Wielu zdecydowało o tym występy zespołu. Podstawy teorii i praktyki zespołów roboczych (dodatek). Funkcje i wymagania stawiane kierownikowi projektu

Istnieją bardzo różne poglądy na temat tego, jak poprawić efektywność pracy zespołowej.
Pierwsze spojrzenie pochodzi od firm i konsultantów specjalizujących się w „budowaniu zespołu na wzór toru przeszkód”. Członkowie grupy wspinają się na drzewa i ściany, schodzą po linach, wspólnie spacerują po cienkim słupku itp. Głównym zadaniem jest nie tracić dystansu i pomagać otaczającym Cię osobom pokonać tę próbę. Jeśli takie wydarzenie jest dobrze zorganizowane, ludzie lepiej się poznają, lody w związkach pękają i zaczynają sobie bardziej ufać.
Inne podejście reprezentują konsultanci, którzy wierzą w tezę: „tylko poważna współpraca przy realnych problemach biznesowych uczyni zespół zespołem”. Zazwyczaj tego typu działania integracyjne budowane są wokół rozwiązywania realnych problemów, z jakimi spotyka się zespół w swojej pracy. Członkowie zespołu prowadzą dyskusje, burze mózgów, biorą udział w symulacjach biznesowych itp. Taka praca przypomina nieco spotkanie. Jeśli wydarzenie zakończy się sukcesem, w zespole wypracowuje się wspólne zrozumienie celów, strategii pracy zespołowej, podziału ról i wzajemnych oczekiwań pomiędzy członkami zespołu.

Spójrzmy szerzej na temat efektywności zespołu – poza ramami niektórych działań teambuildingowych. Nasze doświadczenie w rozwijaniu zespołów i próba głębszego zrozumienia tematu podsunęły nam pewne pomysły. Zatem – „co zrobić, aby poprawić efektywność zespołu?”:

Pomysł 1.Wyniki zespołu to alfa i omega.

To właśnie efektywność wspólnej pracy członków zespołu (a nie „spójność” czy „jasny podział obowiązków”) jest głównym wskaźnikiem sukcesu zespołu w środowisku biznesowym. Wydajność zespołu (innymi słowy osiągnięcie celów biznesowych) zależy od pięciu kluczowych czynników sukcesu. Można to przedstawić jako równanie, w którym każdy czynnik sukcesu jest mnożony przez drugi:

Efektywność
polecenia =

Z tej metafory wynikają dwie interesujące implikacje dla wydajności zespołu:

1. Wszelkie działania mające na celu pomoc zespołowi powinny opierać się na jasnym zrozumieniu, który z 5 czynników sukcesu (lub jaka ich kombinacja) wymaga poprawy. Zanim spróbujesz coś ulepszyć, musisz zrozumieć, co to dokładnie jest.
2. Metody doskonalenia pracy zespołowej powinny uwzględniać te czynniki sukcesu, których poprawa ma największe znaczenie dla wydajności. Jaki jest na przykład sens zwiększania spójności zespołu, jeśli problemy wynikają z tego, że na kluczowych stanowiskach zajmują się „niewłaściwi ludzie”? Chyba warto najpierw ocenić i ułożyć odpowiedni skład zespołu, a dopiero potem zacząć „jednoczyć”. Przez analogię można założyć, że próba motywowania ludzi do wspólnej pracy zakończy się niepowodzeniem, jeśli nie będzie jasnego celu (potrzeby biznesowej) istnienia zespołu. Możesz sam dokonać innych analogii.

Pomysł 2.Ciągły rozwój

1. Wskaźniki wydajności i wskaźniki rozwoju.

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) stopniowo stają się normą i główną miarą sukcesu współczesnych organizacji i poszczególnych zespołów. Jeśli racją bytu zespołu jest ukończenie projektu, wskaźniki wydajności powinny odzwierciedlać zarówno osiągnięcie celów projektu przez cały zespół, jak i wkład każdego członka zespołu w ogólny wynik.
Wskaźniki rozwoju zespołu odzwierciedlają stopień, w jakim wszystkie kluczowe czynniki sukcesu są reprezentowane w jego pracy (patrz pomysł nr 1). Informacje takie można uzyskać za pomocą specjalnych ankiet, technik 360 stopni oraz wywiadów z członkami zespołu.

2. Ocena– lustro dla zespołu

Regularna ocena na podstawie wskaźników wydajności i wskaźników rozwoju pomaga określić silne strony i problematyczne obszary zespołu. Praca z zespołami projektowymi, wyższą kadrą kierowniczą i zespołami interdyscyplinarnymi w różne firmy Nieustannie utwierdzamy się w przekonaniu: im lepiej zespół rozumie swój obecny stan, tym łatwiej mu będzie ruszyć w przyszłość. Bardzo często omówienie bieżących wyników i ocen odzwierciedlających czynniki sukcesu w kategoriach konkretnych wskaźników (a nie subiektywnych odczuć) staje się punktem zwrotnym w zwiększaniu efektywności pracy zespołowej. Zespół doskonale rozumie, co, przez kogo i jak należy to zrobić, aby zwiększyć efektywność pracy.

