التقنيات المبتكرة لإدارة تحفيز الموظفين كمشكلة للإدارة الحديثة. التقنيات الحديثة للتحفيز التقنيات الحديثة لتحفيز العاملين في المنظمة
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
مقدمة
الفصل 1. الخصائص العامةالدافع كوظيفة إدارية
1.1 مفهوم تحفيز الموظفين
1.2 عملية تحفيزية
1.3 الأنظمة الحديثةتحفيز الموظف
الفصل الثاني. أساليب تحفيز الموظفين وأهميتها العملية
2.1 طرق التحفيز
2.2 استخدام التحفيز في الممارسة الإدارية
2.3 نصائح عملية لتحفيز الموظفين بنجاح
الفصل 3. الدافع في روسيا والخارج
3.1 السمات المميزةأنظمة تحفيز الشركات الروسية من شركات في بلدان أخرى
3.2 تحفيز العمل في الشركات الروسية
خاتمة
فهرس
مقدمة
تتضمن إدارة الموارد البشرية العديد من العناصر. من بينها: سياسة شؤون الموظفين، والعلاقات في الفريق، والجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة. ويحتل المكان الرئيسي تحديد طرق زيادة الإنتاجية، وطرق زيادة المبادرة الإبداعية، وكذلك تحفيز الموظفين وتحفيزهم.
لن يعمل أي نظام إداري بفعالية ما لم يتم تطوير نموذج تحفيز فعال، حيث أن الدافع يشجع فردًا معينًا والفريق ككل على تحقيق الأهداف الشخصية والجماعية.
لقد كان المديرون يدركون دائمًا أن الجوانب التحفيزية أصبحت ذات أهمية متزايدة في الإدارة الحديثة. تحفيز الموظفين هو الوسيلة الرئيسية لضمان الاستخدام الأمثل للموارد وتعبئة الموارد البشرية الموجودة.
الهدف الرئيسي من عملية التحفيز هو الحصول على أقصى استفادة من استخدام الموجود موارد العمل، مما يسمح لك بزيادة الفعالية والربحية الإجمالية للمؤسسة.
من سمات إدارة شؤون الموظفين أثناء الانتقال إلى السوق الدور المتزايد لشخصية الموظف. وبناء على ذلك، تتغير نسبة الدوافع والاحتياجات التي يمكن لنظام التحفيز الاعتماد عليها. لتحفيز الموظفين، تستخدم الشركات اليوم أساليب المكافأة المالية وغير المالية. وفي الوقت نفسه، لا توفر نظرية الإدارة ولا ممارسة إدارة شؤون الموظفين صورة محددة للعلاقة بين الجوانب الفردية للمجال التحفيزي للموظفين اليوم والطرق الأكثر فعالية لإدارتها.
يتم تناول مشكلة تحفيز الموظفين على نطاق واسع اليوم في الأدبيات العلمية والصحفية. يتم تحديد مدى تعقيد التنظيم العملي لنظام تحفيز الموظفين من خلال ضعف المعرفة بخصائص تحفيز العمال العاملين في قطاعات معينة من الاقتصاد وأنواع الإنتاج. يمكن تقديم بعض المساعدة في دراسة هيكل الحوافز ودوافع الموظفين للمديرين من خلال البحث الاجتماعي المستمر حول ميزات واتجاهات تطوير مجال العمل التحفيزي اليوم.
الغرض من عملي في الدورة هو النظر في التقنيات الحديثة لتحفيز العمل، وتحديد أساليب التحفيز وتنفيذها في ممارسة إدارة شؤون الموظفين في روسيا والخارج.
أهداف عملي في الدورة:
دراسة أساليب تحفيز الموظفين.
النظر في ميزات التحفيز في مختلف البلدان.
ترجع أهمية المشكلة قيد النظر إلى حقيقة أن الانتقال إلى سوق موجه اجتماعيًا يفترض مسبقًا الحاجة إلى إنشاء آلية مناسبة لتحفيز العمل. وبدون ذلك، من المستحيل النظر في الممارسة العملية في المتطلبات الموضوعية لزيادة كفاءة الإنتاج - الأساس لنمو الدخل الحقيقي ومستويات معيشة السكان.
الفصل 1. الخصائص العامة للتحفيز كوظيفة إدارية
1.1 مفهوم تحفيز الموظفين
يعد تحفيز الموظفين إحدى الفئات المركزية لعلوم الإدارة. في الأدبيات العلمية هناك تعريفات مختلفة لتحفيز الموظفين. كتعريف عملي للتحفيز، سوف نستخدم ما يلي: الدافع هو عملية تشجيع الشخص على التصرف من أجل تحقيق أهداف معينة. تحفيز سلوك الموظفين يعني القدرة على فهم وإدراك الاحتياجات الداخلية للموظف، والنظام، وتشجيع الناس على اتخاذ خيار واعي ومستقل للإجراءات لتلبية الاحتياجات وتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية. ويعني تحفيز الموظفين أيضًا القدرة على تحقيق الفهم والإدراك والإتقان لأهداف المنظمة. في هذه الحالة، ستكون إجراءات الموظفين اللازمة للمنظمة ذات دوافع عالية، وستكون نتائج العمل عالية.
بمعنى محدد للمحتوى، يُفهم تحفيز الموظفين على أنه ظاهرة نفسية، كرد فعل نفسي بيولوجي للشخص على التأثيرات الخارجية والاحتياجات الداخلية، بوساطة خصائص البيئة والشخصية، ويؤدي إلى نتيجة معينة. في الوقت نفسه، من المهم بشكل أساسي التأكيد على وجود الدافع للوحدة الطبيعية للدوافع الواعية وغير الواعية والعقلانية والعاطفية، التي تعكس الطبيعة البشرية، والتي يمكن أن يؤدي انتهاكها إلى تشوهات وخسائر ملموسة في ممارسة الإدارة.
وبالتالي، فإن الدافع هو عملية اختيار واعية (اللاوعي) من قبل شخص أو مجتمع لنوع أو آخر من السلوك، يتحدد من خلال تأثير الاحتياجات والتوقعات التنموية المرتبطة برضاهم. تعتمد عملية التحفيز على وظائف وخصائص (عناصر) الوعي والنفس وتشمل إدراك وتقييم الموقف وتحديد الأهداف واتخاذ القرار وتوقع نتائج الإجراءات وتعديلها الواعي.
يحتل تحفيز الموظفين أحد الأماكن المركزية في نظام إدارة أي منشأة اجتماعية واقتصادية. بغض النظر عن طبيعة كائن الإدارة، فإن دوافع الموظفين تشارك دائمًا في إدارة هذا الكائن. يعد تحفيز الموظفين إحدى وظائف الإدارة إلى جانب وظائف أخرى مثل التخطيط والتنظيم والرقابة واتخاذ القرار وما إلى ذلك.
يعد تحفيز الموظفين جزءًا لا يتجزأ من إدارة المنظمة التجارية، وكالة حكومية, منظمة عامةوالكنيسة، وكذلك أي منظمة غير رسمية.
يعتمد نجاح إدارة أي منشأة اجتماعية واقتصادية على مدى فعالية تحفيز الأشخاص العاملين داخل هذه المنشأة. حتى لو كان هناك في إطار كائن الإدارة نظام تخطيط مثالي، ونظام تحكم مدروس جيدًا، ونظام متوازن لتنسيق الإجراءات، وهيكل تنظيمي تقدمي، ولكن نظام تحفيز الموظفين ليس فعالاً بدرجة كافية، فإن النظام العام ستكون نتيجة عمل كائن الإدارة هذا منخفضة جدًا.
تحفيز الأفراد هو تحفيز النشاط، وهو عملية تحفيز للعمل، تؤثر على سلوك الإنسان لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية والاجتماعية. دوافع الموظفين هي مزيج من الدوافع الخارجية والداخلية القوى الدافعة، تشجيع الموظفين على القيام بأنشطة تهدف إلى تحقيق أهداف معينة، مع بذل جهود معينة، مع مستوى معين من الاجتهاد والضمير والمثابرة.
بالنسبة للإدارة، من المهم للغاية معرفة اتجاه تصرفات الموظفين، ولكن من المهم بنفس القدر أن تكون قادرًا، إذا لزم الأمر، بمساعدة التحفيز، على توجيه هذه الإجراءات نحو تحقيق أهداف معينة.
يلعب الدافع دور السبب، والحاجة الموضوعية لفعل شيء ما، والحافز لاتخاذ بعض الإجراءات. تتشكل دوافع العمل قبل بدء العمل المهني. يتعلم الإنسان قيم ومعايير أخلاق وآداب العمل التي تضع أسس موقفه تجاه العمل. الدافع ليكون "داخل" الشخص له طابع "شخصي"، يعتمد على العديد من العوامل الخارجية والداخلية للشخص، وكذلك على عمل الدوافع الأخرى التي تنشأ بالتوازي معه. يعد إنشاء وصيانة وإنشاء الظروف لتحفيز الموظفين مهمة صعبة إلى حد ما. حيث أن الدوافع تتحول اعتمادًا على خصائص الموظفين والمهام المعينة والوقت. ومع ذلك، هناك المبادئ العامةتكوين الدافع والحفاظ عليه ، والمدير مدعو ، إن أمكن ، للبحث عن تحفيز الموظفين في جاذبية العمل وطبيعته الإبداعية والأجور المرتفعة والنمو الوظيفي.
عادة ما يتم تحديد السلوك البشري ليس من خلال دوافع واحدة، ولكن من خلال مجموعها، حيث يكونون في علاقة محددة مع بعضهم البعض من حيث مستوى التفاعل لكل شخص. ومن ثم فإن البنية التحفيزية للفرد هي الأساس في تنفيذه لأفعال معينة. وتتميز هذه البنية باستقرار معين، ولكنها في الوقت نفسه قادرة على التغيير، بما في ذلك بوعي، اعتمادًا على تربية الشخص وتعليمه وعوامل أخرى. إنها مهمة المدير لدراسة هذا الهيكل.
دعونا نفكر في أنواع دوافع العمل:
أ) الدافع الاجتماعي (الحاجة إلى التواجد في فريق). هذا الدافع هو سمة خاصة للأسلوب الشرقي (الياباني) لإدارة شؤون الموظفين "أخلاق المجموعة". إن الحاجة إلى العمل في "فريق جيد"، وفقا للعديد من علماء الاجتماع، مدرجة في المجموعة الرائدة لتوجيه الموظفين في روسيا؛
ب) دافع تأكيد الذات هو سمة من سمات عدد كبير من العمال، وخاصة الشباب ومتوسطي العمر. ووفقا لهيرزبرج، فهو العامل المحفز الفعلي للموظفين ذوي المؤهلات العالية؛
ج) إن دافع الاستقلال متأصل في الموظفين الذين لديهم دافع "المالك"، والذين هم على استعداد للتضحية بالاستقرار وأحيانًا الأرباح الأعلى مقابل موقف "أن تكون المالك وتدير عملك الخاص"؛
د) يكون دافع الموثوقية (الاستقرار) موجودًا عند إعطاء الأفضلية لاستقرار الوجود والنشاط. ولأسباب مختلفة (تاريخية، وعرقية، وما إلى ذلك)، فإن حصة الروس الذين يركزون على الموثوقية والاستقرار أعلى بكثير من حصة أولئك الذين يفضلون المخاطرة وريادة الأعمال؛
ه) الدافع لاكتساب أشياء جديدة (المعرفة، الأشياء، وما إلى ذلك) يكمن وراء العديد من عناصر التأثير. وهو مهم بشكل خاص بين المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا؛
و) دافع العدالة. كل مجتمع لديه فهمه الخاص للعدالة. ومع ذلك، فإن الفشل في الحفاظ على العدالة من وجهة نظر الموظفين يؤدي إلى الإحباط؛
ز) يعد دافع المنافسة كأساس لتنظيم المنافسة في المؤسسة أحد أقوى الدوافع العاملة في جميع الأوقات. هناك درجة معينة من التعبير عن القدرة التنافسية متأصلة وراثيا في كل شخص. وبتكاليف منخفضة فإنه يوفر تأثير اقتصادي ملموس.
1.2 عملية تحفيزية
الدافع هو عملية التأثير على الشخص لتشجيعه على القيام بأفعال محددة عن طريق إثارة دوافع معينة فيه. اعتمادًا على أهداف تحفيز الموظفين، يمكن التمييز بين نوعين من التحفيز: خارجي وداخلي.
الدافع الخارجي للموظفين هو نوع من عملية التأثير الإداري أو الإدارة: يعهد المدير بالعمل إلى المؤدي، وهو ينفذه. ومع هذا النوع من التحفيز، يحتاج صاحب العمل إلى معرفة الدوافع التي يمكن أن تحفز موظفًا معينًا على إكمال العمل بكفاءة وفي الوقت المحدد. يمكن أن يكون هذا إما مكافأة عادية أو مكافأة، أو مديحًا بسيطًا أو أي نوع آخر من التشجيع الأخلاقي.
يعد الدافع الداخلي للموظفين عملية أكثر تعقيدًا ويتضمن تكوين هيكل تحفيزي معين للشخص. في هذه الحالة عليك أن تجد الطريقة النفسيةلتعزيز الصفات المرغوبة في شخصية الموظف وإضعاف العوامل السلبية، على سبيل المثال، تقليل رتابة العمل وما إلى ذلك. النوع الثاني من تحفيز الموظفين يتطلب المزيد من الجهد والمعرفة والقدرات من المدير نفسه.
يحتوي نموذج التحفيز الأكثر شيوعًا على ثلاثة عناصر:
1) الاحتياجات، أي. الرغبات والرغبات في نتائج معينة. يشعر الناس بالحاجة إلى أشياء مثل الملابس، أو المنزل، أو السيارة الشخصية، وما إلى ذلك، ولكن أيضًا إلى أشياء "غير ملموسة" مثل الشعور بالاحترام، وفرصة النمو المهني، وما إلى ذلك.
2) السلوك الموجه نحو الهدف - في محاولة لتلبية احتياجاتهم، يختار الناس خط السلوك الموجه نحو الهدف الخاص بهم. يعد العمل في منظمة أحد طرق السلوك الهادف. إن محاولة التقدم إلى منصب قيادي هي نوع آخر من السلوك الموجه نحو الهدف والذي يهدف إلى تلبية احتياجات الاعتراف.
3) إشباع الحاجات - يعكس الشعور الإيجابي بالارتياح وحالة الراحة التي يشعر بها الإنسان عندما تتحقق رغبته.
يمكن تمثيل دوافع الموظفين، التي يتم تحليلها كعملية، على أنها سلسلة من المراحل المتعاقبة (الشكل 1).
