მოგების ცენტრები და ხარჯების ცენტრები შეიძლება ემთხვეოდეს. მოგების ცენტრი. სტანდარტული ხარჯების ცენტრები

თემა 3. ხარჯების აღრიცხვა და განაწილება ღირებულების ობიექტების მიხედვით.

1. ღირებულების ცნების არსი. წარმოება, სრული, შეკვეცილი ღირებულება.

ღირებულების სახეები

2. წარმოებული პროდუქციის ღირებულება და გაყიდული პროდუქციის ღირებულება.

4. ხარჯების აღრიცხვისა და გაანგარიშების საბაჟო მეთოდი.

5. ხარჯების აღრიცხვისა და გაანგარიშების პროცესზე დაფუძნებული მეთოდი.

6. ხარჯთაღრიცხვისა და გაანგარიშების ჯვარედინი მეთოდი.

7. მთლიანი ხარჯების განაწილება პროდუქტის მიხედვით.

ზედნადები ხარჯების შემადგენლობა

8. ზედნადები ხარჯების განაწილება საწარმოო ერთეულებსა და მზა პროდუქციის ერთეულებს შორის.

2) დიფერენცირება ხარჯების ცენტრების მიხედვით.

9. მომსახურების განყოფილებების ხარჯების განაწილება.

თემა 4. ხარჯთაღრიცხვის სისტემები საწარმოში.

1. აღრიცხვის სისტემა სრული ღირებულებით.

2. შემცირებული ხარჯების აღრიცხვის სისტემა „პირდაპირი ხარჯთაღრიცხვა“.

3. Direct Costing სისტემის გამოყენების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.

4. გაანგარიშების ზემოქმედების შედარება ხარჯების სრულ განაწილებასთან და ცვლადი ხარჯების საფუძველზე დანახარჯების გაანგარიშება საწარმოს ფინანსური შედეგების ღირებულებაზე.

5. სტანდარტული ხარჯთაღრიცხვისა და პროდუქციის ხარჯების გაანგარიშების სისტემა.

სტანდარტული ხარჯების ოდენობაზე მოქმედი ფაქტორები

თემა 5. საწარმოთა საქმიანობის დაგეგმვა და ბიუჯეტირება.

გაყიდვების ბიუჯეტი

5. სტატიკური და მოქნილი ბიუჯეტები.

საწარმოს ბიუჯეტის შესრულება (მოქნილი), (ათასი რუბლი)

6. ძირითადი (გენერალური) ბიუჯეტი. მისი მომზადების მიზანი და თანმიმდევრობა.

გაყიდვების ბიუჯეტი

წარმოების ბიუჯეტი

ბიუჯეტი პირდაპირი მატერიალური ხარჯებისთვის

ბიუჯეტი პირდაპირი შრომის ხარჯებისთვის

წარმოების ხარჯების ბიუჯეტი

ზოგადი ხარჯების ბიუჯეტი, (ათასი რუბლი)

კომერციული ხარჯების ბიუჯეტი, ათასი რუბლი.

მთლიანი ღირებულება წარმოების ერთეულზე

ფულადი სახსრების ბიუჯეტი, (ათასი რუბლი)

ბიუჯეტის ბალანსი, (ათასი რუბლი)

თემა 6. მენეჯმენტის მოკლევადიანი გადაწყვეტილებების ანალიზი და მიღება.

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების თეორიის საფუძვლები.

2. „ხარჯები – წარმოების მოცულობა – მოგება“ ურთიერთობის ანალიზი. წყვეტის წერტილის განსაზღვრის მეთოდები. cvp ანალიზის დაშვებები.

3. წარმოების ბერკეტი.

4. ანალიზი და გადაწყვეტილების მიღება ფასწარმოქმნის სფეროში.

5. საწარმოში ფასწარმოქმნის მეთოდები.

თემა 7. ანალიზი და გრძელვადიანი საინვესტიციო გადაწყვეტილებების მიღება.

1. საინვესტიციო გადაწყვეტილებების არსი, მათი გავლენა საწარმოს მომავალ ხარჯებსა და შემოსავალზე.

2. საინვესტიციო პროექტების ეფექტურობის შეფასების მეთოდები.

თემა 8. მენეჯმენტის აღრიცხვის ორგანიზაცია საწარმოში.

1. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა. მენეჯმენტის ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია.

2. „პასუხისმგებლობის ცენტრის“ ცნება. პასუხისმგებლობის ცენტრების კლასიფიკაცია.

3. პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ აღრიცხვისა და კონტროლის ორგანიზება.

4. შიდა მენეჯმენტის ანგარიშგების ფორმირება.

5. შიდა კონტროლის სისტემის მშენებლობა.

თემა 9. აუდიტის ძირითადი ცნებები და განმარტებები

შიდა და გარე აუდიტის მახასიათებლები

2. „პასუხისმგებლობის ცენტრის“ ცნება. პასუხისმგებლობის ცენტრების კლასიფიკაცია.

სხვადასხვა ტიპის პასუხისმგებლობის ცენტრების შექმნა მრავალ ფაქტორზეა დამოკიდებული - საწარმოს საქმიანობის მოცულობაზე, ამ საქმიანობის მრავალფუნქციურობაზე, პერსონალის რაოდენობაზე, წარმოების ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე და ა.შ. პასუხისმგებლობის ცენტრების შემადგენლობის განსაზღვრა მოითხოვს ინდივიდუალურ მიდგომას. თითოეული საწარმოსთვის. პრაქტიკაში შეიძლება გამოვლინდეს სხვა ტიპის პასუხისმგებლობის ცენტრები.

პასუხისმგებლობის ცენტრები შეიძლება არსებობდეს როგორც ცენტრალიზებული, ისე დეცენტრალიზებული მენეჯმენტის მქონე ორგანიზაციებში. მოგების ცენტრები გამოიყოფა, როგორც წესი, დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციებში, ხარჯების ცენტრები - ცენტრალიზებულებში.

სტრუქტურული ერთეულის ზომის მიუხედავად, მენეჯმენტის აღრიცხვა განასხვავებს პასუხისმგებლობის ცენტრის ოთხი ტიპი:

ხარჯების ცენტრები; შემოსავლის ცენტრები; მოგების ცენტრები; საინვესტიციო ცენტრები.

ეს კლასიფიკაცია ეფუძნება მათი მენეჯერების ფინანსური პასუხისმგებლობის კრიტერიუმს, რომელიც განისაზღვრება მათთვის მინიჭებული უფლებამოსილების სიგანით და მათთვის დაკისრებული პასუხისმგებლობის სისრულით.

ცენტრიღირს- საწარმოო ერთეული, რომელშიც ხდება რესურსების მოხმარება და შესაბამისი ხარჯების დაგროვება. ხარჯების ცენტრის მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ მისთვის მინდობილი ბიუჯეტის შესაბამისად თანხების ხარჯვისათვის. სამიზნეხარჯების ცენტრის მენეჯერი - წარმოების ხარჯების გრძელვადიანი მინიმიზაცია. მისი შესრულება ფასდება ბიუჯეტის და ფაქტობრივი ხარჯების ანგარიშის საფუძველზე.

მის ლიდერს აქვს ყველაზე ნაკლები მენეჯერული უფლებამოსილება და შესაბამისად, მინიმალური პასუხისმგებლობა ეკისრება მიღებულ შედეგებზე. ის მხოლოდ გაწეულ ხარჯებზეა პასუხისმგებელი. სისტემა მართვის აღრიცხვაამ შემთხვევაში ის მიზნად ისახავს მხოლოდ პასუხისმგებლობის ცენტრის შესასვლელთან დანახარჯების გაზომვას და დაფიქსირებას. პასუხისმგებლობის ცენტრის საქმიანობის შედეგები (წარმოებული პროდუქციის მოცულობა, გაწეული მომსახურება, შესრულებული სამუშაო) მხედველობაში არ მიიღება, მით უმეტეს, რომ ხშირ შემთხვევაში მათი გაზომვა ან შეუძლებელია ან ზედმეტია.

სტრუქტურული ერთეულის დანახარჯების ცენტრად განსაზღვრისას სამრეწველო წარმოების პირობებშირეკომენდებულია შემდეგი პუნქტების გათვალისწინება:

ა) თითოეული ხარჯების ცენტრი, რომელსაც ხელმძღვანელობს ოსტატი ან დეპარტამენტის უფროსი, რომელიც ეხმარება საწარმოს მენეჯმენტს ხარჯების დაგეგმვასა და კონტროლში, უნდა იყოს პასუხისმგებლობის ცალკეული სფერო;

ბ) ხარჯთაღრიცხვის ცენტრმა უნდა გააერთიანოს დაახლოებით იგივე ტიპის მანქანები და სამუშაოები, რომლებიც იწვევენ ერთგვაროვანი ხასიათის ხარჯებს. ეს აადვილებს ფაქტორების სიმრავლის განსაზღვრას, რომლებიც გავლენას ახდენენ მოცემული ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის დანახარჯების ოდენობაზე და ხარჯების მატარებლებს შორის ხარჯების განაწილების საფუძვლის არჩევას. ვინაიდან საწარმოო ობიექტებზე დანახარჯების ოდენობის განმსაზღვრელი მთავარი ფაქტორი საწარმოო სიმძლავრეების გამოყენებაა, მას ყველაზე ხშირად ირჩევენ ხარჯების ცენტრებში განაწილების ბაზად;

გ) ყველა ხარჯი ტიპის მიხედვით უნდა ჩამოიწეროს ღირებულების ცენტრებში დიდი სირთულის გარეშე. რაც უფრო ღრმავდება საწარმოს დაყოფა ასეთ ცენტრებად, იზრდება ხარჯების წილი, რომელიც საერთოა რამდენიმე ხარჯთაღრიცხვის ცენტრისთვის, რაც მოითხოვს მათ განაწილებას.

ხარჯების ცენტრი შეიძლება იყოს საკმაოდ დიდი (ქარხანა ან დიდი კომპანიის ადმინისტრაცია) ან მცირე (სამუშაო ადგილი). შესაბამისად, დიდი ხარჯთაღრიცხვის ცენტრები შეიძლება შედგებოდეს უფრო მცირე ცენტრებისგან. დანახარჯების ცენტრების დეტალების დონე განსხვავდება საწარმოდან საწარმოში და დამოკიდებულია პასუხისმგებლობის ცენტრზე დანიშნული ხარჯების კონტროლის მენეჯერისთვის ხელმძღვანელობის მიერ დასახულ მიზნებსა და ამოცანებზე. ზოგადად, რაც უფრო დიდია ხარჯების ცენტრი, მით მეტია პასუხისმგებლობა.

ხარჯთაღრიცხვის ცენტრებს შეუძლიათ მუშაობა ორი მიმართულება.ეფექტურობის პრინციპის მიხედვით, ოპტიმალური გადაწყვეტა იქნება ის, რაც საშუალებას მოგცემთ მიაღწიოთ ერთ-ერთ ორ ამოცანას:

მიიღეთ მაქსიმალური შედეგი ინვესტიციის გარკვეულ განსაზღვრულ დონეზე;

მინიმუმამდე შეამციროს მოცემული შედეგის მისაღწევად საჭირო ინვესტიციები.

ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის მენეჯერებს ეძლევათ შესაძლებლობა მიიღონ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებები იმის შესახებ, თუ როგორ გამოიყენოს გამოყოფილი რესურსები მოცემული მიზნის მისაღწევადდა პასუხისმგებელი იყოს დაკისრებული ამოცანების შესრულებაზე. ამასთან, დანახარჯების ცენტრის მენეჯერებს არ აქვთ უფლება დამოუკიდებლად განსაზღვრონ ფასები და წარმოების მოცულობა.

ამ ხარჯთაღრიცხვის ცენტრებისთვის გათვალისწინებული და დაგეგმილი ხარჯები მათთვის პირდაპირია. ანალოგიურად ორგანიზებული აღრიცხვა იძლევა წარმოდგენას ხარჯების ჰორიზონტალურ სტრუქტურაზე და ქმნის წინაპირობებს მათი ფორმირებისა და მიზანშეწონილობის მონიტორინგისთვის.

ხარჯთა ცენტრის მუშაობის შესაფასებლად მხოლოდ ფინანსური მაჩვენებლები საკმარისი არ არის. ამ მიდგომამ შეიძლება, მაგალითად, წაახალისოს მენეჯერები, შეამცირონ ხარჯები პროდუქტის ხარისხის შემცირებით. მაშასადამე, ორგანიზაციის სტრუქტურის ჩამოყალიბებით მხოლოდ როგორც ხარჯების ცენტრების ერთობლიობა, მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემაში აუცილებელია სტრუქტურული დანაყოფების მიერ წარმოებული პროდუქციის ხარისხის დამატებითი მონიტორინგის დამყარება.

ნებისმიერი პასუხისმგებლობის ცენტრის, მათ შორის ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის საქმიანობის დაგეგმვისა და შეფასების წინაპირობაა მისი ხარჯების ორ კატეგორიად დაყოფა - კონტროლირებადი და უკონტროლო.

შემოსავლების ცენტრიარის პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი პასუხისმგებელია შემოსავლის გამომუშავებაზე. ცენტრის მენეჯერი პასუხისმგებელი გაყიდვების შემოსავლის მაქსიმიზაციაზე,განსაზღვრულია გაყიდვების ბიუჯეტის ფარგლებში, მაგრამ არ აქვს უფლებამოსილება შეცვალოს პროდუქციის ფასები შემოსავლების გაზრდის მიზნით და არ არის პასუხისმგებელი წარმოების ხარჯებზე.მაგალითი იქნება საბითუმო გაყიდვების განყოფილება. სავაჭრო ორგანიზაცია, სადისტრიბუციო განყოფილება გამომცემლობაში და სხვ.

ასეთი განყოფილებების ხელმძღვანელების საქმიანობა ჩვეულებრივ ფასდება მათ მიერ მიღებული შემოსავლის მიხედვით, ამიტომ მენეჯმენტის აღრიცხვის ამოცანა ამ შემთხვევაშიგამომავალზე იქნება პასუხისმგებლობის ცენტრის საქმიანობის შედეგების ჩაწერა.

თუმცა ეს არ ნიშნავს იმას, რომ სამმართველოში ხარჯები არ არის. ნებისმიერი შემოსავლის ცენტრი, რაც არ უნდა მცირე იყოს, ხარჯებს ხარჯავს. მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემაში ის კვალიფიცირდება როგორც შემოსავლების ცენტრი, რადგან ორგანიზაციის ადმინისტრაცია, რატომღაც, გადაწყვეტს არ დააკისროს მენეჯერი პასუხისმგებელი მისი დეპარტამენტის ხარჯებზე.

შემოსავლების ცენტრის მენეჯერები, ისევე როგორც ხარჯთა ცენტრის მენეჯერები, შეიძლება იყვნენ პასუხისმგებელი არაფინანსური მიზნების მიღწევაზე, როგორიცაა იმის უზრუნველყოფა, რომ მათ შეუძლიათ კონკურენცია გაუწიონ მხოლოდ იმ ბაზრებს, სადაც მათი ფირმა პირველი ან მეორე ადგილზეა გაყიდვების მიხედვით.

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ხარჯებისა და შემოსავლის ცენტრები ყველაზე მეტად დამახასიათებელია თანამედროვე რუსული ორგანიზაციებისთვის.

თუმცა, კონკურენციაში გადარჩენისთვის საწარმოს ხარჯების მართვა არ კმარა - მან მოგება უნდა მიიღოს და მოგება არ არის ხარჯებისა და შემოსავლების ცენტრის მენეჯერების მიზანი. ამიტომ განვითარებული ქვეყნების საწარმოებში საბაზრო ეკონომიკამოგების და საინვესტიციო ცენტრები ყველაზე გავრცელებულია.

