Dostawa dokładnie na czas. Podstawowe podejścia do operacyjnego zarządzania zapasami. Metoda just-in-time i system Kanban. Do wyraźnych zalet Just-In-Time zalicza się:

systemu JIT (pol. Just In Time - dokładnie na czas) to najbardziej rozpowszechniona koncepcja logistyczna na świecie, która ucieleśnia jedną z podstawowych zasad Lean Manufacturing. Jego znaczenie polega na tym, aby wszystkie materiały, komponenty i półprodukty niezbędne do wytworzenia produktów dotarły w wymaganej ilości, we właściwe miejsce i dokładnie na czas do produkcji, montażu lub sprzedaży gotowych produktów.

Historia stworzenia

Pewne elementy systemu JIT były znane w USA już na początku XX wieku. Jednak wprowadzili je do systemu Taiishi Ono, inżynier w japońskiej firmie samochodowej Toyota i jego współpracownicy. To nie przypadek, że kolebką JIT stała się Japonia, kraj o ograniczonych zasobach naturalnych. W produkcji Japończycy na wszelkie możliwe sposoby zmagają się z bezproduktywnym wykorzystaniem materiałów. Utożsamiają wady i naprawę usterek z nieuzasadnionymi kosztami, a zapasy są traktowane jako czynnik wiążący zasoby i zajmujący przestrzeń. Powszechne stosowanie systemu JIT rozpoczęło się pod koniec lat 50. XX wieku, kiedy japońska firma Toyota Motors, a następnie inne japońskie koncerny samochodowe, zaczęły wdrażać system Kanban.

Wdrożenie systemu JIT wiąże się z realizacją szeregu niezbędnych działań. Należy więc przede wszystkim stworzyć zwarte przedsiębiorstwa, które będą zatrudniać nie więcej niż trzysta osób wytwarzających jeden lub więcej podobnych produktów. Ograniczanie asortymentu ułatwia zarządzanie i umożliwia realizację operacji just-in-time. Przedsiębiorstwa te muszą zatrudniać ludzi zorganizowanych w złożone zespoły, które wykonują wszystkie operacje związane z produkcją określonych części. Umożliwi to zainstalowanie w jednym gnieździe produkcyjnym różnego rodzaju urządzeń, co znacznie przyspieszy proces produkcyjny, skróci czas przezbrojeń urządzeń, a tym samym skróci przestoje. Wszyscy pracownicy w złożonych zespołach muszą posiadać powiązane umiejętności. Koniecznym warunkiem jest także dostarczanie części w minimalnych ilościach i ich dokładne zgodność z zapotrzebowaniem, co pozwala uniknąć powierzchni magazynowej przeznaczonej na składowanie surowców, półfabrykatów czy podzespołów. Ostatecznym celem systemu JIT jest zapewnienie sprawnego i szybkiego przepływu materiałów przez system, maksymalnie skrócenie procesu produkcyjnego i optymalne wykorzystanie zasobów.

Zalety systemu

Firmy, którym się to udaje, mają zwykle znaczną przewagę nad konkurentami stosującymi tradycyjne podejście do produkcji. Obejmują one:
- niski poziom zapasów w procesie produkcyjnym, zakupowym i produktach gotowych;
- nie ma potrzeby dużych powierzchni produkcyjnych;
- podnoszenie jakości produktów, usuwanie wad i przeróbek;
- skrócenie czasu produkcji;
- elastyczność przy zmianie asortymentu;
- krótki czas przygotowania do procesu produkcyjnego;
- obecność w firmie pracowników o wielodyscyplinarnych kwalifikacjach, którzy mogą się wzajemnie zastępować;
- wysoki poziom produktywności i wykorzystania sprzętu;
- brak konieczności wykonywania prac pozaprodukcyjnych, takich jak magazynowanie i przenoszenie materiałów.

Zastosowanie systemu w produkcji globalnej

Obecnie system JIT jest w pełni stosowany jedynie w Japonii. W USA, Europie, a zwłaszcza w Rosji ta metoda produkcji nadal pozostaje niedostępna dla większości firm, ponieważ wymaga spełnienia dwóch podstawowych warunków. Jest to po pierwsze obecność niezawodnego, samoregulującego się mechanizmu, który zapewnia dokładność i spójność dostaw w czasie i przestrzeni. Po drugie, wszystkie dostarczone elementy produkcyjne muszą być wolne od wad, w przeciwnym razie cały ten układ synchroniczny przestanie działać.

W ostatnich latach gwałtownie wzrosło zainteresowanie kwestiami poprawy efektywności produkcji. Radykalnie zmieniają się poglądy na temat budowy mechanizmu ekonomicznego, struktur zarządzania organizacją oraz metod planowania strategicznego i operacyjnego. Przejście do relacji rynkowych doprowadziło do tego, że menedżerowie przedsiębiorstw muszą rozwiązywać jakościowo nowe problemy.

Jak pokazuje doświadczenie skutecznej konkurencji na światowym rynku wiodących firm i firm, szczególne miejsce zajmuje procesy zarządzania powinno być poświęcone opracowaniu i wdrażaniu metod obniżania kosztów produkcji. W szczególności japońscy menedżerowie wychodzą z faktu, że to nie ci, którzy dużo zarabiają, bogacą się, ale ci, którzy wydają mało. Metody zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny mieć na celu wdrożenie tej idei.

Dziś możemy powiedzieć, że w praktyce światowej istniały dwa zasadniczo różne podejścia do organizacji planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, oba oparte na własnej koncepcji zarządzania zapasami. Są to system Kanban i system Just-in-Time. Ale bardziej szczegółowo omówimy metodę zarządzania zapasami „just in time” lub „just in time”, w skrócie „jit”.

Jak wiadomo, system just-in-time po raz pierwszy pojawił się w Japonii. Organizacja produkcji w japońskich przedsiębiorstwach przemysłowych zawsze budziła i nadal budzi duże zainteresowanie na całym świecie. Badacze „fenomenu japońskiego” początkowo przyczyn sukcesu szukali nie tyle w czynniki ekonomiczne, ile w cechach społeczno-kulturowych kraju. Obaj z pewnością grali i grają nadal duża rola. Zachodni socjolodzy przywiązują pierwszorzędną wagę do charakteru narodowego, wysokiej świadomości japońskich pracowników, ich umiejętności sumiennej pracy, podporządkowania swoich interesów interesom zespołu, wysokiej jakości pracy i pragnienia wiedzy. Ale nadal główny powód Sukces japońskiej gospodarki leży w metodach zarządzania. A ekonomiści wśród wielu powodów sukcesu wymieniają narodzony tam system Just-in-time.

Ogólnie rzecz biorąc, chociaż system kanban jest słowem czysto japońskim, just-in-time jest po prostu angielskim wyrażeniem akceptowanym w japońskich kręgach biznesowych i być może nie ma japońskiego odpowiednika. Weterani produkcji twierdzą, że określenie „w samą porę” zaczęto używać około 1960 roku. W omawianym okresie japońscy producenci w wyniku szybkiego rozwoju zgromadzili tak duże nadwyżki mocy produkcyjnych, że dostawy wyrobów stalowych dla przemysłu stoczniowego zaczęto realizować w niezwykle krótkim czasie. Stoczniowcy starali się wydobyć maksymalne korzyści z obecnej sytuacji, zmniejszając zapasy produkcyjne wyrobów stalowych z miesiąca do normy trzydniowej. Zaczęto otrzymywać stal „w samą porę”. Pomysł ten został następnie podjęty przez inne firmy produkujące produkty końcowe, które również zaczęły wymagać od swoich dostawców dostaw just-in-time i wdrożyły to samo podejście w swoim procesie produkcyjnym.

Metoda Just-In-Time stała się znana na całym świecie, kiedy wiceprezes Toyoty Taichi Ohno i kilku jego współpracowników jasno wyjaśnili jej koncepcję w serii raportów, artykułów i książek w połowie lat siedemdziesiątych.

Jednym z pionierów wdrożenia tego systemu była korporacja elektrotechniczna General Electric. W 1980 r. w dwóch fabrykach opracowano projekty restrukturyzacji produkcji w systemie „just-in-time”, w 1981 r. – w 10, 1982–20 i 1983 r. – w 40 fabrykach. Duża część tej pracy miała miejsce w przemyśle samochodowym w Stanach Zjednoczonych. Nieco później wiele amerykańskich firm zaczęło korzystać z tego systemu, a nawet powstała i działała firma konsultingowa, która organizowała seminaria i szkoliła menedżerów z procedury wdrażania systemu „just-in-time”.

"Dokładnie na czas"- system planowania i zarządzania zaopatrzeniem materiałowo-technicznym, zapewniający jego pełną synchronizację z procesami produkcyjnymi. W jego ramach dostarczane są surowce, półprodukty i komponenty (często z innych przedsiębiorstw tej samej firmy lub firm z nią powiązanych) w małych partiach bezpośrednio do wymaganych punktów procesu technologicznego z pominięciem magazynu, a gotowe produkty są natychmiast wysłane.

Koncepcja „dokładnie na czas” wydaje się być sercem systemu zarządzania produkcja przemysłowa w Japonii i podstawą zwiększania wydajności pracy. Pomysł jest prosty: wyprodukować i dostarczyć gotowe produkty na czas do ich sprzedaży, komponenty na czas montażu ukończony produkt poszczególnych części – w momencie montażu zespołów, materiałów – w momencie wytwarzania części. Jak to ujął jeden z głupców, przemysł japoński produkuje małe partie towarów „w samą porę”, podczas gdy przemysł zachodni produkuje gigantyczne partie towarów „na wszelki wypadek”. Oczywiście nie da się wyprodukować absolutnie „na czas”, tak samo jak nie da się wyprodukować produktu o idealnej jakości, ale do tego ideału trzeba wytrwale dążyć.

Ideałem tym jest aktywne wykorzystanie wszelkich materiałów jako elementów procesu produkcyjnego, w odróżnieniu od ich biernej obecności na etapie magazynowym, gdy pełnią one jedynie rolę nośnika pamięci. Jest to sposób organizacji produkcji na zasadzie „od łyżki do ust”, gdy zapasy produkcyjne i wielkość dostaw zbliżają się do jednego, czyli prowadzona jest szczegółowa produkcja i promocja produktów.

Metoda ta jest w stanie zapewnić znacznie większą produktywność i wysoką jakość produktów; sprawia, że wyniki pracy są widoczne na każdym stanowisku pracy, zwiększając w ten sposób odpowiedzialność i zainteresowanie pracowników tymi wynikami. Zakres metody „just in time” można rozszerzyć także na marketing produktów i zakup surowców, gdzie także jej zalety są oczywiste.

System opiera się na „kanbanie”, który w związku z tym ma charakter informacyjny i pozwala skutecznie regulować produkcję, redukować zapasy i koszty czasu o 90%, robociznę o 10-30%, koszty pośrednie o 50-60%; poprawić jakość o 75-90%.

W tym kontekście należy podkreślić i scharakteryzować podstawową ideę metody, która opiera się na trzech założeniach (ich poprawność została wielokrotnie potwierdzona empirycznie).

Po pierwsze zakłada się, że żądania konsumentów wyrobów gotowych nie powinny odpowiadać ich wcześniej zgromadzonym zapasom,
oraz zakłady produkcyjne gotowe do przetwarzania surowców i dostaw pochodzących niemal z jego kół.” W rezultacie minimalizowana jest wielkość zapasów produkcyjnych kwalifikujących się jako zamrożone moce produkcyjne.

Po drugie, w warunkach rezerw minimalnych konieczna jest ciągła racjonalizacja organizacji i zarządzania produkcją, gdyż wysoki poziom zapasów się wyrównuje, w pewnym sensie maskuje błędy i niedociągnięcia w tym zakresie, wąskie miejsca produkcja, niezsynchronizowane operacje, niewykorzystane moce produkcyjne, nierzetelna praca dostawców i pośredników.

Po trzecie, aby ocenić efektywność procesu produkcyjnego, oprócz poziomu kosztów i produktywności środków, należy wziąć pod uwagę okres realizacji wniosku, tzw. czas trwania pełnego cyklu produkcyjnego. Krótkie terminy wdrożenia aplikacji ułatwiają zarządzanie przedsiębiorstwem i przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności dzięki możliwości szybkiego i elastycznego reagowania na zmiany warunków zewnętrznych.

Co jest potrzebne do wdrożenia systemu just-in-time? Przede wszystkim postęp technologiczny musi być maksymalnie dostosowany do wszelkiego rodzaju innowacji, zmian, ulepszeń, racjonalizacji, w tym zapewnienia możliwości terminowych zmian w nomenklaturze, zmian w wielkości produkcji, wymiany sprzętu, zmian w innych parametrach oraz wdrożenia szereg innych czynników, których nie można przewidzieć z góry i o których należy decydować dopiero w procesie produkcyjnym.

Dlatego stworzenie „twardego” procesu technologicznego, którego wszystkie parametry zostałyby z góry dokładnie obliczone, jest zarówno niemożliwe, jak i niepraktyczne, ale model japoński jest przykładem maksymalnego pragnienia takich warunków, choć nie wyklucza utworzenie pewnego „buforowego” zapasu zasobów. Musi istnieć jakiś rodzaj rezerwy, która pozwala na pewien luz dla normalnego funkcjonowania procesu produkcyjnego.

Oczywiście firmy pracowały nad redukcją zapasów i produkcji w toku. Jednakże możliwości klasycznego (tradycyjnego) systemu zarządzania operacyjnego zarówno procesem produkcyjnym, jak i zapasami zostały praktycznie wyczerpane. Dlatego też, aby jeszcze bardziej ograniczyć przedmiotowe straty (nadwyżki zapasów i duże wolumeny niedokończonej produkcji), konieczne było wprowadzenie zasadniczo nowego systemu operacyjnego zarządzania produkcją. Elastyczność zarządzania uzyskano poprzez gromadzenie rezerw „buforowych” we wspierających obszarach cyklu produkcyjnego. Powszechnie przyjęta wówczas metodologia planowania koordynowała (dopasowywała) dynamikę popytu na produkty i programy produkcyjne.

Główne cechy koncepcji just-in-time to:

Minimalny (zero) zapas MR, NP, GP;

Krótkie cykle produkcyjne (logistyczne);

Małe wolumeny produkcji GP i uzupełnianie zapasów (dostaw);

Relacje zakupowe MR z niewielką liczbą wiarygodnych dostawców i przewoźników;

Skuteczne wsparcie informacyjne;

Wysoka jakość usług lekarskich i logistycznych.

