პროექტების პორტფელის მართვა ორგანიზაციაში. ორგანიზაციის პორტფოლიოებისა და საპროექტო პროგრამების მართვა. პირობითი ტექნიკური ხარჯები, ათასი რუბლი

ანოტაცია

ნაშრომში ხაზგასმულია IT კომპანიებში პორტფელის მენეჯმენტის დანერგვის პროცესი. ნაჩვენებია პორტფელის მართვის პროცესის ძირითადი ფაზები, პორტფელის ოპტიმიზაციისა და დაბალანსების მნიშვნელობა, მათ შორის მათემატიკური სტატისტიკის ტექნიკის გამოყენება.

Აბსტრაქტული

პორტფელის მართვის განხორციელების პროცესი აღწერილია სტატიაში. ნაჩვენებია პორტფელის მართვის პროცესის ძირითადი ფაზები, მათემატიკური სტატისტიკის მეთოდებით ოპტიმიზაციისა და დაბალანსების მნიშვნელობა.

პრობლემის აქტუალობა

თანამედროვე კომპანიას მუდმივად სჭირდება განვითარება, რათა არ წააგოს კონკურენციაში. ეს ეხება საწარმოს ყველა ასპექტს, მათ შორის IT. უმეტეს შემთხვევაში, განხორციელება ინფორმაციული სისტემებიგანხორციელდა პროექტების განხორციელებით. საწარმო შეიძლება ახორციელებს რამდენიმე ასეთ პროექტს, ამიტომ სინერგიული ეფექტის მისაღწევად, ეს პროექტები უნდა გაერთიანდეს პორტფოლიოში. ეს ნიშნავს, რომ კომპანიაში პორტფელის მენეჯმენტის არსებობა მისი განვითარების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პირობაა.

პორტფოლიო არის თავისუფლად დაკავშირებული პროექტების კოლექცია, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის გარკვეული ბიზნეს მიზნების მიღწევას. პორტფელის პროექტების მენეჯმენტი არის ინტეგრირებული პროცესი იმ ინიციატივების ოპტიმალურად შერჩევისა და განხორციელებისთვის, რომლებიც ბიზნესს უდიდეს ანაზღაურებას მოაქვს შიდა და გარე გარემოებების კონტექსტში.

პროექტის პორტფელის მენეჯმენტი არის შემდეგი ნაბიჯი პროექტის მენეჯმენტის ხელოვნებაში. პორტფელის მენეჯმენტი ავსებს სისტემას პროექტის მენეჯმენტიმექანიზმები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ დროულად და გონივრულად განსაზღვროთ პროექტების დაწყების, შეჩერების ან ტრანსფორმაციის აუცილებლობა პროექტის საქმიანობის შედეგების ბიზნეს მიზნებთან ოპტიმალური და მაქსიმალური შესაძლო მიახლოებისთვის. მთავარი განსხვავება პორტფელის მენეჯმენტსა და პროექტის მენეჯმენტს შორის არის მენეჯმენტის მიზანი. თუ პროექტის მენეჯმენტის მიზანია პროექტის პროდუქტის მიწოდება დროულად და ბიუჯეტის ფარგლებში, მაშინ პორტფელის მენეჯმენტის მიზანია მოიპოვოს უდიდესი ანაზღაურება პროექტების მთელი ნაკრების განხორციელებიდან (მათი ღირებულება და სხვა პოტენციური პროექტის ინვესტიციები). . პორტფელის მენეჯმენტი ფოკუსირებულია პროექტების მთელი ნაკრების წარმატებით განხორციელებაზე.

ტიპიური პროექტის პორტფელის მენეჯმენტის სასიცოცხლო ციკლი შეიძლება გამოისახოს შემდეგნაირად:

სურათი 1. ტიპიური პროექტის პორტფოლიოს სასიცოცხლო ციკლი

ინდივიდუალური პროექტებისგან განსხვავებით, სადაც სუბიექტები ძირითადად მათი მენეჯერები არიან, პორტფელის მენეჯმენტი ორიენტირებულია უფროს და საშუალო მენეჯერებზე, ე.ი. მათზე, ვინც იღებს გადაწყვეტილებებს: იყოს ან არ იყოს ინვესტიცია კონკრეტულ პროექტში.

IT-ში ინვესტიციების ოპტიმიზაციის საკითხი მთლიანად ბიზნესის ეფექტურობის საკითხია და სულ უფრო მეტი კომპანია იწყებს პორტფელის მართვის პრინციპების გამოყენებას IT პროექტებზე.

IT პროექტების პორტფელის მართვის პრობლემების მეცნიერულ საფუძველზე გადაჭრა განპირობებულია შემდეგი მიზეზებით.

პირველ რიგში, ხშირად ძნელია იმის გაგება, თუ რომელი ტექნოლოგიური ინვესტიციებია კარგი (სასარგებლო) და რომელი არ არის დამატებითი სათანადო ექსპერტიზის გარეშე.

მეორეც, IT-ში ინვესტირების სფეროების არჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ მრავალი განსხვავებული პარამეტრი, რომელიც მნიშვნელოვანია გადაწყვეტილების მიღებისთვის. მაგალითად, თავად საინფორმაციო სისტემების დანერგვის პროექტების ღირებულების გარდა, აუცილებელია პროდუქტის ფლობის ხარჯების გათვალისწინება: მოვლა, მხარდაჭერა, სხვა პროდუქტებთან ინტეგრაცია და მომავალში მოდერნიზაცია.

ამრიგად, IT პროექტებში ინვესტიციების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას, ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ რისკს, ღირებულებას და ბიზნეს ღირებულებას, წინასწარ უნდა იყოს გამოვლენილი, შეფასებული, პრიორიტეტული და დაბალანსებული IT პროექტების პორტფოლიოში. ეს ფაქტორები შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს ერთ ან რამდენიმე პროექტს. შესაბამისად, კომპანიაში IT პროექტების პორტფელის მართვის მთავარი ამოცანა - პორტფელში პროექტების ბალანსის უზრუნველყოფა - მოითხოვს თეორიიდან მნიშვნელოვანი სამეცნიერო პოტენციალის ჩართვას. ოპტიმალური კონტროლი, ალბათობის თეორია, მათემატიკური სტატისტიკა.

იმისათვის, რომ მართოს IT პორტფოლიო, ორგანიზაციას ჯერ სჭირდება IT სტრატეგიის შემუშავება. ამ სტრატეგიის ეფექტურობის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა არის ის, რომ ის ასახავდეს ბიზნესის რეალურ საჭიროებებს საინფორმაციო ტექნოლოგიადა IT დეპარტამენტის მიმდინარე ამოცანები.

IT პორტფელის თითოეული პროექტი მიმართული უნდა იყოს IT სტრატეგიით განსაზღვრული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევაზე. არსებითად, სწორედ IT სტრატეგიაში დგინდება წესები და პრიორიტეტები, რომლითაც ხდება IT პროექტების შერჩევა IT პორტფოლიოში.

პროექტების პორტფოლიოს შექმნა

პროექტის პორტფელის შექმნის ფაზის მთავარი მიზანია შექმნას პროექტების აუზი, რომელიც შემდგომში პოტენციურად შეიძლება დაიწყოს და დაშვებული იყოს განსახორციელებლად. ანუ ამ ეტაპზე საპროექტო (საინვესტიციო) ინიციატივები და განაცხადები გროვდება კომპანიის ფინანსური და სხვა შეზღუდვების გათვალისწინების გარეშე.

პროექტის პორტფოლიოს შექმნის სტანდარტული პროცესი შემდეგია:

1. პირველ რიგში დამტკიცდება კომპანიის/განყოფილების სტრატეგიული მიზნები.
2. შემდეგი, ჩამოყალიბებულია ამოცანები, რომლებიც უნდა გადაწყდეს მიზნების მისაღწევად.
3. შემდეგ იქმნება პროექტების პორტფოლიო, რომელიც დავალებული ამოცანების გადაჭრის საშუალებას იძლევა.

თუმცა, ხშირად პორტფელის მენეჯმენტის განხორციელების ეტაპზე ჩნდება სიტუაცია, როდესაც კომპანია ახორციელებს გარკვეული რაოდენობის პროექტებს, მაგრამ არ არსებობს კავშირი ამ პროექტებსა და საწარმოს მიზნებსა და ამოცანებს შორის.

შედეგად, ჩნდება შებრუნებული პრობლემის გადაჭრის აუცილებლობა - პროექტების ერთობლიობის საფუძველზე, დაადგინეთ რა ამოცანებს წყვეტენ და ჩამოაყალიბეთ ის, რაც საჭიროა მიზნის მისაღწევად.

დავუშვათ, რომ გარკვეული სატელეკომუნიკაციო კომპანიის IT დეპარტამენტში ამჟამად ხორციელდება შემდეგი პროექტები:
1. მონაცემთა ბაზის კონსოლიდაცია
2. აღჭურვილობის მხარდაჭერა სათადარიგო ნაწილების წესების მიხედვით
3. ფოსტის დაარქივება
4. Wintel სერვერის ვირტუალიზაცია
5. მიგრაცია HiEnd აღჭურვილობაში
6. HiEnd Intel სერვერების ჩანაცვლება LowEnd სერვერებით
7. მიგრაცია Sun sparc არქიტექტურიდან x86 არქიტექტურამდე
8. ფაილის შენახვის არქივირება
9. სამუშაო სადგურის პროგრამული უზრუნველყოფის მოდერნიზაცია
10. ბოლოდან ბოლომდე მონიტორინგის სისტემის დანერგვა
11. სერვერული ოთახის აღრიცხვის სისტემის დანერგვა
12. შეძენილი კომპანიების აღჭურვილობის მიგრაცია მონაცემთა ცენტრში

მოდით განვსაზღვროთ ამოცანები, რომელთა გადასაჭრელადაც ეს პროექტებია შექმნილი:
1. აღჭურვილობის სტანდარტიზაცია
2. აღჭურვილობის კონსოლიდაცია
3. სამუშაო გარემოს სტანდარტიზაცია
4. მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება

სურათი 2 გვიჩვენებს ურთიერთობას ამოცანებსა და პროექტებს შორის.

სურათი 2. ურთიერთობა ამოცანებსა და პროექტებს შორის

შემდეგი ნაბიჯი არის მიზნების განსაზღვრა, რომლებიც მიიღწევა ამ პრობლემების გადაჭრით და შედარება კომპანიის დამტკიცებულ განვითარების სტრატეგიაში დაფიქსირებულ მიზნებთან.

მიზნები შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:
1. საოპერაციო ხარჯების შემცირება IT ინფრასტრუქტურის მხარდაჭერისთვის
2. ინციდენტების რაოდენობის შემცირება IT ინფრასტრუქტურაში
3. მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა

სურათი 3 გვიჩვენებს მიზნებსა და ამოცანებს შორის ურთიერთობას.

სურათი 3. მიზნებსა და ამოცანებს შორის ურთიერთობა

დიაგრამის დათვალიერებისას აშკარა ხდება, რომ მიზნები სრულად არ არის დაფარული ამოცანებით. IT ინფრასტრუქტურაში ინციდენტების რაოდენობის შემცირების მიზნის მისაღწევად, საკმარისი არ არის აღჭურვილობის სტანდარტიზაციის პრობლემის გადაჭრა. აუცილებელია ინციდენტების ანალიზი და ფუნქციური სფეროების იდენტიფიცირება, რომლებშიც ინციდენტები ყველაზე ხშირად ხდება. ეს ანალიზი ასევე ჩატარდა რეგიონის მიერ მაქსიმალური რაოდენობაინციდენტები ქსელის ინფრასტრუქტურაში აღმოჩნდა.

ამრიგად, დაფიქსირდა ახალი დავალება „ქსელის ინფრასტრუქტურის მოდერნიზაცია“, რომელიც დაკავშირებულია მიზანთან „ინციდენტების რაოდენობის შემცირება IT ინფრასტრუქტურაში“.

ამავდროულად, ჩვენ შევადარეთ დაფიქსირებული მიზნები კომპანიის განვითარების სტრატეგიაში დამტკიცებულ მიზნებს. საოპერაციო ხარჯების შემცირება და ინციდენტების რაოდენობის შემცირება აისახა სტრატეგიაში, მაგრამ მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა სტრატეგიაში არ შედიოდა. ვინაიდან პორტფოლიო წარმოადგენს თავისუფლად დაკავშირებული პროექტების კრებულს, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის გარკვეული ბიზნეს მიზნების მიღწევას, ხოლო პორტფელის პროექტების მენეჯმენტი არის ოპტიმალური შერჩევისა და ინიციატივების განხორციელების ინტეგრირებული პროცესი, რომელიც მოაქვს ბიზნესს ყველაზე დიდ ანაზღაურებას შიდა და გარე კონტექსტში. გარემოებებიდან გამომდინარე, აშკარა ხდება, რომ ვინაიდან მიზანი „მომხმარებელთა ლოიალობის გაზრდა“ არ არის ასახული კომპანიის განვითარების დამტკიცებულ სტრატეგიაში, ის უნდა გამოირიცხოს. ეს დაედო საფუძვლად მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების ამოცანის ამოღებას და, შედეგად, მასთან დაკავშირებული პროექტების დახურვას:
1. ფოსტის დაარქივება
2. ფაილის შენახვის არქივირება
3. ბოლოდან ბოლომდე მონიტორინგის სისტემის დანერგვა

ამრიგად, განხორციელებული ცვლილებების შემდეგ, მიზნებსა და ამოცანებს შორის ურთიერთობა ასე გამოიყურება:

სურათი 4. მიზნებსა და ამოცანებს შორის ურთიერთობა ტრანსფორმაციის შემდეგ

ქსელური ინფრასტრუქტურის მოდერნიზაციის ამოცანა მოგვარდება ორი პროექტის განხორციელებით:
1. ქსელის სერვერის სიჭარბე
2. ქსელური ინფრასტრუქტურის მოდერნიზაცია

ასევე აუცილებელია ყურადღება მიაქციონ წინააღმდეგობებს პროექტების მიზნებში, რომლებიც დაკავშირებულია აღჭურვილობის სტანდარტიზაციის ამოცანასთან. წინააღმდეგობა იმაში მდგომარეობს, რომ ერთი პროექტი მოიცავს HiEnd აღჭურვილობის ექსპლუატაციას და LowEnd აღჭურვილობის დეკომისაციას, ხოლო სხვები მოიცავს საპირისპირო ამოცანას: HiEnd-ის დეკომისაციას და LowEnd-ში მიგრაციას. ამ წინააღმდეგობის მოსაგვარებლად ის შეიქმნა სამუშაო ჯგუფიექსპერტები, რომელთა ამოცანა იყო ორივე კლასის აღჭურვილობის საკუთრების მთლიანი ღირებულების (TCO, საკუთრების მთლიანი ღირებულება) გამოთვლა. გაანგარიშების შედეგების შედარებისას აღმოჩნდა, რომ ამ ეტაპზე LowEnd კლასის აღჭურვილობის გამოყენება სასურველია HiEnd-ზე.

