찾다

리더십 능력. 진정한 리더의 행동. 공감과 연민

다양한 문화적, 역사적 시대, 일련의 정치적, 경제적, 세상그리고 사회의 생활 수준은 집단, 계급, 조직 활동에서 시급한 문제를 해결하기에 충분한 다양한 품성을 갖춘 지도자의 존재를 의미합니다. 우리 시대에는 그러한 사람들에 대한 수요가 특히 커서 공급이 증가하고 있습니다. 이로부터 특정 지도력 자질을 소유한 사람들만이 점유하고 유지할 수 있는 지도자 자리를 위한 투쟁이 전개됩니다.

2. 열정.사람이 어떤 생각이나 일에 완전히 몰입하면 그 사람 주변에는 다른 모든 것이 존재하지 않는 것처럼 보입니다. 자신이 하는 일에 대한 열정은 중요한 성품입니다. 왜냐하면 자신이 좋아하는 일을 해야만 진정으로 성공할 수 있기 때문입니다.

3. 역량.특정 영역에 대한 지식을 구두로 보여줄 수 있을 뿐만 아니라 이를 행동으로, 가장 중요하게는 결과로 확인하는 능력은 많은 가치가 있습니다.

4. 장기 비전.사람들은 순간적인 아이디어가 아니라 글로벌 비전, 계획 실행을 위한 장기 계획을 가진 사람들만을 기꺼이 따릅니다.

차례로 영국 홍보 담당자 Cyril Northcote Parkinson은 다음과 같이 강조합니다. 다음 요소누구나 개발할 수 있는 리더십:

상상력.리더는 자신의 활동의 결과로 어떤 일이 일어날지, 자신이 걸어온 길의 마지막에는 어떤 일이 일어날지에 대해 명확한 생각을 갖고 있어야 합니다.
지식.상상력이 그리는 길을 여행하는 데 필요한 지식의 축적.
재능.모든 사람에게는 재능이 부여되어 있으며 그것이 무엇인지 깨달으면됩니다. 노벨 문학상 수상자인 마틴 로저(Martin Roger)는 “노력이 없는 재능은 불꽃놀이와 같아서 한 순간 눈이 멀게 되면 아무것도 남지 않는다”고 믿었습니다.
결정.이것은 사람이 행동하도록 동기를 부여하고 원하는 결과를 얻기 위해 매일 일하게 만드는 특성입니다.
엄격.때로는 모든 것을 조직하고 리더가 적절하다고 생각하는 대로 다른 사람들이 일하도록 해야 할 필요가 있습니다.
끌어 당김.리더의 성격의 주요 특성 중 하나는 사람들을 끌어당기고, 사람들을 끌어당기고, 추종자를 이끄는 능력입니다.

리더십 개발

스스로 리더십 개발 프로그램을 만드는 것은 쉬운 일이 아니지만 가능합니다. 그러한 목표를 설정할 때 목표를 달성하기 위해 가능한 한 결심하고 명확하게 집중해야합니다. 실용적인 단계. 결단력과 인내 - 중요한 자질지도자.

가장 먼저 분명히 이해해야 할 것은 하루, 일주일, 한 달 안에 리더가 되는 것은 불가능하다는 것입니다. 이를 바탕으로 단기(먼저 해야 할 일)부터 장기(2년 후 자신의 삶을 어떻게 보는가)까지 구체적인 목표를 스스로 설정해야 합니다.

연습 2.1. 고전적인 “나는 누구인가?” 연습.이 질문에 대한 답 10개를 종이에 적으세요. 각 답변은 대명사 “I”로 시작하고 구체적이어야 합니다. 예를 들어, "나는 학생입니다."라는 항목이 있을 수 있습니다.

답변을 기록한 후 주의 깊게 공부하세요. 이 단계의 목표는 당신이 리더가 되는 것을 방해하는 것이 무엇인지 파악하는 것입니다. 답변 중에 "나는 나쁜 친구입니다", "나는 조용한 사람입니다"와 같은 옵션이 있다면 어떻게 단점을 보완하고 이러한 방향으로 작업을 시작할 수 있는지 생각해보십시오.

연습 2.2 리더는 자신의 활동 목표를 명확하게 이해한다는 점에서 구별됩니다.리더로서 자신을 발전시켜 달성하고 싶은 모든 것을 "나의 목표"라는 제목의 종이에 적어보세요. 이것은 당신이 놓치고 있다고 생각하는 개인적인 자질일 수도 있고 직장에서 특정 직위를 차지하고 싶은 욕구일 수도 있습니다. 비판적이며 화해하는 것에 대해 오래 생각하지 마십시오. 세부 계획아직 시간이 있을 겁니다.

결과적으로 초기 분석을 위한 자료를 받고 가장 먼저 작업해야 할 작업을 설정하게 됩니다. 당신은 어떻게 더 나아질 수 있는지 이해하고, 부족한 자질을 개발하고, 리더를 개발하기 위해 매일 노력하기 시작할 것입니다.

연습 2.3. 당신의 성공을 축하하세요.하루가 끝날 때마다 그 날 가장 효과가 좋았던 일을 최소한 3가지 종이에 적는 습관을 들이십시오. 정말 나쁜 하루를 보냈더라도 이렇게 해야 합니다.

이 연습은 대부분의 사람들처럼 부정적인 점을 강조하지 않고 긍정적인 점을 보고 축하하는 방법을 가르쳐 줄 것입니다. 긍정적 인 생각- 리더의 성격을 결정짓는 중요한 요소. 업무의 성공적인 측면에 집중함으로써 추가적인 동기 부여도 얻을 수 있습니다.

적극적인 사람이 되십시오.당신의 삶을 바꾸고 자신을 바꾸는 것은 당신의 힘에 달려 있습니다. 즉, 당신에게 일어나는 일에 대한 책임은 전적으로 당신의 손에 있습니다. 지금 가지고 있는 것에 만족하지 않나요? 조치를 취하고 변경하십시오.

당신의 안전지대에서 벗어나세요.한 번도 해본 적이 없지만 꿈꿔 왔던 일을 해보세요. 춤을 배우거나 그림을 그리는 법을 배우고, 암벽 등반을 해보세요. 이전에는 감히 하지 못했던 일을 해보세요. 적절한 기회나 당신과 함께 하기로 동의할 사람을 기다리지 마십시오. 이것은 당신이 사물을 더 광범위하게 보고, 당신의 아이디어를 구현하고, 선택에 있어서 독립적이 되도록 가르쳐줄 것입니다.

지속적인 개인적 성장.항상 자신을 향상하십시오. 귀하의 업무 분야 및 관련 분야의 최신 개발 및 혁신에 관심을 갖고 역량을 강화하십시오. 창의력과 창의성을 개발하십시오. 이것은 당신에게 생생한 사고와 비표준적인 행동을 가르쳐 줄 것입니다.

인생의 리더가 되십시오.사무실에서만 리더가 되는 것만으로는 충분하지 않습니다. 함께 축구나 테니스를 하는 다른 사람, 가족, 친구와 업무 외 관계에서 적극적으로 활동하십시오. 삶의 모든 영역에서 리더가 되도록 도전해보세요.

자신감.오만함과 오만이 아니라 자신의 장점에 대한 믿음입니다. 구별되는 특징리더의 성격.

사람들과 의사소통하는 능력.기술 성공적인 의사소통리더에게는 매우 중요한 일이다. 다음 강의 중 하나에서 이에 대해 이야기하겠습니다.

위의 모든 사항을 염두에 두고 리더의 인격 특성을 지속적으로 배양하면 이를 개발하고 긍정적인 결과를 얻을 수 있습니다.

지도자자신의 목표를 향해 나아가고, 자신과 함께 다른 사람들을 이끌 수 있는 사람이다. 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지며, 리더가 될 수 있습니다. 그러기 위해서는 리더가 다른 리더와 차별화되는 자질이 무엇인지 알아야 합니다.

리더의 자질

1. 목표를 갖고 결과를 본다

목표는 추진력리더, 이것이 그의 존재 의미이다.

그녀는 그의 신이자, 뚫을 수 없는 밤의 등대이며, 그의 목표를 달성하는 것보다 지도자를 더 흥분시키는 것은 없습니다.

리더가 하는 일도 중요하다. 그러나 목표를 달성하는 방법, 리더가 바쁜 사업은 최종 결과에 대한 비전만큼 그에게 관심이 없습니다.

리더의 머릿속에는 무엇을 위해, 누구와 함께라는 두 가지 근본적인 태도가 있습니다.

리더는 자신이 어디로 가고 있는지, 어떻게 거기에 도달할 것인지를 알고 있습니다.

2. 자기 동기 부여

25. 성숙도

대중의 믿음과는 달리, 나이는 성숙함의 척도가 아닙니다.

젊은 리더들은 노련한 전문가처럼 행동할 수 있는 반면, 많은 노인들은 십대처럼 행동할 수 있습니다.

성숙함은 성숙한 사람의 행동과 일치하는 행동을 기반으로 하며, 이는 어려운 상황에서 특히 두드러집니다.

또한, 자신감과 변명 없이 앞으로 나아갈 수 있는 능력은 성숙함의 가장 중요한 지표 중 일부입니다.

26. 다른 사람을 위한 예

행동은 말보다 더 많은 것을 의미합니다. 당신이 사업 성장을 위해 헌신하고 열심히 노력한다면 사람들은 분명히 알아차릴 것입니다.

하지만 당신이 게으르고 상황에 신경쓰지 않는다면 당신의 팀도 그 뒤를 따를 것입니다.

훌륭한 리더는 항상 다른 사람에게 모범을 보입니다.

27. 관계 구축 능력

그것은 당신이 아는 사람에 관한 것입니다. 지도자들은 이 진술에 많은 진실이 담겨 있다는 점을 더 이상 상기시킬 필요가 없습니다.

건축의 가치를 이해하는 것이 필요하다 장기적인 관계귀하의 업계에서 다른 사람들과 협력하고 상호 이익이 되는 파트너십에 의존하십시오.

로 구성된 협력 네트워크 구축 소중한 사람들는 장기적인 성공에 매우 중요합니다.

28. 사회적 기술

대부분의 경우 리더는 카리스마 있고 사교적이며 친절하고 개방적입니다.

그는 사람들에게 조용하고 정중하며 매력적인 방식으로 이야기합니다.