მოგების ცენტრი- ეს არის სეგმენტი, რომლის მენეჯერიც ერთდროულად არის პასუხისმგებელი მისი განყოფილების შემოსავალსა და ხარჯებზე; ეს არის პასუხისმგებლობის ცენტრები, რომლებზეც დიდწილად არის დამოკიდებული მოგების განმსაზღვრელი ძირითადი ელემენტები, ე.ი. გაყიდვების მოცულობა, გასაყიდი ფასი, ცვლადები და ფიქსირებული ხარჯები. მოგების ცენტრის მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებებს მოხმარებული რესურსებისა და მოსალოდნელი შემოსავლის ოდენობაზე. ასეთი პასუხისმგებლობის ცენტრის საქმიანობის შეფასების კრიტერიუმია მიღებული მოგების ოდენობა. აქედან გამომდინარე, მენეჯმენტის აღრიცხვამ უნდა უზრუნველყოს ინფორმაცია პასუხისმგებლობის ცენტრის შესასვლელთან დანახარჯების ღირებულების შესახებ, ამ ცენტრის ფარგლებში დანახარჯების შესახებ, ასევე სეგმენტის საბოლოო შედეგების შესახებ გამოსავალზე. მართვის აღრიცხვის სისტემაში პასუხისმგებლობის ცენტრის მოგება შეიძლება გამოითვალოს სხვადასხვა გზით. ზოგჯერ გამოთვლებში შედის მხოლოდ პირდაპირი ხარჯები, სხვა შემთხვევაში ირიბი ხარჯებიც მთლიანად ან ნაწილობრივ.

მოგების ცენტრის მიზანია მაქსიმალური მოგების მიღება შეყვანის რესურსების, გამოშვების მოცულობის და ფასის პარამეტრების ოპტიმალური კომბინაციით. მოგების ცენტრების მენეჯერები, ხარჯების ცენტრების მენეჯერებისგან განსხვავებით, არ არიან დაინტერესებული პროდუქციის ხარისხის შემცირებით, რადგან ეს ამცირებს მათ შემოსავალს და, შესაბამისად, მოგებას - ინდიკატორი, რომლითაც ფასდება მათი მუშაობის ეფექტურობა.

მოგების ცენტრის მენეჯერები შეიძლება იყვნენ პასუხისმგებელი გარკვეული არაფინანსური შედეგების მიღწევაზე, როგორიცაა ბაზრის წილი, მომხმარებელთა კმაყოფილება და ა.შ.

სტრუქტურული ერთეულის მოგების ზრდის სტიმულირება შესაძლებელია სეგმენტის ბიზნეს აქტივობის დამახასიათებელი ინდიკატორის სწორად შერჩევით.

მოგების ცენტრები ფასდება ანგარიშგების შემუშავებით, რომელსაც ბევრი საერთო აქვს მოგების ანგარიშგებასთან, მთელი საწარმოს დონეზე დაგეგმილი გაყიდვების მოცულობებისა და დაგეგმილი ხარჯების მისაღწევად.

ყველა უპირატესობის მიუხედავად, მოგების ცენტრები არ არიან დაინტერესებული მათთვის გამოყოფილი ინვესტიციების გონივრულად გამოყენებაში. ეს ნაკლი მოკლებულია საინვესტიციო ცენტრები- საწარმოს სეგმენტები, რომელთა მენეჯერები არა მხოლოდ აკონტროლებენ მათი განყოფილებების ხარჯებს და შემოსავალს, არამედ აკონტროლებენ მათში ინვესტირებული სახსრების გამოყენების ეფექტურობას, ანუ ისინი პასუხისმგებელნი არიან საწარმოს აქტივების ფორმირებასა და გამოყენებაზე. მენეჯერი პასუხისმგებელია ცენტრის ძირითად საშუალებებში საწარმოო ინვესტიციების ეფექტურობაზე. ისინი ფასდება ისევე, როგორც მოგების ცენტრები. მთავარი მაკონტროლებელი ინდიკატორია ინვესტირებული კაპიტალის ანაზღაურების დონე. ამიტომ, საინვესტიციო ცენტრები აკონტროლებენ ხარჯებს, შემოსავალს და ინვესტიციებს.

საინვესტიციო ცენტრების ხელმძღვანელებს, სხვა პასუხისმგებლობის ცენტრებთან შედარებით, აქვთ ყველაზე დიდი ავტორიტეტი მენეჯმენტში და, შესაბამისად, ეკისრებათ უმაღლესი პასუხისმგებლობა მიღებულ გადაწყვეტილებებზე. კერძოდ, მათ აქვთ უფლება მიიღონ საკუთარი საინვესტიციო გადაწყვეტილებები, ე.ი. საწარმოს ადმინისტრაციის მიერ ცალკეულ პროექტებზე გამოყოფილი თანხების განაწილება.

პასუხისმგებლობის ცენტრების იდენტიფიცირებას აქვს შემდეგი უპირატესობები:

პასუხისმგებლობის ცენტრის მენეჯერებს აქვთ მეტი ინფორმაცია ადგილობრივი პირობების შესახებ, მაშინ როცა ეს ხშირად არასაკმარისია ცენტრალიზებული გადაწყვეტილების მიღებისთვის. უფრო მეტიც, მენეჯმენტის დონეებით გადაცემული ინფორმაცია შეიძლება იყოს არასრული ან განზრახ დამახინჯებული;

პასუხისმგებლობის ცენტრების მენეჯერებს შეუძლიათ დროული გადაწყვეტილებების მიღება;

პასუხისმგებლობის ცენტრების მენეჯერების საქმიანობა უფრო მოტივირებული ხდება, თუ მათ შეუძლიათ გამოიჩინონ საკუთარი ინიციატივა;

მცირე ერთეულს აქვს „მეგობრული გუნდის“ უპირატესობა გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას;

ყოველდღიური გადაწყვეტილებების ტვირთისაგან გათავისუფლებულ მაღალ მენეჯმენტს შეუძლია მთელი საწარმოს სტრატეგიულ დაგეგმვაზე ფოკუსირება.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მენეჯმენტის ნაკლოვანებები მოიცავს არაკომპეტენტურ გადაწყვეტილებებს, როდესაც დეპარტამენტების სარგებელი უფრო მაღალია, ვიდრე მთლიანი საწარმოს წარმატება.

ეს სიტუაცია შეიძლება მოხდეს იმის გამო:

მთლიანად საწარმოს მიზნების შეუსაბამობა და პასუხისმგებლობის ცალკეული ცენტრი;

ინფორმაციის ნაკლებობა, რომლითაც პასუხისმგებლობის ცენტრის მენეჯერებს შეუძლიათ განსაზღვრონ თავიანთი საქმიანობის გავლენა საწარმოს სხვა განყოფილებებზე;

ფუნქციების დუბლირება;

მთლიანობაში საწარმოსადმი ლოიალობის შემცირება, ვინაიდან პასუხისმგებლობის ცენტრების ცალკეულმა მენეჯერებმა შეიძლება არ გაითვალისწინონ ამავე საწარმოს სხვა პასუხისმგებლობის ცენტრების საქმიანობა, მათი გარე კონტრაგეტორებისგან განსხვავების გარეშე.

მაღალი ხარისხის მართვის სისტემის შემუშავება ამჟამად აქტუალურია მრავალი საწარმოსთვის. სისტემის შექმნის ამოსავალი წერტილი არის გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობის პერსონიფიცირება და საწარმოში პასუხისმგებლობის ცენტრების სტრუქტურის განსაზღვრა. თითოეული ამ უკანასკნელისთვის დგინდება მიზნები, დგება გეგმები, იწერება შედეგები და ფასდება მენეჯერებისა და თანამშრომლების საქმიანობა. სტატიაში მოცემულია პასუხისმგებლობის ცენტრების ზოგადი განმარტება, ასევე მათი ჯიშების აღწერა. ორი მათგანი დეტალურად არის განხილული - შემოსავლის ცენტრი და ხარჯების ცენტრი.

პასუხისმგებლობის ცენტრების განმარტება და ტიპები

პასუხისმგებლობის ცენტრი- ეს სტრუქტურული ქვედანაყოფიკომპანია, რომლის მენეჯერი პასუხისმგებელია მის საქმიანობაზე.
ნებისმიერი კომპანია წარმოადგენს პასუხისმგებლობის ცენტრების იერარქიას: ყველაზე დაბალ დონეზე, როგორც წესი, არის განყოფილებები, რომლებიც, თავის მხრივ, შეიძლება იყოს განყოფილებების ნაწილი, განყოფილებები - განყოფილებებში, განყოფილებები - დირექტორატებში. თავად კომპანია ასევე არის პასუხისმგებლობის ცენტრში გენერალური დირექტორისათავეში. პასუხისმგებლობის ცენტრი იყენებს სხვადასხვა რესურსებს (მატერიალური, ადამიანური, ფინანსური), იღებს შეტანილ და გამომავალ შედეგებს პროდუქტების, სამუშაოების ან სერვისების სახით, რომლებიც მიღებულია სხვა პასუხისმგებლობის ცენტრების ან კომპანიის გარე გარემოს მიერ. პასუხისმგებლობის ცენტრის ეფექტურობა განისაზღვრება ორი პარამეტრით:

• დასახული მიზნების მიღწევა (როგორც ფინანსური ასევე არაფინანსური);
• რესურსების გამოყენების ეფექტურობა (გამომავალი და შეყვანის თანაფარდობა).

ამავდროულად, ყველაზე ეფექტური პასუხისმგებლობის ცენტრია, რომელმაც შეასრულა მისთვის დასახული მიზნები, ხარჯავს რესურსების მინიმალურ რაოდენობას. პასუხისმგებლობის ცენტრების ეფექტურობა განსაზღვრავს მთლიანად კომპანიის ეფექტურობას, რაც საბოლოოდ გავლენას ახდენს მის საბაზრო პოზიციაზე, ღირებულების შექმნისა და კაპიტალიზაციის გაზრდის უნარზე.
სტრუქტურული ერთეულის მენეჯერის (ხელმძღვანელის) გავლენის სფეროდან გამომდინარე, არსებობს პასუხისმგებლობის ცენტრის ოთხი ტიპი:

1. შემოსავლების ცენტრი– პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის შემოსავალს და პასუხისმგებელია მასზე.
2. ხარჯების ცენტრი– პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის ხარჯებს და პასუხისმგებელია მათზე.
3. მოგების ცენტრი– პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის შემოსავალს, ხარჯებსა და მოგებას და პასუხისმგებელია მათზე.
4. საინვესტიციო ცენტრი– პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის მოგებას და პასუხისმგებელია მასზე, ასევე იღებს გადაწყვეტილებებს თანხაზე. საბრუნავი კაპიტალიდა კაპიტალური ინვესტიციები.

შემოსავლების ცენტრი

სტრუქტურული ერთეულის შემოსავალზე პასუხისმგებელია შემოსავლების ცენტრის ხელმძღვანელი. კომპანიაში მოგების ცენტრის კლასიკური მაგალითია გაყიდვების დეპარტამენტი, რომლის ამოცანები მოიცავს ახალი მომხმარებლების მოზიდვას და პროდუქციის გაყიდვების გაზრდას. გაყიდვების განყოფილება ასევე არის ხარჯების ცენტრი: ის ახორციელებს ხარჯებს ხელფასები, გასართობი ხარჯები, საოფისე ნივთები და ა.შ. თუმცა, რადგან გაყიდვების ფუნქცია დომინირებს, დეპარტამენტი უნდა განიხილებოდეს უპირველეს ყოვლისა, როგორც შემოსავლების ცენტრი.

დაგეგმვა

შემოსავლების ცენტრში დაგეგმვა ხორციელდება გაყიდვების მიზნების დასახვით. ინდუსტრიებში, სადაც პროდუქტის ანაზღაურების წილი მნიშვნელოვანია, გამოიყენება წმინდა გაყიდვების მიზნები (გაყიდვები მინუს ანაზღაურება).
თუ კომპანია ყიდის თავის პროდუქტებს სხვადასხვა გეოგრაფიულ ბაზარზე მდებარე მომხმარებლებს სხვადასხვა გაყიდვების არხების გამოყენებით, შემოსავლის დაგეგმვა ხორციელდება თითოეული ანალიტიკური განყოფილებისთვის (მაგალითად, საბითუმოპროდუქტი 1 რეგიონში A, პროდუქტი 2 საცალო გაყიდვები B რეგიონში და ა.შ.).
ყველაზე ხშირად, შემოსავლების დაგეგმვას ახორციელებს თავად შემოსავლების ცენტრი, რადგან მას აქვს ამისათვის საჭირო ყველა ინფორმაცია: დეტალური მონაცემები გასული პერიოდების გაყიდვების შესახებ (პროდუქტის, განაწილების არხის, რეგიონის, მომხმარებლის და ა.შ.), გაყიდვების ბაზრის პროგნოზი, მრეწველობისა და მაკროეკონომიკური პროგნოზები, სეზონურობის გავლენა და ა.შ.
ეს მიდგომა გარკვეულ რისკებს შეიცავს: შემოსავლების ცენტრი შეეცდება არ შეაფასოს დაგეგმილი შემოსავლების რაოდენობა ისე, რომ ბიუჯეტის ფაქტობრივი შესრულება გადააჭარბოს დაგეგმილ მაჩვენებლებს. რუსული საწარმოების უმეტესობა ამ პრობლემას წყვეტს ორიდან ერთი გზით:

1. კომპანიის მენეჯმენტი დირექტიულად აცნობებს გაყიდვების განყოფილებას დაგეგმილი პერიოდის გაყიდვების მიზნობრივ ღირებულებას ერთი ოდენობით ან მინიმალური დეკოდირებით. გაყიდვების დეპარტამენტი ანაწილებს დადგენილ მიზნებს ანალიტიკურ შემოსავლების განყოფილებებად.
2. შემოსავლების დაგეგმვას ახორციელებს ფინანსური დირექტორატი (მაგალითად, ეკონომიკური დაგეგმვის დეპარტამენტი).

პირველი მეთოდის უპირატესობა არის დაგეგმვის შედარებითი სიმარტივე და ეფექტურობა, ნაკლოვანებები არის გეგმების ფორმალური დასაბუთების არარსებობა.
მეორე მეთოდის უპირატესობებში შედის გეგმების უკეთ დასაბუთება პირველ მეთოდთან შედარებით, უარყოფითი მხარეები მოიცავს პოტენციური კონფლიქტის არსებობას გაყიდვების განყოფილებასა და ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილებას შორის.

შედეგების შეფასება

შემოსავლების ცენტრის ხელმძღვანელის წახალისების სისტემა ეფუძნება გაყიდვების მოცულობის დაგეგმილი და ფაქტობრივი მონაცემების შედარებას. ორი მიდგომა ფართოდ გამოიყენება.
პირველ მიდგომაში ბონუსის ოდენობა განისაზღვრება ბონუს ფონდის კორექტირებით გეგმის შესრულების პროცენტის მიხედვით. თუ რეალური გაყიდვები დაგეგმილზე ნაკლები აღმოჩნდა, ბონუსის ოდენობა არის ნული, თუ მეტია, გამოიყენება შემდეგი ფორმულა:

ბონუს თანხა = ბონუს ფონდი * ფაქტობრივი გაყიდვები / დაგეგმილი გაყიდვები

ბონუს ფონდი იქმნება დაგეგმვის პროცესში და დამოკიდებულია თანამშრომლის ხელფასზე. მაგალითად, გეგმის თვის ბონუს ფონდი შეიძლება იყოს თანამშრომლის ყოველთვიური ხელფასის 50%.
მეორე მიდგომით ბონუსის ოდენობა განისაზღვრება გეგმის გადაჭარბების ოდენობის პროცენტულად. თუ რეალური გაყიდვები დაგეგმილზე ნაკლები აღმოჩნდა, ბონუსის ოდენობა არის ნული, თუ მეტია, გამოიყენება შემდეგი ფორმულა:

ბონუსის თანხა = (ფაქტობრივი გაყიდვები – დაგეგმილი გაყიდვები) * ბონუსების კოეფიციენტი

ბონუსის კოეფიციენტი არის პროცენტი, რომელიც დადგენილია დაგეგმვის პერიოდისთვის. მაგალითად, თუ ბონუსის კოეფიციენტი არის 10%, ეს ნიშნავს, რომ ბონუსის თანხა იქნება გეგმის გადაჭარბების მთლიანი თანხის 10%.

