მიწოდება ზუსტად დროულად. ძირითადი მიდგომები საოპერაციო მარაგების მართვისთვის. მხოლოდ დროული მეთოდი და კანბანის სისტემა. Just-In-Time-ის აშკარა უპირატესობები მოიცავს

JIT სისტემა (ინგლ. Just In Time - მხოლოდ დროზე)არის მსოფლიოში ყველაზე გავრცელებული ლოგისტიკური კონცეფცია, რომელიც განასახიერებს მჭლე წარმოების ერთ-ერთ ძირითად პრინციპს. მისი მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს, რომ პროდუქციის წარმოებისთვის საჭირო ყველა მასალა, კომპონენტი და ნახევარფაბრიკატი მივიდეს საჭირო რაოდენობით, სწორ ადგილას და ზუსტად დროულად მზა პროდუქციის წარმოებისთვის, შეკრების ან გაყიდვისთვის.

შექმნის ისტორია

JIT სისტემის გარკვეული ელემენტები ცნობილი იყო აშშ-ში მეოცე საუკუნის დასაწყისში. მაგრამ ისინი სისტემაში შემოიტანეს იაპონური საავტომობილო კომპანიის Toyota-ს ინჟინერმა ტაიში ონომ და მისმა კოლეგებმა. შემთხვევითი არ არის, რომ JIT-ის სამშობლო იაპონია, შეზღუდული ბუნებრივი რესურსების მქონე ქვეყანა გახდა. წარმოებაში იაპონელები ყველანაირად ებრძვიან მასალების არაპროდუქტიულ გამოყენებას. ისინი აიგივებენ დეფექტებს და დეფექტების გამოსწორებას დაუსაბუთებელ ხარჯებთან, ხოლო მარაგები განიხილება, როგორც ფაქტორად, რომელიც აკავშირებს რესურსებს და იკავებს ადგილს. JIT სისტემის ფართო გამოყენება დაიწყო მეოცე საუკუნის 50-იანი წლების ბოლოს, როდესაც იაპონურმა კომპანია Toyota Motors-მა და შემდეგ სხვა იაპონურმა საავტომობილო კომპანიებმა დაიწყეს კანბანის სისტემის დანერგვა.

JIT სისტემის დანერგვა მთელი რიგი აუცილებელი აქტივობების განხორციელებას გულისხმობს. ასე რომ, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია შეიქმნას კომპაქტური საწარმოები, რომლებშიც დასაქმდება არაუმეტეს სამასი ადამიანი, რომლებიც აწარმოებენ ერთ ან რამდენიმე მსგავს პროდუქტს. ასორტიმენტის შეზღუდვა ამარტივებს მენეჯმენტს და ხელს უწყობს დროულ ოპერაციებს. ამ საწარმოებმა უნდა დაასაქმონ კომპლექსურ გუნდებში ორგანიზებული ადამიანები, რომლებიც ასრულებენ ყველა ოპერაციას გარკვეული ნაწილების წარმოებისთვის. ეს შესაძლებელს გახდის სხვადასხვა ტიპის აღჭურვილობის დაყენებას ერთ საწარმოო უჯრედში, რაც საგრძნობლად დააჩქარებს წარმოების პროცესს, შეამცირებს აღჭურვილობის შეცვლის დროს და ამით შეამცირებს ავარიის დროს. კომპლექსურ გუნდებში ყველა თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს შესაბამისი უნარები. აუცილებელი პირობაა აგრეთვე ნაწილების მიწოდება მინიმალური რაოდენობით და მათი ზუსტი შესაბამისობა საჭიროებებთან, რაც შესაძლებელს ხდის თავიდან იქნას აცილებული საწყობის სივრცე ნედლეულის, სამუშაო ნაწილების ან კომპონენტების შესანახად. JIT სისტემის საბოლოო მიზანია უზრუნველყოს მასალების გლუვი და სწრაფი ნაკადი სისტემაში, წარმოების პროცესი მაქსიმალურად მოკლე იყოს, რესურსების ოპტიმალური გამოყენება.

სისტემის უპირატესობები

იმ კომპანიებს, რომლებიც ამაში წარმატებას მიაღწევენ, ჩვეულებრივ აქვთ მნიშვნელოვანი უპირატესობები კონკურენტებთან შედარებით, რომლებიც იყენებენ წარმოების ტრადიციულ მიდგომას. Ესენი მოიცავს:
- მარაგების დაბალი დონე წარმოების პროცესში, შესყიდვაში და მზა პროდუქციაში;
- არ არის საჭირო დიდი საწარმოო ტერიტორიები;
- პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, დეფექტების შემცირება და გადამუშავება;
- წარმოების დროის შემცირება;
- მოქნილობა პროდუქციის ასორტიმენტის შეცვლისას;
- წარმოების პროცესისთვის მომზადების მოკლე დრო;
- მულტიდისციპლინური კვალიფიკაციის მქონე მუშაკთა კომპანიაში ყოფნა, რომლებსაც შეუძლიათ ერთმანეთის შეცვლა;
- პროდუქტიულობისა და აღჭურვილობის მაღალი დონე;
- არ არის საჭირო არასაწარმოო სამუშაოები, როგორიცაა მასალების შენახვა და გადატანა.

სისტემის გამოყენება გლობალურ წარმოებაში

ამჟამად JIT სისტემა სრულად გამოიყენება მხოლოდ იაპონიაში. შეერთებულ შტატებში, ევროპაში და განსაკუთრებით რუსეთში, წარმოების ეს მეთოდი ჯერ კიდევ მიუწვდომელი რჩება კომპანიების უმეტესობისთვის, რადგან მოითხოვს ორი ძირითადი პირობის უზრუნველყოფას. ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, უშეცდომოდ უსაფრთხო, თვითრეგულირებადი მექანიზმის არსებობა, რომელიც უზრუნველყოფს მიწოდების სიზუსტეს და თანმიმდევრულობას დროსა და სივრცეში. მეორეც, ყველა მიწოდებული საწარმოო კომპონენტი უნდა იყოს თავისუფალი დეფექტებისგან, წინააღმდეგ შემთხვევაში მთელი ეს სინქრონული სისტემა შეწყვეტს ფუნქციონირებას.

ბოლო წლებში მკვეთრად გაიზარდა ყურადღება წარმოების ეფექტურობის გაუმჯობესების საკითხებზე. რადიკალურად იცვლება შეხედულებები ეკონომიკური მექანიზმის აგების, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურებისა და სტრატეგიული და ოპერატიული დაგეგმვის მეთოდების შესახებ. საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლამ განაპირობა ის, რომ საწარმოს მენეჯერებმა უნდა გადაჭრას ხარისხობრივად ახალი პრობლემები.

როგორც წამყვანი ფირმებისა და კომპანიების გლობალურ ბაზარზე წარმატებული კონკურენციის გამოცდილება აჩვენებს, განსაკუთრებული ადგილი უკავია მართვის პროცესებიუნდა მიეძღვნას წარმოების ხარჯების შემცირების მეთოდების შემუშავებას და დანერგვას. კერძოდ, იაპონელი მენეჯერები გამომდინარეობენ იქიდან, რომ მდიდრდება არა ის, ვინც ბევრს შოულობს, არამედ ის, ვინც ცოტას ხარჯავს, ამ იდეის განხორციელებაზე უნდა იყოს მიმართული შიდაკომპანიის მართვის მეთოდები.

დღეს შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მსოფლიო პრაქტიკაში არსებობდა ორი ფუნდამენტურად განსხვავებული მიდგომა შიდაკომპანიის დაგეგმვის ორგანიზებისთვის, რომლებიც დაფუძნებულია ინვენტარის მართვის საკუთარ იდეაზე. ეს არის Kanban სისტემა და Just-in-Time სისტემა. მაგრამ ჩვენ უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ ინვენტარიზაციის მართვის მეთოდზე „უბრალოდ დროულად“ ან „დროულად“, შემოკლებით „ჯიტ“.

მოგეხსენებათ, მხოლოდ დროული სისტემა პირველად იაპონიაში გამოჩნდა. იაპონიის სამრეწველო საწარმოებში წარმოების ორგანიზაცია ყოველთვის იწვევდა და იწვევს დიდ ინტერესს მთელ მსოფლიოში. "იაპონური ფენომენის" მკვლევარები თავიდანვე ეძებდნენ წარმატების მიზეზებს არც ისე ბევრში ეკონომიკური ფაქტორები, რამდენად ქვეყნის სოციალურ-კულტურულ მახასიათებლებში. ორივემ რა თქმა უნდა ითამაშა და აგრძელებს თამაშს დიდი როლი. დასავლელი სოციოლოგები უპირველეს ყოვლისა ანიჭებენ ეროვნულ ხასიათს, იაპონელი მუშაკების მაღალ ცნობიერებას, კეთილსინდისიერად მუშაობის უნარს, ინტერესების გუნდის ინტერესებს დაქვემდებარებას, მუშაობის მაღალ ხარისხს და ცოდნის წყურვილს. Მაგრამ მაინც მთავარი მიზეზიიაპონური ეკონომიკის წარმატება მენეჯმენტის მეთოდებშია. და ეკონომისტები, წარმატების მრავალ მიზეზს შორის, ხაზს უსვამენ Just-in-time სისტემას, რომელიც იქ დაიბადა.

ზოგადად, მიუხედავად იმისა, რომ კანბანის სისტემა არის წმინდა იაპონური სიტყვა, მხოლოდ დროში არის უბრალოდ ინგლისური გამოთქმა, რომელიც მიღებულია იაპონიის ბიზნეს წრეებში და შესაძლოა არ ჰქონდეს იაპონური ეკვივალენტი. წარმოების ვეტერანებმა თქვეს, რომ გამოთქმა „დროულად“ გამოიყენებოდა დაახლოებით 1960 წელს. განსახილველი პერიოდის განმავლობაში, იაპონელმა მწარმოებლებმა, სწრაფი განვითარების შედეგად, დააგროვეს ისეთი დიდი ჭარბი საწარმოო სიმძლავრე, რომ გემთმშენებლობის ინდუსტრიაში ფოლადის პროდუქტების მიწოდება უკიდურესად მოკლე დროში დაიწყო. გემთმშენებლები ცდილობდნენ მაქსიმალური სარგებელი მიეღოთ არსებული მდგომარეობიდან ფოლადის პროდუქციის წარმოების მარაგების შემცირებით ერთი თვიდან სამდღიან ნორმამდე. მათ დაიწყეს ფოლადის მიღება „დროულად“. შემდეგ ეს იდეა მიიღეს საბოლოო პროდუქტის სხვა კომპანიებმა, რომლებმაც ასევე დაიწყეს დროულად მიწოდების მოთხოვნა თავიანთი მომწოდებლებისგან და იგივე მიდგომა შეიტანეს თავიანთი წარმოების პროცესში.

მხოლოდ დროში მეთოდი ცნობილი გახდა მთელ მსოფლიოში, როდესაც Toyota-ს ვიცე-პრეზიდენტმა ტაიჩი ოჰნომ და მისმა რამდენიმე კოლეგამ ნათლად ახსნეს მისი კონცეფცია მოხსენებების, სტატიებისა და წიგნების სერიაში 1970-იანი წლების შუა პერიოდში.

ამ სისტემის დანერგვის ერთ-ერთი პიონერი იყო ელექტროსაინჟინრო კორპორაცია General Electric. 1980 წელს მის ორ ქარხანაში შემუშავდა პროექტები წარმოების რესტრუქტურიზაციისთვის "უბრალოდ დროულად" სისტემის მიხედვით, 1981 წელს - 10, 1982-20 და 1983 წლებში - 40 ქარხანაში. ამ სამუშაოს დიდი ნაწილი შეერთებულ შტატებში საავტომობილო ინდუსტრიაში განხორციელდა. ცოტა მოგვიანებით, ბევრმა ამერიკულმა კომპანიამ დაიწყო ამ სისტემის გამოყენება და შეიქმნა და ფუნქციონირებდა საკონსულტაციო ფირმაც კი, რომელმაც მოაწყო სემინარები და მოამზადა მენეჯერები "უბრალოდ დროულად" სისტემის დანერგვის პროცედურის შესახებ.

"სწორ დროს"- მატერიალურ-ტექნიკური მარაგების დაგეგმვისა და მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს მის სრულ სინქრონიზაციას წარმოების პროცესებთან. მის ფარგლებში ნედლეულის, ნახევარფაბრიკატების და კომპონენტების მიწოდება ხდება (ხშირად იმავე კომპანიის სხვა საწარმოებიდან ან მასთან დაკავშირებული კომპანიებიდან) მცირე პარტიებში უშუალოდ ტექნოლოგიური პროცესის საჭირო პუნქტებში, საწყობის გვერდის ავლით და მზა პროდუქცია ხდება. დაუყოვნებლივ გაგზავნილი.

კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" მენეჯმენტის სისტემის გულში ჩანს სამრეწველო წარმოებაიაპონიაში და შრომის ეფექტიანობის გაზრდის საფუძველი. იდეა მარტივია: აწარმოე და მიაწოდე მზა პროდუქტები მათი გაყიდვის დროულად, კომპონენტები - შეკრების დროულად დასრულებული პროდუქტი, ცალკეული ნაწილები - დანაყოფების აწყობის დროს, მასალები - ნაწილების დამზადების დროს. როგორც ერთმა თქვა, იაპონური ინდუსტრია აწარმოებს საქონლის მცირე პარტიებს „დროულად“, ხოლო დასავლური ინდუსტრია აწარმოებს საქონლის გიგანტურ პარტიებს „ყოველ შემთხვევისთვის“. რა თქმა უნდა, აბსოლუტურად „დროზე“ წარმოება ისევე შეუძლებელია, როგორც იდეალური ხარისხის პროდუქტის წარმოება, მაგრამ ჩვენ დაჟინებით უნდა ვისწრაფოდეთ ამ იდეალისკენ.

ეს იდეალი არის ყველა მასალის აქტიური გამოყენება, როგორც წარმოების პროცესის ელემენტები, განსხვავებით მათი პასიური ყოფნის საფონდო ეტაპზე, როდესაც ისინი მხოლოდ ასრულებენ შენახვის მედიის როლს. ეს არის წარმოების ორგანიზების გზა „კოვზიდან პირამდე“ პრინციპით, როდესაც წარმოების მარაგები და მიწოდების მოცულობა უახლოვდება ერთს, ანუ ხორციელდება პროდუქციის დეტალური წარმოება და პოპულარიზაცია.

ამ მეთოდს შეუძლია უზრუნველყოს ბევრად მეტი პროდუქტიულობა და მაღალი ხარისხის პროდუქცია, შრომის შედეგებს ხილულს ხდის თითოეულ სამუშაო ადგილზე, რითაც ზრდის მუშაკთა პასუხისმგებლობას და ინტერესს ამ შედეგების მიმართ. „დროულად“ მეთოდის ფარგლები ასევე შეიძლება გავრცელდეს პროდუქციის მარკეტინგისა და ნედლეულის შეძენაზე, სადაც ასევე აშკარაა მისი უპირატესობები.

სისტემა დაფუძნებულია „კანბანზე“, რომელიც მასთან დაკავშირებით არის ინფორმაციული და საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად დაარეგულიროთ წარმოება, შეამციროთ მარაგები და დროის ხარჯები 90%-ით, შრომა 10-30%-ით, არაპირდაპირი ხარჯები 50-60%-ით; ხარისხის გაუმჯობესება 75-90%-ით.

ამ კონტექსტში აუცილებელია გამოვყოთ და დავახასიათოთ მეთოდის ფუნდამენტური იდეა, რომელიც ეფუძნება სამ წინაპირობას (მათი სისწორე არაერთხელ დადასტურდა ემპირიულად).

პირველ რიგში, ვარაუდობენ, რომ მზა პროდუქციის მომხმარებელთა მოთხოვნები არ უნდა შეესაბამებოდეს მათ ადრე დაგროვილ რეზერვებს,
და წარმოების ობიექტები, რომლებიც მზად არიან გადაამუშაონ ნედლეული და მარაგი, რომელიც თითქმის მისი ბორბლებიდან მოდის“. შედეგად, წარმოების მარაგების მოცულობა, რომელიც კვალიფიცირდება როგორც გაყინული სიმძლავრე, მინიმუმამდეა დაყვანილი.

მეორეც, მინიმალური რეზერვების პირობებში აუცილებელია წარმოების ორგანიზაციისა და მართვის მუდმივი რაციონალიზაცია, რადგან რეზერვების მაღალი მოცულობის დონე, გარკვეული გაგებით, ფარავს შეცდომებსა და ნაკლოვანებებს ამ სფეროში. ვიწრო ადგილებიწარმოება, არასინქრონიზებული ოპერაციები, გამოუყენებელი საწარმოო სიმძლავრე, მომწოდებლებისა და შუამავლების არასანდო მუშაობა.

მესამე, წარმოების პროცესის ეფექტურობის შესაფასებლად, ხარჯების დონისა და სახსრების პროდუქტიულობის გარდა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული განაცხადის განხორციელების პერიოდი, ე.წ. სრული წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა. განაცხადების განხორციელების მოკლე ვადები ხელს უწყობს საწარმოს მენეჯმენტს და ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანობის გაზრდას გარე პირობებში ცვლილებებზე სწრაფი და მოქნილი რეაგირების უნარის გამო.

რა არის საჭირო დროული სისტემის დასანერგად? უპირველეს ყოვლისა, ტექნოლოგიური პროგრესი მაქსიმალურად უნდა იყოს ადაპტირებული ყველა სახის ინოვაციასთან, ცვლილებასთან, გაუმჯობესებასთან, რაციონალიზაციასთან, მათ შორის ნომენკლატურის დროული ცვლილებების, წარმოების მოცულობების ცვლილების, აღჭურვილობის ჩანაცვლების, სხვა პარამეტრების ცვალებადობისა და ა.შ. სხვა ფაქტორების რაოდენობა, რომლებიც წინასწარ არ არის გათვალისწინებული და უნდა გადაწყდეს მხოლოდ წარმოების პროცესში.

მაშასადამე, „რთული“ ტექნოლოგიური პროცესის შექმნა, რომლის ყველა პარამეტრი წინასწარ ზუსტად იქნება გათვლილი, შეუძლებელიც არის და არაპრაქტიკულიც, მაგრამ იაპონური მოდელი ასეთი პირობების მაქსიმალური სურვილის მაგალითია, თუმცა ეს არ გამორიცხავს. რესურსების გარკვეული „ბუფერული“ მარაგის შექმნა. უნდა არსებობდეს რაიმე სახის რეზერვი, რომელიც საწარმოო პროცესის ნორმალური ფუნქციონირებისთვის რაიმე სახის უკუშედეგის საშუალებას იძლევა.

რა თქმა უნდა, ფირმები მუშაობდნენ მარაგების შემცირებაზე და მიმდინარე სამუშაოებზე. თუმცა, კლასიკური (ტრადიციული) ოპერატიული მართვის სისტემის შესაძლებლობები როგორც წარმოების პროცესისთვის, ასევე ინვენტარისთვის პრაქტიკულად ამოწურული იყო. ამიტომ, ზარალის (ჭარბი მარაგის და დაუმთავრებელი წარმოების დიდი მოცულობის) კიდევ უფრო შესამცირებლად, საჭირო იყო წარმოების ოპერატიული მართვის ფუნდამენტურად ახალი სისტემის დანერგვა. მენეჯმენტის მოქნილობა მიღწეული იქნა წარმოების ციკლის დამხმარე რაიონებში „ბუფერული“ რეზერვების დაგროვებით. იმ დროისთვის საყოველთაოდ მიღებული დაგეგმვის მეთოდოლოგია კოორდინირებდა (შეესაბამებოდა) პროდუქტებსა და საწარმოო პროგრამებზე მოთხოვნის დინამიკას.

მხოლოდ დროში კონცეფციის ძირითადი მახასიათებლებია:

MR, NP, GP მინიმალური (ნულოვანი) მარაგი;

მოკლე წარმოების (ლოგისტიკის) ციკლები;

GP წარმოების მცირე მოცულობები და მარაგების შევსება (მომარაგება);

MR შესყიდვების ურთიერთობები მცირე რაოდენობის სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან;

ეფექტური საინფორმაციო მხარდაჭერა;

GP და ლოგისტიკური მომსახურების მაღალი ხარისხი.