الشكل 1 - مخطط العملية التحفيزية
المرحلة الأولى - ظهور الاحتياجات - يشعر الشخص أنه يفتقد شيئا ما، ويقرر اتخاذ بعض الإجراءات؛
المرحلة الثانية - البحث عن طرق للقضاء على الاحتياجات، وتحديد اتجاهات العمل، وكيف وبأي وسيلة يمكن تلبية الحاجة؛
المرحلة 3 - تحديد أهداف (اتجاهات) العمل، وتحديد ما هو بالضبط وبأي وسيلة يجب تلبية الحاجة. هنا يتجلى ما يجب الحصول عليه من أجل القضاء على الحاجة، من أجل الحصول على المطلوب، وإلى أي مدى يمكن تحقيق ما هو ضروري وما يمكن الحصول عليه بالفعل يمكن أن يلغي الحاجة؛
المرحلة 4 - تنفيذ الإجراء، أي. إنفاق الجهد للقيام بعمل يسمح بإشباع حاجة ما. في هذه الحالة، قد تحدث تعديلات على الأهداف، حيث قد تتغير الأهداف والاحتياجات أثناء تنفيذ الإجراءات؛
المرحلة الخامسة - الحصول على مكافأة مقابل القيام بعمل ما. وبعد القيام بالعمل اللازم، يحصل الإنسان على شيء يمكنه استخدامه لقضاء حاجة، أو شيء يمكنه استبداله بما يريد. يتم الكشف هنا إلى أي مدى أدى تنفيذ الإجراءات إلى تحقيق النتيجة المرجوة. اعتمادا على ذلك، هناك إما إضعاف أو الحفاظ أو تعزيز الدافع للنشاط.
المرحلة 6 - القضاء على الحاجة - يتوقف الشخص عن النشاط قبل ظهور حاجة جديدة، أو يستمر في البحث عن الفرص واتخاذ الإجراءات للقضاء على الحاجة.
لاحظ أنه حتى معرفة منطق عملية تحفيز الموظفين لا توفر مزايا حاسمة في إدارة هذه العملية.
أحد العوامل المهمة هو أن عملية التحفيز متغيرة، وطبيعتها تعتمد على الاحتياجات التي تبدأها. مع كل هذا، تكون الاحتياجات نفسها في تفاعل ديناميكي معقد مع بعضها البعض، وغالبا ما تتعارض مع بعضها البعض أو على العكس من ذلك، تعزيز تصرفات الاحتياجات الفردية.
هناك عامل مهم آخر يجعل العملية التحفيزية لكل فرد فريدة من نوعها، وهو الاختلاف في الهياكل التحفيزية للأفراد، ودرجات التأثير المختلفة عليهم بنفس الحوافز، والدرجات المختلفة لاعتماد عمل بعض الدوافع على الآخرين. بالنسبة لبعض الأشخاص، قد يكون الدافع لتحقيق النتائج قويًا جدًا، بينما بالنسبة للآخرين قد يكون ضعيفًا نسبيًا. عندها سيكون لهذا الدافع تأثير مختلف على سلوك الناس.
إحدى المهام الرئيسية للإدارة هي تحديد دوافع أنشطة كل موظف وتنسيق هذه الدوافع مع أهداف المؤسسة.
التقييمات الإيجابية للعمل المنجز (التعزيز الإيجابي) تزيد من احترام الذات وتحفز نشاط العمل وتعزز المبادرة الإبداعية. التشجيع يغرس الإيمان في الإنسان بنفسه وبإمكانياته وقدراته، ويعطي الأمل في إنجاز المهام الجديدة بنجاح، مما يقوي الرغبة في العمل أفضل طريقة. التعزيز الإيجابي يخلق موقفا يسعى فيه الموظفون إلى مثل هذا السلوك، لأداء مثل هذه المهام، لمثل هذه الجودة في العمل، والتي من خلالها يتم تبرير توقعاتهم للحصول على مكافأة عادلة. وفي الوقت نفسه، فهو بالتأكيد يتجنب مثل هذه الإجراءات التي قد تؤدي إلى عواقب غير سارة.
1.3 أنظمة تحفيز الموظفين الحديثة
بموجب القانون، يجب على الشخص أن يعمل 40 ساعة على الأقل في الأسبوع. يتيح لك النظام المسمى "أسبوع العمل المضغوط" العمل لمدة 10 ساعات 4 أيام في الأسبوع. يقلل هذا النظام بشكل كبير من مشكلة التغيب عن العمل ويزيد من رضا الموظفين وفي نفس الوقت يزيد من إنتاجية العمل.
خيار آخر لأسبوع عمل مضغوط هو ما يسمى ببرنامج "9-80". جوهرها هو أن الموظفين يعملون 9 ساعات من الاثنين إلى الخميس و 8 ساعات كل يوم جمعة. تضمن هذه الطريقة حصول الموظفين على وقت فراغ. ولكن هناك عيوب: أولا، تنخفض إنتاجية العمال بنهاية أسبوع أطول، ثانيا، تدهور جودة الخدمة للعملاء والمستهلكين، ثالثا، جدول العمل هذا قد لا يناسب الموظفين الأفراد، رابعا، هذا النظاميؤدي إلى الاستخدام غير المنتج لمعدات الإنتاج والمكتب.
الطريقة التالية الأكثر شيوعًا للتحفيز هي نظام ساعات العمل المرنة، أو ساعات العمل المرنة. هذه الطريقة عبارة عن نظام لتخطيط وقت العمل حيث يجب على الموظفين العمل لعدد معين من الساعات في الأسبوع، ويمكنهم توزيع ساعاتهم بشكل مستقل وقت العمل. عند استخدام جدول زمني مرن، تقوم الإدارة بتعيين وقت رئيسي معين عندما يُطلب من الموظفين التواجد في العمل، ويتم تحديد وقت المغادرة والوصول واستراحة الغداء بشكل مستقل.
يساعد النظام المذكور أعلاه على تقليل التغيب عن العمل ويحسن المناخ المحلي في المنظمة ويزيد من كثافة العمل. على الرغم من أن هذه الطريقة بمثابة وسيلة للتحفيز، إلا أن لها عددا من العيوب. عند استخدام طريقة التحفيز هذه، يصبح من الصعب إدارة المرؤوسين خارج الوقت الرئيسي العام. قد لا يكون المتخصص المناسب متاحًا في مكان العمل في الوقت المناسب. النظام يعقد عملية تخطيط وإدارة وقت العمل. بالإضافة إلى ذلك، هذه الطريقة غير مناسبة لبعض أنواع الأنشطة بسبب الترابط الكبير بين المهام. أي عندما يعتمد عمل الموظف الفردي إلى حد كبير على أشخاص آخرين داخل المنظمة وخارجها. الجدول المرن المذكور غير مناسب، على سبيل المثال، للأطباء والمعلمين وغيرهم.
طريقة أخرى للتحفيز الظروف الحديثةهو تقسيم مهمة العمل. أي أن العمل الذي يغطي 40 ساعة أسبوعيًا مقسم بين اثنين أو أكثر من الموظفين. يوفر هذا النظام ميزة لكل من الموظفين الفرديين وللمنظمة ككل، لأنه بفضل هذه الطريقة، لا يمكن استخدام تجربة موظف واحد، ولكن العديد من الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، يتيح هذا النظام للمنظمة تعيين موظفين مؤهلين لا يريدون أو لا يستطيعون العمل بدوام كامل.
الطريقة الأخيرة للتحفيز هي التواجد عن بعد في مكان العمل باستخدام جهاز كمبيوتر شخصي. يتضمن هذا النظام توحيد الأشخاص الذين يعملون في المنزل عبر الشبكات المحلية والإنترنت مع المديرين والزملاء العاملين في المكتب. وهذا النظام له أيضًا عيوبه ومزاياه. وبفضل هذا النظام، يتم تقليل وقت السفر والجهد، وزيادة الوقت المخصص لحل المشكلات الشخصية. العيب هو الغياب عن المناسبات الاجتماعية والثقافية وحفلات الشركات. كما يقلل هذا النظام بشكل كبير من فرص زيادة الأجور والارتقاء في السلم الوظيفي.
الفصل الثاني. أساليب تحفيز الموظفين وأهميتها العملية
2.1 طرق التحفيز
يمكن أن تكون طرق تحفيز الموظفين متنوعة للغاية وتعتمد على وضع نظام التحفيز في المؤسسة، النظام المشتركإدارة وميزات المؤسسة نفسها.
هناك الطرق التالية لتحفيز سلوك العمل الفعال:
حوافز مالية؛
الأساليب التنظيمية؛
الأخلاقية والنفسية.
الشكل (الطريقة) الأكثر شيوعًا للتحفيز المادي هو المكافأة الفردية. وينصح بدفعها مرة واحدة في السنة، وإلا فإنها ستتحول إلى أجر وتفقد دورها المحفز. يُنصح بتحديد نسبة المكافأة مسبقًا في نهاية العام وتعديلها وفقًا لإنجازات الموظف. يجب أن يكون حجم المكافأة، كقاعدة عامة، 30٪ على الأقل من الراتب الأساسي، بينما في أدنى مستوى للإدارة يجب أن تكون المكافأة 10-30٪، في المتوسط 10-40٪، في أعلى مستوى 15 -50%.
يتم تحديد فعالية المكافآت إلى حد كبير من خلال الاختيار الصحيح للمؤشرات، وتمييزها حسب دور وطبيعة الأقسام، ومستوى المناصب، والتركيز على المساهمة الحقيقية والنتائج النهائية، ومرونة معايير تقييم إنجازات الموظفين.
إن الرضا عن الأجر المادي ومستواه العادل يحفز مبادرة الأفراد ويشكل التزامهم تجاه المنظمة ويجذب موظفين جدد إليها. على الرغم من أن العمل في بلادنا، على عكس الدول المتقدمة للغاية، يعتبر اليوم بشكل أساسي مجرد وسيلة لكسب المال، إلا أنه يمكن الافتراض أن الحاجة إلى المال ستنمو إلى حد معين، اعتمادًا على مستوى المعيشة، وبعد ذلك سوف يرتفع المال. يصبح شرطا لحالة نفسية طبيعية، والحفاظ على كرامة الإنسان. وفي هذه الحالة قد تصبح هي المهيمنة مجموعات أخرى من الاحتياجات المتعلقة بالحاجة إلى الإبداع وتحقيق النجاح وغيرها. من المهم جدًا أن يكون المدير قادرًا على التعرف على احتياجات الموظفين. يجب تلبية حاجة المستوى الأدنى قبل أن تصبح حاجة المستوى التالي عاملاً أكثر أهمية في تحديد سلوك الشخص.
بالطبع، لا يمكن لأي نظام للأجور المادية أن يأخذ في الاعتبار بشكل كامل طبيعة العمل وتعقيده، والمساهمة الشخصية للموظف وحجم العمل بأكمله، حيث أن الكثيرين وظائف العمللا يتم تسجيلها على الإطلاق في اللوائح والوصف الوظيفي.
تتغير الاحتياجات باستمرار، لذلك لا يمكنك أن تتوقع أن الدافع الذي نجح في السابق سيكون فعالاً في المستقبل.
مع تطور الشخصية، تتوسع فرص واحتياجات التعبير عن الذات. وهكذا فإن عملية التحفيز بإشباع الحاجات لا نهاية لها.
كما لوحظ، بالإضافة إلى أساليب التحفيز الاقتصادية (المادية)، هناك أساليب غير اقتصادية، وهي: التنظيمية والأخلاقية والنفسية.
تشمل الأساليب التنظيمية للتحفيز (التحفيز) ما يلي:
المشاركة في شؤون المنظمة (الاجتماعية عادة)؛
احتمال اكتساب معارف ومهارات جديدة؛
إثراء محتوى العمالة (تقديم المزيد عمل مثير للاهتماممع آفاق العمل والنمو المهني).
تشمل طرق التحفيز الأخلاقية والنفسية ما يلي:
تهيئة الظروف المواتية لتكوين الفخر المهني، والمسؤولية الشخصية عن العمل (وجود قدر معين من المخاطر، والقدرة على تحقيق النجاح)؛
وجود التحدي، وتوفير الفرص للتعبير عن الذات في العمل؛
التقدير (الشخصي والعامة، وكذلك الهدايا القيمة، شهادات الشرف، لوحة الشرف، الخ). للحصول على مزايا خاصة - منح الأوامر والميداليات، والشارات، ومنح الألقاب الفخرية، وما إلى ذلك؛
أهداف عالية تلهم الناس للعمل بفعالية (أي مهمة يجب أن تحتوي على عنصر التحدي)؛
جو من الاحترام والثقة المتبادلة.
طريقة شاملة وفريدة من نوعها للتحفيز هي الترويج. ومع ذلك، فإن هذه الطريقة محدودة داخليا، أولا، لأن عدد المناصب العليا في المنظمة محدود؛ ثانيا، يتطلب التقدم الوظيفي زيادة تكاليف إعادة التدريب.
في ممارسة الإدارة، كقاعدة عامة، يتم استخدام أساليب مختلفة ومجموعاتها في وقت واحد. لإدارة الدوافع بشكل فعال، من الضروري استخدام المجموعات الثلاث من الأساليب في إدارة المؤسسات. وبالتالي، فإن استخدام القوة والدوافع المادية فقط لا يسمح بتعبئة النشاط الإبداعي للموظفين لتحقيق أهداف المنظمة. من أجل الإنجاز أقصى قدر من الكفاءةفمن الضروري استخدام الدافع الروحي.
أشار عدد من المؤلفين إلى أن الدور المتزايد لأساليب الإدارة الاقتصادية في روسيا يرتبط في المقام الأول بتكوين السوق وتحسينه. نظام اقتصادي. في ظروف السوق، ستتلقى أساليب الإدارة الاقتصادية حتما مزيدا من التطوير، وستزداد فعالية وكفاءة الدوافع الاقتصادية، مما سيجعل من الممكن وضع كل موظف وفريق في مثل هذه الظروف الاقتصادية التي سيكون من الممكن في ظلها الجمع بين المصالح الشخصية بشكل كامل مع أهداف العمل.
ومع ذلك، التركيز على الأساليب الاقتصاديةغالبًا ما يؤدي الدافع إلى انخفاض الاهتمام بالجوانب الاجتماعية والنفسية للتحفيز التي تحدد الدافع الداخلي للموظفين.
مخطط التصنيف أعلاه لأساليب التحفيز كلاسيكي. في الإدارة الحديثة، يتم استخدام مجموعات أخرى من أساليب التحفيز أيضا. يمكن أيضًا تجميع جميع أساليب التحفيز في الأنواع الأربعة التالية:
1. الدوافع الاقتصادية بكافة أنواعها (الراتب بكافة أنواعه بما في ذلك التعاقدية والمكافآت والمزايا والتأمين والقروض بدون فوائد وغيرها). ويتحدد نجاح تأثيرها بمدى فهم الفريق لمبادئ النظام، والاعتراف بها على أنها عادلة، ومدى مراعاة حتمية المكافأة (العقاب) ونتائج العمل، وارتباطهما الوثيق بالزمن. .