პრემიების ძიებაში, შემოსავლების ცენტრის მენეჯერებმა შეიძლება გაყიდონ პროდუქტები გადახდისუუნარო კლიენტებზე, რის შედეგადაც შემოსავლების ზრდას თან ახლავს ცუდი დებიტორული ანგარიშების ზრდა.

შემოსავლის გეგმის შედგენას შეუძლია პრობლემის გადაჭრა ფულიგაყიდვებიდან, თუმცა, ამ შემთხვევაში არსებობს შემოსავლების მანიპულირების საფრთხე: მაგალითად, მენეჯერმა შეიძლება სთხოვოს კლიენტს პროდუქციის წინასწარ გადახდა. ამ სიტუაციაში საუკეთესო გამოსავალი, როგორც ჩანს, არის რეალური გაყიდვების შემცირება გაზრდილი საეჭვო დებიტორული ოდენობით.

ხარჯების ცენტრი

სტრუქტურული ერთეულის ხარჯებზე პასუხისმგებელია ხარჯთა ცენტრის ხელმძღვანელი. არსებობს ორი ტიპის ხარჯების ცენტრი:

• სტანდარტული ხარჯების ცენტრი;
• არასტანდარტული ხარჯების ცენტრი.

სტანდარტული ხარჯების ცენტრი

სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრის მაგალითია წარმოების სტრუქტურული განყოფილებები (მთავარი და დამხმარე საწარმოო მაღაზიები). სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრში შეიძლება შეიქმნას შეყვანისა და გამომავალი სტანდარტული თანაფარდობა, ანუ გამომავალი თითოეული ერთეულისთვის განისაზღვრება მასალების და სამუშაოს საჭირო რაოდენობა. საწარმოო განყოფილებებში, ეს თანაფარდობა დადგენილია ტექნოლოგიური სტანდარტებით მატერიალური მოხმარებისა და მუშაობის შესრულებისთვის ერთი ერთეული პროდუქტის წარმოებისთვის.

პროდუქციის დამოკიდებულება შეყვანაზე საშუალებას აძლევს სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრის ხელმძღვანელს გააკონტროლოს და იყოს პასუხისმგებელი შეყვანისა და გამომავალი. გამომავალი მიღებულია შეყვანისგან, ფულადი ღირებულებაგასვლა ეფუძნება გაწეულ ხარჯებს.

მაგალითად, თუ საწარმოო სახელოსნომ დახარჯა 100 მანეთი. მასალებისთვის და 150 მანეთი. სამუშაოსთვის, პროდუქტის ხუთი ერთეულის წარმოებისთვის, მაშინ ერთი ერთეულის ღირებულება იქნება 50 რუბლი: (100 + 150) / 5.
პროდუქცია არ შეიძლება ჩაითვალოს კომპანიის შემოსავალად, რადგან ის ფასდება გაწეული ფაქტობრივი ხარჯების საფუძველზე. ამიტომ, სტანდარტული ხარჯების ცენტრი არ არის შემოსავლის ცენტრი.

დაგეგმვა

სტანდარტული ხარჯების ცენტრში დაგეგმვა (იხ. სურათი) იწყება პროდუქციის დაგეგმვით სახის- ანუ გამოდის, რამდენი ერთეულის წარმოებაა საჭირო. წარმოების დაგეგმილი მოცულობისა და სტანდარტული კოეფიციენტების საფუძველზე განისაზღვრება მოხმარებული რესურსების დაგეგმილი რაოდენობა. ცენტრის დაგეგმილი ხარჯები გამოითვლება რესურსების რაოდენობის გამრავლებით მათ ფასზე.
ბიუჯეტში შემავალი მიზნობრივი ინდიკატორები არის გამომავალი ფიზიკური თვალსაზრისით და დაგეგმილი ხარჯები (შეტანის შეფასება). სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრის ხარჯების უმეტესობა ცვალებადია: ხარჯები იცვლება პროდუქტის პროპორციულად.

შედეგების შეფასება

	Გეგმა	ფაქტი	Გეგმა, გადაკეთდა ფაქტობრივი გათავისუფლება	გადახრა
	(1)	(2)	(3)	(4) = (2) – (3)
გათავისუფლება	10 ერთეული	7 ერთეული	7 ერთეული	- 3 ერთეული
სტანდარტიზებული (ცვლადები) ხარჯები	10 ერთეული * 300 რუბლი / ერთეული. = 3000 რუბლი.	2500 რუბლი.	7 ერთეული * 300 რუბლი / ერთეული. = 2100 რუბლი.	- 400 რუბლი.
Მუდმივი ხარჯები	500 რუბლი.	450 რუბლი.	500 რუბლი.	+50 რუბლი.
სულ ხარჯები	3500 რუბლი.	2950 რუბლი.	2600 რუბლი.	- 350 რუბლი.

ფაქტობრივი და დაგეგმილი მონაცემების შესადარებლად, ბიუჯეტი უნდა გადაითვალოს, რათა შეესაბამებოდეს პროდუქციის რეალურ ზომას (იხ. ცხრილი 1).
სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრში სტიმულირების სისტემა აგებულია ფაქტობრივი და დაგეგმილი მონაცემების შედარების საფუძველზე. შედარებამდე, დაგეგმილი მონაცემები ხელახლა გამოითვლება, რათა შეესაბამებოდეს წარმოების ფაქტობრივ გამომუშავებას. ზემოაღნიშნული მაგალითი გვიჩვენებს, რომ თუ შევადარებთ დაუზუსტებელ დაგეგმილ და ფაქტობრივ მონაცემებს, მაშინ არის 550 რუბლის დანაზოგი. (3500 – 2950). რეალურად დანაზოგი წარმოების მცირე მოცულობებზე მოდიოდა: დაგეგმილი ათი ერთეულის ნაცვლად, შვიდი იწარმოებოდა. დაგეგმილი გადაანგარიშება ცვლადი ღირებულებაფაქტობრივი გამომავალი მოცულობიდან გამომდინარე გვიჩვენებს, რომ სტრუქტურულმა ერთეულმა გაიღო 350 რუბლის გადაჭარბებული ხარჯი.
პრემიების გაანგარიშება ხორციელდება ისევე, როგორც შემოსავლის ცენტრში. განსხვავება ისაა, რომ სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრში პრემიების საფუძველია ხარჯების ფაქტობრივი და დაგეგმილი მონაცემების შედარება, გადაანგარიშებული ფაქტობრივი გამომუშავებისთვის, ხოლო შემოსავლის ცენტრში - გაყიდვების ფაქტობრივი და დაგეგმილი მონაცემების შედარება.

არასტანდარტული ხარჯების ცენტრი

არასტანდარტიზებული დანახარჯების ცენტრში არ შეიძლება დადგინდეს პროდუქციის პირდაპირი დამოკიდებულება შეყვანაზე. როგორც წესი, ცვლადი ხარჯების ცენტრის ხარჯები მუდმივია გამომუშავებასთან შედარებით.

არასტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრები წარმოადგენს სტრუქტურული ერთეულების უმრავლესობას, რომლებიც ასრულებენ ადმინისტრაციულ, წარმომადგენლობით, ფინანსურ, სამართლებრივ ფუნქციებს, ასევე მარკეტინგის, კვლევისა და განვითარების ფუნქციებს. ამ განყოფილებებში ხარჯების უმეტესი ნაწილი ხშირად პერსონალის ხარჯებია.

არასტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრში უმთავრესი პრობლემაა დანახარჯების ოპტიმალური დონის განსაზღვრა. ერთი და იგივე ზომის ორი კომპანიის განხილვისას, ფინანსური დირექტორის ხარჯები ერთში შეიძლება იყოს ორჯერ მეტი, ვიდრე მეორეში. ამავდროულად, ორივე კომპანიის მენეჯმენტმა შეიძლება მიიჩნიოს, რომ ფინანსური დირექტორატების ხარჯები ოპტიმალურია და არ მოიძებნება ობიექტური მტკიცებულება იმისა, რომ ხარჯების დონეზე განსხვავებები განპირობებულია საოპერაციო ეფექტურობის სხვადასხვა ხარისხით. დანახარჯების ოპტიმალური დონის განსაზღვრის პრობლემა განსაკუთრებით მწვავედ დგას ბაზრის კვლევაში (მარკეტინგი), აგრეთვე შიდა კვლევასა და განვითარებაში (R&D), რადგან ამ დეპარტამენტების მუშაობის შედეგები ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიებისთვის.

დაგეგმვა

ყველაზე ხშირად არასტანდარტული ხარჯების ცენტრებში დაგეგმვა ხორციელდება გასული პერიოდების მონაცემების საფუძველზე, მორგებული ინფლაციის, სეზონურობის, სამუშაოს მოცულობის ცვლილებისა და ა.შ. (შემატებითი ბიუჯეტირება). საწარმოების უმეტესობა ხარჯებს ამ გზით გეგმავს. ფინანსური მომსახურება, ადმინისტრაციული აპარატი, იურიდიული მომსახურება და სხვა განყოფილებები, რომლებიც ჩართული არიან ბიზნეს პროცესების ხელშეწყობაში.
ეს არის დაგეგმვის შედარებით მარტივი და სწრაფი მეთოდი, რომელიც დიდ შრომას არ საჭიროებს. მთავარი მინუსი ეს მიდგომაპრობლემა ის არის, რომ კითხვაზე, თუ რა არის დანახარჯების ოპტიმალური დონე მოცემული სტრუქტურული ერთეულისთვის, პასუხი არ არის. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ დაგეგმვის სისტემები, რომლებიც აგებულია გასულ პერიოდებზე კორექტირების საფუძველზე, იწვევს ხარჯების ნელ, მაგრამ სტაბილურ ზრდას.

ბევრ რუსულ საწარმოში, არასტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრების ხარჯები არაგონივრულად მაღალია: რესტრუქტურიზაციის შემდეგ, ხარჯების დონე, როგორც წესი, შეიძლება მნიშვნელოვნად შემცირდეს სამუშაოს ხარისხის გაუარესების გარეშე.

დაგეგმვის ალტერნატიული მეთოდი არის დაგეგმილი ხარჯების დონის საფუძვლიანი ანალიზი და დასაბუთება სტრუქტურული ერთეულის მიერ შესრულებული თითოეული ოპერაციისთვის გასული პერიოდების გათვალისწინების გარეშე (ნულოვანი ბიუჯეტირება). ეს უფრო ძვირი მეთოდია შრომის ხარჯების კუთხით, მაგრამ ის საშუალებას იძლევა, განისაზღვროს პასუხისმგებლობის ცენტრის ხარჯების ოპტიმალური დონე.

შედეგების შეფასება

პროდუქციის შესვლებზე აშკარა დამოკიდებულების არარსებობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ სტრუქტურული ერთეულის ბიუჯეტი (დანახარჯების გეგმა) ახასიათებს მხოლოდ შეყვანას და არანაირად არ ახასიათებს გამომუშავებას. ბიუჯეტის ჭარბი ხარჯვა არის დაგეგმილი და ფაქტობრივი შენატანის შედარების შედეგი და არ მიუთითებს არაეფექტურობაზე, ისევე როგორც ბიუჯეტის დანაზოგი არ მიუთითებს სტრუქტურული ერთეულის ეფექტურობაზე. თუ კვლევისა და განვითარების დეპარტამენტმა ერთ თვეში დახარჯა 10%-ით მეტი გამოყოფილ ბიუჯეტზე, ეს არ ნიშნავს, რომ ის 10%-ით ნაკლები ეფექტიანი იყო ვიდრე უნდა ყოფილიყო. რეალურად ჩატარებული კვლევა და განვითარება შეიძლება იყოს ძალიან მნიშვნელოვანი კომპანიისთვის - ან, პირიქით, არ ჰქონდეს ღირებულება.
ცვლადი ხარჯების ცენტრის ეფექტურობა არ შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ დაგეგმილი და რეალური ხარჯების შედარებით. ასეთი შედარება უნდა განხორციელდეს მხოლოდ გამომუშავების დამახასიათებელი ინდიკატორების განხორციელებასთან დაკავშირებით. ეს არის, როგორც წესი, არაფინანსური ინდიკატორები, რომელთა განვითარება მოითხოვს დარგის და კომპანიის მახასიათებლების ცოდნას (ორგანიზაციული სტრუქტურა, ბიზნეს პროცესები, კორპორატიული კულტურადა ა.შ.). მაგალითად, R&D დეპარტამენტისთვის, ასეთი მაჩვენებელი შეიძლება იყოს პრაქტიკაში განხორციელებული განვითარების რაოდენობა, რამაც გამოიწვია შემოსავლის ზრდა, ხარჯების შემცირება ან სხვა ხარისხობრივი ეკონომიკური ეფექტის მიღწევა.
არასტანდარტული ხარჯთაღრიცხვის ცენტრების წამახალისებელი სისტემის შემუშავებისას ყურადღება უნდა გამახვილდეს პირველ რიგში არაფინანსურ ინდიკატორებზე და მხოლოდ ამის შემდეგ ხარჯების გეგმის შესრულებაზე. არასტანდარტული ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის საქმიანობის შეფასება ყოველთვის ატარებს სუბიექტურობის ელემენტს. დასაქმებულთა პრემიების შესახებ გადაწყვეტილებებს, როგორც წესი, იღებს პასუხისმგებლობის ცენტრის ხელმძღვანელი თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის შეფასების საფუძველზე.

დასკვნა

პასუხისმგებლობის ცენტრებს შორის ფუნქციური განსხვავებების გააზრება და მათი სწორი კლასიფიკაცია დაეხმარება საწარმოს თავიდან აიცილოს მრავალი შეცდომა მართვის სისტემის შექმნისას. პასუხისმგებლობის ცენტრების მენეჯმენტი საშუალებას მოგცემთ მოახდინოთ პასუხისმგებლობის პერსონალიზაცია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებაზე, გააუმჯობესოთ დაგეგმვის ხარისხი და დაუკავშიროთ ანაზღაურების სისტემა პასუხისმგებლობის ცენტრის შედეგებს.

Თანამედროვე სამრეწველო საწარმოშედგება საწარმოო ერთეულებისაგან: სახელოსნოები, სექციები და ფერმები, მართვის ორგანოები და ორგანიზაციები, რომლებიც ემსახურებიან საწარმოს თანამშრომლებს. მენეჯმენტისა და მომსახურების ორგანიზაციის საწარმოო ერთეულების შემადგენლობა, მათი რაოდენობა, ზომა და მათ შორის თანაფარდობა დაკავებული სივრცის სიდიდის, თანამშრომლების რაოდენობისა და გამტარუნარიანობის თვალსაზრისით წარმოადგენს საწარმოს ზოგად სტრუქტურას.

წარმოების სტრუქტურასაწარმოებიორგანიზაციის ფორმაა წარმოების პროცესიდა დამოკიდებულია საწარმოს ზომაზე, სახელოსნოებისა და სერვისების რაოდენობაზე, შემადგენლობაზე, მათ განლაგებასა და ადგილმდებარეობაზე, აგრეთვე საამქროების შიგნით ტერიტორიების და სამუშაოების განთავსებაზე, რომლებიც შექმნილია წარმოების პროცესის დიდ ერთეულებად დაყოფის შესაბამისად. , ნაწილობრივი წარმოების პროცესები და საწარმოო ოპერაციები .

საწარმოს სტრუქტურა, პირველ რიგში, ასახავს ძირითადი, დამხმარე და მომსახურების პროცესების არსებობას. ძირითადი პროცესები არის ის პროცესები, რომლებიც მიმართულია უშუალოდ პირველადი წარმოების პროდუქტების წარმოებაზე.

