توصيات لتحسين إدارة العمل. دورة العمل في إدارة الموارد البشرية في الفنادق. تقديم المشورة بشأن إنشاء البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات لضمان أتمتة المتاحف من حيث المحاسبة وأعمال المخزون

العمل هو عملية تحويل الموارد الطبيعية إلى فوائد مادية وفكرية وروحية، يتم تنفيذها و (أو) التحكم فيها من قبل شخص إما تحت الإكراه (الإداري والاقتصادي)، أو من خلال الدوافع الداخلية، أو كليهما.

موارد العمل (العمل) هي مجمل القدرات الجسدية والعقلية للأشخاص الذين يستخدمونها في عملية خلق الفوائد الاقتصادية.

إذا أخذنا بعين الاعتبار إدارة الموارد البشرية (العمل) على المستوى الجزئي (للمنظمة)، فإن موارد العمل نفسها هي أحد الأصول منظمة الإنتاجكمورد يجب (مثل الموارد الأخرى) استخدامه بفعالية لتحقيق الأهداف. وبهذا النهج، يُنظر إلى الموظفين على أنهم مصدر للاحتياطيات غير المستخدمة.

تنعكس كل هذه الفئات الاجتماعية والاقتصادية في مفهوم إدارة العمل.

الموارد البشرية هي مفهوم يعكس الثروة الرئيسية لأي مجتمع، والتي يمكن ازدهارها من خلال تهيئة الظروف لإعادة إنتاج هذا المورد وتطويره واستخدامه، مع مراعاة مصالح كل شخص.

إن مفهوم "الموارد البشرية" أوسع من "موارد العمل" و"الموظفين"، لأنه يحتوي على مجموعة من الخصائص الاجتماعية والثقافية والخصائص الشخصية والنفسية للناس. المهمة الرئيسية في مجال العمل هي الاستخدام الأكثر كفاءة لموارد العمل. وفي الوقت نفسه، يجب ضمان زيادة حجم وقت العمل، واستخدامه الموحد على مدار العام وتوفير العمالة الشاملة.

إذا نظرنا إلى إدارة الموارد البشرية (العمل) على المستوى الجزئي (للمنظمة)، فإن موارد العمل نفسها هي أصل منظمة الإنتاج، كمورد (مثل الموارد الأخرى) يجب استخدامه بفعالية لتحقيق الأهداف. وبهذا النهج، يُنظر إلى الموظفين على أنهم مصدر للاحتياطيات غير المستخدمة. في أغلب الأحيان، يتم تفسير إدارة الموارد البشرية على أنها تعبئة الموظفين من خلال العمل النشط للمديرين. يتم استخدام الطرق التالية لهذا:

الموقف من العمل كمصدر دخل للمنظمة.

خلق مساحة لكل موظف للعمل حتى يتمكن من تقديم مساهمته الشخصية في القضية المشتركة؛

السياسة الاجتماعية النشطة.

تعتمد السياسة العملية للعديد من المؤسسات في مجال موارد العمل على نظرية رأس المال البشري، أي. يعتبر الشخص أهم نوع من رأس مال الشركة، وتعتبر تكاليف الأجور، وخلق ظروف التشغيل المواتية، والتدريب وإعادة التدريب، والتدريب المتقدم نوعًا خاصًا من الاستثمار. ووفقا لهذه النظرية، يتم تحديد الاختلافات في الأجور من خلال الاستثمارات غير المتكافئة في رأس المال البشري عبر فئات العمال. ونتيجة لزيادة هذه الاستثمارات يرتفع دخل العاملين ويتحسن الأداء الاقتصادي للشركة.

هناك موارد العمل المحتملة والمستخدمة بالفعل. هذا الأخير يميز الأداء الحقيقي لإمكانات العمل لدى السكان العاملين. تعبر موارد العمل كفئة اقتصادية عن العلاقات الاقتصادية التي تتطور في المجتمع في مرحلة معينة من تطوره

على الرغم من الأهمية المعترف بها عموما لمسألة إدارة العمل والاستخدام المتكرر لهذا المصطلح في الأدبيات، يتم تفسير محتواه بشكل مختلف.

وفقًا لـ K. Marx، “إن أي عمل اجتماعي أو مشترك مباشر يتم تنفيذه على نطاق واسع نسبيًا يحتاج إلى إدارة، مما يحقق الاتساق بين الأعمال الفردية وينفذ وظائف عامةناشئة عن حركة الكائن الإنتاجي بأكمله، على النقيض من أجهزته المستقلة."

في الأساس، لا يوجد تمييز هنا بين إدارة الإنتاج وإدارة العمل، حيث يتم النظر في الأخير على نطاق واسع للغاية.

1. العلاقات بين الناس فيما يتعلق بالمشاركة في العمل الاجتماعي.

2. تنمية الأفراد ومجموعات العمل، وتوسيع إعادة إنتاج القوى العاملة.

3. عملية العمل كنشاط هادف.

الأنظمة الفرعية لإدارة العمل هي:

1. تكوين وإعداد وتوزيع موارد العمل.

2. إنتاجية العمل.

3. طبيعة العمل.

5. التعاون والتقسيم وتغيير العمل.

6. أجر العمل حسب كمية العمل ونوعيته وقياسه

لا يمكن اختزال مفهوم "إدارة العمل" في إدارة موارد العمل والقوى العاملة بسبب الاعتراضات الأساسية التالية:

1. بالإضافة إلى قوة العمل، تفترض عملية العمل وجود عناصر أخرى - موضوع العمل ووسائل العمل. وبهذا المعنى، يجب أن تكون إدارة العمل أوسع من إدارة العمل وموارد العمل.

2. لا يتم تنفيذ عملية العمل إلا من خلال الجمع بين قوة العمل ووسائل الإنتاج، وبالتالي إدارة العمل بهذا المعنى للمفاهيم التي سبق مناقشتها أعلاه.

وبالتالي فإن مفهومي "إدارة العمل" و"إدارة موارد العمل" ليسا متطابقين، على الرغم من تداخلهما من حيث استخدام العمالة. مثل هذا القيد لنطاق إدارة العمل من خلال نشاط العمل نفسه له ما يبرره منطقيًا وعمليًا، نظرًا لأن فعالية تفاعل عناصر عملية العمل البسيطة والتبعيات الوظيفية التي تصف هذا التفاعل لا تحظى باهتمام كافٍ في الأدبيات الاقتصادية . وبالتالي، فإن فئة "إدارة العمل" تتلقى محتواها الخاص، الذي يختلف عن الفئات التي تمت مناقشتها سابقًا.

يتضمن الوصف التفصيلي لموضوع إدارة العمل دراسة عناصر هيكل عملية العمل البسيطة - موضوع العمل ووسائل العمل وقوة العمل، والتي، عند دمجها، تشكل عملية العمل نفسها، نتيجة وهو خلق القيمة وقيمة الاستخدام. تتميز إدارة العمل، مثل أي نظام معقد، بوجود خصائص ناشئة، أي. وهي خصائص تظهر فقط في ترابط العناصر، وتغيب في كل فرد منها. لذلك، من الضروري، بالإضافة إلى عناصر عملية العمل، تحديد الروابط الناتجة عن تفاعلها. بالإضافة إلى ذلك، من المهم أن نأخذ في الاعتبار التأثيرات الخارجية على النظام (الوضع في سوق العمل الإقليمي، والقوانين التشريعية، وما إلى ذلك)، والتي يمكن أن تؤدي إلى تحولات كبيرة في أداء النظام.

تتأثر إدارة العمل بعدد من العوامل. أولا، هذا تغيير في الظروف التقنية والتكنولوجية لعملية العمل، وهذا يشمل: أتمتة الإنتاج، وتكامل العلم مع الإنتاج، وتشكيل اتصالات المعلومات العميقة، والانتقال من الإنتاج الضخم إلى الفردي.

تليها التغيرات في العامل البشري للإنتاج، مثل زيادة دور الموظفين المؤهلين، وزيادة المستوى التعليمي العام، وزيادة تكلفة العمالة وجودة "الموارد البشرية"، والتعقيد والأزمات. تحفيز العمل، زيادة دور الذكاء في العمل.

إن الظروف الاقتصادية والاجتماعية والسياسية المتغيرة تترك أيضاً بصمة على إدارة العمل. ويتم التعبير عن ذلك في توسيع مجموعة متنوعة من أشكال ريادة الأعمال، في اتصال أوثق مع المستهلكين، في التدويل الأعمال الاقتصادية، في تنظيم علاقات العمل من قبل الدولة، في تطوير أشكال التعاون بين رواد الأعمال.

يؤثر تطور علاقات السوق أيضًا على تطور الفكر النظري في نظام إدارة العمل. وينشأ الآن نموذج إداري جديد. يعتبر الشخص هو المورد الرئيسي للمؤسسة، والذي يحدد في المقام الأول نجاح المؤسسة بأكملها.

إمكانات العمل، أي. ما يرتبط بشكل مباشر بجودة أداء وظائف العمل وكفاءة العمل يتشكل على أساس الاستثمارات المتخصصة في رأس المال البشري من المنظمة والموظف نفسه. يشير الوعي بالحاجة الضرورية للمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا إلى أن طبيعة الاستثمار التي تهدف إلى تحسين إمكانات العمل للمنظمة يتم تحديدها في المقام الأول من خلال تنفيذ الأهداف والغايات الاستراتيجية. وبالتالي، فإن علاقات العمل هذه تكون تكاملية بطبيعتها، مما يعكس الترابط بين الدخل والخسائر.

تعتبر موارد العمل في المنظمات موضع اهتمام مستمر من الإدارة. يزداد دور موارد العمل بشكل كبير في ظروف السوق. لقد أدت الطبيعة الاستثمارية للإنتاج وكثافة المعرفة العالية وأولوية قضايا جودة المنتج إلى تغيير متطلبات الموظفين وزيادة أهمية الموقف الإبداعي في العمل والكفاءة المهنية العالية. هذا أدى إلى تغيرات مذهلةفي المبادئ والأساليب والقضايا الاجتماعية والنفسية لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة.

تتشكل موارد العمل في المؤسسات، سواء من حيث أعدادها أو هيكلها أو تكوينها المهني والمؤهل، تحت تأثير العوامل الفنية والتكنولوجية والتنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والديموغرافية. يتم تحديد التكوين النوعي لموارد العمل من خلال التعليم العام والتدريب الخاص والعلمي ومؤهلات العمال وتكوينهم العمري وخبرة العمل والموقف الإبداعي تجاه العمل وما إلى ذلك. يبدو أن الأخذ في الاعتبار تأثير كل مجموعة من العوامل على تكوين عدد وتكوين موارد العمل في المؤسسات أمر مهم للغاية لتحسين آلية تكوين هذه الموارد.

نظرًا لأن إدارة موارد العمل هي آلية محددة تسمح بتنظيم العلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل الأساسية في عملية تكوينها واستخدامها، وكذلك بطرق متنوعة لحل الأهداف والمهام المحددة، فإن الروابط الأكثر أهمية وأهمية يتم تحديد العلاقات وإيجاد مبرر مناسب في أساسها هو المبادئ (الجدول 1.1).

الجدول 1.1

مبادئ إدارة الموارد البشرية في سياق التنمية المستدامة إقتصاد السوق

مبدأ التحكم	صفة مميزة
اللامركزية	- تحويل القرارات الإدارية بعيدا عن السلطات المركزية تسيطر عليها الحكومةموارد العمل ل السلطات المحليةسلطات. يحد من استخدام موارد العمل ويختلف حسب احتياجات العمالة لمنطقة معينة
القدرة على التكيف	قدرة نظام إدارة العمل على الاستجابة بمرونة للتغيرات بيئة خارجية، والذي يرتبط ارتباطًا مباشرًا بقدرة كيانات الأعمال في السوق على تكوين التكوين النوعي والكمي اللازم في وقت محدد
التابعة ™	إعادة التوزيع الموارد الماليةمن أجل تكوين واستخدام موارد العمل بشكل أكثر عقلانية وكفاءة في إطار عرض العمالة في المنطقة
التفاضل	إعادة توزيع مهام الجهات الحكومية الاتحادية والإقليمية والبلدية، فضلاً عن توفير الموارد لكل وظيفة
التخطيط الإرشادي	يوجه المجتمع والدولة نحو تحقيق أهداف حقيقية في تكوين قوة عاملة عالية الجودة، وذلك باستخدام الأدوات الاقتصادية والسياسية والقانونية والإدارية وغيرها لهذا الغرض.
التنظيم الذاتي	القدرة على الحفاظ على استقرار الميزانية العمومية واستعادته، مشروطة بتأثير أسواق العمل الخارجية (العالمية) والداخلية على نظام تكوين موارد العمل وفقًا لمعايير معينة
الهيكلية والتنظيمية	وحدة نظام إدارة الدولة لموارد العمل مع التقسيم الأفقي (التشريعي والتنفيذي والقضائي) والرأسي (الاتحادي والإقليمي). يضمن النزاهة والاتساق والاتساق في عمليات إدارة القوى العاملة

تنعكس قدرة الشخص على العمل في مفهوم قوة العمل. يتم تعريفه على أنه مجموع القدرات الجسدية والروحية لجسم الإنسان وشخصيته المستخدمة في إنتاج السلع والخدمات. يتم تقديم فكرة أكثر تفصيلاً عن قدرات وقدرات القوى العاملة من خلال مفهوم إمكانات العمل كخاصية عامة لعامل الإنتاج الشخصي.

في الوقت نفسه، لا تهدف مفاهيم موارد العمل والقوى العاملة وإمكانات العمل، في جوهرها، إلى دراسة الصفات الفردية للشخص كعامل وفرد. لذلك، فإن المفهوم الأكثر طبيعية هو شخص عامل كعنصر فردي لموارد العمل، صاحب القوى العاملة، صاحب إمكانات العمل.

