"기대다. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. 린(Lean) 제조: 생산, 원칙, 도구 구현의 목적 린(Lean)을 생산이라고 합니다.

린(Lean)은 전체적인 사고 방식입니다. 작업 흐름을 최적화하는 사고방식. 그는 이를 위해 운영 원리와 도구를 사용합니다.

린 제조(Lean Manufacturing) 또는 린(Lean)은 도요타 공장의 생산 시스템에서 유래되었습니다. 미국 연구자들은 오노 타이치(Taichi Ohno)의 아이디어 중 일부를 해석하여 그가 만든 시스템이 자동차 산업뿐만 아니라 다른 모든 분야에도 적합하다는 것을 발견했습니다.

린 제조 개념의 기본은 낭비를 줄이는 것입니다. 제품에 가치를 추가하지 않는 모든 것은 손실로 간주됩니다. 비용을 절감하기 위해 작업 프로세스를 최대한 최적화하고 필요한 경우 단순화합니다. 린의 또 다른 중요한 부분은 우수성을 지속적으로 추구하는 것입니다.

손실 유형

낭비를 줄이고 이를 줄이기 위해 노력하는 것이 이러한 사고방식의 큰 부분을 차지합니다. 린 제조의 창시자들은 7가지 유형의 폐기물을 식별합니다. 소스마다 다르게 호출될 수 있습니다.

부분적으로 완료된 작업입니다. 제품이나 구성 요소가 완전히 완성되지 않으면 아무 쓸모도 가치도 없습니다. 이는 자원과 시간이 낭비되었음을 의미합니다.
추가 단계 또는 프로세스. 이는 시간과 노력이 소요되는 프로세스이지만 제품 가격이 더 비싸지는 않습니다. 그러한 과정은 예를 들어 보고서 작성일 수 있습니다.
불필요한 기능 또는 과잉 생산. 새로운 옵션이나 기능은 유용할 수 있지만 고객이 필요로 하지 않는 경우에는 제품 가격에 영향을 미치지 않습니다.
멀티 태스킹 및 이동. 각 직원과 팀 전체는 하나의 작업에 대해 최대한 효율적으로 작업합니다. 동시에 수행되는 작업이 많을수록 노동 효율성이 떨어집니다.
기대. 다른 단계에서 프로세스가 중지되거나 느려졌기 때문에 작업 시간이 낭비되었습니다.
운송 또는 이동. 작업자가 서로 멀리 떨어져 있거나 조립/작업 공정 자체가 길어지면 생산 단계에서 제품 부품의 의사소통이나 이동에 소요되는 시간이 늘어납니다.
결함. 결함이 있는 제품은 가치가 낮거나 팀이 결함을 수정하는 데 시간을 낭비하게 만듭니다.

손실의 원인

손실에는 세 가지 유형이나 원인이 있습니다.

무다- 쓸모없음, 중복성, 낭비성. 이것은 위에서 설명한 손실입니다.
무어- 불균일, 리듬 부족. 간헐적인 일정과 고르지 못한 생산으로 인해 발생하는 비용입니다.
무리- 불합리함, 과부하. 직원들에게 과도한 업무량이 주어져 장기적으로 효율성이 떨어집니다.

린 원칙

린 제조에는 여러 가지 원칙과 가치가 포함되어 있습니다. 가치는 전체 개념을 반영하고 설명하기 때문에 아마도 여기서 더 큰 역할을 할 것입니다.

손실 제거.
강화 학습.
마지막 결정적인 순간에 결정을 내립니다.
지연 시간을 줄입니다.
팀을 존중하고 팀의 효율성을 위해 노력합니다.
제품 무결성 및 품질.
큰 그림을 봅니다.

원칙은 최고의 품질을 달성하고 비용을 절감하는 것입니다. 구현에는 5단계가 있습니다.

제품의 가치를 결정합니다.<
가치 흐름을 정의합니다.
이 스트림의 지속적인 흐름을 보장합니다.
소비자가 제품을 꺼낼 수 있도록 허용합니다.
우수성 추구.

도구

린(Lean)은 다양한 도구를 제공합니다. 일부 도구는 장비 변경을 규제하고, 다른 도구는 작업장을 구성하고, 다른 도구는 작업 결과를 분석합니다. 흥미롭게도 대부분의 도구는 다양한 생산 영역에 적용 가능합니다. 다음은 그 중 일부입니다.

가치 흐름 지도

가치 흐름 맵은 제품의 이동이나 특정 기능의 단계를 보여주는 다이어그램입니다.

각 단계는 직사각형으로 강조 표시되고 화살표로 다음 단계로 연결됩니다. 직사각형 체인 아래에는 제품이 각 직사각형에서 보낸 시간과 직사각형 사이를 이동하는 데 소요된 시간이 표시됩니다. 시간 흐름 맵을 기반으로 어떤 단계가 더 오래 걸리는지, 대기 또는 전환에 소요되는 총 시간 또는 일 수를 쉽게 계산할 수 있습니다.

5 "왜요?"

다섯 “왜요?” - 문제 해결 방법. 이를 통해 문제나 손실의 근본 원인을 파악할 수 있습니다. 이는 일련의 5가지 "왜?" 질문을 통해 달성됩니다. 문제가 감지되었을 때. 그 후에는 일반적으로 해결책이 훨씬 더 명확해집니다.

5S

5S는 또한 작업장 조직 개선을 목표로 하는 린 도구 중 하나입니다. 짐작할 수 있듯이 이는 5개의 구성 요소 또는 단계(5단계)로 구성됩니다.

정렬은 모든 항목을 필요한 항목과 불필요한 항목으로 나누고 후자를 제거하는 것입니다.
질서를 유지한다는 것은 필요한 물건을 쉽게 접근할 수 있도록 정리하는 것입니다.
깨끗하게 유지 - 작업장을 정기적으로 청소합니다.
표준화 - 위의 세 단계에 대한 표준을 작성합니다.
개선 - 확립된 표준을 유지하고 개선합니다.

린 적용

린 제조는 제조 산업에서 구현하는 데 가장 유리합니다. Lean을 사용하면 비용을 크게 절약하고 줄일 수 있습니다. 사고방식과 도구는 기업 전체와 소규모 팀 모두에 도입하기에 편리합니다. 소프트웨어 산업에서는 린(Lean) 개념과 그 원칙을 사용하는 방법론인 린(Lean) 소프트웨어 개발도 만들어졌습니다.

린 제조 기술의 광범위한 사용은 Toyota에 의해 개척되었습니다. 그녀의 사례를 따라 많은 대기업은 다양한 위기 상황에서 비용 절감 방법을 찾기 시작했고 Lean을 선택했습니다. 현재 미국 기업의 2/3가 이 원칙을 고수하고 있습니다. 부분적으로는 국가가 방법의 보급을 지원했기 때문이기도 합니다.

러시아에서는 철학을 바탕으로 업무 프로세스를 체계화하려는 기업이 많지 않습니다. 그럼에도 불구하고 대기업들은 점차 새로운 생산 방식으로 전환하고 있습니다. 러시아 철도, KAMAZ, Irkut 및 Rosatom은 Lean을 성공적으로 구현했으며 덕분에 좋은 결과를 얻었습니다.

린에 관한 문헌

유연한 방법론뿐만 아니라 린 제조(Lean Manufacturing)에 관해 다양한 문헌이 작성되었습니다. 린을 이해하고 적용하는 데 도움이 되는 세 권의 책.

1. “린 제조: 폐기물을 제거하고 회사를 번영시키는 방법” James P. Womack, Daniel Jones.

2. “도요타 생산 시스템”, 오노 다이이치.

3. “노동자들의 손실 없는 생산.”

4. “사업은 처음부터 시작됩니다. 린스타트업, 에릭 리스.

규율에 따라

"품질 및 품질 관리"

린 생산

학생 V.S. 크로텐코

소개

린 생산의 역사와 발전

7가지 유형의 손실

린 도구

결론

소개

언뜻보기에 검소함은 절약, 인색함, 인색함입니다. 실제로 린 제조는 제품 품질 저하로 이어질 수 있는 비용 절감 효과가 있는 것이 아니라, 선반공, 은행원, 공무원, 이사 등 모든 작업장에 존재하는 손실을 줄이는 효과가 있습니다. 이러한 접근 방식을 통해 제품 및 서비스의 품질을 향상하고 노동 생산성 및 직원 동기 부여 수준을 향상시켜 궁극적으로 기업 경쟁력 성장에 영향을 미칠 수 있습니다.

작업의 목적은 린 생산의 원리, 원리, 도구, 특성에 대한 자세한 연구뿐만 아니라 실제로 린 개념을 적용하는 가능성과 결과, 방법 및 접근 방식 개발에 대한 간략한 연대순 개요입니다. 생산관리까지

린 생산

1. 린 생산의 역사와 발전

"린 생산(Lean Production)" 또는 "린(Lean)"이라는 개념은 "세상을 바꾼 기계"라는 책의 공동 저자 중 한 명인 미국인 존 크라프칙(John Krafcik)에 의해 만들어졌습니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 창시자는 오노 다이이치(1912-1990)로 1943년부터 도요타 자동차에 입사하여 최고의 글로벌 경험을 회사에 가져온 사람으로 간주됩니다. 1950년대 중반에 그는 도요타 생산 시스템(TPS)을 개발하고 구현했는데, 이는 서구 해석에서는 린 생산(Lean Production), 린 제조(Lean Manufacturing) 또는 간단히 린(Lean)으로 알려졌습니다.

1950년대 도요타에 새로운 경영 방식을 도입한 동료이자 조수인 신고 시게오(Shigeo Shingo)가 린 제조(Lean Manufacturing) 이론 개발에 크게 기여했다는 점도 주목할 만합니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 아이디어는 헨리 포드(Henry Ford)에 의해 처음 공식화되고 구현되었습니다. 그러나 이러한 사상은 고립된 사건의 성격을 갖고 있었고 노동자들의 세계관 자체에는 영향을 미치지 않았습니다. 인라인 저비용 생산이 이루어졌고 Ford-T 자동차는 가격, 품질, 만족도 측면에서 전 세계 경쟁자가 없었습니다. 그러나 국가 경제가 역동적으로 발전하고 시장이 다른 국가에 폐쇄되었으며 광범위한 발전 기회가 있었기 때문에 Ford의 아이디어는 널리 퍼지지 않았습니다. 이제 Alcoa, Boeing 등을 비롯한 세계 최대 기업들이 Lean을 성공적으로 사용하고 있습니다.

처음에는 서양과 일본의 린(Lean)이 개별 생산 산업, 주로 자동차 산업에서 사용되었습니다. 그런 다음 이 개념은 지속적인 생산 환경에 적용되었고, 그 다음에는 무역, 서비스, 유틸리티, 의료, 군사 및 공공 부문에 적용되었습니다. 린의 매력은 시스템이 80%의 조직적 측정과 20%의 기술 투자로 구성된다는 것입니다.

린(Lean)은 점차 국제적인 경영 철학, 린 사고(Lean Thinking), 나아가 현대 사회의 린 문화로 자리 잡았습니다. 린 문화에서 가장 중요한 것은 인적 요소와 팀워크에 대한 의존입니다. 이는 코칭 방법을 사용하는 직원의 감성 지능(EQ) 형성에 의해 크게 뒷받침됩니다. 또 다른 중요한 점은 점진적이지만 지속적인 개선 방법(카이젠 방법)을 사용하여 지속적인 개선을 추구하는 것입니다. 이제 Lean은 기업 자체, 조직뿐만 아니라 고객과 공급업체를 포괄하며 사회 전체로 확장됩니다. 이는 Lean Enterprise Institute(미국) 및 Lean Enterprise Academy(영국)의 주도로 개최되는 Lean에 대한 정기적인 국제 및 지역 컨퍼런스를 통해 촉진됩니다. 많은 국가에서는 린 제조(Lean Manufacturing) 확산을 위해 정부 지원을 제공하고 있습니다.

러시아에서는 2006년 예카테린부르크에서 열린 제1차 러시아 린 포럼 이후 린의 광범위한 사용으로의 전환이 시작되었습니다. 2007년에는 제2차 러시아 린 포럼이 이곳에서 열렸습니다. 훨씬 이전에 Lean을 사용한 최초의 기업은 Gorky Automobile Plant(GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Plant 등이었습니다. Lean 사용에 기여 러시아와 일본의 기술은 집단주의 심리학으로, 특히 미국에서는 서구 문화에서는 일반적이지 않습니다.

린 제조의 개념과 본질

린 생산(영어: 린 생산/린 제조)은 품질을 높이면서 수요를 충족하는 제품을 생산하기 위해 주문 규모를 합리적으로 줄이는 데 초점을 맞춘 물류 관리 개념입니다. 사용된 자원의 매장량 수준 감소; 전체 파견대를 포괄하는 생산 인력의 지속적인 전문 개발; 유연한 생산 기술을 도입하고 파트너의 상호 작용 기술을 통해 단일 체인으로 통합합니다.

린 제조(Lean Manufacturing) 개념은 다양한 국가의 다양한 고급 경영 관행을 종합하고 일반화한 것입니다. 유럽에서는 구조조정에서 주로 최적의 업무 형태 창출에 참여하는 등 직원 동기 부여에 중점을 두었습니다. 유럽의 린(Lean)은 미국보다 생산 조직에서 동기 부여 요소를 훨씬 더 강조한다는 의미입니다. 미국의 접근 방식은 저숙련 인력 채용, 신속한 교육, 생산 증가율에 맞춰 직원을 신속하게 교육할 수 있는 능력입니다. 누군가를 해고하는 것도 쉽고, 새로운 직원을 채용하는 것도 쉽습니다.

린 제조(Lean Manufacturing) 개념에 따라 기업의 모든 활동은 소비자에게 가치를 추가하는 운영 및 프로세스와 소비자에게 가치를 추가하지 않는 운영 및 프로세스로 구분됩니다. 린 제조(Lean Manufacturing)의 목표는 가치를 추가하지 않는 프로세스와 운영을 체계적으로 줄이는 것입니다. 이는 일종의 사고 방식입니다. 린 제조에서는 최고 경영진과 기업 최초 직원의 관심이 중요합니다. 첫 번째 사람이 린 생산의 구현에 대해 우려한다면 결과는 관심이 없다면 시간 낭비일 것입니다. 러시아와 선진국의 린 제조(Lean Manufacturing) 구현 경험에는 한 가지 중요한 특징이 있습니다. 러시아 기업에서는 린 생산 도구, 외국 조직에서 린 생산 이데올로기와 기업 경영 문화 형성에 큰 중요성이 부여됩니다. 그러나 린 도구는 이념 없이는 작동하지 않습니다. 주요 문제는 합리화 제안을 생각하고 구현하는 것입니다. 이 시스템의 구현을 촉진하는 기업 문화를 조성하는 것이 필요합니다. 기업 문화는 항상 리더와 팀의 행동에 기반을 두고 있습니다. 그리고 행동은 알아야 할 중요한 생각에서 나옵니다. 따라서 "기관차"가 올바른 생각이고 "자동차"가 정렬됩니다. 즉 특정 린 도구입니다.

따라서 Lean 이데올로기는 Lean 생산 조직, 최대 시장 지향으로 비즈니스 프로세스 최적화 및 각 직원의 동기를 고려하는 것을 의미합니다.

린(Lean) 제조는 린 사고(Lean Thinking), 린 문화(Lean Culture)라는 새로운 경영 철학의 기초를 형성합니다.

영어로 번역된 "Lean"은 "가늘고, 지방이 없고, 날씬한"을 의미합니다. "린 생산"("린 제조") - 말 그대로 "지방 없는 생산", 과잉과 손실이 없는 생산입니다.

7가지 유형의 손실

소비자의 부가가치를 획기적으로 높이기 위해서는 7가지 유형의 손실을 줄여야 한다(무다, 일본?? ):

상품에 대한 수요가 아직 발생하지 않은 경우 상품의 과잉 생산.

다음 생산 단계를 기다리고 있습니다.

불필요한 자재 운송.

장비 부족이나 불완전한 설계로 인해 불필요한 가공 단계가 필요합니다.

최소 요구량을 제외한 모든 준비금의 가용성.

작업 중 불필요한 사람 이동(부품, 도구 등 검색)

제조 결함.

이러한 손실 간의 관계는 그림 1에 명확하게 나와 있습니다.

그림 1 - 7가지 유형의 손실

무다를 제거함으로써 품질이 향상되고 생산 시간이 단축되며 비용이 절감됩니다.

무다 제거 문제를 해결하기 위해 린 제조에서는 카이젠(kaizen)을 사용합니다. ??) - 가치를 높이고 무다(muda)를 줄이기 위한 지속적이고 지속적인 활동 개선 태그-칸반 방식을 사용하여 제품을 가져오는 방법( ??) - 작업을 시작해야 함을 이전 생산 단계에 알립니다(예: 부품이 들어 있는 상자에 부착된 작은 카드). 포카요케 오류 방지( ????) - "완벽한" - 결함이 단순히 형성되지 않는 특수 장치 또는 방법입니다.

생산 공정에 숨겨진 낭비를 식별하고 제거하는 것은 린 생산을 마스터하는 과정을 추적하는 메커니즘 역할을 하는 효율성 예비 인증에서 시작됩니다.

움직임으로 인한 손실. 이는 제품 생산, 인력 이동의 관점에서 볼 때 쓸모없는 작업 시간 손실입니다. 이러한 유형의 손실 제거는 필요한 요소를 검색하는 시간을 없애고 프로세스 속도를 최대한 높이기 위해 작업장의 합리적인 계획 및 구성, 작업 영역의 제어, 도구 및 장치의 최적 배치를 통해 달성됩니다. 대기 상태에서 사용 상태로의 전환입니다. 이러한 손실의 예는 예를 들어 작업장에서 재고를 비체계적으로 보관하는 것입니다. 예를 들어 작업자의 가시성과 손이 닿는 범위 내에서 작업장에 도구를 직접 보관하기 위한 작은 랙을 설치하면 이러한 손실을 쉽게 제거할 수 있으며, 랙에는 명확하게 보이는 지정(비문 또는 기호)이 있는 셀이 장착되어야 합니다. 해당 장비.

