회의 시간은 초과할 수 없습니다. 회의를 개최합니다. 의사결정 및 업무회의 마무리

그 목적은 집단적 토론, 기업 (조직)의 문제 및 문제에 대한 이해 및 적절한 결정을 내리는 것입니다.

비즈니스 회의 유형은 계획, 동기 부여, 내부 규정, 직원 활동 모니터링 등 해결해야 할 주요 목표 또는 작업으로 구분됩니다.

비즈니스 미팅을 진행하고 준비하는 데에는 특정 기술이 있으며 이를 통해 이러한 형태의 비즈니스 커뮤니케이션을 쉽게 익힐 수 있습니다.

1단계: 회의의 목적과 안건을 결정합니다.

비즈니스 회의는 단순한 직원 회의가 아닙니다. 목표는 목표 결과, 즉 특정 결정을 내리는 것처럼 보여야 합니다. 그러므로 이 결과는 미리 공식화되어야 한다. 결정을 구체적으로 공식화할수록 회의가 더 효과적으로 진행되고 결과를 얻을 수 있습니다. 목표를 결정하는 과정에서 주최자는 다음 질문에 대답해야 합니다. 현재 작업 주문에서 특정 직원이 이 문제를 해결할 수 있습니까? 문제를 해결하기 위한 다른 형태의 회의로 대체할 수 있습니까?

일정은 미리 준비되어 있습니다. 회의 참가자는 결정에 대해 생각할 수 있도록 다가오는 토론과 필요한 자료에 대해 잘 알고 있어야 합니다. 더욱이, 의제의 각 항목에는 고유한 목표 결과가 있어야 합니다. 의제 항목 외에도 회의 참가자에게는 각 문제에 대한 토론에 할당된 시간이 통보됩니다.

2단계. 실시 및 참가자 수.

전통적으로 비즈니스 회의(긴급 상황 제외)는 특정 요일 오후에 열립니다. 참가자의 범위는 다음을 방지하는 방식으로 결정되어야 합니다. 최소 수직원. 최적의 옵션은 6-7명입니다. 문제와 문제의 건설적인 해결은 이해 당사자의 존재에 달려 있습니다. 이 주제에 가장 유능한 직원에게 회의를 맡기는 것이 좋습니다.

3단계. 행사장 정리.

주최자는 가능한 한 회의 참가자의 호환성을 예상해야 합니다. 이렇게 하면 의사소통을 더욱 효과적으로 할 수 있는 방식으로 의자를 배치하고 사람들을 앉힐 수 있습니다. 말하는 사람의 얼굴, 눈, 몸짓이 선명하게 보이면 정보가 더 잘, 더 빨리 인식됩니다.

4단계. 회의 진행: 기간 및 규정.

비즈니스 회의에는 의사 결정의 효율성에 직접적인 영향을 미치는 몇 가지 구성 요소가 있습니다. 지속 시간은 40~45분을 초과하지 않는 것이 가장 좋습니다. 심리적으로 그는 이 시간이 지나면 생산적으로 일할 수 없게 됩니다. 토론을 계속해야 할 경우 웰빙과 주의력을 높이기 위해 최소 30분 동안 휴식을 취하는 것이 좋습니다.

비즈니스 미팅에는 연설 일정이 있어야 합니다. 규정 준수를 보장하는 것은 의장의 책임입니다. 그러나 모든 회의 참가자의 규칙을 존중하는 것은 직원의 역량을 보여줍니다.

5단계. 회의록.

회의의 주요 단계, 발표자 이름, 제안 및 결정 사항을 기록하는 공식 문서를 작성하는 것은 비즈니스 회의의 필수 구성 요소입니다. 프로토콜에 따라 관리자는 내린 결정의 실행을 요구할 권리가 있습니다.

6단계. 회의 준비 및 진행 분석.

다음 질문에 긍정적으로 대답할 수 있으면 비즈니스 미팅이 성공한 것으로 간주됩니다. 미팅 참가자 범위가 얼마나 정확하게 정의되어 있습니까? 참가자의 위치가 의사소통의 효율성에 기여했습니까? 회의 참가자들은 논의된 문제에 얼마나 관심을 보였습니까? 자발적인 해결 전략을 촉발한 이유는 무엇입니까? 개인 목표와 집단 목표 사이에 어떤 모순이 나타났습니까? (있다면) 갈등이 발생한 이유는 무엇이었나요? 회의시간은 효율적으로 보내졌나요?

뚫고 나갈 거예요.” 사장은 어깨를 으쓱했다. - 아니면 누군가가 위에서 침입해야 할 것입니다. 그러나 이것은 그들이 전갈에 도착하여 배치를 가져와 안정화 용기에 포장하는 등 간단히 말해서 배치를 창고로 보낼 준비가 된 때입니다. 내 창고나 당신 창고가 아니라 조직의 창고가 아니라 우리 상사의 개인 쓰레기통을 의미합니다. 일정이 어떻게 되는지 이해가 가시나요?

그리고 이후에도 스틸테크 기업들은 다시 출구를 막고 새로운 산업 배치를 모집할 때까지 계속해서 에너지 물질을 추출하겠다는 건가요?

“여기요.” 사장이 고개를 끄덕였다. -이제 사기가 무엇인지 이해합니까?

이것은 단지 소문일 뿐입니다.

“신뢰할 수 있는 출처에서 나온 소문입니다.” 사장은 침착하게 반대했습니다. - 모든 내용이 자세하게 기록되어 검사에게 넘겨주기도 합니다.

모르겠어요.” 여우는 의심스럽다는 듯이 고개를 저었습니다. - 좋아요, 이 팀 전체가 자율적인 "지하 항법"에 있다고 가정해 보겠습니다. 불에 탄 사람들은 "지하 보트"에 앉아 있습니다. 하지만 스틸테크는 완전한 죽은 생물이 아니며 압력에 신경 쓰지 않고 스콜그를 만지지도 않지만 숨을 쉬어야 합니다. 산소를 너무 많이 저장할 수는 없으며, 광산에 산소가 가득 차 있으면 가스를 배출해야 합니다.

