توصیه هایی برای بهبود مدیریت کار. دوره کار مدیریت منابع انسانی در هتل. مشاوره در زمینه ایجاد زیرساخت فناوری اطلاعات برای اطمینان از اتوماسیون موزه از نظر حسابداری و کار سهام

کار فرآیند تبدیل منابع طبیعی به منافع مادی، فکری و معنوی است که توسط یک فرد یا تحت اجبار (اداری، اقتصادی) یا از طریق انگیزه داخلی یا هر دو انجام و (یا) کنترل می شود.

منابع کار (کار) مجموع توانایی های جسمی و ذهنی افراد است که توسط آنها در فرآیند ایجاد منافع اقتصادی استفاده می شود.

اگر مدیریت منابع انسانی (کارگری) را در سطح خرد (سازمان) در نظر بگیریم، خود منابع نیروی کار یک دارایی هستند. سازمان تولید، به عنوان منبعی که (مانند سایر منابع) باید به طور موثر برای دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار گیرد. با این رویکرد، کارکنان به عنوان منبعی از ذخایر استفاده نشده در نظر گرفته می شوند.

همه این مقوله های اجتماعی-اقتصادی در مفهوم مدیریت کار منعکس شده است.

منابع انسانی مفهومی است که منعکس کننده ثروت اصلی هر جامعه است که شکوفایی آن با ایجاد شرایط برای بازتولید، توسعه و استفاده از این منبع با در نظر گرفتن منافع هر فرد امکان پذیر است.

مفهوم "منابع انسانی" نسبت به "منابع کار" و "پرسنل" ظرفیت بیشتری دارد، زیرا حاوی مجموعه ای از ویژگی های اجتماعی-فرهنگی و ویژگی های شخصی و روانی افراد است. وظیفه اصلی در حوزه کار استفاده کارآمدتر از منابع نیروی کار است. در عین حال، افزایش حجم زمان کار، استفاده یکنواخت از آن در طول سال و صرفه جویی در کار همه جانبه باید تضمین شود.

اگر مدیریت منابع انسانی (نیروی) را در سطح خرد (سازمان) در نظر بگیریم، خود منابع نیروی کار دارایی یک سازمان تولیدی است، به عنوان منبعی که (مانند سایر منابع) باید به طور مؤثر برای دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار گیرد. با این رویکرد، کارکنان به عنوان منبعی از ذخایر استفاده نشده در نظر گرفته می شوند. اغلب، مدیریت منابع انسانی به عنوان بسیج کارکنان از طریق کار فعال مدیران تعبیر می شود. برای این منظور از رویکردهای زیر استفاده می شود:

نگرش نسبت به نیروی کار به عنوان منبع درآمد برای سازمان؛

ایجاد فضایی برای کار هر کارمند به طوری که بتواند سهم شخصی خود را در امر مشترک انجام دهد.

سیاست اجتماعی فعال

سیاست عملی بسیاری از بنگاه ها در زمینه منابع نیروی کار مبتنی بر نظریه سرمایه انسانی است. شخص به عنوان مهمترین نوع سرمایه یک شرکت محسوب می شود و هزینه های پاداش، ایجاد شرایط مطلوب عملیاتی، آموزش و بازآموزی و آموزش پیشرفته از نوع خاصی از سرمایه گذاری محسوب می شود. بر اساس این نظریه، تفاوت در دستمزدها توسط سرمایه گذاری های نابرابر در سرمایه انسانی در بین گروه های کارگران تعیین می شود. در نتیجه افزایش چنین سرمایه‌گذاری‌هایی، درآمد کارگران افزایش می‌یابد و عملکرد اقتصادی شرکت بهبود می‌یابد.

منابع نیروی کار بالقوه و استفاده شده وجود دارد. دومی عملکرد واقعی پتانسیل کار جمعیت شاغل را مشخص می کند. منابع کار به عنوان یک مقوله اقتصادی بیانگر روابط اقتصادی است که در جامعه در مرحله خاصی از توسعه آن ایجاد می شود

علیرغم ارتباط عمومی شناخته شده موضوع مدیریت کار و استفاده مکرر از این اصطلاح در ادبیات، محتوای آن متفاوت تفسیر می شود.

به گفته ک. مارکس، «هر کار مستقیم اجتماعی یا مشترکی که در مقیاس نسبتاً بزرگ انجام شود نیاز به مدیریت دارد که بین کارهای فردی سازگاری ایجاد کند و انجام شود. توابع عمومیناشی از حرکت کل ارگانیسم تولیدی، بر خلاف اندام های مستقل آن."

اساساً در اینجا هیچ تمایزی بین مدیریت تولید و مدیریت کار قائل نمی‌شویم، زیرا دومی به طور گسترده در نظر گرفته می‌شود.

1. روابط بین مردم در خصوص مشارکت در مددکاری اجتماعی.

2. توسعه افراد و گروه های کاری، بازتولید گسترده نیروی کار.

3. فرآیند کار به عنوان یک فعالیت هدفمند.

زیر سیستم های مدیریت کار عبارتند از:

1. تشکیل، تهیه و توزیع منابع نیروی کار.

2. بهره وری نیروی کار.

3. ماهیت کار.

5. همکاری، تقسیم و تغییر کار.

6. دستمزد کار با توجه به کمیت، کیفیت، میزان کار

مفهوم "مدیریت کار" به دلیل ایرادات اساسی زیر نمی تواند به مدیریت منابع کار و نیروی کار خلاصه شود:

1. فرايند كار علاوه بر نيروي كار، حضور عناصر ديگر - موضوع كار و وسايل كار - را نيز مفروض دارد. از این نظر، مدیریت نیروی کار باید گسترده تر از مدیریت نیروی کار و منابع کار باشد.

2. فرآیند کار تنها با ترکیب نیروی کار با ابزار تولید، و بنابراین، مدیریت کار به این معنا از مفاهیمی که قبلاً در بالا بحث شد، انجام می شود.

بنابراین، مفاهیم "مدیریت کار" و "مدیریت منابع کار" یکسان نیستند، اگرچه از نظر استفاده از نیروی کار همپوشانی دارند. چنین محدودیتی از دامنه مدیریت کار توسط خود فعالیت کار هم از نظر منطقی و هم از نظر عملی توجیه می شود، زیرا اثربخشی تعامل عناصر یک فرآیند ساده کار و وابستگی های عملکردی که این تعامل را توصیف می کنند در ادبیات اقتصادی به اندازه کافی توجه نشده است. . بنابراین، مقوله "مدیریت کار" محتوای خاص خود را متفاوت از مقوله های مورد بحث قبلی دریافت می کند.

شرح مفصل موضوع مدیریت کار شامل مطالعه عناصر ساختار یک فرآیند ساده کار است - موضوع کار، ابزار کار و نیروی کار، که در صورت ترکیب، خود فرآیند کار را تشکیل می دهد، نتیجه که ایجاد ارزش و ارزش مصرفی است. مدیریت کار، مانند هر سیستم پیچیده، با وجود ویژگی های نوظهور مشخص می شود، به عنوان مثال. ویژگی هایی که فقط در رابطه متقابل عناصر ظاهر می شوند، در حالی که در هر یک از آنها وجود ندارند. بنابراین، لازم است علاوه بر عناصر فرآیند کار، ارتباطات ایجاد شده از تعامل آنها شناسایی شود. علاوه بر این، در نظر گرفتن تأثیرات خارجی بر سیستم (وضعیت بازار کار منطقه ای، اقدامات قانونی و غیره) مهم است که می تواند منجر به تغییرات قابل توجهی در عملکرد سیستم شود.

مدیریت نیروی کار تحت تأثیر عوامل متعددی است. اولا، این تغییر در شرایط فنی و تکنولوژیکی فرآیند کار است، این شامل: اتوماسیون تولید، ادغام علم با تولید، تشکیل ارتباطات عمیق اطلاعاتی، انتقال از تولید انبوه به فردی است.

تغییرات در عامل انسانی تولید، مانند افزایش نقش پرسنل واجد شرایط، افزایش سطح آموزشی عمومی، افزایش هزینه نیروی کار و کیفیت «منابع انسانی»، پیچیدگی و بحران. انگیزه کاری، افزایش نقش هوش در کار.

تغییر شرایط اقتصادی و سیاسی-اجتماعی نیز اثری بر مدیریت نیروی کار بر جای می‌گذارد که این امر در گسترش انواع اشکال کارآفرینی، در تماس نزدیک‌تر با مصرف‌کنندگان، در بین‌المللی شدن بیان می‌شود. کسب و کار اقتصادی، در تنظیم روابط کار توسط دولت، در توسعه اشکال همکاری بین کارآفرینان.

توسعه روابط بازار نیز بر توسعه تفکر نظری در سیستم مدیریت کار تأثیر می گذارد. اکنون یک الگوی مدیریتی جدید در حال ظهور است. یک شخص به عنوان منبع اصلی یک شرکت در نظر گرفته می شود که در درجه اول موفقیت کل شرکت را تعیین می کند.

پتانسیل کار، یعنی آنچه مستقیماً با کیفیت انجام وظایف کار و بازده نیروی کار مرتبط است بر اساس سرمایه گذاری های تخصصی در سرمایه انسانی هم از سوی سازمان و هم از خود کارمند شکل می گیرد. آگاهی از نیاز ضروری به متخصصان با مهارت بالا نشان می دهد که ماهیت سرمایه گذاری با هدف بهبود پتانسیل نیروی کار سازمان در درجه اول با اجرای اهداف و اهداف استراتژیک تعیین می شود. در نتیجه، چنین روابط کاری ماهیت تکمیلی دارند و منعکس کننده وابستگی متقابل درآمد و زیان هستند.

منابع نیروی کار سازمان ها مورد توجه دائمی مدیریت است. نقش منابع نیروی کار در شرایط بازار به میزان قابل توجهی افزایش می یابد. ماهیت سرمایه گذاری تولید، شدت دانش بالای آن و اولویت مسائل کیفیت محصول، الزامات کارکنان را تغییر داده و اهمیت نگرش خلاق به کار و حرفه ای بودن بالا را افزایش داده است. این منجر به تغییرات قابل توجهدر اصول، روش ها و مسائل روانشناختی اجتماعی مدیریت پرسنل در یک شرکت.

منابع کار بنگاه ها هم از نظر تعداد، ساختار و ترکیب حرفه ای و صلاحیتی تحت تأثیر عوامل فنی، فناوری، سازمانی، اقتصادی، اجتماعی و جمعیتی شکل می گیرد. ترکیب کیفی منابع کار با آموزش عمومی، آموزش ویژه و علمی، صلاحیت کارگران، ترکیب سنی آنها، تجربه کاری، نگرش خلاق به کار و غیره تعیین می شود. در نظر گرفتن تأثیر هر گروه از عوامل در شکل گیری تعداد و ترکیب منابع نیروی کار بنگاه ها برای بهبود مکانیسم تشکیل این منابع بسیار مهم به نظر می رسد.

از آنجایی که مدیریت منابع کار مکانیزم خاصی است که امکان تنظیم روابط اساسی اجتماعی و کار را در فرآیند شکل گیری و استفاده از آنها و همچنین به روش های مختلف برای حل اهداف و وظایف منتخب فراهم می کند، مهم ترین، مهم ترین ارتباطات و روابط شناسایی شده و توجیه مناسب را در زیربنای آن اصول می یابد (جدول 1.1).

جدول 1.1

اصول مدیریت منابع انسانی در زمینه توسعه پایدار اقتصاد بازار

اصل کنترل	مشخصه
عدم تمرکز	تغییر تصمیمات مدیریتی از مقامات مرکزی تحت کنترل دولتمنابع کار به مسئولان محلیمسئولین. استفاده از منابع نیروی کار را محدود می کند و بسته به نیازهای نیروی کار یک منطقه خاص متمایز می شود
تطبیق پذیری	توانایی سیستم مدیریت نیروی کار برای پاسخگویی انعطاف پذیر به تغییرات محیط خارجیکه ارتباط مستقیمی با توانایی واحدهای تجاری بازار برای تشکیل ترکیب کیفی و کمی لازم در یک مقطع زمانی خاص دارد.
فرعی™	توزیع مجدد منابع مالیبرای منطقی ترین و کارآمدترین شکل گیری و استفاده از منابع نیروی کار در چارچوب عرضه نیروی کار منطقه
تفکیک	بازتوزیع وظایف ارگانهای دولت فدرال، منطقه ای و شهری و همچنین تأمین منابع برای هر یک از وظایف
برنامه ریزی شاخص	جهت گیری جامعه و دولت برای دستیابی به اهداف واقعی در شکل گیری نیروی کار با کیفیت با استفاده از اهرم های اقتصادی، سیاسی، حقوقی، اداری و غیره برای این منظور.
خود تنظیمی	توانایی خود حفظ و بازگرداندن ثبات ترازنامه، مشروط به تأثیر بازارهای کار خارجی (جهانی) و داخلی بر سیستم تشکیل منابع کار مطابق با پارامترهای داده شده
ساختاری و سازمانی	وحدت سیستم مدیریت دولتی منابع کار با تقسیم افقی (قانونی، اجرایی، قضایی) و عمودی (فدرال، منطقه ای). یکپارچگی، سازگاری و سازگاری فرآیندهای مدیریت نیروی کار را تضمین می کند

توانایی یک فرد برای کار در مفهوم نیروی کار منعکس می شود. به عنوان مجموع توانایی های جسمی و روحی بدن و شخصیت انسان که در تولید کالاها و خدمات استفاده می شود، تعریف می شود. ایده دقیق تری از قابلیت ها و توانایی های نیروی کار با مفهوم پتانسیل کار به عنوان یک ویژگی تعمیم دهنده عامل شخصی تولید ارائه می شود.