إدارة العمل في المؤسسة تعني إدارة الموظف في عملية العمل. تتلخص آلية إدارة العمل في إدارة عملية العمل. ستكون نتيجة العمل معيارا لفعالية إدارة العمل، أي أن منتج العمل هو، أولا وقبل كل شيء، نتيجة إدارة العمل. يمكن أن تكون معايير فعالية إدارة شؤون الموظفين هي نمو إنتاجية العمل وربحية الإنتاج والقدرة التنافسية للمؤسسة. العلاقة بين إدارة العمل ونتيجة العمل مباشرة، والاتصال بين إدارة شؤون الموظفين ونتيجة العمل يتوسط العمل.

بناءً على ما سبق، يبدو من الممكن تحديد هدف إدارة العمل على أنه تحقيق الاستخدام الأكثر فعالية لإمكانات العمل لكل من المنظمة ككل والموظف الفردي.

وبالتالي، هناك علاقة إيجابية وثيقة بين إدارة العمل وإدارة شؤون الموظفين. من أجل تنفيذ عملية العمل بشكل فعال، من الضروري وجود موظفين مؤهلين وزيادة في إمكانات العمل في المنظمة. وهناك، في المقابل، ارتباط إيجابي بين تحقيق فعالية نظام إدارة شؤون الموظفين وتنمية إمكانات العمل. تعتمد إمكانات العمل للمؤسسات على النمو الاقتصادي للمنظمة، حيث أن هناك المزيد من الفرص للاستثمار في رأس المال البشري في منظمة ناجحة.

موضوع العلاقات في نظام إدارة العمل هو موظفو المنظمة. يدخل في علاقات تتعلق بالتوحيد القياسي والحوافز والتخطيط وتحفيز العمل وتقييمه وما إلى ذلك. فقط الإدارة المتكاملة لليوفر هذا النظام القدرة على إدارة عمل موظفي المنظمة. ويترتب على ذلك أن محتوى إدارة العمل يشمل إدارة الموضوعات والأشياء - جميع أنواع علاقات العمل: الاقتصادية والقانونية والتكنولوجية وما إلى ذلك. من خلال هذه الأنواع من العلاقات، يتم تشكيل سلوك العمل للمجموعات الاجتماعية والمهنية من الموظفين وموظفي المنظمة بأكملها وأقسامها الهيكلية.

وبالتالي، فإن الهدف هو علاقات العمل للموظفين في المنظمة، وموضوعات علاقات العمل هي إدارة المنظمة وموظفيها. الهدف المباشر لإدارة العمل في المؤسسة هو إدارة سلوك العمل للموظفين، والهدف النهائي هو تحقيق أهداف المنظمة. من الناحية الهيكلية، يتم تمثيل نظام إدارة العمل في المنظمة من خلال أنظمة فرعية إدارية (الهيئة الإدارية للمنظمة) وأنظمة فرعية مُدارة (الموظفين). تتطور هذه العلاقات الإدارية بينهما. وبالتالي فإن نظام إدارة العمل في المنظمة يعبر عن العلاقة بين مديري المنظمة وموظفيها فيما يتعلق بتنظيم وعمل نظام علاقات العمل.

مراحل إدارة الموارد البشرية في المؤسسة

لن تكون عملية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة فعالة إلا في حالة وجود استراتيجية، وكذلك العلاقة بين الإستراتيجية والسياسة ونظام الإدارة. وفي الوقت نفسه، من المهم أن يتم تحديد الأهداف بشكل صحيح وأن يتم بناء نظام إدارة الموارد البشرية بطريقة تعمل على تحقيق هذا الهدف.

إن أهم وسيلة لزيادة كفاءة عمل المؤسسة هو النظام القائم على أساس علمي لاختيار الموظفين وإدارة موارد العمل، والذي يتضمن المراحل التالية:

تخطيط الموارد: وضع خطة لتلبية الاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية.

الاختيار: تقييم المرشحين للوظائف واختيار الأفضل من المجموعة التي تم إنشاؤها أثناء التوظيف.

التوظيف: تكوين احتياطي من المرشحين المحتملين لجميع المناصب.

تحديد الرواتب والمزايا: تطوير هياكل الرواتب والمزايا لجذب الموظفين وتعيينهم والاحتفاظ بهم.

التوجيه والتكيف الوظيفي: إدخال العاملين المعينين في المنظمة وأقسامها، وتطوير الفهم بين الموظفين لما تتوقعه المنظمة منهم ونوع العمل فيها الذي يحصل على تقييم مستحق.

التدريب: تطوير برنامج لتعليم المهارات الوظيفية المطلوبة لأداء الوظيفة بفعالية.

تقييم نشاط العمل: تطوير أساليب تقييم نشاط العمل وتقديمه للموظف.

الترقية، خفض الرتبة، النقل، الفصل.

تحضير إدارة شؤون الموظفين,إدارة الترويج.

الشكل 1.1 مراحل إدارة الموارد البشرية في المؤسسة

1) تخطيط الموارد

تخطيط الموارد هو نشاط هادف قائم على أساس علمي لمنظمة يهدف إلى توفير الوظائف في الوقت المناسب وبالكمية المطلوبة بما يتوافق مع قدرات الموظفين وميولهم ومتطلباتهم.

إن تخطيط القوى العاملة مهمة معقدة تنطوي على عدد كبير من المتغيرات المستقلة - الاختراعات الجديدة، والتغيرات السكانية، ومقاومة التغيير، وطلب المستهلكين، والتدخل الحكومي في الأعمال التجارية، والمنافسة الأجنبية، وقبل كل شيء، المنافسة في السوق المحلية.

يجب أن يتضمن تخطيط الموارد البشرية ردود فعل لأنه إذا لم يكن من الممكن تنفيذ الخطة، فغالبًا ما تكون هناك حاجة لتعديل أهداف الشركة لجعلها ممكنة من منظور الموارد البشرية.

أهداف تخطيط الموارد البشرية

ينبغي صياغة أهداف تخطيط الموارد البشرية بشكل منهجي. وهذا يشمل أهداف المنظمة وأهداف شعبها. عند التخطيط للأهداف، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار القواعد القانونيةوكذلك المبادئ الأصلية لسياسات المنظمة. يتم عرض أهداف وغايات تخطيط الموظفين بشكل تخطيطي في الشكل 1.2

أرز. 1.2. أهداف وغايات تخطيط شؤون الموظفين في المنظمة

مراحل عملية تخطيط الأهداف هي: البحث عن الأهداف، تحليل الأهداف وترتيبها، تقييم فرص التنفيذ، اختيار الأهداف وتنفيذها، التحكم والمراجعة (الشكل 1.3).

أرز. 1.3. عملية تخطيط الموارد البشرية

حسب التوقيت ينقسم تخطيط الموظفين إلى:

طويلة المدى (توقعات 3 سنوات أو أكثر)

قصيرة المدى (لا تزيد عن سنة واحدة)

تخطيط شؤون الموظفين على المدى الطويل

إحدى أدوات تخطيط القوى العاملة على المدى الطويل هي خطة الموارد البشرية، والتي تتضمن عادة محاولة التنبؤ لمدة 3-5 سنوات مقدمًا.

يجب على الشركة تقييم الطلب على العمالة والعرض المحتمل وحالة البيئة الخارجية للنشاط. ومن خلال تفاعل كل هذه العوامل يتم وضع خطة للموارد البشرية، تشير إلى عدد ونوعية العمالة التي قد تكون مطلوبة في المستقبل.

تخطيط الموظفين على المدى القصير

يتم عادةً تخطيط القوى العاملة قصيرة المدى على أساس خطة القوى العاملة قصيرة المدى أو الخطة التشغيلية، والتي تغطي فترة لا تزيد عن سنة واحدة وهي أكثر شيوعًا في الممارسة من خطة الموارد البشرية.

يتم تفصيل الخطة التشغيلية للعمل مع الموظفين حسب الوقت (السنة، الربع، الشهر، العقد، يوم العمل، التحول)، الكائن (المنظمة، الوحدة الوظيفية، ورشة العمل، الموقع، مكان العمل) والميزات الهيكلية (الحاجة ، والتوظيف ، والتكيف ، والاستخدام ، والتدريب ، وإعادة التدريب والتدريب المتقدم ، والمهنية التجارية ، وتكاليف الموظفين ، والإفراج) للخطة مع وضع تفصيلي للإجراءات التشغيلية ، مدعومة بالحسابات والمبررات اللازمة.

2) اختيار موارد العمل

يعد البحث واختيار موارد العمل أحد العناصر الأساسية لنظام إدارة المؤسسة ويجب أن يكون مرتبطًا بشكل وثيق بجميع مجالات العمل الرئيسية في هذا المجال.

يجب ضمان الكفاءة العالية وتكنولوجيا العمل في البحث واختيار الموظفين لمؤسسة (منظمة) من خلال المعايير والأساليب الصحيحة المختارة والإجراءات المتطورة واللوائح والتعليمات الواضحة التي تنظم العمل خدمة الموظفينفي هذه المنطقة.

ومع ذلك، فإن العمل الناجح لخدمة الموظفين عند بناء نظام البحث عن الموظفين واختيارهم ممكن إذا قاموا بذلك العمال المحترفينبالمعرفة اللازمة والخبرة العملية.

تجدر الإشارة إلى أنه في الظروف الحديثةهناك ميل إلى زيادة دور الوظائف التحليلية لخدمات شؤون الموظفين. من السمات المميزة في تنظيم العمل مع الموظفين رغبة خدمات شؤون الموظفين في دمج جميع جوانب العمل مع الموارد البشرية بجميع مراحلها دورة الحياةمنذ لحظة الاختيار والتعيين حتى صرف مستحقات التقاعد. تتمثل مهام خدمات شؤون الموظفين الحديثة في تنفيذ سياسات شؤون الموظفين وتنسيق أنشطة إدارة موارد العمل.

في المرحلة الحالية من إدارة المؤسسة، المبادئ الأساسية لبناء نظام اختيار الموظفين هي كما يلي:

يجب أن يرتبط البحث واختيار الموظفين بالبرامج المنفذة في مجال إدارة شؤون الموظفين، والمصممة لضمان تحقيق أهداف المؤسسة والنجاح في تنفيذ الاستراتيجية التي وضعتها الإدارة؛

يجب أن تأخذ عملية البحث والاختيار في الاعتبار مستوى الكفاءة المهنية للمرشحين وقدرتهم على التوافق مع البيئة الثقافية الهيكل الاجتماعيالشركات؛

يحتاج موظفو الموارد البشرية إلى مراعاة ليس فقط جميع متطلبات تشريعات العمل، ولكن أيضًا ضمان اتباع نهج عادل لجميع المرشحين والمتقدمين لشغل منصب شاغر.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن البحث عن موظفين ليحل محلهم وظائف شاغرةيمكن تنفيذها على حساب الموارد الداخلية للمؤسسة و مصادر خارجيةوبناء على ذلك، تختلف الأساليب المستخدمة في الاختيار الداخلي والخارجي.

تتيح المصادر الداخلية لجذب الموظفين استخدام الموظفين الحاليين بشكل أفضل نتيجة لظهور عمل اضافي، إعادة توزيع المهام أو النقل، ترقية الموظفين، إلخ. المصادر الخارجية لجذب الموظفين هي توظيف موظفين جدد.

يجب تحديد العلاقة بين اتساع استخدام اختيار الموظفين الداخليين والخارجيين من خلال سياسة شؤون الموظفين التي تم تطويرها في المؤسسة (المنظمة)

في المرحلة الحالية، يتضمن النهج المتكامل للبحث عن الموظفين واختيارهم حل المهام الرئيسية التالية:

1) تحديد الاحتياجات الكمية والنوعية من الموظفين مع الأخذ في الاعتبار أهداف وقدرات المؤسسة.

2) البحث عن المصادر المحتملة واختيار الوسائل والأساليب المستخدمة لاستقطاب المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة.

3) وضع معايير لاختيار المرشحين الأكثر ملاءمة لشغل الوظائف الشاغرة المتاحة بناءً على: تحديد متطلبات التأهيل، وتحديد الصفات الشخصية والتجارية، للأداء الفعال لهذا العمل والامتثال لمتطلبات المنظمة.

4) تطوير أو استخدام أساليب اختيار الموظفين التي تسمح بتقييم مدى التزام المرشحين بالمعايير الموضوعة.

5) التوفير الظروف المثلىلتكييف الموظفين الجدد للعمل في المؤسسة.

يمكن لتكنولوجيا الاختيار لتحديد درجة امتثال المرشح للمتطلبات استخدام مجموعة كاملة من أساليب مختلفةتهدف إلى تقييم شامل للمرشحين لشغل منصب شاغر.

في هذه الحالة، قد تشمل مجموعة طرق الاختيار المستخدمة ما يلي:

الاختيار المسبق (تحليل المعلومات حول المرشح باستخدام نموذج السيرة الذاتية القياسي أو بناءً على نتائج المقابلة الأولية)؛

جمع المعلومات عن المرشح؛

الاستبيانات والاختبارات الشخصية (بما في ذلك اختبارات القدرات المهنية - اختبار التأهيل)؛

طرق اختيار المجموعة؛

تقييمات الخبراء؛

حل المشكلات (ألعاب الأعمال)؛

مقابلة (مقابلة).

تجدر الإشارة إلى أن أياً من الطرق المدرجة لا توفر معلومات شاملة تمامًا يمكنك على أساسها اتخاذ القرار الصحيح بشأن تعيين مرشح. فقط من خلال استكمال النتائج التي تم الحصول عليها باستخدام طريقة واحدة بالبيانات التي تم جمعها باستخدام طرق أخرى، يمكن للمرء أن يتوقع أن الموظفين المختارين سوف يستوفون المعايير المحددة بشكل أفضل وسوف يرضون المؤسسة (المنظمة) تمامًا.

3) توظيف موارد العمل

يتكون التوظيف من تجميع المجموعة اللازمة من المرشحين لجميع المناصب والتخصصات، والتي تختار المنظمة منهم الموظفين المناسبين.

