الهيكل التنظيمي للقسم التجاري لمنظمة تجارية. الهياكل التنظيمية للإدارة التجارية. كيفية تنظيم الإدارة المختصة للقسم التجاري

الدرس العملي رقم 6 في الانضباط

"النشاط التجاري للمؤسسة"

الموضوع: الهيكل التنظيمي للخدمة التجارية للمؤسسة

المهام الرئيسية للخدمة التجارية للمؤسسة

تتجسد الأنشطة التجارية للمؤسسة تنظيميًا في مجموعة من الخدمات والإدارات والأقسام الأخرى التي تؤدي وظائف معينة.

صاحب المشروع المنتج له دور ثلاثي:

1) يضمن الاستخدام الإنتاجي لعوامل الإنتاج - العمل ورأس المال والعوامل الطبيعية؛

2) يقوم بدور تجاري - يبيع ويشتري؛

3) يتحمل المسؤولية عن الخطر.

تتوافق أدوار رواد الأعمال هذه مع الوظائف التالية:

· تصنيع المنتجات

· تجاري

· المسؤولية عن المخاطر واتخاذ القرار.

بالإضافة إلى تلك المشار إليها، تقوم المؤسسة أيضًا بالوظائف التالية: الأمن، والإدارية، والمحاسبة، والرقابة، وإدارة شؤون الموظفين، والبحث.

تتضمن الخدمة التجارية للمؤسسة عادةً الأقسام التالية: التسويق والمبيعات والمشتريات (المواد والدعم الفني) والنشاط الاقتصادي الأجنبي.

يؤثر عدد من العوامل التالية على بناء الهيكل التنظيمي للإدارات المدرجة في الخدمة التجارية:

1) السوق

2) الاقتصادية

3) التقنية

4) منظمات الإنتاج

5) أنواع قنوات التوزيع

6) أنواع شراء الموارد المادية

عوامل السوق -هذه هي القدرة والإمكانات الفعلية للسوق الذي تعمل فيه المؤسسة، ونوع السوق، وظروف السوق، التي تحددها في المقام الأول العلاقة بين الطلب والعرض للسلع، وكذلك مستوى الأسعار في هذا السوق، وقطاعات السوق التي يتقنها المؤسسة، الحدود الإقليمية للسوق، حالة البنية التحتية، مستوى المنافسة، موقف المشترين تجاه البضائع التي تنتجها المؤسسة.

ل عوامل اقتصادية تشمل: الأهداف والقدرات المالية للمؤسسة، وحجم المنتجات المنتجة، ومجموعة السلع المصنعة والموارد المادية المشتراة، وعدد الموردين، وطرق الدفع مقابل البضائع المباعة، والمواد الخام المشتراة والمواد، وحصة مستلزمات التصدير ، حصة الشحنات الصغيرة والشحنات غير العابرة، والقدرة التنافسية للمؤسسة في السوق.

العوامل الفنيةتشمل المعدات المستخدمة في المؤسسة والتكنولوجيا وهيكل الصناعة والغرض وتعقيد المنتجات المصنعة والموارد المادية المستهلكة والمعدات التقنية لمرافق النقل والتخزين.

عوامل تنظيم الإنتاجنوع الإنتاج (فردي، صغير الحجم، واسع النطاق، جماعي)، مستوى التخصص، الموقع الإقليمي للإنتاج والمستودعات

أنواع قنوات التوزيع, المستخدمة في المؤسسة، في عدد من أنواع الشاي، هي العامل الحاسم عند اختيار الهيكل التنظيمي لقسم المبيعات. تعد قنوات البيع أحد أهم مكونات شبكة التوزيع الخاصة بالمؤسسة الصناعية؛ فهي تضمن تكوين علاقات تجارية بين موضوعات أنشطة المبيعات والتوزيع والتخزين وخدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع وتسليم البضائع، وكذلك بالإضافة إلى عدد من الوظائف المعلوماتية والتجارية. يمكن تفسير قناة التوزيع على أنها مسار حركة البضائع من الشركة المصنعة إلى المستهلك.

أنواع شراء الموارد الماديةتؤثر إلى حد ما على الهيكل التنظيمي لقسم الخدمات اللوجستية (المشتريات). الأنواع التالية من المشتريات معروفة: مباشرة من الشركة المصنعة، مشتريات بالجملة من خلال وسيط أو تبادل سلع، مشتريات من خلال المزادات، مشتريات بكميات صغيرة في متاجر البيع بالتجزئة.

إن التنوع والطبيعة المترابطة لتأثير العوامل المذكورة أعلاه على البناء الهيكلي للخدمة التجارية يؤدي إلى عدد كبير من مخططات الهيكل التنظيمي لأقسام التسويق والمبيعات والمشتريات (المواد والدعم الفني) والأقسام الأخرى المدرجة في الخدمة التجارية. خدمة مؤسسة صناعية.

يلعب قسم المبيعات في هيكل المؤسسة دورًا مهمًا في ظروف علاقات السوق، حيث أن نتائج جميع أنشطتها الإنتاجية تعتمد في النهاية على بيع المنتجات. اليوم، لنجاح المؤسسة في السوق، فإن البناء الصحيح لنظام المبيعات له أهمية كبيرة. في السنوات الأخيرة، فيما يتعلق بانتقال روسيا إلى علاقات السوق، حدثت تغييرات كبيرة في الهيكل التنظيمي لهيئات المبيعات في المؤسسات الصناعية. حاليا يمكن تنظيم أقسام المبيعات على النحو التالي:

يتم تنفيذ وظائف البيع من قبل منتج السلعة فقط، وفي هذه الحالة يكون لديه شبكة مبيعات خاصة به، والتي تشمل قسم المبيعات وقنوات البيع بما في ذلك المستودعات والمخازن ومؤسسات النقل والأقسام الأخرى؛

يتم تنفيذ جميع وظائف المبيعات من قبل شركات خارجية متخصصة.

هيكل مختلط لهيئات المبيعات، حيث يتم تنفيذ وظائف المبيعات ليس فقط عن طريق شبكة المبيعات الخاصة بالمؤسسة، ولكن أيضًا عن طريق المنظمات الوسيطة.

تعتمد أقسام المبيعات الخاصة بها بشكل كامل على الشركة المصنعة: في العلاقات التنظيمية والقانونية والإدارية والاقتصادية. يتم تحديد التصميم الهيكلي لأقسام المبيعات من خلال تأثير العديد من العوامل (المذكورة أعلاه).

في المؤسسات التي لديها نطاق ضيق من المنتجات وحجم إنتاج كبير أو متوسط، يمكن وصف هيكل أقسام المبيعات بأنه وظيفي(الشكل 3.2).

مخرج تجاري

مدير المبيعات

مجموعة الطلب

مجموعة التخطيط

مجموعة العمليات والمبيعات

مجموعة الإرسال

مستودعات المنتجات النهائية

الشكل 3.2. الهيكل الوظيفي لقسم المبيعات

قد يشمل قسم المبيعات أقسامًا هيكلية أخرى تحددها تفاصيل أنشطة مبيعات المؤسسة.

بالنسبة للمؤسسات الكبيرة التي لديها إنتاج متعدد المنتجات وحجم كبير من الإنتاج، يمكن تنظيم هيكل قسم المبيعات حسب المنتج (نطاق المنتج)، أو حسب الوظيفة والمنتج.

في هذه الحالة، هناك هيكل مختلط لقسم المبيعات. في تخصص المنتج تقوم كل مجموعة منتجات بتنفيذ جميع وظائف المبيعات ضمن نطاق منتجات المنتجات. في هيكل مختلط قسم المبيعات، قد يشمل: مكتب الطلب والتخطيط، مكتب الإرسال، متجر (أو قسم) التعبئة والتغليف، متجر الشحن والشحن للمنتجات النهائية، قسم الحفظ والتعبئة، مجموعة (أو مكتب تصدير المنتج 1، كما بالإضافة إلى عدد من المكاتب السلعية المتخصصة حسب تسميات المنتجات المصنعة، ويتبع كل مستودع مستودعًا للمنتجات النهائية، حيث تقوم المستودعات باستلام المنتجات المصنعة من محلات الإنتاج، والقيام بالتخزين، وتجميع إرساليات البضائع للمرسل إليهم، وإعدادها للشحن. الشحن، وتنظيم التحميل في وسائط النقل، وإعداد وثائق الاستلام والنفقات اللازمة، والاحتفاظ بالسجلات التشغيلية للإيصالات والإصدارات.

يمكن اعتبار البيوت التجارية بمثابة أقسام مبيعات خاصة بالمؤسسات. في بعض الحالات، لا تؤدي البيوت التجارية في المؤسسات الصناعية وظائف المبيعات فحسب، بل تقوم أيضًا بوظائف الشراء.

هناك مؤسسات صناعية تم فيها إنشاء أقسام المبيعات (أو التجارة)، والتي تبيع المنتجات من خلال شبكتها الخاصة من المتاجر ذات العلامات التجارية؛ وهي في أغلب الأحيان مؤسسات الصناعات الغذائية والخفيفة.