그들은 1년 동안의 산소 저장량과 10년 동안의 재생 장비를 가지고 있다는 것을 확실히 알고 있습니다! - "0초"라는 소리가 다시 조용해지기 시작했습니다. - 우주국의 상사가 누군가를 사서 그에게 온갖 종류의 화성 장비를 대량으로 주었습니다. 그리고 그들은 가스와 기타 쓰레기를 특별 구역으로 전환합니다. 파이프를 당기고 밸브를 장착한 후 이 전체 수문 시스템을 뜨거운 틈새 바닥으로 가져갔습니다. Kopachi 주변에는 바닥에 끓는 쓰레기가 있는 계곡 전체 네트워크가 있다는 것을 알고 계십니까? 글쎄, 그들은 나를 그곳으로 데려갔습니다. 밸브는 압력을 유지하고 가스가 방출되며 계곡에서 타거나 콸콸 소리가 나고 모든 것이 덮여 있습니다. 알았지?

잘 생각했습니다. 값비싼.

그렇지 않으면! 그리고 아쉬운 점은 이 파이프를 통해 광산으로 들어가는 것이 불가능하다는 것입니다. 그리고 이 작품 전체를 덮는다면 얼마나 아름답겠습니까! 안녕, 기다리지 않았어? 그리고 여기 무료로 제공되는 한 움큼의 플라즈마 수류탄이 있습니다! 그러나 누군가가 계곡에서 불에 타서 질식하지 않는 한 아무 일도 일어나지 않을 것입니다. 그러나 그가 질식하지 않고 파이프에 갇히지 않으면 재앙들이 그를 잡아먹을 것입니다. 광산은 사방이 덮여 있습니다.

그러면 남은 것은 전갈의 첫 번째 배치가 표면으로 올라올 때까지 기다렸다가 이미 최상위에 있는 주도권을 잡는 것입니다.

현명하게 생각하세요, Lis. 맞아요, 시장이 없어요! 하지만 문제는 혼자 오는 게 아니잖아요? 그게 나도 원했던 거야. 기다리겠습니다. 캐러밴을 멈추고 상사에게 선물하겠습니다. 사장님, 왜 양심에 따라 거래하고 사기를 꾸미시나요? 이것은 개념에 따른 것이 아닙니다. 모든 것이 그런 식으로 진행되고 있었지만 일종의 당황스러운 일이 일어났습니다. 어제 말 그대로 저녁에 한 작은 남자가 나에게 메시지를 보냈습니다. 광산은 마치 침묵하는 것처럼 조용해졌습니다. m-통신도 없고, 소음도 없고, 삐걱거리는 소리도 없습니다.

그것이 나의 첫 번째 생각이었습니다. 제 생각에는 먼 관계에도 불구하고 강철 기술자들을 집어삼키며 또다시 일을 망친 것은 기계 악당들이었던 것 같습니다. 그런데 새로운 사람이 연락을 하더군요. 아니요, 그는 스콜기가 그것과 아무 관련이 없다고 말했습니다. 기술뿐만 아니라 통신도 끊어졌습니다. 불에 탄 것들도 사라졌습니다. 그리고 그들은 하나씩 길을 잃은 것이 아닙니다.

그는 또한 scorg 공격의 가능성도 배제하지 않습니다.

어떤 종류의 scorgs로 불에 탄 기억 기술자에게 겁을 주어야 할까요? 아니, 폭스 형제. 이것은 그들을 겁주지 않을 것입니다. 그들 자신은 어떤 scorg에게도 겁을 줄 수 있습니다. 적어도 철 조각으로 구성된 군대가 있을 것입니다. 이 정도 수준의 니모닉은 쉽게 포기하지 않습니다.

Viktor Andreevich는 연극 휴식을 취했습니다.

거래를 끝내세요.” 여우는 한숨을 쉬었습니다. 솔직히 말해서 마피아 보스의 활약은 폭스를 당황하게 만들었다.

셋째 아들이 나에게 영화를 보냈습니다. 내부 감시 카메라의 사진을 복사했습니다. 외부인들은 "지하 보트"에 탑승했습니다. 그리고 광산에서도. 연결이 끊어지기 불과 1분 전입니다.

외부인?

그리고 동시에 군대는 일종의 "Zarnitsa"를 무대에 올렸습니다. 생체공학을 쏘러 나온 것 같습니다. 용은 파괴되었고, 무장한 사우르 여러 마리가 불에 타는 등의 사소한 일들이 있었다고 그들은 말합니다. 게다가 사람들은 거기에 불탄 것들을 십여 개쯤 놓아두었다고 합니다. 우연인지 헛된 것인지는 불분명합니다. 하지만 이 모든 것은 확실히 광산 위에 있습니다. 우연이라고 생각하시나요?

나는 의심한다.

여기. 나는 또한 그것을 강하게 의심합니다. 이제 내가 무슨 말을 하고 있는지 이해하셨나요?

군대는 당신보다 먼저 보스를 버렸습니다.

이제 우리야, 프렌치.” Viktor Andreevich는 Fox의 눈을 응시했습니다. - 당신과 나. 지금은 뛰어 내리지 않고 나와 함께있을 거지? 당신은 가미카제가 아니죠?

나한테서 무엇을 원하세요? - 블랙폭스는 갑자기 화제를 돌리는 동시에 톤도 바꿨습니다.

글쎄요, 그런 장식물이 떠다니는 것을 어리석게 지켜보는 것은 아닙니다. 확실히 그렇습니다. 나는 내 채널을 통해 무엇을, 어떻게 환기시킬 것입니다. 누가 광부를 차단했는지, 물품을 가져간 곳은 어디인지, 가능하다면 어떻게 차단하는지. 그리고 채널을 통해 주제를 푸시합니다. 나는 당신이 요원이 많고 용병들과 좋은 접촉을 가지고 있다는 것을 알고 있습니다. 캐러밴을 타고 고르게 나누어 줍시다. 함께 더 멀리 나아가자, 우리는 한 단계 더 올라갈 것이다. 조직을 재편하고, 정체된 조직을 탈바꿈시키며, 더욱 높이 솟아오를 것입니다. 아마도 세계를 반구로 나누는 것 외에는 아무것도 나눌 수 없을 것입니다. 그래서 우리는 합의에 이르게 될 것입니다. 당신과 내가 서로를 어떻게 이해하는지 살펴보십시오. 이륙하다! 이 구울과는 다릅니다. 좋아요, 이해하는 것은 어렵지 않습니다. 감정적인 순간이지만 부정행위는 너무 심해서 용서할 수 없습니다. 내 말을 이해하나요?

“이해합니다.” 폭스가 고개를 끄덕였습니다.

그에겐 자신만의 버전이 있었다 추가 개발이벤트, 그러나 이제 Fox는 그것을 표명하지 않을 것입니다. 그리고 일반적으로 나는 실제 계획에 "0초"를 투자할 의도가 없었습니다. 마피아 보스는 아마도 그들을 승인하지 않을 것입니다. 결국, 폭스는 조직을 둘로 나눌 생각이 전혀 없었습니다. Black Fox는 Viktor Andreevich와의 동맹을 일시적인 조치로만 간주했습니다. 그러나 Viktor Andreevich는 아마도 그가 말한 것을 전혀 생각하지 않았을 것입니다. 아니 오히려 너무 화려하게 그렸다.

