역할 고정관념이 대체된 비즈니스 주제. 경쟁 경쟁의 연극적 비유 기업가적 비즈니스 주제의 역할 다양성이 분류됩니다.

사업체는 다음과 같습니다.

1) 기업가 자신;

2) 소비자;

3) 고용된 시민

4) 정부 기관.

사업체를 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

기업가 자신

기업가 자체에는 다음이 포함됩니다.

· 자신의 경제적, 법적 책임 하에 자신의 위험과 위험을 무릅쓰고 적극적인 활동을 수행하는 사람;

· 기업가 그룹 및 다양한 비즈니스 협회.

창업사업의 기본은 생산 수단의 개인 소유 . 개인 또는 고용 노동을 기반으로 한 고전적인 개인 사유 재산에서 다른 것들이 점차 발전하여 현대적인 형태개인(주가 아님) 속성:

· 그룹;

· 집단;

· 협력적인;

· 공유하다;

· 합자.

창업은 다양합니다. 세 가지 주요 구성 요소를 강조해 보겠습니다.

1) 제품(상품, 작품, 서비스) 생산

2) 상업(무역);

3) 상업적 중개.

특히 러시아에서는 사업이 상업과 중개로만 축소되는 경우도 있습니다. 이는 이제 이러한 분야에서 "돈을 버는" 것이 더 쉬워졌기 때문입니다. 상업과 중개는 시장경제와 사업의 필수요소이지만, 경제생활의 기본은 생산 . 그러므로 기업의 가장 중요한 구성요소인 생산은 경제적, 행정적 측면에서 가능한 모든 방법을 통해 장려되어야 합니다.

창업사업은 그 중 하나이다. 강요 비즈니스 시스템. 비즈니스에는 기업가 정신뿐만 아니라 기업가의 행동도 포함되기 때문에 비즈니스는 기업가 정신보다 더 넓은 목적을 가지고 있습니다. 직원, 소비자, 정부 기관.

우리 교육 자료의 틀 내에서 설명의 주제는 기업가 정신입니다.

소비자

소비자는 동등하며 비즈니스 시스템의 수동적이거나 이차적인 참가자가 아닙니다. 사업적 관심 (그림 1.1).

소비자의 비즈니스 이익(상품(작업, 서비스) 획득)은 다음을 기반으로 제조업체 및 판매자와의 독립적인 접촉 구축을 통해 실현됩니다. 독립 검색상대방은 원칙에 따라 이익 극대화 .

소비자 비즈니스는 마케팅 과정에서 더 자세히 다룹니다. 여기서는 소비자 비즈니스의 가장 일반적인 특징만 공식화하겠습니다.

1) 소비자 사업은 반영한다 보편적 참여 모든 시민이 수행하는 비즈니스 관계 시스템의 사람들;

2) 소비자 사업은 생산의 최종 결과에 대한 모든 시민의 관심을 반영합니다. 이 활동의 ​​목적은 달성할 수 있는 최적의 조건을 찾고 있습니다. 이러한 결과;

3) 소비자 비즈니스는 기업가적 비즈니스를 자극하여 제조업체가 소비자의 요구를 고려하고 소비자를 자연스러운 비즈니스 파트너로 인식하도록 강요합니다.

4) 기업가 자신은 다른 기업 제품의 소비자로서 소비자 사업에 참여하는 역할을 합니다. 이는 각 사업가(사업가)의 기업가적 욕구의 균형을 맞추는 중요한 요소입니다.

소비자 사업의 기본은 소비자 상품과 서비스*의 개인 소유권입니다.

개인, 가족, 집단, 집단 등 다양한 형태로 나타납니다.

생산 수단의 개인(다양한 형태) 소유권과 소비재 및 서비스의 개인(다양한 형태) 소유권은 비즈니스 관계의 두 가지 상호 연관된 구성 요소입니다.

* 러시아 문학에서는 오랫동안 개인 재산이라고 불렸습니다.

고용을 위해 일하는 시민

직원의 비즈니스 이익(소득 창출)은 계약 또는 기타 기반으로 기업 회사에서의 업무를 통해 실현됩니다.

공무 수행 과정에서 받는 개인 소득과 그 규모(수혜 금액)는 직원과 기업가 간의 비즈니스 관계에서 이익이 됩니다.

기업가와의 거래를 통해 자신의 노동 이익을 실현함으로써 이 범주의 시민(고용 직원)은 사업 .

직원 사업의 특징:

1) 기업가와 직원 간의 비즈니스 관계의 주체는 후자의 노동력입니다. 그것은 노동의 "임대"조건이 명시된 고정 기간 임대로 임대되는 것과 같습니다.

2) 근로자와 기업가는 독립적인 선택을 하고, 경제적 위험을 감수하고, 부를 교환하고, 서로에게 이익을 강요하며, 다양한 방법으로 서로에게 압력을 가합니다(예: 노동조합과의 단체협약). 양측은 전략과 전술을 실행합니다.

3) 직원은 예를 들어 회사의 주식을 구매함으로써 사회적 지위를 변경할 수 있습니다. 자금을 축적하면서 자신의 사업을 시작하고 소규모 기업가 군대에 합류하세요.

고용된 근로자의 사업의 기본은 노동의 사적 소유 . 결과적으로, 발전된 형태의 시장 경제에서의 비즈니스는 세 가지 구성 요소를 기반으로 합니다(그림 1.2).

정부 기관

정부 기관은 사업 제안 및 자체 사업 이익을 가지고 시장에 직접 진입할 때 사업 관계의 참여자입니다.

주정부 사업 관심 국가와 시민에게 혜택을 가져올 수 있는 우선적인 국가 과학 기술, 과학 생산(일반적으로 자본 집약적, 지식 집약적) 및 기타 프로그램을 구현해야 할 필요성이 있습니다. 사업적 관심 정부 기관, 사업체로서 다른 실체, 즉 기업가 및 직원의 사업 이익과 다를 수밖에 없습니다.

다양한 사업체의 상호 이익 원칙은 다릅니다. 국가는 기업가가 우대 중앙 대출, 보조금, 주문, 구매, 우대 과세 등 다양한 방식으로 국가적으로 중요한 우선 순위 프로그램에 참여하도록 권장합니다.

기본 정부 사업 금액 주 재산 생산수단, 정보, 화폐자원, 정부증권 등

“모스크바 국제 계량경제학, 정보학, 금융 및 법률 연구소 Yu.B. 루빈 기업가 경쟁의 이론과 실제 모스크바 200 UDC 39. BBK 67.412. R 8 R 823 루비...”

-- [27 쪽] --

성공적인 데뷔의 일곱 번째 규칙은 기업가적 직관의 중요성이 높다는 것입니다. 직관은 기업체에게 항상 요구되지만, 전략과 전술을 예상하거나 추측하지 못하여 오류가 발생하는 것은 바로 시작 부분입니다. 경쟁적 행동, 경쟁 상황의 진정한 의미에 대한 인식 부족, 동기화-비 동기화 성향이 가장 어려운 것으로 나타났습니다. 사업 경험은 나중에 오지만, 데뷔 초에는 자신의 실수보다는 남의 실수를 통해 배워서 습득하는 것이 좋습니다.

성공적인 데뷔의 여덟 번째 규칙은 균형감입니다. 이는 신인 기업가나 국제 커뮤니케이션 및 사업 다각화를 지지하는 사람들이 실용적으로 동기를 부여받아야 하는 것입니다. “모든 것을 즉시, 무료로, 영원히” 갖고자 하는 욕구

일반적으로 사업주가 활동을 시작할 때만 발생합니다. 그 후, 그들은 측정하는 법을 배웁니다. 자신의 욕망경쟁 환경의 기회, 또는 종종 발생하는 경우 회사 설립 기간에서 살아남지 못한 채 비즈니스 관계 개발 과정에서 제외됩니다. 모든 것이 잘 시작된 추억은 영혼을 따뜻하게 해주지만 이익을 가져다주지는 않습니다. 한편, 다른 데뷔작들의 적당한 식욕은 그들에게 유아기와 청소년기 동안 살아남을 수 있는 기회를 제공한다.

성공적인 오프닝의 아홉 번째 규칙은 유연성과 오프닝 동작의 순서를 조합하는 것입니다. 이를 통해 전략적 설정과 기회주의적 기동을 결합하고 가장 적합하고 유리한 상황이 "가정 준비"를 사용할 때까지 기다리며 중간에 멈추지 않도록 할 수 있습니다.

성공적인 데뷔의 열번째 법칙은 데뷔 회사 시절의 실수를 극복하는 능력이다. 기업가는 비즈니스 관계의 본격적인 주체가 되려고 반복적으로 시도하는 경우가 많지만 그러한 시도는 실패로 끝나는 경우가 많습니다. 그러한 실패의 결과가 그들의 전망에 영향을 미치지 않는 것이 중요합니다. M. Porter는 "일찍 일어나는 새"의 특성을 설명하면서 다음과 같이 말했습니다. "일찍 일어나는 새들은 규모의 경제를 가장 먼저 활용하고 집중적인 직원을 통해 비용을 절감함으로써 이점을 얻습니다. 아직 치열한 경쟁이 없는 시대에 교육, 기업 이미지 및 고객 관계 구축, 유통 채널을 선택할 수 있는 기회를 갖거나 가장 유리한 공장 위치와 가장 수익성이 높은 원자재 및 기타 생산 요소를 확보할 수 있습니다. 새로운 상황에 신속하게 대응하면 회사는 유지하기 더 쉬운 다른 종류의 이점을 얻을 수 있습니다. 혁신 자체는 경쟁사에 의해 복제될 수 있지만, 이를 통해 얻은 이점은 종종 혁신 기업에 남게 됩니다.”

(Porter M. 국제 대회. M.: 국제 관계, 1993, p. 66).

이를 위해서는 기업가 자신이 실수를 이해하고 수정하는 것뿐만 아니라 과거에 실수가 발생한 요인을 비판적으로 평가하는 방법을 배우는 것이 필요합니다. 물론 아침부터 저녁까지 회개해서는 안 되지만, 동시에 주변 사람들의 의식 속에 과거의 잘못의 흔적이 남아 있어서는 안 됩니다.

성경의 10계명처럼 성공적인 데뷔를 위한 10가지 규칙을 따르면 데뷔한 회사는 유년기와 청소년기의 비용을 성공적으로 극복할 수 있습니다. 사업 성숙기에 접어들면서 받게 될 역할 기능은 신규 창업자나 조건부 데뷔자가 자신의 역할을 어떻게 수행하느냐에 따라 달라진다.

7.5. 사업성숙기 기업의 역할기능. 창업 주체의 혁신적인 역할 기능 데뷔 단계인 유년기와 청소년기를 성공적으로 마친 후 창업 주체는 성숙기에 접어들어 경쟁 연극의 주요 극단에 합류합니다. 다양한 시장과 해당 부문/세그먼트에서 경쟁적 상호 작용을 위한 무대 시스템의 드라마투르기 및 장면에 따라 이제 각 회사는 여기에 준비된 특정 역할 기능을 갖습니다. 그러한 기능이 많이 있으며 이러한 역할을 수행하는 사람의 다양성은 훨씬 더 큽니다.

물론 여기서는 희극적이고 비극적인 역할에 대한 일반적인 연극적 해석에서 희극적이거나 비극적인 캐릭터를 찾을 수 없습니다. 모든 역할은 극적이지만 때로는 실제 비극이 청중의 눈앞에 펼쳐지고 재미 있거나 슬픈 코미디도 펼쳐집니다. 때로는 코미디가 비극과 결합되기도 합니다. 결과적으로 미스터리 연극(1996년 대선 캠페인 당시 모스크바 백악관에서 제록스 상자에 50만 달러의 현금을 가져간 기업가를 체포하는 사건)이나 터무니없는 연극을 연상시키는 연극 공연이 생겨난다. (1994-1995년에 불법적으로 발행된 MMM JSC 주식을 대가로 자신의 돈을 자발적으로 없애고 싶어하는 사람들이 매일 수천 명씩 줄을 섰습니다.)

역할 기능 수행의 특징은 국가적 사고 방식, 취향 선호도, 기업체의 환상 및 상상력, 변화 기술, 에너지 및 기타 자원, 무대 반응, 전술 및 상황 기동 능력을 포함한 다양한 상황에 따라 결정됩니다. 따라서 "러시아 비즈니스", "동양 비즈니스", "소련 비즈니스", 심지어 "펑크 비즈니스"와 같은 정의가 널리 퍼져있는 것은 전혀 우연이 아닙니다.

기업가적 기업체의 역할 다양성은 다음을 포함하는 주요 수행 역할에 따라 분류될 수 있습니다.

혁신적인 (창조적) 역할 기능과 이에 의해 결정되는 기업의 혁신적인 유형의 경쟁 행동;

적응적 적응형 역할 기능과 그에 따른 적응형 및 기회주의적 유형의 기업 경쟁 행동

역할 기능을 보장(제공)하고 이에 상응하는 경쟁 행위 유형을 보장(제공)합니다.

경쟁적 행동에 대한 대체된 역할 고정관념.

기업가적 기업의 혁신적인 역할 기능과 혁신적인 유형의 경쟁 행동의 기초는 기업이 상품/서비스를 만들고 판매하는 행동에 창의성(창의성)이 존재한다는 것입니다. 이는 결국 기업의 창의적 자원에 의존합니다. 관리자를 포함한 직원. 회사의 각 직원은 업무에 대한 창의적인 동기와 자신의 개인적인 창의성 자원을 가지고 있습니다. 회사 관리자는 이 회사의 경쟁 행동 모델을 개발하는 과정에서 그러한 리소스의 존재를 확실히 고려해야 합니다.

창의성의 기준에 따라 회사 직원은 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 범주는 전문적으로 회사 내 창의력에 종사하는 회사 직원이고, 두 번째 범주는 회사 관리자로, 업무 책임에는 회사의 일반 직원에게 적시에 업무를 전달하는 것이 포함됩니다(그들의 행동의 창의적인 구성 요소는 다음과 같습니다). 올바른 수행자 선택), 세 번째 범주는 일상적인 활동 과정에서 어느 정도 창의성을 구현하는 회사의 다른 모든 직원입니다.

개인의 창의력 자원은 직원의 일반적인 전문적 자질과 함께 사업체의 경쟁적 행동을 결정하는 전술적 결정 요인 중 하나입니다. 이는 기업가적 기업의 혁신적인 유형의 경쟁 행동 형성과 관련이 있으며, 이는 비즈니스 연극 중심주의의 현대 시스템에 매우 중요합니다. 문제의 회사가 비즈니스 및 전문 활동에 새로운 구성 요소를 도입하여 전술적 경쟁 포지셔닝을 수행하는 경우 기업가적 비즈니스 개체의 역할 기능을 혁신적이라고 합니다. 이것들은:

새로운 제품(서비스) 및 상표

새로운 기술;

사업, 장비 및 기술의 재료 및 원자재 기반의 새로운 요소;

인사 정책 및 회사 내 조직에 대한 새로운 접근 방식

새로운 회사의 설립 및 기존 회사의 흡수

상품 및 서비스 마케팅, 비용 및 작업 품질 관리, 상품 판매 조직에 대한 새로운 접근 방식

신규 고객 및 원하는 비즈니스 파트너 유치

경쟁 행위의 유형, 방법, 형태 및 방향을 업데이트합니다.

회사 이미지의 급격한 변화까지 자신의 평판을 개선하고 필요한 경우 업데이트합니다.

기업가적 사업체의 전문적 및 비즈니스 활동에 새로운 구성 요소를 도입하는 것은 회사가 처분할 수 있는 창의성의 동기와 자원을 기반으로 합니다.

이는 제품 생산 및 서비스 제공 비용 절감, 제품 제공 차별화, 새로운 시장 부문, 부문 및 틈새 시장 선택 및 개발, 투자 다각화 분야에서 경쟁 우위를 달성하려는 회사 경영진의 욕구와 관련이 있습니다. 이러한 새로운 활동 구성 요소의 개발에서 경쟁자를 능가하고, 회사의 합병 또는 적대적 인수, 붕괴되는 분리, 타협 협력 또는 협력의 결과를 포함하여 보다 효과적인 비즈니스 조직을 창출합니다.

혁신적인 경쟁 행동의 요소는 모든 기업의 활동에서 발견되는 것은 아니지만 모든 기업의 활동은 어느 정도 창의성을 특징으로 합니다. 기업의 역할 기능은 이러한 행동이 나열된 활동 요소의 개발에서 창의성을 통해 경쟁사보다 앞서고자 하는 욕구를 드러낼 경우에만 혁신적인 것으로 인식될 것입니다.

이러한 행동 전술은 성공적인 혁신 설계를 수행할 수 있는 기업만이 감당할 수 있으며, 이 기간 동안 경쟁사보다 앞서 혁신을 도입하고, 기술 및 기타 변화를 구현하고, 개선함으로써 새로운 경쟁 우위를 형성하고 조정할 수 있습니다. 기존에 확립된 수요와 공급 구조로 이루어져야 한다. 기업체에 의한 이러한 전술의 구현은 혁신적인 활동의 형태로 나타납니다. 이 활동은 사업체의 외부 환경 대표자들로부터 지속적으로 반대에 직면합니다. 그들 사이에 발생하는 충돌을 당사자들의 혁신적 갈등이라 하며, 이 갈등에서 변화의 지휘자인 갈등의 측면은 혁신적 역할 기능을 수행하고, 상대방은 반혁신적 역할 기능을 수행한다.

혁신에 대한 저항은 다양한 사회적, 개인적 동기에 기초합니다. 그러나 비즈니스 혁신에 대한 저항은 항상 경쟁적 성격을 갖고 있으며, 이는 기업이 창의적인 생각을 가진 경쟁사에 뒤처지는 것에 대한 완전히 이해할 수 있는 두려움에 기반을 두고 있습니다. 혁신기업이 이러한 저항을 극복하는 것을 혁신적 경쟁행위로 정의한다.

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쌀. 7.2. 혁신적인 경쟁 행동 고려된 역할 기능과 경쟁 행동 유형을 구현하는 것은 모든 기업체에 있어 비용 집약적인 작업이라는 점에 유의해야 합니다. 혁신적인 전술로 동기를 부여받은 회사는 경쟁의 가격 방법에 의존할 필요가 없습니다. 주요 무기는 가격이 아닌 경쟁 행동 방법입니다. 새로운 제품/서비스, 새로운 제품 구성 요소 또는 비용을 절감하거나 다른 분야에서 비즈니스 효율성을 높일 수 있는 새로운 활동 요소를 시장에 창출하고 도입하는 데 있어 경쟁사보다 앞서 있음으로써 기업가 기업은 전술적 경쟁 우위를 확보합니다. 그녀가 그것을 사용할 수 있을까요?

실험자, 전문 혁신가라면 이 회사가 성공한다면 "기본을 제거"하고 비즈니스에서 새로운 창의적 혁신을 향해 나아갈 시간을 갖게 될 것입니다. 이 회사의 창의적 자원은 매우 중요하여 이를 비즈니스의 전략적 핵심으로 삼고 있습니다. 속도를 잃은 경쟁사들은 종종 시장 반응을 기다리며 미래에 새로운 솔루션을 반복하는 것을 주저합니다. 시장에서 수용되는 혁신을 마스터하고 이를 상용화하려고 노력하는 동안 혁신 격차로 이동하는 수출업체보다 뒤쳐집니다.

