დასკვნები. ეფექტური ორგანიზაციის პრინციპები ეფექტური ორგანიზაციის შექმნის პრინციპები შეიმუშავა

ორგანიზაციის ეფექტური მენეჯმენტისთვის აუცილებელია მისი სტრუქტურა შეესაბამებოდეს საწარმოს მიზნებსა და ამოცანებს და მათზე იყოს ადაპტირებული. ორგანიზაციული სტრუქტურა ქმნის გარკვეულ ჩარჩოს, რაც საფუძვლად უდევს მენეჯმენტის ინდივიდუალური ფუნქციების ფორმირებას. სტრუქტურა განსაზღვრავს და აყალიბებს თანამშრომლების ურთიერთობებს ორგანიზაციის შიგნით, განსაზღვრავს ქვემიზნების სტრუქტურას, რომელიც ემსახურება როგორც შერჩევის კრიტერიუმს ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილში გადაწყვეტილებების მომზადებისას. იგი ადგენს ორგანიზაციული ერთეულების პასუხისმგებლობას გარე გარემოს ცალკეული ელემენტების საფუძვლიანად შესწავლისა და მოვლენების შესახებ ინფორმაციის გადაცემისთვის, რომლებიც საჭიროებენ განსაკუთრებულ ყურადღებას შესაბამის წერტილებზე.

ეფექტურობის ზოგადი კრიტერიუმია მოგების კურსის დინამიკა, აჩქარება ტექნიკური განვითარებაწარმოება, მოთხოვნის ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების და შესაბამისად წარმოების ხელახალი კონფიგურაციის უნარი, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, სისტემის უნარი წარმოების კონტროლიწარმოების ორიენტირება ხელმისაწვდომი რესურსების სრულ გამოყენებაზე.

კრიზისული პერიოდის განმავლობაში ხდება მენეჯმენტის სტრუქტურების ცვლილება, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის გადარჩენისთვის პირობების შექმნას რესურსების უფრო რაციონალური გამოყენების, ხარჯების შემცირებისა და მოთხოვნებთან უფრო მოქნილი ადაპტაციის გზით. გარე გარემო. მაგრამ რესტრუქტურიზაციის გამომწვევი მიზეზების მიუხედავად, ის აუცილებლად ახორციელებს მართვის იერარქიის ქვედა საფეხურებზე უფლებამოსილების გაფართოებას და წარმოების და ეკონომიკური დამოუკიდებლობის გაზრდას.

ისეთი რთული პროცედურა, როგორიცაა შეცვლა ორგანიზაციული სტრუქტურა, ექვემდებარება სერიოზულ ანალიზს მისი ეფექტურობის შეფასების თვალსაზრისით. თუმცა, საკმაოდ რთულია ცვლილებების ეკონომიკური შედეგის დადგენა, პირველ რიგში იმიტომ, რომ ის ხშირად იანგარიშება არა პირდაპირ, არამედ ირიბად. ასეთი პრობლემები მოგვარებულია მეცნიერული მეთოდების შერწყმის საფუძველზე სპეციალისტების სუბიექტურ საქმიანობასთან. ამიტომ, ორგანიზაციული სტრუქტურების შემუშავებისას მნიშვნელოვანია მათი მშენებლობის პრინციპების დაცვა.

ნომერამდე ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურების შექმნის ძირითადი პრინციპებიდაკავშირებულია:

1. სამშენებლო ბლოკები უნდა იყოს პროდუქტზე, ბაზარზე ან მომხმარებელზე ორიენტირებული და არა ფუნქციებზე ორიენტირებული.
2. ნებისმიერი სტრუქტურის ძირითადი ბლოკები უნდა იყოს სპეციალისტებისა და გუნდების სამიზნე ჯგუფები და არა ფუნქციები და განყოფილებები.
3. აუცილებელია ფოკუსირება მინიმალური რაოდენობამენეჯმენტის დონეები და კონტროლის ფართო არეალი.
4. სტრუქტურის დანაყოფებს შორის უნდა არსებობდეს კავშირი მიზნების, პრობლემებისა და გადასაჭრელი ამოცანების თვალსაზრისით.
5. თითოეული თანამშრომელი უნდა იყოს პასუხისმგებელი და ჰქონდეს ინიციატივის გამოვლენის შესაძლებლობა. ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ტიპის არჩევასა და მის ჩამოყალიბებაზე, არის კონტროლირებადი ნორმა (კონტროლის დიაპაზონი, მენეჯმენტის სფერო).

კონტროლირებადი მაჩვენებელი- ერთი მენეჯერის დაქვემდებარებული შემსრულებლების დასაშვები რაოდენობა.

ლიდერობის პოტენციური დიაპაზონის თანამედროვე თეორია ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ მენეჯერის მენეჯერული შესაძლებლობების მასშტაბი განისაზღვრება მრავალი და ჰეტეროგენული ფაქტორით:

1. ამ ჯგუფზე დაკისრებული ამოცანების სირთულის ხარისხი. დავალების სირთულე განისაზღვრება აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის სირთულით, მექანიზაციის ხარისხით და კონტროლის შესაძლებლობებით. რაც უფრო რთულია ამოცანა, მით უფრო ნაკლები მუშა ექვემდებარება დაქვემდებარებას.

ცნობილია, რომ სკანდინავიის ქვეყნებში ერთ ხელოსანზე 20 მუშაა, თურქეთში - 85, საბერძნეთში - 100, რუსეთში - 12-დან (მრეწველობაში) 300-მდე (ტანსაცმლის წარმოებაში).

2. ჯგუფისთვის დაკისრებული ამოცანების მნიშვნელობა, რომელიც გამოიხატება პროფესიული პასუხისმგებლობის, ზიანისა და ხარჯების რისკისა და ფსიქიკური სტრესით.
3. ქვეშევრდომების მიერ შესრულებული ამოცანების არაერთგვაროვნება. სამუშაოს ტიპების მრავალფეროვნების ზრდა ავიწროებს მენეჯმენტის პოტენციურ დიაპაზონს, რადგან:
- - თითოეული ცალკეული მუშაკისთვის დავალებების განაწილება ბევრად უფრო შრომატევადია, ვიდრე ზოგადი დავალებაჯგუფი;
- - პერსონალის მომზადების მეთოდები არაერთხელ შეფერხებულია;
- - ინდივიდუალური ამოცანების ინტეგრაციას დიდი დრო სჭირდება;
- - არის გაურკვევლობა დავალებებს მთელი ჯგუფისთვის.

როდესაც ამოცანები ჰეტეროგენულია, ლიდერობის პოტენციური დიაპაზონის შემზღუდველი ფაქტორი არის კომპეტენციის დონე.

4. ერთობლივი ქმედებების კოორდინაცია, ანუ კოორდინაციის ხარისხი. თითოეული მუშის მოვალეობა შეიძლება იყოს მარტივი, მაგრამ ბევრი მუშა და სხვადასხვა სამუშაოა და სირთულე მდგომარეობს მუშაკთა საქმიანობის ზუსტად კოორდინაციაში. რაც უფრო მაღალია კოორდინაციის ხარისხი, მით უფრო ფართოა ლიდერობის პოტენციური დიაპაზონი.
5. ლიდერობის ვერტიკალური დიაპაზონის ფაქტორი. მენეჯმენტის პოტენციური დიაპაზონი ვიწროვდება იერარქიული კიბის დონეზე ასვლისას (კონტროლირებადი აქტივობების მეტი ჰეტეროგენულობა; მეტი ძალისხმევა უნდა დაიხარჯოს ქვეშევრდომების მომზადებაში; ამოცანების სირთულე და კომპეტენცია იზრდება). ეს ფაქტორი ადვილად ვერ გაიზომება იერარქიის დონეების რაოდენობით, რადგან ორგანიზაციებში დონეებს შორის მანძილი არის ცვლადი მნიშვნელობა.

კონტროლირებადი ნორმის დასადგენად ძირითადად გამოიყენება ორი მიდგომა:

1. ექსპერიმენტულ-სტატისტიკური მეთოდი ეფუძნება ანალოგიების მეთოდს. იგი ხორციელდება გაანალიზებული სტრუქტურის თანამშრომელთა რაოდენობის შედარებით მსგავსი სტრუქტურის თანამშრომელთა რაოდენობასთან, რომელიც ახორციელებს შესადარებელ სამუშაოს, მაგრამ ჰყავს უფრო მცირე პერსონალი. ეს მეთოდი საკმაოდ მარტივია, არ საჭიროებს დიდ შრომას და ყველაზე გავრცელებულია. იგი განსაზღვრავს სტანდარტულ მდგომარეობებს მოწინავე სტრუქტურების ანალოგიით. ამავდროულად, ასეთი მეთოდი, მკაცრად რომ ვთქვათ, არ შეიძლება იყოს კლასიფიცირებული, როგორც მეცნიერულად დაფუძნებული მეთოდი. აქედან გამომდინარე, გამოთვლითი და ანალიტიკური მეთოდები გამოიყენება მეცნიერულად დაფუძნებული, მოწინავე სტრუქტურების შესაქმნელად.
2. გაანგარიშება და ანალიტიკური მეთოდები ეფუძნება უპირველეს ყოვლისა ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა სამუშაოს ბუნება, სამუშაო დროის ღირებულება, ინფორმაციის რაოდენობა და ურთიერთობების რაოდენობა.

