Racjonowanie pracy kadry kierowniczej. Cechy standaryzacji pracy dla kadry kierowniczej
Efektywność pracy menedżerskiej w dużej mierze zależy od prawidłowego określenia pracochłonności poszczególne gatunki wykonanej pracy i ustalenia na tej podstawie liczby potrzebnej do jej wykonania. Kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa dzieli się zwykle na 3 grupy:
Menedżerowie;
Specjaliści;
Wykonawcy techniczni.
Praca każdej z tych grup ma swoją własną charakterystykę, zarówno pod względem treści funkcjonalnej i charakteru stresu psychicznego, jak i pod względem wpływu na wyniki przedsiębiorstwa.
Treść pracy tych kategorii pracowników zależy od istoty izolowanych funkcji koordynacji, planowania, kontroli, przygotowania, organizacji i zarządzania produkcją. Dlatego głównym celem racjonowania w w tym przypadku to funkcje zarządzania, z których każda charakteryzuje się pewnym składem pracy, połączonym wspólnością czynników docelowego kierunku w systemie zarządzania i złożonością wdrożenia.
W zależności od charakteru pełnionych funkcji kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa można podzielić na następujące grupy:
Szefowie przedsiębiorstwa i ich zastępcy;
Menedżerowie liniowi w warsztatach i obszarach;
Szefowie działów funkcjonalnych;
Specjaliści zajmujący się projektowaniem i przygotowaniem technologicznym produkcji oraz wsparciem inżyniersko-technicznym jej funkcjonowania;
Specjaliści zajmujący się przygotowaniem ekonomiczno-organizacyjnym produkcji, analizą i księgowością;
Pracownicy zajmujący się pracą biurową, obsługą informacyjną i gospodarczą produkcji.
Różnorodność wykonywanych prac, brak jednolitych algorytmów ich realizacji, subiektywne cechy procesu myślenia przy przetwarzaniu niezbędnych informacji i podejmowaniu decyzji determinują stosowanie różnych metod normalizacyjnych i rodzajów standardów.
Dla menedżerów wyższego szczebla czynnikami decydującymi branymi pod uwagę w procesie ustalania ich liczby są liczba podległych pracowników lub działów, koszt czasu pracy na realizację powierzonych funkcji (prac).
Teoria i praktyka dla szefa przedsiębiorstwa określiły normę dotyczącą liczby podległych jednostek aparatu zarządzającego, wahającą się od 5-6 do 8-10 działów, usług, produkcji, warsztatów, którymi pracą może skutecznie kierować. W przypadku przekroczenia tej normy zapotrzebowanie na zamienniki określa się w drodze obliczeń.
Racjonowanie pracy menedżerów obejmuje także regulowanie ich godzin pracy i tydzień pracy: ustalanie terminów spotkań i czasu ich trwania, przyjmowanie gości, przeglądanie korespondencji, odwiedzanie warsztatów itp.
Dla menedżerów liniowych przy ustalaniu norm dotyczących liczby podwładnych uwzględnia się stopień centralizacji usług funkcjonalnych. Jeżeli usługi są podporządkowane bezpośrednio kierownikowi warsztatu, pod uwagę bierze się liczbę usług wraz z obszarami produkcyjnymi. Jeżeli liczba usług przekracza normę podporządkowania, wprowadzane są stanowiska zastępców ds. przygotowania produkcji i zmian.
Najwyższe standardy podporządkowania istnieją wśród panów. Liczba pracowników podporządkowanych 1 mistrzowi waha się w bardzo szerokich granicach – od 10 do 60 osób i więcej, przy średniej stawce 25 osób. Różnice takie są związane z rodzajem produkcji, złożonością wykonanej pracy i innymi wskaźnikami charakteryzującymi istniejące warunki produkcji. W każdym konkretnym przypadku normę podporządkowania brygadzistów można ustalić za pomocą następującego wzoru:
Gdzie Z- największa wartość normy podporządkowania dla danej grupy warsztatów (w granicach 30-50 osób);
Ks- współczynnik specjalizacji, wyrażający stosunek liczby stanowisk pracy w warsztacie do liczby przypisanych im operacji technologicznych;
S r -średni poziom pracy w warsztacie;
X - wykładnik ułamkowy o wartości średniego współczynnika specjalizacji;
y- wykładnik ułamkowy o wartości średniej oceny pracy.
Dla menedżerów funkcjonalnych liczba podległych im pracowników jest zdeterminowana złożonością i pracochłonnością procesów zarządczych. Dlatego liczbę tej kategorii pracowników oblicza się zgodnie ze standardami sterowalności.
Obliczanie tych standardów opiera się na uzyskaniu dość dokładnych zależności empirycznych, ustalonych z uwzględnieniem charakteru produkcji, poziomu organizacji zarządzania, wykonywania funkcji zarządzania i innych. czynniki produkcyjne i warunki. W trakcie takiej pracy badana jest struktura kosztów czasu pracy menedżera, rozkład obowiązków funkcjonalnych w podległym mu dziale itp.
W przypadku menedżerów funkcjonalnych liczba podległych im biur, grup, sektorów itp. powinna mieścić się w przedziale 5-10. Określając normę, należy wziąć pod uwagę zakres obowiązków menedżera. Na przykład, jeśli menedżer łączy główne funkcje przywództwa z funkcjami wykonawczymi, przyjmuje się minimalną wartość normy.
Dla specjalistów, realizując ekonomiczno-organizacyjne i projektowo-technologiczne przygotowanie produkcji, opracowano powiększone standardy kadrowe, które umożliwiają obliczenie liczby jednostek funkcjonalnych. Metodologia standaryzacji opracowana przez Instytut Badań Pracy opiera się na wykorzystaniu rzeczywistych danych o liczbie tych kategorii pracowników w działach funkcjonalnych najlepszych fabryk. Wykorzystując analizę korelacyjną zależności liczb od najważniejszych czynników, opracowano wzory obliczeniowe.
Oryginalna formuła wygląda następująco:
Gdzie DO- stały współczynnik wyrażający związek norm z wartością liczbową czynników;
X, Y, Z- wartości liczbowe czynników;
a, b, c- wykładniki wartości liczbowych czynników.
Na podstawie tego wzoru można określić liczbę pracowników w działach funkcjonalnych przedsiębiorstwa.
Praca nad organizacją i
standaryzacja pracy w przedsiębiorstwie
Pracami nad organizacją i racjonowaniem pracy, wynagrodzeń i zachęt kieruje wydziały organizacji pracy i płac (OOTiZy). Są to niezależne wydziały podległe dyrektorowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. ekonomicznych. Strukturę tego podziału wyznacza skala i specyfika produkcji, przyjęta przez system organizacji normalizacyjnej, uwzględniający podział pracy pomiędzy służbą technologiczną a OSE. NA duże przedsiębiorstwa mogą to być wydziały zarządzania pracą i płacami, w średnich – wydziały, w małych – biura, grupy w ramach wydziałów planowania gospodarczego.
Usługi te są budowane organizacyjnie albo według zasady struktury produkcyjnej, albo według funkcjonalnych obszarów działalności, albo według systemu mieszanego.
Tworzenie OTP zgodnie z zasadą struktura produkcji zwykle występuje, gdy wszystkie etapy procesu produkcyjnego są obecne i równoważne - zaopatrzenie, przetwarzanie, montaż. Ponadto każdy oddział służby wykonuje wszelkiego rodzaju prace związane z organizacją, regulacją pracy i zarządzaniem. Dlatego musi być obsadzona specjalistami z zakresu organizacji, regulacji i zarządzania pracą, psychologii, socjologii i warunków pracy itp.
W schemacie funkcjonalnym budowy służby BHP jej podziały kształtują się według obszarów działania. Zwykle, jeśli jest wystarczająca ilość pracy, identyfikuje się działy (biura, grupy) działające na danym obszarze:
Organizacja i standaryzacja pracy kluczowych pracowników;
Organizacja i standaryzacja pracy pracowników pomocniczych;
Organizacja i standaryzacja pracy menedżerów, specjalistów i pracowników;
Doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem;
Planowanie i rozliczanie rozwoju społeczno-gospodarczego;
Badania społeczne i psychofizjologiczne;
Wynagrodzenie i zachęty finansowe
Pracownicy działu organizują i realizują następna praca:
O opracowywaniu wytycznych i materiały dydaktyczne w kwestiach organizacji, standaryzacji i wynagradzania pracy, zarządzania produkcją, organizowania opracowywania planów warsztatów i przedsiębiorstwa jako całości w tych kwestiach oraz monitorowania ich realizacji, a także obliczeń wydajność ekonomiczna od wprowadzenia środków poprawiających organizację i standaryzację pracy;
Brać udział w opracowywaniu planów wprowadzenia nowych urządzeń i technologii produkcji, mechanizacji i automatyzacji pracy fizycznej, w pracach nad analizą wykorzystania mocy produkcyjnych maszyn, mechanizmów i wydajności procesy technologiczne(według kosztów pracy);
W celu rozliczania, certyfikacji, certyfikacji i racjonalizacji miejsc pracy opracowują środki w oparciu o wyniki certyfikacji i wdrażają je wraz z innymi usługami przedsiębiorstwa;
Jeśli chodzi o standaryzację pracy, analizują wdrażanie standardów produkcji, usług i jakości, zapewniają w określony sposób terminową rewizję istniejących standardów, które nie odpowiadają osiągniętemu poziomowi organizacji produkcji i pracy, a także monitorują prawidłowe stosowanie zatwierdzone standardy;
Kierować rozwojem i wdrażaniem racjonalnych form organizacji pracy i zarządzania produkcją, postępowymi metodami pracy specjalistów i pracowników, prowadzić prace nad udoskonaleniem struktury aparatu zarządzającego, organizować rozwój tabele kadrowe, przepisy dotyczące podziałów konstrukcyjnych i opisy stanowisk pracy;
Brać udział w rozpatrywaniu projektów rozbudowy i przebudowy przedsiębiorstwa w kwestiach związanych z organizacją pracy i zarządzaniem produkcją;
Zgodnie z certyfikacją zakładów pracy pod kątem warunków pracy, na podstawie wyników której wprowadzane są dopłaty i odszkodowania za odchylenia od normalnych warunków pracy.
Aby móc realizować te i wiele innych zadań powierzonych OOTiZ, jego kierownik posiada odpowiednie uprawnienia i odpowiada za stan organizacji i regulacji pracy w przedsiębiorstwie jako całości oraz w jego jednostkach strukturalnych.