2. الإدارة بالأهداف. يستخدم هذا النظام على نطاق واسع في الولايات المتحدة الأمريكية وينص على إنشاء سلسلة من الأهداف للفرد أو المجموعة التي تساهم في حل المهمة الرئيسية للمنظمة (تحقيق مستويات كمية أو نوعية معينة، وتحسين مؤهلات الموظفين، وما إلى ذلك) . إن تحقيق كل هدف يعني تلقائيًا زيادة في الراتب أو أي شكل آخر من أشكال المكافأة.
3. إثراء العمل - يشير هذا النظام إلى حد كبير إلى الأساليب والوسائل غير الاقتصادية لتزويد الأشخاص بعمل أكثر جدوى وواعدة، واستقلالية كبيرة في تحديد جدول العمل، واستخدام الموارد. وفي كثير من الحالات يضاف إلى ذلك زيادة في الأجور، ناهيك عن الوضع الاجتماعي.
4. نظام المشاركة - موجود حاليًا بأشكال متنوعة: بدءًا من المشاركة الواسعة للفريق في صنع القرار بشأن أهم مشكلات الإنتاج والإدارة (اليابان) إلى المشاركة في الملكية من خلال الاستحواذ على الأسهم المؤسسة الخاصةبشروط تفضيلية (الولايات المتحدة الأمريكية وإنجلترا).
ضمن هذه المجموعات من الأساليب، يتم تطوير الأساليب والأنظمة الفردية لتحفيز الموظفين اليوم.
في مجتمع حديثيعتمد الدافع على المعرفة وآليات علم النفس.
2.2 استخدام التحفيز في الممارسة الإدارية
عند الحديث عن التحفيز، لا بد من الإشارة إلى أنه لا توجد طريقة واحدة "أفضل". الناس لديهم العديد من الاحتياجات والأهداف المختلفة. يتصرف الناس بشكل مختلف لتحقيق أهدافهم. فما هو مقبول لشخص ما قد لا يكون مناسبًا لشخص آخر. وهذا يؤكد مرة أخرى أنه من الصعب جدًا تنفيذ هذه الوظيفة الإدارية المهمة من الناحية العملية. ويتم عمل المدير ضمن هذه الوظيفة في المجالات التالية:
* العمل على تحسين الأجر المادي للموظفين (الحوافز المادية)؛
* تطوير وتنفيذ أنظمة ومقاييس الحوافز المعنوية للعمل.
* خلق الظروف الجذابة، عمل مثير للاهتماموجماليات مكان العمل و عمليات العمل:
* ضمان الوظيفة، العمل الوظيفيوفرص التدريب المتقدمة، الخ. بالإضافة إلى ذلك، يجب على المدير تقييم الدرجة المشاركة في العملكل موظف أو مجموعة.
هناك عدة طرق لمكافأة الأشخاص على عملهم:
1. المكافأة المادية على العمل المكثف والجودة الأفضل، بغض النظر عن مدة خدمة الموظف، وبأشكال مختلفة.
2. مكافأة مالية لمرة واحدة مقابل أداء الأعمال العلمية والهندسية عند إدخالها في الإنتاج (المكافآت).
3. الترقية في الوظيفة أو الرتبة التي تتوافق مع قدرات الموظف.
4. التشجيع وقت فراغأو إتاحة الفرصة للموظف للتخطيط ليوم عمله بشكل مستقل، مما يؤدي إلى زيادة الإنتاجية.
5. الاعتراف العام والشخصي بمزايا الموظف من خلال الجوائز والشكر والشهادات والصحافة والإذاعة والتلفزيون والثناء بالشكل المناسب والثقة وتقديم المزايا والامتيازات لأفضل عمل.
"يجب أن تكون "مجموعة" حوافز العمل هذه علنية ومعروفة لجميع الموظفين ومستحقة حقًا.
من المهم أن نفهم مسألة من يمكن تشجيعه وبماذا وكيف يتم ذلك. ومع ذلك، في أي فريق، يمكنك رؤية ليس فقط أولئك الذين يسعون باستمرار من أجلهم أفضل النتائجفي العمل. وفي هذا الصدد، يطرح السؤال حول معاقبة الموظفين الذين ارتكبوا أخطاء في عملهم وتجاوزات وسرقات وتزوير ألحقت أضراراً مادية ومعنوية بالشركة.
عند الحديث عن طريقة المكافأة مثل المال، لا داعي للإقناع بمدى أهميتها، ففي مجال الأعمال، يعتبر المال رمزًا للنجاح. يمكن أن تكون أشكال الحوافز النقدية مختلفة: زيادة الرواتب، والمكافآت، والمشاركة في أرباح الشركة.
يحظى تنظيم الأجور في المؤسسة بأهمية كبيرة. يتم تنظيم الأجور باستخدام المعايير ونظام التعريفة وأشكال وأنظمة الأجور وما إلى ذلك.
نظام التعريفة عبارة عن مجموعة من المعايير التي تحدد التمايز في الأجور اعتمادًا على التعقيد وظروف العمل وأشكال الأجور وخصائص الصناعة.
أشكال وأنظمة الأجور - إجراءات حسابها حسب الظروف التنظيمية للإنتاج ونتائج العمل.
هناك شكلان من الأجور: العمل بالقطعة، حيث يتم استحقاق الأجور لكل وحدة إنتاج أو حجم عمل مكتمل، والأجور على أساس الوقت، حيث يتم استحقاق الأجور بمعدل التعريفة أو الراتب عن وقت العمل الفعلي.
هناك الكثير من أنظمة المكافآت، وخاصة بالنسبة للأجور بالقطعة. دعونا نسمي اثنين:
1. النظام التنازلي بالقطعة، أو "نظام تقاسم المكافآت". وفي ظل هذا النظام، تنمو الأرباح بشكل أبطأ من نمو الإنتاج.
2. نظام تقنين الإنتاج اليومي. يتم دفع معدلات مختلفة حسب مستوى الإنتاج.
متى عمل ناجحالمؤسسة وتوفير الأجور، يتم تشكيل صندوق المكافآت. 25% من هذه المدخرات تذهب إلى صندوق احتياطيوالباقي يوزع على العمال .
أحد أشكال هذا النظام هو ما يسمى بـ "الصيغة". المعامل العام"، على أساس حصة تكاليف العمالة في الحجم المنتجات المباعة. عادة ما تكون هذه النسبة مستقرة نسبيا في الشركات. وباستخدام هذا المعامل يتم إيجاد تكاليف الأجور المسموح بها. إذا كانت تكاليف الأجور الفعلية أقل، يتم دفع المدخرات الناتجة في شكل مكافآت.
تُستخدم أشكال المكافآت الجماعية على نطاق واسع. وهم يعتبرون الأفضل حاليا. هناك أيضًا الكثير منها، لكن يمكن اختزالها إلى ثلاثة أصناف رئيسية:
1. نظام المشاركة في توزيع الأرباح (يتم تحديد حصة الأرباح للمكافآت مقدما).
2. نظام المشاركة في نتائج المؤسسة.
3. نظام توزيع الأرباح (تقاسم الأرباح).
طريقة أخرى للمكافأة هي الاعتراف. ومهما كانت الحوافز المادية قوية، فإن الحوافز الأخلاقية يمكن أن تكون أقوى. إنه يمنح الإنسان متعة كبيرة القبول العامعندما يتم الاحتفال بعمله بحضور أعضاء الفريق الآخرين. هذه أيضًا ترقية في المنصب أو الرتبة.
والطريقة التالية هي الحرية. بالنسبة لبعض الناس، فإن السيطرة المستمرة والوصاية ليست سوى عائق أمام عملهم. إذا تعامل مثل هذا الشخص مع الوظيفة، فيمكن منحه المزيد من الحرية، على سبيل المثال، السماح له بالقيام ببعض الأعمال في المنزل.
في هذا الجانب، تعد الأنواع الجديدة المختلفة من جداول العمل (جداول مرنة) التي يتم تقديمها في المؤسسات ذات أهمية كبيرة للعمال. على سبيل المثال، جدول زمني مرن، يسمح لك فيه بتغيير أوقات بداية ونهاية العمل، ولكن يجب عليك العمل بدوام كامل. اليوم المتغير هو جدول يسمح لك بتغيير طول يوم العمل. يتيح لك التوظيف المرن تغيير ليس فقط ساعات عملك، بل أيضًا مكان عملك - حيث يمكنك العمل في المنزل وفي الفروع وما إلى ذلك.
وبطبيعة الحال، ليس كل نوع وتنظيم العمل يسمح باستخدام جدول زمني مرن، ولكن هذا الشكل من التحفيز وجد تطبيقا واسعا في ممارسة الأجانب و الشركات المحلية. وفقا لبعض البيانات، يعمل اليوم حوالي 15٪ من القوى العاملة في العمل عن بعد (العمل في المنزل على جهاز كمبيوتر).
هناك طريقة أخرى للحصول على المكافأة وهي من خلال المنظور. تفقد العديد من الشركات أفضل موظفيها لأنها لا تمنحهم الفرصة للنمو. إذا أراد المدير الاحتفاظ بهؤلاء الأشخاص، فيجب عليه أن يفتح لهم آفاق النمو المهني. هذا لا يعني أن جميع الموظفين الجيدين يحتاجون إلى الترقية باستمرار إلى مناصب أعلى. يمكنك المكافأة بطريقة مختلفة، على سبيل المثال، عن طريق تعيين وظيفة جديدة أكثر تعقيدًا ومسؤولية مع الدفع المناسب.
في ختام هذا السؤال، ينبغي أن يقال عن المشكلة الحادة اليوم - تحسين ظروف العمل.
في مرحلة الانتقال إلى السوق، تزداد أهمية ظروف العمل باعتبارها واحدة من أهم احتياجات الإنسان. المستوى الجديد من النضج الاجتماعي للفرد ينفي الظروف غير المواتية لبيئة العمل. ظروف العمل، كونها ليست مجرد حاجة، ولكنها أيضًا دافع يشجع العمل بعائد معين، يمكن أن تكون عاملاً ونتيجة لإنتاجية العمل وفعاليته. يجب تسليط الضوء على جانب آخر لهذه المشكلة - ثقافة العمل المنخفضة للعمال أنفسهم. لفترة طويلة، يعمل الشخص في ظروف صحية وصحية غير مرضية، ولا يعرف الشخص كيف، ولا يريد تنظيم حياته بشكل صحيح مكان العمل. في الآونة الأخيرة، بدأ تقديم الأساليب اليابانية لإدارة الأداء كتجربة في مؤسساتنا الرائدة، وأحدها تحسين ثقافة الإنتاج. يعد الالتزام بمبادئ العمل الخمسة أحد عناصر أخلاقيات العمل:
1) إزالة العناصر غير الضرورية في مكان العمل؛
2) ترتيب وتخزين العناصر الضرورية بشكل صحيح؛
3) الحفاظ باستمرار على النظافة والنظام في مكان العمل؛
4) الاستعداد المستمر لمكان العمل للعمل؛
5) تعلم الانضباط والالتزام بالمبادئ المذكورة.
يتم تقييم حالة مكان العمل يوميًا من خلال التحقق من امتثال محتوياته للقواعد المحددة. يهتم العمال بشكل مباشر بالحفاظ باستمرار على مكان عملهم في حالة جيدة، لأنه في هذه الحالة يزيد جزء التعريفة الجمركية من أرباحهم بنسبة 10٪. يتيح لنا استخدام مثل هذا النظام زيادة مستوى ثقافة الإنتاج ويساهم في زيادة إنتاجية العمل.
لذلك، من المهم للمدير المنخرط في تطوير دوافع العمل أن يعرف الشخصية و أهتمام عامالموظفين، الهيكل التحفيزي للسلوك البشري؛ معرفة عواقب التدابير التي يتخذها. من المهم أن يكون أي قرار في مجال التحفيز للعمل شفافاً ومعروفاً بشكل مباشر ومفهوم وصحيح، حتى لو كان هذا القرار في البداية يتعدى على مصالح شخص ما.
2.3 نصائح عمليةتحفيز الموظفين سيرا على الأقدام
ولتحفيز الموظفين بنجاح، يمكن تقديم النصائح العملية التالية:
1. مراعاة نصيحة السلف. من الضروري أن تتعرف على نظرية هيرزبرج للنظافة، ونظريتي X وY لـ Mk Gregor والتسلسل الهرمي للاحتياجات لـ Maslov. وعلى الرغم من أن هذه النظريات قديمة جدًا، إلا أنها لا تزال صالحة. راجع الكتيب للحصول على فهم أساسي لمبادئهم الرئيسية؛ وسيكون هذا ذا قيمة لا تقدر بثمن في خلق مناخ من الصدق والانفتاح والثقة.
2. من الضروري تحديد ما يحفزك شخصيًا. ما هي العوامل المهمة في العمل وكيف تتفاعل. التعرف على الفرق بين الدوافع الحقيقية طويلة المدى والدوافع العابرة.
3. اكتشف ما يريده الناس من العمل. قد يرغب الناس وضع أفضل، أكثر راتب مرتفعوظروف عمل أفضل ومزايا متنوعة. لكن عليك أن تعرف ما الذي يحفز مرؤوسيك حقًا (إجراء استطلاعات أو استبيانات مجهولة المصدر، والتحدث مع الأشخاص حول ما يرغبون فيه أكثر).
على سبيل المثال، هل يريدون:
عمل أكثر إثارة للاهتمام؟
المزيد من القيادة المؤهلة؟
المزيد من الفرص لرؤية النتيجة النهائية لأنشطتك؟
مزيد من المشاركة؟
مزيد من الاعتراف؟
المزيد من المنافسة؟
المزيد من الفرص للتنمية؟
4. إبداء الاهتمام بالوظيفة. مكافأة الموظفين على العمل الجيد. إظهار الاهتمام الحقيقي دون المبالغة أو الوقوف خلف ظهر أي شخص.
5. القضاء على العوامل المتداخلة. تحديد ما يتعارض مع التحفيز الناجح - قد تكون هذه أسبابًا جسدية (المباني أو المعدات) أو أسباب نفسية(الملل، الظلم، معوقات التقدم، عدم الاحترام والتقدير). يمكن إصلاح بعضها بسهولة؛ والبعض الآخر سوف يتطلب المزيد من التخطيط والوقت.
6. إظهار الاهتمام. إذا كانت ثقافة العمل تسمح بذلك الأخطاء المحتملةويتسامح مع إخفاقات الموظفين، ويجب على الموظفين فهم نوع الدعم الذي يمكنهم الاعتماد عليه. في كثير من الأحيان، تفشل ممارسات التحفيز وبناء العلاقات لمجرد أن الموظفين لا يشعرون أنهم يستطيعون الحصول على الدعم الكافي.