დროული სისტემის დანერგვის აუცილებელი პირობებია:

დაბალანსებული წარმოება;

აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირება;

სამუშაო რაციონირება;

საწარმოო აღჭურვილობის რაციონალური განთავსება;

ადამიანური ფაქტორის გააქტიურება;

პროდუქციის ხარისხის ავტონომიური კონტროლი სამუშაო ადგილებზე.

Just-in-Time სისტემის დანერგვით მიღებული ძირითადი შედეგები:

შემცირებული შევსების დრო;

პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება;

წარმოების მოქნილობის გაზრდა;

წარმოების შესაძლებლობების უფრო რაციონალური გამოყენება.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ Just-in-Time სტრატეგიის ეფექტური განხორციელებისთვის აუცილებელია მთელი გუნდის აზროვნების შეცვლა, რომელიც ჩართულია წარმოებისა და გაყიდვების საკითხებში. ტრადიციული "მეტი უკეთესი" მენტალიტეტი უნდა შეიცვალოს "ნაკლებად უკეთესი" მენტალიტეტით თუ ჩვენ ვსაუბრობთინვენტარის დონის, სიმძლავრის გამოყენების, წარმოების ციკლის მოლოდინების ან პროდუქტის სერიის ზომის შესახებ.

დასავლეთ ევროპის საწარმოებში Just-in-Time კონცეფციის დანერგვის შესახებ დეტალური ანალიზის შედეგები იმედისმომცემია. 100-ზე მეტი გამოკვლეული ობიექტიდან მიღებული საშუალო მონაცემები (ინდივიდუალური პროექტები კომპანიებში უწყვეტად მოქმედებს 2-დან 5 წლამდე) არის შემდეგი:

სამუშაო პროცესში არსებული მარაგები დაეცა 80%-ზე მეტით;

მზა პროდუქციის მარაგები შემცირდა დაახლოებით 33%-ით;

არასაწარმოო ინვენტარის რაოდენობა (მასალები და მასთან დაკავშირებული ნაწილები) მერყეობდა 4 საათიდან 2 დღემდე, Just-in-Time მეთოდის დანერგვამდე 5-15 დღესთან შედარებით;

წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა (დავალებების შესრულების დრო მთელი მიწოდების ჯაჭვის) შემცირდა დაახლოებით 40%-ით;

წარმოების ხარჯები შემცირდა 10-20%-ით;

წარმოების მოქნილობა მნიშვნელოვნად გაიზარდა.

Just-in-Time სტრატეგიის მომზადებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯები შედარებით მცირეა და, როგორც წესი, ანაზღაურდება მოკლე დროში.
რამდენი თვეა რაც მუშაობს სისტემა?

Just-in-Time სტრატეგიის გამოყენება ასევე იძლევა სხვა სარგებელს, მათ შორის არაეკონომიკურს. მაგალითად, მატერიალური ნაკადების გამჭვირვალე სტრუქტურის შექმნა შუალედური ბმულების სახით ხელს უწყობს ისეთი ტექნოლოგიის ფართოდ დანერგვას, როგორიცაა SIM (კომპიუტერული ინტეგრირებული წარმოება). Just-in-Time სისტემის პრინციპების გამოყენება ასევე დადებითად აისახება საწარმოს გრძელვადიან საინვესტიციო პოლიტიკაზე, რაც ამ შემთხვევაშიუპირატესობას ანიჭებს მანქანებსა და აღჭურვილობას, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების მოქნილ ავტომატიზაციასთან, ტრანსპორტირებასთან და კონტროლის პროცესები.

ცხრილი 1

მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, რომლის მიხედვითაც წარმოების დაგეგმვის ცენტრალური რგოლია
აძლევს წარმოების დავალებებს ყველა დეპარტამენტსა და სამრეწველო განყოფილებას; Just-in-Time მეთოდით, ცენტრალიზებული დაგეგმვა
ეხება ლოგისტიკური ჯაჭვის მხოლოდ ბოლო რგოლს, ანუ მზა პროდუქციის საწყობს. ყველა სხვა საწარმოო და მიწოდების ერთეული იღებს შეკვეთებს უშუალოდ მომდევნოდან, რომელიც მდებარეობს მიწოდების ჯაჭვის ბოლოსთან ახლოს.

მაგალითად, მზა პროდუქციის საწყობმა წარმოადგინა განაცხადი (რაც საწარმოო დავალების გაცემის ტოლფასია) პროდუქციის გარკვეული რაოდენობის შესახებ ასამბლეის მაღაზიაში, ასამბლეის მაღაზია იძლევა ბრძანებებს ქვეასამბლეების წარმოებაზე გადამამუშავებელი მაღაზიებისა და თანამშრომლობის განყოფილების მიერ. და ა.შ. (ნახ. 1.)

ბრინჯი. 1. წარმოების მართვა

ა - გ ტრადიციული სისტემა

B - სისტემაში "მხოლოდ დროში".

ეს ნიშნავს, რომ წარმოების შეკვეთა ყოველთვის გაიცემა განყოფილებაში ნაწილის გამოყენებით (ან ამუშავებს). ამრიგად, მასალის ნაკადს „წყაროდან“ „მომხმარებლისკენ“ წინ უძღვის ინფორმაციის საპირისპირო მიმართულებით მოძრაობა, ე.ი. მხოლოდ დროულად წარმოებას წინ უძღვის მხოლოდ დროული ინფორმაცია.

მაგიდა 2

შედარება Just-in-Time და ტრადიციული ინვენტარი მართვის

	ზუსტად დროზე	ტრადიციული მიდგომა
	ვალდებულებები.ყველა ძალისხმევა მიმართული უნდა იყოს მათ აღმოფხვრაზე. უსაფრთხოების მარაგი არ არის.	აქტივები.დაიცავით წარმოება პროგნოზირების შეცდომებისგან და არასანდო მომწოდებლებისგან. აქციების უმეტესობა "დაზღვევია".
მარაგის ზომა, შესყიდვების რაოდენობა	ზომა აჩვენებს მხოლოდ მიმდინარე საჭიროებას. MR-ის მინიმალური რაოდენობა თითო მიწოდებაზე ვრცელდება როგორც მწარმოებელზე, ასევე მიმწოდებელზე.	მარაგის რაოდენობა განისაზღვრება ეკონომიკური ზომით. ინვენტარის ცვლილებები, როდესაც გაყიდვების ხარჯები იცვლება GP-ზე ან MR-ზე მცირე რაოდენობით გადასვლისას, არ არის გათვალისწინებული.
	Მაღალი პრიორიტეტი.მოთხოვნის ცვლილებების თვალყურის დევნება აღჭურვილობის სწრაფად შეცვლით. GP-ის მცირე პარტიების წარმოების სურვილი.	დაბალი პრიორიტეტი.ჩვეულებრივი მიზანია SOE-ების პროდუქციის მაქსიმალურად გაზრდა.
NP რეზერვები	NP მარაგების აღმოფხვრა.თუ საწარმოო ერთეულებს შორის არის მცირე მარაგები, აუცილებელია მათი აღრიცხვა და რაც შეიძლება ადრე აღმოფხვრა.	აუცილებელი ელემენტი.ნავთობის მარაგი გროვდება შორის სტრუქტურული დანაყოფებიწარმოების და ტექნოლოგიური ციკლების საფუძველი.
Მომწოდებლები	განიხილება როგორც წარმოების პარტნიორები. ურთიერთობა მხოლოდ სანდო მომწოდებლებთან. არა დიდი რიცხვიმომწოდებლები.	შენარჩუნებულია მუდმივი გრძელვადიანი ურთიერთობა მომწოდებლებთან. როგორც წესი, არის მომწოდებლების დიდი რაოდენობა, რომელთა შორის კონკურენცია ხელოვნურად არის შენარჩუნებული.
ხარისხიანი	მიზანი არის ნულოვანი დეფექტები. თუ ხარისხი 100%-ია, მაშინ წარმოება და დისტრიბუცია საკმარისად ეფექტური არ არის.	დასაშვებია მცირე რაოდენობის დეფექტები. GP ხარისხის ინსპექტირება შემთხვევითია.
მხარდაჭერა ტექნოლოგიური აღჭურვილობა	წინასწარი მხარდაჭერა აუცილებელია. პროცესი შეიძლება შეწყდეს, თუ მხარდაჭერა არ უზრუნველყოფს MR, IR-ის უწყვეტ მიწოდებას დროულად.	Როგორც საჭიროა. არ არის კრიტიკული, სანამ მარაგი შენარჩუნებულია.
წამყვანი დრო	შენარჩუნებულია რაც შეიძლება მოკლედ. ამავდროულად, იზრდება მიწოდების არხების რეაქციის სიჩქარე და მცირდება მოთხოვნის პროგნოზთან დაკავშირებული გაურკვევლობა.	ხანგრძლივი წამყვანი დრო. არ არის საჭირო მისი შემცირება, სანამ არის კომპენსაცია უსაფრთხოების მარაგებიდან.
პერსონალი	მოითხოვს როგორც მომუშავე, ასევე მმართველი პერსონალის ქმედებების კოორდინაციას. თქვენ არ შეგიძლიათ ცვლილებების შეტანა ლოგისტიკური პროცესითანმიმდევრულობა ჯერ არ არის.	მართვას ახორციელებს გენერალური მენეჯმენტი. ცვლილებები არ არის დამოკიდებული ქვედა დონის პერსონალზე.

ლოგისტიკური ციკლების მოკლე კომპონენტები სისტემებში JIT მიდგომის გამოყენებით, ხელს უწყობს ახლომდებარე სამედიცინო მარაგების ძირითადი მომწოდებლების კონცენტრაციას. მთავარი კომპანია, GP-ის წარმოებისა და აწყობის პროცესის განხორციელება. კომპანია ცდილობს შეარჩიოს მომწოდებლების მცირე რაოდენობა მაღალი ხარისხის მიწოდების საიმედოობით, ვინაიდან მიწოდების ნებისმიერმა დარღვევამ შეიძლება დაარღვიოს წარმოების გრაფიკი. მიმწოდებლის სანდოობის მნიშვნელობაზე მეტყველებს ის ფაქტი, რომ ამერიკელმა და ევროპელმა მწარმოებლებმა შეძლეს ამ კონცეფციის დანერგვა იაპონურიდან მხოლოდ 10-15 წლის შემდეგ, ძირითადად დაბალი მიწოდების საიმედოობის გამო. ახლანდელ კონცეფციაში, MR მომწოდებლები არსებითად ხდებიან MR მწარმოებლების პარტნიორები თავიანთ ბიზნესში.

"უბრალოდ დროულად" სისტემის მიხედვით, პირველი (ტრადიციული) მიდგომისგან განსხვავებით, თითოეულ მწარმოებელს (წარმოების განყოფილებას) არ აქვს დასრულებული პროდუქტის გეგმა და მისი განხორციელების გრაფიკი; ის არ არის მკაცრად შეკრული. გენერალური გეგმა, მაგრამ სამომხმარებლო სახელოსნოს კონკრეტული შეკვეთით და ოპტიმიზაციას უკეთებს მის მუშაობას არა ზოგადად, არამედ მხოლოდ ამ შეკვეთის ფარგლებში. ტექნოლოგიური ჯაჭვის თითოეულმა წინამორბედმა შეიძლება იცოდეს რას აწარმოებს დღეს მხოლოდ მაშინ, როდესაც მისი პროდუქციის კანბანის ბარათი საწყობში მდებარე კონტეინერიდან მოშორდება და შეკვეთის ფაილში მოხვდება.

შიდა დაგეგმარება „უბრალოდ დროულად“ სისტემის გამოყენებით ხორციელდება ორ ეტაპად. პირველ ეტაპზე მუშავდება საწარმოს ნომენკლატურული სამუშაო გეგმები წლის საბოლოო პროდუქციის წარმოებისთვის თვეების მიხედვით. ამ გეგმების და საბოლოო პროდუქტების დაყოფის საფუძველზე, ყოველთვიური პროდუქტის გეგმები შემუშავებულია ყველა საწარმოო განყოფილებისთვის. ეს გეგმები არ არის სავალდებულო და არ არის შემუშავებული მათთვის განხორციელების გრაფიკი. ისინი ემსახურებიან სათანადო ორგანიზაციაშრომა სამუშაო ადგილზე.

მეორე ეტაპი - ოპერატიული მენეჯმენტი, ე.ი. ყოველდღიური წარმოების გრაფიკის შემუშავება. ეს განრიგი შედგენილია მხოლოდ მთავარი ასამბლეის ხაზისთვის, რომლის მუშები საჭირო დროს აშორებენ კანბანის ბარათებს კომპონენტებისგან, კომპონენტებისგან და შეკრებებისგან. ეს ბარათები იგზავნება წინა განყოფილებებში, რომლებიც, თავის მხრივ, აწარმოებენ ზუსტად იმდენ პროდუქტს, რამდენიც მათგან ამოიღეს, რაც შეესაბამება კანბანის მოხსნილი ბარათების რაოდენობას. ამიტომ, ყოველთვიური ან ყოველდღიური განრიგი არ საჭიროებს წინასწარ მომზადებას საბოლოო შეკრების წინა პროცესის ნებისმიერი ეტაპისთვის.

ამრიგად, წარმოება მუდმივად ადაპტირდება ბაზრის ცვალებად პირობებთან. ეს იწვევს იმ ფაქტს, რომ ამ დაგეგმვის სისტემაში არ არის ცვლილებები გეგმაში, რადგან თავად გეგმა მუდმივად ყალიბდება ყოველდღე. ეს შესაძლებელს ხდის წარმოების პროცესის 100%-იანი საიმედოობის უზრუნველყოფას მოთხოვნის + 10%-იანი ცვლილების ფარგლებში თავდაპირველ გეგმასთან შედარებით. უფრო დიდი ცვლილებები, როგორიცაა სეზონური ცვალებადობა, გათვალისწინებულია დამატებითი მარეგულირებელი ზომებით. შედეგად, შიდა დაგეგმარების იაპონური სისტემა უზრუნველყოფს არა მხოლოდ ინვენტარიზაციის ხარჯების შემცირებას, არამედ მნიშვნელოვნად ზრდის წარმოების ადაპტაციას ბაზრის მოთხოვნის რყევებთან.

იაპონელები არ ზღუდავენ მხოლოდ დროული სისტემის ფარგლებს მხოლოდ საწარმოო ზონით. ისინი გარედან შეძენილი მასალების მარაგების ფორმირებას არანაკლებ ბოროტებად თვლიან, ვიდრე შიდა წარმოების რეზერვების გაფართოება. მაშასადამე, ლოჯისტიკაზე გამოყენებისას, ეს სისტემა გამოიხატება ხშირი მიწოდების ორგანიზებაში მოკლე ინტერვალებით სამუშაო შეკვეთების გაცემის გზით. იაპონელები გარედან ნაწილების მომარაგების სისტემას ადარებენ საცურაო ხოჭოს ქცევას, რომელიც საკმარისად მსუბუქია წყლის ზედაპირზე დარჩენისთვის და გაუთავებელ მოგზაურობებს აუზის ერთი მხრიდან მეორეზე.

გარდა ამისა, იაპონელებს ურჩევნიათ შეიძინონ მასალები ერთი და იგივე მომწოდებლებისგან ყოველწლიურად, რომლებიც, შესაბამისად, იძენენ შესაძლებლობას ზუსტად გაითვალისწინონ მომხმარებლის ყველა მოთხოვნა ხარისხთან და მიწოდების გრაფიკთან დაკავშირებით. სანდო მიმწოდებელს იაპონიაში შესაძლოა შესთავაზონ ნაწილების უშუალოდ მიწოდება საწარმოო ხაზი, განტვირთვის ადგილის გვერდის ავლით.

აქ მოცემულია შესყიდვების ორგანიზების მთელი რიგი მახასიათებლებისა და უპირატესობების ჩამონათვალი „უბრალოდ დროულად“ სისტემის გამოყენებით:

ცხრილი 3

მხოლოდ დროული სისტემის მახასიათებლები და უპირატესობები

თავისებურებები

უპირატესობები

რაოდენობრივი მიდგომა გამოშვების სტაბილური სიჩქარე (წინაპირობები); ხშირი მიწოდება მცირე პარტიებში; მიწოდება გრძელვადიანი შეკვეთების საფუძველზე; დამხმარე დოკუმენტაციის მინიმალური რაოდენობა; მიწოდების მოცულობა ფიქსირდება ხელშეკრულების მთელი პერიოდის განმავლობაში, მაგრამ შეიძლება განსხვავდებოდეს ერთი მიწოდებიდან მეორეზე; ზედმეტად ან მიწოდების ნაკლებობა პრაქტიკულად აღმოფხვრილია; მომწოდებლები ხელმძღვანელობენ პროდუქციის მკაცრად განსაზღვრული რაოდენობის სტანდარტულ შეფუთვას; მომწოდებლები ვალდებულნი არიან გადაერთონ ნაწილების მცირე პარტიების წარმოებაზე; ხარისხობრივი ასპექტი : სპეციფიკაციების მინიმალური რაოდენობა; მიმწოდებლებს ეძლევათ დახმარება მიწოდებული პროდუქციის შესაბამისი ხარისხის უზრუნველსაყოფად; მჭიდრო თანამშრომლობა მომწოდებლისა და მომხმარებლის ხარისხის კონტროლერებს შორის; მე მიმწოდებლების ყურადღებას ვაქცევ ხარისხის კონტროლზე წარმოების პროცესში; მომწოდებლების შერჩევა: მომწოდებლების რაოდენობა შეზღუდულია; აირჩიეთ ახლომდებარე საწარმოები; ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზის აქტიური გამოყენება მომწოდებლების პროდუქტების გონივრული ფასების უზრუნველსაყოფად; გრძელვადიანი კავშირები რეგულარული მომწოდებლები; მომწოდებლების შერჩევა კონკურენტული შეთავაზებების საფუძველზე მხოლოდ ახალი ტიპის კომპონენტების მიწოდებასთან დაკავშირებით; უარი თქვენს კომპანიაში მომწოდებლებთან შეერთებაზე; მომწოდებლებს მოუწოდებენ განახორციელონ საკუთარი დროულად მიწოდება; მიწოდება: დაგეგმვა სატვირთო ტრანსპორტი; ტრანსპორტირების კონტროლი ჩვენი საკუთარი ტრანსპორტის გამოყენებით, ტრანსპორტირება და სასაწყობე კონტრაქტების საფუძველზე და, სადაც ეს შესაძლებელია, მისაბმელების გამოყენება ტვირთის კონსოლიდაციისთვის.

მასალების შეძენის ხარჯების შემცირება: ინვენტარის შენახვის დაბალი ხარჯები; რეგულარულ მომწოდებლებთან გამოცდილების მიღებისას მასალების ხარჯების შემცირება; ნარჩენებისგან დაბალი დანაკარგები დეფექტების ადრეული გამოვლენის გამო; ხარისხის გაუმჯობესება : ხშირი მიწოდების გამო დეფექტების სწრაფი გამოვლენა; მცირე რაოდენობით მიწოდების გამო დეფექტების სწრაფი გამოსწორება; ნაკლები საჭიროება მიწოდებული პროდუქციის შემოწმება, რადგან ხარისხი კონტროლდება წარმოების პროცესში; შეძენილი პროდუქციისა და პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, რისთვისაც ისინი გამოიყენება; კომპონენტების გაუმჯობესებული დიზაინი: დიზაინის სწრაფი ცვლილებები მომხმარებელთა წარმოებაში ცვლილებების გამო; ინოვაცია, დიზაინის წყალობით მაღალკვალიფიციურიმომწოდებლები და ჩარევის მოთხოვნების არარსებობა; მენეჯმენტის ეფექტურობის გაუმჯობესება : კონკურენტული შეთავაზებების რაოდენობის შემცირება; მომწოდებლების რაოდენობის შემცირება; იშვიათი მოლაპარაკებები მომწოდებლებთან ხელშეკრულებების გაფორმებაზე; მიწოდებასთან დაკავშირებული დოკუმენტაციის მინიმუმამდე შემცირება; ნაკლები სამუშაოა დამკვეთისთვის მასალების გაგზავნაში; მომწოდებლებთან კონტაქტების შენარჩუნების ხარჯების შემცირება; შემომავალი ტვირთის უფრო მარტივი იდენტიფიკაცია კონტეინერის მარკირების სისტემის გამოყენებით; გაზრდილი წარმოების ეფექტურობა : ჯართის გადამუშავების რაოდენობის შემცირება; კონტროლის ფარგლების შემცირება; მიწოდების შეფერხებების შემცირება, რომლებიც გამოწვეულია ნაწილების მიწოდებით, რომლებიც არ აკმაყოფილებს სტანდარტულ მოთხოვნებს, არასრული მიწოდება და გადაზიდვის შეფერხება; მასალების შესყიდვაზე მუშაობის მოცულობის შემცირება, მარაგების შენახვისა და გამოყენების კონტროლი, ტექნიკური ხარისხის კონტროლი მარაგების გაზრდილი საიმედოობის გამო და მიწოდებული ნაწილების ზომის შემცირების გამო.