إن امتلاك جهاز مبيعات خاص بك في المؤسسة له المزايا التالية:

حيازة جميع المعلومات اللازمة عن حالة السوق

السيطرة الكاملة على جميع أنشطة المبيعات.

القدرة على تخطيط مجموعة المنتجات مع مراعاة تفضيلات المستهلك.

وحتى يومنا هذا هناك مؤسسات صناعية تتميز بتوزيع وظائف المبيعات بين أقسام المؤسسة المختلفة. على وجه الخصوص، يتم تنفيذ وظيفة المبيعات مثل تكوين مجموعة من الطلبات في هذه المؤسسات في أقسام الإنتاج، ويتم تكليف أقسام المبيعات بوظائف المبيعات التشغيلية لشحن المنتجات النهائية. بالنسبة لظروف السوق، فإن هذه الهياكل التنظيمية غير مناسبة، لأنها يمكن أن تسبب إنتاجا تعسفيا لا يحتاجه العملاء.

قد تتواجد مجموعة تصدير كجزء من قسم المبيعات إذا كانت المؤسسة تمارس نشاطًا اقتصاديًا أجنبيًا، ولكن لا يوجد قسم يؤدي هذه الوظائف.

في عدد من الحالات، تقوم المؤسسات الصناعية بنقل كافة مهام البيع إلى شركات متخصصة (وكالة، تاجر، توزيع، ووسطاء آخرين) على أساس اتفاقيات العقد. في هذه الحالة، قد لا يكون لدى المؤسسة شبكة مبيعات خاصة بها وتستخدم قنوات مبيعات وسيطة. يسمى هذا النقل للأنشطة غير الأساسية للمؤسسات إلى شركات خارجية متخصصة الاستعانة بمصادر خارجية . تشمل الأنشطة غير الأساسية للمؤسسات الصناعية، بالإضافة إلى مبيعات المنتجات، أبحاث السوق، وصيانة المعدات المكتبية، والإعلان، وما إلى ذلك. ويتجلى معنى استخدام الاستعانة بمصادر خارجية في تركيز جميع الموارد والجهود على تلك الأنواع من الأنشطة الأساسية (في هذه الحالة، الإنتاج) التي تمثل الكفاءة الأساسية للمؤسسة.

تجدر الإشارة إلى أن الاستعانة بمصادر خارجية في "شكلها النقي" بدأ استخدامها في الغرب في العقد الأخير من القرن العشرين؛ وكان معروفًا في روسيا منذ النصف الثاني من التسعينيات، لكنه لم ينتشر على نطاق واسع.

في سياق الانتقال إلى علاقات السوق في روسيا، يتم استخدام هيكل مختلط لهيئات مبيعات المنتجات في أغلب الأحيان، حيث يتم تنفيذ وظائف المبيعات ليس فقط من خلال شبكة المبيعات الخاصة بالمؤسسة، ولكن أيضًا من خلال المنظمات الوسيطة. يوجد أدناه (الشكل 3.3) مثال على هيكل مختلط لأجهزة المبيعات في مؤسسة كبيرة تنتج المنتجات الغذائية.

يعد مخطط تنظيم المبيعات هذا نموذجيًا لمؤسسات صناعة الأغذية.

يتم تنفيذ وظائف المبيعات، أولاً، بواسطة قسم المبيعات، الذي يعد جزءًا من هيكل المؤسسة، وثانيًا، بواسطة موزع مستقل، وهو كيان قانوني وله شبكة مبيعات خاصة به.

المهام الرئيسية لقسم المبيعات بالشركةيشمل تنسيق الأنشطة مع أقسام التسويق والخدمات اللوجستية، ومراقبة سياسة التسعير، وإعداد تقارير المبيعات، ومراقبة عمل مدير مندوبي المبيعات. يقدم الأخير تقاريره إلى رئيس قسم المبيعات ويدير مندوبي مبيعات الشركة، الذين يتم تنظيم أنشطتهم على أساس إقليمي، أي. يتم تعيين منطقة مبيعات منتج محددة لكل مندوب مبيعات للمؤسسة. يعمل مندوبو مبيعات الشركة مع أهم العملاء: تجار الجملة، وسلاسل كبيرة من متاجر البيع بالتجزئة، وعملاء VIP. يعتمد نشاط كل مندوب مبيعات لمؤسسة على مفهوم البيع الشخصي: يقوم مندوب المبيعات بزيارة العميل المحتمل ويقدم عرضًا تجاريًا.

من المؤسسة. إذا كان قرار شراء المنتج إيجابيا، يتم توقيع اتفاقية توريد مع العميل، والتي تنص على جميع شروط التسليم وطريقة الدفع للمنتج. يقوم مندوب المبيعات بزيارة العملاء وفقا للجدول الزمني الموجود، بينما يتم قبول طلبات توريد الدفعات التالية من السلع والأنشطة الترويج.

الشكل 3.3. هيكل مختلط لأجهزة المبيعات في مؤسسة صناعية تنتج المنتجات الغذائية

الأنشطة التجارية الرئيسية هي:

موقع المكان الذي تباع فيه البضائع للعملاء؛

تصميم مظهر نقاط البيع وواجهات المحلات التجارية وملحقاتها للعملاء.

اختيار المعدات التجارية.

التحكم في مدة صلاحية المنتج وتدوير البضائع في نقاط البيع.

يقوم مندوب المبيعات بتنظيم المعلومات الواردة باستمرار وإجراء تغييرات يومية على قاعدة البيانات بشأن بيع البضائع للعملاء.

مع موزع تبرم المؤسسة اتفاقية توزيع، يحق للموزع بموجبها شراء منتجات المؤسسة بأسعار خاصة، والالتزام بسياسة التسويق الخاصة بالمؤسسة في أنشطتها، والمشاركة في الحملات الإعلانية.

يشمل الهيكل التنظيمي للموزع مندوبي المبيعات، الذين يتم تنظيم أنشطتهم وفقًا للمبدأ الإقليمي بنفس طريقة مندوبي المبيعات في المؤسسة. وفي الوقت نفسه، يعمل مندوبو مبيعات الموزعين مع عملاء أقل أهمية مقارنة بمندوبي مبيعات المؤسسات، كما هو موضح في الشكل. 3.3.

بالإضافة إلى بيع البضائع، يجب على مندوبي مبيعات الموزع تنظيم حملات إعلانية محلية، وتزويد العملاء بالمنتجات الترويجية، وإجراء فعاليات ترويجية في منافذ البيع بالتجزئة.

تشكيل الهياكل التنظيمية أقسام التسويقفي روسيا لم يكتمل بعد، ما يقرب من ثلث المؤسسات الصناعية العاملة لديها أقسام تسويق مستقلة. علاوة على ذلك، تشكل كل مؤسسة الهيكل التنظيمي لقسم التسويق بطريقة تساهم في تحقيق الأهداف التي حددتها المؤسسة وتتوافق مع ظروف السوق الحالية واستراتيجية التسويق المختارة. تقوم حوالي 30٪ من المؤسسات بوظائف التسويق من خلال متخصصين في التسويق يعملون في أقسام مختلفة بالمؤسسة.

يمكن أن يكون لهيكل قسم التسويق أحد التوجهات التالية:

· وظيفي؛

سلعة؛

· إقليمية؛

سوق؛

وظيفية وسلعة.

السوق الوظيفية؛

الوظيفية الإقليمية.

· المصفوفة، الخ.

من خلال مخططات الهيكل التنظيمي المدرجة، يمكننا تسليط الضوء على تلك التي يُنصح عمليًا باستخدامها في المؤسسات الصناعية في روسيا.

بناء وظيفي يكتبمناسب للمؤسسات التي تنتج نطاقًا ضيقًا من المنتجات وتخدم عددًا صغيرًا من الأسواق. في التين. يوضح الشكل 3.4 رسمًا تخطيطيًا لقسم التسويق منظمًا حسب الوظيفة.

بالإضافة إلى تلك الموضحة في الشكل. 3.4 يمكن إنشاء أقسام في مجموعات قسم التسويق: إدارة توزيع المنتجات والمنتجات الجديدة والتخطيط التسويقي وبعض الأقسام الأخرى.

يعتمد التنظيم الوظيفي للتسويق على تقسيم العمل حسب الوظائف القائمة والناشئة حديثًا، وعلى تخصص العاملين. مع مجموعة صغيرة من المنتجات والإنتاج المستدام، تكون منظمة التسويق الوظيفية فعالة. ومع ذلك، مع توسيع نطاق المنتجات، تنخفض كفاءة التنظيم الوظيفي، لأن تزداد فترة التفاعل مع التغيرات في الظروف الخارجية.

التنظيم - مجموعة من الأشخاص الذين يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف مشترك.

ثلاثة شروط ضرورية لنشوء المنظمة

وجود شخصين على الأقل يعتبرون أنفسهم جزءًا من المنظمة؛

وجود هدف واحد على الأقل يقبله أعضاء المنظمة على أنه مشترك؛

وجود أعضاء المجموعة الذين يعملون معا عمدا لتحقيق الهدف.

منظمة(حازم)– نظام يتكون من العديد من العناصر التي تضمن تحويل الموارد لتحقيق النتائج (الإنتاج، أداء العمل، تقديم الخدمات).