7. كن حذرا مع الحوافز المالية. يقول الكثير من الناس أنهم يعملون من أجل المال ويطلبون التشجيع في المحادثة. ولكن إذا كافأتهم بالمال، فبعد فترة قصيرة من التعافي، سيتعين تكرار ذلك مرارًا وتكرارًا. قد تكون المزايا الإضافية فعالة في جذب موظفين جدد، ولكن من غير المرجح أن تحفز الموظفين ذوي الخدمة الطويلة على استخدام قدراتهم بشكل أكثر فعالية.
8. اتخاذ القرار. بعد الاستماع إلى الموظفين، يجب اتخاذ خطوات لتغيير سياسات المنظمة ومواقفها. يترك سياسة جديدةستكون مرنة وتأخذ بعين الاعتبار رغبات الدولة.
9. إدارة التغيير. إن تبني السياسة شيء وتنفيذها شيء آخر. إذا كان الافتقار إلى الحافز قد سيطر بالفعل، فسوف يحتاج أسلوب الإدارة بأكمله في المنظمة إلى إعادة النظر. من أكثر الغرائز الإنسانية الطبيعية مقاومة التغيير، حتى لو أدى إلى التحسين. لذا فإن الطريقة التي يتم بها تنفيذ التغييرات ستحدد بشكل كبير نجاحها أو فشلها.
10. فهم تفضيلات التعلم. التغيير لا يمكن تصوره دون التعلم. حدد بيتر هوني وآلان مومفورد، في دليل أساليب التعلم، أربعة أنماط رئيسية للتعلم:
الناشطون: يحبون المشاركة في كل ما هو جديد. إنهم لا يحبون النظر إلى الوراء والمراقبة والحيادية؛
المنظرون: يحبون التفكير نظريًا. لا يحبون أن يفعلوا شيئاً دون أهداف وأسباب واضحة؛
المفكرون: يحبون الجلوس والتفكير في الأمور. إنهم لا يحبون أن يتم الضغط عليهم لاتخاذ القرارات؛
البراغماتيون: إنهم بحاجة إلى رؤية العلاقة بين الموضوع والعمل الذي يتم إنجازه. يتعلمون بشكل أفضل ما يمكنهم تجربته في الممارسة العملية.
ومع تعلم الجميع أساليب وأساليب مختلفة، سيصبح الناس متقبلين بشكل متزايد للدوافع والاقتراحات لتحقيق هدف مشترك.
11. تقديم التغذية الراجعة. تعليق- أحد أهم العناصر في دورة التحفيز. ليست هناك حاجة لجعل الناس ينتظرون أخبارًا عن مدى نجاح مقترحاتهم وتطوراتهم. علق بعناية ولباقة على الأحداث، دون أن تنسى الخطوات التالية التي يجب اتخاذها لتحقيق أهدافك.
الفصل 3. الدافع في روسيا والخارج
3.1 السمات المميزة لأنظمة التحفيز للشركات الروسية عن الشركات في البلدان الأخرى
تعتبر السمات المميزة لأنظمة تحفيز الشركات الروسية عن أنظمة تحفيز الشركات في البلدان الأخرى مهمة جدًا في العديد من النواحي. ولكن أولا وقبل كل شيء:
السمة المميزة الأولى لتطوير أنظمة التحفيز هي حقيقة أنه في الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لمؤسسات الدولة الروسية، تم استخدامه على نطاق واسع لفترة طويلة في الأنشطة العمليةواحد بشكل أساسي هو النموذج التحفيزي الوحيد لـ "العصا والجزرة" والذي لم يفقد استخدامه اليوم.
السمة المميزة الثانية لأنظمة التحفيز هي أن نماذج التحفيز في بلدنا كانت ولا تزال موحدة ولا تتزعزع؛ وأي انحراف عن هذه المعايير يعتبر انتهاكًا للوائح واللوائح المحلية القائمة، والتي تستند وتعمل على أساس القوانين التشريعية. . لذلك، التزم المديرون على أعلى مستوى من الإدارة بدقة بهذه المبادئ (أنظمة الدفع على أساس الوقت، والقطعة، والمكافآت وأنواعها، وأنظمة المكافآت).
أما السمة المميزة الثالثة فكانت أن أنظمة التحفيز لم تساهم فقط في تحقيق المساواة في أنظمة الأجور والمكافآت لهذه الفئة من العاملين، بل حافظت أيضًا على ميلها إلى تحفيز الأفضل والأسوأ بمقادير متساوية، حيث إن الحجم الراتب الرسميمديري واحد فئة التأهيلدفع نفس المبلغ، بغض النظر عن مساهمة العمل. تم منح المكافآت باستخدام نفس الطريقة. إن دفع المكافآت بغض النظر عن نتائج العمل وحتى فصل المكافأة بشكل طفيف عن النتائج المحققة يشوه جوهرها ويحولها إلى إضافة ميكانيكية للراتب الأساسي.
السمة المميزة الرابعة لاستخدام الأنظمة التحفيزية هي أن مساهمة العمل تم تقييمها بطريقة رسمية متحيزة، مما أدى إلى اللامبالاة وعدم الاهتمام بنتائج العمل الفردية والجماعية، مما أدى إلى تقليل النشاط الاجتماعي والإبداعي.
يمكن دعم عدم فعالية عمل أنظمة التقييم الحالية من خلال نتائج دراسة أجريت مسبقًا في الشركات الروسية. ويكفي أن نقول إن 38.4% فقط من المستطلعين أجابوا بأن معايير التقييم الحالية تأخذ في الاعتبار نتائج العمل، و 50.3% - تأخذ في الاعتبار جزئيا، و 11.3% - لا تأخذ في الاعتبار.
السمة المميزة الخامسة هي أن النماذج التحفيزية العاملة في روسيا استبعدت تماما إمكانية العاملين في مجال الهندسة والإدارية في مجال تطوير مهنة غير متخصصة وتطوير مجموعة من المناصب. فقط في السنوات الأخيرة بدأ الاعتراف بالحاجة إلى تطوير وظائف غير متخصصة والجمع بين المناصب.
السمة المميزة السادسة لأنظمة التحفيز الروسية هي أن التحفيز الاجتماعي لنشاط عمل هذه الفئات من العمال تم بشكل أساسي دون مراعاة النتائج العمل الفرديحيث أن الفوائد الاجتماعية للعمل الجماعي يتمتع بها كل من العمال الذين حققوا مستويات عالية من الأداء في العمل والعمال الذين لم يظهروا اهتمامًا كبيرًا بالعمل. على سبيل المثال، أنشأت المؤسسة قاعدة اجتماعية ورفاهية ممتازة (شبكة من رياض الأطفال والمؤسسات الطبية والمستوصفات ومراكز الترفيه، المنشآت الرياضيةإلخ.). تم توفير الفوائد الاجتماعية التي أنشأها العمل الجماعي في المقام الأول للعمال، وعندها فقط للموظفين الهندسيين والإداريين، حيث تم اعتبار القوة الإنتاجية الرئيسية هي العامل، وليس العمال المفكرين، الذين جسد العمال أفكارهم الإبداعية في الحياه الحقيقيه. علاوة على ذلك، إذا عمل العامل بشكل غير منتج، وانتهك اللوائح الداخلية، لكنه كان في حالة صحية سيئة، فقد تم تزويده في المقام الأول بالمزايا الاجتماعية.
السمة المميزة السابعة لأنظمة التحفيز هي أن أيا من نماذج التحفيز للمؤسسات في البلدان الرأسمالية لم تقدم ولا توفر اليوم كتلة من الحوافز الأخلاقية، لأنها تعكس بشكل أساسي الحوافز المهنية المادية والاجتماعية والمادية والطبيعية والاجتماعية. وفي هذا الصدد، فإن الخبرة المتراكمة في روسيا فيما يتعلق بالتشجيع المعنوي لأفضل الموظفين لا تستحق الموافقة فحسب، بل تستحق أيضًا النشر على نطاق واسع في الشركات في البلدان الأخرى. بالإضافة إلى ذلك، يمنح سلاح الهندسة والإدارية الروسي التشجيع المعنوي في المرتبة الثانية بعد التشجيع المادي.
السمة الثامنة في تطور الحافز هي أن التحفيز كان يُنظر إليه، كقاعدة عامة، من خلال منظور المنافسة الاشتراكية. والمنافسة، إذا تخلصنا من العقائد الأيديولوجية، لن تكون فقط لم تعد بعد فائدتها، بل يجب أن تظل أحد الدوافع الدافعة لزيادة النشاط الاجتماعي والإبداعي للعمال بوتيرة متسارعة. التقدم العلمي والتكنولوجي. وقد تم إثبات ضرورتها في العديد من رسائل الدكتوراه و أطروحات المرشحلكن التغيرات في الوضع السياسي والاقتصادي في روسيا أبطلت تطورها و الاستخدام العمليوالذي كان أحد أسباب ما تعيشه روسيا اليوم. وعلى النقيض من روسيا، تُستخدم المنافسة في حد ذاتها على نطاق واسع في الشركات في ألمانيا والولايات المتحدة واليابان ودول أخرى.
تعتمد آلية تنفيذ كل كتلة من كتل نموذج التحفيز في المقام الأول على رغبة أو إحجام مؤسسة روسية معينة، وكذلك على الشروط المحددة التي تتميز بها الفرق الهندسية حيث سيتم اختبار هذا النموذج التحفيزي. علاوة على ذلك، تشير الاتجاهات العامة في استخدام النماذج التحفيزية في مؤسسات الدول المتقدمة إلى أن أيا من النماذج التحفيزية غير قادر على القضاء بشكل كامل على التناقضات في تحفيز العمل موظفينبما في ذلك الهندسة والإدارة.
3.2 تحفيز العمل في الشركات الروسية
تعتبر المكافأة عاملاً محفزًا فقط إذا كانت مرتبطة بشكل مباشر بنتائج العمل. يجب أن يقتنع الموظفون بوجود علاقة مستقرة بين المكافآت المادية التي يحصلون عليها وإنتاجية العمل. يجب أن يتضمن الراتب مكونًا يعتمد على النتائج المحققة. تتميز العقلية الروسية بالرغبة في العمل الجماعي والاعتراف والاحترام من الزملاء وما إلى ذلك. اليوم، عندما يصعب تنظيم الأجور المرتفعة بسبب الوضع الاقتصادي الصعب، ينبغي إيلاء اهتمام خاص للحوافز غير المادية، وإنشاء نظام مرن من المزايا للموظفين، وإضفاء الطابع الإنساني على العمل، بما في ذلك:
1. التعرف على قيمة الموظف بالنسبة للمنظمة، وتزويده بالحرية الإبداعية،
2. تطبيق برامج الإثراء الوظيفي وتدوير الموظفين.
3. استخدم جدولًا منزلقًا، غير مكتمل أسبوع العملفرصة العمل في مكان العمل وفي المنزل؛
4. منح الموظفين خصومات على المنتجات المصنعة من قبل الشركة التي يعملون بها.
5. توفير الأموال للترفيه والتسلية، وتوفير قسائم السفر المجانية، وإصدار القروض لشراء المساكن، قطعة أرض حديقةوالسيارات وما إلى ذلك.
وفيما يلي سنقوم بصياغة العوامل المحفزة لتنظيم العمل التي تؤدي إلى إشباع احتياجات المستويات العليا. في مكان عمله، يريد الجميع إظهار ما هو قادر عليه وما يعنيه للآخرين، لذلك من الضروري التعرف على نتائج أنشطة موظف معين، وإتاحة الفرصة لاتخاذ قرارات بشأن القضايا التي تقع ضمن اختصاصه، وتقديم المشورة للموظفين الآخرين .
في مكان العمل، ينبغي صياغة النظرة العالمية لفريق واحد: لا يمكن تدمير المجموعات غير الرسمية الناشئة إلا إذا تسببت في ضرر حقيقي لأهداف المنظمة.
الجميع تقريبًا لديهم وجهة نظرهم الخاصة حول كيفية تحسين عملهم. بالاعتماد على الدعم المهتم من الإدارة، دون خوف من العقوبات، يجب تنظيم العمل حتى لا يفقد الموظف الرغبة في تحقيق خططه.
لذلك، بأي شكل وبأي سرعة وبأي طريقة يتلقى الموظفون المعلومات، يقيمون أهميتها الحقيقية في نظر الإدارة، وبالتالي من المستحيل اتخاذ قرارات بشأن التغييرات في عمل الموظفين دون علمهم، حتى لو كانت التغييرات إيجابية، كما أنها تجعل من الصعب الوصول إلى المعلومات الضرورية. يجب أن تكون المعلومات المتعلقة بجودة عمل الموظف سريعة وواسعة النطاق وفي الوقت المناسب. ينبغي منح الموظف أكبر درجة ممكنة من ضبط النفس.
يسعى معظم الناس إلى اكتساب معرفة جديدة في عملية العمل. لذلك، من المهم جدًا منح المرؤوسين الفرصة للتعلم وتشجيع وتطوير قدراتهم الإبداعية.
كل شخص يسعى لتحقيق النجاح. النجاح هو تحقيق الأهداف التي بذل الموظف قصارى جهده لتحقيقها. النجاح بدون تقدير يؤدي إلى خيبة الأمل ويقتل المبادرة. لن يحدث هذا إذا تم تفويض المرؤوسين الناجحين حقوق إضافيةوالصلاحيات، لترقيتهم من خلال الرتب.
خاتمة
تعتمد فعالية نظام تحفيزي أو آخر في الأنشطة العملية إلى حد كبير على هيئات الإدارة، على الرغم من أنه تم اتخاذ خطوات معينة في السنوات الأخيرة لزيادة دور المؤسسات نفسها وتطوير أنظمة التحفيز الخاصة بها، والتي، في فترة زمنية محددة، تجعل من الممكن تنفيذ الأهداف والغايات التي تواجه المؤسسات في ظروف علاقات السوق.
في الوقت الحاضر ليست هناك حاجة لإقناع أي شخص بأن الدافع هو عامل أساسي في تشجيع الموظفين على أداء عمل عالي الإنتاجية. وفي المقابل، فإن عمل أنظمة التحفيز وتطويرها يعتمد في المقام الأول على العاملين في جهاز الإدارة، وعلى مؤهلاتهم، الصفات التجاريةوغيرها من الخصائص النوعية.
وفي الوقت نفسه، سواء في الفترة التي سبقت انتقال روسيا إلى علاقات السوق أو في الوقت الحاضر، تظل مشكلة التحفيز هي المشكلة الأكثر إلحاحاً، وللأسف، المشكلة التي لم يتم حلها من الناحية العملية.
إن حل هذه المشكلة يعتمد بشكل أساسي على أنفسنا. نحن أنفسنا مسؤولون عن حياتنا وتحفيزنا للعمل. وكلما أسرعنا في قبول وجهة النظر هذه، كلما أسرعنا في البدء في تنفيذ التدابير الصحيحة. ومع ذلك، يبدو أن الكثير منا يقضي الكثير من الوقت قبل أن يجرؤ على تحمل المسؤولية الأساسية عن محتوى حياتنا والرغبة في العمل.