Niezbędnymi warunkami wdrożenia systemu just-in-time są:

Zrównoważona produkcja;

Skrócenie czasu zmiany sprzętu;

Racjonowanie pracy;

Racjonalne rozmieszczenie sprzętu produkcyjnego;

Aktywacja czynnika ludzkiego;

Autonomiczna kontrola jakości produktów na stanowiskach pracy.

Główne efekty uzyskane dzięki wdrożeniu systemu Just-in-Time:

Skrócony czas uzupełniania;

Poprawa jakości produktów;

Zwiększona elastyczność produkcji;

Bardziej racjonalne wykorzystanie mocy produkcyjnych.

Praktyka pokazuje, że dla skutecznej realizacji strategii Just-in-Time konieczna jest zmiana sposobu myślenia całego zespołu zajmującego się zagadnieniami produkcyjnymi i sprzedażowymi. Tradycyjną mentalność „więcej znaczy lepiej” należy zastąpić mentalnością „mniej znaczy lepiej”. mówimy o o poziomach zapasów, wykorzystaniu mocy produkcyjnych, oczekiwaniach dotyczących cyklu produkcyjnego lub wielkości partii produktów.

Wyniki szczegółowej analizy przeprowadzonej nad wdrażaniem koncepcji Just-in-Time w przedsiębiorstwach Europy Zachodniej są obiecujące. Uśrednione dane uzyskane z ponad 100 badanych obiektów (poszczególne projekty funkcjonują w firmach nieprzerwanie od 2 do 5 lat) przedstawiają się następująco:

Zapasy produkcji w toku spadły o ponad 80%;

Zapasy wyrobów gotowych spadły o około 33%;

Wielkość zapasów pozaprodukcyjnych (materiałów i części z nimi związanych) wahała się od 4 godzin do 2 dni w porównaniu do 5-15 dni przed wdrożeniem metody Just-in-Time;

Czas trwania cyklu produkcyjnego (czas na wykonanie zadań dla całego łańcuch dostaw) spadła o około 40%;

Koszty produkcji spadły o 10-20%;

Elastyczność produkcji znacznie wzrosła.

Koszty związane z przygotowaniem i wdrożeniem strategii Just-in-Time są stosunkowo niewielkie i z reguły zwracają się w krótkim czasie.
Od ilu miesięcy systemy działają?

Stosowanie strategii Just-in-Time niesie ze sobą także inne korzyści, także pozaekonomiczne. Przykładowo utworzenie przejrzystej struktury przepływów materiałów w postaci ogniw pośrednich przyczynia się do powszechnego wdrażania technologii takich jak SIM (Computer Integrated Manufacturing). Stosowanie zasad systemu Just-in-Time pozytywnie wpływa także na długoterminową politykę inwestycyjną przedsiębiorstwa, co w tym przypadku preferuje maszyny i urządzenia związane z elastyczną automatyzacją produkcji, transportu i procesy kontrolne.

Tabela 1

W przeciwieństwie do tradycyjnych metod zarządzania, według których centralnym ogniwem w planowaniu produkcji jest
przekazuje zadania produkcyjne wszystkim wydziałom i oddziałom przemysłowym metodą Just-in-Time, planowanie scentralizowane;
dotyczy jedynie ostatniego ogniwa łańcucha logistycznego, czyli magazynu wyrobów gotowych. Wszystkie pozostałe jednostki produkcyjne i zaopatrzeniowe otrzymują zamówienia bezpośrednio od kolejnej, położonej bliżej końca łańcucha dostaw.

Przykładowo magazyn wyrobów gotowych złożył wniosek (co jest równoznaczne z wydaniem zadania produkcyjnego) na określoną liczbę wyrobów do montowni, montownia wydaje zlecenia na produkcję podzespołów przez zakłady obróbcze i dział współpracy, itp. (ryc. 1.)

Ryż. 1. Zarządzanie produkcją

A - ok tradycyjny system

B – w systemie „just in time”.

Oznacza to, że zlecenie produkcyjne jest zawsze wydawane do działu wykorzystującego (lub przetwarzającego) część. Zatem przepływ materiału od „źródła” do „konsumenta” poprzedzony jest przepływem informacji w przeciwnym kierunku, tj. Produkcja just-in-time jest poprzedzona informacją just-in-time.

Tabela 2

Porównanie zarządzania zapasami just-in-time i tradycyjnego

	Dokładnie na czas	Tradycyjne podejście
	Zadłużenie. Wszelkie wysiłki powinny być skierowane na ich eliminację. Nie ma zapasów bezpieczeństwa.	Aktywa. Chroń produkcję przed błędami prognozowania i nierzetelnymi dostawcami. Większość akcji to akcje „ubezpieczeniowe”.
Wielkość zapasów, liczba zakupów	Rozmiar odzwierciedla jedynie aktualną potrzebę. Minimalna ilość MR na dostawę obowiązuje zarówno producenta jak i dostawcę.	Ilość zapasów zależy od wielkości ekonomicznej. Zmiany w stanie zapasów w przypadku zmiany kosztów sprzedaży w przypadku przejścia na mniejsze ilości GP lub MR nie są brane pod uwagę.
	Wysoki priorytet.Śledzenie zmian popytu poprzez szybką zmianę sprzętu. Chęć produkcji małych partii GP.	Niski priorytet. Zwykle celem jest maksymalizacja wyników przedsiębiorstw państwowych.
Rezerwy NP	Likwidacja zapasów NP. Jeżeli pomiędzy jednostkami produkcyjnymi występują niewielkie zapasy, należy je ewidencjonować i możliwie najwcześniej eliminować.	Wymagany element. Zasoby ropy gromadzone są pomiędzy podziały strukturalne będące podstawą cykli produkcyjnych i technologicznych.
Dostawcy	Uważani za partnerów produkcyjnych. Relacje tylko ze sprawdzonymi dostawcami. Nie duża liczba dostawcy.	Utrzymywane są stałe, długoterminowe relacje z dostawcami. Z reguły istnieje duża liczba dostawców, pomiędzy którymi sztucznie utrzymywana jest konkurencja.
Jakość	Celem jest zero defektów. Jeśli jakość wynosi 100%, produkcja i dystrybucja nie są wystarczająco wydajne.	Dopuszczalna jest niewielka liczba wad. Kontrole jakości lekarzy pierwszego kontaktu są losowe.
Wsparcie wyposażenie technologiczne	Niezbędne jest wsparcie z wyprzedzeniem. Proces może zostać przerwany w przypadku, gdy wsparcie nie zapewni ciągłej i terminowej dostawy MR, IR.	W razie potrzeby. Niekrytyczne, o ile utrzymane zostaną zapasy.
Czas wiodący	Utrzymywany tak krótko, jak to możliwe. Jednocześnie zwiększa się szybkość reakcji kanałów dostaw i maleje niepewność związana z prognozowaniem popytu.	Długi czas prowadzenia. Nie ma potrzeby jej zmniejszania, o ile istnieje rekompensata z zapasów bezpieczeństwa.
Personel	Wymaga koordynacji działań zarówno personelu pracującego, jak i kadry kierowniczej. Nie możesz wprowadzać zmian w proces logistyczny, nie ma jeszcze spójności.	Zarządzanie odbywa się poprzez kierownictwo ogólne. Zmiany nie są zależne od personelu niższego szczebla.

Krótkie składowe cykli logistycznych w systemach wykorzystujących podejście JIT przyczyniają się do koncentracji w pobliżu głównych dostawców zaopatrzenia medycznego główna firma, realizując proces produkcji i montażu GP. Firma stara się wybierać niewielką liczbę dostawców o wysokim stopniu pewności dostaw, ponieważ wszelkie zakłócenia w dostawach mogą zakłócić harmonogram produkcji. O znaczeniu niezawodności dostawców świadczy fakt, że amerykańscy i europejscy producenci zdołali wprowadzić tę koncepcję dopiero 10-15 lat po Japończykach, głównie ze względu na niską niezawodność dostaw. W koncepcji just-in-time dostawcy MR zasadniczo stają się partnerami producentów MR w ich działalności.

Według systemu „just-in-time”, w odróżnieniu od pierwszego (tradycyjnego) podejścia, każdy producent (dział produkcyjny) nie posiada gotowego planu produktu i harmonogramu jego realizacji; Ogólny plan, ale na konkretne zamówienie warsztatu konsumenckiego i optymalizuje jego pracę nie w ogóle, ale tylko w granicach tego zamówienia. Każda poprzednia osoba w łańcuchu technologicznym może wiedzieć, co dzisiaj wyprodukuje dopiero wtedy, gdy karta Kanban dla jej produktów zostanie wyjęta z pojemnika w magazynie i trafi do pliku zamówienia.

Planowanie wewnętrzne w systemie „just-in-time” odbywa się dwuetapowo. W pierwszym etapie opracowywane są nomenklaturowe plany pracy przedsiębiorstwa dotyczące produkcji wyrobów finalnych na dany rok w podziale na miesiące. Na podstawie tych planów oraz zestawienia produktów końcowych opracowywane są miesięczne plany produktów dla wszystkich działów produkcyjnych. Plany te nie są obowiązkowe i nie opracowuje się dla nich harmonogramów realizacji. Służą do właściwa organizacja praca w miejscu pracy.

Druga faza - kierownictwo operacyjne, tj. opracowywanie dziennych harmonogramów produkcji. Harmonogramy te opracowywane są wyłącznie dla głównej linii montażowej, której pracownicy w odpowiednim momencie odłączają karty Kanban od podzespołów, podzespołów i zespołów. Karty te trafiają do poprzednich sekcji, które z kolei wytwarzają dokładnie tyle produktów, ile zostało z nich wycofanych, co odpowiada liczbie odłączonych kart Kanban. Dlatego też nie trzeba wcześniej przygotowywać harmonogramów miesięcznych czy dziennych dla żadnego etapu procesu poprzedzającego montaż końcowy.

Tym samym produkcja znajduje się w ciągłym procesie dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych. Prowadzi to do tego, że w tym systemie planowania nie ma żadnych zmian w planie, ponieważ sam plan jest kształtowany na stałe na każdy dzień. Dzięki temu możliwe jest zapewnienie 100% niezawodności procesu produkcyjnego przy +10% zmianie zapotrzebowania w stosunku do pierwotnego planu. Większe zmiany, takie jak wahania sezonowe, są ograniczane za pomocą dodatkowych środków regulacyjnych. W rezultacie japoński system planowania wewnętrznego zapewnia nie tylko redukcję kosztów zapasów, ale także znacznie zwiększa dostosowanie produkcji do wahań popytu rynkowego.

Japończycy nie ograniczają zakresu systemu just-in-time do obszaru czysto produkcyjnego. Uważają, że tworzenie zapasów materiałów zakupionych zewnętrznie jest nie mniej złe niż powiększanie wewnętrznych rezerw produkcyjnych. Dlatego w zastosowaniu do logistyki system ten wyraża się w organizacji częstych dostaw poprzez wydawanie zleceń pracy w krótkich odstępach czasu. Japończycy porównują system dostarczania części z zewnątrz do zachowania pływającego chrząszcza, który jest na tyle lekki, że utrzymuje się na powierzchni wody i odbywa niekończące się podróże z jednego brzegu stawu na drugi.

Ponadto Japończycy wolą rok po roku kupować materiały od tych samych dostawców, którzy dzięki temu nabywają umiejętność dokładnego uwzględniania wszystkich życzeń klientów dotyczących jakości i harmonogramów dostaw. Niezawodnemu dostawcy w Japonii można nawet zaoferować bezpośrednie dostarczanie części linia produkcyjna, omijając strefę rozładunku.

Oto lista szeregu cech i zalet organizacji zakupów w systemie „just-in-time”:

Tabela 3

Cechy i zalety systemu just-in-time

Osobliwości

Zalety

Podejście ilościowe

Stabilna szybkość uwalniania (warunki wstępne);

Częste dostawy w małych partiach;

Dostawy w oparciu o zamówienia długoterminowe;

Minimalna ilość dokumentacji uzupełniającej;

Wielkość dostaw jest stała przez cały okres obowiązywania umowy, ale może różnić się w zależności od dostawy;

Nadmierne lub niedostateczne dostawy są praktycznie wyeliminowane;

Dostawcy kierują się standardowym opakowaniem ściśle określonej liczby produktów;

Dostawcy są zobowiązani do przejścia na produkcję części w małych partiach;

Aspekt jakościowy :

Minimalna ilość specyfikacji;

Dostawcom udzielana jest pomoc w zapewnieniu odpowiedniej jakości dostarczanych produktów;

Ścisła współpraca pomiędzy kontrolerami jakości dostawcy i klienta;

Koncentruję dostawców na kontroli jakości podczas procesu produkcyjnego;

Wybór dostawców:

Liczba dostawców jest ograniczona;

Wybierz pobliskie przedsiębiorstwa;

Aktywne wykorzystanie analizy kosztów funkcjonalnych w celu zapewnienia rozsądnych cen produktów dostawców;

Długoletnie relacje z stali dostawcy;

Wybór dostawców na podstawie konkurencyjnych ofert wyłącznie w odniesieniu do dostaw nowych typów komponentów;

Odmowa przyłączenia dostawców do Twojej firmy;

Dostawców zachęca się do realizowania własnych dostaw w trybie just-in-time;

Dostawa:

Planowanie transport towarowy;

Kontrola transportu poprzez wykorzystanie własnego transportu, transport kontraktowy i magazynowanie oraz, tam gdzie to możliwe, wykorzystanie naczep do konsolidacji ładunku.

Obniżenie kosztów zakupu materiałów:

Niskie koszty utrzymywania zapasów;

Obniżenie kosztów materiałów w miarę zdobywania doświadczenia u stałych dostawców;

Niskie straty z odpadów dzięki wczesnemu wykryciu wad;

Poprawa jakości :

Szybkie wykrywanie usterek dzięki częstym dostawom;

Szybka naprawa usterek w związku z dostawami w małych ilościach;

Mniejsza potrzeba sprawdzania dostarczonych produktów, ponieważ jakość jest kontrolowana podczas procesu produkcyjnego;

Poprawa jakości zakupionych produktów i produktów, do których są wykorzystywane;

Ulepszona konstrukcja komponentów:

Szybkie zmiany projektu ze względu na zmiany w produkcji klienta;

Innowacja, design dzięki wysoce wykwalifikowany dostawcy i brak wymagań zakłócających;

Poprawa efektywności zarządzania :

Ograniczenie liczby konkurencyjnych ofert;

Zmniejszenie liczby dostawców;

Rzadkie negocjacje w sprawie zawarcia umów z dostawcami;

Ograniczenie dokumentacji zaopatrzeniowej do minimum;

Mniej pracy związanej z wysyłką materiałów do klienta;

Obniżenie kosztów utrzymywania kontaktów z dostawcami;

Łatwiejsza identyfikacja przychodzącego ładunku poprzez zastosowanie systemu znakowania kontenerów;

Zwiększona wydajność produkcji :

Zmniejszenie ilości przeróbek złomu;

Zmniejszenie zakresu kontroli;

Ograniczenie opóźnień w dostawach spowodowanych dostawą części niespełniających wymagań normy, dostawami niekompletnymi i opóźnieniami w wysyłkach;

Zmniejszenie wolumenu prac związanych z zakupem materiałów, kontrola nad magazynowaniem i wykorzystaniem zapasów, kontrola jakości technicznej dzięki zwiększeniu niezawodności dostaw i zmniejszeniu wielkości partii dostarczanych części.