در عین حال، مفاهیم منابع کار، نیروی کار و پتانسیل کار، در اصل، با هدف مطالعه ویژگی های فردی یک فرد به عنوان یک کارگر و یک فرد نیست. بنابراین، یک مفهوم طبیعی تر، یک فرد شاغل به عنوان یک عنصر فردی از منابع کار، صاحب نیروی کار، صاحب پتانسیل کار است.

مدیریت نیروی کار در یک شرکت به معنای مدیریت کارمند در فرآیند کار است. مکانیسم مدیریت نیروی کار به مدیریت فرآیند کار خلاصه می شود. نتیجه کار معیاری برای اثربخشی مدیریت کار خواهد بود، یعنی محصول کار اولاً نتیجه مدیریت کار است. معیارهای اثربخشی مدیریت پرسنل می تواند رشد بهره وری نیروی کار، سودآوری تولید و رقابت پذیری شرکت باشد. ارتباط بین مدیریت نیروی کار و نتیجه کار مستقیم است و ارتباط بین مدیریت پرسنل و نتیجه کار با واسطه کار انجام می شود.

با توجه به مطالب گفته شده، به نظر می رسد که بتوان به عنوان هدف مدیریت نیروی کار، دستیابی به مؤثرترین استفاده از پتانسیل نیروی کار را هم در کل سازمان و هم برای هر یک از کارکنان تعریف کرد.

بنابراین، بین مدیریت نیروی کار و مدیریت پرسنل رابطه مثبت نزدیک وجود دارد. برای اینکه فرآیند کار به طور موثر انجام شود، نیروی انسانی واجد شرایط و افزایش توان نیروی کار سازمان ضروری است. به نوبه خود، بازخورد مثبتی بین دستیابی به اثربخشی سیستم مدیریت پرسنل و توسعه پتانسیل نیروی کار وجود دارد. پتانسیل نیروی کار بنگاه ها به رشد اقتصادی سازمان بستگی دارد، زیرا فرصت های بیشتری برای سرمایه گذاری در سرمایه انسانی در یک سازمان موفق وجود دارد.

موضوع روابط در سیستم مدیریت کار، پرسنل سازمان است. او در رابطه با استانداردسازی، مشوق ها، برنامه ریزی، انگیزه کار، ارزیابی آن و غیره وارد روابط می شود. فقط مدیریت یکپارچهاین سیستم توانایی مدیریت کار پرسنل سازمان را فراهم می کند. نتیجه این است که محتوای مدیریت کار شامل مدیریت موضوعات و اشیاء - همه انواع روابط کار: اقتصادی، حقوقی، فناوری و غیره است. از طریق این نوع روابط، رفتار کارگری گروه های اجتماعی و حرفه ای پرسنل، پرسنل کل سازمان و بخش های ساختاری آن شکل می گیرد.

بنابراین، موضوع روابط کار کارکنان در سازمان است و موضوع روابط کار، مدیریت و پرسنل سازمان است. هدف فوری مدیریت کار در یک شرکت مدیریت رفتار کار پرسنل است، هدف نهایی دستیابی به اهداف سازمان است. از نظر ساختاری، سیستم مدیریت نیروی کار در یک سازمان توسط زیرسیستم های مدیریتی (گروه مدیریتی سازمان) و مدیریت شده (کارکنان) نشان داده می شود. این روابط مدیریتی بین آنها ایجاد می شود. در نتیجه، سیستم مدیریت کار در یک سازمان بیانگر ارتباط بین مدیران سازمان و کارکنان آن در مورد تنظیم و عملکرد سیستم روابط کار است.

مراحل مدیریت منابع انسانی در یک شرکت

فرآیند مدیریت منابع انسانی در یک شرکت تنها در صورت وجود استراتژی و همچنین ارتباط بین استراتژی، خط مشی و سیستم مدیریت موثر خواهد بود. در عین حال مهم است که اهداف به درستی تعیین شوند و سیستم مدیریت منابع انسانی به گونه ای ساخته شود که در جهت دستیابی به این هدف تلاش کند.

مهمترین ابزار افزایش کارایی عملکرد یک شرکت، یک سیستم علمی مبتنی بر انتخاب پرسنل و مدیریت منابع نیروی کار است که شامل مراحل زیر است:

برنامه ریزی منابع: تدوین برنامه ای برای رفع نیازهای منابع انسانی در آینده.

انتخاب: ارزیابی نامزدها برای مشاغل و انتخاب بهترین ها از مجموعه ایجاد شده در طول استخدام.

استخدام: ایجاد ذخیره ای از نامزدهای بالقوه برای همه موقعیت ها.

تعیین حقوق و مزایا: توسعه ساختار حقوق و مزایا برای جذب، جذب و حفظ کارکنان.

هدایت و انطباق شغلی: معرفی کارگران استخدام شده به سازمان و بخش های آن، ایجاد درک در بین کارکنان از آنچه سازمان از آنها انتظار دارد و اینکه چه نوع کاری در آن ارزیابی شایسته دریافت می کند.

آموزش: تدوین برنامه ای برای آموزش مهارت های شغلی مورد نیاز برای انجام مؤثر یک کار.

ارزیابی فعالیت کاری: توسعه روش هایی برای ارزیابی فعالیت کاری و رساندن آن به کارمند.

ترفیع، تنزل، انتقال، اخراج.

آماده سازی پرسنل مدیریت، مدیریت ارتقاء.

شکل 1.1 مراحل مدیریت منابع انسانی در یک شرکت

1) برنامه ریزی منابع

برنامه ریزی منابع، فعالیت هدفمند و مبتنی بر علمی یک سازمان است که با هدف ارائه شغل در زمان مناسب و به مقدار لازم مطابق با توانایی ها، تمایلات کارکنان و نیازها انجام می شود.

برنامه ریزی نیروی کار یک کار پیچیده است که شامل تعداد زیادی متغیر مستقل است - اختراعات جدید، تغییرات جمعیت، مقاومت در برابر تغییر، تقاضای مصرف کننده، مداخله دولت در تجارت، رقابت خارجی و بالاتر از همه، رقابت در بازار داخلی.

برنامه ریزی منابع انسانی باید شامل بازخورد باشد، زیرا اگر برنامه قابل اجرا نباشد، اغلب نیاز به تنظیم اهداف شرکت وجود دارد تا آنها را از منظر منابع انسانی قابل اجرا کند.

اهداف برنامه ریزی منابع انسانی

اهداف برنامه ریزی منابع انسانی باید به طور سیستماتیک تدوین شوند. این شامل اهداف سازمان و اهداف افراد آن است. هنگام برنامه ریزی اهداف، باید در نظر گرفته شود هنجارهای قانونیو همچنین اصول اولیه خط مشی سازمان. اهداف و اهداف برنامه ریزی پرسنل به صورت شماتیک در شکل 1.2 ارائه شده است

برنج. 1.2. اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنلی سازمان

مراحل فرآیند برنامه ریزی هدف عبارتند از: جستجوی اهداف، تجزیه و تحلیل اهداف و رتبه بندی آنها، ارزیابی فرصت های اجرا، انتخاب و اجرای اهداف، کنترل و بازنگری (شکل 1.3).

برنج. 1.3. فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی

با توجه به زمان بندی، برنامه ریزی پرسنل به موارد زیر تقسیم می شود:

بلند مدت (پیش بینی 3 سال یا بیشتر)

کوتاه مدت (بیش از 1 سال)

برنامه ریزی پرسنل بلند مدت

ابزاری برای برنامه ریزی بلندمدت نیروی کار، طرح منابع انسانی است که معمولاً شامل تلاش برای پیش بینی 3-5 سال قبل است.

شرکت باید تقاضا برای نیروی کار، عرضه بالقوه و وضعیت محیط خارجی فعالیت را ارزیابی کند. از طریق تعامل همه این عوامل، یک برنامه منابع انسانی تهیه می شود که نشان می دهد چه تعداد و چه نوع کارگری ممکن است در آینده مورد نیاز باشد.

برنامه ریزی پرسنل کوتاه مدت

برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت نیروی کار معمولاً بر اساس یک برنامه کوتاه‌مدت نیروی کار یا برنامه عملیاتی انجام می‌شود که دوره‌ای بیش از یک سال را پوشش نمی‌دهد و در عمل از برنامه‌های منابع انسانی رایج‌تر است.

برنامه عملیاتی کار با پرسنل بر اساس زمان (سال، سه ماهه، ماه، دهه، روز کاری، شیفت)، موضوع (سازمان، واحد عملکردی، کارگاه، سایت، محل کار) و ساختاری (نیاز، استخدام، انطباق، استفاده، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته، شغل تجاری، هزینه های پرسنل، آزادسازی) ویژگی های یک طرح با شرح دقیق اقدامات عملیاتی، که توسط محاسبات و توجیهات لازم پشتیبانی می شود.

2) انتخاب منابع نیروی کار

جستجو و انتخاب منابع نیروی کار یکی از عناصر کلیدی سیستم مدیریت شرکت است و باید با تمام زمینه های اصلی کار در این زمینه ارتباط تنگاتنگی داشته باشد.

راندمان و فناوری بالای کار در جستجو و انتخاب پرسنل برای یک شرکت (سازمان) باید با معیارها و روش های صحیح انتخاب شده و رویه های توسعه یافته، مقررات روشن و دستورالعمل های تنظیم کار تضمین شود. خدمات پرسنلیدر این منطقه.

با این حال، کار موفق خدمات پرسنل در هنگام ساختن سیستم جستجو و انتخاب پرسنل در صورت انجام این کار امکان پذیر است کارگران حرفه ایبا دانش و تجربه عملی لازم

لازم به ذکر است که در شرایط مدرنتمایل به افزایش نقش عملکردهای تحلیلی خدمات پرسنلی وجود دارد. یکی از ویژگی های بارز در سازماندهی کار با پرسنل، تمایل خدمات پرسنلی به ادغام تمام جنبه های کار با منابع انسانی، تمام مراحل آنهاست. چرخه زندگیاز لحظه انتخاب و استخدام تا پرداخت مزایای بازنشستگی. وظایف خدمات پرسنلی مدرن اجرای سیاست های پرسنلی و هماهنگی فعالیت های مدیریت منابع کار است.

در مرحله کنونی مدیریت سازمانی، اصول اساسی برای ایجاد سیستم انتخاب پرسنل به شرح زیر است:

جستجو و انتخاب پرسنل باید با برنامه های اجرا شده در زمینه مدیریت پرسنل مرتبط باشد که برای اطمینان از دستیابی به اهداف شرکت و موفقیت در اجرای استراتژی توسعه یافته توسط مدیریت طراحی شده است.

فرآیند جستجو و گزینش باید هم سطح صلاحیت حرفه ای نامزدها و هم توانایی آنها را در انطباق با شرایط فرهنگی و اجتماعی در نظر بگیرد. ساختار اجتماعیشرکت ها؛

کارکنان منابع انسانی باید نه تنها تمام الزامات قانون کار را در نظر بگیرند، بلکه باید از یک رویکرد منصفانه برای همه نامزدها و متقاضیان برای یک موقعیت خالی اطمینان حاصل کنند.

همچنین لازم به ذکر است که جستجو برای پرسنل برای جایگزینی موقعیت های اشغال نشدهمی تواند هم با هزینه منابع داخلی شرکت انجام شود و هم منابع خارجیبر این اساس، روش های مورد استفاده در انتخاب داخلی و خارجی متفاوت است.

منابع داخلی جذب پرسنل امکان استفاده بهتر از پرسنل موجود را در نتیجه ظهور اضافه کار، توزیع مجدد وظایف یا جابجایی، ارتقاء کارکنان و ... منابع خارجی جذب پرسنل، استخدام کارکنان جدید است.

رابطه بین وسعت استفاده از انتخاب پرسنل داخلی و خارجی باید توسط خط مشی پرسنلی که در شرکت (سازمان) ایجاد شده است تعیین شود.

در مرحله حاضر، یک رویکرد یکپارچه برای جستجو و انتخاب پرسنل شامل حل وظایف اصلی زیر است:

1) تعیین نیازهای پرسنلی کمی و کیفی با در نظر گرفتن اهداف و قابلیت های شرکت.

2) جستجو برای منابع احتمالی، انتخاب ابزار و روش های مورد استفاده برای جذب نامزدهای پست های خالی.

3) تدوین معیارهای انتخاب مناسب‌ترین نامزدها برای تصاحب پست‌های خالی موجود بر اساس: ایجاد شرایط صلاحیت، تعیین ویژگی‌های فردی و تجاری، برای انجام مؤثر این کار و انطباق با الزامات سازمان.

4) توسعه یا استفاده از روش‌های انتخاب پرسنل که امکان ارزیابی میزان مطابقت داوطلبان با معیارهای توسعه‌یافته را فراهم می‌کند.

5) تأمین شرایط بهینهبرای تطبیق پرسنل جدید برای کار در شرکت.

فن آوری انتخاب برای تعیین درجه انطباق نامزد با الزامات می تواند طیف وسیعی از روش های مختلفبا هدف ارزیابی جامع کاندیداها برای یک موقعیت خالی.

در این مورد، مجموعه ای از روش های انتخاب مورد استفاده ممکن است شامل موارد زیر باشد:

پیش انتخاب (تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به نامزد با استفاده از فرم رزومه استاندارد یا بر اساس نتایج مصاحبه اولیه)؛

جمع آوری اطلاعات در مورد نامزد؛

پرسشنامه ها و آزمون های شخصی (از جمله آزمون های توانایی های حرفه ای - آزمون صلاحیت)؛

روش های انتخاب گروه؛

ارزیابی های تخصصی؛

حل مسئله (بازی های تجاری)؛

مصاحبه (مصاحبه).