ქვეშ დამხმარეპროცესები გაგებულია, როგორც პროდუქციის წარმოების პროცესები, სამუშაოების შესრულება და მომსახურება დამხმარე სახელოსნოების მიერ საწარმოს საკუთარი საჭიროებისთვის და გარედან.

ქვეშ ემსახურებაგასაგებია პროცესები, რომლებიც დაკავშირებულია მხოლოდ ძირითადი და დამხმარე წარმოების შენარჩუნებასთან. ეს მოიცავს საწყობის, სატრანსპორტო და საკონტროლო სამუშაოებს.

წარმოების პროცესის ორგანიზების უპირველესი რგოლი სამუშაო ადგილია - საწარმოო ტერიტორიის ნაწილი, სადაც მუშაკი ან მუშათა ჯგუფი ახორციელებს ინდივიდუალურ ოპერაციებს პროდუქციის წარმოებისთვის ან საწარმოო პროცესის მომსახურებისთვის შესაბამისი აღჭურვილობისა და ტექნიკური აღჭურვილობის გამოყენებით. მენეჯმენტის ბუღალტრული აღრიცხვის პრაქტიკაში სამუშაო ადგილს ეწოდება ხარჯების ცენტრი.

ნებისმიერ ორგანიზაციაში, მიუხედავად მისი ზომისა და ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურისა, შეიძლება განვასხვავოთ ხუთი ტიპი: პასუხისმგებლობის ცენტრები:

1) ხარჯები;

2) შემოსავალი;

3) მოგება;

4) ინვესტიციები;

5) ინოვაცია.

ცენტრების კლასიფიკაცია ეფუძნება ფინანსურის კრიტერიუმს

მენეჯერების პასუხისმგებლობა და ძირითადი საქმიანობა, რომელსაც პასუხისმგებლობის ცენტრი ეწევა პასუხისმგებლობების განაწილების შესაბამისად.

ქვეშ პასუხისმგებლობის ცენტრიეხება სტრუქტურულ ერთეულს, რომელსაც ხელმძღვანელობს მენეჯერი, რომელიც აკონტროლებს მისთვის მინიჭებულ ბიზნეს სეგმენტში ინვესტირებულ სახსრებს.

ბიზნეს სეგმენტებს, რომელთა საქმიანობა მენეჯმენტის აღრიცხვის საგანია, შეიძლება ჰქონდეს იურიდიული დამოუკიდებლობა ან იყოს ორგანიზაციის ნაწილი, როგორც სტრუქტურული განყოფილებები.

პირველ შემთხვევაში, მაგალითად, შეიძლება მივმართოთ ჰოლდინგს, რომელიც შედგება მშობელი კომპანია, დამოკიდებული და შვილობილი კომპანიები. მენეჯმენტის აღრიცხვის სისტემის ჩამოყალიბება, რომელიც ერთგვაროვანია ყველა ორგანიზაციისთვის, რომელიც არის ასეთი სუბიექტის ნაწილი, საშუალებას იძლევა უფრო ეფექტური ბიზნეს საქმიანობა. ინდივიდუალური საწარმოებიდა მთლიანობაში ჰოლდინისთვის, უფრო სწრაფად მოიპოვოს საჭირო სააღრიცხვო ინფორმაცია, გაითვალისწინოს ბიზნესის ყველა მონაწილის ინტერესები და საბოლოოდ თავიდან აიცილოს მენეჯმენტის არასწორი გადაწყვეტილებები.

მეორე შემთხვევაში ჩვენ ვსაუბრობთორგანიზაციების შესახებ, რომლებსაც აქვთ ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებები, მაგალითად, კორესპონდენციური უნივერსიტეტი მრავალი ფილიალით; სამშენებლო ტრასტი, რომელიც მოიცავს სამშენებლო და სამონტაჟო განყოფილებებს; გამომცემლობა, რომელსაც აქვს საქმიანობის მთელი რიგი სფეროები და ა.შ. როგორც წესი, ეს არის პასუხისმგებლობის უფრო მცირე (ზემოხსენებულთან შედარებით) ცენტრები.

ხარჯების ცენტრი– საწარმო, სტრუქტურული ერთეული (მაღაზიები, საიტები, თვითმმართველობის გუნდები, განყოფილებები, განყოფილებები, ბიუროები, განყოფილებები, ეტაპები, პროცესები), ანუ ადგილი, სადაც შესაძლებელია ორგანიზება გაუწიოს სტანდარტიზაციას, დაგეგმვას, აღრიცხვას და კონტროლს. წარმოების ხარჯებიმათი მართვა. ბუღალტრული აღრიცხვის თითოეული განყოფილება აისახება ხარჯთაღრიცხვის ცენტრების ნომენკლატურაში და წარმოადგენს ანალიტიკური აღრიცხვის ცალკეულ ობიექტს ხარჯების ეკონომიკური ელემენტების კონტექსტში და ხარჯების პუნქტებით. ადგილები, სადაც ხარჯები წარმოიქმნება, შეიძლება დაიყოს მთავარ და დამხმარეებად. ხარჯების ცენტრს ხელმძღვანელობს მენეჯერი, რომელსაც ენიჭება ყველაზე ნაკლებად მენეჯერული, მაგრამ უდიდესი წარმოების და ტექნიკური უფლებამოსილება, ამიტომ ის პასუხისმგებელია გაწეულ ხარჯებზე, რომლებიც იზომება ფიზიკური თვალსაზრისით. ხარჯთა ცენტრის მენეჯერი პასუხისმგებელია მატერიალური ხარჯების ნორმებთან და სტანდარტებთან შესაბამისობაზე. ცენტრის საქმიანობის შედეგი ან ხარჯების წარმოშობის წერტილი არის წარმოებული პროდუქცია, სამუშაო და მომსახურება.

შემოსავლების ცენტრი) არის პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი სრულად არის პასუხისმგებელი შემოსავლების მიღებაზე, მაგრამ არ არის პასუხისმგებელი ხარჯებზე. შემოსავლების ცენტრის მენეჯერები უზრუნველყოფენ თანხების მიღებას მიმდინარე ანგარიშზე ( ფინანსური მიზნები) და ბაზარზე კონკურენციის შესაძლებლობა, ანუ არაფინანსური მიზნების მიღწევა.

შემოსავლების ცენტრის მაგალითი იქნება გაყიდვების სექტორი, მარკეტინგის დეპარტამენტი და ლოჯისტიკის დეპარტამენტი. ეს ცენტრი პასუხისმგებელია გაყიდვების მოცულობაზე ღირებულების თვალსაზრისით, მაგრამ არ არის პასუხისმგებელი გაყიდული საქონლის ღირებულებაზე.

მოგების ცენტრი- ეს არის ორგანიზაციის სექტორი, რომლის მენეჯერიც პასუხისმგებელია როგორც შემოსავალზე, ასევე ხარჯებზე. ამ ცენტრის საქმიანობის შეფასების კრიტერიუმია მიღებული მოგების ოდენობა ან მომგებიანობის დამტკიცებული დონის მიღწევა, განსაკუთრებით ინფლაციური პროცესების დროს. მოგების ცენტრს მართავს უფროსი მენეჯერი, რომელსაც ეძლევა უფლება დაარეგულიროს ხარჯებისა და მოგების დონე და მიიღოს გადაწყვეტილებები შემოსავლისა და ხარჯების ცენტრებს შორის უთანხმოების წარმოშობის შემთხვევაში. მოგების ცენტრის მენეჯერებს, ისევე როგორც შემოსავლების ცენტრის მენეჯერებს, შეიძლება დაეკისროთ პასუხისმგებლობა ფინანსური და არაფინანსური მიღწევებისთვის. ფინანსური შედეგები(ბაზრის წილის გაზრდა, ახალი პროდუქტის პოპულარიზაცია და ა.შ.).

საინვესტიციო ცენტრი- ეს არის საწარმოს სტრუქტურული ერთეული, რომლის მენეჯერი პასუხისმგებელია კაპიტალის ინვესტიციებისთვის განკუთვნილი სახსრების გამოყენებაზე. საინვესტიციო ცენტრის ხელმძღვანელს აქვს დიდი უფლებამოსილებები და, შესაბამისად, პასუხისმგებელია საინვესტიციო პროექტების დასაფინანსებლად სახსრების ხარჯვისას მიღებულ გადაწყვეტილებებზე, მშენებლობის ვადებსა და ხარისხზე. სამონტაჟო სამუშაოები.

ინოვაციების ცენტრიარის საწარმოს სეგმენტი, რომლის მენეჯერიც პასუხისმგებელია ინოვაციისთვის სახსრების მიზნობრივ გამოყენებაზე და ინოვაციებიდან მიღებულ შედეგებზე.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მუშაობის პრინციპი ნაჩვენებია ნახ. 2.4.

პასუხისმგებლობის ცენტრების ზემოთ განხილული კლასიფიკაციის საილუსტრაციოდ, შეგიძლიათ გამოიყენოთ აქტივებზე შემოსავლის გამოთვლის ფორმულა (RA), რომელიც ფართოდ გამოიყენება ეკონომიკური ანალიზი

PA= პ/ ა=(ნ-ს)/ ა,

სად RA- ბიზნესის სეგმენტის აქტივებზე დაბრუნება;

ნ– ბიზნეს სეგმენტის შემოსავალი (შემოსავლები);

რ– ბიზნეს სეგმენტის მოგება;

ს– ბიზნეს სეგმენტის ხარჯები;

ა- მისი აქტივების ღირებულება. ბიზნეს სეგმენტის მენეჯერების პასუხისმგებლობის ხარისხი ამ დამოკიდებულების ცალკეულ კომპონენტებზე წარმოდგენილია ცხრილში. 2.4.

ხარჯების ცენტრი

შეყვანასა და გამომავალს შორის ოპტიმალური თანაფარდობის მიღწევა

შემოსავლების ცენტრი

შეყვანასა და გამომავალს შორის კავშირი არ არსებობს

მოგების ცენტრი

არსებობს კავშირი შეყვანასა და გამომავალს შორის

ინვესტიციებისა და ინოვაციების ცენტრი არსებობს კავშირი შეყვანისა და გამომუშავების შორის

ბრინჯი. 2.4. პასუხისმგებლობის ცენტრების ფუნქციონირება

ცხრილი 2.4 ბიზნეს სეგმენტის მენეჯერების გავლენის ხარისხი პარამეტრებზე საწარმოო საქმიანობა

ცხრილიდან 2.4 ნათლად ჩანს, რომ სეგმენტები განლაგებულია ბიზნესის შედეგებზე მენეჯერის პასუხისმგებლობის ხარისხის გაზრდის თანმიმდევრობით, რაც, თავის მხრივ, გულისხმობს მათთვის უფრო დიდი დამოუკიდებლობის დელეგირებას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მუშაობის სტიმულირებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ ცალკეული სტრუქტურული ერთეულის მოგების ზრდა შეიძლება ახასიათებდეს ბიზნეს აქტივობის ზრდას და ამავდროულად ხარისხის დაქვეითებას. სატრანსფერო ფასების გამოყენება, რომელიც არ შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს მთლიანი ორგანიზაციის შემოსავალზე, მაგრამ შეიძლება იყოს მენეჯმენტის აღრიცხვის ინსტრუმენტი, ხელს უწყობს ჯანსაღ კონკურენციას მოგების, შემოსავლისა და ხარჯების ცენტრებს შორის.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ აღრიცხვა არის პასუხისმგებლობის ცენტრის შეყვანისა და გამომავალი დაგეგმილი და ფაქტობრივი ინფორმაციის ასახვის, დამუშავებისა და მონიტორინგის სისტემა. ეს აღრიცხვა ითვალისწინებს ხარჯების მკაფიო განაწილებას კონკრეტულ პასუხისმგებლობის ცენტრებს შორის. ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი პასუხისმგებლობის ცენტრის მუშაობის ძირითადი ინდიკატორებია:

ა) ეფექტურობა, ანუ დაგეგმილი ინდიკატორების მიღწევა;

ბ) ეფექტურობა - პროდუქციის დაგეგმილი მოცულობის გამოშვება
გამოყენებული რესურსების მინიმალური დანაკარგი.

პასუხისმგებლობის ცენტრები მუშაობენ მათთვის გამოყოფილი რესურსებით და აწარმოებენ პროდუქტებს (მომსახურებებს), რომლებიც გადაეცემა ორგანიზაციის სხვა პასუხისმგებლობის ცენტრში ან გარე მომხმარებლებზე. მენეჯმენტის აღრიცხვის მიზნებისათვის დაგეგმილი ბუნებრივი ან ხარჯთაღრიცხვის ინდიკატორები პასუხისმგებლობის ცენტრს ენიჭება შეფასებით, როგორც შეყვანისას, ასევე გამომავალში.

პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ ბუღალტრული აღრიცხვის ორგანიზების მიზანია ხარჯებისა და შემოსავლების შესახებ მონაცემების დაგროვება, ასევე დადგენილი ბიუჯეტიდან (შეფასებით) გადახრების იდენტიფიცირება და ამ გადახრების პასუხისმგებელი პირისთვის მიკუთვნება.

პასუხისმგებლობის ცენტრების ფაქტობრივი მონაცემები აისახება შეფასებებისა და დავალებების შესრულების შესახებ ანგარიშებში, რომლებიც შედგენილია მენეჯმენტის წესების მიხედვით საკმაოდ მოკლე დროში: ყოველდღიური, ყოველკვირეული, ათი დღე. ეს ანგარიშები ასახავს ინფორმაციას დაგეგმილ (ნორმატიულ) და რეალურ შემოსავალს შორის გადახრების შესახებ - შემოსავლების მიღებას.

ხარჯების, შემოსავლის, მოგების ან მომგებიანობის ცენტრების მიხედვით ბუღალტრული აღრიცხვის ძირითადი წინაპირობები და ორგანიზაციაა:

1) ხარჯების დაყოფა იმაზე, რაც დამოკიდებულია და არ არის დამოკიდებული კონკრეტული ცენტრის მმართველი მენეჯერის ფუნქციებზე;

2) ფორმირება ზღვრული მოგებაცალკეული პროდუქტის (ან სატრანსფერო ფასების დადგენის შემთხვევაში განყოფილების) მომგებიანობის კონტროლი;

3) სტანდარტული ხარჯების გაანგარიშება ხარჯების სრული განაწილებით გადახრების იდენტიფიცირებისთვის;

4) აღრიცხვაში ხარჯების ძირითადი ელემენტების - მატერიალური, შრომითი და ზედნადების გამოყოფა.

	სპეციალისტები					პროცესის ნაბიჯები ბიუჯეტის მართვა
	საწარმოები			კომპილაცია				დაგეგმეთ ფაქტი			მორგება
						ფაქტობრივი		კონტროლი		აღსრულება
				საწარმოები
	Აღრიცხვა					ფაქტობრივი
						უზრუნველყოფს				ხელს უწყობს
						დამუშავება და				მომზადება
						შენახვა				ანალიტიკური
	Მარკეტინგის დეპარტამენტის			შეთავაზება		ისინი გადასცემენ
				სცენარები		ფაქტობრივი
	გაყიდვების განყოფილება			განვითარება		ინფორმაცია
				(ბიუჯეტი)
						დამუშავება
	წარმოება
	განყოფილებები
	საკრედიტო დეპარტამენტი

1.2.2 პასუხისმგებლობის ცენტრები

ბიუჯეტის ორგანიზება დამოკიდებულია ინდუსტრიის მახასიათებლებზე, ტექნოლოგიასა და წარმოების პროცესის ორგანიზაციაზე, დამუშავების მეთოდებზე საწყისი მასალები, პროდუქციის შემადგენლობა, ტექნიკური აღჭურვილობის დონე და სხვა ფაქტორები და შეესაბამება ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის მახასიათებლებს (იხ. 1.2.3).