3. Plan rozwoju zespołu

Jasne zrozumienie Twojego stanu zdrowia, jakie zapewnia ocena, pomaga zespołowi stworzyć i wdrożyć plan jego rozwoju. Plan ten może dotyczyć zarówno pracy konkretnych osób, jak i procesów interakcji w zespole. Przykładowo jeden z zespołów w swoim planie rozwoju uwzględnił zasadę: co kwartał przez dwa dni wszyscy członkowie zespołu zmieniali role i pełnili funkcje swoich kolegów. Ta „roszada” wyraźnie poprawiła komunikację, pomogła zrozumieć wzajemne priorytety i przyspieszyła proces podejmowania decyzji, co było głównym obszarem problemowym zespołu. Stworzenie planu rozwoju zespołu niesie ze sobą wiele korzyści. Najważniejsze jest to, że doskonalenie pracy zespołowej staje się procesem ciągłym i nie ogranicza się do wyjazdów do podmiejskiego hotelu w celu integracji zespołu raz w roku.

4. Zrozumieć i docenić mocne strony zespołu, a nie tylko rozwiązywać problemy

Błąd popełniany przez wiele wysiłków na rzecz doskonalenia zespołu polega na tym, że skupiają się one wyłącznie na rozwiązywaniu problemów. Tymczasem uznanie zespołu jako miejsca, gdzie i od kogo można się czegoś nauczyć oraz dostrzeżenie możliwości stworzenia czegoś nowego w toku wspólnej pracy z innymi, jest niezwykle ważne. Jeśli próbując zbudować zespół, zespół będzie nadmiernie skupiony na swoim „problemie”, ludzie stracą wszelką chęć do wspólnej pracy. Należy zachować równowagę – otwarcie rozmawiać zarówno o problemach, jak i pozytywnych aspektach wspólnej pracy. To nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać.

Paweł Bezruchko
Marka Rosina
Wiodący konsultanci
„Doradztwo ECOPSY”

Efektywność zespołu

„Stworzenie efektywnego zespołu” to niepowtarzalna szansa na zbudowanie relacji pełnych zaufania, zwiększenie pewności siebie, przełamanie lęków, podjęcie nowych wyzwań i wzmocnienie wzajemnych powiązań.

Efektywny zespół można scharakteryzować ogólnie przyjętymi kryteriami efektywności dowolnej struktury organizacyjnej, istnieją jednak specyficzne cechy, które są unikalne dla zespołu. Przede wszystkim to skupienie całego zespołu na efekcie końcowym, inicjatywa i kreatywne podejście do rozwiązywania problemów. Wysoka produktywność i koncentracja na najlepszym rozwiązaniu, aktywna i interesująca dyskusja nad pojawiającymi się problemami uzupełniają jej cechy.

Według Douglasa MeGregora, który badał jakościowe cechy efektywności zespołów, skutecznym można nazwać zespół, który charakteryzuje się: nieformalną i zrelaksowaną atmosferą; zadanie jest dobrze zrozumiane i zaakceptowane; członkowie słuchają się nawzajem; odbywa się dyskusja związana z zadaniem, w której biorą udział wszyscy; ludzie wyrażają zarówno swoje pomysły, jak i uczucia; konflikty i nieporozumienia są obecne, ale wyrażone i skupione wokół idei i metod, a nie osobowości; grupa jest świadoma tego, co robi; decyzja opiera się na konsensusie, a nie większości głosów.

Z punktu widzenia W. Frencha i S. Bella, gdy zadane warunki są spełnione, zespół z jednej strony skutecznie realizuje swoją misję, a z drugiej zaspokaja potrzeby osobiste i interpersonalne swoich członków.

Tworzenie zespołów. Tworzenie zespołu jest jednym z poziomów doradztwa organizacyjnego. Istnieją trzy poziomy procesów tworzenia zespołu:

1. Doradztwo indywidualne tj. radzenie sobie z trudnymi problemami, które powstają w wyniku istnienia w organizacji.

2. Bezpośrednie tworzenie zespołu. Aktywne zaangażowanie zespołu w planowanie zmiany organizacyjne„(zespół definiuje się jako grupę osób składających się z więcej niż dwóch osób, które dynamicznie współdziałają, są od siebie zależne i nastawione na wspólny cel(misje)). Każdy członek zespołu ma określoną rolę, zajmuje określone stanowisko i pełni określoną funkcję w zespole.

3. Budowanie relacji międzyzespołowych. W organizacji może istnieć kilka oddzielnych i niezależnych grup, z których należy utworzyć zespoły. Doradztwo organizacyjne ma w tym przypadku na celu zarówno proces tworzenia zespołów, jak i nawiązywanie relacji pomiędzy nimi.

Aby przeprowadzić proces tworzenia zespołu, konieczne jest skorzystanie z usług konsultantów specjalizujących się w tego typu działalności. Zadaniem konsultanta jest pomóc grupie zrozumieć własne procesy, rozwijanie i doskonalenie umiejętności i zdolności grupowych.