전문화된 혁신 사업에서 창의성을 일관되게 활용하는 것은 혁신적인 역할 기능을 적용하기 위한 기초로서 최소한 두 가지 실용적인 동기(창의성 동기와 위험 동기)를 결합한 예입니다.

일반적으로 혁신적인 경쟁자는 대량 판매의 리더가 아닙니다. 전술적 경쟁 포지셔닝은 독점적으로 경쟁 우위 구성의 지속적인 업데이트와 관련이 있습니다. 혁신적인 행동 전술의 지속적인 사용에 초점을 맞추면 고려중인 역할 기능이 단순하거나 분해되는 분리 전략이든 통합 통합 전략이든 탐험가가 선택한 경쟁 행동 전략의 필수 구성 요소로 전환됩니다.

전문혁신가인 각 사업체의 혁신형 경쟁행동은 다양한 방해행위를 활용한 경쟁행동의 공격적 전술이 특징이다. 이러한 행동 전술은 혁신적인 공격으로 정의되어야 합니다.

이러한 회사에서 사용하는 기본 및 안전 전투 기술은 두 그룹으로 요약될 수 있습니다.

크림을 없애기 위해 소비자에게 새로운 고품질 제품을 매우 높은 가격에 제공합니다. 이러한 행동에는 반드시 선전을 위한 광고 및 홍보 캠페인이 수반됩니다. 자신의 제품(외부 환경을 고려하여) 오랫동안 경쟁자가 감당할 수 없는 대체 제품을 포함한 모든 유사품에 대한 장점(기본 기술) 보험 기술은 그러한 회사의 실제 비즈니스를 보호하는 것을 목표로 합니다. 이러한 목표를 추구하기 위해 실험 회사는 동시에 대중에게 새로운 창의적인 계획을 알리고 대기업과 협상하여 신제품의 연속 사용에 대한 독점권을 부여할 수 있습니다. 심지어 그들에게 전체 사업을 팔고, 법과 권력 구조에 호소합니다.

반드시 더 높은 품질일 필요는 없지만 명시적이거나 숨겨진 가격 인하(기본 기술)와 함께 제품 생산 및 마케팅을 위한 새로운 기술을 사용하는 조건 하에서 생성된 새로운 상품의 제공 "크림 스키밍"은 미디어, PR 커뮤니케이션 채널에서 불필요한 소음 없이 이루어져야 하지만 항상 모든 종류의 주의를 산만하게 하는 행동과 함께 이루어져야 합니다. 즉, "파티" 이벤트에서 파트너와의 모든 주제에 대한 협상에 참여하는 것입니다. 단, 그러한 행동으로 인해 회사가 독립적으로(보험 기술) 개발을 하려고 하기 때문에 사업을 매각하거나 최후의 수단으로만 사업 주권을 잃을 수 있습니다.

해당 기업이 동료를 상대로 반격을 가할 가능성도 있다. 혁신적인 비즈니스그들은 새로운 창의적 개발 방법을 제시하거나(거부 전술) 자신의 기업가적 의도를 실현(차단 전술)하고, 일반적으로 다음과 같은 안전 조치를 수행하는 데 있어서 앞서 나가는 것으로 제한됩니다. 주의를 산만하게 하는 성격.

다른 경쟁업체에 대한 대응책은 일반적으로 시장에 새로운 혁신적인 계획을 제공하는 것으로만 구성됩니다. 이러한 이니셔티브를 통해 이 회사는 혁신을 추진할 수 있는 다른 기업 기업이 아직 도달하지 못한 시장의 다음 부문/세분에서 "중요한 새로운 부분"을 제거하는 것이 가능해질 수 있습니다.

전문 혁신가 중 하나인 기업은 다른 전문 혁신가와 충돌하는 경우를 제외하고는 외부 환경에 대해 공격적으로 행동할 여력이 없습니다. 그녀의 경쟁적 행동의 전형적인 형태는 주도성, 평화로움, 타협, 정확성(예측 전술), 정확성 또는 부정확성(차단 전술) 및 위험입니다. 열정의 정도와 외부 자극에 대한 기업의 반응 성격은 다양할 수 있지만, 대부분의 경우 그러한 기업은 무모하고 충동적으로 행동합니다.

혁신적 역할 기능은 전문 혁신자가 아닌 다른 회사에서 수행되는 경우가 많습니다.

문제의 역할을 수행하는 것은 표준 및 전문 비즈니스 분야에서 활동하는 많은 회사에서 일반적입니다. 비즈니스 갱신 추세는 객관적으로 운영되지만 모든 비즈니스 주체가 전문적이고 다양한 요소의 혁신적인 변화의 지속성에 의존하여 경쟁사와 관계를 구축할 수 있는 것은 아닙니다. 사업 활동. 이러한 회사의 창의적인 자원은 실험자만큼 뛰어나지는 않지만 "즉시" 작업하고 좁은 전문화를 고수하는 회사가 혁신적인 경쟁 공격 전술을 사용하는 데는 실용적인 기반이 있습니다. 그것은 다음과 같습니다:

기술, 인력, 재료 및 기타 기반의 변경 전문적인 활동회사는 제품을 차별화할 수 있는 새로운 기회를 창출하고 소비자의 변화하는 요구 사항과 혁신가와의 비즈니스 커뮤니케이션을 통해 얻을 수 있는 혜택의 크기에 대한 소비자의 인식을 더 잘 충족하는 제품을 만들 수 있습니다.

사용된 혁신은 고객의 실제 요구의 역동성을 능가할 수도 있으며, 이 경우 창의성의 자원은 "요구 부과"를 위한 도구로 전환됩니다. 이러한 상황은 회사가 시장에서 거의 인정을 받을 수 있는 추가 혁신을 자유롭게 수행할 수 있는 기회를 제공합니다.

혁신의 도입은 가치사슬의 경쟁력 균형을 변화시킵니다. 즉, 거래상대방이 선도기업을 뒤쫓는 것이 필요해집니다. 그렇지 않으면 혁신가들이 협력을 거부하고 산업 간 경쟁의 형태로 인해 비즈니스를 "앞으로"또는 "뒤로"다각화하기로 결정한 혁신가들에 의한 대체로 끝나는 것부터 다양한 문제에 직면하게 될 것입니다. 첫 번째 유형 - 그러나 그들을 기다리고 있는 주요 문제는 자체 경쟁 우위의 상실입니다.

예를 들어 지난 세기 80-90년대 초에 전체가 그랬습니다. 산업 부문– 오늘날 되살리기가 거의 불가능한 컴퓨터 생산;

혁신의 성공적인 적용은 종종 혁신 기업이 경쟁사보다 먼저 자사 제품의 새로운 소비자 및 새로운 거래상대방과 상호 작용하는 새로운 시장 부문을 형성하고 빠르게 정복하기 위한 기반이 되는 것으로 드러납니다. 이러한 부문의 급속한 발전은 미래에 전략 분야의 다양성 확대 및 경쟁적 지위의 변화를 포함하여 특정 회사의 활동에 심각한 결과를 초래할 수 있습니다.

높은 투자 능력과 혁신 기업의 통합 제품 단위당 단위 비용의 증가에도 불구하고 혁신의 도입은 항상 혁신가의 길을 반복하기 위해 경쟁사보다 앞서 나가게 합니다. (그를 능가하지 않음) 기술 및 기타 재장비에 드는 비용이 적지 않습니다.

창의적인 경쟁자이자 혁신가, 특히 항상 성공적인 창의적 혁신을 구현할 수 있는 회사의 평판은 특정 사업체에 대한 호의적인 대중 이미지를 유지하는 데 도움이 됩니다.

전문 혁신가가 아닌 기업가는 이러한 경쟁 행동 방법과 함께 다른 방법을 사용합니다. 이는 새로운 상품이나 수정된 ​​상품을 시장에 제안하거나 비교 가격 수준을 변경하지 않고 유지하거나 감소시키는 것과 함께 공급 차별화 방법을 제공하는 것입니다. 비가격 경쟁은 일반적으로 비용 집약적이기 때문에 이러한 전술은 회사 이익의 일시적인 감소를 동반할 수 있지만, 신제품을 표준 비즈니스 대상 범주로 신속하게 변환할 수 있는 능력이 있는 회사는 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다. 그러한 조치를 취하기로 결정하면 전술적 경쟁 우위를 창출하는 데 있어 경쟁사보다 상당한 우위를 확보하고 첫 번째 이동 전술을 성공적으로 구현합니다.

이러한 행동은 본질적으로 공격적이며, 위에서 언급한 행동을 회사 외부 환경의 다양한 대표자들에게 대중화하기 위해 반드시 광고 및 홍보 캠페인이 수반됩니다. 설명된 전체 경쟁 행위 세트는 해당 기업이 사용하는 경쟁 행위 전술의 기초를 형성합니다. 보험 기술로서 이 사업체는 협상, 사소한 정부 명령을 받기 위한 다양한 대회에 "보이기 위한" 참여, 파티 이벤트 참여 또는 반대로 모든 비즈니스 커뮤니케이션을 적극적으로 포함하는 형태로 주의를 산만하게 하는 조치를 사용할 수 있습니다. , 당국과 경영진을 포함하여 신제품에 대한 자금 조달 보장 소스를 확보합니다. 그러나 많은 기업들은 어떠한 보험도 없이 기본적인 공격 기술을 수행하며 자신의 능력에 너무 자신감을 갖고 있습니다.

전문적인 혁신가는 아니지만 혁신적인 역할 기능에 따라 전술적으로 행동하는 기업가 기업은 창의적인 기업의 이미지를 만들기 위해 탐색 기업과 동일한 대응 기술을 사용하지만 어떤 경쟁자에 대해서도 사용할 준비가 되어 있습니다. 그녀의 경쟁적 행동의 전형적인 형태는 주도성, 위험 감수성, 공격성 및 비타협성입니다. 이러한 기업가 기업은 전술적으로 행동하여 침착하고 신중하게 혁신적인 기업의 선택된 무대 이미지를 만듭니다.

직접적인 경쟁자의 마음에 이 이미지를 심는 것은 정확하거나 부정확하게 수행될 수 있지만, 원칙적으로 그러한 회사는 표준에 따라 경쟁사에 대한 완전한 무적성을 확신하면서 뻔뻔스럽게 첫 번째 움직임의 전술을 수행합니다. 그러한 회사 경영진의 의견에 대해 심각한 저항을 할 수는 없습니다. 그러한 오만함과 공격성이 혼합된 전형적인 예는 경쟁 이론에서 고릴라 공격으로 알려진 현상입니다. 이는 완전한 패배와 그에 따른 경멸적인 거부라는 끔찍한 전망으로 상대를 위협하는 것을 목표로 하는 공격적인 경쟁 기술을 수행하는 회사의 결합된 형태입니다. 이 상대방이 즉시 저항을 멈추지 않을 경우 시장과 전체 외부 환경에 의해 발생합니다120. 이러한 공격은 일반적으로 적대적 인수 전술을 수행하는 기업이 외국 기업을 인수하는 결정적인 단계에서 사용됩니다.

표준 비즈니스를 대표하는 기업이 선발 전략을 성공적으로 사용하면 이러한 기업은 경쟁사에 비해 실질적인 이점을 얻을 수 있으므로 이러한 전술 덕분에 데이터 형성에 대해 이야기하는 것이 합리적입니다. 고릴라 공격은 가능한 현상입니다. 고릴라들이 서로 경쟁하는 세계에서뿐만 아니라 사람들 사이에서도 관찰됩니다. 예를 들어, 프로 도둑과 프로 운동선수, 특히 경쟁적인 행동의 형태로 종종 닮은 복서들 사이에서도 관찰됩니다. 무거운 무게. 오랫동안 전 세계 챔피언이었던 미국인 마이크 타이슨(Mike Tyson)이 다음 상대와 싸우기 전에 그가 싸움을 거부하지 않으면 반드시 링에서 그를 죽이고 그의 가족을 파멸시킬 것이라는 공개 성명에 충격을 받은 사람은 아무도 없습니다. 그를. 과거에 Tyson은 그러한 주장을 통해 상대방 간의 첫 번째 싸움이 시작되기 훨씬 전에 한 번 이상 상대방의 사기를 꺾었습니다.

개발 중인 시장 부문에서 우리 회사의 전략적 우위 위치와 이에 따라 고려 중인 경쟁 행동 방법의 전략적 중요성에 대해 설명합니다.

혁신적인 역할 기능은 고도로 전문화된 비즈니스를 대표하는 회사에서도 사용됩니다. 이 무대 이미지의 틀 내에서 그들이 사용하는 경쟁 행동의 기본 전술적 방법은 전체 행동 측면에서 대규모 표준 비즈니스 대표의 행동 전술과 다릅니다. 혁신의 도입은 일반적으로 가격 하락이 아니라 가격 상승을 동반합니다.

그러나 그는 '최초의 움직임'을 통해 경쟁사보다 앞서 나가는 결과의 전략적 중요성을 구분하지 않습니다. 소규모 부문 또는 시장 부문을 전문으로 하는 기업의 경우 전술적 "선제적 조치"의 전략적 결과는 일반적으로 대량 생산을 통해 운영되는 높은 수준의 비즈니스 다각화를 갖춘 비전문 기업보다 훨씬 더 중요합니다. 제조 기업. 활동의 좁은 전문화와 성공적으로 개발된 틈새 시장을 떠나는 것을 안정적으로 꺼리는 것은 그러한 회사의 경쟁사에 대한 보험 역할을 합니다.

이러한 사업체의 이러한 특징은 경쟁업체에 대해 사용할 수 있는 대응책의 성격과도 관련이 있습니다. 이러한 기술은 항상 상대방을 반박하여 앞서 나가려는 시도에 기반을 두고 있습니다. 그러한 기업을 위한 2차 조치 전술은 자신의 틈새 시장에서 동일한 "좁은 전문가"와 상호 작용할 때만 가능합니다. 다른 경우에는 대부분의 탐색 회사와 마찬가지로 매우 위험한 것으로 판명되었습니다.

다른 사람의 이니셔티브를 가로채는 데 의존함으로써 이러한 회사는 외부 환경을 끌어들이는 가장 중요한 것, 즉 심층적 전문화의 이점, 경쟁사와의 차이점, 대기업 대표가 틈새 시장에 침투하는 것에 대한 저항 등을 빨리 잃습니다. 점령하다.

그러한 기업의 경쟁적 행동의 전형적인 형태는 주도성, 위험 감수성, 공격성 및 비타협성입니다. 공격성 수준은 일반적으로 평범한 공격성부터 극도의 공격성까지 매우 높습니다. 이것이 바로 이들 기업이 자신들이 장악한 좁은 시장 부문/부문을 보호하는 방법입니다. 물론 경쟁 전술의 구현은 이들 회사에 의해 올바르게 수행될 수 있지만 일반적인 규칙은 가능한 경쟁자와 관련하여 부정확하다는 것입니다. 이 회사 경영진의 공정한 가정에 따르면 이들 중 많은 사람들은 다음과 같습니다. 심각한 문제를 일으킬 수 있습니다. 이러한 기업가적 기업은 일부 기업의 무모하고 충동적인 행동의 예가 있지만 혁신적인 역할 기능에 따라 냉정하고 신중한 방식으로 전술적으로 행동합니다.

혁신적인 역할 기능에 대한 실용적인 해석과 함께 인생에서 낭만적인 해석의 예를 찾을 수 있습니다. 혁신에는 상당한 투자가 필요하다는 사실을 고려할 때 혁신 개발 및 구현을 전문적으로 전문화하지 않는 회사에서는 이러한 일이 극히 드물게 발생합니다. 그러나 이는 필요한 재료, 인력, 재정적, 이념적 자원 없이 새로운 것을 찾는 데 지나치게 열중하는 탐험가에게 종종 발생합니다. 그럴 경우 이들 기업은 자신이 좋아하는 역할에서 벗어날 수 없다고 말하는 것이 사실이다.

혁신적인 무대 이미지의 또 다른 낭만주의 부분은 창의적인 활동에만 전념하는 매우 구체적인 사업체입니다. 비즈니스 관계 시스템에서 특정 영역을 식별할 수 있으며, 해당 주제인 창의적인 개인(작곡가, 예술가, 작가, 영화 감독, 연극 종사자)이 어떤 것도 거부하지 않은 경우 창의적인 비즈니스로 합법적으로 정의될 수 있습니다. 그들의 활동을 비즈니스와 비교하는 힌트. 이 사람들의 경쟁적 행동에 대한 낭만주의는 창의성에 전적으로 헌신한다는 사실이 아니라 창작 워크샵의 다른 동료와 달리 창의적인 제품을 시장에 출시하는 방법을 모르는 경우가 많다는 사실에 있습니다. 독립적으로 또는 전문 제작자의 도움을 받아 상태를 설명합니다. 때로는 가장 중요한 자원, 즉 창의성 자원이 부족하여 이것이 불가능한 것으로 판명되는 경우도 있습니다.

7.6. 기업가적 기업의 적응적 적응적 역할 기능 기업가적 기업의 경쟁적 위치는 지속적인 개선을 통해서만 유지될 수 있으며, 이는 항상 이러한 기업이 혁신적인 역할 기능을 수행한 결과는 아닙니다.

다른 사업체는 적당한 규모로 인해 창의적인 원칙의 일관된 구현을 기반으로하지 않는 다른 무대 이미지로 환생합니다 (사업체의 행동에 창의성이 완전히 부족하다는 것은 상상하기 어렵습니다). 그들은 경쟁사가 발명한 경쟁 방법(예: 광고)을 포함하여 제품, 기술, 비즈니스 활동 요소의 샘플을 어느 정도 성공적으로 복사할 수 있습니다.

많은 기업이 수행하는 혁신적 역할 기능의 대척점은 적응적 역할 기능이다. 이 기능은 자신의 사업 아이디어를 구현하는 과정에서 혁신 기업이 발견하고 실험적으로 테스트한 혁신을 사용하려는 기업이 수행합니다.

명명된 역할 기능과 이에 의해 결정되는 전술적 경쟁 행동의 역할 유형은 적응적이며 기회주의적입니다. 그들의 기회주의적 성격은 이러한 유형의 행동을 지지하는 사람들이 시장에서 받아들여진 다른 사람들의 혁신을 채택함으로써 새로운 객관적 현실에 적응하려고 노력하는 모방자와 모방자의 행렬을 구성한다는 사실에 있습니다.

물론, 회사 카피리스트가 다른 회사의 혁신적인 성과에 적응하는 것도 혁신적인 성격을 가지고 있다고 주장할 수 있습니다. 그러나 발명가 회사와 모방 회사의 창의성 수준은 동일하지 않습니다. 새로운 시장 현실에 맞게 행동을 능숙하게 조정하려면 물론 창의적인 잠재력이 있어야 합니다. 그러나 이러한 잠재력은 경쟁 우위의 구성을 지속적으로 업데이트하는 데 있어 경쟁사보다 앞서기에는 충분하지 않습니다.