Wszystkie powyższe cechy organizacji zakupów są w pewnym stopniu charakterystyczne dla logistyki w fabryce Kawasaki, dlatego zastosowanie tego systemu jest możliwe przynajmniej w niektórych fabrykach amerykańskich. Ponadto najbardziej oczywistą zaletą zakupów just-in-time jest to, że klient jest „uwolniony od ciężaru cudzych zapasów”. Równie ważne są korzyści związane z redukcją kosztów odpadów, zwiększeniem produktywności i jakości produktu.

Jednakże stworzenie korzystnych warunków dla organizacji zakupów just-in-time zakłada, że:

1. produkcja u Klienta odbywa się według w miarę płynnego harmonogramu, dzięki czemu zapotrzebowanie na materiały z zewnątrz jest stabilne i przewidywalne;

2. dzięki regularnej emisji duże zamówienia ograniczona liczba dostawców jest zachęcana do zapewniania jakości i niezawodności dostaw;

3. Długoterminowa umowa na dostawy przewiduje częste dostawy z minimalną ilością towarzyszącej dokumentacji. Przy stabilnym popycie, ograniczonej liczbie dostawców i zawartych długoterminowych umowach koszty prowadzenia dokumentacji raczej spadają niż rosną.

Schemat zintegrowanego systemu JIT przedstawiono na rys. 4, na którym przedstawiono programy niezbędne do zaspokojenia potrzeb klienta oraz powiązania pomiędzy nimi. Opis tych programów i ich powiązań zostanie podany na przykładzie ewolucji JIT w systemu produkcyjnego Firma Toyota.

Elastyczna produkcja masowa na czas Shingo opisuje system produkcyjny Toyoty jako „stopniowy rozwój” systemu Forda, z ulepszeniami wprowadzonymi „na rynek japoński, produkcja masowa w małych ilościach, przy minimalnych zapasach” (Shingo, 1989). Główne innowacje Forda – obszary produkcji liniowej i stale poruszające się linie montażowe – zostały zachowane. Umożliwiły minimalizację opóźnień w transporcie, ale odbyło się to kosztem tworzenia dużych zapasów i nieelastycznych harmonogramów pracy. Te dwie kwestie były pierwszymi celami ulepszeń, które obejmowały głównie trzy punkty:

a) produkcja w małych partiach;

b) ciągły przepływ zarówno w produkcji komponentów, jak i montażu;

c) produkcja mieszana zakres modeli.

Poniżej przyjrzymy się im w tej samej kolejności.

1. W fabrykach Forda każda część lub zespół był produkowany w dużych ilościach. Wynikało to z faktu, że ponowne dostosowanie sprzętu trwało bardzo długo. Przykładowo, aby przejść na produkcję innych paneli karoserii, konieczna była wymiana matryc w prasie, a proces ten trwał kilka godzin. Tak długi czas został zrekompensowany dużymi partiami produkowanych części. Toyota wyeliminowała tę potrzebę wprowadzając szereg programów takich jak SMED (jednominutowa wymiana matrycy). W SMED oczekiwano, że przejście na inną część nastąpi w ciągu maksymalnie dziewięciu minut, co radykalnie obniży poziom zapasów i przyniesie szereg innych korzyści.

2. Ze względu na duże rozmiary partii Ford nie był w stanie zapewnić ciągłego przepływu produkcji komponentów. Dzięki SMED i zmniejszonym rozmiarom partii Toyota była w stanie zorganizować cały proces, od wejścia surowców i materiałów do wyjścia gotowego produktu, w jeden ciągły proces, zbliżając się w ten sposób do ideału na ryc. 2. Ponadto jakość uległa poprawie wraz ze zmniejszeniem wielkości partii. Przy produkcji rytmicznej wszystkie komponenty zostały użyte w montażu wkrótce po ich wyprodukowaniu. Wadę wykryto, gdy część była jeszcze „ciepła”, co pozwoliło na szybkie dostrzeżenie i wyeliminowanie przyczyn usterek.

3. Dodatkowo skrócono czas przezbrojeń na etapie montażu, dzięki czemu zakład mógł szybko przejść na produkcję nowych samochodów. Opłaciło się wyprodukować kilka modeli jednocześnie i idealnie wpasować się w specyfikę mocno segmentowanego rynku japońskiego. Wraz z wprowadzeniem na rynek produkcji modeli mieszanych (MMP) osiągnięto elastyczność systemu Forda. Lazonick nazwał wynik „elastyczną produkcją masową” (Lazonick, 1990). Ford charakteryzował się długimi, ciągłymi wydaniami każdego modelu. Plan produkcji na miesiąc mógłby wyglądać następująco: na początku miesiąca 20 tys. kombi, potem 30 tys. coupe, a na koniec 50 tys. sedanów. Toyota, przy tych samych proporcjach produkcyjnych, produkowała na przemian dwa kombi, trzy coupe i pięć sedanów. W przypadku produkcji asortymentu mieszanego wzrasta poziom obsługi klienta i zmniejszają się zapasy gotowych produktów. Ponieważ wszystkie modele wydawane są tego samego dnia, w przypadku braku któregoś z nich, MMR pozwala na szybką reakcję. System Forda potrzebuje dwóch lub trzech tygodni na następną dostawę, zanim będzie można wyprodukować wyprzedany model.

Przyjrzeliśmy się trzem programom JIT: skróceniu czasu przezbrajania, produkcji niskoseryjnej i produkcji mieszanej. Jak pokazano na ryc. 4, prawdziwie zintegrowane podejście do tworzenia przepływu produkcji o wysokiej wartości dodanej wymaga kilku dodatkowych „narzędzi”. Metody te mają na celu usunięcie dodatkowych przeszkód w efektywnym przepływie.

W przypadku produkcji małych partii ilość produkcji w toku jest zmniejszona, ale najważniejsze źródło nadwyżek zapasów – zapasy zabezpieczające i zaległości między zadaniami – pozostają. Zacznijmy więc szukać „narzędzi” JIT pozwalających minimalizować planowane zapasy rezerwowe.

Minimalizacja planowanych zapasów rezerwowych

Zapasy planowe, czyli zapasy awaryjne, chronią przed zakłóceniami w rytmie produkcji w przypadku zatrzymania linii montażowej. Przyczyną przestojów może być np. niedopasowanie części, awaria sprzętu, czy brak niezbędnych podzespołów. W takich przypadkach brakujące części są pobierane z magazynu i w tym momencie pilnie poszukuje się rozwiązania powstałego problemu. Rezerwy na takie nieprzewidziane wydatki są najbardziej znaczącą formą marnotrawstwa. Zajmują cenne miejsce i generują ogromne koszty przechowywania. Co ważniejsze, „łagodząc” pojawiające się problemy, eliminują potrzebę poszukiwania naprawdę niezawodnych rozwiązań. Przy eliminacji lub radykalnym zmniejszeniu zapasów trudności, takie jak awarie sprzętu, zamieniają się z nieistotnych w długie przestoje całego przenośnika - z pewnością zwróci to uwagę kierownictwa na poszukiwanie długoterminowych rozwiązań, a nie najprostszych sposobów wyjścia z sytuacji.

Aby ograniczyć straty wynikające z planowanych zapasów rezerwowych, należy wyeliminować przyczyny przestojów urządzeń. Wykorzystuje się do tego kilka „narzędzi” JIT:

1. Całkowita konserwacja zapobiegawcza: Jak sama nazwa wskazuje, celem jest zapobieganie awariom i przestojom produkcji. Aby to zrobić, należy ściśle przestrzegać zaplanowanych harmonogramów napraw. Aby skrócić czas przestojów w oczekiwaniu na mechaników, główna praca polega na konserwacja drobne zmiany w sprzęcie przeprowadzają sami operatorzy. Zużywające się elementy obrabiarek, takie jak łożyska, należy okresowo wymieniać poza godzinami pracy. Ma to na celu zapobieganie awariom i przestojom całej produkcji.

2. Kompleksowe zarządzanie jakością: Eliminuje opóźnienia w produkcji spowodowane problemami z jakością produktu. Kompleksowe zarządzanie jakością obejmuje wiele dobrze znanych programów, które wykorzystują techniki takie jak statystyczna kontrola procesu, kręgi jakości, projektowanie pod kątem montażu DFA i niezawodne projektowanie procesów w celu zapobiegania defektom. Wszyscy oni odnoszą ogromne korzyści z ciągłej produkcji w małych partiach, w której jakość części jest sprawdzana na zakończenie każdego etapu procesu. Każdy operator wykonuje trzy dodatkowe czynności: sprawdza jakość produktu otrzymanego z poprzedniej sekcji, kontroluje jakość swojego działania i jeszcze raz sprawdza, co przekazuje kolejnej. Zatrzymanie linii montażowej w przypadku wykrycia problemu z jakością leży w gestii operatora – dopóki nie zostanie on rozwiązany, produkcja nie zostanie wznowiona.

Te trzy rodzaje kontroli reprezentują w praktyce koncepcję wewnętrznego dostawcy i wewnętrznego nabywcy. Każdy operator ma zarówno dostawcę wyższego szczebla, jak i dalszego konsumenta; Każdy operator jest odpowiedzialny za „kontrolę przychodzącą” produktów, które otrzymuje od dostawcy, oraz „kontrolę wyjściową” tego, co wysyła do klienta. Łańcuch ten kończy się zakupem przez zewnętrznego nabywcę gotowego produktu wysokiej jakości. Jakość u źródła to prosta, ale skuteczna metoda utrzymania wysokiej jakości produkcji. Jednocześnie eliminowane są także przestoje na placach budowy związane z oczekiwaniem na inspektorów.

3. Partnerstwo z dostawcami – zakupy JIT: wiele części i komponentów wykorzystywanych na etapie montażu pochodzi od dostawców zewnętrznych. Zamówienia JIT z zewnątrz realizowane są w formie partnerstw; Zazwyczaj każda część ma swojego jedynego partnera. Partnerzy dobierani są na podstawie stabilności i jakości dostaw. Aby uniknąć przestojów linii spowodowanych brakami dostarczonych części, należy skupić się na niezawodności dostaw od partnerów, a nie na ich częstotliwości. Jednym z błędnych wyobrażeń na temat JIT jest to, że wymaga częstych dostaw – czasami kilka razy dziennie. Jest to oczywiście nieopłacalne dla firm o małej produkcji lub oddalonych od źródeł zaopatrzenia. Zamówienia JIT eliminują również opóźnienia wynikające z kontrola wejścia: jakość części i komponentów jest sprawdzana przez dostawców przed wysyłką.

4. Szkolenie pracowników i elastyczna organizacja pracy: kiedy minimalny rozmiar zapasów rezerwowych, na wszystkich stanowiskach pracy w procesie technologicznym muszą pracować operatorzy. Nieobecnych operatorów należy pilnie zastąpić innymi, wykwalifikowanymi pracownikami. Aby to osiągnąć, pracownicy muszą zostać przeszkoleni do wykonywania różnych zadań, a organizacja pracy musi być na tyle elastyczna, aby w razie potrzeby umożliwić szybką wymianę.

Jeżeli elementy nie są przemieszczane w tym samym tempie co poruszający się przenośnik, należy ostrożnie zmniejszać zapasy zabezpieczające. Przy zerowych zapasach produktywność linii kolejnych stanowisk pracy będzie obniżona z powodu przestojów spowodowanych naturalnymi wahaniami czasu trwania różnych operacji technologicznych. Potencjalną maksymalną produkcję („produkcję”) można osiągnąć jedynie poprzez „oddzielenie” stanowisk pracy: utworzenie między nimi małych zapasów rezerwowych. Jeśli z nich całkowicie zrezygnuje się, wartość dodana procesu produkcyjnego nie zostanie zmaksymalizowana.

Przy prawidłowym wykorzystaniu „narzędzi JIT” wielkość planowanych zapasów rezerwowych może zostać znacząco zmniejszona. Przyjrzyjmy się teraz stratom związanym z nieplanowanymi zapasami. Minimalizowanie nieplanowanych zapasów zapasowych Nieplanowane zapasy powstają, gdy na skutek niezbilansowania tempa produkcji i niezsynchronizowanych przepływów pomiędzy stanowiskami pracy tworzą się zaległości w postaci niedokończonych produktów. Stworzenie zrównoważonego, zsynchronizowanego przepływu wymaga skutecznego systemu informacyjnego w hali produkcyjnej i odpowiedniego harmonogramu produkcji.

Aby zapewnić przepływ informacji, stosuje się kanban, czyli system sygnalizacji wizualnej. Kanban kontroluje zarówno przepływ informacji, jak i przepływ materiałów. Części i podzespoły transportowane są wyłącznie w specjalnych kontenerach. Kiedy kolejny przychodzący pojemnik jest pusty, wraca do poprzedniego miejsca - jest to sygnał do zwolnienia dokładnie takiej liczby części, jaka jest potrzebna do zapełnienia kontenera i wysłania go do miejsca konsumenta. W systemie Kanban stanowiska pracy automatycznie „żądają” uzupełnienia zapasów przedmiotów z zakładów produkcyjnych, stąd termin „sygnały żądania”. To sprawia, że Kanban bardzo różni się od podejścia „push” stosowanego w produkcji seryjnej w systemach planowania materiałów (MRP). W systemie MRP zlecenia uzupełnienia zapasów składane są z wyprzedzeniem na przyszłe potrzeby. Przychodzące części są „wpychane” do warsztatu na podstawie szacowanego czasu realizacji. W takim przypadku nieuchronnie powstaje różnica pomiędzy przewidywanymi i rzeczywistymi potrzebami, a także oczekiwanym i rzeczywistym czasem trwania zamówienia. W efekcie mogą powstać znaczne, nieplanowane zapasy.