لازم به ذکر است که هیچ یک از روش های ذکر شده اطلاعات کاملاً جامعی را ارائه نمی دهد که بر اساس آن بتوانید تصمیم درستی در مورد استخدام یک نامزد بگیرید. تنها با تکمیل نتایج به‌دست‌آمده با استفاده از یک روش با داده‌های جمع‌آوری‌شده با استفاده از روش‌های دیگر، می‌توان انتظار داشت که کارکنان منتخب به بهترین وجه معیارهای تعیین‌شده را برآورده کنند و شرکت (سازمان) را کاملاً راضی کنند.

3) جذب نیروی کار

استخدام عبارت است از گردآوری مجموعه لازم از نامزدها برای همه سمت ها و تخصص ها که سازمان از بین آنها کارکنان مناسب را انتخاب می کند.

استخدام مطابق با الزامات نیروی کار آینده با در نظر گرفتن میزان نیروی کار موجود، گردش مالی، اخراج، بازنشستگی و غیره انجام می شود. استخدام از طریق آگهی و یا با مشارکت موسسات کاریابی انجام می شود. استخدام همچنین می تواند در داخل سازمان از طریق ارتقاء کارکنان آن به نردبان شغلی (برنامه ریزی شغلی) انجام شود.

مراحل انتخاب پرسنل:

تعریف جای خالی. نیاز به پرسنل مطابق با برنامه ها و اهداف استراتژیک شرکت تعیین می شود. مبنای اولیه برای تعیین نیازهای پرسنل و اهداف انتخاب پرسنل، ساختار سازمانی و برنامه زمانبندی کارکنان است.

برنامه ریزی انتخاب پرسنل دقیقاً مطابق با موقعیت های خالی منعکس شده در جدول کارکنان انجام می شود و بر اساس آن برنامه ای برای پر کردن جای خالی تهیه می شود. و بسته شدن آنها، یعنی. انتخاب مستقیم پرسنل مطابق با استانداردهای پر کردن موقعیت های خالی انجام می شود.

جزئیات الزامات یک شغل خالی و برای یک نامزد برای اشغال آن - به طور سنتی، این فرآیند بر اساس تهیه شرح شغل است، یعنی. سندی که وظایف اصلی کارمندی را که این محل کار را اشغال می کند توصیف می کند. با این حال، به منظور تسهیل فرآیند استخدام، توصیه می شود اسنادی را ایجاد کنید که ویژگی های اصلی را که یک کارمند باید داشته باشد تا با موفقیت در یک موقعیت خاص کار کند - پرتره حرفه ای موقعیت (پرتره یا پروفایل کارمندان ایده آل) را توصیف می کند.

پرتره حرفه ای یک موقعیت سندی است که به طور مشترک توسط رئیس بخش و متخصصان منابع انسانی به منظور ارتقای کیفیت انتخاب پرسنل بر اساس شرح شغل تهیه می شود و مجموعه ای از موارد زیر است:

ویژگی های صلاحیت ( آموزش عمومی، آموزش ویژه، مهارت های ویژه - دانش یک زبان خارجی، مهارت های کامپیوتری و غیره) که یک کارمند "ایده آل" دارای این موقعیت باید داشته باشد.

ویژگی های شخصی یک فرد نشان دهنده توانایی او در انجام برخی وظایف، انواع رفتار و نقش های اجتماعیمانند تمرکز بر علایق مشتری، توانایی کار در گروه، قاطعیت، اصالت تفکر.

نه کمتر اسناد مهم، که در عمل انتخاب پرسنل بسیار گسترده است، یک درخواست برای یک موقعیت خالی است. در این سند به شرح مفصل توجه ویژه ای شده است ویژگی های شخصیو شایستگی های متقاضی "ایده آل" برای یک موقعیت خاص

4) تعیین مزد و مزایای مختلف.

دستمزد ارائه شده برای کار او برای کارمند مهم است.

حق الزحمه عبارت است از پاداش دریافتی به طور منظم برای محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده یا برای زمان کار، از جمله پرداخت مرخصی سالانه، تعطیلاتو سایر زمان های کار نشده که طبق قانون کار و قرارداد جمعی کار پرداخت می شود.

دستمزد (حقوق کارکنان) عنصری از درآمد کارمند، فرم است تحقق اقتصادیحقوق مالکیت منابع کار متعلق به او. در عین حال، برای کارفرمایی که یک منبع نیروی کار را خریداری می کند تا از آن به عنوان یکی از عوامل تولید استفاده کند، پرداخت دستمزد به کارکنان یکی از عناصر هزینه های تولید است.

در اقتصاد بازار، دستمزدها تحت تأثیر تعدادی از عوامل بازاری و غیر بازاری قرار می‌گیرند و در نتیجه سطح معینی از دستمزدها ایجاد می‌شود. قبل از در نظر گرفتن این عوامل و ماهیت تأثیر آنها بر دستمزد، لازم است به وضوح مشخص شود که کدام عناصر را می توان در درآمد یک کارمند متمایز کرد و کدام یک از آنها کم و بیش در معرض تأثیر شرایط بازار هستند.

با گذار به بازار، روابط جدیدی در مورد دستمزد به وجود می آید و بازار کار شکل می گیرد که بازار منابع است. موضوعات آن عبارتند از: کارفرما (کارآفرین فردی؛ انجمن کارآفرینان - به عنوان مثال، شرکت سهامی; دولت) که برای مقدار معینی از یک منبع کار که دارای ویژگی های کیفی معینی است تقاضا می کند و کارگران اجیر شده صاحبان منبع کار هستند که کمیت و ویژگی های صلاحیت حرفه ای آن عرضه در بازار کار را تشکیل می دهد.

در شرایط بازار، دستمزد به عنوان شکلی از هزینه کار را می توان به عنوان بخش اصلی از حجم معیشت که یک کارگر باید در ازای کار خود دریافت کند، تعریف کرد. این حجم از وسایل معیشت باید هم برای عملکرد کارآمد تولید و هم برای تضمین بازتولید گسترده نیروی کار قابل قبول باشد. این (حجم) باید بر اساس کمیت و کیفیت کار صرف شده توسط آنها، سهم واقعی کار و بستگی به نتایج نهایی سازمان بین کارکنان توزیع شود.

5) هدایت شغلی و سازگاری

انطباق فرآیند سازگاری متقابل فعال فرد استخدام شده و سازمان با هدف اجرای موثرترین پتانسیل کاری فیزیکی و خلاقانه کارکنان است.

چندین جنبه از سازگاری کارکنان با محیط جدید وجود دارد:

سازمانی - جذب کارمند از نقش محل کار خود در ساختار کلی سازمانی و ویژگی های مکانیسم مدیریت شرکت.

روانی - سازگاری با استرس فیزیکی و روانی، شرایط کار فیزیولوژیکی.

حرفه ای - رساندن تدریجی شاخص های کار به سطح مورد نیاز (مهارت ها، دانش اضافی و غیره).

اجتماعی-روانی - سازگاری با جامعه نسبتاً جدید، هنجارهای رفتار و روابط در یک تیم جدید.

یک شاخص سازگاری موفق، موقعیت اجتماعی بالای کارمند در یک محیط معین و همچنین رضایت او از این محیط به طور کلی است (به عنوان مثال، رضایت از کار و شرایط آن، شناخت، پاداش قابل قبول برای کار، رضایت از سازمان کار و غیره). شاخص های سازگاری پایین رفتار انحرافی کارکنان، جابجایی کارکنان و غیره است. فرآیند سازگاری بسیار مهم است.

در عمل، هنگام استخدام، تعدادی از روش ها برای اجتماعی کردن موفقیت آمیز یک کارمند استفاده می شود:

اطلاعات جامعی در مورد شغل ارائه می شود تا انتظارات کارمند واقعی تر شود.

مصاحبه شخصی با توضیح اینکه چه نوع کاری در این سازمان موثر است انجام می شود.

مصاحبه ای در مورد اولویت های اتخاذ شده در این سازمان انجام شده است.

دستورالعمل های مربوط به اقدامات احتیاطی ایمنی، سازمان محل کار، تکنیک های موثرکار و غیره

این سیستم همچنین شامل اطلاعاتی است که کارمند مستقیماً از تیم دریافت می کند. این اطلاعات که در نتیجه کارمند قوانین نانوشته سازمان را می آموزد (چه کسی قدرت واقعی را در اختیار دارد، شانس رشد حقوق، ارتقاء و غیره چقدر است) نیز نیاز به مدیریت دارد. مشخص است که هنجارها و ارزش های اتخاذ شده در گروه های غیررسمی باید با اهداف و دستورالعمل های رسمی سازمان مطابقت داشته باشد و این یکی از حوزه های مهم فعالیت خدمات مدیریت پرسنل است.

تکمیل فرآیند انطباق باید همزمان با انقضای دوره آزمایشی باشد. تا این زمان، خدمات مدیریت پرسنل موظف است با ارزیابی کار موضوع، نتیجه گیری کند که آیا کارمند جدید برای سازمان مناسب است یا خیر.

برنامه توسعه منابع انسانی شامل افزایش پتانسیل کارکنان، توسعه پرسنل با توانایی های بالاتر برای انجام وظایف پیش روی آنهاست. این امر منجر به افزایش بهره وری نیروی کار در سازمان و در نتیجه افزایش درآمد می شود. جهت گیری حرفه ای و انطباق پرسنل اولین مرحله در افزایش بهره وری نیروی کار است. فرآیند سازگاری شامل سازگاری فرد با سازمان، آگاهی از آنچه در این سازمان مهم است، می باشد. روند راهنمایی حرفه ایشامل آموزش مهارت های ویژه برای کار موثرتر در یک سازمان خاص است.

6) آموزش مهارت های کار.

سازمان با توجه به بهره وری بالای نیروی کار، باید به ارتقای شایستگی نیروی کار خود توجه کند. این مرحله شامل توسعه ویژه است برنامه های درسی، آموزش و بازآموزی کارگران. آموزش زمانی انجام می شود که یک کارمند جدید به سازمان می پیوندد، زمانی که ارتقا می یابد، یا زمانی که مهارت های لازم برای انجام کار در دسترس نباشد.

برای سازماندهی فرآیند یادگیری، متخصصان از مدل آموزشی به اصطلاح استفاده می کنند (شکل 1.4).

برنج. 1.4. مدل آموزش سیستماتیک

با پیروی از مدل آموزش سیستماتیک، طرح آموزشی به صورت زیر بیان می شود: فرد نمی تواند کار را در سطح مناسب انجام دهد و بنابراین نیاز به آموزش دارد.

شناسایی نیازهای آموزشی را می توان در سطوح مختلف انجام داد. نیازهای سازمان در کل باید توسط متخصص منابع انسانی یا بخش آموزشی مطابق با اهداف کلی تولید و سیاست های برنامه ریزی نیروی کار سازمان تجزیه و تحلیل شود. در عین حال، نیاز به آموزش گروه های خاصی از کارگران در تمامی بخش ها پس از مشورت با مدیران خط مشخص می شود. این کار همچنین باید شامل تجزیه و تحلیل اثر مورد انتظار آموزش بر عملکرد سازمان در وظایف تولید باشد.

آموزش کارکنان رعایت را تضمین می کند دانش حرفه ایو مهارت های کارکنان به سطح مدرن تولید و مدیریت

7) ارزیابی فعالیت کاری.

ارزیابی نتایج کار تعیین می کند که چگونه وظایف به طور موثر انجام می شود و میزان کارایی کار. این مرحله به شما این امکان را می دهد که امیدوارترین کارمندان را شناسایی کنید. ارزیابی عملکرد برای اجرای کارکردهای زیر ضروری است: اداری، اطلاعاتی و انگیزشی.

ارزیابی پرسنل برای تعیین شایستگی کارمند برای یک محل کار (موقعیت) خالی یا اشغال شده انجام می شود و انجام می شود. راه های مختلف(ارزیابی پتانسیل کارکنان، ارزیابی مشارکت فردی یا صدور گواهینامه به عنوان یک ارزیابی جامع). در حال حاضر چندین سیستم برای ارزیابی متخصصان وجود دارد:

روش ارزیابی تحلیلی: کمیسیون صدور گواهینامه یک ویژگی کتبی را بررسی می کند - بررسی کارمند و مصاحبه ای با او انجام می دهد.

یک سیستم رتبه بندی که در آن تعداد کل امتیازات، درصدها، امتیازها (رتبه بندی، مقیاس رتبه بندی) محاسبه می شود.

رتبه بندی ("ترتیب" پرسنل بر اساس رتبه بندی): در نتیجه رتبه بندی، مدیر (کمیسیون صدور گواهینامه) می تواند کارمندان را با نتایج بعدی با یکدیگر مقایسه کند.

ارزیابی موقعیت - توصیفی از رفتار نشان داده شده کارمند در وضعیت خاص، که برای آن شرحی از نمونه های رفتاری مؤثر و غیر مؤثر در حین، به عنوان مثال، پذیرش بازدیدکنندگان، انعقاد قرارداد با شرکا و غیره در حال توسعه است.

ارزیابی بر اساس دستیابی به اهداف روشی مؤثر برای کارکنان مدیریت است. ویژگی های متمایز: جهت گیری به سمت دستیابی به یک هدف خاص. تمرکز بر اهداف خاص؛ تعیین اهداف مشترک برای اطمینان از اینکه کارکنان اشتباهات را به عنوان مشکلات شخصی درک می کنند

در عمل، رایج ترین روش، روش ارزیابی تحلیلی است و رواج روزافزون (به ویژه در خارج از کشور) روش ارزیابی برای دستیابی به اهداف است که اساساً جزء لاینفک سیستم مدیریت سازمان توسط اهداف می شود.

8) ترفیع یا تنزل مقام، انتقال یا عزل.