고려 중인 역할 기반 경쟁 행동 유형을 통해 복사된 혁신을 통해 새로운 시장 및 시장 부문을 포괄하는 경쟁사보다 앞서 나가는 데 중점을 둡니다. 기업의 전술적 경쟁 우위를 구성할 수 있는 혁신은 실제로 혁신 기업이나 다른 복제 기업이 침투하지 않은 시장에서만 그렇게 됩니다. 따라서 다른 사람의 성과에 자신의 활동을 성공적으로 적용하는 것은 다른 모방 기업보다 앞서는 것과 똑같습니다. 기회주의적 경쟁 행동을 굳건히 지지하는 사람들의 매우 전술적인 행동의 구성은 혁신 기업을 일관되게 모방하는 전술부터 일관되지 않게 모방하는 전술까지 다양할 수 있습니다.

비즈니스 주체가 이러한 전술적 조치를 사용하면 실제로 비즈니스 개발 결과를 마스터하는 데 있어 다른 모방자보다 앞서는 데 도움이 될 수 있지만, 이를 따르면 언뜻 보기에 모방 기업은 혁신 기업에 지속적으로 의존하는 위치에 놓이게 됩니다. 실제로 이러한 의존성은 카피리스트 회사가 선택한 역할 유형의 경쟁 행위가 전적으로 기회주의적인 경우에만 발생합니다. 한편, 설명된 역할 기능은 본질적으로 기회주의적일 뿐만 아니라 적응적이기도 합니다.

적응성의 본질은 혁신 기업이 발명하고 테스트한 혁신을 채택함으로써 경쟁업체가 이에 적응할 뿐만 아니라 이를 기업 비즈니스의 조건과 특성에도 적응시키는 것입니다.

다른 사람의 성취를 채택하는 것은 혁신 회사에 비해 복사 회사의 전술적 경쟁 우위를 제공하는 것을 목표로 합니다. 이러한 이점은 다음과 같은 경우에 발생합니다. 첫째, 모방 기업은 시장에서 인정받는 혁신을 지속적인 생산 및 재생산 모드에 적용하는 데 있어 혁신 기업보다 앞서 나갈 수 있습니다. 둘째, 복사는 혁신적인 디자인 및 혁신 구현에 비해 비용을 절약하는 전략입니다. 셋째, 기업이 적응형 역할 기능을 성공적으로 실행하면 새로운 지식, 기술 및 능력을 습득하고 숙달하기 위해 가장 어렵고 위험하며 비용 집약적인 부분을 거쳐야 하는 필요성이 줄어듭니다. 혁신을 만들고 구현합니다.

넷째, 다른 사람의 경험을 조정하는 지지자는 혁신 기업의 활동 덕분에 주요 특징이 인식될 수 있게 된 상품/서비스를 통해 새로운 시장 부문에 보다 빠르게 침투할 수 있는 기회를 갖습니다. 다섯째, 모방 회사는 그러한 혁신적인 성과를 사용할 독점권을 획득할 수 있으며, 이는 회사의 발명가로부터 이 권리를 박탈함으로써 회사가 풍부한 창의적 자원을 새로운 형태로 적용할 수 있는 방법을 모색하도록 강요할 수 있습니다.

적응 행동 전술은 표준 비즈니스 분야에서 운영되는 대기업의 매우 일반적인 역할 유형 경쟁 행동 유형입니다. 이러한 회사는 시장에서 확인된 성과를 신속하게 적용하고 하이테크 생산을 비롯한 대규모 생산에 사용하기 위한 전문 부서를 창설하기 위한 상당한 재정, 투자 및 조직 자원을 보유하고 있습니다. 그들은 대규모 혁신 개발에서 혁신자를 능가할 만큼 충분한 경쟁력을 가지고 있습니다. 특히 발명 자체가 본질적으로 체계적이지 않고 구현이 새로운 시장 부문의 형성으로 이어지지 않는 경우에는 더욱 그렇습니다. 그러한 사업체가 부족한 유일한 점은 전문적인 혁신 사업의 리더와 일치하기 위해 스스로 성공적인 혁신 기업이 될 수 있는 창의성 자원이 대량으로 존재한다는 것입니다.

기업체의 적응적 역할 기능과 이에 상응하는 적응형 경쟁 행동은 경쟁 경쟁 과정에서 경쟁 혁신가를 일관되게 모방하는 가장 높은 형태이며, 자신의 비즈니스 활동에서 창의성을 발휘하는 기업을 모방함으로써 최대 발전 수준입니다. 전문적, 비즈니스 활동에서 끊임없이 창의성을 발휘하기 위해 노력하는 기업을 이끄는 창의성 동기가 뛰어난 경쟁자의 예를 따라 적응형 창의성 동기, 비즈니스 현대화 동기, 자기 개선 동기로 변형되는 경우가 종종 있습니다. . 후자는 짜증을 유발하고 경쟁 행동의 강도를 높이는 유용한 원인으로 간주됩니다. 이는 일본과 같은 동아시아 및 동남아시아 국가의 기업 활동에서 종종 볼 수 있습니다.

기업의 전술적 적응 행동 역시 최고의 전술적 위치에 있는 보유자에 대한 우월성을 필연적으로 보장하려는 동기에 기반을 두고 있습니다. 임시 리더는 자신의 경쟁적 행동의 효율성 정도를 평가하기 위한 기준점이 되고, 지식의 원천이 될 뿐만 아니라, 전술적 업무 회의와 회사 내 회의에서 생각과 토론을 위한 자료가 됩니다. 회사의 경쟁 행동 유형 및 방법에 의한 운영 계획 과정에서 이러한 접근 방식의 조합은 특별한 유형의 경쟁 행동 전술, 즉 경쟁자의 성과를 가로채는 전술적 모델을 형성하는 기초가 됩니다. 특정 사업체의 전술적 경쟁 우위보다 구성과 규모가 일시적으로 우월합니다.

평가 기준에 따라 자신의 업적을 초과하는 상대에게만 사용됩니다. 이를 위해서는 상기 우월성이 확립되어야 합니다.

기업은 전술적 경쟁 우위를 약속하는 혁신을 초기에 포착할 능력이 없을 때 이 전술을 사용하기로 결정합니다.

차단 전술은 일련의 경쟁적 행동 기술을 수행하는 것을 기반으로 하며, 그 중 기본은 확실히 반격 기술(반격 기술)이거나 일련의 반격 기술이며, 곧바로 기본 공격 기술(기술)이 뒤따릅니다. ;

문제의 전술은 항상 보조적인 성격을 가지며 다른 경쟁적 행동 방법과 결합됩니다.

차단 조치 외에도 잘 개발된 조치라도 적응 역할을 채택한 모든 자존심 있는 회사는 무기고에 있어야 하며 적응 및 적응 기술을 수행하기 위해 정기적으로 다른 접근 방식을 사용해야 합니다. 그 중 가장 중요한 것은 새로운 사업 아이디어를 구상하고 기타 기업 활동을 촉진하는 것보다 회사와 그 직원이 전문적이고 능숙하게 전문적, 사업적 활동을 수행하는 것이 우선순위라는 점입니다.

달성된 전문 기술 수준에 따라 기업가 기업 직원이 공무를 성실하고 능숙하게 수행하는 것은 행동의 높은 전문성과 성실한 경쟁 행동과 같은 회사의 경쟁 행동 전술의 중요한 구성 요소의 기초입니다. 회사(회사의 행동에 불공정 경쟁의 징후가 없음). 사업회사 직원의 부당한 업무는 해당 회사 직원의 비전문적 행동과 동의어입니다. 해당 회사의 직원의 전문성 수준에 따라 다양한 단계의 전술도 가능합니다. 직원 전문성의 기준에 따라 회사의 경쟁 행동 전술에 대한 회사 경영진의 선택은 회사 경영진이 전문적으로 훈련되고 성실한 사람들에게 의존하기로 결정하는지 여부입니다.

회사 직원의 전문성에 의존하는 것이 항상 회사 경영진의 명확한 선택은 아닙니다. 결국, 회사 업무에서 높은 수준의 전문성을 보장하기 위해 이 회사의 관리자는 최소한 그러한 전문가를 확보해야 합니다. 즉, 일련의 지식을 갖춘 전문가를 보유해야 합니다. 기술과 능력, 그리고 자신에게 할당된 업무를 성실하게 수행하려는 의도는 적절한 수준의 전문 기술에서 기능합니다.

이론적으로 그런 사람들은 종종 인사 서비스모든 사업체. 실제로 이는 항상 준수되는 것은 아니며, 전문적으로 훈련되고 성실한 직원의 부족은 회사 내 최고 수준의 관리에서도 종종 느껴집니다. 당신은 꿈꾸고 싶은 사람들이 아니라 직장에서의 존재로 회사의 전술적 능력을 결정하는 가능한 사람들과 함께 일하고 전술적으로 행동해야합니다.

자신의 직업에서 높은 자격을 갖춘 동시에 효율적이고 존경받는 전문가를 구입하는 것은 회사 책임자의 가장 시급한 소망 중 하나입니다. 전문가 없이는 전략적으로나 전술적으로나 모든 비즈니스에서 성공하는 것이 불가능합니다. 그러나 회사의 전략적 개념을 개발하는 데 고급 전문가의 존재가 중요하다면 경쟁 행동의 전술적 모델을 결정하려면 회사에 완전히 의지할 수 있는 일반 전문가가 몇 명 있는지 명확하게 이해해야 합니다. 경쟁 과정.

이것이 바로 적응적 역할 기능을 고수하는 기업의 경쟁 행동 전술에서 전문적이고 비즈니스 활동의 성실하고 숙련된 수행의 우선순위가 연결된 이유입니다.

성실한 직무 수행과 실행 능력은 재능 있고 영감을 받은 혁신가의 모든 성취보다 기회주의적인 기업에 더 중요한 경쟁 우위를 제공하는 경우가 많습니다. 사업을 성실하고 능숙하게 수행하는 기업의 무대 이미지(성실한 사업과 숙련된 사업의 역할 고정관념)는 공격적이고 창의적인 사람의 이미지보다 일반 소비자나 잠재적인 사업 파트너의 눈에 훨씬 더 매력적인 것으로 드러납니다.

적응적 역할 기능에 대한 일관되고 실용적인 해석은 환상의 역할 고정관념이라는 일반적인 개념을 사용하여 정의할 수 있는 적응 및 적응 기술을 수행하기 위한 접근 방식을 기업이 적극적으로 사용하는 것을 전제로 합니다. 역할 기반 경쟁 행동의 환상적 성격은 회사 리더가 자신의 경쟁력과 현실과 일치하지 않는 경쟁사 및 기타 외부 환경 대표자의 경쟁 위치 지속 가능성에 대한 아이디어를 의도적으로 생성하는 것으로 구성됩니다. 물론 혁신적인 기업도 유사한 접근 방식을 사용할 수 있지만 혁신적인 역할 기능을 수행하는 기업은 일반적으로 환상을 만들지 않고 항상 보여주고 전달할 내용을 가지고 있습니다.

명명된 행동 전술은 회사의 경쟁력의 외관을 형성하고 외관이 현실을 왜곡하는 경우 강점의 외관을 제공합니다. 물론 경쟁 우위는 현실에서 가장 잘 달성됩니다. 그러나 그러한 결과를 달성하는 것이 불가능하거나 결과 자체가 불확실한 상황에서 경쟁 회사는 경쟁사보다 우월한 것처럼 보이도록 제한될 수 있습니다. 결국 가시성은 환경이 보는 것입니다. 물론, 회사의 리더들은 갑자기 만들어진 모습을 믿을 수도 있고, 그로 인해 자신들이 만든 꿈에 사로잡히게 될 수도 있습니다. 그러나 이 경우에는 환상의 역할 고정관념에 대한 낭만적인 해석이 있다. 경쟁사가 헐리우드 같은 동화 같은 힘을 갖고 있다는 사실을 주변 사람들이 헐리우드 동화처럼 받아들이고 환상을 믿어야 한다는 것이 그의 실용적인 해석이다.

경쟁 행동에 대해 고려된 고정관념을 실제로 적용하는 것은 무엇보다도 경쟁자(자신 또는 라이벌)의 강점이나 약점을 드러내는 것으로 구성됩니다. 상황에 따라 기업은 강력한 경쟁자(훨씬 더 일반적임) 또는 약한 경쟁자(덜 일반적임)의 이미지를 만들기 위해 다양한 전술적 트릭을 사용하는 경우가 많습니다. 경쟁사 또는 비즈니스 파트너의 강점은 회사가 지정된 파트너와 함께 포함되는 가치 사슬에 특별한 중요성을 부여하는 데 필요한 것으로 종종 밝혀졌습니다.

이를 위해 다양한 직간접 광고, PR, 홍보 도구가 사용되며, 권위 있는 스포츠 대회 후원, 쇼 비즈니스 스타 콘서트 등 프레젠테이션, 자선 행사 및 기타 주목할만한 이벤트가 개최됩니다. 예를 들어, 회사에서 인상적인 신탁 및 감독 위원회 구성원 목록을 발행하고, 주식회사에서 발행하는 이름이 독자들에게 지울 수 없는 인상을 줄 수 있는 계열사 목록은 외부에 심각한 영향을 미칩니다. 환경. 위에, 우리는 또한 비하인드 스토리 활동의 전술을 추가해야 합니다. 즉, 행동 자체가 외부 환경에 보이거나 들리지 않는 방식으로 경쟁적 행동을 수행해야 하지만 많은 사람들이 그러한 성공적인 결과에 대해 알게 됩니다. 적시에 조치를 취하십시오.

외부 환경의 의식에서 기존 전력 잠재력에 대한 왜곡된 생각을 생성하고 통합하는 행동 전술은 일반적으로 완전히 약하지만 공격적이고 오만한 경쟁자의 특징입니다. 그들은 다양한 경우에 이를 시도합니다. 즉:

완전히 약한 경쟁업체인 회사가 수익성 있는 정부 명령을 획득하기 위해 정부 및 경영진과 외부 커뮤니케이션을 형성하거나 강화하려는 경우

회사가 가능한 한 빨리 또는 더 나은 방법으로 고객을 유지하거나 반대로 사업을 매각함으로써 자체 실패의 부정적인 결과를 즉시 극복하려고 노력할 때 눈에 외부 매력을 보장해야 합니다. 잠재적 구매자의 수;

기업이 신제품을 대규모 또는 대량생산하기 시작하여 지속가능한 판매에 큰 관심이 있는 경우

국민경제의 특정 분야에서 심각한 경쟁우위를 달성하지 못한 기업이 사업활동을 다각화하려고 하는 경우

특정 지역 시장에서 약한 경쟁자로 인식되는 회사를 포함하여 회사가 성공을 바라며 새로운 지역 시장에 진출하려고 노력하는 경우

회사가 자신의 혁신적인 비즈니스 아이디어를 시장에 출시하기 직전에 전체적으로 또는 개별적으로 더 강력한 경쟁자의 실제 성과를 부정하려고 시도하는 경우

회사가 처음으로 시장에 진입하는 경우(신생 회사), 어떤 비용을 치르더라도 회사 환경의 관점에서 처음에 외부 그룹에 속하지 않도록 해야 합니다.

회사가 약한 경쟁업체에 합류하여 시장 점유율을 확대하려는 강력한 경쟁업체의 관심을 끌려고 하는 경우

회사가 국제 제휴를 맺거나 주간 경제 프로그램에 참여하거나 해외 시장에서 사업 활동을 시작하려는 경우

회사가 한 시장 부문에서 심각한 사업 운영을 목표로 하고 다른 시장 부문에서 상상의 경쟁력을 촉진함으로써 환경의 관심을 다른 곳으로 돌리려고 하는 경우입니다.

물론, 통합적으로 약한 경쟁자는 전술적으로 행동하여 존재하지 않는 경쟁력을 보여주려고 시도할 수 있으며, 문제의 행동 고정관념을 적용하기 위한 실용적인 기반이 원칙적으로 부재한 경우에도 마찬가지입니다. 그러나 그러한 전술의 정확성에 대한 낭만적인 상상의 설명이 있을 수 있습니다. 경쟁이 약한 회사의 소유주나 고위 관리자가 승리할 때 승리합니다.

그들은 단지 사회에 좋은 인상을 주어 외부 환경으로부터 이들 기업이 주목을 받기를 원할 뿐입니다.

더 강해진 라이벌에 대한 복수에 대한 갈증에 사로 잡혀 자신의 약점과 경쟁력 부족을 전 세계에 보여주었습니다.

그들은 지나치게 야심적이며, 이는 어떤 대가를 치르더라도 다른 사람들의 눈에 경쟁적 성공과 경쟁 우위의 모습을 달성하고 존재하지 않는 성취에 대해 박수를 받으려는 열망으로 표현됩니다.

그들은 명백한 약점 때문에 이 회사에 관심을 기울이고 싶지 않은 환경에서 자신의 경쟁력을 환경에 증명하려고 노력합니다.

전체적으로 약한 경쟁자가 힘을 발휘하려는 위의 동기는 존재하지 않는 근육을 구부리는 것이라고 쉽게 부를 수 있습니다. 따라서 낭만적 인 경향이 있지만 육체적으로 약한 십대들은 더 강한 동료들에게 불쾌감을 느끼고 밤 꿈에서 존재하지 않는 근육을 사용하여 잠을 자며 놀며 상상의 승리를 잇달아 이깁니다.

힘을 과시하려는 실용적인 동기에 바탕을 둔 경쟁력에 대한 환상은 약한 경쟁자들이 어려움을 극복하고 성공하기 위해 긍정적인 사업 아이디어를 장려하는 데 사용되며, 꿈에서 기른 근육은 외부를 대표하는 순진하고 경험이 부족한 기업의 상상력만을 사로잡을 수 있습니다. 회사의 환경. 결국, 기업의 관리자와 소유자의 복수심, 공격성과 오만함, 외부 환경에 대한 까다로움과 침입성은 어떤 식으로든 이들 기업의 경쟁력을 나타내는 지표로 분류될 수 없습니다.

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"전자 학교 여권 참고 번호 이름 1 일반 정보 Bulgakovo 마을의 시립 교육 예산 기관 Lyceum 헌장에 따른 이름 지방자치단체 Bashkortostan 공화국의 Ufa 지역 450501, Bulgakovo village, st. 우정, d. 웹사이트 주소 이메일: [이메일 보호됨]웹사이트 주소 http://bulgakovo-mou.ucoz.ru lynk [이메일 보호됨]학교 교장 이름 Sukhareva Natalia Yuryevna IT 대리인 이름 교사 수 학생 수 번호...”

"2015년 6월 3일자 크림 공화국 장관 협의회 명령 No. 492-r 2009년 2월 9일자 연방법 No. 8-FZ에 따라 크리미아 공화국의 정보화 개념 승인에 대해" 국가 기관 및 지방 정부의 활동에 대한 정보에 대한 접근 보장” , 2013년 12월 25일자 러시아 연방 정부 명령 No. 2516-r “국가 및 지방 정부 제공을 위한 메커니즘 개발 개념” 지방자치단체 서비스전자에서..."

