Zemědělství 

Procesní přístup k řízení organizace. Obchodní procesy – nová éra v řízení? Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Procesní přístup

Podstatou procesního přístupu je, že každý zaměstnanec zajišťuje fungování konkrétních podnikových procesů tím, že se jich přímo účastní. Odpovědnosti, oblasti odpovědnosti a kritéria pro úspěšný výkon každého zaměstnance jsou formulovány a dávají smysl pouze v kontextu konkrétního úkolu nebo procesu. Horizontální spojení mezi konstrukčními celky je mnohem pevnější. Vertikální vztah „nadřízený-podřízený“ je mírně oslaben. Pocit odpovědnosti zaměstnance se kvalitativně mění: je zodpovědný nejen za funkce, které mu přidělil jeho šéf, ale také za obchodní proces jako celek. Důležité jsou pro něj funkce a výsledky činnosti paralelních strukturních celků. Odpovědnost za výsledek obchodního procesu jako celku jej tlačí k odpovědnosti vůči svým kolegům, stejným účastníkům obchodního procesu jako on sám.

Při budování procesně orientovaného systému řízení je kladen hlavní důraz na rozvoj interakčních mechanismů v rámci procesu jak mezi strukturálními jednotkami uvnitř podniku, tak s vnějším prostředím, tzn. s klienty, dodavateli a partnery. Je to procesní přístup, který nám umožňuje takové brát v úvahu důležité aspekty podnikání, jako zaměření na konečný produkt, zájem každého účinkujícího na zlepšení kvality výsledného produktu a v důsledku toho zájem na konečném provedení jeho díla. Procesní přístup k managementu ignoruje organizační strukturu řízení organizace s inherentním přiřazením funkcí jednotlivým divizím. Při procesním přístupu je organizace vnímána manažery a zaměstnanci jako činnost sestávající z podnikových procesů směřujících k získání konečného výsledku. Organizace je vnímána jako síť obchodních procesů, což je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících obchodních procesů, včetně všech funkcí vykonávaných v divizích organizace. Zatímco funkční struktura podniku určuje schopnosti podniku tím, že stanoví, co by se mělo dělat, procesní struktura (v operačním systému podniku) popisuje konkrétní technologii pro dosažení stanovených cílů a záměrů a odpovídá na otázku, jak by to mělo být hotov.

Procesní přístup je založen na následujících principech:

1. Činnosti společnosti jsou považovány za soubor podnikových procesů.

2. Provádění obchodních procesů podléhá závazné regulaci nebo formálnímu popisu.

3. Každý obchodní proces má interního nebo externího klienta a vlastníka (osobu odpovědnou za výsledek obchodního procesu).

4. Každý obchodní proces je charakterizován klíčové ukazatele, popisující jeho provedení, výsledek nebo dopad na výsledek organizace jako celku.

Principy procesního přístupu k řízení určují základní pravidla, jimiž je možné organizovat efektivní fungování podniku směřujícího ke konečnému výsledku.

První princip definuje vizi činnosti společnosti jako soubor podnikových procesů. Je to on, kdo určuje nová kultura vnímání organizace v procesním přístupu.

Druhý princip procesního přístupu, který vyžaduje povinnou regulaci podnikových procesů, vychází z toho, že předpisy je dokument, který popisuje posloupnost operací, odpovědnost, postup pro interakci mezi účinkujícími a postup pro rozhodování za účelem zlepšení obchodního procesu.

Izolace obchodního procesu je vždy spojena s identifikací klienta nebo spotřebitel výsledku procesu, který pro něj má určitou hodnotu. Kromě klienta má každý obchodní proces majitel - výkonný, která má k dispozici potřebné zdroje, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za výsledky a efektivitu obchodního procesu. Vlastník obchodního procesu je úředník, formální vedoucí, má tedy potřebné pravomoci, má zdroje potřebné k realizaci procesu, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za jeho výsledek. Tyto výhody zaručují vysokou výkonnost organizace, jejíž řízení má výrazně procesně orientovaný charakter.

Procesně orientované řízení umožňuje kvalitativně měnit aktivity organizace na provozní, mezifunkční a meziorganizační úrovni její integrace. Funkční integrace přestává být zdrojem obtížně řešitelných mezifunkčních konfliktů. Provozní úroveň integrace dostává novou vizi díky síti obchodních procesů organizace a umožňuje:

a) efektivněji vymezit pravomoci a odpovědnosti personálu;

b) vytvořit účinný systém delegování pravomocí;

c) zajistit standardizaci požadavků na výkonné umělce;

d) minimalizovat riziko závislosti na jednotlivém výkonném umělci;

e) snížit zátěž vedoucích pracovníků;

f) snížit náklady;

g) zvýšit efektivitu personálního řízení;

h) identifikovat zdroje snižování nákladů a času na provádění obchodních procesů;

i) zkrátit dobu přijetí manažerská rozhodnutí.

V důsledku toho se zvyšuje ovladatelnost organizace, snižuje se vliv lidského faktoru a náklady na produkty a služby. To vše vede ke změně kvality samotné organizace a formování procesně orientované organizace , ve kterém je celý tým vědomým účastníkem nepřetržitého procesu činnosti spojené s konečným výsledkem výroby produktů nebo poskytování služeb.

Rozvoj procesního přístupu k řízení získal široký ohlas, prakticky všechny přední organizace na světě jsou procesně orientované organizace.

Na základě pochopení toho, jaké podnikové procesy se v organizaci provádějí, je možné vybudovat efektivní organizační strukturu pro jejich řízení. Pokud se organizační struktura vyvíjela tradičně, může pomoci analyzovat její kvalitu operační systém podnikání.

Absence procesního přístupu v managementu tedy vede ke spontánním výsledkům, na které se nelze spolehnout a které nelze analyzovat, protože je obtížné je reprodukovat. Právě procesní přístup umožňuje pochopit, že konečný produkt činnosti firmy je výsledkem společné práce všech jejích zaměstnanců bez výjimky, navíc umožňuje odstranit mezery na křižovatkách procesů a obnovit spojení mezi nimi. Procesní přístup nezavrhuje stávající řídicí systémy, ale určuje způsoby jeho vylepšení a kvalitativní úpravy.

V tabulce 2 identifikuje výhody a nevýhody procesního přístupu k řízení podniku.

Tabulka 2 - Analýza výhod a nevýhod procesního přístupu k řízení podniku

Výhody

Nedostatky

Přehledný systém vzájemných vazeb v rámci procesů a jim odpovídajících útvarů;

Jasný systém jednoty velení - jeden manažer soustředí ve svých rukou řízení celého souboru operací a akcí směřujících k dosažení stanoveného cíle a dosažení požadovaného výsledku;

Poskytnutí větší autority zaměstnancům a zvýšení role každého z nich v práci společnosti vede k výraznému zvýšení jejich produktivity;

Rychlá reakce výkonných procesních jednotek na změny vnější podmínky;

V práci manažerů strategické otázky dominují provozním;

Kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou konzistentní a společně řízená.

Zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách řadových zaměstnanců a výkonných umělců;

Řízení funkčně smíšených pracovních týmů je složitější úkol než řízení funkčních oddělení;

Přítomnost více lidí v týmu s různou funkční kvalifikací nevyhnutelně vede k určitým prodlevám a chybám, ke kterým dochází při přesunu práce mezi členy týmu, ale ztráty jsou zde výrazně menší než u tradiční organizace práce, kdy se účinkující hlásí na různá oddělení společnost

Samozřejmě je nemožné dosáhnout vyšší efektivity pouze formalizací obchodních procesů a procesní přístup není všelékem na všechny neduhy organizace. Umožňuje diagnostikovat problémy jak v rámci celé společnosti, tak i interakce jejích různých oddělení při provádění společného úkolu. Sterligová A.N. Provozní (výrobní) řízení: učebnice / A. N. Sterligova, A. V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

nicméně kontrast mezi procesním a funkčním přístupem zásadně špatně. Funkce, stejně jako procesy, jsou ekvivalentní pojmy řídící činnosti a nemohou existovat izolovaně od sebe navzájem. Přitom výsledkem funkčního i procesního přístupu je zároveň design Organizační struktura(tj. funkční oblasti) a pořadí interakce v jejím rámci (tedy procesy). Jediný rozdíl je ve výchozích bodech návrhu: zda distribuovat funkční odpovědnosti interakční procesy založené na procesu nebo návrhu mezi funkčními oblastmi.

V tabulce 3 ukazuje srovnávací analýzu obou přístupů k řízení. Výhody procesního přístupu oproti funkčnímu přístupu popsanému v tabulce umožňují konstatovat, že na dynamicky se rozvíjejícím trhu se z pohledu konkurenceschopnosti jeví procesně orientované řízení organizace jako efektivnější.

Tabulka 3 - Srovnávací analýza funkční a procesní přístupy k řízení

Systémové prvky

Funkční přístup

Procesní přístup

Ovládací objekt

Definování přístupu

Řízení organizace rozdělené do strukturních prvků podle funkčních charakteristik

Řízení podnikových procesů jako souboru činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy, které jsou pro spotřebitele cenné.

Spotřebitelé

Funkční manažer vystupuje jako spotřebitel výsledků činnosti oddělení, tzn. uspokojení potřeb se pohybuje nahoru přes úrovně hierarchie

Spotřebitelem výsledků procesu je další proces v řetězci, tzn. uspokojování potřeb jde podél podniku směrem ke konečnému spotřebiteli

Dodavatelé

Dodavatel je zaměstnanec nebo vedoucí oddělení podniku, který poskytuje zaměstnancům jiného oddělení prostředky ke zpracování, což omezuje možnost výkonných umělců přímo ovlivňovat vlastnosti poskytovaných materiálů. Zaměstnanci jiného oddělení přitom nemají zájem plnit požadavky kolegů z jiných oddělení, pokud tyto požadavky nepocházejí přímo od funkčního vedoucího

Předchozí proces v řetězci funguje jako dodavatel, který umožňuje přímo předkládat a odsouhlasit požadavky na poskytované materiály. Předchozí proces má zájem na splnění předložených požadavků

Rozdělení odpovědnosti

Odpovědnost je roztříštěná, rozdělená mezi funkční manažery, omezena na sféru vlivu jediné funkce a koncentrována ve větší míře na nejvyšších úrovních hierarchie. Odpovědnost za konečný výsledek činnosti podniku tak plně leží pouze na vrcholovém vedení podniku, které má možnost ovlivňovat činnost až po vzniku problémů.

Odpovědnost je jasně rozdělena a přidělena „vlastníkovi“ procesu, který řídí všechny fáze procesu, je obdařen právem rozhodovat a má tedy schopnost rychle ovlivňovat průběh procesu. Odpovědnost za výsledky procesu je tedy blízká konkrétním interpretům díla

Funkce vrcholového managementu

Koordinace cílů různých divizí podniku, řešení kontroverzních problémů a konfliktů, které vznikají mezi funkčními odděleními, rozhodování o aktuálních otázkách často nezbývá čas na řešení strategických problémů

Osvobození od operativní řízení delegováním odpovědnosti a pravomocí umožňuje vrcholovému vedení soustředit se na analýzu činností a řešení strategických problémů

Kompetence a kariérní růst zaměstnanců

Zaměstnanecké sdružení funkční oddělení podporuje odborný růst. Kariérní růst je určen postupem přes hierarchické úrovně

Sjednocování zaměstnanců procesem snižuje příležitosti k profesnímu růstu. Touha po „ploché“ organizační struktuře s minimální počet hierarchické úrovně brání kariérním vyhlídkám

Protiklad funkčních a procesních přístupů k řízení přitom není legitimní. Výsledkem obou přístupů je simultánní návrh organizační struktury (funkčních oblastí) a pořadí interakcí v rámci této struktury (procesů). Tyto přístupy by měly být do určité míry uplatňovány paralelně. Předmětem řízení by měl být jednotný systém vzájemně propojených podnikových procesů, které vytvářejí hodnotu pro spotřebitele, a funkčních oblastí, které kombinují podobné funkce v rámci různých podnikových procesů. Tyto dva přístupy mají v základních předpokladech značné podobnosti: oba přístupy postulují počáteční soubor standardních procesů/funkcí, které jsou dále podrobně popsány a svázány s konkrétním podnikem. Funkční přístup odpovídá na otázku „Co dělat?“, procesní přístup „Jak dělat?“. Mezi oběma přístupy by neměly být žádné rozpory – nejen že se doplňují, ale do určité míry by měly být uplatňovány paralelně.