მისი ბუნებიდან გამომდინარე, არსებობს სამი სახის სამუშაო:

- კრეატიული (ევრისტიკული), რომელიც შედგება გადაწყვეტილების შემუშავებასა და მიღებაში;
- ადმინისტრაციული და ორგანიზაციული, რომელიც შედგება ადმინისტრაციული, საკოორდინაციო და კონტროლისა და შეფასების ოპერაციებისგან;
- შემსრულებელი (ოპერატორი), რომელიც მოიცავს სამსახურის ინსტრუქციებით გათვალისწინებული სამუშაოს შესრულებას.

მათი მუშაობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, ყოველთვის არ არის შესაძლებელი პერსონალის მიერ შესრულებული სამუშაოს მოცულობის გამოხატვა სტანდარტულ საათებში.

რაზე იქნება დამოკიდებული ცალკეული სპეციალისტების მუშაობის სირთულე სპეციფიკური სიმძიმემათ მთლიან მოცულობაში ოფიციალური საქმიანობაწარმოადგენს ამა თუ იმ ტიპის სამუშაოს. პერსონალის მუშაობის სირთულე და მრავალფეროვნება ასევე განსაზღვრავს მისი რაოდენობრივი შეფასების სირთულეს. ამ კუთხით შემოქმედებითი სამუშაო შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ყველაზე ნაკლებად რაოდენობრივი, ის არ შეიძლება გამოხატული იყოს, მაგალითად, სტანდარტულ საათებში. ადმინისტრაციული მუშაობაასევე შეესაბამება რთული შრომის კატეგორიას, ის შეიძლება შეიცავდეს ინდივიდუალურ ოპერაციებს, რომელთა გაზომვაც შესაძლებელია, მაგრამ ამ ოპერაციების წილი უმნიშვნელოა. შრომის შესრულებას აქვს ძალიან მკაფიო რაოდენობრივი გამოხატულება და მისი ხარჯები შეიძლება გაიზომოს სტანდარტულ საათებში.

რთული შრომის რაციონირება შეიძლება განხორციელდეს შემდეგნაირად:

- მსჯელობის შემუშავებასთან, ანალიზთან და გადაწყვეტილების მიღებასთან დაკავშირებული სამუშაოს რაციონირებისას, მიზანშეწონილია დაუთმოთ შესაბამისი კატეგორიის პერსონალის საქმიანობა დოკუმენტაციის, ბარათების, მიმოწერის, მოხსენებების, ალტერნატიული ვარიანტების შესწავლასა და შეხვედრებში მონაწილეობისას. საქმიანი საუბრებიშემსრულებელთა გამოცდილების, ტიტულებისა და ინტერესის გათვალისწინებით;
- შემსრულებელთა ნამუშევრების შეფასებისას, რომელიც არ არის რუტინული ხასიათის, შესაძლებელია, როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, გამოიყენოს გარკვეული სამუშაო ნიმუშები, რომლებიც გამოჩნდება გარკვეული დროის შემდეგ, კლიშეები, მოქმედებების თანმიმდევრობა და სხვა ელემენტები, რომლებიც შეიძლება ფორმალიზებული იყოს.

კრეატიული მუშაკების ფსიქოლოგიური წინააღმდეგობის გათვალისწინებით მათი მუშაობის შესაძლო რეგულირების მიმართ, სასარგებლოა მათ მიმართ მგრძნობიარე მიდგომა და, კერძოდ, ვცდილობთ თავად ჩავრთოთ ისინი რეგულირების პროცესში.

სამუშაო დროის ხარჯების რაციონირებისას გამოიყენება ფოტოქრონომეტრიული დაკვირვების მეთოდი. ის განსაკუთრებით სასარგებლოა ხარჯების ნორმებისა და სტანდარტების არარსებობის შემთხვევაში. ამ მეთოდის უპირატესობა არის პერსონალის სტანდარტული რაოდენობის დადგენის შესაძლებლობა, გაანალიზებული სტრუქტურის სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინებით. Ამავე დროს:

- ანალიზის შედეგები ასახავს სამუშაო დროის ხარჯებს მხოლოდ დაკვირვების დროს;
- სანდო მონაცემების მოპოვება მოითხოვს დროისა და ფულის მნიშვნელოვან ინვესტიციას;
- არ არის გამორიცხული სუბიექტური მიდგომა.

ინფორმაციის მოცულობის გაზომვის კონტროლირებადობის სტანდარტების განსაზღვრა ხორციელდება სტატისტიკური ტესტების მეთოდის ან ე.წ. მონტე კარლოს მეთოდი.

ეს მეთოდი გამოიყენება მხოლოდ ინფორმაციის დამუშავებასთან დაკავშირებული პერსონალის სტანდარტული რაოდენობის დასადგენად და მისი განხორციელება მოითხოვს დროის მნიშვნელოვან ინვესტიციას. მისი სიზუსტე დამოკიდებულია აღებული ნიმუშების რაოდენობაზე.

ლიტვური წარმოშობის ფრანგი მათემატიკოსი და მენეჯმენტის კონსულტანტი ვ. გრეიკუნასი უკვე 1933 წელს ამტკიცებდა, რომ კონტროლის სტანდარტის განმსაზღვრელი ფაქტორი არის ორგანიზაციაში კონტროლირებადი ურთიერთობებისა და ურთიერთკავშირების რაოდენობა. მან აღნიშნა, რომ არსებობს სამი სახის ურთიერთობა: ურთიერთობა ლიდერსა და ინდივიდუალური თანამშრომლები, ზოგადი ურთიერთობები და ურთიერთობები ქვეშევრდომებს შორის. ასეთი ობლიგაციების საერთო რაოდენობის დასადგენად გრეიკუნასმა გამოიყენა შემდეგი განტოლება:

სად თან- კავშირების რაოდენობა;

პ- ქვეშევრდომთა რაოდენობა.

კონტროლირებადი სტანდარტები მენეჯმენტის დონისა და წარმოების ტიპის გათვალისწინებით ნაჩვენებია ცხრილში. 16.

ცხრილი 16 - ხაზის მენეჯერების კონტროლირებადი სტანდარტები

I. ძირითადი - პრინციპები, რომლებიც აუცილებელია ნებისმიერ საწარმოში შესასრულებლად:

1. სპეციალიზაცია (საწარმოს ყველა განყოფილება უნდა იყოს მაქსიმალურად სპეციალიზებული შესასრულებლად ინდივიდუალური სამუშაოებიშედის მზა პროდუქტის წარმოების საერთო კომპლექსში).
2. პროპორციულობა (საამქროს ყველა განყოფილება და განყოფილება მათი გამტარუნარიანობის (ძალაუფლების) თვალსაზრისით უნდა იყოს ერთმანეთის პროპორციული (თანაბარი).
3. პარალელიზმი (წარმოების პროცესის ცალკეული ნაწილების ერთდროული შესრულება, ამიტომ რაც უფრო ფართოა სამუშაოს მოცულობა, მით უფრო მოკლეა წარმოების ხანგრძლივობა).
4. უწყვეტობა (უზრუნველყოფილია პროდუქციის წარმოებაში შეფერხებების აღმოფხვრა კომპეტენტური ორგანიზაცია სარემონტო სამუშაოები, გუნდური მუშაობის ფორმის შენარჩუნება და ა.შ.).
5. პირდაპირობა (მოითხოვს სამუშაოს ორგანიზებას ისე, რომ ნაწილების მოძრაობა მოხდეს უმოკლეს გზაზე)
6. რიტმი (პროდუქციის მიწოდების უზრუნველყოფა დროის თანაბარი ან კლებადი ინტერვალებით)