ზემოაღნიშნულის გათვალისწინებით, ტრანსფორმაციის შემდეგ პროექტის ფონდი ასე გამოიყურება:

2. Wintel სერვერების ვირტუალიზაცია
3. HiEnd Intel სერვერების ჩანაცვლება LowEnd სერვერებით
4. მიგრაცია Sun sparc არქიტექტურიდან x86 არქიტექტურამდე
5. სამუშაო სადგურის პროგრამული უზრუნველყოფის მოდერნიზაცია
6. სერვერული ოთახის აღრიცხვის სისტემის დანერგვა
7. შეძენილი კომპანიების აღჭურვილობის მიგრაცია მონაცემთა ცენტრში
8. ქსელის სერვერის სიჭარბე
9. ქსელური ინფრასტრუქტურის მოდერნიზაცია

ტრანსფორმაციის შემდეგ, წარმოდგენილ აუზთან შესაბამის დავალებებსა და პროექტებს შორის კავშირს აქვს შემდეგი ფორმა:

სურათი 5. დავალებებსა და პროექტებს შორის ურთიერთობა

როგორც წესი, პროექტის სტრუქტურის ხილვადობის გასაზრდელად, შემუშავებულია მიზნების ხე, რომელიც აჩვენებს კავშირებს და გადასვლებს მიზნებიდან ამოცანებზე და პროექტებზე. განსახილველ შემთხვევაში, მიზნის ხე გამოიყურება ისე, როგორც ნაჩვენებია სურათზე 6.

სურათი 6. მიზნის ხე

პროექტის პორტფელის შერჩევა

მეორე ეტაპის მიზანია პორტფელისთვის პროექტების შერჩევა, პორტფელის ფინანსური და სხვა შეზღუდვების გათვალისწინებით. იმათ. ამ ეტაპზე, შექმნის ფაზაში მიღებული პოტენციური პროექტების ფონდიდან, იქმნება პორტფელი, რომელიც მიიღება განსახორციელებლად.

ტიპიური პროცესი ამ ეტაპზე ასევე შედგება ორი ეტაპისგან, რომელიც შეიძლება შეიცვალოს ბიზნესის სპეციფიკიდან გამომდინარე და ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანიები:

1. პროექტის რეიტინგი.

   ვინაიდან შეზღუდული ფინანსური რესურსების პირობებში კომპანიისთვის უაღრესად მნიშვნელოვანია განახორციელოს ყველაზე ეფექტური და სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი პროექტები, პირველ ეტაპზე აუცილებელია პროექტების მოწყობა მათი მნიშვნელობის კლებადობით, რათა მოხდეს არჩევანი. შემდეგი ეტაპი.

   ამ ეტაპზე სუბიექტური ფაქტორი ყველაზე ძლიერია – მოქმედებენ ლობირების ძალები, რომლებიც ცდილობენ დაუმტკიცონ მენეჯმენტს, რომ მათი პროექტები ყველაზე ეფექტური და აუცილებელია კომპანიისთვის.

   ამ სუბიექტური ფაქტორის შეძლებისდაგვარად აცილების მიზნით აუცილებელია შესაბამისი მეთოდების შემუშავება, რომლებიც ასახავს იმ ინდიკატორებსა და პრინციპებს, რომლებზედაც ხდება რეიტინგები.

2. პროექტის შერჩევა.

   პროექტების რანჟირების შემდეგ იწყება შერჩევის ეტაპი - რომელი მივიღოთ განსახორციელებლად და რომელი არა. პირველ რიგში შეირჩევა ყველაზე პრიორიტეტული, ბოლოს ყველაზე ნაკლებად პრიორიტეტული.

პროექტების რეიტინგისთვის გამოვიყენებთ შემდეგ კრიტერიუმებს:

• პროექტის მნიშვნელობა, ანუ პროექტის მოსალოდნელი შედეგების შესაბამისობის ხარისხი მიზნობრივ მიზნებთან, რომელთანაც პროექტი ასოცირდება 1-5 სკალაზე, სადაც 1 არის სუსტი შესაბამისობა, 5 არის სრული შესაბამისობა. ეს ფაქტორი სუბიექტურია და სუბიექტურობის შესამცირებლად კომპანიამ შეიმუშავა მეთოდოლოგია, რომელიც შეიცავს ინდიკატორებსა და პრინციპებს, რომლითაც ხდება რეიტინგი. ეს ნაშრომი წარმოადგენს ამ კრიტერიუმის მხოლოდ საბოლოო რეიტინგის შედეგებს.
• მოსალოდნელი შედეგების (ან სავარაუდო NPV) მნიშვნელობა ხარისხობრივ შკალაზე 1-5, სადაც 1-2 არის უარყოფითი NPV, 2-4 არის NPV ნულთან ახლოს ან მცირე. დადებითი ღირებულებები, 4-5 – დადებითი NPV. NPV-ის გაანგარიშებისას გათვალისწინებული იყო ანაზღაურებისა და ინვესტიციის ანაზღაურების ფაქტორები, ასევე შიდა დაფინანსების განაკვეთი - IRR. ნაშრომში წარმოდგენილია ამ კრიტერიუმის მხოლოდ საბოლოო რეიტინგის შედეგები.
• მთლიანი პროექტის რისკების დონე (ტექნოლოგიური და ორგანიზაციული), მათი ზემოქმედებისა და წარმოშობის ალბათობის გათვალისწინებით 1-5 მასშტაბით, სადაც 5 არის უმნიშვნელო რისკი, 1 არის კრიტიკული რისკი.
• პროექტის აქტუალურობის ხარისხი არის გადაწყვეტილი ამოცანების აქტუალობა ან ზემოქმედება მთელ რიგ სხვა პროექტებზე 1-5 მასშტაბით, სადაც 1 არის დაბალი აქტუალობა, 5 არის გადაუდებელი პროექტი.
• პროექტის მთლიანი ხარჯების ოდენობა. რაც უფრო დიდია პროექტის ბიუჯეტი, მით მეტია მისი „წონა“ პორტფელის ინდიკატორების გაანგარიშებისას.

მიღებული შედეგები შეჯამებულია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. რეიტინგის შედეგები

პროექტები, რომლებსაც აქვთ საერთო რისკების დაბალი დონე და მაღალი აქტუალობა, ძალიან მართვადია. კომპლექსური „კონტროლირებადობის“ მაჩვენებელი განისაზღვრება „რისკების“ და „გადაუდებლობის“ ინდიკატორებით.

უაღრესად მიმზიდველია პროექტები, რომლებიც შეესაბამება მაღალ პრიორიტეტულ ბიზნეს მიზნებს (მნიშვნელოვანი პროექტები), ჰყავთ აშკარა „ძლიერი“ სპონსორი და ხასიათდება მაღალი ღირებულება. რთული ინდიკატორი „მიმზიდველობა“ განისაზღვრება ინდიკატორებით „მნიშვნელობა“ და „ღირებულება“. პროექტის მართვადობისა და მიმზიდველობის ინდიკატორების გამოთვლების შედეგები მოცემულია ცხრილში 2.

ცხრილი 2. კონტროლირებადი და მიმზიდველობის ინდიკატორები

მიღებული მონაცემების საფუძველზე აგებულია პორტფელის ბუშტების სქემა, სადაც პროექტი არის წრე, რომლის დიამეტრი პროპორციულია პროექტის ბიუჯეტის, ხოლო წრის ცენტრის კოორდინატებია მართვადობა (x ღერძი) და მიმზიდველობა ( y-ღერძი). თითოეულ წრეში რიცხვი მიუთითებს სიაში პროექტის ნომერზე.

სურათი 7. პროექტის პორტფოლიოს დიაგრამა

ეს დიაგრამა დაყოფილია 4 კვადრატად.

I კვადრატი მოიცავს პროექტებს დაბალი მართვისა და მიმზიდველობით. ასეთი პროექტებისთვის აუცილებელია შეფასება ეკონომიკური ეფექტურობა. შეფასების შედეგებიდან გამომდინარე, ასეთი პროექტები ან უნდა დაიხუროს ან რესტრუქტურიზდეს ისე, რომ გაიზარდოს მათი მართვადობა და მიმზიდველობა და, შესაბამისად, გადავიდეს სხვა კვადრატებში.

II კვადრატის პროექტებს აქვთ დაბალი მართვა, მაგრამ მაღალი მიმზიდველობა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ასეთ პროექტებს დიდი ბიზნეს მნიშვნელობა აქვს, მაგრამ ამავე დროს აქვს მაღალი რისკები. ამ პროექტებისთვის აუცილებელია რისკების მინიმუმამდე დაყვანა პროექტის მენეჯმენტის გაუმჯობესებით, მოდიფიკაციებით ან ხელახალი დაგეგმვით.

პროექტები III კვადრატში ძალიან მიმზიდველი და მართვადია და ცვლილებები არ არის საჭირო.

IV კვადრატი გვეუბნება, რომ პროექტები ძალიან მართვადია, მაგრამ აქვთ დაბალი ბიზნეს მიმზიდველობა. ასეთი პროექტებისთვის აუცილებელია ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასება, რის შედეგადაც პროექტები ან უნდა შეჩერდეს ან სხვა ბიზნეს მიზნები მიენიჭოს.

სურათი 8. პრობლემური პროექტების იდენტიფიცირება

პორტფელის ოპტიმიზაცია

შემდეგი ნაბიჯი არის პორტფელის დაბალანსება ისე, რომ პროექტები მაქსიმალურად იყოს კონცენტრირებული III კვადრატში. ამისათვის საჭიროა დეტალურად განიხილოს თითოეული პრობლემური პროექტი და შემუშავდეს რეკომენდაციები ამ პროექტებში ცვლილებების შესახებ, რაც გააუმჯობესებს მთლიანობაში პორტფელის სურათს.

8-ზე ნაჩვენები დიაგრამაზე დაყრდნობით, პრობლემური პროექტებიარიან:
1. აღჭურვილობის მხარდაჭერა სათადარიგო ნაწილების წესების მიხედვით
2. HiEnd Intel სერვერების ჩანაცვლება LowEnd სერვერებით
3. მიგრაცია Sun sparc არქიტექტურიდან x86 არქიტექტურამდე
4. სერვერული ოთახის აღრიცხვის სისტემის დანერგვა
5. ქსელური ინფრასტრუქტურის მოდერნიზაცია
6. შეძენილი კომპანიების აღჭურვილობის მიგრაცია მონაცემთა ცენტრში

ანალიზისა და ტრანსფორმაციის შემდეგ, მართვადობისა და მიმზიდველობის ინდიკატორები ასე გამოიყურებოდა:

ცხრილი 3. კონტროლირებადი და მიმზიდველობის ინდიკატორები

პროექტებში განხორციელებული ცვლილებები ნაჩვენებია ახალ ბუშტულ დიაგრამაში, რომელიც წარმოდგენილია სურათზე 9.

სურათი 9. პროექტის პორტფელის ტრანსფორმაცია

შედეგად, ჩამოყალიბდა ოპტიმიზებული პროექტის პორტფოლიო, რომლის ბუშტუკოვანი დიაგრამა წარმოდგენილია სურათზე 10.

სურათი 10. პროექტის ოპტიმიზებული პორტფოლიო

პორტფელების მდგომარეობის შედარებითი ანალიზი ოპტიმიზაციამდე და მის შემდეგ

როგორც წინა ნაწილიდან ჩანს, პორტფელის ოპტიმიზაცია მიზნად ისახავს მასში შემავალი პროექტების მიმზიდველობისა და მართვადობის მახასიათებლების გაუმჯობესებას. ბუნებრივია ვივარაუდოთ, რომ საუკეთესო პორტფელი არის ის, ვისი პროექტებიც განლაგებულია ბუშტების დიაგრამის მესამე კვადრატში და აქვს მეტი. მაღალი დონის შესრულებამიმზიდველობა და კონტროლირებადი. გარდა ამისა, იმ პორტფელებიდან, რომლებსაც აქვთ მიმზიდველობისა და მართვადობის თანაბარი მაჩვენებლები, საუკეთესოა ის, რისთვისაც მასში შემავალი პროექტები უფრო კომპაქტურად არის განთავსებული ბუშტების სქემაზე.

მთლიანობაში პორტფელის მიმზიდველობისა და მართვადობის რაოდენობრივად შესაფასებლად ჩვენ გამოვიყენებთ პორტფელში შემავალი პროექტების განსაზღვრული პარამეტრების მათემატიკურ მოლოდინებს, ხოლო კომპაქტურობის შესაფასებლად გამოვიყენებთ იმავე პარამეტრების დისპერსიას.

ნახაზები 11 და 12 გვიჩვენებს ორი პორტფელის მაგალითებს, რომლებსაც აქვთ მიმზიდველობისა და მართვადობის მსგავსი მათემატიკური მოლოდინი.

სურათი 11. დაუბალანსებელი პორტფელი

აშკარაა, რომ მე-11 ნახატზე წარმოდგენილი პორტფელი არ არის დაბალანსებული. ამ პორტფელის დისპერსია მნიშვნელოვნად აღემატება პორტფელის დისპერსიას, რომელიც წარმოდგენილია დიაგრამა 12-ში. ამრიგად, პორტფელის დისპერსიას შეუძლია მისი ბალანსის რაოდენობრივი შეფასება.

სურათი 12. დაბალანსებული პორტფელი

ცხრილში 4 წარმოდგენილია თითოეული პარამეტრის (მიმზიდველობა და მართვადობა) მათემატიკური მოლოდინისა და დისპერსიის შეფასებები პროექტის ორი პორტფოლიოსთვის: ოპტიმიზაციამდე და ოპტიმიზაციის შემდეგ.

ცხრილი 4. შედარებითი შეფასებაპროექტის პორტფოლიოები

აშკარაა, რომ პორტფელის შესრულება ოპტიმიზაციის შემდეგ განსაზღვრავს მას, როგორც მნიშვნელოვნად უკეთესად მართვადობისა და მიმზიდველობის თვალსაზრისით და ასევე მიუთითებს მის ბალანსზე.

დასკვნა

ნამუშევარი აჩვენებს, რომ ოპტიმიზებული პროექტის პორტფოლიო, ორიგინალისგან განსხვავებით, უზრუნველყოფს დაკისრებული ამოცანების გადაწყვეტას და დეპარტამენტისთვის დასახული მიზნების მიღწევას. ამავდროულად, პორტფელის მიმზიდველობა გაიზარდა ~30%-ით, ხოლო მართვადობა 10%-ზე მეტით გაიზარდა. თუ დისპერსია გამოყენებულია ბალანსის კრიტერიუმად, როგორც ზემოთ აღინიშნა, მაშინ პორტფელის ბალანსი გაუმჯობესდა ~2,5-ჯერ. ოპტიმიზაციის შემდეგ მთლიანი პორტფელის ბიუჯეტი 20%-ზე მეტით შემცირდა.