W dużych przedsiębiorstwach powstają laboratoria w ramach OTPiZov, specjalizujące się w prowadzeniu regulacyjnych prac badawczych w zakresie opracowywania standardów i metodologii organizacji i regulacji pracy.
Doświadczenia przedsiębiorstw w organizacji zarządzania pracą są bardzo zróżnicowane, zarówno pod względem podziału pracy w tym obszarze, jak i metod i środków pracy. Najbardziej rozpowszechnione są scentralizowane, zdecentralizowane i mieszane systemy organizacji tej pracy.
Na system scentralizowany prace nad organizacją i racjonowaniem pracy skupiają się w ogólnej obsłudze zakładu – OOTiZ. Zapewnia to jednolitość metodologii, specjalizację ze względu na rodzaj pracy i kategorie pracowników, niezależność od warsztatów, co pozytywnie wpływa na jakość standardów.
Formy organizacyjne system scentralizowany standardy pracy mogą być inne. Jednak wśród nich są 3 główne odmiany. W pierwszym przypadku obliczanie standardów pracy jest całkowicie skoncentrowane w OOTiZ. W drugim - w dziale głównego technologa, przy opracowywaniu procesów technologicznych, obliczane są standardy czasowe dla głównych operacji produkcyjnych. W tym przypadku za stan standaryzacji pracy pracowników w produkcji głównej odpowiada dział głównego technologa, a za standaryzację pracy w produkcji pomocniczej odpowiada OOTiZ. Aby zapewnić wdrożenie jednolitej polityki w zakresie standardów pracy w przedsiębiorstwie jako całości, to ostatnie zachowuje funkcję wskazówek metodologicznych, planowania i organizowania wdrażania norm i standardów. OTO odpowiadają za stan standardów pracy w przedsiębiorstwie.
W trzecim przypadku obsługa technologiczna oblicza tryby pracy urządzeń oraz czas maszynowy lub maszynowo-automatyczny, a w OOTiZ opracowywane są standardy czasu końcowego.
Na zdecentralizowany system Oprócz ogólnego bezpieczeństwa i ochrony zdrowia zakładów pracy, w warsztatach powstają biura organizacji pracy i płac (LOTIZ). Jednocześnie pracownicy biura podlegają podwójnemu podporządkowaniu: administracyjnemu - kierownikowi warsztatu i metodologicznemu - OOTiZ. Obliczanie standardów w ramach takiego systemu odbywa się w warsztatach. Należy pamiętać, że zapewnienie wysokiego poziomu jakości regulacji pracy jest trudne ze względu na brak specjalizacji pracowników, ich różne poziomy specjalny trening, zapewnienie materiałów regulacyjnych, wpływ kierownictwa warsztatu i pracowników na wysokość norm czasu, które często są wykorzystywane jako regulator poziomu wynagrodzeń.
NA poszczególne przedsiębiorstwa ma zastosowanie system mieszany organizacja prac nad standaryzacją pracy, w której w OOTiZ scentralizowane jest jedynie obliczanie standardów, a bieżące prace nad ich wdrażaniem, monitorowaniem wdrażania i analizą jakości przydzielane są pracownikom normalizacji sklepów.
Analiza stanu regulacji pracy
Analiza stanu regulacji pracy w przedsiębiorstwie przeprowadzana jest w celu utrzymania wysoki poziom napięcie istniejących standardów, rozszerzenie zakresu normalizacji różnych kategorii pracowników, sprawdzenie i poprawa jakości istniejących materiałów regulacyjnych, opracowanie planów rewizji istniejących standardów i środków usprawniających prace nad standaryzacją pracy.
Analiza jakości obowiązujących standardów obejmuje:
Analiza operacyjna stanu standaryzacji pracy pracowników akordowych na podstawie informacji statystycznych i operacyjnych, pierwotnych materiałów księgowych;
Ukierunkowana analiza standaryzacji pracy pracowników akordowych, oparta na selektywnej weryfikacji standardów metodami normalizacji technicznej;
Analiza stosowanych materiałów regulacyjnych;
Analiza stanu regulacji pracy pracowników tymczasowych;
Analiza stanu standaryzacji pracy specjalistów i pracowników;
Opracowanie działań mających na celu podniesienie poziomu standardów pracy w przedsiębiorstwie.
Operacyjny analiza stanu standaryzacji pracy pracowników akordowych przeprowadzane co miesiąc na podstawie podstawowych materiałów księgowych i raportowanie statystyczne. Zgodnie z obowiązującymi zaleceniami wskazane jest przeprowadzenie takiej analizy wg podziały strukturalne, zawody, kategorie pracowników i rodzaje pracy. Analizowane są następujące wskaźniki:
Rozkład pracowników akordowych według poziomu spełnienia standardów produkcyjnych i średni procent spełnienie standardów produkcyjnych;
Liczba zaktualizowanych standardów, w tym w górę.
W procesie analizy wskaźniki uwzględniane są także w dynamice, co pozwala na identyfikację trendów ich zmian. Jeżeli występują negatywne tendencje, konieczne jest przeprowadzenie ukierunkowanej analizy w celu zidentyfikowania przyczyn tych zmian.
W wyniku analizy poziomu spełnienia standardów produkcyjnych określa się, w jakim stopniu odbiega on od średniej dla przedsiębiorstwa, a w jakim stopniu jest to spowodowane jakością obowiązujących standardów. W tym celu określa się maksymalne dopuszczalne odchylenia ze względu na różnice w indywidualnej wydajności pracy pracowników według wzoru:
Gdzie P V. N - średni procent zgodności ze standardami dla przedsiębiorstwa jako całości;
M - maksymalne odchylenie indywidualnej wydajności pracy poszczególnych pracowników od poziomu przeciętnego (przyjmowanego równego 33% dla maszyn i maszyn) Wykonany ręcznie, 50% - do pracy ręcznej);
P - liczba pracowników akordowych w tym dziale, ludzie.
Jeżeli średni poziom spełnienia standardów produkcyjnych dla oddziału przekracza tę wartość D,świadczy to o niskiej jakości obecnych standardów.
Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że na poziom zgodności z normami wpływają warunki organizacyjno-techniczne produkcji, poziom kwalifikacji i umiejętności produkcyjnych pracowników, stan dyscypliny pracy i produkcji oraz produktywność indywidualna pracowników. Dlatego dane dotyczące wdrażania standardów według bieżącej sprawozdawczości, która nie uwzględnia w pełni przestojów i pracy w godzinach nadliczbowych, nie są w stanie wystarczająco dokładnie scharakteryzować stopnia napięcia obecnych standardów.
Ukierunkowana analiza prowadzona jest na podstawie danych z analizy operacyjnej i ma na celu identyfikację przyczyn utrzymujących się odchyleń w intensywności istniejących standardów dla poszczególnych działów i zawodów pracowników. Jej zawartość ustalana jest w zależności od charakteru stwierdzonych braków.
Przykładowo, w przypadku odnotowania dużej liczby pracowników niespełniających norm, analizowane są materiały użyte do ewidencji wykorzystania i wyjaśniane są przyczyny utraty czasu pracy, badane są zmiany w strukturze personelu (zwiększenie środek ciężkości młodzi pracownicy, którzy przyszli na produkcję).
Przekroczenie standardów produkcyjnych może być konsekwencją istniejących niedociągnięć w rejestrowaniu rzeczywistego wolumenu pracy lub naruszeń technologii. Takie braki można zidentyfikować analizując dodatkowe nakazy zapłaty za pracę spowodowaną odstępstwami od technologii oraz za pracę w godzinach nadliczbowych.
W przypadku wzrostu liczby pracowników znacznie przekraczających standardy produkcyjne przeprowadza się wyrywkową kontrolę jakości obowiązujących standardów. Kontrola ta powinna obejmować wykonanie obliczeń weryfikacyjnych w celu ustalenia norm, przeprowadzenie obserwacji poklatkowych i porównanie istniejących norm ze standardami ustanowionymi zgodnie ze standardami międzybranżowymi i branżowymi.
Losowa kontrola pozwala wyjaśnić poziom intensywności obowiązujących standardów, który można określić za pomocą wzoru:
gdzie S t f- ilość rzeczywistego czasu spędzonego na analizowanych operacjach czasowych, min;
S N d - suma aktualnych norm czasowych dla tych operacji, min;
DO - współczynnik uwzględniający standardowy czas obsługi stanowiska pracy, wypoczynku i potrzeb osobistych oraz wykonywania prac przygotowawczych i końcowych.
Kontrolę przeprowadza się bezpośrednio w miejscu pracy w następującej kolejności:
Porównuje się istniejące i projektowane warunki organizacyjno-techniczne wykonania operacji;
Porównuje się rzeczywistą i zaprojektowaną treść operacji, analizuje się i określa metody i techniki jej realizacji opcja racjonalna proces pracy;
Prowadzone są obserwacje czasowe, ustalany jest faktyczny czas trwania operacji i jej elementy;
Czas trwania elementów działalności według obowiązujących standardów porównuje się z wynikami badań kosztów czasu pracy oraz ze standardami międzybranżowymi i sektorowymi;
Wyciągnięto wnioski na temat napięcia obowiązującej normy.
Tak kompleksowy audyt pozwala nam ocenić jakość obowiązujących standardów i opracować niezbędne działania w celu jej doskonalenia.
Ocena poziomu standaryzacji pracy pracowników tymczasowych odbywa się według następujących wskaźników:
Uwzględnienie standardów pracy dla pracowników tymczasowych;
Odsetek pracowników pracujących według standardów ustalonych na podstawie standardów międzysektorowych, sektorowych i innych, bardziej postępowych;
Jakość aktualnych standardów.
Pierwszy wskaźnik odzwierciedla odsetek pracowników tymczasowych, których praca jest ustandaryzowana i wyznaczany jest według wzoru:
Gdzie Ch n - liczba pracowników tymczasowych, których praca jest ujednolicona, osoby;
H całkowity -łączna liczba pracowników tymczasowych, osób.
Drugi wskaźnik uzupełnia pierwszy i ma na celu wyjaśnienie, według jakich standardów obliczane są obecne standardy. W związku z tym zaleca się uwzględnienie tego jako współczynnika korygującego pierwszy wskaźnik. Współczynnik ten odzwierciedla strukturalny skład jakościowy obecnych standardów i jest obliczany za pomocą wzoru:
Gdzie OP, DO M, DO C - udział pracowników wykonujących pracę według standardów eksperymentalnych i statystycznych, lokalnych standardów technicznych oraz standardów obliczonych według standardów międzysektorowych, sektorowych i innych bardziej postępowych w ogólnej liczbie pracowników tymczasowych, których praca jest standaryzowana.