비즈니스 미팅형식이다 동료문제에 대해 알리고 결정을 내리기 위해 문제를 논의합니다.

표 10에는 세 가지 주요 유형의 회의가 있습니다.

표 10 - 비즈니스 미팅 유형

회의 유형	특성
1) 설명회	적용 가능 운영 보고리더보다 참가자. (예: 운영 계획 회의 및 병원에서의 "5분" 회의)분석 회의 (연사는 회의 참가자에게 분석 정보, 신기술, 신제품을 소개합니다. 이는 기본적으로 연사의 독백입니다).관리자가 의심스러운 경우 즉시 필요한 질문을 할 수 있기 때문에 서면 보고서에 비해 이점이 있습니다.
2) 또한, 참석한 모든 사람들은 다른 사람들의 메시지를 경청하고, 그 덕분에 더 완전한 이해를 얻게 됩니다.	적용 가능 일반적인 상황사업 결정을 위한 회의직원 고려 사항 조정 (종종 다른 부서를 대표함) 특정 문제에 관해 다음과 같이 사용할 수 있습니다.집단적 솔루션 개발 (즉, 각 참가자에게는 자신의 의견을 표현하고 최종 결정을 제안할 기회가 제공됩니다.)다음 용도로 사용할 수 있습니다. 아이디어, 프로그램 및 결정의 승인(회의 참가자들의 지지를 얻으려면 그들에게 영향을 미치는 건설적인 제안을 할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 의사결정) 뿐만 아니라 다양한 관점의 조화(때로는 내부 갈등을 해소하기 위해 '원탁'을 모아야 할 때도 있습니다. 듣고 토론해야합니다. 다양한 포인트비전을 제시하고 합의를 도출합니다) 토론 주제 그러한 회의에는 다음이 있을 수 있습니다: 1) 조직 활동 계획 문제– 목표 달성을 위한 장기 목표, 전략 및 전술, 계획 실행에 필요한 자원 2); 3) 조직적인 문제 ; 4) – 조직 구조화, 활동 조정구조적 구분

, 변화로 인해 조직의 구조나 방향을 조정합니다. 외부 환경인사 문제

3) 직원 활동 모니터링과 관련된 문제

이는 새로운 아이디어와 개념을 검색하고 개발하는 것뿐만 아니라 이전 성과(“방법”)를 더욱 발전시키는 데 사용됩니다. 브레인스토밍") (이것은 창의적인 성격의 회의이므로 보다 편안하고 편안한 분위기에서 이러한 종류의 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 회의에서 가장 유익한 아이디어는 추가 토론과 개선을 위해 기록되고 제출됩니다.

이제 비즈니스 미팅을 준비하고 개최하는 과정을 살펴보겠습니다(그림 6 참조).

그림 6 – 비즈니스 미팅의 단계

회의 준비

안에 회의 준비그것을 정의하는 것이 중요하다 목표 -예상 결과, 필요한 솔루션 유형, 원하는 작업 결과. 토론 주제를 정확하게 공식화하면 원하는 결과를 얻는 데 도움이 됩니다.

주제회의는 토론의 문제입니다. 구체적으로 작성되어야 하며 참가자의 관심을 끌 수 있어야 합니다.

회의. 작업 방식으로 해결할 수 없는 주제만 토론에 제기하는 것이 좋습니다.

회의 준비에서 가장 중요한 단계는 개발입니다. 의제,회의 참가자에게 미리 발송되는 서면 문서입니다.

회의 안건에는 일반적으로 다음 정보가 포함됩니다.

회의 주제;

회의의 목적

고려사항의 우선순위에 따라 논의된 문제 목록

회의 시작 및 종료 시간

그것이 일어날 장소;

주요 정보를 발표하는 발언자와 질문 작성 책임자의 이름과 직위

각 질문에 할당된 시간

각 이슈에 대한 자료를 접할 수 있는 곳입니다.

의제는 회의의 진행과 올바른 방향으로 참석한 사람들의 생각을 보장합니다. 회의의 안건과 자료는 회의 참석자들에게 회의 전에 문서를 읽었다는 메모와 함께 미리 전송되어야 합니다. (일부 정보 자료는 해당 정보에 영향을 받는 사람들의 목록이 첨부되어 "배포"될 수 있습니다. 읽은 후 메모하여 다음 사람에게 전달하라는 지시). 이는 모든 사람이 회의를 자신의 업무 일정에 맞추고 준비할 수 있는 기회를 갖도록 하기 위한 것입니다. 토론 주제에 대해 사전에 정보를 얻은 회의 참가자는 자료를 미리 숙지할 수 있을 뿐만 아니라 문제 해결을 위한 건설적인 제안을 통해 생각할 수도 있습니다. 회의 참가자에게 사전에 알리지 않은 경우 회의에서 토론을 유발하고 효과적인 결정을 내리는 데 기여하지 않는 의견과 관점을 표현합니다.

비즈니스 회의는 일주일 중 특정 요일(긴급 회의 제외)에 개최하는 것이 좋으며, 가급적이면 근무일 종료 시간이나 후반에 개최하는 것이 좋습니다.

회의 시간은 1시간 30분에서 2시간을 넘지 않아야 합니다. 2시간 동안 계속 작업한 후 대부분의 참가자는 순전히 생리적인 이유로 문제 해결 방법에 무관심해집니다. 그러므로 짧은 만남이 가장 좋습니다.

합리적인 참가자 수회의. 회의에 참석할 목적이 없는 사람들이 종종 있습니다. P. Bird는 그의 저서 "시간 관리"에서 회의 비용이 금전적 측면에서 결정되어야 한다고 제안합니다. 임금참가자들. 한 시간 동안 진행되는 회의에 참석한 10명의 사람이 총 10시간의 작업 시간을 해당 회의에 소비한다고 가정해 보겠습니다. 각각의 작업 시간 1시간 비용을 합산하여 회의 비용을 결정해 보겠습니다. 인상적인 금액을 얻습니다. 충분히 높은 직위의 직원이 회의에 참석하는 경우 회의 비용이 조직에 매우 클 수 있습니다.