직원들이 자신이 좋아하는 사람들과 일하고 싶어하듯이, 고객들도 자신이 좋아하는 사람들과 함께 쇼핑하고 싶어합니다.

그러니 원한다면 그런 사람들 중 하나가 되어야 합니다.

29. 대외 커뮤니케이션 스킬

지도자는 대중 앞에서 연설하는 데 문제가 없어야 합니다.

공개 커뮤니케이션이 이루어지는 상황은 다음과 같습니다. 간단한 연설사람들로 가득 찬 방에 새로운 아이디어를 발표하기 전의 회의에서요.

의사소통 능력은 청취자에게 효과적으로 정보를 전달할 수 있을 뿐만 아니라 리더로서의 권위도 높여줍니다.

30. 정직과 개방성

해마다 세상은 더욱 투명해지고 그 안에 비밀이 점점 줄어들고 있기 때문에 정직이 최선의 정책입니다.

사람들은 솔직하게 정보를 공유하고 좋은 소식과 나쁜 소식을 침착하게 처리하는 사람을 존경합니다.

이것이 상황에 따라 조치를 취하고 앞으로 나아갈 계획을 적시에 조정할 수 있는 유일한 방법입니다.

31. 듣기 능력

팀원들에게 피드백과 격려, 배려를 주기 위해서는 그들이 정보를 공유할 때 경청하려고 최선을 다해야 합니다.

리더는 먼저 듣고 나중에 말한다.

경청은 침묵하는 것 이상입니다. 올바른 질문도 해야 하기 때문입니다.

32. 헌신

리더는 자신의 가치를 바꾸거나 일반적인 틀에 따르도록 만드는 외부 압력에도 불구하고 자신의 가치에 충실하고 끊임없이 목표를 추구합니다.

여러분이 들어본 모든 성공 스토리에는 아마도 단점이 있을 것입니다. 오랜 시간 동안 힘든 작업을 하고 많은 시도가 실패합니다.

그러나 리더는 약속을 지키고, 업무에 전념하며, 목표에 장기적인 초점을 맞추고 있기 때문에 쉽게 멈출 수 없습니다.

33. 공감과 연민

목표에 초점을 맞추는 동시에 다른 사람의 필요와 감정에도 주의를 기울여야 합니다.

목표는 주변 사람들을 희생해서가 아니라 그들의 도움으로 달성됩니다.

결국 시장의 법칙은 수요를 파악하고 이를 충족시키는 것입니다. 당신이 하는 모든 일은 최종 소비자를 위해 하는 것입니다.

당신이 사람들에게 얼마나 큰 영향력을 갖고 있는지 알아야 할 뿐만 아니라, 다른 사람들을 이해하고 동정하기 위해 무엇을 해야 하는지도 알아야 합니다.

34. 다른 사람에게 맞설 수 있는 능력

대부분의 사람들은 논쟁의 여지가 있는 문제에 대한 두려움 때문에 대결을 피하려고 합니다. 그러나 리더들은 문제를 해결하기 위해 공정하고 상호 이익이 되는 방법을 제공하는 방법을 알고 있습니다.

문제 해결 첫 단계그 발생은 저장됩니다 많은 수의시간은 말할 것도 없고 두통도 해결되지 않은 상황에 비하면.

35. 권리와 책임의 위임

리더로서 당신은 다른 사람들이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 격려해야 합니다.

위임은 단지 팀에게 다음과 같은 일을 할 수 있는 자유를 주는 것이 아닙니다. 자신의 선택뿐만 아니라 모든 사람에게 제공하는 데 있어서도 필요한 도구그래서 내린 결정은 효과적이고 효율적입니다.

36. 협상 기술

리더는 자신이 원하는 것을 얻는 방법을 알고 있으며 이에 대해 매우 설득력이 있습니다.

원하는 결과를 얻기 위해 신뢰 관계를 구축하여 다른 사람의 요구를 충족합니다.

주요 거래에 대한 불일치를 해결하는 데 있어 리더는 협상 과정에서 실용적이고 공정하며 확고합니다.

37. 선명도

리더는 자신의 생각을 쉽게 이해할 수 있는 방식으로 명확하게 전달하고, 오해가 없도록 할 수 있습니다.

이렇게 하면 다른 사람에게 위임된 프로젝트와 작업이 오류 없이 완료될 수 있습니다.

38. 남을 가르치는 능력

리더는 프로젝트의 기반이 되는 방법론과 프로세스를 팀원과 공유해야 합니다.

관리자가 교육을 제대로 받지 못하면 직원도 똑같이 가난하게 되어 수익에 부정적인 영향을 미칠 것입니다.

새로운 것을 이해하는 가장 좋은 방법은 그것을 다른 사람에게 가르치는 것입니다.

39. 관심 피드백

리더는 지식을 전달할 수 있는 자질을 갖고 있을 뿐만 아니라, 그들 자신도 배움을 소중히 여기며 조언을 구하려는 의지를 가지고 있습니다.

그들은 피드백에 개방적이며 비판을 긍정적으로 받아들일 수 있으므로 이를 사용하여 성공으로 가는 길에 도움이 될 수 있는 필요한 조정을 할 수 있습니다.

40. 팀에 대한 신뢰

이러한 리더십의 자질은 의심스러울 수 있지만 팀의 신뢰성은 고용하는 사람, 배우려는 의지, 위임하는 업무와 많은 관련이 있습니다.

프로젝트의 모든 요소를 관리할 필요 없이 원하는 결과를 얻을 수 있도록 팀을 신뢰하는 것이 중요합니다.

41. 영감을주는 능력

무엇을 하든 직업의 모든 부분을 사랑하기는 어렵습니다.

그러나 리더는 자신이 하는 일이 주변의 모든 사람에게 큰 영향을 미친다는 사실을 알려줌으로써 팀원에게 영감을 줍니다. 왜냐하면 자신의 일은 훌륭한 일을 감동시키는 방법이기 때문입니다.

도대체 뭘 이해하는 걸까요... 나이키는 운동화가 아니라 육상 경기의 승리입니다. Apple은 전자 기기를 만드는 것이 아니라 세상을 변화시킵니다.

리더는 다른 사람들이 그것을 원하기 때문에 자신이 원하는 것을 다른 사람들에게 지시할 수 있습니다.

42. 목표를 현실로 전환

리더들에게는 자신만의 목표와 비전이 있을 뿐만이 아닙니다. 그들은 목표를 다른 사람들이 받아들이고 시간이 지남에 따라 실행하게 될 작업 전략으로 전환하는 능력을 가지고 있습니다.

43. 다른 사람의 장점을 최대한 활용하라

사람들이 정말로 원하는 것이 무엇인지 이해함으로써 단순히 물질적인 혜택을 제공하는 것이 아니라 업무를 수행하도록 적절한 인센티브를 제공함으로써 그들이 더 나은 성과를 내도록 도울 수 있습니다.

다른 사람들로부터 최고의 결과를 얻으려면 리더는 자신과 팀의 동기를 이해하고 긍정적이고 관대하며 열린 마음을 가져야 합니다.

명성, 돈, 인정 등 환경이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 것이 중요합니다. 사람들을 개발하여 개발하십시오.

앙투안 드 생텍쥐페리는 이렇게 썼습니다. “배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모으고, 노동을 나누고, 명령을 내리도록 요구하지 말고, 먼저 광활하고 끝없는 바다를 동경하도록 가르치십시오.”

44. 보상

사람들은 자신이 팔로우하는 사람들로부터 인정을 기대하는 경향이 있으므로 팀원의 기여에 대해 보상하는 것이 중요합니다. 특히 성과가 다른 팀원보다 뛰어난 경우에는 더욱 그렇습니다.

금전적 보상은 항상 적절하지만, 다양한 직위와 자격을 고려한 시스템과 개인 상 수여는 그다지 효과적이지 않습니다.

45. 상황에 따라 행동하는 능력

리더의 자질 중 하나는 상황이나 사람을 신중하고 신속하게 평가하는 능력입니다.

결단력이 있다는 것은 빠른 결정을 내리는 것을 의미하는 것이 아니라 제때에 올바른 결정을 내리는 것을 의미합니다.

그러나 귀하의 결정으로 인해 팀 구성원이 프로세스에서 멀어지게 해서는 안 됩니다.

46. 효과적인 회의 진행

불행하게도 대부분의 회의는 원래 의도했던 것만큼 생산적이지 않습니다.

기업가로서 당신은 일반적으로 당신이 좋아하는 사람들과 교류해야 하는데, 이는 당신의 업무 과정에 방해가 될 수 있습니다.

효과적인 리더십은 회의에 사용할 수 있는 시간을 최대한 활용하는 것입니다.

의제부터 시작하여 방해 요소를 제거하고 회의 시작 및 종료 시간을 설정하세요.

모든 사람이 토론에 적극적으로 참여하도록 격려하고 메모의 중요성을 상기시키며 회의가 끝난 후 회의의 효율성을 모니터링합니다.

47. 타인에 대한 존중

다른 사람을 존중하면 신뢰와 상호 이익이 되는 관계를 구축하기가 훨씬 쉬워집니다.

약속을 지키고, 험담을 그만두고, 팀원의 생각을 믿고, 필요할 때 그들을 옹호하여 모든 사람의 안녕에 진심으로 관심을 가져야 합니다.

48. 핵심 인물 코칭

핵심 팀 구성원의 성공을 도모하고 이들이 조직 내에서 성장할 수 있도록 도와야 합니다.

점점 더 많은 사람들을 성공적으로 이끌기 위해서는 가장 중요한 직원을 승진시키십시오. 이는 의심할 여지 없이 다양한 세미나와 교육을 통해 촉진될 것입니다.

49. 정의

사람과 사건을 공정하게 평가하는 능력은 중요합니다. 이 품질을 통해 상황을 적절하게 평가하고 다른 사람들에게 매력적으로 보일 수 있기 때문입니다.

공정성을 고려하지 않으면 프로젝트 진행 속도가 어떻게 느려지고 팀원의 유출이 새로운 사람의 도착을 초과하는지 알 수 있습니다.

지역사회에 정직하고 공정한 지도자는 그 대가로 충성심과 존경을 받습니다.

50. 신속함

경쟁자들은 자신의 명예에 안주하지 않습니다. 언제나 당신의 등에 숨을 불어넣어줄 사람이 있습니다.

리더들은 대부분의 경우에 다음과 같은 점을 이해합니다. 우리 얘기 중이야어떤 분야에서든 우선권을 중요시하므로 인내와 행동 속도를 중요하게 생각합니다.