Skorygowany wskaźnik objęcia standaryzacją pracy pracowników tymczasowych można wyznaczyć ze wzoru:
Ostatnim etapem analizy jest wyrywkowa kontrola jakości obowiązujących norm. W tym celu fotografuje się godziny pracy zarówno poszczególnych pracowników, jak i grup (zespołów). Na podstawie wyników danych o utraconym czasie pracy ocenia się, jak prawidłowo zostały ustalone standardy kadrowe (obsługowe). W przypadku znacznej straty czasu następuje redukcja liczby pracowników lub rozszerzenie obszarów usług.
Dla charakterystyka poziomu standaryzacji pracy specjalistów i pracowników Stosowane są 2 wskaźniki:
Udział specjalistów i pracowników, których praca jest ustandaryzowana;
Poziom intensywności stosowanych standardów.
Pierwszy wskaźnik standaryzacji pracy specjalistów i pracowników oblicza się według wzoru:
Gdzie Ch n - liczba specjalistów i pracowników, których praca jest ustandaryzowana;
H około -łączna liczba specjalistów i pracowników.
Drugi wskaźnik liczony jest według grup specjalistów i objętych nim pracowników różne rodzaje standardy pracy:
a) objęte standardami zatrudnienia:
Gdzie Ch n i, Ch fi i– odpowiednio normatywną i rzeczywistą liczbę specjalistów i pracowników na stanowiskach kierowniczych;
b) objęte normami czasowymi:
Gdzie W - poziom zgodności ze standardami według działów;
Ch nr- liczba specjalistów i pracowników zatrudnionych w systemie wynagrodzeń akordowych, a także osób pracujących według standardowych zadań;
P - liczba oddziałów w przedsiębiorstwie;
c) objęte standardami podporządkowania i służby:
Gdzie Ch pf i, Ch mon i– odpowiednio faktyczną i normatywną liczbę podwładnych;
T - liczba oddziałów przedsiębiorstwa, w których stosowane są określone standardy.
Na podstawie wyników analizy opracowywane są działania mające na celu podniesienie poziomu jakości regulacji i rozszerzenie zakresu jej stosowania. Środki te powinny obejmować:
Rozszerzenie zakresu regulacji pracy;
Ustanowienie i wdrożenie solidnych technicznie standardów w celu zastąpienia przestarzałych;
Terminowa wymiana standardów produkcji i usług na nowe, w miarę realizacji działań organizacyjnych i technicznych zapewniających wzrost wydajności pracy;
Rewizja błędnie ustalonych, a także przestarzałych standardów produkcji i usług pracy, których pracochłonność spadła w wyniku ogólnej poprawy organizacji produkcji i pracy oraz wzrostu wielkości produkcji;
Opracowywanie nowych i ulepszanie istniejących materiałów regulacyjnych dotyczących pracy i podnoszenie na tej podstawie jakości standardów;
Podnoszenie poziomu organizacyjno-technicznego produkcji i doprowadzenie go do poziomu wymaganego normami.
Wprowadzenie, wymiana i rewizja standardów pracy
Standardy pracy przy produkcji opracowywane są równolegle z procesami technologicznymi, zgodnie z jednocześnie projektowanymi organizacyjno-technicznymi warunkami produkcji. Nowe normy, w tym zmienione i poprawione, wprowadzane są w porozumieniu z komitetami związkowymi.
O wprowadzeniu nowych standardów pracy pracownicy i pracownicy są powiadamiani z wyprzedzeniem, nie później jednak niż z miesięcznym wyprzedzeniem. Należy to poprzedzić doprowadzeniem warunków organizacyjno-technicznych produkcji do warunków przewidywanych w normach. Kiedy wchodzisz do produkcji Nowe Produkty opracować harmonogram osiągnięcia projektowej pracochłonności, biorąc pod uwagę rozwój możliwości projektowych oraz inne wskaźniki techniczne i ekonomiczne. W tym okresie, oprócz norm technicznie uzasadnionych, ustala się dodatkowy czas znormalizowany. Okres jego ważności określany jest każdorazowo konkretny przypadek w zależności od złożoności opanowywanej produkcji, produktu, procesu technologicznego, kolejności przygotowania produkcji itp. W miarę opanowania produkcji lub dostosowania warunków organizacyjno-technicznych do projektowanych, dodatkowy czas standaryzowany zostaje skrócony, a w ostatecznym rozrachunku zniesiony.
W przypadku czasowego odstępstwa rzeczywistych warunków pracy od projektowanych (niedopasowanie materiału, narzędzi, chwilowe odstępstwo od technologii itp.) standardy nie ulegają zmianie. W takim przypadku pracownikowi przysługuje odpowiednia dopłata za okres doprowadzenia warunków rzeczywistych do projektowanych.
Obecne standardy pracy podlegają obowiązkowej wymianie na nowe w miarę wprowadzania do produkcji warunków organizacyjno-technicznych zapewniających wzrost wydajności pracy. Do takich wydarzeń zaliczają się:
Wprowadzanie nowych i modernizacja istniejących urządzeń;
Wprowadzenie bardziej zaawansowanych technologii, udoskonalenie wyposażenia technologicznego i organizacyjnego, narzędzi;
Doskonalenie projektowania produktów, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, racjonalizacja miejsc pracy;
Stosowanie nowych rodzajów materiałów, surowców, paliw itp.
Standardy pracy również muszą się zmieniać w miarę zwiększania się lub zmniejszania partii produkcyjnych lub cykli przepływu.
Aby utrzymać progresywny poziom dotychczasowych standardów, poddawane są one obowiązkowej weryfikacji przy analizie jakości standardów lub przeprowadzaniu certyfikacji zakładów pracy. Jeżeli zostanie uznane, że norma jest przestarzała lub niecertyfikowana, podlega ona rewizji i wymianie. W przypadku nie przeprowadzenia certyfikacji miejsca pracy, przeprowadzana jest rewizja przestarzałych standardów w miarę ich identyfikacji i uwzględnienia plany kalendarza wymiana i rewizja standardów pracy. Opracowanie tego planu odbywa się w oparciu o zaplanowane działania organizacyjne, techniczne lub inne ekonomiczne. Plan jest poddawany dyskusji w zespole i przyjmowany w ramach układu zbiorowego.
Stosowanie przez pracowników lub zespoły z własnej inicjatywy nowych technik i metod pracy, samodzielne doskonalenie stanowisk pracy, doskonalenie umiejętności zawodowych i osiąganie na tej podstawie wysokiego poziomu wydajności w okresie pomiędzy certyfikacją stanowisk pracy nie stanowi podstawy do rewizji standardów pracy decyzją administracji. W takich przypadkach rewizja standardów może być przeprowadzona jedynie z inicjatywy zespołów lub pojedynczych pracowników.
Ocena efektywności ekonomicznej działań
w celu poprawy organizacji i regulacji pracy
Ocena efektywności ekonomicznej działań poprawiających organizację i regulację pracy jest konieczna w celu wybrania najbardziej perspektywicznych obszarów i obliczenia oczekiwanej efektywności ekonomicznej działań przy planowaniu tych prac; porównywanie różnych opcji i wybór najbardziej efektywnej; kalkulacja efektywności ekonomicznej osiągniętej w wyniku wprowadzenia bardziej zaawansowanej organizacji pracy.
Biorąc pod uwagę złożony charakter tych działań, większość z nich w takim czy innym stopniu zapewnia efekt ekonomiczny, psychofizjologiczny i społeczny. Efekt ekonomiczny osiąga się poprzez zmniejszenie pracochłonności produktów, utraconego czasu pracy, zwolnienie przestrzeni produkcyjnej i sprzętu, zmniejszenie materiałochłonności i energochłonności produktów itp. Efekt psychofizjologiczny osiąga się poprzez zwiększenie zdolności do pracy pracowników i zachowanie ich zdrowie. Efekt społeczny osiąga się poprzez zwiększenie satysfakcji z pracy. Zauważmy, że zarówno skutki psychofizjologiczne, jak i społeczne ostatecznie stwarzają warunki do wzrostu motywacji do pracy i zainteresowania jej wynikami, a zatem prowadzą do wzrostu produktywności i jakości pracy, czyli efektu ekonomicznego.
Obliczanie efektywności ekonomicznej środków usprawniających organizację i regulację pracy opiera się głównie na tych samych zasadach, co określanie efektywności nowej technologii. Jeżeli środki te zostaną wdrożone w połączeniu ze środkami mającymi na celu ulepszenie sprzętu, technologii i organizacji produkcji, wówczas określa się całkowite oszczędności wynikające z wdrożenia całego kompleksu środków.
Główne wskaźniki efektywności ekonomicznej to:
Zwiększona produktywność pracy;
Roczny efekt ekonomiczny (oszczędności w postaci obniżonych kosztów).
Wzrost produktywności pracy (D P) można obliczyć wyznaczając:
Zwiększenie wydajności produkcyjnej na jednego pracownika;
Zmniejszenie pracochłonności produktów;
Ograniczanie strat i bezproduktywnych kosztów czasu pracy;
Zmniejszenie liczby pracowników;
Wydłużenie czasu trwania fazy stabilnej wydajności.
Wzrost wydajności pracy w wyniku zwiększonej produkcji określa wzór:
Gdzie W 1 I O 2 - wskaźniki produktu na pracownika rocznie w porównywalnych cenach, odpowiednio, przed i po wdrożeniu środków poprawiających organizację i standaryzację pracy.
Wzrost wydajności pracy w wyniku zmniejszenia pracochłonności produktów (pracy) określa się wzorem:
Gdzie T - zmniejszenie pracochłonności produktów (pracy) w wyniku wdrożenia tych działań,%.
Wzrost wydajności pracy w wyniku redukcji strat i nieproduktywnych kosztów czasu pracy określa wzór:
Gdzie E vr - redukcja strat i bezproduktywnych kosztów czasu pracy, proc.
Wzrost wydajności pracy w wyniku zmniejszenia liczby pracowników określa wzór:
Gdzie Ech- oszczędności w liczbie pracowników (zwolnienie) po wdrożeniu działań, ludzi;
Rav - obliczony średnia liczba pracownicy, obliczeni dla wielkości produkcji planowanego okresu na podstawie produkcji okresu bazowego, osób.