პასუხისმგებლობის ცენტრი (RC)– საწარმოს სტრუქტურული ერთეული, რომლის ხელმძღვანელს მინიჭებული აქვს საწარმოს რესურსების (მატერიალური, შრომითი, ფინანსური) გამოყენების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების უფლება და პასუხისმგებელია დადგენილი გეგმებისა და ეტალონების განხორციელებაზე. პასუხისმგებლობის ცენტრის პროდუქტები (მომსახურება) მიდის სხვა პასუხისმგებლობის ცენტრში ან იყიდება გარედან.

ბიუჯეტის ორგანიზება საქმიანობის მასშტაბიდან გამომდინარე:

მცირე საწარმოები: უშუალოდ მენეჯერის მიერ,

საშუალო ზომის საწარმოები: დეპარტამენტების ხელმძღვანელთა ჯგუფი (პასუხისმგებლობის ცენტრები) და ფინანსური სამსახურის უფროსი;

მსხვილი საწარმოები: საბიუჯეტო კომიტეტი – კოლეგიალური ორგანო, რომელიც შედგება ფუნქციური სტრუქტურებისგან, რომლებიც ავითარებენ ბიუჯეტებს (საბიუჯეტო ცენტრები).

საბიუჯეტო ცენტრების ფუნქციები

1) სტრატეგიული ბიუჯეტების ოპერატიულებად გადაქცევა, ე.ი. ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების გარდაქმნა საოპერაციო ბიუჯეტების სერიად.

2) სამუშაო შეხვედრების ორგანიზება.

3) ფუნქციონალური ბიუჯეტების დამტკიცება და მათი გაერთიანება ნაერთ ბიუჯეტში.

4) ბიუჯეტის შესრულების ანგარიშების განხილვა და მნიშვნელოვანი გადახრების ანალიზი (აბსოლუტური და ფარდობითი თვალსაზრისით).

5) კონფლიქტის მოგვარება. მაგალითად, მენეჯერების პირადი პასუხისმგებლობის განაწილება, ცალკეული განყოფილებების საქმიანობის შედეგების შეფასების შეუძლებლობა (იმიჯი), სტანდარტების დაკმაყოფილების რეალობა.

პასუხისმგებლობის ცენტრების საბიუჯეტო სისტემამ შესაძლებელი უნდა გახადოს ინფორმაციის მოპოვება და ანალიზი აღრიცხვისა და ხარჯების აღრიცხვის, მენეჯერებისა და თავად დეპარტამენტების საქმიანობის კონტროლისა და სტიმულირებისთვის.

ხარჯების ცენტრი

- საწარმოს ცალკე სტრუქტურული ერთეული, რომელშიც შესაძლებელია წარმოების ხარჯების სტანდარტიზაციის, დაგეგმვისა და აღრიცხვის ორგანიზება წარმოების რესურსების ხარჯების მონიტორინგის, კონტროლისა და მართვის მიზნით, აგრეთვე მათი გამოყენების შეფასება. სტრუქტურული ერთეულის ხარჯებზე პასუხისმგებელია ხარჯთა ცენტრის ხელმძღვანელი.

არსებობს ორი ტიპის ხარჯების ცენტრი:

ა) სტანდარტიზებული ხარჯების ცენტრი (რეგულირებადი): დგინდება ოპტიმალური ურთიერთობა ხარჯებსა და გამოშვების მოცულობას შორის (გამოშვების თითოეული ერთეულისთვის განისაზღვრება მასალებისა და სამუშაოების საჭირო რაოდენობა). მაგალითად, ზე წარმოების სახელოსნოარსებობს მატერიალური მოხმარებისა და სტანდარტული შრომის ინტენსივობის სტანდარტები.

მაგალითი: საწარმოო სტრუქტურული განყოფილებები (მთავარი და დამხმარე საწარმოო საამქროები).

რეგულირებადი ხარჯების ცენტრის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია პროდუქტის ერთეულზე დანახარჯების მინიმიზაციაზე და მისი აქტივობები ფასდება პროდუქციის ერთეულზე დაგეგმილი (სტანდარტული) და ფაქტობრივი ხარჯების შედარებით.

ბ) არასტანდარტული ხარჯების ცენტრი (თვითნებური): არასტანდარტიზებული ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის ხარჯები მუდმივია გამომუშავებასთან მიმართებაში.ამ განყოფილებებში ხარჯების უმეტესი ნაწილი ხშირად პერსონალის ხარჯებია.

მაგალითი: საწარმოო ერთეულები და ფუნქციური მომსახურების ერთეულები, რომლებიც ასრულებენ ადმინისტრაციულ, წარმომადგენლობით, ფინანსურ, იურიდიულ ფუნქციებს, მარკეტინგის, კვლევისა და განვითარების ფუნქციებს. დიზაინის ბიუროები, ქიმიური და ტექნიკური კონტროლის ლაბორატორიები და სხვა, რომელთა ამოცანები არ მოიცავს შემოსავლის გამომუშავებას.

მაგალითი. ხარჯების ცენტრი " Ფინანსური დეპარტამენტი» მოიცავს ცენტრალურ ბიუჯეტს „ბუღალტრული აღრიცხვა“, ცენტრალური ბიუჯეტი „ფინანსური ანალიზის დეპარტამენტი“, ცენტრალური ბიუჯეტი „ფინანსური კონტროლი“.

შემოსავლების ცენტრი

- განყოფილება, რომელიც პასუხისმგებელია საწარმოს შემოსავლების, კერძოდ შემოსავლების მიღებაზე.

CD-ის ხელმძღვანელი:

1) არ არის პასუხისმგებელი რესურსების გამოყენებაზე (გარდა მისი ერთეულის შენარჩუნების ხარჯებისა);

2) პასუხისმგებელია სტრუქტურული ერთეულის შემოსავალზე

როგორც წესი, შემოსავლის ცენტრად იქცევა საწარმოს კომერციული (გაყიდვების) განყოფილებები (საბითუმო ბაზა, ბრენდირებული მაღაზიების ქსელი და ა.შ.).

შემოსავლების ცენტრის კლასიკური მაგალითია გაყიდვების განყოფილება, რომლის ამოცანები მოიცავს ახალი მომხმარებლების მოზიდვას და პროდუქციის გაყიდვების მოცულობის გაზრდას. გაყიდვების განყოფილება ასევე არის ხარჯების ცენტრი (გაიწევს ხელფასზე, სტუმართმოყვარეობაზე, საოფისე ნივთებზე და ა.შ.) თუმცა, ვინაიდან გაყიდვების ფუნქცია დომინირებს, დეპარტამენტი პირველ რიგში უნდა განიხილებოდეს, როგორც შემოსავლების ცენტრი. თუ ორგანიზაციის შემოსავლის წყაროა საკონსულტაციო, აუდიტის, აუთსორსინგის სერვისები, მაშინ CD "ფინანსური დეპარტამენტი", CD "ბუღალტერია", CD "ფინანსური კონტროლი".

შემოსავლის ცენტრების ფორმირებისას თქვენ უნდა დაიცვან წესების დაცვით: CD შეიძლება იყოს ცალკე ელემენტი; CD შეიძლება იყოს კონსოლიდირებული შემოსავლის CFD; ერთი და იგივე სტრუქტურული ერთეულის ცენტრალური კონტროლი და ცენტრალური კონტროლი შეიძლება იყოს იმავე იერარქიულ დონეზე

რთული ორგანიზაციული სტრუქტურის მქონე საწარმოებში (ჰოლდინგები, ფინანსური ინდუსტრიული ჯგუფები) განვითარებული სივრცითი ორგანიზაციით და საქონლისა და მომსახურების პროდუქციის ხაზით მშენებლობის დროს. ფინანსური სტრუქტურაიქმნება ზღვრული შემოსავლის ცენტრები.

ზღვრული ცენტრებიეკისრება პასუხისმგებლობა მიღებული ზღვრული შემოსავლის ოდენობაზე2. ისინი იქმნება იმ საწარმოებში, სადაც არის განყოფილებები (ბიზნეს სფეროები), რომლებიც კომპლექსურია სტრუქტურით და საქმიანობით. ასეთი განყოფილებები ახორციელებენ არა ერთ წარმოებას (როგორც ხარჯების ცენტრები) და არა ერთ ვაჭრობას (როგორც შემოსავლის ცენტრი), არამედ გარკვეული დიაპაზონის პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვების სრულ ან თითქმის სრულ ციკლს. ამრიგად, ისინი აკონტროლებენ თავიანთი ტერიტორიის შემოსავალსა და ხარჯებს და შეუძლიათ პასუხისმგებელნი იყვნენ მთლიანად მათი საქმიანობის ეფექტურობაზე. ეფექტურობის საზომი აღარ არის ცალკეული მიმართულების შემოსავალი და ხარჯები, არამედ მათ შორის განსხვავება.

აზრი აქვს CMD-ის გამოყოფას, თუ საწარმოს აქვს რამდენიმე დამოუკიდებელი ბიზნესი ან სფერო და CMD-ს აქვს წვლილი კომპანიის ზოგადი ხარჯების დაფარვაში. ანუ დამოუკიდებელი ბიზნეს ერთეული დამოუკიდებლად აკონტროლებს თავისი ტერიტორიის შემოსავლებსა და ხარჯებს.

DMD იქმნება მინიმუმ ერთი CD და DZ-დან. Მაგალითად. "გაყიდვების" მონაცემთა ცენტრი მოიცავს "Sales-glass" მონაცემთა ცენტრს, "Sales-metal" მონაცემთა ცენტრს და "Logistics" მონაცემთა ცენტრს (ჩვეულებრივი ლითონისა და მინისთვის).

მოგების ცენტრი

- განყოფილება, რომელშიც შემოსავალი აშკარად შეიძლება შედარდეს ხარჯებთან და რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია განყოფილების ყველა საქმიანობის ფინანსურ შესრულებაზე. ფასებს, მოცულობას აკონტროლებს მოგების ცენტრის ხელმძღვანელი

2 ზღვრული მოგება, მთლიანი მოგება, წმინდა შემოსავალი, მარკირება

წარმოება და გაყიდვები, ასევე ხარჯები. მთავარი კონტროლირებადი მაჩვენებელი არის მოგება.

მოგების ცენტრი შეიძლება იყოს მხოლოდ განყოფილება ან ბიზნესი, რომლის შედეგზე (მოგებაზე) არ მოქმედებს სხვა განყოფილებების ან ბიზნესის ხარჯები/შემოსავლები. არ არის პრაქტიკული მომგებიანი ცენტრების იდენტიფიცირება იმ შემთხვევებში, როდესაც ერთი და იმავე ორგანიზაციის ცალკეული სეგმენტები უნდა ითანამშრომლონ. მენეჯერების სურვილმა მათი CPU-ს ფინანსური მუშაობისთვის შეიძლება საფრთხე შეუქმნას მთელი ორგანიზაციის ფინანსურ მაჩვენებელს.

ასევე შეუსაბამოა განყოფილებების იდენტიფიცირება, რომლებიც ახორციელებენ მომსახურებას ორგანიზაციის შიგნით ან გადასცემენ თავიანთ პროდუქტებს სხვა განყოფილებებში ტექნოლოგიური ჯაჭვის გასწვრივ, როგორც მოგების ცენტრები. ეს შეიძლება გაკეთდეს მხოლოდ შიდა (სატრანსფერო) ფასების ვრცელი სისტემით, როდესაც განყოფილებები ერთმანეთს პროდუქტს შიდა ფასად გადასცემენ. თუმცა, ეს არ არის უპრობლემოდ - ერთი კომპანიის შიგნით სატრანსფერო ფასმა შეიძლება გამოიწვიოს ინტერპერსონალური კონფლიქტები, განსაკუთრებით იმ შემთხვევებში, როდესაც გადარიცხვის ფასი ახლოსაა ღირებულებასთან და წილთან. მთლიანი მოგებაპროდუქციის გაყიდვიდან, რომელიც ეკუთვნის ამ განყოფილებას, უფროსი ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს თავისი ძლიერი ნებისყოფის გადაწყვეტილებით.

CPU შეიძლება შედგებოდეს მინიმუმ ერთი ცენტრალური ზონისა და ერთი ცენტრალური მონაცემთა ცენტრისგან; ასეთ შემთხვევებში ციფრული მონაცემთა ცენტრი არ იქმნება.

საინვესტიციო ცენტრი

- სტრუქტურული ერთეული, რომლისთვისაც შესაძლებელია ნათლად იდენტიფიცირება ადრე გაკეთებულ კაპიტალზე ანაზღაურება და ფინანსური ინვესტიციები. CI-ში მიზანშეწონილია გამოყოთ ახალი ბიზნეს სფეროები ან პროექტები, რომლებიც საჭიროებენ საწყის ინვესტიციებს. CI უნდა შედგებოდეს მინიმუმ ერთი CPU ან რამდენიმე CI-ისგან.

პირველი სამი პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომელიც ჩვენ განვიხილეთ (დანახარჯები, შემოსავალი და მოგების ცენტრები) შეიძლება გაერთიანდეს ერთ კატეგორიაში - მათი მუშაობის შედეგები გავლენას ახდენს ორგანიზაციის მომგებიანობაზე (ტერმინის აღრიცხვის გაგებით). საინვესტიციო ცენტრის პასუხისმგებლობა სრულიად განსხვავებულია - CI საქმიანობის შედეგები გავლენას ახდენს ფულადი სახსრების ნაკადების სტრუქტურაზე და, შესაბამისად, ორგანიზაციის გადახდისუნარიანობაზე.

ვენჩურული ცენტრი (ვენჩურული ცენტრი)

– საწარმოს სტრუქტურული ერთეული, რომელიც ახორციელებს ინოვაციური პროექტიდა აქვს მიზნობრივი დაფინანსება. კომერციულ დონეზე მოყვანამდე ასეთი ცენტრი რეალურად არის დანახარჯების ცენტრი, შემდეგ კი მოგების (ან საინვესტიციო) ცენტრი.

ორგანიზაციის სტრუქტურაში არ შეიძლება იყოს მხოლოდ ერთი პასუხისმგებლობის ცენტრი

საწარმოთა მართვის სისტემაში, ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან ერთად, გამოირჩევა კომპანიის ფინანსური სტრუქტურა. ფინანსური სტრუქტურა არის საწარმოს და მის შესახებ ინფორმაციის სტრუქტურირების შედეგი საერთოდ არა ფინანსური ნაკადების, არამედ კონკრეტული ერთეულის ფინანსური პასუხისმგებლობის ხასიათის საფუძველზე. ფინანსური განყოფილებები დიდწილად შეესაბამება საწარმოსთვის მინიჭებულ სტრუქტურულ განყოფილებებს და ეწოდება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრები (FRC).

პასუხისმგებლობის ცენტრის ეფექტურობა განისაზღვრება ორი პარამეტრით.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტი

დეპარტამენტი: მენეჯმენტი

კურსის მუშაობა

დისციპლინა: ხარჯების მართვა

„საწარმოში პასუხისმგებლობის ცენტრების ფორმირება“

პეტერბურგი - 2014 წ

შესავალი

ხარჯები არის პროდუქციის წარმოებისა და რეალიზაციისთვის გამოყენებული რესურსების რაოდენობა, რომლებიც გარდაიქმნება წარმოების, სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოების ან მომსახურების ღირებულებად. ხარჯები ყოველთვის იზომება ფულადი თვალსაზრისით, რადგან მათ აქვთ შეფასების გაანგარიშებული ბუნება და აისახება ორგანიზაციის შიდა აღრიცხვაში, წარმოების პროცესში მათი მოხმარების დროს.

წარმოებაში ხარჯების მენეჯმენტი არის ნებისმიერი ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმის ორგანიზაციის მთელი მართვის სისტემის ძირითადი მიმართულება, რადგან სწორედ აქ გროვდება ყველა ინფორმაცია ფაქტობრივი ხარჯების შესახებ და, შესაბამისად, საფუძველი ეყრება ფაქტობრივი მოგების მიღებას. აუცილებელია გარკვეული ეკონომიკური შედეგის მიღწევა, მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა სამშენებლო ორგანიზაციადა საჭიროების შემთხვევაში შესაბამისი ზომების მიღებას.

