료 수습기간, 승진, 징계 책임 등).

평가는 빈도에 따라 현재 평가, 최종 평가, 장래 평가로 구분됩니다. 현재는 직원의 직무 수행 수준을 결정합니다. 지금은. 최종에는 수행된 작업과 특정 기간이 끝난 후의 결과가 요약됩니다. 관점은 직원의 능력, 자질, 동기 및 기대치를 결정합니다. 즉, 직원의 잠재적 능력을 예측할 수 있습니다.

평가 시스템

기준에 따라 정량적, 정성적, 분석적(모든 기준에 따라 모든 결과를 요약) 평가 및 시간 지침 결정이 있습니다. 인사 성과 평가는 두 가지 유형으로 나뉩니다.

체계적: 분석 시스템의 모든 블록이 관련되는 경우.
비체계적: 평가자가 기준, 방법, 방법, 도구, 분석 절차를 선택할 권리가 있는 경우.

평가대상

이 개념은 관리자, 동료, 고객, 부하 직원이 평가하는 직원을 의미합니다. 또한 나열된 모든 요소를 포괄적인 방식으로 고려하는 포괄적인 소위 360° 평가의 대상이 될 수도 있습니다.

또한 소위 자체 평가 또는 직원 내부 평가가 실행됩니다. 이 경우 동기 모니터링 후에 정보를 얻습니다. 외부 및 내부 테스트의 결론을 결합하면 연구의 지향 및 자극 기능을 보다 완벽하게 실현할 수 있습니다.

직원 성과 평가를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

직원의 전문성, 즉: 수준을 평가합니다. 직업 훈련(지식, 기술), 레벨 심리적 준비(성격 지향, 행동 동기, 적응성, 성격 특성, 기질), 노동 효율성 (생산성, 작업 품질), 합리화 및 발명에 대한 욕구.
직원의 개인적, 직업적 자질 개발을 위한 권장 사항을 개발합니다.
보상 준수 정도, 직원의 노력 및 기대에 대한 효율성을 결정합니다.
인력 개발의 주요 방향을 결정합니다.
직원의 전문적인 동기 부여를 위한 효과적인 메커니즘을 형성합니다.

외국 경험

외국의 인사 평가는 여기에서 진행되는 프로세스와 다소 다릅니다. 미국과 서유럽에서는 비즈니스 성격 테스트(BPT)라는 특별한 인사 평가 테스트가 사용됩니다. 여기에는 100개의 질문이 포함되어 있으며 인사 평가 결과는 0점에서 10점까지 다양합니다. 이를 통해 분석을 위해 각 질문에서 훨씬 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 추가 정보전통적인 "아니요/예" 척도를 사용하거나 주어진 답변 옵션 중에서 선택하는 것보다 말이죠.

거대한 General Electric의 우려는 비판이 다음과 같다고 결정했습니다. 효과가 없는 구제책부하 직원에게 전문 활동의 단점을 알립니다. 피드백을 제공하기 위해서는 양방향 논의가 필요하다. 특정 문제성능 개선. 일본에서는 인사 평가가 여기에서 채택된 생산 철학을 기반으로 합니다. 즉, 각 직원의 능력은 개별적으로 결정됩니다. 이러한 인사 평가의 특징은 모든 사람에 대한 규칙성과 의무적 성격입니다.

국내 경험

러시아에서는 인력 평가를 위한 분석 방법과 "거짓말 탐지기"와 유사한 특수 전자 장치가 모두 사용됩니다. 예를 들어, 심리학 연구소의 연구자들이 만든 Luch 장치를 사용하면 전문가는 지능 및 반응 속도와 같은 인간의 특성을 테스트할 수 있습니다.

결론

위의 모든 방법이 인사 평가 프로세스를 수행하는 데 똑같이 좋은 것은 아닙니다. 그 효과는 설정된 목표, 회사의 성숙도, 목표 및 기업 문화 유형에 직접적으로 달려 있습니다. 직원 교육, 이론적 지식 및 실무 기술 보유에 대한 평가도 마찬가지로 중요합니다. 각 회사가 소비자 요구를 충족하고 이익을 창출하는 최종 결과를 위해 직접 작업하기 때문에 성과 관리 방법을 사용하여 직원을 인증하는 것이 더 좋습니다. 따라서 이러한 목표를 달성하기 위해서는 각 직원의 성과를 정기적으로 검토하는 것이 필요합니다. 이미 이 데이터를 기반으로 행정부는 임금 인상, 반대로 임금 감소, 경력 성장 또는 해고에 대한 적절한 관리 결정을 내릴 수 있습니다.

오늘날 치열한 경쟁 속에서 기업 관리자들은 인사 검증에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 회사의 성공은 직원이 구성되는 기준과 직원의 잠재력이 얼마나 효과적으로 사용되는지에 직접적으로 달려 있습니다. 그리고 훌륭한 리더들은 이것을 아주 잘 이해하고 있습니다. 시대적 현실에 따른 수요로 인해 교육 기관새로운 수준의 전문가, 즉 인사 관리자를 양성하기 시작했습니다. 이 전문 분야의 코스도 매우 인기가 있습니다. 이를 통해 중간 관리자는 효과적인 업무에 필요한 새로운 기술을 신속하게 습득할 수 있습니다.