공동 토론의 최적 참가자 수는 6-7 명입니다. 필요한 경우 참가자 수를 늘릴 수 있지만 합리적인 한도 내에서 15명을 초과할 수 없습니다. 초대 대상자 수를 늘리면 참석자의 평균 참여율(또는 생산량)이 급격히 감소하는 동시에 회의 시간이 길어집니다. 주제에 따라 논의 중인 문제에 대해 역량을 갖춘 중간 관리자 및 전문가만 회의에 초대되어야 합니다.

각 부서별로 한 사람씩 참석하는 것이 바람직합니다. 이미 문제가 해결된 직원은 회의에서 나갈 수 있도록 허용해야 하며, 전문가는 회의 전체에 참석하지 말고 규정에 따라 문제가 논의되는 시간에 참석해야 합니다.

비즈니스 회의를 진행할 때 관리자가 수행할 수 있습니다. 대표단전원이 켜진다 회의 참여논의 중인 문제에 대해 가장 유능한 전문가(이것은 관리자의 시간을 절약하는 데 도움이 됩니다. 적절하게 훈련된 직원은 자신에게 편리한 시간에 회의 결과를 관리자에게 알리고 필요한 결정을 내릴 수 있습니다. 또한 직원의 경우 차분한 분위기에서 회의에 참여하면 경험과 전문 기술을 습득하고 독립적으로 행동하고 다양한 상황에 성공적으로 대처할 수 있는 능력을 개발하는 데 도움이 됩니다.

권한은 회의에 참가하는 것뿐만 아니라 다른 사람에게도 위임됩니다. 지휘회의(회의는 논의 중인 문제에 대해 가장 유능한 전문가에게 위임됩니다. 이는 내린 결정에 대한 책임을 높이는 데 도움이 되고 아이디어나 건설적인 제안 생성에 참여자의 활동도 증가시킵니다.)

최고경영자가 주도하는 회의와 유능한 동료가 주도하는 회의에는 차이가 있다. 첫 번째 경우, 회의 참가자는 문제에 대해 자기 보존만큼 많이 생각하지 않고 리더가 제안한 솔루션을 효과적이라고 생각하지 않고 승인하는 경우가 많습니다. 이는 첫 번째 관리자가 회의 진행을 거부해야 함을 의미하지는 않지만 리더는 시간, 고정관념에서 벗어나 시간을 보낼 때 심리적 영향을 고려해야 합니다.

공간 환경의 구성– 회의를 준비할 때 참가자들이 앉는 순서를 생각해야 합니다. 회의는 큰 테이블과 넓은 방에서 이루어져야 합니다. 과밀화는 그 자체로 갈등의 원인이다. 방이 작을수록 존재하는 사람들의 맥박이 증가하고 혈압이 상승하는 것으로 나타났습니다.

참가자는 서로의 얼굴, 눈, 표정, 몸짓을 볼 수 있는 방식으로 배치되어야 하며, 이는 정보의 더 나은 인식에 기여합니다(예: 그림 7과 같이).

그림 7 - 회의 참가자 배치

이러한 목적에는 원형 또는 타원형 테이블이 가장 적합합니다. 회의 리더는 가장 많은 회의 참가자의 눈을 똑바로 바라볼 수 있어야 합니다.

6명의 참가자부터 시작하여 좌석 순서는 참가자가 나타나기 전에 특수 카드를 사용하여 설정되어야 합니다. 회의 참가자를 배치할 때 다음 사항을 고려해야 합니다. 경쟁 그룹의 대표자는 그러한 좌석에 서로 마주 앉아서는 안 되며, 테이블의 각 가장자리가 트렌치로 변하고 저절로 갈등이 발생합니다. 따라서 '저항군'으로 형성된 집단을 분리할 필요가 있다. 서로 싫어하는 사람들은 최대한 멀리 떨어져 앉는다. 회의 주최자는 초대 대상자의 성격과 심리적 특성을 알고 있으므로 이에주의를 기울이지 않고 참가자를 자리에 앉혀서 문제의 고려를 방해하고 방해하는 사람들이 서로 반대되지 않도록 할 수 있습니다.

회의 주최자가 스스로에게 물어봐야 할 질문:

회의를 꼭 해야 하나요? 그것 없이는 할 수 있습니까?

제가 직접 참여해야 하나요?

어떤 직원이 회의에 참여해야 합니까?

참가자 수를 최소한으로 줄이려면 어떻게 해야 합니까?

선택한 시간이 편리한가요, 아니면 회의 일정을 다른 시간으로 조정해야 합니까?

외부인이 접근할 수 없도록 방이 폐쇄되어 있나요?

회의에 필요한 자료는 모두 준비되어 있나요?

회의 참가자를 앉히는 가장 좋은 방법은 무엇이며 창의적인 분위기를 조성하기 위해 어떤 기술을 사용해야 합니까?

회의 개최

참가자들이 자신의 임무와 행동 규칙을 알면 회의가 더욱 효과적입니다.

감독자.성공적인 회의를 위해서는 회의 리더가 일반 문제와 특수 문제를 모두 해결해야 합니다.

에게 일반적인회의 리더의 책임은 다음과 같습니다.

1) 다음 사항에 관해 짧고 명확하게 공식화된 메시지로 회의를 시작해야 합니다. 당면한 문제(그리고 소개말관리자는 문제에 대한 긍정적인 해결에 초점을 맞추고 성공적인 해결에 대한 자신감을 가져야 합니다.

2) ㄴ 조직 계획작업 규칙에 동의하고, 의제를 명확히 하고, 규칙에 대해 알리고, 문제의 장점에 부합하지 않는 연설 철회에 대해 경고해야 합니다.

3) 회의에서는 도달한 결과를 합의와 타협을 준수하는 데 활용하기 위해 간략하고 본질적으로 요약하는 것이 필요합니다.

4) 리더가 의도한 방향으로 토론을 이어가는 것이 필요하다. 비판에 대해서는 건설적인 것을 요구하고 개인적이 되도록 허용하지 마십시오.)

1) 중립적 자세를 유지하십시오. 이는 참석자의 감정 상태에 긍정적인 영향을 미칩니다.

2) 대화를 계속 이어가세요. 어색한 멈춤이 있는 경우 추가 질문을 하거나, 설명하거나, 예비 결과를 요약하여 즉시 개입하세요.

3) 긴장이 생기면 즉시 조치를 취하십시오. 논쟁이 터져서는 안됩니다.

4) 제안된 아이디어와 솔루션의 구현 가능성을 예측하고 잘못된 솔루션을 거부합니다. 사실적 자료에 의해 뒷받침되는 결정만 고려하십시오.

5) 회의 참가자의 이름을 불러서 말합니다.