ხარჯების მართვა ხორციელდება გარკვეული მართვის მეთოდების გამოყენებით.

ხარჯების მართვის მეთოდი არის ტექნიკისა და მეთოდების ერთობლიობა, რომლებიც გავლენას ახდენენ განვითარების, წარმოების, გაყიდვების, ექსპლუატაციის (გამოყენების) და პროდუქტების (სამუშაოების, სერვისების) ხარჯებზე მათი ოპტიმიზაციისთვის. ხარჯების მართვაში განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს ადმინისტრაციულ და ეკონომიკურ მეთოდებს.

ნაწილი 1. ხარჯების მართვის ახალი მეთოდები თანამედროვე მსოფლიო პრაქტიკაში

ხარჯების მართვა არის პროცესი რაციონალური გამოყენებარესურსები და მათი მოხმარების მართვა პირობებში თანამედროვე წარმოებადა პროდუქციის გაყიდვა.

ხარჯების მართვის სისტემაში არის ობიექტი და მართვის სუბიექტი: ობიექტი არის ორგანიზაციის ფაქტობრივი ხარჯები, მათი ფორმირებისა და შემცირების პროცესი, ხოლო სუბიექტი არიან ორგანიზაციისა და წარმოების ერთეულების მენეჯერები და სპეციალისტები, ე.ი. მართვის სისტემა.

ორგანიზაციაში ხარჯების მართვის სისტემა ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს:

Ш მეთოდოლოგიური ერთიანობა მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე;

Ш ხარჯების მართვა პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპზე - შექმნიდან განკარგვამდე;

Ш ფოკუსირება არასაჭირო ხარჯების თავიდან აცილებაზე;

ფართო განხორციელება ეფექტური მეთოდებიხარჯების შემცირება;

Ш საინფორმაციო მხარდაჭერის გაუმჯობესება ხარჯების ოდენობის შესახებ;

Ш ორგანიზაციის წარმოების განყოფილებების ინტერესის გაზრდა ხარჯების შემცირების მიმართ.

ხარჯების მართვის სისტემაში შეიძლება დასახული იყოს მიზნები ხარჯების მინიმიზაციისთვის, ხარჯების სტანდარტულ დონეზე შენარჩუნების, ხარჯების და მისი კომპონენტების (მატერიალური, შრომითი და სხვა ხარჯების) შემცირების მიზნით.

ხარჯების მართვის მთავარი მიზანია სამშენებლო ორგანიზაციის საქმიანობიდან მაღალი ეკონომიკური შედეგების მიღწევა.

სამშენებლო ორგანიზაციაში ხარჯების მართვის ძირითადი ამოცანები:

· მენეჯმენტის, როგორც ორგანიზაციის ეკონომიკური მუშაობის გაუმჯობესების ფაქტორის როლის განსაზღვრა;

· ანალიზი გარე და შიდა გარემო, ასევე ორგანიზაციის პოზიცია კონკურსში;

· ორგანიზაციის მიზნებსა და ხარჯების დონესა და განაწილებას შორის კავშირის განსაზღვრა;

· გაზომვის, აღრიცხვისა და ხარჯების კონტროლის ეკონომიკური და ტექნიკური მეთოდებისა და საშუალებების შერჩევა.

ხარჯების მენეჯმენტი უნდა მოიცავდეს მეთოდების ერთობლიობას, რომლებიც პროაქტიულად იმოქმედებენ ხარჯების სტრუქტურასა და დინამიკაზე მათი შემცირების მიმართულებით.

თანამედროვე მსოფლიო პრაქტიკაში გამოიყენება საწარმოს ხარჯების განსაზღვრისა და რეგულირების შემდეგი ახალი მეთოდები:

· დაგეგმილი ხარჯების მეთოდი;

· ხარჯების ფორმირების მეთოდი;

· მეთოდი, რომელიც ითვალისწინებს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს;

· კონკურენტების საუკეთესო შესრულებასთან შედარების მეთოდი;

· სტრატეგიული ხარჯების მართვის მეთოდი.

დაგეგმილი ხარჯების მეთოდი.

დაგეგმილი (მიზნობრივი) ხარჯების განსაზღვრისას აქცენტი კეთდება პროდუქტის განვითარების ადრეულ ფაზებზე.

დაგეგმილი ხარჯები ფორმირდება სამ ეტაპად:

1. დადგენილია საქონლისა და მომსახურების რეალური მიზნობრივი ფასები;

2. დაგეგმილია მოგების ოდენობა;

3. გამოთვალეთ პროდუქტის მაქსიმალური დასაშვები ხარჯები.

ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ გრძელვადიანი კონკურენტული სტრატეგიაახალი პროდუქტების ხარჯების სფეროში.

უკვე წარმოებული პროდუქტებისთვის ყურადღება გამახვილებულია მთლიან ხარჯებზე - გამოვლენილია მათი ზრდის ფაქტორები და შემცირების შესაძლებლობები.

ახალი პროდუქტების შემუშავებისას, მარკეტოლოგები ადგენენ ხარჯების მიზნებს მათი მთავარი კონკურენტების მიხედვით.

ასე რომ, ეს მეთოდი შეიძლება ჩაითვალოს სტრატეგიული საშუალებებიხარჯების მართვა.

ხარჯების ფორმირების მეთოდი ცალკეულ პროცესებზე დაყრდნობით.

მეთოდის არსი არის მთლიანი ხარჯების დაყოფა ინდივიდუალურ მნიშვნელობებად, რომლებიც განისაზღვრება ინდივიდუალური პროცესებით ან აქტივობებით და მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს საწარმოს მთლიანი ხარჯების დონეზე.

ეს საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ არაპირდაპირი ხარჯების „გამჭვირვალობა“, ნათლად გაიგოთ მათი წარმოშობის მიზეზები და მიიღოთ უფრო ზუსტი გამოთვლები.

ამ მეთოდის პროცესები გაგებულია, როგორც ცალკეული სახეობებისაქმიანობა გადახლართული ხარჯებით, რომლებიც ვრცელდება მთელ საწარმოზე (მაგალითად, პროდუქციის გაყიდვა).

ეს მეთოდი არის საწარმოს მთლიანი ხარჯების უფრო ზუსტად გაანგარიშების საშუალება.

მეთოდი, რომელიც ითვალისწინებს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლს.

ამ მეთოდის გამოყენება მიზნად ისახავს სისტემურად შემცირდეს ხარჯები, მაგრამ ყველაფერი ცხოვრების ციკლი, მათ შორის მანამდე და მის შემდეგ წარმოების მომსახურება. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია გავლენის მოხდენა წარმოების წინა ეტაპებზე, სადაც გათვალისწინებულია ახალი პროდუქტების შექმნის ყველა ხარჯის 95%-მდე.

ზემოქმედების ყველაზე დიდი პოტენციალი არის დიზაინისა და განვითარების ეტაპზე, ხოლო განვითარების საბოლოო ეტაპზე შესაძლებელია მთლიანი ხარჯების მხოლოდ 5%-ის გადაანგარიშება, ხოლო ხარჯების 80-90% პრაქტიკულად უკვე დაფიქსირებულია. აქედან გამომდინარე, საინჟინრო სამსახურებს სჭირდებათ დასახონ ამოცანები არა მხოლოდ ტექნიკური, არამედ კონკრეტულად დაკავშირებული სამომავლო ხარჯებთან, ე.წ. „ფასზე დაფუძნებული დიზაინი“.

ამ შემთხვევაში, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ხარჯები არა მხოლოდ მასალებისა და შრომის, არამედ ხარჯები ყველა განყოფილებაში, რომელიც მხარს უჭერს წარმოებას. ეს მეთოდი ეხმარება ინჟინერ პერსონალს ქარხნის ხარჯების სრული გაგებით და ამცირებს წარმოებისა და ლოჯისტიკის ხარჯებს.

ამჟამად ამ მეთოდის დანერგვა საწარმოებში რთულია. მისი გამოყენების პერსპექტივები დაკავშირებულია მომავალ მთავართან ტექნოლოგიური ცვლილებებირაც დასჭირდება ადრეული ინფორმაციამოსალოდნელი ხარჯების შესახებ.

შედარების მეთოდი კონკურენტების საუკეთესო შესრულებასთან.

ხარჯების მართვის ეს მეთოდი ეფუძნება საწარმოს მუშაობის პროდუქტებსა და პროცესებზე მუდმივ შედარებას სხვა საწარმოების მსგავს მონაცემებთან. იგი მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

საწარმოსთვის კრიტიკულ სფეროებში ხარვეზების იდენტიფიცირება საუკეთესო მაგალითებთან შედარებით;

Ш შეფერხების მიზეზების და სიტუაციის გაუმჯობესების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება;

Ш მიზნის მისაღწევად ღონისძიებების შემუშავება.

მეთოდი ეფუძნება საწარმოს საქმიანობის ოპტიმიზაციას და, კერძოდ, ისეთ პარამეტრებს, როგორიცაა ხარჯები, ხარისხი და დრო.

ანალიზის წინაპირობა უნდა იყოს შიდა და გარე შედარებითი ბაზის არსებობა, რომელიც იძლევა პირდაპირი ან ირიბი შედარების საშუალებას. ეს მეთოდი გამოიყენება მსოფლიო პრაქტიკაში, თუმცა მისი ფართო გამოყენების მთავარი დაბრკოლება დამაჯერებელი შედარებითი საფუძვლის არარსებობაა.

ხარჯების მართვის სტრატეგიული მეთოდი.

ეს არის ხარჯები და მათი ანალიზი, განხილული უფრო ფართო კონტექსტში, რომელშიც ორგანიზაციის სტრატეგიის ძირითადი პუნქტები ხდება უფრო ხელშესახები, აშკარად დასაბუთებული და ფორმალიზებული.

აქ, ხარჯების მონაცემები გამოიყენება ორგანიზაციის საერთო სტრატეგიის შემუშავებისა და შესასრულებლად, რათა მიაღწიოს შესრულების მიზნებს და მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის მიღწევას ორგანიზაციისთვის.

ხარჯების მართვა თავისთავად არ არის მიზანი, არამედ უნდა უზრუნველყოს ორგანიზაციის ბიზნეს სტრატეგიის შემუშავება და შესრულება. ამ თვალსაზრისით სტრატეგიული მენეჯმენტიორგანიზაცია არის უწყვეტი პროცესი, რომელიც მოიცავს:

სტრატეგიის ფორმულირება;

შემუშავებული სტრატეგიის შესახებ ინფორმაციის გავრცელება ორგანიზაციის მასშტაბით;

სტრატეგიული ხაზის განსახორციელებლად ტაქტიკის შერჩევა და განხორციელება;

განხორციელების კონტროლისა და რეგულირების მეთოდების შემუშავება და დანერგვა პრაქტიკული ნაბიჯებიტაქტიკის განხორციელება და, შესაბამისად, წარმატება სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

პირველ ეტაპზე სტრატეგიული ალტერნატივების შეფასების ამოსავალი წერტილია ინფორმაცია დანახარჯების პროგნოზირებული დონის შესახებ პროდუქტის ტიპისა და საწარმოს საქმიანობის სახეების მიხედვით. სტრატეგიები, რომლებიც არ არის გამართლებული ხარჯების თვალსაზრისით მოსალოდნელ ანაზღაურებასთან მიმართებაში, ვერ მიაღწევს საჭირო ანაზღაურებას (მომგებიანობას) და არ შეიძლება ჩაითვალოს მისაღები.

მეორე ეტაპზე, საპროგნოზო ხარჯების ზომა საქმიანობის ტიპის მიხედვით და შემოსავლის ოდენობა წარმოადგენს ერთ-ერთ მნიშვნელოვან გზას, რომლის მეშვეობითაც შემუშავებული სტრატეგია ნაწილდება ორგანიზაციაში.

მოცემული პოზიციები სტრატეგიული გეგმა, არის ინფორმაცია, რომელსაც ხალხი აქცევს ყურადღებას. ამრიგად, ორგანიზაციის სტრატეგიის პოზიცია, რომელიც გამართლებულია მომგებიანობის თვალსაზრისით, არის ის, რაც გადამწყვეტია მიღებული სტრატეგიის წარმატებისთვის.

მესამე ეტაპზე უნდა განვითარდეს კონკრეტული ტაქტიკური ნაბიჯები, რომლებიც მიმართულია საერთო სტრატეგიული ხაზის მხარდასაჭერად, რომელიც შემდეგ უნდა გადაიდგას. ბუღალტრული აღრიცხვა, სტრატეგიული აღრიცხვა და ხარჯ-სარგებლის ანალიზი უნდა იყოს საკვანძო ელემენტი იმის გადასაწყვეტად, თუ რომელი ტაქტიკური პროგრამები იქნება ყველაზე ეფექტური ორგანიზაციას სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

მეოთხე ეტაპზე კონტროლისა და რეგულირების ეფექტური მეთოდების გამოყენება ტაქტიკის განხორციელების პრაქტიკული ნაბიჯების განსახორციელებლად ძირითადად ეფუძნება წარმოების ხარჯების მართვისა და აღრიცხვის მონაცემებს სტანდარტულთან შედარებით, დაგეგმილი ხარჯთაღრიცხვით და შემოსავლის (მოგების) გეგმებით. მაქსიმალური სარგებლის უზრუნველსაყოფად, ეს ინსტრუმენტები უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიულ კონტექსტს.

სტრატეგიული ხარჯების მენეჯმენტი სამის კომბინაციაა მნიშვნელოვანი პუნქტებისტრატეგიული მენეჯმენტი:

1. ღირებულებათა ჯაჭვის ანალიზი.

ჯაჭვის კონცეფცია საწარმოს განიხილავს, როგორც მხოლოდ ერთ რგოლს ღირებულების შემქმნელი საქმიანობის გრძელი ჯაჭვის (ნედლეულიდან საბოლოო მომხმარებლამდე).

2. სტრატეგიული პოზიციონირების ანალიზი.

ხარჯების მართვა განსხვავდება სტრატეგიის მიხედვით. არსებობს რამდენიმე შესაძლო სტრატეგია, რომელიც შეიძლება მიჰყვეს ბიზნესს კონკურენციის გასამარჯვებლად.

3. ხარჯების განმსაზღვრელი ფაქტორების ანალიზი.

სტრუქტურული ფაქტორები (სტრატეგიული ვარიანტები საწარმოსთვის):

§ მასშტაბი (წარმოების მასშტაბთან დაკავშირებული ჰორიზონტალური ინტეგრაცია);

§ დიაპაზონი (ვერტიკალური ინტეგრაცია, წარმოებული პროდუქციის ან მომსახურების ასორტიმენტის განსაზღვრა);

§ ტექნოლოგიები (ტექნოლოგიები, რომლებიც გამოიყენება კომპანიის ხარჯების ჯაჭვის თითოეულ ეტაპზე).

§ სირთულე (პროდუქტების ან სერვისების ასორტიმენტის ფართო სპექტრი).

ფუნქციური ფაქტორები (დაკავშირებული საწარმოს წარმატებასთან):

§ მუდმივ გაუმჯობესებაში თანამშრომლების ჩართულობის კონცეფცია (BPI - Business Process Improvement);

§ ინტეგრირებული ხარისხის მართვის კონცეფცია (TQM --Total Quality Management);

§ საწარმოს შესაძლებლობების გამოყენება;

§ მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ურთიერთობის გამოყენება საწარმოს ღირებულების ჯაჭვის კონტექსტში.

ნაწილი 2. პასუხისმგებლობის ცენტრების ფორმირება სამშენებლო ორგანიზაციის სს ლინტეკის მაგალითზე

საწარმოს ფინანსური სტრუქტურის ფორმირება, კერძოდ ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების (FRCs) იდენტიფიცირება არის პირველი ნაბიჯი ბიუჯეტის სისტემის შექმნისკენ. კომპანიის თითოეული განყოფილება ხელს უწყობს კომპანიის საბოლოო ფინანსურ შედეგს (შემოსავლის მოზიდვის ან ხარჯების გაკეთების სახით) და პასუხისმგებელი უნდა იყოს მის ქმედებებზე: გეგმაზე, შედეგებზე ანგარიშზე. სწორედ პასუხისმგებლობის დელეგირებაზეა აგებული ბიუჯეტის შედგენის პროცესი.