운송 손실. 이러한 유형의 손실은 자재, 반제품 및 생산 정보의 혼란스러운 이동과 관련이 있으며, 이러한 이동은 생산 제품에 가치를 추가하지 않습니다. 제조 과정에서 제품이 많은 역방향 및 교차 이동을 겪으며 종종 전체 제조 시간의 50% 이상을 차지하는 상황은 누구나 잘 알고 있습니다. 해결책은 경로 기술과 장비 레이아웃을 비판적으로 다시 생각하는 데 있습니다.

과잉 처리 손실. 이는 제품 생성 과정에서 고객이 요구하는 속성을 제공하는 데 필요하지 않은 과도한 처리가 제품에 적용된다는 사실과 관련된 손실입니다. 이러한 재배포가 감지되면 기술 프로세스에서 즉시 제외되어야 합니다.

가동 중지 시간 손실. 이를 제거하려면 계획된 작업 부하를 평준화하고 작업을 동기화해야 합니다. 일괄 작업에서 "한 부분으로의 흐름" 원칙으로 생산을 이전함으로써 제거되었습니다. 린 원칙의 구현. 그 예로는 Toyota 자동차 생산(대형 시리즈)과 Pratt & Whitney의 항공기 엔진 생산(소형 시리즈)이 있습니다.

과잉생산으로 인한 손실. 과잉생산으로 인한 손실은 기업이 현재 특정 소비자가 없는 재고를 생산해야 하는 대량 "배치" 생산의 특성으로 인해 발생합니다. 이는 운전 자본의 고정화, 유통 중단으로 이어지며, 이는 기업의 현재 재정적 요구를 증가시키고 운전 자본 회전율에 부정적인 영향을 미치며 재정 조종 능력을 크게 감소시킵니다. 여기에는 단 하나의 해결책이 있습니다. 소비자가 요구하는 것보다 더 많은 제품을 생산하지 말고, 생산을 계획할 때 적어도 한 달 전에 이루어진 판매 예측에 의존하지 말고 시장의 실제 요구에 의존하십시오.

결혼 손실. 결함은 원자재 낭비의 증가 또는 결함을 제거하기 위한 추가 가공을 수반합니다. 어쨌든 우리는 손실을 입습니다. Lean에 따라 이러한 유형의 손실을 처리하는 방법은 결함 방지, 표준 운영 카드 사용, 제조 공정의 지속적인 개선 및 개선을 위한 조치입니다.

초과 재고로 인한 손실. 본질적으로 이는 과잉생산으로 인한 손실과 유사합니다. "하나의 부품으로의 흐름" 원칙에 기반한 풀 생산(Pull Production)은 판매 예측이 아닌 실제 유효 수요를 기반으로 운영됩니다. 이를 통해 최적의 재고 크기를 정확하게 계획할 수 있어 재고에 고정된 운전 자본의 크기가 크게 줄어듭니다.

린 제조의 기본 원칙, 목표 및 목적

린 제조는 고객 관계, 제품 디자인, 공급망, 생산 관리 등 생산의 모든 영역에서 낭비를 제거하는 것을 목표로 합니다. 이러한 생산의 목표는 최소한의 인건비, 신제품 개발에 소요되는 최소한의 시간, 고객에게 제품 배송 보장, 최소한의 비용으로 고품질을 달성하는 것입니다.

린 제조의 개념에는 사명 개발, 목표 및 목표 형성이 포함됩니다. 각 회사마다 고유 한 것이 있습니다. 이로 인해 다음 작업이 수행됩니다.

병목 현상을 식별하기 위한 원칙 형성;

기업의 전체 생산 시스템 내에서 파일럿 프로젝트의 계획 및 관리;

린 생산(Lean Production)의 조직 및 운영을 위한 기업 표준 개발;

파일럿 프로젝트의 효율성 지표와 참가자를 자극하는 방법에 대한 평가를 형성합니다.

기업 내에서 일반적으로 사용하기 위해 기업 부문의 모범 사례를 복제하는 조직(최소 비용으로 최대 품질).

이는 다음 원칙을 적용하여 달성됩니다.

풀 생산(Pull Production)(제품은 제조업체가 부과하는 것이 아니라 고객이 "풀링"합니다. 후속 작업은 이전 작업에 필요성을 알립니다).

우수한 품질(첫 번째 납품, "결함 제로" 시스템, 문제 원인의 감지 및 해결)

고객에게 부가가치를 제공하지 않는 모든 활동을 제거하여 무다를 최소화하고 모든 자원(자본, 사람, 토지)의 사용을 극대화합니다.

지속적인 개선(비용 절감, 사용된 제품 및 정보의 품질 개선, 생산성 향상).

유연성.

위험, 비용, 정보를 공유하여 고객과 장기적인 관계를 구축합니다.

풀 생산(Pull Production)은 후속 작업이 이전 작업에 필요 사항을 알리는 생산 관리 방법입니다.

풀 생산에는 세 가지 유형이 있습니다.

슈퍼마켓 풀 시스템(환급/보충 시스템) - 유형 A 풀 시스템;

순차적 당김 시스템 - 유형 B 당김 시스템;

혼합 견인 시스템 - C형 견인 시스템.

슈퍼마켓 풀 시스템이 가장 인기가 있습니다. 이를 통해 각 생산 단계에는 이 단계에서 제조된 일정량의 제품이 저장되는 슈퍼마켓인 창고가 있습니다. 각 단계에서 슈퍼마켓에서 회수된 만큼의 제품이 생산됩니다. 일반적으로 하위 프로세스에 의해 슈퍼마켓에서 제품이 반출될 때 소비자는 특수 카드(칸반) 또는 기타 수단을 사용하여 업스트림 인출에 대한 정보를 업스트림 프로세스로 보냅니다.

각 프로세스는 슈퍼마켓의 재고를 보충하는 역할을 담당하므로 운영 관리 및 지속적인 개선 대상(카이젠) 검색이 어렵지 않습니다. 그러나 생산되는 제품의 종류가 많을 때에는 그 사용이 복잡합니다.

하나의 공정으로 생산되는 제품의 범위가 넓은 경우에는 순차적 풀링 시스템을 사용하는 것이 좋습니다. 슈퍼마켓에서 각 유형의 제품에 대한 재고를 유지하는 것이 어렵거나 실질적으로 불가능한 경우. 제품은 기본적으로 주문 제작되므로 전체 시스템 재고가 최소화됩니다. 일관된 시스템을 위해서는 짧고 예측 가능한 리드 타임을 유지해야 합니다. 고객으로부터 받은 주문 패턴을 잘 이해해야 합니다. 그러한 시스템이 작동하려면 매우 강력한 리더십이 필요합니다.

혼합 당김 시스템에는 나열된 두 시스템의 조합이 포함됩니다. 80/20 규칙이 적용될 때 사용하는 것이 좋습니다. 제품 유형의 작은 비율(약 20%)이 일일 생산량(약 80%)의 가장 큰 부분을 차지하는 경우.

모든 유형의 제품은 생산량에 따라 대량, 중간 수량, 소량 및 희귀 주문으로 분류됩니다. "희귀 주문" 그룹의 경우 순차적 풀 시스템을 사용하는 것이 좋습니다. 다른 그룹의 경우 - 슈퍼마켓 풀 시스템. 혼합 풀 시스템을 사용하면 개선 사항을 관리하고 편차를 식별하는 것이 더 어려워집니다.

린 도구

린(Lean) 기술을 구현한 기업은 린(Lean)을 달성하기 위해 다음과 같은 글로벌 도구를 사용할 수 있습니다.

숨겨진 손실 제거.

5S 직장 조직 시스템.

빠른 전환(SMED).

JIT(Just In Time) 시스템입니다.

태그(칸반).

오류 방지.

가치 흐름 매핑.

Kaizen 방법 및 기타.

숨겨진 손실 제거. 린 제조 시스템에서 폐기물은 자원을 소비하지만 고객을 위한 가치를 창출하지 않는 모든 활동으로 정의됩니다. 손실에는 두 가지 유형이 있습니다.

첫 번째 종류의 손실은 가치를 창출하지 않지만 기존 기술과 고정 자산으로는 피할 수 없습니다.

두 번째 유형의 손실은 가치를 창출하지 않지만 신속하게 제거될 수 있습니다.

린 제조는 모든 직원이 참여하는 질서 확립, 청결, 규율 강화, 생산성 향상, 안전한 작업 조건 조성 시스템인 5s 시스템을 기반으로 합니다. 이 시스템을 사용하면 실질적으로 비용을 들이지 않고도 기업의 주문을 복원할 수 있을 뿐만 아니라(생산성 향상, 손실 감소, 결함 및 부상 수준 감소) 복잡하고 비용이 많이 드는 생산 구현에 필요한 시작 조건을 만들 수 있습니다. 그리고 조직 혁신은 근로자의 의식, 업무에 대한 태도의 급격한 변화로 인해 높은 효율성을 보장합니다.

S - 시각적 제어와 린(Lean) 생산을 보장하는 작업장 조직의 5가지 상호 연관된 원칙. 이러한 각 원칙에 대한 일본어 이름의 영어 음역은 문자 "S"로 시작됩니다.

seiri(정렬): 필요한 항목(도구, 부품, 자재, 문서)을 불필요한 항목과 분리하여 후자를 제거하는 것입니다.

seiton(배열): 남은 것을 가지런히 정리하다: 각 항목을 제자리에 놓음;

seiso (정화): 청결을 유지하다;

seiketsu(표준화): 처음 세 개의 S를 정기적으로 수행하여 정확성을 유지합니다.

Shissuke(훈육): 처음 4개의 S를 완성하는 규율을 고수하는 것입니다.

5S 시스템은 운영 영역의 효율성과 통제력을 획기적으로 향상시키고 기업 문화를 개선하며 시간을 절약하는 작업장 조직 방법입니다.

일부 린 제조 지지자들은 여섯 번째 개념, 즉 생산 시 안전 절차를 개발하고 준수하는 개념을 도입합니다. Toyota는 전통적으로 4S 시스템을 고수합니다. S가 몇 개인지는 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 이 프로그램이 린 생산 시스템의 필수적인 부분이라는 것입니다.

빠른 전환(SMED). 많은 제조업체는 하나의 큰 배치를 장기간 처리하는 것이 여러 개의 작은 배치를 처리하는 것보다 더 효과적이므로 수익성이 높다고 확신합니다. 후자의 경우 장비를 자주 교체해야 하기 때문입니다.

Toyota는 그 반대가 사실임을 깨달았습니다. 전환 시간이 크게 단축되고 전환 프로세스 자체가 단순화되면 전환을 더 자주 수행할 수 있어 고객 요청이 더 잘 충족될 수 있습니다.

오늘날 고객은 주문을 신속하고 고품질로 실행하는 데 관심이 있습니다. 따라서 더 작고 전환 유연성이 뛰어난 장비의 더 빠른 전환 시간을 통해 고객 요청에 더 쉽게 대응하고 올바른 주문을 기다리는 동안 대규모 재고를 유지하는 비용을 줄일 수 있습니다.

빠른 전환을 위한 주요 아이디어는 다음과 같습니다.

장비를 정지해야만 수행할 수 있는 내부 전환 작업(예: 새 금형 설치)을 강조합니다.

장비가 작동하는 동안 수행할 수 있는 외부 전환 작업(예: 기계에 새 금형 전달)을 강조합니다.

내부 전환 작업을 외부 전환 작업으로 후속 변환합니다.

기존 내부 활동의 대부분이 외부 활동으로 전환됐다면 이제는 실제 전환 전후에 수행할 수 있다. 다음 단계는 남은 내부 작업 시간을 줄이는 것입니다. 빠른 전환 도구의 개발자는 신고 시게오(1950-1960)입니다. 그는 전환 시간이 한 자리 분 단위로 측정되어야 한다고 믿었습니다. 10분 미만이어야 합니다.

JIT(Just In Time) 시스템입니다. 필요한 품목만 정확한 시기, 정확한 수량으로 생산, 배송되는 생산 시스템입니다. JIT는 생산 풀기(Pull Production), 택트 타임(Takt Time), 연속 흐름(Continuous Flow)이라는 세 가지 핵심 요소를 사용합니다. JIT 시스템은 간단하지만 이를 구현하려면 엄격한 규율이 필요합니다.

택트타임 지표의 목적은 생산 속도를 소비 속도와 정확히 일치시키는 것입니다. 이는 린 제조 시스템의 "펄스"를 결정합니다.

프로세스 속도는 일반적으로 택트타임(takt time)으로 측정됩니다. (예를 들어, 공장이 하루 480분 가동되고, 소비자 수요는 하루에 이 제품 240개입니다. 택트타임은 2분입니다.) 택트타임은 1930년대 독일의 항공기 산업에서 관리 도구로 처음 사용되었습니다.

연속 흐름은 가능한 한 많은 연속성을 유지하면서 여러 처리 단계를 통해 단일 제품(또는 소규모의 균질한 제품 배치)을 생산하고 이동하는 것입니다. 더욱이, 각 이전 단계에서는 다음 단계에 필요한 것만 수행됩니다.

연속 흐름은 단일 흐름(one-piece flow)이라고도 하며 "하나가 만들어지면 하나가 전달됩니다". 연속 프로세스에서는 프로세스 단계 간 및/또는 시작점에서 진행 중인 작업이 최소화됩니다. 진행 중인 작업은 창고에서 가져온 원자재와 부분적으로 가공된 제품 또는 서비스 모두로 간주될 수 있습니다.

태그(칸반)는 풀 시스템에서 제품의 생산 또는 철수(이전)에 대한 허가 또는 지침을 제공하는 정보 수단입니다. 태그를 효과적으로 사용하기 위한 6가지 규칙이 있습니다.

프로세스 - 소비자는 태그에 표시된 전체 금액으로 제품을 주문합니다.

공급업체 프로세스는 태그에 표시된 정확한 양과 순서로 제품을 생산합니다.

태그가 없으면 제품이 생산되거나 이동되지 않습니다.

모든 부품과 재료에는 항상 태그가 부착되어 있습니다.

결함이 있는 부품과 수량이 부정확한 부품은 절대 후속 생산 단계로 넘어가지 않습니다.

재고를 줄이고 새로운 문제를 발견하려면 태그 수를 지속적으로 줄여야 합니다.

생산 조직, 재고 관리, 수리 및 산업 부서 등의 물류 조직 시 칸반 도구를 사용하는 것이 좋습니다.

오류 방지. 이 방법은 실수할 가능성을 없애줍니다. 작업자, 엔지니어 및 관리자는 발생할 수 있는 오류를 방지하기 위한 절차와 장치를 스스로 개발합니다. 오류가 발생하는 장소와 시기를 방지하는 것이 문제를 방지하는 가장 비용 효율적이고 저렴한 방법입니다.

오류를 드러내지만 피드백을 제공하지 않는 통제를 평가적 통제라고 합니다.

정보통제(Informative Control)는 오류가 언제 어디서 발생하는지에 대한 데이터와 정보를 제공하는 통제이다. 향후 오류를 방지하는 데 유용할 수 있습니다.

오류가 발생했거나 발생했을 수 있는 곳에서 오류가 발생하기 전에 오류를 감지, 제거 및/또는 방지하는 제어를 소스 제어라고 합니다. 소스에서의 제어만이 오류가 프로세스의 후속 단계로 확산되는 것을 방지하고 오류를 예방하거나 수정할 수 있는 데이터를 제공합니다. 소스에서의 제어는 공정 내 제어라고도 합니다.

가치 흐름 매핑. 제품 제조 프로세스에 대한 전체적인 관점은 가치 흐름, 즉 모든 구성요소의 총체성에 대한 전반적인 그림을 제공합니다.

가치 흐름 맵은 고객 주문을 이행하는 데 필요한 자재 및 정보 흐름의 각 단계를 묘사하는 간단한 다이어그램입니다.

대부분의 프로세스는 작업을 수행하거나 제품을 전달하라는 요청으로 시작하여 고객에게 전달되는 것으로 끝납니다.

가치 흐름 매핑은 제품 배송부터 원자재 수령 또는 조치 요청까지 모든 프로세스를 포괄합니다.

가치 흐름 지도를 작성하면 프로세스에서 제품이나 서비스 비용의 대부분을 차지하는 숨겨진 손실을 식별할 수 있습니다.

적용부터 제품/서비스 배송까지 자재 흐름은 수많은 작업자와 장비(기계)를 거치게 됩니다. 정보의 흐름은 제품/서비스에 대한 최초 요청에서 고객의 승인까지 이동합니다.

가치 흐름 매핑에는 자재 흐름과 정보 흐름에 대한 설명이 모두 포함됩니다. 우선, 가치 창출 과정의 실제 현황을 지도로 작성합니다. 그런 다음 이 맵의 도움으로 개선을 고려한 프로세스 비전, 즉 가치 창출 프로세스의 미래 상태에 대한 맵이 형성됩니다.

지속적인 개선(카이젠). 지속적인 개선에는 전체 가치 흐름의 카이젠과 프로세스의 카이젠이라는 두 가지 수준이 있습니다.

이 개념은 자원 지출을 최소화하고 개선 구현에 모든 직원을 참여시키면서 조직 내부 프로세스를 지속적으로 개선한다는 원칙을 기반으로 합니다.

린(Lean) 제조 방식 구현 기술

구현 알고리즘은 8단계로 표현될 수 있습니다.