შემსყიდველი ორგანიზაციის ყველა ზემოაღნიშნული მახასიათებელი, ამა თუ იმ ხარისხით, დამახასიათებელია კავასაკის ქარხანაში ლოგისტიკისთვის და, შესაბამისად, ამ სისტემის გამოყენება შესაძლებელია მინიმუმ ზოგიერთ ამერიკულ ქარხანაში. ასევე, დროული შესყიდვის ყველაზე აშკარა უპირატესობა ის არის, რომ მომხმარებელი „თავისუფლდება სხვისი მარაგის ტვირთისგან“. თანაბრად მნიშვნელოვანია სარგებელი, რომელიც დაკავშირებულია ნარჩენების ხარჯების შემცირებასთან, პროდუქტიულობის გაზრდასთან და პროდუქტის ხარისხთან.

თუმცა, დროული შესყიდვის ორგანიზებისთვის ხელსაყრელი პირობების შექმნა გულისხმობს, რომ:

1. მომხმარებელთან წარმოება ხორციელდება შედარებით გლუვი გრაფიკით, რათა გარედან მასალებზე მოთხოვნა იყოს სტაბილური და პროგნოზირებადი;

2. რეგულარული გაცემის წყალობით დიდი შეკვეთებიმომწოდებლების შეზღუდული რაოდენობა სტიმულირდება მიწოდების ხარისხისა და საიმედოობისთვის;

3. გრძელვადიანი მიწოდების ხელშეკრულება ითვალისწინებს ხშირ მიწოდებას მინიმალური ასოცირებული დოკუმენტაციით. სტაბილური მოთხოვნის, მომწოდებლების შეზღუდული რაოდენობისა და გრძელვადიანი შეთანხმებების პირობებში, ჩანაწერების შენახვის ხარჯები იკლებს, ვიდრე იზრდება.

ინტეგრირებული JIT სისტემის დიაგრამა ნაჩვენებია ნახ. 4, რომელიც აჩვენებს მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელ პროგრამებს და მათ შორის კავშირებს. ამ პროგრამების აღწერა და მათი ურთიერთობები მოცემულია JIT-ის ევოლუციის მაგალითის გამოყენებით წარმოების სისტემაკომპანია Toyota.

მოქნილი მასობრივი წარმოება ზუსტად დროულად Shingo აღწერს Toyota-ს წარმოების სისტემას, როგორც Ford-ის სისტემის "პროგრესულ განვითარებას", გაუმჯობესებით "იაპონური ბაზრისთვის, მასობრივი წარმოება მცირე რაოდენობით, მინიმალური ინვენტარით" (Shingo, 1989). შენარჩუნდა ფორდის ძირითადი ინოვაციები - საწარმოო ზონები და მუდმივად მოძრავი ასამბლეის ხაზები. მათ შესაძლებელი გახადეს ტრანსპორტის შეფერხებების მინიმუმამდე დაყვანა, მაგრამ ეს მოხდა დიდი მარაგების შექმნისა და მოუქნელი სამუშაო გრაფიკის ხარჯზე. ეს ორი საკითხი გაუმჯობესების პირველი სამიზნე იყო, რომელიც ძირითადად სამი პუნქტისგან შედგებოდა:

ა) წარმოება მცირე პარტიებში;

ბ) უწყვეტი ნაკადი როგორც კომპონენტების წარმოებაში, ასევე აწყობაში;

გ) შერეული წარმოება მოდელის დიაპაზონი.

ქვემოთ განვიხილავთ მათ იმავე თანმიმდევრობით.

1. ფორდის ქარხნებში თითოეული ნაწილი ან ასამბლეა იწარმოებოდა დიდი რაოდენობით. ეს გამოწვეული იყო იმით, რომ აღჭურვილობის რეგულირებას ძალიან დიდი დრო დასჭირდა. მაგალითად, სხვა კორპუსის პანელების წარმოებაზე გადასასვლელად საჭირო იყო საწურების შეცვლა პრესაში და ამ პროცესს რამდენიმე საათი დასჭირდა. ასეთი დიდი დრო ანაზღაურდა წარმოებული ნაწილების დიდი პარტიებით. Toyota-მ აღმოფხვრა ეს საჭიროება რიგი პროგრამების დანერგვით, როგორიცაა SMED (ერთი წუთიანი კვალის შეცვლა). SMED-ში სხვა ნაწილზე გადასვლა მოსალოდნელი იყო ცხრა წუთში ან ნაკლებ დროში - მკვეთრად შეამცირებდა მარაგის დონეს და მოიტანდა სხვა უპირატესობებს.

2. დიდი პარტიების ზომების გამო, ფორდმა ვერ შეძლო კომპონენტების წარმოებაში უწყვეტი ნაკადის მიღწევა. SMED-ის და პარტიების შემცირებული ზომის დახმარებით, Toyota-მ შეძლო მთელი პროცესის ორგანიზება, ნედლეულისა და მასალების შეყვანიდან მზა პროდუქტის გამომუშავებამდე, ერთ უწყვეტ პროცესში, რითაც მიუახლოვდა იდეალს ნახ. 2. გარდა ამისა, როგორც პარტიების ზომა მცირდებოდა, ხარისხი გაუმჯობესდა. რიტმული წარმოებით, ყველა კომპონენტი გამოიყენებოდა შეკრებაში მათი წარმოებიდან მალევე. დეფექტი გამოვლინდა მაშინ, როდესაც ნაწილი ჯერ კიდევ „თბილი იყო“, რამაც შესაძლებელი გახადა დეფექტების მიზეზების დროულად დანახვა და აღმოფხვრა.

3. გარდა ამისა, აწყობის ეტაპზე შემცირდა ცვლილების დრო, ამიტომ ქარხანას შეეძლო სწრაფად გადაერთო ახალი მანქანების წარმოებაზე. მომგებიანი გახდა ერთდროულად რამდენიმე მოდელის წარმოება და იდეალურად მოერგა იაპონიის მაღალ სეგმენტირებული ბაზრის სპეციფიკას. შერეული მოდელის წარმოების (MMP) გამოშვებით მიღწეული იქნა Ford სისტემის მოქნილობა. ლაზონიკმა შედეგს უწოდა "მოქნილი მასობრივი წარმოება" (Lazonick, 1990). Ford ხასიათდებოდა თითოეული მოდელის ხანგრძლივი უწყვეტი გამოშვებით. თვის წარმოების გეგმა შეიძლება ასე გამოიყურებოდეს: თვის დასაწყისში 20 ათასი ვაგონი, შემდეგ 30 ათასი კუპე და შემდეგ 50 ათასი სედანი. Toyota, იგივე წარმოების პროპორციებით, მონაცვლეობით აწარმოებდა ორ ვაგონს, სამ კუპეს და ხუთ სედანს. შერეული მოდელის დიაპაზონის წარმოებისას იზრდება მომხმარებელთა მომსახურების დონე და მცირდება მზა პროდუქციის მარაგი. ვინაიდან ყველა მოდელი გამოდის ერთსა და იმავე დღეს, ერთ-ერთის დეფიციტის შემთხვევაში, MMR საშუალებას გაძლევთ სწრაფად უპასუხოთ. Ford-ის სისტემას შემდეგი მიწოდებისთვის ორი ან სამი კვირა დასჭირდება, სანამ გაყიდული მოდელის წარმოება არ მოხდება.

ჩვენ განვიხილეთ სამი JIT პროგრამა: ცვლილების დროის შემცირება, დაბალი მოცულობის წარმოება და შერეული ხაზის წარმოება. როგორც ნაჩვენებია ნახ. 4, ჭეშმარიტად ინტეგრირებული მიდგომა მაღალი დამატებული ღირებულების წარმოების ნაკადის შესაქმნელად მოითხოვს კიდევ რამდენიმე „ინსტრუმენტს“. ეს მეთოდები ეძღვნება ეფექტური ნაკადის დამატებითი დაბრკოლებების აღმოფხვრას.

მცირე პარტიებში წარმოებით, სამუშაო პროცესში არსებული ინვენტარი მცირდება, მაგრამ ჭარბი მარაგის ყველაზე დიდი წყარო - უსაფრთხოების მარაგი და სამუშაოებს შორის ნარჩენები - რჩება. ამიტომ, დავიწყოთ JIT „ინსტრუმენტების“ ყურება დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების მინიმიზაციისთვის.

დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების მინიმიზაცია

დაგეგმილი მარაგი, ან გაუთვალისწინებელი მარაგი, იცავს წარმოების რიტმის შეფერხებისგან, როდესაც შეკრების ხაზი ჩერდება. შეჩერების მიზეზი შეიძლება იყოს, მაგალითად, ნაწილების შეუსაბამობა, აღჭურვილობის გაფუჭება ან საჭირო კომპონენტების ნაკლებობა. ასეთ შემთხვევაში დაკარგული ნაწილების ამოღება ხდება მარაგიდან და ამ დროს სასწრაფოდ იძებნება წარმოშობილი პრობლემის გადაწყვეტა. ასეთი გაუთვალისწინებელი შემთხვევების რეზერვები ნარჩენების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფორმაა. ისინი იკავებენ ძვირფას ადგილს და ხარჯავენ შენახვის დიდ ხარჯებს. რაც მთავარია, წარმოქმნილი პრობლემების „შერბილებით“ ისინი აღმოფხვრის ჭეშმარიტად სანდო გადაწყვეტილებების პოვნის აუცილებლობას. მარაგების აღმოფხვრის ან მკვეთრად შემცირებისას, ისეთი სირთულეები, როგორიცაა აღჭურვილობის ავარია, გადაიქცევა უმნიშვნელოდან მთელი კონვეიერის ხანგრძლივ დროზე - ეს გარანტირებულია მენეჯმენტის ყურადღების მიპყრობაზე გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების ძიებაზე და არა სიტუაციიდან გამოსვლის უმარტივეს გზაზე. .

დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების გამო დანაკარგების შესამცირებლად, აუცილებელია აღჭურვილობის გამორთვის მიზეზების აღმოფხვრა. ამისათვის გამოიყენება JIT-ის რამდენიმე „ინსტრუმენტი“:

1. ტოტალური პრევენციული მოვლა: როგორც სახელიდან ჩანს, მიზანია ავარიების და წარმოების შეჩერების თავიდან აცილება. ამისათვის საჭიროა მკაცრად დაიცვას დაგეგმილი სარემონტო გრაფიკი. შესამცირებლად downtime ლოდინის შეკეთება, მთავარი მუშაობა მოვლახოლო აღჭურვილობის მცირე კორექტირებას ახორციელებენ თავად ოპერატორები. არასამუშაო საათებში პერიოდულად უნდა შეიცვალოს ჩარხების გაცვეთილი კომპონენტები, როგორიცაა საკისრები. ეს კეთდება იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული მთელი წარმოების ავარია და შეფერხება.

2. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი: გამორიცხავს პროდუქციის ხარისხის პრობლემებით გამოწვეულ წარმოების შეფერხებებს. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი მოიცავს მთელ რიგ ცნობილ პროგრამებს, რომლებიც იყენებენ ისეთ ტექნიკას, როგორიცაა სტატისტიკური პროცესის კონტროლი, ხარისხის წრეები, დიზაინი ასამბლეის DFA-სთვის და უგუნური პროცესის დიზაინი დეფექტების თავიდან ასაცილებლად. ყველა მათგანი დიდ სარგებელს იღებს უწყვეტი წარმოებით მცირე პარტიებში, რომლებშიც ნაწილის ხარისხი მოწმდება პროცესის თითოეული ეტაპის დასრულებისას. თითოეული ოპერატორი ასრულებს სამ დამატებით მოქმედებას: ის ამოწმებს წინა განყოფილებიდან მიღებული პროდუქტის ხარისხს, აკონტროლებს მისი მუშაობის ხარისხს და კიდევ ერთხელ ამოწმებს რას გადასცემს შემდეგს. ხარისხის პრობლემის აღმოჩენის შემთხვევაში, ოპერატორის პასუხისმგებლობაა შეაჩეროს ასამბლეის ხაზი - სანამ ის არ მოგვარდება, წარმოება არ განახლდება.

ეს სამი ტიპის კონტროლი წარმოადგენს შიდა მიმწოდებელი-შიდა მყიდველის კონცეფციას მოქმედებაში. თითოეულ ოპერატორს ჰყავს როგორც ზედა დინების მომწოდებელი, ასევე ქვედა დინების მომხმარებელი; თითოეული ოპერატორი პასუხისმგებელია იმ პროდუქტების „შემომავალ კონტროლზე“, რომელსაც იღებს მიმწოდებლისგან და „გამომავალი კონტროლზე“, რასაც ის უგზავნის თავის მომხმარებელს. ეს ჯაჭვი მთავრდება გარე მყიდველის მიერ მაღალი ხარისხის მზა პროდუქტის შეძენით. ხარისხი წყაროზე არის მარტივი, მაგრამ ეფექტური მეთოდი წარმოებაში მაღალი ხარისხის შესანარჩუნებლად. ამავდროულად, ინსპექტორების მოლოდინთან დაკავშირებული სამუშაო უბნებზე ასევე აღმოიფხვრება.

3. პარტნიორობა მომწოდებლებთან - JIT შესყიდვები: აწყობის ფაზაში გამოყენებული მრავალი ნაწილი და კომპონენტი მოდის გარე მომწოდებლებისგან. JIT შესყიდვები გარედან ხდება პარტნიორობის სახით; როგორც წესი, თითოეულ ნაწილს ჰყავს საკუთარი პარტნიორი. პარტნიორები შეირჩევა მიწოდების სტაბილურობისა და ხარისხის მიხედვით. მიწოდებული ნაწილების ნაკლებობის გამო ხაზის გაჩერების თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება პარტნიორების მიწოდების საიმედოობაზე და არა მათ სიხშირეზე. JIT-ის შესახებ ერთ-ერთი მცდარი წარმოდგენა არის ის, რომ ის მოითხოვს ხშირ მიწოდებას - ზოგჯერ დღეში რამდენჯერმე. ცხადია, ეს წამგებიანია მცირე პროდუქციის მქონე ფირმებისთვის ან მიწოდების წყაროებიდან შორს. JIT შესყიდვა ასევე გამორიცხავს შეფერხებებს იმის გამო შეყვანის კონტროლი: ნაწილების და კომპონენტების ხარისხს ამოწმებენ მომწოდებლები გაგზავნამდე.

4. მუშაკთა მომზადება და სამუშაოს მოქნილი ორგანიზაცია: როდის მინიმალური ზომასარეზერვო მარაგები, ყველა სამუშაო ადგილი ტექნოლოგიურ პროცესში უნდა იყოს დაკომპლექტებული ოპერატორებით. არმყოფი ოპერატორები სასწრაფოდ უნდა შეიცვალოს სხვა, კვალიფიციური მუშაკებით. ამ მიზნის მისაღწევად, მუშები უნდა იყვნენ გაწვრთნილი სხვადასხვა ამოცანების შესასრულებლად და სამუშაო ორგანიზაცია უნდა იყოს საკმარისად მოქნილი, რომ საჭიროების შემთხვევაში დაუშვას სწრაფი ჩანაცვლება.

თუ ნივთები არ გადაადგილდება იმავე ტემპით, როგორც მოძრავი კონვეიერი, უსაფრთხოების მარაგი ფრთხილად უნდა შემცირდეს. ნულოვანი ინვენტარით, თანმიმდევრული სამუშაო სადგურების ხაზის პროდუქტიულობა შემცირდება სხვადასხვა ტექნოლოგიური ოპერაციების ხანგრძლივობის ბუნებრივი რყევებით გამოწვეული შეფერხების გამო. პოტენციური მაქსიმალური წარმოების ("გამომავალი") მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ სამუშაო ადგილების "გაწყვეტით": მათ შორის მცირე სარეზერვო მარაგების შექმნით. თუ ისინი მთლიანად მიტოვებული იქნება, წარმოების პროცესის დამატებული ღირებულება არ იქნება მაქსიმალური.

JIT "ინსტრუმენტების" სწორი გამოყენებით, დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების ზომა შეიძლება მნიშვნელოვნად შემცირდეს. ახლა გადავხედოთ დაუგეგმავ მარაგებთან დაკავშირებულ დანაკარგებს. დაუგეგმავი სარეზერვო მარაგების მინიმიზაცია დაუგეგმავი სარეზერვო მარაგი წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც წარმოების დაუბალანსებელი მაჩვენებლებისა და სამუშაო სადგურებს შორის არასინქრონიზებული ნაკადების გამო წარმოიქმნება დაუმთავრებელი პროდუქტების ნარჩენები. დაბალანსებული, სინქრონიზებული ნაკადის შესაქმნელად საჭიროა მაღაზიის ეფექტურ საინფორმაციო სისტემა და შესაბამისი წარმოების გრაფიკი.

ინფორმაციის ნაკადის უზრუნველსაყოფად გამოიყენება კანბანი, ანუ ვიზუალური სასიგნალო სისტემა. კანბანი აკონტროლებს როგორც ინფორმაციის, ასევე მასალების ნაკადს. ნაწილები და კომპონენტები ტრანსპორტირდება მხოლოდ სპეციალურ კონტეინერებში. როდესაც შემდეგი შემომავალი კონტეინერი ცარიელია, ის უბრუნდება წინა საიტს - ეს ემსახურება როგორც სიგნალს, რომ გაათავისუფლოს ზუსტად იმ ნაწილების რაოდენობა, რომლებიც აუცილებელია კონტეინერის შესავსებად და გაგზავნოს მომხმარებლის საიტზე. კანბანში, სამუშაო სადგურები ავტომატურად „ითხოვენ“ სამუშაო ნაწილების მარაგის შევსებას საწარმოო უბნებიდან, აქედან გამომდინარეობს ტერმინი „მოთხოვნის სიგნალები“. ეს განასხვავებს კანბანს მასალების დაგეგმვის (MRP) სისტემებში სურათების წარმოებაში გამოყენებული „დაძაბვის“ მიდგომისგან. MRP-ში, მარაგების შევსების შეკვეთები მზადდება წინასწარ მომავალი საჭიროებისთვის. შემომავალი ნაწილები სახელოსნოში „იძვრება“ სავარაუდო წარდგენის დროზე დაყრდნობით. ამ შემთხვევაში, გარდაუვალია განსხვავება პროგნოზირებულ და ფაქტობრივ საჭიროებებს, ასევე შეკვეთის მოსალოდნელ და რეალურ ხანგრძლივობას შორის. შედეგად, შეიძლება წარმოიშვას მნიშვნელოვანი დაუგეგმავი ინვენტარი.

თუ შემდეგი განყოფილება არ საჭიროებს ნაწილებს, წინა მონაკვეთს არ ექნება ცარიელი კონტეინერები; მუშები შეწყვეტენ წარმოებას და დაიწყებენ თავიანთი ტერიტორიების გაწმენდას, აღჭურვილობის მომსახურებას ან დახმარებას გადატვირთულ ადგილებში. კანბანის მოთხოვნის სიგნალები უზრუნველყოფს ნაწილების დროულ მიღებას და კომპონენტების სინქრონიზებულ ნაკადს შეკრების ბოლო ეტაპამდე.