ამრიგად, ნაჩვენებია, რომ შემოთავაზებული მეთოდოლოგია საშუალებას აძლევს IT დეპარტამენტს თავისი ძალისხმევა მიმართოს ზუსტად იმ პროექტების განხორციელებაზე, რომლებიც პირდაპირ განსაზღვრავენ კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

გამოყენებული წყაროების სია

1. ორგანიზაციის პროექტების მართვის სიმწიფის მოდელი (OPM3). ცოდნის ფონდი. პროექტის მართვის ინსტიტუტი, ნიუთაუნის მოედანი, PA 19073-3299 აშშ
2. Chernov A.V., სტატიების სერია პორტფელის მენეჯმენტის შესახებ. პროექტის მენეჯმენტი, 2009 წ.
3. პორტფელის მართვის სტანდარტი. პროექტის მართვის ინსტიტუტი, ნიუთაუნის მოედანი, PA 19073-3299 აშშ / აშშ, 2006 წ.
4. მატვეევი, ა.ა. პროექტების პორტფელის მართვის მოდელები და მეთოდები / A.A. მატვეევი, დ.ა. ნოვიკოვი, ა.ვ. ცვეტკოვი. – M.: PMSOFT, 2005. –206გვ.
5. კენდალ ი., როლინს კ. თანამედროვე მეთოდებიპროექტის პორტფელის მენეჯმენტი და პროექტის მართვის ოფისი: ROI-ის მაქსიმიზაცია. M.: PMSOFT, 2004. - 576გვ.

Copyright © 2010 Tikhonov K.K.

დივერსიფიკაციის გადაწყვეტილება ეფუძნება ურთიერთდაკავშირებული ბაზრის პოზიციების ალტერნატიული პორტფელების აგებას. SZH პორტფოლიო არის დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეულების კოლექცია, რომელიც ეკუთვნის ერთ მფლობელს. საუკეთესო პორტფელის არჩევა ეფუძნება ისეთი მახასიათებლების ანალიზს, როგორიცაა პორტფელის შემადგენლობა, აგრარული სექტორის განსაზღვრა, ზრდისა და განვითარების ვექტორი, კონკურენტული უპირატესობა, სინერგია და მოქნილობა. დივერსიფიკაციის ვარიანტების არჩევისას ორი საკითხი დგება წინა პლანზე. 1. უშუალო და გრძელვადიანი მიზნების დაბალანსება და კომპანიის პოზიციებზე საჭირო მოქნილობის მიღწევა. ანალიზის დროს გასათვალისწინებელია, რომ ორგანიზაციის მიზანი აღწერილია არა ერთი ინდიკატორით, არამედ ინდიკატორების ვექტორით. ვარაუდობენ, რომ კომპანიის სასოფლო-სამეურნეო პროდუქციის პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული, უპირველეს ყოვლისა, ფინანსური ნაკადების კუთხით, რაც საშუალებას მოგცემთ მიაღწიოთ მოკლევადიანი და გრძელვადიანი ფინანსური მიმზიდველობის გარკვეულ დონეს. 2. სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებთან დაკავშირებული რისკის ფაქტორი. პორტფელის ანალიზის ჩატარებისას მუშავდება აგრეგირებული მონაცემები, რომლებიც ახასიათებს ინდუსტრიებს ან ბიზნესის სფეროებს და არა სტრატეგიული მოქმედებების კონკრეტული ვარიანტები. ამიტომ, სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების პორტფელის ფორმირებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ გაურკვევლობის წყაროები, რომლებიც დაკავშირებულია გარემოს პროგნოზირებასთან, შედეგების შეფასებასთან და კონკურენტების რეაქციასთან. პორტფელის სტრატეგიის არჩევის ალგორითმი ეფუძნება „შვიდი დეტერმინანტის“ კონცეფციას (ნახ. 1). ქვემოთ მოცემულია სასოფლო-სამეურნეო საწარმოების პორტფელის ფორმირების ალგორითმი: 1) შვიდიდან ექვსი განმსაზღვრელი პერსპექტიული პარამეტრების პროგნოზირება (ყველა, გარდა ანალიზის დროს შეფასებული კონკურენტული პოტენციალისა); 2) სტრატეგიების რამდენიმე პორტფელის ფორმირება კომპანიის მისიის, მიზნებისა და კონკურენტული პოტენციალის გათვალისწინებით. 3) სავარაუდო პორტფელების ეფექტურობის ანალიზი და ოპტიმალურთან ყველაზე ახლოს მდებარე ვარიანტის შერჩევა. მაგიდაზე 12.1 წარმოგიდგენთ ხელსაწყოებს სტრატეგიული მენეჯმენტი, ჩართულია ალგორითმის განხორციელების პროცესში. შემდეგი, განხილული იქნება მატრიცის სხვადასხვა ტექნიკა, რაც საშუალებას მოგვცემს გამოვიტანოთ დასკვნა SBA პორტფელის კორექტირებისა და მიღწევის საჭიროების შესახებ. ოპტიმალური ვარიანტი. BCG Matrix (BCG) კორპორატიული სტრატეგიული მენეჯმენტის პირველ მოდელად ითვლება BCG მოდელი. BCG მოდელის გაჩენა იყო ლოგიკური დასკვნა კვლევითი სამუშაოსპეციალისტების მიერ ჩატარებული საკონსულტაციო კომპანიაბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფი. BCG მოდელის მიერ შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები დამოკიდებულია პოზიციაზე კონკრეტული ტიპიორგანიზაციის ბიზნესი სტრატეგიულ სივრცეში, რომელიც ჩამოყალიბებულია ორი საკოორდინატო ღერძით. y-ღერძი არის ბაზრის ზრდის ტემპების მნიშვნელობა. ზრდის მაღალი ტემპი საშუალებას აძლევს კომპანიას მიაღწიოს ფარდობითი წილის ზრდას ბიზნესის გაფართოების საკუთარი ტემპის დაჩქარებით. გარდა ამისა, მზარდი ბაზარი გულისხმობს ინვესტიციის სწრაფ დაბრუნებას. x-ღერძი განიხილავს ორგანიზაციის შედარებით კონკურენტულ პოზიციას აგრარული სექტორში ორგანიზაციის გაყიდვების მოცულობის თანაფარდობის სახით ამ სოფლის მეურნეობის სექტორში მთავარი კონკურენტის გაყიდვების მოცულობასთან. SZH-ები მატრიცაზე გამოსახულია წრეებით, ცენტრებით კოორდინატების გადაკვეთაზე, რომლებიც წარმოიქმნება ბაზრის ზრდის ტემპით და ორგანიზაციის შედარებითი წილით შესაბამის ბაზარზე. წრის ზომა მთლიანი ბაზრის ზომის პროპორციულია. მოდელის თავდაპირველ ვერსიაში ზღვარი ზრდის მაღალ და დაბალ ტემპებს შორის არის მოცულობის 10%-იანი ზრდა წელიწადში (სურათი 12.2). განვიხილოთ მატრიცის თითოეული კვადრატი. ვარსკვლავები წარმოადგენს უაღრესად კონკურენტულ ბიზნესს სწრაფად მზარდი ბაზრები, რომელიც შეესაბამება იდეალურ პოზიციას. ვარსკვლავების მთავარი პრობლემა შემოსავალსა და ინვესტიციას შორის სწორი ბალანსის პოვნაა. ნაღდი ძროხები საკმაოდ კონკურენტუნარიანი ბიზნესია სექსუალურ ბაზრებზე. SZH მონაცემები კომპანიისთვის ფულადი სახსრების წყაროა: „ნაღდი ძროხები“ წარსულში „ვარსკვლავები“ არიან, რომლებიც ამჟამად ორგანიზაციას საკმარის მოგებას აწვდიან. ამ პოზიციებზე ფულადი ნაკადები დაბალანსებულია, რადგან სასოფლო-სამეურნეო მეურნეობებში ინვესტიციისთვის საჭიროა მინიმალური. პრობლემური ბავშვები (კითხვის ნიშნები, ველური კატები) არიან SBA-ები, რომლებიც კონკურენციას უწევენ მზარდ ბაზრებს, მაგრამ აქვთ შედარებით მცირე ბაზრის წილი, რაც მოითხოვს ინვესტიციების გაზრდას ბაზრის წილის დასაცავად და ბაზრის გადარჩენის უზრუნველსაყოფად. ამრიგად, სოფლის მეურნეობის მწარმოებლები არიან ფულადი სახსრების მომხმარებლები, სანამ მათი ბაზრის წილი შეიცვლება. ძაღლები სუსტთა კომბინაციაა კონკურენტული პოზიციებიბაზრებით სტაგნაციის მდგომარეობაში. ფულადი ნაკადები ბიზნესის სფეროებში, როგორც წესი, ძალიან მცირეა და ხშირად უარყოფითიც კი. BCG მოდელის ანალიტიკური ღირებულება მდგომარეობს იმაში, რომ მისი დახმარებით შესაძლებელია განისაზღვროს არა მხოლოდ ორგანიზაციის თითოეული სოფლის მეურნეობის სექტორის სტრატეგიული პოზიციები, არამედ რეკომენდაციების მიცემა ფულადი სახსრების ნაკადის ბალანსის შესახებ. სოფლის მეურნეობის სექტორის პერსპექტივები. BCG მატრიცის ძირითადი რეკომენდაციები: 1. "ნაღდი ძროხების" ჭარბი სახსრები გამოყენებული უნდა იყოს "პრობლემური ბავშვების" განვითარებისა და "ვარსკვლავების" პოზიციების გასაძლიერებლად. 2. გაურკვეველი პერსპექტივის მქონე „რთული ბავშვები“ უნდა მოიხსნას პორტფოლიოდან, რათა შემცირდეს მოთხოვნა. ფინანსური რესურსები. 3. კომპანია უნდა გამოვიდეს სოფლის მეურნეობის დარგის „ძაღლის“ სექტორიდან. 4. თუ კომპანიას აკლია ფულადი ძროხები, ვარსკვლავები ან პრობლემური ბავშვები, მაშინ უნდა იქნას მიღებული ზომები პორტფოლიოს დასაბალანსებლად: პორტფელი უნდა შეიცავდეს ვარსკვლავებს და პრობლემურ ბავშვებს იმ რაოდენობით, რაც საკმარისი იქნება კომპანიის ჯანსაღი ზრდის უზრუნველსაყოფად და „ნაღდი ძროხები“ უზრუნველყოფისთვის. ინვესტიციები "ვარსკვლავებისთვის" და "რთული ბავშვებისთვის". აქედან გამომდინარე, არსებობს შემდეგი სტრატეგიის ვარიანტები: 1) ბაზრის წილის ზრდა და ზრდა („რთული ბავშვისთვის“); 2) ბაზრის წილის შენარჩუნება („ნაღდი ძროხებისთვის“); 3) მოკლევადიანი მოგების მიღება საბაზრო წილის შემცირებითაც კი (სუსტი „ნაღდი ძროხებისთვის“, „პრობლემური ბავშვებისთვის“ და „ძაღლებისთვის“); 4) ბიზნესის ლიკვიდაცია ან მისი მიტოვება („ძაღლების“ და „რთული ბავშვებისთვის“). მატრიცის ძირითადი უპირატესობებია: - SZH-ს შორის ურთიერთობის შესწავლის უნარი; - SZH-ის განვითარების ეტაპების ანალიზის უნარი; - ფოკუსირება ფინანსურ ნაკადებზე; - სიმარტივე და ხელმისაწვდომობა ორგანიზაციის პორტფელის გასაგებად. თუმცა, BCG მატრიცას აქვს მთელი რიგი მნიშვნელოვანი ნაკლი: - კრიტერიუმები ფასდება მხოლოდ როგორც „დაბალი-მაღალი“; - SZH ყოველთვის არ შეიძლება აღწერილი იყოს ოთხი ჯგუფის გამოყენებით; - მოდელი სტატიკურია, რაც არ იძლევა ტენდენციების თვალყურის დევნების საშუალებას; - ბაზრის ზრდა არ არის ერთადერთი ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს SZH-ის მიმზიდველობას. McKinsey Matrix მატრიცა შეიქმნა 1970-იან წლებში. მაკკინსი და GE Corporation. მატრიცა იყენებს იმავე პარამეტრებს, როგორც BCG მატრიცას, თუმცა, ამ მოდელის თავისებურება ის არის, რომ პირველად დაიწყო მასში რთული ფაქტორების გათვალისწინება: ბაზარი აღწერილია არა მხოლოდ ზრდის ტემპებით, არამედ მთლიანი ინდიკატორის "ბაზრის" გამოყენებით. მიმზიდველობა“, ხოლო სოფლის მეურნეობის სექტორის პოზიცია განისაზღვრება არა მხოლოდ შედარებითი ბაზრის წილის საფუძველზე, არამედ რთული ინდიკატორის „კონკურენტული სტატუსის“ მეშვეობით (ცხრილი 2). გარდა ამისა, BCG მატრიცისგან განსხვავებით, McKinsey მატრიცა შემოაქვს პარამეტრების საშუალო მნიშვნელობებს. ამრიგად, მატრიცა შედგება 9 უჯრედისგან. SZH-ები სამ მათგანში ხასიათდება როგორც „გამარჯვებული“ ან ბიზნესის ყველაზე სასურველი სფერო. სამი უჯრედი ხასიათდება როგორც „დამარცხებული“, რომლებიც ყველაზე ნაკლებად სასურველია ბიზნესისთვის (ნახ.). განვიხილოთ მატრიცის პოზიციები. გამარჯვებული 1 ბაზრის მიმზიდველობის უმაღლესი ხარისხი და შედარებით ძლიერი კონკურენტული უპირატესობა. სტრატეგია მიზნად ისახავს პოზიციის დაცვას დამატებითი ინვესტიციების გზით. გამარჯვებული 2: ბაზრის მიმზიდველობის მაღალი ხარისხი და ორგანიზაციის შედარებითი უპირატესობების საშუალო დონე. ორგანიზაციის სტრატეგიული ამოცანაა სუსტი მხარეების გამოვლენა და ძლიერი მხარეებიდა შემდეგ განხორციელება საჭირო ინვესტიციები. გამარჯვებული 3 საშუალო ბაზრის მიმზიდველობა, მაგრამ აშკარა უპირატესობებიბაზარზე. ასეთი ორგანიზაციისთვის, პირველ რიგში, აუცილებელია ინვესტიციისთვის მიმზიდველი სეგმენტების გამოვლენა. დამარცხებული 1 ხასიათდება საშუალო ბაზრის მიმზიდველობით და ბაზარზე შედარებითი უპირატესობის დაბალი დონით. მიზანშეწონილია მოძებნოთ შესაძლებლობები სიტუაციის გასაუმჯობესებლად დაბალი რისკის მქონე ადგილებში და ექსტრემალურ სიტუაციებში დატოვოთ ბაზარი. Loser 2 დაბალი ბაზრის მიმზიდველობა და საშუალო შედარებითი უპირატესობა. მიზანშეწონილია შეამციროთ რისკი, დაიცვათ ბიზნესი ბაზრის ყველაზე მომგებიან სფეროებში და, საჭიროების შემთხვევაში, გაყიდოთ ბიზნესი. Loser 3 დაბალი ბაზრის მიმზიდველობა და ორგანიზაციის შედარებითი უპირატესობის დაბალი დონე ამ ბიზნესს. ამ სიტუაციაში თქვენ უნდა მიიღოთ მაქსიმალური მოგება, თავი შეიკავოთ ინვესტიციებისგან ან დატოვოთ ამ ტიპის ბიზნესი. ბიზნესის ტიპებს, რომლებიც ხვდება დიაგონალის გასწვრივ მდებარე სამ უჯრედში, ეწოდება "სასაზღვრო". კითხვის ნიშანი ხასიათდება მცირე კონკურენტული უპირატესობით, მაგრამ მიმზიდველი ბაზრით. შესაძლებელია შემდეგი გადაწყვეტილებები: სოფლის მეურნეობის სექტორის განვითარება უპირატესობების გაზრდის ან ბაზარზე ნიშის გამოვლენისა და მის განვითარებაში ინვესტირების მიმართულებით. თუ ეს ვარიანტები ირაციონალურია, ამ SZH-დან გასასვლელი სტრატეგია უნდა განხორციელდეს. საშუალო ბიზნესიხასიათდება საშუალო ბაზრის მიმზიდველობით და საშუალო კონკურენტული უპირატესობებით. ეს სიტუაცია განსაზღვრავს ქცევის ფრთხილ ხაზს: შერჩევითი ინვესტიცია და მხოლოდ მომგებიან და ნაკლებად სარისკო საქმიანობაში. მოგების მწარმოებლებს ახასიათებთ ბაზრის მიმზიდველობის დაბალი დონე და სოფლის მეურნეობის მწარმოებლების შედარებითი უპირატესობების მაღალი დონე. ინვესტიციების მართვა უნდა მოხდეს მოკლევადიან პერიოდში ეფექტის მიღების თვალსაზრისით (ნახ.). დაბალანსებული SBA პორტფოლიო უნდა შეიცავდეს ძირითადად გამარჯვებულებს და განვითარებად გამარჯვებულებს, მცირე რაოდენობის მოგების მწარმოებელს და რამდენიმე კითხვის ნიშანს, რომლებსაც აქვთ პოტენციალი, გადაიქცნენ გამარჯვებულებად. მაკკინსის მატრიცის უპირატესობები: - მოქნილობა, ვინაიდან SZH-ები ხასიათდებიან კონკურენტული წარმატების სხვადასხვა ფაქტორებით; - სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ცვლადების მეტი რაოდენობა; - მატრიცა შემოაქვს შუალედურ მნიშვნელობებს (საშუალო მნიშვნელობებს); - მატრიცა მიუთითებს რესურსების მოძრაობის მიმართულებაზე. მაკკინსის მატრიცის ნაკლოვანებები: - მატრიცა გთავაზობთ რამდენიმეს სტრატეგიული გადაწყვეტილებები, მაგრამ არ განსაზღვრავს რომელი მათგანი უნდა იყოს უპირატესობა; - მენეჯერმა უნდა შეავსოს ანალიზი სუბიექტური შეფასებებით; - SZH-ის ბაზრის პოზიციის გარკვეული სტატიკური ჩვენება. ADL მატრიცა (Arthur D. Little) ADL Matrix (Arthur D. Little) თავისი კოორდინატებით ჰოფერ მატრიცას ჰგავს: ანალიზი ტარდება კონკურენტული სტატუსისა და ეტაპის კრიტერიუმების მიხედვით. ცხოვრების ციკლიინდუსტრია. ADL მატრიცაში კონკურენტული პოზიცია ხასიათდება ხუთი პოზიციით: წამყვანი, ძლიერი, ხელსაყრელი, ძლიერი ან სუსტი (ცხრილი 12.5). ინდუსტრიის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპს ახასიათებს გაყიდვების მოცულობის, მოგების ნაკადების და წარმოების ცვლილებები. წარმოდგენილი პარამეტრების კომბინაციები ქმნის ADL მატრიცას, რომელიც შედგება 20 უჯრედისაგან (ნახ. 12.8). სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი სამ ეტაპად ტარდება: 1) მარტივი არჩევანი: ბიზნესის ტიპის სტრატეგია განისაზღვრება მხოლოდ ADL მატრიცაზე მისი პოზიციის შესაბამისად; 2) კონკრეტული არჩევანი განისაზღვრება წერტილის პოზიციით მარტივი არჩევანის ფარგლებში; 3) დახვეწილი სტრატეგიის შერჩევა. დახვეწილი სტრატეგიები ჩამოყალიბებულია ბიზნეს ოპერაციების თვალსაზრისით. ADL გთავაზობთ 24 სტრატეგიას, რომელთა უმეტესობა არის სტანდარტული სტრატეგიები და მათი ვარიაციები. მოდელის ძირითადი იდეა არის ის, რომ ორგანიზაციის ბიზნეს პორტფელი უნდა იყოს დაბალანსებული შემდეგი პარამეტრების მიხედვით: - სასიცოცხლო ციკლი; - გენერირებული და მოხმარებული ნაღდი ფული; - ანაზღაურების საშუალო შეწონილი ნორმა (RONA3); - წამყვანი პოზიციის მქონე ბიზნესის სახეობების რაოდენობით. RONA გრაფიკი სქემატურად ასახავს ბიზნესის ტიპის ეფექტურობას RONA-ს თვალსაზრისით, ისევე როგორც ფულადი სახსრების რეინვესტირების (შიდა გადანაწილების) დონეს ამ ტიპის ბიზნესში. არსებობს ფულადი სახსრების გადანაწილების ოთხი ტიპი: 1) ფულადი სახსრების გენერატორი - შიდა გადანაწილების მაჩვენებელი მნიშვნელოვნად დაბალია 100-ზე; 2) ნაღდი ფულის მომხმარებელი – შიდა გადანაწილების მაჩვენებელი მნიშვნელოვნად აღემატება 100-ს; 3) ნაღდი ფულის უცვლელი - შიდა გადანაწილების მაჩვენებელი დაახლოებით 100-ის ტოლია; 4) უარყოფითი შიდა გადამანაწილებელი - რეინვესტიციის ოდენობა უარყოფითია. ADL მიდგომა განსაკუთრებით სასარგებლოა მაღალტექნოლოგიური ინდუსტრიებისთვის, სადაც პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი ძალიან მოკლეა და სადაც ბიზნესი შეიძლება ვერ მიაღწიოს თავის მიზნებს, თუ საჭირო სტრატეგია დროულად არ განხორციელდება. თუმცა, ADL მოდელი შემოიფარგლება მხოლოდ იმ სტრატეგიებით, რომლებიც არ ცდილობენ შეცვალონ სასიცოცხლო ციკლი, ამიტომ ADL მოდელის მექანიკური დაცვა არ იძლევა სტრატეგიის შემუშავების შესაძლებლობას, რომელიც ითვალისწინებს ამგვარი ცვლილების ვითარებას. გარდა ამისა, ADL მიდგომის თეორიული წინაპირობა არის ინდუსტრიაში ფრაგმენტული კონკურენციის მდგომარეობა ახალ ეტაპზე, რაც ყოველთვის არ შეესაბამება პრაქტიკას.