변화의 주체를 찾으세요(책임을 질 수 있는 리더가 필요합니다).

(신뢰할 수 있는 소스로부터) 린 시스템에 대한 필요한 지식을 얻으십시오.

위기를 찾거나 만듭니다(린을 도입하는 좋은 동기는 조직의 위기입니다).

전략적 문제에 너무 얽매이지 마세요(가능한 한 손실을 제거하는 것부터 시작할 수 있습니다).

가치 흐름 지도를 구축합니다(먼저 현재 상태, 그 다음에는 Lean 도입 후 미래).

가능한 한 빨리 주요 영역에서 작업을 시작하십시오(결과에 대한 정보는 조직 직원에게 제공되어야 함).

즉시 결과를 얻으려고 노력하십시오.

Kaizen 시스템을 사용하여 지속적인 개선을 수행합니다(현장의 가치 창출 프로세스에서 관리 프로세스로 이동).

린(Lean) 문화를 조성하려면 조직의 기업 문화를 바꿔야 합니다. 예는 KUMZ OJSC 직원의 메모입니다.

) 우리는 우리가 정말로 원하는 것은 무엇이든 할 수 있습니다.

) 우리는 우리가 서비스를 제공하는 시장을 알고 있습니다.

) 우리는 우리 제품을 자랑스럽게 생각하며 이에 따라 가격을 책정합니다.

) 우리는 매일매일 변화를 시도하여 질적인 도약을 이루고 있습니다.

) 우리는 건강하고 민첩하며 진취적입니다.

) 우리는 린 솔루션을 위해 최선을 다하고 있습니다.

) 직위가 아닌 결과에 따라 보상을 받습니다.

) 우리는 "문제를 가지고 오지 말고 해결책을 가지고 오십시오"라는 규칙을 따릅니다.

) 동시에 우리는 “잘못된 결정은 결정을 내리지 않는 것보다 낫다”고 말합니다.

) 그리고 마지막으로 - "상사는 바쁘니 상사가 되어라."

구현 효과의 예

일반적으로 린 원칙을 사용하면 다음과 같은 중요한 효과를 가져올 수 있습니다.

생산성 증가: 3-10배;

다운타임 감소: 5-20배;

제조 사이클 시간 단축: 10-100배;

창고 재고 감소: 2-5배;

결함 감소: 5-50배;

신제품 시장 진입 가속화 : 2-5 배.

린 제조 도구를 구현하는 최고의 외국 및 러시아 관행은 다음과 같은 결과를 제공합니다.

전자 산업. 생산 공정 단계를 31에서 9로 줄입니다. 생산 주기를 9에서 1일로 줄입니다. 생산 공간의 25%를 해제합니다. 6개월 동안 약 200만 달러를 절약했습니다.

Aviaprom. 주문 리드타임을 16개월에서 16주로 단축합니다.

자동차 산업 품질이 40% 증가합니다.

비철 야금. 생산성이 35% 증가했습니다.

톤수량이 많은 선박의 정밀검사. 생산 공간의 25%를 해제합니다. 주요 작업 중 하나의 시간을 12시간에서 2시간으로 단축합니다. 15일 만에 약 40만 달러를 절약했습니다.

자동차 부품 조립. 생산 공간의 20%를 공개합니다. 새로운 생산 건물 건설을 거부합니다. 주당 약 250만 달러를 절약할 수 있습니다.

제약 산업. 폐기물을 6%에서 1.2%로 줄입니다. 전력 소비량을 56% 줄였습니다. 매년 20만 달러를 절약합니다.

소비재 생산. 생산성이 55% 증가했습니다. 생산주기 25% 단축. 재고 35% 감소. 주당 약 135,000달러를 절약합니다.

린(Lean)의 업계 활용 사례

약. 린 원칙은 산업 비즈니스뿐만 아니라 다른 분야, 특히 의학 분야에서도 효과적인 것으로 입증되었습니다. 전문가들은 간호 직원의 시간 중 약 50%가 환자에게 직접적으로 사용되지 않는 것으로 추정합니다.

환자가 “적절한 시간과 장소에서” 도움을 받는 맞춤형 의료로의 전환이 이루어지고 있습니다. 환자가 여러 번 이동하거나 다른 곳에서 기다리느라 시간을 낭비하지 않도록 의료 시설을 배치해야 합니다. 이는 환자에게 상당한 재정적 비용을 초래하고 치료 효과를 감소시킵니다.

2006년에는 Lean Enterprise Academy의 주도로 의료 부문에 린 문화 도입 문제에 관한 첫 번째 EU 회의가 개최되었습니다. 물류 기술을 활용한 스트리밍 방식으로 의료 서비스를 제공할 수 있는 가능성이 논의되었습니다. 의학은 다음과 같은 원칙을 기반으로 합니다.

결함이 없는 제품이나 서비스를 더 많이 창출합니다.

손실을 줄이거나 제거하고 효율성을 높입니다.

환자와 직원의 서비스 만족도를 높입니다.

비용을 줄이다;

환자 안전을 향상시킵니다. 린 문화는 "적시에 적절한 장소에서" 숙련된 인력을 양성하는 데 특히 도움이 될 수 있습니다. 이를 위해서는 교육에서 맞춤형 학습으로 전환해야 하는데, 이는 학교의 '심리화' 없이는 불가능합니다. 교육학적 물류를 사용하면 pedagogy.mail에 린 문화의 원칙을 소개할 수 있습니다. 덴마크 우편국에서는 린 제조의 일환으로 노동 생산성을 높이고 우편 배송 속도를 높이기 위해 제공되는 모든 서비스에 대한 대규모 표준화가 수행되었습니다. 우편 서비스를 식별하고 통제하기 위해 “지속적인 가치 창출을 위한 지도”가 도입되었습니다. 우편 직원을 위한 효과적인 동기 부여 시스템이 개발 및 구현되었습니다. 린 제조(Lean Manufacturing) 조치 덕분에 비용을 20% 절감할 수 있었고 편지, 소포, 구독 출판물의 적시 배송 수준이 87%에서 95%로 향상되었습니다.

일본 우편 서비스에 린 제조 개념이 도입되면서 노동 생산성이 20% 증가하고 연간 약 300억엔의 비용이 절감되었습니다.생태학. 현대 도시는 린 문화의 원칙인 린 시티(Lean City)와는 거리가 멀다. 작업장, 서비스 센터 등으로 주민들의 불필요한 이동을 제거해야합니다. 예를 들어, 무다(muda)를 제거함으로써 연료 소비를 줄이고 그에 따라 온실가스 배출을 줄이는 것이 가능할 것입니다. 사람들에게 린(Lean) 사고를 가르치면 소비자 사회에서 환경 문화가 높은 린(Lean) 사회로 이동할 수 있습니다. 새로운 문화와 사고로의 전환은 오랜 시간과 상당한 비용이 소요되지만, 린(Lean)의 원칙에 따라 작고 지속적인 변화(Lean Logistics) 방식으로 진행됩니다. 물류와 린(Lean) 개념의 통합을 통해 가치 흐름에 관련된 모든 기업과 기업(Lean Enterprise)을 통합하는 풀 시스템(Pull System)을 만들 수 있었고, 소규모 배치 건설에서 재고가 부분적으로 보충되었습니다. 건설 산업의 린 제조(Lean Manufacturing) 개념을 바탕으로 모든 건설 단계의 효율성을 높이는 것을 목표로 하는 경영 전략입니다.

린 소프트웨어 개발. 소프트웨어 개발에 린 원칙을 적용합니다.

결론

제조, 조립부터 숙박업, 의료, 운송, 사회 서비스에 이르기까지 모든 시스템과 모든 프로세스에는 숨겨진 손실이 있습니다. 이러한 낭비를 식별하고 제거하면 린 제조 표준에 따라 운영을 정기적으로 평가하는 조직의 경우 연간 수백만 달러를 절약할 수 있습니다. 이러한 손실은 고객이 실제로 필요로 하는 고객 가치를 추가하지 않고도 생산 비용을 증가시킵니다. 또한 투자 회수 기간이 늘어나고 직원 동기가 감소합니다. 이러한 손실을 파악한 후 제거해야 합니다.

조직에서 린 제조를 구현하는 것이 권장되는 9가지 이유는 다음과 같습니다.

높은 생산 비용.

품질이 낮은 제품.

오래된 기술.

오래된 장비.

높은 에너지 강도.

높은 생산 비용.

배송 기한 위반.

자격을 갖춘 인력 부족

시장에서의 높은 경쟁.

이러한 문제와 기타 문제를 해결할 수 있는 것은 린 제조 도구입니다.

사람들이 린 제조(Lean Manufacturing)에 관해 이야기할 때 린 경영(Lean Management)과 일본 기업인 도요타(Toyota)의 성과를 자주 언급합니다. 카이젠(지속적인 개선)이라는 또 다른 단어가 있습니다. 우리에게 이 모든 특이한 단어는 조직이 매일 개선하고 매일 발전하는 글로벌 목표를 설정했음을 나타냅니다. 앞으로 나아가는 것은 리더 자신에게 달려 있습니다. 도구를 도입하는 것만으로는 충분하지 않기 때문에 관리 문화와 관리자의 행동을 바꿔야 합니다.

20여년 전, 영국의 경영 권위자인 레그 레반스(Reg Revans)는 기업의 학습 속도가 외부 변화의 속도보다 느리면 기업의 번영은 불가능하다고 말했습니다. 가속화된 학습은 비즈니스 생존, 유연성 및 적응성을 확보하는 데 매우 중요합니다. 기업에는 다양한 인력이 필요하며, 특히 평생 학습하는 사람을 중요하게 생각합니다. 단순히 생존하기 위해서는 빠른 학습이 필요합니다.

최종 제품을 생산하거나 공급업체인 합작 투자 기업이든 러시아 기업이든 단일 기업은 아무리 많은 지원을 받더라도 효과적인 프로세스 관리와 손실을 줄이기 위한 지속적인 노력 없이는 살아남을 수 없습니다.

직원 교육 과정은 개선 제안 수에 반영됩니다. 이 문제를 해결하기 위해 일본 기업에서는 거의 모든 직원이 린 제조(Lean Manufacturing)의 원칙과 도구에 대한 교육을 받고 지속적인 프로세스 개선에 적극적으로 참여합니다. 예를 들어 Honda에서는 평균적으로 각 직원이 매주 하나의 제안을 제공하지만 Toyota에서는 연간 15개의 제안을 제공합니다. 기업에서 이러한 활동을 달성하려면 여전히 많은 일을 해야 하며, 가장 중요한 것은 공부해야 합니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 원칙과 방법을 적용하고 해당 도구를 능숙하게 사용하면 모든 비즈니스 영역에서 경쟁력을 확보할 수 있습니다.

사용된 소스 목록

Womack James P., Jones Daniel T. 린 제조. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. - M.,: “알피나 출판사”, 2012.

신고 시게오. 생산조직의 관점에서 본 도요타 생산시스템에 관한 연구. - 남: ICSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. 생산 관리: 작동하는 도구. - 상트페테르부르크: 피터, 2008.

워맥 제임스 P., 존스 다니엘 T., 러스 다니엘. 세상을 바꾼 기계. - M .: 포푸리, 2007.

오노 타이이치. 도요타 생산 체제: 대량 생산에서 벗어나다. - M: 출판사 ICSI, 2012.

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생산 공정 관리 린

린 제조(이하 린, 린 관리, 린 생산)는 20세기 중반 토요타에서 시작되어 이후 미국 연구자들이 개발한 비용 절감과 생산 공정의 품질 개선을 목표로 하는 조치 시스템입니다.

린 제조의 목표:

1) 인건비를 포함한 비용 절감
2) 신제품 개발 시간 단축;
3) 제품을 만드는 데 필요한 시간을 줄입니다.
4) 생산 및 창고 공간 감소;
5) 고객에게 제품 배송을 보장합니다.
6) 특정 비용으로 최대 품질, 또는 특정 품질로 최소 비용.

린 생산 철학의 주요 요소:

1) 모든 형태의 손실 제거
2) 생산 프로세스 개선에 기업의 모든 직원을 참여시킵니다.
3) 지속적으로 개선이 이루어져야 한다는 생각.

Toyota는 제조 및 서비스 분야 모두에서 다양한 유형의 기업에 일반적으로 나타나는 7가지 유형의 손실을 식별했습니다. 제거를 위한 투쟁은 "절약" 철학의 기초가 되었습니다.

1) 과잉생산물 생산. Toyota 전문가에 따르면, 가장 큰 폐기물 발생원은 기업 생산 프로세스의 다음 단계에서 필요한 것보다 더 많은 제품을 생산하는 것입니다.
2) 조직적 또는 기술적 이유로 인한 다운타임. 장비 및 작업자 가동 중지 시간을 측정하는 데 일반적으로 사용되는 측정 기준은 장비 효율성과 작업자 생산성입니다. 덜 분명한 것은 현재 필요하지 않은 진행 중인 작업을 수행하는 기계 작업자의 가동 중지 시간입니다.
3) 운송. 기업 전체의 자재 및 부품 이동과 미완성 제품의 이중 또는 삼중 재적재(환적)는 기업의 최종 제품에 가치를 더하지 않습니다. 작업장에서 기술 장비의 레이아웃을 변경하고, 기술 작업 간의 거리를 줄이고, 원자재 및 반제품 운송을 위한 합리적인 경로를 설정하고, 올바른 작업장 위치를 선택하면 손실량을 줄일 수 있습니다.
4) 기술적 과정. 손실의 원인은 기술 프로세스 자체일 수 있습니다. 일부 제조 작업은 제품 구성 요소나 재료 처리 프로세스의 잘못된 설계 또는 장비 유지 관리가 제대로 이루어지지 않은 결과입니다. 따라서 생산 조직을 개선하는 과정에서 고통 없이 간단하게 제거할 수 있습니다.
5) 재고. 모든 준비금으로 인해 기업 경영진은 청산 기회를 찾으려고 노력해야 합니다. 그러나 재고가 나타나는 이유부터 시작해야합니다. 이러한 이유를 제거하면 재고량을 줄이거 나 완전히 제거 할 수 있습니다.
6) 직장 내 직원의 움직임. 겉으로 보기에는 직원이 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 그들의 업무가 아무런 부가가치를 창출하지 못합니다. 불필요한 움직임으로 인해 발생하는 손실을 줄이는 가장 큰 방법은 작업 단순화입니다.
7) 결함이 있는 제품. 낮은 제품 품질로 인한 생산 손실은 종종 상당히 심각합니다. 제품 품질을 유지하는 데 드는 전체 비용은 일반적으로 생각되는 것보다 훨씬 높으므로 이러한 비용의 원인을 파악하는 것이 중요합니다.

Jeffrey Liker는 James Womack 및 Daniel Jones와 함께 Toyota의 제조 경험을 조사했습니다. 그는 "The Toyota Way: 14 경영 원칙 of the World's Leading Company"라는 책에서 여덟 번째 유형의 낭비를 지적했습니다. 즉, 직원의 실현되지 않은 창의적 잠재력(시간, 아이디어, 기술, 개선 기회의 손실 및 경험의 손실)입니다. 들을 시간이 없는 직원에 대한 부주의).

Chet Marchwinski와 John Shook은 두 가지 손실 원인, 즉 각각 "불균일성"과 "과부하"를 의미하는 mura 및 muri를 지적합니다.

Mura - 최종 사용자 수요의 변동이 아니라 생산 시스템의 특성으로 인해 발생하는 작업 일정의 변동이나 작업 완료를 위한 작업 속도가 고르지 않아 작업자가 서두르게 만드는 등 작업 수행의 불균일성 그리고 기다리세요. 많은 경우 관리자는 계획을 균등화하고 작업 속도에 세심한 주의를 기울여 불균일성을 제거할 수 있습니다.

무리(Muri) - 설계 부하(프로젝트, 노동 표준)와 비교하여 장기간에 걸쳐 더 빠른 속도나 속도로 더 많은 노력을 기울일 때 발생하는 장비 또는 작업자의 과부하입니다.

Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper라는 책에서 James Womack과 Daniel Jones는 다음과 같은 린 관리 원칙을 설명합니다.

1) 제품의 가치를 결정합니다.
2) 제품 가치 흐름의 결정.
3) 제품 가치 창출의 지속적인 흐름을 구축합니다.
4) 소비자가 제품을 잡아당기는 행위.
5) 우수성을 위해 노력합니다.

특히 JIT 시스템은 지속적인 흐름을 제공할 수 있지만 전환 시간이 크게 단축되는 경우에만 가능합니다. 장비 전환 시간을 단축한다는 것은 한 유형의 활동에서 다른 유형의 활동으로 전환하는 데 걸리는 시간을 줄이는 것을 의미합니다. 이를 통해 일부 부품을 조금 만들고, 기계를 재조정하고, 다른 부품을 조금 더 만드는 등의 작업이 가능해집니다. 즉, 부품은 다음 생산 단계에서 필요할 때만 생산할 수 있고 생산해야 합니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 기본 원칙은 기업이 생산 프로세스를 생성하는 데 사용하는 특정 도구의 존재를 의미합니다.

오노 다이이치(Taiichi Ohno)는 도요타의 생산 시스템이 지도카 시스템(jidoka system)과 적시 시스템(Just-In-Time)이라는 두 가지 기둥에 기반을 두고 있다고 썼습니다.

JIT(Just-In-Time) 배송은 소비자의 요구를 낭비 없이 고품질로 즉시 만족시키는 것을 목표로 하는 기획 및 관리 방식이자 생산 철학입니다.

적시 납품이라는 용어는 말 그대로 이 개념의 내용을 반영합니다. 이는 상품과 서비스가 필요할 때 정확하게 출시하고 제공하는 것을 의미합니다. 즉, 재고가 남아 있기 때문에 더 일찍도 아니고, 고객이 기다려야 하기 때문에 나중에도 아닙니다. JIT 개념에 포함된 시간 요소 외에도 이 개념에는 품질 및 효율성 요구 사항도 포함됩니다.