Shrneme-li výše uvedené, můžeme dospět k závěru, že procesně orientovaný systém řízení má spolu s výhodami funkčně orientovaného systému řadu výhod, přičemž ten má zjevné nevýhody. Ruská společnost si v posledních letech stále více uvědomuje potřebu využívat procesně orientované řízení. Procesně orientované řízení umožní provádět transformace rychleji a s menším počtem chyb, protože s tímto přístupem je to jednodušší (ve srovnání s funkční přístup) určit, co přesně je potřeba změnit a ve kterých odděleních. Mnoho domácí podniky již začali pracovat na zlepšování svých obchodních procesů v rámci konceptu procesně orientovaného řízení, které zvyšuje efektivitu práce; bez navyšování počtu zaměstnanců, zkrácení doby zákaznického servisu a snížení nákladů. Je však třeba mít na paměti, že procesně orientovaný systém řízení je vhodný a přinese hmatatelné výhody takovým organizacím, které existují na dynamickém, aktivně se rozvíjejícím trhu se zdravou konkurencí. Je vhodné zavést takový model řízení v organizacích, které mají například hromadné operace Jednotlivci, velký tok podobných operací. Pro organizace, kde je každá smlouva nebo transakce individuální a obchodní procesy se neustále mění pro každou konkrétní zakázku, nebude procesně orientované řízení nejen užitečné, ale také výrazně zkomplikuje pracovní proces.

Na základě výše uvedeného můžeme konstatovat, že konstrukce procesně orientovaných systémů umožňuje organizaci lépe pochopit vzájemné vztahy jednotlivých aspektů činnosti a zvýšit její efektivitu.



Anotace: Účel přednášky: Prezentace procesního přístupu k organizaci řízení podniku

Úvod

Procesní přístup předpokládá, že činnosti podniku mohou být reprezentovány jako soubor probíhajících obchodních procesů. Je efektivní pro podniky v výrobní činnosti ve kterém dochází k opakovanému opakování stejných řetězců akcí prováděných různými interprety. Takové podniky tvoří většina kancelářských společností, které se zabývají různé typy pracovat s dokumenty, jako jsou např. banky, pojišťovny, investiční společnosti, poradenské společnosti, vydavatelství. Rovněž využití procesního přístupu je efektivní v podnicích, jejichž činnost je popsána podrobnými předpisy, např. ve státních orgánech.

V literatuře se používá asi sto různých definic pojmu podnikový proces. Proto v tomto kurzu nebudeme uvádět obecnou definici obchodního procesu, pouze poznamenáme, že definice zpravidla předpokládá, že obchodní proces má grafický diagram, na kterém jsou umístěny uzly a přechody (šipky). Kontrolní body se pohybují podél přechodů.

Vzhled kontrolního bodu v uzlu určitého typu odpovídá provedení nějaké akce ve výrobní činnosti podniku. Přechody v diagramu obchodních procesů, stejně jako uzly určené pro větvení a slučování řídicích bodů, jsou umístěny tak, aby akce zohledněné v obchodním procesu byly prováděny koordinovaně a v ve správném pořadí. Procesní přístup neznamená povinnou automatizaci podniku. Obchodní procesy mohou být dvou typů: Obchodní procesy pro analytické modelování podnikových aktivit a spustitelné obchodní procesy.

Obchodní procesy pro analytické modelování ve skutečnosti představují speciální komunikační jazyk mezi manažery, obchodními analytiky a vedoucími pracovníky podniků a používají se k vývoji a vysvětlení základních rozhodnutí o organizaci podnikání podniku. Jejich úkolem je zajistit vnímání a pochopení těchto rozhodnutí lidmi, neobsahují tedy podrobnosti, zpravidla se omezují pouze na popis často používaných sekvencí akcí, které neobsahují žádné odchylky, sledy akcí popsané v nejsou určeny ke skutečnému provedení.

Spustitelné obchodní procesy naopak zahrnují přesun kontrolních bodů podél diagramu obchodních procesů v počítačovém prostředí v přísném souladu s akcemi prováděnými v podniku. Jsou implementována taková počítačová prostředí - systémy řízení podnikových procesů a. Od této chvíle jim budeme říkat SUBPiAR. Ve skutečnosti SMS&AR rozděluje úkoly exekutorovi v souladu s pohybem řídicích bodů po diagramu obchodních procesů a řídí provádění těchto úkolů.

Historicky procesní přístup Nejprve zahrnoval pouze obchodní procesy pro analytické modelování. V rámci tohoto přístupu byly identifikovány podnikové procesy podniku, identifikované podnikové procesy byly analyzovány a byly vytvořeny návrhy na zlepšení podnikové efektivity změnou podnikových procesů. Dále byly v podniku implementovány upravené obchodní procesy. Zpravidla to trvalo dlouho a bylo to komplikované změnami v náplni práce, organizační struktury a přímými pokyny vedoucích.

Nástup spustitelných obchodních procesů přinesl do procesního přístupu mnoho nových výhod. Hlavní jsou:

  • využití SMS&AR jako analogu výrobního dopravníku a v důsledku toho výrazné zvýšení produktivity kancelářských pracovníků
  • schopnost rychle měnit podnikové obchodní procesy v reakci na měnící se obchodní podmínky

V posledních letech dochází k aktivnímu zavádění SMS&AR jak v podnikání, tak i v zahraničí vládní organizace. Proto vznikla potřeba připravovat studenty jak v ekonomických specializacích, tak v oborech s nimi souvisejících informační technologie, procesní přístup a práce s SMS&AR.

Tento kurz se zaměřuje především na spustitelné obchodní procesy. Předmět poskytuje definici a hlavní charakteristiky spustitelných podnikových procesů, popisuje systémy řízení podnikových procesů a správní předpisy a jejich hlavní součásti. Jsou nastíněny základy rozvoje podnikových podnikových procesů. Očekává se, že v rámci tohoto kurzu studenti nastudují teorii spustitelných podnikových procesů, hlavní součásti typického SMS&AP, seznámí se s grafickými zápisy pro popis podnikových procesů a získají praktické zkušenosti s rozvojem a prováděním podnikových procesů. procesy.

Popis hlavních prvků systémů řízení podnikových procesů je uveden na příkladu bezplatného open source systému – RunaWFE. RunaWFE je volně distribuován spolu se zdrojovým kódem pod otevřenou licencí LGPL. Systém je zdarma, lze jej volně nainstalovat na libovolný počet počítačů a používat bez omezení. Distribuce a zdrojový kód si můžete stáhnout přes internet z bezplatného vývojářského portálu software sourceforge. net na: .

Webová adresa projektu RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.

Procesní přístup k organizaci řízení podniku

Úrovně procesního řízení

Moderní pojetí řízení procesu zahrnuje rozdělení řízení na několik úrovní.

Na první úrovni generál strategické řízení podnik. Tato úroveň využívá obchodní procesy pro analytické modelování. Úkolem podnikových procesů na této úrovni je vytváření obecných představ o hlavních podnikových procesech podniku a výměna těchto myšlenek mezi manažery. Tato úroveň neznamená skutečné provádění rozvinutých obchodních procesů. Na první úrovni je vhodné znázornit obchodní procesy v grafických zápisech IDEF0, IDEF3, DFD, EPC a příbuzných. Na této úrovni můžete také použít některé konstrukce zápisu BPMN 2.0. Jako softwarové nástroje pro práci s podnikovými procesy na první úrovni můžete využít např. programy jako Business Studio, Microsoft Visio nebo ARIS.

Sekvence akcí v podnikových procesech první úrovně lze jednoduše popsat ve formě textu, takové popisy se nazývají textové předpisy. nicméně vizuální informace lidé to vnímají mnohem rychleji a snadněji než textové popisy. Proto jsou nejpoužívanější grafické znázornění simulovaných obchodních procesů.

Nástroje simulačního modelování se používají i na první úrovni procesního řízení. Tato třída programů nezajišťuje skutečné provádění podnikových obchodních procesů v počítačovém prostředí. Systémy simulačního modelování obsahují přizpůsobitelný statistický model obchodních procesů organizace. Nastavením různých parametrů tohoto modelu a opakovaným „přehráváním“ obchodních procesů na podmíněnosti automatických uživatelů můžete získat hodnoty různých výkonnostních ukazatelů a předvídat tak změny reálných ukazatelů podniku v budoucnu v závislosti na určitých změnách podnikových procesů. Pokud je statistický model sestaven správně, pak simulační modelování může být prostředkem k určení optimálních parametrů podnikových procesů.

Na další úrovni jsou podnikové strategické obchodní procesy převedeny do spustitelných obchodních procesů. Na této úrovni jsou diagramy obchodních procesů obvykle znázorněny v BPMN, UML (Activity Diagram) a souvisejících notacích. Na druhé úrovni Současná aktivita Podnik je reprezentován jako sada běžících instancí podnikových procesů. Na této úrovni se používají SUMS&AR. Hlavním úkolem těchto systémů je distribuovat úkoly účinkujícím a sledovat jejich plnění. Spolu s úkolem dostane účinkující informace potřebné k jeho dokončení. Posloupnost úkolů je určena diagramem podnikových procesů, který lze s pomocí grafika vypracovat a následně rychle upravit. Tento diagram je podobný vývojovému diagramu algoritmu. Kontrolní body se pohybují podle diagramu. V určitých uzlech okruhu jsou generovány úkoly pro vykonavatele.

Mezi spustitelným obchodním procesem a počítačovým programem existují určité podobnosti. Algoritmy jsou základem jak spustitelného obchodního procesu, tak počítačového programu. Pro počítačové programy, stejně jako pro obchodní procesy pro analytické modelování, existují grafické zápisy (například diagram tříd UML), které programátoři a softwaroví architekti používají k vysvětlení různých softwarových a architektonických rozhodnutí. Samotné počítačové programy však zatím nejsou příliš vyvíjeny ve formě grafických objektů, jsou psány především ve formě textů v programovacích jazycích. Jak se situace u spustitelných obchodních procesů liší od počítačových programů? Na rozdíl od počítačového programu, jehož příkazy provádí počítač, některé činnosti obchodního procesu provádějí lidé. Dělají to podstatně déle než počítač, takže instance obchodních procesů běží relativně dlouho a jejich stav se mění pomalu. Navíc, na rozdíl od počítačového programu, může podnikový management při provádění obchodních procesů výrazně ovlivnit jejich implementaci, například zvýšit nebo snížit počet zaměstnanců provádějících určité akce.

Proto je důležité, aby vedoucí pracovníci a manažeři podniku rychle pochopili stav běžících instancí podnikových obchodních procesů. Toto pochopení poskytuje grafický diagram obchodního procesu s vykreslenými aktuálními pozicemi kontrolních bodů a také trasami, kterými tyto body prošly od spuštění instance obchodního procesu. U počítačových programů taková schémata ve většině případů nedávají smysl, protože rychlost pohybu kontrolních bodů výrazně překročí limity lidské schopnosti sledovat je.

Třetí úroveň odpovídá předmětu podnikání podniku. Stav celého podniku k aktuálnímu okamžiku je dán stavem všech předmětů podnikání podniku k tomuto okamžiku. Procesní přístup předpokládá, že stavy obchodních objektů se mění instancemi obchodních procesů druhé úrovně při provádění odpovídajících úloh. Pro tuto vrstvu se jako úložiště tradičně používají systémy pro správu obsahu (ECM systémy) nebo systémy pro správu databází. Na této úrovni je možné využívat i ERP systémy (můžete například použít systém 1C nebo Galaktika).

V příkladech vývoje obchodních procesů někdy použijeme listy jako úložiště pro obchodní objekty dokumenty společnosti Microsoft Vynikat. Toto je vytvořeno pro vzdělávací účely, aby bylo možné rychle a snadno demonstrovat koncept třetí vrstvy.

Výhody procesního přístupu

Použití procesního přístupu na první úrovni vede ke vzniku společného jazyka pro popis podnikových procesů pro všechny manažery podniku na základě grafických diagramů. Poté, co si zaměstnanci podniku osvojí tento jazyk, budou schopni rychle číst stávající podnikové procesy, diskutovat o jejich funkcích a navrhovat různé změny. Po provedení průzkumu podniku, identifikaci opakujících se sekvencí akcí a jejich seskupení do podnikových procesů první úrovně je možné analyzovat vybrané podnikové procesy, identifikovat a opravovat neúspěšná rozhodnutí, optimalizovat úzkých místech a kritické oblasti podnikových procesů. Pokud činnosti podniku nejsou formalizovány a podnikové procesy nejsou popsány, pak je obtížné zlepšit a optimalizovat řízení.

