Domácí podnikání 

Řízení portfolia projektů v organizaci. Správa portfolií a projektových programů organizace. Podmíněné náklady na údržbu, tisíce rublů

anotace

Práce upozorňuje na proces zavádění správy portfolia v IT společnostech. Jsou ukázány hlavní fáze procesu správy portfolia, důležitost optimalizace a vyvážení portfolia včetně využití technik matematické statistiky.

Abstraktní

Postup implementace správy portfolia je popsán v článku. Jsou ukázány hlavní fáze procesu správy portfolia, význam optimalizace a balancování pomocí metod matematické statistiky.

Relevance problému

Moderní společnost se musí neustále rozvíjet, aby v konkurenci neztratila. To platí pro všechny aspekty podniku, včetně IT. V drtivé většině případů realizace informační systémy realizací projektů. Podnik může realizovat několik takových projektů, takže pro dosažení synergického efektu je nutné tyto projekty sloučit do portfolia. To znamená, že přítomnost správy portfolia ve společnosti je jednou z nejdůležitějších podmínek jejího rozvoje.

Portfolio je soubor volně souvisejících projektů zaměřených na dosažení určitých obchodních cílů společnosti. Řízení portfoliových projektů je integrovaný proces pro optimální výběr a realizaci iniciativ, které generují největší návratnost pro podnikání v kontextu vnitřních a vnějších okolností.

Řízení projektového portfolia je dalším krokem v umění projektového řízení. Portfolio management doplňuje systém projektový management mechanismy, které umožňují včas a rozumně určit potřebu zahájení, zastavení nebo transformace projektů pro optimální a maximální možné přiblížení výsledků projektových aktivit k obchodním cílům. Hlavním rozdílem mezi správou portfolia a řízením projektů je účel řízení. Je-li cílem projektového řízení dodat projektový produkt včas a v rámci rozpočtu, pak cílem řízení portfolia je získat co největší návratnost z realizace celého souboru projektů (vzhledem k jejich nákladům a dalším potenciálním investicím do projektu) . Správa portfolia se zaměřuje na zajištění úspěšného dodání celého souboru projektů.

Typický životní cyklus správy portfolia projektů lze znázornit následovně:

Obrázek 1. Typický životní cyklus projektového portfolia

Na rozdíl od individuálních projektů, kde jsou subjekty především jejich manažeři, je správa portfolia zaměřena na vyšší a střední manažery, tzn. na těch, kdo rozhodují: být či nebýt investicí do určitého projektu.

Problematika optimalizace investic do IT je záležitostí obchodní efektivity jako celku a stále více společností začíná uplatňovat principy správy portfolia do IT projektů.

Řešení problémů správy portfolia IT projektů na vědeckém základě je způsobeno následujícími důvody.

Zaprvé, je často obtížné pochopit, které technologické investice jsou dobré (užitečné) a které nejsou bez dodatečného due diligence.

Za druhé, při výběru oblastí pro investice do IT je nutné vzít v úvahu mnoho různorodých parametrů, které jsou důležité pro rozhodování. Například kromě nákladů na samotné projekty implementace informačních systémů je nutné počítat s náklady na vlastnictví produktu: údržbu, podporu, integraci s dalšími produkty a modernizaci do budoucna.

Při rozhodování o investicích do IT projektů je tedy nutné předem identifikovat, posoudit, stanovit priority a vyvážit faktory, které určují riziko, náklady a obchodní hodnotu napříč portfoliem IT projektů. Tyto faktory se mohou v rámci jednoho nebo více projektů střetávat. V důsledku toho hlavní úkol řízení portfolia IT projektů ve společnosti - zajištění rovnováhy projektů v portfoliu - vyžaduje zapojení významného vědeckého potenciálu z teorie optimální ovládání, teorie pravděpodobnosti, matematická statistika.

Aby mohla organizace spravovat portfolio IT, musí nejprve vytvořit strategii IT. Nejdůležitější podmínkou účinnosti této strategie je, aby odrážela skutečné potřeby podniku informační technologie a aktuální úkoly IT oddělení.

Každý projekt IT portfolia by měl být zaměřen na dosažení cílů a cílů definovaných v IT strategii. Ve strategii IT jsou v podstatě stanovena pravidla a priority, podle kterých se provádí výběr IT projektů do portfolia IT.

Vytváření portfolia projektů

Hlavním cílem fáze tvorby portfolia projektů je vytvořit soubor projektů, které mohou být potenciálně iniciovány a přijaty k realizaci. To znamená, že v této fázi se shromažďují projektové (investiční) iniciativy a žádosti bez ohledu na finanční a jiná omezení společnosti.

Standardní proces vytváření portfolia projektů je následující:

  1. Nejprve jsou schváleny strategické cíle společnosti/divize.
  2. Dále jsou formulovány úkoly, které je potřeba vyřešit, aby bylo dosaženo cílů.
  3. Poté se vytvoří portfolio projektů, které umožňuje řešit zadané úkoly.

Často však ve fázi zavádění správy portfolia nastává situace, kdy společnost realizuje určitý počet projektů, ale mezi těmito projekty a cíli a záměry podniku neexistuje žádná souvislost.

V důsledku toho je potřeba vyřešit inverzní problém – na základě souboru projektů určit, jaké úkoly řeší, a formulovat ty, které jsou nutné k dosažení cíle.

Předpokládejme, že v IT oddělení určité telekomunikační společnosti jsou aktuálně realizovány následující projekty:
1. Konsolidace databáze
2. Podpora zařízení podle předpisů pro náhradní díly
3. Archivace pošty
4. Virtualizace serverů Wintel
5. Migrace na HiEnd zařízení
6. Výměna serverů HiEnd Intel za servery LowEnd
7. Migrace z architektury Sun sparc na architekturu x86
8. Archivace úložiště souborů
9. Modernizace softwaru pracovních stanic
10. Implementace end-to-end monitorovacího systému
11. Implementace účetního systému serveroven
12. Migrace zařízení získaných společností do datového centra

Definujme úkoly, které mají tyto projekty řešit:
1. Standardizace zařízení
2. Konsolidace zařízení
3. Standardizace pracovního prostředí
4. Zvyšování kvality služeb

Obrázek 2 ukazuje vztah mezi úkoly a projekty.

Obrázek 2. Vztah mezi úkoly a projekty

Dalším krokem je stanovení cílů, kterých bude řešením těchto problémů dosaženo a jejich porovnání s cíli zaznamenanými ve schválené strategii rozvoje společnosti.

Cíle lze formulovat následovně:
1. Snížení provozních nákladů na podporu IT infrastruktury
2. Snížení počtu incidentů v IT infrastruktuře
3. Zvyšte loajalitu zákazníků

Obrázek 3 ukazuje vztah mezi cíli a cíli.

Obrázek 3. Vztah mezi cíli a cíli

Při pohledu na diagram je zřejmé, že cíle nejsou plně pokryty úkoly. K dosažení cíle snížení počtu incidentů v IT infrastruktuře nestačí vyřešit problém standardizace zařízení. Je nutné analyzovat incidenty a identifikovat funkční oblasti, ve kterých se incidenty nejčastěji vyskytují. Tuto analýzu provedl také kraj s maximální počet Ukázalo se, že incidenty byly síťové infrastruktury.

Byl tak zaznamenán nový úkol „Modernizace síťové infrastruktury“ související s cílem „Snížení počtu incidentů v IT infrastruktuře“.

Zároveň jsme porovnali námi zaznamenané cíle s cíli schválenými ve strategii rozvoje společnosti. Snížení provozních nákladů a snížení počtu incidentů se promítlo do strategie, ale zvýšení loajality zákazníků do strategie zahrnuto nebylo. Vzhledem k tomu, že portfolio je souborem volně souvisejících projektů zaměřených na dosažení určitých obchodních cílů společnosti, a řízení portfoliových projektů je integrovaným procesem optimálního výběru a implementace iniciativ, které přinášejí podniku největší návratnost v kontextu interních i externích okolnostech je zřejmé, že vzhledem k tomu, že cíl „Zvýšení zákaznické loajality“ není reflektován ve schválené strategii rozvoje společnosti, je nutné jej vyloučit. To posloužilo jako základ pro odstranění úkolu zkvalitňovat služby a v důsledku toho uzavřít související projekty:
1. Archivace pošty
2. Archivace úložiště souborů
3. Implementace end-to-end monitorovacího systému

Po provedených změnách tedy bude vztah mezi cíli a záměry vypadat takto:

Obrázek 4. Vztah mezi cíli a cíli po transformaci

Úkol modernizace síťové infrastruktury bude řešen realizací dvou projektů:
1. Redundance síťového serveru
2. Modernizace síťové infrastruktury

Pozornost je třeba věnovat i rozporům v cílech projektů souvisejících s úlohou standardizace zařízení. Rozpor je v tom, že jeden projekt zahrnuje provoz zařízení HiEnd a vyřazení zařízení LowEnd z provozu, zatímco jiné zahrnují opačný úkol: vyřazení HiEnd z provozu a migraci na LowEnd. K vyřešení tohoto rozporu byl vytvořen pracovní skupina odborníků, jejichž úkolem bylo vypočítat celkové náklady na vlastnictví (TCO, Total cost of property) zařízení obou tříd. Při porovnání výsledků výpočtů bylo zjištěno, že použití zařízení třídy LowEnd je v této fázi výhodnější než HiEnd.