Wzrost wydajności pracy w wyniku wydłużenia czasu trwania fazy stabilnej wydajności w wyniku poprawy warunków pracy określa wzór:
Gdzie P 1 I R2 - udział czasu trwania fazy zwiększonej efektywności w całkowitym funduszu czasu pracy przed i po wprowadzeniu działań poprawiających warunki pracy;
KP - współczynnik korygujący odzwierciedlający udział wzrostu wydajności pracy wynikający ze stanu funkcjonalnego organizmu ludzkiego w różnych warunkach pracy (przyjęty równy 0,2).
Współczynnik K P uzyskane na podstawie statystycznego przetworzenia rzeczywistych danych. Uwzględnia faktyczną rozbieżność między wielkością wzrostu wydajności pracy a wzrostem wagi właściwej wartości fazy zwiększonej wydajności.
Wzrost wydajności pracy jako całości w wyniku wdrożenia zestawu środków określa wzór:
gdzie jest sumą względnych oszczędności w liczbie pracowników dla wszystkich działań.
Roczny efekt ekonomiczny ( Np) - oszczędności na danych kosztach w rublach - obliczane według wzoru:
Gdzie C 1 I C 2- koszt jednostki produkcji (pracy) przed i po realizacji wydarzenia, rub.;
O 2 - roczny wolumen produktów (prac) po realizacji wydarzenia w w naturze(szt., t, m 3 itp.);
En- standardowy współczynnik porównawczej efektywności ekonomicznej inwestycji;
Z wyd. - jednorazowe koszty związane z opracowaniem i wdrożeniem środków, rub.
Przy obliczaniu rocznego efekt ekonomiczny osiągana w wyniku poprawy organizacji i standaryzacji pracy, zmianę warunkowo zmiennych i warunkowo stałych składników kosztów produkcji zwykle rozważa się osobno.
Do kosztów zmiennych warunkowo zalicza się: płace produkcyjne (podstawowe i dodatkowe), koszty materiałów i półproduktów, energię technologiczną i paliwo, transport i przetwarzanie odpadów produkcyjnych, kontrolę produktów. Przy obliczaniu efektywności ekonomicznej przyjmuje się, że wartość tych kosztów zmienia się proporcjonalnie do zmiany wielkości produkcji.
Do kosztów stałych warunkowo zalicza się amortyzację oraz koszty operacyjne związane z urządzeniami, budynkami, konstrukcjami, urządzeniami technologicznymi i organizacyjnymi; koszty oświetlenia, ogrzewania, utrzymania personelu administracyjnego i technicznego. Wartość bezwzględną tych kosztów w pewnym okresie czasu można uznać za niezależną od wielkości produkcji, a ich wartość na jednostkę produkcji można uznać za odwrotnie proporcjonalną do wielkości produkcji.
Biorąc pod uwagę podział kosztów produkcji na koszty półzmienne i półstałe, roczny efekt ekonomiczny oblicza się według wzoru:
Gdzie 1 I 2- warunkowo zmienne koszty na jednostkę produktu (pracy) przed i po wdrożeniu działań, rub.;
U- roczna kwota wydatków półstałych w okresie bazowym, rub.;
W 1 I O 2- roczna wielkość produktów (pracy) przed i po realizacji działań w ujęciu fizycznym.
Wartość dodatnia Np oznacza, że działanie mające na celu poprawę organizacji i standaryzacji pracy jest opłacalne.
Jeżeli istnieje potrzeba wyboru spośród kilku możliwych wariantów działań najbardziej odpowiednich, wybiera się ten, przy którym koszt wytworzenia (pracy) i porównywalne koszty jednorazowe będą minimalne, czyli
Jednostka C + E n Z®min.
Przy ocenie środków mających na celu poprawę organizacji, standaryzacji, warunków i wynagrodzenia pracy, oprócz obliczenia ogólnej efektywności ekonomicznej, stosuje się również różne wskaźniki prywatne, w tym względne oszczędności (warunkowe zwolnienie) liczby pracowników, oszczędności wynikające z redukcji poszczególnych elementów kosztów produkcji i wzrost wolumenu produkcji.
Ilościowe wskaźniki działań zarządczych personelu przedsiębiorstwa przemysłowego charakteryzują się standaryzacją pracy. Jeśli standaryzacja pracy w sektorze produkcyjnym była badana i ulepszana przez dość długi okres czasu, to standaryzacja działań zarządczych zaczęła się rozwijać całkiem niedawno. Do nierozwiązanych problemów w tym obszarze należy brak zintegrowany system metody i wskaźniki standaryzacji pracy zarządczej. Rozwój jest znany tylko niektórym kategoriom specjalistów i pracowników (inżynierom i wykonawcom technicznym). Jednak rozwój nauki pokazał, że udział pracy twórczej w tej pracy jest znacznie przesadzony.
Uproszczona metoda obserwacji polega na rejestrowaniu czasu, jaki pracownik spędza na przetwarzaniu danego rodzaju dokumentu. Standardy ustala się za pomocą operacji arytmetycznych, koniecznie biorąc pod uwagę złożoność i warunki pracy, rodzaj dokumentów i cechy pracownika;
Metoda autofotografii czasu pracy jest odmianą uproszczonej metody obserwacji. Aby ustalić, ile czasu średnio poświęca się na przetwarzanie określonego rodzaju dokumentu lub wykonywanie określonego rodzaju pracy, konieczne jest uzyskanie danych z wystarczająco długiego okresu czasu;
Metoda obserwacji chwilowych jest najdokładniejsza i najbardziej rozpowszechniona. Istotą jest prowadzenie wyrywkowych obserwacji działań personelu i rejestrowanie tego, co się dzieje ten moment obserwacje. Specyfika stosowania tej metody determinowana jest głównie przez cele i zadania stojące przed badaczami;
Metoda standaryzacji pracy według elementu zapewnia wysoką dokładność wyników w zakresie normalizacji. Opracowywanie standardów czasu tą metodą obejmuje cztery etapy:
─ Przeprowadzanie obserwacji czasowych;
─ Ocena tempa pracy;
─Dodanie czasu na odpoczynek;
─Obliczanie standardów czasu;
Cechą większości metod ilościowej oceny pracy menedżerów jest analiza kosztów czasu pracy pracowników. Tempo pracy oceniane jest subiektywnie przez obserwatora. Dokładność szacunków zależy od poziomu kwalifikacji obserwatora, tj. metod tych nie można nazwać naukowymi.
Bardziej naukowo uzasadniona jest metoda analizy korelacyjnej wpływu czynników, chociaż dobór czynników przy braku ścisłych metod ich doboru również podlega subiektywnej ocenie. Należy uznać, że specyfika pracy menedżerskiej powoduje, że nieunikniona jest pewna subiektywność w jej ocenie. Nie umniejsza to jednak celowości wykonywania tego typu prac. Zadanie polega na wyborze metody w odniesieniu do określonych warunków.
Pytanie 34. Specyfika wynagrodzeń w różnych przedsiębiorstwach branży.
Temat ten należy rozpocząć od przestudiowania zastosowania rodzajów wynagrodzeń:
płace czasowe stosowane są na stanowiskach ściśle regulowanych, w których pracownik nie ma wpływu na ilość wytwarzanych produktów (np. woźny, szatniarz itp.);
premie zależne od czasu są stosowane tam, gdzie istnieją standardy kosztów pracy (na przykład technolog, projektant itp.);
bezpośrednie wynagrodzenie akordowe stosuje się, gdy zarobek pracownika zależy od ilości wytwarzanych produktów i stawek akordu;
Wynagrodzenie progresywne według stawki akordowej polega na stosowaniu dwóch rodzajów stawek: jednej za zadanie standardowe i drugiej (podwyższonej) za nadwyżki produkcyjne;
W budownictwie najczęściej stosowany jest ryczałtowy system wynagrodzeń (pracownik (zespół) otrzymuje zadanie wykonania pracy w określonym terminie);
w przypadku wynagrodzeń zbiorowych stosuje się współczynnik aktywności zawodowej;
W przypadku personelu serwisowego stosowany jest pośredni system wynagrodzeń.
Sprzeczność w płacach w przedsiębiorstwie jest dalej badana:
poziom dochodów personelu musi być wystarczająco wysoki, aby przyciągnąć wykwalifikowanych i sumiennych pracowników;
Firmie zależy na obniżeniu kosztów personelu, które wliczane są do kosztów produkcji.
Ceną jest wynagrodzenie pracowników przedsiębiorstwa zasoby pracy, zaangażowany w proces produkcji. Decyduje o tym głównie ilość i jakość wydatkowanej pracy, ale wpływają na nią także czynniki czysto rynkowe, takie jak podaż i popyt na pracę, aktualne otoczenie, aspekty terytorialne, czy normy prawne. Podstawowe gwarancje państwa dotyczące wynagrodzeń określa Kodeks pracy Federacja Rosyjska.
Państwo ustanawia minimalny rozmiar płace, ustala minimalną stawkę taryfową (wynagrodzenie) dla organizacji sektora publicznego.
Istnieją pewne zasady organizacji płac w przedsiębiorstwach:
Środki na wynagrodzenia muszą być faktycznie wypracowane, tj. ich wysokość powinna bezpośrednio zależeć od wyników działalność przedsiębiorstwa, z uzyskiwanych dochodów, z racjonalnego wykorzystania zasobów, oszczędzając bieżące koszty.
Płace powinny pełnić funkcję stymulującą. Niskie płace nie stymulują wydajnej pracy i zamieniają je w świadczenia społeczne.
Wynagrodzenie powinno być ustalane z uwzględnieniem różnic w ilości, jakości, intensywności, złożoności pracy, warunkach pracy i kwalifikacjach pracowników.
Każdy pracownik musi widzieć związek pomiędzy wynagrodzeniem a wynikami swojej pracy i pracą całego zespołu.
Zasady te realizowane są poprzez mechanizm generowania środków na wynagrodzenia w przedsiębiorstwach, system taryfowy, formy i systemy wynagrodzeń oraz organizację wynagrodzeń dla różnych kategorii pracowników.
System taryfowy ma na celu różnicowanie wynagrodzeń według branży i kategorii pracowników wykonujących pracę o różnym stopniu złożoności. Składa się z trzech elementów: stawek taryfowych; plany taryfowe; podręczniki taryfowe i kwalifikacyjne.