Použití spustitelných obchodních procesů poskytuje následující výhody:

  • Výrazně zvyšuje produktivitu práce
  • Výrazně zjednodušuje činnost sledování prováděných prací. Zvyšuje transparentnost podniku.
  • Zlepšuje kvalitu produktů podniku, protože - díky automatickým regulačním a monitorovacím nástrojům je zajištěno dodržování všech stanovených pravidel
  • Umožňuje rychle měnit obchodní procesy v reakci na měnící se provozní podmínky podniku
  • Umožňuje vyřešit problém integrace v podnikovém měřítku
  • Snižuje náklady na podnikové automatizační práce, zvyšuje rychlost vývoje a spolehlivost softwaru.

Podívejme se na tyto výhody podrobněji.

Dříve (před nástupem spustitelných podnikových procesů) se provádění podnikových procesů v organizacích uskutečňovalo převážně nepřímo – změnami v náplni práce, organizační struktury podniku a přímými pokyny manažerů. Nicméně míra automatizace moderní podniky umožňuje implementovat přímé provedení obchodní procesy v počítačovém prostředí. V tomto případě se v podniku objeví analog výrobního dopravníku, ze kterého je možné získat zvýšení produktivity práce srovnatelné se zavedením dopravníku do výroby. Zvýšení produktivity práce je dosahováno tím, že tento mechanismus umožňuje eliminovat rutinní operace a neefektivní postupy spojené s vyhledáváním a přenosem informací z akcí zaměstnanců a výrazně zvýšit rychlost interakce zaměstnanců. Pracovníci plní zadané úkoly, aniž by je rozptylovaly:

  • Získání dat potřebných k dokončení úkolu od ostatních pracovníků
  • Předávání výsledků své práce dalším zaměstnancům
  • Studium popisů práce

Vše potřebné se objeví před zaměstnancem na obrazovce počítače. Posloupnost provádění pracovních prvků je určena diagramem obchodních procesů. V uzlech okruhu SUP&AR rozděluje úkoly účinkujícím a řídí jejich realizaci.

Použití spustitelných obchodních procesů také umožňuje rychle přebudovat obchodní procesy organizace. V mnoha případech nemusí být plnící úkoly ani informováni o změně v obchodním procesu, protože to neovlivní povahu jejich práce. To znamená, že je jednodušší a rychlejší změnit provádění procesů. Podnik tak může efektivněji reagovat na změny vnitřních nebo vnějších podmínek.

Moderní ruský podnik již zpravidla provozuje několik heterogenních automatizovaných systémů, které se účastní některých obchodních procesů podniku. Protože obchodní procesy prostupují celým podnikem, budou muset během realizace komunikovat se všemi. automatizované systémy. Úloha implementace SMS&AP se tedy ukazuje jako zvláštní případ úlohy integrace počítačových aplikací podnikového rozsahu. Jinými slovy, při implementaci SMS&AP v podniku by se měly objevit aplikace, které zajistí jeho integraci se stávajícími systémy.

SUMS je centrální součástí moderních podnikových systémů. Pokud podnikový informační systém (CIS) nemá SOUČET, pak se logika podnikových procesů ukazuje jako rozptýlená napříč různými prvky systému – databázemi, jednotlivými aplikacemi atd., takovéto systémy jsou náročné na údržbu a další rozvoj.

V podnicích se stabilními, opakujícími se řetězci operací se implementace, konfigurace a údržba systémů založených na SMS&AR ukazuje jako rychlejší a levnější než tradiční automatizace, ve které jsou jednotlivé aplikační komponenty vyvíjeny pro různé úkoly a oddělení. SUBPiAR povolit:

  • Rychle přizpůsobte vývoj měnícím se úkolům a vzniku nových nápadů během vývoje
  • Snižte náklady na vývoj:
    • Vývoj obchodních procesů pomocí SUMS namísto psaní kódu
    • Eliminace interakce mezi programátory a zákazníkem. Obchodní analytik a zákazník jsou mnohem pohodlnější při vzájemné interakci při společném vývoji hlavních prvků spustitelného diagramu obchodních procesů než zákazník a programátor při diskuzi o textu technické specifikace.
    • V tomto případě je programátor osvobozen od rutinních úkolů a může se soustředit na vývoj složitých grafických prvků a konektorů, což zvyšuje efektivitu jeho práce.
  • Snižte náklady na technickou podporu
  • Výrazně snížit náklady na úpravy a údržbu

V tradičním vývoji je řešení popsáno dvakrát: jednou pomocí textu obsaženého v technický úkol nebo technický projekt, podruhé - ve formě programového kódu. Procesní přístup umožňuje popsat řešení pouze jednou, formou spustitelného obchodního procesu, a snížit tak náklady na automatizaci.

Tyto výhody (rychlejší, levnější, snadnější na podporu a údržbu) se shodují s výhodami objektově orientovaného programování ve srovnání s paradigmatem procedurálního programování, které bylo téměř vytlačeno z praxe. Analogicky lze automatizaci založenou na spustitelných obchodních procesech interpretovat jako nové paradigma programování na vysoké úrovni a lze očekávat výrazný nárůst rozsahu jejího použití ve srovnání s tradiční automatizací.

Spustitelné obchodní procesy a systém řízení

Řízení podnikových procesů je aktivně se rozvíjející obor a mnoho pojmů v něm ještě není zcela ustáleno. Různí autoři se uchylují k takovým konceptům, jako jsou SUMS, systémy řízení pracovního toku (Workflow), systémy správy dokumentů (Docflow), integrační systémy na podnikovém měřítku (EAI - Enterprise Application Integration) atd.

Termínem workflow management budeme označovat případy, kdy úkoly v obchodním procesu provádějí pouze lidé. Pojem SUBPiAR budeme ve vztahu k řízení pracovního toku považovat za obecnější: vykonavateli úkolů podnikového procesu nebo regulace v SUBPiAR jsou jak lidé, tak počítačové aplikace. Řídící systém zpravidla jednotně koordinuje práci všech účinkujících, aniž by zvlášť vyzdvihoval práci vykonávanou lidmi nebo počítačovými systémy.

Kromě DBMS se rozšířily systémy pro správu dokumentů neboli DocFlow systémy. Místo kontrolních bodů používají systémy správy dokumentů „tok dokumentů“. Systémy DocFlow popisují činnost podniku ve formě dokumentů putujících mezi jejich editory po určitých trasách v souladu s danými pravidly.

Systémy DocFlow jsou nástupci toku papírových dokumentů. Z toho plynou jejich přirozená omezení: s dokumentem lze provádět omezenou sadu akcí: schvalovat/odmítat, schvalovat, mazat, provádět úpravy atd. Systémy správy dokumentů jsou obvykle doplněny systémy pro ukládání obrázků papírových dokumentů a systémy pro správu verzí. . Hlavní výhodou systémů toku dokumentů je schopnost je rychle implementovat v podniku, pokud je tok dokumentů již dobře zaveden.

V systémech správy dokumentů, stejně jako v DBMS, existují grafová schémata, která se skládají z uzlů spojených možnými přechody. Po těchto grafech se však nepohybují kontrolní body, ale „koše“ dokumentů. V systémech DocFlow jsou data zpravidla obsažena uvnitř dokumentů, které se přímo pohybují diagramem toku dokumentů.

V SUMS se data nepohybují s řídicím bodem, ale jsou obsažena v globálních (odpovídajících celému obchodnímu procesu) a lokálních (odpovídajících jednomu uzlu) proměnných.

V současné době jsou systémy řízení a systémy správy dokumentů systémy odlišné typy, systémy pro správu dokumentů se však postupně přibližují funkčnosti SUMS a AR. Pomocí moderních systémů DocFlow můžete modelovat mnoho typů obchodních procesů a pomocí SUMS automatizovat prvky toku dokumentů.

Spustitelné obchodní procesy

Evoluce vývoje SMS&AR vedla k použití v moderní systémy pojmy, jako je definice obchodních procesů a instance obchodního procesu. Někdy se definice obchodního procesu také nazývá šablona obchodního procesu. Definice obchodního procesu obsahuje diagram obchodního procesu, role obchodního procesu a pravidla pro přiřazování účinkujících k rolím. Během provádění obchodního procesu se řídicí body pohybují po diagramu. Nejjednodušší způsob, jak vymyslet kontrolní body a jejich pohyby, je analogicky s pohyblivými figurkami v dětské deskové hře s kostkou.

Definice obchodního procesu také obsahuje popis struktur ukládání dat. Během provádění obchodního procesu tyto struktury obsahují specifická data. I v moderních BPMS obsahuje definice podnikového procesu popis prostředků interakce podnikového procesu s vykonavatelem úkolu. Typicky se jedná o grafickou formu pro interakci uživatele nebo softwarové rozhraní pro interakci s informačním systémem. Dalším prvkem definování obchodního procesu jsou obchodní pravidla, která slouží k výběru konkrétní cesty pro další pohyb řídicího bodu v bodech rozvětvení trasy.

Pro každou definici obchodního procesu můžete vytvořit a spustit instance daného obchodního procesu. Rozdíly mezi definicí a instancí obchodního procesu odpovídají rozdílu mezi typem proměnné a instancí proměnné v tradičním programovacím jazyce. To znamená, že pokud definice obchodního procesu obsahuje diagram obchodního procesu, datové typy, názvy rolí, pak se v běžící instanci obchodního procesu na diagramu pohybují řídicí body, k rolím jsou přiřazeni konkrétní výkonní pracovníci, instance obchodního procesu obsahuje konkrétní data, jejichž typy odpovídají datovým typům v definici obchodního procesu. V instancích obchodních procesů jsou také přiřazeni konkrétní vykonavatelé úloh k rolím.

Obchodní procesy, které lze provádět v počítačovém prostředí, musí být formálně definovány dostatečně striktním způsobem, aby mohly být snadno převedeny do počítačem srozumitelné reprezentace. K tomu je vhodné použít matematické pojmy.

Uveďme formální definici spustitelného obchodního procesu, jejímž základem jsou myšlenky S. Yablonskyho a S. Busslera:

Spustitelný obchodní proces je určen specifikací následujících perspektiv (úhlů pohledu nebo vrstev/úrovní úvah):

  • perspektiva řízení toku
  • datová perspektiva
  • perspektiva zdrojů
  • operační perspektiva

Podívejme se podrobně na všechny úrovně formální definice spustitelného obchodního procesu. V tomto případě použijeme jako příklad obchodní proces „Platba dodavatelské faktury“. S jeho pomocí se pokusíme vysvětlit všechny vyhlídky pro formální definici podnikového procesu.

Perspektiva řízení toku

Perspektiva toku řízení odpovídá diagramu obchodních procesů. Zpočátku byl diagram definován jako matematický pojem - orientovaný graf: množina uzlů spojených přechody (šipky). Uzly obchodních procesů mohou být dvou typů - uzly odpovídající krokům procesu a uzly trasy. Řídicí bod (ukazatel na uzel aktivního procesu) se pohybuje podél přechodů, řídí se obchodními pravidly v uzlech trasy (obchodní pravidla platí také pro perspektivu toku řízení).

Uzel odpovídající kroku procesu obsahuje uzel aktivity. Pokud kontrolní bod dorazil do akčního uzlu, pak SUMS zadá úkol vykonavateli (zaměstnanci nebo informačnímu systému) a čeká na odpověď (zprávu, že práce byla dokončena). Po reakci interpreta se řídicí bod přesune podél přechodu k dalšímu uzlu obchodního procesu. Uzel odpovídající akčnímu uzlu může mít vedle sebe pouze jeden příchozí a jeden odchozí přechod.

Uzel trasy odpovídá vzhledu, odstranění, rozvětvení-sloučení kontrolních bodů nebo výběru přechodu, po kterém se bude kontrolní bod dále pohybovat. V takových uzlech řídicí systém vybere na základě obchodních pravidel obsažených ve směrovacích uzlech další uzel(y), na který bude řízení přeneseno. Tyto uzly mají často spojené více než jeden příchozí nebo odchozí přechod.

Zásadní rozdíl mezi procesním krokem a uzlem trasy je v tom, že v uzlu trasy potřebujete pouze rozhodnout o další cestě (cestách) pohybu řídicího bodu na základě existujících dat, takže řídicí bod by neměl být v uzel trasy po dlouhou dobu. Kontrolní bod může zůstat v procesním kroku po dlouhou dobu. Výjimkou z tohoto pravidla je slučování uzlů trasy, ve kterém příchozí řídicí body „čekají“ na příchod řídicích bodů podél zbývajících příchozích přechodů, poté jsou všechny příchozí řídicí body zničeny a řídicí body jsou generovány podél odchozích přechodů. Pokud však předpokládáme, že řídicí bod, který dorazil do uzlu sloučení, je okamžitě odstraněn, zatímco uzel ukládá informaci, že řídicí bod již dorazil podél tohoto přechodu, pak tato výjimka zmizí.