لقد اعتدنا أن نبحث عن أسباب مشاكل حياتنا وعملنا أولاً خارجنا. تم العثور على الأسباب بسرعة: هؤلاء هم أقرب زملاء العمل والرؤساء والمرؤوسين وتقسيم العمل والجو وطريقة الإدارة وخارج المؤسسة - الظروف الاقتصادية والسياسات الحكومية غير المعقولة والعديد من العوامل الأخرى التي تقع حتى خارج حدود بلدنا . يقضي الكثير منا الكثير من الوقت في شرح أدائنا أو عدم رغبتنا في العمل بحيث يمكن تحقيق الكثير خلال تلك الفترة إذا تم استخدامه بشكل صحيح. الدافع العالي، سواء الخاصة بك وبيئتك المباشرة.
فهرس
1. أفشيرينكو إل.ك. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. - م: إنفرا-م، 2001.
وثائق مماثلة
مفهوم الدافع. نظريات التحفيز. مزايا وعيوب النماذج التحفيزية الحالية في الإدارة. طرق التحفيز. السمات المميزة لأنظمة التحفيز للشركات الروسية عن الشركات في البلدان الأخرى.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/08/2003
تحفيز الموظفين: المفهوم؛ عملية تحفيزية؛ أساليب تحفيز الموظفين وأهميتها العملية. أساليب التحفيز: نصائح عملية لتحفيز الموظفين بنجاح ميزات التحفيز وأساليب التحفيز في روسيا.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 02/10/2008
خصائص الدافع كموضوع للبحث. تاريخ تطور نظريات التحفيز. نهج منهجي لتحفيز الموظفين. تحليل نظام تحفيز العمل لشركة Magistral LLC. وضع توصيات وتدابير لتحسين نظام التحفيز.
أطروحة، أضيفت في 30/04/2011
تعد مشكلة التحفيز إحدى المشكلات المركزية في إدارة شؤون الموظفين في روسيا. النظريات الأساسية للتحفيز وتطبيقها في الممارسة العملية. الأساليب الحديثةإلى تنظيم الموظفين. الاتجاهات الرئيسية لتنمية دوافع الموظفين في المؤسسة.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 02/07/2015
مفهوم تحفيز العمل وخصائص أساليب تحفيز الموظفين. جوهر النظريات الموضوعية والإجرائية للتحفيز. سياسة شؤون الموظفينالشركات وتنظيم الأجور. تطوير مقترحات لتحسين تحفيز العمل.
أطروحة، أضيفت في 25/05/2012
الجوانب النظرية لتحفيز أنشطة الموظفين في المؤسسة. موجز الخصائص التنظيمية والاقتصادية والتقييم النظام الحاليالدافع العمالي في شركة ذات مسؤولية محدودة "Firm DIKO". تحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة.
أطروحة، أضيفت في 28/10/2010
تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/05/2011
تطور مفهوم الدافع . نظريات التحفيز الأولية والمحتوى والعملية. النظم الحديثة لتحفيز الموظفين. الدافع لنشاط العمل في الممارسة المنزلية. طرق واتجاهات لتحويل آلية تحفيز العمل.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 11/08/2008
جوهر وأهمية الدافع في الأنشطة الإدارية. قضايا معاصرةتحفيز الموظف. المفاهيم العلمية للتحفيز: نظريات المحتوى والعملية. الدافع في المجتمع ذات مسؤولية محدودة"أنظمة الاتصالات الحديثة."
تمت إضافة الدورة التدريبية في 24/06/2011
الجوانب النظرية لتحفيز العاملين في الحكومة و الحكومة البلدية. التقنيات القياسية وطرق تحفيز موظفي الخدمة المدنية. دراسة عملية تحفيز موظفي الخدمة المدنية بالاستعانة بمثال المركز مساعدة اجتماعيةالأسرة والأطفال "ناديجدا".
في الإدارة الحديثة، تصبح مسألة تحفيز الموظفين ذات أهمية أكبر. أي مدير يريد تحقيق إنتاجية عالية بمساعدة أنشطة فعالةلذلك يجب على مرؤوسيه أن يحرص على توافر الحوافز لهم للعمل المهمة الرئيسية الإدارة الحديثةهو خلق ظروف العمل التي سيتم في ظلها استخدام إمكانات العمال بأفضل طريقة ممكنة.
تجدر الإشارة إلى أن المديرين أدركوا دائما أنه من الضروري تشجيع الناس على العمل في المنظمة، لكن معظمهم يعتقدون أن المكافآت المادية البسيطة كانت كافية لذلك. ولكن في الظروف الحديثة، تغيرت الأولويات، والآن تلعب الدوافع غير المادية أيضًا دورًا مهمًا للغاية عند اختيار مكان العمل.
يوجد اليوم تقسيم مشروط للحوافز إلى مادية وغير ملموسة. ومع ذلك، فإن نسبة هذه الحوافز تختلف بشكل كبير حسب الشركة. وبالتالي، يوجد في معظم شركات أوروبا الغربية انخفاض تدريجي في حصة المكافآت المادية وزيادة في حصة الحوافز غير المادية. في حين أن عددًا كبيرًا من المؤسسات والشركات الروسية يتميز بحقيقة أن سياسة المديرين تهدف إلى تقليل حصة أموال الاستهلاك العام في دخل الأسرة وزيادة حصة المكافآت المادية في الدخل.
تشمل أشكال التحفيز المادي للموظفين ما يلي:
· راتب الوظيفة وحجمها ومدى توافقها مع تعقيد العمل.
· آفاق زيادة الرواتب.
· مكافآت ثابتة للمؤهلات والخبرة العملية والخدمات المقدمة للمنظمة.
· الشفافية والوضوح في نظام الأجور. الراتب "الأبيض".
· لا توجد غرامات أو استقطاعات من الجزء العادي من أرباحك.
· الدفع على أساس النتائج والمكافآت. الفرصة ليست لتلقي، ولكن لكسب.
· المشاركة في ملكية المنشأة (نسبة الأرباح، أرباح الأسهم).
· دخل إضافي في المنظمة (المشاركة في مشاريع، عقود اقتصادية، منح، الخ)
تعد الأجور اليوم أهم عنصر في نظام الأجور، حيث يمكن من خلالها تحفيز أنشطة الموظفين، وكذلك التأثير على كفاءة الموظف. مع الأخذ في الاعتبار حقيقة ذلك قانون العمل الاتحاد الروسييحظر إجراءات تأديبيةعلى شكل خصم من راتب الموظف، فمن المفيد لصاحب العمل أن يكون الراتب غير ثابت، أي أنه يعتمد على ساعات العملوحجم المبيعات والمنتجات المنتجة وما إلى ذلك. في هذه الحالة، سيسعى الموظف إلى الوفاء بالواجبات الموكلة إليه على أكمل وجه، لأن حجم راتبه سيعتمد على ذلك. تستخدم بعض الشركات نظام أجور مختلط، أي أنها تحصل، بالإضافة إلى الراتب الثابت، على مكافآت إذا تم تحقيق معيار معين. تختلف طريقة حساب المكافآت أيضًا اعتمادًا على المنظمة؛ ففي بعض الشركات يتم تعيين النسبة اعتمادًا على إجمالي عدد مبيعات المتجر، وفي شركات أخرى - على المساهمة الشخصية للموظف الفردي، وفي شركات أخرى اعتمادًا على المنصب الذي يشغله . كل مؤسسة تطور الخاصة بها النظام الخاصالمكافآت مع مراعاة خصوصيات أنشطته.
دعونا نفكر في نظام التحفيز المادي في Sberbank of Russian OJSC. ولزيادة كفاءة الموظفين، يستخدم البنك نظام أجور مختلط، أي أن الأجور تتكون من راتب ثابت، والذي يختلف باختلاف المنصب الذي يشغله، بالإضافة إلى المكافأة التي تعتمد على عدد ساعات العمل، والوفاء بالمتطلبات. خطة المبيعات للسلع والخدمات المصرفية والمعامل الإقليمي. التي هي في في هذه الحالة، نحن نتحدث عن الدافع الفردي، عندما يكون القسط أكبر، كلما زاد عدد الودائع وبطاقات الائتمان والقروض والعملات المعدنية وما إلى ذلك. بيعها من قبل موظف بنك منفصل. يسمح مثل هذا النظام للموظف بزيادة راتبه بمقدار مرتين، وأحيانا أكثر، مما لا شك فيه، يحفز الموظف ليس فقط على تحقيق خطط المبيعات، ولكن حتى تجاوزها. هناك أيضًا الدافع الجماعي، ويحدث عندما يتم احتساب مكافأة ربع سنوية أو سنوية، ثم يعتمد الأجر النقدي للموظف على الأداء العام لفرع البنك، أي على تنفيذ خطط المبيعات لفترة زمنية معينة.
نظرًا لأنه من أجل التحفيز الفعال، يجب أن ينظر الموظف إلى المكافأة على أنها عادلة، ولهذا الغرض، تشمل مسؤوليات رؤساء الأقسام إبلاغ الموظفين حول ماهية رواتبهم وما هي دوافعهم. حتى أن البنك ينظم فحوصات لموظفيه، والتي تهدف إلى تحديد مدى وعي الموظفين بدوافعهم، لأن هذه هي الطريقة الوحيدة لتحقيق إنتاجية عالية من الموظف.
هناك طريقة أخرى لتحفيز الموظفين الاستباقيين ماديًا وهي دفع مبالغ تتراوح بين 25000 إلى 50000 روبل، اعتمادًا على منطقة التطبيق، أو 10٪ من التأثير الذي تم الحصول عليه، ولكن في حدود مليون روبل، لأولئك الذين أرسلوا مقترحاتهم لتحسين كفاءة العمل. البنك، وخفض التكاليف وغيرها. إلى "تبادل الأفكار"، والتي تبين أن أفكارها كانت مفيدة حقًا.
أيضًا، من أجل زيادة تحفيز الموظفين، يعقد Sberbank بشكل دوري مسابقات بين الفروع. على سبيل المثال، يتلقى الفرع الذي أصدر أكبر عدد من بطاقات الائتمان أو اجتذب أكبر عدد من العملاء إلى NPF مكافأة مالية ثابتة، يتم تقسيمها لاحقًا بين الموظفين.
بشكل عام، يمكننا أن نقول أن سبيربنك، بعد المثال شركات اجنبية، تولي اهتمامًا كبيرًا لتحفيز الموظفين وتعتبرها جزءًا لا يتجزأ من نظام الإنتاج الخاص بها.
يشمل الدافع غير المادي (غير النقدي) للموظفين: المزايا الاجتماعية، المعاشات الإضافية، التأمين الطبي، السفر، الغداء، الاتصالات المتنقلة، عضوية المجمع، الخ. يشار إليها تقليديا باسم الأساليب الحوافز غير الماديةحيث أن الموظف لا يحصل على أموال "حقيقية" رغم أن الشركة تنفق الأموال على كل هذا.
ومن بين أساليب التحفيز غير المادي الحديثة يمكن تمييز ما يلي:
1. توفير العمل المريح للموظفين. على سبيل المثال، شركة جوجليرتب مكاتبه بحيث يرغب الموظفون في العمل هناك. وهذا يتجلى في كل شيء: من مجال اللونمكاتب تنتهي ببوفيه وجدول عمل مرن.
2. ثقافة الشركات. الدافع المهمهو الشعور بأهمية شخصه أمام رؤسائه. في LandsEnd، كتبت الإدارة على البلاط بالقرب من حوض السباحة أسماء جميع الموظفين البالغ عددهم 1300 موظف، والذين، وفقًا للمالك غاري كومر، ساهموا في ازدهار الشركة.
3. الدعم الاجتماعي. الثقة في غداً- هنا قوة تحفيزية أخرى. بدأ رسميًا تقديم الحزمة الاجتماعية المدفوعة (CSP) في شركة Far Eastern Railway. يُمنح الموظف حدًا معينًا من الأموال، يحق له من خلاله اختيار الأموال التي يحتاجها بشكل مستقل. خدمات اجتماعيةلمدة عام كما لو كان يختار من قائمة طعام في مقهى. KSP هو تعويضات إضافية. على سبيل المثال، لا يوفر الدعم الاجتماعي للشركات فوائد للإنترنت و الاتصالات الخلوية، وهذه الخدمة متضمنة في الحزمة الفردية. ميزة أخرى مهمة هي الدفع روضة أطفال، حتى لو لم تكن إدارية، بل بلدية أو خاصة. تدفع شركة JSC للسكك الحديدية الروسية أيضًاالعطلة الصيفية لأطفال موظفيها، العلاج في المصحات، السفر إلى مكان العمل في وسائل النقل العام، خدمات المؤسسات الرياضية والثقافية، الخدمات الطبية بالإضافة إلى سياسة VHI الأساسية، مساهمات شخصية إضافية في NPF "Blagosostoyanie" إلخ. جذابة، وبالتالي زيادة تحفيز الموظفين، قد تكون هناك رياض أطفال تم إنشاؤها في المؤسسات. وهذا مهم بشكل خاص بالنسبة لشركة يكون فيها جزء كبير من الموظفين أمهات لديهن أطفال. سن ما قبل المدرسة. في مثل هذه الحالات، تكون تكلفة إعالة الأطفال أقل، ويكون الآباء دائمًا على دراية بكيفية نمو طفلهم. من بين أولئك الذين نجحوا في إطلاق مراكز رعاية الأطفال الخاصة بهم للموظفين شركات كبيرة مثل مختبرات وانغ وكورنينج جلاس وركس وغيرها.
4. فرصة تحقيق الذات وتسلق السلم الوظيفي. تقدم شركة BOSCH للموظفين ثلاثة أنواع من النمو الوظيفي: العمودي (المهنة الإدارية)، في المجالات ذات الصلة (المهنة مدير المشروع) واحترافية عالية (مهنة فائقة التخصص). يخضع كل موظف لمقابلة تقييم سنوية، والتي على أساسها يتم التخطيط الوظيفي الفردي. بالإضافة إلى الخطة المهنية في الشركة، توجد خطط بديلة للعديد من المناصب لعدة سنوات مقدمًا: للمدير - لمدة 8 سنوات، للمتخصص - لمدة 3 سنوات.
5. المسابقات. يقيم Sberbank بشكل دوري مسابقات لبيع الخدمات المصرفية بين المستشارين أو COCHLs أو المروجين. على سبيل المثال، يتم تقديم الموظفين الذين قاموا بتوصيل أكبر عدد من البنوك المتنقلة بطاقات الهداياالذهاب إلى متاجر مستحضرات التجميل أو الذهاب للعب البولينج؛ يتم منح المروجين الخمسة الأوائل، اعتمادًا على عدد Sberbanks Online المتصلين بهم، كتابًا إلكترونيًا للمركز الأول، ومشغل MP3 للمركز الثاني، وفأرة كمبيوتر للمراكز الثالثة والرابعة والخامسة.