თუ საბოლოო შეკრების გრაფიკი რეგულარულად განახლდება და თუ წარმოებული მოდელების ან მოდიფიკაციების სპექტრი საკმარისად სტაბილურია, შეგვიძლია ვისაუბროთ სინქრონიზებულ ნაკადზე მთელი წარმოების განმავლობაში, ანუ დაუგეგმავი მარაგების თითქმის სრულ აღმოფხვრაზე. ამ მიზნით გამოიყენება ორი JIT „ინსტრუმენტი“. უპირველეს ყოვლისა, ის გასწორებულია (ში გრძელვადიანი) ძირითადი საწარმოო გეგმა, რომელიც მიუთითებს მზა პროდუქციის წარმოების მოცულობაზე, რაც უზრუნველყოფს პროდუქტის გამომუშავების სტაბილურ რიტმს. შერეული მოდელების დიაპაზონის წარმოება, როგორც ზემოთ იყო განხილული, იძლევა სხვადასხვა მოდელების წარმოების საჭირო მოცულობას და უზრუნველყოფს დაბალანსებულ დატვირთვას იმ უბნების ცვლაში, რომლებიც აწარმოებენ სპეციალიზირებულ კომპონენტებს, როგორიცაა ვაგონების უკანა კარები და კაბრიოლეტების კონვერტირებადი სახურავები.

შედეგად მიღებული დაბალანსებული, სინქრონიზებული ნაკადი აუცილებელია კანბანის სისტემის ეფექტური მუშაობისთვის. არსებითად, Kanban არის სისტემა შეკვეთის მომენტის უწყვეტი მიმოხილვით. ასეთი სისტემა კარგად მუშაობს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მოთხოვნა შედარებით სტაბილურია და წარდგენის ვადები პროგნოზირებადია, რადგან ვარაუდობს, რომ ორივე ინდიკატორი იქნება იგივე, რაც წინა პერიოდში. ამ მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად გამოიყენება ძირითადი წარმოების გეგმის ნიველირება, შერეული მოდელის დიაპაზონის წარმოება, რომელიც ქმნის კომპონენტებზე სტაბილურ მოთხოვნას და წარმოება მცირე პარტიებში, რომელიც ხასიათდება მოკლე და სტაბილური შევსების დროით.

კანბანის სისტემაში, კონკრეტული ოპერაციის საჭიროება მკაფიოდ არის გაჟღენთილი და ამ სიგნალებზე რეაგირების პასუხისმგებლობა ეკისრება წარმოების მუშაკებს. კონტეინერების სტაბილური ნაკადისთვის, მუშებს უნდა შეეძლოთ გადაწყვეტილებების სწრაფად და სწორად მიღება და მათ უნდა ასწავლონ როგორ გააკეთონ ეს. ეს სამუშაო პროცესი მშვენიერია თავისი აშკარა სიმარტივით და ჰარმონიით, მაგრამ რთული განსახორციელებელია - ისევე როგორც მთელი JIT სისტემა. საწარმოო საქმიანობის დინამიური ბუნება ხდის კანბანის სისტემის შემუშავების პროცესს განმეორებად და განმეორებადს: მუდმივი დახვეწა და კორექტირება საცდელი და შეცდომით, პირველ რიგში, მუშების მიერ. საჭიროა თანამშრომლების ჩართულობის ეფექტური პროგრამა ნაწილების მოთხოვნების სისტემის შესანარჩუნებლად, ასევე იმ უწყვეტი გაუმჯობესებების განსახორციელებლად, რომლებიც მომავალში იქნება განხილული. ასე რომ, ჩვენ განვიხილეთ JIT პროგრამის მთელი „ინსტრუმენტარიუმი“ ნახ. 4, რომელიც წარმოადგენს ინტეგრირებულ JIT სისტემას. Toyota-ში ასეთი სისტემის შემუშავება ხანგრძლივი და რთული იყო. იგი დაიწყო 1950-იანი წლების დასაწყისში, მაგრამ მუშაობის ყველა ძირითადი მეთოდი სრულყოფილებამდე მივიდა მხოლოდ 1970-იანი წლების დასაწყისში. კუზუმანო წერს: „1970-იანი წლების ბოლოს. ცხადი გახდა... რომ ტოიოტამ გაარკვია, როგორ გამოეღო მაქსიმალური „დამატებული ღირებულება“ თავისი მუშაკებისგან“ (კუზუმანო, 1985).

ამ და წინა განყოფილებებმა განიხილეს JIT-ის ტექნიკური ასპექტები, ამ ინსტრუმენტების გავლენა წარმოების ნაკადზე და მათი ურთიერთდამოკიდებულება. ჩვენ ახლა გადავდივართ სამუშაოს დიზაინის JIT-ის მნიშვნელოვანი კონცეფციისა და წარმოების მუშაკების როლების განხილვაზე.

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის კიდევ ორი ​​მნიშვნელოვანი კომპონენტია, რომლებსაც შეუძლიათ მნიშვნელოვნად იმოქმედონ JIT მუშაკების როლზე, მაგრამ არ მიუღიათ იმდენი გაშუქება ლიტერატურაში, როგორც ზემოთ ჩამოთვლილი ტექნიკა: დიზაინზე ორიენტირებული შეკრება (DFA) და ხისტი სამუშაოს დიზაინი. ორივე დაკავშირებულია მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების აუცილებლობასთან – საწარმოო საქმიანობის ცვალებადობასთან ბრძოლის აუცილებლობასთან.

მანქანათმშენებლობაში დასრულებული პროდუქტიაწყობილია მრავალი, ხშირად ძალიან ბევრი კომპონენტისგან. მანქანა, მაგალითად, შეიძლება შედგებოდეს 15 ათასი ნაწილისგან. მთელი პროდუქტის საიმედოობა დამოკიდებულია ნაწილებს შორის ურთიერთქმედების სიზუსტეზე, განსაკუთრებით მოძრავებზე. საიმედოობა შეიძლება გაიზარდოს კომპონენტების რაოდენობის შემცირებით - ეს არის მთავარი მიზანიასამბლეის დიზაინის პროგრამა შემოთავაზებული ჯეფრი ბუთროიდის და პიტერ დიუჰერსტის მიერ. DFA იყენებს გადაწყვეტილების მრავალფეროვან წესებს პროდუქტის სისტემატიურად გასამარტივებლად და მისი ხარისხის გასაუმჯობესებლად. შედეგები ზოგჯერ უბრალოდ გასაოცარია. IBM Proprinter პრინტერი, შექმნილი DFA მეთოდით, შედგება მხოლოდ 32 ნაწილისგან, მაშინ როცა Epson პრინტერი, რომელიც მან შეცვალა, იყო 103. კომპონენტების რაოდენობის შემცირება ერთდროულად ხელს უწყობს JIT-ს: მცირდება მარაგები და გამარტივებულია კანბანის სისტემა.

DFA ამცირებს ასამბლეის შეცდომების შანსს. ამ მიზნით, კომპონენტები შექმნილია ისე, რომ მათი ინსტალაციის ადგილი დაუყოვნებლივ ნათელია, ხოლო თავად ინსტალაცია ხორციელდება მხოლოდ შესაძლო გზა. სამუშაო ოპერაციების უფრო მკაცრი გამკაცრების სურვილი ნაკარნახევია როგორც პროდუქტების, ასევე წარმოების პროცესების „უგუნურების“ ფილოსოფიით. მაღალი ხარისხის საინჟინრო პროდუქტების წარმოებისთვის, სამუშაო დიზაინში ასეთი "ტეილორიზმი" უბრალოდ აუცილებელია. არსებობს რომანტიული რწმენა, რომ ფიზიკური შრომის მაღალი დონე იწვევს უფრო მაღალ ხარისხს. ეს მართალია, როდესაც საქმე ეხება ბროლის ან ჩინური ფაიფურის პროდუქტებს, მაგრამ არ ეხება მანქანებს ან ვიდეო კამერებს. მეორე შემთხვევაში, მოქმედების თავისუფლება ნიშნავს განუწყვეტლობას, ხოლო შეუსრულებლობა იწვევს ხარისხის დაქვეითებას. The Machine That Chang the World-ის ავტორები, საუბრისას საავტომობილო ინდუსტრიის შესწავლაზე, ასკვნიან, რომ კონკურენტუნარიანი ხარისხის მისაღწევად, მწარმოებლებმა უნდა „ჩაახშოს“ მუშათა ინიციატივა (Womack., 1990). აქედან გამომდინარე, ჩნდება კითხვა JIT სისტემაში ოპერატორების როლის შესახებ. როგორ გავაერთიანოთ „ავტომატური“, მკაცრად განსაზღვრული ოპერაციების საჭიროება თანამედროვე მიდგომამუშებისთვის უფლებამოსილების დელეგირებას და ამავდროულად მთლიანობაში წარმოების სისტემის გაუმჯობესებას? პასუხი მდგომარეობს შუამავლობითი სამუშაოს დიზაინის გამოყენებაში.

შუამავლობით ტეილორიზმი და თანამშრომელთა ჩართულობა

დაძაბულობა სამუშაოს ხისტ დიზაინსა და მუშაკთა აქტიურ ჩართულობას შორის წარმოების პროცესში შეიძლება მოგვარდეს ტერი ჰილის ნამუშევარში შემავალი მოდელის გამოყენებით. ჰილი მთელ საწარმოო სამუშაოს ყოფს სამ ფაზად: დაგეგმვა, მოქმედება და შეფასება (Hill, 1994). ტეილორის მოდელში, რომელზედაც ფორდის მასობრივი წარმოება იყო დაფუძნებული, პირველი და მესამე ფაზა ქარხნის მენეჯმენტს მიენიჭა. მუშებს ევალებოდათ მხოლოდ იმის გაკეთება, რაც მენეჯმენტმა საჭიროდ ჩათვალა. JIT სწორ გარემოში მუშები ჩართულნი არიან მუშაობის სამივე ფაზაში. საწარმოო ოპერაციების გარდა, ისინი ახორციელებენ დაგეგმვას (როგორც მუდმივი გაუმჯობესების პროექტების ნაწილი) და შეფასებას ("ხარისხის წყაროსთან" შემოწმების და მაღაზიის იატაკზე მასალების ნაკადის მონიტორინგის სახით). ტეილორიზმი გამოიყენება სამუშაოს მხოლოდ შუა, საწარმოო ნაწილში. ამრიგად, JIT იყენებს მხოლოდ იმ ტეილორისტულ მიღწევებს, რომლებიც აუცილებელია გაურკვევლობისა და არასტაბილურობის შესამცირებლად სტაბილური ხარისხისა და რიტმული გათავისუფლების მიზნით; ბალანსი მიიღწევა მუშაკთა ავტონომიასა და გადახრების მინიმიზაციას შორის.

როგორც ჩანს ნახ. 4, თანამშრომლების ჩართულობა არის წებო, რომელიც აერთიანებს მთელ JIT სისტემას. ისეთი მეთოდები, როგორიცაა შეცვლის დროის შემცირება, არ შეიძლება განხორციელდეს მუშაკების გამოცდილების, ცოდნისა და კრეატიულობის გარეშე. ეს განსაკუთრებით ეხება სამუშაოებს შორის მაღალი დამატებითი ღირებულების სტაბილური ნაკადის შენარჩუნების გამოწვევას. ყველა სამუშაო ადგილმა უნდა უზრუნველყოს ხარისხიანი ნაწილებისა და შეკრებების უწყვეტი მიწოდება, რომლებიც ჩამოვა „დროულად“ - პირობები, რომლებიც მოითხოვს კარგად ჩამოყალიბებულ კანბანის სისტემას და მუშების მიერ „ხარისხის წყაროსთან“ პრინციპის შეგნებულად გამოყენებას.

თანაბრად მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მუშების მონაწილეობა საწარმოო პროცესების მუდმივ გაუმჯობესებაში, რაც შესაძლებელია მხოლოდ მაღალი დონეთანამშრომლების ჩართულობა და ლოიალობა. ეს მარტივად არის განმარტებული: პროცესის გაუმჯობესების აქტივობების საჭირო ხანგრძლივობა და მასშტაბი ვერ მიიღწევა მარტო ინჟინრების მიერ - ძალიან ცოტაა. მხოლოდ დასაქმებულთა მთელი გუნდის შესაძლებლობების გამოყენებით შეიძლება კომპანიის საქმიანობის ყველა სფეროს განუწყვეტლივ განვითარება.

შრომისა და სამრეწველო ურთიერთობების პოლიტიკა მუშაკების მნიშვნელობა JIT-ის წარმატებისთვის გულისხმობს ფრთხილად შერჩევის, ტრენინგის, ანაზღაურების და დასაქმების საჭიროებას. ეს ფაქტორები განისაზღვრება შრომისა და სამრეწველო ურთიერთობების პოლიტიკითა და პრაქტიკით.

იაპონური ქარხნები, რომლებიც მდებარეობს აშშ-სა და დიდ ბრიტანეთში, განთქმულია ახალი თანამშრომლების შერჩევის რთული და ინტენსიური პროცედურებით. ისინი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ კანდიდატის თანამშრომლობისა და გუნდში მუშაობის უნარს - თანამშრომლების ჩართულობის ყველაზე მნიშვნელოვან მახასიათებლებს.

ეფექტური ჩართულობისთვის აუცილებელია პერსონალის გადამზადება JIT-ის პრინციპებში, გუნდური მუშაობის უნარ-ჩვევები და სხვადასხვა ტიპის აღჭურვილობის მართვა, ასევე ტოტალური ხარისხის მართვის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების უწყვეტი განვითარება. ფირმის მზადყოფნა დახარჯოს ფული ასეთ ტრენინგზე, განისაზღვრება მისი თანამშრომლებისადმი დამოკიდებულებით. თუ თანამშრომლები განიხილება როგორც გრძელვადიანი რესურსები, მაშინ ტრენინგის ხარჯები არ ჩაითვლება ხარჯად, არამედ ინვესტიციად. ეს მიდგომა აუცილებელია ეფექტური JIT სისტემის ასაშენებლად.

გულუბრყვილო იქნება ვივარაუდოთ, რომ ხალხი ენთუზიაზმით მიიღებს მონაწილეობას განვითარების პროგრამებში, თუ ამ პროგრამების შედეგები მათ სამუშაოს დაუჯდებათ. თანამშრომლების გრძელვადიანი ჩართულობა მოითხოვს სამუშაოს გონივრულ უსაფრთხოებას, მათ შორის გარანტიას, რომ თანამშრომლები არ დაითხოვენ სამსახურიდან, თუ რომელიმე პროგრამა ვერ მოხერხდება.

ადამიანების ჩართულობის ერთ-ერთი ყველაზე მაღალი ბარიერი არის შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურება. შეფასების სქემები ხაზს უსვამს რაოდენობას ხარისხზე და ხელს უწყობს საიდუმლოებას: მუშები მალავენ სხვებისგან ეფექტურობის გაუმჯობესების გზებს. უფრო მეტიც, მაღალი პროდუქტიულობისთვის ფინანსური ჯილდოები ეწინააღმდეგება JIT-ის ერთ-ერთ ძირითად ფილოსოფიას: შეწყვიტოს წარმოება, თუ მოთხოვნის სიგნალები არ მიიღება.

გარდა მითითებული მოთხოვნებისა საკადრო პოლიტიკამოქნილი სტაჟირება. JIT სისტემის ქვეშ მუშაობისთვის ყველა სამუშაო ადგილი უნდა იყოს დაკომპლექტებული. გამომავალი განისაზღვრება ყველაზე ნელი სამუშაო სადგურით. ამრიგად, ყველა დაუსახლებელი სამუშაო სადგური სწრაფად უნდა დაკომპლექტდეს კვალიფიციური მუშაკებით, ხოლო მათ, ვინც უფრო სწრაფად მუშაობენ, უნდა შეძლონ დახმარება გადატვირთულ ადგილებში. თუ ნაწილები არ არის საჭირო და სამუშაო ჩერდება, მუშები მზად უნდა იყვნენ გადაადგილებისთვის მაღალი ტრაფიკის ადგილებში. JIT ძალიან მგრძნობიარეა ნაკადის შეფერხების მიმართ და მთლიანად დამოკიდებულია მუშაკების ფუნქციონალურ მოქნილობაზე წარმოების სტაბილურობის შესანარჩუნებლად. ეს შესაძლებელია მხოლოდ სათანადო მომზადებით და პერსონალის მოქნილი განლაგებით.

მოქნილი შრომითი მოწყობა შეიძლება გახდეს სერიოზული პრობლემა, თუ მუშები მხარს უჭერენ პროფკავშირებს. JIT-ის მოსვლამდე, ანუ სერიული წარმოების ეპოქაში მისი შედარებითი მგრძნობელობის შემზღუდველი სამუშაო წესების მიმართ, საწარმოებში ჩამოყალიბდა ორი პრინციპი: სამუშაო ამოცანების ვიწრო კლასიფიკაცია და დაქვემდებარება ხანდაზმულობის მიხედვით. ეს უკანასკნელი განსაკუთრებით ეხება ამერიკულ პროფკავშირებს. JIT-ის განსახორციელებლად, თქვენ უნდა მოიცილოთ ორივე. ეს შეიძლება იყოს ძალიან რთული, რადგან ორივე პრინციპი მუშაკებს შორის დიდ პატივს სცემს. საერთო მოლაპარაკების სტრატეგია, რომელიც გამოიყენება გუნდთან მოლაპარაკებისთვის, არის სამუშაო უსაფრთხოების გარანტია მოქნილი სამუშაო პრაქტიკის სანაცვლოდ.

სამუშაოს მოქნილი ორგანიზაცია JIT-ის განხორციელების მხოლოდ ერთ-ერთი აუცილებელი პირობაა. სანამ საერთოდ გააგრძელებთ განხორციელებას, აუცილებელია განისაზღვროს, იქნება თუ არა JIT კომპანიისთვის წარმოების ორგანიზების მომგებიანი გზა.

როდის არის სწორი დროის სისტემა მომგებიანი? გავრცელებული მცდარი წარმოდგენა: JIT გამოიყენება მხოლოდ დიდი მოცულობის ინდუსტრიებისთვის. სისტემა მართლაც დაამტკიცა, რომ უაღრესად ეფექტურია მასობრივ წარმოებაში, მაგრამ ის ასევე წარმატებით გამოიყენება მცირე და საშუალო მოცულობის წარმოების შემთხვევაში. JIT ეფუძნება განმეორებით ნაკადს, ამიტომ ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერი პროდუქტის წარმოებაში, რომელზედაც მოთხოვნა ეკონომიკურად მომგებიანი ხდის ციკლების წარმოებას. JIT-ის გამოსაყენებლად მოთხოვნა უნდა აკმაყოფილებდეს ორ მოთხოვნას:

1. მოცულობა. პროდუქციის ხაზის გაყიდვების მოცულობა უნდა იყოს საკმარისად მაღალი, რათა ღირდეს შექმნას ურთიერთდაკავშირებული სამუშაო სადგურების ხაზი მისი წარმოებისთვის და საკმარისად სტაბილური, რათა უზრუნველყოს გამომავალი თანმიმდევრულობა ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში.

2. ასორტიმენტი. პროდუქციის ხაზში ვარიანტების ან მოდელების რაოდენობა უნდა იყოს მცირე, რათა შერეული პროდუქციის ხაზი წარმოიქმნას.

მოცულობისა და მრავალფეროვნების მოთხოვნები დამოკიდებულია ინდივიდუალურ ფირმაზე და მის პირობებზე, როგორიცაა პროდუქტის სირთულე, წარმოების პროცესის სირთულე, კაპიტალის ინტენსივობა, მომხმარებლის მოლოდინები და რესურსების ხელმისაწვდომობა. JIT-ის მომგებიანობის დადგენა მოითხოვს ყოვლისმომცველ ანალიზს და არ შეიძლება დაიყვანოს გამარტივებულ არჩევანზე მოცულობის - ასორტიმენტის - ტექნიკური პროცესის კრიტერიუმებზე დაყრდნობით.