Dyer opisał wskaźniki, które pozwalają członkom zespołu, kierownictwu czy konsultantom zweryfikować, czy zespół potrzebuje działań formujących: nieskrępowanej dominacji lidera; walczące podgrupy; nierówny udział i nieefektywne użycie zasoby grupowe; sztywne lub dysfunkcjonalne normy i procedury grupowe; obecność sztywnych pozycji obronnych; brak kreatywności przy rozwiązywaniu problemów; ograniczona komunikacja; unikanie nieporozumień i potencjalnych konfliktów.

Obecność tych warunków zmniejsza zdolność zespołu do wspólnej pracy na rzecz wspólnego rozwiązania sytuacji problemowych. Po rozpoznaniu sytuacji problemowej grupa musi ustalić procedurę, kierunek lub plan działania, aby zredukować negatywne warunki. M. Beer wyróżnił cztery główne podejścia do tworzenia zespołu: wyznaczanie celów (w oparciu o cele), interpersonalne (interpersonalne), oparte na rolach i krata zarządzania. Za główne sposoby tworzenia zespołów M. Beer uznał trzy pierwsze podejścia (tabela 4). Zespoły można podzielić na dwie klasy w zależności od ich typu: niektóre są stałymi zespołami „roboczymi”, które mają doświadczenie we wspólnej pracy i składają się z lidera-menedżera i podwładnych; inne to konkretne, które właśnie się pojawiły, nowo powstałe w wyniku zmian strukturalnych organizacyjnych, fuzji i zadań.

Podstawowe podejścia do budowania zespołu.

Podejście oparte na celach (oparte na celach)	Podejście to opiera się na doskonaleniu umiejętności członków grupy w zakresie poruszania się w procesach wyboru i realizacji celów grupy. Proces odbywa się przy pomocy konsultanta. Cele mogą mieć charakter strategiczny lub mogą być wyznaczane w zależności od specyfiki działalności, takiej jak zmiany w produktywności czy poziomie sprzedaży. Cele można również wyznaczać w formie zmiany środowisko wewnętrzne lub jakiekolwiek procesy
Podejście interpersonalne (interpersonalne)	Koncentruje się na poprawie relacji interpersonalnych w grupie i opiera się na założeniu, że kompetencje interpersonalne zwiększają efektywność grupy jako zespołu. Jego celem jest zwiększenie zaufania grupy, zachęcenie do wspólnego wsparcia i zwiększenie komunikacji wewnątrz zespołu.
Podejście oparte na rolach	Podejście to obejmuje dyskusję i negocjacje pomiędzy członkami zespołu dotyczące ich ról. To podejście opiera się na założeniu, że zespoły oparte na rolach składają się z częściowo nakładających się obszarów ról. Wiele informacji na temat zachowań zespołu można zrozumieć i zmienić poprzez zmianę ich wyników, a także indywidualnego postrzegania tych ról
Zorientowany na problemy	Bulleg zidentyfikował inne podejście do budowania zespołu – poprzez rozwiązywanie problemów, które zdefiniował jako z góry zaplanowaną serię facylitacji procesów (z udziałem zewnętrznego konsultanta) z grupą osób, które mają wspólne relacje organizacyjne i cele. Treść procesu obejmuje konsekwentne opracowywanie procedur rozwiązywania problemów zespołowych, a następnie osiąganie głównego celu zespołu. Sugeruje, że wraz z rozwojem takiej umiejętności u wszystkich członków zespołu, aktywność jej kształtowania powinna być również ukierunkowana na realizację zadania głównego, umiejętności interpersonalnych, a także może wyjaśniać relacje funkcjonalno-rolowe.

Zazwyczaj tworzenie zespołów przebiega w czterech kierunkach: diagnostyka; osiągnięcie lub ukończenie zadania; relacje w zespole; Zespołowe procesy tworzenia zespołu. R. i L. Killman identyfikują następujące oznaczenia sceniczne: wejście do Grupa robocza(gromadzenie danych); diagnoza problemów grupowych; przygotowanie decyzji i opracowanie planu działania (aktywne planowanie); realizacja planu działania (proces aktywny); monitorowanie i ocena wyników. Przyjrzyjmy się sposobom realizacji poszczególnych etapów procesu tworzenia zespołu.

Zaloguj się do grupy roboczej. Istnieje kilka sposobów na dołączenie do zespołu w celu zbierania danych i prowadzenia diagnostyki: spotkanie konsultanta z zespołem bez przywództwa; na pierwszym spotkaniu obecni są zarówno konsultant, jak i kierownictwo; samo kierownictwo przeprowadza pierwsze spotkanie w celu utworzenia zespołu - bez obecności konsultanta, po otrzymaniu od niego określonych instrukcji. Lepiej, aby początkowy wysiłek w budowaniu zespołu zakończył się sukcesem, nawet jeśli jest niewielki. W takim przypadku kierownictwo i członkowie zespołu będą napełnieni odwagą, aby kontynuować to, co rozpoczęli. Jednakże główny cel budowanie zespołu – aby mieć pewność, że zespół sam skutecznie radzi sobie i zarządza swoimi problemami.

Proces ten można znacznie wydłużyć w czasie.