Vezmeme-li v úvahu výše uvedené, po transformaci vypadá fond projektů takto:

2. Virtualizace serverů Wintel
3. Výměna serverů HiEnd Intel za servery LowEnd
4. Migrace z architektury Sun sparc na architekturu x86
5. Modernizace softwaru pracovních stanic
6. Implementace účetního systému serveroven
7. Migrace zařízení získaných společností do datového centra
8. Redundance síťového serveru
9. Modernizace síťové infrastruktury

Po transformaci má propojení mezi úkoly a projekty odpovídající prezentovanému fondu následující podobu:

Obrázek 5. Vztah mezi úkoly a projekty

Pro zvýšení viditelnosti struktury projektu je zpravidla vyvinut strom cílů, který ukazuje souvislosti a přechody od cílů k úkolům a projektům. V uvažovaném případě vypadá strom cílů tak, jak je znázorněno na obrázku 6.

Obrázek 6. Cílový strom

Výběr portfolia projektů

Účelem druhé fáze je výběr projektů do portfolia s přihlédnutím k finančním a dalším omezením portfolia. Tito. V této fázi se ze zásoby potenciálních projektů získaných během fáze vytváření vytvoří portfolio, které bude přijato k realizaci.

Typický proces v této fázi také sestává ze dvou fází, které lze upravit v závislosti na specifikách podnikání a Organizační struktura společnosti:

  1. Hodnocení projektů.

    Vzhledem k tomu, že v podmínkách omezených finančních zdrojů je pro společnost nesmírně důležité realizovat co nejefektivnější a strategicky nejvýznamnější projekty, je v první fázi nutné seřadit projekty v sestupném pořadí podle jejich důležitosti, aby bylo možné provést výběr na další fáze.

    V této fázi je subjektivní faktor nejsilnější – do hry vstupují lobbistické síly, které se snaží managementu dokázat, že jejich projekty jsou pro firmu nejefektivnější a nejpotřebnější.

    Abychom se tomuto subjektivnímu faktoru co nejvíce vyhnuli, je nutné vyvinout vhodné metody, které by upřesnily ukazatele a principy, na jejichž základě se hodnocení provádí.

  2. Výběr projektu.

    Po seřazení projektů začíná fáze výběru – které projekty přijmout k realizaci a které ne. Ty s nejvyšší prioritou jsou vybrány jako první, ty s nejnižší prioritou jako poslední.

Pro hodnocení projektů použijeme následující kritéria:

  • Význam projektu, respektive míra souladu očekávaných výsledků projektu s cílovými cíli, se kterými je projekt spojen, na stupnici 1-5, kde 1 je slabý soulad, 5 je úplný soulad. Tento faktor je subjektivní a pro snížení subjektivity společnost vyvinula metodiku obsahující ukazatele a principy, podle kterých je hodnocení prováděno. Tento článek uvádí pouze konečné výsledky hodnocení pro toto kritérium.
  • Hodnota očekávaných výsledků (nebo přibližné NPV) na kvalitativní stupnici 1–5, kde 1–2 jsou záporné NPV, 2–4 jsou NPV blízké nule nebo malé kladné hodnoty, 4-5 – pozitivní NPV. Při výpočtu NPV byly zohledněny faktory návratnosti a návratnosti investice a také míra interního financování – IRR. Článek uvádí pouze konečné výsledky pořadí pro toto kritérium.
  • Úroveň celkových rizik projektu (technologických a organizačních) s přihlédnutím k jejich dopadu a pravděpodobnosti výskytu na stupnici 1-5, kde 5 jsou nevýznamná rizika, 1 jsou kritická rizika.
  • Stupeň naléhavosti projektu je naléhavost řešených úkolů nebo dopad na řadu dalších projektů na stupnici 1-5, kde 1 je nízká naléhavost, 5 je naléhavý projekt.
  • Výše celkových nákladů projektu. Čím větší je rozpočet projektu, tím větší je jeho „váha“ při výpočtu ukazatelů portfolia.

Získané výsledky jsou shrnuty v tabulce 1.

Tabulka 1. Výsledky hodnocení

Projekty, které mají nízkou úroveň celkových rizik a vysokou naléhavost, jsou vysoce zvládnutelné. Komplexní ukazatel „kontrolovatelnosti“ je určen ukazateli „rizika“ a „naléhavost“.

Vysoce atraktivní jsou projekty, které odpovídají obchodním cílům s vysokou prioritou (důležité projekty), mají jasného „silného“ sponzora a vyznačují se vysoká cena. Komplexní ukazatel „atraktivita“ je určen ukazateli „důležitost“ a „hodnota“. Výsledky výpočtů ukazatelů řiditelnosti a atraktivity projektu jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2. Indikátory ovladatelnosti a atraktivity

Na základě získaných dat je zkonstruován bublinový graf portfolia, kde projektem je kruh, jehož průměr je úměrný rozpočtu projektu a souřadnice středu kruhu jsou ovladatelnost (osa x) a atraktivita ( osa y). Číslo v každém kroužku označuje číslo projektu v seznamu.

Obrázek 7. Schéma projektového portfolia

Tento diagram je rozdělen do 4 kvadrantů.

Kvadrant I zahrnuje projekty s nízkou řiditelností a atraktivitou. U takových projektů je třeba hodnotit ekonomická účinnost. Na základě výsledků hodnocení by takové projekty měly být buď uzavřeny, nebo restrukturalizovány tak, aby se zvýšila jejich ovladatelnost a atraktivita a tím se posunuly do jiných kvadrantů.

Projekty v kvadrantu II mají nízkou řiditelnost, ale vysokou atraktivitu. Jinými slovy, takové projekty mají velký obchodní význam, ale zároveň mají vysoká rizika. U těchto projektů je nutné minimalizovat rizika zlepšením projektového řízení, úpravou nebo přeplánováním.

Projekty v kvadrantu III jsou vysoce atraktivní a zvládnutelné a nejsou nutné žádné změny.

Kvadrant IV nám říká, že projekty jsou vysoce zvládnutelné, ale mají nízkou obchodní atraktivitu. U takových projektů je nutné vyhodnotit ekonomickou efektivnost, na základě jejíchž výsledků musí být projekty buď pozastaveny, nebo přiděleny jiné obchodní cíle.

Obrázek 8. Identifikace problematických projektů

Optimalizace portfolia

Dalším krokem je vyvážení portfolia tak, aby byly projekty co nejvíce soustředěny do kvadrantu III. K tomu je nutné podrobně zvážit každý z problematických projektů a vypracovat doporučení na změny v těchto projektech, které zlepší obraz portfolia jako celku.

Na základě schématu na obrázku 8 problematické projekty jsou:
1. Podpora zařízení podle předpisů pro náhradní díly
2. Výměna serverů HiEnd Intel za servery LowEnd
3. Migrace z architektury Sun sparc na architekturu x86
4. Implementace účetního systému serveroven
5. Modernizace síťové infrastruktury
6. Migrace zařízení získaných společností do datového centra

Po analýze a transformaci začaly ukazatele ovladatelnosti a atraktivity vypadat takto:

Tabulka 3. Indikátory ovladatelnosti a atraktivity

Změny provedené v projektech se zobrazí v novém bublinovém diagramu, který je znázorněn na obrázku 9.

Obrázek 9. Transformace projektového portfolia

Výsledkem bylo vytvoření optimalizovaného portfolia projektů, jehož bublinový diagram je uveden na obrázku 10.

Obrázek 10. Optimalizované portfolio projektů

Srovnávací analýza stavu portfolií před a po optimalizaci

Jak vyplývá z předchozí části, optimalizace portfolia je zaměřena na zlepšení charakteristik atraktivity a ovladatelnosti projektů v něm zahrnutých. Je přirozené předpokládat, že nejlepší portfolio je to, jehož projekty se nacházejí ve třetím kvadrantu bublinového grafu a mají více vysoký výkon atraktivitu a ovladatelnost. Navíc z portfolií, která mají stejné ukazatele atraktivity a ovladatelnosti, je nejlepší to, u kterého jsou projekty v něm zahrnuté kompaktněji umístěny na bublinovém grafu.

Pro kvantitativní posouzení atraktivity a ovladatelnosti portfolia jako celku použijeme matematická očekávání zadaných parametrů projektů zařazených do portfolia a pro posouzení kompaktnosti použijeme rozptyl těchto stejných parametrů.

Obrázky 11 a 12 ukazují příklady dvou portfolií, která mají podobná matematická očekávání atraktivity a ovladatelnosti.

Obrázek 11. Nevyvážené portfolio

Je zřejmé, že portfolio uvedené na obrázku 11 není vyvážené. Rozptyl tohoto portfolia je výrazně vyšší než rozptyl portfolia uvedený na obrázku 12. Rozptyl portfolia tak může sloužit jako kvantitativní hodnocení jeho rovnováhy.

Obrázek 12. Vyvážené portfolio

Tabulka 4 uvádí odhady matematického očekávání a rozptylu každého z parametrů (atraktivita a ovladatelnost) pro dvě portfolia projektů: před optimalizací a po optimalizaci.

Tabulka 4. Srovnávací hodnocení projektová portfolia

Je zřejmé, že výkonnost portfolia po optimalizaci ho definuje jako výrazně lepší z hlediska ovladatelnosti a atraktivity a také naznačuje jeho vyváženost.