Jeśli następna sekcja nie będzie wymagała części, poprzednia nie będzie miała pustych pojemników; pracownicy przestaną produkować i zaczną sprzątać swoje obszary, serwisować sprzęt lub pomagać w przeciążonych obszarach. Sygnały żądań Kanban zapewniają terminowy odbiór części i zsynchronizowany przepływ komponentów aż do ostatniego etapu montażu.

Jeżeli harmonogram montażu końcowego będzie na bieżąco aktualizowany, a zakres produkowanych modeli lub modyfikacji będzie wystarczająco stabilny, wówczas będzie można mówić o zsynchronizowanym przebiegu produkcji, czyli o niemal całkowitej eliminacji nieplanowanych zapasów. W tym celu wykorzystywane są dwa „narzędzia” JIT. Przede wszystkim jest wypoziomowany (w długoterminowy) podstawowy plan produkcji, który wskazuje wielkość produkcji wyrobów gotowych, co zapewnia stabilny rytm produkcji produktu. Produkcja mieszanego asortymentu modeli, jak omówiono powyżej, pozwala na wymaganą wielkość produkcji różnych modeli i zapewnia zrównoważone obciążenie podczas zmiany biegów tych obszarów, które wytwarzają specjalistyczne komponenty, takie jak tylne drzwi do kombi i dachy kabrioletów do kabrioletów.

Powstały zrównoważony, zsynchronizowany przepływ jest niezbędny do skutecznego działania systemu Kanban. Zasadniczo Kanban to system z ciągłym podglądem momentu złożenia zamówienia. Taki system sprawdza się tylko wtedy, gdy popyt jest w miarę stabilny, a terminy realizacji przewidywalne, gdyż zakłada, że oba wskaźniki będą takie same jak w poprzednim okresie. Aby sprostać tym wymaganiom, stosuje się wyrównywanie głównego planu produkcji, produkcję mieszanego asortymentu modelowego, która stwarza stabilne zapotrzebowanie na komponenty oraz produkcję w małych partiach, która charakteryzuje się krótkim i stabilnym czasem uzupełnień.

W systemie kanban wyraźnie sygnalizowana jest potrzeba wykonania określonej operacji, a odpowiedzialność za reakcję na te sygnały spada na barki pracowników produkcyjnych. Aby zapewnić stały przepływ kontenerów, pracownicy muszą mieć możliwość szybkiego i prawidłowego podejmowania decyzji oraz muszą być przeszkoleni, jak to robić. Ten przepływ pracy jest piękny w swojej pozornej prostocie i harmonii, ale trudny do wdrożenia - podobnie jak cały system JIT. Dynamiczny charakter działań produkcyjnych sprawia, że proces opracowywania systemu Kanban jest iteracyjny i powtarzalny: stale wymagane jest dostrajanie i dostosowywanie metodą prób i błędów, głównie przez pracowników. Skuteczny program angażowania pracowników jest niezbędny do utrzymania systemu zapotrzebowania na części, a także do wdrażania ciągłych ulepszeń, które zostaną omówione w przyszłości. Rozważaliśmy zatem cały „zestaw narzędzi” programu JIT z ryc. 4, które stanowią zintegrowany system JIT. Opracowanie takiego systemu w Toyocie było długie i trudne. Zaczęło się na początku lat pięćdziesiątych, ale wszystkie podstawowe metody pracy zostały udoskonalone dopiero na początku lat siedemdziesiątych. Cusumano pisze: „do końca lat 70. Stało się jasne... że Toyota odkryła, jak wydobyć maksymalną „wartość dodaną” ze swoich pracowników” (Cusumano, 1985).

W tej i poprzednich sekcjach zbadano techniczne aspekty JIT, wpływ tych narzędzi na przepływ produkcji i ich wzajemne powiązania. Przechodzimy teraz do rozważenia ważnej koncepcji JIT dotyczącej projektowania pracy i roli pracowników produkcyjnych.

Istnieją dwa inne ważne elementy kompleksowego zarządzania jakością, które mogą znacząco wpłynąć na rolę pracowników JIT, ale nie zostały omówione w literaturze tak szeroko, jak techniki wymienione powyżej: montaż sterowany projektem (DFA) i sztywne projektowanie zadania. Jedno i drugie wiąże się z koniecznością wytwarzania produktów wysokiej jakości – koniecznością zwalczania zmienności działań produkcyjnych.

W inżynierii mechanicznej produkt końcowy złożony z wielu, często bardzo wielu elementów. Na przykład samochód może składać się z 15 tysięcy części. Niezawodność całego produktu zależy od dokładności współdziałania części, zwłaszcza ruchomych. Niezawodność można zwiększyć poprzez zmniejszenie liczby komponentów - to jest główny cel program projektowania zespołów zaproponowany przez Geoffreya Boothroyda i Petera Dewhursta. DFA wykorzystuje różnorodne reguły decyzyjne, aby systematycznie upraszczać produkt i poprawiać jego jakość. Rezultaty są czasami po prostu niesamowite. Drukarka IBM Proprinter, stworzona metodą DFA, składa się tylko z 32 części, natomiast w Drukarka Epsona, które zastąpił, było ich 103. Zmniejszenie liczby komponentów jednocześnie przyczynia się do JIT: zmniejsza się zapasy i upraszcza system Kanban.

DFA minimalizuje ryzyko błędów montażowych. W tym celu komponenty są zaprojektowane tak, aby miejsce ich montażu było od razu jasne, a sam montaż został przeprowadzony jedynie możliwy sposób. Chęć uelastycznienia operacji roboczych podyktowana jest filozofią „niezawodności” zarówno produktów, jak i procesów produkcyjnych. Do produkcji wysokiej jakości produktów inżynieryjnych taki „tayloryzm” w projektowaniu pracy jest po prostu niezbędny. Panuje romantyczne przekonanie, że wysoki poziom pracy fizycznej prowadzi do wyższej jakości. Dotyczy to wyrobów z kryształu czy chińskiej porcelany, ale nie dotyczy samochodów i kamer wideo. W drugim przypadku swoboda działania oznacza nietrwałość, a nietrwałość prowadzi do obniżenia jakości. Autorzy Maszyny, która zmieniła świat, mówiąc o badaniach przemysłu samochodowego, dochodzą do wniosku, że aby osiągnąć konkurencyjną jakość, producenci powinni „tłumić” inicjatywę pracowniczą (Womack., 1990). W związku z tym pojawia się pytanie o rolę operatorów w systemie JIT. Jak połączyć potrzebę „automatycznych”, ściśle określonych operacji z nowoczesne podejście do delegowania uprawnień pracownikom i jednoczesnego doskonalenia systemu produkcyjnego jako całości? Odpowiedź leży w zastosowaniu zapośredniczonego projektowania pracy.

Zapośredniczony tayloryzm i zaangażowanie pracowników

Napięcie pomiędzy sztywnym projektowaniem pracy a aktywnym zaangażowaniem pracowników w proces produkcyjny można rozwiązać, korzystając z modelu zawartego w pracach Terry'ego Hilla. Hill dzieli całą pracę produkcyjną na trzy fazy: planowanie, działanie i ocenianie (Hill, 1994). W modelu Taylora, na którym opierała się masowa produkcja Forda, pierwszą i trzecią fazę przypisano zarządzaniu fabryką. Pracownicy byli odpowiedzialni wyłącznie za robienie tego, co kierownictwo uznało za konieczne. W odpowiednim środowisku JIT pracownicy są zaangażowani we wszystkie trzy fazy pracy. Oprócz operacji produkcyjnych zajmują się planowaniem (w ramach projektów ciągłego doskonalenia) i oceną (w formie kontroli „jakości u źródła” i monitorowania przepływu materiałów w hali produkcyjnej). Tayloryzm stosuje się tylko w środkowej, produkcyjnej części pracy. Zatem JIT wykorzystuje tylko te osiągnięcia taylorystyczne, które są niezbędne do zmniejszenia niepewności i niestabilności na rzecz stabilnej jakości i rytmicznego wydawania; osiągana jest równowaga pomiędzy autonomią pracowników a minimalizacją odchyleń.

Jak widać z rys. 4, zaangażowanie pracowników jest spoiwem spajającym cały system JIT. Metody takie jak skrócenie czasu przezbrajania nie mogą zostać wdrożone bez doświadczenia, wiedzy i kreatywności pracowników. Dotyczy to w szczególności wyzwania, jakim jest utrzymanie stabilnego przepływu wysokiej wartości dodanej pomiędzy miejscami pracy. Wszystkie miejsca pracy muszą zapewnić ciągłość dostaw wysokiej jakości części i podzespołów docierających „w samą porę” – warunki wymagające ugruntowanego systemu Kanban i świadomego stosowania przez pracowników zasady „jakości u źródła”.

Równie ważną rolę odgrywa udział pracowników w ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, co jest możliwe tylko dzięki wysoki poziom zaangażowanie i lojalność pracowników. Wyjaśnia się to prosto: wymaganego czasu trwania i skali działań usprawniających procesy nie są w stanie osiągnąć sami inżynierowie – jest ich za mało. Tylko wykorzystując zdolności całego zespołu pracowników, można stale rozwijać wszystkie obszary działalności firmy.

Polityka pracy i stosunków pracy Znaczenie pracowników dla sukcesu JIT implikuje potrzebę starannej selekcji, szkolenia, wynagrodzenia i zatrudnienia. Czynniki te są zdeterminowane polityką i praktyką w zakresie pracy i stosunków przemysłowych.

Japońskie fabryki zlokalizowane w USA i Wielkiej Brytanii słyną ze skomplikowanych i intensywnych procedur selekcji nowych pracowników. Szczególną uwagę zwracają na umiejętność współpracy i pracy zespołowej kandydata – najważniejsze cechy zaangażowania pracowników.

Dla efektywnego zaangażowania konieczne jest szkolenie personelu w zakresie zasad JIT, umiejętności pracy zespołowej i zarządzania różnego rodzaju sprzętem, a także ciągły rozwój metod i narzędzi kompleksowego zarządzania jakością. Gotowość firmy do wydawania pieniędzy na takie szkolenia zależy od jej stosunku do pracowników. Jeżeli pracownicy będą postrzegani jako zasoby długoterminowe, koszty szkoleń będą traktowane raczej jako inwestycja niż koszt. Takie podejście jest niezbędne do zbudowania efektywnego systemu JIT.

Naiwnością byłoby zakładać, że ludzie będą entuzjastycznie uczestniczyć w programach rozwojowych, jeśli wyniki tych programów mogą kosztować ich pracę. Długoterminowe zaangażowanie pracowników wymaga rozsądnej pewności zatrudnienia, w tym gwarancji, że pracownicy nie zostaną zwolnieni, jeśli jakikolwiek program zakończy się niepowodzeniem.

Jedną z największych barier w angażowaniu pracowników jest wynagrodzenie uzależnione od wyników. Systemy akordowe kładą nacisk na ilość ponad jakość i zachęcają do zachowania tajemnicy: pracownicy ukrywają przed innymi znalezione sposoby poprawy wydajności. Co więcej, nagrody finansowe za wysoką produktywność są sprzeczne z jedną z podstawowych filozofii JIT: wstrzymuj produkcję, jeśli nie zostaną odebrane sygnały zapotrzebowania.

Oprócz określonych wymagań dla polityka personalna elastyczny Praktyka. Aby móc pracować w systemie JIT, wszystkie stanowiska pracy muszą być obsadzone personelem. Wydajność jest określana przez najwolniejszą stację roboczą. Zatem wszystkie wolne stanowiska pracy muszą zostać szybko obsadzone wykwalifikowanymi pracownikami, a ci, którzy pracują szybciej, muszą być w stanie pomóc w zatłoczonych obszarach. Jeśli części nie są potrzebne i praca zostanie zatrzymana, pracownicy powinni być przygotowani na przeniesienie się do obszarów o dużym natężeniu ruchu. JIT jest bardzo wrażliwy na przerwy w przepływie i jest całkowicie zależny od elastyczności funkcjonalnej pracowników, aby utrzymać stabilność produkcji. Jest to możliwe jedynie przy odpowiednim przeszkoleniu i elastycznym rozmieszczeniu personelu.

Elastyczne warunki pracy mogą stać się poważnym problemem, jeśli pracownicy mają poparcie swoich związków zawodowych. Przed pojawieniem się JIT, czyli w dobie produkcji seryjnej, przy względnej niewrażliwości na restrykcyjne zasady pracy, w przedsiębiorstwach ukształtowały się dwie zasady: wąska klasyfikacja zadań pracy i podporządkowanie ze względu na staż pracy. To ostatnie jest szczególnie charakterystyczne dla amerykańskich związków zawodowych. Aby wdrożyć JIT, musisz pozbyć się obu. Może to być bardzo trudne, ponieważ obie zasady cieszą się dużym uznaniem wśród pracowników. Powszechną strategią negocjacyjną stosowaną podczas negocjacji z zespołem jest zagwarantowanie bezpieczeństwa pracy w zamian za elastyczne praktyki pracy.

Elastyczna organizacja pracy to tylko jeden z warunków niezbędnych do wdrożenia JIT. Przed przystąpieniem do wdrożenia w ogóle należy ustalić, czy JIT będzie dla firmy opłacalnym sposobem organizacji produkcji.

Kiedy system just in time się opłaca? Powszechne błędne przekonanie: JIT ma zastosowanie tylko w branżach o dużym wolumenie. System rzeczywiście okazał się niezwykle skuteczny w produkcji masowej, ale z powodzeniem sprawdza się także w przypadku małych i średnich serii produkcyjnych. JIT opiera się na przepływie powtarzalnym, dzięki czemu można go zastosować do wytworzenia dowolnego produktu, na który zapotrzebowanie sprawia, że produkcja cykliczna jest opłacalna ekonomicznie. Aby zastosować JIT, popyt musi spełniać dwa wymagania:

1. Objętość. Wielkość sprzedaży linii produktów musi być na tyle wysoka, aby opłacało się stworzyć dedykowaną linię połączonych ze sobą stanowisk pracy do jej produkcji, oraz na tyle stabilna, aby zapewnić stałą produkcję przez długi czas.

2. Asortyment. Liczba wariantów lub modeli w ramach linii produktów powinna być niewielka, aby można było wyprodukować mieszaną linię produktów.

Wymagania dotyczące wielkości i różnorodności zależą od indywidualnej firmy i jej warunków, takich jak złożoność produktu, złożoność procesu produkcyjnego, kapitałochłonność, oczekiwania klientów i dostępność zasobów. Określenie rentowności JIT wymaga kompleksowej analizy i nie można sprowadzić do uproszczonego wyboru opartego na kryteriach wolumenu – asortymentu – procesu technicznego.