این مرحله توسط عملکرد اداری تعیین می شود. این شامل ارتقای کسانی است که می توانند وظایف خود را به طور مؤثر در یک موقعیت جدید انجام دهند. انتقال به موقعیت دیگر یا تنزیل در صورت عدم توانایی کارمند در انجام مسئولیت های سمت خود و فسخ قرارداد کار. تابع اطلاعات اطلاعاتی را در مورد اثربخشی کار خود به کارکنان ارائه می دهد. عملکرد انگیزشی ایجاد انگیزه در فرد برای عملکرد خوب از طریق پاداش یا ارتقاء است.

9) آموزش پرسنل مدیریت.

در این مرحله برنامه های آموزشی مدیریت تدوین می شود. سازمان باید دریابد که کدام مدیران دارای مهارت های مناسب برای یک موقعیت خاص هستند. آماده سازی از طریق سخنرانی ها، سمینارها و بازی های تجاری مختلف انجام می شود.

شاخص های استفاده از نیروی کار

اجرای برنامه تولید و وضعیت مالی شرکت به طور مستقیم به در دسترس بودن و استفاده مؤثر از منابع نیروی کار بستگی دارد. هنگام مطالعه و مدیریت منابع نیروی کار یک شرکت، لازم است بر روش شناسی تعیین و تجزیه و تحلیل وضعیت و کارایی استفاده از نیروی کار تسلط داشته باشید. به نوبه خود، برای مطالعه و مدیریت موثر منابع کار یک شرکت، لازم است بدانیم که چه شاخص هایی شرایط، در دسترس بودن و کارایی استفاده از آنها را مشخص می کند، بر روش تعیین آنها تسلط داشته باشد و بتوان از آنها برای تصمیم گیری مدیریت استفاده کرد. تصمیمات مدیریتی توسط مدیریت شرکت ها در هنگام بودجه ریزی درون شرکتی اتخاذ می شود، زمانی که لازم است در فرآیند فعالیت اقتصادی تصمیم گیری شود، هنگام ترسیم فعلی، آینده و برنامه های استراتژیک.

افزایش کارایی مدیریت منابع انسانی شرط مهمی برای افزایش کارایی مدیریت ساختار کسب و کار در کل است. در عین حال، اثربخشی مدیریت منابع کار باید به طور کامل توسط سیستمی از شاخص های مرتبط مشخص شود که محاسبه آن بر اساس اصول روش شناختی یکسان است و قابلیت مقایسه و تناسب آنها را در رابطه با شرایط مختلف تولید در نظر می گیرد. افزایش کارایی مدیریت منابع نیروی کار به عنوان عاملی در افزایش رقابت پذیری ساختارهای کسب و کار مستلزم درک و نیاز آنها به تحلیل فعالیت های اقتصادی است. اهداف اصلی تجزیه و تحلیل استفاده موثر از منابع نیروی کار عبارتند از:

مطالعه و ارزیابی تأمین نیروی کار شرکت و بخش‌های ساختاری آن به طور کلی و همچنین بر اساس دسته‌ها و حرفه‌ها.

تعیین و مطالعه شاخص های ترک خدمت کارکنان.

شناسایی ذخایر نیروی کار و استفاده کاملتر و موثرتر از آنها.

هنگام انجام یک تجزیه و تحلیل جامع از استفاده از منابع کار، شاخص های زیر در نظر گرفته می شود:

تامین نیروی کار برای شرکت؛

ویژگی های جنبش کارگری;

تامین اجتماعی اعضای نیروی کار؛

استفاده از صندوق زمان کار؛

بهره وری نیروی کار؛

سودآوری پرسنل؛

شدت کار محصولات؛

تجزیه و تحلیل حقوق و دستمزد؛

تحلیل کارایی استفاده از صندوق دستمزد.

اطلاعات لازم برای تعیین این شاخص‌ها در صورت‌های مالی آمده است: فرم شماره 5 «پیوست ترازنامه»، بخش‌های «هزینه‌های فعالیت‌های عادی» و «شاخص‌های اجتماعی». در گزارش های آماری: "گزارش کار" با ضمیمه ها، "گزارش هزینه های یک شرکت (سازمان) برای تولید و فروش محصولات، مواد از بخش کار و دستمزد، بخش پرسنل، اطلاعات مربوط به اجرای استانداردهای تولید. توسط کارگاه و حرفه و غیره.

شاخص های اصلی مشخص کننده وضعیت منابع کار عبارتند از: تعداد کارکنان در یک تاریخ معین. میانگین سالانه تعداد کارمندان؛ ساختار کارکنان شرکت؛ نسبت گردش مالی برای استخدام، اخراج و گردش کارکنان؛ انحراف مطلق و نسبی تعداد کارمندان بر اساس دسته های آنها. صرفه جویی یا صرف بیش از حد هزینه های نیروی کار.

کارایی استفاده از منابع کار با شاخص های زیر تعیین می شود: بهره وری نیروی کار کارگران. سطح هزینه های نیروی کار؛ نسبت نرخ رشد دستمزدها با نرخ رشد حجم تولید و با نرخ رشد بهره‌وری نیروی کار.

میانگین میزان دستمزد هر کارمند، سطح صلاحیت کارکنان، سطح امنیت کارکنان شرکت سهام مسکن، بهداشت و درمان، خوابگاه ها، آسایشگاه ها و غیره مربوط به شاخص های توسعه اجتماعی-اقتصادی و تأثیر در شرکت است که به عوامل مؤثر بر شاخص های وضعیت و کارایی استفاده از منابع کار مربوط می شود.

بیایید روش شناسی را برای تعیین و در نظر بگیریم ویژگی های اقتصادیهر یک از این شاخص ها

تعداد کارمندان در یک تاریخ مشخص لیست حقوق و دستمزد شرکت را مشخص می کند. بر اساس فعالیت اصلی، حقوق و دستمزد شامل کارکنانی است که برای مدت بیش از یک سال استخدام شده اند. اطلاعات مربوط به تعداد حقوق و دستمزد کارکنان در یک تاریخ معین از گزارش آماری "گزارش کار"، خط "تعداد حقوق و دستمزد کارکنان (بدون کارگران پاره وقت) در ابتدای دوره گزارش گیری گرفته شده است. بر اساس این شاخص ها، شرحی از اندازه مطلق و نرخ تغییر در تعداد کارکنان ارائه می شود. برای محاسبه شاخص های کیفی استفاده از کارگران (بهره وری نیروی کار، متوسط دستمزد و غیره) لازم است شاخص هایی از میانگین تعداد کارکنان محاسبه شود که برای ماه، سه ماهه و سال تعیین می شود.

میانگین تعداد کارمندان در ماه با جمع کردن تعداد کارمندان در لیست برای تمام روزهای کاری ماه و تقسیم مبلغ حاصل بر تعداد روزهای کاری در یک ماه مشخص می شود.

میانگین تعداد کارمندان برای یک چهارم با جمع کردن میانگین تعداد کارمندان برای تمام ماه های سه ماهه و تقسیم مقدار حاصل بر تعداد ماه ها تعیین می شود: در یک چهارم - 3، برای یک نیم سال - 6 ماه.

میانگین تعداد کارکنان در سال با جمع کردن میانگین تعداد کارمندان برای هر ماه و تقسیم مبلغ حاصل بر 12 تعیین می شود.

میانگین تعداد کارکنان در گزارش آماری "گزارش کار" نشان داده شده است.

ساختار کارکنان یک شرکت مشخص کننده سهم دسته های مختلف از تعداد کل کارکنان در لیست حقوق و دستمزد است که بسته به اهداف مطالعه محاسبه می شود. به عنوان مثال، سهم کارگران تولیدی از تعداد کل شاغلان، سهم زنان، سهم کارگران با تحصیلات تخصصی عالی یا متوسطه، ساختار کارگران بر اساس سابقه خدمت و غیره.

بر اساس شاخص های ساختار کارکنان، نتایجی در مورد تغییرات اجتماعی در حال وقوع در شرکت استخراج می شود. بنابراین، افزایش در سهم کارگران با تحصیلات تخصصی بالاتر، مشخصه افزایش سطح صلاحیت کارگران است. افزایش نسبت کارگران با تجربه کاری گسترده در این تخصص، مشخصه افزایش سطح کارگران با تجربه و غیره است. به نوبه خود، همه این تغییرات کیفی بر کمی و شاخص های کیفیفعالیت اقتصادی، یعنی حجم محصولات تولید شده و فروخته شده، هزینه تولید، بهره وری کارکنان، کیفیت محصول، صندوق دستمزد و غیره.

شاخص های مهمی که وضعیت منابع کار را مشخص می کند و بر کارایی استفاده از آنها تأثیر می گذارد، نرخ گردش مالی برای استخدام، اخراج و گردش کارکنان است.

نسبت گردش مالی استخدام به عنوان نسبت تعداد افراد استخدام شده در طول دوره گزارش به میانگین تعداد کارکنان با استفاده از فرمول تعریف می شود:

Kob.pr. = Ch.pr.: چو، (1)

کجا: Kob.pr. - نسبت گردش مالی پذیرش؛

Chr.pr. - تعداد کارکنان استخدام شده در طول دوره گزارش.

چو - میانگین تعداد کارمندان.

نسبت گردش استخدامی، سطح کارکنان تازه استخدام شده را در دوره گزارش مشخص می کند. اگر شرکت حجم تولید خود را گسترش دهد، افزایش این شاخص باید مثبت تلقی شود. علاوه بر این، لازم است سطح صلاحیت افراد استخدام شده در سال گزارش و سطح انتخاب آنها مشخص شود که آیا انتخاب رقابتی برای شغل متخصصان سازماندهی شده است یا خیر.

نرخ گردش مالی برای پذیرش باید با نرخ گردش مالی برای اخراج مقایسه شود.

نسبت گردش مالی برای اخراج (Kob.uv.) به عنوان نسبت تعداد افراد اخراج شده به دلایل مختلف (Chr.uv.) برای دوره گزارش به تعریف می شود. عدد متوسطکارگران (Chsr) طبق فرمول:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

نسبت گردش مالی اخراج، سطح کارکنانی را که به دلایل مختلف در طول دوره گزارش اخراج شده اند، مشخص می کند. افزایش این شاخص ممکن است نتیجه کاهش تولید، سازماندهی ضعیف کارگری، دستمزد پایین و غیره باشد. این ضریب باید با ضریب گردش مالی برای پذیرش مقایسه شود. نسبت گردش مالی بالا برای پذیرش در مقایسه با نسبت گردش مالی برای اخراج نشان دهنده افزایش کارکنان برای سال گزارش است و برعکس، نسبت گردش مالی بالا برای اخراج نشان دهنده کاهش تعداد کارمندان است.

نرخ جابجایی کارکنان به عنوان نسبت تعداد افرادی که بنا به درخواست خود اخراج می شوند، برای غیبت و سایر تخلفات تعریف می شود. انضباط کار(این اخراج را جابجایی پرسنل می نامند) به میانگین تعداد کارمندان طبق فرمول:

کتک. = قاب فعلی: Hw، (3)

کجا: Ktek. - نرخ جابجایی کارکنان؛

کد فعلی - تعداد کارگران اخراج شده به درخواست خود، به دلیل غیبت و سایر موارد نقض انضباط کار، یعنی جابجایی کارکنان.

افزایش نرخ گردش مالی برای استخدام، اخراج و جابجایی کارکنان بر کارایی استفاده از نیروی کار تأثیر منفی می گذارد، بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول را کاهش می دهد و هزینه های آموزشی را افزایش می دهد.

بهره وری نیروی کار کارگران مقدار محصولات تولید شده در واحد زمان کار را مشخص می کند و به عنوان نسبت محصول (از نظر ارزش یا فیزیکی) به عدد متوسطکارگران این شاخص یکی از مهمترین شاخص هایی است که کارایی استفاده از منابع نیروی کار و فعالیت اقتصادی شرکت را مشخص می کند. باید بین میانگین تولید ساعتی، متوسط روزانه، متوسط ماهانه، متوسط فصلی و متوسط سالانه (بهره وری نیروی کار) تمایز قائل شد.

میانگین تولید ساعتی با تقسیم مقدار محصولات تولید شده برای هر دوره (ماه، سه ماهه، سال) بر تعداد ساعت کار کارگران در این دوره تعیین می شود. شاخص های باقی مانده از میانگین تولید نیز با تقسیم مقدار محصولات تولید شده بر میانگین تعداد کارکنان برای هر یک از این دوره ها تعیین می شود.

بهره وری نیروی کار یکی از شاخص های اصلی عملکرد شرکت است که بر تمام شاخص های کمی و کیفی شرکت تأثیر می گذارد: حجم محصولات تولید شده و فروخته شده، تعداد کارکنان، صندوق دستمزد، هزینه تولید، میزان سود و میزان سود. سطح سودآوری

به عنوان یک قاعده، افزایش بهره وری نیروی کار منجر به صرفه جویی در صندوق دستمزد و کاهش هزینه های تولید می شود.

نرخ رشد بهره وری نیروی کار، طبق قانون عینی اقتصادی بهره وری نیروی کار، باید بیشتر از رشد صندوق دستمزد، تعداد شاغلان و رشد هزینه های تولید باشد.

صندوق حقوق و دستمزد - کل مبلغی که برای پرداخت به کارمندان برای یک زمان معین (ماه، سه ماهه، سال) در نظر گرفته شده یا تعلق می گیرد.

لازم است بین صندوق دستمزد پرسنل تولید صنعتی و پرسنل شاغل در حوزه غیر تولیدی شرکت (در مسکن، خدمات عمومی، مهدکودک ها و غیره).