Závěr

Z práce vyplývá, že optimalizované portfolio projektů oproti původnímu zajišťuje řešení zadaných úkolů a dosažení cílů stanovených pro oddělení. Zároveň se zvýšila atraktivita portfolia o ~30 % a ovladatelnost vzrostla o více než 10 %. Pokud se jako kritérium pro rovnováhu použije rozptyl, jak je uvedeno výše, pak se vyvážení portfolia zlepšilo ~2,5krát. Celkový rozpočet portfolia se po optimalizaci snížil o více než 20 %.

Ukazuje se tak, že navržená metodika umožňuje IT oddělení zaměřit své úsilí na realizaci právě těch projektů, které přímo určují dosažení strategických cílů společnosti.

Seznam použitých zdrojů

  1. Model zralosti projektového řízení organizace (OPM3). Znalostní nadace. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
  2. Chernov AV, Série článků o správě portfolia. Projektový management, 2009.
  3. Standard pro správu portfolia. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / USA, 2006.
  4. Matveev, A.A. Modely a metody řízení projektového portfolia / A.A. Matveev, D.A. Novikov, A.V. Tsvetkov. – M.: PMSOFT, 2005. –206 s.
  5. Kendall I., Rollins K. Moderní metodyřízení projektového portfolia a projektové řízení: maximalizace návratnosti investic. M.: PMSOFT, 2004. - 576 s.

Copyright © 2010 Tikhonov K.K.

Rozhodnutí o diverzifikaci je založeno na budování alternativních portfolií vzájemně propojených tržních pozic. Portfolio SZH je souborem nezávislých obchodních jednotek patřících jednomu vlastníkovi. Výběr nejlepšího portfolia je založen na analýze takových charakteristik, jako je složení portfolia, určující zemědělský sektor, vektor růstu a rozvoje, konkurenční výhoda, synergie a flexibilita. Při výběru možností diverzifikace vystupují do popředí dvě otázky. 1. Vyvažování okamžitých a dlouhodobých cílů a dosažení potřebné flexibility na pozicích společnosti. Při analýze je třeba vzít v úvahu, že cíl organizace není popsán jedním ukazatelem, ale vektorem ukazatelů. Předpokládá se, že portfolio zemědělských produktů společnosti by mělo být vyvážené především z hlediska finančních toků, což umožní dosažení určité krátkodobé i dlouhodobé finanční atraktivity. 2. Rizikový faktor spojený se strategickými rozhodnutími. Při provádění analýzy portfolia se zpracovávají agregovaná data charakterizující odvětví nebo oblasti podnikání, spíše než konkrétní možnosti strategických akcí. Při vytváření portfolia zemědělských podniků je proto nutné brát v úvahu zdroje nejistot spojené s prognózováním prostředí, hodnocením výsledků a reakcí konkurence. Algoritmus výběru strategie portfolia je založen na konceptu „sedmi determinantů“ (obr. 1). Níže je uveden algoritmus pro vytvoření portfolia zemědělských podniků: 1) prognóza slibných parametrů šesti ze sedmi determinant (všechny kromě konkurenčního potenciálu hodnoceného v době analýzy); 2) vytvoření několika portfolií strategií zohledňujících poslání, cíle a konkurenční potenciál společnosti. 3) analýza efektivity pravděpodobných portfolií a výběr varianty nejbližší té optimální. V tabulce 12.1 představuje nástroje strategické řízení, zapojený do procesu implementace algoritmu. Dále budou zváženy různé maticové techniky, které nám umožní vyvodit závěr o potřebě upravit portfolio SBA a dosáhnout toho optimální varianta. BCG Matrix (BCG) Za první model podnikového strategického řízení je považován model BCG. Vznik modelu BCG byl logickým závěrem výzkumná práce provádějí specialisté poradenská společnost Boston Consulting Group. Rozhodnutí, která BCG model navrhuje, závisí na pozici konkrétní typ podnikání organizace ve strategickém prostoru tvořeném dvěma souřadnými osami. Osa y je hodnota míry růstu trhu. Vysoká míra růstu umožňuje společnosti dosáhnout zvýšení relativního podílu zrychlením vlastního tempa obchodní expanze. Rostoucí trh navíc znamená rychlou návratnost investic. Na ose x je uvažováno relativní konkurenční postavení organizace v podobě poměru objemu prodeje organizace v sektoru zemědělství k objemu prodeje hlavního konkurenta v tomto sektoru zemědělství. SZH na matici jsou znázorněny kruhy se středy v průsečíku souřadnic tvořených tempem růstu trhu a relativním podílem organizace na odpovídajícím trhu. Velikost kruhu je úměrná celkové velikosti trhu. V původní verzi modelu je hranicí mezi vysokou a nízkou mírou růstu 10% nárůst objemu za rok (obrázek 12.2). Uvažujme každý z kvadrantů matice. Hvězdy představují vysoce konkurenční podnik rychle rostoucí trhy, což odpovídá ideální poloze. Hlavním problémem hvězd je najít správnou rovnováhu mezi příjmem a investicí. Dojné krávy jsou vysoce konkurenčním podnikem na vyspělých trzích. Data SZH jsou pro společnost zdrojem hotovosti: „dojné krávy“ jsou v minulosti „hvězdy“, které v současnosti zajišťují organizaci dostatečný zisk. Peněžní toky v těchto pozicích jsou vyvážené, protože k investicím do zemědělských podniků je zapotřebí naprosté minimum. Problémové děti (otazníky, divoké kočky) jsou SBA, které soutěží na rostoucích trzích, ale mají relativně malý podíl na trhu, což vyžaduje zvýšené investice k ochraně podílu na trhu a zajištění přežití na trhu. Zemědělští výrobci jsou tedy spotřebiteli hotovosti, dokud se jejich podíl na trhu nezmění. Psi jsou kombinací slabých konkurenční pozice s trhy ve stavu stagnace. Cash flow v oblastech podnikání je obvykle velmi malý a často dokonce záporný. Analytická hodnota modelu BCG spočívá v tom, že s jeho pomocí je možné určit nejen strategické pozice každého zemědělského sektoru organizace, ale také poskytnout doporučení o bilanci cash flow z hlediska vyhlídky zemědělského sektoru. Hlavní doporučení pro BCG matici: 1. Přebytečné prostředky od „dojných krav“ by měly být využity k rozvoji „problémových dětí“ a posílení pozic „hvězd“. 2. „Obtížné děti“ s nejasnými vyhlídkami by měly být z portfolia odstraněny, aby se snížila poptávka finanční zdroje. 3. Společnost musí opustit „psí“ sektory zemědělského sektoru. 4. Pokud společnost postrádá dojné krávy, hvězdy nebo problémové děti, musí být přijata opatření k vyvážení portfolia: portfolio by mělo obsahovat hvězdy a problémové děti v množství dostatečném k zajištění zdravého růstu společnosti a „dojné krávy“, které poskytují investice pro „hvězdy“ a „obtížné děti“. Na základě toho existují následující možnosti strategie: 1) růst a zvýšení podílu na trhu (pro „obtížné dítě); 2) udržení podílu na trhu (pro „dojné krávy“); 3) dosahování krátkodobých zisků i snížením podílu na trhu (pro slabé „dojné krávy“, „problémové děti“ a „psy“); 4) likvidace podniku nebo jeho opuštění (pro „psy“ a „obtížné děti“). Hlavní výhody matice jsou: - možnost studovat vztah mezi SZH; - schopnost analyzovat fáze vývoje SZH; - zaměření na finanční toky; - jednoduchost a dostupnost pro pochopení portfolia organizace. BCG matice má však řadu významných nevýhod: - kritéria jsou hodnocena pouze jako „nízká-vysoká“; - SZH nelze vždy popsat pomocí čtyř skupin; - model je statický, což neumožňuje sledování trendů; - růst trhu není jediným faktorem určujícím atraktivitu SZH. McKinsey Matrix Matice byla vyvinuta v 70. letech 20. století. McKinsey a GE Corporation. Matice využívá stejné parametry jako matice BCG, zvláštností tohoto modelu však je, že se v něm poprvé začaly uvažovat komplexní faktory: trh je popsán nejen tempy růstu, ale pomocí agregátního ukazatele „trh atraktivita“ a pozice zemědělského sektoru je určována nejen na základě relativního podílu na trhu, ale prostřednictvím komplexního ukazatele „konkurenceschopnost“ (tabulka 2). Kromě toho, na rozdíl od matice BCG, matice McKinsey zavádí průměrné hodnoty parametrů. Matrice se tedy skládá z 9 buněk. SZH ve třech z nich jsou charakterizovány jako „vítězové“ nebo nejžádanější oblasti podnikání. Tři buňky jsou charakterizovány jako „poražení“, které jsou pro podnikání nejméně žádoucí (obr.). Uvažujme polohy matice. Vítěz 1 nejvyšší stupeň atraktivity trhu a relativně silný soutěžní výhody. Cílem strategie je chránit pozici prostřednictvím dodatečných investic. Vítěz 2: vysoký stupeň atraktivity trhu a průměrná úroveň relativních výhod organizace. Strategickým úkolem organizace je identifikovat slabá a slabá místa silné stránky a následně implementace potřebné investice. Winner 3 průměrná atraktivita trhu, ale jasné výhody Na trhu. Pro takovou organizaci je nutné především identifikovat atraktivní segmenty pro investice. Loser 1 se vyznačuje průměrnou atraktivitou trhu a nízkou úrovní relativní výhody na trhu. Je vhodné hledat příležitosti ke zlepšení situace v oblastech s nízkým rizikem a v extrémních situacích trh opustit. Poražený 2 nízká atraktivita trhu a průměrná relativní výhoda. Je vhodné snížit riziko, chránit podnikání v nejziskovějších oblastech trhu a v případě potřeby podnik prodat. Poražený 3 nízká atraktivita trhu a nízká míra relativní výhody organizace v tento obchod. V této situaci byste měli získat maximální zisk, zdržet se investic nebo opustit tento typ podnikání. Typy podniků, které spadají do tří buněk umístěných podél diagonály, se nazývají „hraniční“. Otazník se vyznačuje malou konkurenční výhodou, ale atraktivním trhem. Možná jsou tato řešení: rozvoj zemědělského sektoru směrem ke zvyšování výhod nebo identifikace mezery na trhu a investice do jeho rozvoje. Pokud jsou tyto možnosti iracionální, měla by být implementována výstupní strategie z tohoto SZH. Střední podnikání vyznačující se průměrnou atraktivitou trhu a průměrnými konkurenčními výhodami. Tato situace určuje opatrnou linii chování: investujte selektivně a pouze do ziskových a nejméně rizikových činností. Producenti zisku se vyznačují nízkou mírou atraktivity trhu a vysokou mírou relativních výhod zemědělských výrobců. Investice by měly být řízeny z hlediska dosažení efektu v krátkodobém horizontu (obr.). Vyvážené portfolio SBA by mělo obsahovat převážně vítěze a rozvíjející se vítěze, malý počet producentů zisku a několik otazníků, které mají potenciál vyvinout se ve vítěze. Výhody matice McKinsey: - flexibilita, protože SZH se vyznačují různými faktory konkurenčního úspěchu; - větší počet strategicky důležitých proměnných; - matice zavádí střední hodnoty (průměrné hodnoty); - matice udává směr pohybu zdrojů. Nevýhody matice McKinsey: - matice nabízí řadu strategická rozhodnutí, ale neurčuje, který z nich by měl být preferován; - manažer musí doplnit analýzu o subjektivní hodnocení; - určité statické zobrazení tržní pozice SZH. Matice ADL (Arthur D. Little) Matice ADL (Arthur D. Little) je svými souřadnicemi podobná Hoferově matici: analýza se provádí podle kritérií soutěžního statusu a fáze životní cyklus průmysl. Konkurenční pozice v matici ADL je charakterizována pěti pozicemi: vedoucí, silná, příznivá, silná nebo slabá (tabulka 12.5). Různé fáze životního cyklu odvětví jsou charakterizovány změnami v objemech prodeje, tocích zisku a výrobě. Kombinace prezentovaných parametrů tvoří matici ADL sestávající z 20 buněk (obr. 12.8). Proces strategického plánování probíhá ve třech fázích: 1) jednoduchá volba: strategie pro typ podnikání je určena výhradně v souladu s jeho pozicí v matici ADL; 2) konkrétní volba je určena pozicí bodu v rámci jednoduché volby; 3) výběr rafinované strategie. Rafinované strategie jsou formulovány z hlediska obchodních operací. ADL nabízí 24 strategií, z nichž většina jsou standardní strategie a jejich variace. Základní myšlenkou modelu je, že obchodní portfolio organizace musí být vyváženo podle následujících parametrů: - životní cyklus; - vytvořená a spotřebovaná hotovost; - vážená průměrná míra návratnosti (RONA3); - podle počtu druhů podnikání, které zaujímají vedoucí postavení. Graf RONA schematicky zobrazuje efektivitu typu podnikání z hlediska RONA a také úroveň peněžních reinvestic (vnitřní redistribuce) v tomto typu podnikání. Existují čtyři typy peněžních redistributorů: 1) peněžní generátor - ukazatel vnitřního přerozdělení je výrazně pod 100; 2) spotřebitel hotovosti – ukazatel vnitřního přerozdělení je výrazně vyšší než 100; 3) peněžní invariant - ukazatel vnitřního přerozdělení je přibližně roven 100; 4) negativní vnitřní redistributor - výše reinvestice je záporná. Přístup ADL je užitečný zejména pro high-tech průmyslová odvětví, kde je životní cyklus produktu velmi krátký a kde podnik nemusí dosáhnout svých cílů, pokud není včas implementována potřebná strategie. Model ADL je však omezen pouze na ty strategie, které se nesnaží změnit životní cyklus, takže mechanické navazování na model ADL neposkytuje příležitost vyvinout strategii, která by zohledňovala situaci takové změny. Teoretickým předpokladem přístupu ADL je navíc podmínka roztříštěné konkurence v odvětví ve fázi zrodu, která ne vždy odpovídá praxi.