Często okazuje się, że głównym problemem uniemożliwiającym efektywną pracę zespołu jest sam szef lub menadżer. Jeśli nie jest tego świadomy, sytuacja staje się szczególnie trudna, dopóki członkowie zespołu nie skonfrontują go z destrukcyjnymi konsekwencjami jego zachowań zarządczych. Jeśli w procesie tworzenia zespołu uniknie się rozwiązania tego problemu, pozostałe działania w tym procesie będą całkowicie bezużyteczne, ponieważ główne zostanie starannie wyciszone.

Diagnoza problemów grupowych. Łańcuch spotkań diagnostycznych polega na przeprowadzeniu ogólnej krytyki wyników zespołu w celu rozważenia następujących pytań ogólnych i szczegółowych, takich jak: „Dokąd zmierzamy?” I „Jak mamy to zrobić?” Konieczne jest także przedstawienie (zdefiniowanie) istniejących problemów w takiej formie (w taki sposób), aby można je było przepracować. Podczas pracy zespołowej identyfikowane są najważniejsze (pilne) problemy zespołu. Pracując z nimi, grupa może osiągnąć nową równowagę, która ustanawia wyższy poziom osobistego zaangażowania i klimatu w zespole.

Przygotowanie decyzji i opracowanie planu działania. Zazwyczaj dyskusja grupowa jest szczególnie aktywna, gdy członkowie zespołu są pytani, co ich zdaniem można zrobić, aby rozwiązać problemy grupowe. Kiedy problem jest jasno zdefiniowany, rozwiązanie jest opracowywane poprzez budowanie konsensusu i wybór jednej lub więcej metod wdrożenia.

Wdrożenie planu działania (proces aktywny). Celem prowadzenia procesów tworzenia zespołów jest poprawa efektywności działań zespołu poprzez debugowanie zarządzania metodami rozwiązywania problemów, komunikacją wewnątrzgrupową i procesami grupowymi.

Grupa krytykuje swoje wyniki, bada sposób działania pozwalający na wykonanie zadania zespołowego i próbuje opracować strategię poprawy swoich wyników. Ogólnym celem takich spotkań może być odpowiedź na pytanie: „Jak możemy zmienić się w kierunku bardziej efektywnego funkcjonowania zespołu?”

Na aktywnym etapie procesu tworzenia zespołu istnieją cztery główne cele: zmiana zestawu celów lub priorytetów; analiza i dystrybucja sposobu pracy; uwzględnienie norm, metod podejmowania decyzji, komunikacji; biorąc pod uwagę relacje między ludźmi wykonującymi pracę.

Początkowe wysiłki powinny być bardziej zorientowane na zadania niż interpersonalne. Kiedy zespół rozwiązuje problemy i jest zorientowany na zadania, jego członkowie wspólnie coś budują. Ten Praca w zespole promuje poczucie więzi.

Monitorowanie i ocena wyników. Ostatni etap tworzenia zespołu. Polega na ocenie wyników wszystkich poprzednich etapów, aby sprawdzić, czy zidentyfikowane problemy zespołu zostały rozwiązane. Dane uzyskane w wyniku procesu oceny są wskaźnikiem tego, co jest nie tak i nad czym należy popracować.

Utworzenie zespołu wpływa na efektywność wszystkich kolejnych działań zespołu: poprawia się przywództwo i jakość podejmowania decyzji; zmienia się subkultura zespołu (zwykle w kierunku większej otwartości); asertywność przejawia się w obronie swojego stanowiska, współpracy wszystkich członków zespołu.

Główne wnioski. Zespoły są szczególnie potrzebne, gdy powstają zadania obarczone ryzykiem, niepewnością i niewielką wiedzą. Z drugiej strony wiele zespołów jest bardziej skupionych wewnętrznie, mniej zorganizowanych niż większość zespołów i mniej zainteresowanych wynikami.

Wszyscy wiemy, że praca zespołowa wiąże się z ryzykiem wyboru tradycyjnego podejścia do rozwiązania problemu i spowolnienia procesu poszukiwania rozwiązania ze względu na konieczność wymiany opinii i osiągnięcia konsensusu. Ale to właśnie w pracy zespołowej ludzie odkrywają więcej swoich ukrytych możliwości. Choć w tym przypadku praca przebiega wolniej, wszystkie „składniki” tego zespołu są nienagannie zadowolone z pracy, której się poświęciły. A to jest ogólnie dość ważne, nawet dla organizacji, ponieważ zgrany zespół, mający własnego ducha zespołowego, całkowicie poświęci się pracy i zainwestuje wszystkie swoje umiejętności w rozwiązywany problem. Dlatego obecnie zachodnie firmy często ćwiczą metodę tworzenia kolektywy pracy, który opiera się na dobrowolnym wyborze partnerów spośród osób, z którymi dana osoba komunikowała się przez określony czas, w wyniku czego dla niektórych z nich powstaje silna sympatia, antypatia dla innych, a obojętność dla innych.

W zarządzaniu zespołem równie ważny jest zarówno cel końcowy, jak i proces jego osiągania.

