الأنشطة التي تهدف إلى زيادة كفاءة المنظمة. تخفيض التكلفة: خطة عمل جديدة لتحسين الكفاءة التشغيلية. الطريقة الصناعية لتنظيم الإنتاج

توصيات لزيادة الكفاءة الاقتصادية للأنشطة التجارية في "منطقة" جنوب شرق آسيا

تطوير تدابير لتحسين كفاءة المؤسسة

في اقتصاد السوق، يرتبط النمو في كفاءة المؤسسة ارتباطًا وثيقًا بالتنفيذ تقنيات الإدارةوخفض التكاليف وزيادة كفاءة العمل.

من المهم تزويد مديري المنظمة بمجموعة كاملة من الأدوات التي تسمح لهم بالاستجابة بسرعة للتحديات البيئية، ومراقبة حالة المؤسسة في الوقت المناسب ضمن نطاق سلطتهم، واتخاذ قرارات فعالة.

كجزء من هذا العمل، سنقوم بتطوير توصيات تهدف إلى زيادة كفاءة المؤسسة. وينبغي إعداد التوصيات أثناء التحليل القوائم الماليةلمدة ثلاث سنوات من 2010 إلى 2012 ضمناً، وكذلك نتيجة الدراسة النشاط الاقتصاديالمنظمات. من الضروري مراعاة العوامل التالية التي تساهم في زيادة الكفاءة أثناء التنظيم المخطط للأنشطة الاقتصادية:

• · تحسين استخدام الاستثمارات الرأسمالية واحتياطيات الإنتاج الرئيسية القوى العاملة;
• · نمو إنتاجية العمل.
• · تحسين إدارة الإنتاج.

ومن الجدير بالذكر أنه بالإضافة إلى العوامل المذكورة أعلاه، يمكننا أيضًا تسليط الضوء على ما يلي:

• · مستوى القدرة التنافسية للإنتاج والمنتجات.
• · المعايير الفنية والاقتصادية للنشاط الاقتصادي للمؤسسة والتي تلبي متطلبات الطلب في سوق المبيعات.

وبعد دراسة متأنية للبيانات المالية للمؤسسة، يمكن للمرء أن يستنتج ذلك الإدارة الفعالةالتنظيم من قبل إدارة المؤسسة في شخص المدير ونوابه والمديرين المتوسطين والمبتدئين. ولكن بعد دراسة مفصلة للعمليات التي تجري في المؤسسة، لا يبدو أن هذا الاستنتاج صحيحا. أولا وقبل كل شيء، هذا يرجع إلى سياسة شؤون الموظفينوثانيًا، مع استخدام أدوات العمل القديمة والإحجام عن تحديث عمليات الإدارة من خلال إدخال تقنيات المعلومات الحديثة. ومن الواضح أيضًا أن الحواجز البيروقراطية تتراكم داخل خدمات المؤسسة، والتي يتم التعبير عنها في نمو التقارير الورقية التي ليس لها أي أهمية عملية.

وفي هذا الصدد، من الضروري تنفيذ التدابير التالية لتحسين كفاءة المؤسسة:

• 1. النظر في إمكانية إدخال حلول معلوماتية حديثة لتحسين كفاءة العمليات التجارية في المؤسسة.
• 2. إجراء تغييرات هيكلية في سياسة شؤون الموظفين في المنظمة، بما في ذلك ما يتعلق بالالتزامات الاجتماعية للموظفين.
• 3. تقليل تكاليف الاستخدام موارد العمل، زيادة إنتاجية العمل.
• 4. تحديث أدوات ووسائل العمل بما في ذلك التحديث برمجة.

عند تطوير هذه الأنشطة لمؤسسة الدولة "المنطقة"، من الممكن التأثير الاقتصاديوالتي ينبغي التعبير عنها في زيادة الأرباح.

دعونا نفكر في كل بند من بنود الأنشطة المقترحة ونضع خطة التنفيذ داخل المنظمة.

يجب أن يبدأ تنفيذ حلول المعلومات الحديثة لتحسين كفاءة العمليات التجارية في المؤسسة في تحسين كفاءة العمليات الداخلية و الاتصالات الخارجيةوتقليل الحواجز البيروقراطية داخل المنظمة، وزيادة كفاءة التخطيط والتحليل لأنشطة المؤسسة، فضلاً عن خلق الفرص لفريق الإدارة لمراقبة العمليات الرئيسية في المؤسسة في الوقت المناسب.

• 1. رفض نظام العمل المكتبي الكلاسيكي لصالح التحول للنظام إدارة الوثائق الإلكترونيةأتمتة عمليات إعداد التقارير والتوثيق المحاسبي. تتراوح الأطر الزمنية المقدرة للتنفيذ من سنة إلى ثلاث سنوات (مع مراعاة ترجمة الوثائق الموجودة إلى وسائط إلكترونية وتنفيذ الحلول القائمة على برامجنا الخاصة)
• 2. تقليص عدد من المناصب بين موظفي تكنولوجيا المعلومات لصالح إبرام اتفاقيات الاستعانة بمصادر خارجية مع الشركات المتخصصة. يعد ذلك ضروريًا لتحسين جودة الخدمة لقطاع تكنولوجيا المعلومات في المؤسسة (بما في ذلك أجزاء الخادم والمستخدم). ومبرر الحاجة إلى هذه النقطة هو عدم قدرة المنظمة على تقديم راتب تنافسي لمتخصص مؤهل تأهيلا عاليا في مجال تكنولوجيا المعلومات، مما سيؤدي إلى توظيف متخصص منخفض المهارات وغير قادر على ذلك. حل المشكلات التي تواجه المنظمة. تتيح لك خدمات المنظمات المتخصصة التوفير بسبب التكلفة العادلة للخدمات المطلوبة والقدرة على تقليل التكاليف بسبب عدم الحاجة إلى دفع الأجور والاشتراكات الأموال الحكومية، الحفاظ على مكان العمل.
• 3. إعادة النظر في أسلوب استخدام خدمات الهاتف والاتصالات. إعادة النظر في عقود خدمات الاتصالات لصالح خفض التكاليف عن طريق فتح مركز اتصال على موقعك الخاص أو على موقع شركات الاستعانة بمصادر خارجية. سيسمح لك ذلك بتلقي المكالمات ومعالجتها وتوجيهها بأقصى قدر من الكفاءة والقدرة على تسجيل كل مكالمة واردة أو صادرة؛ تنفيذ مشروع "المكتب الافتراضي" في المؤسسة؛ افتح بنفسك الخط الساخنلدعم العملاء والشركاء؛ سلوك الترقياتوالدراسات الاستقصائية والاستبيانات للعملاء عن طريق الاتصال؛ واستخدام أيضا مجموعة كاملة منخدمات التسويق عبر الهاتف.

يجب إجراء التغييرات الهيكلية في سياسة شؤون الموظفين في المنظمة، بما في ذلك ما يتعلق بالالتزامات الاجتماعية تجاه الموظفين، لزيادة ولاء الموظفين، وتقليل معدل دوران الموظفين، وتحسين مؤهلات الموظفين، وزيادة إنتاجية العمل.

• 1. تخفيض عدد من الوظائف في مجال تكنولوجيا المعلومات وفقا للنقطة الثانية من الخطة التنفيذية لتطبيق الحلول المعلوماتية الحديثة لزيادة كفاءة العمليات التجارية.
• 2. تقليص عدد من وظائف موظفي الخدمة وتفويض مسؤولياتهم لشركات التنظيف الخارجية. وكما هو الحال مع موظفي تكنولوجيا المعلومات، فإن مثل هذه الخطوة ستؤدي إلى تقليل تكلفة صيانة الموظفين بشكل كبير من ناحية، وتحسين جودة أنشطة التنظيف التي يتم تنفيذها من ناحية أخرى.
• 3. تزويد الموظفين بوثائق تأمين صحي إضافية على نفقة المؤسسة. سيسمح ذلك للموظفين بالحصول على رعاية طبية أفضل، مما سيؤدي إلى تقليل متوسط ​​فترة الإجازة المرضية ويؤدي إلى تقليل تكاليف الشركة خلال فترة عجز الموظف. ويهدف هذا الإجراء أيضًا إلى زيادة ولاء الموظفين.
• 4. تنظيم الرقابة على سير العمل باستخدام تقنيات المعلومات الحديثة وفقاً للمعايير القائمة. تشديد العقوبات على سوء استخدام معدات الشركة وعدم الوفاء بالالتزامات فيها وقت العمل. سيؤدي هذا الإجراء إلى زيادة كفاءة العمل من خلال تشديد الانضباط.
• 5. تجهيز غرف الراحة للموظفين باستخدام مرافق الاسترخاء الحديثة. ويجب أن تكون هذه المباني متاحة لجميع الموظفين، بغض النظر عن مناصبهم، ويجب أن تمتثل لجميع المعايير الحالية. يجب أن تكون عملية إنشاء غرف الاستراحة مصحوبة بمشاورات مع النقابات العمالية وموظفي الشركة، الذين سيحددون ملء هذه الغرف بالمعدات والأثاث المناسب. ويجب إغفال النهج الرسمي عند تنفيذ هذه النقطة من الخطة، لأنه من المهم زيادة ولاء الموظفين وتقليل التأثير السلبي لتنفيذ النقطة الرابعة من هذه الخطة.
• 6. زيادة تماسك الموظفين من خلال تهيئة الظروف الملائمة للأنشطة الاجتماعية نشاط ذو معنى. وبالتالي، من الضروري النظر في إمكانية تشكيل فرق رياضية على أساس المنظمة لمزيد من المشاركة في مسابقات المدينة لدوري الهواة. إشراك الموظفين في المشاركة الفعاليات التطوعيةوالحركات، فضلا عن تشكيل مجموعات المصالح داخل المؤسسة. يجب أن تفكر الإدارة في تقديم حوافز غير مالية إضافية لأعضاء الفريق الأكثر نشاطًا. يمكن أن يكون هذا الحافز هو الوصول المجاني إلى صالة الألعاب الرياضية والأقسام للموظف.

لتقليل التكاليف عند استخدام موارد العمل وزيادة إنتاجية العمل، من الضروري إدخال الحديثة تكنولوجيا المعلوماتوتنفيذ سياسة شاملة للموظفين وتهيئة الظروف لزيادة مستوى مؤهلات المتخصصين.

• 1. تنظيم تدريب وإعادة تدريب الموظفين، بما في ذلك بين المناصب الإدارية للمؤسسة. لتنفيذ هذه النقطة من الخطة، يقترح دعوة المدربين والمعلمين ذوي الخبرة. من الممكن إجراء التدريب في شكل دورات ودورات تدريبية وندوات ومحاضرات. لتقليل تكاليف النقل ونفقات المعيشة، يقترح إدخال أساليب الدراسة عن بعد، بما في ذلك من خلال الندوات عبر الإنترنت والدورات التدريبية عبر الإنترنت.
• 2. التخلي عن ممارسة تقديم التقارير الإضافية وتقليل عدد التقارير وتقليل الوقت اللازم لإعداد هذه الأوراق من خلال إدخال واستخدام البرامج المصممة لتنظيم إدارة المستندات الإلكترونية وفقًا للخطة التنفيذية الموصى بها لتطبيق الحلول المعلوماتية الحديثة تحسين كفاءة العمليات التجارية للشركات المملوكة للدولة "المنطقة". سيسمح هذا العنصر للموظفين بأداء المهام المباشرة التي تهدف إلى تحقيق الربح للمؤسسة.
• 3. وضع (مراجعة) نظام الحوافز للموظفين الذين يؤدون واجباتهم الرسمية بضمير حي. تضمين هذا النظام في الوثائق التنظيمية، بما في ذلك ميثاق المنظمة، وتقديم هذه المعلومات إلى كل موظف. أيضا تطوير نظام العقوبات ضد الموظفين عديمي الضمير الذين يرتكبون الانتهاكات الانضباط العماليويتجاوز صلاحيات رسمية، فضلا عن نظام العقوبات ضد أولئك الذين ينتهكون التشريعات الحالية.

• 1. توقف عن الاستخدام حواسيب شخصيةموظفي المنظمة لصالح إدخال محطات العمل في أماكن العمل. وبما أن هذا النوع من التغيير يتطلب استثمارات رأسمالية كبيرة، فيمكن تنفيذ عملية التحديث بشكل تسلسلي على مدى سنة إلى سنتين.
• 2. تنفيذ النظام وثيقة إلكترونيةالدوران، وإنشاء منطقة خادم، وكذلك لزيادة أمان البيانات في حالة وقوع حدث غير متوقع، واستخدام التخزين السحابي والخدمات التي تقدمها الحيازات الدولية الكبيرة والمنظمات المحلية.
• 3. أثناء عملية ترقية البرامج، توقف عن استخدام البرامج المستندة إلى Windows، والتي ستوفر المال كمية كبيرةأموال لشراء التراخيص. وكبديل، يقترح تنفيذ البرامج المستندة إلى Linux. من الضروري أيضًا استخدام الخدمات عبر الإنترنت التي توفر القدرة على تحليل المؤسسة ومراقبة العمليات التجارية. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري تطوير أو تكييف الحلول البرمجية الحالية لتنفيذ نظام إدارة المستندات الإلكترونية وتكامل المحاسبة و برامج الإدارةمع الخدمات الأكثر شعبية.

إن تنفيذ الإجراءات حسب الخطط المقترحة سيساهم في تحقيق تغييرات نوعية سواء في العمليات الإدارية أو زيادة أرباح المنظمة بشكل مباشر. إذا تم، إلى جانب هذه التدابير، تنفيذ تلك المقترحة في الفقرة 2.3. توصيات لزيادة الكفاءة الماليةالمؤسسة، يمكننا أن نفترض زيادة نوعية في أداء المنظمة، والتي سيتم التعبير عنها في نمو صافي الربح وتوسيع الأنشطة، وفي زيادة مستوى ولاء الموظفين وانخفاض معدل دوران الموظفين.

تواجه أي منظمة عاجلاً أم آجلاً مشكلة زيادة كفاءة الإنتاج. ونحن لا نتحدث دائما عن العنصر الاقتصادي.

ما هي الأساليب التي تفضلها عند التنظيم عمل مماثل، تقرر إدارة المؤسسة. بناءً على معرفة البيئة الداخلية والخارجية، وخصائص عمليات الإنتاج، يمكن وضع خطة تؤدي إلى تحقيق الهدف المنشود.

ما المقصود بالكفاءة التشغيلية؟

كفاءة المؤسسة هي فئة اقتصادية. ويشير هذا المفهوم إلى أداء الشركة، والذي يمكن التعبير عنه في:

• النمو في معدلات الإنتاج.
• وخفض التكاليف والعبء الضريبي؛
• تقليل كمية الانبعاثات في البيئة؛
• زيادة إنتاجية العمل، الخ.