منظمة تجارية - كيان اقتصادي مستقل تم إنشاؤه وفقًا للإجراءات التي يحددها القانون بغرض تحقيق الربح من خلال إنتاج المنتجات وأداء العمل وتقديم الخدمات لتلبية الاحتياجات العامة

المبادئ الأساسية للعمل في اقتصاد السوق:

التجارة الحرة

مسابقة

المصلحة الاقتصادية (التجارية).

إدارةالمنظماتولهجوهر.

ضروري إدارة

السمة المميزة لأي منظمة بها أكثر من موظفين هي تقسيم العمل.

أفقيتقسيم العمل - تقسيم عملية العمل إلى عناصر (عمليات) مترابطة يتم تخصيصها للعمال الأفراد. وهذا ينطبق بشكل خاص على المنظمات الكبيرة التي لديها عدد كبير من الموظفين. تأثير تقسيم العمل هو زيادة الإنتاجية بسبب التخصص في الوظائف وزيادة مهارات العمال.

رَأسِيّتقسيم العمل - الحاجة إلى تنسيق عمل مجموعات منفصلة من العمال لضمان الاتساق في نتائج العمل وتحقيق أهداف المنظمة.

ثلاثةمستوىإدارة

جميع الأدوار التي يؤديها المدير (سواء في البيئة الداخلية أو الخارجية) تمر بالتسلسل عبر ثلاثة مستويات:

الداخليةمستوى- إدارة تدفق المعلومات من أجل التأثير على الناس مما يجبرهم على التصرف في الاتجاه الصحيح. هذه الوظائف هي الاتصالات والتحكم.

يتحكمخلالمن الناس. من العامة- الدافع والتحفيز.

يتحكمفعل- المشاركة الفعالة في فعاليات معينة. إن المستوى الذي يفضل المدير العمل فيه يصبح محددًا لأسلوب إدارته.

2. دورة حياة المنظمة. خصائص مراحل تطور المنظمة.

دورة حياة المنظمة هي مجموعة من مراحل التطوير التي تمر بها المنظمة خلال فترة عملها.

تأخذ دورة الحياة الشكل التالي: الأصل والتكوين، والنمو، عندما تملأ الشركة بنشاط قطاع السوق الذي اخترته، والنضج، عندما تحاول الشركة الحفاظ على حصتها في السوق الحالية تحت سيطرتها، والشيخوخة، عندما تفقد الشركة بسرعة حصتها في السوق ويتم استبدالها بالمنافسين. بعد ذلك، يتم تصفية المنظمة أو دمجها في منظمة أكبر أو تقسيمها إلى منظمات أصغر، والتي، حسب الوضع، قد تجد نفسها في مرحلة النمو أو النضج (في كثير من الأحيان، في مراحل أخرى).

المرحلة الأولى من تطور المنظمة هي تشكيلها. في هذه المرحلة، من المهم للمنظمة أن تجد المنتج الذي يمكن تقديمه للمستهلك. إذا تمكنت المنظمة من العثور على مكانها في السوق و"الترويج" لمنتجها، فيمكنها الانتقال إلى المحطة الثانية - النمو المكثف.

في هذه المرحلة من التطور، تنمو المنظمة، ويتزايد حجم البضائع المباعة، ويتزايد عدد الموظفين، وعدد الفروع والأقسام ومجالات النشاط. إذا تمكنت منظمة ما من البقاء على الموجة، وتحقيق الاستقرار في مصادر الدخل، والحصول على موطئ قدم في السوق كعامل كامل، فيمكنها الانتقال إلى المرحلة الثالثة - الاستقرار.

في هذه المرحلة، من المهم للمنظمة أن تعمل على استقرار أنشطتها قدر الإمكان. للقيام بذلك، تحاول تقليل تكلفة الإنتاج عن طريق خفض التكاليف وتعظيم توحيد أنشطتها. عادة، بسبب تقلب السوق والمستهلك، تكون دورة حياة المنتج الذي تقدمه المنظمة محدودة، مما يؤثر أيضًا على مرحلة تطور المنظمة.

بعد مرحلة الاستقرار، يمكن للمنظمة بشكل طبيعي أن تنتقل إلى المرحلة التالية - الأزمة، التي تتميز، كقاعدة عامة، بانخفاض كفاءة الأنشطة إلى ما دون حدود الربحية، وفقدان المكان في السوق، وربما، وفاة المنظمة.

لا يمكن لأي منظمة البقاء والانتقال إلى دورة التطوير التالية إلا إذا تمكنت من العثور على منتج جديد جذاب للمستهلكين ويحتل مكانًا جديدًا في السوق. إذا نجح هذا، فيمكنه، في شكل متحول، أن يواجه مرة أخرى مراحل التكوين والنمو المكثف والاستقرار، والتي ستحل محلها حتماً أزمة جديدة. في تطور المنظمة، الأزمات أمر لا مفر منه.

يجب على أي رجل أعمال أن ينشئ هيكله التنظيمي الخاص به وأن يكون قادراً على إدارته بشكل احترافي. وسيكون تركيزه على بناء الهيكل التنظيمي. في عملية إنشاء إدارة الهيكل التنظيمي لمنظمة الأعمال، يقود رجل الأعمال شخصيا العملية برمتها. على الرغم من أنه يستطيع، إلى حد ما، تفويض سلطة الإدارة إلى المدير. في المستقبل، فيما يتعلق بالتغييرات في الأهداف والغايات التي تواجه رائد الأعمال، سيتغير الهيكل التنظيمي لمنظمة ريادة الأعمال أيضا.

يبدو من المنطقي النظر إلى الهيكل التنظيمي على ثلاثة مستويات من التفاعل (الجدول 3.4): 1) "البيئة الخارجية - المنظمة"، 2) "التقسيم - القسمة"، 3) "الفرد - المنظمة".

النهج الميكانيكيينطوي على عمل الهيكل التنظيمي مثل آلية الآلة. في مثل هذه المنظمة، تكون القواعد والإجراءات رسمية للغاية، ويكون اتخاذ القرار مركزيًا، ويتم تحديد المسؤوليات بشكل ضيق. مع هذه الخصائص، يمكن للمنظمة أن تعمل بفعالية في ظروف التكنولوجيا الروتينية وبيئة خارجية غير معقدة وغير ديناميكية. غالبًا ما يتم انتقاد هذا النهج، على الرغم من أن استخدامه معقول في الظروف الحديثة.

إن تصنيف الهياكل التنظيمية حسب أسلوب التفاعل مع البيئة الخارجية إلى آلية وعضوية هو الأكثر صحة من الناحية المصطلحية.

بعد ذلك، ينبغي لنا أن ننظر في الهياكل التنظيمية من وجهة نظر التفاعل بين الإدارات. الأكثر تقليدية هو وظيفية خطيةالهيكل التنظيمي. الأساس هنا هو الوحدات الخطية التي تنفذ العمل الرئيسي في المنظمة وتخدمها بوحدات وظيفية متخصصة تم إنشاؤها على أساس "الموارد": الموظفين، والتمويل، والخطة، والمواد الخام، وما إلى ذلك (الشكل 3.12).

في تطوير منظمة حديثة، يعد المرور بمرحلة الهيكل الوظيفي الخطي أمرًا إلزاميًا. وبغض النظر عن طول هذه المرحلة الزمنية، فهي ضرورية، لأن "القفز" فوقها يحرم المنظمة من فرصة تطوير العلاقة بين "الرئيس والمرؤوس". فقط الهيكل الوظيفي الخطي هو القادر على إطلاق إنتاج فعال وواسع النطاق وواسع النطاق (الشكل 3.13).

بشكل عام، ينشأ الهيكل التقسيمي من التقسيم إلى أقسام بناءً على بعض النتائج النهائية: المنتج أو المستهلك أو السوق. يسمح الانتقال إلى هيكل الأقسام للمنظمة بمواصلة النمو وإدارة أنواع مختلفة من الأنشطة بشكل فعال وفي الأسواق المختلفة. يقوم رؤساء الأقسام داخل المنتج أو المنطقة المخصصة لهم بتنسيق الأنشطة ليس فقط على طول الخط، ولكن أيضًا عبر الوظائف، وتطوير الصفات المطلوبة للقيادة العامة. وهذا يخلق مجموعة جيدة من المواهب للمستوى الاستراتيجي للمنظمة.

يكون هيكل الأقسام فعالا بشكل خاص عندما يكون الإنتاج ضعيفا للتقلبات في ظروف السوق ويعتمد قليلا على الابتكارات التكنولوجية، حيث أن بنائه يعتمد على نهج ميكانيكي. إذا تم استبدال النهج الآلي بآخر عضوي، يتطور الهيكل التقسيمي إلى مصفوفة.