يتم التوظيف وفقًا لمتطلبات العمل المستقبلية، مع الأخذ في الاعتبار حجم العمالة المتاحة، ومعدل الدوران، وتسريح العمال، والتقاعد، وما إلى ذلك. ويتم التوظيف من خلال الإعلانات، أو بمشاركة وكالات التوظيف. يمكن أيضًا إجراء التوظيف داخل المنظمة من خلال ترقية موظفيها إلى أعلى السلم الوظيفي (التخطيط الوظيفي).

مراحل اختيار الموظفين:

تعريف الشواغر. يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين وفقًا للخطط والأهداف الإستراتيجية للشركة. الأساس الأولي لتحديد احتياجات الموظفين وأهداف اختيار الموظفين هو الهيكل التنظيمي وجدول التوظيف.

يتم التخطيط لاختيار الموظفين بشكل صارم وفقًا للوظائف الشاغرة الموضحة في جدول التوظيف، والتي على أساسها يتم وضع جدول زمني لملء الوظائف الشاغرة. وإغلاقها، أي. يتم الاختيار المباشر للموظفين وفقًا لمعايير ملء الوظائف الشاغرة.

تفصيل متطلبات الوظيفة الشاغرة والمرشح لشغلها - تقليديًا، تعتمد هذه العملية على إعداد الوصف الوظيفي، أي. وثيقة تصف المهام الرئيسية للموظف الذي يشغل مكان العمل هذا. ومع ذلك، لتسهيل عملية التوظيف، يُنصح بإنشاء مستندات تصف الخصائص الرئيسية التي يجب أن يتمتع بها الموظف للعمل بنجاح في منصب معين - صورة احترافية للمنصب (صور شخصية أو ملفات تعريف للموظفين المثاليين).

الصورة المهنية للوظيفة هي وثيقة يتم إعدادها بشكل مشترك من قبل رئيس القسم وأخصائيي الموارد البشرية من أجل تحسين جودة اختيار الموظفين بناءً على الوصف الوظيفي، وهي عبارة عن مجموعة من:

خصائص المؤهل ( تعليم عاموالتعليم الخاص والمهارات الخاصة - معرفة لغة أجنبية ومهارات الكمبيوتر وما إلى ذلك) التي يجب أن يتمتع بها الموظف "المثالي" الذي يشغل هذا المنصب؛

تعكس الخصائص الشخصية للشخص قدرته على أداء وظائف وأنواع معينة من السلوك و الأدوار الاجتماعية، مثل، على سبيل المثال، التركيز على اهتمامات العميل، والقدرة على العمل ضمن مجموعة، والحزم، وأصالة التفكير.

لا اقل وثيقة مهمة، وهو أمر شائع جدًا في ممارسة اختيار الموظفين، وهو طلب لشغل منصب شاغر. يتم إيلاء اهتمام خاص في هذه الوثيقة لوصف مفصل الجودة الشخصيةوكفاءات المتقدم "المثالي" لوظيفة معينة

4) تحديد الأجور والمزايا المختلفة.

المكافأة المقدمة لعمله مهمة بالنسبة للموظف.

المكافأة هي مكافأة يتم الحصول عليها بانتظام مقابل المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة أو مقابل وقت العمل، بما في ذلك دفع الإجازة السنوية، العطلوغيرها من أوقات العمل، والتي يتم دفعها وفقًا لتشريعات العمل واتفاقية العمل الجماعية.

الأجور (مكافأة الموظف) هي عنصر من عناصر دخل الموظف، الشكل تحقيق اقتصاديحقوق ملكية موارد العمل المملوكة له. في الوقت نفسه، بالنسبة لصاحب العمل الذي يشتري مورد عمل لاستخدامه كأحد عوامل الإنتاج، فإن دفع الأجور للموظفين هو أحد عناصر تكاليف الإنتاج.

في اقتصاد السوق، تتأثر الأجور بعدد من العوامل السوقية وغير السوقية، مما يؤدي إلى مستوى معين من الأجور. قبل النظر في هذه العوامل وطبيعة تأثيرها على الأجور، من الضروري أن نحدد بوضوح العناصر التي يمكن تمييزها في أرباح الموظف وأيها أكثر أو أقل عرضة لتأثير ظروف السوق.

ومع الانتقال إلى السوق، تنشأ علاقات جديدة فيما يتعلق بالأجور، ويتشكل سوق العمل، وهو سوق الموارد. موضوعاتها هي: صاحب العمل (رجل أعمال فردي؛ جمعية رواد الأعمال - على سبيل المثال، شركة مساهمة; (الدولة) التي تفرض طلبًا على كمية معينة من مورد العمل الذي له خصائص نوعية معينة، والعمال المأجورون هم أصحاب مورد العمل، الذي تشكل كميته وخصائص التأهيل المهني العرض في سوق العمل.

في ظروف السوق، يمكن تعريف الأجور كشكل من أشكال تكلفة العمالة على أنها الجزء الرئيسي من حجم الكفاف الذي يجب أن يحصل عليه العامل مقابل عمله. ويجب أن يكون هذا الحجم من وسائل العيش مقبولا سواء من أجل الأداء الفعال للإنتاج أو من أجل ضمان إعادة إنتاج القوة العاملة على نطاق أوسع. يجب توزيعه (الحجم) بين الموظفين وفقًا لكمية ونوعية العمل الذي ينفقونه، ومساهمة العمل الحقيقية، ويعتمد على النتائج النهائية للمنظمة.

5) التوجيه والتكيف المهني

التكيف هو عملية التكيف المتبادل النشط بين الشخص المعين والمنظمة بهدف التنفيذ الأكثر فعالية لإمكانات العمل المادية والإبداعية للموظف.

هناك عدة جوانب لتكيف الموظف مع البيئة الجديدة:

التنظيمية – استيعاب الموظف لدور مكان عمله في الهيكل التنظيمي العام وملامح آلية إدارة المؤسسة؛

الفسيولوجية النفسية – التكيف مع الضغوط الجسدية والنفسية، وظروف العمل الفسيولوجية.

المهنية - رفع مؤشرات العمل تدريجياً إلى المستوى المطلوب (المهارات والمعرفة الإضافية وما إلى ذلك)؛

الاجتماعية والنفسية - التكيف مع مجتمع جديد نسبيًا وقواعد السلوك والعلاقات في فريق جديد.

مؤشر التكيف الناجح هو المكانة الاجتماعية العالية للموظف في بيئة معينة، فضلا عن رضاه عن هذه البيئة ككل (على سبيل المثال، الرضا عن العمل وظروفه، الاعتراف، الأجر المقبول للعمل، الرضا عن العمل). تنظيم العمل، الخ). مؤشرات التكيف المنخفض هي سلوك الموظف المنحرف، ودوران الموظفين، وما إلى ذلك. إن عملية التكيف مهمة للغاية.

من الناحية العملية، عند التوظيف، يتم استخدام عدد من الأساليب لنجاح الموظف في التواصل الاجتماعي:

يتم توفير معلومات شاملة عن الوظيفة حتى تصبح توقعات الموظف أكثر واقعية؛

يتم إجراء مقابلة شخصية مع شرح نوع العمل في هذه المنظمة الذي يعتبر فعالا؛

يتم إجراء مقابلة حول الأولويات المعتمدة في هذه المنظمة؛

يتم توفير التعليمات بشأن احتياطات السلامة، وتنظيم مكان العمل، تقنيات فعالةالعمل، الخ.

ويتضمن هذا النظام أيضًا المعلومات التي يتلقاها الموظف مباشرة من الفريق. هذه المعلومات، ونتيجة لذلك يتعلم الموظف القواعد غير المكتوبة للمنظمة (من يملك السلطة الحقيقية، ما هي فرص نمو الراتب، والترقية، وما إلى ذلك) تحتاج أيضًا إلى إدارتها. من المعروف أن المعايير والقيم المعتمدة في المجموعات غير الرسمية يجب أن تتوافق مع الأهداف والمبادئ التوجيهية الرسمية للمنظمة، وهذا أحد مجالات النشاط المهمة لخدمة إدارة شؤون الموظفين.

يجب أن يتزامن إكمال عملية التكيف مع انتهاء فترة الاختبار. بحلول هذا الوقت، تكون خدمة إدارة شؤون الموظفين ملزمة، بعد تقييم عمل الموضوع، بالتوصل إلى نتيجة حول ما إذا كان الموظف الجديد مناسبًا للمنظمة

يتضمن برنامج تنمية الموارد البشرية زيادة إمكانات الموظفين، وتطوير الموظفين ذوي القدرات العليا لأداء المهام التي تواجههم. وهذا يؤدي إلى زيادة في إنتاجية العمل في المنظمة، وبالتالي إلى زيادة في الدخل. التوجيه المهني والتكيف للموظفين هو المرحلة الأولى في زيادة كفاءة العمل. تتضمن عملية التكيف تكيف الشخص مع المنظمة، والوعي بما هو مهم في هذه المنظمة. عملية دليل سياحييتضمن التدريب على المهارات الخاصة للعمل بشكل أكثر فعالية في منظمة معينة.

6) التدريب على مهارات العمل.

نظرًا للقلق بشأن ارتفاع إنتاجية العمل، يجب على المنظمة الاهتمام بتحسين كفاءة القوى العاملة لديها. تتضمن هذه المرحلة تطوير خاص مناهجوتدريب وإعادة تدريب العمال. يتم التدريب عندما ينضم موظف جديد إلى المنظمة، أو عند ترقيته، أو عندما لا تتوفر المهارات اللازمة لأداء الوظيفة.

لتنظيم عملية التعلم، يستخدم المتخصصون ما يسمى بنموذج التدريب (الشكل 1.4).

أرز. 1.4. نموذج التدريب المنهجي

باتباع نموذج التدريب المنهجي، سيتم التعبير عن مخطط التدريب على النحو التالي: لا يستطيع الفرد أداء المهمة على المستوى المناسب، وبالتالي يحتاج إلى التدريب.

يمكن تحديد الاحتياجات التدريبية على مختلف المستويات. يجب تحليل احتياجات المنظمة ككل من قبل أخصائي الموارد البشرية أو قسم التدريب وفقًا لأهداف الإنتاج الشاملة وسياسات تخطيط القوى العاملة في المنظمة. وفي الوقت نفسه، يتم تحديد الحاجة إلى تدريب مجموعات محددة من العاملين في جميع الأقسام بعد التشاور مع المديرين التنفيذيين. ويجب أن يتضمن هذا العمل أيضًا تحليل التأثير المتوقع للتدريب على أداء المنظمة لمهام الإنتاج.

تدريب الموظفين يضمن الامتثال المعرفة المهنيةومهارات العاملين إلى المستوى الحديث للإنتاج والإدارة

7) تقييم نشاط العمل.

يحدد تقييم نتائج العمل مدى فعالية أداء الواجبات ودرجة كفاءة العمل. تتيح لك هذه المرحلة تحديد الموظفين الواعدين. يعد تقييم الأداء ضروريًا لتنفيذ الوظائف التالية: الإدارية والإعلامية والتحفيزية.

يتم إجراء تقييم الموظفين لتحديد مدى ملاءمة الموظف لمكان العمل (المنصب) الشاغر أو المشغول ويتم إجراؤه طرق مختلفة(تقييم إمكانات الموظف، تقييم المساهمة الفردية أو الشهادة كتقييم شامل). يوجد حاليًا عدة أنظمة لتقييم المتخصصين:

طريقة التقييم التحليلي: تقوم لجنة التصديق بمراجعة صفة مكتوبة - مراجعة للموظف وإجراء مقابلة معه؛

نظام تصنيف حيث يتم حساب إجمالي عدد النقاط المسجلة والنسب المئوية والنقاط (التصنيف، مقياس التصنيف)؛

التصنيف ("ترتيب" الموظفين وفقًا للتصنيف): نتيجة للتصنيف، يمكن للمدير (لجنة التصديق) مقارنة الموظفين مع بعضهم البعض مع الاستنتاجات اللاحقة؛

التقييم الظرفي - وصف لسلوك الموظف الموضح في حالة محددة، والتي يتم من خلالها تطوير وصف لأمثلة السلوك الفعالة وغير الفعالة أثناء، على سبيل المثال، استقبال الزوار، وإبرام الاتفاقيات مع الشركاء، وما إلى ذلك؛

التقييم على أساس تحقيق الأهداف هو وسيلة فعالة لموظفي الإدارة. السمات المميزة: التوجه نحو تحقيق هدف محدد؛ التركيز على أهداف محددة؛ تحديد أهداف مشتركة للتأكد من أن الموظفين ينظرون إلى الأخطاء على أنها مشاكل شخصية

من الناحية العملية، الطريقة الأكثر شيوعًا هي طريقة التقييم التحليلي، والأكثر شعبية (خاصة في الخارج) هي طريقة تقييم تحقيق الأهداف، والتي تصبح بشكل أساسي جزءًا لا يتجزأ من نظام إدارة المنظمة حسب الأهداف.

8) الترقية أو التخفيض أو النقل أو الفصل.

يتم تحديد هذه المرحلة من خلال الوظيفة الإدارية. ويشمل ترقية أولئك الذين يمكنهم أداء واجباتهم بفعالية في منصب جديد؛ النقل إلى وظيفة أخرى أو تخفيض رتبته عندما يفشل الموظف في تحمل مسؤوليات منصبه، وإنهاء عقد العمل. توفر وظيفة المعلومات للموظفين معلومات حول فعالية عملهم. تتمثل الوظيفة التحفيزية في تحفيز الشخص على الأداء الجيد من خلال المكافآت أو الترقية.

9) تدريب موظفي الإدارة.

في هذه المرحلة، يتم تطوير برامج التدريب الإداري. يجب على المنظمة معرفة المديرين الذين لديهم المهارات المناسبة لمنصب معين. يتم التحضير من خلال المحاضرات والندوات وألعاب الأعمال المختلفة.