პროექტის პორტფელის მენეჯმენტი) არის მექანიზმი, რომელიც შექმნილია სტრატეგიის პროექტების პორტფოლიოში გადასაყვანად, პორტფელის შემდგომი განხორციელების, დაგეგმვის, ანალიზისა და ხელახალი შეფასებისთვის, ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების ეფექტურად მიღწევისთვის.

ენციკლოპედიური YouTube

1 / 3

✪ პორტფოლიოს და პროექტების მართვის ოფისი

✪ პროექტის პორტფელის მენეჯმენტი

✪ გამშვები პუნქტის მეთოდი MS Project Server-ში. პროექტის პორტფელის მართვა ეტაპების მიხედვით

სუბტიტრები

მიზნები

პროექტის პორტფელის მენეჯმენტის მიზნები პირდაპირ გამომდინარეობს მრავალში წარმოქმნილი პრობლემებიდან პროექტის გარემო. ძირითადი მიზნები მოიცავს:

• პროექტების შერჩევა და პორტფელის ფორმირება, რომელსაც შეუძლია ორგანიზაციის როგორც ტაქტიკური, ისე სტრატეგიული მიზნების მიღწევა.
• პორტფელის დაბალანსება, ანუ ბალანსის მიღწევა მოკლევადიან და გრძელვადიან პროექტებს შორის, პროექტების რისკებსა და მათი განხორციელებიდან შესაძლო შემოსავალს შორის, ახალი პროდუქტების შემუშავება და ძველის გაუმჯობესება და ა.შ.
• შერჩეული პროექტების დაგეგმვისა და განხორციელების პროცესების მონიტორინგი. კერძოდ, გადაწყვეტილებების მიღება შეზღუდული რესურსების განაწილებასთან დაკავშირებით, ყველა პროექტის უზრუნველყოფა საჭირო რესურსებიადეკვატური რაოდენობით რესურსების მომგებიანი და ეფექტური გამოყენების უზრუნველყოფისას.
• პროექტის პორტფელის ეფექტურობის ანალიზი და მისი გაუმჯობესების გზების ძიება. გადაწყვეტილების მიღება პორტფოლიოში ახალი პროექტების შემოტანის ან წამგებიანი ან არაეფექტური პროექტების დახურვის შესახებ.
• ახალი პროექტების შესაძლებლობების შედარება ერთმანეთთან და პორტფელში უკვე შეტანილ პროექტებთან მიმართებაში, ასევე მათი ურთიერთგავლენის შეფასება.
• ამ პროექტების მოთხოვნების კოორდინაცია სხვა აქტივობებთან, რომლებიც არ არის დაკავშირებული თავად პროექტებთან (მაგალითად, წარმოება დასრულებული პროდუქტიდა ა.შ.). მჭიდრო ურთიერთქმედება სხვადასხვა ფუნქციურ განყოფილებებთან.
• პროექტის მართვის სტაბილური და ეფექტური მექანიზმის უზრუნველყოფა. მაგალითად, ორგანიზაციული სქემების და მენეჯმენტის სისტემების შემუშავება პროექტების მუდმივად ცვალებადი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, ან სხვადასხვა პროექტების დროს თანამშრომლების მიერ მიღებული ცოდნის კონსოლიდაციის გზების პოვნა.
• ყველა დონის მენეჯერებისთვის ინფორმაციისა და რეკომენდაციების მიწოდება მათი გადაწყვეტილების მიღების მიზნით

პორტფელის პროექტების მართვის ამოცანები

• უსაფრთხოება ინოვაციური საქმიანობაკომპანიები;
• კომპანიის განვითარების უზრუნველყოფა;
• კომპანიის ოპერატიული საქმიანობის უზრუნველყოფა;
• კომპანიის ეფექტურობის ამაღლება;
• საპროექტო ჯგუფებში ბიუჯეტის განაწილების ეფექტიანობის გაზრდა.

SCP-ის უპირატესობები

• კომპანიისთვის ყველაზე მომგებიანი განვითარების გზების განსაზღვრა ფინანსური შეზღუდვების, მიღებული პოლიტიკისა და წესების გათვალისწინებით;
• სიცხადე განხორციელებაში სტრატეგიული გეგმებიდა სტრატეგიული მიზნების მიღწევა;
• კომპანიის რესურსების მოხმარების შემცირება არასაჭირო პროექტებზე;
• არსებულ პროექტებზე რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის გაზრდა.

პროექტების პორტფოლიოს სახეები

კომბი და გიტენსი განასხვავებენ სამ მთავარს პროექტის პორტფოლიოს ტიპი:

• ღირებულების შემქმნელი: სტრატეგიული ან საწარმოს მასშტაბის პროექტები;
• ოპერატიული პროექტები: იწვევს ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდას და ფუნქციონალური ერთეულების ძირითადი საჭიროებების დაკმაყოფილებას;
• შესაბამისობა: სავალდებულო პროექტები, რომლებიც საჭიროა შიდა რეგულაციებისა და სტანდარტების შესანარჩუნებლად.

ორგანიზაციებში, რომლებმაც მიაღწიეს სიმწიფეს პროექტის მენეჯმენტში, სპეციალურად შექმნილი პროექტის პორტფოლიოს მართვის ჯგუფი, რომელიც შედგება უფროსი მენეჯერებისგან, პასუხისმგებელია მათ პორტფოლიოში შემავალ პროგრამებსა და პროექტებზე გადაწყვეტილებებზე.

პროექტის პორტფოლიოს მართვის სტანდარტი

პორტფელის მენეჯმენტის პრინციპები (PMP)

პორტფელის მართვის პრინციპები- ეს არის პორტფელის ფორმირების უნივერსალური წესები.

PU-ს დანიშნულება – ოპტიმალური მიღწევაკომპანიის ბიზნეს მიზნები პორტფელში შემავალი პროექტების განხორციელებით.

კომპანიის ძირითადი საქმიანობის პორტფელებისთვის შესაძლებელია პირდაპირი კორელაცია ბიზნეს მიზნებთან, მაგრამ კომპანიის საქმიანობის მხარდამჭერი პროექტებისთვის ასეთი კორელაცია რთულია, რადგან პროექტები არ არის მიმართული ბიზნეს მიზნების მისაღწევად.

IN PPUდაფიქსირებულია პორტფელის ფორმირების წესები, რომლებიც დამოკიდებულია გარე და შიდა ფაქტორებზე. ისინი უნდა ეფუძნებოდეს ბიზნესის სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების გააზრებას, გავლენის ფაქტორების გათვალისწინებით და განსაზღვრონ ვარაუდები და შეზღუდვები სხვადასხვა მახასიათებლების მქონე პროექტების განხორციელებასთან დაკავშირებით დაბალანსებული ინვესტიციის უზრუნველსაყოფად. ასევე მნიშვნელოვანია განისაზღვროს რა ფაქტორები და რამდენად ახდენს გავლენას პროექტების მიმზიდველობაზე და მართვადობაზე.

PPU- კითხვებზე პასუხის გაცემის ძირითადი მითითებების ნაკრები:

სად არის რთულად სამართავი, მაგრამ ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი პროექტები მისაღები და სად არის ბიზნესისთვის არამიმზიდველი, მაგრამ აუცილებელი?

შეუძლია თუ არა კომპანიას ერთდროულად რამდენიმე პარალელური გადაუდებელი პროექტის განხორციელება?

შესაძლებელია თუ არა ისეთი პროექტების განხორციელება, რომლებიც არ იძლევა ინვესტიციის სწრაფ დაბრუნებას, მაგრამ მოაქვს ხარისხობრივი სარგებელი?