6) 항상 한 사람만 발언해야 하며 회의 중에 토론이 발생하지 않도록 하십시오.

7) 모든 참가자의 의견을 경청한다. 논의되지 않은 아이디어만큼 고집스럽게 유지되는 아이디어는 없습니다.

8) 회의는 적을 '멸망'시켜야 하는 전장이 아니라는 점을 기억하고 발전하도록 노력하라. 일반적인 접근법, 공통점을 찾으십시오.

9) 과거로의 여행, 주제 이탈, 일부 참가자의 파괴적인 비판을 용납하지 마십시오. 회의는 당면한 문제를 해결하기 위해 지속적으로 한 단계씩 나아가야 합니다.

10) 오해를 피하기 위해 필요하다면 “내가 이해한 것이 맞나?”, “이것이 맞을까?” 등 참여자 개개인의 메시지를 명확히 한다.

11) 참가자들이 목표에 얼마나 가까워졌는지 보여주기 위해 자주 이정표를 제공합니다.

12) 시간을 절약하세요. 문제가 의심할 여지없이 할당된 시간 내에 해결될 수 있다는 점을 처음부터 설명하십시오. 가능하다면 회의를 1분도 지체하지 마세요.

회의 리더의 권한은 그가 회의를 얼마나 유능하고 일관되게 진행하는지, 그리고 규칙 준수를 얼마나 면밀히 모니터링하는지에 따라 크게 달라집니다. 누군가가 지각하거나, 회의 중에 서로 토론하거나, 준비되지 않은 상태로(고려 중인 문제에 대한 자료를 수집 및 분석하지 않고) 회의에 참석하도록 허용하는 회의 리더는 권한을 완전히 상실하게 됩니다.

회의 진행자는 일부 규율 없는 동료가 회의 분위기를 과열시키는 상황을 허용해서는 안 된다. 회의의 성공적인 완료는 리더가 회의를 철저하고 진지하게 준비해야만 가능합니다.

회의가 끝나면 관리자는 토론을 요약하고 결정을 명확하게 개발하며 이를 구현하는 방법을 설명해야 합니다. 모든 참가자의 공동 노력만이 원하는 결과를 얻는 데 도움이 되었기 때문에 실패한 소수의 적극적인 협력에 대해 감사하는 기회를 활용해야합니다. 실패에 대해 감사하는 것은 그들이 후속 회의에서 발언하도록 격려할 것입니다.

회의 참가자.

회의 참가자의 행동 규칙은 운영 회의에서 그다지 중요하지 않습니다.

회의 참가자를 위한 팁

1) 진술서에 자신을 소개하고 "우리"나 비인격적인 표현 대신 "나"라는 대명사를 사용하십시오. 화자가 "우리"라고 말할 때 그는 대개 자신이 말하는 것에 대한 책임을 회피합니다.

2) 진술을 구체적으로 하고, 생각을 명확하게 표현하고, 실수에 대해 책임을 지고, 개인적인 관점을 옹호하고, 반대 의견에 인내심을 가지십시오.

3) 정보를 들은 후, 논의되고 있는 문제를 명확히 이해하기 위해 질문을 하십시오. 갈등을 유발하고 문제 해결에서 멀어지는 질문을 사용하지 마십시오.

4) 타인의 생각이나 생각을 해석하는 것을 최대한 자제한다. 다른 사람의 행동과 생각에 대해 말하지 말고 이러한 생각에 대한 당신의 인식에 대해 말하십시오. 즉, "당신-진술"이 아닌 "나-메시지"의 언어로 판단을 공식화하십시오. 예를 들어, "여기서 실수를 하셨습니다"라고 말하지 말고 "여기서 실수가 발생한 것 같습니다."라고 말하세요.

5) 자신의 입장을 표현하고 문제에 대한 가장 합리적인 해결책을 찾으려고 노력하십시오.

가장 최고의 솔루션회의에서 채택된 , 채택과 동시에 구현을 처리하지 않고 구현 진행 상황을 제어하지 않으면 가치가 거의 없습니다.

무대에서 회의 종료리더는 다음 작업을 해결해야 합니다.

1) 회의에서 얻은 결과를 간단하고 명확하게 요약합니다.

2) 결정에 따라야 할 단계를 설정하고, 책임을 분배하고, 결정 이행 및 이행 모니터링 책임자를 결정합니다.

회의 진행상황과 결과는 회의록에 반영됩니다. 규약,짧고 간결해야 합니다. 중요한 점– 결정을 이행할 사람들이 이 문서를 숙지합니다.

Krestyannikova Ekaterina Vasilievna, 학사, 학생
바시키르 주립 농업 대학교

의사소통 능력
회의 참가자
회의
감독자
비즈니스 커뮤니케이션
논의

이 기사는 비즈니스 커뮤니케이션의 한 형태인 비즈니스 미팅 준비 및 개최에 대해 다루고 있습니다. 회의 개최 절차, 회의 참가자 모델, 사회자의 역할 등을 고려합니다.

개인의 사회화에서 가족의 교육적 역할 문제
청년실업: 현재의 추세와 결과

21세기 비즈니스 관행은 새로운 무대개발 중 비즈니스 관계, 공공 생활의 모든 영역에서 미래 전문가에 대한 전문 교육이 가장 중요해질 때. 동시에 오늘날의 급변하는 시대는 새로운 사고방식과 행동방식으로 인해 적극적이고 진취적이며 유능한 사업가를 요구하고 있습니다. 그리고 이를 위해서는 현대 전문가의 의사소통 능력 개발이 필요합니다.

인생에서 성공하고, 성공적으로 경력을 쌓고, 사람들과 효과적이고 유능하게 의사소통하기 위해 노력하는 사람은 대인관계 및 비즈니스 의사소통 분야에서 특정 지식과 기술을 습득해야 합니다.

회의는 비즈니스 커뮤니케이션에서 중요한 역할을 합니다. 사람과 회사의 명성은 성공적인 구현뿐만 아니라 지속적인 비즈니스 활동 가능성에 달려 있습니다.

비즈니스 미팅 – 문제에 대해 알리고 결정을 내릴 목적으로 문제에 대한 공동 토론의 한 형태입니다.

비즈니스 미팅 분야에서 성공하려면 그들의 유형과 다양한 행동 규칙을 이해해야 합니다. 몇 가지 간단한 규칙이 있습니다.