هنگام مطالعه صندوق دستمزد برای پرسنل صنعتی، دستمزد کارگران، مهندسان، کارمندان، دانش آموزان، پرسنل خدمات کوچک و کارگران امنیتی متمایز می شود. برای همان دسته از کارگران، ساختار آنها تعیین و مطالعه می شود، یعنی سهم دستمزد کارگران بر اساس طبقه بندی از کل مبلغ دستمزد.

داده ها از گزارش آماری "گزارش کار" گرفته شده است.

ساختار حقوق باید بیشتر شود وزن مخصوصو همچنین نرخ رشد دستمزدها کارگران تولیدی. نرخ رشد دستمزدها نیز باید با نرخ رشد حجم تولید، فروش محصول و هزینه های تولید مقایسه شود. بنابراین، فراتر رفتن از حجم تولید و فروش محصولات، عامل اصلی صرفه جویی در دستمزد و کاهش هزینه های تولید است.

میانگین میزان دستمزد به ازای هر کارمند با تقسیم مبلغ صندوق دستمزد برای یک دوره معین بر میانگین تعداد کارکنان تعیین می شود. این محاسبه هم برای همه کارکنان و هم برای دسته بندی های جداگانه. بر اساس این شاخص، نتیجه گیری می شود، به عنوان مثال، در مورد تغییرات در سطح اجتماعی-اقتصادی کارگران و غیره.

میانگین میزان دستمزد و میزان تغییر آن باید با میانگین میزان دستمزد برای کل اقتصاد ملی، برای یک صنعت معین و سایر شرکت‌ها مقایسه شود. این منطقهو همچنین با میانگین سطح دستمزد زندگی که در حال حاضر تعیین شده است.

علاوه بر این، متوسط دستمزد یکی از عوامل محرک رشد بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصول، جذب کارگران بسیار ماهر به تولید و ثبات آنها است.

مدیریت شرکت نیاز به انجام کارهایی برای آموزش پرسنل با مهارت بالا، ارتقای سطح صلاحیت آنها، دستیابی به ثبات پرسنل و داشتن یک برنامه بلند مدت برای آموزش و ارتقای متخصصان توانمند جوان دارد. این هزینه‌ها سرمایه‌گذاری در منابع نیروی کار، یعنی مالکیت معنوی است که بعداً با افزایش راندمان تولید نتیجه خواهد داد.

تجزیه و تحلیل تعداد کارکنان شرکت. تعداد کارکنان شاخص مهمی از وضعیت منابع کار شرکت است. این مشخصه تامین منابع نیروی کار شرکت است.

بنابراین، تجزیه و تحلیل جامع از شرایط، تأمین و کارایی استفاده از کارگران باید یکی از مکان های مرکزی را در سیستم تجزیه و تحلیل مدیریت شرکت اشغال کند.

منابع اصلی اطلاعات برای تجزیه و تحلیل وضعیت و کارایی نیروی کار عبارتند از:

مواد حسابداری مدیریتو گزارش

اطلاعات از بخش منابع انسانی شرکت

اطلاعات مدیر کار

گزارش آماری - فرم شماره 1-t "اطلاعات تعداد و دستمزد کارگران بر اساس نوع فعالیت"، فرم شماره 4-p "اطلاعات تعداد، دستمزد و جابجایی کارگران"، بخش 2 "استفاده از زمان کار" ".

با کمک تجزیه و تحلیل، اعتبار طرح های تجاری برای تعداد و ترکیب کارکنان، پس انداز یا مازاد نیروی کار در مقایسه با برنامه و سال پایه و منطقی بودن استقرار پرسنل مشخص می شود.

در طول فرآیند تجزیه و تحلیل لازم است:

تعیین شاخص هایی که کارایی استفاده از منابع کار شرکت را برای گزارش، دوره پایه و برنامه تجاری موجود در طرح تجاری مشخص می کند: بهره وری نیروی کار بر اساس انواع آنها در قیمت های جاری و قابل مقایسه.

محاسبه و تعیین پویایی تغییرات در شاخص های کارآیی نیروی کار در طی چند سال، در قیمت های فعلی و قابل مقایسه. انطباق این تغییرات با الزامات قوانین و الگوهای اقتصادی عینی را تعیین کنید.

هر یک از عوامل را جداگانه مطالعه و تجزیه و تحلیل کنید.

در اقتصاد نیز مانند طبیعت، فرآیندها و پدیده هایی رخ می دهد که هم تصادفی و هم طبیعی هستند. بین این فرآیندها و پدیده ها، قاعدتاً یک رابطه علت و معلولی پایدار یا تصادفی، بلندمدت یا کوتاه مدت وجود دارد. درک آنها به ما امکان می دهد تا به طور علمی توسعه فرآیندها در اقتصاد را اثبات کنیم، مسیرهای توسعه آینده را پیش بینی و تعیین کنیم. قوانین اقتصادی هدف اصلی که کارآفرینان و مدیران باید بدانند و بتوانند از آن در مدیریت استفاده کنند و اقتصاددانان- تحلیلگران هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت و کارایی استفاده از منابع نیروی کار در یک بنگاه اقتصادی عبارتند از:

آموزش سیستماتیک کارکنان.

نرخ رشد بهره وری نیروی کار باید بطور سیستماتیک از رشد تعداد کارکنان و صندوق دستمزد پیشی بگیرد.

افزایش بهره وری نیروی کار باید به صرفه جویی در صندوق دستمزد و کاهش هزینه های تولید کمک کند.

هنگام برنامه ریزی، دستیابی به کاهش هزینه های نگهداری منابع نیروی کار، بلکه برای دستیابی به صرفه جویی در هزینه ها ضروری است.

برای تجزیه و تحلیل، کل تعداد کارگران بسته به اشکال تقسیم کار موجود در شرکت طبقه بندی می شود (گروه بندی می شود).

باید در نظر داشت که یک شرط مهم برای افزایش بازده تولید، افزایش تعداد کل کارگرانی است که مستقیماً در تولید مشارکت دارند. هر چه نسبت کارگران در تعداد کل پرسنل بیشتر باشد، از منابع نیروی کار شرکت با کارایی بیشتری استفاده می شود.

تعداد کارگران مهندسی و فنی (E&T)، کارمندان و پرسنل خدماتی خردسال نباید (به عنوان یک قاعده) بیشتر از آن چیزی باشد که در طرح تجاری پیش بینی شده است.

در طول فرآیند تجزیه و تحلیل، نسبت کارگران اصلی و کمکی باید تعیین شود. اگر نسبت کارگران اصلی تولید افزایش یابد، بهره وری نیروی کار نیز افزایش می یابد. سپس سطح مکانیزاسیون، اتوماسیون و کامپیوتری اصلی، کمکی و تعمیر کار، شدت کار آنها.

سطح بالای کارگران پشتیبانی نشان دهنده وجود کار یدی و سازماندهی ضعیف کار تعمیر است.

یکی از الزامات پیشرفت علمی و فناوریو نوسازی تولید بهبود مستمر صلاحیت پرسنل است. بنابراین، همزمان با تعیین تأثیر تعداد کارکنان بر اجرای برنامه تولید، لازم است نیاز شرکت به کارگران حرفه‌ها و دسته‌های صلاحیت خاص و برای کارگران و کارمندان مهندسی و فنی - انطباق با موقعیت‌ها مشخص شود. برگزار شد. هنگام تجزیه و تحلیل ترکیب صلاحیت نیروی کار، لازم است نیروی کار موجود و مورد نیاز برای هر تخصص مقایسه شود. همچنین تحلیل گردش نیروی کار ضروری است، زیرا این عامل تأثیر بسزایی در استفاده از زمان کار، سازماندهی کار و بهره وری آن دارد. لازم است دلایل اصلی جابجایی کارکنان در شرکت مشخص شود و اقداماتی برای رفع آنها مشخص شود.

برای ارتقای صلاحیت پرسنل، افزایش بهره وری و حقوق و دستمزد و حفظ بیشتر آنها، سازماندهی آموزش کارگران در دوره های مختلف، در مدارس فنی و موسسات آموزش عالی نقش مهمی ایفا می کند. در این راستا، هر بنگاه اقتصادی باید یک برنامه بلند مدت برای آموزش مستمر و آموزش پیشرفته کارکنان تدوین کند.

همانطور که مشخص است، توسعه تولید می تواند به طور گسترده و فشرده انجام شود. بنابراین افزایش تولید با افزایش تعداد کارگران به مسیر گسترده توسعه تولید اشاره دارد. چنین توسعه ای ناکارآمد است و هزینه های تولید را افزایش می دهد.

افزایش تولید از طریق افزایش بهره وری نیروی کار که با معرفی پیشرفت های علمی و فناوری و بهبود سازمان تولید حاصل می شود، در مسیر توسعه فشرده و پیش رونده و افزایش راندمان تولید است.

با این حال، هر افزایش در تعداد کارگران منفی نیست و باعث کاهش راندمان تولید می شود. می تواند ناشی از گسترش تولید، معرفی شرکت ها و ظرفیت های جدید باشد. در این راستا لازم است انحراف مطلق و نسبی تعداد کارکنان محاسبه شود.

برای محاسبه انحراف مطلق، باید در دسترس بودن واقعی کارکنان را بر اساس دسته بندی با شاخص های برنامه یا دوره پایه مقایسه کنید. بر اساس این شاخص، هنوز نمی توان در مورد کیفیت کار شرکت نتیجه گیری کرد. اگر افزایش تعداد کارگران با افزایش بهره وری نیروی کار و حجم تولید با نرخی بالاتر از افزایش تعداد کارگران همراه بود، باید آن را کاملاً موجه دانست. با این حال، اگر رشد حجم تولید عمدتاً به دلیل افزایش تعداد کارگران رخ دهد، این امر منجر به کاهش بهره‌وری نیروی کار و افزایش هزینه‌ها می‌شود. این افزایش تعداد موجه نیست و منجر به توسعه گسترده تولید می شود.

انحراف نسبی با در نظر گرفتن تغییر واقعی در حجم تولید محاسبه می شود. برای تعیین انحراف نسبی، لازم است تعداد برنامه ریزی شده (پایه) کارگران تولید با در نظر گرفتن اجرای واقعی برنامه تولید مجدداً محاسبه شود و سپس تعداد واقعی با شاخص محاسبه شده مجدد مقایسه شود. محاسبه با استفاده از فرمول انجام می شود:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP)، (4)

جایی که: ∆Chot - انحراف نسبی در تعداد کارگران تولید.

Ch0 و Ch1 - میانگین تعداد کارگران تولیدی به ترتیب برای دوره های پایه و گزارش.

∆PP – درصد تحقق برنامه تولید.

افزایش مطلق تعداد کارگران با کاهش نسبی همزمان آن نتیجه افزایش بهره وری نیروی کار است.

تجزیه و تحلیل کارایی استفاده از نیروی کار در شرکت. یکی از موضوعات مهم در تحلیل منابع نیروی کار، استفاده موثر از آنهاست. در این صورت باید بین استفاده موثر از زمان کار و خود کارگران تمایز قائل شد. منبع اطلاعات برای تحلیل استفاده از زمان کار می باشد گزارش آماری: فرم شماره 1-ت «اطلاعات تعداد و دستمزد کارکنان بر حسب نوع فعالیت» و فرم شماره 4-ص «اطلاعات تعداد، دستمزد و جابجایی کارگران» بند 2 «استفاده از زمان کار». علاوه بر این، تجزیه و تحلیل شامل داده‌هایی از گزارش‌دهی مدیریت است، یعنی گزارش‌های داخلی که توسط مدیریت شرکت برای استفاده داخلی توسعه و تأیید شده است.

بسته به هدف تجزیه و تحلیل اقتصادی، شرکت شاخص های بهره وری نیروی کار سالانه، ماهانه و ساعتی را تعیین می کند که به ازای هر کارمند و هر کارگر اصلی محاسبه می شود. هر کدام از آنها محتوای اقتصادی متفاوتی دارند. بهره وری ساعتی، بهره وری نیروی کار در طول کار خالص در طول روز کاری است، بدون در نظر گرفتن تأثیر زمان خاموشی درون شیفت. بهره وری نیروی کار، محاسبه شده به ازای هر 1 نفر در روز، به ضررهای درون شیفتی و زمان از کار افتادگی بستگی دارد که بر مدت زمان خالص کار در طول روز کاری تأثیر می گذارد. بهره وری ماهانه و سالانه نیروی کار تحت تأثیر تعدادی از عوامل مانند میزان استفاده از زمان کار در طول ماه، سال، غیبت به دلایل مختلف (بیماری، مرخصی، انجام وظایف مختلف عمومی و غیره) است.

در کل مجموعه منابع شرکت، منابع کار جایگاه ویژه ای را اشغال می کند. در سطح یک شرکت انفرادی، به جای اصطلاح "منابع کار"، اصطلاح "پرسنل" یا "پرسنل" بیشتر استفاده می شود. پرسنل به معنای وسیع، نیروی مولد اصلی جامعه هستند. خیلی به سیاست پرسنلی بستگی دارد، اول از همه، اینکه چقدر منطقی از نیروی کار استفاده می شود و کارایی شرکت.

پرسنل شرکت به کارگران، متخصصان، مدیران، کارکنان، دانشجویان، کارکنان خدماتی و نگهبانان آتش نشانی طبقه بندی می شوند. اولویت با مدیران باشد. تحقیقات و عمل نشان داده است که کارایی یک بنگاه اقتصادی 70 تا 80 درصد به رئیس شرکت بستگی دارد. با گذار به روابط بازار، استقلال بیشتری در زمینه پاداش به دست آوردند. در این دوره، شرکت ها بیشتر از سیستم های پاداش مبتنی بر زمان و دستمزد غیر تعرفه ای و همچنین دستمزد قرارداد استفاده کردند.