JIT 접근 방식은 생산 조직에 대한 기존 접근 방식과 어떻게 다릅니까? 생산을 조직하는 전통적인 접근 방식에서는 생산 프로세스의 각 단계에서 생산된 제품을 재고에 "넣는다"고 가정합니다. 이 재고는 전체 공정의 "다운스트림"에 위치한 후속 생산 단계를 위한 완충 재고 또는 안전 재고입니다. 이 후속 생산 단계는 재고에서 재공품 재고를 가져와 처리한 후 다음 버퍼 재고로 이전합니다. 이러한 재고는 각 생산 단계를 인접 단계와 구분하는 경계 역할을 합니다. 완충재는 각 생산 단계를 상대적으로 독립적으로 만들어 주므로 A 단계가 어떤 이유로(예: 장비 고장) 작동을 멈춘 경우에도 B 단계는 적어도 얼마 동안은 계속 작동할 수 있습니다. 섹션 "C"는 두 개의 완충재로 지원되기 때문에 더 오랫동안 계속 작동할 수 있으며, 이 완충재가 모두 소진된 후에만 작동이 중지됩니다. 그러나 이러한 상대적 고립은 재고 생성(운전 자본 낭비) 및 처리량 감소(고객 요청에 대한 응답 속도 저하)를 초래합니다. 이것이 생산 조직에 대한 전통적인 접근 방식에 대한 주요 주장입니다.

적시 생산 중에 생산된 제품은 다음 생산 단계로 직접 공급됩니다. 이제 생산의 모든 단계에서 발생하는 문제는 전체 생산 프로세스에 다양한 영향을 미칩니다. 예를 들어, "A" 단계에서 제품 생산이 중단되면 "B" 단계에서는 이를 즉시 인지하고 "C" 단계에서도 이를 곧 인지하게 됩니다. A 단계에서 발생한 문제는 이제 시스템 전체에 영향을 미치기 때문에 빠르게 전체 시스템에 알려지게 됩니다. 그 결과, 문제 해결에 대한 책임은 이제 직원 A에게만 부여되는 것이 아니라 기업 전체 직원에게까지 확대됩니다. 이는 무시하기에는 너무 중요한 문제이기 때문에 문제가 신속하게 해결될 가능성이 크게 높아집니다. 즉, 생산단계 간 재고의 축적을 방지함으로써 기업은 기업의 내부 효율성을 높이는 메커니즘을 얻게 된다.

Jidoka(자율화)는 결함을 독립적으로 감지한 다음 즉시 생산 라인을 중단하고 도움이 필요하다는 신호를 보낼 수 있는 자동 장치에 인간 지능을 도입하는 것입니다. 자율성은 이중 역할을 합니다. 생산 손실의 중요한 구성 요소인 과잉 생산을 제거하고 불량 제품의 생산을 방지합니다.

이 두 시스템 외에도 린 제조의 다음 요소를 구분할 수 있습니다: 칸반, "5 S" 시스템, 총 생산 유지 관리(TPM), 빠른 전환(SMED), 카이젠.

일본어 용어로 "칸반"이라는 용어는 카드 또는 신호를 의미합니다. 이 카드는 간단한 관리 도구입니다. 이는 JIT 시스템에서 사용되는 것과 같은 풀형 제어 시스템에서 재료의 흐름을 활성화(신호)하는 데 사용됩니다. 칸반 표시에는 이동 칸반 또는 모션 칸반 등 다양한 유형이 있습니다. 이전 칸반은 자재를 재고에서 제거하고 다음 섹션으로 보낼 수 있음을 이전 섹션에 알리는 데 사용됩니다.

생산 칸반은 이후 재고로 이전하기 위해 제품의 일부 또는 단위가 출시될 수 있다는 것을 생산 프로세스에 보내는 신호입니다.

공급업체 칸반은 공급업체에게 자재나 부품을 특정 생산 영역으로 라우팅하라는 신호를 보내는 데 사용됩니다. 이러한 점에서 칸반 이동과 유사하지만 일반적으로 내부보다는 외부 공급업체와 상호 작용할 때 사용됩니다.

어떤 유형의 칸반 시스템을 사용하든 기본 원칙은 항상 동일합니다. 칸반을 받으면 한 제품 단위 또는 해당 단위의 표준 패키지의 이동, 생산 또는 배송이 시작됩니다. 두 개의 칸반을 받은 경우 이는 두 개의 제품 단위 또는 두 개의 표준 제품 패키지 등을 이동, 생산 또는 배송하라는 신호입니다.

칸반 시스템 사용에는 두 가지 규칙이 있습니다. 이는 1카드 및 2카드 시스템이라고도 알려져 있습니다. 원카드 시스템은 가장 간단하기 때문에 가장 자주 사용됩니다. 이동 칸반(또는 외부 소스로부터 자재를 받기 위한 판매자의 칸반)만 적용됩니다. 2카드 시스템은 이동과 생산에 칸반을 사용합니다.

"5S" 시스템은 손실을 줄이기 위한 일련의 기본 규칙을 의미합니다.

1) 정렬(Serti - Seiri)을 수행합니다. 필요하지 않은 것은 제거하고 필요한 것은 유지하십시오.
2) 나만의 직장(Seiton - Seyton)을 만들어 보세요. 필요할 때 쉽게 접근할 수 있도록 도구를 순서대로 배열하세요.
3) 작업장을 깨끗하게 유지하십시오 (Seiso). 도구를 깨끗하고 깔끔하게 유지하십시오. 작업장에는 잔해나 먼지가 없어야 합니다.
4) 표준화(Seiketsu - Seiketsu). 표준을 충족하는 모든 것에 표준을 설정하십시오.
5) 특정 순서(Shitsuke - Shitsuke)를 유지하는 방법을 배웁니다. 표준 질서와 자부심을 유지하려는 욕구를 개발하십시오.

이러한 규칙은 외부 질서, 도구 및 기타 필요한 항목 배열의 특정 조직, 청결 및 작업 환경 표준화에 중점을 둡니다. 이는 작업 환경의 불안정성을 초래하는 불확실성, 대기, 필요한 정보 검색과 관련된 모든 가능한 손실을 제거하도록 설계되었습니다. 불필요한 것을 모두 없애고 도구와 주변 물건을 깨끗하고 깔끔하게 유지함으로써 필요한 순서를 달성하고 필요한 물건이 항상 같은 장소에 위치하도록 할 수 있습니다. 이것만으로도 모든 작업이 더 쉬워지고 완료하는 데 걸리는 시간이 단축됩니다.

TPM(총 생산 유지 관리)의 목표는 계획되지 않은 장비 가동 중단으로 인해 발생하는 프로세스 조건의 변동성을 제거하는 것입니다. 이는 장비 유지 관리를 개선할 수 있는 기회를 식별하는 데 모든 직원을 참여시킴으로써 달성됩니다. 이 프로세스를 담당하는 사람은 장비 사용에 대한 책임을 받아들이고 일상적인 유지 관리를 수행하며 간단한 수리를 수행하도록 권장됩니다. 이러한 장비 유지 관리 조직을 통해 운영 전문가는 자신의 기술을 향상하고 전문 교육을 심화하는 데 더 많은 시간을 가질 수 있으며, 이는 더 높은 수준의 서비스 시스템을 만들고 대규모 운영 시스템의 서비스 품질을 향상시키는 데 필요합니다.

SMED(Quick Changeover)는 장비 전환 시간(한 작업 유형에서 다른 작업 유형으로 변경하는 데 필요한 시간)을 다룹니다. 장비 전환 시간 단축은 필요한 도구 및 장비를 검색하는 데 소요되는 시간을 줄이고, 전환을 지연시킬 수 있는 문제를 사전에 해결하며, 전환 시 동일한 기술을 지속적으로 사용하는 등 다양한 방법으로 달성할 수 있습니다.

Kaizen 시스템은 생산 프로세스, 개발, 비즈니스 프로세스 및 관리 지원은 물론 삶의 모든 측면의 지속적인 개선에 중점을 둡니다. 일본어로 "카이젠"이라는 단어는 "지속적인 개선"을 의미합니다. 이 전략을 기반으로 관리자부터 작업자까지 모든 사람이 개선 프로세스에 참여하며 이를 구현하려면 상대적으로 적은 재료비가 필요합니다. Kaizen 철학은 우리의 삶 전체(일, 공적, 사적)가 지속적인 개선을 지향해야 한다고 제안합니다(그림 10). Kaizen과 기타 린 제조 도구 간의 연결은 그림 1에 나와 있습니다. 열하나.

쌀.

Lean Manufacturing을 구현하기 위해 James Womack은 다음 알고리즘을 제안했습니다(그림 12).

1) 변화의 주체, 리더를 찾으세요. 일반적으로 이 역할은 회사의 리더 중 한 명이 수행합니다. 중요한 것은 이것이 다가오는 변화에 책임을 질 수 있는 리더 중 한 명이라는 점입니다.
2) 린 생산 시스템에 대해 필요한 지식을 습득합니다. 변화 주체는 린 생산(Lean Production) 아이디어에 깊이 빠져 있어야 하며, 이것이 그에게 제2의 천성이 되어야 합니다. 그렇지 않으면 모든 변화는 생산의 첫 번째 감소에서 즉시 중단될 것입니다. 요즘에는 지식을 얻을 수 있는 방법이 많이 있습니다. 여기에는 현재 부족함이 없는 문헌, 수많은 컨설팅 회사가 주최하는 교육 과정(세미나, 교육)이 포함됩니다. 린 제조를 성공적으로 구현한 기업 중 하나를 방문하는 것은 매우 유용할 수 있습니다.
3) 레버리지가 될 위기를 이용하거나 만들어라. 조직에 린 생산 개념을 도입하는 좋은 동기가 되는 것은 위기입니다. 불행하게도 많은 비즈니스 리더들은 심각한 문제에 직면했을 때만 린 접근 방식을 사용해야 한다는 사실을 깨닫습니다.
4) 가치 흐름을 설명하십시오. 첫째, 자료와 정보의 흐름 현황을 반영한다. 그런 다음 고객에게 가치를 창출하지 않는 작업과 프로세스가 제외되는 미래 상태 지도를 만듭니다. 그런 다음 현재 상태에서 미래로의 전환 계획을 결정합니다.
5) 접근 가능하지만 중요하고 모든 사람이 볼 수 있는 활동으로 가능한 한 빨리 시작하십시오. 대부분의 경우 변경 결과가 가장 눈에 띄는 물리적 생산 프로세스부터 변환을 시작하는 것이 좋습니다. 또한 회사에 매우 중요함에도 불구하고 매우 제대로 수행되지 않는 프로세스부터 시작할 수 있습니다.

쌀.

6) 가능한 한 빨리 작업 결과를 얻기 위해 노력하십시오. 즉각적인 피드백은 린 생산(Lean Production) 개념의 가장 중요한 특징 중 하나입니다. 직원들은 새로운 방법이 어떻게 결과를 만들어내는지 직접 눈으로 확인해야 합니다. 조직이 실제로 변화하기 시작하고 있음을 보는 것이 심리적으로 중요합니다.
7) 편리한 기회가 생기면 바로 진행하세요. 첫 번째 로컬 결과가 달성되면 가치 흐름의 다른 부분에서 변경이 시작될 수 있습니다. 린생산(Lean Manufacturing)의 범위를 확대해야 한다. 예를 들어 방법론을 생산에서 사무실로 이전하고 지속적인 개선(카이젠) 관행을 활용합니다.

러시아 기업의 생산 시스템 도입 및 개선은 외국 기업의 맹목적인 모방에서 발생하는 것이 아니라 비투자 방법을 사용하여 필요한 특정 재정적, 경제적 결과를 달성하는 것을 목표로 합니다.

현재 전 세계 국가에서는 도구, 기술, 접근 방식, 개념 및 철학의 발전으로 인해 매우 다양한 유형의 생산 시스템이 탄생했습니다. 가장 유망한 시스템은 일본, 서양 및 미국 조직에서 시연됩니다. 그 중 중심 위치는 상대적으로 최근 전 세계적으로 인기를 얻은 생산 시스템, 즉 린 생산(Lean Production) 개념이 차지하고 있으며, 이는 러시아어로 "린 생산(Lean Production)"을 의미합니다. 국내외 문헌에서도 린(Lean)과 TPS(Toyota Production System의 약어)라는 명칭이 발견된다.

린 제조는 모든 비용과 손실을 줄이고 노동 생산성을 높이는 것을 목표로 하는 일련의 접근 방식, 방법 및 도구로 이해됩니다.

선진국의 거의 모든 산업 분야에서 린 제조(Lean Manufacturing) 개념은 시장 리더십 확보 및 산업 발전을 위한 전략으로 인식되고 있습니다. TPS는 지난 몇 년 동안 러시아 기업에서 구현되기 시작했습니다. 그러나 린 생산 시스템을 구현하기 시작한 회사는 이미 활동에서 실질적인 실질적인 결과를 얻었습니다.

Toyota Production System 창설의 역사는 20세기 50년대 일본에서 시작되었습니다. 30년 동안 오노 타요티(Tayoti Ohno)와 그의 동료 시게오 신구(Shigeo Shingu)는 도요타 공장에서 효율성을 높이기 위한 방법을 개발, 개선하고 생산 관리에 대한 기존 기술과 지식을 연구하고 체계화했습니다. 이러한 발전을 바탕으로 결국 오노 타요티에 의해 TPS 생산 시스템이 탄생하게 되었다. 목표원가관리 원칙을 바탕으로 구축된 이 시스템은 자동차 생산원가 절감에 탁월한 성과를 거두었습니다. 그 후, 이 시스템은 미국, 서유럽, 최근에는 러시아에서 연구되고 구현되기 시작했습니다.

린(Lean) 제조 개념의 기본은 기업 전반에 걸쳐 비용과 다양한 유형의 손실을 체계적으로 절감하고 이익을 훼손하지 않고 가격 수준을 낮추는 것입니다. 이는 더 짧은 기간에 생산되는 제품의 소비자 특성과 품질을 개선함으로써 달성됩니다. 이 모든 것이 판매되는 제품뿐만 아니라 기업 전체의 경쟁력도 향상시킵니다.

린 제조(Lean Manufacturing) 개념에는 다양한 방법이 있습니다. 가장 유명한 것은 다음과 같습니다.

1) 5S 시스템 - 효과적인 직장을 만들기 위한 기술

2) 카이젠 - 지속적인 개선;

3) 적시(Just-in-Time) 시스템 - "적시";

4) SMED 시스템 - 장비의 신속한 교체;

5) 칸반 등

린 생산 시스템의 각 방법을 자세히 살펴 보겠습니다.

린 생산 시스템의 구현은 5S 방법론에서 시작되어야 합니다. 이 방법에는 최적의 조건 생성, 청결, 깔끔함, 질서 유지, 에너지 및 시간 절약을 고려하여 작업장 (공간) 구성이 포함됩니다. 이러한 조건에서만 소비자의 모든 요구 사항을 충족하는 무결점 제품을 생산할 수 있습니다. 5S 방법론을 구현하려면 다음 5단계를 수행해야 합니다.

1단계. 세리(Seiri) - 불필요한 항목을 분류하고 제거합니다. 이 단계에서는 데스크탑의 모든 항목이 필수 항목과 불필요한 항목으로 구분됩니다. 불필요한 품목을 제거하여 보다 안전한 작업장과 문화를 개선합니다.

2 단계. Seiton - 질서 유지, 자체 구성, 각 항목의 위치 결정. 쉽게 접근할 수 있도록 데스크탑에 항목을 배치해야 합니다.

3 단계. Seiso - 작업장의 체계적인 청소, 청결 유지, 장비의 철저한 청소.

4단계. 세이케츠(Seiketsu) - 프로세스를 표준화합니다. 즉, 이전 세 단계를 통합하여 작성합니다. 장비 유지 관리, 안전 예방 조치 등에 관한 문서 작성

5단계. Shitsuke - 규율과 질서를 개선합니다. 작업장의 유지관리는 회사가 정한 기준에 따라야 하며, 이를 지속적으로 개선해야 합니다.

두 번째 방법은 카이젠(일본어 "kai" - 변화 및 "zen" - 좋음으로 번역됨)입니다. 이는 기업의 모든 직원이 매일 지속적으로 수행하는 모든 비즈니스 프로세스의 점진적인 지속적인 개선입니다. 따라서 변화는 특정 시점에 개인이 수행하는 것이 아니라 모든 사람이 매일 수행합니다. 그러한 변화는 예를 들어 작업장 조직을 통해 달성될 수 있습니다.

도구 및 재료를 검색하는 시간, 장비 작동 개선, 유지 관리, 고장 횟수 감소 등을 통해 개선 목록은 끝없이 계속될 수 있으며, 가장 중요한 것은 모든 작업자가 매일 개선을 수행하여 생산이 향상되고 직원의 작업이 효율적이고 안전해진다는 것입니다.

Just-in-Time 시스템(영어 "Just in Time"에서 유래)의 본질은 다음과 같습니다. 자재, 자원 및 원자재 공급업체로부터 생산 및 배송 시 제품을 이동하는 과정이 정확하게 정시에 발생합니다. 이전 배치가 완료될 때 정확히 배치가 처리를 위해 도착하므로 작업자가 가동 중지 시간을 기다리거나 부품이 처리될 때까지 기다리는 시간이 없습니다.

SMED 시스템은 작업 속도에 전혀 영향을 미치지 않도록 최단 시간 동안 장비를 재구성하는 프로세스입니다.