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“벨로루시 공화국의 정보 사회 발전 전략에 대해 2010년 4월 20일 벨로루시 국민과 국회에 대한 연설에서 국가 원수는 포괄적인 정보화 전략을 개발하라는 지시를 내렸습니다. 넓은 범위의 전자 서비스시민과 기업을 위한 정부 기구의 전환은 원칙에 따라 작동합니다. 정보 상호작용. 이 명령에 따라 각료회의 결의에 따라...”

"러시아 연방 교육 과학부 연방 정부 예산 고등 전문 교육 기관 "러시아 주립 인문 대학" DIES ACADEMICUS 2010/20 결과 모스크바 20 BBK 74.5 I9 © 러시아 인문학 대학, 2011 목차 예비 단어 일반 정보교육 및 방법론적 작업 전문가의 고급 교육 및 전문 재교육 러시아 국립 인문학 대학의 대학 예비 교육..."

"NEWLOGER 2014년 10월 14일 이 문제에 대해: * OneGeology 이사회 의장 겸 전무이사의 개회사 * OneGeology - 간략한 정보 * OneGeology 컨소시엄의 창설 및 구조 * OneGeology의 멤버십 형태 확립 * 현재 주요 회원 OneGeology * 최신 중요한 회의* 최근 및 예정된 이벤트 * Ian Jackson이 미국 지질학회(GSA) 지리정보학 부문 상을 받았습니다 * 부록 1: 확장..."

"벨로루시 교육부 교육 기관 "벨로루시 주립 정보 과학 및 무선 전자 공학"군부 교수진 군사 교수진의 혁신 변화 조건에서 최고 자격을 갖춘 과학 인력 교육 조직 과학 및 방법론 세미나 자료 (민스크 , 2014년 11월 27일) Minsk BSUIR 2015 UDC 355.232.6 :001.895 BBK 68.49(4Bei)3+60.524 0-64 편집위원회: S.N. 카사닌, D.V. 코빌로프, S.I. 파스크롭카, R.A.

"문서화 된 절차 DP 2.7-201 이데올로기 및 교육 작업 서문 1 교육 기관 "Belarusian State University of Informatics and Radioelectronics"에서 개발 수행자 : Kuznetsov D.F., 교육 관리 부서장, Boyarko A.V., 교육부 부국장 and Science, T.P. Dapiro, OMVR 책임자 2. 교육 품질 관리 시스템의 생성 및 구현에 관한 실무 그룹에서 소개 3. 2014년 11월 12일자 No. 360에 BSUIR 총장 명령에 따라 승인 및 발효됨 4. 소개되었습니다...”

"1. 실습 목표: 측지 장비(경위, 레벨) 작업에 대한 실용적인 기술을 습득하고 다양한 유형의 작업을 수행하기 위한 방법을 숙지하여 향후 구조물의 측량, 설계, 재구성 및 복원과 관련된 측지 작업을 독립적으로 수행할 수 있도록 합니다. 2. 실습 목표 측지 도구 및 도구를 사용하여 학생들의 기술을 강화하고 문제를 해결할 때 현장 및 사무 작업 방법론을 습득합니다..." 모스크바 목차 소개.. 1 사실과 수치: 모스크바 과학 연구의 주요 결과 2012년 주립 대학교 기계 및 수학 학부 .. 2 계산 수학 및 사이버네틱스 학부. 5 물리학 학부.. 7 화학 학부.. 10 재료 과학 학부.. 12 생물학 학부.. 14 생명 공학 학부. ..”
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외부 환경의 의식에서 기존 전력 잠재력에 대한 왜곡된 생각을 생성하고 통합하는 행동 전술은 일반적으로 완전히 약하지만 공격적이고 오만한 경쟁자의 특징입니다. 그들은 다양한 경우에 이를 시도합니다. 즉:

완전히 약한 경쟁업체인 회사가 수익성 있는 정부 명령을 획득하기 위해 정부 및 경영진과 외부 커뮤니케이션을 형성하거나 강화하려는 경우

회사가 가능한 한 빨리 또는 더 나은 방법으로 고객을 유지하거나 반대로 사업을 매각함으로써 자체 실패의 부정적인 결과를 즉시 극복하려고 노력할 때 눈에 외부 매력을 보장해야 합니다. 잠재적 구매자의 수;

기업이 신제품을 대규모 또는 대량생산하기 시작하여 지속가능한 판매에 큰 관심이 있는 경우

국민경제의 특정 분야에서 심각한 경쟁우위를 달성하지 못한 기업이 사업활동을 다각화하려고 하는 경우

특정 지역 시장에서 약한 경쟁자로 인식되는 회사를 포함하여 회사가 성공을 바라며 새로운 지역 시장에 진출하려고 노력하는 경우

회사가 자신의 혁신적인 비즈니스 아이디어를 시장에 출시하기 직전에 전체적으로 또는 개별적으로 더 강력한 경쟁자의 실제 성과를 부정하려고 시도하는 경우

회사가 처음으로 시장에 진입하는 경우(신생 회사), 어떤 비용을 치르더라도 회사 환경의 관점에서 처음에 외부 그룹에 속하지 않도록 해야 합니다.

회사가 약한 경쟁업체에 합류하여 시장 점유율을 확대하려는 강력한 경쟁업체의 관심을 끌려고 하는 경우

회사가 국제 제휴를 맺거나 주간 경제 프로그램에 참여하거나 해외 시장에서 사업 활동을 시작하려는 경우

회사가 한 시장 부문에서 심각한 사업 운영을 목표로 하고 다른 시장 부문에서 상상의 경쟁력을 촉진함으로써 환경의 관심을 다른 곳으로 돌리려고 하는 경우입니다.

물론, 통합적으로 약한 경쟁자는 전술적으로 행동하여 존재하지 않는 경쟁력을 보여주려고 시도할 수 있으며, 문제의 행동 고정관념을 적용하기 위한 실용적인 기반이 원칙적으로 부재한 경우에도 마찬가지입니다. 그러나 그러한 전술의 정확성에 대한 낭만적인 상상의 설명이 있을 수 있습니다. 경쟁이 약한 회사의 소유주나 고위 관리자가 단순히 사회에 좋은 인상을 남기고 해당 회사가 외부 환경으로부터 세심한 관심을 받길 원할 때 이러한 방식이 널리 사용됩니다.

더 강해진 라이벌에 대한 복수에 대한 갈증에 사로 잡혀 자신의 약점과 경쟁력 부족을 전 세계에 보여주었습니다.

그들은 지나치게 야심적이며, 이는 어떤 대가를 치르더라도 다른 사람들의 눈에 경쟁적 성공과 경쟁 우위의 모습을 달성하고 존재하지 않는 성취에 대해 박수를 받으려는 열망으로 표현됩니다.

그들은 명백한 약점 때문에 이 회사에 관심을 기울이고 싶지 않은 환경에서 자신의 경쟁력을 환경에 증명하려고 노력합니다.

전체적으로 약한 경쟁자가 힘을 발휘하려는 위의 동기는 존재하지 않는 근육을 구부리는 것이라고 쉽게 부를 수 있습니다. 따라서 낭만적 인 경향이 있지만 육체적으로 약한 십대들은 더 강한 동료들에게 불쾌감을 느끼고 밤 꿈에서 존재하지 않는 근육을 사용하여 잠을 자며 놀며 상상의 승리를 잇달아 이깁니다.

힘을 과시하려는 실용적인 동기에 바탕을 둔 경쟁력에 대한 환상은 약한 경쟁자들이 어려움을 극복하고 성공하기 위해 긍정적인 사업 아이디어를 장려하는 데 사용되며, 꿈에서 기른 근육은 외부를 대표하는 순진하고 경험이 부족한 기업의 상상력만을 사로잡을 수 있습니다. 회사의 환경. 결국, 기업의 관리자와 소유자의 복수심, 공격성과 오만함, 외부 환경에 대한 까다로움과 침입성은 어떤 식으로든 이들 기업의 경쟁력을 나타내는 지표로 분류될 수 없습니다.

실제로 우리는 사업체의 경쟁 행위 모방에 대해서만 이야기하고 있습니다. 따라서 고려중인 이러한 유형의 역할 행동 고정 관념은 경쟁 행동 모방 전술이라고 안전하게 부를 수 있습니다. 전형적인 모방자는 거래에서 일방적으로 이익을 얻기 위해 항상 인식 가능한 무대 이미지를 조작하려고 합니다. 이러한 방식으로 행동함으로써 회사는 적응적 역할 기능을 성공적으로 수행할 수 있는 추가 기회를 얻습니다.

경쟁적 행동을 모방하는 것은 때때로 본질적으로 교육적입니다. 이러한 경우 모방은 이미 우리에게 알려진 경쟁 영역인 경영 대학에서 수행되며 회사 외부의 고정관념을 조작하는 것과 결합하여 모든 행동이나 상태를 모방하는 기술을 시뮬레이션하는 특수 교육 시뮬레이터를 사용하여 수행됩니다. 제품, 제품의 속성 및 역학 가격, 직접적인 경쟁자 및 리더, 회사 자체의 리더에 대한 환경은 K.S.의 잘 알려진 정의와 완전히 일치합니다.

Stanislavsky는 "대중은 바보이다"라고 말했습니다.

실제 경쟁(소위 시뮬레이션 모델링). 그러나 그러한 영토 외부에서는 실생활경쟁적 행동을 모방하는 전술은 설득력이 없습니다. 상상의 힘을 발휘함으로써 회사의 관리자는 실제로 자신의 경쟁력 부족을 인정하고 의도와는 달리 이 회사의 전술적 약점을 공개적으로 보여줍니다.

전체적으로 강력한 경쟁자와 전체적으로 약한 경쟁자 모두 가시성을 창출하고 약점을 보여주는 방향으로 전술적으로 행동할 수도 있습니다. 강력한 경쟁자들은 자신의 실제 경쟁력에 대해 외부 환경을 호도하기 위해 이렇게 합니다. 예를 들어 효율적인 상업 은행예금에 대한 이자 지급을 중단 또는 정지하거나 국내 또는 국제 행사 참여를 회피하는 등의 문제가 발생할 수 있습니다. 투자 프로젝트, 수익성이 분명하지 않은 것 같습니다. 최약자는 아니다 제조 기업결과적으로 더 강력한 산업이나 통합하려는 욕구를 갖고 있는 산업 간 경쟁업체의 욕구를 감소시키기 위해 뒤처지는 척할 수도 있습니다.

완전히 약한 경쟁업체가 약점을 입증하는 경우는 극히 드뭅니다. 실제로 근육 부족을 입증하는 것은 실용적인 동기가 없으며 회사 소유자 또는 관리자의 정신 장애의 경우를 제외하고는 항상 비자발적으로 수행됩니다. 결국 약한 경쟁자가 자신의 약점을 확실하게 숨길 수 없으며 더욱이 그것을 입증해야한다면 우리 앞에 실제로 모범이 있습니다. 실패한 사업. 그러한 기업의 소유주와 관리자에게는 다른 유형의 활동에 참여하도록 권장하거나, 훨씬 더 나은 방법으로는 전문적인 재교육 과정을 받도록 권장하는 것입니다.

모방자의 반대는 만성 패자의 모습입니다. 변화하는 경쟁 환경에 자신의 행동을 적응시키지 못하거나 자신의 비즈니스 이익에 맞게 환경을 적응시키지 못하여 연속적인 불운에 빠진 기업가는 경쟁자와의 일련의 실패한 만남에서 벗어나기 위해 주의를 기울여야 합니다. 소비자와 상대방의 부정적인 반응을 가능한 한 빨리 처리합니다. 물론 최고 수준의 기업가-과두주조차도 예외가 아닌 실패를 회사 주변 사람들이 만성적인 것으로 인식하는 것을 허용하는 것은 불가능합니다.

7.7. 주체의 역할 기능 보장(제공) 역할 기능 보장(제공)은 혁신적인 활동과 다른 사람의 혁신에 대한 즉각적인 적응을 자제하는 것이 바람직하다고 생각하는 회사에서 구현됩니다.

종종 기업가적 기업은 이전에 축적된 경쟁 우위를 기반으로 행동하는 것을 선호하며, 이는 한편으로는 소비자, 상대방 및 대중에게 긍정적인 관심을 제공하고 다른 한편으로는 직접 경쟁자의 위협과 관련된 위험을 보장합니다. . 따라서 이 역할 기능은 보장과 제공을 동시에 정의하며, 보장과 제공은 적응과 적응과 같은 역할 기능의 양면이 아니라 이 역할에 대한 인식에 따라 동일한 기능적으로 통합된 역할에 대해 다른 이름을 붙인다. 외부 환경 회사의 다양한 대표자. 해당 역할을 수락한 기업체의 경쟁행위 역할 유형 역시 두 가지로 정의되는데, 즉 경쟁행위를 보장(활성화)하는 유형으로 정의된다.

혁신적인 활동을 자제하고 눈에 띄는 혁신을 즉시 복사하는 것은 기업 격리 전략의 요소와 비즈니스 격리의 전술적 방법이 기업 기업의 전술에 나타날 때마다 발생합니다. 이러한 요소는 행동 시스템(전체적인 전술 모델)을 형성할 수 있습니다. 이 경우 문제의 역할 기능을 고수하는 기업을 "틈새 시장에 확고히 자리잡은" 기업이라고 합니다. "틈새 시장에 확고히 자리잡은" 기업은 정확하게 이러한 점유되고 개발된 틈새 시장에서 경쟁적 위치를 유지하고 강화하는 데 관심을 갖습니다. 그러나 적극적인 행동을 자제하는 전술을 선택하는 기업이 입지를 강화하기는 어렵다.

동시에 이러한 요소는 경쟁 행위를 보장(활성화)하는 시스템을 구성하지 않을 수도 있습니다. 이러한 경우 이전에 창출된 경쟁 우위의 보존에 대한 일시적인 관성 보장에 대해 이야기하는 것은 합법적이지만 그 이상은 아닙니다. 개발된 틈새 시장에서 경쟁적 위치를 통합하고 이러한 위치를 강화하기 위한 전략적, 전술적 작업은 설정되지 않았으며 계획되지도 않습니다.

따라서 경쟁 행위를 보장(보장)하는 역할 유형은 기업이 달성된 전술적, 전략적 경쟁 위치를 유지하는 데 사용될 수 있습니다. 사업체의 행위를 보장(보장)하는 주요 방향과 파생 방향을 파악하는 것이 필요합니다. 고려중인 경쟁 행동 유형의 주요 방향은 다음과 같은 경우에 관찰됩니다.

사업체가 독립적으로 공격적인 행동을 취하거나 발전하는 경쟁업체에 대해 실행 가능한 저항을 제공할 수 있는 경쟁 잠재력을 가지고 있지 않은 경우, 그러나 이는 불가능합니다. 이러한 유형의 행동은 회사의 단순 분리 전략 프레임워크 내에서 선택됩니다.

회사가 일반적으로 경쟁 회사가 채택한 실용적인 고립 전략의 틀 내에서 전문화되고 고도로 전문화된 비즈니스 영역에서 발전하고 그들의 전략 및 전술적 목표는 이전에 생성된 비즈니스의 불가침성에 대한 보장을 유지하는 것만을 목표로 하는 경우 매우 작지만 확고하게 자리잡은 틈새시장에서 특별한 역할을 합니다.

첫 번째 경우, 사용된 전술은 기업이 상대적으로 평온한 조건에서 경쟁 세력의 균형을 유지하도록 보장해야 합니다. 경쟁자는 원칙적으로 귀하를 심각하게 괴롭히지 않지만 회사 자체가 경쟁사에 대해 "공격"을 시작할 이유가 없습니다. 평화로운 형태의 경쟁 행동을 선택하고 가격 경쟁 영역이나 제품 차별화 및 판촉 영역 또는 기타 비가격 경쟁 요소에서 과도한 주도권을 나타내지 않는 것이 합리적입니다.

이 역할 기능을 수행하는 기업가 기업은 일반적으로 잠재적인 상대와의 공개 경쟁을 피합니다. 물론 그들은 은밀하게 무언가를 계획할 수 있지만, 특히 그러한 위협이 오만하고 공격적인 형태로 들리기 시작하는 경우 심각한 타격을 주거나 외부 위협으로부터 자신을 방어할 실제 기회가 없습니다. 따라서 우리는 기회주의 기술을 사용하여 적극적 경쟁 행위를 금하는 특이한 혼합체에 직면해 있습니다. 이러한 회사는 적극적인 행동을 자제할 뿐만 아니라 외부 환경에서 발견되는 모든 것을 주의 깊게 복사하는 것을 선호하며 경영진의 의견으로는 한편으로는 환경을 따라잡을 수 있습니다. , 반면에 가능하다면 길을 잃고 불필요한 관심을 피하십시오.

두 번째 경우, 문제의 전술은 경쟁자가 침해하지 않고 원칙적으로 이전에 성공적으로 장악한 전문 틈새 시장을 침해할 수 없는 조건에서 기업이 경쟁 우위를 유지할 수 있도록 허용해야 합니다.

첫 번째와 두 번째 경우 모두 기업체의 보장(제공) 역할 기능의 성공적인 수행은 정보 및 방첩의 역할 고정관념에 기반합니다. 결국, 상황에 대한 포괄적인 정보가 있어야만 모든 것이 보장되거나 보장될 수 있습니다. 그렇기 때문에 정보 장교와 대첩 요원의 역할이 극장과 영화에서 그토록 인기가 있는 것은 분명합니다.

한때 프랑스 황제 나폴레옹 보나파르트는 이렇게 말했습니다.

“내 말을 믿으십시오. 군사 전투의 결과를 분석하면서 많은 전투의 운명을 결정한 것은 보병의 용기 나 기병 및 포병의 용기가 아니라 오히려이 저주받은 보이지 않는 용기라는 결론에 무의식적으로 도달했습니다. 스파이라고 불리는 무기.” "정보 장교의 착취"(및 대첩 요원)는 현대 비즈니스에서 경쟁 역할 기능을 수행할 때에도 관찰됩니다. 이는 회사 전술의 주요 도구인 경쟁적 행동을 보장(보장)하는 과정에서 특히 중요합니다.

실용적인 격리 전략 그림. 7.3. 경쟁 행위를 보장(보장)하는 주요 방향도 경쟁 행위를 보장(보장)하는 파생 방향을 고려해 보겠습니다. 첫 번째 방향은 더 강한 라이벌이나 공격적으로 불편한 상대(“법은 바보를 위해 쓰여지지 않았습니다”!)와 싸우기를 꺼리고 경쟁 잠재력을 집중시키기 때문에 전술적으로 불리한 경쟁 분야에서 사업체가 부분적으로 후퇴하는 것으로 인식되어야 합니다. 제한된 수의 경쟁 분야.

경쟁적 행위를 보장(보장)하는 두 번째 방향은 약탈자의 전술로 정의되어야 한다. 치열한 양자 경쟁의 과정에서, 각 반대측은 서로 상당히 약해지고 지친 적들의 투쟁 결과를 이용하기 위해 제3자가 자신들만의 경쟁 행위를 구축하지 않도록 해야 한다. . 제3자(서로 공통된 사업체의 대표자)는 사건의 외부 관찰자가 아니라 고군분투하는 각 경쟁업체를 약화시키기 위한 조치에 관심 있는 기록자가 될 수 있습니다. 그러한 대결 중에 거의 불가피한 경쟁자의 재정적 및 조직적 자원의 고갈은 전쟁 당사자의 전술적 경쟁 위치를 약화시키고 공통 경쟁자가 주로 점유율을 증가시켜 자신의 전술적 경쟁 위치를 개선하는 데 사용됩니다. 판매.