Czasami ograniczenie liczby modeli i modyfikacji można obejść, stosując konstrukcje modułowe. Produkcja opiera się na niewielkiej liczbie modułów, które wykorzystywane są w większości produkowanych modeli i przejmują większość wartości dodanej w procesie produkcyjnym. Z tych modułów tworzony jest podstawowy plan produkcji; po otrzymaniu zamówienia od kupującego na konkretny model, dodawane są do nich odpowiednie części i komponenty. Tym samym jeden z amerykańskich producentów szafek przeszedł z produkcji seryjnej na produkcję JIT, choć roczne zapotrzebowanie na cały asortyment jego produktów nie przekraczało 2400 sztuk. i składał się z 1500 różnych konfiguracji. Po przeprojektowaniu produktu firma rozpoczęła produkcję 20 modułów, z których następnie wykonano 95% wszystkich gotowych produktów. Produkcja modułów zorganizowana jest według systemu JIT, ich modyfikacja na życzenie klienta odbywa się w ciągu jednego dnia na miejscu montażu końcowego. Czas realizacji zamówienia skrócił się z 3 tygodni do 1 dnia, a koszty produkcji spadły o 25%. W ten sposób, dzięki modułowej konstrukcji i wyjątkowości w ostatniej chwili, firmie udało się wdrożyć JIT w środowisku o małej objętości i dużym zróżnicowaniu.

Co uniemożliwia JIT Szanse na pomyślne wdrożenie JIT są niskie. W 1992 roku Arthur D. Little przeprowadził ankietę wśród 500 amerykańskich firm produkcyjnych i stwierdził, że większość z nich podejmowała nieudane próby wdrożenia zasad JIT. Istnieje wiele powodów. Najważniejszą przeszkodę widać już z ryc. 4 to duża ilość programów, które trzeba odpowiednio opracować i zintegrować w jedną całość. Tylko najbardziej adaptacyjne ze wszystkich organizacji udaje się to osiągnąć. JIT reprezentuje znaczącą zmianę kulturową w stosunku do tradycyjnego sposobu produkcji. Czynniki wcześniej uważane za konieczne i wysoce pożądane, takie jak zapasy bezpieczeństwa, są obecnie postrzegane jako straty. Systematyczne eliminowanie wszelkiego rodzaju zaniedbań w produkcji skutkuje bardziej wymagającym i stresującym środowiskiem, do czego należy dodać ciągłą potrzebę doskonalenia. Dodatkowy stres wynika z radykalnie nowych ról inżynierów, menedżerów, kierowników sklepów, liderów związków zawodowych i pracowników produkcyjnych. Zastąpienie przestarzałych czynników efektywności, takich jak wykorzystanie siły roboczej i sprzętu, nowymi koncepcjami czasu cyklu produkcyjnego, wartości dodanej, wielkości i jakości zapasów, wymaga zmiany systemów księgowych i produkcyjnych.

Zmiany w organizacji, systemach, kulturze i relacjach mogą zakończyć się sukcesem tylko wtedy, gdy wyjdą z samej góry firmy, czyli jej CEO. Dopiero na tym szczeblu mogą zostać podjęte decyzje o alokacji niezbędne zasoby, wprowadzono niezbędne zmiany struktura organizacyjna i zasad działania, wybierane są najwłaściwsze strategie i tworzone są odpowiednie schematy komunikacji. Proces wychodzący z góry musi mieć wsparcie zwykłych pracowników, w tym celu należy ich odpowiednio przeszkolić i zapewnić im możliwość znaczącego uczestnictwa.

To trudne, ale konieczne zadanie. Wymaga bardzo wysokiego poziomu umiejętności zarządzania i przywództwa – tylko w ten sposób można przezwyciężyć problemy techniczne, organizacyjne i behawioralne, które pojawiają się podczas wdrażania JIT. Jeśli kierownictwo wyższego szczebla nie jest gotowe, aby całkowicie i całkowicie stanąć po stronie JIT, lepiej odmówić wdrożenia.

Sekwencja realizacji Just In Time JIT powinien rozpocząć się od programu pilotażowego wpływającego na jedną z linii produktów firmy. Wcześniej przeprowadzane są kompleksowe szkolenia dla menedżerów, inżynierów, brygadzistów, kierowników budowy i bezpośrednich pracowników sklepów. Szczególny nacisk należy położyć na ćwiczenia praktyczne, które pomogą każdemu zrozumieć system JIT i płynące z niego korzyści. Aby wszyscy pracownicy byli świadomi celów innowacji i jej statusu, konieczne jest opracowanie i wdrożenie długoterminowego programu komunikacji.

Zmiany w produkcji należy rozpocząć już na etapie montażu końcowego. Z reguły istnieje już pewien przepływ towarów i nie jest trudno go zreorganizować, ponieważ prawdopodobnie nie będzie do tego potrzebny kapitałochłonny sprzęt. Sekcje montażowe należy łączyć ze sobą za pomocą kart lub pojemników w systemie Kanban. Następnie następuje wyrównanie. Plan produkcji dla linii pilotażowej, skracając czas przezbrajania i rozpoczynając produkcję mieszanego asortymentu modeli. Aby zsynchronizować przepływ, należy zrównoważyć czas pracy na różnych stanowiskach pracy i równolegle uruchomić program skracający czas przezbrajania urządzeń na produkcji głównej. Pracownicy sklepów powinni brać jak najbardziej bezpośredni udział we wszystkich programach. Tworzenie skutecznego systemu JIT to proces iteracyjny, który obejmuje metodę prób i błędów, a także najważniejszy element - informacja zwrotna od robotników. Jeżeli pracownicy są reprezentowani przez związki zawodowe, należy ich traktować jak partnerów w procesie wdrażania JIT. Jeśli w firmie obowiązują restrykcyjne zasady pracy, związki zawodowe muszą brać udział w negocjacjach w sprawie zmiany praktyk pracy.

Gdy JIT przebiegnie sprawnie na etapie montażu końcowego, można go rozszerzyć na etap montażu wstępnego i w ten sposób skonsolidować wszystkie doświadczone operacje montażowe. Ostatnim etapem, po wdrożeniu programu skracającego czas przezbrojeń i w efekcie możliwości produkcji w małych seriach, będzie synchronizacja przepływu wszystkich operacji, w tym produkcji części. Skuteczne zasady programu pilotażowego trzeba będzie powielić we wszystkich pozostałych liniach produktów, w których można potencjalnie zastosować JIT.

Czas potrzebny na wdrożenie systemu zależy od kilku czynników: liczby linii produktowych, złożoności produktów, złożoności procesów technologicznych, możliwości istniejącego sprzętu, klimatu produkcyjnego i dostępności zasobów. Ważne jest, aby wybrać odpowiednią prędkość zmian. Należy to robić stopniowo, aby był czas na odpowiednie zmiany w kulturze organizacji, a jednocześnie na tyle szybko, aby ludzie byli zainteresowani i chętni do wysiłku. Trzeba też pogodzić się z faktem, że zgodnie z filozofią ciągłego doskonalenia JIT, wdrożenie systemu nigdy nie będzie w pełni zakończone.

JIT jest skuteczną, ale kruchą formą organizacji produkcji. Wymaga ciągłego doskonalenia warsztatów i ciągłej uwagi kierownictwa firmy. Kierownictwo musi zapewnić, że nowe możliwości marketingowe spełniać wymagania JIT, aby przyszły wzrost sprzedaży nie zagroził rentowności systemu.

W sam raz i w stresie Krytycy nazywają JIT „zarządzaniem stresem” i Nowa forma„system sweatshop” Zmiany przeprowadzane w jej ramach opierają się na intensywnym, ekstremalnym tempie pracy i nieustannym pragnieniu kaizen – ciągłego doskonalenia. Wszystkie te skargi są uzasadnione i muszą zostać rozwiązane przez menedżerów. Potencjalne korzyści JIT są zbyt duże, aby można je było zaprzepaścić nieracjonalnie wysokimi wskaźnikami produkcji lub programami kaizen. Zarządzanie stresem jest niezgodne z głęboko zależnym charakterem JIT i zapotrzebowaniem na oddany personel.

Kontrowersje związane z Kaizen dotyczą głównie praktyki ograniczania liczby pracowników czy liczby kontenerów Kanban, czyli siłowych metod przywracania normalnych praktyk pracy. Autor tego artykułu zaobserwował bardziej zaawansowane podejście w Japonii. Nad miejscem pracy sześcioosobowego zespołu wisiał baner z wypowiedzią Kanji i dużą liczbą „5”. Na bieżący kwartał ich celem było wprowadzenie wystarczającej liczby drobnych ulepszeń, aby na stronie mogło pracować tylko pięć osób. Współpraca taka jest zgodna z polityką kadrową JIT. Redukcja personelu następuje po wprowadzeniu zmian, a nie odwrotnie, gdy najpierw zwalnia się „dodatkowe” osoby, a od pozostałych wymaga się większej produktywności. Redukcja liczb powinna być skutkiem poprawy, a nie jej siłą napędową.

JIT jest wymagającą i delikatną formą organizacji produkcji, ale potencjalnie niezwykle efektywną. Nie należy narażać firmy na ryzyko poprzez stosowanie praktyk zarządzania stanowiących obelgę wobec pracowników.

Czy just-in-time się opłaca? Bardzo dobrze, że może. Jeśli zostaną spełnione niezbędne warunki rynkowe i zarządcze, JIT może radykalnie poprawić produkcję. System wielokrotnie udowodnił, że potrafi jednocześnie redukować zapasy, redukować koszty i podnosić jakość, co łącznie może znacząco poprawić konkurencyjność i rentowność firmy. Jako przykład tego, co można osiągnąć dzięki JIT, rozważmy dane z oddziału antenowego Texas Instruments (Ellis i Conlon, 1992), patrz tabela. 2.

Te imponujące wyniki uzyskano dwa lata po uruchomieniu programu Just in Time. Ich wpływ widać wyraźniej na ryc. 5, na którym przedstawiono wykres wzrostu kosztu produktu w trakcie realizacji zamówienia przed i po wdrożeniu tego systemu.

Charakter akumulacji kosztów podczas ciągłej produkcji w małych partiach z wykorzystaniem systemu JIT ma zwykle charakter liniowy. W przypadku produkcji dużych ilości oraz sekwencyjnego zużywania i przetwarzania materiałów, przeplatanego przestojami i opóźnieniami, schemat akumulacji kosztów jest nieciągły. Poprawa kosztów i czasu realizacji dzięki JIT jest oczywista. Mniej oczywisty jest znaczny spadek wolumenu zasobów, o czym świadczy powierzchnia pod odpowiednimi krzywymi.

Zbadaliśmy filozofię i logikę Just in time i byliśmy przekonani o potencjale tworzenia systemu przewaga konkurencyjna. Jaka przyszłość czeka tę innowacyjną metodę produkcji?

W najbliższej przyszłości nastąpi powrót do podstaw – terminu ukutego po raz pierwszy przez Eji Toyodę w grudniu 1993 r. Rozpowszechnianie produktów charakteryzujących lata 80. uległo obecnie spowolnieniu. Aby wyrównać wahania w czasie pracy na różnych stanowiskach pracy, tworzone są pomiędzy nimi niewielkie zapasy rezerwowe. Rezerwy poszczególne gatunki gotowe produkty są specjalnie ulepszane w celu zapewnienia wyższego poziomu usług. Podobnie tworzone są dodatkowe rezerwy surowców i materiałów, aby zabezpieczyć się na wypadek opóźnień w dostawach. Aby zmniejszyć natężenie ruchu i zanieczyszczenie środowisko- w ramach uznania odpowiedzialności wobec społeczeństwa - same porody zdarzają się rzadziej. Ogólnie rzecz biorąc, realia gospodarcze osłabiły rewolucyjny zapał i rozprzestrzenianie się JIT.

Powrót do podstaw powinien wzmocnić pozycję JIT na rynkach masowego konsumenta. JIT nie będzie jednak w stanie sprostać potrzebom tych klientów, którzy wymagają wysokiego poziomu zmienności. Wymaga to znacznie większej elastyczności i znacznie krótszych terminów realizacji. To najważniejszy problem w długoterminowym rozwoju JIT. Konieczne będzie stworzenie bardziej elastycznego obiektu produkcyjnego o liniach mieszanych, w którym nie będzie praktycznie żadnych ograniczeń co do konfiguracji produktów, a wszystkie będą mogły zostać szybko zbudowane na zamówienie. To, jak szybko to nastąpi, zależy od tempa rozwoju niezbędnych procesów produkcyjnych i technologii informatycznych oraz od tego, czy powstaną systemy łączące te aspekty techniczne z elastyczną, lojalną i zaangażowaną kadrą pracowniczą.

W artykule zbadano podstawowe zasady, zalety i cechy organizacji pracy w systemie just-in-time, a także główne różnice pomiędzy tym systemem a systemami tradycyjnymi. Doszedłem do wniosku, że organizacja pracy w systemie just-in-time niesie ze sobą wiele korzyści dla przedsiębiorstwa. Korzyści te dotyczą poprawy jakości gotowych produktów i usług, minimalizacji nadwyżek zapasów i skrócenia czasu cykli produkcyjnych. Stosowanie strategii Just-in-Time niesie ze sobą także inne korzyści, także pozaekonomiczne. Stosowanie zasad systemu Just-in-Time pozytywnie wpływa także na długoterminową politykę inwestycyjną przedsiębiorstwa, które w tym przypadku preferuje maszyny i urządzenia związane z elastyczną automatyzacją procesów produkcyjnych, transportowych i kontrolnych

Praktyka pokazuje jednak, że dla skutecznej realizacji strategii Just-in-Time konieczna jest zmiana sposobu myślenia całego zespołu zajmującego się zagadnieniami produkcyjnymi i sprzedażowymi. Tradycyjną mentalność „im więcej, tym lepiej” należy zastąpić myśleniem „mniej znaczy lepiej”, jeśli chodzi o poziomy zapasów, wykorzystanie mocy produkcyjnych, oczekiwania dotyczące cyklu produkcyjnego lub wielkość partii produktów. Mamy nadzieję, że ten system organizacji produkcji będzie szerzej stosowany w rosyjskich przedsiębiorstwach.

1. Logistyka: podręcznik / wyd. licencjat Anikina: wydanie trzecie, poprawione. i dodatkowe . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s

2. Logistyka: studium. Podręcznik/wyd. W I. Siergiejewa. – M.: INFRA – M, 2000. – lata 300-te

3. Schonberger R. Japońskie metody zarządzania produkcją: 9 prostych lekcji: skr. uliczka z angielskiego /wyd.naukowe. automatyczny przedmowa LA. Konareva – M: Ekonomia, 1988. – 251 s.