국내 기업의 린 생산 시스템의 나열된 방법을 사용하면 이 시스템의 기본은 주요 개념인 철학의 틀 내에서 동시 유기적 결합이라는 점을 명심할 필요가 있습니다. 따라서 Toyota Production System을 구현할 때 시스템의 개별 도구를 맥락에서 벗어나 다른 조직의 경험을 맹목적으로 복사해서는 안됩니다. 여기서 필요한 것은 우선 아이디어 그 자체, 철학이다.

기업에 린 제조를 도입하기 위한 통일된 규칙과 접근 방식은 없습니다. 모든 것은 회사 자체의 특성에 따라 다릅니다. 그러나 일부 관리 전문가들은 고유한 알고리즘, 사용 순서를 개발하려고 노력하고 있습니다.

린 생산. 예를 들어 Lean Enterprise Institute의 회장 겸 창립자는 다음과 같습니다.

James Womack은 다음과 같은 구현 알고리즘을 만들었습니다.

1) 변화의 주체를 찾는다. 일반적으로 그는 주요 이니셔티브가 나오는 활동적인 관리자이자 리더입니다.

2) 린 생산 시스템에 대해 필요한 지식을 얻습니다.

3) 위기를 발견하거나 창출합니다.

4) 이후에 손실을 식별하고 제거할 목적으로 가치 흐름 지도를 구축합니다.

5) 주요 계획 지역에서의 작업 수행

6) 즉시 결과를 얻으려는 욕구;

7) Kaizen 시스템에 따라 지속적인 개선을 수행합니다.

보시다시피, 알고리즘은 다소 단순화된 방식으로 조치와 권장 사항을 나열하며, 이는 기업에서 린 생산 시스템을 구현하는 특수성을 다시 한 번 입증합니다. 관리자는 생산 시스템을 린 생산 시스템으로 직관적으로 업그레이드해야 합니다. 그러나 이것이 달성되면 회사의 활동에 상당한 변화가 일어날 것이라는 점은 주목할 가치가 있습니다.

예를 들어 KamAZ 자동차 공장은 아주 최근인 2005년부터 린 생산 시스템의 원칙을 따르기 시작했습니다. 회사에는 생산 기술 주기를 개선하기 위해 50개 이상의 프로젝트를 옹호했으며 현재 이를 부하 직원에게 가르치는 특별히 훈련된 관리자가 있습니다. TPS 방식에 따라 다양한 변경과 업그레이드가 이루어지기 시작했습니다. 예를 들어, KamAZinstrumentspetsmash OJSC의 금형 공장에서는 불필요한 기계(생산성이 매우 낮고 고장이 자주 발생하는) 9대를 식별하여 제거하여 모든 장비의 예상치 못한 가동 중지 시간을 3배로 줄였습니다. 또한 기업의 대차대조표에 있는 토지(약 1900헥타르)의 사용을 최적화하기 위한 작업이 진행 중입니다.

사용되지 않는 공간을 임대 또는 매각하여 유지관리 비용 대신 수익을 창출할 계획입니다.

따라서 기존의 모든 생산 시스템 중에서 가장 성공적이고 유망한 것은 Toyota의 일본 시스템인 TPS(Toyota Production System) 또는 지난 세기 50년대에 창안되고 오노 타요치가 30년에 걸쳐 현대화한 린 생산 시스템입니다. 여기에는 생산 프로세스와 기업 전체를 개선하기 위한 다양한 도구와 방법이 포함됩니다. 여기에는 주로 5S 시스템, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time과 같은 방법이 포함됩니다. 시스템의 주요 아이디어를 기반으로 한 공동 사용만으로 기업은 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 구현에 대한 단일 접근 방식은 없지만 일부 전문가는 본질적으로 일반적인 알고리즘을 개발하려고 시도하므로 기업은 시행착오를 거쳐 "터치 방식"으로 시스템을 직관적으로 구현해야 합니다.

러시아 기업의 린 생산 시스템 구현 특징을 조사한 결과, 기업은 경쟁력을 높이기 위해 생산 시스템을 도입, 변경 또는 개선해야 하는 것으로 나타났습니다. 그러나 이는 대부분의 조직에 어려움을 초래하는 다소 노동 집약적인 프로세스입니다. 또한 오늘날 효과적인 시스템 구축을 방해하는 여러 가지 외부 및 내부 요인이 있습니다. 예를 들어, 정보 부족, 자격을 갖춘 전문가 부족, 국가의 어려운 경제 상황 등이 있습니다. 그럼에도 불구하고 최근에는 생산 시스템 개념, 특히 린 제조 시스템(Lean Manufacturing System) 개념의 개발이 인기를 얻고 있습니다. TPS는 KamAZ, GAZ, Rusal 등에서 성공적으로 구현되고 있습니다. 그들은 카이젠, 5S 시스템, 칸반, 적시, 신속한 장비 교체 등과 같은 일련의 린 생산 시스템 방법을 활동에 사용합니다. 그리고 가장 중요한 것은 그들의 생산 시스템이 개별적으로 개발된 단일 철학을 기반으로 구축되었다는 점이며, 이것이 린 생산 시스템 구현의 주요 포인트입니다. 효과적인 생산 시스템을 사용하면 비용을 크게 절감하고 노동 생산성을 높이며 생산 프로세스를 개선하고 높은 재무 성과를 달성하며 기업의 경쟁력을 높이고 기타 많은 질적, 양적 변화를 이룰 수 있습니다.

린 비용 원가 계산

린 생산은 다음과 같습니다.

고객의 주문과 상품 배송 사이의 시간을 줄이기 위해 손실을 식별하고 이를 제거하는 방법을 찾는 체계적인 접근 방식입니다.
모든 단계에서 인적 자원, 자본 투자, 생산 공간, 재료 및 시간이 덜 필요한 비즈니스 프로세스입니다.

이 방법론은 인력 운영의 편의성과 안전성을 고려하면서 과도한 재고, 운영 간 잔고, 가동 중지 시간, 불필요한 이동 등 모든 형태의 손실을 방지하는 것을 목표로 합니다.

행동 계획:

1. 관심 있는 소비자와의 대화를 통해 특정 특성과 가격을 지닌 특정 제품에 대한 기대 가치를 결정합니다.
2. 제품의 컨셉부터 소비자에게 도달하는 제품까지, 각 제품 유형에 대해 소비자가 기대하는 가치를 창출하는 전체 흐름을 결정합니다.
3. 소비자가 기대하는 가치를 창출하는 흐름의 움직임을 조직합니다. 즉, 기업과 장비가 아닌 제품과 제품의 "필요"에 초점을 맞춥니다.
4. 소비자의 목소리에 끊임없이 귀를 기울여 필요할 때 기업에서 제품을 가져올 수 있습니다.

린 제조의 기본 방법과 아이디어는 H. Ford가 제안했으며 지난 세기 20년대 포드 공장에서 사용되었지만 처음으로 일본에서 완전히 구현되었습니다. Toyota는 자원을 소비하고 가치를 추가하지 않는 활동, 즉 소비자가 지불할 의사가 없는 활동을 줄이거나 제거하는 것을 목표로 하는 시스템을 만들었습니다.

오늘날 이 시스템은 TPS(Toyota Production System)로 알려져 있으며, 그 원리와 도구는 미국 버전인 린 생산 시스템(Lean Production System)에 반영되어 있습니다. 많은 요소는 여전히 소련 버전, 즉 노동의 과학적 조직(NOT)에 있었습니다.

린 제조(Lean Manufacturing)는 가능한 모든 비용을 절감하고 생산성을 높이는 것을 목표로 하는 접근 방식과 방법입니다. 이러한 도구는 주로 회사의 생산 부분을 대상으로 합니다. 린(Lean) 제조 원칙을 기반으로 생산 시스템을 변경함으로써 내부 손실(재고, 이동 등)을 줄이는 동시에 인력, 부지 및 에너지를 확보합니다.

직원의 노력은 소비자의 관점에서 제품에 가치를 더하지 않고 따라서 회사의 부가가치(증분) 가치를 높이지 않는 활동에 집중됩니다.

추가 정보:

1. 린 제조(Lean Manufacturing)의 개념은 이해하기 쉽지만 가장 어려운 부분은 이를 일상 업무의 일부로 만드는 것입니다.
2. 린 제조를 성공적으로 구현하려면 기업 문화의 변화가 필요합니다.
3. 린 생산의 개념은 소비자의 관심과 요구를 최대한 고려하는 데 중점을 둡니다.
4. 모든 유형의 손실을 줄이는 데 지속적으로 집중한다면 얻을 수 있는 이점에는 사실상 제한이 없습니다.
5. 린 제조(Lean Manufacturing)는 제조된 제품이 확립된 요구 사항을 준수하는 품질을 목표로 하는 접근 방식입니다. TPS 시스템에 따른 품질 관리 원칙은 세 가지 NOT으로 설명됩니다. 즉, 결함이 있는 공작물을 작업에 투입하지 않음, 결함 있는 제품을 만들지 않음, 결함 있는 제품을 다음 작업으로 옮기지 않음.
6. 약어 TPS - Toyota Production System(Toyota Production System)은 특히 다음과 같이 의미합니다. 사고 생산 시스템 - 사고 생산 시스템.

고도로 조직화된 프로세스를 통해 불필요한 비용을 완전히 방지하고 현대 시장에서 성공적으로 경쟁할 수 있습니다.

직원의 참여가 부족하고 회사에서 변화를 구현하는 데 어려움이 있습니다.

주문 접수 시 중간 재고 축적 없이 필요한 제품을 최단 시간 내에 배송합니다.

린 제조 구현

린 제조(Lean Manufacturing)는 최대 시장 지향으로 비즈니스 프로세스를 최적화하고 각 직원의 동기를 고려하는 데 초점을 맞춘 관리 개념입니다. 린 제조는 새로운 경영 철학의 기초를 형성합니다. 목표는 다음과 같습니다. 신제품 개발을 위한 인건비와 기간을 최소화합니다. 고객에게 제품 배송 보장; 최소의 비용으로 최대의 품질. 기본 아이디어는 자원을 소비하지만 가치를 창출하지 않는 모든 활동에서 낭비를 제거하는 것입니다.

이 시스템의 창시자인 오노 다이이치(Taiichi Ohno)는 7가지 유형의 폐기물을 식별했습니다. 기다림으로 인한 시간; 불필요한 운송 중; 불필요한 처리 단계로 인해; 과잉 재고로 인해; 불필요한 움직임으로 인해; 불량제품 출시로 인해 또한 "용량 초과 부하"와 "부하 불균일"이라는 두 가지 손실 원인이 더 있으며 이는 결국 불량 제품 출시로 이어집니다.

생산 과잉. 과잉생산은 일반적으로 실제 수요가 발생하기 전에 초과 수량의 제품 생산 또는 조기 생산이라고 합니다. 작업장에서는 과잉 생산으로 인해 과잉 제품이 생산되고, 사무실에서는 불필요한 문서나 중복 정보가 생성됩니다. 초과 수량의 제품 생산 또는 조기 생산은 추가 재료 및 노동 자원 소비 및 초과 제품 저장 필요성과 관련되어 있기 때문에 효율성 향상에 기여하지 않습니다. 이로 인해 직원들은 필요 이상으로 더 빨리 일하게 되고, 이로 인해 다른 손실도 발생합니다.

과잉 생산으로 인한 손실을 제거하려면 다음이 필요합니다.

이전 작업이 후속 작업을 안정적으로 제공하는 방식으로 기술 프로세스를 개발합니다.
- 프로세스의 각 작업장에 대한 생산 규범 및 표준을 설정합니다.
- 조기 생산 시작을 방지하기 위한 신호를 제공합니다.

기대. 사람, 문서, 장비 또는 정보 등 모든 기대는 항상 손실입니다. 대기는 유휴 상태로 실행되는 것을 의미하며 이로 인해 전체 프로세스가 중지됩니다. 기다리는 동안 부가가치가 창출되지 않으며 소비자는 당연히 가동 중지 시간에 대한 비용을 지불하는 것을 꺼립니다. 이러한 유형의 손실은 감지하기 가장 쉽습니다. 특히 직장인들에게는 짜증나는 일이다. 어느 사무실에서나 직원이 상사의 서명, 바쁜 장비 사용 기회, 전화 통화, 공급 업체로부터 자재 수령 등을 오랫동안 기다리는 상황이 종종 있습니다.

문서의 어떤 서명이 실제로 필요한지 분석하고 불필요한 서명을 모두 제거하며 새로운 절차를 표준화합니다.
- 직원들이 서로를 대체할 수 있도록 관련 직업에 대한 교육을 실시합니다.
- 가용 노동 자원을 최적으로 사용하기 위해 하루 종일 작업량을 균등하게 분배합니다.
- 필요한 모든 장비를 갖춘 생산과 구매한 제품 및 자재의 적시 공급을 보장합니다.

과잉 처리. 불필요한 작업은 구현을 위해 초과 비용을 지불하고 싶지 않은 소비자에게 필요하지 않은 작업으로 간주됩니다. 종종 이러한 작업에는 불필요한 작업(예: 서로 다른 직원이 수행한 작업에 대한 상호 확인), 과도한 수의 서명 획득, 문서 및 작업 결과에 대한 불필요한 고려가 포함됩니다.

이러한 유형의 손실을 제거하려면 다음이 필요합니다.

부가가치를 창출하는 모든 작업을 분석하고 불필요한 작업을 모두 최적화하거나 제거합니다.
- 문서의 어떤 승인 서명이 실제로 필요한지 결정하고 불필요한 서명을 모두 제거합니다.

초과 재고. 기업에서 사용 가능한 초과 재고는 손실입니다. 이러한 소모품을 보관하려면 추가 공간이 필요하며 통로와 생산 구역을 어수선하게 만들어 안전에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 재고는 제품에 대한 수요가 변화함에 따라 불필요해지고 쓸모 없게 될 수 있습니다. 린 제조 방식을 위해서는 재고에 대한 사고방식의 급격한 변화가 필요합니다. 재고가 너무 많다는 것은 이를 관리하기 위해 추가적인 노력이 필요하다는 것을 의미하며, 필요한 것을 찾기 위해 종이와 재료 더미를 뒤집어야 하므로 다른 생산 프로세스가 느려질 수 있습니다.

이러한 유형의 손실을 제거하려면 다음이 필요합니다.

생산 흐름의 하류에 위치한 소비자가 요구하는 제품 수량만 각 현장이나 작업장에서 생산합니다.
- 생산 지역의 배치와 적재를 표준화합니다.
- 생산 공정의 후속 섹션에 필요한 모든 것을 지정된 시간에 정확하게 수령하고 생산 공정을 통해 자재의 추가 이동이 지연되는 것을 방지합니다.

추가 움직임. 해당 작업을 성공적으로 완료하는 데 필요하지 않은 움직임은 낭비입니다. 이러한 움직임은 각각의 움직임이 제품이나 서비스의 부가가치를 높여야 하기 때문에 일종의 낭비로 간주됩니다. 종종 노동 과정의 비효율적 조직과 부적절한 작업장 배치로 인해 걷기, 손 뻗기, 구부리기 등 공연자의 불필요한 움직임이 발생합니다.

이러한 유형의 손실을 제거하려면 다음이 필요합니다.

사무실 전체의 문서 폴더, 서랍 및 캐비닛을 표준화하고 가능한 한 광범위하게 색상 코딩을 사용하십시오.
- 파일에 쉽게 접근할 수 있는 방식으로 파일(테이블에 있는 문서 또는 컴퓨터에 있는 전자 파일)을 정리합니다.
- 공용 사무 장비를 사무실 중앙에 배치하고, 추가 장비를 구입하여 사무실 주변을 이동하는 직원 수를 줄입니다.

결함이나 재작업으로 인한 손실. 결함이 발견된 재작업 또는 이미 수행된 작업을 다시 수행하는 비용은 확실히 손실 범주에 속합니다. 필요한 것 이상의 작업은 불필요하여 기업의 손실을 증가시키기 때문입니다. 결함 손실에는 결함 수정이나 제품 재작업을 위한 정상적인 작업 흐름 중단으로 인한 생산성 손실도 포함됩니다. 이러한 유형의 폐기물은 다른 유형의 폐기물보다 식별하기가 훨씬 쉽습니다.

결함으로 인한 손실을 제거하려면 다음이 필요합니다.

표준화된 업무 방식과 사무 문서 형식을 도입합니다.
- 작업을 더 쉽게 해주는 도구를 개발하고 구현합니다.

운송. 필요한 것보다 더 먼 거리를 운송하거나 임시 위치를 생성하고 보관 및 보관하고 자재, 사람, 정보 또는 문서를 한 곳에서 다른 곳으로 불필요한 이동 등으로 인해 시간과 에너지가 손실됩니다. 자재와 구매 품목은 최종 목적지에 도달할 때까지 공장 내에서 여러 번 이동하는 경우가 많습니다. 당연히 이러한 모든 움직임은 손실로 이어집니다. 또한, 임시 보관 장소에 제품을 보관하면 손상, 분실, 도난의 가능성이 높아지고 기업 내 정상적인 이동을 방해하게 됩니다.

초과 운송으로 인한 손실을 제거하려면 다음이 필요합니다.

모든 교통수단의 거리를 최소화하세요.
- 재료를 임시 보관하거나 보관하는 모든 장소를 제거합니다.

경제적 효율성을 결정하는 문제는 린 생산 조치의 구현 수준과 규모를 올바르게 고려하고 분석해야 할 필요성을 미리 결정합니다. 이는 효율성을 결정하려면 린 제조 개념의 구현 규모 증가와 기업 이익 증가 간의 관계 설정을 포함하는 정량적 분석 및 측정 방법을 사용해야 함을 의미합니다.

기업의 린 제조

린 제조(Lean Manufacturing)는 조직 활동을 지속적으로 개선하고 장기적인 경쟁력을 달성하는 것을 목표로 하는 생산 조직 시스템입니다.