هناك أيضا الأعمال العلميةتعريف الفعالية التنظيمية بأنها فعالية عملية أو مشروع يحقق فيه المنتج الناتج أو الإجراء الجديد أموالاً أكثر مما تم إنفاقه. أو توفر هذه التلاعبات قدرًا معينًا من الموارد، وهو ما يتجاوز أيضًا تكاليف العمل المرتبطة بتنفيذها.

شروط الفعالية

في معظم الحالات، في محاولة لتحسين كفاءة المنظمة، تتوقع الإدارة الحصول على مبلغ معين النتائج المالية. لكن هذا لا يعكس دائمًا المستقبل الاستراتيجي للإنتاج. ولذلك، يعتقد أن الأصح هو تحقيق معدلات النمو. ويمكننا القول أننا حققنا الكفاءة الاقتصادية في الإنتاج إذا:

• النتيجة المالية التي تم الحصول عليها أعلى من تلك التي يحققها المنافسون؛
• تقوم المنظمة بتخصيص موارد كافية لتنفيذ تغييرات الإنتاج أو الإدارة؛
• معدلات النمو المؤشرات الماليةسيكون أعلى في المستقبل القريب من المنافسين.

يحفز هذا النهج باستمرار البحث عن حلول تزيد من القدرة التنافسية للإنتاج. وهذا أمر مهم من أجل تنفيذ العمل الذي يهدف إلى التطوير الاستراتيجي.

ومن المهم أيضًا أن تهتم كل وحدة هيكلية في المنظمة بإيجاد طرق لزيادة كفاءتها الاقتصادية. بعد كل شيء، إذا كان أحدهم يعمل بشكل سيئ، فلن تتمكن المنظمة من تحسين أدائها ككل.

أدوات لزيادة الكفاءة

طرق تحسين كفاءة المؤسسة متنوعة للغاية. الطرق الرئيسية لزيادة ربح المنظمة هي كما يلي:

• خفض التكلفة، والذي يمكن تحقيقه عن طريق تقليل شروط أسعار المشتريات، وتحسين الإنتاج، وخفض مستويات الموظفين أو الأجور؛
• تحديث العمليات أو الإنتاج بأكمله، مما يجعل من الممكن تحقيق زيادة إنتاجية العمل، وتقليل حجم المواد الخام المعالجة، والنفايات، وأتمتة معظم العمليات؛
• التغييرات في النظام التنظيمي التي قد تؤثر على الهيكل الإداري ومبادئ خدمة العملاء والاتصالات وما إلى ذلك؛
• تعزيز الاتصالات التسويقية عندما يكون الهدف هو زيادة حجم مبيعات البضائع إلى أقصى حد، وتغيير المواقف تجاه المنظمة، وإيجاد فرص جديدة للإنتاج.

ويمكن تفصيل كل مجال من هذه المجالات وله أساليب عمله الخاصة. يجب تكوين نظام الإدارة بالكامل في الشركة بحيث يتخذ الموظفون على أي مستوى مبادرات تؤدي إلى زيادة الكفاءة الاقتصادية.

في كثير من الأحيان، تؤثر مجموعة التدابير التي من شأنها تحسين كفاءة العمل على جميع كتل النشاط في وقت واحد. يسمح هذا النهج المنهجي بإحداث تأثير تآزري.

العوامل المؤثرة على الكفاءة

إذا كانت إدارة المؤسسة مهتمة بتحقيق نتائج محسنة، فيجب عليها تحليل المعلومات حول حالة العوامل الخارجية و البيئة الداخلية. عندها سيكون من الواضح أي من العوامل الحالية يجب استخدامها لصالح المستقبل التنمية الاستراتيجية. وتشمل هذه:

• الحد الأدنى من استخدام الموارد. كلما قل استخدام التكنولوجيا والمعدات والموظفين مع الحفاظ على حجم الإنتاج، زادت كفاءة المنظمة.
• زيادة كفاءة الموظفين من خلال تحسين الهيكل، وتحسين المؤهلات والتدريب، وإيجاد موظفين أكثر كفاءة، وتغيير نظام التحفيز.
• زيادة كفاءة العاملين من خلال تحسين صحتهم وتحسين ظروف العمل. تؤدي التدابير الرامية إلى حل هذه المشاكل إلى تقليل عدد الأيام المرضية (توفير المال لصاحب العمل)، وزيادة الإنتاجية وولاء الموظفين.
• تعزيز العوامل الاجتماعية والنفسية. يمكن أن يكون استخدام أدوات اللامركزية في الإدارة قوة دافعة جيدة للتنمية.
• تطبيق النتائج التقدم العلمي والتكنولوجي. تجاهل التقنيات الحديثةأو الأعذار عن تنفيذها لحاجة الاستثمار تؤدي إلى انخفاض القدرة التنافسية واحتمال تصفيتها لاحقاً. خوفا من الوضع الاقتصادي غير المواتي في الفترة الحالية، غالبا ما تغلق الشركات الطريق أمام التنمية المستقبلية.
• استخدام التنويع والتعاون والاستراتيجيات الأخرى لتطبيق الموارد الموجودة على مشاريع مختلفة.
• جذب رأس المال الاستثماري وآليات التمويل الأخرى من طرف ثالث. وحتى الخصخصة يمكن أن تفتح طرقًا لتحسين كفاءة المؤسسة.

كل هذه العوامل لا تؤدي إلى زيادة الكفاءة الاقتصادية فحسب، بل تؤدي أيضًا إلى زيادة الكفاءة الإدارية. ولرصد فعالية العمل الجاري تنفيذه، ينبغي تحديد فترات المراقبة والمؤشرات التي سيتم فحصها.

دعونا نركز بشكل منفصل على عامل صحة الموظف، لأن القليل من أصحاب العمل يعيرون الاهتمام الواجب لذلك. وفي الوقت نفسه، فإن الاهتمام بالفريق يؤثر بشكل مباشر على أرباح الشركة. على سبيل المثال، وفقًا لدراسة أجريت كجزء من مختبر الموارد البشرية. - مختبر ابتكار الموارد البشرية"، يقضي الموظف المدخن 330 ساعة عمل (!) سنويًا في استراحات التدخين. إذا كان راتبه 50000 روبل شهريًا، فقد اتضح أنه على مدار العام تخسر الشركة ما يصل إلى 100000 روبل من تكاليف العمالة، بالإضافة إلى حوالي 40000 روبل من الضرائب والمساهمات الاجتماعية؛ بالإضافة إلى تكلفة الإجازة المرضية التي يأخذها المدخنون في كثير من الأحيان وفقًا للإحصاءات. وإذا كان راتب الموظف أعلى، فإن النفقات أعلى. ماذا لو كان هناك العشرات أو المئات من هؤلاء الموظفين في الشركة؟

ومن أجل التخلص من بند النفقات غير الضروري هذا وزيادة كفاءة الموظفين المدخنين، يمكننا تقديم المشورة للشركات. (اتبع الرابط للعثور على آلة حاسبة ستساعدك على حساب المبلغ الذي ستوفره شركتك إذا أقلع الموظفون عن التدخين.)

أين يجب أن تبدأ؟

لفهم العمل الذي يجب القيام به لتحسين كفاءة الإنتاج، ينبغي إجراء تحليل شامل. يجب أن يكون لدى رئيس الشركة سبب منطقي للمستقبل قرارات الإدارة، لذلك يشترط:

• جمع إحصائيات السنوات السابقة عن إنتاج المنتج، والمبيعات، وعدد الموظفين، وصندوق الأجور، والربحية، وما إلى ذلك؛
• معرفة متوسطات الصناعة أو مؤشرات المنافسين؛
• مقارنة الأداء الاقتصادي للمؤسسة والمشاركين الآخرين في السوق؛
• اعتمادا على المؤشر الذي يتخلف أكثر، قم بتحليل العوامل التي أدت إلى هذه النتيجة؛
• تحديد المسؤولين عن تطوير الأنشطة التي ينبغي أن تغير الوضع، والمواعيد النهائية لتحقيق مؤشرات جديدة.

من الممكن أن تضطر الإدارة إلى اتخاذ العديد من القرارات المتعلقة بنفسها. على سبيل المثال، تحويل المهام وأسلوب الإدارة، وتوزيع المسؤوليات، ومقدار السلطة المفوضة، وأساليب العمل مع الموظفين ونقل المعلومات داخل الشركة.

ما الذي قد يمنعك من تحسين كفاءتك؟

حتى لو رأت الإدارة معنى في التغييرات التي ينبغي أن تؤدي إلى زيادة كفاءة الشركة، فإن النتائج قد لا تكون وشيكة. ومن الغريب أن المشاكل تكمن في الإدراك النفسي للتغييرات الإدارية، وكذلك في دعمها القانوني.

على سبيل المثال، يؤدي إدخال تقنيات جديدة وتركيب المعدات دائمًا إلى تقليل عدد الموظفين. وبطبيعة الحال، لن يرغب موظفو الشركة في البقاء بدون عمل. مهمتهم هي تأخير مثل هذه التغييرات قدر الإمكان. وقد يلجأون أيضًا إلى الحجج الاقتصادية قائلين إن إعادة تركيب المعدات ستتطلب التوقف عن العمل لبعض الوقت.

من وجهة نظر قانونية، يتم تنظيم عملية فصل الموظفين بشكل صارم. إذا تم انتهاك الإجراءات، فإن المؤسسة محكوم عليها بتحمل تكاليف إضافية، مما يقلل من الأداء الاقتصادي.

من أجل التغلب على كل هذه المقاومة، تحتاج إلى التفكير في نظام لإخطار الموظفين بالتغييرات، وإظهارها الجوانب الإيجابيةمن تنفيذ التغييرات.

قد تنشأ صعوبات إضافية من:

• مع نقص التمويل أو عدم القدرة على الوصول إلى مصادر الاستثمار؛
• مع نقص الكفاءات لدى موظفي الشركة، مما لا يسمح بتنفيذ الخطط الموضوعة؛
• مع عدم وجود نظام تخطيط استراتيجيفي التنظيم والتحليلات لسنوات العمل السابقة.

لتحقيق الكفاءة الاقتصادية، سيكون هناك حاجة إلى عمل منهجي وواسع النطاق. لا يمكننا استبعاد الحاجة إلى إشراك متخصصين خارجيين يمكنهم توفير الوقت في تنفيذ التغييرات.

بشكل عام، من خلال اتباع نهج مختص واستخدام التدابير المعقولة، من الممكن زيادة كفاءة كل مؤسسة، بغض النظر عن الوضع ومرحلة تطورها.

بناءً على رؤية المؤسسة التي تم تطويرها وتنفيذها تحليل التسويقستكون إجراءات تحسين كفاءة الخدمة الفنية لشركة Seikho-Motors على النحو التالي:

1. إدخال دوام ليلي إضافي لصيانة المركبات. يقترح إدخال نوبة إضافية لعمال صيانة السيارات. ستكون مدة الوردية 12 ساعة (من الساعة 21:00 إلى الساعة 9:00). لن تختلف مدة الوردية عن مدة الوردية النهارية.

يرجع إدخال نوبة صيانة السيارات إلى حقيقة ذلك هذه اللحظةتستغرق قائمة الانتظار للخدمة من 2 إلى 7 أيام.

بعد إدخال نوبة ليلية إضافية، ستتم إعادة توزيع العملاء وبعض العملاء الذين ستتم خدمتهم بشكل ملائم من الساعة 21 إلى الساعة 9 (وهذا ما يقرب من 21٪ وفقًا لأبحاث التسويق) سيتم خدمتهم ليلاً. سنقوم أيضًا بتنفيذ خدمة المركبات التي لم تكتمل إصلاحاتها خلال نوبة العمل النهارية.

2. افتتاح ورشة للدهانات والهياكل بالمحطة صيانة. الحدث الأهم والأكثر أهمية لتحسين كفاءة الشركة. قد تلاحظ أن الشركات المنافسة لديها أقسام لطلاء الجسم وأن الوضع لا يلجأ إليه العديد من عملائنا المحتملين الوكيل الرسميوعلى الشركات المنافسة .

3. زيادة تحفيز الموظفين من أجل منع استنزاف الموظفين المؤهلين من المؤسسة عن طريق زيادة الأجور

4. تقديم خدمات عالية الجودة ليس فقط للعملاء الذين اشتروا السيارات في مركز السيارات Seikho-Motors، ولكن أيضًا لأصحاب السيارات من ماركات أخرى (تنويع خدمة السيارات)، أي استخدام المشاركات العالمية لخدمة مختلف العلامات التجارية الأجنبيةفالسيارات التي تؤثر على السياسة المالية والاقتصادية تحفز البحث عن احتياطيات خارجية وداخلية إضافية لضمان مركز تنافسي.

وضع مخطط لمنطقة الطلاء وهيكل السيارة

خطة التسويق.

عناصر استراتيجية التسويقنكون:

إجراء الأحداث للعملاء للحصول عليها تعليقوتحديد الاحتياجات الناشئة في الوقت المناسب؛

تحديد درجة رضا العملاء عن خدمات محطات الخدمة.

جمع المعلومات عن المنافسين وأساليب العمل ونقاط ضعفهم و نقاط القوة، خطط التنمية؛

الأحداث التسويقيةالمتعلقة بافتتاح MKU سيتم تنفيذها على مرحلتين:

1. عرض MKU لممثلي وسائل الإعلام

عرض MCU على أساس Seikho-Motors LLC لوسائل الإعلام المدعوة خصيصًا. من الممكن إظهار أداء الرسم وأعمال الجسم للعملاء ووسائل الإعلام. بداية، سيتم تمثيل وسائل الإعلام من خلال قنوات تلفزيونية إقليمية ومحطات إذاعية، بالإضافة إلى الصحف والمجلات المتخصصة، وربما مواقع الإنترنت.

هذا هو، أولا وقبل كل شيء، الإعلان على وسائل الإعلام المحددة مسبقا (الإذاعة والتلفزيون والصحافة والإنترنت)؛ المعلومات الشخصية لعملاء شركة Seiho-Motors LLC (الذين اشتروا سيارات بالفعل نطاق النموذجشيفروليه، أوبل، كاديلاك، هامر) حول افتتاح MKU في شكل إرسال رسائل نصية قصيرة، وكذلك في المجلة المنشورة "Seikho-Motors News"، والتي يتم إرسالها إلى جميع عملاء الشركة؛ عروض خاصة لأول 1500 عميل MKU.

كما أنه من الضروري وضع أحكام أساسية للسياسة التجارية لقسم دهان الجسم:

يدفع العملاء مقابل خدمات المركز الفني عند الانتهاء من العمل، أي بعد اكتماله، و عملاء الشركة – الكيانات القانونيةإجراء دفعة مقدمة للعمل المطلوب.

يجب أن يضمن مستودع قطع الغيار الحفاظ على المستوى المطلوب من مخزون قطع الغيار الأصلية اللازمة للتشغيل المتواصل لوحدة MCU.