이것이 약탈자들의 전술의 핵심이다. 우리가 이전에 채택한 용어를 사용하는 이 전술은 선제 전술(반박 전술) 및 제2 전술(차단 전술)과 반대로 제3 전술이라고 부를 수 있습니다. 세 번째 움직임의 전술에는 서로 싸워서 끌려가는 두 상대를 동시에 반박하고 각자의 행동을 가로채는 것이 포함됩니다. 이러한 공생을 통해 전술적 약탈자는 자신의 틈새 시장에 일시적으로 "확고히 자리잡은" 관중의 역할에 자신감을 가질 수 있습니다.

세 번째 방향은 야심찬 전술적 행동으로 정의되어야 한다. 명명된 역할 고정관념은 항상 사업체 관리자의 개인적인 자질, 경쟁사와 관련하여 야심적이고 오만한 경향, 다른 사람의 의견에 대한 무관심에 의해 결정됩니다. 이는 원칙적으로 일부 회사 수장의 특징인 경쟁사를 경시하려는 동기에 기초합니다.

야심찬 기업은 전술적 재배치 분야에서 획기적인 발전을 준비하고 구현하는 데 노력을 집중하는 경향이 있습니다. 이는 필요한 경우 대중, 소비자 및 기타 외부 환경 대표에게 알리기 위해 노력하는 것입니다. 이러한 조치를 통해 기업은 실제로 심각한 직접적인 상대가 없는 부문/시장 부문에서 전술적 경쟁적 지위를 유지하고 때로는 강화할 수 있기를 희망합니다.

이러한 기업가 기업은 비즈니스의 가장 소비자적이고 기능적, 사회적으로 가치 있는 구성 요소(예: 초고소득을 제공하는 초현대적 생산 및 마케팅 기술 사용)에서 모든 경쟁사를 능가하기 위해 노력합니다. 물론 이러한 사업체는 작은 전술적 경쟁 우위를 창출하는 것을 주저하지 않습니다(예: 제품 제작 또는 마케팅 비용의 특정 요소에서 일시적인 우위 확보).

고려된 역할 유형의 경쟁 행동을 지지하는 사람들은 VIP 고객과 VIP 파트너를 자신의 활동에 끌어들이려고 노력하며, 성공적인 구현은 광범위하고 합당한 대중의 반응을 받게 될 유명한 기업 프로젝트에 관심이 있습니다. 그러한 회사의 소유주와 관리자는 일반적으로 야심 찬 프로젝트를 보다 성공적으로 로비하기 위해 정부 및 국가 관리 구조에 대한 접근권을 확보하려고 노력합니다. 그 과정에서 일부 야심찬 기업은 다른 야심찬 기업을 만날 수도 있으며, 그들을 물리치는 것이 최고의 보상이 될 것입니다. 일반적으로 다른 회사는 합당한 경쟁자로 인식되지 않습니다.

경쟁 전술에 대한 이러한 접근 방식은 본질적으로 실용적일 수도 있고 낭만적일 수도 있습니다. 물론 합리적인 야망은 누구에게도 방해가 되지 않습니다. 야심찬 관리자들은 회사가 환경에 덜 관심을 기울일수록 더 좋다고 믿는 경우가 많습니다. 이러한 경쟁 행동 전술은 강력한 경쟁자가 협력적 연대 지지자들과 불필요한 합의를 맺거나 약한 통합자와의 통합을 허용하지 않을 때 정당화되는 것으로 드러납니다.

오만함은 때로 작은 잠재적 경쟁자를 의도적으로 표적으로 삼는 것보다 훨씬 더 효과적인 수단이 될 수 있습니다. 이는 강조된 관심보다 바람직한 비즈니스 파트너와 심지어 소비자까지도 끌어들이는 경우가 많습니다.

기업가 기업의 리더들이 야망의 고정관념을 낭만적으로 해석하는 과정에서 위험이 발생합니다.

이러한 경우 사업체의 오만함은 회사의 외부 환경 전체로 확대되며, 이는 실제로 회사의 경쟁적 지위에 상당한 위협이 됩니다. 경쟁사, 비즈니스 파트너, 일반 대중, 그리고 무엇보다 소비자는 자신을 실질적으로 존중하지 않는 사람을 좋아하지 않습니다.

따라서 회사 리더와 회사 전체의 낭만적이고 합리적으로 정당화되지 않은 야망은 경쟁 조치의 성공적인 구현을 방해하지만 도움이되지는 않습니다.

네 번째, 아마도 경쟁적 행동을 보장 (보장)하는 가장 기괴한 방향은 외부 효과에 대한 사랑, 화려 함, 다른 사람의 의견에 대한 고통스러운 관심, 반영된 자기애와 같은 회사 소유자 또는 최고 관리자의 개인적인 자질에 기반을두고 있습니다. 경쟁사에 비해 경쟁 우위를 가지고 있는 기업이 자주 사용하는 자기 표현 및 공개 시연 전술은 경쟁 노출증의 역할 고정관념이라고 할 수 있습니다. 이 전술을 지지하는 사람들은 어떤 대가를 치르더라도 자신의 경쟁력이 예외적으로 높은 수준이라는 것을 환경에 확신시키고 싶어합니다. 이에 대해 개인적으로 확신을 갖고 있는 일부 무례한 관리자와 회사 소유주는 대중적 자기애에 대한 이유가 없더라도 공개적으로 자신의 힘과 경쟁사에 대한 완전한 우월성을 보여주기 위해 노력합니다.

경쟁적 행동을 보장(보장)하는 이 영역을 특성화하는 데 사용되는 용어는 비경제적 기원입니다. 노출증 (from 영어 단어"전시"(전시) 및 "전시하다"(전시하다)는 개인의 개인적 특성을 설명하는 데 사용되는 용어로, 실제 또는 명백한 업적을 공개적으로 공개하려는 끊임없는 욕구로 구성됩니다. 특히 노출증 환자는 자신의 몸(그들이 보기에는 웅장해 보이는)을 청중 앞에 드러내는 과정에서 성적 만족을 얻는 사람들이다. 전술적 노출증의 고정관념에 관심이 있는 기업가들은 본질적으로 같은 것을 위해 노력하고 있습니다.

고려 중인 역할 기능은 기업이 경쟁자 및 외부 환경의 다른 대표자에 대해 명백히 강인하고 비타협적이며 때로는 공격적으로 행동하거나 명백히 부드럽고 평화롭게 행동하도록 강요합니다. 가장 중요한 것은 주변 사람들에게 자신의 경쟁력을 보여주는 것입니다.

힘의 시위는 경쟁력이 매우 높거나 낮은 기업에 의해 수행될 수 있습니다.

일반적으로 강력한 경쟁자는 자신의 강점에 대해 사회에 지속적으로 알릴 필요가 없습니다. 사회는 이미 이를 잘 알고 있습니다. 그러나 때때로 강력한 경쟁업체는 여전히 외부 환경에 자신의 경쟁 우위를 상기시켜야 할 의무가 있습니다.

이 전술적 과제는 자신도 강해지려고 노력하거나 적어도 강해 보이는 다른 경쟁자와의 공개 비교를 통해 자신의 경쟁력을 입증해야 할 필요성에서 발생합니다. 또한 다양한 산업 및 지역 리더십 경쟁자와 자신이 실제보다 낫다는 것을 사회에 증명하려는 대담한 데뷔작의 공격을 정기적으로 격퇴해야합니다. 그러므로 객관적으로 강한 경쟁자는 정기적으로 기업의 눈에도 강하게 나타나야 한다. 외부 환경– 그렇지 않으면 경쟁사로부터 경쟁력에 대한 의문이 제기될 수 있습니다.

경쟁적 행동의 고려된 방향은 시끄럽고 밝은 미디어 광고를 통해 나타나며, 그 동안 자신의 제품과 큰 소리로 언급되지 않은 "일반" 브랜드의 제품을 의무적으로 잘못 비교합니다. 각 경쟁 행동 방법을 사용하면 외부 환경에서 경쟁 회사의 새로운 징후에 대한 대규모 통지가 수반됩니다.

전술적 노출증은 다양한 기능및 음영-이미 우리에게 알려진 다른 역할 유형의 경쟁적 행동과 마찬가지로 일관되고 일관성이 없으며 실용적이고 낭만적일 수 있습니다. 낭만적 노출증은 매우 사치스러운 사업체의 특징인 가장 이국적인 경쟁적 행동 중 하나입니다. 사람들의 일상적인 행동과 유사한 것은 자랑스러운 것으로 간주 될 수 있습니다.

자랑스러운 사람은 그리 드물지 않으며 자랑스러운 기업가는 거의 모든 곳에서 찾을 수 있습니다. 따라서 자기 계시를 ​​사랑하는 사람들의 독특한 환상이 그들을 낭만적 인 거리로 이끌 수 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 그러나 때때로 사업체가 이러한 거리로 이동하면 실제로 회사의 경쟁 행동에 대한 전술적 동기가 전략적 동기로 대체됩니다. 안에 이 경우우리는 전략적 노출증이라는 괴물 같은 현상에 직면해 있습니다. 힘을 보여주고 끊임없는 박수를 구하는 것은 그러한 기업가들에게 사업에서 그들의 존재의 의미가 됩니다. 물론 이 현상은 극도의 낭만주의와 그에 따른 생존 불가능성으로 인해 널리 퍼질 수 없습니다.

노출증 전술에 대한 낭만적인 해석과 함께 문제의 고정관념을 실용적으로 적용하는 방법이 발견되었으며 실제 비즈니스에서 훨씬 더 널리 퍼져 있습니다.

이는 자신의 강점과 중요성에 대한 라이벌 및 기타 외부 환경 아이디어를 정기적으로 주입할 수 있는 가능성을 기반으로 합니다. 이 프로세스는 기업가의 브랜드를 개발하고 구현하는 절차로 알려져 있습니다. 우선 미디어 종사자에게 지속적인 자기 노출이 없으면 형성을 기대할 수 있습니다. 밝은 브랜드, 특히 새로운 비즈니스 활동 영역에서는 쓸모가 없습니다.

프리젠테이션 기술을 포함한 현대 정보 통신 기술은 아주 최근의 경우처럼 수십 년이 아니라 몇 달 만에 강력한 브랜드가 형성된다는 사실에 기여합니다. 새로운 알림 기술을 사용하여 문제의 행동 고정관념을 지속적으로 고수하려는 기업의 브랜드 부서는 개발자보다 오랫동안 오래 지속될 수 있는 밝고 기억에 남는 브랜드를 만드는 데 노력을 집중할 것입니다.

그러한 생각은 현실을 왜곡할 수도 있고 실제 상황과 일치하지 않을 수도 있습니다. 그러나 이것은 그다지 중요하지 않습니다. 아시다시피 사람들은 오해를 받기 쉽습니다. 이는 또한 기업가적 기업의 직접적인 경쟁 환경에 참여하는 기업체의 특징이며, 그 리더는 자신을 과시하기를 좋아합니다. 이러한 객관적인 기능을 비즈니스 이점으로 활용해 보는 것은 어떨까요? 물론 천둥 같은 박수가 항상 진심은 아니지만, 돌을 던지거나 다이너마이트를 사용하는 것보다 참가자들이 손뼉을 자주 치도록 하는 것이 더 좋습니다.

전술적 노출주의의 정반대는 경쟁적 행위를 보장(제공)하는 제5차 파생방향의 구체화이며, 이는 홍보를 삼가는 것으로 정의되어야 한다. 그 지지자들은 그들의 행동에 과도한 관심을 끌지 않으려고 노력합니다. 그들은 모든 사람의 입에 그들의 이름을 알리려고 노력하지 않습니다. 이러한 회사의 리더는 끊임없는 자기 노출과 종종 상상 속의 우월성을 보여주는 것이 해당 회사의 외부 환경을 자극하므로 누구에게도 성공적인 비즈니스 결과를 보장하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그리고 일반적으로 강한 짜증에는 유형의 행동이 뒤따르며 때로는 단결된 반대자들이 동시에 지시하기도 합니다.

외부효과와 자기표현을 자제하는 것은 기업가적 기업이 시장 인지도를 얻는 것을 방해하지 않는다면 효과적일 수 있습니다. 결국 모든 회사는 소음을 내고자하는 욕구 때문에 경쟁 우위를 보여줍니다. 이는 외부 환경이 이 회사의 장점을 알고 가능하다면 잊지 않도록 하기 위해 필요합니다.

홍보를 삼가는 전술은 자신이 관심을 갖고 있는 시장 부문에서 이미 명성을 얻었으며 주변 환경에 헤아릴 수 없을 정도로 눈에 거슬리는 일이 되지 않을 여유가 있는 기업이 가장 잘 사용합니다. 이러한 사업체는 이미 필요한 대중적 명성을 확보했으며 소비자와 비즈니스 파트너로부터 좋은 평가를 받고 있으며 직접적인 경쟁자로부터 존경과 두려움을 받고 있습니다.

고려중인 접근 방식은 범죄 사업, 자연 독점 행위에서 자주 사용되지만 그 징후는 합법적이고 비독점적인 유형의 사업 활동에서도 찾을 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다 소매 업, 다양한 유형의 소비자 서비스 제공, 기타 유형의 기업가 사업은 전통적으로 경쟁적 행동을 보장(보장)하는 중소기업에 의해 수행되었습니다.

7.8. 대체된 역할 고정관념을 가진 비즈니스 주체 인생에서 우리는 역할 기능을 수행하는 과정에서 비즈니스 주체가 혁신적이고 적응적이며 보장(제공) 유형의 행동에 의해 직접적으로 결정되지 않는 행동을 수행한다는 것을 나타내는 현상을 자주 관찰합니다. 이러한 행동은 특정 역할 유형의 경쟁 행동의 성격에 의문을 제기하지 않지만 생성된 이미지의 변화로 이어집니다. 따라서 경쟁적 행동에 대한 대체된 역할 고정관념이 발생합니다.

이러한 역할 고정관념은 다양한 이유의 영향을 받아 형성됩니다. 역할 고정관념의 변화는 일반적으로 경쟁 행동에 대한 적절한 동기의 조합으로 인해 발생합니다. 이것은 라이벌을 경시하고 억압하려는 동기와 흥분의 동기가 결합되어 가장 자주 발생합니다. 이러한 동기는 또한 비즈니스에서의 자기 확인 동기, 자신의 활동을 의무적으로 공개하는 동기 및 위로의 동기와 결합됩니다.

역할 치환의 가장 대표적인 사례로 정의할 수 있는 개별 이미지를 살펴보겠습니다. 이것은 우선 모험적인 경쟁 행동에 대한 역할 고정관념입니다.

비즈니스 관계에서의 모험주의는 기업의 실제 경쟁력을 기반으로 하지 않는 결정을 내리고 그에 따른 조치를 실행하는 것으로 이해됩니다. 기업가적 기업의 경쟁 잠재력에 의해 정당화되지 않는 이러한 행동은 주의를 산만하게 하는 행동 전술(조작 및 기만 기술, 허세, 활동 모방, 환상 생성 포함)과 해당 이미지의 주관적 왜곡의 조합에 전적으로 의존합니다. 혁신 회사, 인터셉터 회사 또는 기타 회사의 의도적 또는 비자발적. 비즈니스 시스템에서의 경쟁은 전술적 경쟁 행동의 우선 모델로 전술적 책략을 사용하고 상품 및 서비스 시장에서 자신의 위치를 ​​재평가하는 개인 또는 그룹 경향이 있는 비즈니스 관계의 개별 주체의 모험심 없이는 결코 발생하지 않습니다. 밝고 아름답지만 근거없는 결정을 받아들이는 것입니다.

경쟁적 행동에 대한 역할 고정관념의 변화는 많은 기업이 의도적으로 또는 비자발적으로 사용하는 규칙 없이 싸우는 방법의 영향을 받아 발생합니다. 규칙 없이 싸우려는 욕구는 아직 시장 경제가 발전하지 않은 국가에서 운영되는 기업들 사이에서 매우 흔합니다. 이 접근 방식의 본질은 법률 및 기타 다양한 정책 문서에서 금지하는 선택된 경쟁자에 대한 경쟁 기술을 사용하려는 욕구입니다.

특정 경쟁 방법의 금지는 현대 법률의 다양한 분야에서 규정됩니다. 물론, 선택한 분야에서 여정의 시작부터 기업 활동을 시작하는 기업은 허용되는 국내 및 국제 법률 규범을 숙지해야 할 의무가 있습니다. 결국 법률을 모른다고 해서 기업이 다음과 같은 책임에서 면제되는 것은 아닙니다. 비준수. 따라서 모든 회사가 자신의 무분별함 때문에 규칙 없이 싸우는 전술을 사용하는 것은 심각한 사업에서 믿을 수 없을 만큼 보입니다.

동시에 사업체는 실용적인 계산에 따라 규칙 없이 투쟁할 수 있습니다. 이러한 계산은 서로 다르며, 이는 특정 생성된 이미지를 강화하기 위해 규칙 없이 레슬링을 사용하는 6가지 유형의 회사의 존재를 결정합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

사소한 파울 전술; 규칙 없는 이러한 유형의 싸움의 본질은 일반적으로 처벌되지 않는 경미한 범죄를 저지르는 것입니다.

큰 반칙 전술; 규칙 없는 이러한 유형의 싸움의 본질은 외부 환경의 관심을 끌지 않고 법 및 기타 필수 규칙을 신중하게 위반하도록 허용하는 것입니다.

영원한 무죄 추정의 전술; 반대로 그 본질은 처벌받지 않고 법을 어길 수 있는 능력에 대한 일반적인 관심을 끄는 것입니다.

자신의 적에 대한 영원한 죄책감을 추정하는 전술; 그 본질은 반대자의 행동에 대한 일반적인 관심을 끄는 것입니다. 이는 실제로 그러한지 여부에 관계없이 대중이 반드시 불법이라고 간주해야 합니다.

범죄의 절망적 전술; 그 본질은 회사의 규범이 다른 입법 문서의 규범과 모순되는 조건에서 회사가 의도적으로 법률을 위반한다는 것입니다.

파트너를 "던지는" 전술; 이 전술의 본질은 법적 규범을 위반하지 않는 경쟁 기술을 구현하는 것입니다. 그럼에도 불구하고 스포츠 용어, 특히 농구 경기 규칙에서 빌린 "사소한 파울 전술"이라는 용어로 이어집니다. 파울은 규칙을 위반하는 것이며, 경미한 파울은 선수들이 지속적으로 범하는 규칙을 위반하는 것이며, 원칙적으로 결투에서 두 상대의 높은 게임 행동으로 이를 설명합니다.

입법 규범이 변경되었지만 그럼에도 불구하고 비즈니스 파트너의 법적 권리가 심각하게 침해됩니다.