مؤشرات استغلال موارد العمل

يعتمد تنفيذ برنامج الإنتاج والوضع المالي للمؤسسة بشكل مباشر على توافر موارد العمل واستخدامها بشكل فعال. عند دراسة وإدارة موارد العمل في المؤسسة، من الضروري إتقان منهجية تحديد وتحليل حالة وكفاءة استخدام العمالة. في المقابل، لدراسة موارد العمل في المؤسسة وإدارتها بشكل فعال، من الضروري معرفة المؤشرات التي تميز حالتها وتوافرها وكفاءة استخدامها، وإتقان منهجية تحديدها والقدرة على استخدامها لاتخاذ قرارات الإدارة. يتم اتخاذ القرارات الإدارية من قبل إدارة المؤسسات أثناء إعداد الميزانية داخل الشركة، عندما يكون من الضروري اتخاذ قرارات في عملية النشاط الاقتصادي، عند إعداد الحالية والمستقبلية الخطط الاستراتيجية.

تعد زيادة كفاءة إدارة الموارد البشرية شرطًا مهمًا لزيادة كفاءة إدارة هيكل الأعمال ككل. وفي الوقت نفسه، ينبغي أن تتميز فعالية إدارة موارد العمل بشكل كامل بنظام من المؤشرات المترابطة، ويستند حسابها إلى مبادئ منهجية موحدة ويأخذ في الاعتبار إمكانية مقارنتها وتناسبها فيما يتعلق بظروف الإنتاج المختلفة. إن زيادة كفاءة إدارة موارد العمل كعامل في زيادة القدرة التنافسية لهياكل الأعمال تتطلب منهم فهم الأنشطة الاقتصادية والحاجة إلى تحليلها. الأهداف الرئيسية لتحليل الاستخدام الفعال لموارد العمل هي:

دراسة وتقييم مدى تزويد المؤسسة وأقسامها الهيكلية بموارد العمل بشكل عام، وكذلك حسب الفئات والمهن؛

تحديد ودراسة مؤشرات دوران الموظفين.

تحديد احتياطيات موارد العمل واستخدامها بشكل أكثر اكتمالا وفعالية.

عند إجراء تحليل شامل لاستخدام موارد العمل، يتم أخذ المؤشرات التالية في الاعتبار:

تزويد المؤسسة بموارد العمل ؛

خصائص الحركة العمالية؛

الضمان الاجتماعي لأعضاء القوى العاملة؛

استخدام صندوق وقت العمل؛

إنتاجية العمل؛

ربحية الموظفين؛

كثافة اليد العاملة للمنتجات.

تحليل الرواتب.

تحليل كفاءة استخدام صندوق الأجور.

المعلومات اللازمة لتحديد هذه المؤشرات موجودة في البيانات المالية: النموذج رقم 5 "ملحق الميزانية العمومية" وقسم "مصروفات الأنشطة العادية" و "المؤشرات الاجتماعية". في التقارير الإحصائية: "تقرير العمل" مع الملاحق، "تقرير عن تكاليف المؤسسة (المنظمة) لإنتاج وبيع المنتجات"، مواد من إدارة العمل والأجور، إدارة شؤون الموظفين، معلومات عن تنفيذ معايير الإنتاج حسب ورشة العمل والمهنة، الخ.

تشمل المؤشرات الرئيسية التي تميز حالة موارد العمل ما يلي: عدد الموظفين في تاريخ معين؛ متوسط عدد الموظفين السنوي؛ هيكل موظفي المؤسسة. معدلات دوران الموظفين للتعيين والفصل ودوران الموظفين؛ الانحراف المطلق والنسبي لعدد الموظفين حسب فئاتهم؛ التوفير أو الإفراط في الإنفاق على تكاليف العمالة.

يتم تحديد كفاءة استخدام موارد العمل من خلال المؤشرات التالية: إنتاجية العمل للعمال؛ مستوى تكاليف العمالة. نسبة معدل نمو الأجور إلى معدل نمو حجم الإنتاج ومعدل نمو إنتاجية العمل.

متوسط الأجور لكل موظف، ومستوى مؤهلات الموظفين، ومستوى الأمن لموظفي المؤسسة المساكن، الرعاية الصحية، النزل، المصحات، الخ. تتعلق بمؤشرات التنمية الاجتماعية والاقتصادية وتأثيرها على المؤسسة، والتي تتعلق بالعوامل المؤثرة على مؤشرات حالة وكفاءة استخدام موارد العمل.

دعونا نفكر في منهجية تحديد و الخصائص الاقتصاديةكل من هذه المؤشرات.

عدد الموظفين في تاريخ معين يميز كشوف مرتبات المؤسسة. بناءً على النشاط الرئيسي، تشمل قائمة الرواتب الموظفين المعينين لمدة تزيد عن سنة. المعلومات المتعلقة بعدد رواتب الموظفين اعتبارًا من تاريخ معين مأخوذة من التقرير الإحصائي "تقرير العمل" ، سطر "عدد رواتب الموظفين (بدون العاملين بدوام جزئي) في بداية الفترة المشمولة بالتقرير". وبناء على هذه المؤشرات يتم تقديم وصف للحجم المطلق ومعدل التغير في عدد الموظفين. لحساب المؤشرات النوعية لاستخدام العمال (إنتاجية العمل، ومتوسط الأجور، وما إلى ذلك)، من الضروري حساب مؤشرات متوسط عدد الموظفين، والتي يتم تحديدها للشهر والربع والسنة.

يتم تحديد متوسط عدد الموظفين شهريًا عن طريق جمع عدد الموظفين الموجودين في القائمة لجميع أيام العمل في الشهر وتقسيم المبلغ الناتج على عدد أيام العمل في شهر معين.

يتم تحديد متوسط عدد الموظفين خلال الربع من خلال جمع متوسط عدد الموظفين لجميع أشهر الربع وتقسيم المبلغ الناتج على عدد الأشهر: في ربع - 3، لمدة نصف عام - 6 أشهر.

يتم تحديد متوسط عدد الموظفين لهذا العام من خلال جمع متوسط عدد الموظفين لكل شهر وتقسيم المبلغ الناتج على 12.

يظهر متوسط عدد الموظفين في التقرير الإحصائي "تقرير العمل".

يميز هيكل موظفي المؤسسة حصة الفئات المختلفة في إجمالي عدد الموظفين في كشوف المرتبات، والذي يتم حسابه اعتمادًا على أغراض الدراسة. على سبيل المثال، حصة عمال الإنتاج في إجمالي عدد الموظفين، وحصة النساء، وحصة العمال الحاصلين على تعليم متخصص عالي أو ثانوي، وهيكل العمال حسب مدة الخدمة، وما إلى ذلك.

استنادا إلى مؤشرات هيكل الموظفين، يتم استخلاص استنتاجات حول التغيرات الاجتماعية التي تحدث في المؤسسة. وبالتالي، فإن الزيادة في حصة العمال الحاصلين على تعليم متخصص عالي تميز زيادة في مستوى مؤهلات العمال؛ إن الزيادة في نسبة العاملين ذوي الخبرة العملية الواسعة في هذا التخصص تميز زيادة في مستوى العاملين ذوي الخبرة وما إلى ذلك. وفي المقابل فإن كل هذه التغيرات النوعية تؤثر على الجانب الكمي والكمي المؤشرات النوعيةالنشاط الاقتصادي، أي. حجم المنتجات المنتجة والمباعة، وتكلفة الإنتاج، وإنتاجية الموظفين، وجودة المنتج، وصندوق الأجور، وما إلى ذلك.

المؤشرات المهمة التي تميز حالة موارد العمل وتؤثر على كفاءة استخدامها هي معدلات دوران التوظيف والفصل ودوران الموظفين.

يتم تعريف نسبة دوران التوظيف على أنها نسبة عدد الأشخاص المعينين خلال الفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط عدد الموظفين باستخدام الصيغة:

كوب.بر. = Ch.pr.: تشو، (1)

حيث: Kob.pr. - نسبة دوران القبول؛

مركز حقوق الإنسان.pr. - عدد الموظفين المعينين خلال الفترة المشمولة بالتقرير؛

تشو - متوسط عدد الموظفين.

تميز نسبة دوران التوظيف مستوى الموظفين المعينين حديثًا في الفترة المشمولة بالتقرير. وينبغي اعتبار الزيادة في هذا المؤشر إيجابية إذا قامت الشركة بتوسيع حجم إنتاجها. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري تحديد مستوى تأهيل الموظفين المعينين في السنة المشمولة بالتقرير ومستوى اختيارهم، وما إذا كان قد تم تنظيم الاختيار التنافسي لوظيفة المتخصصين.

ينبغي مقارنة معدل دوران القبول مع معدل دوران الفصل.

يتم تعريف نسبة دوران الفصل (Kob.uv.) على أنها نسبة عدد الأشخاص الذين تم فصلهم لأسباب مختلفة (Chr.uv.) خلال الفترة المشمولة بالتقرير إلى الرقم المتوسطالعمال (Chsr) حسب الصيغة:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

تميز نسبة دوران الفصل مستوى الموظفين الذين تم فصلهم لأسباب مختلفة خلال الفترة المشمولة بالتقرير. قد تكون الزيادة في هذا المؤشر نتيجة لانخفاض الإنتاج، وسوء تنظيم العمل، وانخفاض الأجور، وما إلى ذلك. وينبغي مقارنة هذا المعامل بمعامل دوران القبول. تشير نسبة دوران عالية للقبول مقارنة بمعدل دوران للفصل إلى زيادة في عدد الموظفين في السنة المشمولة بالتقرير، وعلى العكس من ذلك، تشير نسبة دوران عالية للفصل إلى انخفاض في عدد الموظفين.

يتم تعريف معدل دوران الموظفين على أنه نسبة عدد الأشخاص الذين تم فصلهم بناء على طلبهم، بسبب التغيب عن العمل والمخالفات الأخرى الانضباط العمالي(يسمى هذا الفصل دوران الموظفين) إلى متوسط عدد الموظفين وفقًا للصيغة:

كتيك. = الإطار الحالي: Hw، (3)

حيث: كتيك. - معدل دوران الموظفين؛

نذل الحالي. - عدد الموظفين الذين تم فصلهم بناء على طلبهم، بسبب التغيب عن العمل وغيرها من انتهاكات انضباط العمل، أي دوران الموظفين.

تؤثر الزيادة في معدلات الدوران للتوظيف والفصل ودوران الموظفين سلبًا على كفاءة استخدام العمالة، وتقلل من إنتاجية العمل، وجودة المنتج، وتزيد من تكاليف التدريب.

تحدد إنتاجية العمل للعمال كمية المنتجات المنتجة لكل وحدة من وقت العمل ويتم تعريفها على أنها نسبة الإنتاج (من حيث القيمة أو من الناحية المادية) إلى الرقم المتوسطعمال. يعد هذا المؤشر من أهم المؤشرات التي تميز كفاءة استخدام موارد العمل والنشاط الاقتصادي للمؤسسة. ومن الضروري التمييز بين متوسط الإنتاج بالساعة، ومتوسط الإنتاج اليومي، ومتوسط الإنتاج الشهري، ومتوسط ربع سنوي، ومتوسط الإنتاج السنوي (إنتاجية العمل).

يتم تحديد متوسط الإنتاج في الساعة من خلال قسمة كمية المنتجات المنتجة لأي فترة (شهر، ربع، سنة) على عدد ساعات العمل التي عملها العمال خلال هذه الفترة. كما يتم تحديد المؤشرات المتبقية لمتوسط الإنتاج من خلال قسمة كمية المنتجات المنتجة على متوسط عدد الموظفين لكل فترة من هذه الفترات.

تعد إنتاجية العمل أحد المؤشرات الرئيسية لأداء المؤسسة، حيث تؤثر على جميع المؤشرات الكمية والنوعية للمؤسسة: حجم المنتجات المنتجة والمباعة، وعدد الموظفين، وصندوق الأجور، وتكلفة الإنتاج، ومقدار الربح وقيمة العمل. مستوى الربحية.

وكقاعدة عامة، تؤدي الزيادة في إنتاجية العمل إلى توفير في صندوق الأجور وانخفاض تكاليف الإنتاج.

يجب أن يكون معدل نمو إنتاجية العمل، وفقًا للقانون الاقتصادي الموضوعي لكفاءة العمل، أعلى من نمو صندوق الأجور وعدد الموظفين ونمو تكاليف الإنتاج.

صندوق الرواتب - المبلغ الإجمالي للأموال المخصصة أو المتراكمة للدفع للموظفين لفترة معينة (شهر، ربع سنة، سنة).

من الضروري التمييز بين صندوق أجور موظفي الإنتاج الصناعي والموظفين العاملين في المجال غير الإنتاجي للمؤسسة (في الإسكان، الخدمات العامة، رياض الأطفال، الخ).

عند دراسة صندوق أجور العاملين الصناعيين، يتم تمييز أجور العمال والمهندسين والموظفين والطلاب وموظفي الخدمة المبتدئين وعمال الأمن. وبالنسبة لنفس فئات العمال، يتم تحديد هيكلها ودراسته، أي حصة أجور العمال حسب الفئة في المبلغ الإجمالي لصندوق الأجور.

البيانات مأخوذة من التقرير الإحصائي "تقرير العمل".

يجب أن يتجاوز هيكل الرواتب جاذبية معينةوكذلك معدل نمو الأجور عمال الإنتاج. ويجب أيضًا مقارنة معدل نمو الأجور بمعدل نمو حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات وتكاليف الإنتاج. وبالتالي فإن تجاوز حجم الإنتاج والمبيعات من المنتجات هو العامل الرئيسي في توفير الأجور وتقليل تكاليف الإنتاج.

يتم تحديد متوسط الأجر لكل موظف عن طريق قسمة مبلغ صندوق الأجور لفترة معينة على متوسط عدد الموظفين. يتم إجراء هذا الحساب لجميع الموظفين ولصالح الفئات الفردية. وبناء على هذا المؤشر، يتم استخلاص الاستنتاجات، على سبيل المثال، حول التغيرات في المستوى الاجتماعي والاقتصادي للعمال، وما إلى ذلك.