ზოგჯერ მოდელების რაოდენობისა და მოდიფიკაციების შეზღუდვის თავიდან აცილება შესაძლებელია მოდულარული დიზაინის გამოყენებით. წარმოება აგებულია მცირე რაოდენობის მოდულების გარშემო, რომლებიც გამოიყენება წარმოებული მოდელების უმეტესობაში და იღებენ დამატებულ ღირებულებას წარმოების პროცესში. ამ მოდულებიდან შედგენილია საბაზისო წარმოების გეგმა; კონკრეტული მოდელის მყიდველისგან შეკვეთის მიღებისას მათ ემატება შესაბამისი ნაწილები და კომპონენტები. ამგვარად, კაბინეტის ერთ-ერთმა ამერიკელმა მწარმოებელმა გადაერთო სერიული წარმოებიდან JIT წარმოებაზე, თუმცა წლიური მოთხოვნა მის პროდუქციის მთელ ასორტიმენტზე არ აღემატებოდა 2400 ერთეულს. და შედგებოდა 1500 სხვადასხვა კონფიგურაციისგან. პროდუქტის ხელახალი დიზაინის შემდეგ, კომპანიამ დაიწყო 20 მოდულის წარმოება, საიდანაც შემდეგ მზადდებოდა მზა პროდუქციის 95%. მოდულების წარმოება ორგანიზებულია JIT სისტემის მიხედვით, მათი მოდიფიკაცია მომხმარებლის მოთხოვნით ხდება ერთ დღეში საბოლოო შეკრების ადგილზე. შეკვეთის მიწოდების დრო 3 კვირიდან 1 დღემდე შემცირდა, წარმოების ხარჯები კი 25%-ით შემცირდა. ამრიგად, მოდულური დიზაინისა და ბოლო წუთების უნიკალურობის წყალობით, ფირმამ შეძლო JIT დანერგვა დაბალი მოცულობის, მაღალი შერევის გარემოში.

რა უშლის ხელს JIT-ს JIT-ის წარმატებული განხორციელების შანსები დაბალია. 1992 წელს არტურ დ. ლიტლმა ჩაატარა გამოკითხვა 500 ამერიკულ მწარმოებელ ფირმაში და აღმოაჩინა, რომ მათმა უმრავლესობამ წარუმატებელი მცდელობა გააკეთა JIT პრინციპების დანერგვისთვის. ამის მრავალი მიზეზი არსებობს. ყველაზე მნიშვნელოვანი დაბრკოლება უკვე ჩანს ნახ. 4 არის პროგრამების დიდი რაოდენობა, რომელიც უნდა იყოს სათანადოდ შემუშავებული და ინტეგრირებული ერთ მთლიანობაში. ყველა ორგანიზაციადან მხოლოდ ყველაზე ადაპტირებულია ამაში წარმატება. JIT წარმოადგენს მნიშვნელოვან კულტურულ ცვლილებას წარმოების ტრადიციული რეჟიმიდან. ფაქტორები, რომლებიც ადრე აუცილებელი და ძალიან სასურველი იყო, როგორიცაა უსაფრთხოების მარაგი, ახლა განიხილება როგორც დანაკარგები. წარმოებაში ყველა სახის დაუდევრობის სისტემატური აღმოფხვრა იწვევს უფრო მომთხოვნ და სტრესულ გარემოს და ამას უნდა დაემატოს გაუმჯობესების მუდმივი საჭიროება. დამატებითი სტრესი წარმოიქმნება ინჟინრების, მენეჯერების, მაღაზიის ზედამხედველების, მაღაზიების პროფკავშირების ლიდერებისა და წარმოების მუშაკების რადიკალურად ახალი როლებიდან. მოძველებული ეფექტურობის ფაქტორების ჩანაცვლება, როგორიცაა ადამიანის შრომა და აღჭურვილობის გამოყენება ახალი ცნებებით წარმოების ციკლის დროის, დამატებული ღირებულების, მარაგის მოცულობისა და ხარისხის შესახებ, მოითხოვს ბუღალტრული აღრიცხვისა და წარმოების სისტემების ცვლილებას.

ცვლილებები ორგანიზაციაში, სისტემებში, კულტურასა და ურთიერთობებში შეიძლება იყოს წარმატებული მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი მოდის კომპანიის ზემოდან, ანუ მისი აღმასრულებელი დირექტორიდან. მხოლოდ ამ დონეზე შეიძლება გადაწყვეტილების მიღება განაწილების შესახებ საჭირო რესურსებიინიცირებულია აუცილებელი ცვლილებები ორგანიზაციული სტრუქტურადა მუშაობის პრინციპები, შეირჩევა ყველაზე შესაფერისი სტრატეგიები და იქმნება შესაბამისი საკომუნიკაციო სქემები. ზემოდან მომავალ პროცესს უნდა ჰქონდეს რიგითი მუშაკების მხარდაჭერა და ამისთვის ისინი სათანადოდ უნდა იყვნენ მომზადებულნი და მიეცით საშუალება, მონაწილეობა მიიღონ მნიშვნელოვნად.

ეს რთული, მაგრამ აუცილებელი ამოცანაა. ეს მოითხოვს მენეჯმენტის ძალიან მაღალ დონეს და ლიდერობას - ეს არის ერთადერთი გზა იმ ტექნიკური, ორგანიზაციული და ქცევითი პრობლემების დასაძლევად, რომლებიც წარმოიქმნება JIT-ის დანერგვისას. თუ უფროსი მენეჯმენტი არ არის მზად სრულად და სრულად დაიკავოს JIT მხარე, მაშინ უმჯობესია უარი თქვას განხორციელებაზე.

Just In Time განხორციელების თანმიმდევრობა JIT უნდა დაიწყოს საპილოტე პროგრამით, რომელიც გავლენას ახდენს ფირმის ერთ-ერთ პროდუქტზე. მანამდე ტარდება ყოვლისმომცველი ტრენინგი მენეჯერებისთვის, ინჟინრებისთვის, წინამძღოლებისთვის, საიტის ზედამხედველებისთვის და უშუალო მაღაზიის მუშაკებისთვის. განსაკუთრებული აქცენტი უნდა გაკეთდეს პრაქტიკულ სავარჯიშოებზე, რათა დაეხმაროს ყველას გაიგოს JIT სისტემა და მისი უპირატესობები. იმისათვის, რომ ყველა თანამშრომელმა იცოდეს ინოვაციის მიზნები და მისი სტატუსი, აუცილებელია გრძელვადიანი საკომუნიკაციო პროგრამის შემუშავება და განხორციელება.

წარმოებაში ცვლილებები უნდა დაიწყოს შეკრების საბოლოო ეტაპზე. როგორც წესი, უკვე არის ნივთების გარკვეული ნაკადი და მისი რეორგანიზაცია არ არის რთული, რადგან ამისთვის სავარაუდოდ არ იქნება საჭირო კაპიტალის ინტენსიური აღჭურვილობა. ასამბლეის სექციები უნდა იყოს დაკავშირებული ერთმანეთთან ბარათების ან კონტეინერების გამოყენებით Kanban სისტემაში. შემდეგი მოდის გასწორება. წარმოების გეგმასაპილოტე ხაზისთვის, შეცვლის დროის შემცირება და შერეული მოდელის დიაპაზონის წარმოების დაწყება. ნაკადის სინქრონიზაციისთვის აუცილებელია სხვადასხვა სამუშაო ადგილებზე ოპერაციების ხანგრძლივობის დაბალანსება და, პარალელურად, პროგრამის გაშვება ძირითად წარმოებაში აღჭურვილობის დაყენების დროის შესამცირებლად. მაღაზიის მუშაკებმა უნდა მიიღონ ყველაზე პირდაპირი მონაწილეობა ყველა პროგრამაში. ეფექტური JIT სისტემის შექმნა არის განმეორებითი პროცესი, რომელიც მოიცავს ცდას და შეცდომას, ისევე როგორც ყველაზე მნიშვნელოვან კომპონენტს - უკუკავშირიმუშებისგან. თუ მუშები წარმოადგენენ პროფკავშირებს, ისინი უნდა განიხილებოდეს როგორც პარტნიორები JIT-ის განხორციელების პროცესში. თუ კომპანიას აქვს სამუშაოს შემზღუდავი წესები, პროფკავშირები უნდა ჩაერთონ მოლაპარაკებებში სამუშაო პრაქტიკის შესაცვლელად.

მას შემდეგ, რაც JIT შეუფერხებლად იმუშავებს შეკრების საბოლოო ეტაპზე, ის შეიძლება გაგრძელდეს წინასწარ შეკრების ეტაპზე და ამით გააერთიანოს ყველა გამოცდილი ასამბლეის ოპერაცია. ბოლო ეტაპი, პროგრამის განხორციელების შემდეგ, რათა შემცირდეს ცვლილებების დრო და, შედეგად, წარმოების შესაძლებლობა მცირე პარტიებში, იქნება ყველა ოპერაციის ნაკადის სინქრონიზაცია, მათ შორის ნაწილების წარმოება. საპილოტე პროგრამის წარმატებული პრინციპები უნდა განმეორდეს ყველა დანარჩენ პროდუქციის ხაზში, სადაც JIT პოტენციურად იქნება გამოყენებული.

სისტემის დანერგვისთვის საჭირო დრო დამოკიდებულია რამდენიმე ფაქტორზე: პროდუქტის ხაზების რაოდენობაზე, პროდუქციის სირთულეზე, ტექნოლოგიური პროცესების სირთულეზე, არსებული აღჭურვილობის შესაძლებლობებზე, წარმოების კლიმატზე და რესურსების ხელმისაწვდომობაზე. მნიშვნელოვანია აირჩიოთ ცვლილების სწორი სიჩქარე. ეს უნდა გაკეთდეს ეტაპობრივად, რათა დარჩეს დრო ორგანიზაციის კულტურაში შესაბამისი ცვლილებებისთვის და, ამავე დროს, საკმარისად სწრაფად, რათა შეინარჩუნოს ხალხის დაინტერესება და ძალისხმევის სურვილი. ასევე უნდა შევეგუოთ იმ ფაქტს, რომ JIT-ის უწყვეტი გაუმჯობესების ფილოსოფიის შესაბამისად, სისტემის დანერგვა არასოდეს იქნება სრულად დასრულებული.

JIT წარმოების ორგანიზაციის ეფექტური, მაგრამ მყიფე ფორმაა. ის მოითხოვს უწყვეტ გაუმჯობესებას სახელოსნოებში და კომპანიის მენეჯმენტის მუდმივ ყურადღებას. მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს, რომ ახალი მარკეტინგული შესაძლებლობებიაკმაყოფილებდეს JIT მოთხოვნებს, რათა მომავალი გაყიდვების ზრდამ არ დააზარალოს სისტემის სიცოცხლისუნარიანობა.

მხოლოდ დროში და სტრესში კრიტიკოსები JIT-ს „სტრესის მართვას“ უწოდებენ და ახალი ფორმა"sweatshop სისტემა" მის ფარგლებში განხორციელებული ცვლილებები ეფუძნება მუშაობის ინტენსიურ, ექსტრემალურ ტემპს და კაიზენის მუდმივ სურვილს - მუდმივ გაუმჯობესებას. ყველა ამ საჩივარს აქვს დამსახურება და უნდა გადაწყდეს მენეჯერების მიერ. JIT-ის პოტენციური სარგებელი ძალიან დიდია იმისთვის, რომ კომპრომეტირებული იყოს წარმოების არაგონივრულად მაღალი მაჩვენებლებით ან კაიზენის პროგრამებით. სტრესის მართვა შეუთავსებელია JIT-ის ღრმად დამოკიდებულ ბუნებასთან და თავდადებული პერსონალის საჭიროებასთან.

კაიზენის წინააღმდეგობები ძირითადად დაკავშირებულია მუშათა რაოდენობის ან კანბანის კონტეინერების რაოდენობის შემცირების პრაქტიკასთან, ანუ ნორმალური სამუშაო პრაქტიკის აღდგენის ძალისმიერ მეთოდებთან. ამ სტატიის ავტორმა დააკვირდა უფრო მოწინავე მიდგომას იაპონიაში. ექვსკაციანი გუნდის სამუშაო ზონის ზემოთ ეკიდა ბანერი კანჯის განცხადებით და დიდი ნომერი "5". მიმდინარე კვარტალში მათი მიზანი იყო შეექმნათ საკმარისი მცირე გაუმჯობესება ისე, რომ მხოლოდ ხუთ ადამიანს შეეძლო ემუშავა საიტზე. ასეთი თანამშრომლობა შეესაბამება JIT-ის საკადრო პოლიტიკას. პერსონალის რაოდენობის შემცირება ხდება ცვლილებების განხორციელების შემდეგ და არა პირიქით, როცა ჯერ „ზედმეტ“ ადამიანებს ათავისუფლებენ, შემდეგ კი დანარჩენებს მეტი პროდუქტიულობა მოეთხოვებათ. რიცხვების შემცირება გაუმჯობესების შედეგი უნდა იყოს და არა მისი მამოძრავებელი ძალა.

JIT წარმოების ორგანიზაციის მომთხოვნი და მყიფე ფორმაა, მაგრამ პოტენციურად უკიდურესად ეფექტური. ის არ უნდა დადგეს რისკის ქვეშ იმ მენეჯმენტის პრაქტიკის გამოყენებით, რომელიც შეურაცხმყოფელია მუშებისთვის.

ანაზღაურდება თუ არა დროულად? ძალიან კარგად შეიძლება. თუ საჭირო ბაზრისა და მართვის პირობები დაკმაყოფილებულია, JIT-ს აქვს პოტენციალი მკვეთრად გააუმჯობესოს წარმოება. სისტემამ არაერთხელ აჩვენა თავისი უნარი ერთდროულად შეამციროს მარაგები, შეამციროს ხარჯები და გააუმჯობესოს ხარისხი, რამაც ერთად შეიძლება მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს ფირმის კონკურენტუნარიანობა და მომგებიანობა. მაგალითად, თუ რისი მიღწევაა შესაძლებელი JIT-ით, განიხილეთ მონაცემები Texas Instruments-ის ანტენის განყოფილებიდან (Ellis & Conlon, 1992), იხილეთ ცხრილი. 2.

ეს შთამბეჭდავი შედეგები იქნა მიღებული Just in Time პროგრამის დაწყებიდან ორი წლის შემდეგ. მათი გავლენა უფრო ნათლად არის ნაჩვენები ნახ. 5, რომელიც გვიჩვენებს პროდუქტის ღირებულების გაზრდის გრაფიკს შეკვეთის შესრულების პროცესში ამ სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ.

ხარჯების დაგროვების ბუნება უწყვეტი წარმოებისას მცირე პარტიებში JIT სისტემის გამოყენებით ხაზოვანია. დიდი რაოდენობით წარმოებისას და მასალების თანმიმდევრული მოხმარებისა და დამუშავებისას, შეფერხების დროებითა და შეფერხებებით, ხარჯების დაგროვების სქემა წყვეტილია. აშკარაა JIT-ის ღირებულებისა და წარდგენის დროის გაუმჯობესება. ნაკლებად აშკარაა რეზერვების მოცულობის მნიშვნელოვანი შემცირება, რასაც მოწმობს შესაბამისი მრუდების ქვეშ არსებული ფართობი.

ჩვენ გამოვიკვლიეთ Just in time-ის ფილოსოფია და ლოგიკა და დავრწმუნდით სისტემის შექმნის შესაძლებლობებში კონკურენტული უპირატესობა. რა არის ამ ინოვაციური წარმოების მეთოდის მომავალი?

უახლოეს მომავალში საფუძვლებს დაუბრუნდება, ეს ტერმინი პირველად გამოიგონა ეჯი ტოიოდამ 1993 წლის დეკემბერში. პროდუქციის გავრცელება, რომელიც ახასიათებდა 1980-იან წლებს, ახლა შენელებულია. სხვადასხვა სამუშაო ადგილებზე ოპერაციების ხანგრძლივობის რყევების გასათანაბრებლად, მათ შორის იქმნება მცირე სარეზერვო მარაგი. რეზერვები ცალკეული სახეობებიმზა პროდუქცია სპეციალურად იზრდება მომსახურების უმაღლესი დონის უზრუნველსაყოფად. ანალოგიურად, იქმნება ნედლეულისა და მასალების დამატებითი რეზერვები მიწოდების დაგვიანების შემთხვევაში დაზღვევის მიზნით. საცობებისა და დაბინძურების შესამცირებლად გარემო- როგორც საზოგადოების წინაშე პასუხისმგებლობის აღიარება - თავად მიწოდება ხდება ნაკლებად ხშირად. მთლიანობაში, ეკონომიკურმა რეალობამ შეასუსტა JIT-ის რევოლუციური მონდომება და გავრცელება.

საფუძვლებზე დაბრუნებამ უნდა გააძლიეროს JIT-ის პოზიცია მასობრივ სამომხმარებლო ბაზრებზე. JIT, თუმცა, ვერ შეძლებს დააკმაყოფილოს იმ მომხმარებლების მოთხოვნილებები, რომლებიც საჭიროებენ ცვალებადობის მაღალ დონეს. ეს მოითხოვს ბევრად მეტ მოქნილობას და გაცილებით მოკლე დროში. ეს არის ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემა JIT-ის გრძელვადიან განვითარებაში. საჭირო იქნება უფრო მოქნილი, შერეული ხაზის საწარმოო ობიექტის შექმნა, რომელშიც პრაქტიკულად არ იქნება შეზღუდვა პროდუქტის კონფიგურაციის რაოდენობაზე, რაც შეიძლება სწრაფად აშენდეს შეკვეთისას. რამდენად სწრაფად მოხდება ეს, დამოკიდებულია საჭირო საწარმოო პროცესებისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარების ტემპზე და იქმნება თუ არა სისტემები, რომლებიც აერთიანებს ამ ტექნიკურ ასპექტებს მოქნილ, ლოიალურ და ჩართულ სამუშაო ძალასთან.

ეს ნაშრომი განიხილავდა სამუშაოს ორგანიზების ძირითად პრინციპებს, უპირატესობებსა და თავისებურებებს მხოლოდ დროის სისტემის გამოყენებით, ისევე როგორც ძირითადი განსხვავებები ამ სისტემასა და ტრადიციულ სისტემას შორის. მივედი დასკვნამდე, რომ სამუშაოს ორგანიზებას დროული სისტემის გამოყენებით ბევრი სარგებელი მოაქვს საწარმოს. ეს სარგებელი უკავშირდება მზა პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას, ჭარბი მარაგების მინიმუმამდე შემცირებას და წარმოების ციკლის დროის შემცირებას. Just-in-Time სტრატეგიის გამოყენება ასევე იძლევა სხვა სარგებელს, მათ შორის არაეკონომიკურს. Just-in-Time სისტემის პრინციპების გამოყენება ასევე დადებითად აისახება საწარმოს გრძელვადიან საინვესტიციო პოლიტიკაზე, რაც ამ შემთხვევაში უპირატესობას ანიჭებს მანქანებსა და აღჭურვილობას, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების, ტრანსპორტირების და კონტროლის პროცესების მოქნილ ავტომატიზაციასთან.

თუმცა, პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ Just-in-Time სტრატეგიის ეფექტური განხორციელებისთვის აუცილებელია მთელი გუნდის აზროვნების შეცვლა, რომელიც ჩართულია წარმოებისა და გაყიდვების საკითხებში. ტრადიციული „უფრო დიდი, უკეთესი“ მენტალიტეტი უნდა შეიცვალოს „ნაკლებად, უკეთესი“ აზროვნებით, როდესაც საქმე ეხება მარაგის დონეს, სიმძლავრის გამოყენებას, წარმოების ციკლის მოლოდინებს ან პროდუქტის პარტიების ზომებს. და ვიმედოვნებთ, რომ წარმოების ორგანიზაციის ეს სისტემა უფრო ფართოდ იქნება გამოყენებული რუსულ საწარმოებში.

1. ლოგისტიკა: სახელმძღვანელო / რედ. ბ.ა. ანიკინა: მე-3 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s

2. ლოგისტიკა: სწავლა. სახელმძღვანელო/რედ. და. სერგეევა. – M.: INFRA – M, 2000. – 300s

3. Schonberger R. იაპონური წარმოების მართვის მეთოდები: 9 მარტივი გაკვეთილი: აბრ. შესახვევი ინგლისურიდან /სამეცნიერო რედ. ავტო წინასიტყვაობა ლ.ა. კონარევა – მ: ეკონომიკა, 1988. – 251გვ.

4. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. უნივერსიტეტებისთვის / რედაქტორი D.D. ვაჩუგოვა. - მე-2 გამოცემა. - მ.: უმაღლესი სკოლა, 2003.-გვ.309

5. მარაგების მენეჯმენტის როლი წარმატებული ბიზნესის ორგანიზებაში / გამოყენებითი ლოჯისტიკა - No 3. - 2005. - გვ16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. წარმოების მართვის იაპონური მეთოდები: 9 მარტივი გაკვეთილი: აბრ. შესახვევი ინგლისურიდან /სამეცნიერო რედ. ავტო წინასიტყვაობა ლ.ა. კონარევა – მ: ეკონომიკა, 1988. – 251გვ.

მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. უნივერსიტეტებისთვის / რედაქტორი D.D. ვაჩუგოვა. - მე-2 გამოცემა. - მ.: უმაღლესი სკოლა, 2003.-გვ.309

ინვენტარის მენეჯმენტის როლი წარმატებული ბიზნესის ორგანიზებაში / გამოყენებითი ლოჯისტიკა - No 3. - 2005. - გვ16-27

ლოგისტიკა: სახელმძღვანელო / რედ. ბ.ა. ანიკინა: მე-3 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s

www.artkis.ru/just.html#metka1

დროულად (ან კანბანის) მიდგომა შეიმუშავა იაპონურმა საავტომობილო კომპანიამ Toyota-მ. მისი ავტორი იყო ტაიში ოჰნო (რომელიც საბოლოოდ გახდა კომპანიის წარმოების ვიცე პრეზიდენტი) და მისი რამდენიმე კოლეგა.

Just-in-time (Just-in-Time) არის საქონლის მიწოდების სისტემა, რომელიც საშუალებას აძლევს კომპანიას თავი დააღწიოს დიდი მარაგებისგან. დროული მიწოდების სისტემის გამოყენებისას იქმნება სპეციალური გრაფიკი, რომელიც მიუთითებს როდის და რამდენი საქონლის მიწოდება მოხდება. უფრო მეტიც, მიწოდება ხშირად ხდება ყოველდღიურად. ცხადია, ასეთი სისტემის მთავარი უპირატესობა არის მისი მოქნილობა და საწყობის ხარჯების შემცირების შესაძლებლობა. საბოლოო მიზანია გქონდეთ დაბალანსებული სისტემა სისტემაში მასალების გლუვი და სწრაფი ნაკადით. საინტერესო მაგალითი, რომელიც ასახავს დროულად მუშაობის არსს, არის სამუშაო გაზქურაჩამოსხმულ გაზზე და მილსადენით მიწოდებულ გაზზე. პირველ შემთხვევაში, ზოგჯერ არსებობს შეუსაბამობა ცილინდრში საწვავის ხელმისაწვდომობასა და მის საჭიროებას შორის. შეფერხებების აღმოსაფხვრელად საჭიროა წინასწარ შეიძინოთ გაზის ბალონები, ე.ი. მარაგის შექმნა. მეორე შემთხვევაში, გაზის მიწოდება ზუსტად ემთხვევა მოთხოვნას და მომხმარებელს არ აქვს საწვავის მარაგი.

ნახ. 1 გვიჩვენებს წარმოების ტრადიციული ორგანიზაციის დიაგრამას და ნახ. 2 -- წარმოების ორგანიზაციის დიაგრამა „დროულად“ მეთოდის გამოყენებით. ტრადიციული დაგეგმვის სისტემა მუშაობს ნაწილების ან შეკრებების წინასწარ განსაზღვრული ჯგუფის შემდგომ ოპერაციებში „გადასვლის“ პრინციპით, იმის გათვალისწინების გარეშე, არის თუ არა ისინი საჭირო იქ რეალურად ასეთი რაოდენობით და მოცემულ დროს. ზუსტად დროში სისტემა აგებულია ზუსტად საპირისპირო პრინციპზე.

პროდუქტის შეკვეთა

კომპონენტები

მასალები

ნახ.1 ტრადიციული წარმოების ორგანიზაციის სქემა

მასალების შეკვეთა კომპონენტების შეკვეთა პროდუქციისთვის

ნახ.2 ორგანიზაციული სქემა „უბრალოდ დროულად“ მეთოდის გამოყენებით

მუშაობის რიტმი, ნაწილების და შეკრებების მოცულობა და დიაპაზონი წარმოებაში განისაზღვრება არა შესყიდვის რგოლით (წარმოების ჯაჭვის პირველი რგოლი), არამედ გენერალური შეკრების ხაზით (წარმოების ჯაჭვის ბოლო რგოლი). როგორც ჩანს, სისტემაში „შეყვანა“ და „გამომავალი“ ადგილებს იცვლის. თუ ტრადიციულ სქემაში „გამომავალი“ არის მხოლოდ ის, რაც შედიოდა „შეყვანაში“, მაშინ კანბანში მხოლოდ ის, რაც საჭიროა „გამომავალზე“ არის „ჩართული“ წარმოებაში. „შეყვანის“ მოთხოვნები მიიღება გენერალური შეკრების ხაზებიდან მთელი ტექნოლოგიური ჯაჭვის განმავლობაში.

პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ პროდუქტები იწარმოება ზუსტად გასაყიდად: მზა მანქანები - გაყიდვის დროისთვის, კომპონენტები და შეკრებები - მზა პროდუქტის აწყობის დროს, ცალკეული ნაწილები - ერთეულების შეკრების დროისთვის, მასალები - ნაწილების დამზადების დროისთვის.

თუ დროული სისტემა მოქმედებს მთელ კომპანიაში, მაშინ მასალების ინვენტარიზაცია ხდება არასაჭირო. მათი სრული ლიკვიდაცია შეიძლება მოხდეს, რის შედეგადაც მოხდება ინვენტარისა და შენახვის ობიექტების ლიკვიდაცია. ეკონომიკური თვალსაზრისით, მასალების მარაგები ხარჯების მატარებლის, „გაყინული ფულის“ როლს ასრულებენ. მცირდება მარაგების შენახვის ხარჯები და, შესაბამისად, მცირდება წარმოების ხარჯების მოცულობა. შედეგად, კაპიტალის ბრუნვა იზრდება.

გარკვეული პრობლემა მაშინვე ჩნდება. საკმაოდ რთულია მიწოდების სისტემის ორგანიზება, რომელიც იმუშავებს წარუმატებლობის გარეშე. ყოველივე ამის შემდეგ, გამოდის, რომ დროული მიწოდების გამოყენებისას, კომპანია იწყებს თავის მიმწოდებელზე დამოკიდებულებას. მისი მხრიდან რაიმე მოულოდნელი პრობლემის შემთხვევაში კომპანიაც დაზარალდება. შესაძლოა საჭირო გახდეს პროდუქციის წარმოების ან რეალიზაციის დროებით შეჩერება. და ბოლოს, ტრანსპორტირების ხარჯების ზრდამ შეიძლება გამოიწვიოს Just-in-time არაეფექტური სისტემა კონკრეტული აპლიკაციისთვის.

სავსებით შესაძლებელია, რომ საქონლის საწყობში შენახვა უფრო მომგებიანი იყოს, ვიდრე მისი მუდმივი მიწოდება. მაგალითად, Euro Trade Rus კომპანია არ იყენებს დროულ სისტემას. კომპანია დაკავებულია აბაზანის აქსესუარების საბითუმო ვაჭრობით, რომლებიც თავის მხრივ ჩინეთში იწარმოება. მაგრამ წარმოების შეკვეთის განსათავსებლად ის უნდა აკმაყოფილებდეს მინიმალურ მოცულობას. ანუ საპნის ჭურჭლის შესაკვეთად შეკვეთის მოცულობა უნდა იყოს მინიმუმ 29 კუბიკის ტოლი და საპნის ჭურჭლის თითოეული ფერის მინიმუმ 432 ცალი უნდა იყოს შეკვეთილი. მხოლოდ ამის შემდეგ იქნება შეკვეთის წარმოება ეკონომიკურად გამართლებული, მიწოდება კი ეკონომიკურად მომგებიანი, წინააღმდეგ შემთხვევაში ლოგისტიკური ხარჯები ამ ბიზნესს წამგებიანად გადააქცევს.

კომპანია Euro Trade Rus მუშაობს საცალო ქსელებთან და არის მათი მიმწოდებელი. ა საცალო ქსელებიინვენტარის შენახვის ხარჯების შესამცირებლად, შეკვეთები იდება ყოველ კვირას, როდესაც პროდუქტი ტოვებს თაროს, მკაცრად განსაზღვრული მიწოდების თარიღი და დრო. შედეგად, მინიმალური შეკვეთა ფულადი თვალსაზრისით შეიძლება იყოს 20,000 რუბლი. გარდა ამისა, მწარმოებელთან შეკვეთასა და საწყობში მის რეალურ მიწოდებას შორის არის ძალიან დიდი დრო - 3,5 თვე და ხშირია შემთხვევები 4,5 თვემდე მიტანის ვადების დაგვიანებისა. აშკარაა, რომ ამ შემთხვევაში, ყველა მოცემულ პირობებში, JIT სისტემით მუშაობა შეუძლებელია. ამისათვის აუცილებელია მთელი ორგანიზაციული სისტემის აღდგენა. ამიტომ, Euro Trade Rus კომპანიისთვის უფრო მომგებიანია საქონლის შენახვა საწყობში, ვიდრე რეგულარულად მიწოდება მცირე რაოდენობით.

ასე რომ, დღეს Just-in-time (JIT) გამოიყენება არა მხოლოდ წარმოებაში, სადაც ტექნოლოგია დაინერგა, არამედ საცალო ვაჭრობა. ამავდროულად, მცირე ბიზნესსაც კი ადვილად შეუძლია გამოიყენოს ამ სისტემას. მართალია, არა ყოველთვის და არა ყველგან. აქ ყველაფერი ძალიან ინდივიდუალურია. თქვენ ყოველთვის უნდა გამოთვალოთ, რამდენად მომგებიანია კომპანიისთვის ასეთი მიწოდების სისტემის გამოყენება, თუ ჯობია განაგრძოთ ინვენტარის შენახვა. მაგალითად, რუსეთში დროულად მიწოდებას ბევრი პრობლემა აქვს, რადგან, სტატისტიკის მიხედვით, ჩვენი მომწოდებლები შორს არიან ასეთი სავალდებულო.

Dell-ის წარმატების ისტორია ალბათ ყველაზე ცნობილი და ხშირად მოხსენიებულია, როდესაც საქმე ეხება დროულად მიწოდების კონცეფციას.

Dell-მა ერთ დროს მოახერხა აწევა დიდწილად იმის გამო კომპეტენტური ორგანიზაციამხოლოდ დროული სისტემები. მოგზაურობის დასაწყისში მაიკლ დელმა გადაწყვიტა დაეყრდნო პირდაპირ გაყიდვებს, რამაც მას საშუალება მისცა მნიშვნელოვნად შეემცირებინა კომპანიის ხარჯები. მაშინ, როდესაც ათასობით კომპონენტი აგროვებდა მტვერს სხვა კომპიუტერების მწარმოებლების საწყობებში, Dell-მა მოაწყო სისტემა, რომლის საშუალებითაც შესაძლებელი იყო მხოლოდ საჭირო საქონლის მარაგში ყოფნა. კომპიუტერის შეკრება მხოლოდ შეკვეთის შემდეგ დაიწყო. შედეგად, Dell-მა გაყიდა კომპიუტერი უფრო იაფად, ვიდრე კონკურენტები და უფრო სწრაფად შეძლო კომპონენტების ხაზის განახლება. შედარებისთვის, Dell-მა დაიწყო Pentium 4 პროცესორის დაყენება თავის კომპიუტერებში 85 დღით ადრე, სანამ HP-ს მივიდოდა. უბრალოდ არ იყო ასეთი სიმრავლის გაუყიდავი P3-ები კომპანიის საწყობებში.

კიდევ ერთი მაგალითი შეიძლება მოვიყვანოთ: ცნობილი ამერიკული მოტოციკლების კომპანია Harley-Davidson, 1970-იან წლებში, გაზრდილი კონკურენციის წინაშე აღმოჩნდა იაპონურ კომპანიებთან: Honda, Yamaha, Suzuki და Kawasaki. ამ ინდუსტრიის ადრე სტაბილური კომპანიების უმეტესობა გაკოტრდა. ოთხ იაპონურ კომპანიას შეეძლო თავისი მოტოციკლების მიწოდება მსოფლიოს თითქმის ნებისმიერ წერტილში უფრო მაღალი ხარისხით და დაბალი ფასებით, ვიდრე მათი კონკურენტები. 1978 წელს ჰარლი-დევიდსონმა სასამართლოში სცადა დაემტკიცებინა, რომ იაპონური კომპანიები მოტოციკლებს დემპინგურ ფასებში ყიდდნენ, ე.ი. მათ ღირებულებაზე დაბალი. მაგრამ სასამართლო სხდომების დროს აღმოჩნდა, რომ იაპონური კომპანიების საოპერაციო ხარჯები 30%-ით დაბალია, ვიდრე Harley-Davidson-ის. ამ მდგომარეობის ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი იყო JIT ოპერაციული რეჟიმის გამოყენება. ამიტომ, 1982 წელს, Harley-Davidson-მა დაიწყო JIT-ის მსგავსი მასალების საჭიროების პროგრამის შემუშავება და განხორციელება. კომპანია თავიდან იბრძოდა, მაგრამ 5 წლის განმავლობაში მან შეამცირა დაყენების დრო 75%–ით, შეამცირა გარანტია და ნარჩენების ხარჯები 60%–ით და შეამცირა სამუშაო პროცესის მარაგები $22 მილიონით. ამავე პერიოდში კომპანიის პროდუქტიულობა 30%-ით გაიზარდა და კომპანია ახლა კარგად მუშაობს ბაზარზე.

ზოგიერთმა ორგანიზაციამ, რომლებმაც განახორციელეს JIT, დაინახეს ინვენტარის შემცირება 90%-მდე; უბნები, სადაც სამუშაოები შესრულებულია - 40%-მდე; მიწოდების ხარჯები - 15%-მდე და ა.შ. JIT-ის უპირატესობებში შედის:

მასალების მარაგების შემცირება და მიმდინარე სამუშაოები;

შემცირებული ინვენტარიზაციის დრო;

წარმოების დროის შემცირება;

პროდუქტიულობის ზრდა;

აღჭურვილობის გამოყენება უფრო მაღალი დატვირთვით;

ნარჩენების მოცულობის შემცირება;

თანამშრომლების მეტი პასუხისმგებლობა სამუშაოსადმი;

მომწოდებლებთან ურთიერთობის გაუმჯობესება;

მუშაობის დროს წარმოქმნილი პრობლემების კონსტრუქციულად გადაჭრის ჩვევის გამომუშავება.

ცხრილი 1

დისტანციური მიმწოდებლისგან საქონლის შეძენის ეფექტის გაანგარიშება (ქალაქ R-ში)

	ინდიკატორის სახელი	ერთეული გაზომვები	მნიშვნელობა
	P ქალაქიდან N ქალაქამდე საქონლის მიტანის ხარჯები	რუბ./კუბ.მ.
	ტრანზიტში არსებული აქციების დაკრედიტებაზე პროცენტი	რუბ./კუბ.მ.
	გადაზიდვის ხარჯები	რუბ./კუბ.მ.
	დაზღვევის ხარჯები	რუბ./კუბ.მ.
	დამატებითი ხარჯები სულ	რუბ./კუბ.მ.
	სხვაობა ღირებულებაში 1 კუბური მეტრი. ტვირთი	რუბ./კუბ.მ.
	შესყიდვის ეფექტი ქალაქ რ	რუბ./კუბ.მ.
	ქალაქი, სადაც საქონელი უნდა შეიძინოს

შეიძინეთ სამომხმარებლო საქონლის სადისტრიბუციო მყიდველი

Ტრანსპორტირების ხარჯები:

1. ტარიფი -400 რუბლი/კუბ.მ.

2. საქონლის გადასახდელად აღებულ სესხზე წლიური საპროცენტო განაკვეთია 10%, მგზავრობის დრო 15 დღე.

13000 * 0.10 * (15: 365) = 546 რუბლი/კუბ.მ.

3. ტვირთის გადაზიდვის დამატებითი ხარჯები 200 რუბლი/კუბ.მ.

4. ტვირთის დაზღვევის დამატებითი ხარჯები 1.1%

1.1 * 13000: 100 = 143 რუბლი.

5. ტვირთის მიტანის ხარჯები: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

გამოთვლების შედეგად, საქონლის შეძენა შესაძლებელია N ქალაქ N-ში მდებარე მომწოდებლისგან, რადგან ხარჯები ნაკლებია ვიდრე ქალაქ R-ში, 289 რუბლით/კუბური.

იპოვეთ ადგილი საცალო ქსელის სადისტრიბუციო საწყობისთვის, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ სატრანსპორტო სამუშაოები საქონლის მიწოდების მაღაზიებში.

მაგიდა 2

მაღაზიების კოორდინატები (მომხმარებლები მასალის ნაკადი)

მაღაზია No.	ტვირთბრუნვა, ტ/თვეში.

საწყობიდან მაღაზიებში საქონლის მიტანის ღირებულება ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორია, რომელიც გავლენას ახდენს სადისტრიბუციო საწყობის ადგილმდებარეობის არჩევაზე. ამ ხარჯების მინიმუმამდე დაყვანა შესაძლებელია ტვირთის ნაკადების სიმძიმის ცენტრის მახლობლად საწყობის განლაგებით.

ტვირთის ნაკადების სიმძიმის ცენტრის კოორდინატები განისაზღვრება ფორმულებით:

სადაც Г i არის მე-ე მომხმარებლის ტვირთბრუნვა;

X i, Y i - i-ე მომხმარებლის კოორდინატები.

სადისტრიბუციო საწყობის განთავსება ტვირთის ნაკადების ნაპოვნი სიმძიმის ცენტრის სიახლოვეს შეამცირებს საქონლის საწყობიდან მომსახურე მაღაზიებში მიტანის ხარჯებს.

ტვირთის ნაკადების სიმძიმის ცენტრის კოორდინატები (X საწყობი, Y საწყობი), ე.ი. წერტილი, სადაც შეიძლება განთავსდეს სადისტრიბუციო საწყობი, განისაზღვრება ფორმულებით:

ნახაზზე 3, წერტილი C (7;9) არის სადისტრიბუციო საწყობის მდებარეობა.

ნახ.3.

პასუხი: ტვირთის ნაკადების სიმძიმის ცენტრი იქნება შემდეგ კოორდინატებში: Y - 9, X - 7.

"მხოლოდ დროში" სისტემის მახასიათებლები

Just in Time (JIT) სისტემა მოიცავს სამ ძირითად კომპონენტს: მხოლოდ დროულად მენეჯმენტს, მხოლოდ დროში ბიზნეს პროცესის ორგანიზებას და მხოლოდ დროში ხარჯების გაანგარიშებას. ამავდროულად, საწარმოში მიმდინარე მიწოდების, წარმოების და გაყიდვების ყველა პროცესი ორგანიზებულია ისე, რომ მინიმუმამდე დაიყვანოს არაპროდუქტიული ხარჯები და აღმოიფხვრას ოპერაციები და პროცესები, რომლებიც არ იძლევა დამატებით გაუმჯობესებას პროდუქტებსა და სერვისებში. JIT ხარჯთაღრიცხვა, რომელიც მოიცავს სამ ვარიანტს სააღრიცხვო სისტემისთვის „ღირებულება ბოლო ოპერაციებზე დაყრდნობით, backflash costing“, უზრუნველყოფს საწარმოს მართვის ასეთ სისტემას საკმარის ინფორმაციას. მას აქვს საკუთარი იარაღები და მახასიათებლები. მაგრამ სანამ მათზე ვისაუბრებთ, უნდა გესმოდეთ ის საფუძველი, რომელიც საფუძვლად უდევს სააღრიცხვო მოდელის, ე.ი. გააცნობიეროს „დროულად“ ბიზნეს პროცესის ორგანიზების და „დროში“ მენეჯმენტის მახასიათებლები.