ظهرت هياكل المصفوفة (الشكل 3.14) لأول مرة في إنتاج الكمبيوتر في شركة IBM. كان الانتقال إلى هيكل المصفوفة بمثابة رد فعل للتغيرات في عمق وقوة تأثير عدد من العوامل البيئية: تكثيف تدفقات المعلومات، ومحدودية الموارد المالية والبشرية، وفرض متطلبات عالية على كل من الوظيفة والمنتج. المناطق في نفس الوقت. ومن هنا يأتي نظام التبعية المزدوجة، عندما يكون لدى موظف واحد في نفس الوقت رئيسين - وظيفي ومنتج. وبناء على ذلك، تتكون مصفوفة العلاقة من ثلاثة أنواع من الأدوار:

المدير الرئيسي الذي يحافظ على التوازن في نظام التبعية المزدوجة؛

رؤساء الأقسام الوظيفية والمنتجات، "يقسمون" المرؤوسين في خلية مصفوفة فيما بينهم؛

رؤساء خلايا المصفوفة، ويقدمون تقاريرهم بالتساوي إلى المديرين الوظيفيين ومديري المنتجات.

تتكون تقنية الانتقال إلى هيكل المصفوفة من ثلاث مراحل.

الأول هو إنشاء فرق عمل مؤقتة لمنتج أو مشروع أو منطقة. وتتكون هذه المجموعات من ممثلين عن أجزاء مختلفة من المنظمة. ومن الناحية الرسمية، يظل الممثلون في الوحدات التي فوضتهم، ولكن يجب عليهم أيضًا تقديم تقاريرهم إلى رئيس المجموعة المستهدفة.

وفي المرحلة الثانية، تحصل هذه المجموعات على وضع الوحدات الدائمة.

وفي المرحلة الثالثة، يتم تعيين قائد رسمي في المجموعة الدائمة، يكون مسؤولاً عن تكامل جميع الأعمال في المجموعة من البداية إلى النهاية. ويتمتع بالصلاحيات المناسبة ويدخل في علاقات تجارية مع رؤساء الأجزاء الوظيفية وأجزاء المنتج.

يجذب هيكل المصفوفة المديرين بقدرته العالية على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية بمجرد تغيير التوازن بين الموارد والنتائج والوظائف والمنتجات والأهداف الفنية والإدارية. هذا هو الهيكل الوحيد ذو الروابط الأفقية الواضحة، والذي، بالاشتراك مع الروابط الرأسية، ينفذ آليات تعددية السلطة وصنع القرار المحلي. هذا الوضع يطور قدرات الموظفين ويجعلهم مشاركين في عملية صنع القرار. وفي الوقت نفسه، يصعب تنفيذ هيكل المصفوفة، كما أنه مرهق ومكلف في التشغيل. يسميها بعض الخبراء "المثال الإداري" ويشككون في ذلك.

وفقا لمستوى التفاعل مع الناس، هناك أنواع مؤسسية وفردية من الهياكل التنظيمية.

من الأخطاء الشائعة في هذه الحالة التمييز غير الواضح بين مفهوم منظمة الشركة كنظام خاص للعلاقات بين الأشخاص في عملية تفاعلهم والشركة كشكل من أشكال الكيان القانوني - شركة مساهمة.

شركة كبرىنوع المنظمة - مجموعات مغلقة من الأشخاص مع إمكانية وصول محدودة إليهم من الخارج، وأقصى قدر من القيادة الاستبدادية والمركزية الكاملة للإدارة. تعارض الشركة نفسها أمام المجتمعات الاجتماعية الأخرى من الناس على أساس مصالحها الضيقة. ومن أمثلة الشركة ورش العمل الحرفية والنقابات التجارية في العصور الوسطى والنقابات العمالية والأحزاب السياسية والوزارات والإدارات الحكومية والاحتكارات الطبيعية وغيرها من الكيانات الكبيرة.

ومن خلال تجميع الموارد، بما في ذلك الموارد البشرية، يتم ضمان إمكانية وجود مجموعة اجتماعية أو مهنة أو طائفة معينة. ومع ذلك، يحدث هذا التوحيد من خلال تقسيم المشاركين في الشركة وفقًا للمعايير الاجتماعية والمهنية والطائفية وغيرها. يتم تنسيق مصالح الأشخاص "المنقسمين" من قبل قادة الشركات، وهو مصدر قوتهم (مبدأ "فرق تسد").

تسعى الشركة في سياق أنشطتها إلى توحيد أنشطتها ومنع المنافسة الداخلية من خلال دعم الضعيف والحد من الأقوياء. هكذا تتجلى سياسة المساواة. يهيمن ولاء الفرد للمنظمة، ويتم تشجيع الطاعة والاجتهاد.

موضوع الاهتمام في الشركة هو المنظمة نفسها. تم تحديد أولوية الأهداف التنظيمية على الأهداف الفردية. يجب على الفرد، الذي لديه أهدافه الخاصة ويرغب في تحقيقها، أن يدعم أهداف الشركة، ويربطها في النهاية بأهدافه الخاصة. تتحمل الشركة المسؤولية عن أعضائها. ونتيجة لذلك تصبح المنظمة أو جميع أعضائها متفوقين على كل فرد، مما يجعله في حالة تبعية قوية ويحرمه عملياً من الاستقلالية.

نوع فردي التنظيم هو عكس الشركات تمامًا. تقوم المنظمة الفردية على المبادئ التالية:

الجمع بين التعاون والمنافسة الذي توفره الهياكل اللامركزية مع "مراكز الربح"؛

إنشاء نظام للاتصالات المفتوحة يسمح بالبحث الحر عن الموارد داخل الهيكل وتطوير المحاسبة داخل الاقتصاد؛

احترام السيادة الفردية في مسائل توزيع المسؤوليات عند اتخاذ القرارات. تعتمد الأخلاق على الفردية، وولاء الفرد لمعتقداته.

ومن الأمثلة الصارخة على النوع الفردي هو التعصب. إنجليزي) منظمة. ولا تعتمد السلطة في مثل هذه المنظمة على المنصب في التسلسل الهرمي، بل على المعرفة والكفاءة. فناني الأداء هم خبراء في مجالهم ويختارون بأنفسهم الوسائل لتحقيق أهدافهم. الهيكل له أساس عضوي ويتغير باستمرار؛ وتسود الاتصالات غير الرسمية والأفقية.

كان هناك تطوير إضافي لبنية المصفوفة على طول طريق النهج الفردي متعدد الأبعادبناء. إن التوجه نحو السوق ومستهلك محدد جعل من الضروري إدخال بعدين من هيكل المصفوفة - الموارد (الوظائف) والنتائج (المشاريع)، بالإضافة إلى بعدين ثالثين - خدمة مستهلك معين، أو تطوير أو اختراق سوق معينة، القيام بعمليات في منطقة معينة. وهكذا، فإن العمل الجماعي، المستخدم في الاتحاد السوفييتي والذي هو في الأساس نوع من هيكل المصفوفة، تم استخدامه في مصانع فولفو من قبل فرق "العربات". كان الفرق هو أن فريقًا منفصلاً لم يجمع السيارة نفسها ويختار المكونات فحسب، بل قبل أيضًا طلبًا من العميل وباع له السيارة النهائية. الميزة الرئيسية لهذا النهج هي القدرة على تلبية احتياجات المستهلك إلى أقصى حد، مما يجعله أقرب ما يمكن إلى الشركة المصنعة. بالإضافة إلى ذلك، يحل هذا النهج المشكلة الرئيسية لهيكل المصفوفة - التبعية المزدوجة للعمال.

إذا لم تعد أنشطة المتخصصين في الأداء المحدد أو مجموعاتهم التي تخدم احتياجات السوق بحاجة إلى التنسيق من قبل الإدارة من أعلى، فيجب بناء الهيكل التنظيمي وفقًا نوع ريادة الأعمال. بيانياً، سيبدو الهيكل التنظيمي (الشكل 3.15) وكأنه هرم مقلوب، مع وجود متخصصين محترفين في المستوى الأعلى، وإدارة المنظمة في القاعدة.

في الظروف الحديثة، عندما يكون من الضروري التكيف بسرعة مع بيئة الأعمال المتغيرة بسرعة، فإن المزايا التنافسية الرئيسية هي الكفاءة والمرونة. كان التفاعل بين الهيكل التنظيمي وتقنيات المعلومات الحديثة (IT) بمثابة الأساس لإنشاء هيكل تنظيمي جديد - افتراضي.

الهيكل التنظيمي الافتراضي(BOS) مبني على التفاعل المؤقت بين العديد من الشركاء الوظيفيين المستقلين الذين يديرون تصميم وإنتاج وبيع المنتجات باستخدام تقنيات المعلومات الحديثة. إحدى ميزاته الرئيسية هي العمل عن بعد لجميع أجزاء هدف العمل، ويتم تنسيقه باستخدام وسائل الاتصالات الحديثة. يتبادل أعضاء الفريق الافتراضي المعلومات ويتخذون قرارات جماعية عبر الإنترنت. وفي الوقت نفسه، يشمل نطاق التعاون التجاري كلاً من الموارد الداخلية للشركة والموارد الخارجية (بما في ذلك الموردين والمستهلكين).