يجب مقارنة متوسط مقدار الأجور ومعدل تغيره بمتوسط مبلغ الأجور للاقتصاد الوطني ككل، ولصناعة معينة، والمؤسسات الأخرى من هذه المنطقة، وكذلك مع متوسط مستوى أجر المعيشة المحدد في الوقت الحالي.

بالإضافة إلى ذلك، يعد متوسط الأجر أحد العوامل التي تحفز نمو إنتاجية العمل، وتحسين جودة المنتج، وجذب العمال المؤهلين تأهيلا عاليا إلى الإنتاج واستقرارهم.

تحتاج إدارة المؤسسة إلى القيام بالعمل على تدريب الموظفين المؤهلين تأهيلاً عاليًا، وتحسين مستوى تأهيلهم، وتحقيق استقرار الموظفين، ووضع خطة طويلة المدى لتدريب وترقية المتخصصين الشباب القادرين. وهذه التكاليف هي استثمار في موارد العمل، أي الملكية الفكرية، والتي ستؤتي ثمارها فيما بعد من خلال زيادة كفاءة الإنتاج.

تحليل عدد العاملين في المؤسسة. يعد عدد الموظفين مؤشرا هاما لحالة موارد العمل في المؤسسة. وهو يميز إمدادات المؤسسة من موارد العمل.

ولذلك، فإن التحليل الشامل لحالة وتوفير وكفاءة استخدام العمال يجب أن يحتل أحد الأماكن المركزية في نظام التحليل الإداري للمؤسسة.

تشمل المصادر الرئيسية للمعلومات لتحليل حالة وكفاءة العمل ما يلي:

مواد المحاسبة الإداريةوالإبلاغ

المعلومات من قسم الموارد البشرية بالشركة

معلومات مدير العمل

التقارير الإحصائية - النموذج رقم 1-ت "معلومات عن عدد وأجور العمال حسب نوع النشاط" ، النموذج رقم 4-ع "معلومات عن عدد وأجور وحركة العمال" القسم 2 "استخدام وقت العمل" ".

بمساعدة التحليل، يتم تحديد صلاحية خطط العمل لعدد وتكوين الموظفين، والمدخرات أو فائض العمالة مقارنة بالخطة وسنة الأساس، وعقلانية توظيف الموظفين.

خلال عملية التحليل من الضروري:

تحديد المؤشرات التي تميز كفاءة استخدام موارد العمل في المؤسسة لإعداد التقارير وفترة الأساس وخطة العمل المضمنة في خطة العمل: إنتاجية العمالة حسب أنواعها بالأسعار الحالية والقابلة للمقارنة.

حساب وتحديد ديناميكيات التغيرات في مؤشرات كفاءة العمل على مدى عدد من السنوات بالأسعار الحالية والقابلة للمقارنة. تحديد مدى مدى توافق هذه التغييرات مع متطلبات القوانين والأنماط الاقتصادية الموضوعية.

دراسة وتحليل كل عامل على حدة.

في الاقتصاد، كما هو الحال في الطبيعة، تحدث عمليات وظواهر عشوائية وطبيعية. بين هذه العمليات والظواهر، كقاعدة عامة، هناك علاقة سبب ونتيجة مستقرة أو عشوائية، طويلة الأجل أو قصيرة الأجل. إن فهمها يسمح لنا بإثبات تطور العمليات في الاقتصاد بشكل علمي والتنبؤ وتحديد مسارات التنمية المستقبلية. تشمل القوانين الاقتصادية الموضوعية الرئيسية التي يحتاج رواد الأعمال والمديرون معرفتها والقدرة على استخدامها في الإدارة، والمحللين الاقتصاديين عند تحليل حالة وكفاءة استخدام موارد العمل في المؤسسة، ما يلي:

التدريب المنهجي للموظفين.

يجب أن يتجاوز معدل نمو إنتاجية العمل بشكل منهجي النمو في عدد الموظفين وصندوق الأجور

يجب أن تساهم زيادة إنتاجية العمل في توفير صندوق الأجور وتقليل تكاليف الإنتاج.

عند التخطيط، من الضروري تحقيق ليس تخفيض تكلفة الحفاظ على موارد العمل، ولكن تحقيق وفورات في التكاليف.

للتحليل، يتم تصنيف (تجميع) العدد الكامل للعمال اعتمادًا على أشكال تقسيم العمل الموجودة في المؤسسة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الشرط المهم لزيادة إنتاج الإنتاج هو زيادة إجمالي عدد العمال المشاركين بشكل مباشر في الإنتاج. كلما ارتفعت نسبة العمال في إجمالي عدد الموظفين، كلما زادت كفاءة استخدام موارد العمل في المؤسسة.

لا ينبغي (كقاعدة عامة) أن يكون عدد العمال الهندسيين والفنيين (E&T)، والموظفين، وموظفي الخدمة المبتدئين أعلى من العدد المنصوص عليه في خطة العمل.

أثناء عملية التحليل، يجب تحديد نسبة العمال الرئيسيين والمساعدين. وإذا زادت نسبة عمال الإنتاج الأساسيين، تزداد إنتاجية العمل أيضا. ثم مستوى الميكنة والأتمتة وحوسبة العناصر الرئيسية والمساعدة أعمال الترميم، كثافة العمل لديهم.

يشير المستوى العالي من عمال الدعم إلى وجود عمل يدوي وسوء تنظيم أعمال الإصلاح.

أحد المتطلبات التقدم العلمي والتكنولوجيوتحديث الإنتاج هو التحسين المستمر لمؤهلات الموظفين. لذلك، بالتزامن مع تحديد تأثير عدد الموظفين على تنفيذ برنامج الإنتاج، من الضروري تحديد حاجة المؤسسة للعاملين في بعض المهن وفئات التأهيل، وللعمال والموظفين الهندسيين والفنيين - الامتثال للمواقف محتجز. عند تحليل تركيبة مؤهلات القوى العاملة، من الضروري مقارنة القوى العاملة المتاحة والمطلوبة لكل تخصص. ومن الضروري أيضًا تحليل معدل دوران العمالة، حيث أن هذا العامل له تأثير كبير على استغلال وقت العمل وتنظيم العمل وإنتاجيته. من الضروري تحديد الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين في المؤسسة وتحديد التدابير اللازمة للقضاء عليها.

لتحسين مؤهلات الموظفين، وزيادة الإنتاجية والأجور، ومواصلة الاحتفاظ بها، يلعب تنظيم تدريب العمال في دورات مختلفة، في المدارس الفنية ومؤسسات التعليم العالي دورا هاما. وفي هذا الصدد، يجب على كل مؤسسة وضع خطة طويلة المدى للتدريب المستمر والتدريب المتقدم للموظفين.

وكما هو معروف، يمكن تنفيذ تطوير الإنتاج على نطاق واسع ومكثف. وبالتالي، فإن زيادة الإنتاج من خلال زيادة عدد العمال تشير إلى المسار الواسع لتطوير الإنتاج. مثل هذا التطوير غير فعال ويزيد من تكاليف الإنتاج.

إن زيادة الإنتاج عن طريق زيادة إنتاجية العمل، والتي يتم تحقيقها من خلال إدخال التقدم العلمي والتكنولوجي وتحسين تنظيم الإنتاج، تنتمي إلى مسار التطوير المكثف وهي تدريجية، مما يزيد من كفاءة الإنتاج.

ومع ذلك، ليست كل زيادة في عدد العمال سلبية، مما يقلل من كفاءة الإنتاج. يمكن أن يكون سببه التوسع في الإنتاج وإدخال مؤسسات وقدرات جديدة. وفي هذا الصدد، من الضروري حساب الانحراف المطلق والنسبي لعدد الموظفين.

لحساب الانحراف المطلق، يجب عليك مقارنة التوفر الفعلي للموظفين حسب الفئة مع مؤشرات الخطة أو فترة الأساس. وبناء على هذا المؤشر، لا يمكن بعد استخلاص استنتاجات حول جودة عمل المؤسسة. إذا كانت الزيادة في عدد العمال مصحوبة بزيادة في إنتاجية العمل وحجم الإنتاج بمعدل أعلى من الزيادة في عدد العمال، فيجب اعتبار ذلك مبررًا تمامًا. ومع ذلك، إذا حدث النمو في حجم الإنتاج بشكل رئيسي بسبب زيادة عدد العمال، فإن ذلك يؤدي إلى انخفاض في إنتاجية العمل وزيادة في التكاليف. هذه الزيادة في الأعداد غير مبررة وتؤدي إلى تطوير واسع النطاق للإنتاج.

يتم حساب الانحراف النسبي مع الأخذ بعين الاعتبار التغير الفعلي في حجم الإنتاج. لتحديد الانحراف النسبي، من الضروري إعادة حساب العدد المخطط (الأساسي) لعمال الإنتاج مع مراعاة التنفيذ الفعلي لخطة الإنتاج، ثم مقارنة العدد الفعلي بالمؤشر المعاد حسابه. يتم الحساب باستخدام الصيغة:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP)، (4)

حيث: ∆Chot – الانحراف النسبي في عدد عمال الإنتاج؛

Ch0 وCh1 - متوسط عدد عمال الإنتاج، على التوالي، لفترة الأساس وفترة إعداد التقارير؛

∆PP – نسبة تنفيذ خطة الإنتاج.

الزيادة المطلقة في عدد العمال مع انخفاضها النسبي المتزامن هي نتيجة لزيادة إنتاجية العمل.

تحليل كفاءة استخدام العمالة في المؤسسة. إحدى القضايا المهمة في تحليل موارد العمل هي استخدامها الفعال. وفي هذه الحالة لا بد من التمييز بين الاستخدام الفعال لوقت العمل وبين العمال أنفسهم. مصدر المعلومات لتحليل استخدام وقت العمل هو التقارير الإحصائية: الاستمارة رقم 1-ت "معلومات عن عدد وأجور العاملين حسب نوع النشاط" والاستمارة رقم 4-ع "معلومات عن عدد وأجور وحركة العمال" القسم 2 "استغلال وقت العمل". بالإضافة إلى ذلك، يتضمن التحليل بيانات من التقارير الإدارية، أي التقارير الداخلية التي تم تطويرها واعتمادها من قبل إدارة المؤسسة للاستخدام الداخلي.

اعتمادا على الغرض من التحليل الاقتصادي، تحدد المؤسسة مؤشرات إنتاجية العمل السنوية والشهرية والساعة، والتي يتم حسابها لكل موظف ولكل عامل رئيسي. كل واحد منهم لديه محتوى اقتصادي مختلف. الإنتاجية بالساعة هي إنتاجية العمل أثناء العمل البحت خلال يوم العمل، دون مراعاة تأثير فترات التوقف عن العمل أثناء الورديات. تعتمد إنتاجية العمل، المحسوبة لكل يوم عمل واحد، على الخسائر أثناء نوبة العمل ووقت التوقف عن العمل، مما يؤثر على مدة صافي العمل خلال يوم العمل. وتتأثر إنتاجية العمل الشهرية والسنوية بعدد من العوامل، مثل درجة استخدام وقت العمل خلال الشهر، والسنة، والتغيب عن العمل لأسباب مختلفة (المرض، الإجازة، أداء الواجبات العامة المختلفة، وما إلى ذلك).

في مجموعة موارد المؤسسة بأكملها، تحتل موارد العمل مكانا خاصا. على مستوى المؤسسة الفردية، بدلا من مصطلح "موارد العمل"، يتم استخدام مصطلح "الموظفين" أو "الموظفين" في كثير من الأحيان. الموظفون، بالمعنى الواسع، هم القوة الإنتاجية الرئيسية للمجتمع. يعتمد الكثير على سياسة شؤون الموظفين، أولاً وقبل كل شيء، على مدى عقلانية استخدام القوى العاملة وكفاءة المؤسسة.

يتم تصنيف العاملين في المؤسسة إلى عمال ومتخصصين ومديرين وموظفين وطلاب وموظفي الخدمة المبتدئين وحراس الإطفاء. وينبغي إعطاء الأولوية للمديرين. أثبتت الأبحاث والممارسات أن كفاءة المؤسسة تعتمد بنسبة 70-80٪ على رأس المؤسسة. ومع الانتقال إلى علاقات السوق، اكتسبوا قدرا أكبر من الاستقلال في مجال الأجر. خلال هذه الفترة، بدأت الشركات في استخدام نظام الأجور ذات المكافآت الزمنية وغير الجمركية، بالإضافة إلى أجور العقود.

الموظفون والأجور - ترتبط هذه المفاهيم ارتباطًا وثيقًا. يجب على كل مؤسسة تطوير خطة العمل والأجور. والغرض منه هو إيجاد احتياطيات لتحسين القوى العاملة، وعلى هذا الأساس، زيادة إنتاجية العمل. وفي الوقت نفسه، يجب تطوير الخطة بحيث يفوق معدل نمو إنتاجية العمل معدل نمو الأجور.

يمكن اقتراح عدد من التدابير التنظيمية والتقنية والاجتماعية والاقتصادية لتحسين استخدام موارد العمل وصندوق الأجور.

سأصف بإيجاز الاتجاهات الرئيسية للعمل.

وينصب التركيز الرئيسي على استخدام تجربة التعريفات الموحدة للعمال والموظفين الهندسيين. إن إدخال جدول موحد للأجور سيجعل من الممكن توحيد نظام العمال والرواتب الرسمية، مما يجعلها تتماشى مع المؤهلات، وتعقيد الوظائف المنجزة والخبرة العملية.

دورة نحو إدخال نظام الأجور بالقطعة على نطاق واسع في أماكن العمل، من أجل جذب فناني الأداء إلى زيادة حجم الإنتاج.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن نظام العقود للأجور (خاصة للمديرين التنفيذيين) قد تم تطبيقه على نطاق واسع.