řízení projektového portfolia) je mechanismus určený k převedení strategie do portfolia projektů pro následnou implementaci, plánování, analýzu a přehodnocení portfolia za účelem efektivního dosažení strategických cílů organizace.

Encyklopedický YouTube

    1 / 3

    ✪ Kancelář pro správu portfolia a projektů

    ✪ Správa projektového portfolia

    ✪ Metoda kontrolního bodu v MS Project Server. Správa portfolia projektů podle milníků

    titulky

Cíle

Cíle řízení projektového portfolia přímo vyplývají z problémů, které vznikají v multi prostředí projektu. Mezi hlavní cíle patří:

  • Výběr projektů a tvorba portfolia, které je schopné dosahovat jak taktických, tak strategických cílů organizace.
  • Balancování portfolia, tedy dosažení rovnováhy mezi krátkodobými a dlouhodobými projekty, mezi riziky projektů a možnými příjmy z jejich realizace, vývojem nových produktů a vylepšováním starých a tak dále.
  • Sledování procesů plánování a realizace vybraných projektů. Zejména rozhodování o alokaci omezených zdrojů, zajištění všech projektů potřebné zdroje v dostatečném množství při zajištění ziskového a efektivního využívání zdrojů.
  • Analýza efektivity projektového portfolia a hledání cest k jeho zlepšení. Rozhodování o zavádění nových projektů do portfolia nebo uzavírání nerentabilních či neefektivních projektů.
  • Porovnávání schopností nových projektů mezi sebou a ve vztahu k projektům již zařazeným do portfolia a také posuzování jejich vzájemného vlivu.
  • Koordinace požadavků těchto projektů s jinými činnostmi, které s projekty samotnými nesouvisejí (například výroba hotové výrobky atd.). Úzká interakce s různými funkčními odděleními.
  • Zajištění stabilního a efektivního mechanismu řízení projektů. Například vývoj organizačních schémat a systémů řízení tak, aby vyhovovaly neustále se měnícím potřebám projektů, nebo hledání způsobů, jak upevnit znalosti získané zaměstnanci během různých projektů.
  • Poskytování informací a doporučení manažerům na všech úrovních pro jejich rozhodování

Úkoly řízení portfoliových projektů

  • Bezpečnostní inovační činnost společnosti;
  • Zajištění rozvoje společnosti;
  • Zajišťování provozní činnosti společnosti;
  • Zlepšení efektivity společnosti;
  • Zvýšení efektivity rozdělování rozpočtu mezi projektové skupiny.

Výhody SCP

  • Stanovení nejpřínosnějších cest rozvoje pro společnost s ohledem na finanční omezení, přijaté zásady a pravidla;
  • Přehlednost v implementaci strategické plány a dosažení strategických cílů;
  • Snížení spotřeby firemních zdrojů na nepotřebné projekty;
  • Zvýšení efektivity využívání zdrojů na stávajících projektech.

Typy projektových portfolií

Combe a Gitens rozlišují tři hlavní typ portfolia projektů:

  • vytváření hodnoty: strategické nebo celopodnikové projekty;
  • provozní projekty: vedou ke zvýšení efektivity organizace a naplňují základní potřeby funkčních celků;
  • soulad: povinné projekty potřebné k zachování vnitřních předpisů a norem.

V organizacích, které dosáhly zralosti v projektovém řízení, je za rozhodnutí o programech a projektech zahrnutých do jejich portfolií odpovědná speciálně vytvořená skupina pro řízení portfolia projektů složená z vyšších manažerů.

Standard řízení portfolia projektů

Principy správy portfolia (PMP)

Principy řízení portfolia- to jsou univerzální pravidla pro tvorbu portfolia.

Účel PU – optimální dosažení obchodní cíle společnosti prostřednictvím realizace projektů zařazených do portfolia.

U portfolií hlavních činností společnosti je možná přímá korelace s obchodními cíli, ale u projektů podporujících činnost společnosti je taková korelace obtížná, protože projekty nesměřují k dosažení obchodních cílů.

V PPU jsou pevná pravidla pro tvorbu portfolia, která závisí na vnějších a vnitřních faktorech. Měly by být založeny na pochopení strategických cílů a záměrů podnikání s přihlédnutím k ovlivňujícím faktorům a měly by určovat předpoklady a omezení týkající se realizace projektů s různými charakteristikami, aby byla zajištěna vyvážená investice. Důležité je také určit, jaké faktory a do jaké míry ovlivňují atraktivitu a ovladatelnost projektů.

PPU– soubor základních pokynů pro zodpovězení otázek:

Kde jsou přijatelné projekty, které se obtížně řídí, ale jsou důležité pro podnikání, a kde jsou projekty, které jsou pro podnikání neatraktivní, ale nezbytné?