بشكل عام، يعتبر BOC تحالفًا استراتيجيًا يضم العديد من المجموعات المشاركة، والذي تم التوصل إليه لتحقيق أهداف معينة. يستخدم الشركاء كفاءاتهم الأساسية لإكمال مهام العمل بشكل أسرع وأكثر كفاءة، والأهم من ذلك، بتكلفة أقل. إن العمل الجماعي هو الذي يصبح العامل الرئيسي في قيام الشركة بإنشاء منتج جديد أو تقديم خدمة جديدة. كما أنه يوفر الوصول إلى أسواق جديدة، ويجذب موارد جديدة وينشر أشكال وأساليب جديدة لتنظيم الإنتاج والإدارة.

حاليًا، تستخدم المزيد والمزيد من الشركات النهج الافتراضي في أنشطتها، وغالبًا ما تجمعه مع أشكال تنظيمية أخرى. يقوم BOS بتغيير معظم وظائف أعمال الشركة بشكل كامل. تشكل قنوات التوريد سلاسل مؤقتة يتم إنشاؤها لتلبية احتياجات مشروع معين وتتوقف عن الوجود بعد اكتماله. يمكن شراء الطاقة الإنتاجية أو بيعها في البورصة الإلكترونية. ويتم توفير التمويل بشكل رئيسي عن طريق رأس المال الاستثماري.

قبل البدء في إنشاء VOS، ينصح الخبراء بتقييم العوامل الحاسمة التي تؤثر على فعاليته. أولا، تحتاج إلى تحليل فرص السوق حيث سيعمل BOS المحتمل. النقاط الرئيسية هنا هي درجة عولمة السوق، وإمكانية السلوك المرن فيه، وحجم التكاليف التي ترغب المنظمة في تحملها، وبالضرورة الإمكانات المبتكرة لهذه الصناعة.

والخطوة التالية هي تقييم الحاجة إلى موارد إضافية. للقيام بذلك، تحتاج إلى تحليل هيكل إنتاج السلع والخدمات طوال فترة تشغيل الشركة، وكذلك تحديد دور الكفاءة الإدارية في كل مرحلة من مراحل عملية الإنتاج.

ويتبع ذلك بعد ذلك تطوير هيكل للعلاقات مع الشركاء المحتملين في إطار الشكل التنظيمي الجديد: من الضروري فهم مع من تنوي المنظمة الحفاظ على الشراكات (قد يكون هؤلاء أفرادًا أو مجموعات أو منظمات أخرى). يُنصح أيضًا بوضع حدود جغرافية لاختيار الشركاء المحتملين وصياغة متطلبات الوظائف التي يجب عليهم القيام بها في إطار BOS.

الخطوة الأخيرة هي تحديد بنية VOS ونوعها الأكثر فعالية. وأخيرا، بعد كل هذا، ينبغي إجراء تحليل للبنية التحتية للمعلومات في الشركة والإجابة على الأسئلة المتعلقة بتحديثها.

إذا تم نقل أقسام الشركة التقليدية إلى نظام افتراضي، فمن الضروري تدريب أعضاء الفريق الافتراضي، لأنه سيتعين عليهم استخدام أدوات العمل المتفق عليها واتخاذ قرارات جماعية دون التواصل مع بعضهم البعض. من المرغوب فيه أن يخضع موظفو الأقسام التقليدية لنفس التدريب، والذين سيتعين عليهم، كجزء من واجباتهم، التعامل مع المشاركين في BOS. من المفيد أيضًا الاهتمام مسبقًا بتوحيد عمليات التفاعل داخل المجموعة واتساق عمل الفريق بأكمله.

يسرد الملحق د الأنواع الأكثر شيوعًا للفرق الافتراضية.

مزايا فوس:

مرونة تنظيم الأعمال؛

زيادة إنتاجية العمل؛

خفض التكاليف الإدارية؛

حل سريع للقضايا الناشئة.

يتيح لنا استخدام تقنيات الاتصالات السلكية واللاسلكية تجميع فريق من أفضل المتخصصين.

عيوب VOS.

ويرجع ذلك في المقام الأول إلى الخصائص النفسية لزعيم BOS. ويتعين على المديرين، الذين اعتادوا على الدور المسيطر التقليدي، طوعا أو كرها التخلي عن أسلوب القيادة الاستبدادي. يفترض الفريق الافتراضي استقلالية نسبية للمشاركين بدرجات متفاوتة من الوعي حسب كفاءتهم. في كثير من الأحيان في مثل هذه المنظمات ينحدر مستوى صنع القرار إلى مستويات أدنى. ولذلك، ينبغي للمدير أن يقتصر على وظيفة التنسيق. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الشخص الذي يقود فريقًا افتراضيًا أن يفهم خصوصيات العلاقات الشخصية، وأن يعرف كيفية إدارة الأشخاص دون الاتصال المباشر بهم، وأن يأخذ أيضًا في الاعتبار الخصائص الثقافية لأعضاء فريقه متعدد الجنسيات. ولا ينبغي أن ننسى أن قائد الشركة الافتراضية يجب أن يتمتع بالسلطة بين جميع أعضاء الفريق، ولكن عليه أن يحقق أهدافه ليس عن طريق الضغط على مرؤوسيه، بل عن طريق التأثير عليهم. وبطبيعة الحال، فإن الشكل التنظيمي ذاته للشركة الافتراضية يتطلب منه أن يكون مرنا.

هناك مشكلة أخرى تواجه VOS وهي مرتبطة، بشكل غريب، بمستوى كفاءة قائد وأعضاء الفريق الافتراضي. VOS هي شركة مثالية، وكل شيء فيها يجب أن يكون على أعلى مستوى. وإلا فلا فائدة من إنشائه.

سابق

فلاديمير تشيريميسينوف

يعتبر تنظيم وإدارة القسم التجاري جزءاً من نظام المؤلف لتنظيم وإدارة المبيعات، وذلك بعد التدقيق أو التشخيص لنظام مبيعات الشركة. إن اختيار المدير وتحديد منصبه وتحديد الأهداف وقبول المسؤولية والسلطة هي بداية تشكيل القسم. ويرد مثال على الوصف الوظيفي للمدير التجاري. يتم أخذ ما يلي في الاعتبار: مكان ودور القسم في هيكل الشركة، والتجميع المحتمل للإدارات والخدمات في الهيكل التنظيمي والإداري للقسم التجاري، وكذلك تحديد مجالات التبعية المباشرة بين العام والمديرين التجاريين. يتم تحليل الهيكل التنظيمي والإداري لقسم المبيعات وعلاقاته الوظيفية مع أقسام وخدمات الشركة الأخرى. يشارك المؤلف تجربته في اختيار الموظفين وتشكيل ثقافة الشركة، ويقدم استمارة طلب لاختيار مرشح، ويلخص جوهر مفهوم "الهرم الإداري"، ويقدم بعض أقسام المحاضرة التدريبية "عناصر الاحتراف في العمل" فناني الأداء على أي مستوى" وخوارزمية لتنظيم وعقد اجتماع فعال.

تستهدف هذه المقالة الشركات الشابة التي ترغب في بناء نظام التنظيم والإدارة بكفاءة على الفور، والشركات التي مرت بفترة من النمو المكثف والعفوي وأدركت الحاجة إلى تعديل نظام التنظيم والإدارة، وكذلك الشركات التي هي في فترة إعادة الهيكلة.

لا يدعي المؤلف أن المواد المقدمة لا جدال فيها تحت أي شروط ومستعد للمشاركة في مناقشة بناءة للقضايا المثيرة للجدل. ومع ذلك، فإن كل ما ذكر يأتي "من الحياة" وقد اختبره المؤلف في الظروف الحديثة.

مكان في نظام المبيعات

تعد قضايا تنظيم وإدارة القسم التجاري جزءًا لا يتجزأ من نظام المؤلف للتنظيم وإدارة المبيعات، والذي يتكون بشكل عام من الكتل التالية:

تدقيق الإدارة أو تشخيص نظام المبيعات؛

تنظيم وإدارة القسم التجاري؛

الدعم المنهجي للمبيعات.

دعم التسويق وتطوير المبيعات.

قبل تنظيم أو بناء أو إعادة بناء أي شيء، من الضروري إعطاء إجابة محايدة لسؤال ما تم بناؤه، وتقييم المستوى الحالي، وفهم ما لم يكتمل، وما غاب تماما، وما تم القيام به بشكل غير صحيح، وما الذي يعيق البناء مزيد من التطوير للشركة. بمعنى آخر، من الضروري تكوين تقييم موضوعي لحالة الشركة من حيث أدائها لوظيفتها الأكثر أهمية - تنظيم وإدارة المبيعات. هذا تدقيق أو تشخيص لنظام المبيعات.

أثناء عملية التدقيق، من الضروري حل المهام التالية.

1. تشكيل أو توضيح الهيكل الوظيفي للشركة.

2. عرض الهيكل التنظيمي والإداري الحالي للشركة وأقسام المبيعات.

3. تحديد درجة توافق الهيكل الوظيفي مع الهيكل التنظيمي والإداري الفعلي.

4. نمذجة نظام المبيعات الحالي في الشركة وتحليله من وجهة نظر الالتزام بهدف التدقيق.

5. تحديد وصياغة المشاكل التي تعيق التطوير الإضافي لنظام المبيعات ونمو حجم المبيعات وكفاءتها وصياغتها بوضوح.