وينبغي تنظيم المحاسبة عن العمل ودفعه بطريقة تساعد على زيادة إنتاجية العمل، وتحسين تنظيم العمل، وزيادة الأجور، وتوحيد العمل، والاستفادة الكاملة من وقت العمل، وتعزيز انضباط العمل، وتحسين جودة المنتج.

بناءً على نتائج التحليل الفني والاقتصادي لأنشطة المؤسسة، يمكن أيضًا اقتراح ما يلي:

أولاً، يجب أن تعتمد مجموعة الجهود الرامية إلى تقليل مدة توقف المعدات ليس فقط على تحديث أسطول المعدات، ولكن أيضًا على تحسين المؤهلات وتحسين عمل المصلحين، من أجل تحسين جودة إصلاحات المعدات. وبالإضافة إلى ذلك، إدخال مصلحة مادية في تقليل مدة توقف المعدات لكل من تعتمد عليه.

ثانيا، تغير الوضع الذي اتسم بزيادة عدد الورديات التي يعملها فعلا العاملون في الإنتاج الصناعي. وهي إدخال المزيد من التقنيات الحديثة لتوفير الوقت من أجل زيادة إنتاجية العمل.

إدخال رقابة صارمة على تسجيل وقت العمل.

مواصلة تعزيز نظام الأجور بالقطعة، من أجل تعويض العمال عن الخسائر الناجمة عن انخفاض مقدار وقت العمل الفعلي الناجم عن تنفيذ التدابير المذكورة أعلاه.

ثالثا، الاستقرار ضروري التوظيفالشركات. للقيام بذلك، من الضروري تنفيذ عدد من التدابير في المجال الاجتماعي.

ومن تحليل مؤشرات العمل يمكننا أن نستنتج أن خطة إنتاجية العمل لم يتم الوفاء بها. وكانت أسباب ذلك انخفاض متوسط الإنتاج السنوي لكل عامل وانخفاض حصة العمال في إجمالي عدد الموظفين.

بشكل عام، تلخيص ما سبق، يمكننا أن نستنتج أن عمل المؤسسة يستحق تقييما إيجابيا في أوقاتنا الصعبة. كما أن موظفي الشركة يعملون بشكل جيد، على الرغم من الصعوبات. وتمتلك الشركة إمكانات إنتاجية قوية واحتياطيات للنمو.

خاتمة

لقد غطت الأدبيات التي تغطي السنوات السبع الماضية بشكل كامل قضايا نظرية التكاثر واستخدام العمالة وموارد العمل. تهدف المقترحات المقدمة حول هذا الموضوع إلى إيجاد طرق عقلانية لاستخدام موارد العمل.

في علاقات السوق بين عمليات الإنتاج واستخدام موارد العمل والعمالة والموظفين في المؤسسة، يوجد نفس التوازن بين العرض والطلب والتكاليف والنتائج ودخل المؤسسة ومستوى معيشة العمال. يجب أن يتوافق أي نشاط لموظفي المؤسسة بشكل كامل مع الآلية الحالية لعلاقات العمل في السوق في الإنتاج الحديث وضمان نمو مرتفع في إنتاجية العمل.

في الكل أنظمة اقتصاديةالقوة الإنتاجية الرئيسية هي الشخص، موظفي المنظمة. فهو بعمله يخلق القيم المادية والروحية. كلما ارتفع رأس المال البشري في أي منظمة أو شركة، كلما كان أدائها أفضل. يخدم الأشخاص والموظفون في المؤسسة في نفس الوقت موارد اقتصاديةوالعوامل الرئيسية للإنتاج. وبدون تفاعل الناس والعمال، لا يوجد إنتاج ولا استهلاك ولا سوق.

قائمة المراجع المستخدمة

1. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي/إد. A. G. Porshneva، Z. P. Rumyantseva، N. A. Solomatina. - م: إنفا-م، 1998

2. أبريوتينا إم إس، جراتشيف إيه في تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة. م: الأعمال والخدمات، 1998

3. إرمولوفيتش إل.إل. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة. مينيسوتا: جامعة بوسطن، 2001

4. سافيتسكايا جي. تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة. من: المعرفة الجديدة، 2001

5. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. م: 1995

6. شكشليا إس. إدارة شؤون الموظفين منظمة حديثة. م: 1996

7. غيرشافت م. الأجور والتوظيف والحماية الاجتماعية.//المجلة الاقتصادية الروسية. 1992، رقم 3

8. نوفيتسكي أ.ج. موارد السكان والعمل. الدليل. م: ميسل، 1991

9. جينكين بي إم. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل. م: نورما-إنفرا-م، 1999

10. تحليل النشاط الاقتصادي في الصناعة./ تحت رئاسة التحرير العامة. في و. ستراجيفا. كييف.: تخرج من المدرسه, 1997

11. باكانوف إم آي، شيريميت أ.د. نظرية التحليل الاقتصادي: كتاب مدرسي. م: المالية والإحصاء، 1997

12. رومانوفا إل.إي. تحليل النشاط الاقتصادي: كتاب مدرسي. تولا: تولجو، 1997

13. المحاسبة الإدارية والتحليل كوسيلة لزيادة الأرباح.//"الجريدة المالية" العدد 4، 2000

14. كولوسيتسينا م.ج. اقتصاديات العمل. م.: «ماجستير»، 1998

15. زايتسيف ن.ل. اقتصاد مؤسسة صناعية. م: إنفرا-م، 1998

تسمح الفترات بإنجاز الأعمال الزراعية في الوقت المناسب وفي وقت قصيروهو أمر ذو أهمية كبيرة لزيادة إنتاجية المحاصيل ومكافحة خسائر المحاصيل. يعد الاستخدام الإنتاجي لموارد العمل في المزارع الجماعية مهمة ذات أهمية اقتصادية وطنية كبيرة. زيادة استغلال وقت العمل في الاقتصاد العام بنسبة 1% فقط..

لا تؤدي ساعات العمل دائما إلى انخفاض حجم الإنتاج، حيث يمكن تعويضها بزيادة في كثافة عمل العمال. ولذلك، عند تحليل استخدام موارد العمل، تعلق أهمية كبيرة على دراسة مؤشرات إنتاجية العمل. لتقييم مستوى إنتاجية العمل، يتم استخدام نظام للمؤشرات العامة والمحددة والمساعدة. ...

4 إقليم ستافروبول 5105.7 4651.5 منطقة أستراخان 5759.5 4324.5 منطقة فولغوجراد 5819.5 4630.2 منطقة روستوف 6042.5 5047.5 3. مشاكل الاستخدام الرشيد لموارد العمل في المنطقة 3.1 اتجاهات وآفاق التنمية الاجتماعية والاقتصادية لجنوب روسيا مع الأخذ في الاعتبار أعلاه، يمكننا التمييز بين مجموعة من المشاكل، من الحل الصحيح أم لا...

104000. ويرجع ذلك إلى زيادة الإنتاج لكل عامل وانخفاض تكاليف العمالة للإنتاج. 3. الاحتياطيات وطرق تحسين استخدام موارد العمل 3.1. تحسين التخطيط وتنظيم العمل في ورشة صبغ ثاني أكسيد التيتانيوم رقم 1، هناك عيوب تخطيطية مرتبطة بصعوبة وضع الإنتاج. في المؤسسة CJSC "Crimean Titan" ...

عند تنفيذ أنشطتها، يجب على المؤسسة تقييم الموارد المتاحة لها، واختيار المجالات ذات الأولوية القصوى لإنفاق الموارد وتحليل إمكانيات جذب الموارد من الخارج.

يتمثل الجانب الاقتصادي لمشكلة الاختيار في معرفة خيار استخدام الموارد المحدودة الذي سيوفر أقصى قدر من الربحية.

بعد أن قمنا بتحليل كفاءة استخدام موارد العمل وتحديد احتياطيات النمو، يمكننا اختيار الاتجاه الذي سيتم فيه استخدام الموارد.

يتم تحسين تنظيم العمل في المؤسسات في المجالات الرئيسية التالية:

تحسين أشكال تقسيم وتعاون العمل؛

تحسين تنظيم وصيانة أماكن العمل؛

تبسيط أفضل الممارسات؛

التغيرات في حجم وهيكل الإنتاج؛

استخدام تقنيات وتقنيات أكثر تقدما.

جميع هذه المجالات المشتركة بين القطاعات لتحسين تنظيم العمل هي عالمية للمؤسسات من أي مستوى وأي شكل من أشكال الملكية، وللعمال من أي فئة. ولذلك فمن المستحسن عقد هذه الأحداث في جامعة كازان الوطنية. ويجب تنفيذ هذه الأنشطة بشكل وثيق ومستمر.

أيضا، عند تطوير التدابير، من الضروري الانتباه إلى احتياطيات الإنتاج الداخلي. بادئ ذي بدء، من الضروري ترشيد متوسط عدد الموظفين، لأن الإفراط في الإنفاق يشير إلى استخدامه الفعال، ولكن في الوقت نفسه تنشأ تكاليف غير ضرورية. في المقام الأول، هذه هي تكاليف الأجور الزائدة. ولذلك، فمن الضروري اتخاذ تدابير للحد منه.

لزيادة إنتاجية العمل، من الضروري زيادة العوامل التالية:

درجة الميكنة والأتمتة.

تعزيز الانضباط في العمل؛

مؤهلات العمال؛

تطبيق الأساليب التقدمية لتوحيد العمل؛

نظام المكافآت الحالي والحوافز المادية والمعنوية للعمل؛

المناخ النفسي وغيرها.

ومن الضروري أيضًا زيادة ساعات عمل العمال وعدد أيام العمل. أي اتخاذ التدابير اللازمة لتنفيذ احتياطي وقت العمل. ومن الضروري أيضًا تغيير هيكل الموظفين من أجل زيادة حصة العمال في إجمالي عدد الموظفين.

من أجل زيادة احتياطي وقت العمل وإجراء تغييرات في هيكل الموظفين، من الضروري إعادة النظر في التوازن الحالي لوقت العمل في المؤسسة وتوازن الوظائف وعدد الموظفين.

إن توازن وقت العمل هو الذي يسمح لك بالحصول على فكرة عن كفاءة استخدام وقت العمل في المؤسسة. الوحدة الأساسية لتجميعها هي الساعات القياسية. يتكون رصيد وقت العمل من جزأين. الجزء الأول يعكس موارد العمل، والجزء الثاني يوضح استخدام موارد العمل.

ويتم تجميع ميزان الوظائف وعدد العاملين للتأكد من وجود وظائف فائضة أو غير مشغولة مما يؤثر على نسبة العمالة ورأس المال الثابت وبالتالي على مستوى الكفاءة في استخدام عوامل الإنتاج هذه.

الغرض من استخدام احتياطيات الصناعة والإنتاج البينية هو الاستخدام الأكثر كفاءة لموارد العمل، ونتيجة لذلك، تخفيض تكاليف العمالة لإنتاج وحدة من المنتج أو العمل أو الخدمة.

إن عوامل نمو إنتاجية العمل ليست فقط التغيرات في ظروف العمل المادية والتقنية والتنظيمية والاجتماعية والاقتصادية، أي أنها يمكن أن تعمل ليس فقط كتدابير محددة، ولكن أيضًا كعكس للعمليات والظواهر الأساسية. على سبيل المثال، تغيير شكل الملكية، وتعميق المحاسبة الاقتصادية، وإعادة الهيكلة الشاملة للمؤسسة، وما إلى ذلك. كما يمكن تحليل العلاقة بين معدل نمو إنتاجية العمل ومتوسط الأجور لترشيدهما.

يتضمن هيكل وتنظيم الإنتاج والعمل تدابير لزيادة الاحتياطيات من أجل الاستخدام الفعال لموارد العمل، مثل زيادة مستوى التركيز والتخصص والتعاون، وتقليل مدة دورة الإنتاج، وضمان إيقاع الإنتاج وغيرها من مبادئ الإنتاج. التنظيم العلمي للإنتاج؛ الحد من عيوب التصنيع والقضاء عليها بالكامل. ضمان مبادئ التنظيم العلمي للعمل.

في نظام التدابير الرامية إلى زيادة كفاءة المؤسسة وتحسين وضعها المالي، تحتل قضايا الإدارة الرشيدة واستخدام موارد العمل مكانا هاما.

وفي ظل الظروف الحالية في المنظمة، فإن تنفيذ هذه التدابير ممكن بسبب زيادة إنتاجية العمل، وكذلك جذب العمال من الصناعات الأخرى عن طريق زيادة جاذبية الوظائف.

يمكن تحقيق إنتاجية العمل في المنظمة من خلال تنفيذ ما يلي:

الابتكارات التي تهدف إلى خفض تكاليف العمالة، وزيادة درجة؛

الأتمتة، وتدريب الموظفين، فضلاً عن خلق المرونة؛

أنظمة الحوافز المادية وغير المادية مع مراعاة ميزات محددة.

بشكل عام، يظل مستوى متوسط الأجور الشهرية لموظفي المنظمات التي تنقل النفط والمنتجات البترولية عبر خطوط الأنابيب أقل من مستوى الأجور في الهياكل التي تعد المنافسين الرئيسيين في سوق العمل:

لإنتاج النفط الخام والغاز الطبيعي بنسبة 12%؛

لإنتاج الغاز البترولي (المصاحب) بنسبة 32%.

في هذا الصدد، وكذلك من أجل الحفاظ على إمداد المنظمة بالموظفين المؤهلين، من الضروري التأكد من أن أجور موظفي Kazan RNU لنظام Transneft تتوافق مع مستوى الشركات العاملة في نفس المناطق في مجال النفط وصناعات الغاز.

الأهداف الرئيسية لتطوير نظام الضمان الاجتماعي للعمال هي توفير السكن، وتطوير نظام التأمين الصحي الطوعي، والمدفوعات والمزايا الاجتماعية، وتطوير نظام التقاعد غير الحكومي، وتطوير ودعم الرياضة، وتنفيذ المشاريع الاجتماعية.