II. დამატებითი - პრინციპები, რომლებიც დამოკიდებულია საწარმოს ტექნიკურ აღჭურვილობაზე:

1. ავტომატიკა (საწარმოო პროცესის შესრულება მუშის მონაწილეობის გარეშე, რომლის ფუნქციონირება მცირდება მხოლოდ დაკვირვებით).
2. მოქნილობა ( თანამედროვე ტენდენციებიბაზარი, გლობალური ეკონომიკა, არასტაბილურობა აყენებს ახალ მოთხოვნას წარმოების ორგანიზებისთვის - მოქნილობა, ანუ აღჭურვილობის შეცვლის შესაძლებლობა, აღჭურვილობის გამოყენების ფართო სპექტრი და ა.შ.)
3. სირთულე ( თანამედროვე პროცესებიპროდუქტის წარმოებას ახასიათებს ძირითადი, დამხმარე და მომსახურების პროცესების შერწყმა. დამხმარეები მზარდ ადგილს იკავებს მათი ავტომატიზაციის ჩამორჩენის გამო, ძირითადი მოწყობილობების აღჭურვილობასთან შედარებით. წარმოების პროცესები)
4. საიმედოობა (უზრუნველყოფს წარმოების პროცესის სტაბილურ პროგრესს, ჩართული აღჭურვილობის და გამოყენებული ტექნოლოგიების საიმედოობას)
5. გარემოსდაცვითი კეთილგანწყობა (მიზნად ისახავს ეკოლოგიურად სუფთა წარმოების პროცესებს ISO სტანდარტის შესაბამისად).
5. წარმოების ორგანიზაციის ფორმები, მეთოდები და სახეები

ფორმა არის წარმოების პროცესის ელემენტების სივრცეში და დროში გარკვეული კომბინაცია:

1. წარმოების კონცენტრაცია (ერთი ან რამდენიმე მსგავსი ტიპის პროდუქტის კონცენტრაცია დიდ ორგანიზაციებში
პატარა რეგიონში).
2. წარმოების სპეციალიზაცია (შრომის დაყოფა მისი მიხედვით გარკვეული სახეობებიდა ფორმები, კონცენტრაცია საწარმოო საქმიანობაორგანიზაციები შედარებით ვიწრო სოციალურ სფეროებში, ინდივიდუალური ტექნოლოგიური ოპერაციები ან პროდუქტების ტიპები:
- Ш საგნობრივი სპეციალიზაცია (მზა პროდუქტის წარმოება
  პროდუქტის საბოლოო მოხმარებამდე)
- დეტალური სპეციალიზაცია (ერთგვაროვანი ნაწილების წარმოება
  და კვანძები)
- Ш ტექნიკური სპეციალიზაცია (წარმოების გარკვეული ეტაპების გამოყოფა დამოუკიდებელ ინდუსტრიულ საწარმოში)
- Ш კოოპერატიული სპეციალიზაცია (წარმოებისა და მართვის კავშირების დამყარება და გამოყენება ორგანიზაციებს შორის, რომლებიც ერთობლივად აწარმოებენ პროდუქტებს, რომლებიც მუშაობენ ერთიანი გეგმის მიხედვით, უზრუნველყოფენ საერთო წარმოების პრობლემის გადაწყვეტას).
- Ш კომბინირებული სპეციალიზაცია (წარმოების სხვადასხვა დარგების გაერთიანება ორგანიზაციის ერთ ჯგუფში, ტექნოლოგიური ჯაჭვის ინდუსტრიათაშორისი კავშირების გამარტივების მიზნით)

1. Single (პროდუქციის ფართო ასორტიმენტი ერთ ეგზემპლარად).
2. პარტია (პროდუქტების შედარებით შეზღუდული ასორტიმენტი პერიოდულად იწარმოება გარკვეულ პარტიებში)
3. მელასი (უწყვეტი წარმოება, დიდი მოცულობის გამოშვება)

1. მასობრივი (ვიწრო დიაპაზონი, პროდუქციის დიდი მოცულობის წარმოება, განუწყვეტლივ წარმოებული ან შეკეთებული გარკვეული პერიოდის განმავლობაში).
2. სერიული (შუალედური ტიპი მასასა და ინდივიდუალურ, პროდუქციის შეზღუდული ასორტიმენტი, წარმოებული პერიოდულ პარტიებში). Დაყოფილია:
- Ш ფართომასშტაბიანი
- Ш საშუალო სერია
- შ მცირე მასშტაბის
3. ერთჯერადი (წარმოებული პროდუქციის ფართო არჩევანი, პროდუქციის წარმოების არარეგულარული განმეორებადობა).
6. ღია სააქციო საზოგადოება „ავტოვაზის“ მუშაობის ანალიზი.

სს "ავტოვაზი" - უმსხვილესი მწარმოებელი სამგზავრო მანქანებირუსეთსა და აღმოსავლეთ ევროპაში. მისი წილი ჩვენი ქვეყნის მთლიან შიდა პროდუქტში 1%-ია.

1970 - 2009 წლებში კომპანიამ 22 მილიონი მანქანა გამოუშვა. საავტომობილო კომპლექსის არსებული საწარმოო პოტენციალი წელიწადში 700 000-ზე მეტი მანქანის წარმოების საშუალებას იძლევა.

ორგანიზაციის მისიაა მომხმარებლისთვის ხარისხიანი მანქანების შექმნა ხელმისაწვდომი ფასებიაქციონერებისთვის სტაბილური მოგების მოტანა, თანამშრომლების კეთილდღეობის გაუმჯობესება და ბიზნესის ღირებულების გაზრდა სამშობლოს საკეთილდღეოდ.

წარმოების ტიპი - სერიული, ანუ პროდუქციის შეზღუდული ასორტიმენტი, წარმოებული პერიოდულ პარტიებში.

წარმოების ორგანიზაციის ფორმა ტექნოლოგიურია. ეს ფორმა უზრუნველყოფს აღჭურვილობის ყველაზე სრულ დატვირთვას და ადაპტირებულია ტექნოლოგიური პროცესის ხშირ ცვლილებებზე.

ეს ორგანიზაცია იყენებს წარმოების ორგანიზების ნაკადის მეთოდს, რადგან მისი გამოყენების შემდეგი პირობებია დაცული:

1. წარმოების მოცულობა საკმაოდ დიდია და არ იცვლება დიდი ხნის განმავლობაში;
2. პროდუქტის დიზაინი ტექნოლოგიურია, ცალკეული კომპონენტები და ნაწილები ტრანსპორტირებადია, პროდუქცია შეიძლება დაიყოს სტრუქტურულ და სამონტაჟო ერთეულებად, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შეკრების ნაკადის ორგანიზებისთვის;
3. ოპერაციებისთვის დროის ხარჯების დადგენა შესაძლებელია
საკმარისი სიზუსტით, სინქრონიზებული და შემცირებული ერთ მნიშვნელობამდე, უზრუნველყოფილია მასალების, ნაწილების და შეკრებების უწყვეტი მიწოდება სამუშაო ადგილებზე და შესაძლებელია აღჭურვილობის სრული დატვირთვა.

სს AVTOVAZ-ს აქვს მატრიცული ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა.

ეს სტრუქტურა აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, ფუნქციური ერთეულის უშუალო ხელმძღვანელთან, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და სხვა რესურსებს პროექტის მენეჯერს, მეორეს მხრივ, დროებითი ჯგუფის ხელმძღვანელს, რომელსაც აქვს საჭირო უფლებამოსილებები და პასუხისმგებელია ვადებზე, ხარისხსა და რესურსებზე. ამ ტიპის ორგანიზაციაში პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს დაქვემდებარებულთა ორ ჯგუფთან: წევრებთან პროექტის გუნდიდა მის დაქვემდებარებული ფუნქციური განყოფილებების სხვა თანამშრომლებთან დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე.

პროგრამის მართვას ახორციელებენ სპეციალურად დანიშნული მენეჯერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროგრამის ფარგლებში ყველა კომუნიკაციის კოორდინაციასა და მისი მიზნების დროულად მიღწევაზე. ამავდროულად, უმაღლესი დონის მენეჯერები თავისუფლდებიან მიმდინარე საკითხებზე გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობისგან. შედეგად, საშუალო და ქვედა დონეზე იზრდება მენეჯმენტის ეფექტურობა და პასუხისმგებლობა კონკრეტული ოპერაციებისა და პროცედურების შესრულების ხარისხზე, ანუ შესამჩნევად იზრდება სპეციალიზებული განყოფილებების ხელმძღვანელების როლი სამუშაოს ორგანიზებაში მკაფიოდ განსაზღვრული პროგრამის მიხედვით. .

პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება ამოცანების პრიორიტეტიზაციისას და სპეციალისტებისთვის პროექტებზე მუშაობისთვის დროის გამოყოფისას, შეიძლება შეაფერხოს ორგანიზაციის ფუნქციონირების სტაბილურობა და გაართულოს მისი გრძელვადიანი მიზნების მიღწევა. მატრიცის მართვის სტრუქტურაში მუშაობის კოორდინაციის უზრუნველსაყოფად, პროგრამის მართვის ცენტრი შექმნილია ინდივიდუალური ფუნქციური და ხაზოვანი განყოფილებების მიერ მართვის პროცედურების განხორციელების კოორდინაციისთვის.