주제와 목적을 정확하게 정의

회의 주제토론의 주제입니다. 더 정확하게 공식화할수록 원하는 결과를 얻을 가능성이 높아집니다. 주제를 구체적이고 적극적으로 파악하는 것이 좋습니다. 예를 들어, “지난해 비용 증가”라는 문구 대신 “비용을 줄이기 위해 무엇을 할 수 있습니까?”라고 쓰는 것이 좋습니다.

회의의 목적– 이는 필요한 결과, 원하는 솔루션 유형, 원하는 작업 결과에 대한 설명입니다.

회의 주제와 목적을 포함한 회의 안건은 모든 회의 참가자에게 사전에 전송됩니다. 논의된 문제 목록; 회의 시작 및 종료 시간 그것이 일어날 장소; 질문 준비를 담당하는 발표자, 공동 보고자의 이름; 각 질문에 할당된 시간.

회의 참가자의 수가 많아서는 안되며, 최선의 선택– 5~7명. 초대받는 사람의 수를 늘리면 참석자의 평균 참여율(또는 결과)이 급격히 감소하는 동시에 회의 시간이 길어집니다. 따라서 회의 참석 인원을 최소화하는 것이 좋습니다.

시간과 기간회의는 잘 생각해야합니다. 예정되지 않은 회의는 업무 리듬을 방해하고, 직원이 시간을 분배하고 관리하는 것을 방해하며, 관리자가 계획한 회의와 활동을 방해합니다. 근무일이 끝나거나 후반부에 회의를 갖는 것이 가장 좋습니다.

회의의 총 시간은 2시간을 초과할 수 없습니다. 그러나 회의를 제 시간에 끝내야 한다는 압박감 자체가 소용이 없게 된다면 몇 분을 절약하기 위해 중요한 토론과 귀중한 아이디어를 희생하는 결과를 초래할 수도 있습니다. 당연히 이 경우에는 예외를 허용하는 것이 더 합리적입니다.

공간 환경의 구성

회의 중에는 참가자들이 서로 볼 수 있도록 자리에 앉는 것이 좋습니다. 이는 정보에 대한 최상의 인식에 기여합니다. 직원 호환성을 보장하는 데에도 주의를 기울여야 합니다. 동일한 조건에서 서로 반대편에 앉은 사람들은 갈등을 더 자주 시작하고 서로 옆에 앉은 사람들은 덜 자주 시작합니다. 초대받은 사람의 성격과 기타 심리적 특성을 알고있는 회의 주최자는 이에주의를 기울이지 않고 참가자를 앉혀 감정적으로 무너지고 문제 고려를 방해 할 수있는 상대방이 없도록 할 수 있습니다.

회의 참가자 숙박

1번. 회의를 주도하거나 회의를 주재하는 사람이 앉는 곳.

2번. 유리한 입장. 이는 보스에 대해 90° 각도로 위치하므로 그 위에 있는 사람에게 유리합니다.

3번. 독립적인 입장. 이 자리에 앉아 있는 사람은 회의에서 어느 정도 독립성을 누리고 있는데, 이는 그가 취하는 입장에서 알 수 있습니다. 1번과의 거리가 다소 멀다는 것은 그러한 사람이 당국에 더 가까이 앉을 필요가 없음을 시사합니다.

#4: 경쟁적이거나 방어적인 자세. 이 자리에 앉은 사람에게 테이블은 그를 다른 사람과 분리하는 장벽 역할을 합니다. #4는 경쟁적 위치(당신과 가까이 있고 싶지 않습니다) 또는 방어적 위치(방벽으로 보호해야 함)일 수 있습니다.

5번. 독립적인 입장. 3번 위치와 유사합니다.

6번. 유리한 입장. 2번 위치와 유사합니다. 아마도 최고일 것입니다.

7번. 협력적 태도.

7번 위치에 있는 사람은 문자 그대로 그리고 비유적으로 1번 위치에 있는 사람과 테이블의 같은 쪽에 있습니다. 이 위치는 1번 위치에 있는 사람이 가까이 있어도 불편함을 느끼지 않는 경우에 이상적입니다.

1번 자리에 있는 사람이 7번 자리에 있는 사람을 좋아하지 않는다면 그의 불만은 항상 다른 사람들에게 분명하게 드러납니다. 1번 자리에 있는 상사는 거리를 늘리려는 듯 뒤로 몸을 기울이거나, 7번 자리에 앉은 사람을 밀어내려는 듯 앞으로 강하게 몸을 기울인다.

갑자기 7번 위치인 협업 위치를 차지할 기회가 생긴다면 그렇게 하시기를 강력히 권장합니다. 단, 1번 자리를 차지하고 있는 사람의 영역을 침범하지 않는지 먼저 확인하세요.

회의 참가자의 일반적인 모델

회의 중에 관리자는 필연적으로 전형적인 토론 참가자 모델을 접하게 됩니다. 참가자 행동의 일반적인 구현에 따라 중립화 전략이 개발됩니다. 토론에는 다음과 같은 전형적인 증상이 나타날 수 있습니다.

"공격자" - 모든 사람을 비판하고 다른 사람의 지위를 얕보며 제안된 내용에 동의하지 않습니다. 그에게 "당신은 무엇을 제공합니까? "라고 질문하는 것이 좋습니다. 과도한 비판은 건설적인 아이디어를 소멸시킨다는 점을 상기하십시오.
"블로커". 완고하게는 누구에게도 동의하지 않으며 다음의 예를 제공합니다. 개인적인 경험, 이미 해결된 문제로 돌아갑니다. 당신은 그에게 그가 옆으로 갈 것임을 재치 있게 일깨워 주고, 토론의 목적과 주제를 상기시켜 주고, “당신이 말하는 것이 이 토론과 관련이 있습니까?”와 같은 질문을 해야 합니다.
"은퇴했어요." 토론에 참여하고 싶지 않고, 멍하니 있고, 개인적인 주제에 관해 이야기합니다. 당신은 그에게 “어떤 제안이 있습니까?”라고 말하고 제안을 하도록 초대해야 합니다. 또는 "어떻게 생각하세요...?"
"인정을 추구합니다." 그는 자랑하고, 말을 많이 하며, 자신의 지위를 주장합니다. "당신이 우리에게 말한 내용이 이 문제를 해결하는 데 사용될 수 있습니까?"라는 질문으로 그를 그의 입장에 두는 것이 합리적입니다.
"주제에서 주제로 이동합니다." 대화 주제를 끊임없이 바꿉니다. 우리는 “문제에 대한 고려는 끝났나요?”와 같은 질문으로 그를 막아야 합니다.
"우성". 권력을 장악하고 존재하는 사람들을 조작하려고 합니다. 우리는 그의 반대 발언을 차분하고 자신있게 중단해야 합니다. “당신의 제안은 가능한 대안 중 하나일 뿐입니다. 다른 제안도 들어보자."
"갈퀴". 그는 모인 사람들의 시간을 낭비하고 눈에 먼지를 뿌리며 말을 합니다. 재미있는 이야기, 부주의하고 냉소적입니다. 그의 발언이 회의 주제와 일치하는지 물어봐야 합니다.
"악마의 옹호자" 그들에게는 모든 것이 논란의 여지가 있습니다. 좋은 점은 그들이 비난할 때 종종 진실의 밑바닥에 도달한다는 것입니다. 나쁜 점은 시간이 너무 많이 걸리고 상처도 많이 받는다는 점이다. 이들 중 한 명만 회의에 초대하면 안 됩니다.
"정치인" 이들은 사람들을 능숙하게 대함으로써 자신을 홍보하거나 모임을 진전시킵니다. 회의의 의장은 그러한 정치가가 되어야 합니다.