პასუხისმგებლობის ცენტრი ჩვეულებრივ გაგებულია, როგორც ეკონომიკური საქმიანობის განმახორციელებელი სტრუქტურული ერთეული, რომელსაც ხელმძღვანელობს ლიდერი (მენეჯერი), რომელიც უშუალო გავლენას ახდენს ამ საქმიანობის შედეგებზე და პასუხისმგებელია მათზე.

ცენტრალურ ფედერალურ ოლქში მენეჯმენტზე გადასვლის უპირატესობები აშკარაა. განყოფილებებს შორის პასუხისმგებლობის გაყოფით, ჩვენ განვსაზღვრავთ, თუ ვინ რაზეა რეალურად პასუხისმგებელი საწარმოში, ვიღებთ შესაძლებლობას შევაფასოთ შედეგები და სწრაფად მოვახდინოთ განყოფილებების მოქმედებების კოორდინაცია, შევქმნათ თანამშრომლების მოტივაციის კომპეტენტური სისტემა დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად. დეპარტამენტის უფროსის ყურადღება კონცენტრირებულია მისთვის მინდობილი ცენტრის მუშაობის ინდიკატორებზე, იზრდება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების ეფექტურობა და მართებულობა. პირიქით, უფროსი მენეჯმენტი ათავისუფლებს დროს სტრატეგიული ამოცანების შესასრულებლად.

თუ ჩვენ განვიხილავთ ბიუჯეტის, როგორც მართვის ტექნოლოგიის, და ბიუჯეტების, როგორც მართვის ინსტრუმენტის გაგებას, საწარმო ამ შემთხვევაში იქნება მენეჯმენტის ობიექტი.

კომერციული საწარმო, როგორც მენეჯმენტის ობიექტი უმარტივესი ფორმით, შეიძლება ჩაითვალოს მიმდინარე საქმიანობის (პროდუქტების, სამუშაოების ან მომსახურების შექმნა და გაყიდვა) და საინვესტიციო საქმიანობის ერთობლიობად. არსებობს მიმდინარე საქმიანობის თანდაყოლილი ხარჯები (ნედლეულის შეძენა ან დასრულებული პროდუქტი, წარმოების, გაყიდვების ხარჯები) და შემოსავალი (შემოსავლები) პროდუქციის, სამუშაოს ან მომსახურების რეალიზაციიდან. სხვაობა მიმდინარე შემოსავალსა და ხარჯებს შორის განისაზღვრება, როგორც მოგება (ან ზარალი) მიმდინარე საქმიანობიდან.

სტრუქტურული ერთეულის მენეჯერის (ხელმძღვანელის) გავლენის სფეროდან გამომდინარე, არსებობს პასუხისმგებლობის ცენტრის ოთხი ტიპი:

1) შემოსავლების ცენტრი არის პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის შემოსავალს და პასუხისმგებელია მათზე.

2) ხარჯთაღრიცხვის ცენტრი – პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის ხარჯებს და პასუხისმგებელია მათზე.

3) მოგების ცენტრი – პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის შემოსავალს, ხარჯებს და მოგებას და პასუხისმგებელია მათზე.

4) საინვესტიციო ცენტრი – პასუხისმგებლობის ცენტრი, რომლის მენეჯერი აკონტროლებს ცენტრის მოგებას და პასუხისმგებელია მასზე, ასევე იღებს გადაწყვეტილებებს საბრუნავი სახსრებისა და კაპიტალის ინვესტიციების ოდენობაზე.

შემოსავლების ცენტრი.

სტრუქტურული ერთეული, რომელიც პასუხისმგებელია კომპანიის გაყიდვების საქმიანობაზე. მისი ეფექტურობა განისაზღვრება ამ მიზნებისათვის გამოყოფილი რესურსების ფარგლებში კომპანიის შემოსავლის მაქსიმალური გაზრდით.

ასეთი განყოფილებების ხელმძღვანელების საქმიანობა ხარჯების მართვის სისტემაში ფასდება მიღებული შემოსავლის ან შიდა შემოსავლის ოდენობის საფუძველზე, ამიტომ სააღრიცხვო დავალება ამ შემთხვევაში იქნება პასუხისმგებლობის ცენტრის საქმიანობის შედეგების აღრიცხვა ქ. გამომავალი. თუმცა ეს იმას არ ნიშნავს, რომ სამმართველოში ხარჯები არ არის, მაგრამ ამ ცენტრის მოვლა-პატრონობის ხარჯები უმნიშვნელოა და შეუდარებელია იმ შემოსავლებთან, რასაც ისინი აკონტროლებენ. შემოსავლის ცენტრი ჩვეულებრივ იქმნება გაყიდვების განყოფილებებში, პასუხისმგებელიმათი განყოფილებების ან თუნდაც ბაზრის ზონებში გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლისთვის.

შემოსავლების ცენტრის მენეჯერები შეიძლება იყვნენ პასუხისმგებელი არაფინანსური მიზნების მიღწევაზე, როგორიცაა იმის უზრუნველყოფა, რომ ფირმა კონკურენციას გაუწიოს მხოლოდ იმ ბაზრებზე, სადაც ფირმას აქვს No1 ან No2 გაყიდვების პოზიცია. ზოგიერთი შემოსავლის ცენტრი აკონტროლებს ფასებს, სამშენებლო პროდუქტების სპექტრს და გაყიდვების ხელშეწყობის აქტივობებს.

მოგების ცენტრები.

ეს არის განყოფილება, რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია მისი სამმართველოს შემოსავლებსა და ხარჯებზე. მოგების ცენტრის მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებებს მოხმარებული რესურსებისა და მოსალოდნელი შემოსავლის ოდენობაზე. ასეთი ცენტრის საქმიანობის შეფასების კრიტერიუმია მიღებული მოგების ოდენობა. ამიტომ, ბუღალტრულმა აღრიცხვამ უნდა უზრუნველყოს ინფორმაცია პასუხისმგებლობის ცენტრის შესასვლელში დანახარჯების ღირებულების შესახებ, მასში შემავალი დანახარჯების შესახებ, ასევე დანაყოფის საქმიანობის საბოლოო შედეგების შესახებ გამომუშავებაზე.

პასუხისმგებლობის ცენტრის მოგება ხარჯების მართვის სისტემაში შეიძლება გამოითვალოს სხვადასხვა გზით. ზოგჯერ გამოთვლებში შედის მხოლოდ პირდაპირი ხარჯები, სხვა შემთხვევაში ირიბი ხარჯები (მთლიანად ან ნაწილობრივ).

საინვესტიციო ცენტრები.

საინვესტიციო ორგანიზაციების განყოფილებები, რომელთა მენეჯერები აკონტროლებენ არა მხოლოდ მათი განყოფილებების ხარჯებს და შემოსავალს, არამედ მათში დაბანდებული სახსრების გამოყენების ეფექტურობას.

საინვესტიციო ცენტრების (კაპიტალური ინვესტიციების) ხელმძღვანელებს აქვთ ყველაზე დიდი უფლებამოსილება მენეჯმენტში, მათ აქვთ დელეგირებული უფლება მიიღონ საკუთარი საინვესტიციო გადაწყვეტილებები, ანუ გაანაწილონ გამოყოფილი სახსრები პროექტებს შორის. ეს ცენტრები მუშაობენ კაპიტალური ბიუჯეტით, ან გეგმავენ გრძელვადიანი აქტივების შეძენის მოსალოდნელ ხარჯებს და ამ შენაძენების დაფინანსების საშუალებებს.

ხარჯების ცენტრები.

ეს არის პასუხისმგებლობის ცენტრები, სადაც თანამშრომლები აკონტროლებენ ხარჯებს, მაგრამ არ აკონტროლებენ მოგებას და სხვა ეკონომიკურ მაჩვენებლებს.

ხარჯების ცენტრი შეიძლება ემთხვეოდეს ორგანიზაციულ ერთეულს (მაღაზიას) ან იყოს მისი ნაწილი, როგორც განყოფილება (სექცია). ზოგიერთ ბიზნეს ერთეულს შეიძლება ჰქონდეს ორი ან მეტი ღირებულების ცენტრი. ხარჯთა ცენტრის მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ გაწეულ ხარჯებზე. ხარჯების ცენტრების იდენტიფიცირების საფუძველია გამოყენებული აღჭურვილობის, ოპერაციების ან შესრულებული ფუნქციების ერთიანობა. ხარჯთაღრიცხვის ცენტრის აღრიცხვის სისტემა მიზნად ისახავს მხოლოდ პასუხისმგებლობის ცენტრში დანახარჯების გაზომვას და აღრიცხვას. პასუხისმგებლობის ცენტრის საქმიანობის შედეგები (წარმოებული პროდუქციის მოცულობა, გაწეული მომსახურება, შესრულებული სამუშაო) მხედველობაში არ მიიღება, მით უმეტეს, რომ ხშირ შემთხვევაში მათი გაზომვა ან შეუძლებელია ან ზედმეტია.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ხარჯების ცენტრი იქნება ის სტრუქტურული ერთეული, რომელშიც შესაძლებელია ორგანიზება გაუწიოს სტანდარტიზაციას, დაგეგმვას და ხარჯთაღრიცხვას წარმოების რესურსების ხარჯების მონიტორინგის, კონტროლისა და მართვის მიზნით, ასევე მათი გამოყენების შეფასება. ხარჯების ცენტრის მენეჯერი პასუხისმგებელია მათ დონეზე.

არსებობს ორი ტიპის ხარჯების ცენტრი:

v სტანდარტული ხარჯების ცენტრი;

v არასტანდარტული ხარჯების ცენტრი.

2.1 Oსამშენებლო ორგანიზაციის ზოგადი მახასიათებლები სს "ლინტეკი"

Lintec არის დინამიურად განვითარებადი დივერსიფიცირებული კომპანია, რომელიც უზრუნველყოფს მომსახურების სრულ სპექტრს დიზაინისა და მშენებლობის სფეროში: არჩევანიდან მიწის ნაკვეთიობიექტის განთავსებისთვის, წინასწარი საპროექტო და საპროექტო დოკუმენტაციის შემუშავებისა და დამტკიცებისთვის ობიექტის გასაღებად ამოქმედებამდე.

სამშენებლო ინდუსტრიის განვითარების უახლესი ტენდენციების დაცვის მიზნით, განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა პროექტის მართვის სისტემას და შესრულებული სამუშაოს ხარისხის კონტროლის სისტემას. ამ მოთხოვნების გათვალისწინებით ჩამოყალიბდა კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა, მისი საოპერაციო ტექნოლოგიები და გუნდი.

კომპანიის მისია: „დაეხმაროს თავის კლიენტებს მიზნების მიღწევაში ტექნიკური გადაწყვეტილებების ერთ მთლიანობად დაკავშირებით, მსოფლიოს საუკეთესო ტექნოლოგიებისა და პროექტების კომპეტენტური მენეჯმენტის გამოყენებით“.

ორგანიზაციის პრიორიტეტული ამოცანაა მომხმარებლის კმაყოფილების მაქსიმალურად გაზრდა ორმხრივად მომგებიანი პირობებით.

კომპანიის საქმიანობის სფეროები:

ზოგადი კონტრაქტი;

ზოგადი დიზაინი;

საინჟინრო სისტემები;

Პროექტის მენეჯმენტი.

ზოგადი კონტრაქტი - ვალდებულებები შეასრულოს გენერალური კონტრაქტორის ყველა ფუნქცია შენობებისა და ნაგებობების მშენებლობისთვის:

· ყველა სახის სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოების შესრულება;

· საკუთარი რესურსების გამოყენებით შიდა და გარე საინჟინრო ქსელებთან დაკავშირებით ყველა სახის სპეციალური სამონტაჟო სამუშაოების შესრულება;

· მშენებლობის ყველა მონაწილეს, სამეთვალყურეო და დაინტერესებულ ორგანოებს შორის ურთიერთქმედების ორგანიზება;

· მშენებლობის პროგრესის სრული მართვა: სამუშაოს ორგანიზება საკუთარი და გარე ძალების გამოყენებით, მექანიზმების და მასალების უზრუნველყოფა, პროექტის ვადების მართვა, ზემოქმედების ხარისხის მართვა. გარემოშრომის დაცვისა და ხანძარსაწინააღმდეგო უსაფრთხოების მაღალი დონის უზრუნველყოფა;

· საბანკო გარანტიების გაცემა ავანსის დასაბრუნებლად, რუსეთის ფედერაციის წამყვანი ბანკების ვალდებულებების შესასრულებლად;

· სამშენებლო და სამონტაჟო რისკების დაზღვევა, სამოქალაქო პასუხისმგებლობა, ფინანსური რისკების დაზღვევა;

· Ხარისხის მენეჯმენტის სისტემა;

· ობიექტის ექსპლუატაციაში გაშვება.

ზოგადი დიზაინი - ვალდებულებები ობიექტზე ყველა საპროექტო სამუშაოს ორგანიზებისა და განხორციელებისთვის:

· წინასწარი პროექტების შემუშავება;

· საპროექტო დოკუმენტაციის შემუშავება;

· არქიტექტურული და სამშენებლო პროექტი;

· არქიტექტურული, კონსტრუქციული და მოცულობითი დაგეგმარების გადაწყვეტილებები;

· შიდა და გარე საინჟინრო სისტემების მთელი კომპლექსის დაპროექტება;

· განვითარება სპეციალური განყოფილებებიპროექტი;

· ობიექტის სახანძრო უსაფრთხოების კონცეფციის შემუშავება და დამტკიცება;

· საპროექტო დოკუმენტაციის კოორდინაცია ყველა დაინტერესებულ ორგანოსა და სახელმწიფო ექსპერტიზის ორგანოებში;

საინჟინრო სისტემები - პასუხისმგებლობა დიზაინის, მონტაჟის, ექსპლუატაციაში და მოვლაშენობებისა და ნაგებობების საინჟინრო სისტემები:

· ელექტრომომარაგების სისტემები, სატრანსფორმატორო ქვესადგურები;

· წყალმომარაგებისა და კანალიზაციის სისტემები;

· გათბობა, ვენტილაცია, კონდიცირება, გათბობის ქსელები;

· ინდივიდუალური გათბობის წერტილები;

· საკომუნიკაციო ქსელები;

· ხანძარსაწინააღმდეგო სისტემების კომპლექსი.

პროექტის მენეჯმენტი - პასუხისმგებლობები ინტეგრირებული მენეჯმენტი სამშენებლო პროექტებიკონცეფციის ჩაფიქრების მომენტიდან ობიექტის ექსპლუატაციაში ამოქმედებამდე:

· ტექნიკური დილიგინგი;

· მარკეტინგი Due Diligence;

· ტექნიკური მომხმარებლის ფუნქციები;

· ტექნიკური ზედამხედველობის ფუნქციები.