გამოყენების სფერო მატრიცული სტრუქტურებიორგანიზაციებში საკმაოდ მნიშვნელოვანია, რაც მიუთითებს მათ ეფექტურობაზე, თუმცა ორმაგი დაქვემდებარების სისტემა ბევრ პრობლემას იწვევს პერსონალის მართვასთან და მის ეფექტურ გამოყენებასთან დაკავშირებით.

ამ ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

უპირატესობები:

1. უნარი სწრაფად რეაგირებისა და ადაპტაციის ცვალებად შიდა და გარე პირობებიორგანიზაციებს
2. ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის შემოქმედებითი საქმიანობის გაზრდა პროგრამული ერთეულების ფორმირების გზით, რომლებიც აქტიურად ურთიერთობენ ფუნქციურ სტრუქტურებთან.
3. რაციონალური გამოყენებაპერსონალი სხვადასხვა სახის სამუშაო საქმიანობის სპეციალიზაციის გამო
4. საქმიანობის მოტივაციის გაზრდა მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციისა და ლიდერობის დემოკრატიული პრინციპების განმტკიცების გამო.
5. ინდივიდუალური პროექტის ამოცანების კონტროლის გაძლიერება
6. მაღალი დონის მენეჯერებზე დატვირთვის შემცირება უფლებამოსილების გარკვეული ნაწილის დელეგირებით
7. პერსონალური პასუხისმგებლობის გაზრდა პროგრამის მთლიანად და მისი კომპონენტების განხორციელებაზე.

ხარვეზები:

1. რთული სტრუქტურადაქვემდებარება
2. არაჯანსაღი კონკურენციის „სულის“ არსებობა პროგრამის მენეჯერებს შორის
3. მართვის ამოცანებს შორის ძალების „კორელაციის“ მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება მიზნების მიხედვით
4. ახალი პროგრამით მუშაობისთვის საჭირო უნარ-ჩვევების ათვისების სირთულე.

სს AVTOVAZ-ის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესების წინადადებები:

ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურის ჩამოყალიბება ეფუძნება სრული კონტროლის პრინციპს: თითოეულ მენეჯერს აქვს უფლება მისცეს მითითებები მის კომპეტენციაში შემავალ საკითხებზე. ეს ქმნის პირობებს სპეციალისტების პერსონალის ფორმირებისთვის, რომლებიც თავიანთი კომპეტენციის მიხედვით პასუხისმგებელნი არიან მხოლოდ სამუშაოს გარკვეულ სფეროზე. განყოფილებებს შორის მუშაობის ასეთი დეცენტრალიზაცია შესაძლებელს ხდის დუბლირების აღმოფხვრას ინდივიდუალური სერვისების მართვის ამოცანების გადაწყვეტისას და ქმნის შესაძლებლობას განყოფილებების სპეციალიზაცია შეასრულოს სამუშაო, შინაარსითა და ტექნოლოგიით ერთიანი, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის მართვის აპარატის ეფექტურობას. ამავდროულად, ფუნქციონალურ სტრუქტურას აქვს მთელი რიგი ნაკლოვანებები: 1. სრული მართვის პრინციპი გარკვეულწილად არღვევს სარდლობის ერთიანობის პრინციპს. თითოეული შემსრულებელი იღებს ინსტრუქციებს ერთდროულად რამდენიმე საკომუნიკაციო არხით სხვადასხვა მენეჯერისგან. ამრიგად, სამუშაოს ფუნქციური სპეციალიზაცია იშლება მართვის პროცესი, ერთი ბუნებაში.

აშენებული ფუნქციონალური პრინციპიმენეჯმენტის სტრუქტურა ხელს უწყობს ინდივიდუალური მენეჯერების ფსიქოლოგიური იზოლაციის განვითარებას, რომლებიც თვლიან, რომ მათი განყოფილების ამოცანები უმთავრესია. აქედან გამომდინარეობს ჰორიზონტალური კავშირების შესუსტება და მაკონტროლებელი და ინტეგრირებული ორგანოს საჭიროება. ასეთ სხეულში ფუნქციური სტრუქტურაარდამსწრე.

წარმოების სტრუქტურასაწარმოები წარმოების პროცესის ორგანიზების ფორმაა, რომელშიც ურთიერთდაკავშირებულია საწარმოს ზომა, შემადგენლობა, საწარმოო ერთეულების რაოდენობა და წილი, აგრეთვე მათი ტერიტორიები და სამუშაო ადგილები. საწარმოების წარმოების სტრუქტურაზე გავლენას ახდენს საწარმოს ზომა, წარმოებული პროდუქციის ტიპები და ბუნება, მათი წარმოების ტექნოლოგია, წარმოების თანამშრომლობის ეტაპები და ხარისხი. სს AVTOVAZ-ის საწარმოო სტრუქტურა ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ხაზგასმულია მუქ ფერში.

სამუშაო ორგანიზაცია არის ამოცანებისა და რესურსების დელეგირებისა და კოორდინაციის პროცესი პასუხისმგებლობებით, უფლებამოსილებითა და ანგარიშვალდებულებით, რომლებიც მკაფიოდ არის განსაზღვრული. რას მივიღებთ, თუ ჩვენს დროს და ენერგიას დავხარჯავთ სათანადო ორგანიზაციაშრომა და როგორ მივაღწიოთ მას?

კარგი სამუშაო ორგანიზაციის უპირატესობები

მკაფიოდ არის განსაზღვრული თანამშრომელთა უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები; ყველამ იცის, რას ელოდება მათგან.
პასუხისმგებლობა სამართლიანად ნაწილდება; თანამშრომლებს აქვთ გარკვეული სამუშაო, რაზეც თანხმდებიან.
რესურსების მაქსიმალურად ეფექტურად გამოყენება; არ არის პასუხისმგებლობის გაორება.
სამუშაოების კოორდინაცია უწყვეტია; თანამშრომლები ერთად მუშაობენ კომპანიის მიზნების მისაღწევად.
თანამშრომლების კმაყოფილება ზე მაღალი დონე; მათ ურჩევნიათ ორგანიზაცია, რომელიც მუშაობს შეუფერხებლად.
მიზნების შესრულება მიღწეულია; ამის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ სამუშაოს სწორად ორგანიზებით.

მაგრამ როგორ მოვაწყოთ სამუშაო სწორად? რა პრინციპები უნდა დაიცვან ამ შემთხვევაში?

Ზოგადი პრინციპები

ლიდერობის ერთიანობაგულისხმობს ერთი მენეჯერის არსებობას თითოეული თანამშრომლისთვის და ერთიან გეგმას, რომელიც შექმნილია თანამშრომლებისთვის საერთო მიზანი.

სარდლობის ჯაჭვინიშნავს, რომ ორგანიზაციაში უფლებამოსილება მკაფიოდ უნდა იყოს გამოსახული ზემოდან ქვემოდან. ყველამ უნდა იცოდეს, ვინ ანგარიშს უწევს მათ და ვის, შესაბამისად, ანგარიშს უწევს.

მთავარი პრინციპი, რაც ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარეობს - თითოეულ თანამშრომელს მხოლოდ ერთი უფროსი უნდა ჰყავდეს!

კონტროლის ფარგლები- მენეჯერს უნდა ჰყავდეს იმდენი დაქვემდებარებული, რამდენიც მას შეუძლია შეინარჩუნოს მართვა და ეფექტური კონტროლი. პირდაპირი მოხსენებების რაოდენობა შეიძლება განსხვავდებოდეს. ეს დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, მაგალითად, კომპანიის მუშაობის სფეროზე, კონკრეტული მენეჯერის პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების დონეზე, ამ დეპარტამენტის მიერ შესრულებულ დავალებებსა და სხვა ცვლადებზე.

სპეციალიზაცია- ორგანიზაციაში თითოეულ თანამშრომელს აქვს მკაფიო, განსაზღვრული ფუნქციები. იმისათვის, რომ ეს პრინციპი დაცული იყოს, მენეჯერმა მკაფიოდ უნდა გაიგოს კომპანიის სტრუქტურა და ჰქონდეს სრული ცოდნა, ვინ რას აკეთებს, სად და რატომ, და რა ურთიერთქმედებები და კავშირებია კომპანიის შიგნით. ისეთი დოკუმენტები, როგორიცაა სამუშაოს აღწერილობა, ძალიან სასარგებლოა თანამშრომლების ფუნქციების განსაზღვრაში.