Stawki taryfowe określają wysokość wynagrodzenia w jednostce czasu, na przykład za godzinę, dzień, miesiąc. Stawki taryfowe ustalane są w zależności od ciężkości i szkodliwości pracy oraz jej intensywności. Podstawą ustalenia stawek taryfowych jest ustalany przez państwo poziom płacy minimalnej na dany okres.
Skale taryfowe określają stosunek wynagrodzeń w zależności od kwalifikacji. W wielu przedsiębiorstwach przemysłowych, w zależności od kwalifikacji, wszyscy pracownicy i praca są podzieleni na sześć kategorii taryfowych.
Taryfę taryfową charakteryzuje liczba kategorii taryfowych oraz zakres współczynników taryfowych. Współczynnik taryfowy – stosunek stawki taryfowej danej kategorii do stawki taryfowej pierwszej kategorii. W sfera budżetowa gospodarki na mocy dekretu Rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie różnicowania poziomów wynagrodzeń pracowników sektora publicznego na podstawie Jednolitego Kodeksu harmonogram taryfowy» w celu zróżnicowania poziomów wynagrodzeń pracowników wprowadzono ujednoliconą 18-bitową skalę taryfową.
Taryfikowanie pracy i przydzielanie pracownikom kategorii taryfowych (stopni płatności) odbywa się w oparciu o Jednolity Katalog Taryfowo-Kwalifikacyjny Pracy i Zawodów Pracowników, Jednolity Katalog Taryfowo-Kwalifikacyjny Stanowisk Menedżerów, Specjalistów i Pracowników. Spisy numerów i tryb ich stosowania zatwierdza się w sposób określony przez Rząd Federacji Rosyjskiej.
Wraz z przejściem Rosji na różne formy własności przedsiębiorstwa i organizacje zaczęły stosować tak nietradycyjny system wynagrodzeń, jak system pozataryfowy.
W pozataryfowym systemie wynagrodzeń płace pracownika, od menedżera do pracownika, stanowią jego udział w zbiorowym funduszu płac, tworzonym w zależności od wyników działalności przedsiębiorstwa. Wynagrodzenie uzależnione jest od wielkości funduszu płac, poziomu kwalifikacji przypisanego każdemu pracownikowi na podstawie uzyskanych wyników aktywność zawodowa za poprzedni okres, wskaźnik aktywności zawodowej i ilość przepracowanego czasu.
Pozataryfowy system wynagradzania całkowicie uzależnia wynagrodzenie pracownika od końcowych wyników pracy zespołu, do którego należy pracownik. W ramach tego systemu nie ustala się stałego wynagrodzenia ani stawki taryfowej. Stosowanie takiego systemu jest wskazane w przypadkach, gdy istnieje realna możliwość uwzględnienia wyników pracy pracownika w interesie ogółu i odpowiedzialności każdego członka zespołu. Wynagrodzenia menedżerów, specjalistów i pracowników ustalane są co do zasady na podstawie oficjalnych wynagrodzeń za zgodą stron umowa o pracę proporcjonalnie do średniej wynagrodzenie pracownicy organizacji. Ustawy i inne regulacje mogą określać inny tryb ustalania wysokości wynagrodzeń menedżerów, specjalistów i pracowników (jako procent przychodu, udział w zysku itp.). Oficjalne wynagrodzenia ustala administracja przedsiębiorstwa zgodnie ze stanowiskiem i kwalifikacjami pracownika.
Państwowy Komitet Szkolnictwa Wyższego i Średniego Federacji Rosyjskiej.
Państwowy Uniwersytet Techniczny w Saratowie.
Katedra Ekonomiki Energii i Inżynierii Przyrządów.
„Racjonowanie pracy personel zarządzający».
Ukończyli: student FETiP, grupa EPU-53
Puzankow Yu.
Sprawdził: profesor nadzwyczajny
Efimov A. N.
Saratów. 1998
1. Czas pracy i jego główne elementy.
2.Diagnostyka czasu pracy.
3. Racjonowanie czasu wykonawców.
4. Planowanie czasu menedżerów i specjalistów.
5. Sposoby poprawy efektywności wykorzystania pracowników
6. Wykaz wykorzystanej literatury
Praca w niepełnym wymiarze godzin, elastyczny i rotacyjny grafik pracy, podział pracy pomiędzy kilku pracowników, częściowe wykonywanie przez nich obowiązków w domu itp., czyli elastyczny grafik pracy, stały się możliwe wraz z pojawieniem się najnowocześniejszych środków komunikacji: stronicowanie, faks, połączenie z siecią komputerową.
Samego siebie czas pracy składa się z czasu pracy i czasu przerwy. Do pierwszego zalicza się czas główny, pomocniczy, przygotowawczy i końcowy oraz czas obsługi stanowiska pracy. Na drugi składa się czas przerw technologicznych i czas przerw organizacyjnych.
Podczas główny czasie zostaje osiągnięty bezpośredni cel tego procesu pracy, na przykład powstaje dokument, odbywa się przemówienie na spotkaniu itp. Pomocniczy czas obejmuje realizację działań związanych z zapewnieniem pracy głównej i razem z pracą główną stanowi czas operacyjny. W podanych przykładach czas pomocniczy może obejmować zebranie materiałów niezbędnych do przygotowania raportu lub dokumentu.
Czas utrzymanie miejsca pracy wydatków na utrzymanie go w należytym stanie. Te z kolei można podzielić, choć nie zawsze, na organizacyjne i technologiczne. W jego ramach przeprowadzane jest sprzątanie, porządkowanie, sortowanie materiałów, przygotowywanie sprzętu do pracy.
Wreszcie kilka typów operacje pracownicze wymagają wydatków czas przygotowawczy i końcowy. Na przykład lekarz musi umyć ręce przed i po badaniu każdego pacjenta.
Przerwy też nierówne. Przede wszystkim trzeba o tym porozmawiać przerwy technologiczne , gdy główny proces albo zostaje tymczasowo zatrzymany z przyczyn związanych ze specyfiką działania sprzętu, albo jest kontynuowany bez interwencji człowieka. Organizacyjny przerwy spowodowane są czynnikami naturalnymi (potrzeba odpoczynku, jedzenia), a także różnego rodzaju awariami i awariami, które powstają z winy pracowników lub niezależnie od nich.
Z badań wynika, że jedynie 8% menedżerów uważa, że nie ma problemów z czasem, choć w rzeczywistości nie więcej niż 1% takich osób . Pozostali żyją pod presją czasu i nie mieliby nic przeciwko otrzymywaniu dodatkowo od 10 do 100% tygodnia pracy, przy czym trzy czwarte z nich ma ponad połowę tego tygodnia.
Ale czasu nie można pomnożyć, dodać, zgromadzić, kupić, pożyczyć. Można go jedynie racjonalnie wykorzystać i zaoszczędzić. Sukces każdego pracownika, a zwłaszcza menedżera, zależy od umiejętności, aby to zrobić. Aby podołać takiemu zadaniu, musisz dokładnie wiedzieć, gdzie spędzasz swój czas i zrobić wszystko tak szybko, jak to możliwe.
§ 2. Diagnostyka czasu pracy miżaden.
Pierwszym krokiem na drodze do sukcesu w oszczędzaniu i racjonalnym wykorzystaniu czasu pracy jest jego „inwentaryzacja”, przeprowadzona za pomocą pomiaru czasu i fotografii.
Pod wyczucie czasu odnosi się do obserwacji i pomiaru czasu pracy poświęconego na poszczególne powtarzalne elementy operacji lub jej całości. Jego najbliższe obiekty działają N pierwszy lub przygotowawczo-ostatni raz prace maszynowo-ręczne Oh. W rezultacie możesz obliczyć średni czas trwania danej operacji, korzystając ze wzoru:
Znajomość średniego czasu trwania operacji i jej poszczególnych elementów pozwala ulepszyć ich treść i strukturę, zracjonalizować poświęcony na nie czas i ustalić optymalne standardy.
Fotografowanie dzień pracy następuje poprzez obserwację i pomiar wszystkich bez wyjątku kosztów użytecznych i strat czasu N i przez cały dzień lub jakąkolwiek jego część dwa lub trzy razy w roku przez dwa lub trzy N tygodni, zarówno w formie samego fotografowania, jak i przy udziale wyjątkowych osób – standaryzatorów, rzemieślników itp.
W wyniku wykonanej pracy tworzone są dwie tabele, z których jedna odzwierciedla czas spędzony w minutach na każdym rodzaju pracy oraz termin ich realizacji; w drugim – strata czasu, jej przyczyny, konkretni sprawcy, okres, w którym wystąpiły.
Wiadomo, że fotografia wymaga precyzji, inaczej nie przyniesie żadnych korzyści. Uzyskane dane powinny bowiem pomóc odpowiedzieć na pytania: na co przeznaczany jest czas; ile potrzeba do wykonania określonych operacji; co pomaga, a co utrudnia jego efektywne wykorzystanie.
W wyniku analizy danych fotograficznych można uzyskać kilka przydatnych wskaźników, w szczególności:
PZ - czas przygotowawczo-końcowy;
OP - czas operacyjny;
OM - czas obsługi stanowiska pracy;
OLN - standardowy czas odpoczynku i l potrzeby osobiste; ITP- przerwy zależne od pracownika;
LO - utrata czasu pracy niezależna od pracowników.
Na podstawie znajomości tych wskaźników ustalany jest współczynnik CPPT możliwy wzrost produktywności pracy poprzez eliminację strat czasowych:
Przyjmując wymienione wskaźniki jako standardy, można stymulować pracowników w celu zwiększenia ich produktywności, bardziej racjonalnego wykorzystania dnia pracy oraz ograniczenia lub zapobiegania stratom czasu.