Osiągnięcie efektywności zespołu zależy od wpływu nie tylko czynników wewnętrznych (personel i relacje w zespole), ale także zewnętrznych (klienci, menedżerowie wyższego szczebla, inne zespoły i kultura organizacji).

Kompetencje zespołu, podział obowiązków i efektywność jego pracy to kwestie ważne nie tylko dla menedżera i lidera, ale dla wszystkich członków zespołu.

Zespoły nie powinny być zbyt duże. Im większy zespół, tym większe prawdopodobieństwo konfliktów i frakcji.

Aby określić jakość i korelację poziomów kompetencji, należy rozważyć korelację funkcji zespołu tworzących jego cztery „twarze”: zadanie, ludzie, relacje wewnętrzne i zewnętrzne.

Przy ustalaniu składu zespołu należy wziąć pod uwagę doświadczenie międzynarodowych zespołów i wyższej kadry kierowniczej, aby osiągnąć właściwą równowagę kadrową i zrównoważyć ryzyko związane z jednolitością i różnorodnością.

Wymaganą równowagę cech funkcjonalnych osiąga się poprzez podział niezbędnych ról w zespole.

Skuteczność zespołu opiera się na jasnym zrozumieniu przez jego członków związku pomiędzy celami, metodami pracy i pomyślną realizacją zadań. Obejmuje to pracę nad rozwiązaniem niektórych konfliktów dotyczących celów i intencji pomiędzy członkami zespołu.

Cele zespołowe często służą jako pomost pomiędzy celami i strategią organizacji a celami i interesami indywidualnymi.

Cele muszą zostać uzgodnione i w razie potrzeby można je zmienić i ulepszyć.

Zdefiniowanie celu obejmuje zarówno element kreatywności, jak i analizy technicznej. Menedżerowie muszą opanować takie kwestie, jak tworzenie wspólnej misji, zachęcanie do uczestnictwa, ocenianie informacji, tworzenie atmosfery innowacji i pielęgnowanie innowacyjnych pomysłów.

Ale najważniejsze jest, gdy zespół musi osiągnąć odpowiedni poziom spójności, unikając jednocześnie niebezpieczeństw związanych z myśleniem grupowym. Z reguły ściśle powiązani członkowie małych grup nie boją się i nie podejmują ryzyka, jeśli wyrażają opinie sprzeczne z poglądami większości lub chętnie przyłączają się do punktu widzenia jej najbardziej wpływowych członków – to jest myślenie grupowe.

Zarządzanie dynamiką zespołu może wymagać znacznego taktu, wytrwałości i jedności pomiędzy menedżerami i liderami zespołów, gdy pojawiają się poważne napięcia i konflikty.

Należy zwracać uwagę zarówno na formalne, jak i nieformalne powiązania komunikacyjne w zespołach i grupach.

Ustalanie zdrowych norm i oczekiwań jest ważną częścią budowania zespołu.

Menedżerowie i zespoły muszą rozumieć podstawowe etapy budowania zespołu. Kierowanie różnymi etapami budowania zespołu wymaga od menedżerów zachowania powściągliwości i tolerancji, a także aktywnej interwencji.

Zespoły muszą rozpoznawać i kontrolować granice między sobą a resztą organizacji. Ważne jest, aby rozpoznać, co jest osiągalne i wykonalne, szczególnie w relacjach z przełożonym. wysoki poziom zespołami i środowiskiem zewnętrznym.

Tworzenie autonomicznych zespołów. Wejście ludzkości w nowy etap jej rozwoju - w epokę zwaną „postindustrialnym rozwojem społeczeństwa” lub „etapem budowy społeczeństwa informacyjnego” nakłada odpowiednie wymagania na projektowanie przedsiębiorstw, tworzenie struktur zarządczych , o unifikacji lub podziale w nim funkcji.

Podstawowy część integralna Firmy i korporacje przyszłości stają się autonomicznymi grupami (zespołami), z których każda ma konkretny cel i ma ścisłą kontrolę nad osiągnięciem tych celów. Celem firm i korporacji jest ciągłe zwiększanie wydajności twórczej i produktywnej swoich pracowników. Główną korzyścią jest wzrost zainteresowania, zaangażowania i odpowiedzialności pracowników, co prowadzi do szybszego i pełniejszego zaspokojenia potrzeb klientów i akcjonariuszy.

Eksperci zakładają, że gotowa korporacja przyszłości będzie miała zaledwie kilku menedżerów najwyższego szczebla, których zadaniem będzie centralizacja funkcji zarządzania finansami i personelem. Taki struktura organizacyjna będzie w stanie zadowolić się maksymalnie trzema lub czterema pośrednimi szczeblami zarządzania, które zarządzają podstawowymi procesami. Personel korporacji będzie współpracował w autonomicznych grupach (zespołach), aby rozwiązać krytyczne problemy, na przykład tworzyć Nowe Produkty lub rozwój sieć sprzedaży. Główne zadanie grupy autonomiczne będą najpełniejszym zaspokojeniem potrzeb konkretnego nabywcy z maksymalnie trzema lub czterema pośrednimi poziomami zarządzania, które zarządzają podstawowymi procesami.