51. 결의

결단력은 빠른 결정을 내리고 신속한 조치를 취할 수 있는 자신감 있고 효과적인 사고방식을 갖는 것을 의미합니다.

수락하려면 최적의 솔루션, 각 옵션을 신중하고 신중하게 평가하고 우유부단함으로 인해 마비되지 않도록 하십시오.

52. 리더는 실수를 두려워하지 않는다.

종종 실패 뒤에는 인생에서 가장 큰 기회 중 하나가 놓여 있습니다.

학습 측면에서 실패는 성공보다 훨씬 더 많은 결과를 가져올 것입니다. 사실, 실패는 성공의 다음 단계입니다.

리더는 모든 비즈니스의 필수적인 부분인 불확실성과 위험이 있는 조건에서 운영해야 한다는 것을 이해합니다.

마이클 조던은 “내 선수 생활 동안 9000번이 넘는 샷을 놓쳤다. 300경기에서 패했습니다. 26번이나 결정적인 슛을 믿고 빗나갔습니다. 나는 계속해서 실패했습니다. 그게 내가 성공한 이유다.”

53. 유연성

비즈니스 세계는 빠르게 변화하고 있으며, 그 변화에는 쉼이 없습니다.

리더의 중요한 자질은 이러한 변화를 인식하고 조직의 비즈니스 및 관리 방향을 적절하게 조정하는 능력입니다.

얼마나 많은 사업가와 관리자가 자신의 프로젝트에 대한 분명한 필요성이 있음에도 불구하고 변경을 거부하는 것은 놀라운 일입니다. "확립된 사고방식"의 효과가 발동됩니다.

학습을 거부하고 새로운 환경에 적응하기를 거부하는 최고 관리자는 결국 뒤쳐지게 될 것입니다.

효과적인 리더가 되려면 새로운 것에 마음을 열어야 합니다.

54. 인내

리더들은 역경과 문제에 정면으로 맞서야 했기 때문에 성공으로 가는 길의 어려움을 직접 알고 있습니다.

상황이 어려워질 때 리더는 더욱 힘과 결단력을 갖고 목표를 향해 나아갑니다.

대부분의 사람들이 포기하고 뒤쳐질 때, 리더는 역경을 헤쳐 나가게 됩니다.

마틴 루터 킹은 “인간의 궁극적인 척도는 그가 편안하고 편리한 순간에 어디에 있느냐가 아니라, 도전과 논쟁의 순간에 어디에 서느냐에 있다”고 말했습니다.

55. 수완

이러한 자질 덕분에 리더는 문제에 대한 창의적인 해결책을 찾을 수 있습니다.

수완이 풍부하여 귀하가 사용할 수 있는 자원을 평가하고, 적응하고, 새로운 접근 방식을 취하고, 때로는 규칙을 어기고, 부족한 것이 있는지 물어보는 것을 결코 두려워하지 않습니다.

56. 올바른 결정을 내리기

올바른 결정을 내리면 팀과의 신뢰가 형성되어 향후 더 빠른 선택을 할 수 있습니다.

올바른 결정을 내리려면 가능한 대안을 분석하고 각 옵션을 주의 깊게 검토해야 합니다.

결정을 내린 후에는 계획을 세우고 자신과 다른 사람의 실수로부터 교훈을 얻으십시오.

57. 전략적 사고

두 단계 앞서 생각하려면 분석을 활용한 전략적 사고가 필요합니다. 가능한 옵션, 귀하의 경험 및 이전 결정.

장기적인 조치를 고려할 때는 상황을 전체적으로 평가하면서 프로세스를 계획하고 시작해야 합니다.

리더는 이벤트에 영향을 미치는 방법을 알고 있으며 이벤트가 발생하기를 기다리는 대신 직접 이벤트를 생성합니다.

58. 불확실성 관리

실수를 한 후에는 일반적으로 두 가지 옵션이 있습니다. 계속하기를 거부하거나 더 나은 방법을 찾는 것입니다.

리더들은 밀어붙일 때와 물러날 때를 알고 있습니다. 그들은 신중한 결정을 내려 불확실성에 대한 통제력을 확립합니다.

59. 조직화

돛이 어디에 있는지 모르면 배를 타고 바다로 나가지 않는 것이 좋습니다. 마찬가지로, 조직화되지 않으면 사업을 운영할 수 없습니다.

지도자들은 자신의 업무를 질서있게 유지하는 방법을 알고 있습니다. 이것이 진정으로 효과적인 유일한 방법이기 때문입니다.

60. 창의성

대중의 믿음과는 달리 창의성은 리더십의 타고난 자질이 아닙니다. 이 기술은 개발될 수 있습니다.

새로운 지식을 흡수하고 새로운 능력을 얻으며, 열린 자세로 끊임없이 새로운 질문을 하십시오.

종종 창의성의 기초는 근본적으로 새로운 것을 창조하는 것이 아니라 이미 알려진 요소를 독특한 방식으로 결합하는 것입니다.

61. 직관

논리적 사고가 수학과 유사하다면 직관은 오히려 예술입니다.

리더는 종종 그들의 직관에 귀를 기울입니다.

어떤 상황에서는 논리를 사용하지 않는 것이 어려울 수 있지만, 비즈니스의 위험과 불확실성으로 인해 때로는 직관에 의존해야 할 때도 있습니다.

주변의 모든 사람을 맹목적으로 믿지 말고 자신을 신뢰하는 법을 배우십시오.

62. 새로운 경험 얻기

준비하다 예상치 못한 사건, 리더는 학습하고 성장할 수 있는 경험을 적극적으로 개발합니다.

더 야심찬 목표를 설정하고 새로운 경험을 즐기면서 더 나은 사람이 되기 위해 도전해보세요.

63. 독서와 교육

귀하의 업무 분야와 관련된 모든 것을 읽으십시오.

리더들은 교육이 졸업으로 끝나지 않는다는 것을 알고 있습니다.

추세를 유지하려면 오랜 시간에 걸쳐 검증된 정보와 새로운 정보를 모두 최신 상태로 유지해야 합니다.

64. 이자

리더들은 종종 배우고자 하는 만족할 줄 모르는 욕구를 갖고 있으며, 그 이상으로 자신을 밀어붙이고자 합니다. 자신의 능력그리고 다른 사람들이 만지지 않은 것을 탐험해보세요.

시야를 넓히는 것은 책을 읽는 것만큼 간단할 수 있습니다. 그러기 위해서는 “왜?”라는 질문을 스스로에게 더 자주 물어보면 됩니다. 그리고 미지의 세계로의 여행을 즐겨보세요.

65. 전문성

전문성은 프로젝트 개발에 필요한 기술의 존재와 지속적인 개선뿐만 아니라 업무에 대한 진지한 태도를 전제로 합니다.

프로는 자신이 해야 할 일을 하고, 아마추어는 영감을 기다립니다.

66. 집중

인생은 방해 요소로 가득 차 있지만 리더는 올바른 방향을 유지하고 목표에 계속 집중하는 방법을 알고 있습니다.

의도적으로 시간을 할당하고 불필요한 작업을 제거하는 것이 중요합니다.

Max Lucado는 “오케스트라를 이끌고 싶은 사람은 군중에게 등을 돌려야 한다”고 말했습니다.

67. 주변 생활 개선

리더는 더 밝은 미래에 초점을 맞추고 있으므로 비즈니스 파트너와 고객, 가족과 친구, 직원과 그 가족 등 주변 사람들과 성공을 공유하고 싶어합니다.

리더는 관대함과 감사를 표하며 주변 사람들의 삶에 긍정적인 영향을 미칩니다.

다른 사람의 삶을 더 좋게 만든다는 것은 그들이 더 나은 사람이 되도록 돕는 것을 의미하기도 합니다.

다른 사람들이 직업적으로나 개인적으로 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와줌으로써 성장하도록 돕습니다.

사람들이 당신의 경험으로부터 배울 수 있도록 함으로써 모범을 보여야 한다는 것을 기억하십시오.

68. 다른 사람의 성공을 돕는다

받는 능력보다 주는 능력에서 더 많은 만족을 얻습니다.

리더는 다른 사람들의 성공을 돕는 데 자부심을 느낍니다.

69.

프로 운동선수처럼 리더는 매일 더 나아지기 위해 노력합니다.

그들은 항상 자신과 팀을 발전시킬 수 있는 기회가 있다는 것을 알고 있습니다.

리더들은 자신이 무엇을 할 수 있는지, 어디까지 갈 수 있는지 알아내는 데 매우 관심이 있습니다.

70. 지속성

인내는 무한한 시간 동안 실패에 굴복하지 않고 사랑하는 것에 대한 열정과 믿음을 유지하는 능력을 의미합니다.

끈기, 인내, 규율이 없으면 인상적인 결과를 얻을 수 없을 것 같습니다.

오랫동안 포기하지 않는 것이 승자의 자질이다.

71. 독립

리더가 다른 사람들과 협력하는 방법을 알고 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다.

그러나 그는 누군가가 있든 없든 리더가 자신의 목표를 달성할 것이라고 깊이 확신하고 있습니다.

72. 인내

원하는 결과는 하루 아침에 이루어지지 않습니다.

리더는 장애물에 직면했을 때 포기하지 않고 열심히 일하며 인생 여정을 즐기는 방법도 알고 있습니다.

73. 에너지

리더는 에너지가 높을 뿐만 아니라 시간을 효과적으로 사용하는 방법도 알고 있습니다.

에너지를 충전하려면 건강하고 활동적이어야 하며, 자신이 하는 일에 대해 열정적이고 긍정적이어야 합니다.

사람들의 사고방식, 활동 분야 및 특성에 따라 요구되는 리더십 특성이 다를 수 있습니다. 리더로서 공식적 권위를 부여받았든, 그룹이나 팀 내에서 비공식적 권위를 가졌든, 보편적인 의미에서 진정한 리더는 어떤 자질을 갖고 있는가?

리더와 리더십

리더십이란 무엇입니까? 리더는 자신의 권위 덕분에 커뮤니티가 모든 사람에게 기본적인 문제를 결정할 권리를 부여하는 사람입니다. 리더십은 영향력을 조직하는 방법인 권위를 얻을 수 있게 해주는 일련의 자질입니다.