6. تنظيم جدول عمل مرن للموظف هو الطريقة الأكثر شيوعًا للتحفيز. هذه الطريقة عبارة عن نظام لتخطيط وقت العمل حيث يجب على الموظفين العمل لعدد معين من الساعات في الأسبوع، ويمكنهم توزيع وقت عملهم بشكل مستقل. خلال السنوات القليلة الماضية، أصبحت فكرة إنشاء مخطط “عائم” رائجة. لذلك، في Sberbank، لدى المتخصصين الذين يخدمون الأفراد جدول عمل 3/2 أو 2/2 أو 2/1، يُسمح للموظفين أيضًا بتنسيق جدول عملهم مع مديرهم من أجل اختيار وقت العمل الأنسب لأنفسهم.
7. تقسيم مهمة العمل. أي أن العمل الذي يغطي 40 ساعة أسبوعيًا مقسم بين اثنين أو أكثر من الموظفين. يوفر هذا النظام ميزة لكل من الموظفين الفرديين وللمنظمة ككل، لأنه بفضل هذه الطريقة، لا يمكن استخدام تجربة موظف واحد، ولكن العديد من الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، يتيح هذا النظام للمنظمة تعيين موظفين مؤهلين لا يريدون أو لا يستطيعون العمل بدوام كامل. وهكذا، يقدم بنك بريموري للطلاب وظيفة كمروج مع فرصة العمل من ساعتين إلى أربع ساعات يوميًا، اعتمادًا على جدول دروسه.
8. يعد التدريب على حساب الشركة أحد أدوات التحفيز القوية. يمكن لصاحب العمل التأمين على نفسه بعقد خاص، يُلزم بموجبه الأخصائي المدرب بالعمل في نفس المكان لفترة معينة. يمكنك أيضًا تقديم تدريب جماعي - على سبيل المثال، لغة اجنبية. يسعى Sberbank جاهداً لجعل التطوير المستمر جزءًا لا يتجزأ منه ثقافة الشركات، إشراك الموظفين بنشاط في برامج التنمية. تم إنشاء قسم "تدريب" خاص على بوابة الإنترانت الخاصة بالشركة، حيث يمكن لكل موظف في سبيربنك الحصول على جميع المعلومات اللازمة حول بعض الأمور برامج تعليمية، قم بالتسجيل والذهاب الدراسة عن بعد. توجد أيضًا مكتبة افتراضية لـ Sberbank بها حرية الوصوللجميع الموظفين. على بوابة الشركاتيوجد متجر على الإنترنت حيث يمكن لكل موظف في سبيربنك طلب كتاب من مكان عمله مع خصومات الشركات. وينطبق هذا بشكل خاص على المناطق النائية والريفية حيث لا يوجد عمال اللاعبين الرئيسيينسوق الكتب، وغالبًا ما يكون من الصعب شراء الأدبيات التجارية الجديدة. هدف البنك هو ضمان أقصى قدر من التغطية للإدارة من خلال برامج التطوير المكثفة، لإعطاء أي مدير فرصة للوصول إلى مستوى جديد من الكفاءة وتحقيق الذات. تستخدم بنشاط الأشكال الحديثةتمرين: ألعاب الأعمال, القضايا التجارية, محاكاة الأعمال. في المجموع، في عام 2010، تم تدريب حوالي 165 ألف موظف في البنوك الإقليمية و 2.7 ألف موظف في المكتب المركزي (حوالي 70٪ من الموظفين). وبلغت التكاليف المقابلة حوالي 515 مليون روبل.
9. مقاييس التقدير الأخلاقي، مثل الثناء الأساسي للموظفين على عملهم، والتنويه والصور في وسائل الإعلام وسائل الإعلام الجماهيرية، الخامس منشورات الشركات. يعرض Sberbank على موقع الشركة صورًا للموظفين الذين حققوا نتائج عالية في مبيعات السلع والخدمات المصرفية ووصفًا لخدماتهم للبنك وقصة الموظفين حول كيفية تمكنهم من تحقيق هذه النتائج. يتم ذلك من أجل الثناء على الموظف الذي ميز نفسه وإظهار للموظفين الآخرين ما يجب عليهم السعي لتحقيقه. كما توجد في جميع فروع سبيربنك لوحات شرف، حيث يتم كتابة أسماء الموظفين الأفضل في جودة الخدمة والسرعة وعدد المبيعات في نهاية كل شهر.
10. واحد آخر يكفي طريقة فعالةالحافز هو إصدار حوافز للموظفين بطاقات الخصملشراء البضائع في متجرك الخاص. يعمل هذا النوع من التحفيز غير المادي في العديد من المتاجر الكبيرة. على سبيل المثال، في "Ile de Beauté"، تقدم L'Etoile وGloria Jeans وAdidas وReebok خصومات لموظفي المتجر المنتجات الخاصةمن 10-25%.
11. قروض بأسعار فائدة تفضيلية وخصومات لشراء الخدمات المصرفية الأخرى. على سبيل المثال، يحصل الموظفون في Sberbank على قروض استهلاكية بنسبة 17.9٪، في حين يبدأ سعر الفائدة للعملاء العاديين بنسبة 20٪ سنويًا.
12. تنظيم فعاليات الشركات المخصصة للمناسبات أو الأعياد الهامة. على سبيل المثال، في و استثمار- شركة بناء"ممر"يتم دفع تكاليف جميع عطلات الشركات للموظفين من قبل الشركة، وهذا دافع جيد، لأنه غالبًا ما يحدث أن الموظفين في بعض الشركات لا يحضرون الأحداث على مستوى الشركة لمجرد أنهم لا يريدون إنفاق أموالهم عليها. ويعد تنظيم التواصل غير الرسمي بين الموظفين أمرًا مهمًا لتهيئة جو جيد في الفريق، حيث يتيح للأشخاص التعرف على بعضهم البعض بشكل أفضل وأخذ استراحة من العمل.
13. السفر على نفقة الشركة. تقول أولغا بريليبينا، موظفة في إحدى شركات تكنولوجيا المعلومات في سانت بطرسبرغ: "في كل عام، يسافر فريقنا بأكمله على طول الطريق سانت بطرسبرغ-هلسنكي-ستوكهولم-بطرسبرغ. نسافر جزءًا من الطريق بالحافلة، ثم نستقل العبارة. في عواصم الدول الاسكندنافية نقوم بزيارة المتاحف والحدائق المائية والمشي والتقاط الصور. الجو في هذه الرحلات وفي المكتب دافئ للغاية. يتطلع الموظفون إلى هذه الرحلات، وأعتقد أنها تزيد من ولائهم للشركة بشكل كبير."
14. وجبات غداء مركزية مدفوعة الأجر. يتم استخدام طريقة التحفيز غير المادي هذه، على سبيل المثال، في سوبر ماركت سوتكا، حيث يتعين على الموظفين عادة العمل من 10 إلى 12 ساعة في اليوم، وتعتقد الإدارة أنه من الضروري التأكد من حصول موظفيها على تغذية جيدة.
15. إجازة مدفوعة الأجر.
16. المشاركة في مناقشة وحل مشاكل المنظمة مع مراعاة آراء الموظفين ودعم المبادرات المعقولة.
17. متطلبات وظيفية واضحة، وصياغة المهام الوظيفية وأهداف وغايات الوظيفة بشكل واضح.
18. الاستقلالية والاستقلالية في العمل، وعدم وجود رقابة صارمة.
19. فرصة للإبداع والتعبير عن الذات في العمل.
20. التواجد عن بعد في مكان العمل باستخدام الحاسوب الشخصي.
21. الاستقرار الوظيفي، الأمان الوظيفي، الثقة بالمستقبل.
بشكل عام، يمكننا أن نستنتج أن الحوافز المادية والنقدية هي محرك "التقدم"، لكنها لا تزال ليست العامل الوحيد الذي يحفز المتخصص على العمل. يلعب الدافع غير المادي أيضًا دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين، وهو بلا شك أقوى حافز للعمل.
يعرف المدير الجيد أنه لكي تنجح الشركة، من الضروري إيلاء الكثير من الاهتمام لموظفيها، وتشجيعهم باستمرار. في الماضي، كانت مجالس الشرف وفعاليات الشركات تحظى بشعبية كبيرة، لكنها اليوم لم تعد فعالة عمليًا وهناك حاجة إلى طرق أخرى.
يتم إيلاء الكثير من الاهتمام في علم إدارة شؤون الموظفين لأساليب تحفيز الموظفين. من أجل إدارة الموظفين دون صراعات ومشاكل، عليك أن تعرف ما هو الدافع وجميع أساليبه الأساسية.
ما هو دافع العمل؟
الدافع هو وسيلة لخلق الرغبة لدى الموظفين في العمل بشكل أفضل وتقديم أفضل ما لديهم. إن المتخصصين لديهم دافع داخلي يدفعهم لتحقيق أهدافهم. بمعنى آخر، الموظف نفسه يريد زيادة أدائه وتحسين جودة عمله.
اليوم، الأساليب الأكثر شيوعًا لتحفيز الموظفين هي أحداث الشركات والمكافآت. لكن القليل من المديرين يفكرون في حقيقة أن إجبار الموظفين على قضاء بعض الوقت في أحداث الشركة لن يساعد إذا كان هناك دائمًا جو محبط في المكتب.
يجد المديرون الذين لديهم خيال أكثر ثراءً أساليب جديدة لتحفيز العمل وتحفيزه. عادةً ما يكون هناك متخصصون تم الاستهانة بهم ببساطة، أو لم يتم الإشادة بهم على العمل الجيد، أو لم يتم تكليفهم بمهمة مثيرة للاهتمام.
حتى أكثر المهنيين واقعية، تحت قناع الصرامة والمسؤولية، يتوق إلى سماع كلمات الامتنان أو يحلم ببساطة بالحصول على إجازة غير عادية.
تصنيف دوافع الموظفين
وهناك أشهر نظريات التحفيز التي شكلت أساس التعليم أنواع مختلفةتحفيز الموظف.
نظرية ف. هيرزبرج. وفقا لهيرزبيرج، الأكثر أفضل الطرقالدوافع في المؤسسة هي الظروف الخارجيةالعمل (على سبيل المثال، المال) ومحتوى العمل (على سبيل المثال، الرضا الوظيفي).
نظرية واو تايلور. في رأيه، العمال مدفوعون فقط بالغرائز، والرغبة في تلبية الاحتياجات على المستوى الفسيولوجي. لإدارة أفضل، يجب أن تتوافر العوامل التالية:
- الدفع بالساعة
- إكراه؛
- معايير معينة للعمل المنجز؛
- قواعد معينة تصف ترتيب المهام المعينة.
د. نظرية ماكليلاند. وبناء على نظريته، هناك ثلاثة أشكال من الدوافع البشرية: الرغبة في الانتماء، والرغبة في السلطة، والرغبة في تحقيق النجاح. القادة يسعون إلى السلطة. هؤلاء القادة الذين اعتادوا على العمل بمفردهم يسعون جاهدين لتحقيق النجاح.
أ. نظرية ماسلو. يلبي الموظفون في المؤسسة احتياجاتهم الهرمية. أي من الأدنى إلى الأعلى:
1. الفسيولوجية، كالطعام والشراب والدفء، أي وسائل البقاء؛
2. الأمن. الرغبة في الحفاظ على المبادئ الفسيولوجية للحفاظ على مستوى المعيشة المحقق؛
3. الحب. الرغبة في أن يتم قبولك في المجتمع، الفريق؛
4. الاعتراف. الرغبة في أن تكون شخصًا محترمًا في المجتمع؛
5. تحقيق الذات. الرغبة في أن تكون أفضل.
هناك العديد من النظريات الأخرى، لكن لديها جميعًا مفهوم مشترك: هناك طرق معينة لتحفيز الموظفين في المؤسسة.
تنقسم الطرق الرئيسية لتحفيز الموظفين في تنظيم عمل عالي الجودة إلى:
- مادة؛
- غير الملموسة.
أنواع الدوافع المادية وغير المادية
ينقسم الدافع المادي إلى مجموعتين:
1. نظام الغرامات. إنشاء سير عمل أفضل يستخدم أساليب العقوبة. أي أنه إذا عمل الموظف بشكل سيئ، أو أظهر نتائج سيئة، أو ارتكب أخطاء جسيمة، فسيتم تغريمه، مما يحفزه على العمل بشكل أفضل؛
2. نظام المكافآت. الطريقة المعاكسة، أي لتحفيز الموظفين، يتم دفع مكافأة مقابل أي إنجازات أو عمل جيد يتم إنجازه. لذلك، يعلم كل موظف أنه إذا قام بواجباته بشكل أفضل، وسعى لتحقيق المزيد، فسوف يحصل على مكافأة.
الدوافع غير المادية لها أنواع عديدة:
1. مدح القائد. في الواقع، تعتبر طريقة التحفيز هذه فعالة للغاية، على الرغم من أن الكثير من الناس يعتقدون خلاف ذلك. يشجعك الثناء العام والشخصي من رؤسائك على المضي قدمًا والسعي لتحقيق المزيد. ولهذا السبب لا تزال العديد من الشركات تستخدم لوحات الشرف، المادية والافتراضية؛
2. النمو الوظيفي. يعلم كل موظف أنه إذا قام بعمله بشكل أفضل وأسرع، فسيتم ترقيته، مما سيرفع وضعه الاجتماعي بشكل كبير ويضمن المزيد من التطوير في المجال المهني؛
3. التدريب على نفقة الشركة. إحدى الطرق الممتازة للتحفيز هي أن تعرض الشركة على موظفيها الحصول على دورات تدريبية متقدمة على نفقة الشركة؛
4. الجو الجيد في الفريق. يقوم العمال بعملهم بشكل أفضل وأفضل إذا كانوا في بيئة دافئة، فريق ودود. على العكس من ذلك، إذا كانت الأجواء بعيدة عن الهدوء، فقد لا تهيئ المزاج العام للعمل؛
5. صورة الشركة. يسعى الكثير من الأشخاص للعمل في مؤسسة يعرفها الجميع ويتزايد الطلب على خدماتها أو منتجاتها، لأنها مرموقة. وهنا يجب أن تأخذ في الاعتبار مكانة الشركة ليس فقط في السوق، ولكن أيضًا كصاحب عمل؛
6. الفعاليات الرياضية والثقافية. الرحلات الخارجية والرحلات المشتركة إلى الحفلات الموسيقية والمسرح والرياضة – كل هذا يعد حافزًا ممتازًا ويجعل الجو في الفريق أكثر دفئًا وأكثر متعة. يجب أن يحصل الموظفون على قسط جيد من الراحة، وعندها فقط يمكنهم العمل بشكل جيد.