이러한 계산은 다음과 같은 가정을 기반으로 합니다. 경미한 파울 ​​전술의 형태로 교활하게 사용되는 규칙 없는 전투 기술은 부상당한 상대와 정부 감독 및 법 집행 기관 모두에게 노출되기가 매우 어렵습니다. 이러한 경쟁적 행동 전술은 "모든 사람이 이런 식으로 한다"는 변명으로 많은 사업체에서 쉽게 사용됩니다.

중대 파울 전술은 회사 경영진이 대규모로 법을 무시하려고 하지만, 물론 위반에 대해 책임을 물을 의도가 없는 경우에 사용됩니다. 회사의 성공을 보장하려면 수많은 감독 및 법 집행 기관의 활동에 대한 다양한 조사 중에 놀라운 민첩성을 갖거나 이러한 관계의 종속 파트너 지위를 획득하여 이러한 당국과 상호 이익이 되는 비즈니스 관계를 구축하는 것이 필요합니다. . 동시에, 그러한 당국과의 거래도 잘 이해되어야 합니다. 국가 권력또한 양측 모두 법률 위반입니다.

빅 파울 전술의 보다 창의적인 버전은 절박한 공격 전술입니다. 이 전술은 현행법의 규범과 불일치가 있고 일부 입법 규범의 위반이 회사에 정반대되는 행동을 규정하는 다른 입법 규범의 준수로 보상되는 조건에서 선택됩니다. 동시에, 어차피 법을 위반하는데, 회사 경영진은 마치 절망적 인 필연처럼 그러한 위반을 저질렀습니다.

"파트너 덤핑" ​​전술은 거래 당사자 중 한 쪽이 상대방에게 알리지 않고 일방적으로 조건 준수를 거부하기로 결정할 때 사용됩니다. 투쟁 규칙의 부재는 법의 규범이 아니라 사업 활동의 규칙을 망각하는 데 있습니다. 일반적으로 파트너를 속이려는 회사의 경영진은 그러한 행동에 대한 면책을 기대하여 이를 수행합니다. 적군이 법정에서 자신의 주장을 결코 입증할 수 없거나 시간이 너무 많이 걸리거나 "필요한 결정"을 채택하는 데 영향을 미칠 수 있는 방법이 있을 것이라고 믿습니다. 경미한 파울의 전술과는 대조적으로, 이러한 경쟁적 행동 전술은 고유한 특성을 가지고 있으며, 그 중 주요 특성은 "던지기"의 크기를 결정하는 것과 관련이 있습니다. 상대방 중 한 명이 "던지기"할 수 있고 그에 따라 그의 파트너도 마찬가지입니다. , 큰 타격을 줄 수 있습니다.

영원한 무죄 추정 전술은 규칙 없이 싸우는 고정관념의 가장 뻔뻔한 버전입니다. 이는 정부 및 경영진에서 해당 기업가의 공식적인 지원에 기여하는 기업 간의 자연적 또는 인위적 경쟁 우위의 존재에 의해 결정되는 큰 경쟁력, 매우 강력한 경쟁 위치를 보유하는 기업이 사용합니다. 실제로 이것은 경쟁을 뛰어 넘는 것입니다.

무죄 추정은 유죄의 증거가 있어야만 유죄가 인정된다는 일반적인 법적 원칙입니다. "국가적 자부심"이 된 기업은 영원한 무죄 추정을 얻습니다. 그들은 높은 대중 평가와 전체 대중을 배경으로 자신의 유죄 증거를 수집하고 체계화하기로 결정할 무모한 사람을 찾는 것이 어렵다는 것을 깨닫고 행동합니다. 그들의 사업을 지원합니다.

“당신은 우리에게 아무것도 하지 않을 것입니다.” 그러한 회사의 많은 관리자는 확고하게 확신합니다.

그러나 규칙 없는 싸움을 사용하는 가장 공격적인 형태는 물론 영원한 죄를 추정하는 전술입니다. 이러한 경쟁적 행동 전술은 상대방의 "영원한 죄책감"을 인식하는 데 기반을 두고 있습니다. 그녀는 누구에게나 있어요 특정한 경우법률 위반은 앞서 설명한 "힘은 항상 옳다"라는 주제에 기반을 두고 있으며, 이는 현대 비즈니스보다 자유 경쟁 시대의 특징입니다. 이러한 경쟁적 행동 전술이 범죄 사업 활동 분야에서 가장 일반적이라는 것은 우연이 아닙니다.

그러나 이러한 아이디어는 강하고 약한 경쟁자뿐만 아니라 정부 관료, 특히 문명화된 시장 관리 전통이 아직 완전히 발전하지 않은 과도기 경제 국가의 행동에 영향을 미치는 경우가 많습니다. 고려된 경쟁 행동 전술의 적용은 다음 조건을 기반으로 합니다.

- 이들 국가의 법 집행 관행이 충분히 개발되지 않았습니다.

이 전술을 지지하는 제품의 상대방과 소비자는 자신의 주권을 방어할 실제 기회가 없습니다.

이 전술 지지자들의 행동은 매우 높습니다. 대중의 수용피해자의 행동과 반대되는 지원123.

이 전술의 의미는 잊혀지지 않는 전설가 Ivan Andreevich Krylov에 의해 훌륭하게 전달되었습니다. 그의 작업은 우리가 이미 세 페이지 전에 늑대와 양에 관한 전설적인 이야기에서 다루었습니다. ""공격적인 늑대는 평화를 사랑하고 불행한 양에게 어떤 타협도 할 준비가 되어 있다고 말했습니다. 아아, 일반적으로 유죄 추정 전술 지지자들을 계산하는 피해자에게는 선택의 여지가 없습니다. 상대가 규칙 없이 벌이는 싸움은 거의 항상 패배로 이어집니다. 그러한 반대자들에 저항하는 방법은 단 하나뿐입니다. 즉, 정확히 동일한 경쟁 행동 전술을 독립적으로 사용하는 것입니다. 탐욕스러운 확장 경쟁 우위 전략 또는 단순히 탐욕스러운 경쟁으로 가장 정확하게 정의되는 현상을 유발합니다.

비즈니스 경쟁업체가 비즈니스를 수행하는 과정에서 탐욕을 표출할 수 있나요? 물론, 다른 관계의 주제와 마찬가지입니다. 탐욕의 고정관념은 경쟁 행동의 전술로 구성됩니다. 이를 통해 기업은 전술적, 전략적으로 유리한 경쟁 위치를 최대한 많이 확보하여 경쟁자를 밀어내려고 노력합니다.

모든 역할 기능에 대한 기업의 실용적이고 탐욕스러운 실행은 자신의 비즈니스 이익을 실현할 수 있는 최대 기회를 획득하려는 각 경쟁 기업가의 완전히 합리적인 욕구에 기반하며 이는 안정적인 경쟁 위치의 존재를 통해 보장됩니다. 비즈니스의 전략적 핵심에서 최고의 위치 또는 지배적인 위치만 달성하려고 하는 다른 경쟁업체와는 달리, 탐욕스러운 기업가는 다양한 시장에서 자신이 차지하는 많은 위치를 경쟁 상태의 지속 가능성에 필수적인 요소로 봅니다. 물론 모든 곳에서 수익성 있고, 최고이며, 지배적인 경쟁적 위치를 갖는 것이 가장 좋습니다. 그러나 이는 현실적으로 달성하기 어렵기 때문에 탐욕스러운 기업가들은 단순히 어떤 직위를 갖는 것만으로도 만족할 수 있습니다.

윤리적 범주의 본질에 대한 일반적인 이해에서 탐욕은 사람들의 가장 매력적인 재산으로 간주되지 않습니다. 욕심 많은 사람들은 참으로 불쾌합니다. 그러나 그러한 사람들이 일단 사업을 시작하면 다른 사람들에게 매우 유용하다는 사실을 인정하지 않는 것은 불공평합니다. 금융 자산 측면에서 가장 평판이 좋고 강력한 상업 은행 보험 회사매우 탐욕스러운 사람들이 만들고 관리합니다. 그러나 정확하게는 이것들을 가지고 금융기관대규모, 특히 완전한 불확실성이 있는 상황에서 경쟁 행위의 위험을 보장하거나 재보험하기를 원하는 대규모 차용자 또는 기업가와 거래하는 것을 선호합니다.

실질적으로 기업의 역할기능에 대한 탐욕적 성과는 탐욕 고정관념을 계산적으로 적용한 것으로, 이는 기업의 탐욕적 계산 전술 또는 계산된 탐욕 전술로 정의할 수 있다. 결국 탐욕이 늑대처럼 살면 늑대처럼 울부짖는다.” 사업 경쟁과 야생 동물 세계의 경쟁을 비교하는 것을 좋아하는 사람들은 다시 늑대의 멋진 이미지를 떠올리며 말할 것이다.

근절하는 것은 불가능하므로 가능한 한 현명하게 사용해야 합니다.

반대로, 기업의 낭만적 탐욕적인 역할 수행은 탐욕의 모든 결과에 대한 냉정한 계산에 기초하지 않습니다. 따라서 이를 억제할 수 없는 탐욕스러운 경쟁 행위의 전술 또는 단순히 억제할 수 없는 탐욕의 전술로 정의하는 것이 공정할 것입니다.

두 가지 유형의 탐욕스러운 행동 전술은 서로 구별되어야 합니다. 탐욕을 계산하는 전술은 모든 적극적인 경쟁 행동의 기초가 됩니다. 현대 비즈니스에서 사업 다각화와 같은 널리 퍼진 현상의 기초가 항상 놓여 있고 계속해서 깔려 있는 것은 바로 이러한 전술적 고정관념입니다. 그 특징은 경쟁 사업체의 특별한 역할 기능으로서 우리가 앞서 조사한 것입니다.

대규모 표준 사업에서는 탐욕을 계산하는 전술적 고정관념을 통해서만 다각화가 적용됩니다.

대기업은 자신의 역할 기능을 실용적으로 탐욕스럽게 수행하는 데 초점을 맞춰 비즈니스 활동을 다양화하고 있습니다. 새로운 비즈니스 영역에 진출하고, 해당 영역에서 운영되는 다른 회사와 경쟁하고, 동시에 주제의 전략적 설정에 관계없이 전통적인 경쟁자에 대한 행동 전술을 재고하려는 욕구 대기업어떻게 표현하든 늘 계산된 욕심에 의해 행해진다.

역할 기능 그림. 7.4 창업 주체의 역할 기능 변화 7.9. 기업가적 사업체의 역할 상태. 경쟁에서 절대적이고 상대적인 리더십 역할 고리의 징후 중 하나는 역할 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 우리는 시장의 각 부문/부문에서 다양한 경쟁자 사이에 투쟁이 있을 뿐만 아니라 이러한 경쟁자 사이에 일정한 힘의 균형이 형성된다는 것을 이미 알고 있습니다. 우리는 또한 힘의 개념이 다양한 것과 연관되어 있다는 것을 알고 있습니다. 다양한 분류예를 들어 기업을 중소기업, 중소기업, 대기업, 거대 기업으로 나누는 것과 대조적으로 기업의 양적 특성뿐만 아니라 질적 특성도 고려합니다.

20세기 후반까지 오랜 기간 동안 오로지 힘의 크기만을 기준으로 경쟁자를 분류하는 것이 일반적으로 경제 이론에서 가장 일반적이었습니다.

이제 우리는 경쟁사가 외부 환경의 특정 대표자와 관련하여 경쟁력을 사용하거나 사용하지 않는 것은 기업이 매우 특정한 역할 기능을 수행하는 과정에서만 발생한다고 안전하게 말할 수 있습니다. 이는 경쟁적인 연극 중심주의가 스포츠적 성격을 갖고 있음을 의미합니다.

실제로 경쟁 극장은 문화 기관으로서의 고전적인 의미의 극장뿐만 아니라 경기장, 축구장, 복싱 링, 농구장, 다다미, 고등학생을 위한 육상 경기장 등 스포츠 경기장과도 유사합니다. 점프하거나 망치 던지기. 교과서 페이지를 포함하여 특정 경쟁 이미지를 해석하는 과정에서 종종 관찰되는 경쟁 기업가와 프로 운동선수의 비교에는 객관적인 근거가 있습니다. 기업체는 전술적 경쟁 사이클의 실제 에피소드에서 지속적으로 경쟁자를 능가하고, 능가하고, 이겨야 하며, 이는 기업을 승리와 스포츠 트로피를 위해 서로 싸우는 운동선수처럼 보이게 합니다.

기업체의 역할 기능 수행에 내재된 스포츠 편견은 역할 상태 개념에서 가장 완벽하게 구현됩니다. 기업의 역할 상태는 지속적으로 수행되는 역할 기능으로 이해되며, 이러한 불변성은 기업의 경쟁 상태의 안정성 정도에 따라 결정됩니다. 따라서 기업가적 사업체의 역할 지위는 두 가지 원칙, 즉 경쟁적 지위, 즉 필수적인 경쟁 위치와 이러한 사업체가 수행하는 역할 기능의 산물입니다.

우리가 기억하는 것처럼 기업의 경쟁 상태는 경쟁 행위의 전략적 수준에서 결정됩니다. 한편, 비즈니스 생활의 표면에서 우리는 기업의 경쟁 행동에 대한 전략적 고정관념을 직접적으로 접하지 않습니다. 우리는 전형적인 역할 기능을 포함하여 경쟁 행동에 대한 일련의 전술적 모델만을 볼 수 있습니다. 따라서 경쟁 행동의 특정 전술적 모델의 도움으로 실현된 모든 회사의 경쟁 상태는 역할 상태를 통해 나타납니다.

회사의 경쟁 행동 전략 관리와 이 전략을 구현하기 위한 전술적 방법에 의한 정당한 선택은 항상 예비 역할 진단을 기반으로 하며 이 회사의 역할 상태에 대한 높은 수준의 안정성을 결정합니다. 사업체의 역할 지위 획득은 경쟁적 역할의 최종 형성을 나타냅니다. 이제 이 기업가적 회사는 특정 역할을 수행하는 회사로 식별될 수 있을 뿐만 아니라 회사의 경영진과 직원이 선택한 역할 기능을 수행하고 재현하는 역할 잠재력과 강점을 평가할 수 있습니다.

비즈니스 엔터티의 역할 상태는 정확히 무엇입니까? 이전에 기업이 수행하는 역할 기능을 선도적 기능과 주도적 기능으로 구분하는 것이 중요합니다. 이 제안을 더욱 발전시켜 우리는 다음과 같이 공식화합니다. 다음 유형현대 비즈니스 실체에 내재된 역할 상태.

우선, 기업가적 사업체의 역할 상태가 불완전할 수 있습니다. 이는 무조건 또는 조건부 데뷔 기업의 경우 일반적입니다. 다른 기업 기업은 완전한 역할 지위를 갖습니다. 이것들은:

- 챔피언(절대적 리더)의 역할 상태;

- 관련 리더의 역할 상태;

- 리더십 후보자의 역할 상태;

- 리더십을 주장하지 않는 군중 참가자의 역할 상태;

- 외부인의 역할 현황124.

비슷한 분류가 우리가 이미 두 번 이상 인용한 문학적 출처에 포함되어 있습니다. 여기에는 "...기업의 입장에 대한 세 가지 고전적인 옵션이 포함됩니다.

1. 기업은 시장의 선두주자입니다.

2. 보조 역할을 하는 기업.

3. 부실하거나 위기에 처한 기업'

(참조: Thompson A.A., Strickland A.J. 전략적 관리. M.: UNITY, 1999, p. 263).

기업가적 비즈니스의 모든 주체는 지속적으로 매우 특정한 역할 기능을 수행하지만, 모든 주체가 특정 역할 상태를 갖는 것은 아닙니다. 상품과 서비스의 실제 시장에서는 명확하고 불확실한(확립되지 않은) 역할 지위를 가진 기업가적 기업을 찾을 수 있습니다. 기업가적 기업의 역할 지위는 비즈니스 시스템에서 이 기업이 운영되는 전체 기간 동안 발전합니다. 모든 회사는 명확한(실제로 확립된) 역할 상태를 가질 수도 있고 형성 또는 변화 과정에 있어 일시적으로 불확실한 역할 상태를 가질 수도 있습니다.

기업가적 사업체의 역할 상태는 공식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있습니다. 회사의 공식적인 역할 상태는 명명된 회사가 역할 기능을 수행하는 강점과 경쟁 위치(주로 시장 점유율)에 대한 객관적인 지표에 의해 결정됩니다. 이 회사소유하고 있습니다. 나열된 객관적 지표와 함께 비공식적 역할 상태는 해당 회사의 경쟁 활동에 대한 자신 및 제3자의 주관적 평가를 기반으로 합니다. 이러한 추정치는 자신과 경쟁 환경의 대표자 모두에 의해 과대평가되거나 과소평가된 것으로 판명될 수 있습니다. 그러나 기업의 역할 현황을 특성화하는 과정에서는 객관적인 매개변수뿐만 아니라 주관적인 접근 방식도 중요합니다.

'챔피언'은 스포츠에서 가장 탐나는 역할이자 가장 인기 있는 스포츠 용어이다. 챔피언의 역할 지위는 두 가지 구성 요소, 즉 회사의 독점 또는 지배적인 경쟁적 위치(있는 경우)와 회사의 혁신적이거나 적응적인 역할 기능의 지속 가능한 성과를 기반으로 형성됩니다.

다음 유형의 독립적 경쟁 지위를 가진 기업은 "챔피언" 역할 지위를 신청할 권리가 있습니다.

- 통합적 또는 상대적 독점자의 경쟁적 지위;

- 절대적 또는 차등적 지배력의 경쟁적 지위;

- 전문화되거나 고도로 전문화된 지배자의 경쟁적 지위.

물론 절대적인 리더십은 주로 독점 기업의 특징입니다. 그러나 우리는 독점 포지셔닝이 일반적으로 기업체의 실제 성과가 아니라 해당 관리자와 소유자의 달콤한 꿈이라는 것을 기억합니다. 지배적 위치에 기반한 절대적인 리더십은 기업의 경쟁적 지배력이 기업을 법적 한계를 넘어서지 못하고 특정 국가나 세계에서 채택된 독점 금지 규칙 및 규범을 위반하는 사람으로 만들지 않을 때 현실입니다. 그러나 일반적으로 독점 금지 규제 당국의 눈에는 챔피언 지위를 결정하는 기업의 경쟁적 지배력이 항상 의심스러워 보입니다. 이러한 회사는 다른 회사보다 불충분한 비즈니스 투명성으로 인해 조사 및 절차의 대상이 되는 경우가 많습니다.

그러한 관심을 피하거나 다양한 방법으로 약화시킬 수 있습니다. 예를 들어, 당국으로부터 자연 독점의 공식 지위를 얻어 기존 챔피언십을 절대적으로 합법적으로 만드는 것입니다. 자연독점이라는 미명 하에 공식적으로 "시대의 챔피언"으로 인정받지 못한 기업은 때로는 자신의 경쟁적 위치를 대중에게 널리 알리지 않은 채 책략을 세워야 합니다.

'챔피언' 지위는 공식적 요소와 비공식적 요소가 완벽하게 조화를 이루는 유일한 상태입니다.