უნდა გავამახვილოთ ყურადღება ინოვაციებზე თუ გავაფართოვოთ და გავაუმჯობესოთ არსებული ტექნოლოგიები?

ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ პროექტების მიმზიდველობასა და მართვადობას.

პორტფელის მართვის ინსტრუმენტებიარის კომპლექსური პორტფელის ინდიკატორების გაუმჯობესების საშუალება დაახლოების მიზნით ფინანსური მაჩვენებლებიპორტფელის მართვის პრინციპებში დაფიქსირებულებს. მისი შესრულება შესაძლებელია როგორც ახლის შექმნისას, ასევე არსებული პორტფელის განახლებისას. პროცესების საჭიროება განისაზღვრება პროექტის პორტფელის ვიზუალური წარმოდგენისა და რთული ინდიკატორების გაანგარიშების საფუძველზე. ვიზუალიზაცია წარმოდგენილია პროექტის კვადრატული „მიმზიდველობის/მართვის“ სახით წრის სახით, რომლის ზომა შეესაბამება პროექტის ბიუჯეტს. ასევე აუცილებელია ინვესტიციების წილების განაწილების ანალიზი სხვადასხვა ჯგუფებიპროექტები წრიული დიაგრამის გამოყენებით, რაც საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ რეალური განაწილება ფულიადრე დამტკიცებული პროექტებისთვის.

პორტფელის ოპტიმიზაცია

სამიზნე პორტფელის ოპტიმიზაცია– ეს არის პროექტებისა და მთლიანად პორტფელის მართვადობისა და მიმზიდველობის ზრდა პორტფელში შემავალი პროექტების პარამეტრების შეცვლით. მიზნის მისაღწევად აუცილებელია პროექტის ტრანსფორმაციის მართვის რეკომენდაციების შემუშავება. ეს ხდება ყველა „რელევანტური“ (საერთო მიზნებით, მჭიდრო ურთიერთდამოკიდებულებით და ურთიერთდამოკიდებულებით, პროექტების მიმდებარედ ერთი მომხმარებლის საფუძველზე, საერთო რესურსებისა და მენეჯმენტის საფუძველზე) პროექტების ჯგუფებად გაერთიანებით და მათი ჯგუფებად შედარებით. თითოეული ჯგუფისთვის შემუშავებულია კითხვები:

პროექტები და მათი მიზნობრივ პორტფოლიოში ჩართვის პირობები

ჯგუფის პროექტების რა მახასიათებლები და პარამეტრები მოახდენს გავლენას მიზნობრივი პორტფელის პროექტების პარამეტრებზე?

როგორ შეიცვლება პროექტის შეფასებები და რა მენეჯმენტის ქმედებებით იქნება მიღწეული ცვლილებები?

პროექტის ტრანსფორმაციის გადაწყვეტილებების მაგალითები

განახორციელეთ პროექტი ცვლილებების გარეშე(პროექტი, რომელიც არ საჭიროებს შეცვლას, ხორციელდება მოლოდინების შესაბამისად და სხვა პროექტებთან კოორდინირებულად)

პროექტის ფოკუსირება უფრო ვიწრო მიზნებზე(ჯანმრთელობის გაუმჯობესება, რისკის შემცირება, გაზრდილი კონტროლირებადი)

გადააკეთეთ პროექტი ახალ ან დამატებით მიზნებზე(პროექტის მიმზიდველობის გაზრდა, პორტფელის დაბალანსების გაუმჯობესება)

შეცვალეთ შედეგების ნაკრები თავდაპირველი მიზნების მისაღწევად(მოსალოდნელი შედეგების ტრანსფორმაცია უფრო პროდუქტიულ და ეკონომიურ გადაწყვეტილებებად)

პროექტის გუნდის რეორგანიზაცია და ოპერატიული მენეჯმენტი (შემცირებული რისკები, გაზრდილი კონტროლირებადი)

პროექტის შეჩერება/შეწყვეტა გარკვეული შედეგების მიღწევისას(რისკის შემცირება, გაყიდვების ზრდა)

დაასრულეთ პროექტი ვადაზე ადრე და დაარქივეთ მისი შედეგები(შედეგები ვერ გარდაიქმნება და არ არის საჭირო ბიზნესისთვის - დაზოგვა დაფინანსებაში ადრე დასრულების შემთხვევაში)

გადაწყვეტილების საფუძველზე, ზოგიერთი პროექტი გამოირიცხება, დანარჩენზე კი მიმზიდველობისა და მართვადობის კომპლექსური მაჩვენებლები გაიზარდა. მიღებული პროექტები = სამიზნე პორტფოლიო. თუ პორტფელი პირველად ყალიბდება, მაშინ ჯგუფები შედგენილია შემდეგნაირად:

„იდეალური“ პროექტების აღწერა, რომლებიც უნდა დასრულდეს პორტფელის ამოცანების უფრო ყოვლისმომცველი გადაწყვეტისთვის, მიმდინარე პროექტების მსგავსი, „იდეალური“ აღწერილია პროექტის პასპორტებით.

იქმნება ლოგიკური ჯგუფი „1 იდეალური პროექტი + შესაბამისი რეალური პროექტები“, თუ არ არის შესაბამისი „იდეალური“ პროექტისთვის, მაშინ იგი მოიცავს გარკვეულ ამოცანებს, რომლებიც არ არის დაფარული სხვა პროექტებით - შესაბამისად, ის უნდა იყოს ჩართული სამიზნეში; პორტფოლიო.

შედარება თითოეულ ჯგუფში და გადაწყვეტილებების შემუშავება პროექტის ტრანსფორმაციისა და ტრანსფორმირებული პროექტების ხელახალი შეფასება.

პროექტის პორტფელის დაბალანსება

პროექტების პორტფელის დაბალანსება– ეს აახლოებს ინვესტიციების რეალურ განაწილებას PPU-ში რეკომენდებულებთან (ასეთი ტრანსფორმაციის გადაწყვეტილებების შემუშავება ისე, რომ ჯგუფებს შორის ბიუჯეტის განაწილება სწორად შეიცვალოს). როგორც წესი, იგი ხორციელდება ოპტიმიზაციასთან ერთად.

დაბალანსების აუცილებლობის დასადგენად, ინვესტიციების ფაქტობრივი განაწილების წრიული სქემა აგებულია და ზედმიწევნით დგას PPU-ში მოსალოდნელი ინვესტიციების სქემაზე. დგინდება გადახრები და გამოითვლება პორტფელის ბალანსის მაჩვენებელი.

ამოცანა მდგომარეობს იმაში, რომ შეიცვალოს ბიუჯეტის განაწილება, სადაც შეუსაბამობები საკმაოდ დიდია. აუცილებელია გამოვლინდეს პროექტები, რომლებიც იძლევიან უდიდეს გადახრებს ბიუჯეტების განაწილებაში და ჩამოაყალიბონ წინადადებები მათი ტრანსფორმაციისთვის. მაგალითად, თუ დიდი თანხის ინვესტიცია ხდება მაღალი რისკის პროექტებში და აქცენტი გაკეთდა დაბალი რისკის პროექტებზე, მაშინ ღირს გადაწყვიტოს, თუ როგორ უნდა შემცირდეს რისკი და შეამციროს მაღალი რისკის პროექტების წილი განაწილებაში. ბიუჯეტები.

პორტფელის დაბალანსებამ შეიძლება შეცვალოს შეფასების პარამეტრები მიმზიდველობისა და მართვადობისთვის, რაც შეიძლება ყოველთვის არ იქონიოს დადებითი გავლენა პორტფელის ოპტიმიზაციაზე. სამიზნე პორტფოლიოში პროექტების კორექტირების პროცესის გასაკონტროლებლად, ღირს ვიზუალიზაციის გამეორება „მიმზიდველობის/მართვის“ კვადრატში. პრაქტიკაში, როგორც წესი, შეუძლებელია სრულად ოპტიმიზებული და დაბალანსებული პორტფელის მიღწევა, რადგან PPU-ები აწესებენ შეზღუდვებს და იძლევიან პროექტების მხოლოდ ნაწილობრივ ტრანსფორმაციას.

ოპტიმიზაციისა და დაბალანსების შედეგები ნაჩვენებია ბუშტების დიაგრამაზე „მიმზიდველობის/კონტროლირებადობის“ ღერძებით.

ლიტერატურა

• Kendall, D.I., Rollins, S.K. თანამედროვე მეთოდები: პროექტის პორტფელის მენეჯმენტი და პროექტის მენეჯმენტის ოფისი.. - პიტერ, 2004 წ.
• არჩიბალდ რ. მაღალტექნოლოგიური პროგრამებისა და პროექტების მენეჯმენტი / რასელ დ. არჩიბალდი. პერ. ინგლისურიდან მამონტოვა ე.ვ.; რედ. ბაჟენოვა A.D., Arefieva A.O. – მე-3 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი – მ.: IT კომპანია; LVR Press, 2004 წ
• მატვეევი A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. პროექტების პორტფოლიოს მართვის მოდელები და მეთოდები. - M.: PMSOFT, 2005. - გვ. 206.
• პროექტების მართვის ჟურნალი. ჩერნოვი. პორტფელის მართვის მეთოდები და ინსტრუმენტები, - No1, 2008 წ
• Პროექტების მართვის ინსტიტუტი.პორტფელის მენეჯმენტის სტანდარტი, The. - PMI, 2006. - გვ. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08.

დირექტორებისა და ბიზნესის მფლობელების უმეტესობას ნამდვილად არ ესმის, რა არის პროექტის პორტფელის მენეჯმენტი და რატომ არის ეს საჭირო. ყველაზე ხშირად, მათი პრეზენტაცია მოდის საინვესტიციო პორტფელის მენეჯმენტზე. ეს მასალა– მოკლე გზამკვლევი პროექტის პორტფოლიოს მენეჯმენტის ბიზნესის ახსნისთვის.

დავიწყოთ მცირე საქმით. მასალის ავტორი მუშაობდა ევროპის დიდ ბანკში მანამდე, მის დროსაც და შემდეგაც ფინანსური კრიზისი 2008 წ. ბანკი სერიოზულად განიცადა კრიზისის შედეგები და ფაქტიურად გადარჩა. ბანკის პორტფელი 150-ზე მეტს შეადგენდა მსხვილი პროექტები 500 000 ევროზე მეტი ბიუჯეტით, მაგრამ ზუსტად არავინ იცოდა, როგორი იყო მათი სტატუსი და რა ღირებულება უნდა მოეტანა თითოეულ მათგანს. გადაწყდა, რომ გამოეყენებინათ ინსტრუმენტი გარტნერის მოედნის ზედა მარჯვენა ნაწილიდან, მაგრამ მონაცემთა მიწოდებისა და გამოყენების დისციპლინის ნაკლებობამ ყველა ძალისხმევა და ხარჯები არაფრად აქცია.

პროექტის დაწყება განპირობებული იყო ხელმისაწვდომი რესურსების ხელმისაწვდომობითა და მიზანშეწონილობით და არა სტრატეგიით. ანუ, თუ ექსპერტები და სხვა რესურსები არსებობდა, პროექტი ამოქმედდა. თუ არა, მან უარყო. მხოლოდ კრიზისის დროს დაიწყო მენეჯმენტმა პორტფელისთვის პროექტების ხარისხის შერჩევის საკითხის დასმა.

დირექტორთა უმეტესობას არ აქვს მკაფიო გაგება პროექტის პორტფელის მენეჯმენტის შესახებ. და სტატიის ავტორის გუნდის პირველი ამოცანა იყო ამ ცოდნის მიწოდება კომპანიის ტოპ მენეჯმენტისთვის. ამიტომ დაიწერა სწრაფი სახელმძღვანელო, რომელსაც ქვემოთ წარმოგიდგენთ.

რა პროექტები უნდა იყოს შეტანილი პორტფოლიოში მაქსიმალური ღირებულების მისაღწევად? რა არის საუკეთესოდ გამოიყენოს კომპანიის დღევანდელი და მომავალი ფინანსური და სხვა რესურსები? ან, პირიქით, რომელი პროექტებია საჭირო გაყინვა ან საერთოდ შეჩერება? ყველა ამ კითხვას პასუხობს პროექტის პორტფელის მართვის მეთოდოლოგია. Ყველაზე მნიშვნელოვანი ასპექტებიპროექტის პორტფელის მენეჯმენტი:

1. სტანდარტიზებული და სტრუქტურირებული პროცესი ყველა პროექტის იდეისა და საჭიროების შესაგროვებლად.პროცესი, რომელიც ვრცელდება მთელ ორგანიზაციაში, თანმიმდევრულად უნდა განხორციელდეს, წინააღმდეგ შემთხვევაში შემდეგი ეტაპი - იდეების შედარება რთული და არაეფექტური იქნება. ყველა იდეას სჭირდება ბიზნეს დასაბუთება (ბიზნეს შემთხვევა ან ტექნიკურ-ეკონომიკური კვლევა) და ხარისხობრივი მაჩვენებელიშეფასებისა და შერჩევისთვის. მაგალითად: კორელაცია სტრატეგიასთან, რისკის დონესთან, სხვა პროექტებთან ურთიერთობა. თავად სტრატეგიული პროექტების იდეები, როგორიცაა შესყიდვები ან შერწყმა, ჩვეულებრივ მოდის უმაღლესი მენეჯმენტისგან. მაგრამ ამ შემთხვევაშიც იგივე პროცესი უნდა დასრულდეს. ასევე მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ეს არ ეხება მხოლოდ სტრატეგიულ, კვლევით ან ბიზნეს იდეებს. ასევე უნდა შემოწმდეს შიდა რეფორმების, ხარჯების შემცირების და სხვა შიდა პროექტების იდეები.
2. ახალი პროექტების პრიორიტეტიზაციისა და იდეების შერჩევის პროცედურა.ასევე, უკვე დაწყებული პროექტები უნდა იყოს პრიორიტეტული პროცესის განხორციელებისთანავე, ხოლო პროექტები, რომლებსაც დაბალი პრიორიტეტი აქვს, უნდა შეწყდეს. შეფასების პროცესი უნდა იყოს გამჭვირვალე და სამართლიანი. კონსულტანტები და გურუები ხშირად გირჩევენ ფორმულების შემუშავებას ამ პროცესის ავტომატიზაციისთვის. Თანდასწრებით დიდი რაოდენობითეს შეიძლება სასარგებლო იყოს იმავე ტიპის პროექტებისთვის, მაგრამ ეს გამოსავალი არ არის ყველა კომპანიისთვის. ფოკუსირება რამდენიმე მნიშვნელოვან კრიტერიუმზე, როგორიცაა სტრატეგიასთან შესაბამისობა, რისკი, სირთულე და ა.შ. საბოლოო ჯამში, გადაწყვეტილებები მიიღება მათი ცოდნისა და გამოცდილების საფუძველზე და ეს შეფასება მათ დასახმარებლად არის გამიზნული.
3. სტრატეგიული საგზაო რუკა, რომელიც ასახავს სტრატეგიულ პროექტებს მომდევნო 2-3 წლისთვის.ეს რუკა უნდა ასახავდეს კომპანიის მთავარ სტრატეგიულ მიზნებს, ხოლო პროექტების სია ყურადღებით უნდა იყოს შეფასებული და პრიორიტეტული. თვალსაზრისით ყველაზე მნიშვნელოვანი პროექტები, როგორც წესი, არ იცვლება და არ ჩერდება დამაჯერებელი მიზეზის გარეშე და მენეჯმენტის ყურადღება მათზეა მიმართული. საგზაო რუკა ეცნობება ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელს.
4. მმართველი ორგანოს შექმნა, რომელიც გადაწყვეტს რომელ პროექტებში ჩადოს ინვესტიცია და რომელ არა.ეს ორგანო ასევე ამტკიცებს შემუშავებულ საგზაო რუკას. კომიტეტის შემადგენლობა შეიძლება განსხვავდებოდეს, მაგრამ წევრებს უნდა ჰქონდეთ ძალიან ფართო უფლებამოსილებები და ინფორმაციაზე წვდომა. ავტორი რეკომენდაციას უწევს კომიტეტის თავმჯდომარის დანიშვნას გენერალური დირექტორიან ერთ-ერთ ვიცე-პრეზიდენტს და თავად კომიტეტში მოიწვიოს დირექტორები და სფეროების ხელმძღვანელები. მისი შექმნისას მნიშვნელოვანია გვესმოდეს ამ კომიტეტის შეზღუდვები. ყველაზე ხშირად, კომპანიებში, ასეთი კომიტეტი იქმნება ერთ ბიზნეს სფეროში, მაგალითად, IT დეპარტამენტი, ან R&D დეპარტამენტი. დასაწყისში მოყვანილ მაგალითში, მიზანი იყო კომპანიის მასშტაბით კომიტეტის შექმნა, რათა დაეშალა ბარიერები განყოფილებებს შორის და წაახალისოს სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლები ერთობლივად იმუშაონ საერთო საქმეზე.
5. კარიბჭის მიდგომის გამოყენება საშუალებას იძლევა უფრო ეფექტური კონტროლი პროექტის დაფინანსებაზე.მიდგომის მიზანია პროექტის სასიცოცხლო ციკლის რამდენიმე კონკრეტული ფაზის დადგენა - მაგალითად, "მოსამზადებელი ეტაპი", "განვითარება", "განხორციელება", "ტესტირება" და სხვა. პროექტის ყოველი ფაზის ბოლოს ფასდება მისი მიზანშეწონილობა და მიიღება გადაწყვეტილება, გამოიყოს თუ არა პროექტზე თანხები შემდეგი ეტაპისთვის. თუ პროექტი არ აჩვენებს საჭირო შედეგებს, გარემოპროექტი და კომპანიის პრიორიტეტები, შემდეგ პროექტის დაფინანსება ჩერდება.
6. საგზაო რუკის შესრულების მონიტორინგი.პროექტის ყოველთვიური და კვარტალური ანგარიშების აგება ისეთი ინსტრუმენტების გამოყენებით, როგორიცაა პროექტის ეტაპები, რისკისა და პრობლემის შეფასება.
7. სარგებლის მოპოვებისა და მართვის პროცესი.პროექტების ერთ-ერთი მთავარი პრობლემა ის არის, რომ ძალიან რთულია მათი ღირებულების ამოღება და სარგებლობა. ეს გამოწვეულია სპონსორობის ნაკლებობით, ღირებულების გაზომვის სირთულით და უმეტეს პროექტებიდან სარგებლის რეალიზაციის ხანგრძლივი ციკლის დროის გამო. მაგალითად, ზოგიერთი პროექტი იწყებს სარგებლის გამომუშავებას დასრულებიდან მხოლოდ 5 წლის შემდეგ.

OMRZ სტანდარტი ( RMG)გამოირჩევა კომპანიის სიმწიფის სამი დონე,პროექტის მიდგომის განხორციელება:

• 1) პროექტის მენეჯმენტი (RMZ - პროექტის მენეჯმენტის სიმწიფის მოდელი)",
• 2) პროგრამისა და პროექტის მენეჯმენტი ( R2MZ - პროგრამის და პროექტების მართვის სიმწიფის მოდელი)",
• 3) პორტფელების, პროგრამებისა და პროექტების მართვა (RZMZ - პორტფოლიო, პროგრამები და პროექტების მართვის სიმწიფის მოდელი).

გასაგებია, რომ კომპანიას შეუძლია გადაერთოს ახალი დონესიმწიფე მხოლოდ წინა დონის დაუფლების შემდეგ, ე.ი. იმისათვის, რომ პორტფელი კარგად მართოთ, ჯერ უნდა დაეუფლოთ პროექტებისა და პროგრამის მენეჯმენტს.

თითოეულ დონეზე არის სიმწიფის ხუთი ქვედონე. ამ ქვედონეებს აქვთ ერთი და იგივე სახელი თითოეული მოდელისთვის:

• 1) საწყისი პროცესი (პროექტის აქტივობების გამოყოფა ძირითადი აქტივობებისგან);
• 2) პროცესის განმეორება ( პროექტის აქტივობებისტანდარტიზებული პროცესის მოდელის საფუძველზე);
• 3) კონკრეტული პროცესი (ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს საკუთარი ცენტრალურად კონტროლირებადი პროცესები და შექმნას ახალი პროექტები (პროგრამები, პორტფოლიოები) ამ პროცესებისთვის);
• 4) კონტროლირებადი პროცესი (ორგანიზაციამ უნდა შეიმუშაოს ინდიკატორები პროექტების ეფექტურობის შესაფასებლად და აქტიურად მართოს ხარისხი);
• 5) ოპტიმალური პროცესი (ორგანიზაციამ უნდა მოახდინოს თავისი პროცესების ოპტიმიზაცია).

პროექტზე ორიენტირებულ ორგანიზაციაში რეალური ინვესტიციის დიდი წილი რეალიზდება პროექტის ფორმა. ორგანიზაციული თვალსაზრისით, ამ ინვესტიციების კომპლექსი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც პროექტების ერთობლიობა. და რადგან კომპანიის საინვესტიციო რესურსების მოცულობა შეზღუდულია, აუცილებელია განისაზღვროს არა მხოლოდ რესურსების საჭირო მოცულობა მიზნების მისაღწევად, არამედ მათი განაწილების პროპორციები ცალკეულ პროექტებს შორის, რომელთა განხორციელება საშუალებას მისცემს მიზნების მიღწევას. პრობლემა არის ამ პროექტების გამოყოფა და თითოეული მათგანისთვის საინვესტიციო რესურსების მოცულობა.

პროექტის პორტფოლიო- ეს:

• პროექტებისა და (ან) პროგრამებისა და სხვა სამუშაოების ერთობლიობა, რომლებიც გაერთიანებულია უზრუნველსაყოფად ეფექტური მენეჯმენტიბიზნეს მიზნების მიღწევა (პროექტის მენეჯმენტის სტანდარტი გამოცემული PMf);
• პროექტების ან პროგრამების და სხვა სამუშაოების ერთობლიობა, რომლებიც გაერთიანებულია ეფექტური მენეჯმენტის და კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. პროექტები და პროგრამები, რომლებიც შედის პროექტის პორტფოლიოში, ყოველთვის არ არის უშუალოდ დაკავშირებული ან ურთიერთდამოკიდებული;
• პროექტების ან პროგრამების და სხვა აქტივობების ერთობლიობა, რომლებიც გაერთიანებულია ამ აქტივობების ეფექტურად მართვის მიზნით სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად;
• კომპანიის მიმდინარე პროგრამების, პროექტების, ქვეპორტფოლიოების და სხვა სამუშაოების ნაკრები დროის გარკვეულ მომენტში. ტექნოლოგიურად დამოუკიდებელი პროექტების ერთობლიობა, რომელსაც კომპანია ახორციელებს რესურსების შეზღუდვის პირობებში სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად;
• ერთიანი მეთოდოლოგიური პოზიციიდან მართული პროექტების ორგანიზებული ნაკრები, შესაბამისად ერთიანი წესები, ერთიანი კონსოლიდირებული პორტფელის ბიუჯეტის ფარგლებში.

უნდა აღინიშნოს, რომ პროექტების თანმიმდევრობა ე.წ პროექტების ჯაჭვიდა არ არის პორტფელი, მაგრამ შეიძლება იყოს პროგრამა.

პროექტების პორტფოლიოს სახეები:

• დამოუკიდებელი ერთდროული პროექტები (რაც იყო მათი პორტფოლიოს დარქმევის მიზეზი);
• ქსელი 0 ქსელი), ე.ი. ურთიერთდაკავშირებული პროექტების ნაკრები (ზოგიერთი პროექტი შეიძლება დაიწყოს მხოლოდ სხვა პროექტების ეტაპის დასრულების შემდეგ და გავლენა მოახდინოს გადაწყვეტილებებზე მომდევნო პროექტების დაწყებაზე).

პროექტის პორტფელების კლასიფიკაცია რისკების მიხედვით

და ამ პორტფელებთან დაკავშირებული შესაძლებლობები:

• ნაკლებად სარისკო პროექტების პორტფელი -პროექტების პორტფოლიოები, რომელთა მიზანია ტექნიკური გადაიარაღება (ტექნოლოგიური პრინციპის შეცვლის გარეშე), განახლება. წარმოების აქტივები, რომელსაც არ მოაქვს გლობალური და მნიშვნელოვანი სიახლეები, ასეთი პროექტების რისკებიც მინიმალურია;
• კერძო კაპიტალის პორტფელი, მათ შორის დახურული უძრავი ქონების ურთიერთსაინვესტიციო ფონდების სახით. ტიპიური მაგალითია სამშენებლო პორტფოლიოები, როდესაც ერთ დეველოპერს შეუძლია ერთდროულად მხარი დაუჭიროს 40-50 შენობას - საწყისი მშენებლობის, რეკონსტრუქციისა და შენარჩუნების თანმიმდევრობით. ასეთი პორტფელი ძირითადად ეფუძნება უკვე დადასტურებულ სამშენებლო ტექნოლოგიებს. ინოვაცია პირდაპირ საინვესტიციო პროექტებში ჩნდება ინტეგრაციის შემთხვევაში, რომელიც აერთიანებს ტრადიციულ საქმიანობას არატრადიციულთან (ფინანსური ტექნოლოგიები, სადაზღვევო ტექნოლოგიები, საქონლისა და სერვისების ბაზარზე არასტანდარტული პოპულარიზაციის ტექნოლოგიები), მაგალითად, არატრადიციული კომპონენტები პორტფელი შეიძლება გამოიყოს ფინანსურად და რეალური პარამეტრები ;
• ინოვაციური პორტფელი,ჯიშების ჩათვლით: ა) ინოვაციური საქონლისა და მომსახურების პორტფელი(პორტფელის დანერგვის შედეგია ახალი საქონელი და მომსახურება მაღალი ინოვაციურობით და მათი ბაზრის პოპულარიზაციისა და ფასების განსაკუთრებული გზებით); ბ) ორგანიზაციული ცვლილებების პორტფელი(შედეგი ორგანიზაციული ცვლილებები- ინდივიდუალური ბიზნეს ინიციატივები); V) ღირებულების შექმნის პორტფელი(შედეგი - კორპორატიული ბრენდის ელემენტები, საქმიანი რეპუტაციაკომპანიები და მათი უმაღლესი თანამდებობის პირები ( პიარი), სარეკლამო კამპანიები). ინოვაციური პროექტებიარის „სტარტაპები“, ე.ი. აქვს მაღალი რისკები და განხორციელების შესაძლებლობები. კერძოდ, სტარტაპებს აწუხებს ჩვილების სიკვდილიანობის რისკი (ადიზესის სასიცოცხლო ციკლის ფორმულირებები). Seed venture პრინციპი ვარაუდობს, რომ წელიწადში პორტფოლიოში არსებული 10 ინოვაციიდან ერთი ან ორი დარჩება და სწორედ ეს ორი შემორჩენილი ინოვაცია, ბოსტონის მატრიცის მიხედვით „ვარსკვლავების“ სტატუსში გადაიქცევა, რაც ანაზღაურებს საწყისი ინვესტიცია მთელი პორტფელისთვის. ინოვაციების პორტფელი ხასიათდება მაღალი რისკებით, შესაძლებლობებითა და ეფექტურობით.

პორტფელის სასიცოცხლო ციკლი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

• 1) საჭიროებებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირება;
• 2) პროექტების შერჩევა მათი პორტფოლიოში გაერთიანებისთვის;
• 3) პროექტების დაგეგმვა და შესრულება;
• 4) პროდუქტების გაშვება (შედეგების გამოყენებით);
• 5) სარგებლის მიღება.

პორტფელის ცხოვრების ფაზების ამ კლასიფიკაციის მიზანია აჩვენოს, რომ:

• პორტფოლიო ყალიბდება ინდივიდუალური პროექტების გამოჩენამდე დიდი ხნით ადრე (მოთხოვნილებებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირება);
• ინდივიდუალური პროექტების ინიცირება (დაკავშირებულ კონკრეტულ პროცედურებთან, მაგალითად, პროექტის წესდების შექმნა), როგორც მათი ცხოვრების პირველი ეტაპი, იწყება საჭიროებებისა და შესაძლებლობების იდენტიფიცირებისა და ამ პროექტების პორტფოლიოში ჩართვის შემდეგ;
• შედეგების გამოყენება და სარგებლის მიღება არ არის დაკავშირებული პროექტის ხანგრძლივობასთან, არამედ დაკავშირებულია პორტფელის არსებობასთან, მაგალითად, ეფექტურობის განსაზღვრისა და მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით;
• პორტფოლიომ უნდა უზრუნველყოს მიზნების მიღწევა და გრძელვადიანი, ხოლო პროექტის განხორციელება ყველა მოთხოვნის შესაბამისად არ იძლევა გარანტიას კომპანიის მიზნების მიღწევაში.

ორგანიზაციული პორტფელის მენეჯმენტი -ეს:

• ცენტრალიზებული მენეჯმენტიერთი ან მეტი პორტფელი (პროექტების, პროგრამების იდენტიფიკაცია, პრიორიტეტიზაცია, ავტორიზაცია, მართვა და კონტროლი და სხვა დაკავშირებული სამუშაოებიგარკვეული სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად);
• კომპლექსური კონცეფცია, რომელიც მოიცავს უამრავ ძირითად პრობლემას, რომელთა გადაწყვეტას უზრუნველყოფს პორტფელის მართვის ტექნოლოგიები;
• პროექტებისა და პროგრამების გადახედვის უზრუნველყოფა რესურსების განაწილების პრიორიტეტად და პორტფოლიოს ორგანიზაციულ სტრატეგიებთან შესაბამისობის მიზნით;
• პროექტის მართვის დისციპლინის კომბინაცია და სტრატეგიული დაგეგმვა, რადგან ეს ხელს უწყობს პროექტების შერჩევას უდიდესი ბაზრის პოტენციალი;
• ინსტრუმენტები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების შესაბამისობის ხედვის გამჭვირვალობას მათი განხორციელების ტაქტიკურ გეგმებთან, გამოხატული ცალკეულ პროექტებსა და პროგრამებში;
• ინტეგრაცია, პროცესის სიმბიოზი და პროექტის მიდგომებიორგანიზაციის ხელმძღვანელობას.