플라톤 시대부터 19세기까지. 개인적이고 타고난 성격 특성만이 진정한 리더가 될 수 있다고 믿었습니다. 예를 들어, 찰스 다윈(Charles Darwin)의 사촌인 프랜시스 골턴(Francis Galton)은 리더십이 물려받은 재능이라고 믿었습니다.

나중에 리더를 교육하는 것이 가능하지만 능력이 있어야만 가능하다는 이론이 제시되었습니다. 현대적인 접근 방식개별 속성을 덜 고려하여 행동 전략에 중점을 둡니다. 이제 그는 행동에 영감을 주는 능력을 갖춘 사람이다.

리더십 잠재력을 식별하는 방법은 무엇입니까? 진정한 리더의 잠재력은 다음에 의해 결정됩니다.

타고난 개인의 특성.
구매 한. 육성, 훈련, 자기 교육, 경험 덕분입니다.
심리적 태도(직업). 감정, 신념, 아이디어, 자아상.

리더가 되는 것은 지위가 아니라 인격이다.

진정한 리더의 자질

소유자 자신의 타고난 자질이 자동으로 리더가 되는 것은 아니지만 리더가 되도록 도와줍니다. 습득한 자질은 당신을 효과적인 리더로 만들 수 있습니다. 하지만 일부 없이는 개인의 자질사람들이 자발적으로 따르는 진정한 리더가 되기는 어렵다.

성격. 자신과 사람, 사물과 활동과 관련하여 결정됩니다. 리더를 즉각적으로 드러내는 성격 특성은 의지입니다. 의식적으로 목표를 설정하고 그것에 집중하는 능력. 결과를 얻기 위해 자신의 활동을 스스로 조절하십시오. 기본 의지 특성:

결정. 리더는 중요한 것을 보고 많은 문제와 사소한 일에도 그것을 잃지 않습니다. 기대하는 결과에 집중하는 능력은 마치 영화를 끝까지 보는 것처럼 성취를 향한 길을 계획하는 능력이기도 하다. 동기 부여에 관해 수십 권의 책을 쓴 John Maxwell은 이 자산을 장기 비전이라고 부릅니다.
자제력과 용기. 리더의 행동은 상황이 아니라 그의 결정에 달려 있다.
독립성, 결단력, 인내. 결정을 내리는 능력. 실패에 관계없이 모든 책임을 갖고 시작한 일을 완료하십시오.
적극성, 주도성, 호기심. 모든 일의 중심에 서서 다른 사람보다 한 발 앞서 나가세요.
성능. 이상하게도 근면함도 진정한 리더의 특징이다. 결국, 내린 결정이 목표 달성으로 이어지기 위해서는 부지런하고 체계적으로 결정을 내려야합니다.

카리스마. 독점성과 개인적인 매력은 소유자의 능력에 대한 다른 사람들의 무조건적인 믿음을 고무시킵니다.

사람을 관리하려는 욕구는 조직 기술로 표현됩니다.

문제에 대한 해결책을 빠르게 찾는 능력.
. 자신을 올바르고 정확하게 표현하는 능력.
진정한 리더는 쉽게 팀을 만들 수 있습니다. 픽업 가능 필요한 인력, 할당된 작업의 맥락에서 자신의 능력을 적용하고, 사람들의 심리를 이해합니다. 그들의 재능을 드러냅니다.
조직하는 능력. 지시와 명령을 내리거나 다른 사람에게 영향을 미칩니다. 조작하는 것도 포함됩니다.
부하 직원의 행동에 대해 책임을 질 수 있습니다.

정서적 역량. 목표를 빠르게 달성하는 데 가장 적합한 커뮤니티나 팀에서 감정적인 미기후를 조성하는 능력입니다. 분위기는 설득, 제안 또는 전염을 통해 달성됩니다. 이는 다음의 도움을 받습니다:

믿음과 열정.
긍정적인 태도.
에너지.
듣기 능력.
공정성과 엄격함.
처벌하고 보상하는 능력.
행동의 유연성.
관대.
유머 감각.
웅변. 설득의 선물.
사람을 평가하는 능력.

능력. IQ가 가장 높아야 할 필요는 없지만 효과적이고 성공하려면 문제를 해결하고 해결책을 찾는 데 어느 정도 경험이 있어야 합니다.
위험을 감수하려는 의지. 불가분의 분석적으로 사고하는 능력.
신뢰성과 일관성.
자신과 자신의 강점과 약점을 알아보세요. 그리고 단점을 해결하고 이를 장점으로 유기적으로 대체하는 능력입니다.
자기 학습 및 자기 교육 능력. 발전을 멈추지 않고 발전하려는 욕구. 이상을 위해 노력합니다.

리더와 관리자는 같은 것이 아니다. 리더는 형식적이고 공식적인 권력을 부여받으며, 리더는 심리적 영향을 미치는 능력을 부여받습니다. 이상적으로는 이 두 역할이 일치합니다.

리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라는 견해가 널리 퍼져 있는 것은 아무것도 아니기 때문에 스스로 진정한 리더십 특성을 배양하려고 노력할 수 있습니다.

당신 안에 있는 리더를 깨우는 방법은 무엇입니까?

위험하거나 긴장된 상황에서 평범한 사람에게 잠재된(숨겨진) 리더십 자질이 활성화되는 삶의 상황이 있습니다. 그는 책임을지고 중요한 문제를 해결합니다. 이러한 사례는 특정 조건 하에서는 누구나 리더가 될 수 있음을 시사합니다.

리더십 잠재력을 일깨우는 데 필요한 분위기를 조성하는 방법은 무엇입니까?

능력을 개발합니다.

자신을 평가하려면 자신의 의견과 사랑하는 사람의 말을 바탕으로 자신의 긍정적인 특성과 부정적인 특성을 적어 노트를 작성하세요. 비판에 고통스럽게 반응하지 않는 법을 배우십시오. 모든 비판적인 발언을 논리적으로 반박하는 방법을 배우십시오. 자신감을 키우십시오. 그러나 그것을 이기심과 혼동하지 마십시오.
다음날 계획을 세우는 습관을 들이세요. 매일 저녁 당신이 무엇을 할 수 있었는지 설명하십시오. 당신의 성공을 축하하세요. 이러한 "일기"를 통해 자신의 약점을 파악하고 이를 근절할 수 있는 경로를 간략하게 설명할 수 있습니다.

팀과 가족의 리더십 행동을 개발하십시오.

작게 시작하세요: 흥미롭고 활동적인 여가 시간을 조직하세요. 귀하의 의견으로는 직장 문제에 대한 최선의 해결책을 제공하십시오. 리더의 가장 중요한 일은 사람들을 조직하는 것입니다.
더 많이 소통하세요. 기회가 있을 때마다 의사소통 기술을 개발하십시오. 다른 사람의 말을 듣고 듣는 방법을 알고 나서 스스로 결론을 도출하십시오.
사람들을 있는 그대로 받아들이십시오. 이것은 그들의 자질을 최대한 활용하는 데 도움이 될 것입니다. 진정한 리더는 "팀이 내 목표를 달성하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있을까?"라는 질문을 하는 사람이 아닙니다. 그는 스스로에게 “어떻게 하면 그들이 우리의 목표를 달성하도록 도울 수 있을까?”라고 묻습니다.
가상의 대담자에게 동기를 부여하기 위해 정신적으로 대화를 재생합니다.
자제력을 연습하세요.

주도권과 책임감을 갖는 법을 배우십시오.

비판과 실패에 대한 두려움은 자연스러운 것입니다. 하지만 실수에 건설적으로 대처하는 능력을 키우는 것은 성장하는 데 도움이 됩니다. 실패에 대해 낙관하십시오. 실패에 대한 두려움과 싸워라.
인내와 끈기가 없으면 성공은 불가능합니다. 집중하는 법을 배우십시오.
진정한 리더는 자신이 좋아하거나 개발하는 직업을 스스로 선택합니다.
다른 사람에게뿐만 아니라 자신에게도. 포기함으로써 의지를 훈련하십시오.
다른 사람에게 관심을 보이되 다른 사람의 문제를 안고 살지는 마십시오.
부과된 역할을 받아들이지 마십시오. 너 자신이 되어라.

목표를 설정하고, 계획을 세우세요. 결과를 향해 나아가세요. 더 적은 것에서 더 많은 것까지.

당신의 능력을 넘어서는 목표를 설정하십시오. 모호하지 않고 선명하고 명확해야 합니다. 구현을 위해 비현실적인 기한을 설정하지 마십시오. 인내와 인내를 배우십시오.
계획하는 법을 배우십시오. 먼저 날짜를 적고 그 다음에는 주를 적습니다.
"게으름"과 "리더십"은 양립할 수 없는 개념입니다. 활동적으로. 원하는 결과를 얻기 위해 최선을 다하십시오.
자세히 알아보십시오. 결국 세계를 소유하는 것은 정보를 소유하는 것과 같습니다.
가능한 한 책임감 있게 임무를 수행하십시오.
당신의 성취를 기록하세요.

말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 그의 저서 천재와 아웃사이더(Geniuses and Outsiders)에서 수동성은 종종 취약성과 자기 의심에 대한 두려움 때문에 주도권을 잡기를 꺼리는 가난한 계층의 사람들의 특성이라고 지적합니다. 당신 안에 있는 리더를 깨우는 방법은 무엇입니까? Chekhov가 말했듯이 "노예를 한 방울씩 짜내십시오".

리더십 자질의 외부 표현

지역사회에서 지배적인 사람이 항상 활동적인 것은 아닙니다. 그러나 리더십 자질의 외부 표현으로 이를 식별하는 것은 매우 쉽습니다.

그들은 옷을 잘 입는다. 그들은 보고 있다 모습, 그러나 이미지에는 사치가 없습니다. 그들은 자신만의 스타일을 가지고 있습니다.
그들은 사람들로 둘러싸여 있습니다.
그들은 눈을 똑바로 바라보며 자신 있게 악수를 한다.
의사소통할 때 대화를 지시하세요.
그들은 항상 화자의 말을 끝까지 듣고 서두르지 않습니다.
꽤 예의 바르고 재치 있습니다.
교실에서는 개요를 확인하고 낯선 사람이 개인 공간에 들어오는 것을 허용하지 않기 위해 모든 사람과 어느 정도 거리를 두고 배치됩니다. 그러나 그들은 등 뒤에 숨지 않습니다.
팔을 휘두르며 자신감 있는 걸음걸이가 특징입니다.
그들은 대다수가 침묵하는 임무를 수행하기 위해 자원합니다.
그들은 즉시 문제의 본질을 파악합니다.