Běžící instance obchodního procesu může mít více řídicích bodů současně. V souladu s obchodní logikou lze bod řízení v uzlu trasy rozdělit na několik bodů řízení a body řízení na sebe mohou také čekat v určitém uzlu trasy a pak se sloučit do jednoho bodu řízení.

Později, s příchodem různých standardů a specifikací souvisejících s obchodními procesy, byla tato definice rozšířena:

  1. Byly přidány kombinované uzly, které jsou sloučením procesního kroku s jedním nebo více uzly trasy. Například při sloučení akčního uzlu s uzlem trasy umístěným za ním, který vybírá jeden z více možných směrů, se do diagramu umístí pouze akční uzel a přímo se k němu připojí přechody, které musí uzel trasy opustit.
  2. Byly přidány další konstrukce, jejichž prvky nejsou prvky grafu (dále jen doplňkové konstrukce), lze však k těmto prvkům připojovat přechody a uzly tras, případně přechody tyto prvky protínat. Byly například zavedeny oblasti událostí a přerušení, aby zahrnovaly kroky podnikového procesu. Při umístění kontrolního bodu uvnitř areálu s přerušením může dojít k události (klient si může rozmyslet objednávku, mohou nastat okolnosti vyšší moci v době platnosti smlouvy apod.). V tomto případě se řídicí bod může okamžitě přesunout z jakéhokoli uzlu umístěného uvnitř oblasti do uzlu trasy připojeného k oblasti a odtud pokračovat v pohybu podél přechodu, který je k němu připojen.
  3. Byly přidány uzly, které odpovídají kroku procesu, ale nejsou akčními uzly. Například čekající uzly, ve kterých nejsou zadány žádné úkoly pro vykonavatele procesů, UPMS v těchto uzlech jednoduše čeká na výskyt určité události, po které se řídicí bod přesune dále. Byly také přidány uzly podprocesu. Pro tyto uzly není definován konkrétní vykonavatel, v těchto uzlech SMS&AR spouští další obchodní proces jako podproces aktuálního procesu a předává mu odpovídající data.

S dodatky lze perspektivu řídicího toku definovat takto:

Perspektiva toku řízení představuje diagram obchodních procesů Diagram obchodních procesů se skládá z orientovaného grafu a případně dalších konstrukcí. Uzly obchodních procesů mohou být tří typů - uzly odpovídající procesním krokům, uzly trasy a kombinované uzly, které představují sloučení procesního kroku s jedním nebo více uzly trasy.

Kroky procesu jsou akční uzly nebo další uzly. Kontrolní body se pohybují podél přechodů. V okamžiku, kdy řídicí bod dorazí do akčního uzlu, zadá SUBPiAR úkol vykonavateli. Poté, co vykonavatel dokončí úlohu, řídicí bod se přesune podél přechodu k dalšímu uzlu procesu. Uzel odpovídající akčnímu uzlu může mít vedle sebe pouze jeden příchozí a jeden odchozí přechod.

Uzel trasy odpovídá vzhledu, odstranění, rozdělení, sloučení kontrolních bodů nebo výběru přechodu. Tyto uzly mohou obsahovat obchodní pravidla, na základě kterých se volí další cesty bodů řízení. Ve směrovacích uzlech vybere SUP&AR další uzel(y), na který bude řízení přeneseno.

Vysvětlíme si chování uzlů nejčastěji používaných v obchodních procesech a poskytneme také jejich grafické obrázky.

Uzel "start" odpovídá počátečnímu bodu provádění obchodního procesu. Nemá žádné vstupní okraje a jednu nebo více výstupních okrajů. V okamžiku spuštění instance business procesu je do uzlu umístěn kontrolní bod, který jej okamžitě opustí podél odchozí hrany. V obchodním procesu musí existovat jeden „startovací“ uzel. Označeno „tenkým“ kroužkem (obr. 1.1 a). V případě více odchozích přechodů je uzel kombinován exkluzivní bránou, takže při spuštění instance obchodního procesu uživatel vybere jednu z odchozích hran, podél kterých se bude řídicí bod dále pohybovat.


Rýže. 1.1.

Uzel "ukončení toku" musí mít jednu nebo více vstupních hran a žádné výstupní hrany. Když jakýkoli bod správy narazí na tento uzel, je odstraněn. Instance obchodního procesu, ve které nezbývá žádný kontrolní bod, se považuje za dokončenou. Může existovat více uzlů pro dokončení vlákna, ale musí existovat alespoň jeden takový uzel. Označeno „tučným“ kroužkem (obr. 1.1 b).

„Koncový“ uzel odpovídá koncovému bodu provádění obchodního procesu. Koncový uzel musí mít jeden nebo více příchozích přechodů a žádné odchozí přechody. Když řízení dosáhne ukončení, všechna vlákna tohoto procesu i všechny jeho synchronní podprocesy se zastaví. V obchodním procesu může být více uzlů Finish. Tento uzel však není v obchodním procesu vyžadován, pokud v obchodním procesu existuje alespoň jeden koncový bod toku. Označeno černým kroužkem uvnitř kruhu (obr. 1.1 c).

Uzel „akce“ generuje úlohu pro interpreta, je označen obdélníkem se zaoblenými rohy, do jehož středu je napsán název uzlu (obr. 1.1 d), a může mít několik vstupních a několik odchozích hran. V případě několika odchozích přechodů je uzel kombinován exkluzivní bránou, proto pro každý řídicí bod, který k němu dorazí, uživatel při provádění úkolu uzlu vybere jeden z odchozích přechodů (hran), podél kterých se řídí bod se posune dále.

Exkluzivní uzel brány může mít více příchozích a více odchozích hran. Pro každý řídicí bod, který k němu dorazí, je vybráno, podél které z odchozích hran se bude dále pohybovat. Je označen kosočtvercem s „křížkem“ (obr. 1.2 a).


Rýže. 1.3. Příklad diagramu obchodních procesů "Platba dodavatelské faktury" (BPMN - notace)

Na Obr. Obrázek 1.3 ukazuje příklad grafu obchodního procesu „Platba dodavatelských faktur“. Kroky procesu jsou znázorněny jako obdélníky se zaoblenými hranami; začátek procesu odpovídá kruhu a konec - kruh s kruhem uvnitř. Prvek "Zaplatit účet" je kombinovaný uzel, který je složením uzlu propojení trasy přechodů a uzlu akce. Zbývající obdélníky se zaoblenými hranami jsou akčními uzly. Prvky ve tvaru kosočtverců odpovídají uzlům tras - místům, kde se větví trasy kontrolních bodů.

Na začátku obchodního procesu zadá obchodní manažer zásobování parametry očekávané platby (číslo faktury, datum faktury, částka faktury, společnost protistrany, společnost agenta, komentář). Dále je automaticky sledováno plnění rozpočtu oddělení. Pokud aktuální dohoda překročí rozpočet, je automaticky zamítnuta a obchodní proces končí. Pokud není překročen rozpočet oddělení, je částka transakce porovnána s limitem platby. Dále, pokud není limit překročen, je faktura uhrazena automaticky, načež je obchodní proces dokončen. Při překročení limitu musí platbu potvrdit finanční ředitel.

Obchodnímu procesu „Platba dodavatelské faktury“ odpovídají následující obchodní pravidla:

  1. Pokud externí aplikace volaná v uzlu "získat data z rozpočtu" vrátila hodnotu "no" do proměnné "Je překročen rozpočet oddělení", měli byste přistoupit ke kontrole limitu, jinak přejděte do uzlu dokončení obchodního procesu.
  2. Pokud je hodnota proměnné "částka faktury" menší než hodnota konstanty "limit jednorázové platby", musíte přejít do uzlu "zaplatit fakturu", jinak - do uzlu "potvrdit platbu".
  3. Pokud exekutor patřící do role „finanční ředitel“, vyplnění polí v příslušném formuláři, vrátil hodnotu „ano“ do proměnné „zda manažer schválil“, přejděte do uzlu „platba faktury“, jinak - do uzlu dokončení obchodního procesu.
  4. Řízení podnikových procesů může být také složité a může se lišit od chování řídicího bodu v tradičním vývojovém diagramu algoritmu: v tomto příkladu, pokud je aplikace schválena šéfem, je řídicí tok rozdělen do dvou paralelních toků (oddělení a slučování toků odpovídá prvku ve tvaru kosočtverce, uvnitř kterého je zobrazeno „znaménko plus“), prováděnému současně, které se pak „slučují“ v jednom bodě.

Datová perspektiva

Datová perspektiva odpovídá sadě proměnných interních obchodních procesů. Proměnné obchodního procesu mohou být vstupními a výstupními parametry při interakci s informační systémy podniky. Pomocí proměnných dochází k výměně informací mezi procesními kroky a v důsledku toho i mezi externími informačními systémy, tzn., že obchodní proces může přenášet informace do podniku. informační prostředí mezi heterogenními informačními systémy. Proměnné obchodního procesu se také používají při výběru konkrétního pohybu vnitřního kontrolního bodu mezi uzly podél kteréhokoli z možných přechodů.

Tabulka 1.1. Seznam globálních proměnných odpovídajících obchodnímu procesu "Bill Payment", jehož schéma je na Obr. 1.1
Název proměnné Variabilní typ
Číslo účtu Čára
datum faktury datum
Částka faktury Číslo
Id (identifikační číslo) společnosti protistrany ( právnická osoba, na kterou byla vystavena faktura)
ID agentské společnosti (právnická osoba, která provede platbu) Číslo - jedinečný identifikátor

Procesní vstupy jsou prvky, které procházejí změnami během provádění akcí. Procesní přístup považuje materiály, zařízení, dokumentaci, různé informace, personál, finance atd. za vstupy.

Výstupy procesu jsou očekávané výsledky, pro které jsou přijímána opatření. Výstupem může být buď hmotný produkt, nebo různé druhy služeb či informací.

Zdroje jsou prvky potřebné pro proces. Na rozdíl od vstupů se zdroje během procesu nemění. Procesní přístup definuje takové zdroje, jako je vybavení, dokumentace, finance, personál, infrastruktura, prostředí atd.

Vlastník procesu– procesní přístup zavádí tento koncept jako jeden z nejdůležitějších. Každý proces musí mít svého vlastníka. Majitel je osoba, která má k dispozici požadované množství zdroje a odpovědné za konečný výsledek (výstup) procesu.

Každý proces musí mít dodavatelů a spotřebitelů. Dodavatelé poskytují vstupní prvky procesu a spotřebitelé mají zájem získat výstupní prvky. Proces může mít externí i interní dodavatele a spotřebitele. Pokud proces nemá žádné dodavatele, nebude proces proveden. Pokud proces nemá žádné spotřebitele, pak není proces poptávaný.

Procesní indikátory potřebné k získání informací o své práci a přijetí vhodných manažerských rozhodnutí. Procesní indikátory jsou souborem kvantitativních nebo kvalitativních parametrů, které charakterizují samotný proces a jeho výsledek (výstup).

Výhody procesního přístupu

Vzhledem k tomu, že procesní přístup vytváří horizontální vazby v práci organizace, umožňuje získat řadu výhod ve srovnání s přístupem funkčním.

Hlavní výhody procesního přístupu jsou:

  • Koordinace akcí různých oddělení v rámci procesu;
  • Orientace na výsledek procesu;
  • Zvyšování efektivity a efektivity organizace;
  • Transparentnost akcí k dosažení výsledků;
  • Zvýšená předvídatelnost výsledků;
  • Identifikace příležitostí pro cílené zlepšování procesů;
  • Odstraňování bariér mezi funkčními útvary;
  • Snížení zbytečných vertikálních interakcí;
  • Eliminace nevyžádaných procesů;
  • Snížení časových a materiálových nákladů.

Zkvalitňování činností na základě procesního přístupu

Procesní přístup je základem několika populárních a poměrně účinných konceptů pro zlepšení práce organizací. Dnes lze rozlišit čtyři oblasti, které využívají procesní přístup jako hlavní přístup ke zlepšení provozní efektivity.

Mezi tyto oblasti patří:

Total Quality Management(TQM) Jedná se o koncept, který zajišťuje neustálé zlepšování kvality produktů, procesů a systémů řízení organizace. Práce organizace je založena na spokojenosti zákazníků;

Podnik jako soubor podnikových procesů, které jsou vzájemně propojeny, a účel jeho činnosti.

V moderní podmínky Stále více firem dochází k závěru, že co nejefektivněji je možné řídit podnik nikoli jako soubor jednotlivých funkcí, ale jako soubor podnikových procesů, které představují podstatu činnosti. Tento přístup se začal v managementu uplatňovat relativně nedávno kvůli rostoucí konkurenci a zvýšené dynamice vnější prostředí. Jeho cílem je zvýšit flexibilitu podnikání, zkrátit reakční dobu na změny trhu, zlepšit obchodní výsledky a lépe dosahovat cílů.