Identyfikacja czynności, na które marnuje się czas (jak pokazują badania, aż 25% z nich ma miejsce ); które mogą (być może z większym sukcesem) zostać wykonane przez innych; którzy zabierają czas innym diagnostyka czasowa . Aby ułatwić diagnostykę, czas spędzony przez kadrę zarządzającą można rozłożyć pomiędzy następujące funkcje:
è myślenie o problemach, opracowywanie rozwiązań, przygotowywanie dokumentów;
è niejasne wyznaczanie celów i ustalanie priorytetów, w wyniku czego ludzie nie potrafią poprawnie zorientować się w sytuacji i dlatego podejmują się albo za dużo, albo za mało pracy, tonąc w drobiazgach;
è niezadowalająca organizacja planowania, w wyniku której kierownik nie radzi sobie z przydziałem czasu na realizację określonych zadań lub wręcz po prostu nie wie, jak się do nich zabrać;
è słaba organizacja i dyscyplina podwładnych, prowadząca do powtarzających się przebudowa ta sama praca;
è brak informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, w
w rezultacie muszą być stale odkładane;
è niezdecydowanie menedżera, niezdolność do pracy z partnerami, podwładnymi, gośćmi, rozmów telefonicznych i prowadzenia spotkań.
§ 3. Racjonowanie czasu P olniteleley.
Tam, gdzie sposób działania wyznacza technologia, podstawą bardziej racjonalnego wykorzystania czasu i przezwyciężenia jego strat jest racjonowanie, czyli określenie norm i standardów jego wydatkowania. Pod norma czasu rozumie się jej wartość regulowaną niezbędną do wytworzenia jednostki wyrobu, jego partii lub wykonania tej lub innej pracy przez jednego lub grupę wykonawców o odpowiednich kwalifikacjach w określonych warunkach organizacyjnych, technicznych i klimatycznych.
Norma jest ustalana w osobo-minutach, osobogodzinach lub osobodniach i obejmuje następujące elementy: norma końcowego czasu przygotowawczego, norma czasu głównego i pomocniczego, norma czasu na konserwację organizacyjno-techniczną urządzeń i innych obiektów produkcyjnych, przerwy związane z technologią i organizacją produkcji, na odpoczynek i potrzeby osobiste.
Sumowanie standardów czasu dla poszczególnych operacji daje złożony standard czasu, który charakteryzuje całkowity koszt wykonania użytecznej ilości pracy w określonych ramach czasowych.
Przy racjonowaniu pracy ręcznej i maszynowo-ręcznej opierają się standardy standardy czasowe , to znaczy regulowane koszty wykonywania poszczególnych czynności produkcyjnych, ustalone dla normalnych warunków, z uwzględnieniem stosowania zaawansowanych technik i metod pracy przez odpowiednio wykwalifikowanych wykonawców i nowoczesny sprzęt.
Oprócz norm i standardów czasu produkcji określane są standardy czasu NA odpoczynek w zależności od stopnia zmęczenia pracownika podczas wykonywania określonych rodzajów pracy. Opierają się one na konkretnych zaleceniach naukowych i są wyrażone jako procent czasu operacyjnego. W szczególności wskazane jest wykorzystanie go w celu zrekompensowania kosztów wynikających z:
è nadmierny wysiłek fizyczny – do 1-9% operacyjnego
è zwiększone napięcie nerwowe, biorąc pod uwagę złożoność i niebezpieczeństwo pracy - do 1-5% ;
è wysiłek związany ze zwiększonym tempem pracy, mierzony liczbą ruchów na minutę, a także niewygodną pozycją podczas pracy – do 1-4% ;
è zwiększona monotonia pracy spowodowana powtarzalnością
è powyżej normalnego poziomu temperatury i wilgotności, zanieczyszczenia, charakteryzujące się zwiększoną zawartością zanieczyszczeń w powietrzu - do 15% ;
è zwiększony hałas, wibracje - do 1-4% ;
è niewystarczające oświetlenie - do 2% czasu pracy.
Koszty czasu operacyjnego i czasu odpoczynku są podstawą do obliczenia tak ważnego społecznego wskaźnika działalności organizacji, jak współczynnik poprawy warunków pracy KUUT: Top Ton
Tof - rzeczywisty czas odpoczynku zgodny z normą V i rzeczywiste warunki pracy po działaniach mających na celu ich poprawę;
Ton - standardowy czas odpoczynku przed podjęciem działań mających na celu poprawę warunków pracy;
Topn - koszty operacyjne operacji A czas twórczy.
Większość standardów czasowych ustalana jest dla pracowników, których działalność jest zdeterminowana charakterystyką sprzętu i charakterem organizacji procesów technologicznych (masowa, ciągła, na dużą skalę, pojedyncza). Mogą dotyczyć także pracowników, których praca nie zawiera funkcji twórczych, wykonawczych " których nie można regulować. Racjonalizacja pracy osób związanych z kreatywnością opiera się na innych zasadach.
§ 4. Planowanie czasu menedżerów i specjalistów.
Planowanie czas, podobnie jak planowanie w ogóle, jest pierwszym obowiązkiem każdego menedżera, ale niestety, jak pokazują badania, krajowi menedżerowie poświęcają temu niewiele czasu – 3,5 razy mniej niż ich amerykańscy koledzy, ale praca operacyjna- według wszelkich standardów mniej ważne - wydają o jedną trzecią więcej.
Proces planowania czasu rozpoczyna się od ustalenia zadań, dla których sporządzana jest lista zadań do wykonania i ewentualnych przeszkód na nadchodzący okres, których pokonanie zajmie określoną ilość czasu. N nowy czas. Następnie lista ta jest regularnie aktualizowana, zaktualizowany, skorygować, wykluczając z niego to, co okazuje się nieistotne.
Zdaniem jednego z największych zachodnich ekspertów w dziedzinie zarządzania Piotr Druckera, menadżer musi planować swój czas w dużych blokach, bo kiedy mówimy o jeśli chodzi o pracę z ludźmi, a także o pełnienie funkcji czysto intelektualnych, do fragmentacji nie prowadzi pozytywne rezultaty. Co więcej, im większa organizacja, tym mniej czasu menedżer ma na nieistotne sprawy. Jednocześnie w małych organizacjach lub na niższych szczeblach zarządzania wskazane jest rozbicie dużych zadań N oraz mniej istotne i złożone, z bardziej precyzyjnym określeniem terminów. Ale nawet tutaj menedżer ma możliwość przeznaczyć nie więcej niż 25% limitu czasu na wykonywanie swoich bezpośrednich obowiązków.
Planowanie czasu pozwala menedżerom i specjalista tam przede wszystkim krytycznie zastanów się nad własnymi celami i znajdź ich więcej skuteczne sposoby ich wdrożenie, pozwalając nie tylko uporać się z nimi w odpowiednim czasie, ale także stworzyć niezbędne rezerwy w celu rozwiązania nieprzewidzianych problemów.
Co więcej, planowanie pozwala menedżerowi skoncentrować się na tym, co najważniejsze. w swoje sprawy, biorąc pod uwagę czas i moment ich rozwiązania, a resztę należy racjonalnie rozdzielić między podwładnych. Opiera się to na ocenie każdego zadania z punktu widzenia N m.in. konieczność; konsekwencje w przypadku odmowy wykonania; uzasadnienie wysiłków niezbędnych do jego ukończenia, możliwość ich ograniczenia i realny zwrot.
Wreszcie planowanie czasu pozwala menedżerowi stworzyć optymalną strukturę dnia pracy i stworzyć harmonogram.
Planowanie czasu przeznaczonego na rozwiązanie określonych problemów odbywa się z ich uwzględnieniem racjonalny porządek . Oznacza to, że w pierwszej kolejności planowane są rzeczy o ustalonym terminie lub wymagające znacznej inwestycji czasu, a także zadania nieprzyjemne, których odkładanie na później jest niepożądane; po niej następuje rutynowa praca i codzienne obowiązki; wreszcie na trzecim miejscu znajdują się sprawy drobne i epizodyczne, które nie zajmują dużo czasu, np. czytanie bieżącej korespondencji, spacery po zakładach pracy. Ale w każdym razie podczas planowania ustalany jest dokładny termin zakończenia pracy.
W przypadku niemożności wykonania nadchodzącej ilości prac w wyznaczonym terminie plan przewiduje możliwość ich przełożenia na późniejszy okres.
Plan powinien obejmować nie więcej niż 60% czasu pracy, a pozostała część powinna stanowić rezerwy na rozwiązywanie nieprzewidzianych problemów, działania twórcze i zaawansowane szkolenia. Nieprzewidziane problemy powstają najczęściej w wyniku niespodziewanych gości, rozmów telefonicznych lub konieczności skorygowania wcześniej popełnionych błędów. Tworzenie rezerw czasu jest istotne N o Zwiększa elastyczność planów i ułatwia korekty.
Warunkiem planowania czasu jest jego dokładne dokumentowanie i monitorowanie jego wykorzystania, pozwalające na dokładne zrozumienie N Dlatego lepiej rozłożyć realizację poszczególnych prac, a także skoordynować swoje działania w zakresie planowania czasu N oraz z podwładnymi i współpracownikami.
W praktyce istnieje kilka rodzajów planów czasowych. Przede wszystkim to długoterminowy , za pomocą którego rozdzielany jest czas na realizację I masz duże życie N konkretne cele, trzy tętniący życiem m N wiele lat, a czasem dziesięcioleci: get N edukacja, awans do ustalenia N Nowa pozycja V o drabinie kariery itp. DO średnioterminowy plany mogą obejmować roczne, ustalające rozkład czasu na rozwiązanie dużych, ale bardziej szczegółowych zadań, przede wszystkim o charakterze produkcyjnym.
DO krótkoterminowe plany wykorzystania czasu pracy określające średnioterminowy obejmują kwartalny, miesięczny, dziesięciodniowy (tygodniowy), dzienny, przy czym każdy z nich uszczegóławia poprzedni. Aby je skompilować, konieczne jest określenie centralnego, najbardziej pracochłonnego zadania tego okresu, które należy rozwiązać w jego ramach; zadania wykraczające poza nie, do rozwiązania których należy przystąpić, i trudności z tym związane V Mogą pojawić się z tym problemy.
W planach miesięcznych czas poświęcony na każdy rodzaj działalności, z uwzględnieniem niezbędnych rezerw, jest już podawany w godzinach. Plany dziesięciodniowe (tygodniowe) odzwierciedlają wszystkie zadania bez wyjątku i czas potrzebny na ich wykonanie. Jeśli problem w zasięgu ręki nie zostanie rozwiązany w określonym terminie, pracę nad nim rozpoczyna inna osoba.
Ale najbardziej ważny plan- w ciągu dnia. Zawiera nie więcej niż kilkanaście problemów, w tym nie więcej niż trzy podstawowe, nad którymi prace są prowadzone w pierwszej kolejności. One, podobnie jak najbardziej nieprzyjemne zadania, są zaplanowane na godziny poranne, aby można je było wykonać do wieczora. Jednorodne zadania pogrupowane są w bloki w dziennym planie pracy, co pozwala uniknąć „skakania” z jednego problemu do drugiego i tym samym zaoszczędzić czas.