Může společnost realizovat několik souběžných urgentních projektů současně?

Je možné realizovat projekty, které neposkytují rychlou návratnost investice, ale přinášejí kvalitativní přínos?

Máme se zaměřit na inovace, nebo bychom měli rozšířit a modernizovat stávající technologie?

Faktory, které určují atraktivitu a ovladatelnost projektů.

Nástroje pro správu portfolia je prostředkem ke zlepšení komplexních ukazatelů portfolia k přiblížení finanční ukazatele k těm, které jsou stanoveny v zásadách správy portfolia. Lze jej provést jak při vytváření nového, tak při aktualizaci stávajícího portfolia. Potřeba procesů je určena na základě vizuálního znázornění portfolia projektů a výpočtu komplexních ukazatelů. Vizualizaci představuje čtvercová „atraktivita/ovladatelnost“ projektu ve tvaru kruhu, jehož velikost odpovídá rozpočtu projektu. Je také nutné analyzovat podílové rozložení investic podle různé skupiny projekty pomocí koláčového grafu, což vám umožní porovnat skutečné rozdělení Peníze pro projekty s již dříve schválenými.

Optimalizace portfolia

cílová optimalizace portfolia– jedná se o zvýšení ovladatelnosti a atraktivity projektů a portfolia jako celku změnou parametrů projektů zařazených do portfolia. K dosažení cíle je nutné vypracovat doporučení managementu pro transformaci projektu. Děje se tak spojením všech „relevantních“ (se společnými cíli, těsnou provázaností a vzájemnou závislostí, návazností projektů na bázi jednoho zákazníka, na základě společných zdrojů a řízení) projektů do skupin a jejich porovnáváním ve skupinách. Pro každou skupinu jsou vypracovány otázky:

Projekty a podmínky pro jejich zařazení do cílového portfolia

Jaké charakteristiky a parametry projektů skupiny ovlivní parametry projektů cílového portfolia?

Jak se změní odhady projektů a jakými opatřeními managementu bude změn dosaženo?

Příklady řešení transformace projektů

Proveďte projekt beze změn(projekt, který se nemusí měnit, probíhá podle očekávání a v koordinaci s jinými projekty)

Zaměřte projekt na užší cíle(zlepšení zdraví, snížení rizik, zvýšená ovladatelnost)

Zaměřte projekt na nové nebo dodatečné cíle(zvýšení atraktivity projektu, zlepšení vyvážení portfolia)

Změňte sadu výsledků, abyste splnili původní cíle(transformace očekávaných výsledků do produktivnějších a ekonomičtějších řešení)

Reorganizovat projektový tým a operativní řízení (snížená rizika, zvýšená ovladatelnost)

Pozastavení/ukončení projektu při dosažení určitých výsledků(snížení rizika, růst tržeb)

Dokončete projekt s předstihem a archivujte jeho výsledky(výsledky nelze transformovat a podnik je nepotřebuje – úspory ve financování, pokud jsou dokončeny dříve)

Na základě rozhodnutí jsou některé projekty vyloučeny, zatímco u ostatních jsou zvýšeny komplexní ukazatele atraktivity a ovladatelnosti. Přijaté projekty = cílové portfolio. Pokud se portfolio tvoří poprvé, jsou skupiny sestaveny následovně:

Popis „ideálních“ projektů, které je potřeba dokončit pro komplexnější řešení úkolů portfolia, podobně jako u současných projektů, „ideální“ jsou popsány projektovými pasporty.

Vznikne logická skupina „1 ideální projekt + relevantní reálné projekty“, pokud pro „ideální“ projekt žádné relevantní nejsou, pak pokrývá určité úkoly, které jiné projekty nepokrývají – proto musí být zahrnuta do cíle portfolia.

Porovnání v každé skupině a vývoj řešení pro transformaci projektů a přehodnocení transformovaných projektů.

Balancování portfolia projektů

Vyvážení portfolia projektů– jde o přiblížení skutečného rozložení investic doporučovaným v PPU (vypracování takových transformačních rozhodnutí, aby se rozložení rozpočtů mezi skupiny správně měnilo). Zpravidla se provádí společně s optimalizací.

Pro určení potřeby vyvažování je sestrojen koláčový graf skutečného rozložení investic a superponován na graf očekávaných investic do PPU. Stanoví se odchylky a vypočítá se ukazatel zůstatku portfolia.

Úkolem je změnit rozložení rozpočtů tam, kde jsou nesrovnalosti poměrně velké. Je nutné identifikovat projekty, které vykazují největší odchylky v rozdělení rozpočtů a formulovat návrhy na jejich transformaci. Pokud je například investováno hodně prostředků do vysoce rizikových projektů a důraz byl kladen na nízkorizikové, pak stojí za to rozhodnout, jak snížit riziko a snížit podíl vysoce rizikových projektů na alokaci rozpočtů.

Balancování portfolia může změnit parametry hodnocení na atraktivitu a ovladatelnost, což nemusí mít vždy pozitivní vliv na optimalizaci portfolia. Pro kontrolu procesu úpravy projektů v cílovém portfoliu se vyplatí zopakovat vizualizaci v kvadrantu „atraktivita/ovladatelnost“. V praxi většinou není možné dosáhnout plně optimalizovaného a vyváženého portfolia, protože PPU nastavují omezení a umožňují pouze částečnou transformaci projektů.

Výsledky optimalizace a vyvažování jsou zobrazeny na bublinovém grafu s osami „atraktivita/ovladatelnost“.

Literatura

  • Kendall, D.I., Rollins, S.K. Moderní metody: řízení projektového portfolia a kancelář projektového řízení.. - Peter, 2004.
  • Archibald R. Management high-tech programů a projektů / Russell D. Archibald. Za. z angličtiny Mamontová E.V.; Ed. Bazhenová A.D., Arefieva A.O. – 3. vydání, přepracované. a doplňkové – M.: IT společnost; LVR Press, 2004
  • Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Modely a metody pro správu projektových portfolií. - M.: PMSOFT, 2005. - S. 206.
  • Journal of Project Management. Černov. Metody a nástroje správy portfolia, - č. 1, 2008
  • Institut projektového managementu. Standard pro správu portfolia, The. - PMI, 2006. - S. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08.

Většina ředitelů a majitelů podniků ve skutečnosti nerozumí tomu, co je řízení projektového portfolia a proč je potřeba. Nejčastěji se jejich prezentace týká správy investičního portfolia. Tento materiál– krátký průvodce vysvětlením řízení projektového portfolia v obchodních podmínkách.

Začněme malým případem. Autor materiálu předtím, během i potom pracoval ve velké evropské bance finanční krize 2008. Banka vážně utrpěla důsledky krize a doslova přežila. Portfolio banky tvořilo více než 150 velké projekty, s rozpočtem přes 500 000 €, ale nikdo přesně nevěděl, jaký je jejich status a hodnotu, kterou by každý z nich měl přinést. Bylo rozhodnuto použít nástroj z pravé horní části náměstí Gartner, ale nedostatek disciplíny při poskytování dat a jejich používání snížil veškeré úsilí a náklady na nic.

Spuštění projektu bylo řízeno dostupností dostupných zdrojů a proveditelností, nikoli strategií. To znamená, že pokud byli k dispozici odborníci a další zdroje, projekt byl zahájen. Pokud ne, odmítl to. Teprve v době krize si management začal klást otázku kvalitního výběru projektů do portfolia.

Většina ředitelů nemá jasnou představu o řízení projektového portfolia. A prvním úkolem autorského týmu článku bylo předat tyto poznatky vrcholovému vedení společnosti. Proto to bylo napsáno rychlý průvodce, který uvádíme níže.

Jaké projekty by měly být zařazeny do portfolia, aby bylo dosaženo maximální hodnoty? Jaké je nejlepší využití současných a budoucích finančních a jiných zdrojů společnosti? Nebo naopak, které projekty je třeba zmrazit nebo úplně zastavit? Na všechny tyto otázky odpovídá metodika řízení projektového portfolia. Nejvíc důležité aspekty správa projektového portfolia:

  1. Standardizovaný a strukturovaný proces pro shromažďování všech projektových nápadů a potřeb. Proces, který zasahuje celou organizaci, musí být prováděn důsledně, jinak bude další fáze – porovnávání nápadů – obtížná a neefektivní. Každý nápad potřebuje obchodní zdůvodnění (obchodní případ nebo studie proveditelnosti) a kvalitativní ukazatel pro posouzení a výběr. Například: korelace se strategií, míra rizika, vztah s jinými projekty. Samotné nápady na strategické projekty, jako jsou akvizice nebo fúze, většinou pocházejí od samotného vrcholového managementu. Ale i v tomto případě je třeba dodržet stejný postup. Je také důležité si uvědomit, že se nejedná pouze o strategické, výzkumné nebo obchodní nápady. Rovněž by měly být prověřeny nápady na vnitřní reformy, snížení nákladů a další interní projekty.
  2. Postup pro stanovení priorit a výběr nápadů pro nové projekty. Rovněž projekty, které již probíhají, by měly být upřednostněny ihned po implementaci samotného procesu a projekty s nízkou prioritou by měly být zastaveny. Proces hodnocení musí být transparentní a spravedlivý. Konzultanti a guruové často doporučují vyvinout vzorce pro automatizaci tohoto procesu. V přítomnosti velké množství To může být užitečné pro projekty stejného typu, ale toto řešení není použitelné pro všechny společnosti. Zaměřte se na několik důležitých kritérií, jako je soulad se strategií, riziko, složitost atd. Nakonec se rozhodují na základě jejich znalostí a zkušeností a toto hodnocení jim má pomoci.
  3. Strategický plán, který nastiňuje strategické projekty na příští 2-3 roky. Tato mapa by měla odrážet hlavní strategické cíle společnosti a seznam projektů by měl být pečlivě vyhodnocen a seřazen podle priorit. Z pohledu nejvýznamnějších projektů se zpravidla bez pádného důvodu nemění ani nepozastavuje a je na ně zaměřena pozornost vedení. Cestovní mapa je sdělena všem zaměstnancům organizace.
  4. Vytvoření řídícího orgánu, který bude rozhodovat, do kterých projektů investovat a do kterých ne. Tento orgán rovněž schvaluje vypracovanou cestovní mapu. Složení výboru se může lišit, ale členové by měli mít velmi široké pravomoci a přístup k informacím. Autor doporučuje jmenovat předsedu výboru generální ředitel nebo jednoho z viceprezidentů a do samotného výboru zvou ředitele a vedoucí oblastí. Při jeho vytváření je důležité porozumět omezením tohoto výboru. Nejčastěji se ve firmách takový výbor vytváří v rámci jedné obchodní oblasti, například oddělení IT nebo oddělení výzkumu a vývoje. V příkladu uvedeném na začátku bylo cílem vytvořit celopodnikový výbor, který by prolomil bariéry mezi odděleními a povzbudil zaměstnance z různých oddělení, aby spolupracovali na společné věci.
  5. Použití přístupu brány umožňuje efektivnější kontrolu nad financováním projektu. Smyslem přístupu je stanovení několika specifických fází životního cyklu projektu – například „přípravná fáze“, „vývoj“, „implementace“, „testování“ a podobně. Na konci každé fáze projektu je posouzena jeho proveditelnost a je rozhodnuto o přidělení finančních prostředků projektu pro další fázi. Pokud projekt nevykazuje požadované výsledky, životní prostředí projekt a priority společnosti, pak se financování projektu zastaví.
  6. Sledování provádění cestovní mapy. Konstrukce měsíčních a čtvrtletních zpráv o projektech pomocí nástrojů, jako jsou milníky projektu, hodnocení rizik a problémů.
  7. Proces získávání a řízení výhod. Jedním z hlavních problémů projektů je, že je velmi obtížné z nich získat hodnotu a těžit z nich. To je způsobeno nedostatkem sponzoringu, obtížným měřením hodnoty a dlouhou dobou cyklu pro realizaci přínosů z většiny projektů. Některé projekty například začnou generovat výhody až 5 let po dokončení.

standard OMRZ ( RMG) vyčnívá tři úrovně vyspělosti společnosti, implementace projektového přístupu:

  • 1) projektové řízení (RMZ - Project Management Maturity Model)",
  • 2) programové a projektové řízení ( R2MZ - Model zralosti řízení programů a projektů)",
  • 3) správa portfolií, programů a projektů (RZMZ - Model zralosti řízení portfolia, programů a projektů).

Rozumí se, že společnost může přejít na nová úroveň zralost až po zvládnutí předchozí úrovně, tzn. Abyste mohli portfolio dobře spravovat, musíte nejprve zvládnout projektový a programový management.

Na každé úrovni je pět podúrovní zralosti. Tyto podúrovně mají pro každý model stejný název:

  • 1) počáteční proces (oddělení činností projektu od hlavních činností);
  • 2) opakování procesu ( projektové aktivity standardizované na základě procesního modelu);
  • 3) specifický proces (organizace musí mít vlastní centrálně řízené procesy a pro tyto procesy nastavit nové projekty (programy, portfolia);
  • 4) řízený proces (organizace musí vypracovat ukazatele pro hodnocení efektivity projektů a aktivně řídit kvalitu);
  • 5) optimální proces (organizace musí optimalizovat své procesy).

V projektově orientované organizaci se velký podíl skutečných investic realizuje v projektový formulář. Z organizačního hlediska lze komplex těchto investic reprezentovat jako soubor projektů. A protože objem investičních prostředků společnosti je omezený, je nutné stanovit nejen požadovaný objem zdrojů k dosažení cílů, ale i poměry jejich rozdělení mezi jednotlivé projekty, jejichž realizace umožní dosažení cílů. Problémem je alokace těchto projektů a objem investičních prostředků na každý z nich.

Portfolio projektů- Tento:

  • soubor projektů a (nebo) programů a dalších prací, které jsou kombinovány k zajištění efektivní řízení dosažení obchodních cílů (standard Project Management Standard vydaný společností PMf);
  • soubor projektů nebo programů a dalších prací, které jsou vzájemně kombinovány za účelem efektivního řízení a dosažení strategických cílů společnosti. Projekty a programy zahrnuté v portfoliu projektů nejsou vždy přímo propojeny nebo vzájemně závislé;
  • soubor projektů nebo programů a dalších činností spojených za účelem efektivního řízení těchto činností za účelem dosažení strategických cílů;
  • soubor aktuálních programů, projektů, subportfolií a další práce společnosti v určitém časovém okamžiku. Soubor technologicky nezávislých projektů realizovaných společností s omezenými zdroji k dosažení jejích strategických cílů;
  • organizovaný soubor projektů, řízených z jednotné metodické pozice, dle jednotná pravidla v rámci jednoho konsolidovaného portfolia rozpočtu.

Je třeba poznamenat, že sekvence projektů se nazývá řetězec projektů a není to kufřík, ale klidně může být program.

Typy projektových portfolií:

  • nezávislé simultánní projekty (což bylo důvodem pro označení portfolia);
  • síť 0 síť), tj. soubor vzájemně propojených projektů (některé projekty mohou začít až po ukončení etapy jiných projektů a ovlivnit rozhodnutí o spuštění dalších projektů).

Klasifikace portfolií projektů v závislosti na rizicích

a příležitosti spojené s těmito portfolii:

  • méně riziková projektová portfolia - portfolia projektů, jejichž účelem je technické dovybavení (bez nahrazení technologického principu), aktualizace výrobních aktiv, které nepřinášejí globální a důležité inovace, jsou rizika takových projektů rovněž minimální;
  • private equity portfolia, a to i ve formě uzavřených nemovitostních podílových investičních fondů. Typickým příkladem jsou stavební portfolia, kdy jeden developer dokáže současně podpořit 40-50 budov – v pořadí prvotní výstavba, rekonstrukce a údržba. Tato portfolia jsou založena převážně na již osvědčených stavebních technologiích. Inovace v projektech přímých investic se objevují v případě integrace, spojující tradiční činnosti s netradičními (finanční technologie, pojišťovací technologie, technologie pro nestandardní prosazování zboží a služeb na trh), např. netradiční komponenty v portfolio lze rozlišit jako finanční a skutečné možnosti ;
  • inovativní portfolia, včetně odrůd: a) portfolia inovativního zboží a služeb(výsledkem implementace portfolia jsou nové zboží a služby s vysokou inovativností a speciálními způsoby jejich propagace a cenotvorby); b) portfolia organizačních změn(výsledek organizační změny- individuální podnikatelské iniciativy); PROTI) portfolia tvorby hodnoty(výsledek - prvky firemní značky, obchodní pověst společnosti a jejich nejvyšší představitelé ( PR), reklamní kampaně). Inovativní projekty jsou „startupy“, tzn. mají vysoká rizika a příležitosti k implementaci. Zejména startupy pronásleduje riziko dětské úmrtnosti (ve formulacích Adizesova životního cyklu). Princip seed venture předpokládá, že z 10 inovací v portfoliu za rok zůstane jedna nebo dvě, a právě tyto dvě přeživší inovace, které se vyvinou do statusu „hvězd“ podle Boston Matrix, získají zpět počáteční investice do celého portfolia. Inovační portfolio se vyznačuje vysokými riziky, příležitostmi a efektivitou.

Životní cyklus portfolia zahrnuje následující fáze:

  • 1) identifikace potřeb a příležitostí;
  • 2) výběr projektů pro jejich spojení do portfolia;
  • 3) plánování a provádění projektů;
  • 4) uvádění produktů na trh (využití výsledků);
  • 5) pobírání dávek.

Účelem této klasifikace životních fází portfolia je ukázat, že:

  • portfolio se tvoří dlouho předtím, než se objeví jednotlivé projekty (identifikace potřeb a příležitostí);
  • iniciace jednotlivých projektů (souvisejících s konkrétními postupy, např. vytvořením projektové charty) jako první fáze jejich života začíná po identifikaci potřeb a příležitostí a po zařazení těchto projektů do portfolia;
  • využití výsledků a příjem přínosů nesouvisí s životností projektu, ale souvisí s existencí portfolia např. z hlediska stanovení efektivity a dosahování cílů;
  • portfolio musí zajistit dosažení cílů, a to dlouhodobých, přičemž realizace projektu v souladu se všemi požadavky nezaručuje dosažení cílů společnosti.