يختار كل مدير بنفسه الأساليب الحديثة الملموسة وغير الملموسة المناسبة لتحفيز موظفي المنظمة، والتي تتوافق مع أعماله وستساعد في تحقيق أقصى إنتاجية للموظفين. 
الأساليب الحديثة لإدارة تحفيز الموظفين
بفضل الأساليب يتم تحقيق الأهداف. يجب أن تؤثر أساليب تحفيز الموظفين على الموظفين بحيث يتوافق سلوكهم مع متطلبات العمل. الأساليب الحديثة متنوعة تمامًا، ولكن يمكن تقسيمها إلى مجموعات:
- تهدف الأفراد إلى تحفيز دائرة ضيقة من الموظفين بنفس الدوافع والاحتياجات؛
- يتم استخدام التشخيص لتقييم موظف معين وإظهار طرق تحفيزه؛
- وتستخدم تلك التنظيمية لإنشاء نظام الحوافز في المنظمة، مثل تطوير وتنفيذ نظام الدرجات.
المشاكل التي تنشأ في صياغة تحفيز الموظفين
الأساليب الحديثة لتحفيز الموظفين لها صعوباتها الخاصة. يفكر كل مدير في كيفية تحفيز الموظفين بشكل صحيح، دون تكاليف باهظة، ولكن بنتائج عالية.
بالإضافة إلى ذلك، من الضروري إنشاء نظام تحفيزي يتكيف بسهولة مع جميع الظروف المتغيرة.
ومن الضروري أيضًا أن نحدد بوضوح المزيج الأمثل من أساليب الحوافز التي لن تتطلب نفقات كبيرة من جانب الإدارة.
أفضل الأساليب الحديثة لتحفيز الموظفين
كما ذكر أعلاه، ليس من الضروري استخدام الأشكال والأساليب المادية لتحفيز الموظفين على تنظيم عمل أفضل. هناك العديد من الطرق البسيطة والمثيرة للاهتمام والتي لا تتطلب الكثير من المال.
عقوبة مرحة لأسوأ الموظفين. ليس من الضروري تغريم أسوأ العمال، يمكنك التوصل إلى ألقاب وألقاب فكاهية مختلفة يحصل عليها أولئك الذين لا يستطيعون التعامل مع عملهم. على سبيل المثال، العنوان "سلحفاة الشهر".
ترفيه. كثير الشركات الحديثةفي الخارج لديهم مناطق لعب حيث يمكن للموظفين الاسترخاء وإبعاد أذهانهم عن المشاكل. يصبح العمل أكثر كفاءة، ولا يفكر الموظفون في مدى كآبة الجو في المكتب.
هدايا عفوية. هدايا صغيرة للموظفين فقط لديهم مزاج جيدلا يسعني إلا أن أرجوك وحفز العمل.
الاهتمام بأفراد عائلات الموظفين. يمكنك تقديم قسائم الأطفال إلى المعسكرات أو المصحات، وتوزيع الهدايا الحلوة في أيام العطلات، وضمان التأمين الصحي لجميع أفراد الأسرة لكل موظف.
استبدال الأقساط بمزيد من الخيارات الملائمة للميزانية. لا يستطيع الجميع منح مكافآت للموظفين المتميزين. على سبيل المثال، يمكنك منح الشخص يوم عطلة غير مقرر.
جوائز لأولئك الذين لديهم صحة جيدة. وفي بلدان أخرى، تمارس أساليب تحفيز وتحفيز الموظفين منذ فترة طويلة، مثل تقديم مكافآت لأولئك الذين لم يمرضوا طوال العام ويخضعون لفحوصات طبية باستمرار.
الحضور مجانا للعمل . يمكن منح أفضل المتخصصين جدول زيارة مجاني لفترة معينة.
مجموعة كبيرة من الجوائز ل عمل جيد. على سبيل المثال، عضوية في صالة الألعاب الرياضية، أو رحلة إلى مطعم، أو مشاهدة فيلم.
وأخيرا...
بالتأكيد، راتب جيد– أفضل محفز. يجب على جميع المديرين أن يتذكروا شيئا واحدا: يأتي الناس إليهم للحصول على أموال جيدة والنمو الوظيفي، لكنهم يغادرون بسبب الجو القمعي وعدم كفاية القيادة.
تعد الأساليب الأساسية للتحفيز غير المادي هي أفضل الخيارات للعمل عالي الجودة دون تكاليف مالية كبيرة.
إذا كانت لديك خياراتك الخاصة أو أمثلة للتحفيز الجيد، فاتركها في التعليقات، وسيكون الأشخاص مهتمين بقراءتها :)
الشريحة 2
3 قوانين التحفيز:
إن سلوك جميع الناس محفز، فلا يمكنك تحفيز الآخرين، فالإنسان يسترشد بدوافعه الخاصة، وليس دوافعك.
الشريحة 3
تحفيز العمل
يعد دافع العمل المكون الرئيسي للوعي الذاتي للموظف، والذي يحدد موقفه وسلوكه في العمل، ورد فعله على ظروف عمل محددة. وبمعرفة هيكل التحفيز، يمكننا التنبؤ بشكل أكثر دقة بأشكال الحوافز التي ستكون أكثر فعالية بالنسبة للموظفين. فئة معينة من العمال.
الشريحة 4
تنشيط
التحفيز هو شيء أو ظاهرة لها في موقف معين معنى معين بالنسبة لكائن التحكم، حيث يتم تنشيط سلوكه بسبب الفرصة والربحية المقدرة بشكل إيجابي لامتلاكها (أو تجنبها) والمساهمة في تحقيق الهدف الذي حدده موضوع التحكم
الشريحة 5
المفهوم النموذجي لدوافع العمل (V.I. Gerchikov)
سلوك العمل النشط والبناء تجنب دافع الإنجاز دافع الإنجاز سلوك العمل السلبي والمدمر
الشريحة 6
المفهوم النموذجي لدوافع العمل
سلوك العمل النشط والبناء تجنب الدافع الدافع للإنجاز سلوك العمل السلبي والمدمر الربع الأول. يتناسب نمو الكفاءة التنظيمية لنشاط العمل مع درجة الرضا عن التوقعات التحفيزية للموظف ويقتصر فقط على الحدود "الطبيعية" (أقصى قدر ممكن من الكفاءة لظروف تنظيمية وتكنولوجية معينة)
الشريحة 7
سلوك العمل النشط والبناء تجنب الدافع دافع الإنجاز سلوك العمل السلبي والمدمر الربع الثاني. نمو كفاءة العمل للموظف مع الدافع المتجنب محدود بشكل أساسي من خلال: 1) المهمة (القيمة المعيارية)؛ 2) قدرة المدير على إثبات ذنب الموظف في حالة عدم إكمال المهمة.
الشريحة 8
سلوك العمل النشط والبناء تجنب الدافع دافع الإنجاز سلوك العمل السلبي والمدمر الربع الثالث. عادة ما يكون مستوى ردود الفعل المدمرة للموظف محدودًا وغالبًا ما يعود إلى سلوك العمل السلبي و "العمل وفقًا للقواعد" (الخط المتصل). ومع ذلك، إذا ظهر قائد قوي في المجموعة ودخل في صراع مع إدارة المنظمة (وهذا لا يمكن أن يكون إلا موظفًا غير راضٍ من الربع الرابع)، فهو قادر على جذب الموظفين بنوع من التحفيز المتجنب و"إشعال" " إلى أشكال متطرفة من السلوك المدمر، حتى حتى يتم تدمير المنظمة بالكامل (خط متقطع).
الشريحة 9
سلوك العمل النشط والبناء تجنب الدافع دافع الإنجاز سلوك العمل السلبي والمدمر الربع الرابع. إذا كانت ظروف العمل التنظيمية ونظام الحوافز تتعارض مع التوقعات التحفيزية للموظف، فهناك احتمال كبير لتلقي سلوك عمل مدمر منه، وبأشكال جذرية للغاية. ومع ذلك، فإن الأمور على الأرجح لن تصل إلى حد تدمير المنظمة.
الشريحة 10
أنواع الإنجاز في دوافع العمل:
الآلية: السعر (مبلغ الأرباح والمزايا الأخرى) الذي يتم الحصول عليه كمكافأة على العمل. أرباح الأموال المستلمة. تطوير الكرامة الاجتماعية.
الشريحة 11
المهنية: التنوع والتشويق والطبيعة الإبداعية للعمل. فرصة لإثبات نفسه وإثبات قدرته على التعامل مع مهمة صعبة لا يستطيع الجميع القيام بها. فرصة للتطوير المهني. الاستقلال في العمل. تطوير الكرامة المهنية.
الشريحة 12
الوطني: قناعة الفرد بحاجة التنظيم. المشاركة في تنفيذ قضية مشتركة مهمة جدًا للمنظمة. الاعتراف العام بالمشاركة في الإنجازات المشتركة.
الشريحة 13
السيد: قبول المسؤولية الشخصية الكاملة طوعًا عن العمل المنجز. الرغبة في تحقيق أقصى قدر من الاستقلالية في العمل (السيادة). النفور من السيطرة.
الشريحة 14
النوع المتجنب من دوافع العمل (العامل الرخيص):
الخصائص الأساسية: الرغبة في تقليل مجهود عملك. انخفاض سعر العمالة (المؤهل، المسؤولية، النشاط). الاعتماد على "المجانية" وصالح المدير.
العامل الأكثر أهمية التطوير المهنيالموظفين هم مجموعة متنوعة من أشكال حوافز العمل وشروطها ومحتواها ودفعها. يهتم الموظف فقط بتطوره المهني، والتحسين المستمر لمؤهلاته، عندما يرى أن هذا العمل يلبي اهتماماته، ويحصل على أجر مناسب مقابل جهوده، ويساهم في تحقيق الرضا الحد الأقصى للكميةاحتياجاته.
إن أنظمة الحوافز المستخدمة في الممارسة الاقتصادية الحديثة متنوعة تمامًا وتعتمد على العديد من الشروط ذات الطبيعة الموضوعية ( الوضع الاقتصاديفي البلاد، معدل البطالة، والأسعار، وحالة التأمين الاجتماعي، وما إلى ذلك)، وعلى ظروف أكثر تحديدًا (مستوى مؤهلات الموظفين، وسماتهم الإنسانية البحتة، والعمر، والمناخ النفسي، وما إلى ذلك).
وفي الوقت نفسه، فإن الحياة لا تقف مكتوفة الأيدي و "... العامل الذي يحفز شخصًا معينًا اليوم على العمل المكثف، قد يساهم غدًا في "إيقاف" نفس الشخص. لا أحد يعرف بالضبط كيف تعمل آلية التحفيز، ومدى قوة يجب أن يكون العامل المحفز هو متى سينجح، ناهيك عن سبب نجاحه." لذلك، في إدارة شؤون الموظفين هناك بحث مستمر وتطوير الحوافز المختلفة لنشاط العمل، وتطوير أساليب وأنظمة جديدة لتنظيم الحوافز.
في الأدبيات الصحفية اليوم هناك العديد من التطورات التي تدرس بالتفصيل موضوعات وعمليات وأساليب التحفيز.
لذلك، على سبيل المثال، في المقالة التي كتبها V. Verkhoglazenko، تم تقديم خيار موضع العمل، والذي، في رأي المؤلفين، هو الأساس الأمثل لتشكيل ظروف تحفيزية ومحفزة فيما يتعلق بالموظف.
النقطة الأساسية في هذه المنهجية هي ضمان الموقف الإيجابي للموظف تجاه نطاق واجباته و"قواعد اللعبة" المقترحة، الأمر الذي يتطلب تنمية وتشجيع تقرير المصير الصحيح للموظف. لا يعني تقرير المصير الفهم الكافي فحسب، بل يعني أيضًا القبول الواعي من قبل الموظف للشروط المعيارية لعمله وحياته في المنظمة.
في الظروف الحديثة، وفقا للخبراء، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لعوامل سلوك الموظف مثل الدوافع الذاتية، على الرغم من أنه هو الذي يظل اليوم على الهامش في كثير من الأحيان. مثل هذا الإهمال يؤدي إلى عواقب سلبية، ومنع عمل فعالموظفين.
لا توجد نماذج عالمية لحوافز الموظفين؛ ويتم تحقيق الكمال في آليات الحوافز لموظفي المؤسسة من خلال تنسيق مصالح جميع المشاركين النظام التنظيميتصنيف البيانات في ظل ظروف القيود التي تنظم أنشطة الأشخاص بموجب القانون والمعايير الأخلاقية والأخلاقية والعوامل الأخرى ذات الأهمية المحلية.
يمكن تعريف طريقة الحوافز (نظام الحوافز) على أنها إجراء (قاعدة) للهيئة الإدارية لاتخاذ قرارات بشأن حث الكيانات المدارة على تنفيذ الإجراءات المطلوبة. ويتضمن وصف التحفيز: دراسة السلوك في حالة غياب الحوافز، وتحليل ردود الفعل المحتملة تجاه بعض المؤثرات، والبحث عن المؤثرات المقبولة التي تضمن إتمام الأفعال المطلوبة، والتي تتوافق مع السيطرة، والتي تفهم على أنها التأثير على نظام تسيطر عليهمن أجل ضمان السلوك المطلوب لها، وهو في هذه الحالة إنشاء صندوق للتنمية الذاتية.
تتم دراسة نماذج الحوافز الرسمية (الرياضية، وبشكل أكثر دقة، نظرية اللعبة) في إطار أقسام إدارة النظم الاجتماعية والاقتصادية مثل: نظرية الأنظمة النشطة، ونظرية الألعاب الهرمية، ونظرية العقود، وما إلى ذلك. ترجع الحاجة إلى استخدام النماذج إلى التعقيد، وفي كثير من الأحيان، إلى استحالة تنفيذ أنظمة اجتماعية واقتصادية للتجربة الطبيعية. إن استخدام النماذج الرياضية في عدد من الحالات يجعل من الممكن تقييم فعالية آليات التحكم المختلفة، وإجراء أبحاث اللعبة و/أو المحاكاة، وتدريب موظفي الإدارة، وما إلى ذلك.
ينبغي اعتبار النماذج الرسمية الأكثر دراسة نماذج لأنظمة الحوافز الأساسية (الأولية)، والتي يمكن بناء أنظمة أكثر جوهرية منها الهياكل المعقدة. بالنسبة لهم، تم إنشاء المراسلات مع الأشكال وأنظمة المكافآت الفعلية المستخدمة في الممارسة العملية، وتم إجراء تحليل مقارن للفعالية. التعميمات الناتجة تسمح لنا بالحصول على مقبول وحتى الحلول الأمثلذات طبيعة محلية، لا يمكن أن تلبي رغبة المركز في الحصول على احتياطيات مالية داخلية كبيرة قادرة على ضمان التنمية الذاتية لجميع الأنظمة الاقتصادية.