ومن المقرر أن يتم تحقيق الزيادة في الأرباح من خلال خدمة عالية الجودة وإدخال أنواع جديدة من الخدمات التي لم تكن متوفرة سابقًا في شركة Seiho-Motors.

سياسة الأسعارذات الصلة بالمركز الفني وMKU وبيع قطع الغيار. هنا يمكن للتاجر تحديد الأسعار بشكل مستقل وإجراء عروض ترويجية للأسعار. لحظات أساسية:

تقديم خصومات لعملاء المركز الفني برنامج الخصم;

أسعار خاصة ل خدمة الصيانةالسيارات الأقدم من ثلاث سنوات؛

تنفيذ العروض الترويجية الموسمية.

إن عبء العمل في ورشة الطلاء والهيكل موسمي ويتم تحديده حسب الطلب المتغير على هذا النوع من الخدمة.

ومن المتوقع أن يتم الوصول إلى الطاقة الإنتاجية خلال 12 شهرًا من بدء الإنتاج.

توقعات مبيعات الخدمة

تتكون إيرادات الوكالة من ثلاثة عناصر:

بيع السيارات؛

خدمات مركز خدمات;

بيع قطع الغيار.

تتكون الإيرادات من بيع خدمات الطلاء وإصلاح الهيكل من المؤشرات التالية:

الجدول 26 - الإيرادات من مبيعات الخدمات

لنفكر في خدمات خدمة السيارات، أو بالأحرى MKU. في الشهر الأول بعد الافتتاح، لا يمكننا ضمان الإشغال بنسبة مائة بالمائة. سيحدث الإشغال الكامل بنسبة 100% فقط في الشهر التاسع بعد افتتاح MCU وستكون الإيرادات 11.669.492 روبل.

خطة الملكية للدهان ومتجر الجسم. يكشف هذا القسم الفرعي عن هيكل وحدة MCU ويصف المعدات اللازمة للتشغيل دون انقطاع.

الجدول 27 - خطة تحميل MCU

اسم	الساعات العادية عند التحميل الكامل	فترة التخطيط
11.2012	12.2012	01.2013	02.2013
ساعات قياسية للبيع	5 400				-	20%	30%	40%	50%
ربح			1 458	1 944	2 430
ساعات قياسية للبيع	5 400	3 240			-	60%	70%	85%	100%
ربح		2 916 000	3 402 000	12 393 000	14 580 000

هيكل منطقة طلاء الجسم

يتكون ورشة الطلاء والهيكل من 3 أقسام رئيسية:

1. منطقة إصلاح الجسم.

تتوفر جميع الأجهزة والأدوات والآليات اللازمة لإصلاح الهيكل، بما في ذلك المنزلق والرافعات والرافعات الهيدروليكية وثني الأنابيب.

سيتم إجراء إصلاحات هيكل السيارة على المعدات الحديثة باستخدام أفضل المواد الاستهلاكية؛

2. منطقة الرسم.

تشتمل على منطقة تحضير ومنطقة تلميع وغرفة طلاء وتجفيف. من المخطط تجهيز الموقع بأحدث المعدات لاختيار الألوان والرسم عالي الجودة. سيتم تجهيز الموقع بغرفة للرسم والتجفيف.

سيتم تجهيز MCC بمختبر مطابقة الألوان، والذي يسمح لك بالحصول على أي ظلال لونية من الدهانات؛

الشكل 7 - مخطط ملكية منطقة طلاء الجسم

1. غرفة الطلاء والتجفيف.

2. مناطق التحضير.

3. منطقة التشطيب/التلميع.

4. غرفة الرسام.

5. المختبر.

6. الغرفة الفنية (غرفة الضاغط).

7. مناطق إصلاح الهيكل (المزلقة، نظام الأرضية، المصعد).

8. مناطق التجميع/التفكيك.

9. مستودع قطع الغيار والطلاءات (يقع خارج الموقع).

10. الغرفة الفنية (تخزين المعدات المتنقلة والأدوات وغيرها) (تقع خارج الموقع).

معدات للدهان والجسم ورشة.

ويخطط المشروع لاستخدام المعدات الحديثة المختارة بناء على الدراسة العروض التجاريةمختلف الموردين.

الجدول 28 - الموردون الرئيسيون للمعدات المعروضة

اسم	الصانع
أكشاك الطلاء والتجفيف	جارمات، بلجيكا
معدات غسيل الأسلحة	دريستر، ألمانيا
تجفيف بالأشعة تحت الحمراء	آي آر تي، السويد
المعدات اللازمة لمنطقة الاستقبال	سايتيك، فرنسا
اللحامون	ميجاترونيك، الدنمارك
ضاغط	أطلس كوبكو، السويد
المعدات والأدوات اللازمة للرسامين	ساتا، ألمانيا 3M، الولايات المتحدة الأمريكية
المعدات والمواد اللازمة للمختبر	ساتا، ألمانيا إتمان، روسيا
محطة إعداد متنقلة، أدوات كهربائية	فيستو، ألمانيا
الأدوات والملحقات للمعدين	3M، الولايات المتحدة الأمريكية
أجهزة لتأمين قطع العمل ومواد الإخفاء	كولاد، هولندا INP، هولندا
مصاعد منخفضة ومتوسطة الارتفاع	هرقل، ألمانيا
معدات استقامة	رئيس الولايات المتحدة الأمريكية

خطة الإنتاج.

يوفر هذا القسم من خطة العمل وصف قصيرميزات العملية التكنولوجية لتقديم خدمات الرسم وأعمال الجسم. يتم تشكيل خطة الإنتاج على أساس خطة المبيعات للمنتجات المصنعة والقدرة الإنتاجية المصممة للمؤسسة. يتم تحديد الكادر المطلوب من العاملين لقسم الدهانات وهياكل السيارات واحتساب أجور العمال.

وضع التشغيل MCU

مدة نوبة العمل – 12 ساعة؛

مدة أسبوع العمل – 7 أيام في الأسبوع؛

متوسط ​​عدد أيام العمل في الشهر (WDM) - 30 يومًا؛

معامل الاستخدام الفعال لوقت العمل (EIW) هو 75%.

عدد وظائف MKU.

إجمالي عدد الوظائف المنصوص عليها في المشروع هو 59.

حساب الرواتب وتكوينها والكمية فريق الإنتاجمبينة في الجدول 30.

حساب صندوق الأجور لموظفي الإنتاج.

من الجدول 29 يمكن إجراء الحسابات التالية.

إجمالي الراتب لعمال الإنتاج شهريًا هو 1,305,500. يتم احتساب معامل الأورال بنسبة 15٪ على أساس الأجور.

المملكة المتحدة=1305500*0.15=195825 فرك.

الضريبة الاجتماعية الموحدة = 0.26 * (ZPosn.+UK).

الجدول 29 - جدول التوظيف

إذن، UST شهريًا = 0.26*(1305500+195825)= 390344 روبل.

إجمالي أجور عمال الإنتاج هو

FZP = ZPosn + المملكة المتحدة + الضريبة الموحدة.

FZP=1305500+195825+390344=1,715,369 فرك. كل شهر.

يظهر هيكل تكلفة الساعة القياسية في الجدول 30.

الجدول 30 - هيكل تكلفة الساعات القياسية

فِهرِس	التكاليف سنويا، فرك. بدون ضريبة القيمة المضافة	تكاليف 1 ساعة قياسية، فرك. بدون ضريبة القيمة المضافة	تكاليف 1 ساعة قياسية، فرك. شامل ضريبة القيمة المضافة
اسعار متغيرةومنها: رواتب موظفي الإنتاج	18 000 000
UST	4 680 000
التكاليف الثابتة وتشمل: استهلاك المعدات	2 198 544		40,1
آحرون سعر ثابتبما في ذلك: تكاليف الموظفين غير الإنتاجيين	1 800 000
UST	468 000
رحلات عمل	53 000		1,2
ملابس للعمال	290 000	4,5	5,3
الإصلاح والخدمة	630 000	9,8	11,6
معدات غير مكلفة
دعاية		2.5	1,9
نفقات الترفيه	200 000	3,2	3,8
الزواج والتعديلات	370 000	5,7	6,7
المدفوعات الجماعية	390 000	6,1	7,2
الإصلاح والخدمة	60 000	1,0	1,2
وسيلة النقل الخاصة بي	160 000	2,5	2,9
ايصال المنتج	160 000	2,5	2,9
اتصال	290 000	4,5	5,3
المجموع	30 586 544	473,3	486,1

حساب الطاقة الإنتاجية لمنطقة طلاء الجسم

نحسب الطاقة الإنتاجية (N) لمنطقة طلاء الجسم بناءً على إجمالي عدد المشاركات (بناءً على التخطيط) (14)، مدة الوردية (12 ساعة)، عدد أيام العمل في السنة (365)، معامل الكفاءة ( يوضح نسبة الساعات المباعة إلى وقت العمل الفعلي) (0.9) ونسبة إنتاجية الموظف (نسبة الوقت الكليالعمل على الطلب في وقت تواجد الميكانيكي في مكان العمل) (0.75) ونحصل على 22 وظيفة سنويًا:

N = 22 × 12 × 365 × 0.9 × 0.75 = 64800 ساعة قياسية في السنة.

5,400 ساعة قياسية شهريًا.

الخطة الاستثمارية. واستنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها، يمكن وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع.

الجدول 31 - الجدول الزمني لتنفيذ المشروع، ألف روبل.

مرحلة الاستعداد	التكلفة الإجمالية، فرك. شامل ضريبة القيمة المضافة
تصميم	1 740 000
أعمال البناء والتركيب	25 247 330
توريد وتركيب المعدات	11 733 299
المجموع، فرك. شامل ضريبة القيمة المضافة	38 720 629
الأموال الخاصة، فرك.	11 228 982
الأموال المقترضة، فرك.	27 491 647

يصف هذا القسم مراحل ومبالغ الاستثمار المطلوبة لفتح ورشة لطلاء الهياكل؛ وقد تم وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع، والذي يصف بالتفصيل مراحل جاهزية المشروع ويوضحها استثمارات ماليةضروري وخلال أي فترة. كما يعكس حجم الأموال الخاصة والأموال المقترضة اللازمة لتنفيذ هذا المشروع.

وكما يتبين من الجدول، لا توجد أموال خاصة كافية لتنفيذ المشروع، لذا سيتم أخذها الأموال المقترضةبمبلغ 27.5 مليون روبل.

خطة مالية. تتكون الإيرادات من مبيعات المنتجات من معلمتين رئيسيتين: عدد الساعات القياسية للمبيعات وبيع قطع الغيار. ويعتمد كلا المؤشرين على حجم العمل الإجمالي لورشة العمل. لأغراض المقارنة تدفقات نقديةبالنسبة للفترات الحالية والمستقبلية، تتضمن الحسابات عامل خصم يتكون من معدل الخصم المقبول وتسوية لمخاطر المشروع.

عامل الخصم مع الأخذ في الاعتبار نسبة المخاطرة مشروع استثماريفي الحسابات يؤخذ يساوي 15٪.

الجدول 32 – مؤشرات الكفاءة الاقتصادية

فِهرِس	وحدة يتغير	القيم المخفضة	القيم غير المخصومة
معدل الخصم	%
أفق التخطيط	سنين	5,17	5,17
إيرادات المبيعات المخفضة	فرك.	420 461 341	581 628 926
صافي الربح التشغيلي، الأسهم الخاصة	فرك.	186 581 058	257 720 619
موانئ دبي مخفضة	فرك.	162 144 091	230 328 972
صافي الدخل، صافي القيمة الحالية	فرك.	147 145 215	218 284 775
الاستثمارات في المشروع ومنها:	فرك.	37 835 564	39 435 843
- رأس المال الخاص، ويشمل:	فرك.	11 460 597	11 944 197
- لتغطية العجز في المدفوعات	فرك.	687 724	715 215
- رأس المال المقترض	فرك.	26 374 967	27 491 647
العائد على الاستثمار من بداية المشروع	سنين	1,79	1,69
العائد على الاستثمار من التكليف	سنين	1,13	1,03
استرداد الأموال الخاصة منذ بداية المشروع	سنين	1,19	1,17
استرداد حقوق الملكية بعد سداد القرض	سنين	0,32	0,22
فترة سداد القرض من بداية المشروع	سنين	1,47	1,47
فترة سداد القرض من تاريخ استلام الشريحة الأولى	سنين	1,47	1,47
العائد على الاستثمار	%	37,13	53,52
العائد على حقوق الملكية	%	42,11	57,71

تدابير لإدخال نوبات ليلية في محطات الخدمة.

كما رأينا سابقًا من أبحاث التسويق، هناك عيب كبير آخر في محطات الخدمة وهو نوبة العمل لمدة 12 ساعة. تحليل الطاقة الاستيعابية لمحطة الخدمة أظهر أن عدد طلبات الخدمة هو 48 سيارة يوميا، ولكن في الواقع محطة الخدمة تخدم 32 سيارة، وبالتالي لا يتم صيانة 16 سيارة في يوم استلام الطلب - بعض العملاء ينتظرون في الطابور (من 2 إلى 7 أيام)، والباقي يذهب لخدمة المنافسين.

كما أشار 21% من المشاركين إلى أن الوقت الأكثر ملاءمة لزيارة مركز خدمة السيارات هو في الليل.

سيتم في هذا الفصل اتخاذ الإجراءات الشخصية لتنظيم عمل محطة الخدمة ليلاً.

نظرًا لأن منطقة محطة الخدمة لم تكن مستخدمة سابقًا أثناء النوبة الليلية، فلن تكون هناك تكلفة لاستخدام مناطق جديدة.

ليست هناك حاجة أيضًا لشراء معدات جديدة أو الاستثمار فيها. حيث سيتم استخدام المعدات الموجودة.

من المقرر أن يكون جدول العمل يومين عمل ويومين إجازة. مدة نوبة العمل 12 ساعة.

ولإدخال نوبة عمل إضافية، من المخطط تعيين موظفين إضافيين:

ميكانيكي سيارات – 16 شخصًا؛

التشخيص الكهربائي التلقائي - شخصان؛

أخصائي ضبط محاذاة العجلات - شخصان؛

عامل غسيل السيارات - 4 أشخاص؛

ومن المفترض أنه سيكون هناك فريقان لصيانة المركبات. يضم كل فريق المختصين التاليين:

ميكانيكي سيارات – 8 أشخاص؛

التشخيص الكهربائي التلقائي - شخص واحد؛

أخصائي تعديل محاذاة العجلات - شخص واحد؛

عامل غسيل السيارات - شخصان؛

يعتمد شكل المكافأة على أساس العقد. أساس حساب الأجور هو الراتب. اعتمادًا على نتائج الأداء (جودة العمل، وتقييمات العملاء)، وتنفيذ الخطة، والامتثال لمعايير جنرال موتورز، وتنفيذ أوامر الشركة، يتم منح المكافأة. يعتمد حجم المكافأة على المركز الذي يشغله.