언뜻 보면 모든 기업과 회사에 HR 전문가가 필요한 것은 아닌 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 실제로는 매우 뛰어난 성능을 발휘합니다. 중요한 일다른 직원에게 할당할 수 없습니다. 우수한 자격을 갖춘 관리 인력은 전문적인 성과를 평가하기 위한 다양한 기술과 방법을 보유하고 있습니다. 더욱이 이 과정에서 습득한 경험은 매우 중요하며 관리자 자신의 개발이 효과적인 경우가 많습니다. 오늘 우리는 인사 평가를 수행하는 과정을 설명하고 모든 단계를 다룰 것입니다.

인사 평가: 몇 가지 일반 정보

처음으로 사람들은 지난 세기 20년대쯤에 이 문제에 대한 과학적인 접근 방식으로 인사 테스트에 대해 이야기하기 시작했습니다. 이 과정에 대한 가장 큰 관심은 노동 생산성을 높이기 위해 모든 기회를 활용하려고 노력한 미국 사업가들 사이에서 나타났습니다.

30~40년 뒤에는 인사 문제만 다루는 전문가들이 등장했다. 그들은 생산을 위한 직원을 채용하고 직위와 관련된 자격 수준을 분석하는 일을 신뢰하기 시작했습니다. 이와 관련하여 형성할 필요가 있었다. 기본 지식, 이는 HR 관리자 활동의 기본 도구가 될 수 있습니다. 따라서 직원의 직업적 적합성을 결정하는 인사 평가 유형, 분석 방법 및 기준 분류가 개발되었습니다. 물론 이때 그들은 여전히 '원시'였지만 그럼에도 불구하고 좋은 결과를 얻었습니다.

90년대에는 HR 관리자를 위한 교육 과정이 점점 인기를 끌었습니다. 점차적으로 새로운 방향은 본격적인 과학 분야로 변모하여 오늘날까지 수년에 걸쳐 얻은 축적된 지식을 체계화합니다. 최대 성공적인 기업조직의 직원이거나 민간 직원이 될 수 있는 HR 전문가를 간과하지 않습니다. 오늘날 대기업들은 적어도 1년에 두 번 직원의 활동을 분석하려고 노력합니다. 이러한 종류의 사전 고려를 통해 비용을 절약할 수 있습니다. 근무 시간, 임금은 가장 효과적인 인사 변경을 수행하고 다른 방법으로 노동 생산성을 높이고 결과적으로 기업 자체의 성과를 높입니다.

잠시 후에 평가 및 분류를 제공할 예정입니다.)는 도구 역할을 하는 여러 시스템의 집합으로 표현될 수 있습니다. 후자를 사용하면 인사 관리 기능을 가장 효과적으로 수행할 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

직원 선발;
그들을 위한 직장을 결정합니다;
동기부여 요소;
직원 교육;
경력 발전에 기여하는 직원의 개별 능력 개발;
예비 인력 기반 형성;
모두의 솔루션 인사 문제, 모든 범주의 직원 변경을 포함합니다.

위에 관리자의 주요 기능을 나열했지만 이는 평가 활동과의 관계에 대해 많은 것을 드러내지 않습니다. 하지만 이 질문은 우리가 공부하는 주제에서 매우 중요합니다. 이에 대해서는 나중에 이야기하겠습니다.

인적 자원 관리 기능 및 직원 성과 평가

인사 평가 유형으로 넘어가기 전에 이미 나열한 평가 활동과 관리자의 주요 기능 간의 관계에 대해 더 자세히 이야기할 필요가 있습니다. 이제 이러한 프로세스를 자세히 살펴보겠습니다.

없이 인사 계획모든 기업의 작업을 상상하는 것은 이미 극히 어렵습니다. 심지어 소규모 회사이 문제에 상당한 관심을 기울이려고 노력하고 있습니다. 평가 결과를 바탕으로 HR 전문가는 기존 직원의 자질 수준을 파악하고, 분석 결과 회사의 신규 인력 필요성이 명확해집니다.

HR 관리자에게 신규 직원을 채용하는 것은 어려운 과정이 될 수 있습니다. 신청 덕분에 다른 유형인사 평가 전문가는 회사가 우수한 인력을 유치하기 위해 자원을 얼마나 효과적으로 사용하는지 결정합니다.

직원을 교육하지 않으면 어떤 회사도 망할 것입니다. 그녀는 시대를 따라갈 수 없으며 비즈니스 경쟁자들에게 빠르게 자신의 지위를 잃게 될 것입니다. 그렇기 때문에 평가 활동이를 통해 직원의 교육 필요성이 얼마나 높은지에 대한 올바른 결론을 내릴 수 있습니다. 또한, 기업의 인력 평가를 통해 기존의 교육 프로그램이 시대정신에 부합하는지, 현실적으로 어떤 결과를 주는지 판단합니다.

과장하지 않고 인력 예비비는 기업의 "황금" 예비비라고 할 수 있습니다. 이 데이터베이스직원의 성과와 다양한 업무 프로세스에서의 효율성을 평가한 결과를 바탕으로 보충됩니다.

인력 교육과 개발은 매우 유사하지만 여전히 동일한 기능은 아닙니다. 이 분야에서는 직원의 자격 수준뿐만 아니라 아직 밝혀지지 않은 잠재력도 결정합니다. 그러나 100% 공개를 위해서는 앞서 언급한 교육이 필요합니다.