Procesní přístup k řízení není jediný možná varianta, protože existují i ​​jiné přístupy – například situační nebo systémové. Systematic považuje společnost-organizaci za společenství vzájemně propojených prvků, které jsou zaměřeny na dosahování cílů za pravidelně se měnících podmínek. Situační přístup uvádí, že použití určitých metod a akcí je vždy určeno na základě situace.

Procesní rysy implementace v podniku

Proces implementace ve společnosti probíhá v následujících fázích:

    je identifikována síť klíčových podnikových procesů (ve formě, ve které jsou na začátku používání přístupu);

    procesy jsou seřazeny podle úrovně významnosti, je vytvořen předběžný model;

    všechny procesy jsou analyzovány a jsou identifikována „úzká místa“, tj. problémové oblasti, které by měly být zpracovány co nejpečlivěji;

    Na základě získaných poznatků jsou sestaveny modely, které ukazují ideální průběh procesu.

    Tuto inovaci lze zavést jak v rámci celého podniku, tak v konkrétní oblasti.

    Procesní přístup: základní principy

    Vnímání podnikání jako systému:

      podnik v jakékoli formě je považován za systém, včetně jeho rozvoje;

      řešení místních problémů nemění systém, lze změnit pouze jeho celek.

    Vnímání aktivity jako procesu:

      každou činnost lze zlepšit – to je cíl, který procesní řízení sleduje;

      v jakékoli činnosti existuje rozdělení podle přítomnosti materiální zdroje, personál, čas a tak dále.

    Vývoj standardů a zavedení principu transparentnosti odpovědnosti:

      jakákoli činnost je zaměřena na dosažení výsledku přeměnou vstupních produktů na výstupní produkty;

      V každém procesu musí být určen dodavatel vstupních a výstupních produktů – to je nutné pro stanovení odpovědnosti. Také vstupní a výstupní produkt má svého spotřebitele, který má zájem na jeho maximální kvalitě.

    Standardizace a transparentnost odpovědnosti:

      odpovědnost za vytvoření systému leží na vrcholovém vedení společnosti;

      každý proces má svého vlastníka, který je odpovědný za kvalitu jeho provedení;

      všechny procesy musí být standardizované a transparentní, aby bylo možné rychle najít problém.

    Procesní přístup k řízení zahrnuje jak popis samotného podnikání jako souboru procesů, tak systém pro sledování, zlepšování a řízení těchto procesů. Dá se říci, že k aplikaci procesního přístupu potřebujete procesy popsat, optimalizovat a automatizovat. Toho lze nejlépe provést pomocí speciální systémy. Procesní přístup k řízení pomáhá zejména v těch odděleních, kde je to zpočátku vyžadováno vysoká úroveň standardizace a kde jsou všechny procesy co nejpodrobnější – účetnictví, ekonomika, plánovací oddělení a tak dále.

KURZOVÁ PRÁCE

Předmět: Teorie řízení

Procesní přístup k řízení

Úvod

1. Vlastnosti aplikace procesního přístupu

1.1 Koncepce procesního přístupu

1.2 Dekompozice zdrojů a procesů

1.3 Pochopení procesního přístupu

2. Implementace procesního přístupu k řízení

2.1 Efektivita procesního přístupu

2.2 Úrovně popisu procesu

2.3 Postupná implementace procesního přístupu

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Odůvodnění racionality využití procesního přístupu v řízení podniku pro efektivní řízení podnikových procesů a jejich optimalizaci s cílem minimalizovat lidské, materiální a finanční náklady v procesu fungování podniku, zvyšování konkurenceschopnosti produktů, zvyšování potenciálu podniku.

V podmínkách nedostatečné konkurenceschopnosti ruských podniků na světovém trhu je využití procesního přístupu v řízení organizace relevantním a slibným východiskem ze současné situace.

Cílem každé podnikatelské činnosti je dosažení zisku. V podmínkách tržní hospodářství podnik musí neustále zvyšovat svůj potenciál – očekávanou úroveň zisku v budoucnosti. Úroveň konkurenceschopnosti podniku je integrální ukazatel jeho potenciál. Zvyšování potenciálu znamená zlepšování činností podniku: zlepšování kvality, snižování výrobních nákladů, plnění zakázek v plánovaném časovém rámci atd.

Zlepšení činnosti podniku lze provést pomocí procesního přístupu k jeho řízení, který umožňuje:

      vypracovat seznam hlavních obchodních procesů a na základě získaných údajů vyvodit závěry o racionalitě využití zdrojů, počet a pracovní vytížení personálu atd.;

      identifikovat chybějící a duplicitní obchodní procesy a provést příslušné úpravy;

      určit seznam funkcí každé divize podniku;

      stanovit vztahy mezi útvary a funkcemi v nich vykonávanými.

Určité rysy implementace procesního přístupu k řízení určovaly relevanci tohoto tématu.

Cílem této práce je zvážit vlastnosti procesního přístupu k řízení.

K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

      zvážit vlastnosti použití procesního přístupu;

      zdůraznit účinnost procesního přístupu;

      analyzovat aspekty a fáze praktické implementace procesního přístupu.

Teoretický základ studia tvoří vědecká ustanovení obsažená v pracích předních tuzemských vědců a specialistů v oblasti managementu a teorie managementu.

Předmětem zkoumání v této práci je procesní přístup k řízení a předmětem jsou rysy a složitosti procesního přístupu.

Tato práce využívá metodu komparativního analytického výzkumu.

Praktický význam práce spočívá v zohlednění vlastností procesního přístupu k řízení.

Tento práce v kurzu sestává z úvodu, dvou kapitol, závěru a seznamu literatury.

1. Vlastnosti aplikace procesního přístupu

1.1 Koncepce procesního přístupu

Procesní přístup je nejdůležitější vlastností dokonalého řízení. Tento přístup, používaný jako základ v řadě mezinárodních norem ISO 9000:2000, ve skutečnosti není nový. Koncem 60. let byla vyvinuta metodika pro strukturální analýzu a projekci komplexních systémů SADT.

Metodika SADT se objevila na trhu v roce 1975. Později byl tento přístup k popisu procesů formalizován do podoby amerického federálního standardu s názvem IDEFO. Největší zájem o procesy se objevil po publikacích M. Hammera, D. Ciampiho a dalších v polovině 80. let. V roce 1988 byl procesní přístup zahrnut do modelu ceny Malcolma Baldrige a v roce 1991 do modelu obchodní excelence European Quality Award.

Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy (ISO 9000 2000). Výstup procesu (produktu) má pro spotřebitele hodnotu. Hovoří-li se o procesním přístupu, mají na mysli především to, že řízení procesu a každé v něm obsažené práce (činnosti, podprocesu, procesu druhé nebo následujících úrovní nebo funkce) probíhá pomocí speciálních metodických technik, které jsou poměrně dobře propracované a umožňují eliminovat mnoho chyb.

Níže jsou uvedeny některé typické situace ve společnosti, kde lze procesní přístup použít jako prostředek ke zlepšení výkonnosti.

Možnost 1. Organizace si vede celkem dobře, ale manažeři nebo vlastníci, předpovídající snížení tempa růstu organizace, zvýšenou konkurenci na trhu, s přihlédnutím k dalším rizikovým faktorům existence organizace, začnou hledat způsoby, jak zvýšit míru růstu organizace. efektivitu díky optimalizaci obchodních procesů.

Možnost 2. Tržní podmínky se pro organizaci formují velmi dobře, ale tempo růstu velikosti a podnikání organizace předstihuje tempo rozvoje systému řízení a majitelé, kteří se obávají ztráty ovladatelnosti podniku, se začínají hledat nové způsoby, jak udržet situaci pod kontrolou popisováním a automatizací obchodních procesů organizace 1 .

Vlastníci a manažeři zpravidla očekávají uplatnění procesního přístupu k řízení k vyřešení následujících hlavních problémů:

      snižování nákladů;

      zvýšení ziskovosti;

      zvýšení ovladatelnosti (zlepšení systému výkaznictví společnosti, vytvoření transparentního systému řízení, zrychlení rozhodovacích postupů managementu);

      snížení vlivu lidského faktoru na řízení firmy.

V některých případech manažeři vytvářejí pracovní skupiny (projektové skupiny) z nejkvalifikovanějších specialistů pro řešení jejich problémů. Při hledání správného řešení manažeři a pracovní skupina začínají provádět změny v organizační struktuře společnosti, přeřazují oddělení a divize. Zvenčí tato činnost často připomíná snahu dosáhnout harmonického hraní orchestru výměnou hudebníků.

Organizačními změnami a zvýšenou náročností práce výkonných umělců se většině společností nedaří dosahovat vážných dlouhodobých výsledků. Často se manažeři společností rozhodnou obrátit se na odborné konzultanty. Vedení a specialisté začínají hledat poradenskou firmu, která by v této záležitosti mohla pomoci. Bohužel doporučení konzultantů jsou příliš častá obecný charakter a jejich realizace nepřináší požadovaný výsledek. Podnikoví manažeři by proto měli ovládat techniky procesního řízení samostatně a při zavádění změn v organizaci spoléhat především na vlastní síly 2 .

Poměrně často se manažeři firem snaží vybudovat správný systém řízení v jednom, samostatném pilotním procesu, jehož popisem a vylepšením je pověřen externí konzultant.

Zkušenosti však ukazují, že takový přístup je zjevně odsouzen k neúspěchu, neboť každá organizace je složitý systém interakcí a popis jednoho ze segmentů činnosti nemůže eliminovat systémové problémy v řízení celé organizace. Při budování řídicího a interakčního systému v jednom procesu jistě budete muset zachytit interakci tohoto pilotního procesu s ostatními. S jednosměrným popisem interakce jsou možné následující situace:

Vznik efektu „tahání deky“, kdy vedoucí pilotního procesu usiluje o regulaci a následnou realizaci společné práce z pohledu přínosů a výhod svého procesu, nikoli celé organizace.

Nedostatek potřebných zkušeností s tvorbou systému pro regulaci činností ze strany manažerů a vlastníka pilotního procesu vede k tomu, že vytvořenou, odsouhlasenou a schválenou dokumentaci bude nutné upravovat a opravovat pokaždé, když bude dokumentace příštího je vytvořen proces interagující s pilotem.

Vytvoření systému řízení procesů znamená vytvoření systému pro plánování procesních ukazatelů shora dolů a systému manažerského reportingu zdola nahoru. Tyto systémy lze budovat pouze shora dolů, počínaje plány nejvyššího vedení organizace.

Problém informování středních a nižších manažerů o plánech vrcholového managementu a majitelů firem je jedním z prvních důležitých míst. Vlastník procesu, který nemá dostatek informací o plánech vrcholového vedení, se pokusí vytvořit takové plány, o kterých je známo, že je bude schopen realizovat 3.

Koncept procesního přístupu k řízení je založen na:

    Zásady pro budování systémů managementu jakosti navržené v normách MS ISO řady 9000, verze 2000;

    Cyklus P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), často nazývaný Demingův cyklus;

    Principy návrhu BSC (Balance ScoreCard) vyvinuté Nortonem a Kaplanem;

    Zásady projektový management, protože jakékoli změny v organizacích, včetně zavedení procesního přístupu, jsou prováděny jako projekt;

    Nejlepší globální zkušenosti v oblasti systémů řízení budov a zlepšování výkonnosti organizací 4.

Procesní přístup k řízení organizace je založen na identifikaci podnikových procesů v organizaci a řízení těchto podnikových procesů.

Pro jednoduchost prezentace dále nahradíme pojem „obchodní proces“ pojmem „proces“. Základní principy řízení navíc nezávisí na typu, profilu a oboru činnosti společnosti, proto se v budoucnu bude pro společnost, která buduje systém procesního řízení, používat pojem „organizace“. Tento termín je stejně použitelný pro průmyslový podnik, správcovskou společnost, poradenskou nebo právní kancelář, obchodní nebo vládní subjekt.

Pro všechny typy organizací je nejpalčivějším úkolem vybudovat efektivní systém řízení, který zajistí plnění cílů organizace a dosažení úspěchu ve vnějším prostředí.

Jakýkoli řídicí systém je možné postavit pouze na základě jednoznačně definovaných objektů, ze kterých se bude skládat. Nejdůležitějšími objekty v každém systému řízení jsou „Object of Control“ – to, co je řízeno, a „subject of Control“ – ten, kdo řídí. V souladu s tím jsou pro systém řízení procesů tyto objekty definovány pojmy „proces“ a „vlastník procesu“.