4. Podstawy zarządzania: Podręcznik. Dla uniwersytetów / Pod redakcją D.D. Waczugowa. – II edycja. - M.: Szkoła Wyższa, 2003.-s. 309

5. Rola zarządzania zapasami w organizacji sukcesu przedsiębiorstwa / Logistyka stosowana – nr 3. – 2005. – s. 16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. Japońskie metody zarządzania produkcją: 9 prostych lekcji: skr. uliczka z angielskiego /wyd. naukowe automatyczny przedmowa LA. Konareva – M: Ekonomia, 1988. – 251s

Podstawy zarządzania: podręcznik. Dla uniwersytetów / Pod redakcją D.D. Waczugowa. – II edycja. - M.: Szkoła Wyższa, 2003.-s. 309

Rola zarządzania zapasami w organizacji udanego przedsiębiorstwa / Logistyka stosowana - nr 3. - 2005. - s. 16-27

Logistyka: podręcznik / wyd. licencjat Anikina: wydanie trzecie, poprawione. i dodatkowe . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s

www.artkis.ru/just.html#metka1

Podejście just-in-time (lub Kanban) zostało opracowane przez japońską firmę samochodową Toyota. Jej autorem był Taiishi Ohno (który ostatecznie został wiceprezesem ds. produkcji firmy) i kilku jego współpracowników.

Just-in-time (just-in-time) to system dostarczania towaru, który pozwala przedsiębiorstwu pozbyć się dużych zapasów. W przypadku korzystania z systemu dostaw just-in-time tworzony jest specjalny harmonogram, który wskazuje, kiedy i ile towarów zostanie dostarczonych. Ponadto dostawy często realizowane są codziennie. Oczywiście główną zaletą takiego systemu jest jego elastyczność i możliwość obniżenia kosztów magazynowania. Ostatecznym celem jest posiadanie zrównoważonego systemu z płynnym i szybkim przepływem materiałów przez system. Ciekawym przykładem ilustrującym istotę pracy just-in-time jest praca kuchenka gazowa na gazie w butlach i gazie dostarczanym rurociągiem. W pierwszym przypadku czasami występuje rozbieżność między dostępnością paliwa w cylindrze a jego potrzebą. Aby wyeliminować przerwy, należy wcześniej zakupić butle z gazem, tj. utwórz zapas. W drugim przypadku podaż gazu odpowiada dokładnie zapotrzebowaniu, a odbiorca nie ma żadnych zapasów paliwa.

Na ryc. 1 przedstawia schemat tradycyjnej organizacji produkcji, a ryc. Rys. 2 - schemat organizacji produkcji metodą „just in time”. Tradycyjny system planowania działa na zasadzie „wpychania” ustalonej partii części lub zespołów do kolejnych operacji, bez uwzględnienia, czy rzeczywiście są one tam potrzebne w takich ilościach i w danym czasie. System just-in-time zbudowany jest na zupełnie odwrotnej zasadzie.

Zamówienie produktu

składniki

materiały

Ryc.1 Schemat tradycyjnej organizacji produkcji

zamówienie na materiały zamówienie na komponenty zamówienie na produkty

Ryc.2 Schemat organizacji metodą „just-in-time”.

Rytm pracy, wielkość i zakres produkowanych części i zespołów wyznacza nie ogniwo zaopatrzeniowe (pierwsze ogniwo łańcucha produkcyjnego), ale generalna linia montażowa (ostatnie ogniwo łańcucha produkcyjnego). „Wejście” i „wyjście” w systemie wydają się zamieniać miejscami. Jeśli w tradycyjnym schemacie „wyjściem” jest tylko to, co zostało uwzględnione w „wejściu”, to w Kanbanie w produkcji „uwzględniane” jest tylko to, co jest wymagane na „wyjściu”. Zapytania o „wkład” napływają z generalnych linii montażowych w całym łańcuchu technologicznym.

W praktyce oznacza to, że produkty są wytwarzane „w samą porę” na sprzedaż: gotowe samochody – do momentu sprzedaży, komponenty i zespoły – do czasu montażu gotowego produktu, poszczególne części – do czasu montażu zespołów, materiałów – do czasu wyprodukowania części.

Jeśli w całej firmie działa system just-in-time, to inwentaryzacja materiałów staje się zbędna. Mogą one zostać całkowicie zlikwidowane, co skutkować będzie likwidacją zapasów i obiektów magazynowych. Z ekonomicznego punktu widzenia zapasy materiałów pełnią rolę nośników kosztów, „zamrożonych pieniędzy”. Zmniejszają się koszty utrzymywania zapasów, a co za tym idzie zmniejsza się wolumen kosztów produkcji. W rezultacie wzrasta obrót kapitałowy.

Od razu pojawia się pewien problem. Dość trudno jest zorganizować system zasilania, który będzie działał bezawaryjnie. Okazuje się przecież, że korzystając z dostaw just-in-time, firma zaczyna być uzależniona od swojego dostawcy. W przypadku niespodziewanych problemów po jego stronie ucierpi także firma. Może się nawet okazać konieczne czasowe zawieszenie produkcji lub sprzedaży produktów. Wreszcie rosnące koszty wysyłki mogą sprawić, że Just-in-time będzie systemem nieefektywnym dla konkretnego zastosowania.

Całkiem możliwe, że bardziej opłacalne będzie przechowywanie towarów w magazynie niż ciągłe ich dostarczanie. Przykładowo firma Euro Trade Rus nie korzysta z systemu just-in-time. Firma zajmuje się hurtową sprzedażą akcesoriów łazienkowych, które z kolei produkowane są w Chinach. Aby jednak złożyć zamówienie na produkcję, musi ona spełniać minimalną wielkość. Oznacza to, że aby zamówić mydelniczki, wielkość zamówienia musi wynosić minimum 29 kostek i należy zamówić co najmniej 432 sztuki każdego koloru mydelniczki. Tylko wtedy produkcja zamówienia będzie uzasadniona ekonomicznie, a jego dostawa opłacalna ekonomicznie, w przeciwnym razie koszty logistyki sprawią, że ten biznes stanie się nieopłacalny.

Firma Euro Trade Rus współpracuje z sieciami handlowymi i jest ich dostawcą. A sieci handlowe Aby obniżyć koszty magazynowania, zamówienia składane są co tydzień po opuszczeniu półki przez produkt, z ściśle ustalonym terminem i godziną dostawy. W rezultacie minimalne zamówienie w kategoriach pieniężnych może wynosić 20 000 rubli. Dodatkowo pomiędzy zamówieniem skierowanym do producenta a faktyczną dostawą do magazynu występuje bardzo duża przerwa czasowa – 3,5 miesiąca, a także często zdarzają się przypadki opóźnień w terminach dostaw sięgających nawet 4,5 miesiąca. Jest oczywiste, że w tym przypadku, w każdych warunkach, nie da się pracować w systemie JIT. W tym celu konieczna jest przebudowa całego systemu organizacyjnego. Dlatego dla firmy Euro Trade Rus bardziej opłaca się przechowywać towary w magazynie niż regularnie dostarczać je w małych ilościach.

Zatem dzisiaj Just-in-time (JIT) znajduje zastosowanie nie tylko w produkcji, gdzie wprowadzono tę technologię, ale także w handel detaliczny. Jednocześnie nawet małe firmy mogą z łatwością korzystać ten system. To prawda, że nie zawsze i nie wszędzie. Wszystko tutaj jest bardzo indywidualne. Zawsze trzeba kalkulować, czy firmie opłaca się korzystać z takiego systemu zaopatrzenia, czy też lepiej jest dalej przechowywać zapasy. Na przykład w Rosji dostawy just-in-time stwarzają wiele problemów, ponieważ według statystyk nasi dostawcy wcale nie są tak obowiązkowi.

Historia sukcesu firmy Dell jest prawdopodobnie najbardziej znaną i często cytowaną historią dotyczącą koncepcji dostaw just-in-time.

Dellowi udało się w pewnym momencie wzrosnąć głównie dzięki kompetentna organizacja systemy just-in-time. Na początku swojej drogi Michael Dell zdecydował się postawić na sprzedaż bezpośrednią, co pozwoliło mu znacząco obniżyć koszty firmy. Podczas gdy tysiące podzespołów gromadziło kurz w magazynach innych producentów komputerów, Dell zorganizował system, który pozwolił na posiadanie na magazynie jedynie niezbędnego towaru. Montaż komputera rozpoczął się dopiero po jego zamówieniu. W rezultacie Dell sprzedał komputer taniej niż konkurencja i był w stanie znacznie szybciej aktualizować swoją linię podzespołów. Dla porównania, Dell zaczął instalować procesor Pentium 4 w swoich komputerach 85 dni przed dojściem do tego przez HP. Takiej nadmiaru niesprzedanych P3 w magazynach firmy po prostu nie było.

Można podać inny przykład: słynna amerykańska firma motocyklowa Harley-Davidson w latach 70. XX wieku stanęła w obliczu zwiększonej konkurencji z firmami japońskimi: Hondą, Yamahą, Suzuki i Kawasaki. Większość wcześniej stabilnych firm w tej branży zbankrutowała. Cztery japońskie firmy mogłyby dostarczać swoje motocykle niemal wszędzie na świecie o wyższej jakości i niższych cenach niż ich konkurenci. W 1978 roku Harley-Davidson próbował udowodnić w sądzie, że japońskie firmy sprzedawały motocykle po cenach dumpingowych, tj. poniżej ich kosztu. Jednak podczas rozpraw sądowych okazało się, że koszty funkcjonowania japońskich firm są o 30% niższe niż Harley-Davidson. Jedną z głównych przyczyn takiego stanu rzeczy było wykorzystanie przez nie trybu pracy JIT. Dlatego w 1982 roku Harley-Davidson rozpoczął opracowywanie i wdrażanie programu materiałów na miarę potrzeb, podobnego do JIT. Na początku firma borykała się z trudnościami, ale w ciągu 5 lat skróciła czas konfiguracji o 75%, zredukowała koszty gwarancji i odpadów o 60% oraz zmniejszyła zapasy produkcji w toku o 22 miliony dolarów. W tym samym okresie wydajność firmy wzrosła o 30% i obecnie firma radzi sobie dobrze na rynku.

Niektóre organizacje, które wdrożyły JIT, zaobserwowały redukcję zapasów nawet o 90%; obszary, w których wykonywana jest praca - do 40%; koszty dostaw - do 15% itp. Korzyści z JIT obejmują:

Zmniejszanie zapasów materiałów i produkcji w toku;

Skrócony czas realizacji zapasów;

Skrócenie czasu produkcji;

Wzrost produktywności;

Stosowanie sprzętu o większym obciążeniu;

Zmniejszenie objętości odpadów;

Bardziej odpowiedzialne podejście pracowników do pracy;

Poprawa relacji z dostawcami;

Wykształcenie nawyku konstruktywnego rozwiązywania problemów pojawiających się w trakcie pracy.

Tabela 1

Obliczanie efektu zakupu towaru od zdalnego dostawcy (w mieście R)

Nazwa wskaźnika	Jednostka pomiary	Oznaczający
Koszty dostarczenia towaru z miasta P do miasta N	Rub./m3.
Odsetki od uznania zapasów w transporcie	Rub./m3.
Koszty wysyłki	Rub./m3.
Koszty ubezpieczenia	Rub./m3.
Koszty dodatkowe ogółem	Rub./m3.
Różnica w cenie 1 metra sześciennego. ładunek	Rub./m3.
Efekt zakupów w mieście R	Rub./m3.
Miasto, w którym należy dokonać zakupu towaru

zakup nabywca dystrybucji towarów konsumpcyjnych

Koszty wysyłki:

1. Taryfa -400 RUR/m3

2. Roczne oprocentowanie kredytu zaciągniętego na zakup towaru wynosi 10%, czas podróży 15 dni.

13000 * 0,10 * (15: 365) = 546 RUR/m3

3. Dodatkowe koszty spedycji 200 RUR/m3.

4. Dodatkowe koszty ubezpieczenia cargo 1,1%

1,1 * 13000: 100 = 143 ruble.

5. Koszty dostawy ładunku: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

W wyniku obliczeń można zalecić zakup towaru od dostawcy w mieście N, ponieważ koszty są niższe niż w mieście R, o 289 RUB/m3.

Znajdź lokalizację magazynu dystrybucyjnego sieci handlowej, która pozwoli zminimalizować prace transportowe związane z dostawą towarów do obsługiwanych sklepów.

Tabela 2

Współrzędne sklepów (konsumenci przepływ materiału)

Numer sklepu	Obrót towarowy, t/miesiąc.

Koszt dostarczenia towaru z magazynów do sklepów jest jednym z głównych czynników wpływających na wybór lokalizacji magazynu dystrybucyjnego. Koszty te można zminimalizować lokalizując magazyn w pobliżu środka ciężkości przepływów ładunków.

Współrzędne środka ciężkości potoków ładunków wyznaczają wzory:

gdzie Г i jest obrotem towarowym i-tego konsumenta;

X i, Y i - współrzędne i-tego konsumenta.

Umieszczenie magazynu dystrybucyjnego w pobliżu znalezionego środka ciężkości przepływów ładunków zminimalizuje koszty dostarczenia towaru z magazynu do obsługiwanych sklepów.

Współrzędne środka ciężkości potoków ładunkowych (magazyn X, magazyn Y), tj. Miejsce, w którym może znajdować się magazyn dystrybucyjny, określają wzory:

Na rysunku 3 punkt C (7;9) to lokalizacja magazynu dystrybucyjnego.

Ryc.3.

Odpowiedź: Środek ciężkości przepływów ładunków będzie miał następujące współrzędne: Y - 9, X - 7.

Charakterystyka systemu just-in-time

System Just in Time (JIT) obejmuje trzy główne komponenty: zarządzanie just-in-time, organizację procesów biznesowych just-in-time oraz kalkulację kosztów just-in-time. Jednocześnie wszystkie procesy zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży zachodzące w przedsiębiorstwie są zorganizowane w taki sposób, aby minimalizować koszty nieprodukcyjne oraz eliminować operacje i procesy, które nie zapewniają dodatkowego ulepszenia produktów lub usług. Kalkulacja kosztów JIT, która obejmuje trzy opcje systemu księgowego „kosztowanie na podstawie ostatniej operacji, kalkulacja wsteczna”, zapewnia takiemu systemowi zarządzania przedsiębiorstwem wystarczające informacje. Ma swoje własne narzędzia i funkcje. Ale zanim o nich porozmawiasz, powinieneś zrozumieć podstawę, która stanowi podstawę modelu rachunkowości, tj. rozumieć cechy organizacji procesu biznesowego „just in time” i zarządzania „just in time”.