동기를 부여하고 자극하는 요소가 없으면 고용주와 직원 간의 상호 작용 과정은 불가능합니다. 보다 정확하게는 단기간 동안만 효과를 볼 수 있습니다. 그렇다면 특정 동기 부여 시스템의 도입이 필요합니다. 평가는 귀하가 가장 적합한 것을 선택하는 데 도움이 될 것입니다 효과적인 도구직원들이 더 높은 성과 지표를 생성하도록 자극합니다.

업무 활동 조직의 일부 단계에서 인사 평가 과정은 필수적인 부분입니다. 예를 들어, 리셉션을 상상하는 것은 불가능합니다. 직장개인적, 직업적 자질에 대한 구체적인 평가가없는 신입 사원. 또한, 특정 직원을 승진시킬 때 그들의 활동과 새로운 직위에서 드러날 수 있는 잠재력에 대한 철저한 분석이 이루어집니다.

직원평가의 목적

관리인력주로 직원 개개인과 기업 전체의 효율성을 높이는 데 관심이 있습니다. 그러나 이것은 관리자가 일상 업무에 평가 절차를 도입할 때 추구하는 목표에 대한 일종의 일반화된 공식화입니다. 이 과정의 목표 설정에 대한 과학적 정당성은 이를 더 광범위하게 다루고 있습니다. 기업 직원 평가 활동의 주요 목표는 세 가지입니다.

직원 유지의 이점을 식별합니다. 이는 각 특정 직원의 비용 비율과 해당 직원이 수행하는 작업의 품질을 결정하여 수행됩니다. 인사 평가 분석 결과를 받은 후 관리자는 직원을 계속 유지할 것인지 직원을 줄일 것인지 결정할 수 있습니다.
직원의 잠재력을 식별합니다. 이 분야의 인사 평가는 다음과 같은 경우에 중요합니다. 우리 얘기 중이야승진 후보자를 찾는 것에 대해. 회사의 장은 직원 중에 공석인 자리를 책임지고 차지할 수 있는 사람이 있는지 명확히 파악해야 한다. 그렇지 않으면 회사는 외부 인력을 검색하고 유치하고 교육하는 데 비용을 지출하게 됩니다.
기능적 역할을 식별합니다. 각 직원은 회사에서 한 가지 역할 또는 다른 역할을 수행합니다. 더욱이 이는 그의 직위나 전문 기술과도 관련이 없는 경우가 많습니다. 기능적 역할은 개인의 자질과 특성이 결합된 결과입니다. 직원 평가를 통해 직원 범주를 결정할 수 있습니다: 팀 플레이어, 밝은 성격, 잠재적인 리더 등등.

흥미롭게도 많은 아시아 국가에서 인사 평가는 업무 프로세스의 필수적인 부분입니다. 그리고 종종 그것은 전적으로 그것에 기초하고 있습니다. 이는 일본과 가장 관련이 깊습니다. 그곳에서 HR 관리자는 직원에 대한 철저하고 다각적인 평가를 수행하여 그의 능력을 결정하고 수행된 작업 결과에 기초하여 그를 특정 직책에 임명합니다. 따라서 모든 기업은 인력을 최대한 효율적으로 사용하여 경쟁력을 높이고 새로운 레벨개발.

러시아 기업은 여전히 외국 동료와는 거리가 멀습니다. 그러나 매년 외국 개발이 점점 더 러시아 현실에 적응하고 실행되고 있습니다. 그러나 여전히 관리팀의 모든 요구 사항을 동시에 충족할 수 있는 통합 시스템이 부족하여 문제가 자주 발생합니다.

평가기준

직원 성과를 어떻게 평가할 수 있나요? 우선, 일련의 기준에 따라. 이를 통해 전문가들은 개인적, 직업적, 행동적 등 다양한 특성을 이해합니다. 직원의 직무가 정확히 어떻게 수행될 것인지에 대한 관리자의 질문에는 별도로 답변해야 합니다. 결과적으로 직원의 역량이 고용주의 개인적 요구사항과 기업윤리에 부합하는지 여부가 명확해집니다.

오늘날 우리는 직원이 여러 요소를 고려하여 개발되었다고 말할 수 있습니다. 전문가는 회사 활동의 세부 사항을 연구하고, 현재 상태회사뿐만 아니라 관리자가 최종 제품으로 정확히 받고 싶은 것이 무엇인지도 알 수 있습니다. 인사평가자가 인사평가가 수행되는 목적을 이해하는 것은 매우 중요합니다. 즉, 직원의 활동 유형에 따라 우선 순위 기준을 결정할 필요가 있습니다. 예를 들어 생산라인에 채용할 인력을 선발할 때 우선순위는 고품질일하다. 동시에, 직원은 효율적이고, 충성스럽고, 규율이 잘 잡혀야 하며, 많은 양의 업무를 수행할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 합니다.

기업 관리자에 대한 검사 결과와 그 효과는 주로 평가 기준에 따라 달라집니다. 오늘날 이러한 기준은 주로 두 그룹으로 나뉩니다.