Proces je stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy cenné pro spotřebitele.

Tato definice vychází z definice normy MS ISO 9000:2000 a je poměrně obecná.

Existují tři hlavní skupiny procesů:

      end-to-end (mezifunkční) procesy procházející několika divizemi organizace nebo celou organizací, překračující hranice funkčních jednotek;

      procesy (intrafunkční) a dílčí procesy útvarů, jejichž činnost je omezena v rámci jednoho funkčního celku organizace;

      operace (funkce) nejnižšího stupně rozkladu činnosti organizace zpravidla vykonává jedna osoba.

Termín „podproces“ se používá v případech, kdy je nutné proces podrobněji posuzovat jako soubor jeho dílčích procesů.

Protože procesy nebo podprocesy jsou ve své podstatě akce, k označení těchto akcí je nutné, aby názvy procesů, podprocesů (nebo funkcí) byly vyjádřeny slovesem nebo slovesným podstatným jménem, ​​například „Výrobní proces“, „Proces prodeje“.

Pro řízení procesu je nutné jmenovat úředníka odpovědného za realizaci procesu a jeho výsledek. Aby úředník mohl řídit proces, musí mu být přiděleny zdroje nezbytné k provedení procesu a musí být delegována práva a pravomoci. Každý proces neexistuje sám o sobě, ale plní v organizaci nějaké funkce a je řízen nejvyšším vedením organizace. Protože v některých případech může být proces řízen nikoli jedním zaměstnancem, ale kolegiální tělo management, pak bude definice vlastníka procesu následující 5.

Vlastník procesu je oficiální nebo kolegiální řídící orgán, který má k dispozici zdroje nezbytné k provedení procesu, a odpovědný za výsledek procesu.

Vlastník procesu řídí proces a je nedílnou součástí procesu.

Vstupem obchodního procesu je produkt, který se během provádění procesu převádí na výstup.

Vstup musí mít vždy svého poskytovatele. Vstupy do procesu mohou zahrnovat: suroviny, materiály, polotovary, dokumentaci, informace, personál (pro proces „Staffing“), služby atd.

Procesní vstupy:

      vstoupit do procesu zvenčí;

      jejich objem je plánován na jeden nebo několik cyklů procesní práce nebo vydání určitého objemu produktu.

Výstup (produkt) je materiál nebo informační objekt nebo služba, která je výsledkem procesu a je spotřebována klienty mimo proces.

Výstup (produkt) procesu má vždy spotřebitele. Pokud je spotřebitelem jiný proces, pak je pro něj tento výstup vstupem. Výstup (produkt) procesu lze také použít jako zdroj při provádění jiného procesu. Výstupy procesu mohou zahrnovat: hotové výrobky, dokumentaci, informace včetně výkaznictví, personál, služby atd.

Zdroj obchodního procesu je materiál nebo informační objekt, který se neustále používá k provádění procesu, ale není vstupem do procesu.

1.2 Dekompozice zdrojů a procesů

Procesní zdroje mohou zahrnovat: informace, personál, vybavení, software, infrastrukturu, prostředí, dopravu, komunikace atd.

Zdroje procesu:

      jsou pod kontrolou vlastníka procesu;

      jejich objem je plánován na velký počet cyklů nebo dlouhou dobu provozu procesu.

Není chybou klasifikovat informace a personál současně jako vstupy, zdroje a výstupy procesu. Takže například personál je z pohledu základních procesů zdrojem, který dodává personální služba. Z pohledu personální služby– personalistika je produkt, který vstupuje v podobě nevyškolených kandidátů na obsazení volných míst a na výstupu z procesu náboru a školení jsou hotoví specialisté převedeni na vedoucí oddělení.

Rozdělení objektů nezbytných k dokončení procesu na „vstupy“ a „zdroje“ je zcela libovolné. Důležitější pro provedení procesu je přesná definice co musí mít vlastník procesu k dispozici, aby proces proběhl a byl úspěšně dokončen.

Výstupy, vstupy a zdroje musí být označeny podstatnými jmény, protože se jedná o hmotné předměty.

Obrázek 1 – Zjednodušený procesní diagram

Proces zobrazený na obrázku 1 má vstupy a výstupy. K provedení procesu se využívají zdroje (personál, vybavení, infrastruktura, prostředí atd.). Vlastník procesu řídí proces. Má k dispozici všechny zdroje potřebné k provedení procesu. Výše uvedenou definici vlastníka procesu lze doplnit takto: „vlastníkem procesu je úředník, který má k dispozici personál, infrastrukturu, software a hardware, informace o procesu, řídí průběh procesu a odpovídá za výsledky a účinnost procesu."

Pro řízení procesu musí vlastník procesu dostávat informace o průběhu procesu a informace od spotřebitele (klienta) procesu. Jednou ze součástí procesního řízení je proto systém poskytování informací vlastníkovi procesu. V souladu s tím by vrcholové vedení mělo dostávat pravidelné zprávy o průběhu procesu.

Aby procesy fungovaly, musí vrcholový management určit účel procesu, stanovit cíle pro vlastníka procesu a schválit plánované hodnoty ukazatelů výkonnosti a efektivity procesu. Vlastník procesu zase činí manažerská rozhodnutí na základě obdržených informací a stanovených plánů.

Obrázek 1 tedy představuje poměrně složitý procesní diagram, který bere v úvahu vzájemný vztah horizontálních materiálových toků, zdrojů a vertikálních informačních toků a interakcí managementu.

Obrázek 2 ukazuje rozklad jednoho z procesů nejvyšší úrovně na podrobnější proces (podproces, funkce). Pokud vezmeme v úvahu aktivity organizace jako celku, pak se k jejímu popisu používají rozšířené procesy. Příkladem procesu na nejvyšší úrovni může být proces nákupu surovin a zásob pro výrobu, který zahrnuje funkce jako: plánování nákupu, uzavírání smluv, zadávání objednávek, příjem zboží a materiálu(zásoby), platba zboží a materiálu, výdej zboží a materiálu do výroby. Počet úrovní rozkladu procesu je určen cíli projektu a neměl by být příliš velký – více než 6...8 úrovní. Při určování obchodních procesů, které v organizaci existují, je vhodné začít popisovat procesy od nejvyšší úrovně.

Obrázek 2 - Animace rozkladu procesu na podprocesy

Jedním z nejdůležitějších problémů, které vyvstávají při modelování podnikových procesů, je stanovení požadované hloubky popisu. Při rozkladu modelů roste počet objektů na diagramu exponenciálně. Proto je vždy velmi důležité nejprve v popisu určit prakticky vhodnou míru podrobnosti.

Vyšší úroveň popisu podnikových procesů odpovídá procesům řízeným vrcholovými manažery na úrovni zástupců generálních ředitelů. Druhá úroveň procesů je zpravidla uvažována na úrovni velkých funkčních útvarů podniku. Třetí úrovní je úroveň funkcí divizí a oddělení. Čtvrtou úrovní jsou funkce vykonávané na pracovištích apod. 6.

1.3 Pochopení procesního přístupu

V současné době nemají profesionální konzultanti pro řízení standardní znalosti procesního přístupu k řízení podniku. V důsledku toho jsou zákazníci poradenských služeb - manažeři průmyslových podniků - nuceni zabývat se nejrůznějšími přístupy a metodikami. Některé společnosti aktivně prosazují metodiku konstrukce vyvážených manažerských skóre (BSC), jiné vytvářejí tzv. „podnikový procesní model“ využívající ARIS, jiné nabízejí optimalizaci všech existujících procesů v krátkém čase a za fixní poplatek, další vyžadují okamžitou implementaci TQM atd. Vznik norem řady ISO 9000:2000 byl vážným impulsem pro rozvoj metod procesního řízení, nicméně problém různých interpretací procesu a procesního přístupu nebyl vyřešen. Některé poradenské firmy v seznamu svých služeb uvádějí např. následující soubor: popis a optimalizace podnikových procesů, tvorba popisů pracovních míst, certifikace ISO atp. Pro mnohé konzultanty je tedy procesní přístup a reorganizace (reengineering) procesů jedna věc a implementace procesně založeného systému managementu kvality je něco jiného, ​​s tou první jen málo propojené.

Navzdory rozmanitosti přístupů je třeba vyzdvihnout jedno chápání procesního přístupu založeného na komplexním, systematickém zvažování činností organizace jako souboru procesů, rozvoj systému procesního managementu s využitím principů řady ISO 9000:2000 jako nejoptimálnější.

Síť organizačních procesů – tento přístup k řízení organizace lze podmíněně nazvat „úplný“ nebo, co jej přesněji charakterizuje, systematický přístup k identifikaci podnikových procesů, jak vyžaduje ISO 9001:2000. Zvažovaný přístup je založen na následujících čtyřech hlavních principech:

      stanovení procesních a systémových přístupů ve vztahu k organizaci;

      stanovení procesu (obchodního procesu) organizace;

      pochopení kroků potřebných k implementaci procesního přístupu v organizaci;

      stanovení sítě (systému) propojených procesů organizace.

Pojem sítě nebo procesního systému je poměrně obtížné definovat, protože jakoukoli činnost lze posuzovat na různých úrovních detailu. Abychom nezaváděli složité, umělé definice jako „makroproces“, „obchodní proces“, „podproces“ atd., lze podnikovou procesní síť definovat následovně: procesní síť je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů, procesní síť je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů. včetně všech druhů činností vykonávaných v podniku. Při použití této definice sítě (systému) procesů tedy nezáleží na tom, kolik procesů je v podniku alokováno. Je důležité, aby všechny činnosti bez výjimky byly považovány za procesy.

Použití systému vzájemně propojených procesů k řízení činností a zdrojů organizace lze nazvat „procesním přístupem“. K zajištění implementace systému řízení procesů v souladu s článkem 4.1 normy ISO 9001:2000 musí organizace:

      identifikovat procesy požadované pro systém managementu kvality a jejich aplikaci v rámci organizace;

      určit posloupnost těchto procesů a jejich vztahy;

      stanovit kritéria a metody nezbytné k zajištění účinnosti těchto procesů samotných i jejich řízení;

      poskytnout jistotu, že jsou k dispozici zdroje a informace nezbytné pro podporu pokroku těchto procesů a jejich monitorování;

      pozorovat, měřit a analyzovat tyto procesy, stejně jako provádět činnosti nezbytné k dosažení plánovaných výsledků a neustálé zlepšování tyto procesy.

V rámci systému procesního řízení by měly být brány v úvahu všechny procesy podniku, reálné procesy a ne uměle izolovány od činností. „Reality“ procesů je dosaženo propojením sítě (systému) procesů s funkčními odděleními podniku.

Kontrast mezi „funkčními“ a „procesními“ organizacemi je nesprávný. Bylo by chybou tvrdit, že v hierarchicky strukturované organizaci neexistují žádné procesy. Existují v jakékoli organizaci. Otázkou pouze je, zda stávající systém řízení zajistí v určité budoucnosti udržitelný, ziskový provoz podniku v rozsahu určeném vlastníky. Pokud ne, pak je třeba něco změnit, a to především v systému řízení. Procesní přístup v v tomto případě je základním nástrojem v souboru nezbytných nástrojů, které může manažer využít při plánování reorganizace systému řízení. Propojením procesů s funkčními odděleními můžete dosáhnout následujícího:

      jednoznačné vymezení hranic procesů (podle vstupů/výstupů, funkcí vykonávaných odděleními);

      jednoznačné vymezení interakce procesů v rámci sítě (systému) podnikových procesů;

      jednoznačná identifikace vlastníků procesů odpovědných za efektivitu a efektivitu každého procesu 7 .

2. Implementace procesního přístupu k řízení

2.1 Efektivita procesního přístupu

Požadovaného výsledku je dosaženo efektivněji, když jsou činnosti a související zdroje řízeny jako procesy.

Funkční management, který se všude využíval ke zvýšení produktivity manažerské práce, vytvářel mezi částmi procesů bariéry, útesy a díry, čímž ničil návaznost procesů tvorby produktů nebo poskytování služeb. V důsledku toho se řetězce staly velmi dlouhými, složitými a matoucími a nakonec neúčinnými.

Procesní přístup bez úplného zničení funkčního managementu (specializace je potřeba všude, včetně managementu), umožňuje propojovat procesní řetězce, vyhazovat zbytečné řetězce a eliminovat duplicitní procesy a paralelizovat ty procesy, které mohou a měly by být prováděny paralelně.