6. وضع مقترحات أو برنامج لتطوير نظام المبيعات في الشركة.

يتم تحقيق هذه الأهداف من خلال "إغراق" المدقق في حياة الشركة والاستبيانات والمحادثات مع الموظفين من جميع الرتب. الإشراف على عمل مديري المبيعات ورؤساء الأقسام وغيرهم من الموظفين. زيارات مشتركة واتصالات مباشرة مع العملاء. دراسة الوثائق التنظيمية وإعداد التقارير الحالية.

أهداف التدقيق هي: الإدارة العليا للشركة، الإدارة الوسطى، مديري المبيعات، وظائف وهيكل الشركة، نظام الدعم المنهجي للمبيعات، وجود الشروط اللازمة للأداء الناجح للعمل، المعلومات والدعم التحليلي، التخطيط. النظام، المناخ النفسي والثقافة المؤسسية، التفاعل بين الأقسام، توفر الدعم التسويقي.

بناءً على نتائج التدقيق، يتم إجراء تحليل SWOT وتطوير المقترحات أو برنامج تطوير نظام المبيعات. وهذا يشكل جوهر الكتلة الأولى للنظام.

القائد: المنصب، تحديد الأهداف، قبول المسؤولية والسلطة

يبدأ تنظيم وإدارة القسم التجاري باختيار المدير وتحديد منصبه وتحديد الأهداف وقبول المسؤولية والسلطة.

المسمى الوظيفي ليس إجراء شكليا. وراء الاسم الجوهر: ما الذي يجب على الموظف فعله، وما الذي يجب أن يكون مسؤولاً عنه، وما هي الصلاحيات التي يجب أن يتمتع بها، وما الذي يمكن وينبغي أن يطلب منه.

عادة ما يرأس القسم التجاري مدير تجاري. اعتمادا على حجم الشركة والبنية التحتية لها، يمكن أن يسمى منصب مماثل في الوظيفة مدير المبيعات، مدير المبيعات والتسويق، أو رئيس قسم المبيعات.

ما هي المهام ذات الأولوية للمدير التجاري؟ بناء أو تصحيح نظام المبيعات. زيادة المبيعات، على سبيل المثال، بنسبة 40٪ أو 2 مرات. تحسين قنوات التوزيع. تطوير شبكة إقليمية. مهام اخرى. يجب أن يصوغ رئيس الشركة الإجابات على هذه الأسئلة وينظر إليها من قبل المدير التجاري كمهمة موكلة إليه. الخيار الثاني ممكن، وهو أكثر جاذبية للمؤلف. يقوم المدير التجاري بإجراء تدقيق (تشخيص) مستقل لنظام المبيعات، ووضع مقترحات لتطوير المبيعات والشركة ككل، ومناقشتها مع المدير العام أو في مجلس الإدارة، وبعد ذلك فقط يتم اتخاذ قرار جماعي. مصنوعة لتحديد الهدف. يتم تحديد الهدف في الأولويات والأهداف طويلة المدى.

مثال على أحد الحلول الممكنة للقضايا المذكورة أعلاه فيما يتعلق بتحديد الأهداف والغايات لمنصب رئيس القسم التجاري وتحديد نظام التبعية والتفاعل في الشركة ومعايير تقييم العمل وقائمة المهام الوظيفية الرئيسية هو الواردة في الوصف الوظيفي للمدير التجاري. (النسخة المختصرة غير معروضة.)

المكان والدور في هيكل الشركة

الهيكل التنظيمي. لا تمتلك العديد من الشركات هيكلًا تنظيميًا وإداريًا متطورًا ومعتمدًا. لا الشركة ككل ولا هيكل أعمالها الأكثر أهمية - القسم التجاري. إنهم يعتقدون أن هذا إجراء شكلي وبيروقراطي. ومع ذلك، وتحت ستار مكافحة البيروقراطية، ينفتح الطريق تلقائيًا نحو الفوضى والفوضى والفوضى. إذا توصل الموظفون القدامى في الشركة أنفسهم إلى فهم من الذي يقدم تقاريره فعليًا لمن ومن يحتاج إلى الاتصال بشأن ما هي القضايا، فإن هذا يصبح مشكلة بالنسبة للموظفين الجدد. يعد مثل هذا "النظام" مفيدًا للنوع الشائع من المديرين المتوسطين الذين يحاولون اتخاذ القرارات الداخلية الرئيسية للشركة، بغض النظر عن مناصبهم الرسمية والسلطات المقابلة لهم. وهذا يؤدي إلى ظهور "الكرادلة الرماديين" في الشركة، الذين يشغلون منصبًا غير معروف، ولكن لديهم "وزن" معين في الشركة.

"اللاعبون" الرئيسيون في مجال التسويق لأعمال الشركة

على شكل 1تم توضيح أقسام التسويق الرئيسية (الأقسام والخدمات) لشركة البيع بالجملة. إن تفرد الشركات لا يسمح لنا بالحديث عن تكوين وتجميع واحد أو مقبول بشكل عام للأقسام والخدمات. قد يكون الهيكل التنظيمي والإداري المقبول لشركة كبيرة غير معقول على الإطلاق بالنسبة لشركة صغيرة تتطلب مجموعة من الوظائف والخدمات. ومع ذلك، فإن تجميع قائمة بأسماء اللاعبين المحتملين يعد عنصرًا أوليًا ضروريًا في تشكيل الهيكل التنظيمي والإداري لشركة معينة وتوضيحه لاحقًا.

تكوين القسم التجاري

على الشكل 2يُظهر تجميعًا محتملاً للإدارات والخدمات في هيكل القسم التجاري، بالإضافة إلى تحديد محتمل لمجالات التبعية المباشرة بين المديرين العامين والمديرين التجاريين.

تظهر الممارسة أنه لحل المشكلات عبر الصناعة، من المستحسن أن يكون لديك مجلس إدارة يتكون من رؤساء الأقسام الرئيسية للشركة. تسمح لك المناقشة المفتوحة للقضايا المثيرة للجدل في مجلس الإدارة بالنظر إلى المشكلة من زوايا مختلفة، وإيجاد الحل الأمثل، وتجنب المناقشات وراء الكواليس والتأثير الشخصي لرؤساء الأقسام على المدير العام.

الخيار المحتمل، ولكن المثير للجدل، هو بناء الهيكل التنظيمي والإداري للشركة حيث يكون مدير التسويق هو المشرف المباشر أو الوظيفي للمدير التجاري.

يعد إدخال منصب المدير التنفيذي وإعادة تعيين بعض الإدارات إليه خيارًا آخر للحلول التنظيمية والإدارية لظروف شركة معينة. يُنصح بهذا الخيار إذا كان من الضروري إعفاء المدير العام والسماح له بتركيز جهوده، على سبيل المثال، على تطوير العلاقات الخارجية للشركة وإقامة اتصالات تجارية مع الجهات الحكومية ذات الصلة. ولتحقيق ذلك يمكن تفويض مهام الإشراف على عمل قسم المحاسبة أو الإدارة المالية أو جهاز الأمن إلى المدير التنفيذي.

قسم المبيعات

قسم المبيعات هو القسم الرئيسي لشركة تجارية. هذه الأطروحة لا تنتقص من دور الأقسام الأخرى، خاصة في الظروف الحديثة، عندما يعتمد النجاح التجاري بشكل متزايد على نتائج العمل "الجماعي" للفريق. لكن القسم الذي يجلب المال، قسم “الذبح”، هو بالتحديد قسم المبيعات. ويجب ألا ننسى هذا. وهذا يحدد الاستنتاجات العملية المختلفة في عمل الشركة. على وجه الخصوص، اهتمام الإدارة، وتنظيم نظام المعلومات والتغذية الراجعة التحليلية، وتحفيز الموظفين.

على الشكل 3يظهر الهيكل التنظيمي والإداري لقسم المبيعات في شركة افتراضية. من أجل البساطة، يُطلق على رؤساء الأقسام الهيكلية في القسم اسم المديرين القياديين. هذا هو الشكل. خلاصة القول هي أن كل قسم له رئيسه الخاص، وهو المسؤول عن التشغيل الفعال للقسم. الخيارات الممكنة في المسمى الوظيفي حسب الظروف المحددة للشركة - رئيس القسم الإقليمي، رئيس قسم التسويق عبر الهاتف، مدير أول لطابق المبيعات، رئيس قطاع العمل مع عملاء VIP (نائب رئيس المبيعات القسم) الخ

توضح العلاقات الوظيفية لقسم المبيعات (الجدول 1) المعلومات الرئيسية والتدفقات النقدية المادية التي تربط قسم المبيعات بأقسام الشركة الأخرى، وتؤكد فرضية أن قسم المبيعات هو جوهر الشركة بأكملها.