식별 이 그룹에는 직원의 전문적 자질에 대한 평가가 포함됩니다. 전문가는 자신의 지식, 직무에서 습득한 기술 및 습득한 기술을 평가합니다. 또한 직원의 행동 모델이 연구되는데, 이는 주로 개인의 자질 전체를 바탕으로 형성됩니다. 직장에서 가장 자주 발생하는 여러 가지 일반적인 상황의 형태로 직원에 대한 특정 작업을 설정하여 이러한 평가를 수행하는 것이 가장 편리합니다. 그리고 그는 자신의 전문적인 능력을 바탕으로 이 문제를 해결해야 합니다. 이 방법은 직원의 역량 수준을 식별하는 데 매우 효과적입니다.
작업의 효율성을 공개합니다. 이 그룹에서 모든 접근 방식과 방법은 다음과 관련이 있습니다. 비교 분석. 이는 한 명 또는 다른 개별 직원의 실제 결과와 동일한 기간 동안 경영진이 계획한 지표를 사용합니다. 그러나 이러한 기준을 사용하여 평가를 수행하기 전에 먼저 직원의 업무 범위를 매우 명확하게 설명하고 예상 결과를 통지해야 합니다. 그러나 특정 범주로 표현되어야 합니다. 예를 들어 판매량, 체결된 거래, 이익 금액 등이 있습니다.

직원 평가 기준의 개발은 인사 평가 프로세스 직전에 매우 중요한 단계라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 이 경우 작업은 인사 전문가, 관리자, 인사 관리자 등 여러 사람이 수행합니다. 앞으로는 프로세스의 모든 참가자가 자신에게 기대되는 것과 전문적인 활동이 어떻게 평가되는지 동등하게 이해할 수 있도록 모든 기준을 직원에게 발표합니다.

기본 요구 사항

기준을 개발할 때 우리는 항상 다음 사항을 고려합니다. 내부 요구회사와 그 경영진. 그러나 업계에 적용되는 일반적인 요구사항은 항상 유지되어야 합니다. 일반적으로 설정된 기준에는 최소 7가지 기준이 적용됩니다. 일반 요구 사항, 이는 개별적인 것과 모순되어서는 안됩니다.

우선, 기준을 달성할 수 있어야 한다. 예를 들어, 회사가 1년에 10~15개의 계약을 체결하는 경우 주요 파트너전체 경영진이 공동으로 노력한다면 각각의 동일한 10개 계약을 주요 업무로 설정하고 이러한 기준에 따라 활동을 평가해서는 안 됩니다.

기준 개발의 중요한 조건은 객관성입니다. 전문가는 우선 직원이 차지하는 위치를 고려하고 이에 초점을 맞춰 개발을 주도해야 합니다. 편견은 특정 직원에게 초점을 맞추는 데 있는데, 이는 직업적 성과를 평가하는 데 근본적으로 잘못된 접근 방식입니다.

투명성을 잊지 마세요. 결국 평가 결과는 직원이 자신에게 할당된 작업과 제시된 요구 사항을 얼마나 명확하게 이해하고 있는지에 직접적으로 달려 있습니다.

기준을 개발하는 과정에서 동기부여, 순응도 등의 요구사항을 고려할 필요가 있습니다. 직무. 즉, 평가 활동은 동기 부여 요소와 결합되어야 합니다. 요구 사항은 직원이 자신의 직위에 있는 동안 수행하는 직무 범위보다 더 넓을 수 없다는 점을 고려해야 합니다.

또한 기준은 '이해성', '역동성'과 같은 용어와 일치해야 합니다. 기준에 대한 마지막 요구 사항은 매우 중요합니다. 현대 현실에서 회사의 운영 조건은 매우 빠르게 변화하고 있기 때문입니다. 이는 회사의 직원도 이를 준수해야 함을 의미합니다.

직원 성과 평가 유형

관리인력 높은 자격을 갖춘다른 직원의 작업을 평가하는 여러 유형이나 방법을 알고 있습니다. 세트가 광범위할수록 평가 결과가 기업가에게 정확하고 유용할 가능성이 높아집니다.

오늘날 평가에는 세 가지 유형이 있습니다. 초점에 따라 분류됩니다.

설명.
정량적.
결합.

설명적인 직원 평가

HR 관리자도 자주 전화합니다. 이 유형정량적 특성의 사용을 완전히 배제하기 때문에 질적입니다. 몇 가지 간단한 기술을 사용하여 직원을 가장 완벽하게 설명할 수 있습니다.

매트릭스 방법. 이는 회사에서 사용 가능한 각 직위에 대해 이상적인 직원 모델을 만드는 것으로 구성됩니다. 앞으로는 인력을 이 매트릭스와 비교할 것입니다.
임의 특성의 시스템. 이러한 평가를 위해서는 직원의 모든 업무 활동에서 가장 중요한 성과와 실패를 분리해야 합니다. 다음으로 인사관리를 담당하는 관리자나 전문가는 받은 데이터를 바탕으로 인사를 평가한다.
작업 완료 평가. 이 접근법가장 단순한 것으로 간주됩니다. 인사 평가 목표가 직원 승진 문제에 영향을 미치지 않을 때 초보 전문가가 자주 사용합니다. 이 경우 평가에는 특정 사람의 전체 작업에 대한 데이터가 필요하므로 그가 직접적인 책임을 얼마나 잘 수행하는지 이해할 수 있습니다.
"360도." 분석에 필요한 자료를 얻기 위해 생산 활동직원, 동료, 상사 및 부하 직원의 정보가 필요합니다.
그룹 토론. 각 직원은 자신의 업무 효율성과 이 업계에서의 미래 전망을 결정하기 위해 감독자 및 같은 분야의 전문가와 개별적으로 대화를 진행합니다.