비즈니스 챔피언(또는 시장 챔피언)은 지배적이거나 독점적인 시장 점유율을 확보하고 유지하는 데 있어 "챔피언" 성과를 보여줄 뿐만 아니라 기업으로 인식되는 기업으로 인식됩니다. 자신의 직원챔피언과 같은 외부 환경. 국제 시장, 국내 시장 또는 현지(현지) 시장에서 운영되는 기업가 기업은 각각 세계 챔피언(세계 메가스타), 국내 챔피언 또는 모든 분야의 절대적인 리더로 인정받을 수 있습니다. 현지 또는 현지 시장. 현지 또는 현지 시장에서의 우승은 가장 합법적입니다. 독점 금지 당국은 원칙적으로 챔피언 회사를 시장 독점 또는 독점 관행으로 비난하지 않습니다.

동시에, 다른 역할과 마찬가지로 이 역할 상태는 회사의 통합 위치의 확실성뿐만 아니라 기업가가 수행하는 역할 기능의 성격에 따라 달라집니다. 결국, 이 회사가 실패한 역할 진단을 수행하고 자발적으로 역할을 선택하는 경우 이 회사의 경쟁적 지배력, 특히 특정 시장에 대한 독점은 빠르게 역사가 될 수 있으며, 그 역할의 부족으로 인해 성공적인 구현이 불가능한 것으로 판명됩니다. 필요한 잠재력(예: 혁신 잠재력). 반대의 경우, 우리는 회사의 챔피언 행동, 예를 들어 예외적인 절대적, 차등적, 전문적 또는 고도로 전문화된 지배적 기업을 잘 관찰할 수 있습니다. 올바른 선택이 역할 기능을 통해 그는 오랫동안(때로는 무기한) 절대적인 리더의 직함을 유지할 수 있습니다.

절대적인 리더(챔피언)와 함께, 상대적인 리더도 기존 경쟁자 중에서 찾을 수 있습니다. 상대적 리더의 역할 상태는 기업 기업에서 부분 지배적인 경쟁적 지위의 존재, 역할 기능 중 하나의 지속 가능한 수행, 비즈니스 활동의 특정 요소에 대한 리더십 징후의 존재를 기반으로 합니다. 즉:

- 상품/서비스의 생성 및 판매 비용 분야에서의 리더십;

- 기술 분야의 리더십

- 마케팅 분야의 리더십

- 영업 리더십

- 판매/애프터 서비스 분야의 리더십;

- 조직 및 사업 관리 분야의 리더십;

- 인적 자원 개발 및 직원 통합 분야의 리더십;

- 새로운 비즈니스 아이디어를 생성, 홍보 또는 차단하는 분야의 리더십.

선도(리더십)는 특정 폐쇄 시장의 특정 사업 활동 영역에서 예외 없이 모든 직접 경쟁자에 대한 사업체의 상대적으로 안정적인 지배력으로 이해되며 이는 다음과 같이 표현됩니다.

선두 기업은 전술적 경쟁 행동을 실행하는 과정에서 지속적으로 이러한 경쟁사보다 뛰어난 성과를 냅니다.

- 선두 기업은 이러한 행동의 결과 측면에서 경쟁사보다 우월합니다.

때때로 사업체의 리더십이나 리더십은 지배적인 경쟁적 지위와만 연관되어 있습니다. 그러나 문제의 역할 상태는 더 풍부한 출처를 가지고 있습니다. 우선, 우리는 리더십의 역할 기반 성격을 지적해야 합니다. “일반적인 리더”는 자연에 존재하지 않습니다. 기업은 역할을 수행하는 과정에서만 상대적인 리더가 됩니다. 따라서 실생활에서 우리는 혁신적인 리더, 적응적이고 기회주의적인 행동의 리더(적응형 리더), 경쟁적 행동을 보장(보장)하는 분야의 리더를 만납니다.

그러나 가장 중요한 것은 비즈니스 활동의 특정 요소에서 기업의 리더십입니다. 물론 모든 사람은 상대적인 리더가 아니라 독점 챔피언이되기를 원하지만 리더의 이미지를 갖고 리더로서 "일"해야만 영업, 마케팅 분야를 선도함으로써 하나가 될 수 있습니다. , 사업 아이디어 홍보, 인력 개발 또는 상품/서비스 개발 및 마케팅.

일반적으로 과학 논문과 교과서에서 비즈니스 리더십과 경쟁 문제는 가격과 제품 영역에서 경쟁 우위를 달성하는 기업의 관점에서 고려됩니다. 가격 분야에서 기업의 경쟁 우위의 기초는 상품/서비스의 생산 및 판매에 대한 이들 기업의 비용(비용)이고, 비가격(상품) 분야에서의 경쟁 우위의 기초는 가장 흔히 로 밝혀지다 유용한 기능차별화된 상품/서비스, 다양한 연구에서 경쟁업체가 가격 및 비가격 영역에서 경쟁 우위를 달성하려는 목표는 비용(비용)의 리더십 확보 또는 그에 따른 상품/서비스 차별화와 관련이 있습니다.

이 접근 방식은 Michael Porter가 제시한 유명한 경쟁 우위 분류로 거슬러 올라갑니다. 이에 따르면 경쟁 우위에는 두 가지 유형이 있습니다. 즉, 비용 절감 또는 제품 차별화에 기인합니다. 한 방향 또는 다른 방향의 리더십은 기업가 정신에 상응하는 경쟁 우위를 제공합니다. 기업가의 경쟁 행동에 영향을 미치는 또 다른 매개변수는 목표 시장 부문의 폭이나 좁음으로 표현되는 경쟁 규모입니다.

고려 중인 접근 방식은 경쟁 행위의 가격 방법과 비가격 방법 간의 명확한 구분을 기반으로 합니다. 아래 그림 7.5에 이 접근법을 제시해 보겠습니다.

그림 7.5. 다양한 경쟁방식의 리더십을 통해 기업의 경쟁우위 달성 여기서 강조할 점은 물론, 비가격 경쟁방식이 이미 기업의 상품(서비스) 차별화 노력에 국한되지 않는다는 점입니다. 교과서 페이지에 언급되어 있습니다(교과서 2장 참조). 경쟁의 전술적 분야를 선택하거나 여러 분야 또는 심지어 많은 분야에서 동시에 경쟁 행동을 실행하는 것은 기업의 경쟁 행동 과정에서 리더십의 징후를 탐지하는 데 중요합니다.

그 과정에서 독자가 접할 수 있는 여러 작품에서 자율 학습비즈니스 경쟁의 이론과 실제, M. Porter의 분류는 경쟁 전략을 설명하는 데 사용됩니다. 때로는 비용 리더십 전략, 제품 차별화 전략, 집중 전략(비용 또는 차별화)이라는 세 가지 경쟁 전략이 구별됩니다. 공정하게 말하면 '전략'이라는 점을 지적해야 한다. 대표적인 예로 다음과 같은 분류를 꼽는다. “5가지 종류가 있어요. 경쟁 전략, J.-J를 씁니다. 램벤:

비용 리더십 전략에는 상품이나 서비스를 구매하고 판매하는 데 드는 총 비용을 줄이는 것이 포함되며, 이는 많은 구매자를 끌어들입니다.

광범위한 차별화 전략은 회사의 제품에 경쟁 회사의 제품과 구별되는 특정 기능을 제공하여 더 많은 고객을 유치하는 것을 목표로 합니다.

최고 비용 전략은 낮은 비용과 광범위한 제품 차별화를 통해 고객에게 비용 대비 더 많은 가치를 제공하고 회사에는 이점을 제공합니다.

저비용 틈새 시장 전략은 회사가 낮은 생산 비용을 통해 경쟁사보다 뛰어난 성능을 보이는 좁은 범위의 고객을 대상으로 합니다.

"gical" 용어는 Michael Porter 자신의 작품에서 널리 표현됩니다. 그러나 세 가지에 집중하자. 주요 특징들, 고려중인 견해와 아이디어의 특징입니다.

첫 번째는 경쟁 행동의 가격 및 비가격(축소된 형태) 방법의 귀속뿐만 아니라 이러한 회사의 경쟁 행동의 전략적 수준에만 적용될 때 회사의 리더십입니다. 물론, 경쟁 행동을 위한 전략을 개발할 때 모든 기업의 경영진은 필연적으로 경쟁 분야를 이해해야 하며, 우리가 기억하는 것처럼 이는 실제로 전략적으로 중요할 수 있습니다.

전략적으로 각 경쟁자는 경쟁 환경에서 생존하고 성공하기 위해 다양한 도전에 직면합니다. 이를 위해 기업은 기계적 독점, 통합 통합, 단순 분리 및 기타 경쟁 행동 전략을 구현하기 위해 노력합니다. 이러한 전략의 틀 내에서 그들은 원칙적으로 자원과 경쟁 잠재력에 가장 잘 부합하는 경쟁 분야에서 행동하는 것을 선호합니다. 이를 통해 기업은 제품 차별화 영역 또는 기타 경쟁 분야에서 제품 제작 및 마케팅 비용 측면에서 리더십의 징후를 보여줄 수 있습니다.

그러나 경쟁 행동의 모든 전략은 항상 경쟁 행동의 전술적 모델을 통해 나타납니다.

열정적인 낭만주의자만이 전략적인 목표로서 비용을 절감하거나 상품/서비스를 차별화할 계획을 세울 수 있지만 전술적인 비즈니스 문제 해결이나 특정 경쟁 환경 상태는 고려하지 않습니다.

현실에서는 기업의 통합이나 해체, 분리, 타협 협력이나 기타 전략이 항상 이들 기업의 전술을 통해 구현됩니다. 따라서 경쟁적 행동방법의 사용에 있어 상대적인 리더의 역할 지위는 전략적일 뿐만 아니라 전술적 중요성도 갖는다. 더욱이, 기업가가 자신과 직접 접촉하는 라이벌과 어떤 분야에서 전투를 벌일 것인지, 자신의 자원과 경쟁 잠재력에 의존하여 어떤 방법으로 경쟁을 억제할 것인지 결정하는 것은 경쟁적 목표 설정의 전술적 수준입니다. 적의 저항을 막거나 반대로 적의 공격적인 행동에 맞서 싸우십시오. 이는 전형적인 현상입니다. 집중적인 제품군 차별화 전략은 선택된 시장 부문의 대표자들의 취향과 요구 사항에 가장 잘 맞는 상품이나 서비스를 제공하는 것을 목표로 합니다."

(Lambin J.-J. 전략적 마케팅. 유럽의 관점. St. Petersburg: Nauka, 1996, p. 341).

기업가의 경쟁자가 전략적 경쟁자로 간주되는 경우에도 경쟁 행동 전술.

두 번째 특징은 경쟁 행위를 위한 독립적인 전략적 목표로서 비용 절감 및 제품 차별화 분야의 리더십을 고려한다는 것입니다. 한편, 이러한 경쟁 방법은 경쟁 행동의 전략적 수준이나 전술적 수준에서 어떤 식으로든 경쟁 경쟁의 독립적인 목표를 나타낼 수 없다는 점을 이해해야 합니다. 그들의 목적은 바로 경쟁의 방법이자 도구가 되는 것입니다. 원가 절감이나 제품군 확대, 판매 촉진, 제품 품질 개선, 유리한 환경 창출 등에서 경쟁사보다 앞서 있습니다. 외부 이미지, 사업체는 전술적, 전략적 경쟁적 위치의 획득, 강화, 경쟁적 지위의 재생산 또는 개선과 관련된 목표를 추구합니다.

세 번째 특징은 비용 리더십 전략과 차별화 리더십 전략을 포함한 경쟁 전략의 구성 자체에 대한 정의입니다. 궁극적으로 소비자는 이 기업이나 해당 기업이 운영하는 데 드는 비용에 관심이 없습니다. 그는 관심이 있고 다른 모든 것이 동일하며 제품(서비스) 가격에만 관심이 있습니다. 그는 다른 모든 것을 제품 공급 업체의 문제에 기인하며 조사할 시간이나 관심이 없습니다. 그리고 그는 회사가 상대적으로 낮은 가격으로 제품을 판매하기 시작하는 동시에 상대적으로 높은 특정 생산 및 판매 비용을 찾는 상황에 매우 만족할 것입니다.

비용을 줄이는 것은 경쟁 그 자체가 아니라 적과의 직접적인 충돌을 준비하는 것일 뿐이며, 투쟁 참가자의 손실 (실제로 비용)을 최소화하면서 그러한 충돌이 발생할 수있는 조건을 조성합니다. 창업기업의 진정한 경쟁력.

한편, 이러한 조치의 결과는 실제 경쟁 충돌 중에만 분명해집니다. 비즈니스 경쟁자 간의 투쟁의 결과, 비용 리더십이 소비자의 마음과 회사의 나머지 환경에 어느 정도 이해되었는지, 비유적으로 말하면 해당 회사가 상대적으로 자사 제품을 어느 정도 판매할 수 있었는지가 분명해집니다. 이 비즈니스 활동 요소에 대한 저렴한 비용과 리더십.

상품/서비스의 생산 및 유통을 위한 기업 비용이 낮은 분야에서의 리더십은 효과적일 수도 있고 비효율적일 수도 있습니다.

수요가 안정적인 제품에 대해 원가절감을 바탕으로 가격을 인하하는데 있어서 경쟁사보다 앞서 나갈 때 효과적이라고 인정받을 수 있다.

이 경우 회사는 이전에 달성한 경쟁력 수준을 높이고 이익을 늘릴 수 있습니다. 그러나 비용 리더십도 효과적이지 않을 수 있습니다. 이 경우 기업가 기업은 나열된 결과를 제공하지 않습니다.

원가 선두 기업의 평균 이익보다 높습니다. 7.6. Effective와 Invalid의 리더십을 통한 기업의 이익증대 제공은 상품/서비스 차별화에 있어서도 기업가적 기업의 리더십으로 인정받을 수 있습니다. 제품 차별화는 진정한 경쟁사 충돌의 전주곡이기도 합니다. 저렴한 가격뿐만 아니라 제안 자체의 차별화도 현명하게 활용되어야 합니다. 안정적인 가격에서의 제품 차별화는 비가격 경쟁의 한 분야일 뿐이라는 사실을 간과해서는 안 됩니다. 실망하지 않으려면 풍부한 제안 바구니를 능숙하게 관리해야 합니다.

이 제품의 상업적 특성에 대한 제품 소비자의 관심은 실제 비교 세트에 의해서만 촉진되는 것이 아닙니다. 소비자 자산이들 제품 또는 기업이 제공하는 제품 범위의 구성뿐만 아니라 제품 차별화 리더가 자연스러운 경쟁 우위 부분에 대한 정보를 그들에게 전달하는 형태이기도 합니다. 그리고 이는 제품 범위를 업데이트하고 품질을 향상시키는 것과 함께 비가격 경쟁 방법을 사용하여 특정 회사의 경쟁 행동 전술의 필수적인 부분을 구성합니다.

7.10. 리더십을 주장하는 기업가 기업체. 도전자 리더의 특징 상대적인 리더의 역할 상태는 자신의 환경에 대해 경쟁적인 행동을 취하기로 결정한 기업의 첫 번째 미끼입니다. 두 번째로 가장 유혹적인 미끼는 우리가 기억하는 것처럼 절대 리더의 역할 상태입니다. ). 동시에 모든 기업이 리더십 영예를 얻기 위한 경쟁에 참여하는 것은 아닙니다. 서로 경쟁하는 회사 집합은 어떤 식 으로든 리더라고 주장하는 회사와 원칙적으로 리더라고 주장하지 않는 회사의 두 부분으로 나눌 수 있습니다.

교과서의 이 섹션에서 우리는 비즈니스 활동의 하나 또는 다른 요소, 이상적으로는 비즈니스의 모든 요소를 ​​선도하는 것을 꿈꾸는 기업가에 대한 연구를 살펴볼 것입니다. 이러한 기업을 도전적인 기업이라고 부르기도 합니다. 여기에는 다음 회사가 포함됩니다.

이미 상대적 리더의 역할 지위를 갖고 있으나 이를 유지하고자 하는 기업 이러한 회사는 리더십을 유지(유지)하고 강화하기 위한 후보로 정의될 수 있습니다. 이러한 회사가 직접적인 경쟁업체와 더 멀리 이동하려는 경우;

비즈니스 활동의 특정 요소에서 리더십을 유지할 뿐만 아니라 비즈니스 활동의 다른 요소 또는 기타 요소에서도 리더십을 확보하려는 동일한 회사

이 경우 기업은 리더십 영역 확장 후보로 식별됩니다.

비즈니스 활동의 어떤 요소에서도 상대적인 리더의 역할 지위를 갖고 있지 않지만 적어도 그 중 하나에서 그러한 지위를 획득하기를 원하며 그러한 희망에 대한 근거가 있는 회사 - 충분한 경쟁 잠재력 그러한 회사를 순수한 리더십 경쟁자라고 합니다.

상대적인 리더의 역할 지위가 없고 리더십을 주장할 만큼 충분한 경쟁 잠재력이 없음에도 불구하고 공개적으로 그러한 주장을 제시하는 회사 이들 기업은 모험심이 강한 리더십 경쟁자로 식별되어야 합니다.

단지 홍보 목적으로만 리더십을 주장하지만 실제로는 상대적인 리더로서의 지위를 획득할 의도가 없는 회사 그러한 회사는 리더십을 놓고 허세를 부리는 경쟁자로 식별됩니다.

먼저, 이전에 획득한 리더십 지위를 유지(유지)하거나 리더십 영역을 확장한다고 주장하는 기업을 살펴보겠습니다. 이들은 첫 번째와 두 번째 도전자 리더 그룹으로 정의할 수 있습니다.

어떤 진지한 사업에서든 리더십에는 항상 여러 가지 독특한 특징이 있습니다. 기업가 정신에는 다음과 같은 기능이 포함됩니다.

비즈니스 활동의 특정 요소(예: 더욱 다채롭고 설득력 있는 광고, 관리 사무실의 더 나은 위치, 생산 건물 및 저장 시설, 보다 매력적인 회사 이미지, 제품 틈새 시장의 심화 개발, 보다 다양한 제안 바스켓, 보다 매력적인 상표, 저렴한 가격, 저렴한 비용, 최고의 시스템비즈니스 프로세스 파견, 직접 마케팅 및 판매의 최상의 시스템 등)

뒤쳐져 있는 다른 사업체를 위해 동일한 사업 활동 요소에 대한 지침을 결정합니다.

리더십에 대한 주장이 있는지 여부와 이러한 주장이 있는 경우 얼마나 심각한지에 관계없이 후발 기업의 경쟁 행동에 대한 영향을 결정하는 경우도 있습니다.

관련 사업 활동 영역의 발전에 대한 영향을 결정합니다. 일부 국가에서는 개별 산업 리더가 전체 국가 경제 발전에 결정적인 영향을 미칩니다.

권력 자원을 동원하는 능력과 리더십 카리스마의 존재 또는 형성을 포함하여 회사의 기업 능력과 이 회사 경영진의 개인적 리더십 능력

기업의 외부 환경에 따른 기업가적 기업의 리더십 지위 인식 공식 및 비공식 리더 지위의 조합.