მხოლოდ დროული წარმოების ორგანიზება (JIT წარმოება) შეიძლება განხორციელდეს უწყვეტი ნაკადის წარმოების საფუძველზე. უფრო მეტიც, უწყვეტი ნაკადის პრინციპის მიხედვით, ორგანიზებულია არა მხოლოდ ტექნოლოგიური პროცესი, არამედ ყველა კომპონენტი, რომელიც ქმნის ბიზნეს პროცესს მიმწოდებლიდან მყიდველამდე. ამ შემთხვევაში, თითოეული ოპერაცია წინა ოპერაციის გაგრძელებაა, მასალების მოძრაობა ხაზოვანია, ყველა სამუშაო ადგილის გამტარუნარიანობა დაბალანსებულია, მასალების ნარჩენები და მიმდინარე სამუშაოები მცირდება მინიმუმამდე.

იდეალურ შემთხვევაში, JIT წარმოებისას შენახვისა და შიდა მცენარეთა გადაადგილების ხარჯები ნულამდეა.

დროული მართვის სისტემა ხასიათდება სამი ძირითადი ასპექტით: 1) ბიზნეს პროცესების ორგანიზება, რაც ხელს უწყობს მთლიანი ხარჯების დაახლოებას გადამუშავების ხარჯების ღირებულებასთან; 2) ხარისხის უწყვეტი კონტროლი; 3) მატერიალური ნაკადის ორგანიზება მყიდველის მოთხოვნაზე ორიენტაციის საფუძველზე (pull-in პრინციპი).

1. JIT მიდგომა ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ მხოლოდ შეკვეთის დამუშავების პროცესი მოაქვს დამატებითი ღირებულებასხვა პროცესებთან დაკავშირებული ხარჯები შეიძლება ჩაითვალოს დანაკარგად და შეეცადოს მინიმუმამდე დაიყვანოს ისინი. ამიტომ, ყურადღება გამახვილებულია შეკვეთის წარმოებისა და გაყიდვების ციკლის შემცირებაზე. K. Drury, მაგალითად, განსაზღვრავს „უბრალოდ დროში“ მიდგომის საბოლოო მიზანს, როგორც ნედლეულის დამუშავებას მზა პროდუქტად შეკვეთის ციკლით, რომელიც ექვივალენტურია დამუშავების დროს. გასაგებია, რომ იდეალურის მიღწევა შეუძლებელია (მიმწოდებლებისგან და მზა პროდუქციის მყიდველამდე მასალების ტრანსპორტირების ხარჯები, ტექნოლოგიური პროცესის დროს ხარისხის კონტროლის ხარჯები და ა.

ხარჯების ოპტიმიზაციის მიზნით ქმედებების თანმიმდევრობის გასაგებად, განიხილეთ შეკვეთის შესრულების ციკლი ბიზნეს პროცესის დროს. ვინაიდან JI T სისტემის ძირითადი მახასიათებლები დაკავშირებულია მატერიალური ნაკადის ორგანიზაციასთან, უნდა დაწესდეს შეზღუდვა: განიხილოს ბიზნეს პროცესის ის შემადგენელი ფრაგმენტები, რომლებიც დაკავშირებულია ნედლეულის, მასალების, კომპონენტების, ნახევრად მზა პროდუქციის მოძრაობასთან და დასრულებული პროდუქტი.

შეკვეთის ციკლში არის ოპერაციების ხუთი ჯგუფი: სერვისის ლოდინის პროცესი; შეკვეთა მზადდება; კონტროლი; ტრანსპორტირება; შენახვა ოპერაციების ჯგუფების თანმიმდევრობა და მასშტაბი დამოკიდებულია საწარმოს შიდა და გარე გარემოს სპეციფიკურ პირობებზე. მაგალითად, სერვისის მოლოდინი დაკავშირებულია აღჭურვილობის მორგებასთან, სამუშაოების თანმიმდევრობასთან, სამუშაო დროის უკმარისობის გამო, გარკვეული კვალიფიკაციის მქონე პერსონალისთვის; მანქანის დროის ნაკლებობა კონკრეტული აღჭურვილობისთვის და ა.შ. ეს შეიძლება მოხდეს არა მხოლოდ შეკვეთის დამუშავების დაწყებამდე, არამედ წარმოების ციკლის დროსაც. ხარისხის კონტროლის პროცესი შეიძლება განხორციელდეს მომწოდებლებისგან ნედლეულის მიღებისას, ტექნოლოგიური პროცესის დროს, პროდუქციის მიღებისას. მაგალითად, რიგ ინდუსტრიებში Კვების ინდუსტრია, ხარისხის კონტროლი ასევე ტარდება ნედლეულის, მარაგის და მზა პროდუქციის შენახვის დროს.

ოპერაციების ჯგუფები, რომლებიც დაკავშირებულია მომწოდებლებისგან და მზა პროდუქციის მომხმარებლამდე მასალების ტრანსპორტირების ხარჯებთან, გარდაუვალია. მათი მინიმიზაცია შეიძლება მიღწეული იქნას საწარმოსთან ახლოს მდებარე კონტრაგენტების შერჩევით; სტიმული მიმწოდებლებისთვის, რომლებიც აწვდიან მასალებს და მყიდველებს პროდუქციის „პიკაპისთვის“. მომსახურების ოპერაციების მოლოდინის ხარჯები მცირდება საწარმოო უბნების ხელახალი დიზაინით; ხარისხის კონტროლის ხარჯები მცირდება, მაგალითად, შემდგომი კონტროლზე გადასვლის გზით.

„დროულად“ სისტემა უზრუნველყოფს უდიდეს ეფექტს მარაგებისა და საქონლის შიდა ქარხნის გადაადგილების ხარჯების შემცირებით. ჩვეულებრივ სამრეწველო საწარმოინახავს უსაფრთხოების მარაგების სამ კატეგორიას: ნედლეულის, მასალების და კომპონენტების მარაგს; მიმდინარე სამუშაოები და მზა პროდუქტები. ყველა ეს რეზერვი ბუფერის როლს ასრულებს იმ შემთხვევაში, თუ დაირღვა სახელშეკრულებო პირობები, ხარისხი, მასალების მიწოდება, შეჩერებულია წარმოების პროცესი აღჭურვილობის გაფუჭების, დეფექტების და ა.შ. გარდა ამისა, ინვენტარი შეიძლება წარმოიშვას სახელოსნოს სათავსოებში, ინტეროპერაციული ინვენტარი წარმოების პროცესის ირაციონალური ორგანიზების გამო და თუნდაც არასწორი მოტივაციის სისტემის გამო. მაგალითად, ვოლჟსკის საავტომობილო ქარხანაში მაქსიმალური ზომამოცულობის მაჩვენებლების 100%-ით შესრულებისთვის იხდიან პრემიებს, ხოლო რიგ სხვა საწარმოებში სტიმულირდება საწარმოო პროგრამის არა მხოლოდ განხორციელება, არამედ გადაჭარბებული შესრულებაც. მარაგების შენახვა დაკავშირებულია დამატებით ხარჯებთან სასაწყობო შენობების შენარჩუნებისთვის, შრომის ხარჯებთან საწყობის მეურნეებისთვის და შესაძლო დანაკარგებთან შენახვის დროს. დიდი და ცუდად ორგანიზებული მარაგების არსებობამ შეიძლება გამოიწვიოს ქურდობა და გამოიწვიოს დაუდევრობა.

მხოლოდ დროში მიდგომა განიხილება განუყოფლად დაკავშირებულად ინტეგრირებულ ხარისხის მართვის სისტემებთან. უფრო მეტიც, ხარისხის ტრადიციული კონცეფციისგან განსხვავებით მისაღებ დონეზე, რომელიც იძლევა გარკვეული დეფექტების საშუალებას, JIT სისტემაში ისინი ისწრაფვიან იდეალური ხარისხისკენ. მხოლოდ მაღალი ხარისხის ნედლეულით, მასალებით და კომპონენტებით შეიძლება ველოდოთ, რომ წარმოებაში არ იქნება წარუმატებლობა „ბორბლებიდან“ მიწოდებისას. JIT მართვის სისტემა მოითხოვს ხარისხის ფრთხილად კონტროლს მთელი პროცესის განმავლობაში, რადგან ერთმა დეფექტურმა ნაწილმაც კი შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული შედეგები მთელი ბიზნეს პროცესის შეჩერებით. C.T. ჰორნგენი და ჯ. ფოსტერი წერენ უწყვეტ წარმოებაზე გადასვლისას მუშაკების ხარისხის უწყვეტ კონტროლში ჩართვის აუცილებლობის შესახებ. ამ შემთხვევაში, პირადი დაკვირვება ხდება კონტროლის საუკეთესო საშუალება.

JIT მიდგომა მოთხოვნაზეა ორიენტირებული, ე.ი. პროდუქცია იწარმოება მხოლოდ მაშინ, როცა საჭიროა მათი საჭირო რაოდენობით; მოთხოვნა საფუძვლად უდევს მასალებისა და პროდუქტების მოძრაობას წარმოების სისტემაში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ამ ასპექტს ეწოდება "გაყვანის" პრინციპი.

ტრადიციულ სისტემასა და JIT-ს შორის განსხვავებების მაგალითი, რომელიც მხოლოდ მოთხოვნას მიჰყვება, D.K. შიმი და დ.გ. სიგელი მოჰყავს სწრაფი კვების რესტორნის მენეჯერის ქმედებებს. მხოლოდ დროულ სისტემაში: მომხმარებელი შეუკვეთავს ჰამბურგერს; მიმტანი დახლიდან იღებს მზა ნაწილს; მზარეული, რომელიც დახლს ადევნებს თვალს, ამზადებს ახალ პორციებს, როგორც კი მათი რაოდენობა შემცირდება.

მენეჯერი უბრძანებს მეტ ნახევარფაბრიკატს, როცა ხედავს, რომ მზარეულის მარაგი ნორმალურზე დაბალია. შედეგად, ირკვევა, რომ მყიდველის შეკვეთა "იზიდავს" პროდუქციის მთელ ჯაჭვს. ტრადიციულ სისტემაში, რესტორნის მფლობელი გეგმავს რამდენ ღვეზელს შეუკვეთავს კვირაში, შემდეგ ითვლის რამდენ ხორცს შევა თითოეულ ღვეზელში და ყოველკვირეული ნაჭრის გაყიდვის გეგმას. ამის საფუძველზე რესტორნის მფლობელი ადგენს, რამდენი საკვები დასჭირდება მას კვირაში და აკეთებს შესყიდვებს. დ.კ. შიმა და დ.გ. სიგელი; "მოთხოვნა მართავს პროდუქტებს მთელი წარმოების პროცესში."

„დროულად“ სისტემის მიზანია უზრუნველყოს მასალების, ნახევარფაბრიკატების და პროდუქტების უწყვეტი მოძრაობა შეფერხებისა და შენახვის გარეშე დადგენილი ხარისხის პარამეტრების დაცვით და ამის საფუძველზე მიაღწიოს წარმოებისა და გაყიდვების მაქსიმალურ შემცირებას. შეკვეთის ციკლი, რომელიც აახლოებს დამუშავების დროს და ხარჯებს ოპტიმალურამდე. JIT მიდგომის მიზნიდან გამომდინარე, მენეჯმენტის აღრიცხვამ უნდა გადაჭრას ოპერაციების ფუნქციური და ხარჯების ანალიზის პრობლემები, რომლებიც ქმნიან პროცესებს მათი შესაძლო შემცირებისთვის; ალტერნატიული ხარჯების გამოყენებით მასალების დიდი და მცირე რაოდენობით შეძენის ვარიანტების მომგებიანობის ანალიზი (ფასდაკლება, სახსრების მიმოქცევიდან გადატანა, შენახვის ხარჯები და ა.შ.); გაანგარიშება და ბიუჯეტირება.

დროული სისტემის გამოყენების ეფექტურობის მაგალითია იაპონია. JIT წარმოიშვა იაპონიაში 1940-იან წლებში. მისი გარეგნობა დაკავშირებულია Toyota-ს კონცერნთან და მისი ვიცე პრეზიდენტის, ტაიჩი ონოს სახელთან. კ.დრური აღნიშნავს, რომ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ იაპონური კომპანიების მსოფლიო ბაზარზე წარმატების მთავარი ფაქტორი იყო „J I T“ წარმოების ორგანიზაციისა და მართვის სისტემის გამოყენება. მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ ბუნებრივი და ეკონომიკური შეზღუდვების ფონზე, იაპონელი მწარმოებლები ეძებდნენ გზებს, რათა მაქსიმალურად ეფექტური გამოეყენებინათ შეზღუდული რესურსები ხარჯების ხარისხის თანაფარდობაზე მუშაობით.

არსებობს ოთხი ძირითადი მიდგომა ინვენტარის მართვისთვის:

ა) შევსების სისტემა;

ბ) საცობების მოხსნის სისტემა;

გ) ბიძგების სისტემა;

დ) გამწევ სისტემა.

ინვენტარის შევსების სისტემა არის ინვენტარის შევსების საფუძველზე აქტივობების ორგანიზებისა და დაგეგმვის სისტემა. იგი ყურადღებას ამახვილებს მარაგების ოპტიმალურ დონეზე შენარჩუნების აუცილებლობაზე, ინვენტარის გადაადგილების ყველა ეტაპზე შესასვლელთან და გასასვლელში, ლოჯისტიკური ჯაჭვის შიდა ბმულებსა და სამუშაო ადგილებს შორის. ინვენტარი ყალიბდება წინასწარ, სანამ რეალური საჭიროება გაჩნდება. მთავარი ამოცანასისტემები უწყვეტი ფუნქციონირებისა და შეუფერხებელი წარმოების უზრუნველსაყოფად.

შევსების სისტემის მთავარი უპირატესობა არის მისი სიმარტივე და მინიმალური ინფორმაციის საფუძველზე მუშაობის უნარი. ნაკლოვანებები დაკავშირებულია მარაგების არსებობასთან, რაც იწვევს გაყინვას საბრუნავი კაპიტალი, მოქნილობის ნაკლებობა და რეაგირება მოთხოვნის ცვლილებებზე.

თუ სამომხმარებლო ბაზარი სტაბილურია და მარაგის ოპტიმალური მოცულობა განისაზღვრება წარმოების ყველა ეტაპზე, ასეთი სისტემა შეიძლება აღმოჩნდეს ყველაზე მარტივი და ეფექტური.

ბოთლის მოცილების სისტემა - ორიენტირებულია სამუშაოს შესრულების ორგანიზებაზე იმ ადგილების შესაძლებლობებზე დაყრდნობით, რომლებსაც აქვთ შეზღუდვები პროდუქტიულობაში, სიჩქარეში, ეფექტურობაში და ა.შ. შეფერხება ხორციელდება შეკავების ოპერაციებში დამატებითი სიმძლავრის შექმნით, ან ბუფერული მარაგების შექმნის გზით, რომლებიც ინარჩუნებენ დატვირთვას გარკვეულ ეკონომიურ დონეზე. დამატებითი სიმძლავრეების შექმნა იძლევა წარმოებაში ურთიერთოპერაციული მარაგების შემცირების საშუალებას.

ბოთლის ამოღების სისტემა, ისევე როგორც ინვენტარის შევსების სისტემა, ორგანიზებისა და დაგეგმვისას ყურადღებას ამახვილებს საწარმოს შიდა გარემოზე, გარე გარემოს მოთხოვნების გათვალისწინების გარეშე და ცდილობს უზრუნველყოს ყველაზე ეფექტური შიდა წარმოების საქმიანობა.

ამ სისტემების გამოყენება მიზანშეწონილია იმ შემთხვევებში, როდესაც დანახარჯების შემცირების სტრატეგიები და პროდუქტის მცირე ცვლილებები განხორციელდება, როდესაც პროდუქტებზე მოთხოვნა სტაბილურია ან იზრდება.

Push სისტემა – აწყობს და გეგმავს მომხმარებლის რეალური მოთხოვნის შესაბამისად. მასში წარმოებისა და მომწოდებლების შესაძლებლობები ურთიერთკავშირშია მიწოდებისა და გაშვების/წარმოების ზუსტი კალენდარული გეგმების დახმარებით. ეს სისტემა ბიზნეს პრაქტიკაში გამოჩნდა 1960-იანი წლების ბოლოს - 1970-იანი წლების დასაწყისში. და ეფუძნება ავტომატური სისტემებისაწარმოს რესურსების დაგეგმვა (MRP, ERP).

ბიძგების სისტემა ეფუძნება ურთიერთქმედებას გარე გარემოდა ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია მომწოდებლებისა და მომხმარებლების ბიზნეს პროცესებთან ორგანიზაციულ დონეზე.

მარაგებისა და წარმოების დაგეგმვა რეალური ბაზრის მოთხოვნების შესაბამისად და მიწოდებისა და წარმოების გრაფიკის მკაცრი განხორციელების ორგანიზება საშუალებას გაძლევთ ზოგადად შეამციროთ მარაგები და გაზარდოთ მანქანების, აღჭურვილობისა და შრომის გამოყენების ეფექტურობა.

მოზიდვის სისტემა ხელმძღვანელობს პრინციპით: ”არაფერი არ უნდა აწარმოოს მანამ, სანამ საჭიროება არ გაჩნდება”. სისტემა ორიენტირებულია გარე გარემოსთან ურთიერთქმედებასა და ოპტიმიზაციაზე შიდა გარემოორგანიზაცია, რათა შემცირდეს მარაგის დონე წარმოების თითოეულ ეტაპზე.

ბიძგის სისტემის მსგავსად, ის დაიწყო ბიზნეს პრაქტიკაში გამოყენება 1960-იანი წლების ბოლოს და 1970-იანი წლების დასაწყისში. მის დამფუძნებლად ითვლება იაპონური კომპანია Toyota, რომელმაც პირველმა შემოიტანა Kanban pulling სისტემა.

ამ სისტემის შესაბამისად, თითოეული სამუშაო განყოფილება, საჭიროებისამებრ, საჭიროების შემთხვევაში „იყვანს“ (იღებს) პროდუქტებს წინა განყოფილებიდან. ეს ემსახურება როგორც სიგნალს წინა განყოფილებისთვის ნაწილების შემდეგი ჯგუფის დასაწყებად. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მთელი წარმოება ხორციელდება მხოლოდ შემდეგი განყოფილების მოხმარების შედეგების საპასუხოდ და მოთხოვნა, როგორც ეს იყო, "ამოიყვანს" სამუშაოს.

მოზიდვის სისტემა მოითხოვს მოქნილი წარმოების შექმნას, რომელსაც შეუძლია შეამციროს ან გაზარდოს გამომუშავების მოცულობა გარკვეულ საზღვრებში.

ასეთი სისტემის დანერგვისთვის საჭიროა ღრმა და კარგად ფუნქციონირებადი ინტეგრაცია პროცესის ყველა მონაწილეს შორის: მომწოდებლებს, წარმოების უბნებს, მყიდველებს (გაყიდვებს).

მარაგის ნაკლებობა ხდება საქმიანობის ორგანიზაციის მამოძრავებელი ძალა, აიძულებს გაიზარდოს მომხმარებლებთან და მომწოდებლებთან ინტეგრაციის ხარისხი და ზრდის შიდა წარმოების პროცესების ეფექტურობას, გამოავლენს პრობლემებს, რომლებიც ადრე დამალული იყო მისი არსებობით.

გამწევი სისტემები უდიდეს ეფექტს იძლევა მცირე სპეციალიზირებულ საწარმოებში და უწყვეტ წარმოებაში, მაგრამ მათი წარმატებით გამოყენება შესაძლებელია წარმოების მართვის სხვადასხვა სფეროში.

ბ) მხოლოდ დროში მეთოდი

1970 წლამდე გაბატონებული ლოგიკა იყო შემდეგი დაგეგმვის ლოგიკა: ჩვენ არ ვიცით თითოეული პროდუქტის გაყიდვების ზუსტი მოცულობა. აქედან გამომდინარე, ჩვენ არ შეგვიძლია დავადგინოთ თითოეული პროდუქტის წარმოების ზუსტი მოცულობა და პროდუქცია სამომავლო გამოყენებისთვის ან გაზრდილი მოთხოვნის „დაეწიოს“. ვცდილობთ წარმოებული პარტიები გავხადოთ დიდი, რადგან ეს ხარჯების შემცირებას უწყობს ხელს.