أصبحت مشكلة تحسين استخدام موارد العمل واختيار الموظفين وتنسيبهم أكثر إلحاحًا في ظروف تكوين علاقات السوق. إن التنسيب الصحيح للعمال والاستخدام الماهر لخبراتهم ومؤهلاتهم الإنتاجية يجعل من الممكن تحسين أداء المؤسسة وحل المشكلات الاجتماعية بنجاح. تتطلب مصالح المؤسسة المسؤولية الكاملة عن نتائج إنتاجها وأنشطتها الاقتصادية.

بالإضافة إلى ذلك، تقوم المؤسسة بتوسيع وتحديث الإنتاج بسرعة، ويتم أيضًا إدخال تقنيات جديدة تتطلب المهارات والمعرفة المناسبة في استخدامها. وبالتالي هناك حاجة إلزامية تدريب مهني.

وفقا لدراسة أجريت في جامعة كازان الوطنية، انخفض إجمالي عدد الموظفين في عام 2012 بمقدار 7 أشخاص مقارنة بعام 2011. حدث ذلك بسبب فصل العمال بناء على طلبهم، وتم إدخال تقنيات جديدة وإدخال الأعمال ذات الصلة (على سبيل المثال: نظام التحكم الآلي في المضخة، وتخفيض عدد موظفي صيانة غرفة الغلايات وتنفيذ أعمالهم من قبل كهربائيين ل إصلاح وصيانة المعدات الكهربائية). وفي عام 2013 كانت هناك زيادة في عدد الموظفين مقارنة بعام 2012 بمقدار 11 شخصا. وكان هذا بسبب تعيين موظفين أصغر سنا وإدخال خدمات جديدة.

كما تغير عدد المتخصصين والعمال والموظفين. ارتفع عدد المتخصصين بمقدار 43 شخصًا في عام 2012 مقارنة بعام 2011. انخفض بمقدار شخصين في عام 2013 بسبب التقاعد. وقد لوحظت الزيادة بسبب إدخال خدمات جديدة للتشغيل الفعال للمؤسسة وإدارة أنظمة الأتمتة الجديدة، فضلا عن الانتقال من العمال إلى المتخصصين.

وفي عام 2012، انخفض عدد العاملين بمقدار 47 شخصاً مقارنة بعام 2011، وذلك بسبب فصل العمال والجمع بين المناصب. وفي عام 2013، ارتفع العدد بمقدار 13 شخصًا بسبب توظيف الموظفين.

من أجل تشغيل أفضل وأكثر كفاءة للمؤسسة، فإن الجمع بين المناصب هو الخيار الأفضل. لأن وتتكبد الشركة تكاليف مالية وتكاليف عمالة أقل.

وبما أن المؤسسة تحررت من الموظفين العاملين الذين لا تحتاجهم باستمرار، فإن المؤسسة تحتاج إلى عملهم بشكل دوري فقط، أي. طبيعة العمل الخدمية.

من خلال استبدال طاقم العمل من العمال الذين يقومون بأعمال الصيانة الدورية تقوم الشركة بتخفيض التكاليف:

1. لدفع رواتب الموظفين؛

2. إعادة التدريب والتدريب المتقدم.

3. إجراء عملية إصدار الشهادات، وما إلى ذلك.

إذا قمت بدمج مناصب معينة، يمكنك تقليل تكلفة الأجر للموظفين الأفراد، مع زيادة راتب الموظف الذي يعمل في مناصب متعددة. يتم أيضًا تقليل تكاليف التدريب وإعادة تدريب الموظفين، وبالتالي يتم تقليل تدريب الموظفين الذين يقومون بأعمال متعددة الوظائف.

أمثلة على المواقف التي يمكن الجمع بينها.

يوجد في كل محطة ضخ وLPDS التي تعد جزءًا من محطة كازان RNU أنظمة إطفاء حريق رغوية آلية تتطلب صيانة دورية. ليست هناك حاجة للاحتفاظ بطاقم كامل من العمال للصيانة. لذلك، تحتاج المؤسسة فقط إلى رئيس فرقة إطفاء وسائقي سيارات إطفاء. يمكن لسائقي الشركة العمل على الجمع بين وظيفتهم الرئيسية والعمل على مركبات مكافحة الحرائق.

إذا كان سيتم تنفيذ نفس العمل من قبل سائقي الشركة الذين يجمعون بين المناصب. ثم يتم إضافة 20% من راتب سائق سيارات الإطفاء إلى راتب السائق، وفقًا للوائح الرواتب الخاصة بشركة SZMN OJSC. ثم ستنفق الشركة 190.632 روبل على السائقين الذين يعملون في وظائف متعددة.

يتم الدفع الإضافي في المؤسسة في شكلين: كنسبة مئوية من راتب وظيفة بدوام جزئي، وبإضافة أيام إلى إجازة الموظف.

وظيفة فني الكابلات مطلوبة من قبل المؤسسة فقط لأعمال الإصلاح والترميم لخطوط الكابلات ذات الجهد العالي، لأن أنواع هذا العمل ليست دائمة. لذلك، يمكن للمؤسسة الجمع بين عمل فني الكابلات وعمل الكهربائي لإصلاح المعدات وحماية التتابع والأتمتة. قم بتضمين عمل عامل الكابلات في الوصف الوظيفي لفني كهربائي.

واستنادا إلى تحليل استخدام وقت العمل، تم الحصول على البيانات التالية . وقد ارتفع وقت العمل المتاح في الفترة الحالية مقارنة بعام 2011 من 192 إلى 194 يوم عمل لكل عامل. وانخفض وقت العمل المتاح خلال الفترة الحالية مقارنة بعام 2012 من 202 إلى 194 يوم عمل للعامل الواحد. وانخفض يوم العمل بمقدار 0.07 ساعة في عام 2011 مقارنة بعام 2013 وبنسبة 0.08 ساعة في عام 2010.

ويظهر رصيد وقت العمل أن متوسط عدد المخارج ارتفع بنسبة 5% مقارنة بعام 2011، وبنسبة 3% لكل عامل مقارنة بعام 2012. نسبة الوقت الذي لا يستخدم لأسباب وجيهة ( العطلات السنوية(الإجازات الدراسية، المرض، الغياب المسموح به بموجب القانون) في هيكل صندوق وقت العمل الاسمي بنسبة 2.08٪ في عام 2013 مقارنة بعام 2011 وبنسبة 6.79 في عام 2012، ويرجع ذلك أساسًا إلى الغياب بسبب المرض.

وبالتالي، فإن الاتجاهات الرئيسية لزيادة كفاءة استخدام موارد العمل هي: زيادة إنتاجية العمل؛ الحد من وقت العمل الضائع؛ التنظيم العقلاني للعمل والإنتاج؛ المصلحة المادية للموظفين؛ تدريب الموظفين في المؤسسة؛ التنمية الاجتماعية للقوى العاملة.

للحد من فقدان وقت العمل بسبب الغياب بسبب المرض، لدى المؤسسة عدد من التدابير:

الدفع من قبل المؤسسة مقابل العطلات في المنتجعات الصحية (80% من تكلفة القسيمة)؛

توفير الخدمات الطبية المدفوعة من قبل المؤسسة؛

الفحص الطبي السنوي؛

رحيل الطاقم الطبي إلى المؤسسة لتقديم الخدمات (التدليك والوخز بالإبر وما إلى ذلك)

إجراء دراسة شاملة (باستخدام شهادات العجز عن العمل) لطبيعة الإصابة بالأمراض لدى مجموعات معينة من العمال ووضع تدابير وقائية على هذا الأساس (على سبيل المثال، تحسين الصحة والسلامة المهنية، وتنظيم التغذية الغذائية، وما إلى ذلك) للحد من الإصابة بالأمراض.

لتحسين مهارات الموظفين، من الضروري إجراء التدريب وإعادة التدريب. ولهذا الغرض، أنشأت الشركة مراكز تدريب خاصة (على سبيل المثال: في لينينوجورسك، تومسك، بيرم).

نظرًا لأن أحد أشكال التدريب المتقدم هو تطوير المهن ذات الصلة، فإن نظام التدريب المتقدم في جامعة كازان الوطنية يجب أن يشمل التدريب الصناعي والتقني، والتدريب على المهن الثانية والمدمجة، والدراسة تقنيات جديدة- تجهيزات ومدارس لدراسة أساليب العمل المتقدمة. يمكن إجراء التدريب خارج العمل وأثناء العمل. الأكثر ملاءمة ومفيدة للمؤسسة هو التدريب أثناء العمل.

إذا انطلقنا من جوهر التدريب المتقدم، فعندما تزيد رتبة العامل (أو المهارة المهنية داخل الرتبة) في المهنة (التخصص) التي يمارسها العامل بالفعل، فإن إتقان المهن الأخرى لا يبدو أن له علاقة بالتدريب المتقدم . لكن كل هذا يتوقف على نوع المهن التي يمارسونها ولأي غرض يتم إتقانها. إذا كان العامل يتقن المهن ذات الصلة، أي. كونه على اتصال وثيق مع العمل الرئيسي، المتعلق بمجموعة من الأعمال المترابطة التي يبدأ فيها العامل في التخصص، يمكن اعتبار ذلك بمثابة زيادة في مؤهلاته، وعالمية، وشرط لاستخدام أشكال أكثر عقلانية لتنظيم العمل عندما العمل في مهنته السابقة.

إذا تم إتقان المهن البعيدة عن بعضها البعض (الثانية، الثالثة، وما إلى ذلك)، كشرط للمناورة في توظيف العامل، كشرط أساسي لحركة العمال داخل الإنتاج، فإن هذا التدريب أقرب إلى إعادة التدريب.

ومن الجدير أيضًا النظر في معدل دوران الموظفين، الذي ارتفع من 0.009 في عام 2012 إلى 0.001 مقارنة بعام 2013 وبنسبة 0.004 مقارنة بعام 2011 إلى 0.01 في السنة المشمولة بالتقرير.

كما أن أحد التدابير هو تحسين معدل دوران الموظفين، والذي يمكن أن يقلل بشكل كبير من تكاليف الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة ويكون له تأثير إيجابي على التشغيل الفعال للمؤسسة ككل.

من أجل إدارة عمليات حركة الموظفين بشكل فعال، يمكنك إجراء مسح لهؤلاء الموظفين الذين سيغادرون تماما أو ينتقلون إلى مكان عمل آخر في نفس المؤسسة. سيسمح لنا تحليل المواد التي تم الحصول عليها نتيجة لمسح للموظفين باستخلاص استنتاجات بشأن هيكل الدوافع التي تؤثر على دوران الموظفين.

بعد ذلك، أولا وقبل كل شيء، يجب على موظفي إدارة المؤسسة الانتباه إلى استياء الموظفين من الأجور، لأن هذا الدافع هو السائد. بالإضافة إلى الدوافع المادية، هناك دوافع أخلاقية للسيولة ممكنة. ويمكن حلها عن طريق تقديم التشجيع المعنوي:

الامتنان والتقدير لخدمات الموظف للمؤسسة؛

استخدام الشهادات وخطابات الشكر وما إلى ذلك.

سيؤدي تنفيذ كل هذه الأنشطة معًا إلى تقليل معدل دوران الموظفين وزيادة المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق وبالتالي التأثير على استقرار الموظفين.

خاتمة

موارد العمل هي ذلك الجزء من السكان الذي يتمتع بالنمو البدني والقدرات الفكرية (العقلية) اللازمة للعمل. تشمل القوى العاملة كلا من العمال العاملين والمحتملين.

العمل هو نشاط إنساني هادف، يقوم خلاله بتعديل وتطويع الأشياء الطبيعية لتلبية احتياجاته. فالعمل، إلى جانب الطبيعة، هو مصدر كل الثروات. إن عملية العمل، بمعناها العام، متأصلة في جميع التشكيلات الاجتماعية. ولكن هذا ليس فقط تأثير الناس على الطبيعة.

يؤدي التركيز على إدارة الموارد البشرية إلى تغيير مهام الإدارة ووظائفها وهيكل الخدمات ذات الصلة في المؤسسة. ومن ثم فإن إحدى أهم وظائف إدارة شؤون الموظفين فيما يتعلق بزيادة دور العامل البشري في الإنتاج الحديث هي تطوير الموظفين، وليس مجرد جعل عددهم يتماشى مع توفر الوظائف.

الشيء الرئيسي الذي يشكل جوهر إدارة شؤون الموظفين هو التأثير المنهجي والمنظم بشكل منهجي بمساعدة العوامل التنظيمية والاقتصادية والمترابطة. التدابير الاجتماعيةحول عملية تكوين وتوزيع وإعادة توزيع العمل على مستوى المؤسسة، وتهيئة الظروف لاستخدام صفات عمل الموظف (العمل) من أجل ضمان الأداء الفعال للمؤسسة والتنمية الشاملة للعمال العاملين هناك.

يشمل استخدام موارد العمل: تحديد عدد وتكوين العاملين في المؤسسة، تحليل هيكل الموظفين، تحليل حركة العمل، تقييم استخدام وقت العمل، تحديد الحقائق وأسباب استخدامه غير المنتج، قياس ودراسة ديناميكيات إنتاجية العمل، وتحليل عواملها، وتحديد تأثير العوامل الفنية والاقتصادية على إنتاجية العمل، وتحديد الاحتياطيات لزيادة زيادتها والاستخدام الأكثر كفاءة لموارد العمل.

تتضمن السمة الرئيسية لعمليات العمل في المؤسسة تحليل المؤشرات لتحديد تكوين وعدد الموظفين، وحركة الموظفين خلال الفترة الزمنية التي تم تحليلها، واستخدام وقت العمل، وإنتاجية العمل وتكاليف العمالة.

ينقسم موظفو المؤسسة إلى مجموعتين: الإنتاج الصناعي (IPP) وغير الصناعي (NPP).

يتيح لنا تحليل تكوين الموظفين في المؤسسة تحديد حجم المؤسسة وأقسامها وحالتهم وإمكانيات التطوير في مجال نمو الاحتراف والمؤهلات.