전체 조직의 이익을 위해 활동을 지시하려면 팀의 암묵적 리더를 고려하는 것이 매우 중요합니다.

여성 리더

특히 남성 팀에서는 약한 성별이 지배하기가 어렵습니다. 여성이 성공하려면 기본적인 자질 외에 진정한 리더의 어떤 특별한 자질을 스스로 키워야 할까요?

감정을 조절하십시오. 사회 지능은 여성이 팀 내에서 관계를 느끼는 데 도움이 되지만 감정이 이성을 지배해서는 안 됩니다.
장기적인 관점을 구축하는 방법을 배우십시오.
생각을 명확하고 구체적으로 표현하십시오.
여성 리더에게 권위주의적인 스타일관리가 항상 효과적인 것은 아닙니다. 민주주의를 사용하는 것이 가장 좋습니다.
위험을 감수할 준비를 하세요. 여성의 직관은 이것에 좋습니다.
비판을 적절히 받아들이십시오.
자신을 이기기 위해 매력을 사용하는 것을 두려워하지 마십시오. 하지만 항상 일과 관계를 분리하세요.

리더십을 통해 개인적으로 발전하고 충만한 삶을 경험할 수 있습니다. 그러나 당신이 당신의 자질의 독창성을 깨닫는 경우에만 가능합니다. 단순히 다른 사람보다 우월하다고 느끼기 위해 행동을 채택하고 자질을 모방하는 것은 진정한 리더가 되는 데 도움이 되지 않을 것입니다.

당신은 자신이되어야하고 재능, 능력, 에너지를 찾고 모든 시간과 에너지를 그것에 바쳐야합니다. 결국 리더가 된다는 것은 보상일 뿐만 아니라 무거운 부담이기도 하다.

리더십 현상은 오랫동안 존재해 왔습니다. 사람은 항상 다른 사람의 눈에 강하고 자급자족해 보이고 영향력과 권력을 갖고 싶어했기 때문입니다. 책임을 지는 리더이다. 배우탁월한 전망과 더 많은 것에 대한 접근이 부여된 삶의 시나리오에서. 대부분의 사람들은 리더의 개념을 성공을 달성하는 데 도움이 되는 특정 타고난 특성과 연관시키지만 실제로는 모든 사람은 리더의 기본 자질을 개발할 수 있습니다.

리더십의 본질을 이해하려면 리더십의 구조와 특징을 연구해야 합니다. 현대 심리학에서 리더는 사람들을 특정 목표를 향해 "이끌" 수 있도록 돕는 다양한 자질과 기술을 갖춘 사람입니다.

리더십의 개념은 매우 광범위하고 모호합니다. 이를 올바르게 이해하려면 성공적인 리더의 성격 발달의 특정 단계를 강조할 필요가 있습니다.

그는 자신의 리더입니다. 이것이 리더가 되기 위한 전제조건인 기본 첫 단계이다. 자신을 규율하고 동기를 부여하며, 자신의 행동에 책임을 지고, 목표를 설정하고 달성하는 기술을 개발하는 방법을 배워야 합니다.
상황의 리더. 이것은 미시적 수준의 리더십으로, 필요성에 따라 책임을 져야 하는 특정 극한 상황에서 사람이 리더십 기능을 맡을 때입니다.
팀 리더. 이것은 사람이 자신의 팀을 구성하고 구성원이 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 거시적 리더십의 개념입니다. 여기서 상황주의는 사라지고 자신의 팀의 작업 품질에 대한 지속적인 주도권과 책임으로 대체됩니다.
시스템의 리더. 메타리더십은 리더들 사이에서 사람이 리더가 되는 전체 시스템의 리더십을 의미한다. 목표는 더욱 심각해지고 글로벌해지며, 이 수준에서 성공적인 리더십에는 많은 개인적, 직업적 자질이 필요합니다.

그렇다면 리더는 어떤 사람이어야 할까요? 성공적인 리더는 기본적인 리더십 기술을 숙지하고 관련 기술을 마스터해야 합니다. 주요 자질리더가 없으면 개발의 모든 단계에서 생산적인 기능이 불가능해집니다. 핵심 리더십 기술은 기본 기술, 의사소통 기술, 리더십의 세 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다. 개인적인 자질성격 발달 수준에서.

성공적인 리더를 위한 기본 기술

미래의 비전

리더십이 시작되는 것은 바로 이 개념으로, 전망에 대한 비전과 발전된 예측 능력을 통해 사람은 가능한 상황에 초점을 맞춰 보다 유연하게 전략과 이동 방향을 변경할 수 있습니다. 팀의 마음 속에 밝은 미래를 창조하는 능력은 영감의 요소로 작용하고 활동을 긍정적인 방향으로 전환시킵니다.

목표 설정

목표 설정은 잠재 고객의 성공적인 비전을 위한 기초 역할을 하며 팀이 점진적이고 사려 깊은 방향으로 나아갈 수 있는 조건을 만들 수 있습니다. 큰 목표, 작은 단계로 점진적으로 결과를 달성합니다. 동시에 이는 최종적이고 밝으므로 팀에서는 이를 달성해야 할 긴급한 필요성을 느낍니다.

성공적인 적응

매일 사람의 의식을 통해 끊임없이 정보의 흐름이 흘러가는 변화하는 세상에서, 주변의 사소한 변화도 알아차릴 수 있는 능력이 필요합니다. 기가바이트 단위의 정보 중에서 회사 활동과 관련된 정보만 고려하면 됩니다. 이러한 적응은 가장 중요한 추세와 개발 전략을 인지하고 강조할 수 있는 리더의 폭넓은 일반적인 전망을 통해 가능합니다.

유연성

리더는 항상 다양한 전략과 방법을 보유하고 있어야 합니다. 특정 상황가장 적합한 옵션을 선택할 수 있습니다. 옵션이 부족하기 때문에 팀뿐만 아니라 경쟁자들의 눈에도 그를 예측 가능하고 약하게 만듭니다. 때때로 이러한 품질은 시스템에 대한 일종의 반대를 기반으로 잘 작동하여 독창적이고 특별한 솔루션으로 이어질 수 있습니다.

인내

리더의 이러한 자질은 사람이 불쾌함과 위험에도 불구하고 멈추지 않고 정당한 위험을 감수할 때 성격의 힘과 상호 연결됩니다. 사람이 어떤 대가를 치르더라도 자신의 목표를 추구할 수 있을 때 끈기와 완고함을 혼동하지 않는 것이 중요합니다. 이러한 행동은 오만함에 가깝고 팀을 리더로부터 멀어지게 만듭니다.

의사 소통 능력

설득하는 능력.이 개념은 팀의 목표를 달성하기 위해 언어 지능, 리더십 감정을 효과적으로 사용하는 것을 의미합니다. 진실의 순간은 사람이 자신의 입장이나 관점에서 상대방의 입장이나 관점으로 이동할 때 옵니다. 설득의 본질은 중요한 논쟁으로 구성됩니다. 영리한 사람대담 자의 관점을 듣고 받아 들일 수 있습니다.
의사 소통 능력.오늘날 이러한 특성은 사회에서 생산적으로 상호 작용하기를 원하는 사람에게 매우 중요합니다. 현대의 리더는 다양한 계층의 사람들과 공통 언어를 찾을 수 있어야 합니다. 다양한 상황그리고 의사소통 상황. 의사소통을 구축하는 효과적인 방법은 신속하게 연락을 구축하는 기술을 익히는 것입니다. 요즘에는 누구나 스타일을 배울 수 있는 교육이 많이 있습니다. 효과적인 의사 소통, 귀하의 개선;
신뢰.대담자가 원하는 쪽을 빠르게 선택하려면 의사 소통 과정에 비언어적 기술이 포함되어야합니다. 여기에는 자세, 몸짓, 음성 억양, 말하는 속도 등이 포함됩니다. 그들의 본성은 인간 정신의 무의식적 영역에 작용하며 신뢰적인 접촉을 확립하는 데 도움이 될 것입니다.
듣는 능력뿐만 아니라 듣는 능력도. 이 개념은 리더가 말할 수 있을 뿐만 아니라 자신의 행동에 대한 모든 인식 채널을 포함하여 주의 깊게 들을 수도 있음을 의미합니다. 적절한 대화 주제를 선택하고 대담자를 이기고 그에게 말할 기회를 주는 것이 중요합니다. 이때 고개를 끄덕이고 적절한 위치에 짧은 말을 삽입하는 등 적극적인 경청 전략을 사용해야 합니다. 논리적이고 정확한 질문을 하는 능력은 필요한 정보를 재치 있고 눈에 띄지 않게 얻는 데 도움이 될 것입니다.

성공적인 리더의 개인적 자질

자신감.자신감 있는 리더는 팀에 신뢰를 불어넣고 안정감을 줄 수 있습니다. 그의 본성은 곧은 자세, 곧은 어깨, 차분한 시선, 측정 된 호흡과 같은 신체적 징후로도 사람을 군중 속에서 돋보이게 만듭니다. 말은 부드럽고 명확하며, 머뭇거림이나 긴 중단이 없습니다.
적극적. 이 특성은 상황을 독립적으로 시작하는 능력이라는 점에서 일반적인 활동과 다릅니다. 그러한 사람은 다른 사람의 주도권보다 앞서 나가는 방법을 알고 있으며 자신의 동기에 따라 행동합니다.
개인의 성실성. 극단적인 상황에서 “자신을 통제”하고 감정적으로 침착함을 보이는 능력은 정직한 사람의 것입니다. 내면 세계. 그러한 리더의 정신적 과정은 균형을 이루고 있으며, 대부분의 사람들이 긴장하거나 포기하기 시작하는 예상치 못한 순간에도 자신의 개인적인 감정과 행동을 통제할 수 있습니다.

비디오: 리더의 대체할 수 없는 중요한 자질:

이러한 모든 기술과 자질은 성공적인 리더를 풍부하고 전체적인 내면 세계, 지속적인 삶과 직업적 태도, 다른 사람의 개인 공간을 존중하는 능력을 갖춘 조화로운 사람으로 특징짓습니다. 그러한 리더만이 자신이 이끄는 사람들에게 자신의 인격과 생각에 대한 존경과 신뢰를 심어줄 수 있습니다.