პრობლემები ინტეგრირებული მენეჯმენტიპროექტები და პროექტების პორტფელისაჭიროა უზრუნველყოს:

• რაციონალური სტრატეგიულად ორიენტირებული ბიზნესის მართვა;
• კომპანიის მდგრადი ოპერირება და კონკურენტული განვითარება;
• შეზღუდული რესურსების ეფექტური გამოყენება;
• მაქსიმალური სარგებლის მიღება კომპანიის პროექტების განხორციელებით.

პროექტის პორტფელის მართვის მეთოდოლოგიის პრაქტიკული განხორციელება ორგანიზაციას აძლევს შესაძლებლობას მიიღოს პროექტების პრიორიტეტისა და მათი განხორციელების შეფასება, საშუალებას აძლევს გააუმჯობესოს პროექტის განხორციელების პროცესი და გაზარდოს მიღებული შედეგების პროგნოზირებადობა ორგანიზაციის სტრატეგიის შესაბამისად. და სწრაფად რეაგირებენ ბაზრის პირობების ცვლილებებზე.

ორგანიზაციაში პროექტებისა და პროექტების პორტფოლიოს ინტეგრირებული მენეჯმენტის კონცეფციის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ წარმოადგინოს თავისი საქმიანობა სხვადასხვა პრიორიტეტების პროექტების სახით, განსხვავებული მიზნებითა და სფეროებით, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების ყოვლისმომცველ მიღწევას და შეზღუდული რესურსების ეფექტური განაწილება ყველა პროექტზე მაქსიმალური სარგებლის მისაღებად. კომპანიის მართვა, რომელიც ეფუძნება ბიზნესს, როგორც პროექტების ერთობლიობას, რომელიც გაერთიანებულია პროექტების პორტფელებში, ამის საშუალებას იძლევა სტრატეგიული განვითარებაკომპანია და მიიღეთ სინერგიული ეფექტი, რომელიც გამოიხატება პირველ რიგში იმით, რომ მთლიანობაში პორტფელის ეფექტურობა აღემატება პორტფელში ცალკეული პროექტების მთლიანი ეფექტურობის მაჩვენებლებს. გარდა ამისა სინერგიული ეფექტი პროექტის პორტფოლიოშივლინდება გამო:

• გაზიარებარესურსები პორტფელის პროექტებისთვის, რაც იწვევს ხარჯების დაზოგვას;
• შეზღუდული რესურსების რაციონალური მართვა პორტფელის პროექტების განხორციელებისას;
• უპირატესობების გაჩენა ინდივიდუალური პროექტების დროის კოორდინაციაში, დროის დაზოგვა სამუშაოს დაყოფის გამო, რომლის დროსაც შეიძლება განხორციელდეს შესრულების დროებითი შეჩერება ინდივიდუალური სამუშაოებიზოგიერთ პროექტზე გარკვეული რესურსების გადამისამართებით კრიტიკულ სამუშაოებზე სხვა პროექტებზე და შემდგომში შეჩერებული სამუშაოების გაგრძელება კრიტიკულ სამუშაოზე რესურსების გათავისუფლების შემდეგ;
• მოგება ნასესხები კაპიტალის მოზიდვის საუკეთესო პირობების გამო;
• პროექტის ხარჯების ოპტიმიზაცია პორტფელის ფარგლებში.

დარგის სხვადასხვა ექსპერტები პროექტის მენეჯმენტიგამოყოფს პროექტის პორტფელის მართვის სამიდან 16 ეტაპამდე ან პროცესები.

პროექტის პორტფელის მართვის პროცესების კლასიფიკაცია პროექტში და პროექტის პორტფელის მართვის სტანდარტში PMI:

• სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი(მიზნების განსაზღვრა, შესრულების ძირითადი კრიტერიუმები, შესაძლებლობები);
• შერიგებისა და დამტკიცების პროცესები(იდენტიფიკაცია, კატეგორიზაცია, შეფასება, შერჩევა, პორტფელის რისკების განსაზღვრა, რისკების ანალიზი, პრიორიტეტიზაცია, რისკზე რეაგირების მეთოდების შემუშავება, პორტფელის დაბალანსება, პორტფელის დამტკიცება, კომპონენტების დამტკიცება);
• (პორტფელის რისკების კონტროლი, პორტფელის ანგარიშგების შემოწმება, სტრატეგიაში ცვლილებების მონიტორინგი);
• კომპონენტის პროცესები(კომპონენტის შესრულება და ანგარიშგება). პორტფელის მენეჯერი აანალიზებს ორივე ცალკეულ კომპონენტს,

და მთლიანად პორტფელი, კომპანიის მუშაობის ინდიკატორებთან და სტრატეგიულ მიზნებთან მიმართებაში.

პროექტის პორტფოლიოს მართვის პროცესებიმოიცავს:

• სტრატეგიული პორტფელის გასწორების პროცესები(პროექტების იდენტიფიკაცია, კატეგორიზაცია, შეფასება, პროექტების შერჩევა (შერჩევა), პრიორიტეტების განსაზღვრა (პრიორიტეტიზაცია), პორტფელის დაბალანსება, პორტფელის კორექტირებისთვის კომუნიკაციების შერჩევა და მშენებლობა, ავტორიზაცია, იდენტიფიკაცია, ანალიზი და რისკებზე რეაგირება);
• მონიტორინგისა და კონტროლის პროცესები(ანგარიშების გენერირება, სტრატეგიული ცვლილებების შეტანა, კრიტერიუმების კორექტირება, რისკების კონტროლი).

პროექტის პორტფოლიოს მართვის პროცესიშედგება 12 ძირითადი ნაბიჯისგან:

• 1) პროექტების პორტფოლიოს განსაზღვრა, რომელიც უნდა ჩამოყალიბდეს ორგანიზაციაში -ორგანიზაციის სტრატეგიული დაგეგმვისა და მართვის პროცესის ნაწილი. პორტფელი უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიებს, ბაზრების გეოგრაფიულ ლოკალიზაციას, პროდუქციის ხაზებს და სხვა მნიშვნელოვან ფაქტორებს;
• 2) პროექტების კატეგორიების განსაზღვრა პორტფელებშიორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმების საფუძველზე;
• 3) ყველა მიმდინარე და შემოთავაზებული პროექტის იდენტიფიცირება და მათი დაჯგუფება კატეგორიებად და პროგრამებად,პროექტების რეესტრის შედგენა;
• 4) ანალიზი, რომ ყველა პროექტი დაკავშირებულია ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებთანპორტფოლიოს ყველა პროექტის მიზნებისა და შინაარსის შედარების საფუძველზე ორგანიზაციის ერთ ან რამდენიმე სტრატეგიულ მიზანთან;
• 5) პროგრამებსა და პორტფოლიოებში პროექტების მნიშვნელობის განსაზღვრა,პრიორიტეტიზაცია;
• 6) პროექტის პორტფოლიოების სამაგისტრო გრაფიკების შემუშავება,თითოეული პროექტისა და თითოეული პროგრამის შესახებ შემაჯამებელი ინფორმაციის გენერირება თითოეულ პორტფოლიოში, მინიჭებული პრიორიტეტების გათვალისწინებით;
• 7) ძირითადი რესურსების მონაცემთა ბანკის ფორმირება და შენარჩუნება“,
• 8) ხელმისაწვდომი რესურსების განაწილება პორტფოლიოში შემავალ პროგრამებსა და პროექტებზე;
• 9) ფინანსური საჭიროებების შედარება (განსაკუთრებით სახსრების მხრივ) არსებული სახსრებით;
• 10) გადაწყვეტილების მიღება იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა უპასუხოს ფულის ნაკლებობას ან სხვა ძირითადი რესურსების ნაკლებობას,და რა უნდა დაიცვას დაფინანსებული პროექტებისა და პრიორიტეტების ჩამონათვალის დამტკიცებისას;
• 11) თითოეული პროგრამისა და თითოეული პროექტის დაგეგმვა, დამტკიცება და მართვაორგანიზაციის პროექტების მართვის პროცესებისა და დამხმარე სისტემებისა და ინსტრუმენტების გამოყენება პროექტის თითოეული კატეგორიისთვის;
• 12) რეგულარული პრიორიტეტების გადახედვა, რესურსების გადანაწილება, კალენდრის გადანაწილებაყველა პროგრამა და პროექტი პორტფოლიოში.

დარგის და თავად ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით, შენდება ეტაპი და შეირჩევა პროექტების პორტფელის ფორმირების მეთოდოლოგია. Მაგალითად, დეველოპერული კომპანიისთვის პროექტების პორტფელის ფორმირებაშეიძლება მოიცავდეს შემდეგ ნაბიჯებს:

• მიწის ბანკის ფორმირება ორი მიდგომის გამოყენებით (პირველი მიდგომა - იდეიდან მიწის ნაკვეთის ძიებამდე, რაც გულისხმობს კრიტერიუმების დადგენას, რომელსაც მიწის ნაკვეთი უნდა აკმაყოფილებდეს კონკრეტული განვითარების პროექტის განსახორციელებლად და იმ ადგილების შერჩევას, რომლებიც აკმაყოფილებენ შერჩეული კრიტერიუმები - მიწის ნაკვეთიდან იდეის ძიებამდე, რომელიც მოიცავს ყველა წინადადების ანალიზს მიწის ნაკვეთები, საიტის ყველაზე მომგებიანი ვარიანტების შერჩევა და დეველოპერული პროექტის კონცეფციის შემუშავება, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს ამ საიტზე);
• საიტის რესურსული პოტენციალის შეფასება და პროექტის კონცეფციის ფორმირება, ე.ი. პროექტის კონცეფციის შემუშავება, საიტის შესაძლო განვითარების ვარიანტები შეზღუდვების ანალიზის საფუძველზე, საკომუნიკაციო კავშირების შესაძლებლობები, ადგილის ეკოლოგია, განსახილველ ტერიტორიაზე უძრავი ქონების ბაზრის განვითარების ტენდენციები, ტრანსპორტის ხელმისაწვდომობა, ასევე. როგორც რიგი სხვა ფაქტორები;
• პროექტის შეფასება და შესაძლო რისკები - განხორციელება SWOTანალიზი ფაქტორების გამოსავლენად, რომლებიც ყველაზე მეტად ახდენენ გავლენას პროექტის წარმატებაზე; შემუშავებული კონცეფციების ანალიზი ოპტიმალურის შერჩევის მიზნით; გამოყენება პროექტის შერჩევის მოდელისთვის სცენის კარიბჭე, გამოიყენება კვლევისა და განვითარების სამუშაოებში (პროექტის შეფასების და განხორციელების ეტაპების შერჩევა, პროექტის პერსპექტივების შეფასება თითოეულ ეტაპზე და მისი შემდგომი განხორციელების გადაწყვეტილება).

Სხვა მაგალითი. დივერსიფიცირებული IT კომპანიის პორტფოლიოშეიძლება ჩამოყალიბდეს პროექტის შერჩევისთვის ბიზნეს პროცესის ასაგებად შემდეგი ალგორითმის გამოყენების შედეგად:

• 1) ორგანიზაციის პოტენციური პროექტების წყაროების იდენტიფიცირება და ინფორმაციის შეგროვება;
• 2) მსგავსი მახასიათებლების მქონე პროექტების კატეგორიების იდენტიფიცირება;
• 3) ფორმულირება სავალდებულო პირობებიპორტფოლიოში პროექტების ჩართვა;
• 4) თითოეული კატეგორიის პროექტების ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების ნაკრების შემუშავება;
• 5) თითოეული კრიტერიუმის წონებისა და შესაძლო მნიშვნელობების განსაზღვრა;
• 6) სამიზნე მნიშვნელობების განსაზღვრა პორტფელისთვის პროექტების შერჩევისთვის;
• 7) ბიზნეს პროცესის განხორციელების პროცედურის ფორმირება;
• 8) განყოფილებებსა და კომპანიის თანამშრომლებს შორის პასუხისმგებლობის განაწილება ბიზნეს პროცესის განხორციელებისთვის;
• 9) ბიზნეს პროცესის ინტეგრირება ორგანიზაციის პროცესის მოდელში;
• 10) ბიზნეს პროცესის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმების შემუშავება.

მოდით, თანმიმდევრულად განვიხილოთ პროექტის პორტფელის მართვის ყველა პროცესის არსი და შინაარსი.

იდენტიფიკაცია- სხვადასხვა წყაროდან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე პოტენციური პროექტების იდენტიფიცირება, კომპონენტების (პროექტების, პროგრამების) შეგროვების პროცესი შემდგომი კატეგორიზაციისთვის. იდენტიფიკაციის ეტაპზე ყალიბდება მრავალი იდეა (ინიციატივა) შემდგომი ანალიზისთვის. წინასწარი შერჩევაყალიბდება ინიციატივების პარამეტრების მონაცემთა ბაზები.

როგორ განვსაზღვროთ ინფორმაციის წყარო პოტენციური პროექტების შესახებ? ინფორმაციის წყაროები ორგანიზაციის პოტენციური პროექტების შესახებ: კომპანიის მომხმარებლები; ოფიციალური წყაროები; არაფორმალური კომუნიკაცია პროექტის მენეჯერებსა და მომხმარებლებს შორის; გამოცხადდა ღია კონკურსები კომერციული ორგანიზაციები, სამთავრობო სააგენტოებიდა საერთაშორისო ორგანიზაციები; პრეზენტაცია პოტენციური კლიენტებიკომპანიის განვითარება და წინასწარი ხელშეკრულებების დადება პოტენციურ პროექტებზე; წარმომადგენლობითი ოფისები სხვა რეგიონებში ახორციელებენ მარკეტინგული საქმიანობა; ორგანიზაციის პარტნიორები.

იდეებს, პოტენციურ პროექტებს (ინიციატივებს) უნდა ჰქონდეთ ორი ჯგუფი მახასიათებლები: 1) კლასი (პროექტი, პროგრამა თუ სხვა რამ), განხორციელების ვადები, ბიუჯეტის ზომა, ბიზნეს მიზანი; 2) პარამეტრების, მახასიათებლების ნაკრები, მაგალითად, მომხმარებლები და ბაზრები, სპონსორები, ძირითადი დაინტერესებული მხარეები და ა.შ.