تنص سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة على النمو طويل المدى لمؤهلات العمال من خلال التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم، سواء على حساب إمكاناتها الخاصة أو من خلال الدفع مقابل الأنشطة الأخرى التي يتم تنفيذها خارج الكيان الاقتصادي. للقيام بذلك، يتم إجراء تحليل لقدرة النظام على تدريب العاملين في مكان العمل من خلال التدريب المهني والتوجيه والدورات في نظام التدريب الفني للموظفين مع تعيين فئات التأهيل.

يجب أن يبدأ تحليل موارد العمل بدراسة هيكلها وملاك الموظفين في المنظمة مع الموظفين اللازمين من العاملين في التخصص والمؤهلات ذات الصلة.

وأظهرت الأبحاث أن عدد الموظفين في عام 2012 انخفض بمقدار 7 أشخاص مقارنة بعام 2011. حدث ذلك بسبب فصل العمال بناء على طلبهم، وتم إدخال تقنيات جديدة وإدخال الأعمال ذات الصلة (على سبيل المثال: نظام التحكم الآلي في المضخة، وتخفيض عدد موظفي صيانة غرفة الغلايات وتنفيذ أعمالهم من قبل كهربائيين ل إصلاح وصيانة المعدات الكهربائية). وفي عام 2013 كانت هناك زيادة في عدد الموظفين مقارنة بعام 2012 بمقدار 11 شخصا. وكان هذا بسبب تعيين موظفين أصغر سنا وإدخال خدمات جديدة.

تتمتع إدارة خطوط أنابيب النفط الإقليمية في قازان بمستوى عالٍ من معدل دوران القبول. من حيث التقاعد كان 0.004 في السنة المشمولة بالتقرير، ومن حيث دوران - 0.01. وتبين المقارنة مع عام 2011 أن معدل الدوران للقبولين ارتفع بمقدار 0.003، وللمغادرين انخفض بمقدار 0.003. معدل التوظيف في الفترة المشمولة بالتقرير أعلى من الفترة السابقة - 0.013. ويشير هذا إلى الوضع المواتي في المؤسسة، على الرغم من أن معدل دوران الموظفين ارتفع بشكل عام من 0.009 في العام السابق إلى 0.01 في السنة المشمولة بالتقرير. معدل الاحتفاظ بالموظفين مرتفع - 0.859، مما يدل على الكفاءة العالية في استخدام العمالة.

تساعدهم قدرات Galaktika على حل المشكلات بشكل شامل في Kazan RNU ليس فقط على الاحتفاظ بسجلات العاملين في المؤسسة بشكل فعال، ولكن أيضًا على إدارة موظفي المؤسسة، والتحكم في عدد الموظفين وفقًا للمشاكل الناشئة في المؤسسة والقضاء عليها بشكل فعال.

يعد نقل النفط من مكان الإنتاج إلى المستهلك أحد مصادر الإيرادات الرئيسية للميزانية الروسية. وفي الوقت نفسه، تعد خطوط أنابيب النفط الرئيسية كائنات ذات خطر متزايد ولها ظروف تشغيل محددة بسبب طولها الكبير، ونتيجة لذلك، بعدها عن مركز التحكم.

قائمة المصادر المستخدمة

1. أبريوتينا إم.إس. تحليل النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة / م.س. أبريوتينا، أ.ف. غراتشيف - م: "الأعمال والخدمات" - 2009. - 255 ثانية.

2. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية / V.Ya. بوزدنياكوف - م: INFRA-M، 2008. - 616 ثانية.

3. بازاروفا تي يو. إدارة شؤون الموظفين / T.Yu. بازاروفا، ب.ل. إريمينا - م.: الوحدة - دانا، 2008. - 560 ثانية.

4. بالجينوف أ.ف. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة / أ.ف. بالزينوف، E. V. ميخيفا. أولان أودي: دار النشر التابعة للجامعة التقنية الحكومية لعموم روسيا، 2008. - 119 ص.

5. بلومين إس.إل. تحليل العوامل الاقتصادية / Blyumin S.L., V.F. سوخانوف، إس. تشيبوتاريف - ليبيتسك: LEGI، 2008. - 148 ص.

6. بوجدانوفا إل إس، لياشكو إي إف، ماخيتكو في بي. التحليل المالي والاقتصادي – أوليانوفسك: جامعة أوليانوفسك التقنية الحكومية، 2008. - 188 ص.

7. جالتشينا أ.ن. نظرية التحليل الاقتصادي / أ.ن. جالتشينا، بوجيداييفا ت. - فورونيج: دار النشر VSU، 2008. - 67 ق.

8. جيراسيموف بي. الاقتصاد: مقدمة في التحليل الاقتصادي / B.I. جيراسيموف، ن.ف. تشيتفرجوفا، إس.بي. سبيريدونوف، أو.ف. دياكوفا - تامبوف: دار النشر TSTU، 2008. - 136 ق.

9. جيراسيموف بي. مقدمة في الاقتصاد: أساسيات التحليل الاقتصادي / B.I. جيراسيموف، يو.في. يودا - تامبوف: دار النشر TSTU، 2009. - 140 ثانية.

10. إرشوفا إس. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة / S.A. إرشوفا - سانت بطرسبرغ: SPbGASU، 2008. - 155 ق.

11. زايتسيف ن.ل. الاقتصاد والتنظيم وإدارة المشاريع / ن.ل. زايتسيف - م: إنفرا-م، 2008. - 455 ق.

12. كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / أ.يا. كيبانوف - م: INFRA-M، 2010. - 695 ثانية.

13. مجمع تحليل إقتصاديالنشاط الاقتصادي / أ. ألكسيف ، يو.في. فاسيليف، أ.ف. مالييفا - م: كنوروس، 2009. – 687 ثانية.

14. التحليل الاقتصادي المعقد للمؤسسة / ن.ف. فويتولوفسكي، أ.ب. كالينينسكي، آي. مازوروفا - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2010. – 569 ثانية.

15. كوستوفا ت.ن. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة / T.N. كوستوفا-ريبينسك: RGATA، 2008. - 200 ثانية.

16. بوجيداييفا ت. التحليل الاقتصادي: ورشة عمل / ت.أ. بوجيديفا، إل إس كوروبينيكوفا، أو.م. كوبروشينا. - فورونيج: دار النشر VSU، 2008. - 67 ص.

17. كوزنتسوفا إن.في. التحليل الاقتصادي المعقد للنشاط الاقتصادي / ن.ف. كوزنتسوفا. - فلاديفوستوك: تيدوت فيغو، 2009. - 50 ثانية.

18. ماسلوف إي.في. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات / E.V. ماسلوف - م: INFRA-M، 2008. – 312 ثانية.

19. بياستولوف س. تحليل النشاط الاقتصادي / س.م. بياستولوف - م: دار النشر "الأكاديمية"، 2008. - 616 ثانية.

20. سافيتسكايا جي. تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة / ج.ف. سافيتسكايا - م: INFRA-M، 2008. – 512 ثانية.

21. سانيكوفا آي.إن. التحليل الاقتصادي المعقد / إ.ن. سانيكوفا، ف.ن. ستاس، أو. ايرهاردت. - بارنول: دار النشر البديل. ولاية الجامعة، 2009 - 168 ص.

22. سكليارينكو ف.ك. اقتصاديات المؤسسات / ف.ك. سكليارينكو، في إم برودنيكوف - م: INFRA-M، 2007. - 528 ص.

23. تيتوف ف. اقتصاديات المؤسسات / ف. تيتوف. - م: اكسمو، 2008. - 416 ق.

24. تشيتيركين إن. التحليل المالي / إ.ن. تشيتيركين - م: ديلو، 2008. - 255 ثانية.

25. تشيشيفيتسينا إل.إن. التحليل الاقتصادي / ل.ن. تشيشيفيتسينا - م: فينيكس، 2008. - 475 ص.

26. التحليل الاقتصادي للنشاط الاقتصادي / ف.ك. بوشويف، ج.ج. بوبنوف. - م: ميمب، 2009. - 72 ثانية.

يتم تحسين تنظيم العمل في المؤسسات في المجالات الرئيسية التالية:

تحسين أشكال تقسيم وتعاون العمل؛

تحسين تنظيم وصيانة أماكن العمل؛

تبسيط أفضل الممارسات؛

التغيرات في حجم وهيكل الإنتاج؛

استخدام تقنيات وتقنيات أكثر تقدما.

لزيادة إنتاجية العمل، من الضروري زيادة العوامل التالية:

درجة الميكنة والأتمتة.

تعزيز الانضباط في العمل؛

مؤهلات العمال؛

تطبيق الأساليب التقدمية لتوحيد العمل؛

نظام المكافآت الحالي والحوافز المادية والمعنوية للعمل؛

المناخ النفسي وغيرها.

يمكن تحقيق إنتاجية العمل في المنظمة من خلال تنفيذ ما يلي:

الابتكارات التي تهدف إلى خفض تكاليف العمالة، وزيادة درجة؛

الأتمتة، وتدريب الموظفين، فضلاً عن خلق المرونة؛

أنظمة الحوافز المادية وغير المادية مع مراعاة ميزات محددة.

لإنتاج النفط الخام والغاز الطبيعي بنسبة 12%؛

لإنتاج الغاز البترولي (المصاحب) بنسبة 32%.

بالإضافة إلى ذلك، تقوم المؤسسة بتوسيع وتحديث الإنتاج بسرعة، ويتم أيضًا إدخال تقنيات جديدة تتطلب المهارات والمعرفة المناسبة في استخدامها. وبالتالي هناك حاجة إلى التدريب المهني الإلزامي.

من خلال استبدال طاقم العمل من العمال الذين يقومون بأعمال الصيانة الدورية تقوم الشركة بتخفيض التكاليف:

1. لدفع رواتب الموظفين؛

2. إعادة التدريب والتدريب المتقدم.

3. إجراء عملية إصدار الشهادات، وما إلى ذلك.

أمثلة على المواقف التي يمكن الجمع بينها.

يتم الدفع الإضافي في المؤسسة في شكلين: كنسبة مئوية من راتب وظيفة بدوام جزئي، وبإضافة أيام إلى إجازة الموظف.

ويظهر رصيد وقت العمل أن متوسط عدد المخارج ارتفع بنسبة 5% مقارنة بعام 2011، وبنسبة 3% لكل عامل مقارنة بعام 2012. ارتفعت حصة الوقت غير المستخدم لأسباب وجيهة (الإجازة السنوية، الإجازة الدراسية، المرض، الغياب الذي يسمح به القانون) في هيكل صندوق وقت العمل الاسمي بنسبة 2.08٪ في عام 2013 مقارنة بعام 2011 وبنسبة 6.79 في عام 2012 بسبب الغياب بشكل رئيسي بسبب المرض.

للحد من فقدان وقت العمل بسبب الغياب بسبب المرض، لدى المؤسسة عدد من التدابير:

الدفع من قبل المؤسسة مقابل العطلات في المنتجعات الصحية (80% من تكلفة القسيمة)؛

توفير الخدمات الطبية المدفوعة من قبل المؤسسة؛

الفحص الطبي السنوي؛

رحيل الطاقم الطبي إلى المؤسسة لتقديم الخدمات (التدليك والوخز بالإبر وما إلى ذلك)

نظرًا لأن أحد أشكال التدريب المتقدم هو تطوير المهن ذات الصلة، فإن نظام التدريب المتقدم في جامعة قازان الوطنية يجب أن يشمل التدريب الصناعي والتقني، والتدريب على المهن الثانية والمدمجة، ودراسة التقنيات والمعدات الجديدة ومدارس التدريب. دراسة أساليب العمل المتقدمة. يمكن إجراء التدريب خارج العمل وأثناء العمل. الأكثر ملاءمة ومفيدة للمؤسسة هو التدريب أثناء العمل.

الامتنان والتقدير لخدمات الموظف للمؤسسة؛

استخدام الشهادات وخطابات الشكر وما إلى ذلك.

خاتمة

الشيء الرئيسي الذي يشكل جوهر إدارة شؤون الموظفين هو التأثير المنهجي والمنظم بشكل منهجي، بمساعدة التدابير التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية المترابطة، على عملية تكوين العمل وتوزيعه وإعادة توزيعه على مستوى المؤسسة، وعلى تهيئة الظروف استخدام صفات العمل للموظف (القوى العاملة) من أجل ضمان الأداء الفعال للمؤسسة والتنمية الشاملة لموظفيها.

ينقسم موظفو المؤسسة إلى مجموعتين: الإنتاج الصناعي (IPP) وغير الصناعي (NPP).

قائمة المصادر المستخدمة

2. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية / V.Ya. بوزدنياكوف - م: INFRA-M، 2008. - 616 ثانية.

3. بازاروفا تي يو. إدارة شؤون الموظفين / T.Yu. بازاروفا، ب.ل. إريمينا - م.: الوحدة - دانا، 2008. - 560 ثانية.

5. بلومين إس.إل. تحليل العوامل الاقتصادية / Blyumin S.L., V.F. سوخانوف، إس. تشيبوتاريف - ليبيتسك: LEGI، 2008. - 148 ص.

7. جالتشينا أ.ن. نظرية التحليل الاقتصادي / أ.ن. جالتشينا، بوجيداييفا ت. - فورونيج: دار النشر VSU، 2008. - 67 ق.

10. إرشوفا إس. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة / S.A. إرشوفا - سانت بطرسبرغ: SPbGASU، 2008. - 155 ق.

11. زايتسيف ن.ل. الاقتصاد والتنظيم وإدارة المشاريع / ن.ل. زايتسيف - م: إنفرا-م، 2008. - 455 ق.

12. كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية / أ.يا. كيبانوف - م: INFRA-M، 2010. - 695 ثانية.

13. التحليل الاقتصادي المعقد للنشاط الاقتصادي / أ. ألكسيف ، يو.في. فاسيليف، أ.ف. مالييفا - م: كنوروس، 2009. – 687 ثانية.