Კოორდინაცია- განყოფილებების მუშაობის ინტეგრირების პროცესი კომპანიის მიზნების მისაღწევად. პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რა არის კომპანიის მიზანი. მაშინ საჭიროა გავიგოთ, რა ფუნქციას ასრულებს კონკრეტული ერთეული საერთო მიზნის მიღწევის პროცესში. საბოლოო ჯამში, აუცილებელია სხვადასხვა დეპარტამენტის ქმედებების კოორდინაცია კომპანიის მიზნის მისაღწევად. განყოფილება შეიძლება იყოს სასარგებლო მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის შედის ზოგადი სამუშაო.

დაბალანსებული პასუხისმგებლობა, ავტორიტეტი და ანგარიშგება- ქვემოთ ჩამოთვლილი ყველა ფუნქცია ერთმანეთთან დაბალანსებულია და თანაბარი მნიშვნელობა აქვს.

დელეგაცია- დავალების შესასრულებლად პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების მინიჭების პროცესი. დელეგირებაში მთავარია სწორად განვსაზღვროთ რა შეიძლება და რა უნდა იყოს დელეგირებული და რა უნდა გააგრძელოს პირადად მენეჯერმა. დელეგირებული ამოცანების ფარგლები დამოკიდებულია ბევრ ნიუანსზე, ამიტომ თითოეული მენეჯერი განსაზღვრავს მას საკუთარი სიტუაციიდან გამომდინარე. თუმცა, დელეგირება არის პროცესი, რომელიც სავალდებულოა ეფექტური მუშაობასაწარმოები.

თანამშრომლის სტაბილურობა- თანამშრომლები რჩებიან სამუშაოზე რაც შეიძლება დიდხანს, დაბალი კადრების ბრუნვა. ეს პრინციპი მნიშვნელოვნად აისახება კომპანიის მოგებაზე, თუმცა ეს არც ისე აშკარაა, როგორც, მაგალითად, ქირის ან ნედლეულის შეძენის შემთხვევაში. მაგრამ თუ გავითვალისწინებთ, რა თანხა იხარჯება შესაფერისი კადრების მოძიებაზე, მათ შერჩევაზე, ტრენინგზე და ა.შ., აშკარა ხდება თანამშრომლების სტაბილურობის მნიშვნელობა.

KISS (შეინარჩუნე მოკლე და მარტივი)- მაქსიმალურად გაამარტივეთ სამუშაო პროცესი. ზოგიერთ საწარმოში სამუშაოს აღწერილობა, ნორმები და წესები სპეციალურად დაშიფრული შეტყობინებების მსგავსია. წინადადებები იმდენად აყვავებული და გაუგებარია, რომ თანამშრომელი, განსაკუთრებით დამწყები, პირველივე გვერდებიდან იკარგება. მაგრამ გაუმართლებელი სირთულეები, რომლებიც მხოლოდ ქაღალდზე არსებობს, არ არის ყველაზე უარესი. გაცილებით უარესია, როდესაც სამუშაო პროცესი თავისთავად რთულია, განსაკუთრებით მაშინ, თუ ეს არ არის აუცილებელი. გართულების მიზეზი შეიძლება იყოს გადაჭარბებული ბიუროკრატიზაცია, როდესაც უნდა მიიღოთ მარტივი გამოსავალიარსებობს უამრავი ინსტრუქცია და ბევრი დამტკიცება, რომელიც უნდა იქნას მიღებული.

მოქნილობა- ყველა წესიდან არის გამონაკლისი. სიტუაციური მიდგომა გულისხმობს წესების არდარღვევას სურვილისამებრ, მაგრამ ყუთის მიღმა აზროვნების უნარი, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც სიტუაცია სცილდება ზოგადად მიღებულ რეგულაციას. საყოველთაოდ ცნობილია, რომ ნებისმიერი კრიზისული ან ფორსმაჟორული სიტუაცია მოითხოვს ინდივიდუალურ მიდგომას. თუმცა, ეს არ არის მხოლოდ კრიზისი, რამაც შეიძლება აიძულოს მენეჯერი გადავიდეს სტანდარტული გადაწყვეტილებებისგან, წინააღმდეგ შემთხვევაში ახალი ტექნოლოგიები და მიდგომები ბიზნესში არ წარმოიქმნება.

Ძალა

ძალაუფლება სამუშაოს ორგანიზების პროცესის განუყოფელი ნაწილია. ოპტიმალური ვარიანტია, რომელშიც ფორმალური და არაფორმალური ძალაუფლება ერთსა და იმავე ხელშია.

ფორმალური ავტორიტეტიიწყება ორგანიზაციის ზედა ნაწილში და დელეგირებულია სამეთაურო ჯაჭვის ქვემოთ.

მენეჯერს უფლება აქვს:
- გადაწყვეტილებები;
- ბრძანებების გაცემა;
- გამოიყენეთ კონტროლირებადი რესურსები.

არაფორმალური ძალა- თანამდებობის დაკავებისთანავე ფორმალური ძალაუფლებით დაჯილდოებულმა მენეჯერებმა უნდა მოიპოვონ არაფორმალური ძალაუფლება, თუ თავდაპირველად ეს არ ჰქონდათ. არაფორმალური ძალაუფლება, ანუ ეგრეთ წოდებული ავტორიტეტი, ბევრად უფრო ადვილია ლიდერის შოვნა თანამშრომლების თვალში, თუ მას აქვს შემდეგი თვისებები:

ტექნიკური უნარები, ანუ სამუშაოს საფუძვლიანი ცოდნა.
წარმატების ისტორიები შესანიშნავი წინა ნამუშევარია.
ხალხის კომუნიკაციის უნარი.
ნდობა არის ღიაობა და პატიოსნება ურთიერთობებში.

დაწესებულების მუშაობის ორგანიზება

არსებობს სამი ორგანიზაციის/რეორგანიზაციის ინსტრუმენტი, რომელიც უნდა შემუშავდეს სამუშაო პროცესის დაწყებამდე:

1. ორგანიზაციული სტრუქტურის აგება.
2. პოლიტიკის, პროცედურების, წესების შემუშავება.
3. განვითარება სამუშაოს აღწერა(პასუხისმგებლობა, ამოცანები, ფუნქციები).

პირველ რიგში ვის უნდა გადასცეს მენეჯერმა უფლებამოსილება?

უმჯობესია გადაანაწილოთ მათ, ვისი პოპულარიზაციასაც აპირებთ. შეეცადეთ გაითვალისწინოთ თანამშრომლების ინტერესები, არ გადატვირთოთ ისინი. არ შეეცადოთ დააყენოთ ბარი ძალიან მაღლა. დაუთმეთ დრო თქვენი თანამშრომლების მომზადებას, სანამ მათ სთხოვთ.

თეორიიდან პრაქტიკაში გადასასვლელად, მოდით გავეცნოთ დელეგირების ალგორითმს, რომელიც დაგეხმარება უფლებამოსილების გადაცემის სწორად სტრუქტურირებაში და საშუალებას მოგცემთ, როგორც ლიდერს, განავითაროთ თქვენი ქვეშევრდომები და განავითაროთ საკუთარი თავი.

ნაბიჯი 1. აუხსენით თანამშრომელს, რატომ გაჩნდა დელეგირების საჭიროება და რატომ გადასცემ მას ამა თუ იმ პასუხისმგებლობას.

თქვენი განმარტებები ეხმარება თანამშრომელს დაინახოს დიდი სურათი და გაიგოს მისთვის დელეგირებული სამუშაოს მნიშვნელობა. თქვენ უნდა მოახდინოთ თქვენი თანამშრომელი, აჩვენოთ, რომ აფასებთ მას. ნუ გამოიყენებთ მიდგომას: ”ეს, რა თქმა უნდა, სულელური სამუშაოა, მაგრამ ვიღაცამ უნდა გააკეთოს ეს...”.

ნაბიჯი 2. დაისახეთ მიზნები პასუხისმგებლობების, უფლებამოსილების ფარგლების და ვადების განსაზღვრით.

დელეგაცია გეგმავს და ის იწყება მიზნის დასახვით, რომელსაც თანამშრომელმა უნდა მიაღწიოს.

მაგალითი:

1. შეადგინეთ მომწოდებლების სია და წარუდგინეთ მენეჯერს ყოველ პარასკევს 12.00 საათზე (ინფორმირების უფლება).

2. შეავსეთ შეკვეთები მომწოდებლებისთვის და წარუდგინეთ ისინი მენეჯერს ყოველ პარასკევს 12.00 საათზე (რეკომენდაციის უფლება).

3. შეავსეთ შეკვეთა მომწოდებლებს, მოაწერეთ ხელი და გაუგზავნეთ შესყიდვების განყოფილებას, ყოველ პარასკევს 12.00 საათზე მიაწვდით მენეჯერს ასლს (მოხსენების უფლებამოსილება).