연설의 순서는 연설자의 권위와 지위에 반대되는 순서로 이루어져야 합니다. 그러면 지위가 낮은 참가자는 더 권위 있는 동료가 이미 표현한 판단에 지배되지 않을 것입니다.

의장의 역할

회의에서 의장의 주요 목표는 의제의 모든 문제에 대한 해결책을 찾는 것입니다. 최적의 솔루션최소한의 시간에. 이를 위해서는 각 참가자의 기여를 보장하고 토론 전체에 건설적인 성격을 부여해야 합니다.

의장은 발언의 방향과 효율성을 규제해야 한다. 이를 위해서는 측면으로의 이탈, 연설 연장, 특이성 자극, 의미있는 분석 및 실제 제안을 허용해서는 안됩니다. 토론 시작 시 질문이 준비되지 않은 것으로 드러났다면 해당 질문을 토론에서 단호하게 제거하고 회의록에 질문을 준비한 사람에게 의견을 기록해야 합니다.

주재관의 임무 중 하나는 먼저 규정에 동의한 다음 준수를 요구하는 것입니다. 청취자의주의를 남용하지 않기 위해 오랫동안 특별한 기술이 사용되었습니다. 예를 들어, 일부 부족에서는 연사가 한쪽 다리로 서 있어야 했기 때문에 짧게 말하려고 했습니다. 덴마크 의회에는 발언자에게 할당된 시간이 지나면 연단을 점점 더 높이 올리는 특수 장치가 있습니다. 참석자들의 웃음과 발언은 너무나 불쾌한 동반이어서 이 절차를 직접 경험하고 싶은 사람은 거의 없습니다. 말하는 사람을 돕기 위해 모래시계나 체스 시계를 사용할 수 있습니다.

로깅 및 기타 기능

회의 중에 회의록을 작성해야 합니다. 특별한 비서나 음성 녹음기가 없으면 참가자들이 차례로 이 작업을 수행할 수 있습니다.

각 문제에 대한 결정은 결정의 실제 내용, 실행 책임자 및 실행 기한을 포함하여 합의된 서면 형식으로 이루어져야 합니다.

40~45분 작업마다 휴식을 취해야 합니다. 두 가지 면에서 유용합니다. 첫째, 이것은 생리적으로 필요한 휴식이다. 둘째, 다른 편안한 분위기의 휴식 시간 동안 사적인 "무대 뒤"대화에서 어떤 식 으로든 회의 주제에 대한 작업이 계속되고 합의에 더 쉽게 도달합니다.

의사결정 및 업무회의 마무리

효과적인 회의는 결과를 요약하는 형태로 구체적인 결과를 도출해야 합니다. 일반적으로 그들은 이 최종 결론을 생략하려고 합니다. 모두가 피곤하고 서둘러 떠나기 때문입니다. 하지만 그들이 길을 잃을 수 있는 것은 바로 이 마지막 단계에서이다. 좋은 아이디어그리고 행동.

누가 무엇을 할지 기록하는 것은 매우 중요합니다. 또한 참석한 모든 사람이 회의 결과에 대한 프로토콜을 받았는지 확인해야 합니다. 이 공식 문서에 따라 관리자는 직원이 내린 결정을 이행하도록 요구할 권리가 있습니다.

연설의 주요 내용과 결정의 공식화를 올바르게 기록하는 프로토콜은 누군가의 생각에 대한 의도하지 않거나 고의적인 왜곡, 문제의 본질에 대한 건망증 또는 오해로 인해 발생하는 사무실 갈등에서 귀중한 조력자가 될 수 있습니다.

회의는 약속된 시간에 정확히 종료됩니다. 따라서 리더는 능숙한 조직자이자 경험이 풍부한 발표자로서의 명성을 보장받을 것입니다.

회의가 끝나면 참가자들의 작업 참여, 공동 문제 해결에 대한 협력 및 의견 표현에 대해 감사를 표할 필요가 있습니다. 긍정적인 의미로몇 가지 요약 문구. 필요한 경우 발생한 모호성을 명확히 하고 모든 질문에 답해야 합니다.

이러한 규칙을 준수하면 회의의 효율성이 크게 높아집니다.

결론적으로, 우리는 오늘날 새로운 경제와 세상의사소통 능력 향상의 필요성을 강조했다. 따라서 어떤 유형의 활동에 참여하고 있거나 참여할 것인지에 관계없이 모든 사람에게 비즈니스 커뮤니케이션 기술을 습득하는 것이 필요합니다.

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관리자는 원칙적으로 회의 준비의 모든 단계를 확인해야 하며, 실행 과정에서 자신이 개인적으로 관여하지 않습니다.

의제 준비(“무엇을 어떻게 논의할 것인가?”)

회의의 필요성이 결정되면 다음 사항을 명확히 구분해야 합니다.

논의된 문제의 내용과 본질을 특징짓는 관련 회의의 주요 주제
회의의 최종 결과는 어떤 조건을 충족해야 합니까? 이는 회의의 목적을 정의합니다. 예를 들어, 모든 회의가 기성 솔루션을 제공할 수는 없다는 점을 이해해야 합니다.
누가 어떤 준비 작업을 수행해야 하는지. 때로는 만드는 것이 의미가 있습니다. 실무 그룹안건을 작성하는 에서는 부서별 사전간담회, 2인 간담회 등을 진행합니다.