أيضًا، وفقًا لقانون العمل، للعمل ليلاً (من الساعة 22:00 إلى 6:00) يلزم دفع مبلغ إضافي لسعر التعريفة بمبلغ 20٪ من التعريفة. تم إعادة حساب الرواتب لجميع موظفي الشركة. نظرًا لأنه لن يعمل الموظفون الجدد فقط في النوبة الليلية، بل أيضًا الموظفين القدامى. ولذلك، من الضروري إعادة حساب جميع رواتب الموظفين. ويبين الجدول تكاليف العمالة بما في ذلك الضريبة الاجتماعية الموحدة لكل نوع من أنواع المهن.

سيكون إجمالي تكاليف الأجور الشهرية لكل منصب 31750 روبل.

إجمالي التكاليف السنوية لجميع الموظفين الجدد أجورسوف تصل إلى 2448306 روبل.

ومن الضروري أيضًا مراعاة أن أجور الموظفين السابقين ستزداد أثناء عملهم ليلاً.

تكاليف الراتب سنويًا، مع الأخذ في الاعتبار بدلات العمل الليلي للموظفين السابقين، ستكون:

ومن الضروري أيضًا توفير التكاليف التالية:

تكاليف التدريب تصل إلى 290.000 روبل. في السنة؛

تكلفة الملابس للموظفين 190 ألف روبل. في السنة؛

وبالتالي فإن التكاليف الإجمالية ستكون 3035406 روبل. في السنة.

من أجل حساب كفاءة إدخال موظفين إضافيين، ما هو عدد السيارات التي يستطيع مركز الخدمة خدمتها ليلاً؟ وللحساب تم أخذ البيانات الإحصائية للفترات السابقة. تتم صيانة حوالي 960 سيارة شهريًا في محطة الخدمة الفنية كل شهر. أي 32 سيارة في اليوم. وبالتالي، ستكون الخدمة قادرة على خدمة سيارات أكثر بمرتين. تجدر الإشارة إلى أنه لن يكون جميع العملاء مستعدين لترك سيارتهم في الخدمة في الوقت المحدد، لذا يجب الأخذ في الاعتبار أن عدد العملاء سيكون أقل. ولكن في الوقت نفسه، يتم ترك السيارات التي تتطلب إصلاحات أطول، على سبيل المثال 1-2 أيام، بين عشية وضحاها. وبالتالي فإن عدد المركبات المخدومة سينخفض ​​بنسبة 35% تقريبًا، وسيكون عدد المركبات المخدومة 21 وحدة. لكل وردية 630 سيارة شهريا.

الجدول 33 - حساب الراتب لكل نوع من المهنة، فرك.

مسمى وظيفي	حسنا حسنا	عدد الساعات بالمعدل العادي شهريا	عدد الساعات حسب التعريفة + 20% رسوم إضافية ليلاً	معدل التعريفة لكل ساعة بالسعر العادي	معدل التعرفة لكل تعرفة + 20% لليلة	مبلغ المعدل العادي	مبلغ التعريفة +20% لليلة	المجموع
رئيس عمال الورشة
ميكانيكي سيارات
التشخيص الكهربائي التلقائي
أخصائي محاذاة العجلات
غسالات السيارات
المجموع				-	-

الجدول 34 - إجمالي تكاليف الأجور سنويا، فرك.

وفقا للإحصاءات، فإن التكلفة التقريبية لخدمة سيارة واحدة هي 2500 روبل. لذلك، الإيرادات الشهرية من خدمة السيارات التحول الليليسيكون 1575000 روبل. ستكون إيرادات العام 18900000 روبل، إذا أخذنا في الاعتبار تكاليف الموظفين المعينين حديثًا بمبلغ 3035406 روبل. في السنة، ستكون الإيرادات 15864594 روبل. في السنة.

في هذا الفصل، تم وصف السياسات اللازمة وتنفيذها على مرحلتين تم تطويرهما في سياسات خاصة: افتتاح MKU وزيادة نوبات العمل في محطة الخدمة. تم إجراء الحسابات وتحليل التدابير التي أظهرت أن الفترة المخططة لسداد المبلغ الأصلي للقرض من خلال الأنشطة التشغيلية لـ MKU هي 1.53 سنة.

أكاديمية سيبيريا الحكومية للسيارات والطرق السريعة

كلية نقل السيارات

قسم التسويق

مذكرة توضيحية

للعمل بالطبع

في تخصص "التسويق"

تطوير تدابير لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية للمؤسسة

(باستخدام مثال OJSC GATP-6)

كود العمل KR – 02068982 – 190702 – 021 – 10PZ

أكمله: الطالب ODSP 07-B1

ليبيديفا ليرا فلاديميروفنا

مقبول من : المعلم

أفاديني يوليا إيفانوفنا

تمت الموافقة على العمل للحماية

_________________ ________

(تاريخ التوقيع)

قبول العمل مع التقييم

_________________ ________

(تاريخ التوقيع)

الوكالة الفيدرالية للتعليم

ولاية مؤسسة تعليميةالتعليم المهني العالي

أكاديمية سيبيريا الحكومية للسيارات والطرق السريعة (SibADI)

قسم __________________________________________________________

يمارس

للعمل بالطبع

في تخصص "التسويق"

طالب

1. موضوع العمل__

____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. الموعد النهائي للطالب لإكمال

مشروع__________________________________________

3. البيانات الأولية للمشروع

________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. قائمة المواد الرسومية (مع الإشارة إلى الرسومات المطلوبة) ___________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6. تاريخ صدور المهمة

_______________________________________________________

مشرف ______________________________________________________________

(إمضاء)

تم قبول المهمة للتنفيذ

_______________________________________________

توقيع الطالب______________________________________________________

حاشية. ملاحظة

دورة تدريبية في تخصص "التسويق" حول موضوع "تطوير تدابير لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية باستخدام مثال OJSC GATP-6."

تحتوي المذكرة التوضيحية على 29 ورقة من النصوص المطبوعة، و3 جداول، و5 أشكال، وتم استخدام 28 مصدرًا أدبيًا.

الغرض من العمل: البحث في الأنشطة التسويقية لشركة JSC GATP 6 وتطوير التدابير لتحسين فعاليتها.

الكائن: JSC GATP-6.

تم اقتراح تدابير لتحسين تفاعل أقسام التسويق والمبيعات مع الخدمات الأخرى، وإعادة هيكلة نظام التوظيف وتحفيز الموظفين.

إن التأثير المتوقع من تنفيذ التدابير المقترحة سيسمح لكبير المسوقين بإدراك وظائفه وتنفيذها على أكمل وجه التخطيط على المدى الطويلوالبحث عن مجالات جديدة لنشاط المؤسسة وتطوير البرامج الواعدة وما إلى ذلك.

مقدمة

1.2 تنظيم وتخطيط الأنشطة التسويقية

1.3 خصائص السوق

2. الأنشطة التسويقية للمؤسسة

2.1 المنتجات (الخدمات) للمؤسسة

2.2 التسعير

2.3 تنظيم المبيعات والتوزيع

2.4 الاتصالات التسويقية(ترقية)

3. تطوير وتقييم التدابير الرامية إلى تحسين الأنشطة التسويقية في المؤسسة

3.1 التخطيط والتسويقفي المؤسسة

خاتمة

فهرس

مقدمة

أهمية الموضوع: منظمة بشكل صحيح النشاط التجارييمكن أن يسمح لشركة النقل بالشاحنات بتحقيق نجاح ملحوظ في السوق بقدرات إنتاجية متواضعة إلى حد ما. وفي الوقت نفسه، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أيضًا الدور المحدد للنقل البري كحلقة وصل بين مجالات الإنتاج والاستهلاك.

الأنشطة التجارية لمؤسسات النقل بالسيارات هي مجموعة من الوظائف التي تنفذ مبادئ ريادة الأعمال في صناعة النقل بالسيارات. الأساس النظري للنظر في العديد من قضايا العمل التجاري هو موقف نظرية التسويق.

التسويق هو مفهوم متنوع. بادئ ذي بدء، تُعرف بأنها فلسفة عمل تهدف إلى تحديد احتياجات المستهلكين، والأسواق المستهدفة، والتي يمكن لمنظمة معينة أن تلبيها على أفضل وجه من خلال إنتاج المنتجات المناسبة، بحيث يفكر كل موظف في المنظمة من حيث "المستهلك"، " سوق".

التسويق في النقل البري هو نوع من النشاط يهدف إلى تلبية احتياجات الشاحنين والمرسل إليهم، بغض النظر عن الملكية، من خلال تنظيم نظام عقلاني لحركة البضائع.

يؤدي الاقتصاد النامي ديناميكيًا اليوم إلى حقيقة أن المؤسسات تضطر إلى التطور باستمرار حتى لا تتخلف عن الركب في التقدم والأعمال. إن تشبع جميع الأسواق تمامًا بالسلع إلى الحد الذي يتعين على الشركات فيه القتال حرفيًا من أجل المشترين يؤدي إلى فهم الدور الحصري للمبيعات في أنشطة المؤسسة. يجب أن يتم بيع الخدمة التي تنتجها المنشأة على النحو الأمثل: أي مع مراعاة كافة تفضيلات ورغبات العملاء، والحصول على أكبر قدر من الفائدة. لهذا المهمة الرئيسيةأي رجل أعمال - بطريقة مثاليةالجمع بين رغبات العملاء و القدرات الخاصة. في هذه الحالة، ستتاح له الفرصة ليثبت للمشتري المزايا التي لا يمكن إنكارها لمنتجه أو خدمته.

لا تنس فعالية سلوك السوق وتطوير المشاريع. إن أهم شيء في فهم وإشباع احتياجات المشتري هو دراسة رأيه حول خدمات الشركة والخدمات المنافسة ومشاكل وآفاق حياة وعمل المستهلكين. فقط من خلال هذه المعرفة يمكننا تلبية احتياجات المستهلكين بشكل كامل.

الغرض من العمل: تطوير تدابير لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية لشركة JSC GATP-6.

أهداف العمل: النظر الجوانب النظريةالأنشطة التسويقية، وتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية والتسويقية للمؤسسة JSC GATP-6. تحديد ودراسة مشاكل JSC GATP-6 في تحسين الأنشطة التسويقية. تقديم توصيات لتحسين الأنشطة التسويقية.

الكائن: JSC "GATP-6"

موضوع البحث: الأنشطة التسويقية لشركة JSC GATP-6

يغطي هذا العمل بالطبع ثلاثة أقسام:

القسم 1 " بحوث التسويقالمؤسسة والبيئة." يوضح أهمية التسويق في الهيكل العامالشركات، فضلا عن خصائص السوق لخدمات النقل بالسيارات.

القسم 2 "الأنشطة التسويقية للمؤسسة". مخصص للنظر في المكونات الرئيسية للمجمع التسويقي لخدمات JSC GATP-6.

القسم 3 "تطوير وتقييم التدابير لتحسين الأنشطة التسويقية للمؤسسة." إنه جزء مهم من عمل الدورة لأنه يحتوي على استنتاجات عامة لجميع الأقسام، ويضع أيضا التدابير التي تساهم في التطوير الناجح للمؤسسة والقدرة على المنافسة في هذا المجال من النشاط. تم وضع واقتراح برنامج تسويقي سنوي لأنشطة المؤسسة وتطوير مجمع المبيعات.

في الختام، يتم تلخيص نتائج الدورة التدريبية ويتم تلخيص التوصيات المتعلقة بأنشطة مؤسسة النقل بالسيارات.

تستخدم للعمل القواعد الارشاديةكتب مدرسية لعلماء روس وأجانب - متخصصون في مجال التسويق والإدارة.

1. البحوث التسويقية للمؤسسة وبيئتها

1.1 معلومات عامة عن الشركة

شحن مؤسسة النقل بالسياراترقم 6 هي شركة مساهمة مفتوحة. يقع مقر الشركة في: 644041،

أومسك-41، شارع زيليزنودوروزنايا الأول، 1. المساحة المحتلة 5.82 هكتار.

الغرض من أنشطة الشركة هو تحقيق الربح.

مجال النشاط: تقديم الخدمات.

موضوع نشاط الشركة هو:

· نقل البضائع بواسطة السيارة;

· خدمات آلات بناء الطرق.

· أنشطة الصيانة والإصلاح مركباتيتم تنفيذها على أساس تجاري، بما في ذلك: خدمات صيانة وإصلاح السيارات والشاحنات والحافلات والهيئات وقطع الغيار والمعدات والتجهيزات للمركبات الخاصة والمتخصصة.

ويعرض الجدول 1 المؤشرات المالية والاقتصادية الرئيسية لأنشطة المؤسسة خلال العامين الماضيين.

الجدول 1 - المؤشرات المالية والاقتصادية الرئيسية لـ JSC GATP-6

ارتفع مؤشر الربحية في عام 2009 مقارنة بعام 2008 بنسبة 15.6%، مما يعني تحسن الوضع الاقتصادي العام لشركة JSC GATP-6. وهذا يساعد على زيادة الملاءة المالية والجدارة الائتمانية للشركة، ويظهر أيضًا استقرارها في السوق.

تحليل الأسس النظرية والمنهجية للإدارة الفعالة للمؤسسات. المؤشرات الاقتصادية الرئيسية وتنظيم عمل المؤسسة باستخدام مثال شركة إدارة ZAO "Levoberezhye". وضع تدابير للحوافز المادية للموظفين.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

حاشية. ملاحظة

يدرس العمل التأهيلي النهائي الأسس النظرية والمنهجية للإدارة الفعالة للمؤسسات.

يتم تحليل المؤشرات الاقتصادية الرئيسية وتنظيم عمل شركة ZAO Management Company "Levoberezhye".

تم إجراء تحليل للاحتياطيات لزيادة كفاءة أنشطة شركة إدارة "Levoberezhye" CJSC، والتي بموجبها تم تطوير التوصيات المناسبة في جزء المشروع في مجال الاستخدام الفعال للأصول الثابتة وتحسين التنظيم الإنتاج والعمل والإدارة.

تم وضع خطة لتحسين الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة. وبناء على الحسابات التي تم إجراؤها، تم إجراء التعديلات على الرئيسي المؤشرات الاقتصاديةالشركات خلال العام الماضي.

الحجم الإجمالي للملاحظة التوضيحية هو ______، الأشكال - 7، الجداول - 21، الملاحق - 6. تتضمن القائمة الببليوغرافية 41 عنوانًا.