세계 경험에 따르면 린 생산 도구를 구현한 결과는 다음과 같습니다.

노동 생산성이 35-70% 증가합니다.
생산 주기 시간을 25~90% 단축합니다.
결함 감소 58-99%;
제품 품질이 40% 향상됩니다.
양호한 상태의 장비 작동 시간을 최대 98.87%까지 늘립니다.
생산 공간을 25-50% 확보합니다.

린 제조(Lean Manufacturing)라는 아이디어는 헨리 포드(Henry Ford)에 의해 처음으로 공식화되고 구현되었다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 이러한 사상은 고립된 사건의 성격을 갖고 있었고 노동자들의 세계관 자체에는 영향을 미치지 않았습니다. 인라인 저비용 생산이 이루어졌고 Ford-T 자동차는 가격, 품질 및 서비스 수준 측면에서 전 세계 경쟁자가 없었습니다. 그러나 국가 경제가 역동적으로 발전하고 시장이 다른 국가에 폐쇄되었으며 광범위한 발전 기회가 있었기 때문에 Henry Ford의 아이디어는 널리 퍼지지 않았습니다. 일본에는 그러한 기회가 없었기 때문에 즉시 자원을 합리적으로 사용하고 모든 유형의 손실을 제거하고 근로자의 주도성과 책임을 높이며 지속적으로 체계적으로 품질과 절차를 개선하는 길을 따랐습니다. "린 생산"의 원칙과 방법을 개발하고 구현하는 중심은 전 세계 기업의 생산 시스템에서 최고를 빌린 Toyota 자동차 회사였습니다. 1980년까지 일본은 경제를 회복하고 세계에서 가장 효율적인 생산 시스템을 구축했을 뿐만 아니라 다른 나라로 적극적으로 확장하기 시작했습니다.

러시아로 돌아와서 조직에서 린 제조를 구현하는 것이 바람직한 9가지 이유를 강조하고 싶습니다.

1. 생산 비용이 높다.
2. 품질이 낮은 제품.
3. 구식 기술.
4. 오래된 장비.
5. 높은 에너지 강도.
6. 높은 생산 비용.
7. 배송 기한 위반.
8. 자격을 갖춘 인력이 부족합니다.
9. 시장에서의 경쟁이 치열합니다.

이러한 문제와 기타 문제를 해결할 수 있는 것은 린 제조 도구입니다.

사람들이 린 제조(Lean Manufacturing)에 관해 이야기할 때 린 경영(Lean Management)과 일본 기업인 도요타(Toyota)의 성과를 자주 언급합니다. 카이젠(지속적인 개선)이라는 또 다른 단어가 있습니다.

우리에게 이 모든 특이한 단어는 조직이 매일 개선하고 매일 발전하는 글로벌 목표를 설정했음을 나타냅니다. 앞으로 나아가는 것은 관리자 자신에게 달려 있습니다. 도구를 도입하는 것만으로는 충분하지 않기 때문에 관리 문화와 관리자의 행동을 바꿔야 합니다.

이것은 Izhevsk에서 열리는 "Toyota의 사례를 사용한 Lean의 비전 및 구현" 컨퍼런스에서 논의될 문제입니다. 컨퍼런스에서는 현대 조직에서 린 생산 도구를 구현하는 데 관한 실질적인 문제를 논의하는 것이 중요합니다.

린(Lean)은 일종의 사고방식이다

린 제조에서는 고위 경영진과 기업 내 첫 번째 사람의 관심이 중요합니다. 첫 번째 사람이 린 생산의 구현에 대해 우려한다면 결과는 관심이 없다면 시간 낭비일 것입니다. 린(Lean)은 일종의 사고방식이다. 러시아와 선진국의 린 제조(Lean Manufacturing) 구현 경험에는 한 가지 중요한 특징이 있습니다. 러시아 기업에서는 린 생산 도구, 외국 조직에서 린 생산 이데올로기와 기업 경영 문화 형성에 큰 중요성이 부여됩니다. 린 생산 도구는 이념 없이는 작동하지 않습니다. 주요 문제는 합리화 제안을 생각하고 구현하는 것입니다. 이 시스템의 구현을 촉진하는 기업 문화를 조성하는 것이 필요합니다. 기업 문화는 항상 리더와 팀의 행동에 기반을 두고 있습니다. 그리고 행동은 알아야 할 중요한 생각에서 나옵니다. 따라서 기관차가 올바른 생각이고 마차가 정렬됩니다-특정 린 도구.

규칙 – 5가지 이유

관리자가 행동하는 방식에 관해서는 린 생산 시스템에서는 직원을 처벌하는 것이 아니라 문제의 원인을 찾는 데 방향을 바꿔야 합니다. 오류가 발생한 이유와 오류의 원인을 이해하는 것이 중요합니다. 모든 것이 차질없이 이루어져야한다는 관리자의 의견은 잘못된 것입니다. 어떤 사업에서나 실수로부터 면제되는 사람은 없으며 실수로부터 교훈을 얻어야합니다. 오류는 프로세스를 최적화하기 위한 인센티브이며, 오류가 다시 발생하지 않도록 보장하고 완전히 제거하는 방법입니다. 오류 없음을 추구하는 현대 관리자는 스스로 간단한 작업을 설정했는데 이는 잘못된 것입니다. 작업은 복잡해야하며 문제를 해결하는 데 발생한 실수는 순서대로 이루어집니다.

Lean 도구 자체는 간단하지만 이를 적용하려면 노력이 필요합니다. 토요타 철학을 따르는 린은 우리에게 가설을 제시하고, 테스트하고, 확증을 찾도록 강요하는 과학입니다. 안전, 품질, 비용 등 모든 영역에서 성공의 주요 요인은 기업 문화와 리더의 행동입니다. 그의 생각을 빨리 바꾸는 것은 불가능합니다(도요타는 60년 넘게 이 일을 해왔습니다). 그러나 직원에게 새로운 접근 방식을 보여주고 도구를 선택하도록 돕는다면 직원은 그러한 작업의 모든 이점을 스스로 깨닫게 될 것입니다.

린 제조는 모든 직원이 참여하는 질서 확립, 청결, 규율 강화, 생산성 향상, 안전한 작업 조건 조성을 위한 시스템인 5C 시스템을 기반으로 합니다. 이 시스템을 사용하면 실제로 무료로 기업의 질서를 회복할 수 있을 뿐만 아니라(생산성 향상, 손실 감소, 결함 및 부상 수준 감소) 복잡하고 비용이 많이 드는 구현에 필요한 시작 조건을 만들 수 있습니다. 생산 및 조직 혁신은 근로자의 의식, 업무에 대한 태도의 급격한 변화로 인해 높은 효율성을 보장합니다.

린 생산 시스템

제시된 린 생산 시스템의 정의는 이 개념의 본질을 매우 간결하게 표현합니다. 이 정의의 일부 조항을 공개해 보겠습니다.

린 제조 개념의 중요한 원칙은 지속적인 개선과 이 프로세스에 전체 팀이 참여하는 것입니다.

“명확하게 정의된 고객 가치 창출”에는 고객에게 어떤 가치가 있는지 이해하는 것이 포함됩니다. 그리고 여기서는 자신의 지식에만 의존할 수 없습니다. 소비자 가치의 모든 구성 요소를 식별하기 위한 작업을 수행해야 하며 때로는 제품/서비스의 최종 소비자와 직접 수행해야 합니다. 이는 소비자 요구 사항이 최저 비용으로 가장 완벽하게 충족된다는 것을 보장합니다(과도한 작업 제거).

회사가 린 제조에 참여한다는 것은 고객, 구매자, 고객, 파트너 및 직원의 이익을 최우선으로 생각하고 모든 사람이 이로부터 이익을 얻는다는 것을 의미합니다. 따라서 린 제조(Lean Manufacturing)의 구현은 파트너와 고객에게 회사를 소개하기 위한 최고의 명함입니다.

"더 적은 노동력, 더 작은 생산 영역, 더 적은 자본 및 더 짧은 시간" - 린 제조 개념에서 이는 모든 유형의 손실(과잉 생산, 불필요한 처리, 대기 손실, 운송 손실, 인력 이동)의 제거를 의미합니다. , 낭비). 결함/재작업 등).

린 제조 개념은 린 제조로 전환하는 관리자에게 지침을 제공하는 5가지 원칙을 기반으로 합니다.

고객의 관점에서 각 제품군의 가치를 판단합니다.
- 각 제품군에 대한 가치 흐름의 모든 단계를 식별하고 가능한 경우 가치를 창출하지 않는 활동을 제거합니다.
- 고객에게 향하는 흐름에서 제품의 원활한 이동을 보장하는 엄격한 순서로 가치를 창출하는 작업을 배열합니다.

흐름 형성이 완료되면 클라이언트가 이전 단계에서 가치를 "끌어올" 수 있는 기회를 만듭니다.

가치가 정의되면 가치 흐름이 식별되고 낭비를 유발하는 단계가 제거되며 풀 시스템이 생성됩니다. 절대 가치가 생성되고 낭비가 없는 완벽 상태를 달성하기 위해 필요한 만큼 전체 프로세스를 반복합니다. .

푸시생산(Push Production)과 풀생산(Pull Production)이 무엇인지 명확히 할 필요가 있다.

푸시 생산은 예상 수요에 따라 최대 속도로 대량 배치로 제품을 처리한 후, 다음 공정의 실제 속도나 고객(소비자)의 요구에 관계없이 제품을 다음 생산 단계나 창고로 이동하는 것입니다. . 이러한 시스템 내에서는 린 제조 도구를 구현하는 것이 거의 불가능합니다.

풀 생산(Pull Production)은 후속 작업이 이전 작업에 필요 사항을 알리는 생산 관리 방법입니다.

슈퍼마켓 풀 시스템이 가장 인기가 있습니다. 이를 통해 각 생산 단계에는 이 단계에서 제조된 일정량의 제품이 저장되는 슈퍼마켓인 창고가 있습니다. 각 단계에서 슈퍼마켓에서 꺼낸 만큼의 제품이 생산됩니다. 일반적으로 하위 프로세스에 의해 슈퍼마켓에서 제품이 반출될 때 소비자는 특수 카드(칸반) 또는 기타 수단을 사용하여 업스트림 인출에 대한 정보를 업스트림 프로세스로 보냅니다.

혼합 당김 시스템 - 나열된 두 시스템의 조합이 포함됩니다. 80/20 규칙이 적용될 때 사용하는 것이 좋습니다. 제품 유형의 작은 비율(약 20%)이 일일 생산량(약 80%)의 가장 큰 부분을 차지하는 경우.

모든 유형의 제품은 생산량에 따라 대량 주문, 중간 수량, 소량 주문, 희귀 주문 등으로 분류됩니다. "희귀 주문" 그룹의 경우 순차적 풀 시스템을 사용하는 것이 좋습니다. 다른 그룹의 경우 - 슈퍼마켓 풀 시스템. 혼합 풀 시스템을 사용하면 개선 사항을 관리하고 편차를 식별하는 것이 더 어려울 수 있습니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 개념은 주로 일시적인 생산 과정에서 자원 절약을 극대화하는 것을 목표로 합니다. 이 개념의 기본 원칙은 가치를 추가하거나 감소시키지 않는 프로세스(예: 과잉 재고로 이어지는 프로세스, 대기 프로세스, 불필요한 운송 프로세스, 불필요한 처리 프로세스, 결함을 생성하는 프로세스 등)를 식별하고 제거하는 것입니다. .

가치 흐름은 제품이 프로세스의 모든 단계를 통과할 수 있도록 하는 모든 활동(가치 창출 및 비가치 창출 모두)을 의미합니다.

1) 컨셉 개발부터 첫 번째 제품 출시까지,
2) 주문 접수부터 배송까지. 이러한 활동에는 클라이언트로부터 받은 정보 처리와 제품이 클라이언트로 이동하면서 제품을 변형하는 작업이 포함됩니다.

린 제조 방식이 경영 관행에 널리 도입되면서 비즈니스 프로세스 설명이 절실히 필요하다는 사실이 밝혀졌습니다.

비즈니스는 상호 연결되고 상호 작용하는 프로세스의 집합으로 특징지어질 수 있습니다. 그런 다음 각 프로세스를 주의 깊게 설명하고 프로세스 간의 관계를 연구하면 비즈니스가 어떻게 작동하는지 이해하고 이 설명을 다양한 목적으로 사용할 수 있습니다.

린 생산 시스템을 실제로 적용하려면 비즈니스 프로세스, 즉 제품이나 서비스에 대한 비용을 지불하는 데 필요한 가장 중요한 비즈니스 프로세스를 체계적으로 설명할 수 있어야 합니다.

프로세스를 보는 법을 배우는 방법은 무엇입니까? 기업에서는 우선 기계, 장치, 운송 시스템, 업무에 바쁜 사람들을 봅니다.

프로세스는 일부 제품 및/또는 서비스를 획득하기 위한 일련의 작업입니다. 더욱이 이러한 행동은 시간과 공간에 따라 분산됩니다. 이러한 동작은 한 지점에서 한꺼번에 볼 수 있는 경우가 거의 없습니다. "그래서 뭐?" - 당신이 말했잖아요. 프로세스가 진행 중이며 모든 것이 작동하고 있습니다. 왜 그것들을 문서화하고 설명하는가? 지금처럼 모든 것을 머릿속에 담아두는 것만으로도 충분하지 않습니까?

우선, 프로세스를 설명하면 정보 교환 속도가 빨라지고 시기적절하고 잘못된 결정과 조치를 내릴 위험이 줄어듭니다.

프로세스는 단어로 설명할 수 있지만 단어는 다르게 이해됩니다. 이와 관련하여 가장 시각적이고 공개적으로 접근 가능한 방법은 프로세스의 시각적 그림을 사용하여 비즈니스 프로세스를 시각화하는 것입니다.

우선, 추가 개선을 위한 출발점을 제공하기 위해 현재 존재하는 프로세스에 대한 설명이 필요합니다. 프로세스에 대한 현재 설명이 있으면 "이상적인" 프로세스를 구축하고 해당 프로세스로의 전환 계획을 개략적으로 설명할 수 있습니다. 그리고 그 후에야 린 제조 개념에 따라 지속적인 공정 개선이 시작됩니다.

린 제조 도구

TPM(총 생산성 유지 관리)은 고장 및 과도한 유지 관리로 인한 장비 가동 중지 시간과 관련된 손실을 줄이는 데 도움이 되는 린 제조 도구 중 하나입니다. TPM의 주요 아이디어는 장비 유지 관리 프로세스에 관련 서비스뿐만 아니라 모든 기업 인력이 참여하는 것입니다. 다른 린 제조 도구와 마찬가지로 TPM 구현의 성공은 방법론의 아이디어가 직원의 의식에 전달되고 긍정적으로 받아들여지는 정도와 관련이 있습니다.

TPM 방법론의 특징은 이를 기반으로 기존 서비스 시스템을 보다 발전된 서비스 시스템으로 원활하고 계획적으로 전환할 수 있다는 것입니다.

이를 위해 TPM 구현 경로를 일련의 단계로 제시하는 것이 편리합니다. 각 단계는 매우 구체적인 목표를 추구하고 가장 중요하게는 매우 실질적인 효과를 제공합니다.

1. 신속한 결함 수리 - 기존 유지 관리 시스템을 개선하고 약점을 찾으려는 시도입니다.
2. 예측을 기반으로 한 유지 관리 - 장비 문제에 대한 정보 수집 및 후속 분석을 구성합니다. 장비의 예방적 유지보수를 계획합니다.
3. 교정 유지 관리 - 시스템 오작동의 원인을 제거하기 위해 유지 관리 중 장비를 개선합니다.
4. 자율 유지 관리 - 운영 인력과 유지 관리 인력 간의 장비 유지 관리 기능 분배.
5. 지속적인 개선은 모든 린 제조 도구의 필수 속성입니다. 실제로 이는 운영 및 유지 관리 손실의 원인을 지속적으로 검색하고 이를 제거하는 방법을 제안하는 활동에 직원을 참여시키는 것을 의미합니다.

시각적 관리는 생산 시스템의 성능에 관한 모든 도구, 부품, 생산 단계 및 정보를 명확하게 볼 수 있도록 배열하고, 프로세스에 참여하는 모든 사람이 시스템 상태를 한눈에 평가할 수 있도록 배열하는 것입니다.

시각적 관리는 여러 단계로 구현됩니다.

1단계. 작업장이 조직화됩니다. 이 단계는 5S의 모든 기능을 활용해야 하는 단계입니다.
2단계. 작업장에 있는 중요한 정보(안전, 품질, 작업 수행 방법, 장비 사용 방법 및 내용)가 시각화됩니다.
3단계. 특정 프로세스의 결과와 성과 지표가 시각화됩니다.
4단계: 시각화된 정보를 기반으로 한 의사결정이 도입됩니다.

표준 운영 절차(SOP)는 생산 작업의 실행 순서를 단계별로 정의하는 문서입니다.

구두 지시사항은 잊혀지고 왜곡되므로 서면 지시사항(SOP)으로 대체해야 합니다.
- SOP는 이해하는 데 많은 시간을 들여서는 안 되므로 시각적 기호, 그림, 다이어그램, 사진 등을 사용해야 합니다.
- SOP는 운영 순서의 변화를 반영하기 위해 지속적으로 업데이트되어야 합니다.
- SOP 개발 시 직원이 참여해야 SOP의 신뢰성이 보장되고 거부되지 않습니다.

JIT(Just-In-Time)는 필요할 때만 자재, 서비스 및 기타 자원을 제공하여 생산 주기 시간을 줄이는 방법입니다.