정량적 평가 유형

이러한 유형의 평가는 결과가 숫자, 표 및 다이어그램 형식으로 표시되므로 가장 정확한 것으로 간주됩니다. 사용할 때 사용하세요. 다음 방법:

포인트에 따른 점수입니다. 직원 성과 검토를 수행하기 전에 가능한 각 성과에 대해 직원에게 특정 포인트를 할당하는 포인트 시스템이 개발되었습니다. 필요한 기간이 지나면 직원의 성과를 명확하게 보여주는 결과가 요약됩니다.
순위. 이 방법은 매우 오랜 준비와 많은 경험이 필요합니다. 등급 시스템을 기반으로 합니다. 편집 기준은 각 지역마다 다릅니다. 특정한 경우관리자의 필요에 따라. 간단히 말하면, 직원들에게 등급을 부여하는 과정으로 설명할 수 있으며, 가장 낮은 위치에 있는 직원은 직위에서 감원, 해고 또는 해임될 수 있습니다.
무료 득점. 이 접근 방식은 이전 두 가지 방법을 결합한 것입니다. 회사 직원은 개인적, 직업적 자질에 따라 점수를 받습니다. 결과적으로 관리자가 자신의 목적을 위해 사용하는 등급이 작성됩니다.

종합평가

관리자가 최대한의 성과를 얻기 위해 직원의 모든 자질과 업적을 최대한 광범위하게 다루기를 원하는 경우 자세한 정보평가 과정에서 그는 결합된 형태로 전환해야 합니다. 여기에는 두 가지 주요 방법이 포함됩니다.

요점을 요약합니다. 각 직원은 신중하게 분석되고 그의 특성에 점수가 할당됩니다. 결과적으로 이를 합산한 후 매트릭스를 사용하여 도출된 이상적인 지표와 비교합니다.
그룹화. 여기에서는 모든 인력이 그룹으로 나누어지기 때문에 평가 결과에서 개성이 제외됩니다. 목적과 초점이 다를 수 있습니다. 예를 들어, 관리자는 흠 잡을 데 없는 직원을 하나의 그룹에 할당하고, 주도적이지만 경험이 부족한 직원을 두 번째 그룹에, 가장 희망이 없는 직원을 세 번째 그룹에 할당합니다. 사용의 변형 이 방법꽤 많은 수.

위의 모든 평가 유형이 포괄적인 것처럼 보이지만 실제로는 직원 성과의 특정 측면만 평가합니다. 따라서 HR 전문가들은 여러 매개변수에 대해 가장 정확한 결과를 얻을 수 있는 보다 효과적인 방법을 만들기 위해 노력하고 있습니다.

인사 평가 지표 형식 : 가능한 옵션

인사점검 결과는 대개 점수표 형태로 관리자 책상에 올라온다. 가장 편리한 디자인은 테이블입니다. 또한 다양한 형식이 가능합니다.

예를 들어 정량적 형식에는 각 직원의 점수를 비교하는 작업이 포함됩니다. 이 경우, 본 문서에 명시된 모든 기준은 초기 단계체크 무늬. 그러나 개인적 및 직업적 자질에 대한 평가를 기반으로 한 개별 형식은 관리자에게 직원이 수행할 수 있는 작업 유형과 보유한 기술에 대한 정보를 제공합니다.

인사관리와 인사평가는 매우 중요한 측면회사의 활동을 통해 회사의 발전에 기여하고 성장 전망을 결정합니다.

조직의 성공적인 발전을 위해서는 조직의 전망을 알고, 실수를 바로잡고, 지속적으로 개선하는 것이 필요합니다. 이러한 과제는 인사 평가를 통해 효과적으로 해결됩니다. 그 기능을 통해 HR 서비스가 보다 효과적으로 수행될 수 있습니다. 인사 정책, 관리자는 직원 성과 향상을 목표로 유능한 관리 결정을 내립니다. 달성하기 위해 인사 평가를 사용하는 방법 고성능, 기사에 설명되어 있습니다.

평가는 기존 직원과 지원자 모두에게 사용됩니다. 품질 평가를 수행하는 데 도움이 되는 도구 중 하나는 성공적인 직원의 프로필입니다. 실습에서 알 수 있듯이 컴파일하는 것은 그렇게 간단하지 않습니다. 결국, 각 부서장은 이에 대해 자신만의 생각을 가지고 있을 수 있습니다.

인사 평가: 왜 필요한가요?

관리자가 인사 평가 절차를 수행하기로 결정한 후에는 기존 방법을 분석하고 그에 따라 사용할 방법을 선택해야 합니다. 다음으로 생성해야 할 것은 실무 그룹인사 평가를 담당하며 평가 시스템의 개발 및 구현을 위한 실행 계획 개발이 포함됩니다. 계획이 승인되면 다음 서류를 준비해야 합니다.