پرسنل و دستمزد - این مفاهیم ارتباط نزدیکی با هم دارند. هر بنگاه اقتصادی باید یک برنامه کار و دستمزد ایجاد کند. که هدف آن یافتن ذخایری برای بهبود نیروی کار و بر این اساس افزایش بهره وری نیروی کار است. در عین حال، برنامه باید به گونه ای تدوین شود که نرخ رشد بهره وری نیروی کار از نرخ رشد دستمزدها پیشی بگیرد.

تعدادی از اقدامات سازمانی، فنی و اجتماعی-اقتصادی را می توان برای بهبود استفاده از منابع نیروی کار و صندوق دستمزد پیشنهاد کرد.

مسیرهای اصلی عمل را به اختصار شرح خواهم داد.

تاکید اصلی بر استفاده از تجربه تعرفه های یکسان برای کارگران و پرسنل مهندسی است. معرفی یک مقیاس دستمزد یکپارچه امکان استانداردسازی سیستم کارگران و حقوق رسمی را فراهم می کند و آنها را با صلاحیت ها، پیچیدگی عملکردهای انجام شده و تجربه کاری مطابقت می دهد.

دوره ای برای معرفی گسترده یک سیستم دستمزد تکه تکه در محیط های کار، به منظور علاقه مند کردن مجریان به افزایش حجم تولید.

همچنین لازم به ذکر است که سیستم پاداش قراردادی (عمدتاً برای مدیران اجرایی) به طور گسترده معرفی شده است.

حسابداری نیروی کار و پرداخت آن باید به گونه ای سازماندهی شود که به افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود سازماندهی کار، افزایش دستمزدها، استانداردسازی نیروی کار، استفاده کامل از زمان کار، تقویت انضباط کار و بهبود کیفیت محصول کمک کند.

بر اساس نتایج تحلیل فنی و اقتصادی فعالیت های شرکت، موارد زیر را نیز می توان پیشنهاد کرد:

اولاً، مجموعه ای از تلاش ها با هدف کاهش مدت زمان از کار افتادن تجهیزات باید نه تنها مبتنی بر به روز رسانی ناوگان تجهیزات، بلکه بر ارتقای صلاحیت ها و بهینه سازی کار تعمیرکاران، به منظور بهبود کیفیت تعمیرات تجهیزات باشد. و علاوه بر این، معرفی یک علاقه مادی در کاهش مدت زمان خرابی تجهیزات برای همه کسانی که به آنها بستگی دارد.

ثانیاً، تغییر در وضعیت با افزایش تعداد شیفت هایی که در واقع توسط پرسنل تولید صنعتی کار می کنند مشخص می شود. یعنی معرفی فن آوری های مدرن تر صرفه جویی در زمان به منظور افزایش بهره وری نیروی کار.

معرفی کنترل دقیق بر ثبت زمان کار.

ارتقای بیشتر سیستم دستمزد کار به منظور جبران خسارات کارگران ناشی از کاهش میزان زمان واقعی کار ناشی از اجرای اقدامات فوق الذکر.

ثالثاً تثبیت ضروری است کارکنانشرکت ها برای انجام این کار، لازم است تعدادی از اقدامات در حوزه اجتماعی اجرا شود.

از تحلیل شاخص های نیروی کار می توان نتیجه گرفت که طرح بهره وری نیروی کار محقق نشده است. دلایل این امر کاهش متوسط تولید سالانه به ازای هر کارگر و کاهش سهم کارگران از تعداد کل شاغلان بود.

به طور کلی با جمع بندی موارد فوق می توان نتیجه گرفت که کار شرکت در شرایط سخت ما شایسته ارزیابی مثبت است. کارکنان شرکت نیز با وجود مشکلات به خوبی کار می کنند. این شرکت پتانسیل تولید و ذخایر خوبی برای رشد دارد.

نتیجه

ادبیات مربوط به 7 سال گذشته، به طور کامل مسائل مربوط به تئوری بازتولید و استفاده از نیروی کار و منابع کار را پوشش داده است. پیشنهادات ارائه شده در این زمینه با هدف یافتن راه های منطقی برای استفاده از منابع نیروی کار است.

در روابط بازاری بین فرآیندهای تولید و استفاده از منابع کار، نیروی کار و پرسنل یک بنگاه اقتصادی، همان تعادل بین عرضه و تقاضا، هزینه ها و نتایج، درآمد شرکت و استاندارد زندگی کارگران وجود دارد. هر گونه فعالیت پرسنل شرکت باید به طور کامل با مکانیسم موجود روابط کار بازار در تولید مدرن مطابقت داشته باشد و رشد بالای بهره وری نیروی کار را تضمین کند.

در همه سیستم های اقتصادینیروی مولد اصلی فرد، پرسنل سازمان است. او با تلاش خود ارزش های مادی و معنوی را خلق می کند. هر چه سرمایه انسانی در هر سازمان یا شرکتی بالاتر باشد، عملکرد بهتری دارد. مردم و پرسنل به طور همزمان در شرکت خدمت می کنند منابع اقتصادیو عوامل اصلی تولید بدون تعامل مردم، کارگران، تولید، مصرف و بازار وجود ندارد.

فهرست منابع استفاده شده

1. مدیریت سازمان: کتاب درسی/ویرایش. A.G. Porshneva، Z.P. Rumyantseva، N.A. Solomatina. - م.: Infa-M، 1998

2. آبروتینا M.S., Grachev A.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. م.: تجارت و خدمات، 1998

3. Ermolovich L.L. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. Mn.: BSEU، 2001

4. Savitskaya G.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت. Mn.: دانش جدید، 2001

5. Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. م.: 1995

6. Shekshlya S.V. مدیریت شخصی سازمان مدرن. م.: 1996

7. گرشافت ام. حقوق، اشتغال و حمایت اجتماعی.//مجله اقتصادی روسیه. 1992، شماره 3

8. Novitsky A.G. جمعیت و منابع نیروی کار. فهرست راهنما. M.: Mysl، 1991

9. جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار. M.: NORMA-INFRA-M، 1999

10. تحلیل فعالیت اقتصادی در صنعت./تحت سردبیری عمومی. در و. استراژوا. کیف: دانشکده تحصیلات تکمیلی, 1997

11. Bakanov M.I., Sheremet A.D. نظریه تحلیل اقتصادی: کتاب درسی. م.: امور مالی و آمار، 1997

12. Romanova L.E. تحلیل فعالیت اقتصادی: کتاب درسی. تولا: TulGu، 1997

13. حسابداری و تحلیل مدیریت به عنوان ابزار افزایش سود.// روزنامه مالی شماره 4، 1379

14. کولوسیسینا ام.جی. اقتصاد کار. م.: "استاد"، 1998

15. Zaitsev N.L. اقتصاد بنگاه صنعتی. M.: INFRA-M، 1998

دوره ها این امکان را فراهم می کند که کارهای کشاورزی به موقع و به موقع تکمیل شود زمان کوتاهکه برای افزایش عملکرد محصول و مبارزه با تلفات محصول از اهمیت بالایی برخوردار است. استفاده مولد از منابع نیروی کار در مزارع جمعی وظیفه ای از اهمیت اقتصادی ملی است. افزایش استفاده از زمان کار در اقتصاد عمومی تنها 1 درصد...

ساعات کار همیشه منجر به کاهش حجم تولید نمی شود، زیرا می توان آن را با افزایش شدت کار کارگران جبران کرد. بنابراین، هنگام تجزیه و تحلیل استفاده از منابع نیروی کار، اهمیت زیادی به مطالعه شاخص های بهره وری نیروی کار داده می شود. برای ارزیابی سطح بهره وری نیروی کار، از سیستم شاخص های تعمیم دهنده، خاص و کمکی استفاده می شود. ...

4 قلمرو استاوروپل 5105.7 4651.5 منطقه آستاراخان 5759.5 4324.5 منطقه ولگوگراد 5819.5 4630.2 منطقه روستوف 6042.5 5047.5 3. مشکلات استفاده منطقی از منابع اجتماعی جنوب روسیه با در نظر گرفتن موارد فوق، ما می توانیم طیف وسیعی از مشکلات را از راه حل مناسب یا نه تشخیص دهیم...

104000 این به دلیل افزایش تولید به ازای هر کارگر و کاهش هزینه های نیروی کار برای تولید است. 3. ذخایر و راه های بهبود استفاده از منابع کار 3.1. بهبود برنامه ریزی و مقررات کار در مغازه رنگدانه دی اکسید تیتانیوم شماره 1، نقص های برنامه ریزی مرتبط با وضعیت دشوار تولید وجود دارد. در شرکت CJSC "Crimean Titan" ...

یک شرکت در انجام فعالیت های خود باید منابع در دسترس خود را ارزیابی کند، حوزه های با اولویت را برای مصرف منابع انتخاب کند و احتمالات جذب منابع از خارج را تجزیه و تحلیل کند.

جنبه اقتصادی مسئله انتخاب این است که بفهمیم کدام گزینه برای استفاده از منابع محدود حداکثر سودآوری را فراهم می کند.

پس از تجزیه و تحلیل کارایی استفاده از منابع نیروی کار و شناسایی ذخایر رشد، می‌توانیم جهت استفاده از منابع را انتخاب کنیم.

بهبود سازماندهی کار در شرکت ها در زمینه های اصلی زیر انجام می شود:

بهینه سازی اشکال تقسیم و همکاری کار؛

بهبود سازماندهی و نگهداری محل کار؛

ساده سازی بهترین شیوه ها؛

تغییر در حجم و ساختار تولید؛

استفاده از تکنیک ها و فناوری های پیشرفته تر.

همه این حوزه‌های بین بخشی بهبود سازمان‌دهی کارگری برای شرکت‌ها در هر سطح و شکل مالکیت، برای کارگران از هر طبقه‌ای جهانی است. بنابراین توصیه می شود این رویدادها را در دانشگاه ملی کازان برگزار کنید. این فعالیت ها باید در ارتباط نزدیک و مستمر انجام شود.

همچنین هنگام توسعه اقدامات باید به ذخایر تولید داخلی توجه شود. اول از همه، منطقی کردن میانگین تعداد پرسنل ضروری است، زیرا هزینه بیش از حد نشان دهنده استفاده موثر از آن است، اما در عین حال، هزینه های غیر ضروری نیز ایجاد می شود. عمدتاً اینها هزینه های اضافی دستمزد هستند. بنابراین لازم است تدابیری برای کاهش آن اتخاذ شود.

برای افزایش بیشتر بهره وری نیروی کار، افزایش عوامل زیر ضروری است:

مدرک مکانیزاسیون و اتوماسیون؛

تقویت انضباط کار؛

صلاحیت های کارگری؛

بکارگیری روشهای مترقی استانداردسازی کار.

سیستم پاداش فعلی، مشوق های مادی و معنوی برای کار؛

جو روانی و دیگران.

همچنین افزایش ساعات کار کارگران و تعداد روزهای کار ضروری است. یعنی برای اجرای ذخیره زمان کاری اقداماتی انجام دهید. همچنین تغییر ساختار پرسنلی به منظور افزایش سهم کارگران از کل پرسنل ضروری است.

به منظور افزایش ذخیره زمان کار و ایجاد تغییرات در ساختار پرسنل، لازم است در تعادل زمان کار موجود در شرکت و تعادل مشاغل و تعداد کارکنان تجدید نظر شود.

این تعادل زمان کار است که به شما امکان می دهد ایده ای از کارایی استفاده از زمان کار در شرکت داشته باشید. واحد اساسی برای تدوین آن ساعت استاندارد است. تعادل زمان کار از دو بخش تشکیل شده است. بخش اول منابع نیروی کار را منعکس می کند و قسمت دوم استفاده از منابع نیروی کار را نشان می دهد.

تراز مشاغل و تعداد کارگران برای تعیین وجود مشاغل مازاد یا خالی که بر نسبت نیروی کار و سرمایه ثابت و بر این اساس، سطح کارایی در استفاده از این عوامل تولید تأثیر می گذارد، تنظیم می شود.

هدف از استفاده از ذخایر صنعت و درون تولید، استفاده کارآمدتر از منابع نیروی کار و در نتیجه کاهش هزینه های نیروی کار برای تولید یک واحد محصول، کار یا خدمت است.

عوامل رشد بهره وری نیروی کار نه تنها تغییرات در شرایط مادی، فنی، سازمانی و اجتماعی-اقتصادی کار است، یعنی می توانند نه تنها به عنوان اقدامات خاص، بلکه به عنوان معکوس کننده فرآیندها و پدیده های اساسی عمل کنند. به عنوان مثال، تغییر شکل مالکیت، تعمیق حسابداری اقتصادی، تجدید ساختار جامع شرکت و غیره. همچنین می توان رابطه بین نرخ رشد بهره وری نیروی کار و متوسط دستمزدها را برای منطقی کردن آنها تحلیل کرد.

ساختار و سازماندهی تولید و نیروی کار شامل اقداماتی برای افزایش ذخایر استفاده بهینه از منابع نیروی کار مانند افزایش سطح تمرکز، تخصص و همکاری، کاهش مدت چرخه تولید، اطمینان از ریتم تولید و سایر اصول است. سازمان علمی تولید؛ کاهش و رفع کامل عیوب ساخت؛ تضمین اصول سازماندهی علمی کار.

در سیستم اقدامات با هدف افزایش کارایی شرکت و بهبود وضعیت مالی آن، مسائل مدیریت منطقی و استفاده از منابع کار جایگاه مهمی را اشغال می کند.

در شرایط موجود در سازمان، اجرای این اقدامات به دلیل افزایش بهره وری نیروی کار و همچنین جذب نیروی کار از سایر صنایع با افزایش جذابیت مشاغل امکان پذیر است.

بهره وری نیروی کار در یک سازمان از طریق اجرای موارد زیر حاصل می شود:

نوآوری هایی با هدف کاهش هزینه های نیروی کار، افزایش مدرک تحصیلی؛

اتوماسیون، آموزش کارکنان، و همچنین ایجاد انعطاف پذیری.