თუმცა, ამ ლოგიკის ნაკლოვანებები აშკარაა. დიდი რაოდენობით იაფია მხოლოდ ერთი შეხედვით. ისინი საჭიროებენ შესანახ ადგილს და დამატებით ხარჯებს, რაც ართულებს მიწოდების პირობებს საწარმოშიც კი. დიდი პარტიები და მარაგები ამცირებს მოქნილობას გადაუდებელი კონკრეტული შეკვეთების შესრულებისას და ანელებს ბრუნვას ფული. მიუხედავად ამისა, ეს ლოგიკა მოქმედებდა მთელ მსოფლიოში, სანამ მოხმარების ზრდა აღემატებოდა წარმოების სიმძლავრის ზრდას. შემდეგ სიტუაცია შეიცვალა, კონკურენცია გაძლიერდა, რაც მწარმოებლებს ხარჯების შემცირებასა და მოქნილობის გაზრდას სთხოვდა.

იაპონიაში ხარისხის მართვის მეთოდების ფართო გამოყენებამ შესაძლებელი გახადა წარმოების სტაბილურობის გაზრდა, მისი ორგანიზაციის გაუმჯობესება და JIT (Just-in-time) სისტემის გაჩენის წინაპირობები 1950-იანი წლების ბოლოს. ამ სისტემის მიზანი იყო წარმოების ეფექტურობის შემდგომი გაუმჯობესება რესურსების დაზოგვით, პროდუქტის ხარისხისა და პროცესის საიმედოობის მუდმივი გაუმჯობესებით. JIT სისტემის ძირითადი პრინციპია კომპონენტების მიწოდება და ცალკეული ნაწილების და დანადგარების წარმოება მხოლოდ მაშინ, როდესაც ისინი საჭიროა წარმოებისა და გაყიდვისთვის.

მხოლოდ დროული მეთოდით აგებული საწარმოო სისტემის მიზანია წარმოების მოქნილი რესტრუქტურიზაცია, როდესაც მოთხოვნა იცვლება. მეთოდი არის საინფორმაციო სისტემაწარმოების თითოეულ ეტაპზე წარმოებული პროდუქციის ოპერატიული რეგულირების უზრუნველყოფა. ნახ. 25 გვიჩვენებს ტრადიციული წარმოების ორგანიზაციის დიაგრამის მაგალითს და ნახ. 26 – წარმოების ორგანიზაციის დიაგრამა „დროულად“ მეთოდის გამოყენებით.

ბრინჯი. 25. ტრადიციული წარმოების ორგანიზაციის სქემა

ბრინჯი. 26. წარმოების სქემა „დროულად“ მეთოდით

ტრადიციული დაგეგმვის სისტემა მუშაობს ნაწილების ან შეკრებების წინასწარ განსაზღვრული ჯგუფის შემდგომ ოპერაციებში „გადასვლის“ პრინციპით, იმის გათვალისწინების გარეშე, არის თუ არა ისინი საჭირო იქ რეალურად ასეთი რაოდენობით და მოცემულ დროს. ზუსტად დროში სისტემა აგებულია ზუსტად საპირისპირო პრინციპზე. მუშაობის რიტმი, ნაწილების და შეკრებების მოცულობა და დიაპაზონი წარმოებაში განისაზღვრება არა შესყიდვის რგოლით (წარმოების ჯაჭვის პირველი რგოლი), არამედ გენერალური შეკრების ხაზით (წარმოების ჯაჭვის ბოლო რგოლი). როგორც ჩანს, სისტემაში შემავალი და გამომავალი ადგილებს იცვლის: თუ ტრადიციულ სქემაში გამომავალი არის მხოლოდ ის, რაც შეტანილი იყო შეყვანაში, მაშინ „უბრალოდ დროულად“ აწარმოებს მხოლოდ იმას, რაც გამომავალშია საჭირო.

მეთოდი წარმოადგენს წარმოების სისტემას, რომელშიც მასალები, ნახევარფაბრიკატები, კომპონენტები და პროდუქციის წარმოებისთვის საჭირო ყველა რესურსი მიეწოდება იმ დროს და იმ რაოდენობით, რაც საჭიროა ყველა საწარმოო ობიექტზე სამუშაოს დროულად დასასრულებლად და წარმოებისთვის. პროდუქტები. ამ შემთხვევაში გამოიყენება ექვსი ლოგისტიკური წესი: 1) სწორი პროდუქტი; 2) საჭირო ხარისხი; 3) საჭირო რაოდენობით; 4) მიწოდებული უნდა იყოს სწორ დროს; 5) სწორ ადგილას; 6) მინიმალური ხარჯებით.

ეს მეთოდი გამოიყენება სისტემებში, სადაც ნედლეულის, მასალების, ნახევარფაბრიკატების და პროდუქტების გადაადგილება წარმოების პროცესის დროს და გარე მომწოდებლებისგან მიღება შეიძლება დროულად იყოს დაგეგმილი. ამასთან, უარს ამბობენ პროდუქციის დიდი რაოდენობით წარმოებაზე. მთავარი იდეაა, რომ წარმოების პროცესი იყოს რაც შეიძლება მოკლე, რესურსების ოპტიმალური გამოყენებით.

თუ დროული სისტემა დანერგილია მთელ კომპანიაში, ინვენტარი შეიძლება შემცირდეს მინიმუმამდე და მთლიანად აღმოიფხვრას, რაც გამოიწვევს საწყობის სივრცის შემცირებას. ეკონომიკური თვალსაზრისით, მცირდება მარაგები და მათი შენარჩუნების ხარჯები, შესაბამისად, მცირდება წარმოების ხარჯები და აჩქარებს კაპიტალის ბრუნვა.

დროულად მეთოდის გამოყენება მიმზიდველია არა მხოლოდ მარაგის შემცირების გამო, არამედ იმიტომაც, რომ ასეთ სისტემაში წარმოება ხდება მართვადი, უმჯობესდება კლიენტებთან ურთიერთობა, ფინანსური მდგომარეობა და ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა.

დროული მიდგომის განხორციელებას ხელს უშლის ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა პროდუქტის დაბალი ხარისხი, საქონლის მიწოდებისა და გადახდის ვადების დარღვევა, კლიენტებსა და მომწოდებლებს შორის ინფორმაციის გაცვლის წარუმატებლობა, მომწოდებლების რაოდენობა და გეოგრაფიული მდებარეობა და პასუხისმგებლობის დაბალი დონე სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულებისას.

JIT მეთოდი კარგად მუშაობს მხოლოდ TQM-ის (ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის) „ქოლგის“ ქვეშ, რადგან კომპანიის ყველა სერვისის კოორდინირებული მუშაობის გარდა, ის მოითხოვს უმაღლესი ხარისხიყველა კომპონენტი. კომპანიას არ გააჩნია კომპონენტების ჭარბი მარაგი და თუ რომელიმე ნაწილი აღმოჩნდება დეფექტური, შეფერხდება პროდუქტის აწყობა და მიწოდება, რაც გამოიწვევს დაზიანებას.

მეთოდის ეფექტურობა დამოკიდებულია შემდეგ პირობებზე:

არ არის წარუმატებლობა ან შეფერხება წარმოების პროცესში;

სისტემის მოქნილობა (სერიის ზომის შეცვლის შესაძლებლობა);

საწარმოო აღჭურვილობის ხელახალი რეგულირებისა და აღჭურვის დროის მინიმიზაცია;

წარმოების პროცესისთვის მომზადების დროის მინიმიზაცია;

მარაგის მინიმუმამდე შემცირება;

არავითარი დაუსაბუთებელი ხარჯები.

ასეთი პირობები იქმნება პროდუქტებისა და პროცესების დიზაინის, წარმოების ორგანიზების, დაგეგმვისა და წარმოების მართვის, პერსონალის მოტივაციისა და მომწოდებლებთან მჭიდრო ურთიერთობის დამყარების დროს.

JIT სისტემის ძირითადი ელემენტებია სტანდარტული კომპონენტები, მოდულური დიზაინი, ხარისხი, სიჩქარე და სიმარტივე.

სისტემის საბოლოო მიზანი არის პროდუქციის გარკვეული ასორტიმენტის შეუფერხებელი და უწყვეტი წარმოება. ამ მიზნის პოტენციური დაბრკოლება არის ბოსტნეულობა, რომელიც ხდება იქ, სადაც სისტემის ნაწილები გადატვირთულია.

ასეთი გადატვირთულობის არსებობა სისტემაში მოქნილობის ნაკლებობის შედეგია. წარმოების მოქნილობის გასაზრდელად აუცილებელია:

ერთი პროცესიდან მეორეზე გადასვლისას შემცირების დროის შემცირება, აღჭურვილობის მომზადების დროის შემცირება;

გამოიყენეთ საკვანძო აღჭურვილობის პრევენციული მოვლა ავარიებისა და შეფერხებების შესამცირებლად;

მოამზადეთ მუშები შესაბამის უნარებში, რათა მათ დაეხმარონ იქ, სადაც წარმოება შეფერხებულია ან შეცვალონ არმყოფი მუშები;

გამოიყენეთ მრავალი მცირე საწარმოო ერთეული, რაც აადვილებს წარმოების მოცულობის შეცვლას;

გამოიყენეთ რეზერვები. შეინახეთ იშვიათად გამოყენებული რესურსები საწარმოო ზონიდან, რათა თავიდან აიცილოთ არეულობა;

შექმენით სარეზერვო მოცულობა ყველაზე მნიშვნელოვანი მომხმარებლებისთვის.

ამისთვის წარმატებული ფუნქციონირებადროული სისტემები მნიშვნელოვანია:

ოპერაციების რაოდენობის და საოფისე სამუშაოების მოცულობის შემცირება. ეს მიიღწევა მართვის სისტემის დებიუროკრატიზაციით, არასაჭირო დოკუმენტაციის აღმოფხვრით, სადაც შესაძლებელია ზეპირი ბრძანებების გამოყენება, არასაჭირო ადმინისტრაციული კავშირების აღმოფხვრა;

სამუშაო მოძრაობის სისტემა. JIT სისტემა იყენებს „გაყვანის“ მიდგომას სამუშაო ნაკადის მართვისთვის. როდესაც თითოეული სამუშაო ადგილი აწარმოებს პროდუქტებს შემდგომი სამუშაო ადგილის მოთხოვნის შესაბამისად, ე.ი. საბოლოო ოპერაციიდან პროდუქტები "იზიდება" მომხმარებლის მოთხოვნით ან კონტროლის გრაფიკით.

პროდუქტებისა და პროცესების ხარისხი.

ზუსტად დროში მეთოდი გამოიყენება სხვადასხვა სფეროში, მაგრამ მისი ეფექტურობის ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითია ასამბლეის ხაზის ფართომასშტაბიანი წარმოება.

გ) კანბანის სისტემა

JIT სისტემის პრაქტიკული დანერგვაა KANBAN სისტემა, რომელიც პირველად დანერგა Toyota Motor-მა 1962 წელს. ტოიოტას წარმოების სისტემის ორი ძირითადი პრინციპი არის დროულად მიწოდება და ავტომატიზაცია - ავტომატიზაცია ადამიანის ინტელექტის ელემენტით. კანბანის სისტემის მიხედვით მუშაობის მნიშვნელობა არის ის, რომ საწარმოო ციკლის ყველა ფაზაში, საჭირო ერთეული ან ნაწილი მიეწოდება შემდგომი საწარმოო ოპერაციების ადგილზე „დროულად“. სისტემა იყენებს წარმოებისა და მიწოდების მოზიდვის ორგანიზაციის პრინციპს და მასალები და კომპონენტები არ არის წინასწარ შეძენილი ან წარმოებული. როგორც წლიური წარმოებისა და გაყიდვების გეგმის ნაწილი, პრაქტიკულად არ არსებობს წარმოების გეგმები ან გრაფიკები თითოეული საიტისთვის. დადგენილია მხოლოდ წარმოების სავარაუდო მოცულობა.

სიტყვა კანბანი იაპონურად ნიშნავს "სიგნალს" ან "ვიზუალურ ჩანაწერს". როდესაც, მაგალითად, აწყობის დროს საჭიროა კომპონენტები (მორგებული მათი მიწოდებისთვის და/ან წარმოებისთვის საჭირო დროზე) P-კარტების (ინგლისური წარმოებიდან) და C-კარტების (ინგლისური კონვერგენციიდან - კონვერგენცია ერთში) გამოყენებით. წერტილი, შერჩევა და გადაცემა), ასევე „საზომი ერთეული“ (კონტეინერი ერთიანი მთლიანი წარმოებისთვის), მოთხოვნა იგზავნება საწარმოო ობიექტზე ან მიწოდების სერვისზე და ისინი აწვდიან. საჭირო თანხაკომპონენტები განსაზღვრულ ვადაში.

პრაქტიკაში, წარმოების დიზაინის დროს, მინიმალური გაშვების/წარმოების პარტიები და მინიმალური ინტეროპერაციული მარაგები პირველად განისაზღვრება (გამოითვლება) პროცესის ყველა ეტაპზე, ნედლეულისა და კომპონენტების შეძენიდან მზა პროდუქციის გაყიდვამდე.

მარაგები გამოითვლება ისე, რომ მათი გამოყენებისას შეიძლება მოხდეს შემდეგი პარტია. შემდეგ ივსება მინიმალური მარაგები წარმოების ყველა ეტაპზე. ამ მომენტიდან იწყებს მუშაობას გამწევი სისტემა. ფაქტობრივი გაყიდვები (რაც იწვევს მზა საქონლის გამყიდველების მარაგის შემცირებას) კარნახობს რამდენი ერთეული უნდა იყოს ჩაშვებული წარმოებაში. თითოეული საწარმოო უბანი წარმოებაში აყენებს იმდენ ერთეულს და ნაწილს, რამდენიც ამოღებულია მარაგიდან შემდგომში, ხოლო მომწოდებლები (ნედლეული, მასალები და კომპონენტები) აწვდიან ზუსტად იმდენს, რამდენიც რეალურად გამოიყენება წარმოებაში.

მხოლოდ დროული მეთოდით მუშაობა, ტრადიციული მიდგომისგან განსხვავებით, მწარმოებელს არ აქვს სრული გეგმა და გრაფიკი. ის მკაცრად არის დაკავშირებული არა გეგმასთან, არამედ შეკვეთის ფარგლებში. ათწლეულის ან თვის კონკრეტული სამუშაო გრაფიკი არ არსებობს. ტექნოლოგიურ ჯაჭვში თითოეულმა წინა შემსრულებელს შეუძლია იცოდეს რას გამოიმუშავებს მხოლოდ მაშინ, როდესაც მისი პროდუქცია შევა შემდგომი გადამუშავებისთვის. მხოლოდ საბოლოო ასამბლეის ხაზები, რომლებიც ხსნიან დავალებების საპირისპირო მიმართულებით, იღებენ სამუშაოს თანმიმდევრობის კონკრეტულ განრიგს; წარმოების განრიგი არ არის გადასინჯული, მაგრამ იქმნება კანბანის ინფორმაციის გადაადგილებით. წარმოება მუდმივად კორექტირების მდგომარეობაშია და ის სისტემატურად მორგებულია ბაზრის ცვალებად პირობებზე. საწარმოში გეგმაში ცვლილებები არ არის, რადგან სექციების წარმოების გეგმა ყოველდღე ყალიბდება.

ინსტრუმენტები, რომლებიც გამოიყენება სისტემის გასაკონტროლებლად, არის „კანბანი“ - სიგნალი, რომელიც მიუთითებს, რომ საჭიროა ნაწილების შემდეგი ჯგუფის გაშვება, რადგან ნაწილების წინა პარტია გადატანილია შემდეგ განყოფილებაში ამ პროცესში. შეკვეთების გაგზავნას ახორციელებენ თავად მუშები, რომლებიც იღებენ ნაწილებს და შეკრებებს მათი ექსპლუატაციისთვის, აძლევენ სიგნალს, რომ აუცილებელია ამ შეკრების ან ნაწილების ახალი ჯგუფის გაშვება. სისტემაში არც ერთი ნაწილის ან ჯგუფის გადატანა ან დამუშავება შეუძლებელია ამის საჭიროების შესახებ სიგნალის მიღების გარეშე. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ყოველი ოპერაციის შემსრულებელი განიხილავს შემდგომი ოპერაციის შემსრულებელს თავის კლიენტად.

Toyota-ს პრაქტიკაში ეს ნიშნავს, რომ პროდუქტები იწარმოება ზუსტად გასაყიდად: მზა მანქანები - გაყიდვის დროს, კომპონენტები და კომპონენტები მზა პროდუქტის აწყობის დროს, ცალკეული ნაწილები - კომპონენტების შეკრების დროს, მასალები - ნაწილების წარმოების დროს.

Toyota Motor Corporation-ში KANBAN სისტემის დანერგვამ შესაძლებელი გახადა წარმოების მარაგების შემცირება 50%-ით და მარაგების 80%-ით შემცირება.

სისტემა მოითხოვს დამუშავებული პარტიებისა და ნარჩენების ზომის შემცირებას, საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ წარმოების მარაგები, საწყობებიდა წარმოების სფეროები.

KANBAN სისტემის ნაკლოვანებები მისი უპირატესობების გაგრძელებაა. მისი ექსპლუატაციის დროს წარმოება მუდმივად ადაპტირდება ბაზრის ცვალებად პირობებთან. თუმცა, სისტემისთვის დასაშვებ რყევებს აქვს თავისი საზღვრები, რომლის მიღმაც ის ვერ ხერხდება. რყევის ეს ზღვარი არის დაახლოებით 10% გეგმის გაზრდისას. უფრო დიდი რყევები მოითხოვს უფრო ღრმა ცვლილებებს, როგორიცაა დასაქმებულთა რაოდენობის ცვლილება.

Toyota არ აპირებს გაზვიადდეს KANBAN სისტემის მნიშვნელობა თავის წარმოების სისტემაში. კომპანიის სპეციალისტები თვლიან, რომ გარღვევა დიდწილად უზრუნველყოფილია აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლის სისტემით და დანაკარგების აღმოფხვრის სისტემით, რაც საშუალებას გაძლევთ „გაწუროთ წყალი მშრალი პირსახოციდან“, რადგან დანაკარგები წარმოიქმნება არა მხოლოდ მარაგებიდან. კანბანი სრული წარმოების სისტემის მხოლოდ ნაწილია.

1980-იან წლებში იაპონიის გარეთ, ევროპასა და აშშ-ში ამ სისტემის დანერგვის გამოცდილებამ აჩვენა, რომ არსებობს სერიოზული სირთულეები მის დანერგვაში. ეს გამოწვეულია მიწოდების დაბალი დისციპლინის გამო, ვიდრე იაპონური მიმწოდებლების დისტანციურობის გამო. თუ იაპონიაში ასამბლეის ქარხნიდან მის მთავარ მომწოდებლამდე საშუალო მანძილი ათეულობითაა, მაშინ დასავლეთ ევროპასა და აშშ-ში ასობით კილომეტრია. აქედან გამომდინარე, დასავლური კომპანიების უმეტესობა იყენებს Kanban სისტემის ცალკეულ ელემენტებს, ხშირად დასავლეთში გავრცელებული სხვა საწარმოთა რესურსების დაგეგმვის სისტემებთან ერთად, მაგალითად MRP (მატერიალური რესურსების დაგეგმვა) ან ERP (საწარმოთა რესურსების დაგეგმვა). Ბოლო წლებში იაპონური კომპანიებიშექმნა კომბინირებული სისტემები KANBAN ელემენტების გამოყენებით. მაგალითად, Yamaha იყენებს Synchro-MRP სისტემას.

დაახლოებით 20 წელი დასჭირდა JIT ტექნოლოგიას დასავლურ ინდუსტრიაში გადასასვლელად და დაახლოებით 10 წელი იმისთვის, რომ კონცეფცია მთლიანად განხორციელდეს. დღესდღეობით მხოლოდ დროში მეთოდს და KANBAN სისტემას ან მის ელემენტებს იყენებენ ისეთი ცნობილი კომპანიები, როგორიცაა General Motors, Renault და ა.შ.