배치 볼륨을 경제적으로 실행 가능한 최소 수준(이상적으로는 제품 1개 단위)으로 줄입니다.
- 인력 수, 자재 및 장비 양의 균형을 유지합니다.
- 제품의 "당김". 현재 작업의 성능은 다음 작업의 요구에 따라 결정됩니다.
- 제품 및 장비 부하 상태를 모니터링하기 위해 시청각 수단을 사용합니다.
- 제품 이동을 가능한 가장 낮은 수준으로 관리하기 위한 의사결정 프로세스를 위임합니다.

가치 흐름 매핑은 최종 소비자에게 제품이나 서비스를 제공하는 데 필요한 자재 및 정보 흐름을 묘사하는 매우 간단하고 시각적인 그래픽 다이어그램입니다. 가치 흐름 맵을 사용하면 흐름의 병목 현상을 즉시 확인하고 분석을 기반으로 모든 비생산적인 비용과 프로세스를 식별하고 개선 계획을 개발할 수 있습니다.

매핑은 비즈니스 프로세스의 가치를 창출하는 흐름(재료, 정보)을 특정 형태로 시각화한 설명입니다. 매핑은 "있는 그대로", "해야 하는 대로" 및 "될 예정대로"라는 관점에서 수행됩니다.

이 도구를 사용하면 가치 흐름에 존재하는 가치 창출 시간과 낭비를 명확하게 식별하는 가치 흐름 맵이 생성됩니다.

생성 흐름 맵은 가치 생성 과정에서 자재 및 정보 흐름을 표시하는 데 사용할 수 있는 도구입니다. 가치 창출 시간은 소비자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있도록 제품을 변형시키는 작업을 완료하는 데 걸리는 시간으로 간주됩니다. 가치 흐름은 제품을 생산하는 데 필요한 모든 활동(부가가치 및 비부가가치)입니다.

불행히도 실제로는 우리나라의 손실이 프로세스에서 가장 큰 부분을 차지하고 그 규모가 80%에 달하는 것으로 나타났습니다. 이것이 Kaizen 시스템의 활동 분야입니다: 지속적인 개선; 낭비를 제거함으로써 우수성을 추구하는 방법; 손실을 제거하기 위한 제안.

소비자 요구가 지속적으로 증가하고 있다는 것은 누구나 알고 있습니다. 이는 소비자 요구를 특정 제품으로 전환하는 것을 목표로 하기 때문에 개선 과정도 지속적이라는 것을 의미합니다.

가치 흐름 매핑에는 다음 단계가 포함됩니다.

이 단계에서는 모든 작업 및 상태, 필요한 시간, 작업자 수, 정보 흐름 등을 나타내는 하나의 제품(또는 제품군)을 만드는 프로세스에 대한 자세한 설명이 생성됩니다.

현재 상태의 지도를 구축하는 목적은 소비자 가치를 창출하는 활동과 이를 창출하지 않는 활동을 식별하는 것입니다.

후자 중 일부는 필요하고 제거할 수 없으며(예: 회계), 이러한 활동은 최대한 최적화되어야 하며, 다른 활동은 줄이거나 최적화할 수 있습니다(예: 운송 또는 창고 보관). 이를 위해 제품의 품질과 특성에 대한 고객의 요구 사항이 명확해집니다.

어떠한 경우에도 변경될 수 없는 제품의 특성과 협의에 의해 변경될 수 있는 특성이 정해져 있습니다. 이러한 정보를 바탕으로만 고객 가치가 창출되는 곳과 그렇지 않은 곳을 정확하게 판단할 수 있습니다.

미래 상태 맵은 계획된 모든 변경 사항이 구현된 후의 이상적인 상태를 반영합니다. 숨겨진 손실도 후속 제거를 위해 식별됩니다.

미래 상태로의 전환 방법을 결정하고 특정 작업, 마감일 및 구현 담당자를 할당합니다.

내장 품질은 생산 시점에서 직접 제품 품질을 관리하기 위한 방법론입니다.

내장 품질의 기본 원칙:

1. 결함이 발생하거나 장비가 고장난 경우 직원이 컨베이어를 정지시킬 수 있는 능력(지도카).
2. 편차를 자동으로 감지하여 정지할 수 있도록 장비를 설계합니다.
3. 생산라인에서 문제 보고 시스템을 사용합니다(Andon).
4. 의도하지 않은 운영자 오류나 기술 결함을 방지하기 위한 기술 사용(포카요케).
5. 품질 관리 절차의 표준화 및 장비 운영자에게 관리 책임 할당.

린 제조의 예

타타르스탄 기업에서는 공화국 산업통상부의 주도로 린 제조(Lean Manufacturing) 방법론을 도입하기 위해 거의 3년 동안 활발한 작업을 수행해 왔습니다.

오늘날 공화국 경제의 다양한 부문에서 80개 이상의 기업과 조직이 기계 공학, 경공업, 석유화학, 에너지, 농업, 운송 및 통신, 주택 및 공동 서비스, 의료 등 린 기술 구현 프로젝트 개발에 참여했습니다. KAMAZ OJSC, 생산 협회 Yelabuga OJSC 자동차 공장", 연방 국가 단일 기업 "생산 협회 "Sergo의 이름을 딴 공장", OJSC "Kazan 엔진 생산 협회", OJSC "S.P. Gorbunov의 이름을 딴 카잔 항공 생산 협회" 등.

다양한 산업 분야의 기업 생산 활동에 린 기술을 광범위하게 보급하고 적용하는 것은 부서 간 실무 그룹의 작업을 통해 촉진됩니다.

특히 수년간 린 기술을 체계적으로 사용해 온 공화국 기업에 린 제조 기술을 도입한 효과는 눈에 띈다.

비용을 최적화하고 노동 생산성을 높이기 위한 프로젝트 구현의 일환으로 KAMAZ에서 360,000m2가 출시되었습니다. m 면적에서 경제적 효과가 얻어졌습니다-160 억 루블, 생산 시스템 개발 비용은 경제적 효과의 1 % 미만에 달했습니다.

올해 가을, KAMAZ는 KAMAZ와 Daimler의 공동 프로젝트인 Lean 생산 기술을 사용하여 생산을 조직하고 관리하는 시스템인 Mayak 프로젝트를 시작했습니다. 단 한 라인의 주 조립 라인에서 Mayak 프로젝트를 구현하면 2교대로 작업할 때 자동차 생산량이 연간 48,000대로 증가합니다.

ElAZ에서는 Lean Manufacturing 철학 구현의 일환으로 천 명 이상의 직원이 교육을 받았으며 37명의 내부 기업 트레이너가 교육을 받았습니다. 11개의 참고 사이트가 만들어졌고, 약 2,000개의 개선 제안이 제출되었으며, 180개의 프로젝트가 실행되었습니다. 자원 절약의 경제적 효율성은 2억 9천만 루블 이상에 달했습니다.

또 다른 예는 카잔 엔진 생산 협회입니다. 기업의 파일럿 사이트에 린 제조(Lean Manufacturing) 도구를 도입함으로써 작업 수는 2배, 이동 거리는 22배, 부품 가공 생산 주기는 4배 단축되었습니다.

일반적으로 "린 제조(Lean Manufacturing)"의 원칙과 도구를 구현하는 경로를 따르는 기업은 최소한의 투자로 다음과 같은 결과를 달성합니다. 노동 생산성 증가 - 최대 70%; 품질 향상 - 최대 60%; 생산 공간 개방 - 최대 50%; 결함 감소 - 평균 65%; 투자 프로젝트 실행 시간 단축 - 최대 20%.

린 제조(Lean Manufacturing) 철학의 도입으로 인해 근로자, 엔지니어링 인력, 기업 관리자의 심리와 사고방식이 변화하고 있다는 점에 유의해야 합니다.

린 제조 개념

린 생산(Lean Production) 개념은 카이젠(kaizen) 시스템과 거의 동시에 등장했다. "린 생산"의 이념은 기업이 결함, 낭비, 낭비, 작업 공간을 최소화하고 불필요한 작업을 수행하지 않고 자원을 가장 효율적으로 사용하는 데 중점을 두는 것입니다.

린 생산(Lean Production) 개념의 기원은 엔지니어 Co.와도 관련이 있습니다. 1940년대 후반 동료들과 함께 미국 공장을 방문하여 도요타 자동차의 생산 체제를 조직하기 위한 토대를 마련한 T. Ono.

T. Ono는 자동차 생산 시스템 구축을 위한 간단한 목표 세트를 개발했습니다. 즉, 고객 요구 사항에 따라 자동차를 생산하고 즉시 배송하며 중간 재고를 보유하지 않는 것입니다. 그는 이는 생산 공정의 모든 단계에서 품질을 보장해야만 달성할 수 있다고 결론지었습니다.

이 시스템은 TPS(Toyota Production System)로 알려졌으며, 그 원리와 기술은 나중에 미국에서 린 제조(Lean Manufacturing)라는 이름으로 재도입되어 대중화되었습니다.

TPS 생성 초기 단계에서는 다음 도구가 사용되었습니다.

1. 수요와 관계없이 생산의 모든 단계에서 불필요한 재고를 생성하는 "푸시(Push)" 시스템을 거부하고 "적시(Just in Time)" "풀(Pull)" 시스템으로 전환합니다.
2. 자율성 - 결함이 있는 부품이나 조립품이 후속 작업에 들어가는 것을 방지하기 위해 작업자에게 컨베이어 또는 생산을 중지할 수 있는 권리를 부여합니다.
3. 관리의 분산화 - 생산 시스템에 대한 정보에 대한 공개 접근, 작업 수행자의 독립성과 책임 확대, 작업 수행과 관련된 문제에 대한 의사 결정 참여.
4. 제품을 설계할 때 생산 요구 사항을 고려합니다. 즉, 모듈식 설계 및 공급하는 부품 설계에 공급업체의 참여입니다.
5. 결함 제거. 그렇지 않으면 원자재 및 반제품의 잔고(재고)가 없으면 생산이 불가능합니다.

전통적인 대량 생산에는 주로 8가지 유형의 폐기물이 있으며 이를 제거하는 것이 린 제조(Lean Manufacturing)의 목표입니다.

과잉 생산 - 프로세스의 다음 단계에서 필요한 것보다 더 빠르고 더 많은 양을 생산하는 것입니다.
초과 재고는 원자재, 중간 제품 등 생산 공정에 단일 품목 흐름이 초과 투입되는 것입니다.
결함이 있는 제품 - 검사, 분류, 폐기, 다운그레이드, 교체 또는 수리가 필요한 제품입니다.
추가 (과도한) 처리 또는 이동 - 소비자의 의견으로는 잉여 가치 (가치)를 증가시키지 않는 추가 노력
대기 – 인적 자원(노동), 자재, 장비 및 정보를 기다리는 것과 관련된 작업 중단
사람 – 직원의 기술과 경험, 정신적, 창의적 능력의 불완전한 사용;
운송 손실은 생산 과정에서 부품과 자재의 불필요한 이동을 의미합니다.

또한 많은 저자들은 다음과 같은 조치로 구성된 "거짓 경제"와 같은 추가 손실 유형을 강조합니다. 저렴하고 품질이 낮은 원자재 사용; 디자인을 단순화하면 품질이 저하됩니다. 필요한 기능을 수행하지 못하게 되는 직원 감축; 다양한 구조 요소, 수단, 생산 방법을 표준화하고 통일하는 것이 가능한 경우.

린(Lean)은 모든 유형의 폐기물을 줄이는 데 지속적으로 초점을 맞추면 얻을 수 있는 이점에 제한이 없다는 전제를 기반으로 합니다.

이전에 검토한 TRS 도구 외에도 시스템에서는 다음 기능도 제공합니다.

1. 질서 확립, 청결 및 규율 유지를 통해 작업장 내 노동 조직 및 품질을 향상시키기 위한 "5S"
2. 지속적인 개선 "카이젠";
3. 가치 흐름 관리(VSM)
4. 프로세스 매핑 - 정보, 자재, 재고, 작업 측정 기준(표준 특성)의 흐름을 나타내는 프로세스의 그래픽 표현입니다.
5. 오류 보호 시스템 – 위험, 가능한 실패 및 결과에 대한 다단계 분석을 기반으로 한 의사 결정
6. 배치 크기를 최소한으로 줄입니다.
7. 시각적 제어란 모든 도구, 부품, 생산 활동 및 지표가 표시되어 프로세스에 관심이 있고 관련된 모든 사람이 시스템 상태를 한눈에 이해할 수 있음을 의미합니다. 시각적 정보 도구(카드, 지도, 다이어그램 등)는 각 운영자가 수행해야 하는 작업을 표시하는 데 널리 사용됩니다.
8. 최적의 작동 순서를 기반으로 신중하게 고안된 장비 배치 계획. 공작물과 도구를 가깝고 편리하게 배치합니다.
9. 정규화된 작업. 작업자의 움직임(인체공학)을 고려하여 손실 없이 확립된(표준화된) 방법에 따라 작업을 수행합니다. 제품 설계 및 운영 단계부터 표준화 및 통일화를 진행하고 있으며,
10. 작업 수행 및 개선에 있어 팀워크
11. 작업 과정의 품질. 품질 보증 프로세스의 점검 및 관리는 프로세스의 다음 단계에 들어가는 제품이 요구되는 품질인지 확인하는 수행 작업자에 의해 수행됩니다.
12. 필요한 물품을 보관하는 장소. 원자재, 부품, 정보, 도구, 작업 표준 및 절차가 필요한 곳에 위치합니다.
13. 생산 유연성. 장비를 신속하게 재조정하고 도구를 변경할 수 있는 기능을 통해 동일한 작업장에서 더 다양한 제품을 생산하고 배치 크기를 줄일 수 있습니다.
14. 파일럿 프로젝트. 생산에서 병목 현상이 가장 많이 발생하는 항목이 선택됩니다. 소위 "Kaizen Blitz"(기습 공격) 접근 방식을 사용하여 획기적인 개선을 이루고 다른 가장 중요한 문제 영역으로 조치를 이동합니다.
15. 전반적인 장비 효율성 및 손실 분석. 파레토 차트를 사용하여 손실을 파악하고 이를 제거하면 가장 큰 수익을 얻을 수 있습니다.

Lean 배포에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 경영진은 린 제조를 구현하기로 결정합니다. 이 단계에서 직원은 결정 이유를 설명하고, 목표를 선택하고, 팀을 구성하고, 계획을 개략적으로 설명하고, 린 생산을 구현하는 데 필요한 자원을 제공해야 합니다. 고위 경영진은 일상 업무 및 지원에 대한 헌신과 참여를 지속적으로 보여주어야 합니다.
2. 초기 실시 대상 선정(시범사업) 이러한 목적을 위해 가장 물질적, 노동 집약적인 프로세스 중 1~3개를 선택하세요. 이 프로세스의 개선은 상당한 효과를 가져올 수 있습니다.
3. 직원 교육. 린 생산 배치에 참여하는 모든 참가자(관리자 및 일반 프로세스 수행자 모두)는 교육을 받아야 합니다. 학습 목표는 목표와 이를 달성하기 위한 수단(적시 기술, 사용된 도구, 프로세스 및 제품 평가 방법)을 이해하는 것입니다.
4. 재구성된 프로세스를 "있는 그대로" 매핑합니다.
5. 현재 프로세스의 특성(메트릭) 계산.
6. "되어야 하는 대로" 프로세스를 매핑합니다.
7. 재구성된 프로세스에 대한 지표를 계산하고 효율성이 낮은 경우 추가 개선을 수행합니다.
8. 프로젝트 구현.
9. "카이젠" 프로세스의 지속적인 개선을 위한 계획을 수립하고 실행합니다.
10. 린 생산을 배치하는 파일럿 프로젝트에서 얻은 경험은 점차 다른 프로세스로 확장되고 있습니다.

전문가들은 "린 제조(Lean Manufacturing)"의 개념을 일반적으로 JIT(Just-In-Time) 시스템, TQM(총체적 품질 관리), TPM(총 설비 유지 관리) 및 일련의 일련의 생산 관리 도구를 통해 정의되는 통합된 생산 관리 도구 세트로 간주합니다. 팀 조직 노동 및 의사 결정에 직원 참여를 포함한 인사 관리 방법. 동시에 많은 전문가들은 사용되는 작업, 콘텐츠 및 도구 측면에서 "카이젠" 시스템과 근본적으로 다르지 않다고 지적합니다.

린 제조 원칙

린 원칙은 1950년대 포드 자동차의 개발에서 영감을 받은 일본의 발명품입니다. 미국의 조립 공장이 집에서 할 수 있는 것보다 훨씬 더 효율적으로 자동차를 만드는 방법을 확인한 후, 두 명의 일본 임원이 Toyota Production System(TPS)을 개발했습니다. 이러한 접근 방식은 Toyota Corporation을 평범한 일본 회사에서 자동차 산업의 국제적인 거대 기업으로 변모시키는 데 도움이 되었습니다. 실제로 대부분의 자동차 제조사들이 경기 침체로 어려움을 겪고 있는 가운데 토요타는 반기 동안 전년 대비 23.2%의 순이익 증가를 기록했다. 이러한 이익 증가는 기업 소득이 8 % 증가한 배경에서 발생했다는 점에 유의해야합니다. "오늘날 다른 회사들이 생존을 위해 고군분투하고 있을 때 Toyota는 계속해서 돈을 벌고 있습니다"라고 Sharma는 말합니다.