아마도 모두가 Apple에서 일하면서 Kawasaki를 알고 있을 것입니다. 회사의 최고 전도사로서 우리가 "Apple" 기술에 대한 열광을 빚진 것은 바로 그 때문입니다. Cupertino에서 근무한 후 Kawasaki는 수십 개의 스타트업(대성공을 거둔 온라인 이미지 편집기 Canva 포함)에 투자했으며 Mercedes의 얼굴이 되었고 Berkeley(캘리포니아)의 교수가 되었습니다. Kawasaki가 생성 지침을 작성할 때 성공적인 시작, 그는 자신이 쓴 내용을 알고 있습니다.

Guy Kawasaki의 저서 "Kawasaki Startup"에서 발췌한 내용을 출판하고 있습니다. 검증된 창업 방법”을 알피나 출판사에서 출판했습니다.

어렸을 때 저는 재무, 회계, 생산, 운영이 엄청나게 복잡하고, 이 모든 것을 이해하려면 교육을 받아야 한다고 생각했습니다. 오히려 관리, 동기부여, 리더십 등에서 어려운 점은 발견하지 못했습니다. 따라서 나는 이것을 배울 필요가 없으며 모든 것이 쉽고 자연스럽게 저절로 해결될 것이라고 생각했습니다.

내가 다음에 무슨 말을 할지 짐작하셨을 겁니다. 나는 100% 틀렸다.

자금 조달, 회계, 생산 및 운영이 가장 쉽습니다. 중요하지만 배우기 쉽습니다. 또는 이 사업이 잘 진행되지 않으면 전문가를 고용하십시오. 관리, 동기 부여 및 리더십 능력은 완전히 다른 수준입니다.

리더가 된다는 것이 자신의 욕구를 정의하고 사람들에게 그 욕구를 충족시키도록 명령하는 것이라고 생각하신다면 안타깝습니다. 현실은 당신을 위해 극도로 준비했습니다 불쾌한 놀라움, Google조차도 어느 것이 무엇인지 모릅니다. 이 장의 목적은 당신이 훌륭한 리더가 되도록 돕는 것입니다. 즉, "리더"라는 검색어에 대한 검색 엔진의 첫 번째 페이지에 당신의 이름이 나타나도록 하는 것입니다.

1. 낙관적이다

첫째, 아마도 가장 중요한 것은 리더가 가질 수 없는 것입니다. 궂은 나날들. 두려움, 의심, 낙담을 감당할 수 없습니다. 당신은 매일 낙관적일 것으로 예상됩니다.

"스티브 잡스가 망가지는 걸 본 적이 없어요."

문제와 실수를 완전히 무시해야 한다는 것은 아닙니다. 이 경우에는 거의 쓸모가 없고 비관론자보다 훨씬 더 나쁩니다. 하지만 예를 들어 스티브 잡스가 슬프고 문제로 가득 찬 것을 기억할 수 없습니다. 화가 나고, 짜증이 나고, 분개합니다. 예, 하지만 깨졌습니다.

낙담하고 의심이 들 때, 배우자, 스타트업과 아무 관련 없는 동료, 완전히 신뢰하는 같은 생각을 가진 사람, 그리고 마지막으로 어머니에게 울어보세요. 하지만 절대로 직원들에게 불평하지 마세요. 그들은 항상 당신이 자신과 그들을 믿는지 확인해야 합니다. 그리고 당신을 믿으십시오.

2. 성과 문화를 심어줍니다.

리더는 항상 조직의 결과에 책임을 지며 결과는 성과 문화에 직접적으로 좌우됩니다. 모든 사람은 약속을 지켜야 합니다. 물론 특별한 일이나 예상치 못한 일이 발생하지 않는 한 말입니다. 모든 사람이 성공할 수는 없지만 회사의 모든 구성원은 목표를 달성하고 계속해서 잃지 않기를 원합니다. 사람들에게 그러한 문화를 발전시키는 단계는 다음과 같습니다.

목표를 명확하게 설정하고 이를 직원들에게 전달합니다.

이렇게 하면 이러한 목표가 달성될 가능성이 크게 높아집니다. 모든 직원은 같은 입장에 서서 특정 순간에 수행해야 할 작업이 무엇인지 명확하게 이해하게 됩니다. 이는 프로젝트 마무리, 프로토타입 제작, 최초 고객 유치, 납품, 정보 수집 및 분석, 신규 직원 채용, 마케팅 자료 준비 등 모든 단계와 영역에서 중요합니다. 목록은 계속 이어집니다.

진행 상황을 추적하세요

목표 설정 방법은 목표 달성을 향한 진행 상황을 추적할 때 유용합니다. 오래된 영어 속담에서 말했듯이, 측정된 것은 완료됩니다. 이렇게 하려면 현재 상황에 이상적으로 대응하는 목표를 선택해야 합니다. 그렇지 않으면 예상한 것과 완전히 다른 것을 달성할 수 있습니다. 모든 스타트업은 적어도 일주일에 한 번씩 진행 상황을 측정해야 합니다. 회사가 특정 수준의 개발에 도달하고 기술, 시장 및 인사 프로세스의 불확실성이 줄어들면 이 작업을 덜 자주 수행할 수 있습니다(예: 한 달에 한 번).

책임 기준을 명확하게 정의

특정 목표를 달성할 책임이 있는 사람이 누구인지 확인하는 데 10초 이상이 걸린다면 문제가 있는 것입니다. 좋은 전문가는 책임을 두려워하지 않습니다. 훌륭합니다. 그들은 스스로 그것을 요구합니다. 자신의 이익을 위해 모든 팀 구성원에게 책임을 분배합니다. 자신의 목표를 달성하고자 하는 사람은 자신의 성취가 평가되고 자신의 노력이 높이 평가될 것임을 아는 사람입니다.

문제를 해결하다

사람들은 자신의 상사를 문제로 여기거나 다른 문제를 해결하는 열쇠로 여깁니다. 성과주의 문화와 통제되지 않고 정당화되지 않는 낙관주의 중 무엇이 더 낫습니까? 당신의 임무는 "어른이 되는 것"이며, 모범을 보이고, 약속을 지키는 것입니다.

그럴만한 자격이 있는 사람을 격려하라

스타트업을 발전시키는 사람은 보상을 받을 자격이 있습니다. 그들의 권한을 확장하고, 보너스를 지불하고, 공개적으로 칭찬하고, 추가 휴가를 제공하고, 회사를 희생하여 먹이를 줄 수 있습니다. 격려의 형태는 그다지 중요하지 않습니다. 중요한 것은 당신이 그들의 장점을 인식하고 그럴 자격이 있는 사람들을 축하하는 것이지, 손에 들어오는 모든 사람을 축하하는 것이 아니라는 것입니다.

문제가 해결되거나 저절로 해결될 때까지 멈추지 마십시오.

누구나 새롭고 현대적인 작업을 좋아합니다. 원칙적으로 앞으로 나아가는 것은 인간의 본성입니다. 혁명을 가져올 수 있는 발전에 동참하고 싶지 않으신가요? 시간을 표시하고 똑같은 것을 끝없이 패치하는 것보다 훨씬 낫습니다. 하지만 단지 관심이 없다는 이유만으로 프로젝트를 포기할 수는 없습니다. 그렇습니다. 버그 수정은 재미가 없습니다. 하지만 귀하의 제품을 구입한 사람들을 생각해 보십시오.

3. “빨간약”을 선택하세요

매트릭스에서 네오는 가혹함과 잔인함 속에서 현실을 드러내는 빨간 약을 선택합니다. 그가 파란색 안경을 썼다면 그는 매트릭스에서 아낌없이 나눠준 장미색 안경을 단 한 순간도 벗지 않고 평생 따뜻하고 편안하게 살았을 것입니다.

모든 리더는 현실이냐 환상이냐 하는 비슷한 선택에 직면합니다. 성공하고 싶다면 빨간 약을 먹고 토끼 굴이 얼마나 깊은지 서둘러 알아내십시오. 현실감을 느끼는 것이 중요하다면 다음 10가지 질문에 답해 보세요.

우리의 주요 우선순위는 무엇입니까?
언제 시작할까요?
시작하지 않으면 언제 돈이 떨어지나요?
구매자 한 명을 확보하려면 얼마를 지불해야 합니까?
프로젝트를 구현하려면 얼마를 지불해야 합니까?
우리는 누구와 경쟁하고 있나요?
경쟁업체는 할 수 있지만 우리는 할 수 없는 것이 무엇입니까?
누가 우리를 위해 일할 수 있나요?
무엇을 무료로 얻을 수 있고, 무엇을 빌릴 수 있으며, 무엇을 신용으로 구입할 수 있습니까?
나는 좋은 리더인가?

4. 모피어스를 찾아보세요

모든 약은 비록 그것이 약이 아니라 진실이라 할지라도 그것을 복용할 사람에게 어떻게든 전달되어야 합니다. 매트릭스에서는 로렌스 피시번이 연기한 모피어스가 이 기능을 수행했다. 이런 모르페우스도 있나요?

"회사 대표가 무엇을 해야할지 결정합니다. 모피어스는 무엇이 잘못될 수 있는지 묻습니다."

그렇지 않다면 즉시 찾으십시오. 그는 최소 10년 이상의 현장 경험이 있어야 하며 재무, 회계 및 운영 분야를 이해해야 합니다. 그는 회사가 어떻게 돌아가는지 알아야 합니다. 회의론자가 아니라 현실주의자입니다.

전직 컨설턴트, 감사자, 은행가, 언론인 또는 분석가는 이 역할에 적합하지 않습니다. 이론화에는 복잡한 것이 없지만 모든 사람이 이론을 실제로 적용할 수 있는 것은 아닙니다. 이 사례에 대한 가장 좋은 테스트는 다음과 같은 간단한 질문입니다. "직원을 해고하거나 정리해고한 적이 있습니까?" 대답이 '아니오'라면 계속 찾아보세요.

다양한 개발 단계에서 다양한 문제를 해결하려면 다양한 Morpheuse가 필요할 수 있습니다.

당신이 하는 일이 왜 나쁜지 알려줄 R&D의 모피어스.
귀하의 시스템이 현재 작업량을 처리할 수 있는지 여부를 알려주는 Morpheus 작업.
재정에 관한 모피어스는 당신이 너무 많이 지출하고 있는지 아니면 반대로 너무 적게 지출하고 있는지 알려줄 것입니다.
윤리적인 문제에 대해 모피어스는 당신이 올바른 가치관을 가지고 있는지 알려줄 것입니다.