الجدول 1. قسم المبيعات. العلاقات الوظيفية

№ ص / ص	اسم	من/إلى (القسم، الخدمة)
التدفقات الواردة
	سياسة المبيعات - مفهوم المبيعات والتشكيلة والأسعار وما إلى ذلك.
	الدعم المنهجي لتنظيم وإدارة المبيعات	رئيس قسم المبيعات. مخرج تجاري
	المنتج: التوفر للمبيعات الحالية والمخزون المخطط له وعمليات التسليم المجدولة	توزيع المنتجات (المستودع)
	تسليم البضائع للعملاء: بالضبط إلى العنوان، في الوقت المحدد، دون المساس بجودة المستهلك	توزيع المنتج (التوزيع)
	معلومات عن توافر وحركة البضائع	توزيع البضائع (المستودع). شراء. الخدمات اللوجستية. ديسيبل
	نقدي	المحاسبة، القسم المالي
	الدعم المادي (معدات مكان العمل - الهواتف وأجهزة الكمبيوتر، وما إلى ذلك)	مدير مكتب
	دعم المعلومات ونتائج الحسابات التحليلية	قاعدة البيانات، تحليلات التسويق
		تسويق
	التحليلات بناء على نتائج المبيعات	تسويق
	نتائج عمل المطالبات	تسويق
	نتائج أبحاث التسويق: خطة المبيعات المضادة للعملاء والقطاعات والمناطق، وأشكال جديدة للعمل مع العملاء، وما إلى ذلك.	تسويق
	بيانات عن الكفاءة الاقتصادية للمبيعات حسب المنتج	الدائرة المالية. ديسيبل
	بيانات حسابات العملاء المستحقة القبض	محاسبة. ديسيبل
	الموظفين الذين يقررون كل شيء	خدمة شؤون الموظفين
	حل النزاعات مع العملاء	خدمات قانونية. خدمات الأمن

	الأموال الموجودة في البنك/النقد، المعاملات المبرمة، العقود، الأوامر	المحاسبة، القسم المالي
	ميزانية المبيعات (خطة المبيعات)	الدائرة المالية. تسويق
	تشكيلة خطة النظام للسلع	إنتاج. شراء. توزيع المنتج. الخدمات اللوجستية. تسويق
	ميزانية التكلفة	الدائرة المالية
	معلومات عن آراء العملاء حول جودة سلع وخدمات الشركة	تسويق
	معلومات عن حالة السوق المستهدف، يتم جمعها نيابة عن خدمة التسويق	تسويق
	مقترحات لسياسة المبيعات للشركة	مخرج تجاري. تسويق
	قواعد بيانات العملاء الحاليين والمحتملين. التقارير التشغيلية لمديري المبيعات. التقرير النهائي لقسم المبيعات عن نتائج العمل للفترة	مخرج تجاري. الدائرة المالية. تسويق

إذن من هو قسم المبيعات الذي لا يتواصل معه أو يتفاعل معه؟

توظيف. تشكيل ثقافة الشركات

يتعلق تنظيم وإدارة القسم التجاري، أولاً وقبل كل شيء، بالأشخاص وتنظيم عملهم: اختيار مديري المبيعات وتدريبهم، وتنظيم وإدارة عمل قسم (أقسام) المبيعات والأقسام التي ترفع تقاريرها إلى المدير التجاري، تنظيم التفاعل بين الإدارات المشاركة في خدمة العملاء. وتشارك جميع الأقسام تقريبًا، كما رأينا بالفعل عند النظر في الاتصالات الوظيفية لقسم المبيعات. لذلك، كان جوهر مسألة تنظيم وإدارة المبيعات دائما ولا يزال العامل البشري، الموظفين، الذين، كما نعلم، يقررون كل شيء.

توظيف

يتم اختيار الموظفين مع الأخذ بعين الاعتبار خصائص الشركة وخصائص المنتج الذي يتم الترويج له أو الخدمة المقدمة. وراء هذه العبارة زملائي الأعزاء عمل ضخم ومهم للشركة. من أجل الاختيار الناجح، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار ليس فقط مستوى الأجور التي يمكن للشركة دفعها حاليًا للموظف، وليس فقط المؤهلات المهنية والخصائص النفسية للمرشح، ولكن أيضًا مدى تعقيد المنتج وخصائصه. للفريق (مستوى حسن النية، وما إلى ذلك)، والكاريزما التي يتمتع بها القائد. وأعني بالمعلمة الأخيرة أسلوب وأساليب وخصائص عمل المؤسس إذا كان "مدرباً للعب" في الفريق. أو مدير آخر هو الشخص الأول في الشركة. على سبيل المثال، إذا بدأ المدير يوم عمله، على سبيل المثال، في الساعة 6 مساء أو يفضل العمل يومي السبت والأحد، فلن يتمكن الجميع من تحقيق صفاتهم المهنية وغيرها في مثل هذه الظروف. هناك ميزات أخرى للشركة يجب مراعاتها عند التوظيف. على سبيل المثال، هيبة الشركة، وموقعها الإقليمي، ومستوى الدعم المادي اللازم للعمل، والمناخ النفسي السائد في الفريق.

لا أريد أن أحرم زملائي من علماء النفس من "الخبز" الذين يدرسون موضوع اختيار الموظفين بشكل شامل. إذا كانت هناك فرصة للعمل مع علماء النفس، فهذا رائع. إذا لم يكن الأمر كذلك، فيجب على المدير التجاري أو مدير المبيعات أو رئيس قسم المبيعات حل هذه المشكلات بشكل مستقل. ومع ذلك، على أي حال، هناك عمل يجب عليهم فقط القيام به - تحديد مديري المبيعات المطلوبين بوضوح، وتنظيم بحثهم، والقيام بدور حاسم في اختيار المرشحين. والخطوة التالية هي تزويدهم بـ"الأسلحة" المنهجية ونظام السيطرة على أنشطتهم.

لكي يتمكن قسم شؤون الموظفين من البحث بنجاح عن المرشحين، يُنصح بدراسة طلب مرشح من رئيس المؤسسة بعناية وصياغته والموافقة عليه، والذي يوفر وصفًا تفصيليًا لمتطلبات رئيس القسم للموظف المستقبلي .

أثناء تشكيل قسم المبيعات، يرى المؤلف أنه من المستحسن شرح وإدخال مفهوم "الهرم الإداري" في أذهان الموظفين، وكذلك إجراء محاضرة تدريبية حول "عناصر الاحتراف في عمل فناني الأداء على أي مستوى". ". ونتيجة لذلك، من الممكن وضع الأساس لمزيد من تشكيل ثقافة الشركات في الشركة.

الأحكام الأساسية للمفهوم "الهرم الإداري"تم تصويرها بشكل تخطيطي في الشكل 4وهي على النحو التالي. يتم بناء التنظيم الإداري في الفريق على مبدأ هرمي متعدد المستويات: الإدارة العليا، والإدارة الوسطى، وما إلى ذلك، مع الأخذ في الاعتبار حجم الشركة وخصائصها. يرأس كل مستوى قائد. يتلقى المهمة والسلطة المقابلة من مدير أعلى مستوى وينظم عمل نفسه ومرؤوسيه بطريقة تضمن حل المشكلة أو اقتراح خيارات لحلها. يتم تكليف المهام للموظفين فقط من خلال رؤساء الأقسام الذين يتحملون المسؤولية الشخصية عن حلها من قبل قوى الفرق الموكلة إليهم. يتم استبعاد مبدأ القيادة "فوق الرأس".

لتجنب التركيز المفرط للسلطة وإساءة استخدامها، يكون كل قسم مفتوحًا للاتصالات مع المديرين والموظفين على أي مستوى وإجراء الفحوصات اللازمة.

يكون الوضع غير مقبول عندما يقوم، بدلاً من حل المشكلة، بمساعدة رئيسه، وهو مدير من المستوى الأدنى، بطريقة غير بناءة، بطرح مشاكل من مستواه ومبررات لماذا لا يمكن حل المشكلة. في هذه الحالة سيضطر الرئيس إلى حل مشاكل مرؤوسه بنفسه والقيام بعمله. في هذه الحالة، الهرم يحتل موقعا غير مستقر. الأسباب المحتملة لجلب المشاكل ذات المستوى الأدنى إلى القمة هي عدم قدرة أو عدم رغبة المدير المعني في "العمل على كسب رزقه" أو عدم كفاية صياغة المهمة.

التدريب على المحاضرات "عناصر الاحتراف في عمل فناني الأداء على أي مستوى"يمثل سلسلة من القواعد والمبادئ والأساليب والخوارزميات للعمل الاحترافي للفريق، شكلها المؤلف من خبرته المهنية في تنظيم وإدارة المبيعات. وفي الوقت نفسه، الهدف هو إعلام الموظفين ومناقشة مبادئ التنظيم الفعال للعمل في القسم، لتشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. هذا هو العنصر الثاني في التكوين العملي للثقافة المؤسسية للشركة.

بعض القضايا التي تمت مناقشتها.

1. نحن جميعًا فنانون.

2. الفريق. العمل بروح الفريق الواحد.

3. المال. ماذا نفعل هنا؟ لماذا نجتمع هنا؟

4. المشكلة جيدة. صياغة المشكلة.

5. الهرم الإداري. مفهوم المساعدة.

6. الذكاء الجماعي.

7. الاجتماع الفعال: التنظيم والسلوك.

8. الموقف من "الطلبات" من الإدارة.

9. التعامل مع أوامر وطلبات الإدارة العليا.

10. "ملاحظة" حول التنفيذ.