Pro zvládnutí procesního přístupu v podnicích je možné a nutné náležitě využít zkušeností nasbíraných ve vojenském průmyslu, kde v souladu s vojenským akceptačním mechanismem doprovázejí vývoj a výrobu produktu z výrobního závodu zástupci zákazníků (nikoli státní úředníci). první až poslední krok. Využití zkušeností z vojenské přejímky však pro nutnou obnovu průmyslu zjevně nestačí. Koneckonců, procesní přístup, který je vlastní vojenské akceptaci, je vnucován zákazníkem, ale měl by být výsledkem realizace vnitřní potřeby společnosti zlepšit efektivitu jejích činností. Proto je nyní reengineering pro podniky a organizace relevantnější – přepracování používaných procesů 8.

V některých ohledech je porozumění procesům blízké porozumění algoritmům. Faktem je, že v životě organizací všechno velkou roli hraje informační technologie (IT). A IT nerozumí žádnému jinému jazyku než jazyku algoritmů. V mnoha oblastech lidské činnosti je IT nezbytnou podmínkou pro zajištění konkurenceschopnosti, proto je procesní popis činnosti organizace zcela na místě. Procesní přístup je navíc vhodný i mimo kontext IT, především proto, že otevírá široké možnosti vizualizace, a tedy i zapojení zaměstnanců. Tím pádem, mluvíme o tom o fenoménu procesního myšlení, tzn. takový pohled na svět, který vše viditelné v tomto světě promění v procesy. K tomu je navržen metaproces sestávající z následujících 14 kroků:

1) identifikovat (specifikovat) úplný systém procesů požadovaných pro řízení kvality;

2) určit posloupnost, vztahy a interakce v tomto systému procesů;

3) z hlediska strategických cílů a plánů identifikovat klíčové procesy;

4) najít zaměstnance, který je připraven převzít odpovědnost za tento proces a dát mu patřičné pravomoci, učinit z něj vlastníka, vlastníka procesu;

5) identifikovat zákazníka nebo spotřebitele procesu a popsat výstup procesu, tzn. požadavky na kvalitu výsledků jeho provozu;

6) určit dodavatele procesu a požadavky na vstupní prvky procesu, tj. zdroje;

7) stanovit kritéria pro efektivní řízení tohoto procesu a vybrat pro ně metrologicky podporovaná měřidla;

8) plánovat procesy pro měření ukazatelů kvality a efektivity procesů;

9) popsat samotný proces ve formě blokového diagramu nebo vývojového diagramu s přihlédnutím k systému řízení procesů;

10) určovat vstupní a výstupní dokumenty podle fází procesu (například předpisy, popis práce, pracovní deník atd.);

11) zajistit informační toky potřebné pro efektivní řízení a monitorování procesu;

12) provádět pravidelné hodnocení, monitorování a analýzu dat souvisejících s procesem;

13) systematicky provádět nápravná a preventivní opatření zaměřená na dosažení cílů procesu;

14) určit postup pro provádění změn v procesu.

Metaproces poskytuje systematický přístup k identifikaci a popisu všech procesů, které jsou zajímavé pro kvalitu, stejně jako pro řízení obecně. Zvláště zajímavé jsou však takzvané obchodní procesy. Vyznačují se tím, že mají konkrétního spotřebitele, který je ochoten zaplatit za výsledky obchodních procesů, které existují, dokud existuje spotřebitel. Jejich organizace a systemizace se neprovádějí v souladu s pohodlím výrobce, ale se zásadou zaměření na spotřebitele. To znamená, že tradiční organizační struktura bude zpravidla nahrazena projektovým přístupem a týmovou formou práce 9 .

Podnikové procesy se dělí na interní a externí. Příkladem interního procesu je vývoj a implementace systému jakosti v podniku. Externí obchodní procesy jsou zpravidla generovány klienty. Ve všech případech se v organizaci vyskytují obchodní procesy ve formě řetězce operací. Pro systémy jakosti je nesmírně důležité považovat každý prvek jakéhokoli podnikového procesu za proces, který má své spotřebitele a dodavatele, své vlastní vstupy a výstupy.

2.2 Úrovně popisu procesu

Existuje několik úrovní popisu procesů. Na nejvyšší úrovni, běžně nazývané strategické, je organizace vnímána jako „černá skříňka“ interagující se zainteresovanými stranami. Hlavním kritériem pro klasifikaci procesů na této úrovni je proto klient (stakeholder), kvůli kterému je proces spouštěn. Pro nás nejsou tak důležité přesné názvy procesů, jako samotný princip jejich identifikace. Pro pohodlí souhlasíme s tím, že procesy generované v zájmu spokojenosti nazýváme:

      manažerské zájmy - procesy řízení;

      zájmy zaměstnanců - sociální procesy;

      milovaný spotřebitel - obchodní procesy.

Je důležité mít na paměti: obchodní procesy se zásadně liší od jiných procesů v tom, že jejich výsledky jsou vyměňovány za finanční prostředky zákazníků. To jsou nepochybně nejdůležitější procesy, protože právě skrze ně existujeme.

Tato klasifikační funkce je zvláště významná, protože vám umožňuje neztrácet ze zřetele zájmy zainteresovaných stran a přizpůsobovat jim procesy. Je to také první krok k vybudování vyvážené výsledkové listiny 10 .

Druhé klasifikační kritérium rozděluje procesy na procesy zaměřené na vytváření hodnoty pro stakeholdery a na ty, které poskytují procesy tvorby hodnoty.

Obchodní procesy jsou vždy iniciovány zvenčí a jsou implementovány poté, co management rozhodne o vhodnosti jejich implementace. Samozřejmě ne všechny procesy zahájené zvenčí jsou nutně financovány odtud. Komunikace s řekněme požární inspekcí může dát vzniknout procesu, který budete muset zaplatit z vlastních prostředků.

Řídící procesy souvisejí především s rozvojem strategie a koordinací paralelních obchodních procesů a pomocné procesy jsou spouštěny čas od času, když je potřeba.

Druhá hierarchická úroveň – taktická – zahrnuje nasazení procesů spojených s fázemi životního cyklu produktu. Cyklus, jak víme, začíná marketingem. Dodavatelé tohoto procesu jsou mimo organizaci, u spotřebitelů je situace složitější. Patří mezi ně struktury, které přebírají „štafetu“ od marketingu a nesou ji dále – do výzkumu a vývoje a vrcholového managementu, kterému marketingový proces nemůže být lhostejný.

Dalším krokem je proces výzkumu a vývoje. Jejími spotřebiteli jsou technologické služby zabývající se uváděním do provozu a technologickou přípravou výroby. V další fázi přebírají štafetu a generují odpovídající procesy. A ty už jsou zase netrpělivě očekávány výrobními dělníky – hlavními vykonavateli samotných výrobních procesů. Obvykle se hlavní pozornost soustředí na účinkující. Ale takový pohled je zcela neopodstatněný. A tím výroba nekončí. Následuje distribuce produktu nebo služby (prodej) a poté procesy poprodejního servisu a nakonec likvidace. Poté vše začíná znovu 11.

Třetí úroveň – provozní – vyzdvihuje procesy, které lze seskupit jak do projektů, tak do činností jednotlivého zaměstnance na pracovišti. Je to vlastnost fraktality, která nám umožňuje takové procesy budovat. Díky fraktalitě se procesy do sebe přirozeně vnořují jako „matrjoška“ – od pracoviště až po kancelář ředitele. To znamená, že identifikované tři úrovně jsou propojeny a tvoří jeden systém.

Přechod na procesní metodu popisu činností zahrnuje vizuální znázornění blokového diagramu (nebo vývojového diagramu) procesu. Grafické znázornění procesů vytváří jednoduché a jasný jazyk popisy, které výrazně usnadňují výměnu informací (nebo, jak se dnes říká, komunikaci) jak vertikálně, tak horizontálně. Viditelnost usnadňuje řešení mnoha naléhavých problémů, jako je odhadování počtu lidí potřebných k zajištění plynulosti obchodního procesu. Toho je dosaženo důsledným odhalováním „matrjošky“ obchodních procesů až na úroveň jednotlivého operátora (umělce). Určuje se tak „pracovní oblast“ každého účinkujícího a jejich interakce ve vnitřním řetězci „dodavatel-spotřebitel“.

Z toho vyplývá možnost formulovat popisy práce a pracovní povinnosti pro každého zaměstnance. V rámci procesního přístupu i v rámci mezinárodních norem řady ISO 9000:2000 se mění role a struktura dokumentů, jako jsou např. popisy pracovních míst. Faktem je, že popis práce se nyní stává praktickým dokumentem používaným každý den, a nikoli zaprášením někde na personálním oddělení. Zaznamenává všechny úkony, jejichž provedením je pověřen tohoto zaměstnance. A pokud se při neustálém zlepšování procesu některé akce změní, musí se to okamžitě projevit v pokynech. Samotné akce by měly být popsány nikoli obecně, ale v provozních výrazech, které umožňují efektivní školení a v případě potřeby testování.

Díky lokalizaci kontrolních bodů pomáhá procesní přístup organizovat informační toky obchodních procesů. Za prvé je jasné, kde je důležité shromažďovat informace, pomocí jakých měřicích nástrojů a jakých statistické metody stojí za to použít při jeho zhušťování a prezentaci. A za druhé je objasněna organizace mechanismů pro výměnu informací, jejich akumulaci a ukládání.

Procesní přístup usnadňuje popis interakcí podnikového procesu a pomocných procesů, především jako jsou procesy údržby a oprav. Zjednodušena je samozřejmě i interakce s procesy řízení.

Neustálé zlepšování procesů je nezbytnou obchodní strategií v konkurenční trh, protože:

      míra závazku spotřebitele závisí na výši hodnoty, kterou od společnosti získá;

      získaná hodnota je výsledkem obchodních procesů;

      dlouhodobý úspěch v konkurenčním prostředí vyžaduje neustálé zlepšování hodnoty toho, co se dodává na trh; Aby společnost neustále zlepšovala svou schopnost vytvářet hodnoty, musí neustále zlepšovat své procesy tvorby hodnoty.

Význam procesů není stejný ani při tvorbě. Proto ani dramatická zlepšení v dílčích procesech obvykle nevedou k žádným významným obchodním výsledkům, zatímco malá zlepšení v důležitých procesech mohou poskytnout významné zvýšení obchodních výsledků 12.

Prezentovaná strategie motoru pro zlepšování procesů byla vytvořena s cílem vyhnout se pasti procesního paradoxu a podpořit investice do zlepšování procesů, které přinesou významné výsledky. Strategie zahrnuje čtyři fáze.

První fáze (sběr dat) zahrnuje sběr informací a dat nezbytných pro výběr procesů. Ve druhém (výběr procesu) se provede výběr na základě shromážděných informací a dat. Akce v těchto fázích se provádějí pouze jednou.

Třetí a čtvrtá fáze zahrnují kroky potřebné k vytvoření systému řízení a neustálého zlepšování procesů. Hlavním rozdílem je, že ve třetí fázi hovoříme o odpovědnosti manažerů společnosti a ve čtvrté o odpovědnosti vlastníka (vlastníka) procesu. Mechanismy těchto fází fungují neustále.

Strategie je postavena na několika základních principech. Pro výběr procesů se využívají principy důležitosti procesů a kvality jejich fungování. Princip procesní zralosti slouží k zajištění systematického přístupu k výběru metod zlepšování pro vybrané procesy. Navzdory skutečnosti, že metodika strategie zahrnuje potřebu měřit, jak proces funguje, použitý přístup zpočátku nevyžaduje vývoj komplexního systému měření. Vše závisí na vyspělosti procesu: vývoj, implementace a aplikace určitých výkonnostních ukazatelů by měly být určeny stupněm připravenosti procesu na taková měření. Péče o vnitrofiremní procesy by měla být hlavní odpovědností manažerů. Bez účinného dohledu a vedení ze strany manažerů se výrazně zvyšuje šance, že se stanete obětí procesního paradoxu. Třetí etapa umožňuje se tomu vyhnout 13 .

2.3 Postupná implementace procesního přístupu

Podívejme se na každou fázi podrobněji.

2.3.1 Sběr dat

2.3.1.1 Identifikace hodnotových řetězců

Identifikace hodnotových řetězců je prvním krokem v podnikové strategii. Takový řetězec se skládá z klíčových akcí nezbytných k tomu, aby se produkt nebo služba posunula od původní myšlenky ke konečnému spotřebiteli. Hodnotu může určit pouze konečný spotřebitel a je relevantní ve vztahu ke konkrétnímu produktu nebo službě. Informace o produktu nebo službě lze kombinovat s informacemi o hodnotách definovaných zákazníkem a vytvořit tak hodnotovou nabídku. Tento dokument popisuje možné výhody pro spotřebitele v kombinaci s cenovou politikou, která bude na jedné straně pro spotřebitele atraktivní a na druhé straně zajistí dosažení finančních cílů podniku. Takový dokument je nezbytný pro posouzení příspěvku příslušných výrobních procesů k vytvořené hodnotě a pro identifikaci vztahu hodnoty s různými vnitřními strukturami, systémy a charakteristikami.