4. შეავსეთ შეკვეთა მომწოდებლებს, მოაწერეთ ხელი და გაუგზავნეთ შესყიდვების განყოფილებას, ყოველ პარასკევს 12.00 საათზე დატოვეთ თქვენთვის ასლი (სრული უფლებამოსილება).

ნაბიჯი 3: შეიმუშავეთ გეგმა.

გეგმის შემუშავებისას უნდა შედგეს ოპერატიული ფურცელი. გეგმის ნაწილი შეიძლება მოიცავდეს თანამშრომლების ტრენინგს. თუ საჭიროა თანამშრომლისთვის სხვა სერვისებთან ურთიერთობა, მენეჯერმა უნდა გასცეს ბრძანება მისთვის საჭირო ინფორმაციისა და მხარდაჭერის მიწოდებისთვის.

წარმატებული დელეგაციისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია მართვის სწორი სტილის არჩევა.

ნაბიჯი 4: დააყენეთ ეტაპები.

დელეგაციის დასრულების ვადა უნდა იყოს მითითებული ამოცანებში. უფროსმა და დაქვემდებარებულმა უნდა შეთანხმდნენ შემდეგ საკითხებზე: კონტროლის ფორმა (ზარი, ვიზიტი, მემორანდუმი, დეტალური ანგარიში) და ვადები (ყოველდღიური, ყოველკვირეული, გარკვეული ნაბიჯების დასრულების შემდეგ, შემდეგ ეტაპზე გადასვლამდე).

ნაბიჯი 5: შეიყვანეთ თანამშრომლის მოხსენება.

თანამშრომლები უფრო პროდუქტიულები არიან, როდესაც მათი შრომა იზომება და დაფასებულია. მენეჯერმა უნდა შეაფასოს სამუშაო თითოეულ საკონტროლო პუნქტში და მისი სრული დასრულების შემდეგ; კონტროლის შედეგად, სიტუაციიდან გამომდინარე, უნდა დაწესდეს ჯილდოები ან ჯარიმები.

ორგანიზაციის მიზნების რეალიზებისთვის მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებსაც მენეჯერები იცავენ მისი შექმნისა და ფუნქციონირებისას.

მენეჯმენტის პრინციპები განსაზღვრავს საქმიანობისა და ურთიერთქმედების მეთოდს და მოქმედებს როგორც მენეჯმენტისა და საქმიანობის წესები და ნორმები. ისინი ასახავს ურთიერთობებს იმის მიხედვით, თუ რა მასებით იქმნება, მოქმედებს და ვითარდება ორგანიზაციის ან საწარმოს მართვის სისტემა.

მენეჯმენტის პრინციპები ჩამოყალიბდა დაკვირვებისა და კვლევის საფუძველზე, ამიტომ ისინი წარმოადგენს პრაქტიკული პოზიტიური მენეჯმენტის გამოცდილების განზოგადებას და ეფუძნება გარკვეულ კანონებსა და შაბლონებს. სოციალური განვითარება. მათი გამოყენება მართვის საქმიანობაიძლევა ერთგვარ „დასახული ტრეკის“ ეფექტს, როდესაც იცით, რა უნდა გააკეთოთ წარუმატებლობის თავიდან ასაცილებლად. ამიტომ მენეჯმენტის პრინციპების ცოდნა და გათვალისწინება ქ თანამედროვე მენეჯმენტიმისი ეფექტურობის მნიშვნელოვანი პირობაა.

მას შემდეგ, რაც მენეჯმენტის მეცნიერებამ, თავის ევოლუციაში გარკვეულ ისტორიულ პერიოდებში, განსაზღვრა სხვადასხვა პრიორიტეტები და წამოაყენა მენეჯმენტის სხვადასხვა კონცეფცია, მენეჯმენტის პრინციპები წავიდა შესაბამისი გზით, რაციონალური მიდგომიდან დაწყებული წარმოების პროცესების ორგანიზებამდე და დამთავრებული იდეებით. ეფექტური მენეჯმენტიგლობალიზაციისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების ეპოქაში.

ფ.ტეილორმა პირველმა გაამახვილა ყურადღება წარმოების მენეჯმენტში გარკვეული რაციონალური წესების დაცვის აუცილებლობაზე. 1911 წელს მან გამოაქვეყნა თავისი კვლევის შედეგები სათაურით პრინციპები სამეცნიერო მენეჯმენტი", სადაც მან გამოავლინა მუშაკთა ინდივიდუალური შრომის მართვის ოთხი პრინციპი:

სამუშაოს თითოეული ელემენტის შესრულების მეცნიერული მიდგომა;

მეცნიერული მიდგომა მუშაკთა შერჩევის, განათლებისა და გადამზადებისადმი;

თანამშრომლობა მუშაკებთან;

მუშაობის შედეგებზე პასუხისმგებლობის გაზიარება მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის.

ეს პრინციპები გახდა ამ სფეროში შემდგომი კვლევების ამოსავალი წერტილი, რადგან მათი გამოყენება შესაძლებელი გახადა საწარმოო პროცესის მართვის ეფექტურობის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესება.

ამ მიმართულებით კიდევ უფრო შორს წავიდა მართვის ადმინისტრაციული სკოლის წარმომადგენელი ა.ფაიოლი. მან საკუთარ თავს დაავალა ჩამოაყალიბოს უნივერსალური მენეჯმენტის პრინციპები, რომლებიც გავრცელდებოდა მენეჯმენტის საქმიანობის ნებისმიერ სფეროზე. ამიტომ მისი პირველი ნაბიჯი ეფექტური მენეჯმენტის სისტემის შემუშავებისკენ იყო მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციების იდენტიფიცირება და მათ შორის ურთიერთობების დამყარება, რამაც შესაძლებელი გახადა მენეჯმენტის განხილვა უწყვეტ პროცესად. შემდეგ კი, ამ ფუნქციების შინაარსში ჩაღრმავება, ა.ფაიოლი მივიდა დასკვნამდე, რომ ეფექტური მენეჯმენტი შეუძლებელია ორგანიზაციის სტრუქტურისა და თანამშრომელთა მენეჯმენტის რაციონალური კონსტრუქციის გარეშე. ამიტომ მან შესთავაზა ასეთი პრინციპების დაცვა მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრისა და მართვის ფუნქციების შესრულებისას (ცხრილი 7).

ცხრილი 7. მენეჯმენტის პრინციპები ა.ფაიოლის მიხედვით

Საქონელი №.	პრინციპები	პრინციპების შინაარსი
1	შრომის დანაწილება	სამუშაოს სპეციალიზაცია, რომელიც აუცილებელია შრომის ეფექტური გამოყენებისთვის (მიზნების რაოდენობის შემცირებით, რომლებზეც მიმართულია თანამშრომლის ძალისხმევა)
2	ავტორიტეტი და პასუხისმგებლობა	თითოეულ თანამშრომელს უნდა მიეცეს საკმარისი უფლებამოსილება, რათა უზრუნველყოს, რომ იგი პასუხისმგებელია სამუშაოს შესრულებაზე.
3	დისციპლინა	მუშებმა უნდა შეასრულონ მათსა და მენეჯმენტს შორის დადებული ხელშეკრულების პირობები, მენეჯერებმა უნდა გამოიყენონ სამართლიანი სანქციები შეკვეთის დამრღვევთა მიმართ.
4	ავტოკრატია	თანამშრომელი იღებს ბრძანებებს და აცნობებს მხოლოდ ერთ უშუალო ხელმძღვანელს
5	მოქმედების ერთიანობა	ყველა ქმედება, რომელსაც აქვს იგივე მიზანი, უნდა გაერთიანდეს ჯგუფებად და განხორციელდეს ერთი გეგმის მიხედვით
6	ინტერესების დაქვემდებარება	ორგანიზაციის ინტერესები უპირატესია ინდივიდის ინტერესებზე
7	პერსონალის ანაზღაურება	იმის უზრუნველყოფა, რომ მუშებმა მიიღონ სამართლიანი ანაზღაურება თავიანთი სამუშაოსთვის
8	ცენტრალიზაცია	ბუნებრივი წესრიგი საკონტროლო ცენტრის მქონე ორგანიზაციაში
9	სკალარული ჯაჭვი	ბრძანებების უწყვეტი ჯაჭვი, რომლის მეშვეობითაც ხდება ყველა ბრძანების გადაცემა და კომუნიკაცია ხორციელდება იერარქიის ყველა დონეს შორის.
10	შეკვეთა	სამუშაო ადგილი თითოეული თანამშრომლისთვის და თითოეული თანამშრომლისთვის საკუთარ სამუშაო ადგილზე
11	სამართლიანობა	დადგენილი წესები ყველამ უნდა დაიცვას სკალარული ჯაჭვის ყველა დონეზე
12	პერსონალის სტაბილურობა	ფოკუსირება ორგანიზაციაში გრძელვადიან მუშაობაზე, რადგან მაღალი ბრუნვა ამცირებს ეფექტურობას
13	ინიციატივა	თანამშრომლების წახალისება დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლებში დამოუკიდებელი განსჯის განსახორციელებლად
14	კორპორატიული სული	პერსონალისა და ორგანიზაციის ინტერესთა ჰარმონია უზრუნველყოფს ძალისხმევის ერთიანობას