Zespoły wirtualne to zespoły przyszłości. Nowoczesne technologie telekomunikacyjne poszerzają granice współpracy. Dla efektywnej współpracy nie ma już potrzeby przestrzennej koncentracji personelu: pracy przy stoliku obok, przebywania w tym samym biurze, budynku, mieście czy nawet kraju. Nowoczesne technologie komputerowe umożliwiają wspólną pracę grupową na odległość.

Takie grupy (zespoły) nazywane są wirtualnymi. Stają się wirtualne nie tylko dlatego, że poszczególni członkowie tej grupy pracują zdalnie w jakiejś nieuchwytnej przestrzeni elektronicznej. Zmienia się sam status pracownika w firmie: nie jest on już rozpatrywany z punktu widzenia zajmowanego stanowiska, nie jako funkcjonariusza, ale jako potencjalny zasób, czyli zasób wiedzy i umiejętności dostępny formalnie dla każdego w firmie w przypadku firmy wirtualnej tylko zawartość zasobu i jego dostępność.

W nowoczesna organizacja musi być zjednoczony zespół.

Co to znaczy? W organizacji każdy pracownik jest cenny na swój sposób. Taki zespół można porównać do mrowiska. Każda mrówka ma swoje obowiązki: niektóre zajmują się budową, inne sprzątaniem, są mrówki wojownicze, a jeszcze inne opiekują się swoim potomstwem. Podobnie powinno być w organizacji, bo niezależnie na jakim stanowisku pracuje, przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa.

W nowoczesne społeczeństwo Wielu menedżerów nie docenia zwykłych pracowników, ale w przedsiębiorstwie wszystko jest ze sobą powiązane jak w mrowisku. Sukces przedsiębiorstwa zależy nie tylko od pracy wyższych władz, ale także od pracy logistyków, spedytorów, ładowaczy, księgowych i wielu innych pracowników.

Tutaj na przykład: Jeśli ładowarka nie przyjdzie do pracy, całe przedsiębiorstwo może się zatrzymać, ponieważ towar nie będzie ładowany i rozładowywany. Naturalnie spedytorzy nie mogą udać się do punktów bez towaru do sprzedania, dlatego nie ma przychodów, a od tego zależy zysk płaca wszyscy pracownicy.

Aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć dobry postęp, konieczne jest zjednoczenie zespołu: zorganizowanie imprezy firmowe, zachęcaj, dawaj przykład, aby każdy pracownik czuł się ważny w organizacji.

Wierzę, że nowoczesny menadżer powinien umieć budować i nawiązywać relacje w zespole, będzie miał większe szanse na utrzymanie swojego zespołu. Edukacja pracowników odgrywa ważną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, ponieważ żyjemy w epoce technologii.

Ogólnie rzecz biorąc, efektywność jest czymś w rodzaju nawyku, zbiorem praktycznych metod, których zawsze można się nauczyć, ale które trudno jest poprawnie zastosować w praktyce. Trzeba je zapamiętać jak tabliczkę mnożenia i cały czas ćwiczyć – konieczna jest ciągła praktyka. Podobnie jest w przedsiębiorczym zespole.

Istnieje kilka kluczowych elementów, dzięki którym Twój zespół będzie bardziej efektywny.

Po pierwsze, To wiedza z całego cyklu pracy zespołowej. Od początku do końca. W tym cyklu wszystkie etapy (zatrudnienie zespołu, szkolenie, koncentracja na wynikach...) są ważne i wymagają dokładnego przestudiowania i zastosowania w praktyce.

Po drugie, Efektywny zespół panuje nad swoim czasem. Zarządzanie czasem jest ważne zarówno w pracy samego zespołu, jak i jego członków. Umiejętność zarządzania czasem jest najważniejszym elementem bycia produktywnym.

Trzeci, Dzięki doskonałemu zarządzaniu efektywne zespoły skupiają się na osiąganiu nadmiernych wyników. Powinni skupiać się nie na osiągnięciu celów jako takich, ale na efekcie końcowym. „Jakie rezultaty powinienem osiągnąć ja i zespół?”

po czwarte, skuteczne zespoły opierają się na swoich mocnych stronach.

Zdrowie zespołu

Jako lider potrzebujesz narzędzi, dzięki którym Twój zespół będzie na właściwej drodze. Warto dbać o „zdrowie” firmy. Przestrzegaj kilku zasad. Zasady te są proste. A ich wykonanie nie będzie kosztować wiele wysiłku - najważniejsze jest ciągłe przykładanie „stetoskopu” do „klatki piersiowej” firmy, czyli jej pracowników.

Zasada nr 1. Pamiętaj, aby chwalić ludzi za dobrze wykonaną pracę.

Według teorii motywacji Fredericka Herzberga płace i warunki pracy to jedynie czynniki higieniczne. NA dobra kondycja Na Twoich pracowników, oprócz pieniędzy, duży wpływ ma uznanie ich zasług. Sama motywacja finansowa jest przeszkodą dla wielu nowych firm.