სანამ პროექტების შერჩევას დაიწყებთ, თქვენ უნდა დაყოთ ისინი (დაალაგოთ ისინი) ცალკეულ, შედარებით ერთგვაროვან ჯგუფებად ან კატეგორიებად. კატეგორიზაცია -პროექტების დაყოფა ერთგვაროვან ჯგუფებად. პროექტის კატეგორიების მაგალითები მოიცავს რისკის მინიმიზაციას, ხარჯების შემცირებას, ბაზრის წილის გაზრდას და ა.შ. IT კომპანიისთვის,სპეციალიზირებულია საკუთარი თავის შემუშავებაში, განხორციელებასა და შენარჩუნებაში პროგრამული უზრუნველყოფა, სთავაზობენ შემდეგი პროექტების კატეგორიები:

• გარე პროექტები(გარე კლიენტის ყოლა), კერძოდ, ეროვნული ბაზრისთვის საბაჟო პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავების პროექტები, უცხოური ბაზრისთვის საბაჟო პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავების პროექტები, გაყიდვებისა და განხორციელების პროექტები. სტანდარტული გადაწყვეტილებები, საკუთარი პროგრამული უზრუნველყოფის შენარჩუნება;
• შიდა პროექტები(რომლის დამკვეთი თავად კომპანიაა): პროექტები საკუთარი ინსტრუმენტების შემუშავების ან განვითარებისთვის, პროექტები სტანდარტული გადაწყვეტილებების შემუშავებისთვის.

პროექტის შეფასება.ეს პროცესი ხორციელდება პროექტის კატეგორიების კონტექსტში და პროექტის იდენტიფიკაციის პროცესიდან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე. შეფასების პროცესი განიხილება, როგორც ქმედებების ერთობლიობა, რათა დადგინდეს პორტფოლიოში შესატანად შემოთავაზებული პროექტების კერძო და ინტეგრალური ღირებულება. ამავდროულად, შემოთავაზებულია კერძო ღირებულების გაგება, როგორც პროექტის მნიშვნელობა და ეფექტურობა მისი ინდივიდუალური ასპექტის გათვალისწინებით (ორგანიზაციის მიზნებთან შესაბამისობა, ფინანსური ეფექტურობა, რისკები, გავლენა მომავალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების ოჯახის შექმნაზე, მომხმარებლის კმაყოფილებაზე და ა.შ.). პროექტის სხვადასხვა ასპექტის გათვალისწინება საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ კერძო ღირებულებების ნაკრები. ინტეგრალური მნიშვნელობა -პროექტის ჰოლისტიკური ეფექტურობა განსახილველი კრიტერიუმების მთელი ნაკრებისთვის.

საინვესტიციო პორტფელების შეფასების მოდელების შემუშავებამ მისცა გ. მარკოვიცის თეორია,ჩამოყალიბებული თავის ნაშრომში Portfolio Selection: Effective Investment Diversification. მარკოვიცის მოდელი ემყარება იდეას, რომ ინვესტორი ცდილობს მიაღწიოს შემოსავლის გარკვეულ დონეს და შეამციროს რისკი. თუ რისკი მაღალია, ინვესტორი ცდილობს გაზარდოს პორტფელის ანაზღაურება ისე, რომ თუ პორტფელის ცალკეული კომპონენტების ღირებულება შემცირდება, მთლიანი ანაზღაურება დარჩეს სასურველ დონეზე. გ. მარკოვიცის აზრით, რაციონალური ინვესტორი ცდილობს პორტფელის დივერსიფიკაციას და მის შემადგენლობაში აქტივების ჩართვას, რომელთა ღირებულების (ან მომგებიანობის) კორელაცია მინიმალურია პორტფელის სხვა აქტივებთან მიმართებაში. პორტფელის ასეთი დივერსიფიკაცია შესაძლებელს ხდის შეამციროს საინვესტიციო პორტფელის უკუგების გადახრა დაგეგმილი ღირებულებიდან. ჯერ მარკოვიცის თეორია ორიენტირებულია საინვესტიციო პორტფელის შედგენაზე ძვირფასი ქაღალდები, ივაჭრება საფონდო ბირჟაზე.ჩამოყალიბება, მაგალითად, განვითარების პროექტების პორტფელითქვენ ასევე უნდა შეაფასოთ პროექტების მომგებიანობაზე მოქმედი ფაქტორები, რისკისა და მომგებიანობის ინდიკატორები, ასევე პროექტის ხანგრძლივობა, მინიმალური თანხა. საკუთარი ინვესტიციებისაჭიროა პროექტის დასაწყებად, პროექტის სინერგიული ეფექტი და ა.შ.

ძირითადი ფორმირების არაფინანსური კრიტერიუმებიტექნოლოგიური პორტფოლიო ინოვაციურად აქტიური საწარმოსთვის: ტექნოლოგიის სტრატეგიული ღირებულება საწარმოსთვის, პროდუქციის პოტენციალის გათვალისწინებით; ტექნოლოგიის ტექნიკური და კომერციული წარმატების ალბათობა. მაგალითად, ტექნოლოგიის სტრატეგიული ღირებულების შესაფასებლად, აუცილებელია შეფასდეს საწარმოს მიერ წარმოებული მისი თითოეული შესაძლო პროდუქტის კომერციული და ტექნიკური პოტენციალი. ამრიგად, ტექნოლოგიის მნიშვნელობა პროდუქტის მომხმარებლებისთვის განისაზღვრება, როგორც ტექნოლოგიის გამოყენების ღირებულება კონკრეტული საბოლოო პროდუქტის წარმოებისთვის. შეფასებას ახორციელებენ ექსპერტები - ტექნიკური სამსახურის სპეციალისტები და მარკეტინგის სპეციალისტები. თითოეულ ტექნოლოგიას ენიჭება გარკვეული ქულა 1-დან (დაბალი მნიშვნელობის, პროდუქტის წარმოება შესაძლებელია ამ ტექნოლოგიის გამოყენების გარეშე) 10-მდე (მაღალი მნიშვნელობა, ამ ტექნოლოგიის გარეშე პროდუქტის წარმოება და გაყიდვა შეუძლებელია). ხოლო ტექნოლოგიის მნიშვნელობის ინტეგრირებული მაჩვენებელი უდრის ტექნოლოგიების მნიშვნელობის საშუალო შეწონილ შეფასებას ყველა შესაძლო სცენარის მიხედვით. სტრატეგიული ღირებულება ზომავს კომპანიის მომავალი გაყიდვების დიდ ნაწილს კონკრეტულ ტექნოლოგიაზე. ტექნიკური და კომერციული წარმატების ალბათობა განსაზღვრავს ტექნოლოგიის რისკის დონეს მისი ტექნიკური მიზანშეწონილობისა და მომხმარებელთა მიღების საფუძველზე. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ორი ტიპის რისკის შეფასება: კომერციული (შესაძლებლობა იმისა, რომ მომავალში ტექნოლოგიაზე დაფუძნებული პროდუქტი არ იქნება კომერციულად წარმატებული) და ტექნიკური (შესაძლებლობა, რომ მასზე დაფუძნებული განვითარება შეუძლებელი იქნება). დასრულებული პროდუქტიდაგეგმილი დროის განმავლობაში).

შერჩევა- პროექტების ნაკრების ფორმირების პროცესი, რომელიც აკმაყოფილებს მიღებულ კრიტერიუმებსა და შეფასების მოდელებს, არსებული რესურსების გათვალისწინებით. შერჩევითი შერჩევის პროცესი იყენებს ინფორმაციას იდენტიფიკაციის, კატეგორიზაციისა და შეფასების პროცესების შესახებ.

პროექტის შეფასების მიმართულებები(სკორინგი) შეიძლება მოიცავდეს ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებთან შესაბამისობას, კონკურენტულ უპირატესობებს, ბაზრის მიმზიდველობას, ტექნიკურ მიზანშეწონილობას, რისკებს, მომგებიანობას, ტექნოლოგიის სტრატეგიულ ღირებულებას. მაგალითი პროექტის შერჩევის ქულების შეგროვების პროცედურაწარმოდგენილია ცხრილში. 5.1. დავუშვათ, რომ კომპანიას აქვს ინვესტიციების მოცულობა, რომელიც შეიძლება მიმართული იყოს პროექტების პორტფელის განხორციელებაზე, 101 მილიონი რუბლი. პროექტებს, რომლებმაც მიიღეს უმაღლესი ქულები ექსპერტების აზრით, "სტრატეგიის", "განხორციელების პერიოდის", "მომგებიანობა" (K და M) სფეროებში, აქვთ 101 მილიონი რუბლის განსახორციელებლად საჭირო თანხების კუმულაციური ჯამი. ეს პროექტები შერჩეულია პორტფელისთვის. ხოლო პროექტი N არ მიიღება, რადგან მას აქვს უფრო დაბალი რანგი (ექსპერტების მიერ შეფასების ქულების ჯამი) და თანხების ნაკლებობა პროექტის დასაწყებად და განსახორციელებლად.

ცხრილი 5.7

კომპანიის პორტფოლიოში შესარჩევად პროექტების სკორინგი

შერჩევის შედეგად ვიღებთ პროექტების კომპლექსს, რომელიც ხასიათდება განსხვავებული შემადგენლობით ორგანიზაციისთვის ინდივიდუალური პროექტების მნიშვნელობისა და ღირებულების მიხედვით. პროექტები სხვადასხვა გზით უწყობს ხელს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევას და მნიშვნელოვანია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე მომხმარებლისთვის სხვადასხვა გზით. საჭიროა პროექტების ერთმანეთთან შედარება და პრიორიტეტების განსაზღვრა, ე.ი. ჩნდება კითხვა: რომელი პროექტები უნდა განვახორციელოთ პირველ რიგში?

პრიორიტეტიზაცია -პროექტების მნიშვნელობის დადგენა ერთმანეთთან შედარებით, პროექტების რანჟირება. რეიტინგისთვის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ქულა-რანგის მეთოდი, რაც შესაძლებელს ხდის პროექტების მნიშვნელოვნების გათვალისწინებას სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით. რეიტინგი ტარდება თითოეული კრიტერიუმისთვის, რასაც მოჰყვება საშუალოდ. მაგალითად, პირველი კრიტერიუმია ორგანიზაციის სტრატეგიასთან შესაბამისობა, მეორე საბაზრო უპირატესობები.

სამ პროექტს განვიხილავთ. პირველი პროექტი პირველი კრიტერიუმის მიხედვით - ორგანიზაციის სტრატეგიასთან შესაბამისობა -იღებს 10 ქულას, მეორე - 40 ქულას, მესამე - 50 ქულას. შესაბამისად, ამ კრიტერიუმის მიხედვით პროექტების რანგები ასეთია: პირველი პროექტი - რანგი არის 3, მეორე - 2, მესამე - 1. შემდეგ პროექტებს ვაფასებთ მეორე კრიტერიუმის მიხედვით - ბაზრის უპირატესობები.პირველი პროექტი მეორე კრიტერიუმის მიხედვით იღებს 40 ქულას, მეორე პროექტი - 70 ქულას, მესამე პროექტი - 20 ქულას. შესაბამისად, პროექტების რანგები ამ კრიტერიუმის მიხედვით ასეთია: პირველი პროექტი - წოდება უდრის 2-ს, მეორე - 1-ს, მესამე - 3-ს. შემდეგ განვსაზღვრავთ პროექტების საშუალო რანგის: პირველი პროექტი - საშუალო. წოდება უდრის (2 + 3): 2 = 2,5; მეორე პროექტი - საშუალო რანგია (2 + 1): 2 = 1,5; მესამე პროექტი - საშუალო წოდება არის (1 + 3): 2 = 2.0. საშუალო რანგის მიხედვით, პროექტების პრიორიტეტები შემდეგია: პირველი პროექტი იწყებს განხორციელებას, მეორე - მესამე, ხოლო მესამე - პირველი პროექტი.

პროექტის პრიორიტეტებზე გავლენის ფაქტორები: დასრულების ან მიწოდების თარიღი და მისი დაშორება; ჯარიმების რისკი; მომხმარებლის მნიშვნელობა ორგანიზაციისთვის; კონკურენტული რისკი; ტექნიკური რისკი; ორგანოსთან დაკავშირებული რისკი მთავრობის რეგულაცია; ჯანმრთელობის რისკები და პროდუქტის უსაფრთხოების პასუხისმგებლობა; პროექტის სპონსორობა; ანაზღაურება (ინვესტირებულ კაპიტალზე ანაზღაურება); ხარჯების, ინვესტიციების და (ან) მოგების ოდენობა, ასევე მათთან დაკავშირებული რისკი; გავლენა სხვა პროექტებზე; გავლენა ასოცირებულ და შვილობილ კომპანიებზე; გავლენა კონკრეტულ პროდუქციის ხაზზე; პოლიტიკური რისკი და შეზღუდული პერსპექტივის რისკი პროექტების განხილვისას. პროექტის პრიორიტეტებზე გავლენის ფაქტორების შედარებითი მნიშვნელობა განსხვავდება ორგანიზაციის ტიპისა და განხილული პროექტის მიხედვით, მაგრამ ეს ფაქტორები შეიძლება ჩაითვალოს ყველაზე მნიშვნელოვანად.

პორტფელის დაბალანსება -პორტფელის სტრუქტურის ფორმირება, რომელიც დაფუძნებულია პარამეტრების ერთობლიობაზე, რომელიც შეესაბამებოდა აქციონერებისა და უფროსი მენეჯმენტის იდეებს პორტფელის სხვადასხვა მახასიათებლებს შორის ოპტიმალური ურთიერთობის შესახებ. დაბალანსების კრიტერიუმების გამოყენება შესაძლებელია, მაგალითად, ბიზნესისთვის სტრატეგიული მნიშვნელობის (დაბალი, საშუალო, მაღალი); ინოვაციურობა (დაბალი, საშუალო, მაღალი); მოსალოდნელი ფინანსური შეფასებები; ტექნოლოგიის კონკურენტუნარიანობა (ძირითადი, საკვანძო, განვითარებადი და ა.შ.).

პორტფელის კორექტირებასთან დაკავშირებით კომუნიკაციების აგებავარაუდობს, რომ აუცილებელია პირდაპირი და გამოხმაურებებიდაინტერესებულ მხარეებთან, მათი მონაწილეობის უზრუნველყოფა და ინფორმაცია პროექტის პორტფოლიოში ცვლილებებისა და მისი ეფექტურობის შესახებ.

პროექტის პორტფოლიოს შესახებ ანგარიშების მომზადება -პორტფელის ანალიზი, რათა დადგინდეს, რომ იგი მოიცავს მხოლოდ იმ კომპონენტებს, რომლებიც ხელს უწყობენ სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. თუ პორტფოლიო მოიცავს პროექტებს, რომლებიც არ შეესაბამება, როგორც ანალიზმა აჩვენა, ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებს, მაშინ ახალი პროექტები, რომლებსაც აქვთ ეს თვისება, ან უნდა იყოს შეტანილი პორტფოლიოში, ან არსებული პროექტები უნდა გამოირიცხოს, ან პროექტები უნდა იყოს. პრიორიტეტირებული.