의제를 설정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

회의의 주요 주제가 누락되어 있고, 여러 가지 주제가 있는 경우 정확한 구분과 적절한 분석 토론이 불가능합니다.
논의 중인 문제의 본질이 참가자들에게 사전에 설명되지 않았습니다.
의제에는 다양한 크기와 내용의 문제가 포함되어 있으며 그 결과 회의는 토론으로 바뀌고 종종 개별 참가자 또는 그룹 간의 말다툼으로 이어집니다. 결과적으로 수동적 청자의 입장에 놓이는 참여자의 수가 증가한다.
의제를 고수할 수 없고, 의제에서 벗어나 자연스럽게 발생하는 부수적인 주제나 영원한 문제(공급 문제 등)를 고려합니다.

참가자 결정(“누구?”)

주요 요구 사항은 회의에 회의 목표에 기여할 수 있는 사람들이 포함되어야 한다는 것입니다. 이와 함께 회의에서 논의된 문제가 이질적인 경우(즉, 동시에 참석한 모든 사람에게 영향을 미치지 않는 경우) 회의 프로그램(주요 문제 목록)을 개발해야 한다는 점을 고려해야 합니다. 참가자를 나타냅니다). 논의 중인 문제와 직접적으로 관련된 사람들이 회의에 참석할 수 있도록 프로그램을 작성해야 합니다. 다음 안건 논의가 완료된 후, 다음 안건 논의에 참여하지 않은 인사는 석방됩니다. 그러나 어떤 사람을 일시적으로 놓아주었다가 다시 초대하는 것은 바람직하지 않습니다. 이 요구 사항을 준수하면 리더와 회의 참가자가 징계를 받고 시간 제한을 준수하게 됩니다.

모든(또는 주요) 참가자는 회의에 대해 서면으로 통보받아야 합니다. 주요 주제, 목적, 기본 정보, 시간, 장소, 회의 기간 및 리더의 이름.

회의 참가자 범위를 결정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

사람은 자신의 연결에 의존하지 않고 자신의 직위에 따라 회의에 초대됩니다. 직무이 문제로
큰 비중논의 중인 문제와 관련이 없는 사람들의 초대로 인한 수동적 청취자

회의 기간 결정(“얼마나 오래?”)

회의 기간은 의제의 문제 수뿐만 아니라 내용에 따라 달라집니다. 처음에는 회의가 더욱 철저하게 진행됩니다. 의제 마지막 문제에는 시간이 더 적게 주어집니다. 따라서 1~2개를 포함하는 것이 좋습니다. 문제가 있는 문제또는 덜 중요한 질문 3~5개.

회의 종료 시간에 대한 관리자의 메시지는 회의 시간을 최대 10%까지 단축한다는 점을 명심해야 합니다. 이 현상의 이유는 순전히 심리적입니다. 회의 참가자는 생각을 더 빨리 수집하고 말하기를 지연하지 않습니다. 회의 종료에 대한 정보는 특정 활성화 및 징계 역할을 합니다.

회의가 1시간 이상 예정된 경우 40~50분마다 휴식을 취하고 가능하면 작업 형식을 변경해야 합니다( 개인 작업, 그룹 작업, 토론, 개인 발표 등).

발생하는 문제를 해결할 수 없기 때문에 회의가 지연되는 경우가 많습니다. 이 경우 리더는 참가자가 중간 결과(명확한 내용, 합의한 내용 등)를 스스로 기록하고 적절한 개별 작업을 설정하고 문제가 두 번째로 논의될 기한을 설정하도록 해야 합니다. 동시에 회의 사이에 수행된 작업을 고려하여 다음 토론 과정을 명확히 할 필요가 있습니다.

회의 기간을 결정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

회의 기간은 규제되지 않습니다
설정된 회의 기간이 존중되지 않습니다.
회의가 너무 길어질 예정이에요
휴식을 취하지 않음
보고 및 연설에는 시간 제한이 없습니다.
자신의 생각을 간결하고 명확하게 표현하지 못하는 것

결론적으로 우리는 N. Parkinson이 회의에서 시간을 의도하지 않게 사용하는 이유에 대한 예를 제시합니다. 그 이유는 그 기원이 구성 결정에 있습니다. 건설 프로젝트를 논의하기 위해 원자로 500만 달러 상당의 수수료를 받는데 5분이 걸렸습니다. 11명의 위원회 구성원 중 4명은 원자로가 무엇인지 몰랐고, 나머지 4명은 원자로가 어디에 사용되는지 몰랐습니다. 결과적으로 아무런 논의도 이루어지지 않았고 제시된 제안이 채택되었습니다. 다음으로 위원회는 2,350달러 규모의 자전거 보관 프로젝트에 대해 논의했습니다. 모두가 알고 있는 사실이었기 때문에 우리 얘기 중이야, 모두 각자의 의견을 갖고 있었고, 토론은 45분 동안 진행되었습니다. 셋째, 몇 달러의 비용이 드는 점심 식사 준비 문제가 논의되었습니다. 이 문제에 대한 논의는 더욱 길어졌습니다.

회의 장소 결정(“어디?”)

장소는 주로 회의 유형에 따라 다릅니다. 원칙적으로 참가자의 주요 업무 장소가 있는 곳에서 운영 회의를 개최하는 것이 좋습니다. 넓은 공간이나 조립실은 생산 회의 및 회의를 개최하기에 적합합니다. 가장 높은 요구 사항은 문제 회의 장소에 적용되며 가장 일반적인 두 가지 옵션은 다음과 같습니다.

문제 회의는 월 1~2회, 근무일 종료 시 이 목적을 위해 특별히 설계된 회의실에서 2~3시간 동안 열립니다.
문제회의는 분기 또는 반년에 1회씩 개최하며, 2~2.5일간 진행되며, 개최 장소는 기업 내 휴양시설(해외에서는 원칙) , 호텔)

회의 장소를 결정할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

상사 사무실에서 회의가 너무 많이 열립니다.
회의 중에는 전화통화도 하고 방문객도 맞이한다.
회의실 시설이 제대로 갖춰져 있지 않습니다.

회의 시간 결정(“언제?”)

회의 시간은 전통적이어야 합니다. 이에 대한 편차는 예외적인 경우에만 허용됩니다.

운영 회의를 시작하기에 가장 적절한 시간은 근무일 시작 후 첫 1시간이고, 생산 회의 및 회의는 점심 시간 전에 개최하는 것이 가장 좋으며, 문제 회의는 근무일이 끝나기 전에 개최하는 것이 가장 좋습니다.

회의 시간을 설정하고 사용할 때 저지르는 주요 실수는 다음과 같습니다.

근무일 시작 직후 운영 회의 개최
근무일 종료 후 회의 개최
회의 시작 시간을 지키지 않음