각 직원 또는 작업자 그룹에 대한 평가 요청을 만듭니다.

검사 과정에서 완료할 평가 시트를 준비합니다.

정기 인터뷰.

방법 4번

쌍 비교 방법

그룹 평가에 자주 사용됩니다. 이 경우 동일한 직위에 근무하는 직원 그룹을 표본으로 삼아 성과 지표를 비교합니다. 그런 다음 쌍이 바뀌고 비교가 다시 이루어집니다. 결과적으로 각 참가자에 대한 요약이 작성되고 그가 쌍에서 첫 번째였던 빈도가 결정되며 이 데이터를 기반으로 그의 성공 등급이 작성됩니다.

방법 5번

결정적인 상황의 방법

이 용어는 일반적으로 특정 위치에서 일반적인 작업 순간을 나타냅니다. 평가 과정에서 직원은 주어진 상황에서 어떻게 행동할 수 있는지 알아보고 자신이 내린 결정의 정확성을 평가하기 위해 모니터링됩니다. 이 기술은 다음과 같은 이점을 제공한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 최고의 결과, 동료나 HR 전문가가 아닌 직원의 직속 상사가 평가를 수행하는 경우. 또한 이는 근무 시간 중에도 직원에게 알리지 않고 수행할 수 있습니다.

방법 번호 6

비교방법

평가에 자주 사용되며, 직원이 자신이 맡은 직위에 얼마나 적합한지 평가해야 할 때 매우 유용하고 중요합니다. 우선, 이 직원이 충족해야 하는 기준 목록을 작성해야 합니다. 그런 다음 그는 평가를 위해 선택된 자질을 입증하는 데 필요한 여러 가지 특정 작업을 수행합니다. 결과를 분석할 때는 7점 평가 척도를 사용하는 것이 좋습니다. 얻은 값을 특정 참고 결과와 비교하거나 간단한 비교를 통해 동일한 직위의 전문가 중에서 가장 좋은 것을 결정할 수 있습니다.

방법 번호 7

관찰 방법

행동 모니터링은 경영진과 일반 근로자를 평가하는 다른 방법보다 더 효과적일 수 있습니다. 그러나 관찰자가 상당히 오랜 기간 동안 이 평가 작업을 수행해야 하기 때문에 이를 구현하려면 훨씬 더 많은 리소스가 필요합니다. 이 방법의 특징은 그러한 연구가 직원의 행동이 어떤 식으로든 구체적이었던 사례를 추적하고 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 모두 중요하다는 것입니다. 이 방법의 단점은 지출입니다. 대량정확한 결과를 얻는 데 필요한 시간과 관찰자의 집중력이 높아져야 합니다.

방법 번호 8

상황 모델링 방법

초안 문서 개발, 비즈니스 문서 선택, 인터뷰 등 실제 작업 조건 및 관리 상황에 가까운 생성. 평가기준 이 경우업무를 조직하고 계획을 세우는 직원의 능력이 될 것입니다. 업무 스타일, 유연성, 스트레스에 대한 저항력도 평가됩니다.

방법 9번

심리적 방법

평가는 오늘날 매우 인기가 있습니다. 그러나 이를 인사 평가에 사용할 계획이라면 자격을 갖춘 심리학자만이 그러한 방법을 수행하고 해석할 수 있다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 전문 심리학자는 특별한 테스트와 연습을 통해 근로자의 특정 특성의 발달 정도와 존재 여부를 평가합니다. 여기서 평가하는 것은 결과가 아니라 직원의 잠재력이라는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 안에 현대 기업이러한 방법은 미래의 리더를 염두에 두고 직원의 리더십 잠재력을 식별하는 데 자주 사용됩니다.

방법 10번

상황별 면접 방식

직원들에게 동일한 상황에 대한 설명을 제공하고 이를 해결하는 방법에 대한 질문을 합니다.

또한 모든 기업의 직원을 종합적으로 분석할 수 있는 가장 일반적인 인사 평가 방법도 있습니다. 이러한 방법은 다음과 같습니다.

360도 평가 방법. 직원은 동료나 직속 상사뿐만 아니라 고객, 회사 파트너, 공급업체 등으로부터 평가를 받아야 합니다. 이들은 동일한 평가 양식을 작성하고 컴퓨터로 처리됩니다.
비즈니스 게임 방법한 직원이 아닌 팀 전체에 더 자주 사용됩니다. 직원들에게는 솔루션을 선택해야 하는 가상 작업이 제공됩니다. 이것은 다양한 업무 기술과 전문성을 장난스럽게 평가하는 방법입니다.

인사평가 결과를 활용하나요?” 고용주가 직면하는 목표와 목표에 직접적으로 달려 있습니다. 일반적으로 주요 목표는 노동 생산성과 제품 품질을 높이고 직원 개발 벡터를 결정하며 새로운 것을 개발하는 것입니다. 기술 시스템, 직원 동기 부여 증가. 평가 결과를 통해 경력 성장에 필요한 기술과 능력을 갖춘 직원의 잠재력을 확인할 수 있습니다.