Możesz wprowadzić do swojej pracy element gry, np. ustalić tytuł „ najlepszy pracownik dzień, tydzień, miesiąc…”, który za swoją pracę otrzymuje pewną nagrodę. Nagrodą może być butelka doskonałego wina, pudełko czekoladek, kwiaty lub bilet na koncert Stinga. Nagrodą może być także obiad w restauracji „Białe Słońce Pustyni” lub np. urlop w dobrym lokalnym sanatorium: „Shishki i Mishki”. Jeśli pozwalają na to środki, jest taki sposób – co miesiąc sprzedawca, który przyniesie firmie największe przychody, otrzyma na koszt firmy dwuosobową wycieczkę do gorących krajów.

Kolejnym czynnikiem motywacyjnym są szkolenia i seminaria na koszt Twojej firmy. Nie jest drogi, ale skuteczny. Jeśli nie będziesz szkolić ludzi, „udusią się we własnym sosie” i ostatecznie wielu z nich cię opuści. Szkolenia zmieniają podejście ludzi do zawodu. Pojawia się zainteresowanie i podekscytowanie.

Zasada nr 2. Twoi pracownicy muszą widzieć perspektywę i cenić ją! Musisz dokładnie znać cele swojej firmy. Jeśli to możliwe, zobacz przyszłość. Zapytaj pracowników, w jakiej firmie chcą pracować? Nikt nie jest zainteresowany pracą w firmie, która lata po nocach. No, może tylko chorzy. Za ciemne pieniądze. Budujesz jednak własny biznes dla siebie i swoich dzieci? Jeśli tak, to warto, jak mówiłem powyżej, opracować strategię firmy. Poznaj jego misję i miej wizję. Co więcej, powiedz to wszystko ludziom, gdy ich zatrudniasz. Pozwól im zobaczyć, jak Twoja wizja i podejście do potencjalnych klientów firmy mają się do jej celów. Może Twoje wartości nie pokrywają się z wartościami kandydatów? Po co więc zatrudniać takie osoby? Ci ludzie po prostu zrujnują Ci życie. Co więcej, małe firmy zatrudniają niewiele osób. Wybierz mądrze.

Zasada nr 3. Uczestnictwo w życiu osobistym swoich pracowników. Rozwiązywanie ich problemów osobistych. Jak zorganizować wesele lub pogrzeb (smutne, ale takie jest życie). Pomóż rozwiązać problem i weź w nim aktywny udział. Słuchaj, Twoja firma nie zatrudnia wielu pracowników. A Twój udział w rozwiązywaniu ich osobistych problemów jest wiele wart. Wzmacniasz swój zespół i budujesz lojalność. Z drugiej strony kładziesz „słomkę” - jak to mówią, będzie mniejsza rotacja personelu.

Jednym z pierwszych badaczy zajmujących się efektywnością pracy grupowej był E. Mayo. W latach trzydziestych Kurt Lewin skupił się na badaniach zachowań organizacyjnych w grupach, dynamika grupy. 20 lat później D. McGregor i jego współpracownicy rozpoczęli badania nad doskonaleniem menedżerów w przemyśle. Kolejnym uczonym, który znacząco przyczynił się do rozwoju wiedzy o skutecznych zespołach w zarządzaniu, był R. Likert, który zidentyfikował cechy skutecznych zespołów, koncentrując się na procesie i wewnętrznej dynamice zespołu. K. Argyris skupił się na wpływie rodzaju sytuacji zawodowej na rozwój osobisty osoba w organizacji.

Nie da się ustalić zestawu zasad, których przestrzeganie koniecznie doprowadzi do stworzenia skutecznego zespołu. Przyczyny sukcesu zespołu są znacznie bardziej złożone i nie można ich sprowadzić do przestrzegania zestawu instrukcji. Co rozumiemy przez efektywność? Czy chodzi tylko o osiągnięcie celów? Jak mają się do siebie indywidualne osiągnięcia członków zespołu? Jak osobista satysfakcja członków zespołu wpływa na efektywność zespołu?

Do głównych elementów wydajna praca polecenia obejmują:

Zaspokajanie osobistych interesów członków zespołu;

Udana praca zespołowa;

Rozwiązywanie zadań powierzonych zespołowi.

Skuteczność zespołu zależy także od kolejnego kroku – tego, co stanie się po osiągnięciu jego celów. Obserwacje pracy zespołów w organizacjach pokazują, że większość, jeśli nie cała, energia jest kierowana na rozwiązanie zadania zewnętrznego (co należy osiągnąć, kiedy, jakimi środkami i zasobami).

To oczywiście jest ważne, ale nie można zapominać o procesie (jak będzie pracował zespół) i o tym, że nie można wykluczyć konfliktów. Na przykład nawet zespół, który osiągnął swoje cele, trudno uznać za skuteczny, jeśli jego członkowie mają sprzeczne poglądy i są tak rozczarowani swoją organizacją, że zamierzają szukać innej pracy.

Dlatego też jako dodatkowe wskaźniki efektywności zespołu możemy uznać stopień gotowości jego członków do wykonywania nowych zadań oraz to, czy mają chęć do dalszej współpracy.