ამ პრინციპებიდან ბევრს ჯერ კიდევ აქვს პრაქტიკული მნიშვნელობა, მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯმენტის მეცნიერება მნიშვნელოვნად შეიცვალა მათი იზოლაციის შემდეგ. მსოფლიო ეკონომიკური განვითარებადღეს გადავიდა ახალ ეტაპზე - პოსტინდუსტრიალში, რომელსაც აქვს თავისი მახასიათებლები და, შესაბამისად, მოითხოვს იმ პროცესების ახალ ხედვას, რომელიც მოითხოვს მენეჯმენტის მოქმედებებს. მე-20 საუკუნის ბოლოს მენეჯმენტში მთავარი ყურადღება გამახვილდა ადამიანებზე, როგორც ინტელექტის მატარებლებზე. მენეჯმენტმა თავისი ძალისხმევის კონცენტრირება მოახდინა იმისთვის, რომ ადამიანებს ერთობლივი ქმედებები ჰქონდეთ და ამით მიაღწიონ მათ მუშაობაში სინერგიას; მენეჯმენტი უზრუნველყოფდა პატიოსნებას და ნდობას საქმიანი ურთიერთობები- ეთიკა ბიზნესში გამოცხადდა ოქროს წესად; მენეჯმენტი ცდილობდა შეექმნა ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც წაახალისებდა თანამშრომლების თვითგანვითარებას და მათ სურვილს, იყვნენ ორგანიზაციის თანაბარი წევრები. ამრიგად, წინა პლანზე წამოვიდა შემდეგი პრინციპები, რომლებიც საშუალებას აძლევს ადამიანს სრულად გამოავლინოს პიროვნების პოტენციალი და მიმართოს მას ორგანიზაციის სასარგებლოდ:

პერსონალის შემოქმედებითი შესაძლებლობების განვითარება;

თანამშრომლების ჩართვა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში;

პერსონალს შორის მოქნილი ლიდერობის სისტემაზე დამოკიდებულება და პირადი კონტაქტებიგარე გარემოს მქონე მუშები;

ადამიანებთან მუშაობის მეთოდები მათი სამუშაო კმაყოფილების უზრუნველსაყოფად;

მუდმივი და მიზანმიმართული მხარდაჭერა კომპანიის თანამშრომლებისა და მასთან თანამშრომლობის ორგანიზაციების ინდივიდუალური ინიციატივისთვის;

პატიოსნება და ნდობა საქმიან ურთიერთობებში;

ნდობაზე მაღალი სტანდარტებიმუშაობა და ინოვაციის სურვილი;

საერთო შედეგებში თანამშრომელთა მონაწილეობის კომპონენტის სავალდებულო განსაზღვრა;

ფოკუსირება განვითარების პერსპექტივებზე;

უნივერსალურ ადამიანურ ღირებულებებზე და ბიზნესის სოციალურ პასუხისმგებლობაზე დამოკიდებულება ხალხისა და მთლიანად საზოგადოების წინაშე.

უნდა აღინიშნოს, რომ ქ თანამედროვე პრინციპებიმენეჯმენტი ეხება ისეთს, როგორიცაა "პატიოსნება და ნდობა საქმიან ურთიერთობებში". თანაბრად მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის პრინციპია „მენეჯმენტის სოციალური პასუხისმგებლობის აღიარება ინდივიდებისა და მთლიანად საზოგადოების წინაშე“. ყველაზე გავრცელებული მოსაზრებების მიხედვით, ორგანიზაციებმა, გარდა სამართლებრივი და ეკონომიკური პასუხისმგებლობისა, უნდა განიხილონ მათი ბიზნეს საქმიანობის გავლენის ადამიანური და სოციალური ასპექტები მუშებზე, მომხმარებლებზე და ადგილობრივი მოსახლეობა, ასევე ხელს უწყობს გადაწყვეტას სოციალური პრობლემებიზოგადად, ამისთვის მათი სახსრებისა და ძალისხმევის ნაწილის შემოწირულობა. მათ ნებაყოფლობით უნდა უპასუხონ საზოგადოების სოციალურ საჭიროებებს, იმოქმედონ პასუხისმგებლობით ისეთ სფეროებში, როგორიცაა დაცვა გარემო, ჯანდაცვა, სამშობიარო, განათლების, კულტურის, სპორტის განვითარება და სხვა. მისი მონაწილეობით საქველმოქმედო ღონისძიებებიმათ შეუძლიათ წვლილი შეიტანონ რეგიონის აქტუალური სოციალური პრობლემების მოგვარებაში, სადაც ისინი მუშაობენ.

ზემოაღნიშნული პრინციპები დაედო საფუძვლად თანამედროვე მართვის პარადიგმას. მათი გამოყენება საშუალებას აძლევს ნებისმიერ ორგანიზაციას განვითარდეს და შეიცვალოს დროის მოთხოვნების შესაბამისად. მაგრამ ყოველი თანამედროვე ორგანიზაციათანამშრომლების პოტენციალზე დაყრდნობით, თავად უნდა მოძებნოს მთავარი, რაც ხელს შეუწყობს წარმატებული სამუშაოდა აკმაყოფილებს ბაზრის მოთხოვნებს და მოთხოვნებს. Ამიტომაც ჩვენ ვსაუბრობთგარკვეული მიდგომის ჩამოყალიბების შესახებ ძირითადი პრინციპების ხაზგასასმელად, რომელსაც კომპანია იყენებს თავის საქმიანობაში წარმატების მისაღწევად.

მრავალი თვალსაზრისით, ეს ეხება უკრაინულ საწარმოებს, რომლებმაც ახლახან დაიწყეს ბაზრის ABC-ის დაუფლება. მენეჯმენტში აბსოლუტური ცენტრალიზაციის დათმობა ადვილი არ არის და მართვის პრაქტიკამისი რუდიმენტები დიდხანს დარჩება დამატებითი პასუხისმგებლობის აღების სურვილის ნაკლებობის სახით, მხოლოდ მკაცრი კონტროლის პირობებში იმუშაოს, დაელოდო ბრძანებას რაიმე ახლის შემოტანისა და ა.შ. სიტუაციას ამძიმებს ის ფაქტი, რომ შიდა მენეჯმენტი ყალიბდება დასავლური თეორიული კონცეფციების გავლენით, რომლებიც აქტუალური იყო მეოთხედი საუკუნის წინ. რა თქმა უნდა, ისინი საკმაოდ შესაფერისია შიდა ბაზარზე სამუშაოდ. მაგრამ უკრაინული საწარმოები კონკურენტუნარიანი უნდა იყვნენ უცხოურ ბაზარზე. ახლა, გლობალიზაციის ეპოქაში, კონკურენცია სხვა განზომილებას იღებს და შრომის გლობალურ დანაწილებაში შესვლა უკრაინისთვის რთული ამოცანაა. მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში კაპიტალის უზარმაზარი კონცენტრაცია მცირდება და თანაბარია საშუალო ბიზნესისაქმიანობის ტრადიციული სფეროებიდან. მომხმარებელთა პრეფერენციებს აღარ ექცევა ყურადღება, არამედ იქმნება. ტრანსნაციონალური კომპანიების ზეწოლას წინააღმდეგობა მხოლოდ ზოგიერთ სფეროშია შესაძლებელი და შემდეგ მხოლოდ ეფექტური მენეჯმენტის პირობებში, უახლესი წარმოდგენების საფუძველზე. ბაზრის რეალობადა ირჩევს მათთან ურთიერთობის ადეკვატურ მეთოდებს. თითოეულმა ორგანიზაციამ ამ პირობებში თავად უნდა განსაზღვროს ბიზნესის კეთების ის ძირითადი წესები, რომელთა განხორციელებაც მას საშუალებას მისცემს მიიღოს კონკურენტული უპირატესობა. ამ წესებმა და პრინციპებმა უნდა განსაზღვროს ბიზნესის კეთების ფილოსოფია, ორგანიზაციული ქცევასამომხმარებლო ბაზრების, კონკურენტების, ტექნოლოგიებისა და მათი ცვლილებების და ა.შ. ძლიერი მხარეებიფირმების გათვალისწინება და სისუსტეების გათვალისწინება, საქმიანობის სფეროების გამოკვეთა და განვითარების მკაფიო გაიდლაინების განსაზღვრა, შესაძლებელს გახდის შესრულების შედეგების ადეკვატურად შეფასებას და ახალი მიზნების დროულად ჩამოყალიბებას.