Jednocześnie plan dzienny przewiduje obowiązkowe przerwy, biorąc pod uwagę zarówno ogólną wydajność danej osoby, jak i czas, jaki upłynął od rozpoczęcia dnia pracy. N I. Im więcej czasu mija, tym szybciej narasta zmęczenie, co wpływa na efektywność menedżera i specjalisty. Badania wykazały, że w ciągu pierwszych ośmiu godzin dnia pracy przeciętny menedżer podejmuje 9,3 decyzji na godzinę; w ciągu dziewiątej godziny -2,5 roztworów; podczas dziesiątego - 0,9 rozwiązań.
Tworząc codzienne plany wykorzystania czasu, pamiętaj o uwzględnieniu tego cechy poszczególnych biorytmów w taki sposób, aby najtrudniejsze zadania przypadały na „szczyt” wydajności. W przypadku tzw. „skowronków” ma to miejsce w godzinach porannych; „gołębie” są zwykle aktywne w środku dnia roboczego; i „sowy” - wieczorem. Nie należy jednak mylić biorytmów z procesem narastającego zmęczenia fizycznego, które naturalnie jest minimalne rano i po dość długiej przerwie.
Wiedząc to wszystko, możesz najbardziej racjonalnie podzielić trudne i łatwe, proste i złożone, odpowiedzialne i nieodpowiedzialne, na P w ciągu dnia pracy zajmij się aktywnymi i zrelaksowanymi zajęciami i w razie potrzeby naprzemiennie je stosuj do wahań zdolności do pracy.
Podobnie jak wszystkie inne, codzienne plany spędzania czasu są sporządzane w pismo, bo w ten sposób zawarte w nich sprawy są trudniejsze do zignorowania. Dodatkowo notatki odciążają pamięć, dyscyplinę, pozwalają wyraźniej rozdzielić pracę i sprawiają, że jest ona bardziej skupiona. Zapisy ułatwiają także monitorowanie realizacji planów i ocenę ich wyników.
Sporządzanie planu dnia rozpoczyna się poprzedniej nocy i przebiega w kilku etapach. W pierwszej kolejności formułowane są jego zadania, do których zaliczają się zadania przeniesione z planów miesięcznych i tygodniowych (dziesięciodniowych); odejście od planu z dnia poprzedniego, nierozwiązanego do dziś; niezaplanowane z wyprzedzeniem ze względu na powtarzalność; może pojawić się nagle. Czas spędzony na nich jest ustalany z uwzględnieniem możliwy sposób ich decyzje. W planie dziennym znajdują się „okna” na wypadek, gdyby trzeba było uporać się z niespodziewanymi problemami oraz dziesięciominutowe przerwy po każdej godzinie pracy.
Następnie ponownie wyjaśnia się priorytet zadań; Podkreślono te z nich, dla których należy podjąć zdecydowane działania oraz wyjaśniono, któremu z podwładnych można jakie zadanie powierzyć.
Rano sporządzony dzień wcześniej plan dnia jest ponownie dopracowywany przez kierownika wraz z asystentką lub sekretarką, aby uwzględnić nowe okoliczności, które nagle się pojawią, np. dokumenty otrzymane w ciągu nocy.
Jak każdy inny, Twój plan dnia powinien być elastyczny. Ściśle uregulowane są jedynie kwestie związane z zapraszaniem osób, np. spotkaniami, przyjmowaniem gości itp.
Wszystkie plany wykorzystania czasu są regularnie monitorowane, aby mieć pewność, że obejmują naprawdę ważne i konieczne zadania; czy faktycznie spędzony czas odpowiada temu, co zaplanowano; Czy obciążenie wykonawców pracą jest rozsądne; dlaczego stracono czas; Czy można było zrobić więcej?
Planowanie czasu służy zwiększeniu efektywności wykorzystania dnia pracy. Uważa się, że najlepiej zaczynać dzień o tej samej porze, ponieważ człowiek jest niewolnikiem swoich nawyków. Zapewnia to dobry ton i pozwala faktycznie realizować zasadę „człowiek jest panem dzieła, a nie dzieło jest panią osoby”.
Lepiej jest, aby menedżer zaczynał dzień wcześniej niż jego podwładni, tak aby przed przyjściem do pracy miał możliwość wyjaśnienia im zadań i podjęcia wszelkich niezbędnych działań l Skutecznie pokonuję trudności. Potem kończy się najtrudniejsze i najbardziej nieprzyjemne zadania, a po południu - łatwe. Kolejność ta wynika nie tylko ze wzrostu zmęczenia, ale także z faktu, że po obiedzie jest ono podporządkowane N Osoby, z którymi w pierwszej połowie dnia kontakt jest ograniczony, przychodzą zazwyczaj z prośbą o pomoc i wyjaśnienie pewnych kwestii. Dlatego w drugiej połowie lepiej zająć się rzeczami, które nie wymagają dużej koncentracji, np. sprawdzeniem poczty, czy rozwiązywaniem problemów, które pojawiły się ponownie rano.
è zainstaluj telefon w samochodzie;
è zawsze powiadamiaj nas z wyprzedzeniem mi oczekujące wizyty;
è pozostawić samochód w miejscu, w którym zapewniony jest swobodny dostęp;
è nigdy nie podróżuj bez dyktafonu, dzięki któremu możesz dyktować sobie oficjalne notatki, nie odrywając wzroku od kierownicy;
è włóż przenośny magnetofon do kieszeni marynarki i drugą
obok łóżka;
è zawsze miej przy sobie przydatne materiały do czytania;
è wziąć udział w kursie technologii czytania;
è korzystaj z automatycznej sekretarki nawet będąc w domu, co pozwoli Ci pozbyć się niepotrzebnych rozmów;
è staraj się odbywać jak najwięcej spotkań przez telefon
zamiast spotkań z bezpośrednim udziałem pracowników;
è zawsze proś podwładnych, aby z wyprzedzeniem krótko przedstawili Twoje zalecenia N randkę, a następnie wysłuchaj uzasadnienia;
è słuchać nagrań taśmowych i audycji radiowych na tematy biznesowe podczas joggingu lub ćwiczeń;
è chwal podwładnych, którzy krótko przedstawiają istotę sprawy i wyrażaj niezadowolenie w przypadku pracowników, którzy nie wiedzą, jak to zrobić;
è unikaj tych, którzy marnują czas;
è obejrzyj poranne wiadomości biznesowe w telewizji.
BIBLIOGRAFIA.
1. Frolov E. A. Projekt ogólnego zarządu dla przedsiębiorstwo przemysłowe. 1997
2. Vesnin V. R. Podstawy zarządzania. 1997
3. Emerson G. Dwanaście zasad produktywności.
4. Kondratova I. G. Podstawy rachunkowość zarządcza. 1998
Korepetycje
Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?
Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
Standardy pracy kadry kierowniczej
Cechą procesów zarządzania produkcją jest to, że na ich podstawie dokonuje się technicznego, technologicznego, organizacyjnego i finansowego przygotowania produkcji, doskonali się metody pracy, organizuje się zachęty do pracy, działalności zarządczej itp. Działania te prowadzone są przez kadrę kierowniczą, w tym menedżerów, specjalistów i pracowników, którzy tworzą warunki do produktywnej pracy pracowników.
W odniesieniu do kadry kierowniczej reglamentacja polega na ustaleniu miary kosztów pracy potrzebnych do wykonania określonej ilości pracy przez określony czas. W tym przypadku miarę kosztów pracy można wyrazić albo bezpośrednio w czasie spędzonym przez pracownika na wykonaniu jednostki pracy, albo poprzez liczbę pracowników niezbędnych do pełnienia określonej funkcji zarządczej.
Zadania racjonowania pracy kadry kierowniczej:
1. Skrócenie czasu poświęcanego na wykonywaną pracę i na tej podstawie zmniejszenie wymaganej liczby menedżerów.
2. Wzrost wydajności pracy menedżerów podczas wykonywania pracy poprzez zastosowanie standardów ustalonych z uwzględnieniem postępowych metod i środków pracy, eliminacja irracjonalnych elementów procesu pracy.
3. Stworzenie warunków do zwiększania treści pracy menedżerów i łączenia stanowisk poprzez eliminowanie pracy nieracjonalnej i niepotrzebnej zidentyfikowanej podczas standaryzacji.
4. Racjonalny podział pracy i użytkowania personel zarządzający poprzez ustalenie niezbędnych proporcji ich liczby według stanowiska i kwalifikacji.
Aby ujednolicić pracę kadry zarządzającej, można zastosować trzy metody: analityczno-obliczeniową, analityczno-badawczą i podsumowującą.
Analityczno-obliczeniowa metoda ustalania standardów dla menedżerów wymaga zastosowania wcześniej opracowanych materiałów normatywnych, które wyrażają normatywne zależności czasu lub liczby od czynników wpływających. Analityczno-badawcza metoda ustalania standardów opiera się na bezpośrednim badaniu czasu spędzonego przez menedżerów w konkretnym przedsiębiorstwie i umożliwia uwzględnienie wszystkich cech pracy, ale wymagane są pracochłonne badania. Sumaryczna metoda ustalania standardów polega na ich ustaleniu w oparciu o doświadczenie osoby ustanawiającej standardy albo na podstawie zarejestrowanych danych dotyczących wcześniej wykonanej pracy, albo na podstawie sumarycznych obserwacji pracy bez pracy, bez identyfikowania jej elementów. Każda z metod ma swoje zalety i wady, ale za naukowe uważa się tylko metody analityczno-obliczeniowe i analityczno-badawcze.
Metodę analityczno-obliczeniową różnicuje się w zależności od rodzaju zastosowanych materiałów standardowych.
1. Standardy liczbowe - regulowana liczba pracowników niezbędna do wysokiej jakości wykonywania określonej funkcji zarządzania w określonych warunkach organizacyjnych i technicznych. Jest to główny rodzaj standardów pracy dla kadry kierowniczej. Pozwalają określić wymaganą liczbę: dla całego przedsiębiorstwa, dla każdej funkcji zarządzania, dla kierownictwa zakładu oraz w warsztatach, w jednostkach zarządzających warsztatami, dla poszczególnych stanowisk.