სამუშაოები ჩატარდა უამრავ პროექტში, მაგალითად, მუშაობა საწარმოო ობიექტებთან, როგორიცაა: ლოჯისტიკური კომპლექსი ტიუმენში, მეფრინველეობის ფერმა როსტოვში, ქარხნებით - Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres. პეტერბურგში ინდუსტრიული ზონების ინფრასტრუქტურის შექმნაში მონაწილეობა: ინდუსტრიული ზონა „რიბაცკოე“, ინდუსტრიული ზონა „რჟევკა“. სამთავრობო მომხმარებლებთან მუშაობა ისეთ ამოცანებზე, როგორიცაა სახელმწიფო სასაზღვრო გამშვები პუნქტების მშენებლობა ჩრდილო-დასავლეთში ("როსგრანიცა"), ჩრდილო-დასავლეთის საბაჟო ადმინისტრაციის ობიექტები, პეტერბურგის ფედერალური პერინატალური ცენტრი, ქ. პეტერბურგის სახელმწიფო უნიტარული საწარმო "გორეელექტროტრანსი" და ფედერალური სახელმწიფო უნიტარული საწარმო კვლევითი ინსტიტუტი "ნეპტუნი" და მრავალი სხვა სახელმწიფო ობიექტები. ასევე გაიყიდა სხვადასხვა კომერციული უძრავი ქონება: ჰიპერმარკეტები Lenta და Globus; მრავალფუნქციური კომპლექსი სასტუმრო ბიზნეს პარკით პერმში, სასტუმრო და ბიზნეს ცენტრი "პულკოვო სკაი", ერთიანი დოკუმენტური ცენტრი, სავაჭრო და გასართობი კომპლექსი "პოლიუსტროვსკი". სანკტ-პეტერბურგის ბანკის ფილიალები ნევსკის პროსპექტზე და ივანოვსკაიას ქუჩაზე. საცხოვრებელი კომპლექსები ხანტი-მანსიისკში და სოფელ დევიატკინოში, სანკტ-პეტერბურგი. სასტუმრო კომპლექსები მოსკოვსკის და ვოზნესენსკის პერსპექტივაზე და სხვა.

დღეისათვის Lintec ჩამოყალიბდა, როგორც საიმედო გენერალური კონტრაქტორი და ამჟამად ახორციელებს რიგს მსხვილი პროექტებიპეტერბურგის, ლენინგრადის, მოსკოვის, არხანგელსკის, პერმის, კალინინგრადის, ტიუმენის რაიონებში, ასევე რუსეთის ფედერაციის სხვა რეგიონებში.

პერსონალის საერთო რაოდენობა 121 ადამიანია. პროექტებისთვის მოზიდული სპეციალისტების გამოკლებით.

კომპანიამ განახორციელა:

Ш პროექტის მართვის სისტემა;

Ш ბიუჯეტირება და ფინანსური დაგეგმვა;

Ш შიდა ხარისხის კონტროლის სისტემა.

2.2 პასუხისმგებლობის ცენტრები

მართვის ხარჯების პასუხისმგებლობა ფინანსური

შესწავლილი მასალების საფუძველზე შესაძლებელი გახდა პასუხისმგებლობის ცენტრების წინასწარი დადგენა:

შემოსავლების ცენტრი – გაყიდვების განვითარების დეპარტამენტი.

მოგებისა და საინვესტიციო ცენტრი - გენერალური დირექტორი.

მართვის ხარჯების ცენტრი - პერსონალის განყოფილება, ფინანსური დირექტორი, ბუღალტერია.

სტანდარტული ხარჯების ცენტრი - გენერალური კონტრაქტისა და დიზაინის დეპარტამენტი.

2.3 ფინანსური სტრუქტურა

ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაბამისად ფინანსური სტრუქტურის აგება საშუალებას მოგცემთ შეაფასოთ თითოეული დეპარტამენტის საქმიანობა კომპანიის საერთო მიზნის მიღწევაში.

საწარმოს ფინანსური სტრუქტურა

2.4 პასუხისმგებლობის ცენტრის შესრულების ინდიკატორების პაკეტი

პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ აღრიცხვა და ანალიზი არის სისტემა, რომელიც ზომავს (აფასებს) მიღწეული შედეგების შესაბამისობას თითოეული განყოფილებისთვის (პასუხისმგებლობის ცენტრი) დაგეგმილთან, რომელიც წარმოადგენს ბიუჯეტის (დაგეგმვის) პროცესის დამოუკიდებელ ობიექტს და პასუხისმგებელია მის შესრულებაზე. საწარმოს მომავალი საბიუჯეტო პერიოდის ნაერთი გეგმის (ბიუჯეტის) შემუშავებისას ცენტრალური მართვის აპარატის მიერ განსაზღვრული საბიუჯეტო ინდიკატორების ჩამონათვალი.

პასუხისმგებლობის ცენტრის საქმიანობა დაგეგმილია და კონტროლდება ძირითადი მაჩვენებლების სისტემის მეშვეობით.

ერთეულზე უფლებამოსილების დელეგირების სპეციფიკაციის წყალობით, რომელიც რეალურად განსაზღვრავს მის, როგორც პასუხისმგებლობის ცენტრის სტატუსს, დაგეგმილი ინდიკატორებიდან ნებისმიერი გადახრები აღირიცხება არა მხოლოდ შემთხვევის ადგილის, არამედ პასუხისმგებელი პირის (განყოფილების) მიერ. პასუხისმგებლობის ცენტრების მიერ აღრიცხვისა და ანალიზის კონცეფცია ითვალისწინებს სხვადასხვას გამოყენებას სამიზნე ფუნქციები, რომლებიც ყველაზე ეფექტურად ასტიმულირებენ ამ ერთეულებს საწარმოს ეკონომიკურ საქმიანობაში. სინამდვილეში, საწარმოში მატერიალური წახალისების ეფექტური სისტემა ხდება პასუხისმგებლობის ცენტრების აღრიცხვის წყალობით, რაც საშუალებას გაძლევთ რაოდენობრივად შეადაროთ და შეაფასოთ სხვადასხვა განყოფილების წვლილი საწარმოს საბოლოო ფინანსურ შედეგებში ცვლილებებში (ინგლისურად ეს ფუნქცია ე.წ. ერთი სიტყვით „ბენჩმარკინგი“, რომელიც ამ კონტექსტში შეიძლება ითარგმნოს როგორც „ქულა“).

შემოსავლების ცენტრის ძირითადი ინდიკატორებია გაყიდვების მოცულობა, ფულადი შემოსავლები, დებიტორული ანგარიშების მდგომარეობა, პროდუქციის გაყიდვასთან დაკავშირებული ხარჯების მოცულობა, საკუთარი მოვლა და ა.შ.

ხარჯების ცენტრის ძირითადი ინდიკატორებია შესრულებული სამუშაოს მოცულობა (წარმოების ამოცანები), წარმოების ხარისხის ინდიკატორები, წარმოების ხარჯების რაოდენობა და სტრუქტურა და მისი ღირებულება, წარმოების საშუალებების გამოყენების ეფექტურობის ინდიკატორები და შრომითი რესურსები და ა.

მოგების ცენტრის საქმიანობა ფასდება ყველა ზემოაღნიშნული ინდიკატორით, ასევე მიმდინარე საქმიანობის ფინანსური და ეკონომიკური ეფექტიანობის მაჩვენებლებით: მომგებიანობა, საბრუნავი კაპიტალის სტრუქტურა, აქტივების ანაზღაურება და ა.შ.

გარდა მითითებულისა, მოგებისა და საინვესტიციო ცენტრის ინდიკატორებში შედის საინვესტიციო საქმიანობის ეფექტურობის (ანაზღაურებადი პერიოდი, ROI) და მთლიანად საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა (როგორიცაა ფინანსური დამოუკიდებლობისა და მდგრადობის კოეფიციენტები და ა.შ.) .

ცენტრალური ფედერალური ოლქის შესრულების ძირითადი ინდიკატორების სისტემა ემსახურება ბიუჯეტის მოდელის შექმნის საფუძველს. ზოგიერთი მათგანი შეიძლება უშუალოდ იყოს შეტანილი ბიუჯეტის ფორმებში (მაგალითად, შემოსავლების სამიზნე), ზოგი პირდაპირ არ არის დაკავშირებული ბიუჯეტის ინდიკატორებთან (მაგალითად, მომგებიანობა). ზემოდან ქვევით ბიუჯეტირების გამოყენებისას შესრულების ინდიკატორები ასევე ემსახურება ბიუჯეტის მიზნების ფორმირების საფუძველს. ნებისმიერ შემთხვევაში, შესრულების ძირითადი ინდიკატორების განსაზღვრისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, რომ მათ უნდა ჰქონდეთ რიცხვითი მნიშვნელობა, იყოს ცალსახა და შეიცავდეს სააღრიცხვო სისტემებს.

საწარმოს არსებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში დეპარტამენტის უფროსების უფლებამოსილების დონის კრიტერიუმებიდან გამომდინარე, ყველა პასუხისმგებლობის ცენტრი შეიძლება კლასიფიცირდეს შემდეგნაირად და მათი ინდიკატორების იდენტიფიცირება შესაძლებელია:

პასუხისმგებლობის ცენტრები	პასუხისმგებლობის ცენტრის ინდიკატორები
შემოსავლების ცენტრი (გაყიდვების განვითარების დეპარტამენტი)	გაყიდვების მოცულობის მაქსიმალური გაზრდა ძირითადი ინდიკატორები, რომლებზეც შემოსავლების ცენტრის მიერ მართული გაყიდვების ბიზნეს პროცესმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს, არის გაყიდვების დიაპაზონი, რაოდენობა და ფასი.
მოგების და საინვესტიციო ცენტრი (CEO)	მოგების ცენტრი, უპირველეს ყოვლისა, პასუხისმგებელია მის დაქვემდებარებული ბიზნეს პროცესების მთელი ჯაჭვის მუშაობის კოორდინაციასა და ოპტიმიზაციაზე. მოგების ცენტრი მართავს ურთიერთდაკავშირებულ ბიზნეს პროცესთა ჯაჭვს, რომელიც მოგებას გამოიმუშავებს. ვინაიდან მოგება არის განსხვავება შემოსავალსა და ხარჯებს შორის, მნიშვნელოვანია, რომ მოგების ცენტრს შეუძლია მართოს როგორც გაყიდვების ბიზნეს პროცესი, რომელიც ქმნის შემოსავალს, ასევე ბიზნეს პროცესებს, რომლებიც განსაზღვრავს დეპარტამენტის ხარჯებს: შესყიდვები, მომწოდებლების არჩევის ჩათვლით, წარმოება და ა.შ. ROI Return on Invested (ROI) = საინვესტიციო ცენტრის წმინდა შემოსავალი: მოცემულ საინვესტიციო ცენტრში ჩადებული მთლიანი აქტივები. EVA დამატებული ეკონომიკური ღირებულება (EVA) = წმინდა მოგებასაინვესტიციო ცენტრი - (კაპიტალის საშუალო შეწონილი ღირებულება x დაბანდებული კაპიტალი).
მართვის ხარჯების ცენტრი (პერსონალის განყოფილება, ფინანსური დირექტორი, ბუღალტერია)	ეს ტიპი მოიცავს კომპანიის მენეჯმენტის აპარატს, უმეტეს შემთხვევაში მისი სტრუქტურულ კომპონენტებად (დირექტორები, განყოფილებები) დაყოფის გარეშე. ამ ტიპის ცენტრალური ფედერალური ოლქის ბიუჯეტის მართვის ინსტრუმენტი არის მართვის ხარჯების შეფასება.
სტანდარტული ხარჯების ცენტრი (გენერალური კონტრაქტისა და დიზაინის დეპარტამენტი)	დაგეგმილი საწარმოო მიზნის შესრულება და პროდუქციის ან სამუშაოს ხარისხის მოთხოვნების შესრულება; პროდუქციის ან სამუშაოს ხარისხი, როგორც წესი, პირდაპირ კავშირშია რესურსების მოხმარების სტანდარტებთან შესაბამისობასთან. ჩვენი ზოგადად მიღებული განმარტება სტანდარტული ხარჯების ცენტრის, როგორც განყოფილების შესახებ, რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია ხარჯების დაგეგმილი დონის მიღწევაზე, ფუნდამენტურად არასწორად აყალიბებს ასეთი განყოფილების საქმიანობის მიზანს. მისი მიზანი არ არის "მიაღწიოს ღირებულებას" და დაზოგოს ფული. გამოშვება მოცემულ მოცულობაში და მითითებულ პარამეტრებში და ხარჯების სტანდარტები არის შეზღუდვები, რომლის ფარგლებშიც ეს პროდუქტი უნდა იყოს წარმოებული.

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

...

მსგავსი დოკუმენტები

ხარჯების კლასიფიკაციის ძირითადი მეთოდები და მეთოდები. პასუხისმგებლობის ცენტრების კონცეფცია კონტროლში და მათი კლასიფიკაცია. გამოშვების მოცულობაზე ხარჯების დამოკიდებულების განსაზღვრის მეთოდები. ხარჯების კლასიფიკაცია რეგულირებადობის ხარისხის მიხედვით. შესაბამისი ხარჯების კონცეფცია.

რეზიუმე, დამატებულია 05/20/2010


ფინანსური საქმიანობაშპს „მორგაუში-ხლები“, საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სქემა. მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის ობიექტური საჭიროება. ხარჯების ცენტრების ფორმირება და პასუხისმგებლობა. შიდა ანგარიშგების შინაარსი, მისი როლი ზოგად კონტროლში.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 09/10/2012


ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების ფორმირება და საოპერაციო ციკლის კრიტერიუმები. სატრანსფერო ფასების მეთოდები. საწარმოს ხელსაწყოების მაღაზიის სიტუაციური ანალიზი. ხარჯებისა და სამომხმარებლო ქონების გადაცემის საფუძველზე მართვის აღრიცხვა.

ნაშრომი, დამატებულია 07/10/2017


საოპერაციო ხარჯების მართვის მახასიათებლები. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების შექმნა საოპერაციო ხარჯების მართვის მიზნით. საკუთარი საჭიროებისთვის გაზის მოხმარების საოპერაციო ხარჯების შემცირება. ტექნოლოგიური ინოვაციების დაუფლება და დაბალანსება.

ნაშრომი, დამატებულია 03/20/2017


პასუხისმგებლობის ცენტრების როლი მენეჯმენტის აღრიცხვის ორგანიზაციაში. მენეჯერების უფლება-მოვალეობების სისტემის ფორმირება. ორმაგი შესვლის მეთოდის გამოყენებით. შიდა გამოთვლების შეფასებების შემუშავების სისტემა. კომპანიის საქმიანობის დაგეგმვის ეტაპები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 23/08/2013


მოგება, როგორც ეკონომიკური კატეგორია, მისი ტიპები, ფუნქციები და მიღების წყაროები. ძირითადი შედეგები ეკონომიკური აქტივობა, საწარმოს მართვის ორგანიზაციულ-სამართლებრივი სტრუქტურა. მოგების მართვა პასუხისმგებლობის ცენტრების ორგანიზების საფუძველზე.

ნაშრომი, დამატებულია 02/12/2014


კლასიფიკაცია ორგანიზაციული სტრუქტურებიმენეჯმენტი: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, სახაზო-საშტაბო, სამმართველო. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების სახეები. გამოყენების ნაკლოვანებები მატრიცული სტრუქტურებიორგანიზაციაში. ცენტრალიზაციის დონის შეფასების თავისებურებები.

ლექცია, დამატებულია 29/07/2013


გალაკტიონის საწარმოს კონტროლის სტრუქტურული და ლოგიკური კონცეფცია. პასუხისმგებლობის ცენტრების იდენტიფიცირება. შემოსავლების ცენტრის ამოცანები, უფლებები, მოვალეობები და ინდიკატორები. ხარჯებისა და საქმიანობის მოცულობის ერთობლივი ანალიზი. კომპანიის პროდუქციის გაყიდვების პროგნოზი.

ტესტი, დამატებულია 01/26/2014


საწარმოში მენეჯმენტის აღრიცხვის ორგანიზაცია, ავეჯის პანელების წარმოების ტექნოლოგიის მახასიათებლები. გადამამუშავებელ უბნებზე ნარჩენების გადამუშავების პროექტის შემუშავება: გრძივი გახსნა და დაგეგმვა. საწარმოში ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების იდენტიფიცირება

ნაშრომი, დამატებულია 07/10/2017


საწარმოში ხარჯების არსი და შინაარსი, მათი მართვის მიზნები და ამოცანები. ხარჯების ფორმირება საწარმოს სეგმენტების, წარმოშობის ადგილების, ხარჯებისა და პასუხისმგებლობის ცენტრების მიხედვით. ხარჯების მართვის ეფექტურობის გავლენა ბიზნესის შედეგებზე.