ასე რომ, მცირე საწარმოსთვის, რომელიც საკუთარ თავს აკისრებს ადგილობრივ ბაზარზე მუშაობას (სფერო ინდივიდუალური მომსახურებაკერძოდ), შესაბამისი იქნება შემდეგი პრინციპები:

მომხმარებლის პრიორიტეტი (სანდო მომსახურება, მოხერხებულობა, სიჩქარე);

მაღალი ხარისხის სამუშაო;

ხელმისაწვდომი ფასები;

ლიდერების იმიტაცია;

თანამშრომლების იდენტიფიცირება კომპანიასთან, თითოეული თანამშრომელი არის „კომპანიის კაცი“;

კომპანიის საქმიანობის ალტერნატიული ვარიანტების მუდმივი ძიება;

შრომის სტიმულირების უახლესი მეთოდების გამოყენება;

გრძელვადიანი განხორციელება პროფესიული განვითარებაწამყვანი თანამშრომლები;

გარე გარემოსთან თანამშრომლების პირად კონტაქტებზე დამოკიდებულება;

კომპანიის თანამშრომლების ინდივიდუალური ინიციატივის მუდმივი და მიზანმიმართული მხარდაჭერა.

კომპანიისთვის, რომელიც გეგმავს თავისი საქმიანობის გაფართოებას ეროვნულ ბაზარზე, შემდეგი პრინციპები შეიძლება იყოს მთავარი:

შესრულების მაღალი სტანდარტები;

ფოკუსირება განვითარების პერსპექტივებზე (ბიზნესის სფეროს გაფართოება, საოპერაციო სტანდარტების ამაღლება);

ყველას მკვეთრი პასუხისმგებლობა კომპანიის ბიზნესის შედეგებზე;

საბაზრო სიტუაციების რეალობაზე დამოკიდებულება;

კომპანიის მენეჯმენტის დეცენტრალიზაცია და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში ჩართული თანამშრომელთა რაოდენობის ზრდა;

კომპანიის გარე გარემოსთან კავშირების გაფართოება და გაღრმავება;

ლიდერის ორიენტაცია;

ყველას მზადყოფნის გაზრდა ინოვაციებისთვის, დინამიური პროდუქტის განახლებისთვის;

მუშაობის სტიმულირების უახლესი მეთოდების გამოყენება, მათ შორის აღიარებისა და წარმატების მოთხოვნილების დაკმაყოფილების გზით;

კორპორატიული შექმნა ორგანიზაციული კულტურასაერთო ინტერესებზე და უნივერსალურ ადამიანურ ღირებულებებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი, პარტნიორობა, თანამშრომლობა და ორმხრივი სარგებლობა;

სოციალური პასუხისმგებლობა საზოგადოების წინაშე მისი საქმიანობის შედეგებზე.

კომპანიებისთვის, რომლებიც ეძებენ მიღწევას საგარეო ბაზარიგარდა ზემოაღნიშნულისა, მნიშვნელოვანი იქნება შემდეგი პრინციპები:

ძალისხმევის კონცენტრირება საქმიანობის ძირითად სფეროებზე;

ყოველი წინ გადადგმული ნაბიჯი გულდასმით უნდა იყოს დასაბუთებული, საერთაშორისო ბაზრის მახასიათებლების გათვალისწინებით;

მომხმარებელთა პრეფერენციების შესწავლიდან მათ ჩამოყალიბებამდე;

კომპანიის საქმიანობის ორიენტირება საყოველთაო ადამიანური ინტერესებისკენ;

ბიზნეს ეთიკის დაცვა.

როგორც ვხედავთ, გარკვეული პრინციპების შესაბამისობა შეიძლება განსხვავდებოდეს ორგანიზაციის მიზნებიდან და გარემოს მდგომარეობიდან გამომდინარე, მაგრამ ისინი ერთად ქმნიან წესების თანმიმდევრულ სისტემას, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს იყოს ეფექტური.

ქვემოთ მოცემულია პრინციპები, რომლებიც ჩამოაყალიბა ა.ფაიოლმა.

მენეჯმენტის ერთიანობა. განურჩევლად ორგანიზაციის სტრუქტურისა, დეცენტრალიზაციისა და უფლებამოსილების დელეგირების ხარისხისა, ერთმა პირმა უნდა აიღოს სრული და აბსოლუტური პასუხისმგებლობა მთელი საწარმოს საქმიანობაზე.
უფლებამოსილების დელეგირების სკალარული მეთოდი. სრული და აბსოლუტური პასუხისმგებლობა გულისხმობს უფლებას არა მხოლოდ მართოს, არამედ უფლებამოსილების ნაწილი გადასცეს და გადასცეს სხვა პირებს მართვის ხაზით.
სუბორდინაციის ერთიანობა. ნებისმიერ თანამშრომელს (დასაქმებულს) შეიძლება ჰყავდეს მხოლოდ ერთი ხელმძღვანელი.
მიმოწერის პრინციპი. დელეგირებული უფლებამოსილება უნდა შეესაბამებოდეს პასუხისმგებლობის დონეს. თუ ადამიანს ენიჭება გარკვეული პასუხისმგებლობა, მაშინ მას უნდა მიეცეს შესაბამისი უფლებამოსილება, რომელიც აუცილებელია ამ მოვალეობების შესასრულებლად.
მენეჯმენტის მასშტაბი. ეფექტური მენეჯმენტის ქვეშ მყოფი პირების რაოდენობა შეზღუდულია. ეს დამოკიდებულია რიგ გარემოებებზე, შესრულებული სამუშაოს ბუნებაზე.
კომუნიკაციები, საკომუნიკაციო სისტემა. კომუნიკაციის როგორც ფორმალური, ისე არაფორმალური ხაზები ყოველთვის უნდა იყოს დამყარებული და შენარჩუნებული.
ორიენტაციის პრინციპი. ორგანიზაციები უნდა აშენდეს მათთვის დაკისრებული ამოცანების ხასიათის შესაბამისად და არ იყოს დამოკიდებული სუბიექტურ ფაქტორებზე.
შერჩევითობის პრინციპი. მენეჯმენტმა უნდა მიიღოს მხოლოდ ინფორმაცია, რომელიც სცილდება გეგმის ფარგლებს და არის გამონაკლისი, ანუ ხელსაყრელი ან არახელსაყრელი ბიზნესის წარმოებისთვის. ამრიგად, შესაძლებელი იქნება ზედმეტი, გამოუსადეგარი ინფორმაციის ამოღება.
სამუშაოს დიფერენციაცია. Განსხვავებული სახეობებისამუშაოს აქვს განსხვავებული მახასიათებლები, რაც გათვალისწინებული უნდა იყოს ორგანიზაციის შექმნისას. მაგალითად, მაღალკვალიფიციური ინდივიდუალური შრომამოითხოვს განსხვავებულ პირობებს, ვიდრე ნახევრად გამოცდილი განმეორებითი ოპერაციები.
რთული ელემენტის დაყოფა მარტივ კომპონენტებად, სპეციალიზაცია და სტანდარტიზაცია. ამ მეთოდებმა უნდა იპოვონ გზა ორგანიზაციაში, რადგან ისინი ამცირებენ ხარჯებს.
კონტროლი ოპერაციების განხორციელებაზე. ეს ფუნქცია უნდა მიენიჭოს ამ მიზნით მკაფიოდ განსაზღვრულ მოწყობილობას. ადმინისტრაციის გარკვეულმა ნაწილმა უნდა აკონტროლოს სამუშაოების ყოველდღიური მიმდინარეობა. უნდა წახალისდეს შემოქმედებითი მიდგომა ბიზნესისადმი.
დაგეგმვა ყოველთვის წინ უნდა უსწრებდეს სამუშაოს შესრულებას.
მოქნილობა. ორგანიზაციის სტრუქტურამ უნდა დაუშვას კორექტირება მეთოდების, ამოცანების, მიზნების, მასშტაბის ცვლილებებთან დაკავშირებით კომერციული საქმიანობა, ახალი ტექნოლოგიებისა და რესურსების გაჩენა. რა თქმა უნდა, მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანას ვრცელი კვლევა სჭირდება.
ხელმისაწვდომობა ორგანიზაციის ყველა დონეზე. ორგანიზაციის ნებისმიერ თანამშრომელს (დასაქმებულს) უნდა ჰქონდეს უფლება და შესაძლებლობა შეიტანოს საჩივარი, გააკეთოს კომენტარი ან მიმართოს საჩივრებს შესაბამის მენეჯერთან.