Správa organizačního portfolia - Tento:

  • centralizované řízení jedno nebo více portfolií (identifikace, stanovení priorit, autorizace, řízení a kontrola projektů, programů a další Související práce za účelem dosažení určitých strategických cílů);
  • komplexní koncept zahrnující řadu klíčových problémů, jejichž řešení zajišťují technologie správy portfolia;
  • zajištění toho, aby projekty a programy byly přezkoumány s cílem stanovit priority přidělování zdrojů a sladit portfolio s organizačními strategiemi;
  • kombinace disciplíny projektového řízení a strategické plánování, neboť přispívá k výběru projektů s největší tržní potenciál;
  • nástroje, které zajistí transparentnost vize souladu strategických cílů organizace s taktickými plány jejich realizace, vyjádřenými v jednotlivých projektech a programech;
  • integrace, symbióza procesu a projektové přístupy na vedení organizace.

Problémy integrované řízení projekty a projektová portfolia je potřeba zajistit:

  • racionální strategicky orientované řízení podniku;
  • udržitelný provoz a konkurenceschopný rozvoj společnosti;
  • efektivní využívání omezených zdrojů;
  • získání maximálního možného užitku z realizace firemních projektů.

Praktická implementace metodiky řízení projektového portfolia poskytuje organizaci možnost získat hodnocení priority projektů a jejich realizace, umožňuje zlepšit proces realizace projektů a zvýšit předvídatelnost dosažených výsledků v souladu se strategií organizace. a rychle reagovat na změny podmínek na trhu.

Podstatou koncepce integrovaného řízení projektů a projektových portfolií v organizaci je prezentovat své aktivity formou souboru projektů různých priorit, různých cílů a oblastí, zajišťujících komplexní dosažení strategických cílů společnosti a efektivní distribuci omezených zdrojů napříč všemi projekty s cílem získat maximální přínosy. Řízení společnosti založené na prezentaci podnikání jako souboru projektů spojených do projektových portfolií umožňuje strategický rozvoj společnosti a získat synergický efekt, vyjádřený především tím, že efektivnost portfolia jako celku je větší než celkové ukazatele efektivnosti jednotlivých projektů v portfoliu. kromě synergický efekt v rámci projektového portfolia se projevuje v důsledku:

  • sdílení zdroje pro portfoliové projekty, což vede k úsporám nákladů;
  • racionální řízení omezených zdrojů při realizaci portfoliových projektů;
  • vznik výhod při koordinaci načasování jednotlivých projektů, úspora času díky dělbě práce, kdy lze provést dočasné pozastavení realizace jednotlivá díla na některých projektech s přesměrováním některých zdrojů na kritickou práci na jiných projektech a následným pokračováním pozastavené práce po uvolnění zdrojů na kritickou práci;
  • výhry díky nejlepším podmínkám pro získání vypůjčeného kapitálu;
  • optimalizace projektových nákladů v rámci portfolia.

Různí odborníci v oboru projektový management přidělit od tří do 16 fází nebo procesů řízení projektového portfolia.

Klasifikace procesů řízení projektového portfolia ve standardu řízení projektu a projektového portfolia PMI:

  • proces strategického plánování(definice cílů, klíčová výkonnostní kritéria, příležitosti);
  • odsouhlasovací a schvalovací procesy(identifikace, kategorizace, hodnocení, výběr, definice rizik portfolia, analýza rizik, stanovení priorit, vývoj metod reakce na rizika, vyvažování portfolia, schvalování portfolia, schvalování složek);
  • (kontrola portfoliových rizik, kontrola portfoliového reportingu, sledování změn strategie);
  • komponentní procesy(provádění komponent a reportování). Portfolio manažer analyzuje obě jednotlivé složky,

a portfolia jako celku, ve vztahu k ukazatelům výkonnosti a strategickým cílům společnosti.

Procesy řízení portfolia projektů zahrnout:

  • strategické procesy sladění portfolia(identifikace, kategorizace projektů, hodnocení, výběr (výběr) projektů, stanovení priorit (priorizace), vyvažování portfolia, výběr a konstrukce komunikace pro úpravu portfolia, autorizace, identifikace, analýza a reakce na rizika);
  • procesy monitorování a kontroly(generování reportů, provádění strategických změn, úprava kritérií, kontrola rizik).

Proces řízení portfolia projektů se skládá z 12 hlavních kroků:

  • 1) stanovení portfolia projektů, které je třeba v organizaci vytvořit - součást procesu strategického plánování a řízení organizace. Portfolia by měla odrážet strategie rozvoje organizace, geografickou lokalizaci trhů, produktové řady a další důležité faktory;
  • 2) definování kategorií projektů v portfoliích na základě kritérií nejdůležitějších pro organizaci;
  • 3) identifikaci všech aktuálních a navrhovaných projektů a jejich seskupení do kategorií a programů, sestavení rejstříku projektů;
  • 4) analýza, že všechny projekty odpovídají strategickým cílům organizace na základě porovnání cílů a obsahu všech projektů v portfoliu s jedním nebo více strategickými cíli organizace;
  • 5) určení míry důležitosti projektů v programech a portfoliích, stanovení priorit;
  • 6) vývoj hlavních harmonogramů pro projektová portfolia, vytváření souhrnných informací o každém projektu a každém programu v každém portfoliu s přihlédnutím k přiděleným prioritám;
  • 7) vytvoření a údržba databáze klíčových zdrojů“,
  • 8) přidělování dostupných zdrojů programům a projektům v rámci portfolií;
  • 9) srovnání finančních potřeb (zejména z hlediska finančních prostředků) s dostupnými finančními prostředky;
  • 10) rozhodování o tom, jak reagovat na nedostatek peněz nebo nedostatek jiných klíčových zdrojů, a čím se řídit při schvalování seznamu financovaných projektů a priorit;
  • 11) plánování, schvalování a řízení každého programu a každého projektu používání procesů projektového řízení organizace a podpůrných systémů a nástrojů pro každou kategorii projektů;
  • 12) pravidelné revize priorit, přerozdělení zdrojů, přeplánování kalendáře všechny programy a projekty v portfoliích.

S přihlédnutím ke specifikům odvětví a samotné organizace je postavena etapa a vybrána metodika pro tvorbu portfolia projektů. Například, vytvoření portfolia projektů pro developerskou společnost může zahrnovat následující kroky:

  • vytvoření pozemkové banky dvěma přístupy (první přístup - od nápadu k vyhledání pozemku, což znamená stanovení kritérií, která musí pozemek splňovat pro realizaci konkrétního developerského projektu, a výběr těch lokalit, které splňují zvolená kritéria, druhý přístup - od pozemku po hledání nápadu, který zahrnuje analýzu všech návrhů pozemky, výběr nejziskovějších možností webu a vypracování konceptu developerského projektu, který lze na tomto webu realizovat);
  • posouzení zdrojového potenciálu lokality a vytvoření koncepce projektu, tzn. zpracování konceptu projektu, možnosti možného rozvoje lokality na základě analýzy omezení, možnosti komunikačního napojení, ekologie místa, trendy ve vývoji realitního trhu v řešeném území, dopravní dostupnost, popř. jako řada dalších faktorů;
  • posouzení projektu a možných rizik - provedení SWOT analýza k identifikaci faktorů, které nejvíce ovlivňují úspěch projektu; analýza rozvinutých konceptů s cílem vybrat ten optimální; použít pro model výběru projektů Jevištní brána, používané ve výzkumné a vývojové práci (výběr fází hodnocení a realizace projektu, posouzení perspektiv projektu v každé fázi a rozhodování o jeho další realizaci).

Další příklad. Portfolio diverzifikované IT společnosti lze vytvořit jako výsledek aplikace následujícího algoritmu pro konstrukci obchodního procesu pro výběr projektu:

  • 1) identifikace zdrojů potenciálních projektů organizace a sběr informací;
  • 2) identifikace kategorií projektů s podobnými charakteristikami;
  • 3) formulace povinné podmínky zařadit projekty do portfolia;
  • 4) vytvoření souboru kritérií pro hodnocení účinnosti každé kategorie projektů;
  • 5) stanovení vah a možných hodnot každého kritéria;
  • 6) stanovení cílových hodnot pro výběr projektů do portfolia;
  • 7) vytvoření postupu pro implementaci obchodního procesu;
  • 8) rozdělení odpovědnosti mezi oddělení a zaměstnance společnosti za realizaci obchodního procesu;
  • 9) integrace obchodního procesu do procesního modelu organizace;
  • 10) vývoj kritérií pro hodnocení efektivity obchodního procesu.

Podívejme se postupně na podstatu a obsah všech procesů řízení projektového portfolia.

Identifikace- identifikace potenciálních projektů na základě informací z různých zdrojů, proces sběru komponent (projektů, programů) pro další kategorizaci. Ve fázi identifikace se tvoří mnoho nápadů (iniciativ) pro následnou analýzu, předběžný výběr, vznikají databáze o parametrech iniciativ.

Jak identifikovat zdroje informací o potenciálních projektech? Zdroje informací o potenciálních projektech organizace: firemní zákazníci; oficiální zdroje; neformální komunikace mezi projektovými manažery a zákazníky; vyhlášena otevřená výběrová řízení komerční organizace, vládní agentury A mezinárodní organizace; prezentace potenciální klienty rozvoj společnosti a uzavírání předběžných dohod o potenciálních projektech; zastoupení v jiných regionech provádějí marketingové aktivity; partnery organizace.

Nápady, potenciální projekty (iniciativy) by měly mít dvě skupiny vlastnosti: 1) třída (projekt, program nebo něco jiného), termíny realizace, velikost rozpočtu, obchodní cíl; 2) soubor parametrů, charakteristik, například spotřebitelé a trhy, sponzoři, klíčové zainteresované strany atd.