محتوى

• حاشية. ملاحظة
• مقدمة
• 2.3 تحليل تكوين الموظفين والمستوى المهني للعاملين
• 2.4 تحليل الوضع المالي للمؤسسة
• 2.5 تحليل القدرة التنافسية
• 3. تطوير التدابير لتحسين الكفاءة نشاطات الادارةباستخدام مثال شركة إدارة ZAO "Levoberezhye"
• 3.1 التدابير اللازمة لإدخال إدارة الوثائق الإلكترونية
• 3.2 حدث لتقديم منصب جديد
• 3.3 إجراءات تقديم الحوافز المالية لموظفي الإدارة القانونية
• 4. إعادة حساب المؤشرات الاقتصادية الرئيسية لشركة إدارة CJSC "Levoberezhye" بعد تنفيذ التدابير
• خاتمة
• فهرس
• التطبيقات

مقدمة

في المنظمات الحديثة، تشمل الإدارة عدة جوانب. واحدة من أهمها هي إدارة شؤون الموظفين. الإدارة المختصةتعد موارد العمل مشكلة الإدارة الرئيسية، لأنها تؤثر على كفاءة وفعالية المؤسسة ككل.

إن جوهر إدارة شؤون الموظفين، بما في ذلك الموظفين وأصحاب العمل وأصحاب الشركة الآخرين، هو إقامة علاقات تنسيق مالية واجتماعية وعاطفية وقانونية بين الموضوع والهدف من الإدارة. تعتمد هذه العلاقات على وجهات النظر والأساليب وأشكال التأثير على اهتمامات وسلوك وأنشطة الموظفين، والتي تهدف إلى تحقيق أقصى قدر من استهلاك مواردهم.

من الشروط المهمة جدًا للتشغيل الفعال للشركة وجود جو اجتماعي ونفسي إيجابي في الفريق، إذا كان الموظفون متحمسين جيدًا، تتم مكافأة عملهم بطريقة جديرة، ولا توجد صراعات بين الموظفين والأقسام في الفريق والموظفين راضون عن عملهم و التواصل بين الأشخاص. ولكن يجب إدارة سلوك العمال، ويلعب المدير دورًا مهمًا هنا، لأنه عند تنظيم عملية العمل وتخصيص الموارد المالية لأنشطة محددة، يجب أن تكون لديه فكرة جيدة عن التأثير الاقتصادي والاجتماعي الذي يمكن أن تنتجه. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري اتباع نهج شخصي لكل موظف، مع مراعاة احتياجاته ومجموعة اهتماماته وتوجهاته القيمية.

يمكن اعتبار إجراء البحوث في مجال تحسين إنتاجية إدارة الموارد البشرية "ذا صلة مستمرة". تنشأ حاجتهم عندما تتغير الظروف الاقتصادية أو عندما تظهر طرق جديدة أكثر فعالية لإدارة الإنتاج.

لا يزال الجانب الاقتصادي لإدارة شؤون الموظفين، بالطبع، له تأثير حاسم على التشغيل الفعال للمؤسسة. ويرتبط بها بشكل مباشر التوظيف، وتكوينه المهني والمؤهل، والاستخدام الفعال للموظفين من حيث الوقت، والمؤهلات، ومستوى التعليم، وما إلى ذلك.

هدف التخرج العمل التأهيليهو تطوير التدابير الرامية إلى تحسين إدارة شؤون الموظفين شركة الإدارة. يتم ضمان نجاح المنظمة من قبل موظفيها. ذلك هو السبب، المفهوم الحديثتتضمن إدارة المؤسسة تحديد عدد كبير من المجالات الوظيفية لأنشطة الإدارة تلك المرتبطة بإدارة عنصر الموظفين في الإنتاج - موظفو المؤسسة.

بناءً على الهدف تم تحديد المهام التالية:

1. تطوير الجزء النظري الذي يتضمن أساليب وتقنيات الإدارة والاتجاهات الرئيسية لتحسين تقنيات إدارة شؤون الموظفين و الخبرة الأجنبيةعمليات إدارة شؤون الموظفين.

2. تم تطوير الجزء التحليلي من العمل على أساس البيانات المالية وتقرير الأرباح والخسائر لشركة ZAO Management Company "Levoberezhye"، حيث تم إجراء تحليل اقتصادي ومالي للمؤسسة، بالإضافة إلى تحليل تحليل الموظفين.

3. في جزء المشروع، وضع تدابير تهدف إلى تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين.

موضوع الدراسة هو إدارة شؤون الموظفين.

كان الهدف من الدراسة هو شركة إدارة ZAO "Levoberezhye"

أنشطة الإدارة حوافز الموظفين

1. الجوانب النظرية والمنهجية للإدارة الفعالة للمنظمة

1.1 أساليب وعمليات الإدارة

التنظيم موضوع معقد. اليوم، يواجه عمل المنظمة عددا كبيرا من المشاكل، النموذجية والمحددة. يلعب نظام الإدارة دورًا كبيرًا لرئيس المنظمة، هذا النظاميجب تحسينها بانتظام. الإدارة كعلم لها موضوع محدد للدراسة، ومشاكلها الخاصة وأساليب حلها. الأساس العلمي لهذا التخصص هو الكمية الكاملة للمعرفة حول الإدارة، المتراكمة على مدى مئات وآلاف السنين من الممارسة والمقدمة في شكل نظريات ومفاهيم ومبادئ وأساليب وأشكال الإدارة. تهدف جهود هذا العلم إلى شرح الجوهر العمل الإداريوتكوين روابط بين السبب والنتيجة، وتحديد الظروف والعوامل التي بموجبها يصبح العمل المشترك للأشخاص أكثر فائدة وفعالية. إن تعريف الإدارة كعلم يسلط الضوء على أهمية المعرفة المنظمة حول هذا الموضوع. هذه المعرفة تجعل من الممكن ليس فقط إدارة الشؤون في الوقت المحدد وباحترافية، ولكن أيضًا للتنبؤ بتطور الأحداث، ووفقًا لذلك، استراتيجية المنظمات. طوال أكثر من قرن من التاريخ، قام علم الإدارة بتطوير نظريته، ومحتوىها عبارة عن قوانين وأنماط ومبادئ ووظائف وأشكال وأساليب النشاط الهادف للأشخاص في عملية الإدارة.

الدراسات الأولى التي تمت فيها محاولة تعميم الخبرات المتراكمة بشكل علمي وتشكيل الأسس إدراة علميةظهر في الخارج بنهاية التاسع عشر - بداية القرن العشرين. وكان هذا استجابة لاحتياجات التنمية الصناعية، التي اكتسبت بشكل متزايد ميزات محددة مثل الإنتاج الضخم والتسويق الضخم، والتوجه نحو الأسواق ذات القدرة الكبيرة والتنظيم واسع النطاق في شكل شركات قوية وشركات مساهمة. شعرت الشركات العملاقة بالحاجة الملحة إلى تنظيم عقلاني للعمل والإنتاج، من أجل عمل واضح ومترابط لجميع الإدارات والخدمات والمديرين وفناني الأداء وفقًا للمبادئ والقواعد والمعايير العلمية.

في مطلع الخمسينيات والستينيات، حدث تحول نوعي في التطورات العلمية في إدارة المنظمات، مما أثر على جميع الاستنتاجات والأحكام اللاحقة للعلوم. كان هذا بسبب الاستخدام اسلوب منهجيلإدارة المؤسسات، والتي بدأ يُنظر إليها على أنها أنظمة مفتوحة تتفاعل معها بشكل نشط بيئة خارجية. أدت التطورات العلمية المستندة إلى المناهج الكمية والنظمية إلى تعميق فهم مشاكل الإدارة المعقدة من خلال وضع نماذج لها وسمحت بتطبيقها على نطاق واسع الأساليب الكميةعند اتخاذ القرارات في المواقف الصعبة. واستنادا إلى بحوث العمليات والنماذج الرياضية، بدأ حل المشاكل الأكثر تعقيدا لإدارة المخزون، وتخصيص الموارد، وقائمة الانتظار وغيرها الكثير. لقد أدت التطورات في مجال منهج النظم إلى زيادة كبيرة في قدرة الإدارة على الرقابة على كافة المتغيرات التي تؤثر على نجاح المنظمة.

كان الاستمرار المنطقي للبحث المنهجي أيضًا هو تطوير نهج ظرفي يجمع عددًا من الأفكار من اتجاهات علمية أخرى. في قلب هذا النهج هو حالة محددة، أي. مجموعة من الظروف التي تواجهها المنظمة أثناء عملها. تتم إدارة هذا الموقف من خلال تحديد أهم المتغيرات في ظروف محددة، والتي يسمح النظر فيها المترابط بحل المشكلات التي نشأت. يتم تحديد تكوين ومحتوى المتغيرات الظرفية مسبقًا من خلال السمات والخصائص النظامية لكل من المنظمة نفسها وبيئتها.

يستمر تحديث الأساس العلمي للإدارة بمعارف جديدة. منذ منتصف الثمانينات تقريبًا، كان تركيز المنظرين والممارسين منصبًا على مشكلات الثقافة التنظيمية ادارة الابتكاروفي التسعينيات جاءت التطورات في القيادة أولاً المنظمات الحديثةلديهم آمال في المستقبل.

في الوقت الحاضر، أصبح تعريف الإدارة والإدارة متطابقًا تقريبًا.

اتضح أنه لم يكن هناك أبدًا، وحتى الآن لا يوجد فهم مشترك لمصطلح "الإدارة" في العلوم الروسية. في مختلف الدراسات والكتب المدرسية ، الكتب المدرسيةفي نظرية الإدارة والتنظيم والتنظيم، يمكنك بسهولة العثور على تعريفات مختلفة تمامًا لما يعنيه المؤلفون بكلمة "الإدارة".

الإدارة بالمعنى الواسع للكلمة هي وظيفة الأنظمة المنظمة ذات الطبيعة المختلفة (البيولوجية والاجتماعية والتقنية)، مما يضمن الحفاظ على هيكلها المحدد، وتنفيذ الأنشطة الحالية، وتنفيذ أهداف البرنامج، والتحول إلى جديد مرغوب فيه. الدولة وحل المشكلات الناشئة."

الإدارة هي عنصر ووظيفة الأنظمة المنظمة ذات الطبيعة المختلفة (البيولوجية والاجتماعية والتقنية) التي تضمن الحفاظ على هيكلها المحدد والحفاظ على نمط النشاط وتنفيذ البرنامج وأهداف النشاط.

الإدارة هي عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة اللازمة لصياغة وتحقيق أهداف المنظمة.

الإدارة هي عملية معقدة وديناميكية يقوم بها الأفراد لتحقيق هدف محدد. بعد تحديد أهداف الإدارة، من الضروري تحديد الطرق والأساليب الأكثر فعالية لتحقيقها. لذلك لا بد من استخدام أسطول من الوسائل التي تضمن تحقيق أهداف الإدارة، أي: أساليب الإدارة.

الطريقة هي حدث أو مجموعة أحداث في أي نشاط إنساني، وهي طريقة لحل مشكلة معينة أو طريقة لتحقيق هدف ما.

تسمى وسائل التأثير الهادف على الفريق أو أعضائه الفرديين أساليب الإدارة.

تعتمد أساليب الإدارة على تفعيل قوانين وأنماط الإدارة، والتي تأخذ في الاعتبار في الوقت نفسه المستوى العلمي والتقني لتطوير الإنتاج ومستوى تطوير العلاقات الإدارية.

الدور المميز لأساليب الإدارة هو تهيئة الظروف للتنظيم الدقيق للعملية الإدارية، واستخدام التكنولوجيا المتقدمة والتقنيات الحديثة لتنظيم العمل والتأكد من ذلك. أقصى قدر من الكفاءةعند تحقيق الهدف المحدد.

تركز أساليب الإدارة في المقام الأول على الإنتاجية والكفاءة العالية للمؤسسة وموظفيها وأفرادها العمال الفرديينللعمل المنسق بين أقسام الشركة، من أجل التنظيم الواضح للعمل وإدارته على مستوى المعايير الدولية.

يرتبط التأثير الإداري على الفرق بالتحفيز، أي باستخدام العوامل التي تحدد السلوك البشري في الفريق. وهذا يعني ضمناً وجود متطلبات لأساليب الإدارة: يجب أن تتمتع بخاصية تحفيزية تحدد اتجاه عملها.

وفقًا للخصائص التحفيزية، تنقسم أساليب الإدارة إلى ثلاث مجموعات:

- اقتصادي؛

- التنظيمية والإدارية؛

- الاجتماعية والنفسية (انظر الملحق أ.1 ملاحظة: الملحق أ الشكل 1).

تعتمد فعالية تطبيق أساليب الإدارة بشكل أساسي على مستوى مؤهلات موظفي الإدارة، والتي تحدد مسبقًا الحاجة إلى التدريب المستهدف والمنهجي والاستخدام اليومي لجميع مجالات التأثير هذه على الفرق والأفراد.

تجمع أساليب الإدارة الاقتصادية بين جميع الأساليب التي يتم من خلالها التأثير على المصالح الاقتصادية للجماعات وأعضائها. ويمارس هذا التأثير من خلال الحوافز المادية للعاملين وفرق العمل.

تحتل أساليب الإدارة الاقتصادية مكانة مركزية في نظام أساليب الإدارة العلمية، حيث يتم على أساسها بناء برنامج مستهدف لتطوير المنظمة ويتم تحديد الحوافز التي تشجع بشكل موضوعي وتهتم بالفرق والعاملين الأفراد في العمل الفعال.

وبالتالي، من خلال التأثير على مصالح كائن التحكم، يتم إنشاء آلية لتوجيهه نحو وضع التشغيل الأكثر فعالية دون تدخل من الأعلى.

ويجب أن تكون مجموعة الهيئات التنظيمية الاقتصادية مرنة وأن تستجيب على الفور للأوضاع الاقتصادية المتغيرة. في السوق المتقدمة، قد ينخفض ​​عدد الهيئات التنظيمية، لكن السوق لا ينص على التخلي الكامل عن التنظيم الاقتصادي.

الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة.

تطبيق الأساليب الاقتصاديةتتم الإدارة في إطار نظام العلاقات بين الناس. نظام العلاقات هذا معقد للغاية ويتضمن علاقات اقتصادية واجتماعية ونفسية وتنظيمية. يتم التعبير عن العلاقات التنظيمية في الاتصالات الرأسية والأفقية.

يتم تنفيذ العلاقات التنظيمية في النظام من خلال استخدام أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية. تهدف الأساليب التنظيمية والإدارية إلى استخدام دوافع نشاط العمل كشعور بالمسؤولية، بما في ذلك المسؤولية الإدارية.

يسبق استخدام أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية استخدام الأساليب الاقتصادية، لأنه من أجل استخدام هذه الأساليب، من الضروري تشكيل كائن الإدارة وهيكل الإدارة بشكل تنظيمي. في عملية عمل النظام الاقتصادي، يتم تنفيذ أساليب الإدارة هذه في شكل تأثير تنظيمي وإداري لموضوع الإدارة على كائن الإدارة. يتيح الارتباط الوثيق بين هذه الطرق تحقيق التأثير الفعال لنظام التحكم الفرعي على النظام الفرعي الخاضع للتحكم.