سیستم های مشوق های مادی و غیر مادی با در نظر گرفتن ویژگی های خاص.

به طور کلی، سطح متوسط دستمزد ماهانه کارکنان سازمان‌های انتقال نفت و فرآورده‌های نفتی از طریق خطوط لوله کمتر از سطح دستمزد در ساختارهایی است که رقبای اصلی در بازار کار هستند:

برای تولید نفت خام و گاز طبیعی 12 درصد؛

برای تولید گاز نفتی (مرتبط) 32 درصد.

در این راستا، و همچنین به منظور حفظ تامین پرسنل واجد شرایط سازمان، لازم است اطمینان حاصل شود که دستمزد کارکنان RNU کازان سیستم ترانس نفت با سطح شرکت هایی که در همان مناطق در نفت فعالیت می کنند مطابقت دارد. و صنایع گاز

اهداف اصلی توسعه نظام تامین اجتماعی کارگران عبارتند از: تامین مسکن، توسعه سیستم بیمه درمانی داوطلبانه، پرداخت ها و مزایای اجتماعی، توسعه نظام بازنشستگی غیردولتی، توسعه و حمایت از ورزش، و اجرای پروژه های اجتماعی

مشکل بهبود استفاده از منابع نیروی کار، انتخاب و جابجایی پرسنل در شرایط شکل‌گیری روابط بازار بیش از پیش ضروری شده است. قرار دادن صحیح کارگران، استفاده ماهرانه از تجربه تولید و صلاحیت آنها، بهبود عملکرد شرکت و حل موفقیت آمیز مشکلات اجتماعی را ممکن می سازد. منافع شرکت مستلزم مسئولیت کامل در قبال نتایج تولید و فعالیت های اقتصادی آن است.

علاوه بر این، شرکت به سرعت در حال گسترش و به روز رسانی تولید است و فناوری های جدیدی نیز در حال معرفی هستند که نیاز به مهارت و دانش مناسب در استفاده از آنها دارد. و بنابراین نیاز به اجباری وجود دارد آموزش حرفه ای.

بر اساس مطالعه انجام شده در دانشگاه ملی کازان، تعداد کل پرسنل در سال 2012 نسبت به سال 2011، 7 نفر کاهش یافته است. این به دلیل اخراج کارگران به درخواست خود آنها اتفاق افتاد، فن آوری های جدید و معرفی کارهای مرتبط معرفی شد (به عنوان مثال: سیستم کنترل پمپ خودکار، کاهش کارکنان تعمیر و نگهداری دیگ بخار و انجام کار آنها توسط برقکاران در تعمیر و نگهداری تجهیزات الکتریکی). و در سال 2013 تعداد پرسنل نسبت به سال 2012 به میزان 11 نفر افزایش داشته است. این به دلیل استخدام نیروهای جوان تر و ارائه خدمات جدید بود.

تعداد متخصصان، کارگران و کارمندان نیز تغییر کرده است. متخصصان در سال 2012 نسبت به سال 2011 43 نفر افزایش داشته اند. کاهش 2 نفر در سال 2013 به دلیل بازنشستگی. این افزایش به دلیل ارائه خدمات جدید برای عملکرد کارآمد شرکت و مدیریت سیستم های اتوماسیون جدید و همچنین انتقال از کارگران به متخصصان مشاهده شد.

در سال 1391 تعداد کارگران نسبت به سال 1390 با کاهش 47 نفری به دلیل اخراج کارگران و ترکیب پست ها بوده است. در سال 2013 به دلیل استخدام پرسنل تعداد 13 نفر افزایش یافت.

برای عملکرد بهتر و کارآمدتر شرکت، ترکیب موقعیت ها بهترین گزینه است. زیرا شرکت متحمل هزینه های مالی کمتر و هزینه های نیروی کار می شود.

از آنجایی که شرکت از کارکنان کارگرانی که دائماً به آنها نیاز ندارد آزاد می شود، شرکت فقط به صورت دوره ای به کار آنها نیاز دارد، یعنی. ماهیت خدماتی کار

شرکت با جایگزینی کارکنانی که کارهای تعمیر و نگهداری دوره ای را انجام می دهند، هزینه ها را کاهش می دهد:

1. پرداخت حقوق کارکنان؛

2. بازآموزی و آموزش پیشرفته.

3. انجام گواهینامه و غیره

اگر موقعیت‌های خاصی را ترکیب کنید، می‌توانید هزینه حقوق کارکنان را کاهش دهید و در عین حال حقوق کارمندی را که در چندین موقعیت کار می‌کند افزایش دهید. هزینه های آموزش و بازآموزی پرسنل نیز کاهش می یابد و در ارتباط با این امر آموزش کارکنانی که کارهای چند شغله انجام می دهند کاهش می یابد.

نمونه هایی از موقعیت هایی که می توان آنها را ترکیب کرد.

در هر ایستگاه پمپاژ و LPDS که بخشی از RNU کازان هستند، سیستم های اطفاء حریق فوم خودکار وجود دارد که نیاز به تعمیر و نگهداری دوره ای دارند. برای نگهداری نیازی به نگهداری پرسنل کامل از کارگران نیست. بنابراین، شرکت فقط به یک رئیس آتش نشانی و رانندگان کامیون آتش نشانی نیاز دارد. رانندگان این شرکت می توانند برای ترکیب شغل اصلی خود و کار بر روی خودروهای آتش نشانی کار کنند.

در صورتی که همین کار توسط رانندگان شرکت که موقعیت ها را ترکیب می کنند انجام خواهد شد. سپس طبق مقررات حقوق و دستمزد SZMN OJSC 20% حقوق راننده خودروهای آتش نشانی به حقوق راننده اضافه می شود. سپس شرکت 190632 روبل را برای رانندگانی که در چندین موقعیت کار می کنند هزینه می کند.

پرداخت اضافی در شرکت به دو صورت انجام می شود: به عنوان درصدی از حقوق یک موقعیت نیمه وقت و با اضافه کردن روزها به تعطیلات کارمند.

موقعیت یک تکنسین کابل توسط یک شرکت فقط برای تعمیر و بازسازی خطوط کابل فشار قوی مورد نیاز است، زیرا انواع این کار دائمی نیست. بنابراین، یک شرکت می تواند کار یک تکنسین کابل را با کار یک برقکار برای تعمیر تجهیزات، حفاظت رله و اتوماسیون ترکیب کند. کار کابل کش را در شرح وظایف یک برقکار درج کنید.

بر اساس تجزیه و تحلیل استفاده از زمان کار، داده های زیر به دست آمد . زمان کار در دسترس در دوره فعلی نسبت به سال 2011 از 192 به 194 روز انسان برای هر کارگر افزایش یافته است. زمان کار موجود در دوره جاری نسبت به سال 2012 از 202 به 194 روز انسان برای هر کارگر کاهش یافته است. روز کاری در سال 2011 نسبت به سال 2013 0.07 ساعت و در سال 2010 0.08 ساعت کاهش یافته است.

تراز زمان کار نشان می دهد که میانگین تعداد خروجی ها نسبت به سال 2011 5 درصد و نسبت به سال 2012 به ازای هر کارگر 3 درصد افزایش یافته است. نسبت زمانی که به دلایل خوب استفاده نشده است ( تعطیلات سالانه، مرخصی تحصیلی، بیماری، غیبت های مجاز قانون) در ساختار صندوق وقت کار اسمی در سال 1392 نسبت به سال 1390 2.08 درصد و در سال 1391 به میزان 6.79 افزایش یافته است که عمدتاً به دلیل غیبت های ناشی از بیماری بوده است.

بنابراین، جهت گیری های اصلی برای افزایش بهره وری استفاده از منابع نیروی کار عبارتند از: افزایش بهره وری نیروی کار; کاهش زمان کار از دست رفته؛ سازماندهی منطقی کار و تولید؛ منافع مادی کارکنان؛ آموزش پرسنل در شرکت؛ توسعه اجتماعی نیروی کار

برای کاهش از دست دادن زمان کار به دلیل غیبت به دلیل بیماری، شرکت تعدادی اقدامات انجام می دهد:

پرداخت توسط شرکت برای تعطیلات در استراحتگاه های بهداشتی (80٪ از هزینه کوپن)؛

ارائه خدمات پزشکی پرداخت شده توسط شرکت؛

معاینه پزشکی سالانه؛

عزیمت پرسنل پزشکی به شرکت برای ارائه خدمات (ماساژ، طب سوزنی و غیره)

ماهیت بیماری در گروه های خاصی از کارگران را به طور کامل مطالعه کنید (با استفاده از گواهی ناتوانی در کار) و اقدامات پیشگیرانه را بر این اساس (به عنوان مثال، بهبود بهداشت و ایمنی شغلی، سازماندهی تغذیه رژیم غذایی و غیره) برای کاهش عوارض ایجاد کنید.

برای ارتقای مهارت های کارکنان، انجام آموزش و بازآموزی ضروری است. برای این منظور، این شرکت مراکز آموزشی ویژه (به عنوان مثال: در Leninogorsk، Tomsk، Perm) ایجاد کرد.

از آنجایی که یکی از اشکال آموزش پیشرفته، توسعه حرفه های مرتبط است، سیستم آموزش پیشرفته در دانشگاه ملی کازان باید شامل آموزش صنعتی و فنی، آموزش در حرفه های دوم و ترکیبی، تحصیل باشد. فناوری های نوین، تجهیزات، مدارس برای مطالعه روش های کار پیشرفته. آموزش می تواند هم در خارج از محل کار و هم در حین کار انجام شود. راحت ترین و سودمندترین برای یک شرکت، آموزش در حین کار است.

اگر از ماهیت آموزش پیشرفته پیش برویم، وقتی رتبه کارگر (یا مهارت حرفه ای در رتبه) در حرفه (تخصصی) که کارگر قبلاً دارد افزایش می یابد، به نظر می رسد تسلط بر سایر مشاغل ربطی به آموزش پیشرفته نداشته باشد. . اما همه چیز به این بستگی دارد که آنها چه نوع حرفه هایی هستند و برای چه هدفی در آنها مهارت پیدا می کنند. اگر کارگری به حرفه های مرتبط تسلط داشته باشد، یعنی. از آنجا که در ارتباط نزدیک با اصلی، مربوط به مجموعه ای از کارهای مرتبط با یکدیگر است که کارگر شروع به تخصص می کند، این می تواند به عنوان افزایش صلاحیت های او، جهانی گرایی، شرط استفاده از اشکال منطقی تر سازماندهی کار در نظر گرفته شود. در حرفه قبلی خود کار می کرد.

در صورت تسلط بر مشاغلی که از یکدیگر دور هستند (دوم، سوم و ...) به عنوان شرط مانورپذیری در اشتغال کارگر، پیش نیاز حرکت درون تولیدی کارگران، این آموزش به بازآموزی نزدیکتر است.

همچنین قابل توجه است که نرخ جابجایی کارکنان از 0.009 در سال 2012 به 0.001 نسبت به سال 2013 و 0.004 نسبت به سال 2011 به 0.01 در سال گزارش شده افزایش یافته است.

همچنین یکی از اقدامات بهینه سازی نرخ جابجایی کارکنان است که می تواند هزینه های فعالیت های اقتصادی بنگاه را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و تأثیر مثبتی بر عملکرد مؤثر کل شرکت داشته باشد.

به منظور مدیریت مؤثر فرآیندهای جابجایی پرسنل، می توانید نظرسنجی از آن دسته از کارمندانی که قرار است به طور کامل ترک کنند یا به محل کار دیگری در همان شرکت منتقل شوند، انجام دهید. تجزیه و تحلیل مواد به دست آمده در نتیجه نظرسنجی از کارکنان به ما امکان می دهد تا در مورد ساختار انگیزه های تأثیرگذار بر جابجایی کارکنان نتیجه گیری کنیم.

سپس، اول از همه، پرسنل مدیریت شرکت باید به نارضایتی کارکنان از دستمزد توجه کنند، زیرا این انگیزه غالب است. علاوه بر انگیزه های مادی، انگیزه های اخلاقی برای سیالیت ممکن است. آنها را می توان با معرفی تشویق اخلاقی حل کرد:

قدردانی و به رسمیت شناختن خدمات کارمند به شرکت؛

استفاده از گواهینامه، تشکر نامه و غیره.

انجام همه این فعالیت ها به صورت ترکیبی باعث کاهش جابجایی کارکنان، افزایش جو اخلاقی و روانی در تیم و در نتیجه بر ثبات پرسنل می شود.

نتیجه

منابع کار بخشی از جمعیت است که دارای رشد فیزیکی و توانایی های فکری (ذهنی) لازم برای کار است. نیروی کار شامل کارگران شاغل و بالقوه می شود.

کار یک فعالیت هدفمند انسانی است که در طی آن اشیاء طبیعی را برای ارضای نیازهای خود اصلاح و تطبیق می دهد. در کنار طبیعت، نیروی کار منبع همه ثروت است. فرآیند کار، که به طور کلی در نظر گرفته می شود، در تمام شکل گیری های اجتماعی ذاتی است. اما این تنها تأثیر مردم بر طبیعت نیست.

تمرکز بر مدیریت منابع انسانی وظایف مدیریتی، عملکردها و ساختار خدمات مربوطه را در سازمان تغییر می دهد. بنابراین یکی از مهمترین کارکردهای مدیریت پرسنل در ارتباط با افزایش نقش عامل انسانی در تولید مدرن، توسعه پرسنل است و نه صرفاً متناسب سازی تعداد آن با در دسترس بودن مشاغل.