어느 회사에나 의도한 과정을 따르기를 원하지 않고 가능한 모든 것에 의문을 제기하는 사람이 있습니다. 때때로 이것은 유익할 수도 있습니다. 당신의 붕괴를 예측하는 "전문가"가 틀릴 수도 있다는 것을 그에게서 배운 것입니다. 그러나 그러한 의심은 파괴적일 수 있습니다. 이것이 바로 모피어스의 목적입니다. 그는 "올바른" 의심과 "잘못된" 의심을 구별하고 어디가 잘못되었는지 지적하도록 도와줄 것입니다.

5. 악마의 옹호자를 고용하세요

1587년부터 1983년까지 가톨릭교회에서는 특정 후보자의 시성화(시성화) 가능성에 이의를 제기한 사람들을 임명하는 것이 관례였다. 그런 사람들을 불렀어요 옹호자 디아 볼리- 악마의 옹호자. 이 "직위"는 후보자의 성격과 약력을 연구하고 그가 높은 지위에 얼마나 잘 부합하는지 알아보기 위해 특별히 도입되었습니다.

1978년에 요한 바오로 2세가 교황이 되었습니다. 1983년에 이 관행을 종식시킨 사람이 바로 그 사람이었습니다. 그 결과, “시성의 붐”이라고 부를 수 있는 일이 일어났습니다. 그의 재위 기간 동안 적어도 500명이 시성되었습니다(예: 20세기 이전 몇 년 동안, 단지 98명의 시성 절차만이 성공적으로 완료되었습니다). ).

모피어스와 악마의 옹호자는 같은 것이 아닙니다. 모피어스는 꾸밈 없이, 불필요한 비관주의 없이 있는 그대로 진실을 말합니다. 악마 옹호자의 임무는 과장하는 것이며, 이것이 실제 상황과 얼마나 일치하는지, 그가 그것을 스스로 믿는지는 중요하지 않습니다. 의심의 여지 없이, 그러한 사람은 정말로 필요합니다. 그는 회사가 비판을 받아들일 준비가 되어 있는지, 그리고 경영진이 상황에 대해 다른, 때로는 극단주의적인 관점에 열려 있는지 여부를 나타내는 지표입니다. 그는 또한 불만족스러운 사람들이 입을 통해 말하기 때문에 내부 의사 소통을 구축하는 데 도움을줍니다.

모든 문제를 해결하는 데 그를 개입시킬 필요는 전혀 없습니다. 전략적으로 중요한 문제로 제한하십시오. 옹호자 디아볼리시성과 관련된 경우에만 참여했습니다).

6. 당신보다 나은 사람만 고용하세요.

스티브 잡스반복하고 싶었습니다: 클래스 A 플레이어는 클래스 A 플레이어를 고용하고, 클래스 B 플레이어는 클래스 C 플레이어를 고용하고, 클래스 C 플레이어는 클래스 D 플레이어를 고용합니다. 이 논리에 따르면 곧 클래스 Z에 도달하게 되며 "기적의 필드" 대신에 당신은 " 바보의 나라"1.

“당신이 고용하는 최고의 전문가는 회사의 수장이나 경영진보다 더 뛰어나야 할 뿐만 아니라, 그들과도 달라야 합니다.”

저는 Steve의 개념을 조금 더 확장해 보겠습니다. "A 플레이어는 A+ 플레이어를 고용합니다." 만약에 직무이사회 구성원이 하나의 포인트로 구성되어 있다면, 이 포인트는 "다음과 같은 관리자만 고용하세요"가 될 것입니다. 전문적인 품질너보다 우월해." 이것이 현실이 되려면 회사의 이사와 기타 관리자는 세 가지 필수 자질을 갖추어야 합니다.

겸손 - 세상에 자신보다 일을 더 잘할 수 있는 사람들이 있다는 것을 깨닫는 것입니다.
지혜 - 클래스 A 플레이어와 클래스 A+ 플레이어를 구별합니다. 자신감 - 자신보다 나은 사람을 고용하기로 결정하는 것입니다.

이를 깨닫는 기업가는 많지 않지만 모든 스타트업에는 현재 단계에 따라 세 가지 유형의 A+ 플레이어가 필요합니다.

프로젝트를 실현하기 위해 하루 16시간씩 일할 준비가 되어 있는 카미카제들.
가미카제 이후 인프라를 구축하는 공연자.
모든 것이 디버깅되고 완벽하게 작동한다는 사실을 즐기는 운영자입니다.

따라서 귀하의 전문가는 회사의 수장이나 관리자보다 더 뛰어나야 할 뿐만 아니라, 달라야 합니다. 좋은 스타트업에서는 사람들이 서로를 보완할 수 있는 서로 다른 기술과 능력을 가져야 하며, 서로 다른 수준에서 동일한 작업을 수행해서는 안 됩니다.

당신이 엔지니어라면, 최소한 당신만큼 뛰어난 엔지니어들로 구성된 팀을 상상해 보십시오. 그러한 팀은 좋은 결과를 내지 못할 것입니다. 관리자가 그의 대리인이나 관련 부서장보다 영업, 마케팅, 재무에 대해 더 잘 이해하고 있는 회사는 어떻습니까? 이렇게 평범한 팀이 있다면 이 스타트업에는 아무 일도 일어나지 않을 것입니다.

당신이 고용하는 모든 직원이 자신의 직업을 당신보다 더 잘 알고 있습니까?

7. 사람들을 더 좋게 만드세요

A 또는 A+ 전문가를 고용하도록 권장하고 Macintosh에서 작업했던 Apple 부서의 예를 들기 쉽습니다. 하지만 스타트업이라고 하기는 어렵다. 아니요, 아니요, 제 조언은 유효합니다. 현실은 모든 스타트업이 이를 따를 수는 없다는 것입니다. 그럼 어쩌지? 갑자기 큰 돈이 당신에게 떨어져 최고의 전문가를 고용할 여유가 생기기를 기도하시나요? 아마도 가능할 수도 있지만 시간이 너무 많이 걸릴 것이며 일반적으로 관리가 자금 조달보다 우선하며 그 반대는 아닙니다. 따라서 탈출구는 단 하나뿐입니다. 귀하가 감당할 수 있는 "최소 실행 가능한 전문가"를 고용하는 것입니다. 일만 끝났다면.

여기서의 논리는 최소 실행 가능 제품에 대한 Eric Ries의 아이디어와 동일합니다. 완벽함을 기다리다 보면 귀중한 시간을 낭비하게 될 수 있습니다. "최소 실행 가능한 전문가"는 귀하의 제품을 좀 더 실행 가능하게 만들어 결과적으로 재능의 "실행 가능성"을 높일 것입니다.

스스로 생각해 보십시오. 클래스 A 또는 A+ 전문가는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것입니다.

8. 강점에 집중하라

자신보다 나은 사람을 채용한다는 것은 약점이 부족해서가 아니라 장점을 바탕으로 채용한다는 의미입니다. 좋은 리더는 항상 본다 강점그의 부하직원에게 이러한 강점을 개발할 수 있는 임무를 설정합니다. 또한 그분은 다른 사람들이 자신의 결점을 극복하도록 돕고, 그렇게 하도록 가르치는 능력이 강점인 사람들을 고용하십니다. 이것이 당신이 달성할 수 있는 방법이자 유일한 방법입니다. 최고의 결과, 그리고 이것은 길을 이해하지 못하고 앞으로 헤매는 것보다 확실히 낫습니다.

개인적인 기여와 다른 사람을 이끄는 능력 사이에 선을 긋습니다. 훌륭한 프로그래머나 훌륭한 영업사원을 고용할 수 있습니다. 당신이 그들을 리더십 위치에 두지 않는 한 그들이 이끄는 방법을 전혀 모르더라도 괜찮습니다.

회사에서 한동안 일한 후 사람들은 승진, 즉 관리자 직급으로 이동하기 시작한다는 것은 말할 필요도 없습니다. (동시에 모든 사람은 그 후에는 실제적인 이점이 훨씬 줄어들 것이라는 것을 이해합니다.) 이 접근 방식은 근본적으로 잘못된 것입니다. 사람들은 자신이 잘하는 일을해야합니다. 정말로 그럴 자격이 있는 사람, 즉 최고 중의 최고인 사람만 승진시켜야 하며, 이것이 회사에 이익이 될 것이라고 절대적으로 확신하는 경우에만 승진해야 합니다.

9. 자신의 단점부터 시작하라

좋은 리더는 먼저 자신에게 질문을 던집니다. 부하 직원의 실수는 귀하의 책임일 가능성이 높습니다. 직원을 해고해야했던 관리자는 다음으로 해고되어야한다고 말합니다. 결국 그러한 슬픈 결과를 가져온 것은 그의 리더십이었습니다.

그러므로 모든 “보고”는 “당신은 더 나은 리더를 가질 수 있습니다”라는 문구로 시작해야 합니다. 그러한 자기비판 능력이 있는 사람들은 나쁜 결과에 대해 책임을 지는 방법을 알고 있기 때문에 리더로서 성공할 가능성이 높습니다. 그러나 마찬가지로 중요한 것은 그가 자신의 모범을 통해 부하들에게 영감을 준다는 것입니다. 참고: “두려워하다”가 아니라 “영감을 주다”.

나쁜 리더는 자신의 의도로 자신을 평가하고 부하 직원은 작업 결과로 평가합니다. "나는 내 목표를 달성하고 싶었지만 당신은 당신의 목표를 달성하지 못했습니다." 자신의 단점을 용서하는 것이 다른 사람의 단점을 이해하고 받아들이는 것보다 훨씬 쉽습니다.

당신은 정반대로 행동해야합니다. 자신을 결과로 판단하고 다른 사람을 의도로 판단해야합니다. 당신은 다른 사람보다 자신에게 더 많은 것을 요구해야 합니다. 물론, 실수를 거듭해서 아무것도 이루지 못하는 사람의 의도만으로 항상 판단할 수는 없습니다. 그러나이 경우에도 우선 인터뷰에서 나쁜 직원을 인식하지 못하거나 충분히 훈련하지 않은 것에 대해 자신을 비난해야합니다.

10. 자신이 하지 않을 일을 다른 사람에게 강요하지 마세요.

오랫동안 내가 가장 좋아하는 쇼는 Dirty Jobs였습니다. 호스트인 Mike Rowe는 미국 전역을 여행하며 쓰레기 버리기, 공장에서 염료 혼합, 하수구 청소, 농장의 다용도실 청소 등 많은 사람들이 역겹다고 생각하는 일을 맡습니다.