ينبغي أن يرتبط حل المهام الكلية للحوافز التي تغطي النظم الاجتماعية والاقتصادية ككل بمبادئ التجميع اسلوب منهجي، استنادًا إلى النماذج المتعددة ومنهجية الاستقرار الهيكلي، عندما يتم التأثير على مصالح وتفضيلات الموضوعات الخاضعة للإدارة من قبل الهيئات الإدارية، أي تغيير تفضيلاتهم (من خلال الحوافز و/أو العقوبات) بطريقة تجعل من المفيد للوكلاء اختيار الإجراءات وتحقيق مركز النتائج المطلوبة، ويتم دمجها مع التأثير على مجموعة الإجراءات والموارد المسموح بها للوكلاء، أي مع إدارة القيود والموارد التي تحدد هذه القيود.
اعتمادًا على خصائص أداء المؤسسات، يجب إيجاد الحلول في إطار بعض نماذج نظرية اللعبة: ديناميكية (اتخاذ قرارات متعددة من قبل المشاركين في النظام التنظيمي)، أو هيكل هرمي متعدد المستويات، أو هيكل مصفوفي أو مع تحكم موزع ( بحضور العديد من المراكز التي تدير الوكلاء)، مع تفاعل ائتلافي للمشاركين، وما إلى ذلك.
تمت دراسة مشكلة التحفيز في البداية، وقبل كل شيء، من قبل المتخصصين فيما يتعلق بموظفي الإدارة. أولا، يكاد يكون من المستحيل توحيد عمل المديرين. ثانيا، الاستقلال، الذي يعني حرية استخدام العمل لكبار المديرين، أمر مهم. ثالثا، من المفترض أن أدائهم يعتمد كليا على فعالية تحفيز كبار المديرين. إذا تحدثنا عن فناني الأداء العاديين، فإن عملهم، كقاعدة عامة، يتم تنظيمه من خلال لوائح مختلفة، بدءًا من معيار الإنتاج للعامل وانتهاءً بـ المسمى الوظيفيللمتخصصين. لذلك، لا يهم نسبيًا مدى تحفيز الموظف أو عدم تحفيزه. لدى الإدارة فكرة عن المبلغ الذي يحتاج إلى دفعه، أي أن المخطط الكلاسيكي "لمعيار العمل - مستوى الدفع" يعمل. ومن السهل جدًا حساب معيار العمل هذا. بالنسبة للمديرين، وخاصة على المستوى العالي، من المستحيل توحيد العمل، لذلك يمكن إدارتهم بشكل أساسي من خلال التحفيز والتحفيز.
تقوم العديد من الشركات الروسية بتطوير وتنفيذ أنظمة تحفيز الموظفين المختلفة. ومع ذلك، فإن تعقيد المشكلة يكمن في حقيقة أنه ليس من الواضح تماما كيفية تشجيع الناس على العمل الجاد.
من الضروري التفكير في حل مشكلة تحفيز الموظفين إذا:
· يقوم الموظفون بتقييم عملهم على أنه غير مهم بالنسبة للشركة،
· أعرب الموظفون عن عدم رضاهم عن النمو الوظيفي و أجور,
· يتحدثون عن عدم الاستقلالية في العمل.
· عدم وضوح المتطلبات من إدارة الشركة أو القسم.
· هناك نقص في عمل الموظفين الآخرين، ونتيجة لذلك، كبير جاذبية معينةالمحادثات غير الرسمية، وشرب الشاي، واستراحات التدخين، وما إلى ذلك.
الدافع المادي هو النموذج الأكثر وضوحًا، للوهلة الأولى، لتحفيز الموظفين. في الأيدي الماهرة، يمكن لهذا النموذج أن ينتج تأثيرًا جيدًا. طرق استخدام نموذج التحفيز المادي:
1) زيادة الراتب الرسمي. إذا عمل الموظف في الشركة لفترة طويلة (سنة واحدة على الأقل)، فيحق له الاعتماد على زيادة في الراتب. علاوة على ذلك، فهو واثق من أنه يجب مكافأة مزاياه وموقفه المخلص تجاه الشركة والإدارة.
2) دفعات لمرة واحدة- مكافأة مالية نصف سنوية. إذا عمل الموظف بشكل جيد لمدة 6 أشهر، فيجب الثناء عليه. وينبغي له أن يأخذ هذا جزاءً لأعماله الصالحة. الموظفون الشباب الذين لم يحصلوا بعد على هذه المزايا سوف يتواصلون مع الموظفين القدامى، ويريدون الثناء.
3) التسديد نقذافي نهاية العام. هذه طريقة ذكية تمامًا. أولا، يحفز المدير الموظفين على العمل بشكل جيد ومثمر طوال العام، وثانيا، يزداد احتمال بقاء الموظف في الشركة طوال العام (حتى لو لم يكن راضيا عن كل شيء).
4) زيادة حجم المكافآت حسب أي مؤشرات نهائية. وهذا الأسلوب يحفز الموظف على تحقيق أكبر قدر ممكن من النتائج مما يساهم في ازدهار الشركة.
5) زيادة الاشتراكات في صندوق تقاعد الموظف. يقلل من الرغبة في النظر بعيدا. يشجع على الإخلاص والولاء.
يتم تنفيذ النمو المهني والوظيفي في نموذج التحفيز على النحو التالي:
يتم توفير الحوافز المعنوية في نماذج التحفيز من خلال:
1) منح دبلوم أو شهادة المهارة المهنية العالية (ضبط النفس، الشجاعة، الصفات الشخصية).
2) الجوائز ذات الشارات: أفضل مدير، وأفضل مسوق، وما إلى ذلك.
3) مقدمة للسفر في رحلات العمل إلى الخارج.
بالإضافة إلى المكونات المذكورة أعلاه لنماذج التحفيز، يجب أيضًا ذكر المحفزات الاجتماعية الطبيعية:
1) تخصيص أجور الموظفين للسلع التي تنتجها المؤسسة،
2) شراء المنتجات ذات الطلب العام من المؤسسات الأخرى للموظفين.
3) البناء والتخصيص لاستخدام العمال مجانًا أو بدفع جزئي للأكواخ والمرائب وما إلى ذلك.
4) تفضيلية شراء السلع المذكورة أعلاه، بما في ذلك المواد الغذائية.
5) تخصيص القروض التفضيلية.
6) عرض الدفعات المؤجلة لفترة معينة.
تشمل المحفزات الاجتماعية ما يلي:
1) الاستخدام المجاني لمؤسسات ما قبل المدرسة.
2) طعام مجاني في العمل.
3) رعاية طبية مجانية.
4) الإقراض للتعليم.
5) دفع تكاليف النقل.
6) الاستخدام المجاني للمرافق الرياضية.
7) الخروج المبكرللتقاعد على حساب الشركة.
8) التدريب المتقدم على نفقة المؤسسة.
9) الضمانات المادية للبطالة.
10) شراء المساكن للعمال.
11) انخفاض مستويات الإنتاج بسبب تدهور الحالة الصحية.
12) خصم على شراء البضائع.
13) إصدار القروض بدون فوائد.
وهكذا، وبناء على كل ما سبق، يمكننا أن نستنتج أن وجود كمية كبيرةتشهد النظريات التحفيزية التي لا تستبعد بعضها البعض، بل تكمل بعضها البعض، على الطبيعة التحفيزية المعقدة للإنسان، والتي لم تتم دراستها بالكامل بعد.
بعد دراسة النماذج النظرية للدوافع في الفصل الأول، يمكن للمرء أن يرى أنه على الرغم من الاختلافات الأساسية بين جميع المفاهيم، إلا أنها مع ذلك لديها شيء مشترك في جوهرها، وهو ما يعكس قواسم مشتركة معينة في دافع الشخص للفعل. تركز نظريات محتوى التحفيز على الكيفية مجموعات مختلفةالاحتياجات تؤثر على سلوك الإنسان تتحدث نظريات العملية عن توزيع جهود العمال واختيار أنواع معينة من السلوك لتحقيق أهداف محددة.
في الختام، يمكننا التأكيد مرة أخرى على أن الدافع يؤثر بشكل مباشر على نتائج العمل. ولكن مهما كانت العوامل المحفزة، فمن المهم أن يكون مجموعها صحيحا. وما يحفز الإنسان اليوم يتوقف عن جذبه غداً لأنه يصبح عادة.
توفر الخبرة الأجنبية في تحفيز التطوير المهني نظامًا لدعم الحياة المهنية للموظف، بدءًا من التعيين وحتى الفصل. يسمح هذا النهج للموظف برؤية آفاق العمل، الأمر الذي بدوره سيعطي الثقة والرغبة في تحسين مستواه المهني.
الشيء الأكثر أهمية، والمهمة الأساسية الآن هي العثور على تلك العوامل المهمة حقًا للموظفين. من الضروري تطوير أهداف وغايات محددة جيدًا، وتحديد القيم، ومعرفة من يريد أن يفعل ماذا وما لا يريد.
دعونا نفكر في بعض أساليب التحفيز غير النقدي؛ لقد تم استخدامها في بلدنا في الماضي القريب جدًا وهي معروفة أيضًا للجميع: هذا هو منح الدبلومات المختلفة، وتخصيص أي ألقاب (على سبيل المثال، "عامل الصدمة" )، وضع صور لعمال الإنتاج الرائدين على لوحات الشرف، وتقديم الهدايا التذكارية التي لا تنسى، والهدايا القيمة، وما إلى ذلك.
إن الطريقة الأبسط وربما الأكثر شيوعًا للتحفيز غير النقدي بالنسبة للكثيرين هي وضع ما يسمى بحزمة التعويضات للموظفين، والتي تعتمد على الفرص المحتملةتتضمن الشركات عادةً: بطاقة السفر في وسائل النقل العام، والطعام المجاني، والتأمين، والزيارات المنتظمة إلى صالة الألعاب الرياضية، وحمام السباحة، وما شابه ذلك. يمكن أن يكون رفع مكانة موظف واحد أو أكثر طريقة فعالة للغاية.
يلعب عامل "الشفافية" للمؤسسة أيضًا دورًا مهمًا في زيادة كفاءة الشركة. كلما كان الموظفون أكثر اطلاعا على الوضع فيها، كلما كانوا على دراية أفضل باستراتيجية شركتهم، كلما زاد التفاني، كما تظهر الممارسة، في أداء الواجبات الموكلة إليهم. لا يزال هناك العديد من الأساليب المختلفة والمثبتة للحوافز غير النقدية للموظفين. هذه، على سبيل المثال، قد تكون:
كلمات شكر بسيطة .
تهنئة الموظفين بعيد ميلادهم وتقديم الهدايا لهم.
تنظيم العمليات التعليمية المختلفة.
تنظيم المسابقات الرياضية.
منظمة عطلات الشركاتمع مراعاة رغبات الموظفين.
تهنئة رسمية للموظف على زيادة أقدميته سنة أخرى.
التكيف المهني المنظم بكفاءة للموظفين الجدد.
لقد زاد بشكل ملحوظ دور المزايا والمدفوعات الاجتماعية كجزء من إجمالي دخل العمال في السنوات الأخيرة. ويشير الخبراء إلى أن المزايا والمدفوعات لم تعد مؤقتة، بل أصبحت إضافية بطبيعتها. لقد أصبحت حاجة حيوية ليس فقط للعمال أنفسهم، بل لأسرهم أيضًا. نطاق المزايا المقدمة للموظفين واسع جدًا:
إجازات مدفوعة الأجر؛
إجازات مدفوعة الأجر؛
أيام العجز المؤقت مدفوعة الأجر؛
وقت الراحة مدفوع الأجر؛
وقت مدفوع الأجر لتناول طعام الغداء؛
التأمين الطبي في المؤسسة؛
تأمين التقاعد الإضافي في المؤسسة؛
التأمين ضد الحوادث؛
التأمين ضد العجز طويل الأجل؛
توفير مواقف مجانية للسيارات.
تأمين السياح ضد الحوادث؛
المساعدة في تحسين التعليم والتدريب المهني وإعادة التدريب؛
المشاركة في توزيع الأرباح.
شراء الأسهم من قبل الموظفين.
توفير مرافق الترفيه والتسلية لاستخدام الموظفين؛
تقديم المساعدة في الانتقال إلى مكان عمل جديد.
أدى تطور نظام المزايا والمدفوعات الاجتماعية إلى ظهور نوع جديد من المزايا والمدفوعات الاجتماعية، والتي تسمى المزايا المرنة (أو الخطط المرنة للمزايا والمدفوعات). جوهرها هو أن مجموعة واسعة من المزايا والمدفوعات تسمح للموظفين باختيار ما يناسبهم في أي لحظة، وبالتالي تكييف المزايا مع الاحتياجات الحالية للموظفين.
وينبغي أن يصبح ما يسمى ببنوك العطلات، التي تجمع بين أيام الإجازة المدفوعة الأجر والأيام المرضية وما إلى ذلك، واسع النطاق. عندما يحتاج الموظف إلى أخذ يوم إضافي (أو عدة أيام) لتلبية احتياجاته، يمكنه استخدام عرض الأيام من بنك الإجازات، أو "إعادة شراء" عدد معين منها مقابل أجر الإجازة المستقبلية، أو أخذها مقابل فوائد أخرى.
لا تظهر فوائد ومدفوعات الخطة الاجتماعية مباشرة في كشوف المرتبات، ولكنها تؤثر بشكل كبير على مستوى دخل الموظفين. إنهم لا يخدمون فقط حماية اجتماعيةالعمال، ولكنها تسمح أيضًا للشركات بجذب العمال المؤهلين والاحتفاظ بهم، والمساهمة في تنمية روح الولاء للشركة.
ويجب تطوير حزم التعويضات. ويشمل ذلك وجبات غداء مجانية أو مخفضة للموظفين، واستئجار صالة ألعاب رياضية، أو حمام سباحة أو ساونا، والتأمين الصحي للموظفين. لا يتم توفير أشياء مثل إجازة التفرغ مدفوعة الأجر (الممارسة الأمريكية). الدراسة على نفقة المؤسسة. بناء على نتائج المسوحات (التشخيص التنظيمي)، يمكننا أن نستنتج بثقة أن التدابير المدرجة ليست ذات أهمية كبيرة للتحفيز.
وهكذا بعد أن درس الجوانب النظريةتحفيز الموظفين، يمكننا التوصل إلى الاستنتاجات التالية. أحد أهم عناصر إدارة شؤون الموظفين هو التحفيز - تشجيع الأشخاص العاملين في المنظمة على الأداء الفعال من أجل تحقيق أهدافهم. تشمل الإجراءات التحفيزية التحفيز الاقتصادي والأخلاقي، وتهيئة الظروف لإظهار الإمكانات الإبداعية للموظفين وتطويرهم الذاتي. في منظر عاموتشمل عملية التحفيز: تحديد الاحتياجات غير الملباة للموظفين، وصياغة الأهداف التي تهدف إلى تلبية الاحتياجات.