2.3.1.2 Registrace interních procesů

Dalším krokem je identifikace podnikových procesů, procesů řízení a pomocných procesů působících v podniku. Jeden z přístupů k identifikaci podnikových procesů je spojen se studiem materiálových a informačních toků mezi podnikem a vnějším světem. Materiálové a informační objekty obsažené v těchto tocích jsou buď produkovány, nebo spotřebovávány jako výsledek procesu. Pro každý identifikovaný proces je užitečné zjistit stav příslušných objektů při jejich průchodu mezi podnikem a venkovní svět. Objednávka spotřebitele může být například ve stavu „přijato“, „objednáno“, „uvolněno“, „vyzvednuto“, „zabaleno“, „odesláno“, „zaplaceno“. Každá změna stavu je výsledkem procesu 14.

Jakmile je identifikace procesu dokončena, je třeba je popsat. Pro začátek může popis obsahovat následující položky:

1. Název. Chcete-li to provést, musíte použít konstrukci sloves a objektů, například: „vyvinout produkt“ nebo „splnit objednávku“.

2. Účel. Je popsán hlavní (definující) účel procesu, počínaje počáteční myšlenkou a konče změnami, které zvyšují hodnotu vyrobeného produktu.

3. Hranice. Je nutné oddělit proces od jeho okolí. Toho lze nejlépe dosáhnout prostřednictvím hranic interakce mezi spotřebitelem a dodavatelem.

4. Vzájemné závislosti. Popisuje klíčové vzájemně závislé vztahy mezi procesem a ostatními procesy.

Následující položky mohou být zahrnuty do popisu až poté, co byly specifikovány:

a) vlastník (vlastník) procesu - osoba (osoby), která je odpovědná za vývoj a provoz procesu;

b) výkonnostní cíle – zaměřené především na realizaci návrhu na vytváření hodnot, jakož i klíčových zdrojů a požadovaných výsledků podnikatelských aktivit;

c) výkonnostní charakteristiky – zahrnují systémy měření a související normy používané pro řízení procesů;

d) procesní řízení – popisuje metody používané k řízení procesů;

e) mechanismy zpětná vazba- jsou stanoveny hlavní metody zjišťování míry spokojenosti zákazníků a reakce na jejich stížnosti.

Fungování procesu je hodnoceno ve třech oblastech:

      efektivita je synonymem kvality. Tento ukazuje indikátor jak dobře výsledky procesu splňují potřeby a očekávání spotřebitelů. Účinnost je důležitá především pro spotřebitele;

      efektivita odráží, kolik zdrojů je minimalizováno a eliminovány ztráty při dosažení požadovaného výsledku. Efektivitu potřebuje podnik především k zajištění potřebné ziskovosti;

      flexibilita charakterizuje schopnost procesu přizpůsobit se změnám. To není ekvivalentní aktivitám řízení změn. Flexibilita je schopnost procesu rozpoznat změny vnějších podmínek a rychle na změny reagovat, přebudovat je tak, aby se nesnižovala efektivita a efektivita.

Tyto aspekty se používají jako základ pro klasifikaci vyspělosti procesu a doporučení pro vývoj kritérií hodnocení procesu.

2.3.1.3 Stanovení významnosti procesu

Povaha procesů se používá k popisu jejich důležitosti z hlediska dvou aspektů: vhodnosti pro tvorbu hodnoty a vhodnosti pro řešení strategických problémů.

Procesy lze charakterizovat jejich schopností vytvářet hodnotu pomocí tří kategorií.

1. Procesy, které vytvářejí hodnotu.

2. Procesy, které vytvářejí příležitosti k vytváření hodnot.

3. Podpůrné procesy.

Procesy, které vytvářejí hodnotu, jsou obvykle spojeny s hlavní specializací podniku a jsou klíčové pro realizaci jeho poslání. Tyto procesy jsou pozorovány externími spotřebiteli a jsou jimi prožívány.

Dalším aspektem je důležitost procesu pro strategii. V této dimenzi jsou procesy klasifikovány podle jejich důležitosti pro dlouhodobé strategie podniku.

2.3.1.4 Identifikovat problémy procesu

Problémy lze identifikovat hodnocením výkonnosti procesů pomocí dvou kritérií.

1. Z pohledu spotřebitele (měření výkonu), které umožňuje zjistit přítomnost a obsah problémů souvisejících s produkty nebo službami, které obdržel.

2. Nákladové hledisko provozu (měření efektivity) umožňuje vyhodnotit výrobní náklady na klíčových procesech. K tomu je nejlepší metodou funkční analýza nákladů (FCA). Principy FSA jsou jednoduché: produkty a služby jsou produkovány v procesu výrobních činností, jejich realizace vyžaduje zdroje a spotřeba zdrojů generuje potřebu nákladů. Identifikací nákladů, které vyplývají z činností náročných na zdroje, můžete tyto náklady vyhodnotit z hlediska produktu i procesu.

2.3.1.5 Klasifikace procesů podle jejich vyspělosti

Požadavek na neustálé zlepšování procesů poskytuje jednoduchý způsob, jak posoudit vyspělost procesu a zvolit strategii zlepšování procesu.

2.3.2 Výběr procesu

Stanovení prioritních procesů a strategií. Tento krok využívá informace o povaze (stupeň důležitosti) procesů, jejich fungování a vyspělosti, získané v kroku 1, k identifikaci procesů, které vyžadují okamžitou pozornost.

Nejvyšší prioritu budou mít procesy, které jsou důležité, ale mají nízký výkon. Právě tyto procesy jsou hlavním cílem aktivnějších akcí, jako je redesign a reengineering.

Procesy se střední úrovní významnosti nebo výkonnosti mají prioritu druhého stupně. Ke zvýšení jejich potenciálu lze využít nefundamentální metody, například metodu neustálého zlepšování procesů.

Procesy, které jsou na nejnižší úrovni důležitosti, lze uvažovat o převodu do jiných organizací nebo pro použití při výrobě jiných typů produktů.

2.3.3 Stanovení vlastníků procesů

Tradičně se pozornost managementu soustřeďuje na hlavní hierarchickou jednotku společnosti – oddělení. Podnikatelský proces však často narušuje vnitropodnikové hranice, při své realizaci překračuje řadu divizí, z nichž každá zodpovídá pouze za jednu stránku svého fungování a má tedy jednostranný a často omezený pohled na proces jako celek. . V důsledku toho není nikdo zodpovědný za celý proces.

Vlastník procesu je zodpovědný za jeho vývoj, dokumentaci, měření fungování, ale i za zaškolení zaměstnanců a vzájemné vazby procesů, které se na implementaci podílejí.

2.3.4 Dohled a optimalizace

2.3.4.1 Průběžná kontrola vedením

V tomto okamžiku již vedení společnosti identifikovalo prioritní procesy, identifikovalo vlastníky procesů a stanovilo provozní cíle. Odpovědnost za konečné výsledky stále zůstává na vedení organizace. Vedoucí představitelé společností proto musí pravidelně sledovat, jak fungují prioritní procesy, podporovat úsilí o jejich zlepšení a identifikovat osoby odpovědné za konkrétní výsledky.

2.3.4.2 Optimalizace organizačních struktur a systémů

Jak se hromadí zkušenosti s řízením procesů a zlepšováním výkonnosti, je někdy nutné vytvořit užší spojení mezi vnitřními strukturami a systémy podniku a klíčovými obchodními procesy. To vyžaduje podporu a autoritativní rozhodnutí od vrcholového vedení. Bez silné podpory a vedení ze strany vrcholového vedení je obtížné provést nějaké významné změny v rozdělení pravomocí v rámci společnosti.

2.3.5 Řízení a zlepšování procesů

Jedná se o implementaci systému iterací pro řízení a zlepšování procesů, který odráží cyklus „plán – implementace – kontrola – akce“. Klíčovým bodem této fáze je měření a monitorování výkonu. V této fázi nese primární odpovědnost vlastník procesu.

2.3.5.1 Monitorování výkonnosti procesu

V tomto kroku vlastník procesu pravidelně sleduje a vyhodnocuje výsledky procesu.

2.3.5.2 Identifikace potřeb zlepšení

Potřeby zlepšení jsou identifikovány na základě významnosti, výkonnosti a vyspělosti procesu.

2.3.5.3 Iniciování a řízení zlepšení

Vlastníci procesů musí vybrat a implementovat vylepšení na základě obchodních priorit a úrovní výkonnosti procesů

Volba strategie zlepšování je velmi důležité rozhodnutí. Měl by zohledňovat jak stupeň požadovaného zlepšení, tak současnou úroveň vyspělosti problémového procesu. Obecně existují tři způsoby, jak se zlepšit.

1. Řešení problému.

2. Neustálé zlepšování procesů.

3. Procesní inovace.

2.4.5.4 Konsolidace úspěchů

Zlepšení je třeba zachytit a sdílet v rámci společnosti, aby byl využit jejich plný potenciál.

Konsolidujte vylepšení. Existuje několik předpokladů pro efektivní přesunutí návrhu z rýsovacího prkna na výrobní linku, například:

1) plně vypracovaný, podrobný plán s uvedením výkonných umělců;

2) jasný systém podávání zpráv;

3) rozdělení odpovědnosti.

Všechny tři prvky jsou velmi důležité – žádný nemůže kompenzovat absenci toho druhého. První dva prvky přímo zahrnují týmy pro zlepšování procesů. Ale pouze vyšší management může zajistit fungování třetího prvku

Další podpora zlepšení v rámci podniku je nezávislým souborem úkolů, který zahrnuje:

1) určení, kde mohou zlepšení přinést výhody;

2) určení způsobu distribuce vylepšení;

3) přenos dovedností a znalostí nezbytných k realizaci zlepšení.

I zde je zásadní zapojení vrcholového vedení, aby se zajistilo šíření zlepšení 15 .

Je zřejmé, že navrhovaná strategie je přístup, který vyžaduje čas. Cesta k pohodě a efektivním procesům vyžaduje definování a neustálou aktualizaci priorit. Aby bylo dosaženo znatelných výsledků, musí být strategie uplatňována neúnavně od samého počátku a její realizace vyžaduje pevné zakotvení v principech, které jsou zde popsány. To je nejrychlejší a nejspolehlivější cesta k úspěchu.

Závěr

Vzhledem k tomu, že cílem každé podnikatelské činnosti je maximalizace zisku, je potřeba hledat způsoby, jak tohoto cíle dosáhnout. Jedním z těchto způsobů je optimalizace práce organizace za účelem snížení nákladů.

Největší obtíž v pochopení toho, co je procesní přístup k řízení, je koncept samotného procesu. V ruštině má toto slovo příliš odlišné významy a odstíny. V termínech ISO 9000:2000: „Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo interagujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. Definice je příliš obecná a vágní. Ne každý manažer může do takové definice vložit svůj vlastní význam, případně jej aplikovat na potřeby konkrétní (vlastní) organizace. Tento článek vás upozorňuje na možnost strukturování a implementace procesního přístupu k řízení organizace, který autor vyvinul na základě vlastní zkušenost a znalosti.

Většina ruských organizací má funkční struktura managementu a doufáme, že zlepší efektivitu řízení zavedením procesního přístupu. Podle západních odborníků má organizace funkčního řízení v moderních ruských podnicích k dokonalosti velmi daleko. Proto se jako první kroky navrhuje podívat se na vaši organizaci zvenčí a vytvořit v ní základní pořádek, jasně definovat odpovědnosti, pravomoci, zdroje, informace a manažerské vazby. Tento přístup neodmítá stávající systém řízení, ale určuje způsoby jeho zlepšování a postupného přechodu na systém řízení procesů.

Seznam použité literatury

    Aristov, O. V. Management kvality: Tutorial pro vysoké školy / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

    Aronov, I. Z. Technická regulace – nástroj inovace. // Normy a kvalita. - 2007. - č. 1. – S. 28 - 33

    Basovský, L. E. Management kvality: Učebnice / L. E. Basovský. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

    Ilyenkova, S.D. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan et al. - M.: Unity, 2006. - 368 s.

    Lyubushin, N.P. Analýza managementu kvality: učebnice pro univerzity / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

    Medynsky, V. G. Teorie řízení: učebnice / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

    Mishin, V. M. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 s.

    Morozov, Yu.P. Teorie řízení: Učebnice pro vysoké školy / Yu.P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

    Proces přístup Na řízení Na proces přístup řízení vnímáno jako proces...