اصلی ترین چیزی که جوهر مدیریت پرسنل را تشکیل می دهد تأثیر سیستماتیک و منظم سازمان یافته با کمک سازمانی، اقتصادی و مرتبط به هم است. اقدامات اجتماعیدر مورد فرآیند تشکیل، توزیع، توزیع مجدد نیروی کار در سطح شرکت، در ایجاد شرایط برای استفاده از کیفیت کار کارمند (کار) به منظور اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت و توسعه همه جانبه کارگران شاغل. آنجا.

استفاده از منابع کار شامل: تعیین تعداد و ترکیب کارگران در شرکت، تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل، تجزیه و تحلیل حرکت نیروی کار، ارزیابی استفاده از زمان کار، ایجاد حقایق و دلایل استفاده غیرمولد آن، اندازه گیری و مطالعه پویایی بهره وری نیروی کار، تحلیل عاملی آن، تعیین تأثیر عوامل فنی و اقتصادی بر بهره وری نیروی کار، شناسایی ذخایر برای افزایش بیشتر آن و استفاده کارآمدتر از منابع کار.

ویژگی اصلی فرآیندهای کار در یک شرکت شامل تجزیه و تحلیل شاخص ها برای تعیین ترکیب و تعداد پرسنل، جابجایی پرسنل در طول دوره زمانی مورد تجزیه و تحلیل، استفاده از زمان کار، بهره وری نیروی کار و هزینه های کار است.

پرسنل شرکت به دو گروه صنعتی - تولیدی (IPP) و غیر صنعتی (NPP) تقسیم می شوند.

تجزیه و تحلیل ترکیب کارکنان در شرکت به ما امکان می دهد اندازه شرکت، بخش های آن، وضعیت و پتانسیل توسعه آنها را در زمینه رشد حرفه ای و صلاحیت ها تعیین کنیم.

سیاست پرسنلی در شرکت، رشد بلندمدت صلاحیت کارگران را از طریق آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته، هم به هزینه پتانسیل خود و هم از طریق پرداخت برای سایر فعالیت های انجام شده در خارج از واحد اقتصادی فراهم می کند. برای انجام این کار، تجزیه و تحلیل ظرفیت سیستم برای آموزش کارگران در محیط کار از طریق کارآموزی، مربیگری و دوره های آموزشی در سیستم آموزش فنی پرسنل با اختصاص دسته های صلاحیت انجام می شود.

تجزیه و تحلیل منابع کار باید با مطالعه ساختار آنها و کارکنان سازمان با پرسنل لازم از کارگران تخصص و صلاحیت های مربوطه آغاز شود.

تحقیقات نشان داده است که تعداد پرسنل در سال 2012 نسبت به سال 2011، 7 نفر کاهش یافته است. این به دلیل اخراج کارگران به درخواست خود آنها اتفاق افتاد، فن آوری های جدید و معرفی کارهای مرتبط معرفی شد (به عنوان مثال: سیستم کنترل پمپ خودکار، کاهش کارکنان تعمیر و نگهداری دیگ بخار و انجام کار آنها توسط برقکاران در تعمیر و نگهداری تجهیزات الکتریکی). و در سال 2013 تعداد پرسنل نسبت به سال 2012 به میزان 11 نفر افزایش داشته است. این به دلیل استخدام نیروهای جوان تر و ارائه خدمات جدید بود.

اداره خط لوله نفت منطقه ای کازان گردش مالی بالایی دارد. از نظر بازنشستگی در سال گزارش 0.004 و از نظر گردش مالی - 0.01 بود. مقایسه با سال 2011 نشان می دهد که نرخ گردش مالی برای پذیرش 0.003 افزایش و برای خروج 0.003 کاهش یافته است. نرخ استخدام در دوره گزارش بالاتر از دوره قبل است - 0.013. این نشان دهنده وضعیت مطلوب در شرکت است، اگرچه به طور کلی نرخ گردش کارکنان از 0.009 در سال قبل به 0.01 در سال گزارش افزایش یافته است. نرخ حفظ کارکنان بالا است - 0.859، که نشان دهنده راندمان بالا در استفاده از نیروی کار است.

قابلیت های Galaktika برای حل همه جانبه مشکلات در RNU کازان به آنها کمک می کند تا نه تنها به طور مؤثر سوابق کارگران در شرکت را نگه دارند، بلکه همچنین به مدیریت کارکنان شرکت، کنترل تعداد کارکنان مطابق با مشکلات در حال ظهور در شرکت و حذف مؤثر آنها کمک می کند.

حمل و نقل نفت از محل تولید به مصرف کننده یکی از منابع اصلی درآمد برای بودجه روسیه است. در عین حال، خطوط لوله اصلی نفت به دلیل طول زیاد و در نتیجه فاصله از مرکز کنترل، مواردی هستند که خطر بیشتری دارند و شرایط عملیاتی خاصی دارند.

فهرست منابع مورد استفاده

1. آبروتینا م.س. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت / M.S. آبروتینا، A.V. گراچف - M.: "کسب و کار و خدمات" - 2009. – 255 ثانیه.

2. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی / V.Ya. Pozdnyakov - M.: INFRA-M، 2008. – 616s.

3. Bazarova T.Yu. مدیریت پرسنل / T.Yu. بازاروا، بی.ال. ارمینا - م.: وحدت - دانا، 2008. - دهه 560.

4. Balzhinov A.V. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت / A.V. بالژینوف، E.V. Mikheeva. اولان اوده: انتشارات دانشگاه فنی دولتی تمام روسیه، 2008. - 119 ص.

5. Blumin S.L. تحلیل عامل اقتصادی / Blyumin S.L., V.F. سوخانوف، اس.و. Chebotarev - Lipetsk: LEGI، 2008. - 148 ص.

6. Bogdanova L.S.، Lyashko E.F.، Makhitko V.P. تحلیل مالی و اقتصادی - اولیانوفسک: دانشگاه فنی دولتی اولیانوفسک، 2008. - 188 ص.

7. Galchina O.N. نظریه تحلیل اقتصادی / O.N. گالچینا، پوژیداوا T.A. - Voronezh: VSU Publishing House، 2008. - سال 67

8. Gerasimov B.I. اقتصاد: مقدمه ای بر تحلیل اقتصادی / B.I. گراسیموف، N.V. چتورگووا، اس.پی. اسپیریدونوف، O.V. دیاکوا - تامبوف: انتشارات TSTU، 2008. - 136 s.

9. Gerasimov B.I. مقدمه ای بر اقتصاد: مبانی تحلیل اقتصادی / B.I. گراسیموف، یو.و. آیودا - تامبوف: انتشارات TSTU، 2009. - 140 ثانیه

10. Ershova S.A. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت / S.A. Ershova - سنت پترزبورگ: SPbGASU، 2008. - 155 ثانیه

11. Zaitsev N.L. اقتصاد، سازمان و مدیریت شرکت / N.L. Zaitsev - M.: Infra-M، 2008. - 455 س.

12. کیبانوف آ.یا. مدیریت پرسنل سازمانی / A.Ya. کیبانوف - M.: INFRA-M، 2010. - 695s.

13. مجتمع تحلیل اقتصادیفعالیت اقتصادی / A.I. آلکسیف، یو.و. واسیلیف، A.V. Maleeva - M.: KNORUS، 2009. - 687s.

14. تحلیل پیچیده اقتصادی شرکت / N.V. ویتولوفسکی، A.P. کالینینسکی، I.I. Mazurova - سنت پترزبورگ: PETER، 2010. - 569s.

15. کوستوا تی.ن. تجزیه و تحلیل و تشخیص فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت / T.N. کوستوا-ریبینسک: RGATA، 2008. - 200 ثانیه

16. Pozhidaeva T.A. تحلیل اقتصادی: کارگاه آموزشی / T.A. پوژیدایوا، L.S. Korobeynikova، O.M. کوپریوشینا. - Voronezh: VSU Publishing House, 2008. - 67 p.

17. Kuznetsova N.V. تحلیل پیچیده اقتصادی فعالیت اقتصادی / N.V. کوزنتسوا. - Vladivostok: TIDOT FEGU، 2009. - 50 ثانیه

18. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی / E.V. Maslov - M.: INFRA-M، 2008. – 312 ثانیه.

19. پیاستولوف اس.م. تحلیل فعالیت اقتصادی / S.M. پیاستولوف - M.: انتشارات "آکادمی"، 2008. – 616s.

20. Savitskaya G.V. تجزیه و تحلیل فعالیت اقتصادی شرکت / G.V. Savitskaya - M.: INFRA-M، 2008. - 512s.

21. Sannikova I.N. تحلیل اقتصادی پیچیده / I.N. سانیکووا، V.N. استاس، O.I. ارهارت. - بارنائول: انتشارات آلت. حالت دانشگاه، 2009 - 168 ص.

22. Sklyarenko V.K. اقتصاد سازمانی / V.K. Sklyarenko، V.M. Prudnikov - M.: INFRA-M، 2007. - 528 ص.

23. Titov V.I. اقتصاد شرکت / V.I. تیتوف - M.: Eksmo، 2008. - 416 s.

24. Chetyrkin E. N. تحلیل مالی / E. N. Chetyrkin - M.: Delo، 2008. – 255 ثانیه

25. چچویتسینا L.N. تحلیل اقتصادی / L.N. Chechevitsina - M.: Phoenix، 2008. - 475 ص.

26. تحلیل اقتصادی فعالیت اقتصادی / V.K. بوشویف، جی.جی. بوبنوف. - M.: MIEMP، 2009. - 72 ثانیه

بهبود سازماندهی کار در شرکت ها در زمینه های اصلی زیر انجام می شود:

بهینه سازی اشکال تقسیم و همکاری کار؛

بهبود سازماندهی و نگهداری محل کار؛

ساده سازی بهترین شیوه ها؛

تغییر در حجم و ساختار تولید؛

استفاده از تکنیک ها و فناوری های پیشرفته تر.

برای افزایش بیشتر بهره وری نیروی کار، افزایش عوامل زیر ضروری است:

مدرک مکانیزاسیون و اتوماسیون؛

تقویت انضباط کار؛

صلاحیت های کارگری؛

بکارگیری روشهای مترقی استانداردسازی کار.

سیستم پاداش فعلی، مشوق های مادی و معنوی برای کار؛

جو روانی و دیگران.

بهره وری نیروی کار در یک سازمان از طریق اجرای موارد زیر حاصل می شود:

نوآوری هایی با هدف کاهش هزینه های نیروی کار، افزایش مدرک تحصیلی؛

اتوماسیون، آموزش کارکنان، و همچنین ایجاد انعطاف پذیری.

سیستم های مشوق های مادی و غیر مادی با در نظر گرفتن ویژگی های خاص.

برای تولید نفت خام و گاز طبیعی 12 درصد؛

برای تولید گاز نفتی (مرتبط) 32 درصد.

علاوه بر این، شرکت به سرعت در حال گسترش و به روز رسانی تولید است و فناوری های جدیدی نیز در حال معرفی هستند که نیاز به مهارت و دانش مناسب در استفاده از آنها دارد. و بنابراین نیاز به آموزش حرفه ای اجباری وجود دارد.

شرکت با جایگزینی کارکنانی که کارهای تعمیر و نگهداری دوره ای را انجام می دهند، هزینه ها را کاهش می دهد:

1. پرداخت حقوق کارکنان؛

2. بازآموزی و آموزش پیشرفته.

3. انجام گواهینامه و غیره

نمونه هایی از موقعیت هایی که می توان آنها را ترکیب کرد.

تراز زمان کار نشان می دهد که میانگین تعداد خروجی ها نسبت به سال 2011 5 درصد و نسبت به سال 2012 به ازای هر کارگر 3 درصد افزایش یافته است. سهم زمان استفاده نشده به دلایل موجه (مرخصی سالانه، مرخصی تحصیلی، بیماری، غیبت های مجاز طبق قانون) در ساختار صندوق وقت کار اسمی در سال 2013 نسبت به سال 2011 به میزان 2.08 درصد و در سال 2012 عمدتاً به دلیل غیبت به میزان 6.79 درصد افزایش یافته است. به دلیل بیماری.

برای کاهش از دست دادن زمان کار به دلیل غیبت به دلیل بیماری، شرکت تعدادی اقدامات انجام می دهد:

پرداخت توسط شرکت برای تعطیلات در استراحتگاه های بهداشتی (80٪ از هزینه کوپن)؛

ارائه خدمات پزشکی پرداخت شده توسط شرکت؛

معاینه پزشکی سالانه؛

عزیمت پرسنل پزشکی به شرکت برای ارائه خدمات (ماساژ، طب سوزنی و غیره)

از آنجایی که یکی از اشکال آموزش پیشرفته، توسعه حرفه های مرتبط است، سیستم آموزش پیشرفته در دانشگاه ملی کازان باید شامل آموزش صنعتی و فنی، آموزش در حرفه های دوم و ترکیبی، مطالعه فناوری های جدید، تجهیزات و مدارس باشد. مطالعه روش های کار پیشرفته آموزش می تواند هم در خارج از محل کار و هم در حین کار انجام شود. راحت ترین و سودمندترین برای یک شرکت، آموزش در حین کار است.

قدردانی و به رسمیت شناختن خدمات کارمند به شرکت؛

استفاده از گواهینامه، تشکر نامه و غیره.

نتیجه

اصلی ترین چیزی که جوهر مدیریت پرسنل را تشکیل می دهد ، تأثیر سیستماتیک ، منظم و سازمان یافته با کمک اقدامات سازمانی ، اقتصادی و اجتماعی مرتبط ، بر روند شکل گیری ، توزیع ، توزیع مجدد نیروی کار در سطح شرکت و ایجاد شرایط برای استفاده از کیفیت کار کارمند (نیروی کار) به منظور اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت و توسعه همه جانبه کارکنان آن.