“자신이 하지 않을 일을 다른 사람에게 강요하지 마세요.”

~에 예를 들어 Rowe는 훌륭한 리더의 주요 특성 중 하나를 보여줍니다. 자신이 하지 않을 일을 다른 사람에게 강요하지 않는다는 것입니다. 이것은 당신이 마조히즘적인 습관을 가진 정신병자로 변해야 한다는 것을 의미하지는 않지만, 이 간단한 원칙은 당신이 자신의 부하들과 더 가까워지고 "우리에 대한 그들"의 대결을 원활하게 하는 데 도움이 될 것입니다.

요점은 모든 작업 완료를 휴일로 바꾸는 것이 아닙니다. 이것은 단순히 비현실적이며 가장 역겨운 작업을 모두 직접 수행하는 것이 아닙니다. 부하직원을 이해하고 함께 일하는 것이 포인트입니다. 이것이 진정한 리더십이다.

11. 성공을 축하하라

한 번의 승리의 기쁨은 수백 번의 패배의 괴로움을 덮을 수 있습니다. 따라서 모든 작은 성취를 축하하는 것은 직원들에게 동기를 부여하는 좋은 방법입니다. 특히 개인주의보다 팀 정신을 중요하게 생각한다면 더욱 그렇습니다.

작은 주의사항: 좋은 시간그들은 우리가 돈을 쓰도록 유혹합니다. 값비싼 호텔에서 열리는 시끄러운 파티는 물론, 심지어 A급 스타들과도 함께합니다. 이는 낭비일 뿐만 아니라 경솔하기도 합니다. 직원들이 이를 과잉이라고 생각할 수도 있습니다. 휴일은 가족과 친구들에게 다시 말하듯이 '재미있고' '멋져야' 하며, '비싸고' '가식적'이어서는 안 됩니다.

예를 들어, 노스캐롤라이나 주립대학교 제조 지원 서비스의 경제적 가치가 10억 달러에 도달했을 때 직원들은 주 전역의 시설을 버스로 견학했습니다. 그들은 매회마다 제품의 견본을 구입한 다음 그것을 모두 주지사에게 가져갔습니다. 재미있을 뿐만 아니라 유용하기도 했습니다. 특히 기업 근로자에게는 더욱 그렇습니다. 성공을 축하하는 좋은 방법입니다.

12. 이 선언문을 기억하세요

스탠포드 대학의 교수이자 Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best... and Learn from the Worst의 저자인 Bob Sutton은 " 좋은 상사" 훌륭한 선언문이었습니다.

나는 나를 위해 일하는 것이 어떤 것인지 완전히 이해하지 못합니다.
내 부하들의 성공과 마찬가지로 나의 성공은 신비롭고 마술적이며 혁명적인 아이디어와 방법이 아니라 단순하고 일상적인 작업을 얼마나 잘 처리하는지에 달려 있습니다.
예, 야심 차고 명확한 목표를 설정하는 것은 매우 중요하지만 여전히 목표에 매달려서는 안됩니다. 나는 작은 중간 승리에 집중해야 합니다. 이를 통해 우리 사람들은 매일 그들의 진행 상황을 볼 수 있습니다.
나는 너무 많은 것을 요구하는 것과 충분히 요구하지 않는 것 사이에서 미묘한 균형을 찾아야 합니다. 이것은 내 일에서 중요하면서도 아마도 가장 어려운 부분일 것입니다.
나의 의무는 인간 방패가 되는 것입니다. 나는 나를 포함하여 주의를 산만하게 하는 모든 외부 요인, 외국의 간섭 및 멍청함으로부터 내 사람들을 보호해야 합니다.
나는 리더가 되기 위해 최선을 다하고 있으며 사람들이 그것을 보기를 바랍니다. 나는 이것이 항상 잘 되지 않는다는 것을 아는 겸손과 지혜를 가지고 있습니다.
내가 옳을 때는 내 주장을 옹호하고, 내가 틀렸을 때는 다른 사람의 조언을 들어야 합니다. 그리고 나는 이것을 부하들에게 가르쳐야 한다.
내가 리더로서 얼마나 좋은지, 내 조직의 모든 일이 얼마나 잘 진행되고 있는지에 대한 가장 좋은 테스트는 "사람들이 직장에서 실수를 하면 어떻게 되나요?"라는 질문에 대한 답입니다.
모든 회사와 모든 팀은 발전해야 합니다. 그러므로 나의 임무는 모든 것을 실제로 격려하고 시도하는 것입니다. 새로운 생각, 동료들이 제안했습니다. 하지만 대부분의 좋은 아이디어뿐만 아니라 나쁜 아이디어도 제거하도록 돕는 것도 똑같이 중요합니다.
나쁜 것이 좋은 것보다 강하다. 그러므로 장점을 강조하는 것보다 단점을 없애는 것이 더 중요합니다.
목표를 달성하는 방법은 목표 자체만큼 중요합니다.
내가 가진 힘은 위험합니다. 마지막 짐승처럼 행동하기 시작할 위험이 항상 있습니다. 하지만 제때에 보지 못하는 것이 더 나쁩니다.

13. 마음을 바꾸세요

2007년 6월 최초의 iPhone 출시 당시 Steve Jobs는 "Web 2.0 표준을 기반으로 한 우리의 혁신적인 접근 방식을 통해 개발자는 iPhone의 안정성과 보안에 영향을 주지 않고 완전히 고유한 응용 프로그램을 자유롭게 만들 수 있습니다."라고 말했습니다. 이 문구를 마케팅 언어에서 인간의 언어로 번역하면 Apple은 iPhone에 애플리케이션 설치를 제공하지 않는다는 의미입니다. 장치의 기능을 확장하는 유일한 방법은 장치에 설치된 모듈에 추가 모듈을 추가하는 것입니다. 아이폰 브라우저원정 여행. 이것이 바로 "신뢰성과 안전성"을 달성한 방법입니다.

그러나 11개월이 지났고 다음 Apple 보도 자료의 헤드라인은 다음과 같습니다. "WWDC-2008에서 Apple 경영진은 Mac OS X Leopard 및 OS X iPhone용 애플리케이션 플랫폼을 선보일 것입니다." 번역: 이제 iPhone용 프로그램을 만들 수 있으며 Apple은 모든 소비자의 변덕에 진심으로 답하고 싶어합니다. "그것을 위한 특별한 응용 프로그램이 있습니다."

사람들은 이런 행동을 어리석음이나 나약함의 표시로 보는 경향이 있습니다. Apple의 이사들은 잘못된 정책을 선택했고 자신들이 무엇을 하고 있는지 이해하지 못했습니다. 이 논리에 따르면 리더에게는 마음을 바꿀 권리가 없습니다. 그리고 마음이 바뀌면 이 사실을 대중에게 숨기기 위해 모든 조치를 취해야 합니다.

이 논리는 현실과 아무런 관련이 없습니다. 리더가 공개적으로 마음을 바꾸면, 이는 그들의 지능(실수를 보았음), 자신감(인정할 수 있음), 용기(그것을 바로잡기 위해 모든 것을 기꺼이 바칠 의지)를 보여줍니다. 이것들은 모두 훌륭한 리더의 자질이므로 자유롭게 결정을 바꾸고 공개적으로 결정하는 것을 두려워하지 마십시오.

13. 직원들에게 수요가 있다는 것을 보여주십시오.

의 저자 마이클 롭(Michael Lopp) 재미있는 이야기개발부서장의 설명 소프트웨어”, 인터뷰에서 상사가 해야 할 세 가지 주요 단어는 “우리는 당신이 필요합니다.”라고 말합니다. 직원들에게 스타트업이 그들을 필요로 하며, 그들이 다른 누구보다 더 잘 적합하다는 점을 상기시켜야 합니다. 그것이 바로 그것이 의미하는 바입니다.

실업률이 높을 때 고용주는 자신이 인사 시장의 왕이자 신이므로 사람들을 원하는 대로 대우할 수 있다고 상상하기가 매우 쉽습니다. 이것은 당신이 할 수 있는 최악의 일입니다. 최고 등급의 전문가에 대해 이야기하고 있다면 그는 항상 당신이 아니라 인사 시장에서 왕이자 신이 될 것입니다. 언제나.

앞에 앉아 있는 사람을 고용하기로 결정했다면 모든 매력을 발휘하십시오. 그 사람에게 관심이 있다는 것을 보여주고, 그에게 사무실을 보여주고, 비공식적인 환경에서 다른 직원과의 회의를 주선하고, 그가 알고 싶어하는 모든 것을 그에게 말하십시오. . 신입사원을 채용하는 과정에서 가장 어려운 순간은 이전 고용주가 자신이 떠날 것이라는 사실을 이미 알고 있고 귀하와의 계약이 아직 체결되지 않은 경우입니다. 지원자에게 이전 직장에서 더 유리한 조건이 제공될 위험이 있습니다.

반면에 이런 일이 일어나지 않는다면, 당신이 고용하려는 전문가가 정말 훌륭하고 가치 있는 사람인지 생각해 보세요.

물론 직원이 일을 시작하기 전까지는 고용된 것으로 간주되지 않지만, 이 경우에도 긴장을 풀어서는 안됩니다. 다른 조직이 당신에게서 훌륭한 전문가를 "훔쳤다"고 상상해보십시오. 얼마나 빨리 그를 포기하고 그가 다시 돌아오도록 설득하는 것을 중단할 것입니까? 적어도 한 달은 싸웠을 것이다.

14. 말해보세요

마지막 리더십 조언: 네 가지 간단한 문구를 기억하고 직원, 고객, 투자자 및 파트너와 대화할 때 이를 사용하십시오. 상사의 리더십 자질이 좋을수록 그는 다음 문구를 덜 두려워합니다.

"모르겠습니다"
"감사합니다"
"당신이 옳다고 생각하는 일을 하세요"
"그것은 내 잘못이야"

이 문구가 일부 유명하고 성공한 지도자들의 입에서 나왔다고는 말할 수 없지만, 그들이 이를 무시했다면 그것은 고의적으로 일반적으로 받아 들여지는 관행에 어긋나는 것이었다고 생각합니다. 그리고 나는 진정한 성공이 오로지 멍청이가 되어야만 달성될 수 있다는 것을 믿지 않으며 앞으로도 믿지 않을 것입니다.