Než začnete s výběrem projektů, musíte je rozdělit (klasifikovat) do samostatných, relativně homogenních skupin nebo kategorií. Kategorizace - rozdělení projektů do homogenních skupin. Příklady kategorií projektů zahrnují minimalizaci rizika, snížení nákladů, zvýšení podílu na trhu atd. Pro IT společnost, specializující se na vývoj, implementaci a údržbu vlastních software, jsou nabízeny následující kategorie projektů:

  • externí projekty(s externím zákazníkem), zejména projekty vývoje softwaru na zakázku pro tuzemský trh, projekty vývoje softwaru na zakázku pro zahraniční trh, prodejní a implementační projekty standardní řešení, údržba vlastního softwaru;
  • interní projekty(jehož zákazníkem je samotná společnost): projekty na vývoj nebo vývoj vlastních nástrojů, projekty na vývoj standardních řešení.

Hodnocení projektu. Tento proces se provádí v kontextu kategorií projektů a na základě informací z procesu identifikace projektu. Proces hodnocení je považován za soubor akcí k určení soukromé a integrální hodnoty projektů navržených k zařazení do portfolia. Soukromou hodnotu se zároveň navrhuje chápat jako význam a efektivitu projektu z hlediska jeho individuálního aspektu (soulad s cíli organizace, finanční efektivnost, rizika, vliv na tvorbu rodiny budoucích produktů a technologií, spokojenost zákazníků atd.). Zvážení různých aspektů projektu vám umožňuje získat soubor soukromých hodnot. Integrální hodnota - holistická účinnost projektu pro celý soubor posuzovaných kritérií.

Vývoj modelů pro hodnocení investičních portfolií dal teorie G. Markowitze, formuloval ve své práci Portfolio Selection: Effective Investment Diversification. Markowitzův model je založen na myšlence, že investor se snaží dosáhnout určité úrovně výnosu a minimalizovat riziko. Pokud je riziko vysoké, investor se snaží zvýšit výnos svého portfolia tak, aby při poklesu hodnoty jednotlivých složek portfolia zůstal celkový výnos na požadované úrovni. Racionální investor se podle G. Markowitze snaží portfolio diverzifikovat a zahrnout do jeho složení aktiva, jejichž hodnotová (resp. rentabilita) korelace je minimální ve vztahu k ostatním aktivům v portfoliu. Taková diverzifikace portfolia umožňuje snížit odchylku výnosu investičního portfolia od plánované hodnoty. Nejprve Markowitzova teorie zaměřené na sestavení investičního portfolia z cenné papíry, obchodované na burze. Vytvořit např. portfolio developerských projektů měli byste také zhodnotit faktory ovlivňující ziskovost projektů, ukazatele rizika a ziskovosti, stejně jako dobu trvání projektu, minimální částku vlastní investice potřebný k zahájení projektu, synergický efekt projektu atd.

Základní nefinanční kritéria pro založení technologické portfolio pro inovačně aktivní podnik: strategická hodnota technologie pro podnik s přihlédnutím k potenciálu produktů; pravděpodobnost technického a obchodního úspěchu technologie. Pro posouzení například strategické hodnoty technologie je nutné vyhodnotit obchodní a technický potenciál každého z jejích možných produktů vyráběných podnikem. Význam technologie pro spotřebitele produktu je tedy definován jako hodnota použití technologie k výrobě konkrétního konečného produktu. Posouzení provádějí odborníci – specialisté technických služeb a marketingoví specialisté. Každé technologii je přiřazeno určité skóre od 1 (nízká důležitost, produkt lze vyrobit bez použití této technologie) do 10 (vysoká důležitost, výroba a prodej produktu bez této technologie není možný). A integrovaný ukazatel významnosti technologie se rovná váženému průměru hodnocení významnosti technologií ve všech možných scénářích. Strategická hodnota měří, jak velká část budoucích tržeb společnosti pochází z konkrétní technologie. Pravděpodobnost technického a obchodního úspěchu určuje úroveň rizika technologie na základě její technické proveditelnosti a přijetí ze strany spotřebitelů. Proto je nutné posuzovat dva typy rizik: obchodní (pravděpodobnost, že v budoucnu produkt vyrobený na základě technologie nebude komerčně úspěšný) a technické (pravděpodobnost, že vývoj na jejím základě nebude možný). hotové výrobky během plánovaného období).

Výběr- proces tvorby souboru projektů, které splňují přijatá kritéria a modely hodnocení s přihlédnutím k dostupným zdrojům. Proces selektivního výběru využívá informace o procesech identifikace, kategorizace a hodnocení.

Pokyny pro hodnocení projektů(scoring) může zahrnovat soulad se strategickými cíli organizace, konkurenční výhody, atraktivitu trhu, technickou proveditelnost, rizika, ziskovost, strategickou hodnotu technologie. Příklad bodovací procedura pro výběr projektu uvedeno v tabulce. 5.1. Předpokládejme, že společnost má objem investic, které lze nasměrovat na realizaci portfolia projektů, 101 milionů rublů. Projekty, které získaly nejvyšší skóre podle odborníků v oblastech „strategie“, „období realizace“, „ziskovost“ (K a M), mají kumulativní součet požadovaných finančních prostředků na realizaci 101 milionů rublů. Tyto projekty jsou vybírány do portfolia. A projekt N není přijat, protože má nižší pořadí (součet bodů hodnocení odborníky) a nedostatek finančních prostředků na zahájení a realizaci projektu.

Tabulka 5.7

Bodování projektů pro výběr do portfolia společnosti

Výsledkem výběru získáváme komplex projektů vyznačujících se rozdílnou skladbou z hlediska významu a hodnoty jednotlivých projektů pro organizaci. Projekty přispívají různými způsoby k dosažení cílů organizace a jsou pro organizaci i spotřebitele různými způsoby důležité. Je potřeba porovnávat projekty mezi sebou a stanovit si priority, tzn. Nabízí se otázka: které projekty bychom měli realizovat jako první?

Stanovení priorit - stanovení významnosti projektů ve vzájemném srovnání, seřazení projektů. Pro hodnocení lze použít metodu bodového hodnocení, která umožňuje zohlednit významnost projektů podle různých kritérií. Pořadí se provádí pro každé kritérium a následuje průměrování. Například prvním kritériem je soulad se strategií organizace, druhým jsou tržní výhody.

Uvažujeme o třech projektech. První projekt podle prvního kritéria - soulad se strategií organizace - obdrží skóre 10 bodů, druhý - 40 bodů, třetí - 50 bodů. Pořadí projektů podle tohoto kritéria jsou tedy následující: první projekt - pořadí je 3, druhý - 2, třetí - 1. Dále hodnotíme projekty podle druhého kritéria - tržní výhody. První projekt podle druhého kritéria získá skóre 40 bodů, druhý projekt - 70 bodů, třetí projekt - 20 bodů. Pořadí projektů podle tohoto kritéria je tedy následující: první projekt - pořadí se rovná 2, druhý - 1, třetí - 3. Dále určíme průměrné pořadí projektů: první projekt - průměr pořadí je rovno (2 + 3): 2 = 2,5; druhý projekt - průměrné pořadí je (2 + 1): 2 = 1,5; třetí projekt - průměrné pořadí je (1 + 3): 2 = 2,0. Na základě průměrného pořadí jsou priority projektů následující: první se začíná realizovat druhý projekt, druhý – třetí projekt a třetí – první projekt.

Faktory ovlivňující priority projektu: datum dokončení nebo dodání a jeho vzdálenost; riziko sankcí; význam zákazníka pro organizaci; konkurenční riziko; technické riziko; riziko související s orgány vládní regulace; zdravotní rizika a odpovědnost za bezpečnost výrobků; sponzorství projektu; návratnost (návratnost vloženého kapitálu); výše nákladů, investic a (nebo) zisků, jakož i rizika s nimi spojená; dopad na jiné projekty; vliv na přidružené a dceřiné společnosti; dopad na konkrétní produktovou řadu; politické riziko a riziko omezené perspektivy při zvažování projektů. Relativní význam faktorů ovlivňujících priority projektu se liší v závislosti na typu zvažované organizace a projektu, ale tyto faktory lze považovat za nejdůležitější.

Vyvažování portfolia - vytvoření struktury portfolia na základě souboru parametrů, které by odpovídaly představám akcionářů a vrcholového vedení o optimálním vztahu mezi různými charakteristikami portfolia. Lze použít vyrovnávací kritéria, např. strategický význam pro podnikání (nízká, střední, vysoká); inovativnost (nízká, střední, vysoká); očekávané finanční odhady; konkurenceschopnost technologie (základní, klíčová, vznikající atd.).

Budování komunikace týkající se úprav portfolia naznačuje, že je nutné zřídit přímé a zpětné vazby se zúčastněnými stranami, zajištění jejich účasti a informovanosti o změnách v projektovém portfoliu a jeho efektivitě.

Příprava zpráv o portfoliu projektů - analýzou portfolia určit, že zahrnuje pouze ty složky, které přispívají k dosažení strategických cílů. Pokud portfolio obsahuje projekty, které neodpovídají, jak může analýza ukázat, strategickým cílům organizace, pak nové projekty, které mají tuto vlastnost, by měly být buď zahrnuty do portfolia, nebo by měly být stávající projekty vyloučeny, nebo by měly být projekty přeřazeno.