Organizacja produkcji just-in-time (produkcja JIT) może być realizowana w oparciu o produkcję przepływową o charakterze ciągłym. Co więcej, zgodnie z zasadą ciągłego przepływu zorganizowany jest nie tylko proces technologiczny, ale także wszystkie elementy składające się na proces biznesowy od dostawcy do nabywcy. W tym przypadku każda operacja jest kontynuacją poprzedniej, przepływ materiałów jest liniowy, przepustowość wszystkich stanowisk pracy jest zrównoważona, pozostałości materiałów i produkcja w toku są zredukowane do minimum.

W idealnym przypadku w przypadku produkcji JIT koszty magazynowania i przemieszczania wewnątrz zakładu dążą do zera.

System zarządzania just-in-time charakteryzuje się trzema kluczowymi aspektami: 1) organizacją procesów biznesowych, która pozwala zbliżyć koszty całkowite do wartości kosztów przetwarzania; 2) ciągła kontrola jakości; 3) organizacja przepływu materiałów w oparciu o orientację na zapotrzebowanie klienta (zasada pull-in).

1. Podejście JIT opiera się na tym, że przynosi jedynie proces realizacji zamówienia dodatkowy koszt, koszty związane z innymi procesami można uznać za straty i dążyć do ich minimalizacji. Dlatego uwaga skupia się na skróceniu cyklu produkcyjnego i sprzedażowego zamówienia. K. Drury na przykład definiuje ostateczny cel podejścia „just-in-time” jako przetwarzanie surowców w gotowe produkty z cyklem zamówienia równym czasowi przetwarzania. Wiadomo, że ideału nie da się osiągnąć (pozostaną jeszcze koszty transportu materiałów od dostawców i gotowych produktów do odbiorców, koszty kontroli jakości w procesie technologicznym itp.), ale trzeba do tego dążyć.

Aby zrozumieć sekwencję działań optymalizujących koszty, należy wziąć pod uwagę cykl realizacji zamówienia w trakcie procesu biznesowego. Ponieważ główne cechy systemu JIT związane są z organizacją przepływu materiałów, należy postawić ograniczenie: uwzględnić te elementy składowe procesu biznesowego, które dotyczą przepływu surowców, materiałów, komponentów, półproduktów i produkt końcowy.

W cyklu zamówienia wyróżnia się pięć grup operacji: proces oczekiwania na obsługę; przetwarzanie zamówienia; kontrola; transport; składowanie Kolejność i skala grup operacji zależą od specyficznych warunków otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa. Na przykład oczekiwanie na usługę wiąże się z ponowną regulacją sprzętu, sekwencją pracy w wąskich gardłach z powodu braku czasu pracy dla personelu o określonych kwalifikacjach; brak czasu maszynowego na konkretny sprzęt itp. Może to nastąpić nie tylko przed rozpoczęciem realizacji zamówienia, ale także w trakcie cyklu produkcyjnego. Proces kontroli jakości można przeprowadzić przy przyjęciu surowców od dostawców, w trakcie procesu technologicznego, przy przyjęciu produktów. W wielu branżach np Przemysł spożywczy kontrola jakości prowadzona jest także podczas magazynowania surowców, materiałów i wyrobów gotowych.

Grupy operacji związane z kosztami transportu materiałów od dostawców i wyrobów gotowych do odbiorców są nieuniknione. Ich minimalizację można osiągnąć poprzez wybór kontrahentów zlokalizowanych blisko przedsiębiorstwa; zachęty dla dostawców dostarczających materiały i odbiorców za „odbiór” produktów. Koszty oczekiwania na czynności serwisowe są redukowane poprzez przeprojektowanie obszarów produkcyjnych; Koszty kontroli jakości można obniżyć na przykład poprzez zmianę orientacji z kontroli późniejszej na wstępną.

Największy efekt daje system „just in time” ograniczający zapasy i koszty wewnątrzzakładowego przemieszczania towarów. Zazwyczaj przedsiębiorstwo przemysłowe utrzymuje trzy kategorie zapasów bezpieczeństwa: zapasy surowców, materiałów i komponentów; produkcja w toku i produkty gotowe. Wszystkie te rezerwy pełnią rolę bufora na wypadek naruszenia warunków umownych, jakości, dostaw materiałów, zatrzymania procesu produkcyjnego z powodu awarii sprzętu, usterek itp. Dodatkowo mogą powstawać zapasy w magazynach warsztatowych, zapasy międzyoperacyjne na skutek nieracjonalnej organizacji procesu produkcyjnego, a nawet na skutek nieprawidłowego systemu motywacyjnego. Na przykład w fabryce samochodów Wołżski największy rozmiar premie są wypłacane za 100% spełnienie wskaźników wolumetrycznych, podczas gdy w wielu innych przedsiębiorstwach stymulowane jest nie tylko wdrożenie, ale także przekroczenie programu produkcyjnego. Przechowywanie zapasów wiąże się z dodatkowymi kosztami utrzymania pomieszczeń magazynowych, kosztami pracy magazynierów oraz możliwymi stratami podczas przechowywania. Obecność dużych i źle zorganizowanych zapasów może prowokować kradzieże i prowadzić do zaniedbań.

Podejście just-in-time uważane jest za nierozerwalnie powiązane ze zintegrowanymi systemami zarządzania jakością. Ponadto, w przeciwieństwie do tradycyjnej koncepcji jakości na akceptowalnym poziomie, która dopuszcza pewne defekty, w systemie JIT dąży się do jakości idealnej. Tylko jeśli jakość surowców, materiałów i komponentów będzie wysoka, można spodziewać się, że przy dostawie „z kół” nie będzie żadnych awarii w produkcji. System zarządzania JIT wymaga starannej kontroli jakości w całym procesie produkcyjnym, ponieważ nawet jedna wadliwa część może mieć poważne konsekwencje w postaci zatrzymania całego procesu biznesowego. C.T. Horngren i J. Foster piszą o konieczności zaangażowania pracowników w całkowitą kontrolę jakości przy przejściu na produkcję ciągłą. W tym przypadku osobista obserwacja staje się najlepszym sposobem kontroli.

Podejście JIT opiera się na popycie, tj. produkty są produkowane tylko wtedy, gdy istnieje na nie zapotrzebowanie w wymaganych ilościach; popyt leży u podstaw przepływu materiałów i produktów w systemie produkcyjnym. W przeciwnym razie aspekt ten nazywany jest zasadą „wciągania”.

Jako przykład różnic pomiędzy systemem tradycyjnym a systemem JIT, który kieruje się wyłącznie popytem, D.K. Shim i D.G. Siegel przytacza działania menadżera restauracji typu fast food. W systemie just-in-time: klient zamawia hamburgera; kelner zdejmuje z blatu gotową porcję; kucharz pilnujący blatu przygotowuje nowe porcje, gdy tylko ich ilość się zmniejszy.

Menedżer zamawia więcej półproduktów, gdy widzi, że zapasy kucharza spadły poniżej normy. W rezultacie okazuje się, że zamówienie kupującego „ciągnie” ze sobą cały łańcuch produktów. W systemie tradycyjnym właściciel restauracji planuje, ile kotletów zamówi w ciągu tygodnia, następnie oblicza, ile mięsa zmieści się w każdym kotle oraz tygodniowy plan sprzedaży kotletów. Na tej podstawie właściciel restauracji określa, ile jedzenia będzie mu potrzebne na tydzień i dokonuje zakupów. Według D.K. Shima i D.G. Siegel; „popyt napędza produkty przez cały proces produkcyjny”.

Celem systemu „just in time” jest zapewnienie ciągłego przemieszczania materiałów, półproduktów i wyrobów bez przestojów oraz magazynowanie zgodnie z założonymi parametrami jakościowymi i na tej podstawie osiągnięcie maksymalnej redukcji produkcji i sprzedaży cykl realizacji zamówienia, przybliżając go do czasu realizacji, a kosztów do optymalnego. W oparciu o cel podejścia JIT rachunkowość zarządcza musi rozwiązywać problemy analizy funkcjonalnej i kosztowej operacji składających się na procesy w celu ich ewentualnej redukcji; analiza opłacalności możliwości zakupu dużych i małych ilości materiałów przy wykorzystaniu kosztów alternatywnych (rabat, przekierowanie środków z obiegu, koszty magazynowania itp.); kalkulacja i budżetowanie.

Przykładem efektywności stosowania systemu just-in-time jest Japonia. JIT powstał w Japonii w latach czterdziestych XX wieku. Jego wygląd kojarzy się z koncernem Toyoty i nazwiskiem jego wiceprezesa, Taiichi Ono. K. Drury zauważa, że głównym czynnikiem sukcesu japońskich firm na rynku światowym po II wojnie światowej było stosowanie systemu organizacji i zarządzania produkcją „J I T”. W obliczu ograniczeń naturalnych i ekonomicznych po drugiej wojnie światowej japońscy producenci szukali sposobów na najbardziej efektywne wykorzystanie ograniczonych zasobów, pracując nad stosunkami kosztów do jakości.

Istnieją cztery główne podejścia do operacyjnego zarządzania zapasami:

a) system uzupełniania;

b) system usuwania wąskich gardeł;

c) układ pchający;

d) układ ciągnący.

System uzupełniania zapasów to system organizowania i planowania działań w oparciu o uzupełnianie zapasów. Koncentruje się na konieczności utrzymywania zapasów na optymalnym poziomie na wszystkich etapach ruchu zapasów na wejściu i wyjściu, pomiędzy wewnętrznymi ogniwami łańcucha logistycznego a miejscami pracy. Zapasy tworzone są z wyprzedzeniem, zanim pojawi się realne zapotrzebowanie na nie. główne zadanie systemów zapewniających nieprzerwane funkcjonowanie i płynną produkcję.

Główną zaletą systemu uzupełniania jest jego prostota i możliwość pracy w oparciu o minimalną ilość informacji. Wady wiążą się z obecnością zapasów, które prowadzą do zamarzania kapitał obrotowy, brak elastyczności i reakcji na zmiany popytu.

Biorąc pod uwagę stabilność rynku konsumenckiego i określenie optymalnej wielkości zapasów na wszystkich etapach produkcji, taki system może okazać się najprostszy i najbardziej efektywny.

System usuwania wąskich gardeł – koncentruje się na organizacji realizacji pracy w oparciu o możliwości miejsc, które mają ograniczenia w produktywności, szybkości, wydajności itp. Likwidowanie wąskich gardeł odbywa się poprzez tworzenie dodatkowej zdolności w operacjach ograniczania rozprzestrzeniania się lub tworzenie zapasów buforowych, które utrzymują obciążenie pracą na pewnym opłacalnym poziomie. Utworzenie dodatkowych mocy produkcyjnych pozwala na redukcję zapasów międzyoperacyjnych w produkcji.

System usuwania wąskich gardeł, podobnie jak system uzupełniania zapasów, podczas organizacji i planowania koncentruje uwagę na środowisku wewnętrznym przedsiębiorstwa, nie biorąc pod uwagę wymagań otoczenia zewnętrznego, i dąży do zapewnienia jak najbardziej efektywnej wewnętrznej działalności produkcyjnej.

Systemy te są wskazane do stosowania w przypadkach, gdy wdrażane są strategie redukcji kosztów i drobne modyfikacje produktów, gdy popyt na produkty jest stabilny lub rośnie.

System Push – organizuje i planuje zgodnie z rzeczywistym zapotrzebowaniem konsumentów. Łączy się w nim możliwości produkcyjne i dostawców za pomocą precyzyjnych planów kalendarzowych dostaw i uruchomienia/produkcji. System ten pojawił się w praktyce gospodarczej na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. i opiera się na systemy automatyczne planowanie zasobów przedsiębiorstwa (MRP, ERP).

System pchania opiera się na interakcji z otoczenie zewnętrzne oraz integracja procesów biznesowych organizacji z procesami biznesowymi dostawców i konsumentów na poziomie międzyorganizacyjnym.

Planowanie dostaw i produkcji zgodnie z realnymi wymaganiami rynku oraz organizacja ścisłej realizacji harmonogramów dostaw i produkcji pozwala na ogólną redukcję zapasów oraz zwiększenie efektywności wykorzystania maszyn, urządzeń i pracy.

W systemie pull kieruje się zasadą: „nie należy nic produkować, dopóki nie pojawi się taka potrzeba”. System stawia na interakcję ze środowiskiem zewnętrznym i optymalizację środowisko wewnętrzne organizacji w celu redukcji poziomu zapasów na każdym etapie produkcji.

Podobnie jak system push, zaczęto go stosować w praktyce gospodarczej na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Za jej założyciela uważa się japońską firmę Toyota, która jako pierwsza wprowadziła system ciągnięcia Kanban.

Zgodnie z tym systemem każda sekcja robocza w miarę potrzeb „wyciąga” (bierze) produkty z poprzedniej sekcji, gdy jest taka potrzeba. Służy to jako sygnał dla poprzedniej sekcji, aby rozpocząć następną partię części. Innymi słowy, cała produkcja odbywa się jedynie w odpowiedzi na wyniki konsumpcji następnej sekcji, a popyt niejako „ciągnie” pracę.

System pull wymaga stworzenia elastycznej produkcji zdolnej do zmniejszania lub zwiększania wielkości produkcji w określonych granicach.

Aby wdrożyć taki system, wymagana jest głęboka i dobrze funkcjonująca integracja pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu: dostawcami, zakładami produkcyjnymi, odbiorcami (sprzedażą).

Brak zapasów staje się motorem napędowym organizacji działań, wymusza wzrost stopnia integracji z klientami i dostawcami oraz zwiększa efektywność wewnętrznych procesów produkcyjnych, odsłaniając problemy wcześniej ukryte przez jego obecność.

Systemy ciągnące dają największy efekt w małych wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach oraz w produkcji ciągłej, ale z powodzeniem można je zastosować w różnych obszarach zarządzania produkcją.

b) Metoda just-in-time

Do 1970 roku Przeważała logika planowania: Nie znamy dokładnej wielkości sprzedaży każdego produktu. Dlatego nie jesteśmy w stanie ustalić dokładnej wielkości produkcji każdego produktu i wyprodukować z myślą o przyszłym wykorzystaniu lub „nadrobieniu” zwiększonego popytu. Staramy się, aby produkowane partie były duże, co pozwala obniżyć koszty.