PwC 이사, 인재 관리 책임자

평가 결과에 따라 우수한 학생의 육성이 가능합니다. 사려 깊고 포괄적이라면

실제로 평가 과정에서 직원의 실제 성과와 역량이 드러납니다. 평가센터를 운영할 때 4가지 요건을 충족해야 합니다. 첫째, 품질평가 기준을 수립하고 이를 전략과 연계하여 기업 문화회사. 둘째, 평가자를 객관적으로 판단할 수 있도록 철저하게 훈련시킨다. 셋째: 직원에게 평가 목적을 설명하십시오. 그렇지 않으면 평가를 경멸하고 공개하지 않을 것입니다. 넷째: 사람들의 개인적 특성을 고려하십시오. 예를 들어, 외향적인 사람들은 비즈니스 게임이나 그룹 작업에서 종종 이점을 갖습니다. 하지만 실생활내성적인 사람이 더 강하고 성공하는 경우가 많습니다.

평가 결과에 따라 일반적으로 직원 자신과 직속 상사, HR 부서의 전문가가 초대되는 회의가 열립니다. 대화 전에 관리자 또는 HR 전문가는 인증 결과를 바탕으로 최종 평가 시트를 작성합니다. 대화에서는 직원과 관리자 사이에 가장 큰 불일치가 분명한 평가에 대해 논의하고 의견과 제안을 하는 것이 합리적입니다.

관리자는 직원에게 개발 계획을 소개하고 새로운 작업에 동의하고 논의합니다. 직원을 다른 직위로 옮기기로 결정한 경우 급여 변경 또는 수당 할당이 합의됩니다.

인사 평가가 필요한 이유와 HR 서비스가 인사 정책을 가장 효과적으로 구현할 수 있는 방법. 이 기사에서는 인사 평가 시스템, 방법 및 기준에 대해 설명합니다. 직원 평가 시스템을 구축하기 위한 알고리즘이 설명됩니다. 어떤 인사 평가 방법이 존재하며 어떤 경우에 사용됩니까? 이 기사는 당신이 꽤 이해하는 데 도움이 될 것입니다 복잡한 구조인사 평가 시스템을 통해 부하 직원의 성과 향상을 목표로 한 결정을 내리기 위해 개인에 대한 귀중한 정보를 얻을 수 있는 방법을 이해할 수 있습니다.

평가 시스템의 구조

조만간 많은 회사가 인사 평가 문제에 직면합니다. 결국, 성공적인 개발을 위해서는 모든 구조가 지속적으로 개선되고, 전망을 파악하고, 실수를 수정해야 합니다.

인사 평가를 통해 관리자 또는 인사 서비스는 자신의 책임을 감당할 수 없는 직원 대신 인사 정책을 보다 효과적으로 구현하고, 개선하고, 신규 직원을 유치하여 더 높은 품질의 업무를 수행할 수 있습니다.

인사 평가는 직원의 특정 특성을 식별하여 관리자가 결정하는 데 도움을 주는 시스템입니다. 경영 결정부하 직원의 성과를 높이는 것을 목표로합니다.

일반적으로 인사 평가는 세 가지 영역에서 수행됩니다.

직원의 자격 평가 - 표준의 특성을 식별하고 특정 개인과 비교하는 경우
작업 결과 분석 - 여기에서 수행된 작업의 품질이 평가됩니다.
개인으로서의 직원 평가 - 개인 특성을 식별하고 주어진 장소에 대한 이상적인 특성과 비교합니다.

일반적으로 회사에서 평가 시스템을 구축하는 것에 대해 이야기하는 경우 세 가지 주요 기능을 기억하는 것이 매우 중요합니다. 이 기능을 분리하면 필요한 결과를 얻을 수 없습니다.

첫째, 정기적으로 평가를 실시해야 한다.

둘째, 명확하게 정의된 목표가 있어야 합니다.

셋째, 평가 시스템은 모든 사람에게 투명해야 하며 일반적으로 이해되는 기준을 기반으로 해야 합니다.

인사 평가 시스템 자체는 직원 평가를 목표로 하는 영구적인 성격의 일련의 조치 및 활동입니다.

효과적이려면 이 시스템은 평가를 수행하기 위한 기본적이고 보편적인 계획을 기반으로 해야 합니다.

가장 먼저 수행해야 할 일은 회사의 인사 평가 필요성을 파악하고 이를 기반으로 직원 평가를 수행할 때 추구할 명확한 목표를 수립하는 것입니다. 주요 목표에는 일반적으로 팀의 사회적 분위기를 모니터링하고 업무의 질을 평가하며 개인의 자격이 직위와 일치하는 정도가 포함됩니다.

두 번째 단계는 평가 대상, 즉 평가 대상을 결정하는 것입니다. 목표에 따라, 타겟 고객, 기업에 가장 먼저 필요한 정보입니다.

그런 다음 평가를 수행할 기준을 정의합니다.

이를 위해서는 각 특정 직위에 가장 적합한 특성을 강조할 수 있는 업계 전문가가 필요합니다.

기준을 선택한 후에는 이를 바탕으로 평가방법을 선택하는 것이 필요하다. 방법 자체의 선택은 처음에 설정된 목표 준수, 특정 적합한 방법의 복잡성 정도, 정량적 특성으로 가장 잘 표현되는 객관성, 평가 대상에 대한 이해 가능성을 포함한 특정 기준에 따라 수행됩니다. , 관련성, 즉 결과가 실제로 필요해야 합니다.