TPS가 Toyota에 배포된 후에는 회사의 파트너가 포함되지 않으면 시스템의 많은 잠재적 이점이 실현되지 않을 것이라는 것이 분명해졌습니다. 그러므로 1970년대. 이와타 요시키(Yoshiki Iwata)와 Toyota Corporation의 새로운 원칙에 열광하는 다른 사람들은 이러한 원칙을 널리 홍보하기 위해 고안된 컨설팅 회사 Shingijutsu를 설립했습니다. Shingijutsu는 Danaher 대기업의 Jacobs Equipment Company 브레이크 공장과 협력하기 시작하여 이를 미국 최초의 린 제조 공장으로 전환하는 데 도움을 주었습니다. 그 결과, 미국 켄터키주에 도요타 공급업체 지원센터(TSSC)가 개원된 이후 미국 전역에서 TPS 시스템이 보편화됐다.

TPS 시스템이 발명된 이후 수년 동안 린 원칙은 일본 자동차 산업을 넘어 다른 산업 및 영역으로 확산되었습니다. 아시아에 위치한 대부분의 국제 기업은 이미 린 프로그램에 참여하고 있습니다. 미국의 자동차 제조업체는 이미 린 원칙을 사용하고 있지만 다른 산업에서는 이제 막 새로운 가능성에 관심을 갖기 시작했습니다.

적시 제조와 같은 다른 기술을 사용하는 미국 제조 회사는 공장에서 린 제조 방법을 신속하게 구현하고 확립할 수 있었습니다. 자동차, 제조회사 등 이윤폭이 낮은 산업이 최고의 성과를 거두었습니다.

린 원칙은 종종 Six Sigma 방법론과 결합되어 완벽한 품질과 주기 반복성을 허용합니다. 이 개념은 미국 Motorola의 과학자이자 수석 엔지니어인 Bill Smith가 결함 계산을 위한 표준화된 방법을 고안했을 때 개발되었습니다. 이 개념은 표준편차를 나타내기 위해 통계학에서 일반적으로 사용되는 그리스 문자 시그마의 이름을 따서 명명되었습니다. GE, Allied Signal 및 Tyco와 같은 다양한 회사에서 사용하는 Six Sigma 프로그램은 상세한 데이터 분석을 사용하여 전체 비즈니스 프로세스를 개선합니다. 이 방법론을 구현하는 궁극적인 목표는 백만개당 3.4개 이하의 결함률을 달성하는 것입니다. 린(Lean)과 식스 시그마(Six Sigma) 원칙의 결합은 지속 가능한 이익을 보장하는 데 도움이 됩니다.

린 제조의 10가지 원칙:

1. 고위 경영진의 지원을 제공합니다. 어떤 조치를 취하기 전에 회사 의사 결정자의 지원을 받으십시오. TBM의 Sharma는 "기업을 린(Lean) 기업으로 전환하려면 고위 경영진이 계획이 무엇인지 이해하도록 해야 합니다."라고 말합니다. Emerson의 Hamby는 다음과 같이 덧붙입니다. "중간 관리층과 임원뿐만 아니라 기업의 모든 수준에 걸쳐 위에서 아래까지 접근하는 접근 방식을 취해야 합니다."
2. 소매를 걷어 올리세요. 린(Lean) 원칙은 극적인 결과 개선을 가져올 수 있습니다. 하지만 이는 달성하기 쉽다고는 할 수 없습니다. Sharma는 "많은 사람들이 복잡한 문제에 대한 빠른 해결 방법을 찾고 있습니다. 먼저 수행해야 할 작업이 있다는 사실을 인식하지 못합니다."라고 말합니다.
3. 소통하고 배우세요. Pella의 Van Zanten은 "우리는 모든 사람이 같은 생각을 갖고 있는지 확인하기 위해 완료 전, 도중, 후에 의사소통하는 데 많은 시간을 보냈습니다."라고 말합니다. – 의사소통이 필요합니다. 우리가 성공을 거두면 이를 실제로 보고합니다." Emerson의 Stephen은 이렇게 덧붙입니다. "배울 것이 많습니다. 인식을 높이고, 사람들을 교육하고, 기록적인 결과를 얻으세요."
4. 훈련을 게을리하지 마십시오. 린 제조의 원칙은 많은 전통에 어긋납니다. Parker는 "회사의 생각을 바꾸는 데 충분한 시간을 투자하십시오. 필요한 수준의 이해를 얻으십시오. [직원]이 첫 번째 교육 주기 후에도 이를 달성하지 못하면 계속 진행하기 전에 다음 주기를 수행하십시오."라고 조언합니다. 확실히 기업 문화가 바뀌고 있어요." 린 원칙의 구현은 생산 프로세스뿐만 아니라 변화를 가져온다는 점을 기억해야 합니다. 직원 생산성을 결정하는 방법부터 완제품의 배송 날짜를 고객에게 지정하는 방법에 이르기까지 기업 활동의 모든 측면은 변경될 수 있습니다.
5. 적절한 측정항목을 적용합니다. 성공과 실패를 측정하는 방법을 바꾸세요. Parker는 “기존 비용 회계 시스템에서는 가장 비싼 장비가 연중무휴 24시간 가동되면 결과가 매우 좋은 것으로 간주되었습니다.”라고 말합니다. “평가 기준이 바뀌지 않는 한 린 원칙은 성공하지 못할 것입니다.”라고 그는 말합니다. 효율성과 활용도 등 성공을 위한 기존 기준은 대응성, 리드 타임, 재고 처리 시간, 제품 품질로 대체되어야 합니다.
6. 파트너를 도와주세요. Oracle의 Modi는 "Lean을 기업 외부로 확장하지 않으면 공급업체를 불쾌하게 만들 것입니다"라고 경고합니다. "성공적인 기업에서는 공급업체에도 Lean을 가르쳤습니다." 실제로 가장 성공적인 린 기업은 제품 품질을 개선하고 생산을 단순화하기 위해 공급업체를 제품 개발에 참여시킵니다. 그들은 또한 공급망 전반에 걸쳐 커뮤니케이션 방법을 개선하고 리드 타임을 줄이기 위해 협력하고 있습니다.
7. 더 크게 생각하세요. 회사가 생산 주기를 단축함에 따라 실험을 더 빠르고 쉽게 수행할 수 있습니다. 따라서 개선을 위한 모든 시도는 엄청난 잠재력을 갖고 있으며 실패하더라도 심각한 결과 없이 실행될 수 있습니다. Van Zanten은 “의심스러운 상황에서는 과감하게 행동하세요. 우리는 공격적인 목표를 세울 수는 없습니다.”라고 조언합니다.
8. 기준점을 변경하십시오. Sharma는 “승리를 선언하기 위해 서두르지 마십시오.”라고 조언합니다. 그리고 Pella Corporation의 Van Zanten은 자원 절약 관행을 구현한 지 1년 후 IT 책임자로부터 결과 보고서를 준비하라고 요청했던 일을 즐겨합니다. Van Zanten은 “약 25%”라고 추정했습니다. 1년 뒤 IT 책임자가 같은 질문을 했으나 이번에는 10%라는 대답이 나왔다. 이 예는 린 제조가 낭비를 줄이고 비즈니스를 개선할 수 있는 새로운 방법을 지속적으로 찾는 데 도움이 되는 새로운 안경과 같다는 것을 보여줍니다. Pella의 Prince는 "더 많이 할수록 더 많은 기회가 열립니다"라고 덧붙입니다.
9. 성공을 믿으세요. 1980년대부터 자원절약 방식을 사용해 온 대기업 다나허 대표는 “지속적인 개선(카이젠 방식)은 삶의 방식”이라고 말했다. 새로운 원칙에 대한 지속적인 관심과 헌신만이 회사가 이점을 얻을 수 있게 해줄 것입니다. Mody는 “우리는 Lean을 종교로 받아들인 고객이 더 큰 결과를 얻었다는 사실을 발견했습니다.”라고 말합니다.
10. 긴 여행을 준비하세요. 린(Lean)은 첫 번째 목표가 달성된 후에도 멈추지 않으며, 명확한 시작 날짜와 종료 날짜가 있는 제한된 프로젝트가 아닙니다. 오히려 경영진이 지속적으로 지원해야 하는 비즈니스 수행 스타일입니다. Parker는 “경영진 측에서는 경계심이 필요합니다.”라고 말합니다. Oracle의 유럽 개별 제조 담당 이사인 Robert Azavedo는 "항상 더 나은 방법을 찾아야 합니다. 이는 결코 끝나지 않는 여정입니다."라고 덧붙입니다.

린 효율성

LIN 접근 방식을 사용하면 더 적은 자원, 더 작은 공간, 더 적은 장비, 더 적은 인력, 더 적은 노력을 사용하여 더 짧은 시간에 고객 요구 사항을 더 잘 충족할 수 있습니다.

린 제조 방식을 채택한 기업은 사실상 재정적 비용 없이 생산성을 두 배로 늘리고 생산 시간을 단축하며 생산 공간을 절반으로 줄이고 재고를 절반으로 줄일 수 있습니다.

항상 그런 것은 아니지만 종종 값비싼 새 장비를 구입할 필요가 없고, 새로운 재료와 기술로 전환할 필요가 없으며, 생산을 전산화하고 값비싼 ERP 시스템을 구현할 필요가 없습니다. 기업 관리 문화, 기업의 다양한 수준과 부서 간의 관계 시스템, 직원의 가치 지향 시스템 및 관계를 변경하면됩니다.

따라서 린 제조 원칙을 사용하면 상당한 효과를 얻을 수 있습니다. O. S. Vikhansky 교수는 린 제조 도구 및 방법을 사용하면 상당한 자본 투자 없이도 기업의 효율성, 노동 생산성, 제품 품질 개선 및 경쟁력 향상을 크게 향상시킬 수 있다고 주장합니다.

린 제조의 폐기물

린 제조 방식은 7가지 유형의 낭비를 식별합니다.

1. 과잉 생산 손실(제품의 과잉 생산).
2. 운송 손실(원자재, 제품, 자재의 과도한 이동).
3. 대기손실(근무시간 중에는 생산활동을 하지 않음)
4. 재고(원자재, 자재, 반제품의 과잉량)로 인한 손실
5. 불량(결함)이 있는 제품의 생산으로 인한 손실.
6. 불필요한 처리의 낭비(부가가치를 추가하지 않거나 불필요한 기능을 추가하는 처리).
7. 불필요한 이동으로 인한 손실(생산 활동과 직접적인 관련이 없음)

대부분의 근무 시간은 손실에 소비되며 1/8만이 가치 창출과 그에 따른 이익 창출에 소비됩니다.

또한 각각 "과부하"와 "불균일"을 의미하는 muri와 mura라는 두 가지 손실 원인을 더 구별하는 것이 일반적입니다.

Mura - 최종 사용자 수요의 변동이 아니라 생산 시스템의 특성으로 인해 발생하는 작업 일정의 변동이나 작업 완료를 위한 작업 속도가 고르지 않아 작업자가 서두르게 만드는 등 작업 수행의 불균일성 그리고 기다리세요. 많은 경우 관리자는 계획을 균등화하고 작업 속도에 세심한 주의를 기울여 불균일성을 제거할 수 있습니다.
무리(Muri) - 설계 부하(프로젝트, 노동 표준)와 비교하여 장기간에 걸쳐 더 빠른 속도나 속도로 더 많은 노력을 기울일 때 발생하는 장비 또는 작업자의 과부하입니다.

과잉생산 손실

이익을 늘리는 가장 확실한 방법 중 하나는 기업의 생산성을 높이는 것입니다. 그러나 생산성을 추구하면서 최고 경영자들은 소비자가 구매하려는 제품의 양이 시장 수요에 따라 결정된다는 사실을 종종 망각합니다. 갑자기 어제만 해도 너무 부족했던 제품이 창고에 쌓이는 순간이 옵니다.

과잉생산은 고객이 필요로 하는 것보다 더 많은 상품을 생산하는 것입니다.

손실 원인:

추가 저장 비용
재료와 자원의 과도한 사용;
배송 일정 위반;
판매에 대한 강제 할인.

개선 방법:

고객이 원하는 것만 제 시간에 생산하십시오.
소량 생산;
빠른 전환.

운송 손실

다소 복잡한 생산은 원자재 또는 반제품을 최종 제품으로 변환하는 일련의 작업입니다. 그러나 이러한 모든 자재는 작업 간에 이동되어야 합니다. 물론 운송은 생산에 없어서는 안 될 부분이지만 연료나 전기, 운송 차량 유지, 운송 인프라(도로, 차고, 육교 등) 구성에 비용이 필요하지만 불행히도 전혀 가치를 창출하지 못합니다. . 또한 운송에는 시간이 많이 걸리고 제품이 손상될 위험이 있습니다.

손실 원인:

내부 또는 외부 소비자에게 배송될 때까지 자재/제품을 이동하는 데 소요되는 시간 손실
제품의 과잉 생산 및 보관 중 부패.

개선 방법:

귀중품 이동 경로 통제, 재개발로 인한 불필요한 이동 감소, 책임 재분배, 원격 재고 제거
귀중품의 물리적 이동 거리 감소;
작업자와 장비 사이의 거리 감소.

대기 손실

자재(부품, 반제품) 가공 시작을 기다리는 것과 관련된 손실은 계획 프로세스와 생산 프로세스가 서로 조정되지 않음을 나타냅니다. 계획 프로세스 자체는 많은 요소에 대한 분석이 필요하기 때문에 매우 복잡합니다. 이러한 요소에는 소비자 주문 구조, 원자재 시장 상태, 장비 성능, 교대 일정 등이 포함됩니다. 진정한 최적의 계획을 위해서는 진지한 수학적 교육과 판매, 구매 및 생산 서비스 간의 정교한 상호 작용이 필요합니다.

기다리는 이유:

다양한 작업 처리량
소비자의 요구가 아닌 장비 적재를 계획합니다.
처리량이 많은 작업을 위한 비축.

개선 방법:

주문에 따른 유연한 생산 계획;
가장 생산적이지 않은 지역의 처리 능력을 늘리는 것;
주문이 없을 경우 생산 공정이 중단됩니다.
작업자 및 장비에 대한 유연한 일정.

재고로 인한 손실

재고는 동결된 돈입니다. 돈이 유통되지 않고 가치를 상실합니다.

손실 원인:

생산 문제를 숨기고 고객에게 가치를 더하지 않는 적시 배송을 보장하는 자재 및 제품의 특수 창고
자재 및 반제품은 회사에서 지불하지만 배송 단계에 있습니다.

개선 분야:

유통기한이 긴 제품에 대한 수요 분석
비유동 재고에 대한 가격 변동의 적시성 분석, 비유동 재고에 대한 불만 사항 분석
생산과 판매의 균형;
재고 역학 분석 및 작업 간 자재 및 원자재 재고 감소.

결함으로 인한 손실

소비자 요구 사항을 충족하지 못하는 제품의 출시에는 명백한 원자재 비용, 작업 시간, 인건비, 가공 비용 및 결함 처리 비용이 수반됩니다.

손실 원인:

검사 및 통제 운영 비용
결함이 있는 제품을 재작업하는 것;
수정할 수 없는 결함을 폐기합니다.

개선 분야:

검사의 효율성과 편의성을 모니터링합니다.
프로세스 매개변수와 품질 간의 연관성을 확립합니다.
생산 중단과 관련된 스크랩 재활용의 경제적 타당성 계산;
고품질 작업에 보상을 하고 품질이 낮은 작업을 처벌합니다.
품질 관리를 생산 공정에 통합합니다.
결함 예방 시스템(Poka-Yoke) 통합.

불필요한 처리의 낭비

소비자는 자신에게 가치 있는 제품의 속성에 대해서만 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있습니다. 예를 들어 소비자가 TV 케이스가 검은색(흰색, 은색 등)이어야 한다고 기대하는데 녹색 플라스틱만 있고 케이스를 만든 후 원하는 색상으로 다시 칠한다면 이 역시 불필요한 낭비입니다. 처리. 결국 이를 위해서는 시간, 사람, 장비, 페인트가 필요하지만 소비자에게 실제로 가치가 있는 차체는 이미 제조되었습니다.

손실 원인:

소비자가 요구하는 상태로 제품을 가져옵니다.
지속적인 작업자 존재가 필요한 자동 장비;
고객이 요구하는 것보다 더 나은 제품을 만들고, 결함을 가리는 불필요한 기능이나 제조 단계를 추가합니다.

개선 분야:

추가 가공이 필요하지 않은 원자재 구매
기업 외부의 추가 처리 프로세스 제거(아웃소싱)
제품 개선의 필요성에 대한 연구;
개선보다는 안정적인 결과를 얻는 것이 더 좋습니다.

불필요한 움직임으로 인한 손실

손실로 이어지는 불필요한 움직임은 더 간단하게 허영심이라고 부를 수 있으므로 불합리함과 혼란을 강조합니다. 겉으로 보기에는 이러한 움직임이 많은 활동처럼 보일 수 있지만, 자세히 살펴보면 소비자를 위한 가치 창출에 기여하지 않는다는 것을 알 수 있습니다.

손실 원인:

작업 수행 시 불필요한 전환, 이동, 설정
업무 수행 기준이 부족하거나 부정확합니다.
노동 규율이 부족합니다.

개선 분야:

표준에 따른 활동 준수 모니터링
성능 표준을 개발하거나 개선합니다.
가치를 창출하지 않는 활동을 식별하고 제거합니다.
작업 결과에 대한 책임 분배;
적절한 업무에 대한 교육 인력(5S)

"기대다. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. 린(Lean) 제조: ​​생산, 원칙, 도구 구현의 목적 린(Lean)을 생산이라고 합니다.

손실 유형

손실의 원인

린 원칙

도구

가치 흐름 지도

5 "왜요?"

5S

린 적용

린에 관한 문헌

튜터링

린 제조 구현

기업의 린 제조

린 생산 시스템

린 제조 도구

린 제조의 예

린 제조 개념

린 제조 원칙

린 효율성

린 제조의 폐기물

"기대다. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. 린(Lean) 제조: 생산, 원칙, 도구 구현의 목적 린(Lean)을 생산이라고 합니다.