11. العلاقات "الخارجية" للوحدة الهيكلية.

12. فترة التجربة.

13. الفصل في شركة مهنية.

14. الخطط والتقارير.

15. الانضباط.

16. أسلوب العمل في الكتابة.

17. النهج الإيجابي / المتفائل.

18. النهج "العدواني" في المبيعات.

19. "أنا" و"نحن" في العمل مع العملاء.

20. عندما لا تستطيع "التفكير" عند أداء مهمة ما.

21. «زينه لي ثم أعمل».

22. الموقف من التغييرات في هيكل الإبلاغ عن المعلومات.

23. نصيحة للمديرين من لازاريف إس.إن.

الاجتماع الفعال: التنظيم والسلوك

من العناصر المهمة في ثقافة الشركات أيضًا تنظيم وعقد اجتماعات فعالة. لقد اكتسب الشعاران "الوقت هو المال" و"كلنا مديرون" أهمية كبيرة في الشركات الحديثة، وأصبح الاجتماع أداة عمل للمدير. وبهذا المعنى يصبح الاجتماع الفعال عاملاً في توفير أموال الشركة بالمعنى الحرفي للكلمة.

هذه خوارزمية مجربة. وبطبيعة الحال، يتطلب الأمر إعدادًا دقيقًا من قبل منظم الاجتماع، ولكنه بالنسبة للمشاركين في الاجتماع يمثل توفيرًا كبيرًا للوقت والجهد. وفي نفس السياق، يُنصح المدير التجاري بإعداد وإجراء اجتماعات عمل، على سبيل المثال، مع مديره التنفيذي أو مؤسسه. الميزة: يتم تحديد ما يجب مناقشته مسبقًا، وما هو المطلوب الحصول عليه "عند الإخراج"، ويتم إرفاق المواد الواقعية للتعريف والفهم، ويتم تقديم تقدير للوقت المستغرق.

يتم تطوير نظام تنظيم وإدارة المبيعات بشكل أكبر في القسمين التاليين: الدعم المنهجي لدعم المبيعات والتسويق وتطوير المبيعات.

الدعم المنهجي للمبيعات يعني تطوير وتنفيذ خوارزميات العمل والوثائق التنظيمية وإعداد التقارير، مقسمة بشكل مشروط إلى العناصر التالية.

نظام الأسلحة لمديري المبيعات.

نظام الطلب من المديرين أو نظام تقارير المدير.

نظام الدعم المنهجي لعمل قسم المبيعات.

على سبيل المثال، التطورات المنهجية مثل الوصف الوظيفي لمدير المبيعات، وبرنامج عمل المدير الجديد لفترة تجريبية وشروط الشهادة، وتكنولوجيا المبيعات، والمزايا التنافسية للشركة والمنتج، وميزات العمل مع العملاء، وقواعد بيانات العملاء، نماذج وثائق التقارير الخاصة بالتقارير التشغيلية والإبلاغ عن نتائج الأداء وميزانية المبيعات وما إلى ذلك.

1 -1

الهيكل التنظيمي للخدمة التجارية للمؤسسة

يتأثر بناء الهيكل التنظيمي للإدارات المتضمنة في الخدمة التجارية بعدد من العوامل التالية:

1) السوق

2) الاقتصادية

3) التقنية

4) منظمات الإنتاج

5) أنواع قنوات التوزيع

6) أنواع شراء الموارد المادية

ل عوامل اقتصادية تشمل: الأهداف والقدرات المالية للمؤسسة، وحجم المنتجات المنتجة، ومجموعة السلع المصنعة والموارد المادية المشتراة، وعدد الموردين، وطرق الدفع مقابل البضائع المباعة والمشتراة والمواد الخام والمواد، وحصة مستلزمات التصدير وحصة الشحنات الصغيرة والشحنات غير العابرة والقدرة التنافسية للمؤسسة في السوق.

العوامل الفنيةتشمل المعدات المستخدمة في المؤسسة والتكنولوجيا وهيكل الصناعة والغرض من المنتجات المصنعة وتعقيدها وموارد المواد المستهلكة والمعدات التقنية لمرافق النقل والتخزين.

عوامل تنظيم الإنتاج:نوع الإنتاج (فردي، صغير الحجم، واسع النطاق، جماعي)، مستوى التخصص، الموقع الإقليمي للإنتاج والمستودعات

أنواع قنوات التوزيع, تُستخدم في المؤسسة، وفي بعض الحالات تكون العامل الحاسم في اختيار الهيكل التنظيمي لقسم المبيعات. تعد قنوات التوزيع أحد أهم مكونات شبكة التوزيع الخاصة بالمؤسسة الصناعية؛ فهي تضمن تكوين علاقات تجارية بين أنشطة المبيعات والتوزيع والتخزين وخدمة العملاء قبل البيع وما بعد البيع وتسليم البضائع، وكذلك بالإضافة إلى عدد من الوظائف المعلوماتية والتجارية. يمكن تفسير قناة التوزيع على أنها مسار حركة البضائع من الشركة المصنعة إلى المستهلك.

واليوم يتم تنظيم أقسام المبيعات على النحو التالي:

يتم تنفيذ وظائف المبيعات فقط من قبل الشركة المصنعة للسلع؛ وفي هذه الحالة، يكون لديه شبكة مبيعات خاصة به، والتي تشمل قسم المبيعات، وقنوات البيع، بما في ذلك المستودعات والمخازن ومؤسسات النقل والأقسام الأخرى؛

يتم تنفيذ جميع وظائف المبيعات من قبل شركات خارجية متخصصة.

في المؤسسات التي لديها نطاق ضيق من المنتجات وحجم إنتاج كبير أو متوسط، يمكن وصف هيكل أقسام المبيعات بأنه وظيفي(رسم بياني 1).

مجموعة العمليات والمبيعات

رسم بياني 1. الهيكل الوظيفي لقسم المبيعات

يتضمن قسم المبيعات أيضًا أقسامًا هيكلية أخرى تحددها تفاصيل أنشطة المبيعات الخاصة بالمؤسسة.

في هذه الحالة، هناك هيكل مختلط لقسم المبيعات. في تخصص المنتج تقوم كل مجموعة منتجات بتنفيذ جميع وظائف المبيعات ضمن نطاق منتجات المنتجات.

في هيكل مختلط قد يشمل قسم المبيعات: مكتب الطلب والتخطيط، مكتب الإرسال، متجر (أو قسم) التعبئة والتغليف، متجر الشحن والشحن للمنتجات النهائية، قسم الحفظ والتعبئة، مجموعة (أو مكتب تصدير المنتج، إذا كان تقوم المؤسسة بأنشطة التجارة الخارجية) وكذلك عدد من مكاتب السلع المتخصصة في مجموعة المنتجات.

يتبع كل مكتب مستودعًا للمنتجات النهائية. تتلقى المستودعات المنتجات المصنعة من ورش الإنتاج، وتقوم بالتخزين، وتجميع شحنات البضائع إلى المرسل إليهم وإعدادها للشحن، وتنظيم التحميل في المركبات، وإعداد وثائق الاستلام والنفقات اللازمة، والاحتفاظ بسجلات تشغيلية لاستلام وإصدار المنتجات النهائية.

ل المبيعات الخاصةقد تشمل أقسام المؤسسات تجارة منازل. في بعض الحالات، لا تؤدي البيوت التجارية في المؤسسات الصناعية وظائف المبيعات فحسب، بل تقوم أيضًا بوظائف الشراء.

إن امتلاك جهاز مبيعات خاص بك في المؤسسة له المزايا التالية:

حيازة جميع المعلومات الهامة للغاية حول حالة السوق

السيطرة الكاملة على جميع أنشطة المبيعات.

القدرة على تخطيط مجموعة المنتجات مع مراعاة تفضيلات المستهلك.

وحتى يومنا هذا هناك مؤسسات صناعية تتميز بتوزيع وظائف المبيعات بين أقسام المؤسسة المختلفة. على وجه الخصوص، يتم تنفيذ وظيفة المبيعات مثل تكوين مجموعة من الطلبات في هذه المؤسسات في أقسام الإنتاج، ويتم تكليف أقسام المبيعات بوظائف المبيعات التشغيلية لشحن المنتجات النهائية. مثل هذه الهياكل التنظيمية غير مناسبة لظروف السوق، لأنها تتسبب في إنتاج منتجات لا يحتاجها العملاء.

تشمل الأنشطة غير الأساسية للمؤسسات الصناعية، بالإضافة إلى مبيعات المنتجات، أبحاث السوق، وصيانة المعدات المكتبية، والإعلان، وما إلى ذلك. ويتجلى معنى استخدام الاستعانة بمصادر خارجية في تركيز جميع الموارد والجهود على تلك الأنواع من الأنشطة الأساسية (في هذه الحالة، الإنتاج) التي تمثل الكفاءة الأساسية للمؤسسة.

وتجدر الإشارة إلى أن الاستعانة بمصادر خارجية "بشكلها النقي" بدأ استخدامها في الغرب في العقد الأخير من القرن العشرين؛ وفي روسيا أصبح معروفًا منذ النصف الثاني من التسعينيات.