Standard liczbowy wyraża formę normatywnej zależności liczby od czynników wpływających. Czynniki i stopień ich wpływu na liczby określa się poprzez analizę korelacji za pomocą komputera. Czynnikami takimi mogą być: liczba pracowników produkcji przemysłowej przedsiębiorstwa, liczba głównych pracowników, liczba pracowników akordowych, koszt głównych aktywa produkcyjne, koszt aktywnej części trwałych aktywów produkcyjnych, roczna produkcja, liczba działów strukturalnych w przedsiębiorstwie, średni poziom pracy i pracowników itp. Zazwyczaj standardy kadrowe (N) ustalane są na podstawie liniowości lub mocy relacje:
Chn = K + aX + vU + ... sP,
Chn = K Ha Uv ... Rs,
gdzie X, Y, P – wartości liczbowe czynników wpływających na standardową liczbę pracowników;
K, a, b, c – współczynniki korelacji.
Każdy sektor gospodarki, ze względu na swoją specyfikę produkcji i zarządzania, posiada własny zespół czynników, które w różnym stopniu wpływają na liczbę menedżerów w danej branży. Dlatego zestaw wzorów na normatywną zależność liczb od czynników wpływających jest szeroki.
2. Normą centralizacji pracy jest regulowany stosunek liczby pracowników na jednym ze szczebli zarządzania do ogólnej liczby personelu kierowniczego pełniącego funkcje kierownicze lub przedsiębiorstwa jako całości w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Standard ustalany jest w formie normatywnego wzoru zależności i określa procentowy udział liczby menedżerów na poziomach zarządzania.
3. Wzorcem liczby podwładnych lub wzorcem sterowalności jest ustalona liczba zarządzanych pracowników (oddziałów), którymi w określonych warunkach organizacyjno-technicznych musi kierować jeden kierownik. Standard ustalany jest w formie normatywnego wzoru zależności i określa liczbę kierowników liniowych.
4. Standard obsługi to regulowana liczba obsługiwanych pracowników, których przy zachowaniu określonych warunków organizacyjno-technicznych musi obsłużyć jeden pracownik. Norma ustalana jest w formie normatywnej formuły zależności i określa liczbę pracowników, których musi obsłużyć jeden specjalista lub pracownik.
5. Stosunek liczby kadry kierowniczej jest wartością uregulowaną stosunku liczby różnych kategorii menedżerów, zapewniającą najlepiej wykorzystać pracowników zgodnie z ich poziomem umiejętności. Norma ma formę normatywnego wzoru zależności i służy do regulowania liczby pracowników w podziale na grupy stanowisk (menedżerowie i specjaliści, specjaliści i pracownicy), w ramach grupy zawodowe(inżynierowie i technicy, czołowi specjaliści, starsi specjaliści i specjaliści) itp.
6. Norma czasu to regulowany czas spędzony na wykonaniu jednostki rodzaju pracy lub jej elementu w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Zazwyczaj standardy czasu opracowywane są na dwóch poziomach projektowania procesu pracy – pracy i operacji wchodzących w skład pracy. Standard czasu ustala się albo w formie wzoru na normatywną zależność czasu od czynników wpływających, albo w formie tabelarycznych wartości liczbowych kosztu czasu operacyjnego na wykonanie operacji lub pracy.
Zatem omówione powyżej standardy kosztów pracy wyrażają taką czy inną formę normatywnej zależności czasu lub liczby od czynników wpływających. Są przeznaczone do wielokrotnego użytku różne przedsiębiorstwa przy ustanawianiu i rewizji standardów i można je przedstawić w formie wzorów, wartości liczbowych w tabelach regulacyjnych, wykresach.
Na podstawie standardów możliwe jest ustalenie konkretnych standardów dla przedsiębiorstwa. Ale stanie się tak, gdy czynniki przyjmą określone wartości liczbowe charakterystyczne dla tego przedsiębiorstwa. W tych warunkach standard zamienia się w standard kosztów pracy. A standard pracy jest zawsze specyficzny i reguluje wydatki czasu lub liczby na bardzo specyficzne stanowiska lub działy w racjonalnych warunkach organizacyjnych i technicznych.
Główne rodzaje standardów pracy dla kadry kierowniczej są następujące.
1. Numer standardowy to regulowana liczba grupy pracowników, niezbędna do pełnego i wysokiej jakości wykonania przypisanej jej pracy w określonych racjonalnych warunkach organizacyjnych i technicznych.
Standard zatrudnienia można ustalić albo metodą analityczno-obliczeniową z wykorzystaniem standardów zatrudnienia, standardów pracochłonności (czasu), standardów centralizacji pracy, albo metodą analityczno-badawczą z konstrukcją bilansów kosztów czasu pracy. Normę populacyjną można określić za pomocą wzoru:
LF = T/F1,
gdzie Nch jest normą dotyczącą liczby pracowników;
T – pracochłonność pracy;
F1 – fundusz czasu pracy jednego pracownika w planowanym okresie.
2. Normą centralizacji pracy jest regulowany stosunek liczby scentralizowanej części kadry kierowniczej do jej całkowitej liczby w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Standard ustala się metodą analityczno-obliczeniową opartą na standardach centralizacji pracy.
3. Normą stosunku liczb jest regulowana wartość stosunków liczb różnych kategorii i urzędnicy kadry kierowniczej w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Normę ustala się albo metodą analityczno-obliczeniową z wykorzystaniem wzorców wskaźników zatrudnienia, albo metodą analityczno-badawczą z konstrukcją bilansów kosztów czasu pracy.
W odniesieniu do kadry kierowniczej racjonowanie polega na ustaleniu miary kosztów pracy potrzebnych do wykonania określonej ilości pracy w określonym czasie oraz miary proporcji pracy. W takim przypadku miarę kosztów pracy można wyrazić bezpośrednio w czasie spędzonym przez pracownika na wykonaniu jednostki pracy lub poprzez liczbę pracowników niezbędnych do wykonania określonej funkcji zarządczej lub pracy. A miarę proporcji pracy realizuje się poprzez stosunek liczby menedżerów do poziomów zarządzania, usług i kwalifikacji.
Zadania racjonowania pracy kadry kierowniczej
Skrócenie czasu poświęcanego na wykonywaną pracę i na tej podstawie zmniejszenie wymaganej liczby menedżerów
Zwiększona wydajność pracy menedżerów podczas wykonywania pracy poprzez zastosowanie standardów ustalonych z uwzględnieniem postępowych metod i środków pracy, a także eliminację irracjonalnych elementów procesu pracy.
Tworzenie warunków do zwiększania treści pracy menedżerów i łączenia stanowisk, poprzez eliminację pracy irracjonalnej i niepotrzebnej zidentyfikowanej podczas standaryzacji
Racjonalny podział pracy i wykorzystanie kadry kierowniczej poprzez ustalenie niezbędnych proporcji jej liczby zgodnie z kwalifikacjami
2. Metody standaryzacji pracy
Metoda standaryzacji pracy to zestaw metod ustalania standardów pracy, w tym analiza procesów technologicznych i pracy, projektowanie racjonalnej organizacji pracy i obliczanie standardów. Aby ujednolicić pracę PM, możesz zastosować 3 metody:
Analityczny – obliczeniowy – wymaga wykorzystania wcześniej opracowanych materiałów normatywnych, które wyrażają normatywne zależności czasu lub liczby pracowników od czynników wpływających.
Analityczne - badania - opierają się na bezpośrednim badaniu czasu spędzonego przez menedżerów w konkretnym przedsiębiorstwie i pozwalają uwzględnić wszystkie cechy pracy. Potrzebne są jednak pracochłonne badania
Podsumowanie - określenie standardów na podstawie doświadczenia danej osoby lub na podstawie zarejestrowanych danych o wcześniej wykonanej pracy lub na podstawie zbiorczych obserwacji pracy.
Normy czasu
Normy czasu
Standardy liczbowe (standardy liczbowe)
Normy stosunku liczbowego (normy stosunku liczbowego)
Standardy usług (standardy usług)
Standardy kontroli (standard sterowalności)
Zróżnicowany
Metoda rozszerzona
Wyniki pomiaru czasu (wzorzec czasu)
Wyniki obserwacji
SFR (norma liczbowa, norma stosunku liczb, norma czasu, N usługi)
Indywidualny FRF (ten sam)
Grupa FW (to samo)
Masowy PDF (to samo)
Zróżnicowany
Metoda rozszerzona
Całkowity
Punktualność
Według danych osobowych
3. Standardy pracy
Standardy pracy są początkowymi regulowanymi wartościami służącymi do ustalania standardów pracy dla zautomatyzowanych miejsc pracy.
Standardy pracy są formami normatywnej zależności czasu i liczby od czynników wpływających.
Norma jest formułą. Jeśli umieścisz tam swoje dane, otrzymasz normę.
Standardy liczbowe to regulowana liczba pracowników niezbędna do wysokiej jakości wykonywania określonej funkcji zarządzania w określonych ograniczonych warunkach technicznych. Jest to główny rodzaj standardów pracy dla kadry kierowniczej. Pozwalają określić wymaganą liczbę menedżerów:
Dla przedsiębiorstwa jako całości
Dla każdej funkcji sterującej
Przez cały okres zarządzania zakładem i warsztatami
W działach zarządzania sklepem
Na pojedyncze stanowiska
Standard liczbowy wyraża formę normatywnej zależności liczby od czynników wpływających. Czynniki i stopień ich wpływu na liczby określa się poprzez analizę korelacji za pomocą komputera. Do takich czynników mogą należeć:
Liczba pracowników przedsiębiorstwa
Liczba głównych pracowników
Liczba pracowników - pracownicy akordowi
Koszt środków trwałych
Roczna produkcja
Średni poziom pracy i pracowników itp.
Zazwyczaj standardy populacji ustalane są na podstawie relacji liniowych lub prawa potęgowego.
Liniowy:
Nch=K+ah+bу+сz
X, Y, Z – wartość liczbowa czynników wpływających na standardową liczbę pracowników
A,b,c,k – współczynniki korelacji
W przypadku współczynnika mocy współczynniki stają się potęgami, a zmiany ulegają pomnożeniu.
Każdy sektor gospodarki, ze względu na swoją specyfikę produkcji i zarządzania, posiada własny zespół czynników, które w różnym stopniu wpływają na liczbę menedżerów w danej branży. Dlatego zestaw formuł na normatywną zależność liczb jest bardzo szeroki.