وفي الوقت نفسه، تختلف أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية عن الأساليب الاقتصادية. يعتمد التقسيم على آلية عملهم وشكل ظهورهم في عملية الإدارة.

تعتمد أساليب الإدارة الاقتصادية على مراعاة المصالح الاقتصادية للمنظمة. أصبح شكل مظهر أساليب الإدارة الاقتصادية هو الخطط والمهام والبرامج التي يتم التعبير عنها من خلال المعايير الاقتصادية ودرجة رضا الفرد والجماعة والمصالح الجماعية، والتي يتم التعبير عنها من خلال حوافز العمل الفردي والجماعي.

وينبغي تطبيق أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية مع مراعاة المتطلبات القوانين الاقتصادية. فقط في هذه الحالة هم على أساس علمي.

السمات المميزة لأساليب الإدارة التنظيمية والإدارية هي:

1. التأثير المباشر على كائن الإدارة: أي إجراء تنظيمي أو إداري يخضع للتنفيذ الإلزامي؛

2. مسؤولية عدم الالتزام بالتعليمات والأوامر.

تنقسم أعمال الإدارة التي يقوم بها موظفو الإدارة إلى نوعين: معياري وفردي.

الأعمال التنظيمية ليس لها مرسل إليه محدد. أنها تحتوي على قواعد عامة للعمل في ظروف معينة وهي مصممة، كقاعدة عامة، لفترة طويلة. وتشمل هذه المواثيق واللوائح والوصف الوظيفي والقواعد والمعايير لنفقات الموارد والمعايير وغيرها. يتم توجيه الأفعال الفردية إلى كائنات إدارية محددة.

أساسي في الكتابةالنفوذ الإداري هو الأوامر. الأمر هو حل مكتوب لمهمة محددة مع قائمة بالطرق والإجراءات والمواعيد النهائية والأشخاص المسؤولين وأشكال المراقبة المحددة.

تنفيذ الأمر إلزامي لأنه يعبر عن إرادة المدير، الذي له الحق في اتخاذ القرارات المنفردة. يجب أن يتوافق الطلب نفسه بالضرورة مع المعايير قانون إداريوإلا فقد يكون غير مؤهل قانونًا.

تتيح طرق التأثير الإداري منع الانحرافات عن الخطط ونقل النظام إلى حالة التوازن.

إن استخدام أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية التي لا تتوافق مع موقع مستوى الإدارة في التسلسل الهرمي للهيكل الإداري يؤدي إلى اضطرابات في إيقاع الإنتاج والعمليات الاقتصادية.

تحدد تفاصيل أي نظام فرعي أيضًا تفاصيل التأثير التنظيمي على كل منهم. تلعب الإجراءات التنظيمية دورًا رئيسيًا في تنظيم العمل الفكري. النشاط العمالييحتاج الأشخاص الذين هم موضوع الإدارة إلى تطبيق الإجراءات الإدارية في شكل تأثير اقتصادي واجتماعي وأنواع أخرى من التأثير.

أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية.

تهدف أساليب الإدارة الاقتصادية والتنظيمية والإدارية التي تمت مناقشتها سابقًا إلى حد كبير إلى الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمنظمات والمؤسسات. ومع ذلك، فإن المنظمة لا تعمل في المجتمع كحلقة إنتاجية واقتصادية فحسب، بل أيضًا كحلقة وصل العامل الاجتماعي. وفي هذا الصدد، يجب على المدير إتقان أساليب الإدارة الاجتماعية.

تعتمد أساليب الإدارة الاجتماعية على استخدام الآلية الاجتماعية التي تعمل ضمن الفريق (المجموعات غير الرسمية، دور الفرد، نظام العلاقات في الفريق، الاحتياجات الاجتماعية، وما إلى ذلك).

تُفهم أساليب الإدارة الاجتماعية على أنها نظام من وسائل وأدوات التأثير على المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق وعلى العمل والنشاط الاجتماعي للفريق وموظفيه الأفراد.

طُرق الإدارة الاجتماعيةتهدف إلى الوحدة علاقات اجتماعيةفي فريق من خلال إرضاء الحاجات الاجتماعيةالعمال والتنمية الشخصية والحماية الاجتماعية.

تتشكل طرق الإدارة بالتسلسل التالي:

تقييم الوضع والمهام المعينة من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية وأنواع التأثير؛

اختيار تكوين الأساليب وتبرير معاييرها النوعية والكمية؛

توفير الظروف للتطبيق الفعال لأساليب مختارة، والتي تشكل في نهاية المطاف تقنية وتكنولوجيا العمل الإداري.

وبالتالي، فإن الشيء الرئيسي الذي يشكل جوهر الإدارة هو التأثير المنظم والمنظم بمساعدة المنظمات التنظيمية والاقتصادية والمترابطة. التدابير الاجتماعيةحول عملية تكوين وتوزيع وإعادة توزيع العمل على مستوى المؤسسة، وتهيئة الظروف لاستخدام صفات عمل الموظف (العمل) من أجل ضمان الأداء الفعال للمؤسسة والتنمية الشاملة للعمال العاملين هناك.

1.2 طرق التحسين العمليات التكنولوجيةإدارة

يجب أن يكون نظام إدارة المؤسسة مرنًا وديناميكيًا تمامًا، وقابلاً للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية. يتم تحديد فعاليتها بالكامل تقريبًا من خلال الهيكل الإداري التنظيمي الحالي وفريق الإدارة والآليات والأدوات الحالية لإدارة شؤون الموظفين.

يجب أن تتغير هياكل الإدارة التنظيمية وفقًا لمتطلبات السوق ليس فقط، ولكن أيضًا تطوير المؤسسة نفسها، اعتمادًا على الوضع الحالي وإمكانيات أنشطتها والغرض والأهداف.

من بين طرق إعادة تنظيم العناصر الفردية الهيكل التنظيميالإدارة ، والتي يمكن أن تزيد من كفاءة الإدارة ، والتي يتم التعبير عنها في النتائج النهائية للأنشطة المالية للمنظمة ، يمكننا تسليط الضوء على تفويض وظائف الخدمات الفردية لجهاز الإدارة المتوسط ​​​​إلى المستويات الأدنى. لضمان سرعة العمل وزيادة إنتاجية العمل، يجب اتخاذ القرارات، بما في ذلك تلك المتعلقة بمجال الإدارة، من قبل أولئك الذين سينفذونها. وفي الوقت نفسه، ستزداد أيضًا مسؤوليتهم (بما في ذلك المالية) عن القرار الصحيح أو غير الصحيح. يجب أن يكون لدى المنظمة قاعدة: "نحن ندير أنفسنا بما يخدم مصالحنا ومصلحة المؤسسة" بدلاً من القاعدة التقليدية "شخص (مدير) يدير شخص آخر (مرؤوسين)". في محاولة لتلبية احتياجاتهم إلى أقصى حد (على سبيل المثال، زيادة الأجور)، سيضطر مديرو الأقسام الدنيا والموظفين أنفسهم إلى اتخاذ قرارات فعالة، لأن هذا لا يؤثر فقط على مصالح المنظمة، ولكن أيضا عليهم بشكل مباشر.

نظرًا لأن التغييرات في طبيعة الطلب والمتطلبات تحدث مع تسارع متزايد، وتحدث حركة المعلومات ذات الصلة إلى أعلى السلم الهرمي ببطء شديد، فإن المديرين ليس لديهم الوقت لتجميع الخبرة بشكل كامل في حل أي مشكلة واحدة. وبالتالي، من وجهة النظر النظرية والعملية، فمن الواضح أن القرارات الفعالة اليوم يجب أن يتم اتخاذها على المستويات الدنيا في المنظمة، ويجب تقليل عدد هذه المستويات إلى الحد الأدنى.

في ظروف السوقتستقبل إدارة الأعمال معلومات اكثرأكثر من أي وقت مضى، وأكثر بكثير مما يستطيع أي قائد فردي استيعابه ومعالجته. ومن ثم، يواجه المدير في وقت اتخاذ القرار حالة من عدم اليقين، لأن البيئة الاقتصادية والسياسية والفنية والاجتماعية تميل إلى التغير بسرعة. من أجل إزالة حالة عدم اليقين والحد منها، يتطلب المدير المعالجة الجماعية للمعلومات واستيعابها، وتطوير مسارات تطوير فعالة بناءً على الاختيار من وجهات نظر عديدة.

يتم تحديد أهمية مشكلة تشكيل فرق الإدارة في المؤسسات، أولاً وقبل كل شيء، من خلال التغييرات في مبادئ الإدارة على مستوى الدولة، والتي تتمثل في إعادة توزيع المسؤولية بين المستويات الأعلى والأدنى من الإدارة وظهور نوع جديد المنظمات الاجتماعيةحيث تتم القيادة على أساس تفويض السلطة. وهذا يزيد من متطلبات المستوى المهني ومؤهلات موظفي الإدارة، لمعارفهم ومهاراتهم وقدراتهم ويثير التساؤلات حول إمكانية القيام بوظائف الإدارة دون تدريب مهني خاص.

من ناحية أخرى، يتم تحديد الملاءمة أيضًا من خلال حقيقة أنه إذا كان المدير هو الشخصية التقليدية في البحث عن مشكلة زيادة كفاءة الأنشطة الإدارية في السابق، فإن دراسة بيئته اليوم هي التي تحدد تفاصيل التأثير، أسلوب الإدارة وطبيعة العلاقات في المؤسسة، لهما أهمية كبيرة. هنا يمكننا التحدث عن إنشاء عملية فعالة فريق الإدارةفقط إذا أخذ المدير في الاعتبار الصفات الشخصية والتجارية للموظفين، بالإضافة إلى إمكاناتهم الإدارية وخصائصهم النفسية الفردية.

ومن المعروف أنه في المنظمات التقدميةيتم تحقيق ما يصل إلى 90 بالمائة من النمو الاقتصادي من خلال التقنيات المبتكرةوالابتكارات. إن التعقيد المتزايد للنشاط الاقتصادي يولد باستمرار الحاجة إلى معرفة متخصصة أعمق، وقبل كل شيء، في مجال الإدارة. وهكذا، فإن البيئة العلمية والتقنية نفسها تطرح مطالب لتشكيل رؤية جديدة للعالم المحيط بالمنظمة، فضلا عن أساليب جديدة للإدارة.

الانتقال إلى إقتصاد السوقحيث يكون الطلب على ريادة الأعمال والابتكار في الحد الأقصى، بالإضافة إلى التغييرات الاجتماعية والثقافية المرتبطة بزيادة التعليم، تستلزم تغييرات في التوجهات القيمية لمديري الشركات. تتجلى هذه المبادئ التوجيهية في حقيقة أن قيم مثل تحقيق الذات، والنشاط، والفريق، والعملية الإبداعية، والمؤسسة، والاستقلال، والمرونة تأتي في المقدمة على عكس القيم الموجودة سابقًا: الطاعة، والتسلسل الهرمي، والأولوية، والإنجاز، والأمن .

في المرحلة الحالية من تطور العمليات الاقتصادية، أحد مصادر التقدم وتوليد الدخل هو الطلب المتزايد على الابتكار في إدارة المنظمة. في في هذه الحالةمن المثير للاهتمام الابتكار المرتبط بتنفيذ عدد من التدابير التنظيمية لتحسين الهيكل الداخلي للمنظمة من أجل تعزيز مكانتها وزيادة قدرتها التنافسية في الظروف السوق الحديثةوالمنافسة الشرسة.

أحد الشروط المهمة لتشكيل فريق الإدارة هو وعي رئيس المؤسسة وكذلك المديرين الانقسامات الهيكليةالحاجة إلى الانتقال إلى تقنيات جديدة لإدارة المنظمة، على وجه الخصوص، إنشاء فريق الإدارة.

الشرط الداخلي الأساسي الذي يؤثر على تشكيل فرق الإدارة هو خلق جو من الثقة، في المقام الأول في جهاز الإدارة. تجدر الإشارة إلى أن "الثقة" اليوم هي فئة اقتصادية تساهم في تحقيق نتيجة جماعية مشتركة.

عند تشكيل فريق، يجب أن يتمتع رئيس المنظمة بالسمات التالية: الاحتراف، والثقة بالنفس، والتصميم، والتوازن العاطفي، والنهج الإبداعي في العمل، والمسؤولية، والمشاريع، والتواصل الاجتماعي، والقدرة على العمل ضمن فريق، والقدرة على الإبداع جو من "الثقة" والاستقلالية وإدراك الابتكار والحدس والقدرة على تغيير أساليب الإدارة وما إلى ذلك. يمكن أن يكون لتحديد الأهداف العامة للمدير، بالإضافة إلى إرشادات القيمة الخاصة به، تأثير كبير على العمل الإضافي للفريق، وتطوير استراتيجية تطوير المؤسسة، وتشكيل القيم المشتركة، وفلسفة المنظمة. ومن المهم عند اختيار أعضاء فريق الإدارة أن تتطابق أهداف وقيم أعضاء الفريق مع قيم وأهداف المدير. هذا يرجع إلى حقيقة أن الفريق عبارة عن مجموعة من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. فقط عند التنفيذ الشرط الأخيريمكنك الاعتماد على العمل المنتج.

يتمثل دور نهج الفريق في ظروف السوق في زيادة الكفاءة الجماعية، والتي يكون هيكلها نتيجة لربط نظام المعرفة بنظام المهام. وفي الوقت نفسه، فإن تطوير الإمكانات الإبداعية للمؤسسة يعني أن الموظفين يعتبرون أحد الأصول للمنظمة. يجب تطوير هذه الإمكانات مع الموارد الأخرى للمنظمة.

1.3 الخبرة الأجنبية في عمليات إدارة شؤون الموظفين

بدأت بعض المنظمات الحديثة في بلدنا مؤخرًا في استعارة الخبرة الأجنبية في إدارة شؤون الموظفين. يمكن تسمية هذه العملية بالتدويل في هذا المجال الإدارة الحديثة. دعونا نفكر في النموذجين الأكثر لفتًا للانتباه لإدارة شؤون الموظفين.

خصائص نموذج الإدارة الأمريكية.

لقد استوعبت الإدارة الأمريكية أسس المدرسة الكلاسيكية التي مؤسسها هنري فايول. قام الأمريكيان لوثر جوليك وليندال أورويك بالكثير لنشر الأحكام الرئيسية للمدرسة الكلاسيكية. بعد ذلك، قام مؤلفون أمريكيون آخرون بإجراء العديد من الإضافات والتوضيحات والتغييرات على نظام مبادئ الإدارة. كان للمدرسة الكلاسيكية تأثير كبير على تشكيل جميع الاتجاهات الأخرى في نظرية الإدارة الأمريكية

يركز نموذج الإدارة الأمريكي الحديث على هذا الشكل التنظيمي والقانوني لريادة الأعمال الخاصة كشركة ( شركة مساهمة) والتي نشأت في بداية القرن التاسع عشر.