Jednakże wady tej logiki są oczywiste. Duże ilości są tańsze tylko na pierwszy rzut oka. Wymagają przestrzeni magazynowej i związanych z nią dodatkowych kosztów, co komplikuje warunki dostaw nawet w obrębie przedsiębiorstwa. Duże partie i zapasy zmniejszają elastyczność w realizacji pilnych, konkretnych zamówień i spowalniają obroty Pieniądze. Niemniej jednak logika ta funkcjonowała na całym świecie, dopóki wzrost konsumpcji przewyższał wzrost mocy produkcyjnych. Potem sytuacja się zmieniła, nasiliła się konkurencja, co wymagało od producentów obniżenia kosztów i zwiększenia elastyczności.

Powszechne stosowanie metod zarządzania jakością w Japonii umożliwiło zwiększenie stabilności produkcji, usprawnienie jej organizacji i stworzyło warunki do pojawienia się pod koniec lat pięćdziesiątych systemu JIT (Just-in-time). Celem tego systemu była dalsza poprawa wydajności produkcji poprzez oszczędzanie zasobów, ciągłe podnoszenie jakości produktów i niezawodności procesów. Główną zasadą systemu JIT jest dostawa komponentów oraz produkcja poszczególnych części zespołów i maszyn tylko wtedy, gdy są one potrzebne do produkcji i sprzedaży.

Celem systemu produkcyjnego zbudowanego metodą just-in-time jest elastyczna restrukturyzacja produkcji w przypadku zmiany popytu. Metoda jest System informacyjny, zapewniając regulację operacyjną wytwarzanych wyrobów na każdym etapie produkcji. Na ryc. 25 przedstawia przykład tradycyjnego schematu organizacji produkcji, a rys. Rys. 26 – schemat organizacji produkcji metodą „just in time”.

Ryż. 25. Schemat tradycyjnej organizacji produkcji

Ryż. 26. Schemat produkcji metodą „just in time”.

Tradycyjny system planowania działa na zasadzie „wpychania” ustalonej partii części lub zespołów do kolejnych operacji, bez uwzględnienia, czy rzeczywiście są one tam potrzebne w takich ilościach i w danym czasie. System just-in-time zbudowany jest na zupełnie odwrotnej zasadzie. Rytm pracy, wielkość i zakres produkowanych części i zespołów wyznacza nie ogniwo zaopatrzeniowe (pierwsze ogniwo łańcucha produkcyjnego), ale generalna linia montażowa (ostatnie ogniwo łańcucha produkcyjnego). Wejście i wyjście w systemie wydają się zmieniać miejsca: jeśli w tradycyjnym schemacie na wyjściu jest tylko to, co było zawarte na wejściu, to „w samą porę” wprowadza się do produkcji tylko to, co jest wymagane na wyjściu.

Metoda reprezentuje system produkcyjny, w którym materiały, półprodukty, komponenty i wszystkie zasoby niezbędne do wytworzenia produktów są dostarczane w czasie i w takich ilościach, jakie są potrzebne do terminowego zakończenia pracy we wszystkich zakładach produkcyjnych i wytworzenia wyrobów. produkty. W tym przypadku stosuje się sześć reguł logistycznych: 1) właściwy produkt; 2) wymagana jakość; 3) w wymaganej ilości; 4) muszą zostać dostarczone we właściwym czasie; 5) we właściwym miejscu; 6) przy minimalnych kosztach.

Metodę tę stosuje się w systemach, gdzie można dokładnie zaplanować w czasie przemieszczanie surowców, materiałów, półproduktów i produktów w procesie produkcyjnym oraz odbiór od dostawców zewnętrznych. Jednocześnie odmawiają wytwarzania produktów w dużych ilościach. Główną ideą jest maksymalne skrócenie procesu produkcyjnego przy optymalnym wykorzystaniu zasobów.

Jeśli w całej firmie zostanie wdrożony system just-in-time, zapasy można ograniczyć do minimum, a nawet całkowicie wyeliminować, co skutkuje zmniejszeniem powierzchni magazynowej. Z ekonomicznego punktu widzenia zmniejszają się zapasy i koszty ich utrzymania, a co za tym idzie, zmniejszają się koszty produkcji i przyspieszają obrót kapitałowy.

Stosowanie metody just-in-time jest atrakcyjne nie tylko ze względu na redukcję zapasów, ale także dlatego, że w takim systemie produkcja staje się możliwa do kierowania, poprawiają się relacje z klientami, poprawia się kondycja finansowa i konkurencyjność organizacji.

Wdrażanie podejścia just-in-time utrudniają takie czynniki, jak niska jakość produktów, niedotrzymywanie terminów dostaw i płatności za towary, braki w wymianie informacji pomiędzy klientami i dostawcami, liczba i położenie geograficzne dostawców, niski poziom odpowiedzialności za wypełnianie zobowiązań umownych.

Metoda JIT sprawdza się tylko pod „parasolem” TQM (Total Quality Management), gdyż oprócz skoordynowanej pracy wszystkich służb firmy wymaga najwyższa jakość wszystkie komponenty. Firma nie posiada nadmiernych zapasów komponentów, a jeśli jakakolwiek część okaże się wadliwa, montaż i dostawa produktu zostanie zakłócona, co doprowadzi do uszkodzeń.

Skuteczność metody zależy od spełnienia następujących warunków:

Żadnych awarii i zakłóceń w procesie produkcyjnym;

Elastyczność systemu (możliwość zmiany wielkości partii);

Minimalizacja czasu na ponowną regulację i ponowne wyposażenie sprzętu produkcyjnego;

Minimalizacja czasu przygotowania do procesu produkcyjnego;

Ograniczenie zapasów do minimum;

Żadnych nieuzasadnionych kosztów.

Warunki takie powstają podczas projektowania wyrobów i procesów, organizacji produkcji, planowania i zarządzania produkcją, motywowania personelu oraz nawiązywania bliskich relacji z dostawcami.

Kluczowymi elementami systemu JIT są standardowe komponenty, modułowa konstrukcja, jakość, szybkość i prostota.

Ostatecznym celem systemu jest płynna i ciągła produkcja określonej gamy produktów. Potencjalną przeszkodą w osiągnięciu tego celu są wąskie gardła, które powstają w przypadku przeciążenia części systemu.

Istnienie takich ograniczeń jest konsekwencją braku elastyczności systemu. Aby zwiększyć elastyczność produkcji konieczne jest:

Skróć przestoje podczas przechodzenia z jednego procesu do drugiego, skracając czas przygotowania sprzętu;

Stosuj konserwację zapobiegawczą kluczowego sprzętu, aby ograniczyć awarie i przestoje;

Szkolić pracowników w zakresie powiązanych umiejętności, aby mogli pomagać w przypadku wystąpienia wąskich gardeł w produkcji lub zastępować nieobecnych pracowników;

Korzystaj z wielu małych jednostek produkcyjnych, co ułatwia zmianę wielkości produkcji;

Korzystaj z rezerw. Trzymaj rzadko używane zasoby z dala od obszaru produkcyjnego, aby uniknąć bałaganu;

Stwórz rezerwę mocy dla najważniejszych klientów.

Dla pomyślne funkcjonowanie Systemy just-in-time są ważne:

Zmniejszenie liczby operacji i wolumenu pracy biurowej. Osiąga się to poprzez odbiurokratyzowanie systemu zarządzania, wyeliminowanie niepotrzebnej formalności w przypadku, gdy można zastosować polecenia ustne, wyeliminowanie niepotrzebnych powiązań administracyjnych;

System przemieszczania pracy. System JIT wykorzystuje podejście „pull” do zarządzania przepływem pracy. Gdy każdy zakład pracy wytwarza produkty zgodnie z zapotrzebowaniem kolejnego miejsca pracy, tj. produkty z operacji końcowej są „ściągane” na żądanie konsumenta lub zgodnie z harmonogramem kontroli.

Jakość produktów i procesów.

Metodę just-in-time wykorzystuje się w różnych dziedzinach, jednak najbardziej oczywistym przykładem jej skuteczności jest produkcja liniowa na dużą skalę.

c) System Kanban

Praktyczną implementacją systemu JIT jest system KANBAN, wdrożony po raz pierwszy przez Toyota Motor w 1962 roku. Dwie główne zasady Systemu Produkcyjnego Toyoty to dostawa na czas i automatyzacja – automatyzacja z elementem ludzkiej inteligencji. Znaczenie pracy w systemie Kanban polega na tym, że na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego wymagana jednostka lub część jest dostarczana na miejsce kolejnej operacji produkcyjnej „just in time”. System wykorzystuje zasadę pullowej organizacji produkcji i dostaw, a materiały i komponenty nie są kupowane ani produkowane z wyprzedzeniem. W ramach rocznego planu produkcji i sprzedaży praktycznie nie ma planów ani harmonogramów produkcji dla każdego zakładu. Ustalana jest jedynie przybliżona wielkość produkcji.

Słowo kanban oznacza po japońsku „sygnał” lub „nagranie wizualne”. Gdy np. podczas montażu potrzebne są komponenty (skorygowane o czas potrzebny na ich dostawę i/lub produkcję) z wykorzystaniem kart P (z produkcji angielskiej) i kart C (z angielskiego konwergencja - zbieżność w jednym punkt, selekcja i transfer), a także „jednostka miary” (pojemnik ujednolicony dla całej produkcji), do zakładu produkcyjnego lub serwisu zaopatrzeniowego wysyłane jest zapytanie i dostarczają wymagana ilość komponentów w określonym terminie.

W praktyce, projektując produkcję, na wszystkich etapach procesu, począwszy od zakupu surowców i komponentów, aż po sprzedaż gotowych produktów, w pierwszej kolejności ustalane są (obliczane) minimalne partie uruchomieniowe/produkcyjne oraz minimalne zapasy międzyoperacyjne.

Zapasy kalkulowane są w taki sposób, aby w trakcie ich wykorzystania mogła zostać wyprodukowana kolejna partia. Następnie uzupełniane są minimalne zapasy na wszystkich etapach produkcji. Od tego momentu zaczyna działać system ciągnący. Rzeczywista sprzedaż (powodująca zmniejszenie zapasów wyrobów gotowych sprzedawców) określa, ile jednostek należy wprowadzić do produkcji. Każdy zakład produkcyjny wprowadza do produkcji tyle jednostek i części, ile kolejne zakłady wycofują z magazynu, a dostawcy (surowce, materiały i komponenty) dostarczają dokładnie tyle, ile faktycznie zużywa się w produkcji.

Pracując metodą just-in-time, w odróżnieniu od podejścia tradycyjnego, producent nie dysponuje pełnym planem i harmonogramem. Jest to ściśle związane nie z planem, ale w ramach porządku. Nie ma określonego harmonogramu pracy na dekadę czy miesiąc. Każdy poprzedni wykonawca w łańcuchu technologicznym może wiedzieć, co wyprodukuje dopiero wtedy, gdy jego produkty trafią do dalszej obróbki. Jedynie linie montażu końcowego, które rozwijają plątaninę zadań w przeciwnym kierunku, otrzymują określony harmonogram pracy; harmonogramy produkcji nie są korygowane, lecz tworzone w wyniku przepływu informacji Kanban. Produkcja znajduje się w stanie ciągłego dostosowywania i jest systematycznie dostosowywana do zmieniających się warunków rynkowych. W przedsiębiorstwie nie ma żadnych zmian w planie, ponieważ plan produkcji sekcji powstaje codziennie.

Narzędziami służącymi do sterowania systemem są „kanban” – sygnał wskazujący na konieczność uruchomienia kolejnej partii części, gdyż poprzednia partia części została przeniesiona do kolejnego etapu procesu. Wysyłka zamówień realizowana jest przez samych pracowników, którzy pobierając do swojej eksploatacji części i zespoły, dają sygnał o konieczności uruchomienia nowej partii tych zespołów lub części. W systemie żadna część czy partia nie może zostać przesunięta lub przetworzona bez otrzymania sygnału o jej potrzebie. Należy również zaznaczyć, że wykonawca każdej operacji uważa wykonawcę kolejnej operacji za swojego klienta.

W praktyce Toyoty oznacza to, że produkty są wytwarzane w sam raz na sprzedaż: gotowe samochody – w momencie sprzedaży, komponenty i podzespoły w momencie montażu gotowego produktu, poszczególne części – w momencie montażu komponentów, materiały – w momencie produkcji części.

Wdrożenie systemu KANBAN w Toyota Motor Corporation umożliwiło zmniejszenie zapasów produkcyjnych o 50% i zapasów o 80%.

System wymaga minimalizacji wielkości przetwarzanych partii i zaległości, pozwala na redukcję zapasów produkcyjnych, magazyny i obszary produkcyjne.

Wady systemu KANBAN są kontynuacją jego zalet. Produkcja w okresie swojej działalności znajduje się w ciągłym procesie dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych. Jednak wahania dopuszczalne dla systemu mają swoje granice, powyżej których zawodzi. Limit wahań wynosi około 10% w miarę zwiększania planu. Większe wahania wymagają głębszych zmian, np. zmian w liczbie zatrudnionych pracowników.

Toyota nie przecenia znaczenia systemu KANBAN w swoim systemie produkcyjnym. Specjaliści firmy uważają, że przełom zapewnia w dużej mierze system szybkiej wymiany sprzętu i system eliminacji strat, który pozwala „wycisnąć wodę z suchego ręcznika”, bo straty powstają nie tylko z zapasów. Kanban jest tylko częścią kompletnego systemu produkcyjnego.

Doświadczenia wprowadzenia tego systemu w latach 80. poza Japonią, w Europie i USA pokazały, że istnieją poważne trudności w jego wdrażaniu. Wynika to z niższej niż w przypadku Japończyków dyscypliny dostaw ze względu na oddalenie dostawców. Jeśli w Japonii średnia odległość od zakładu montażowego do jego głównych dostawców wynosi kilkadziesiąt, to w Europie Zachodniej i USA są to setki kilometrów. Dlatego też większość zachodnich firm korzysta z poszczególnych elementów systemu Kanban, często w połączeniu z innymi powszechnymi na Zachodzie systemami planowania zasobów przedsiębiorstwa, np. MRP (Material Resource Planning) czy ERP (Enterprise Resource Planning). W ostatnich latach Firmy japońskie stworzył systemy kombinowane wykorzystujące elementy KANBAN. Na przykład Yamaha korzysta z systemu Synchro-MRP.

Wprowadzenie technologii JIT do przemysłu zachodniego zajęło około 20 lat i około 10 lat, zanim koncepcja została wdrożona w całości. Dziś z metody just-in-time i systemu KANBAN lub jego elementów korzystają tak znane firmy jak General Motors, Renault itp.