인사평가제도의 다음 단계를 준비단계라고 한다. 여기에서는 평가 자체를 수행하는 데 도움이 되는 여러 가지 작업을 수행해야 합니다.

내부 생성 규제 체계평가를 위해 - 규정, 규정 개발;
평가를 직접 수행할 직원 교육
다가오는 평가와 그 이점에 대해 직원에게 알립니다.

그 후 평가 시스템은 실제 평가 자체, 전체 프로젝트 구현이라는 주요 단계에 들어갑니다.

그런 다음 관련성 및 시스템 자체의 품질에 대한 평가 결과 수집된 모든 정보를 분석해야 합니다.

평가 시스템 구현의 마지막 단계는 조치(승진, 강등, 교육)를 통해 평가 대상자와 관련된 관리 결정을 내리는 것입니다.

인사 평가 방법

이제 인사 평가에 사용될 수 있는 방법 자체를 고려해 보겠습니다.

초점에 따라 질적, 양적, 결합의 세 가지 주요 그룹으로 분류됩니다.

정성적 방법은 사용하지 않고 직원을 식별하는 방법입니다. 정량적 지표. 설명적 방법이라고도 합니다.

매트릭스 방법 - 가장 일반적인 방법으로, 특정 사람의 자질을 다음과 비교합니다. 이상적인 특성맡은 직위에 대해;
임의 특성 시스템 방법 - 수동 또는 인사 서비스단순히 개인의 작업에서 가장 눈에 띄는 성과와 최악의 실수를 강조하고 이를 비교하여 결론을 도출합니다.
업무 성과 평가는 직원의 업무를 전체적으로 평가하는 기본 방법입니다.
"360도" 방법 - 관리자, 동료, 부하 직원, 고객 및 자체 평가 등 모든 측면에서 직원을 평가합니다.
그룹 토론 - 설명 방법 - 직원과 그의 관리자 또는 업계 전문가 간의 작업 결과 및 전망에 대한 토론이 포함됩니다.

혼합방법은 정량적인 측면을 활용한 기술적인 방법을 조합한 것이다.

테스트는 미리 설정된 작업을 해결한 결과를 기반으로 하는 평가입니다.
점수 합법. 개인의 각 특성은 일정한 척도에 따라 평가되어 표시됩니다. 평균이상과 비슷하다;
모든 직원을 여러 그룹으로 나누는 그룹화 시스템(일을 잘하는 직원부터 나머지 직원에 비해 업무가 만족스럽지 못한 직원까지)

모든 결과는 숫자로 기록되므로 정량적 방법이 가장 객관적입니다.

순위 방법 - 여러 관리자가 직원에 대한 등급을 매긴 다음 모든 등급을 비교하고 일반적으로 가장 낮은 등급을 삭제합니다.
포인트 방식 - 각 성과에 대해 직원은 사전에 특정 포인트 수를 받으며, 해당 포인트는 기간이 끝날 때 합산됩니다.
무료 점수 평가 - 직원의 각 자질은 특정 점수에 대해 전문가가 평가한 후 합산되어 전체 등급이 표시됩니다.

위의 모든 방법은 개인 작업의 특정 측면이나 사회 심리적 특성만을 효과적으로 평가할 수 있습니다.

따라서 최근 직원에 대한 가장 객관적인 분석을 달성하기 위해 다양한 방법의 요소를 흡수한 평가 센터 방법이라는 보편적인 포괄적인 방법이 점점 더 많이 사용되고 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

이 방법에는 사람을 평가하는 기준이 25개나 있습니다.

그중에는 학습 능력, 구두 및 서면 일반화 능력, 접촉, 타인의 의견에 대한 인식, 행동의 유연성, 내부 표준, 창의적 특성, 자존감, 상사 및 동료의 승인 필요성, 직업가 동기, 생각의 현실, 신뢰성, 관심의 다양성, 스트레스 상황에 대한 안정성, 에너지, 조직, 조직 및 관리 능력.

주요 평가기준

인사 평가의 모든 기준은 일반적으로 성과 기준과 역량 기준의 두 가지 주요 범주로 나뉩니다.

성과를 평가할 때 특정 개인이 달성한 성과 지표는 특정 작업 기간 동안 계획된 지표와 비교됩니다. 이를 달성하기 위해 보고 기간이 시작되기 전에 명확하게 측정 가능한 목표를 설정합니다. 성과는 판매량, 완료된 프로젝트 수, 이익 금액, 거래 수 등 특정 지표로 표현됩니다.

직원의 역량을 평가할 때 실제로 적용하는 지식과 능력, 개인적 자질 및 행동이 평가됩니다.

가장 많은 것 중 하나 효과적인 방법이러한 평가는 직원이 차지하거나 지원하는 직위를 고려한 상황 문제에 대한 해결책입니다.

이러한 작업은 설명적이고 실용적인 두 가지 유형이 있으며 특정 문제를 해결할 때의 조치 성격이 다릅니다.

따라서 인사 평가 시스템은 매우 복잡하며 최대한의 주의를 기울여야 할 많은 뉘앙스와 측면을 가지고 있습니다. 그렇지 않으면 평가 수행에 투자한 모든 작업이 결과를 초래할 수 있습니다. 완전 부재필수 출력 정보.