في نموذج الإدارة الأمريكي، لا تزال الشركة هي الوحدة الهيكلية الرئيسية. تستخدم الشركات الأمريكية الإدارة الإستراتيجية على نطاق واسع في أنشطتها. تم تقديم هذا المفهوم في مطلع الستينيات والسبعينيات وفي الثمانينيات. غطت تقريبا جميع الشركات الأمريكية. تقوم الإستراتيجية بصياغة الأهداف الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيقها بحيث تتلقى الشركة اتجاهًا واحدًا للعمل. يتطلب ظهور أهداف جديدة عادةً البحث عن استراتيجيات جديدة وتطويرها.

محتوى الإدارة الاستراتيجيةيتكون، أولاً، من تطوير استراتيجية طويلة المدى ضرورية للفوز بالمنافسة، وثانياً، من تنفيذ إدارة الوقت الفعلي. وتتحول بعد ذلك الإستراتيجية المطورة للشركات إلى خطط إنتاجية واقتصادية حالية يتم تنفيذها على أرض الواقع.

ويعتبر مؤلفو فكرة “الديمقراطية الصناعية” هما عالما الاجتماع ج. كول وأ. غورز، اللذان اقترحا إدارة الشركات بمساعدة مجالس الإنتاج التي يسيطر عليها العمال. ومن خلال المشاركة في هذه المجالس، سيتعلم العمال في النهاية التحكم في عملية الإنتاج بأكملها، أولاً داخل شركة واحدة ثم في جميع أنحاء الصناعة. يمكن اعتبار الإدارة التشاركية أحد الأساليب العامة لإدارة الأفراد في المنظمة. الهدف من الإدارة التشاركية هو تحسين استخدام الإمكانات البشرية الكاملة للمنظمة.

تتضمن الإدارة التشاركية توسيع مشاركة العمال في الإدارة في المجالات التالية:

منح الموظفين الحق في اتخاذ قرارات مستقلة؛

إشراك الموظفين في عملية اتخاذ القرار (جمع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار، تحديد أساليب وأساليب تنفيذ القرار، تنظيم العمل، وما إلى ذلك)؛

مشاركة الموظفين في تحسين أنشطة المنظمة بأكملها وأقسامها الفردية؛

إعطاء الموظفين الحق في إنشاء مجموعات عمل على أساس الاهتمامات والارتباطات وما إلى ذلك من أجل تنفيذ القرارات بشكل أكثر فعالية.

إن الإدارة الأمريكية الحديثة، كما هي موجودة حالياً، تقوم على ثلاث مقدمات تاريخية:

1. توافر السوق.

2. الطريقة الصناعية لتنظيم الإنتاج.

3. الشركة باعتبارها الشكل الرئيسي لريادة الأعمال.

مميزات نموذج الإدارة الياباني.

اليابان بلد خاص، لا يشبه أي بلد آخر، وهذه التقنيات التي لا تعد ولا تحصى والتي يتم تطويرها وتطبيقها بشكل فعال من قبل المتخصصين في إدارة شؤون الموظفين في ورش العمل والشركات والمتاجر ليست أكثر من مجرد بنية فوقية على أساس قوي تطور على مر القرون ويتضمن، بالإضافة إلى مجالات الإنتاج والتسويق مثل روابط التنظيم الاجتماعي مثل الأسرة والمدرسة والدولة. في هذه الروابط يتم تشكيل جو مناسب للغاية لمعالجة العامل البشري.

أحد الأسباب الرئيسية للنجاح السريع الذي حققته اليابان هو نموذج الإدارة الذي يركز على الإنسان. طوال فترة التطور التاريخي في اليابان، تم تطوير بعض أساليب العمل والسلوك التي تتوافق مع السمات المحددة للشخصية الوطنية.

جوهر الإدارة اليابانية هو إدارة الأفراد. وفي الوقت نفسه، فإن اليابانيين لا يعتبرون شخصًا واحدًا (فردًا)، مثل الأمريكيين، بل مجموعة من الناس. بالإضافة إلى ذلك، يوجد في اليابان تقليد التبعية لكبار السن، الذي تتم الموافقة على موقفه من قبل المجموعة.

من المعروف أن سلوك الإنسان يتحدد حسب احتياجاته. وفي الوقت نفسه، يضع اليابانيون الاحتياجات الاجتماعية فوق غيرها (الانتماء إلى مجموعة إجتماعيةمكان الموظف في المجموعة والاهتمام والاحترام من الآخرين). لذلك، فإنهم ينظرون إلى الأجر مقابل العمل (الحوافز) من خلال منظور الاحتياجات الاجتماعية، على الرغم من أن الإدارة اليابانية استوعبت مؤخرًا بعض المفاهيم التحفيزية للإدارة الأمريكية، التي تركز على علم النفس البشري. وقد انعكس ذلك في الاعتراف بالحاجة إلى الاستهلاك الشخصي.

أعمال العبادة اليابانية. في التسلسل الهرمي للقيم اليابانية، يأتي العمل أولاً. يشعر اليابانيون بالرضا عن العمل المتقن. ولذلك، فإنهم يوافقون على تحمل الانضباط الصارم، وإيقاع العمل العالي، وكثافة العمالة العالية، والعمل الإضافي. الانحراف عن العادات الراسخة يجعلهم غير سعداء. على الشركات اليابانيةيعمل العمال في مجموعات معًا ويدعمون بعضهم البعض.

يأخذ اليابانيون الوضع الحالي في الاعتبار ويتكيفون معه. على عكس العمال في البلدان الأخرى، لا يسعى اليابانيون إلى الوفاء بالقواعد والتعليمات والوعود دون قيد أو شرط. ومن وجهة نظرهم، فإن سلوك المدير وطريقة اتخاذه للقرارات تعتمد كليًا على الموقف. الشيء الرئيسي في عملية الإدارة هو دراسة ميزات الموقف التي تسمح للمدير باتخاذ القرار الصحيح. يبني اليابانيون علاقاتهم مع شركائهم على أساس الثقة.

أقوى وسائل التحفيز في اليابان هي "الروح المؤسسية" للشركة، والتي تعني الاندماج مع الشركة والتفاني في تحقيق مُثُلها العليا. أساس "الروح المؤسسية" للشركة هو سيكولوجية المجموعة، التي تضع مصالح المجموعة فوق المصالح الشخصية للموظفين الأفراد.

يتم تحديد السمات الرئيسية لنظام الإدارة الياباني من خلال عدد من المفاهيم. وأهمها نظام التوظيف مدى الحياة وعملية اتخاذ القرار الجماعي.

مكان مركزي في الإدارة التشغيليةتحتل إدارة الجودة. يعتمد نظام إدارة جودة المنتج الياباني على مفهوم مراقبة الجودة "الشاملة" داخل المنظمة، والتي اكتسبت مكانة الدين.

الاستنتاجات التي يمكن استخلاصها من نظام الإدارة الياباني هي:

- يحصل الناس على الرضا من الاعتماد الذي يحدده الارتباط العمودي الوثيق في هيكل الفريق، والذي ينظر إليه على أنه ضمان للأمن والسلامة.

- المهمة الرئيسية للمدير هي دعم روح الشركة في الفريق، وتوحيد العمال ذوي الاهتمامات المشتركة وفهم أهداف العمل المشتركة.

- عندما يتم تهيئة بيئة تدعم اتخاذ القرار الجماعي، يستطيع جميع أعضاء الفريق المساهمة في تحقيق الأهداف بأقصى قدر من قدراتهم.

لا يمكن القول أن بعض النماذج صحيحة وبعضها الآخر ليس كذلك، لأن... كل واحد منهم جيد بطريقته الخاصة. وهذا هو السبب في أن الشركات الروسية تعطي الأفضلية بشكل متزايد للنظام المختلط، والذي لا يمكن أن يؤدي فقط إلى نتائج عالية الأداء للشركة، ولكن أيضًا يخلق ظروفًا مواتية لموارد عملها.

التطور السريع لوسائل الاتصال، الوسائل الإلكترونيةأدى توفير تخزين المعلومات ومعالجتها إلى ظهور بيئة معلومات جديدة تعمل فيها المنظمات. وهذا بدوره تسبب في تغيير في متطلبات أنظمة التحكم.

2. تحليل المؤشرات الرئيسية لشركة إدارة CJSC "Levoberezhye"

2.1 الخصائص العامةشركة إدارة CJSC "Levoberezhye"

شركة الإدارة "Levoberezhye" هي شركة مساهمة مغلقة.

لا يمكن لشركة الإدارة إلا أن تكون شركة تم إنشاؤها وفقًا للقانون الاتحاد الروسيشركة مساهمة أو شركة ذات مسؤولية محدودة (إضافية).

CJSC هي شركة مساهمة (يشار إليها فيما يلي باسم الشركة)، ويتم توزيع أسهمها فقط بين المؤسسين أو دائرة محددة مسبقًا من الأشخاص (على عكس الشركة المفتوحة).

ويتراوح عدد المساهمين من واحد إلى خمسين. يمكن للمشاركين أن يكونوا مواطنين روس وأجانب مؤهلين (وكذلك الأشخاص عديمي الجنسية) والكيانات القانونية.

يتم إنشاء شركة مساهمة مقفلة بغرض تحقيق الربح، ويمكنها ممارسة أي نشاط لا يحظره القانون. في الوقت نفسه، بالنسبة لأنواع معينة من الأنشطة، من الضروري الحصول على تصريح خاص (ترخيص). مدة النشاط ليست محدودة، ما لم ينص ميثاق الشركة على خلاف ذلك.

يجب أن يكون لدى المجتمع ختم دائريتحتوي على اسم الشركة الكامل باللغة الروسية وإشارة إلى موقعها. قد يشير الختم أيضًا إلى اسم الشركة على أي منها لغة اجنبيةأو لغة شعوب الاتحاد الروسي.

يحق للشركة الحصول على طوابع ونماذج تحمل اسمها وشعارها الخاص بالإضافة إلى علامة تجارية مسجلة حسب الأصول وغيرها من وسائل التعريف البصري.

يحق لشركة الإدارة استثمار أموالها الخاصة، وإجراء معاملات لنقل الممتلكات للاستخدام، وكذلك توفيرها خدمات استشاريةفي مجال الاستثمارات وفقًا لمتطلبات لوائح بنك روسيا بشأن منع تضارب المصالح.

تلتزم شركة الإدارة بالتصرف بشكل معقول وبحسن نية عند ممارسة حقوقها والوفاء بالتزاماتها.

تقدم شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" خدمات لتحسين الظروف المعيشية المريحة لسكان أومسك من خلال تحسين جودة التشغيل المساكن.

تعمل شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" منذ 1 يونيو 2006. رأس المال المصرح بهالمؤسسة 100000 روبل. الأسهم في رأس المال المصرح به مدفوعة بالكامل.

في 23 يونيو 2006، قرر مجلس الإشراف على شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" إصدار أسهم بمبلغ 1000 (ألف) سهم بقيمة اسمية قدرها 100 (مائة) روبل، وتم تسجيل إصدارها بتاريخ 23 يونيو 2006. 17/08/2006 تم دفع أسهم شركة الإدارة CJSC "Levoberezhye" بالكامل.

تم إنشاء الشركة دون تحديد مدة نشاطها.

موضوع أنشطة الشركة هو التشغيل والصيانة والإصلاحات الحالية لمخزون المساكن. خمسة إدارات الإسكانوتقوم الشركات بخدمة 470 مبنى سكنيًا متعدد الشقق.

يشمل هيكل شركة الإدارة ما يلي:

خدمة إرسال الطوارئ (ADS)؛

قسم الإنتاج والتقنية (PTO) ؛

دائرة التخطيط والاقتصاد؛

خدمة جواز السفر؛

قسم الدعم القانوني؛

قسم العلاقات العامة؛

قسم البرمجيات؛

قسم العملاء

مديرية عمليات الإسكان وتضم كافة المديرين وكبار مهندسي إدارات الإسكان.

متين القاعدة التقنية، ذوي الخبرة تكوين الموظفين، فضلا عن ثقة السكان، السماح لشركة الإدارة بشكل كامل و مستوى عالتقديم خدمات صيانة المساكن.

توفر خدمة إرسال الطوارئ (ADS) الاستجابة لحالات الطوارئ على مدار الساعة وتلبي الطلبات الواردة من سكان المباني التي تخدمها الشركة. جميع المعلومات عنها حالات طارئةوالحالة الفنية للهندسة والمصاعد وغيرها من المعدات التي تحتفظ بها شركة إدارة ZAO "Levoberezhye". تحتوي الخدمة على مركبات خاصة واتصالات لاسلكية وإمدادات من المواد الضرورية تحت تصرفها. وقد تم تجهيز جميع الفروع بجرارات ذات معدات خاصة لإزالة وكنس الثلوج، ودراجات نارية لنقل معدات اللحام. بالإضافة إلى ذلك، تحتوي خدمة الطوارئ على منصة جوية، تُستخدم لتتويج الأشجار وتقليمها، وإصلاح إضاءة الواجهة، والطبقات البينية، والأسقف الإردوازية للمباني السكنية.

خدمات التوزيع بالفروع مجهزة بأحدث معدات الحاسوب، مسلح برنامج خاص، مما جعل من الممكن تشكيلها في شكل إلكترونيقاعدة بيانات كاملة.

قسم الإنتاج والتقنية ( VET) يشرف على جودة رأس المال و الإصلاحات الحالية، صيانة المساكن، وإجراء مسح لمخزون المساكن، وإنشاء قوائم الملكية وتقدير الوثائق للقادمة إصلاحات كبيرة. يقوم موظفو القسم بوضع خطط عمل لتنظيف وتحسين الصرف الصحي، حيث تقوم إدارات الإسكان بموجبها بتنفيذ أعمال تنظيف المناطق المحيطة والمروج الخضراء من الحطام والثلوج وأشجار التاج والشجيرات.

تقوم خدمة الجوازات بمراقبة تحركات السكان في المنطقة وتوليد البيانات لحساب المدفوعات. إن استلام المستندات وإصدار جوازات السفر ليس سوى جزء صغير من العمل الذي يقوم به موظفو القسم. تقوم الخدمة بإصدار شهادات التكوين العائلي، ووثائق تسجيل الميراث، وفتح الحسابات الشخصية، وقبول وثائق التسجيل، وكذلك إلغاء التسجيل. يتم تقديم جميع قواعد البيانات في شكل إلكتروني، مما يسمح لك بتجنب قوائم الانتظار وتوفير الوقت بشكل كبير عند الحصول على المستندات المطلوبة.