System oceny pracy zespołowej łączy 25 kategorii oceny. Metodologia oceny pracy zespołowej została zapożyczona z prac D. Maslova, który zaproponował wykorzystanie funkcjonalnego modelu samooceny w organizacji.

Tabela 3.2.1. Streszczenie i strukturę kryteriów

Główne sześć barier ograniczających efektywność to:

Niejasne cele projektu i kierunki jego realizacji;

Niewystarczające zasoby;

Walki i konflikty o władzę;

Brak zainteresowania projektem ze strony najwyższego kierownictwa organizacji;

Niski poziom bezpieczeństwa pracy;

Zmiana celów i priorytetów.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, można zauważyć, że dzięki dobremu zorganizowana praca poleceń można osiągnąć następujące wyniki:

Stawiane są realistyczne, możliwe do osiągnięcia cele dla zespołu i poszczególnych członków, ponieważ osoby odpowiedzialne za wykonanie pracy przyczyniają się do ich budowania.

Członkowie zespołu i liderzy starają się wspierać siebie nawzajem, aby zespół odniósł sukces.

Członkowie zespołu rozumieją nawzajem swoje priorytety i pomagają lub wspierają, gdy pojawiają się trudności.

Komunikacja jest otwarta. Nowe pomysły, nowe metody usprawnienia pracy, stawiania nowych problemów itp. są mile widziane.

Rozwiązywanie problemów jest skuteczniejsze, ponieważ wykorzystuje się wiedzę wszystkich członków zespołu.

Efekt pracy jest większy, ponieważ członkowie zespołu rozumieją, czego się od nich oczekuje i potrafią samodzielnie kontrolować swoje działania ponad oczekiwania.

Konflikt rozumiany jest jako normalne wydarzenie i postrzegany jako szansa na rozwiązanie problemów. Problemy, jeśli zostaną poddane otwartej dyskusji, można rozwiązać, zanim staną się destrukcyjne.

Zachowana jest równowaga pomiędzy produktywnością zespołu a zaspokajaniem potrzeb poszczególnych członków.

Zespół jako całość i poszczególni uczestnicy są nagradzani za wybitne wyniki i wysiłek.

Uczestnicy są zachęcani do wypróbowania swoich możliwości i pomysłów. Staje się to zaraźliwe i motywuje jednostki do większej efektywności.

Członkowie zespołu rozumieją znaczenie zdyscyplinowanej pracy i starają się zachowywać zgodnie ze standardami zespołu.

Nauka efektywnej pracy zespołowej w jednej organizacji jest dobrym przygotowaniem do pracy zespołowej z innymi organizacjami. To także dobre przygotowanie do awansu.

Według niektórych badaczy uogólniony model pracy zespołowej, jeśli zastosujemy podejście ramowe, można przedstawić w postaci piątki:

PT = ,

gdzie PT to efektywność zespołu (skuteczność, produktywność);

E - środowisko organizacyjne;

T – zadania stojące przed zespołem;

P - procesy pracy;

RP – odpowiedzialność i autorytet;

S - struktura zespołu.

Każdy element modelu stanowi zbiór podelementów, których ujawnienie można wykorzystać zarówno w procesie budowania zespołu, jak i w procesach samooceny biznesowej.

Jednym z pierwszych badaczy zajmujących się efektywnością pracy grupowej był E. Mayo. W latach 30. Kurt Lewin skupił swoją uwagę na badaniu zachowań organizacyjnych w grupach i dynamice grup. 20 lat później D. McGregor i jego współpracownicy rozpoczęli badania nad doskonaleniem menedżerów w przemyśle. Kolejnym uczonym, który znacząco przyczynił się do rozwoju wiedzy o skutecznych zespołach w zarządzaniu, był R. Likert, który zidentyfikował cechy skutecznych zespołów, koncentrując się na procesie i wewnętrznej dynamice zespołu. K. Argyris skupił się na wpływie rodzaju sytuacji zawodowej na rozwój osobisty jednostki w organizacji.

Do głównych elementów efektywnej pracy zespołowej należą:

zaspokojenie osobistych interesów członków zespołu;

udana interakcja zespołowa;

rozwiązywanie problemów powierzonych zespołowi.

Dlatego też jako dodatkowe wskaźniki efektywności zespołu możemy uznać stopień gotowości jego członków do wykonywania nowych zadań oraz to, czy mają chęć do dalszej współpracy.

Tabela 3.2.1. Podsumowanie i struktura kryteriów

Kryterium	Maksymalny
1. Środowisko organizacyjne
1.1. Gotowość kierownictwa do delegowania odpowiedzialności i uprawnień na poziom zespołu oraz chęć członków zespołu do przejęcia odpowiedzialności i władzy
1.2. Budowa systemu budżetowania w oparciu o zasadę „oddolną”.
1.3. Zastosowanie metod analiza psychologiczna przy wyborze kandydatów na wolne stanowiska
1.4. Stopień koordynacji strategii rozwoju organizacji z etapami rozwoju zespołu
1,5. Nastawienie systemu wynagrodzeń na wykorzystanie pracy zespołowej

Główne sześć barier ograniczających efektywność to:

niejasne cele projektu i kierunki jego realizacji;