يقدم قسم الدعم القانوني الدعم القانوني والدعم لأنشطة المنظمة، ويقدم المشورة للسكان، ويتحكم في إجراءات وقانونية العلاقات التعاقدية بين المالكين ومنظمات توريد الموارد.

يقدم قسم البرمجيات الدعم لبرنامج حساب ومحاسبة مدفوعات خدمات المرافق، وتسوية البيانات الشهرية، وإعداد نماذج التقارير، ومراقبة حالة المعدات وأنواع العمل الأخرى التي توفر الأساس الفني والمعلوماتي لأنشطة المؤسسة.

يحتفظ قسم العلاقات المجتمعية بالملاحظات مع أصحاب المنازل أيضًا المنظمات العامةوالمؤسسات، وتنفيذ الأحداث ذات الأهمية الاجتماعية، وضمان انفتاح المعلومات منظمة الإدارة. يجتمع متخصصو الإدارة مع السكان، ويحلون المواقف المثيرة للجدل، وينظرون في الشكاوى والاقتراحات المقدمة من السكان، ويتعاونون مع لجان الحكم الذاتي العامة الإقليمية.

تضم إدارة التخطيط الاقتصادي إدارة المحاسبة لإدارات الإسكان، وهي المسؤولة عن الحفاظ على الوضع المالي لكل منها مبنى سكني، يقوم بإجراء حسابات الضرائب وأجور الموظفين، وكذلك التسويات مع منظمات توريد الموارد.

يعتمد الوضع المالي لشركة إدارة CJSC "Levoberezhye" على العديد من العوامل، أحدها هو مخطط التدفقات المالية الذي تم اختياره بشكل صحيح. حاليا، يتم تنظيم المخطط الحالي للتدفقات المالية ليس فقط وفقا للتنظيمية و وثائق قانونيةولكن أيضًا مع الأخذ بعين الاعتبار الاستعداد المهني للمديرين وقدرتهم على العمل في ظروف السوق.

إن هيكل شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" ومخطط التدفقات المالية في إطار مؤسسة متكاملة يصحح الخلل ويعادل الوضع المالي والاقتصادي لجميع إدارات الإسكان، بغض النظر عن خصائص مخزون المساكن.

قسم المشتركين في المؤسسة مسؤول عن حساب رسوم صيانة وإصلاح المساكن، مرافق عامة، وإنشاء الإيصالات وطباعتها، وقبول المدفوعات من الجمهور، وإعداد بيانات المطالبة في المحكمة، وكذلك الإخطارات بوجود المستحقات، وإبرام اتفاقيات التقسيط لسداد الديون.

كل مبنى سكني عبارة عن مجمع معقد من الاتصالات والأنظمة الهندسية. يتطلب صيانة مؤهلة ومهنية مستمرة الإدارة المتكاملة لل. يتيح لك النهج المنظم والمدروس لصيانة السكن تجنب العديد من المشاكل اليومية.

تتمثل المهمة الرئيسية لشركة الإدارة CJSC Management Company "Levoberezhye" في تزويد السكان بمساكن وخدمات مجتمعية عالية الجودة.

تسعى الشركة جاهدة إلى التحسين المستمر لمستوى الإسكان والخدمات المجتمعية في أومسك. يضمن إمكانية الخدمة الحالة الفنيةالمعدات (بما في ذلك فيما يتعلق بخدمة الاتصال الداخلي)، تستجيب بسرعة للطلبات والطلبات المقدمة من سكان المنازل التي يخدمونها، وتتحكم بوضوح في الاستخدام المقصود الموارد المالية. شركة الإدارة هذه مسؤولة عن التشغيل المتواصل للمرافق، وسلامة الممتلكات المشتركة، والنظافة في المنازل والمناطق المحيطة بها، وحل المشكلات الاقتصادية في الوقت المناسب. كل هذه التدابير تجعل من الممكن ضمان ظروف معيشية آمنة ومريحة للعملاء، مما يجعل شركة Levoberezhye Management Company CJSC واحدة من شركات الإدارة الأكثر شهرة في أومسك.

تنفذ الشركة أنشطتها بناءً على قانون الإسكان في الاتحاد الروسي. يتم تنظيم العلاقات بين المؤسسة وأصحاب المباني من خلال اتفاقية الإدارة مبنى سكني. تحدد هذه الوثيقة قائمة الأعمال وتكاليفها، مع الإشارة إلى حقوق والتزامات ومسؤوليات الأطراف.

في شركة الإدارة ZAO Management Company "Levoberezhye"، تم تصميم نظام صيانة المساكن بطريقة تلبي احتياجات أي عميل، وإنفاق الأموال بكفاءة وتنفيذ كل شيء مخطط له بما يتفق بدقة مع الجدول الزمني.

تعمل شركة الإدارة في سوق الإسكان والخدمات المجتمعية في أومسك منذ ثماني سنوات، بناءً على مبادئ التعاون متبادل المنفعة.

2.2 تحليل المؤشرات الاقتصادية الرئيسية

غالبًا ما يتم تحديد كل ظاهرة اقتصادية وكل عملية ليس من خلال مؤشر واحد معزول، ولكن من خلال مجموعة كاملة من المؤشرات المترابطة. المؤشرات الاقتصادية الرئيسية لأنشطة شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" هي حجم الإيرادات وتكلفة السلع والأشغال والخدمات المباعة والأرباح وعدد الموظفين وصندوق الأجور والتكاليف لكل روبل واحد. الإيرادات، ربحية المبيعات.

سنقوم بتحليل النتائج المالية والاقتصادية لأنشطة شركة إدارة CJSC "Levoberezhye". دعونا نفكر في ديناميكيات أهم المؤشرات الواردة في البيانات المالية للمؤسسة.

الغرض من تحليل المؤشرات الاقتصادية هو تقييم نتائج جميع جوانب أنشطة المنظمة، والكشف عن الاحتياطيات لاستخدام الموارد المادية والمالية والعمالية، وكذلك إعداد وتحسين صحة قرارات الإدارة الاستراتيجية والحالية.

يتم عرض جدول المؤشرات الاقتصادية الرئيسية لأنشطة شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" في الجدول. ب.1 (ملاحظة: الملحق ب، الجدول 1).

ونتيجة لتحليل المؤشرات الاقتصادية الرئيسية للمؤسسة، تبين أنه بالنسبة لعام 2012، بلغت الزيادة المطلقة في الإيرادات في عام 2013 6783 ألف روبل، وهو ما يمثل 11.9٪ من الزيادة، وفي عام 2014 48289 ألف روبل بنسبة نمو 84.7%. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الزيادة في إجمالي الربح مقارنة بعام 2012 في عام 2013 بلغت 444 ألف روبل أي 107.6٪ وفي عام 2014 - 543 ألف روبل أي نمو 9.3٪. وبالإضافة إلى ذلك، ارتفعت تكلفة الخدمات، ففي عام 2013 بلغت الزيادة 6339 ألف روبل، أي 112.4%، وفي عام 2014 47746 ألف روبل، أي 93.3% من الزيادة.

بالإضافة إلى الزيادة في تكاليف الإنتاج، حدثت زيادة في النفقات التجارية: في عام 2013، 1084 ألف روبل، والتي بلغت 130.8٪، وفي عام 2014 تضاعفت النفقات التجارية وبلغت 3730 ألف روبل. وعلى الرغم من ذلك، ارتفعت أرباح المبيعات بشكل طفيف. وفي عام 2013، بلغ النمو 119 ألف روبل، أي 131.6%، وفي عام 2014 بلغ 124 ألف روبل، أي بزيادة قدرها 33%. انخفض صافي الربح في عام 2013 بمقدار 127 ألف روبل (-88.8٪)، وفي عام 2014 بمقدار 129 ألف روبل (-90.2٪). انخفض الربح قبل الضرائب في عام 2013 بمقدار 120 ألف روبل، وفي عام 2014 بمقدار 87 ألف روبل. وبناء على ذلك يمكن أن نستنتج، بشكل عام، أن المنشأة لا تحقق صافي ربح بالمبلغ المطلوب، حيث أن حصة كبيرة تتكون من التكاليف والنفقات التجارية. خلال الفترة التي تم تحليلها، ارتفع عدد الموظفين في المؤسسة بمقدار 4 أشخاص.

كانت نسبة العائد على المبيعات خلال السنوات الثلاث الماضية (2012، 2013، 2014) غير مستقرة. وكان النمو في عام 2013 بنسبة 0.1٪، وفي عام 2014 كان هناك انخفاض في المعامل بنسبة 0.2٪. يشير هذا إلى أن تشغيل المؤسسة غير مستقر، وانخفضت حصة صافي الربح في إجمالي الإيرادات و المركز الماليلقد تدهورت المؤسسة، وتحتاج المؤسسة إلى إعادة النظر في سياسة القيام بالأنشطة الأساسية.

يتم عرض ديناميكيات الإيرادات من بيع الأعمال والخدمات لشركة إدارة CJSC "Levoberezhye" في الجدول 1.2

الجدول 1.2 - ديناميكيات الإيرادات من بيع أعمال وخدمات شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" للفترة 2012-2014، ألف روبل.

		النمو المطلق، فرك.	معدل النمو (النقصان) %
		أساسي		أساسي

يوضح الجدول كيف تغيرت الإيرادات خلال عامين. تظهر ديناميكيات الإيرادات بوضوح في الشكل. 1.1.

الشكل 1.1 - ديناميكيات الإيرادات للفترة 2012-2014

دعونا ننظر في هيكل الإيرادات من بيع أعمال وخدمات شركة إدارة CJSC "Levoberezhye" (انظر الجدول 1.3).

الجدول 1.3 - هيكل الإيرادات من بيع السلع والمنتجات والأعمال والخدمات لشركة إدارة CJSC "Levoberezhye"، ألف روبل.

واستنادا إلى الجدول 1.3، انخفضت إيرادات الخدمات الأخرى في عام 2013 بنسبة 7.6%، في حين حدثت زيادة أيضا جاذبية معينةالإيرادات من الصيانة بنسبة 7.6%. وفي عام 2014، ارتفعت حصة إيرادات الصيانة والإصلاح والخدمات الأخرى بنسبة 0.8% مقارنة بعام 2013. وبشكل عام، ارتفعت حصة إيرادات الصيانة والإصلاح خلال الفترة بنسبة 8.4%. وفي الوقت نفسه، انخفضت حصة إيرادات الخدمات الأخرى بنسبة 8.4%. وهذا يشير إلى أن الإدارة الفنية. تكتسب الصيانة والإصلاح زخمًا وتزيد الطاقة الإنتاجية، بينما تفقد الخدمات الأخرى أهميتها.

لم يتغير عدد الموظفين في المؤسسة في عام 2013؛ وحدثت التغييرات فقط في عام 2014 بعد تجديد الموظفين بـ 4 أشخاص، الشكل 1. 1.2

الشكل 1.2 - ديناميكيات عدد الموظفين للفترة 2012-2014. (الأشخاص)

مع زيادة إيرادات المبيعات، زاد الإنتاج لكل موظف (انظر الجدول ب.1) في عام 2013 مقارنة بعام 2012 بمقدار 233.9 ألف روبل. وفي عام 2014، زاد أيضًا إنتاج العامل الواحد ليصل إلى 3191.5 ألف روبل، أي 991 ألف روبل. أكثر مما كانت عليه في عام 2013. التغيير العاموبلغ الناتج 1224.9 ألف روبل أي 162.3%.

تشهد المؤسسة زيادة مستقرة في الإنتاج لكل موظف، مما يدل على زيادة في حجم الإنتاج، وزيادة في إنتاجية العمل، مما يؤثر بدوره على الزيادة في إجمالي الإيرادات من بيع السلع والخدمات. بالإضافة إلى ذلك، يشير هذا إلى اختيار فعال وعالي الجودة للموظفين في المؤسسة.

دعونا ننفذ تحليل العواملالتغيرات في الإيرادات من بيع الأعمال والخدمات تحت تأثير عوامل مثل الرقم المتوسطالعمال والإنتاج لكل عامل، باستخدام طريقة بدائل السلسلة، يتم عرض البيانات الأولية للتحليل في الجدول 1.4

وثائق مماثلة

تحليل جودة الخدمات التي تقدمها الشركة. خطة العمل لتحديث القاعدة المادية والتقنية. تكاليف تطوير الموظفين. المؤشرات الفنية والاقتصادية لفعالية التدابير الرامية إلى تحسين جودة الخدمات المقدمة.

أطروحة، أضيفت في 05/12/2011


تطوير الأسس النظرية والمنهجية و النهج المنهجيةلتحسين نظام الإدارة الاقتصادية التطوير المهنيشؤون الموظفين. تطوير التدابير لتحسين النظام إدارة الموارد البشريةباستخدام مثال المؤسسة.

أطروحة، أضيفت في 08/01/2012


طرق إدارة القدرة التنافسية للمؤسسة وتقييمها باستخدام مثال شركة Ultra-Omsk LLC. تحليل المواقف التنافسيةالشركات. تطوير تدابير لزيادة القدرة التنافسية وتحليل الكفاءة الاقتصادية لتنفيذها.

أطروحة، أضيفت في 26/12/2013


تاريخ الإنشاء والأنشطة الرئيسية لشركة ديكور ذ.م.م. خصائص الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة. المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة. وضع التدابير اللازمة لتحسين كفاءة أنشطتها.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 27/08/2012


دراسة الأسس النظريةأنظمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. جوهر وأساليب وتقنيات التحفيز. تحليل إنتاجية الموظفين والعمالة في OJSC Rostelecom. وضع توصيات لتحسين كفاءة النظام الإداري.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 10/10/2014


الأشكال الحديثةتنظيم العمل في اقتصاد السوق. تطوير استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية للموظفين صيغة جديدةالمنظمات عمليات العمل. تطوير التدابير الرامية إلى زيادة كفاءة تنظيم عمليات العمل.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 23/11/2015


نظام تدريب الموظفين: المفهوم والأنواع والأشكال والأساليب. تحليل الكفاءة الإدارية لمطعم "عالم البيتزا". مؤشرات الوضع المالي للمؤسسة. وضع تدابير لتحسين تنظيم تدريب المتخصصين في المطاعم.

أطروحة، أضيفت في 19/01/2016


الموظفون التنظيميون ككائن للإدارة. المؤشرات الرئيسية لتقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين في شركة السفر ذات المسؤولية المحدودة "Melquiades"، وتطوير التدابير لتحسينها. تحليل سياسة شؤون الموظفينو تخطيط الموظفينالمنظمات.

أطروحة، أضيفت في 21/06/2015


المهام الرئيسية لتحليل تنظيم إدارة المؤسسات: تقييم مرونة الإدارة وكفاءتها وموثوقيتها. دراسة الهيكل الإنتاجي والتنظيمي للشركة JSC "Style-T"، وإجراء تحليل لأنشطتها الإدارية.