추격자와 관련하여 리더-도전자인 기업의 위치는 모호합니다. 한편으로, 이들 회사는 예를 들어 다음과 같은 분야에서 리더십을 제공할 수 있었습니다. 마케팅 활동, 가격, 애프터 서비스 또는 기타 모든 것. 결과적으로 그들은 후발 기업이 수행하는 유사한 비즈니스 활동 요소의 형식에 영향을 미치고 경쟁사의 눈과 계획에 롤 모델이 됩니다. 리더를 따라가는 지원자는 그를 추구할 뿐만 아니라 비즈니스의 개별 요소를 구성하는 경쟁적 행동, 기술 및 능력의 기술을 채택하여 그에게서 배웁니다.

반면, 앞서나가는 도전기업은 경쟁자의 기준점이 되고, 박해의 대상이 되고, 공격 대상이 된다. 리더-도전자의 위치는 다른 스포츠 비유를 사용하면 "리더를 쫓는"이라고 불리는 사이클링 대회에서 오토바이 운전자의 위치 또는 그레이하운드 경주에서 "거짓 토끼"의 위치를 ​​연상시킵니다. 끊임없이 리더의 뒷모습을 보는 것과 그가 정말로 리더라는 깨달음은 추격자들이 앞선 사람을 따라잡거나 적어도 그들이 더 이상 뒤처지는 것을 막으려는 자연스러운 욕구를 강화시킵니다.

그러나 차이점은 스포츠 대회 참가자와 달리 추격자 자체가 리더십 경쟁자가된다는 것입니다. 그들의 임무는 다른 경쟁자와의 경주에서 승리하는 것뿐만 아니라 리더를 몰아내고 그의 자리를 차지하고 스스로 이 경주를 이끌어 리더십을 위한 새로운 경쟁자의 역할 모델이자 표적이 되는 것입니다.

이러한 상황에서 리더-도전자는 트렌드 세터, 추격자를 위한 가이드, 일종의 경쟁 표지, 그리고 추격을 조직하는 "거짓 토끼"로서 자신의 선두 위치를 유지해야 합니다. 리더-도전자의 첫 번째 그룹은 성공적으로 숙달된 비즈니스 활동 요소에서 선두 위치를 강화하고 가능하다면 추격자와의 격차를 늘리는 것을 목표로 합니다. 도전자 리더의 두 번째 그룹은 비즈니스 활동의 다른 요소를 동등하게 성공적으로 개발하는 데 관심이 있으며, 동일한 경쟁자보다 속도와 효율성 면에서 이미 달성된 우월성을 기반으로 합니다. 또한, 리더십 영역을 확장하려고 노력하는 두 번째 도전자를 선도하는 기업 그룹도 이들 기업의 외부 환경에서 이미 획득한 리더십 인정에 의존할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.

추격자와 관련하여 리더-도전자 위치의 이중성은 그들이 선택하는 경쟁 행동의 전술적 모델에서 공격 및 방어 행동의 의무적 조합을 필요로 합니다. 우리는 경쟁 행동의 모든 전술적 모델에서 경쟁 행동의 기본, 안전 및 대응 방법이 동시에 사용된다는 것을 이미 알고 있습니다. 따라서 언뜻 보기에는 기업이 공격적 기법과 방어적 기법을 결합해야 한다는 점에서 특이한 점은 없습니다. 그러나 도전자 리더는 방어적인 경쟁 행동과 공격적인 경쟁 행동을 결합해야 할 뿐만 아니라, 그들이 사용하는 경쟁 행동의 전술적 모델이 공격적이고 방어적인 것이어야 한다는 것이 그들의 입장의 특수성입니다. 결국, 실제로 그들은 추격자들과 즉시 싸워 공격해야 합니다. 그리고 “최선의 방어는 좋은 공격이다”126라는 유명한 대중적 표현이 완전히 적용되는 것은 바로 지도자이자 도전자에게입니다.

도전자 리더의 중요한 특징은 한편으로는 자신의 선두 위치를 유지 또는 강화하고 다른 한편으로는 추격자의 경쟁적 위치에 대한 장벽을 높이는 것을 목표로 이러한 행동을 지속적으로 결합해야 한다는 것입니다. 이 조합은 광고, 상품/서비스 판촉, 제품 생성 및 서비스 제공 기술, 상품/서비스 및 판매 서비스의 차별화, 가격 수준과 제품 품질의 조합, 인텔리전스 등의 비즈니스 활동 요소에서 도전적인 리더에 의해 지속적으로 사용됩니다. 방첩, 효과적이거나 권위 있는 가치 사슬의 재생산(이상적으로 도전자 리더는 항상 명망 있는 비즈니스 파트너와의 관계에서 독점성을 달성하려고 노력함), 비즈니스의 물질적 기반을 강화하고 인력 배치 및 기타 요소를 최적화합니다.

도전자 리더는 다양한 역할 기능의 특징적인 행동을 결합해야 하는 경우가 많다는 점을 강조해야 합니다.

리더는 독점적으로 혁신적인 역할 기능을 수행하는 기업, 즉 오직 혁신적인 리더로 이해되는 경우가 많습니다. 실제로 혁신적인 리더의 특징은 경쟁자를 방해할 수 있는 새로운 솔루션을 끊임없이 추구하는 것입니다. 이러한 결정은 새로운 상품/서비스 또는 그 다양성, 제품 품질 개선, 새로운 소비자 유치, 상품 사용 강화 또는 서비스 추구, 상품/서비스 생성 및 판매 비용 절감, 기존 상품의 새로운 사용 방법 촉진과 관련될 수 있습니다. , 가격 인하 및 비즈니스 활동에 대한 기타 객관적인 지표 개선. 나열된 영역 및 기타 영역에서 공격적인 행동을 수행하면서 경쟁 이론의 군사적 유추를 지지하는 많은 사람들은 종종 군사 회고록에서 가져온 이 표현을 사용하여 공격 및 방어 경쟁 행동 주제에 대한 추론에 예술적 이미지와 설득력을 추가합니다. 동시에, 공격적 행동은 이러한 특정 유형의 경쟁 행동을 사용할 수 있는 충분한 자원과 경쟁 잠재력을 가진 기업가 기업에 의해서만 수행될 수 있다는 사실이 때때로 잊혀집니다. 기업은 본격적인 공격을 수행할 수 있는 기업가적, 조직적, 인력, 재무, 마케팅 또는 관리 자원이 없기 때문에 공격할 수 없는 경우가 많으므로 방어만 해야 합니다. 일반적으로 도전자 리더는 그러한 자원을 충분히 보유하고 있습니다.

혁신적인 리더는 이러한 행동이 동시에 경쟁자 추격으로부터 보호하는 역할을 한다는 것을 이해해야 합니다.

그러나 혁신적인 리더십은 일반적인 리더십과 동의어가 아닙니다. 리더십은 적응적 역할 기능에 기초할 수도 있습니다. 이 경우 중요한 것은 기업가적 결정의 참신함이 아니라 이러한 결정을 실행하는 데 있어 회사의 지속 가능성 정도입니다. 적응형 리더는 새로운 생산 기술을 최초로 습득하거나 새로운 제품 모델을 개발한 기업이 아니라, 주어진 경쟁 유형의 제품에 시장을 적응시키는 데 있어 다른 누구보다 앞서 있었고 주어진 환경에서 인정을 받은 기업입니다. 시장 부문/부문.

예를 들어, 상대적 리더는 동시에 다음과 같을 수 있습니다. 대기업, 동종 제품의 표준 대규모 생산 및 마케팅 수행, 소규모 혁신 기업(explers). 두 회사 모두 방어하고 공격하며 동일한 경쟁 행동을 수행합니다. 그러나 이러한 조치는 서로 다른 목표를 추구하며 서로 다른 경쟁 전략과 역할 기능을 기반으로 합니다.

훌륭한 적응형 리더의 목표는 집중된 성장이라고 알려진 것입니다. 개발을 위해 자신의 사업적응형 리더는 규모, 지점 네트워크, 반고정 비용 절감 능력, 소비자와 상대방 사이의 폭넓은 인기, 정치적 영향력 등을 활용합니다.

이를 통해 혁신적인 리더와의 소통을 분리하는 등 소비자를 빠르게 유인할 수 있으며, 제품의 대량 생산 및 판매에 대한 단위 비용을 절감함으로써 실험자 및 기타 적응형 리더를 성공적으로 공격할 수 있을 뿐만 아니라 경쟁적 위치를 먼저 보호할 수 있습니다. 무엇보다도 시장 점유율이 중요합니다.

혁신적이고 적응력이 뛰어난 리더와 함께 시장에서 경쟁적 행동을 보장하는 리더를 찾을 수도 있습니다. 이 역할 기능을 가진 회사는 일반적으로 리더로 분류되지 않습니다. 한편, 이러한 역할 유형의 경쟁적 행동에는 의심할 여지 없이 고유한 리더가 있습니다. 이들은 전문화되거나 고도로 전문화 된 시장 부문에서 안정적인 경쟁 위치를 차지하고 경쟁사보다 훨씬 우수하지만 혁신적인 창의성을 위해 노력하지 않는 기업가 기업입니다.

혁신적이고 적응력이 뛰어난 리더는 자신의 비즈니스 이익을 구현하고 그에 따른 상호 경쟁을 통해 중요한 산업(중경제적) 및 거시경제적 임무를 수행합니다. 업계 임무는 관련 비즈니스 활동 분야 및 해당 부문/시장 부문의 개발에 대한 리더의 영향력을 결정하는 것입니다. 상품과 서비스에 대한 지역, 지역, 국가 및 글로벌 시장의 발전을 보장하는 것은 리더의 전문적이고 비즈니스 활동입니다. 따라서 리더의 역할을 맡은 사람은 시장에서 제시하는 객관적인 요구사항을 충족해야 합니다.

선두 기업은 지원자를 위한 안내자 역할을 할 뿐만 아니라 일종의 업계 결속력도 제공해야 합니다. 이는 상품 및 서비스 시장의 해당 부문/부문의 진화 과정에 논리와 질서를 도입하는 것으로 구성됩니다. 리더의 경쟁적 행동은 이질적이고 반대되는 기업가들을 굳건히 하여 이들을 "부문/시장 부문"(또는 "비즈니스 산업")이라는 하나의 그룹으로 통합하여 이 산업의 발전과 관련된 공통 기득권을 보호합니다. 이 경우 이전에 상대적 리더가 된 회사는 이 역할 상태를 유지, 강화하고 원하는 경우 리더십 영역을 확장하라는 정당한 주장을 유지합니다.

동시에, 선두 기업이 스스로 주도한 것이 아니라 현대 비즈니스 시스템의 특징인 구심적 경향의 영향을 받아 그러한 관심의 중심에 있다는 것이 분명합니다.

선도적인 기업들도 유사한 거시경제적 임무를 수행합니다. 많은 지도자들은 종종 국가 경제의 주력 역할을 하며, 종종 국가 사업의 주요 예산 형성 주체로 행동합니다. 리더의 비즈니스 활동은 종종 국가 시장의 특정 부문, 때로는 전체 국가 경제의 발전 속도와 내용에 관한 가치 판단의 기초가 됩니다.

따라서 예를 들어 MMM JSC와 같은 영업 리더가 러시아 국가 경제의 발전 수준을 판단하는 것은 좋지 않습니다.

선도적인 기업과 그 관리자가 필요한 기업/개인 리더십 역량을 갖추고 있다면 리더십 사명을 달성할 수 있습니다. 이러한 능력은 다음과 같습니다.

기업과 리더 사이의 리더십 부담과 리더십 야망의 존재에 대한 두려움이 없는 경우 물론 그러한 야망이 없어도 리더가 될 수 있습니다. 그러나 그러한 강제 리더, "본의 아니게 리더"는 오랫동안 리더 지위를 갖지 못합니다.

- 회사의 관리자/소유주가 리더십을 발휘하는 경향이 있습니다.

건설적인 상황 충동을 전술적 결정으로 전환하고 파괴적인 상황 충동을 재조정하는 것을 포함하여 자제력과 실용적인 (합리적) 행동 능력;

특별한 직관, 경쟁 환경의 미래 변화를 예측하는 능력, 자신의 경쟁 행동 변화에 대한 필요성을 갖고 있습니다.

- 리더는 적절한 기질과 에너지 잠재력을 가지고 있습니다.

다양한 경쟁 행동에 대한 능력으로, 그 특성을 고려하여 각 특정 상대에 대해 서로 다른 접근 방식을 찾을 수 있는 프레임워크 내에서

그들은 특별한 리더십 카리스마(주변 사람들에게 자신의 리더십의 타당성과 불가피성에 대한 무조건적인 믿음을 심어주는 능력)를 가지고 있습니다. 기업이 공식 및 비공식 리더십 지위를 성공적으로 결합할 수 있게 해주는 것은 바로 이러한 카리스마입니다.

리더십과 리더십의 모습을 구별하는 것이 중요합니다. 시장에서 활동하는 각 기업가적 기업은 진정한 리더-도전자일 수 있지만 리더와 유사할 수도 있습니다. 유사성 효과는 종종 특정 회사와 그 경영진의 폭력적인 외부 표현으로 인해 발생합니다.

기업은 엄청난 규모로 인해 리더처럼 된다. 광고 캠페인, 그 동안 그들은 그러한 회사의 "리더십", 카리스마 넘치는 관리자 및 회사 소유자의 정치 생활 참여에 대한 외부 환경의 소비자 및 기타 대표자를 설득하려고 노력합니다. 자선 행사그리고 후원 활동. 이는 많은 러시아 및 외국 기업이 하는 일입니다. 이 기업은 세계 시장이나 러시아 국내 상품 및 서비스 시장에서 결코 리더는 아니지만 일반적인 리더와 매우 유사하고 "리더십" 이미지를 가지려고 합니다.

7.11. 순수 리더십 후보자의 특징. 모험심이 넘치고 허세를 부리는 리더십 지원자 리더십을 열망하는 기업 중에는 리더 지원자와 함께 자신의 전문적, 비즈니스 발전의 이전 기간에 리더가 되지 못했지만 끊임없이 꿈을 꾸는 기업가적 기업이 있습니다. 이러한 회사는 리더가 아니며 리더십을 주장할 수 없는 다른 기업 기업과 다릅니다. 각각의 역할 상태에는 고유한 특성이 있습니다.

순수한 리더십 경쟁자의 역할 지위는 상대적으로 의존적이고 비지배적인 경쟁 지위를 가진 기업가적 기업의 경우 일반적입니다. 이러한 기업은 혁신적이거나 적응적이라는 두 가지 역할 기능 중 하나를 지속적으로 수행합니다. 그들은 리더십 야망을 갖고 있고 리더십 성향을 갖고 있지만 비즈니스 활동의 어떤 요소에서도 리더십의 징후를 보이지 않습니다.

순수 리더십 경쟁자는 기업가적 기업 중에서 가장 논란이 많은 그룹입니다. 첫째, 그들은 리더십 야망과 리더와 관련된 일부 (아마도 많은) 자질을 가지고 있습니다. 둘째, 그들은 자신의 역할 지위를 이용하여 종종 공격적인 형태와 부정적인 방향으로 영향을 미칠 수 있는 기회를 갖는 리더에 의존합니다. 셋째, 순수한 리더십 지원자는 리더뿐만 아니라 다른 유사한 리더십 지원자에 둘러싸여 행동하며 리더와의 경쟁보다 훨씬 더 활발하고 치열한 경쟁이 자주 발생합니다. 그리고 마지막으로, 넷째, 순수한 리더십 지원자는 리더처럼 특별한 것을 열망하지 않는 회사와 경쟁합니다.

리더십을 주장할 때 순수 경쟁자들은 이러한 주장의 중요성과 무게에 대해 모든 외부 환경을 설득해야 합니다. 그러나 무엇보다도 이러한 주장은 나열된 모든 직접적인 경쟁자 그룹에서 목소리를 내고 받아들여야 합니다. 순수한 도전자들의 모순된 경쟁적 지위라는 맥락에서 리더십에 대한 이러한 주장을 고려해 봅시다. 우선 반대의 축인 "지도자 - 순수한 리더십 경쟁자"를 살펴보겠습니다.

도서관 2014년 3월 모스크바 2014년 1 편집자: T.A. Senchenko 이 게시판에는 2014년 3월 기초 도서관에서 접수한 교육, 교육 및 방법론, 과학 및 소설 문헌이 포함되어 있습니다. 자료는 섹션 내에서 지식 분야별로 알파벳순 및 연대순으로 체계적인 순서로 배열되어 있습니다. 분포는 다음에 따라 표시됩니다...”

« 메시지 제어, 자동화 및 통신 연구소 연구소/교수 이름 승인 부서장 Chekhonin K.A. 서명, 성명 20_g. 컴퓨터 과학 분야의 작업 프로그램 훈련 분야(전문 분야) 230400 분야의 전체 이름 정보 시스템그리고 기술 코드와 이름은..."

“고등 전문 교육을 위한 연방 국가 예산 교육 기관 극동 교통 대학교 제어, 자동화 및 통신 연구소 기관/교수 이름 승인 부서장 Chekhonin K.A. 서명, 성명 20_g. COMPUTER SCIENCE 분야의 작업 프로그램 훈련 영역(전문 분야)에 대한 분야의 전체 이름 210700.62 정보통신 기술 통신 시스템 코드 및...”

"전문 교육 Kemerovo State University 정보 기술 학부 교육 및 방법론 복합 학문 B2.B.7 컴퓨터 아키텍처 교육 방향 010400 응용 수학과 컴퓨터 과학 교육 프로필 응용 수학과 컴퓨터 과학(일반 프로필) 졸업생 자격(학위). .."

"컴퓨터 과학에 관한 국제 회의: 정보 시스템 및 기술 벨로루시 공화국 국제 과학 회의 간행물, 민스크, 2011년 10월 31일 - 11월 3일 국제벨로루시 공화국, 민스크, 2011년 10월 "31 – 11월" 2부 2부 MINSK BSU UDC 37:004(06) BBK 74 r.ya M EDITORIAL COLL. L e g i y: S. V. Ablameiko(주석), V ...."

“정보 과학에 관한 모스크바 훈련 모임 – 2006년 봄 – V. M. Gurovits 모스크바 출판사 편집자 MTsNMO 2007 UDC 519.671 BBK 22.18 목차 M82 모스크바 컴퓨터 과학 훈련 캠프. M82 봄–2006 / Ed. V. M. Gurovitsa M.: MCNMO, 소개.................................................. .......... ... 5 2007. 194 p .: 아프다. ISBN ?-????--?-? I 실무 라운드의 목표 이 책은 학생, 컴퓨터 과학 교사, 학생을 대상으로 작성되었습니다...”

“BBK 32.81я721 I74 우크라이나 교육과학부 추천(우크라이나 교육과학부 명령 No. 56 of 02/02/2009) I.Ya의 우크라이나어 번역. 리브킨다, T.I. 리센코, LA 체르니코바, V.V. Shakotko 출판 준비 책임자: Prokopenko N.S. - 우크라이나 교육과학부 수석 전문가 프로첸코 T.G. - 혁신 기술 및 교육 콘텐츠 연구소 부서장. 독립 전문가: Lyashko S.I. - 물리학 및 수학 박사 과학, 교수, 우크라이나 국립과학원 회원, 부교수..."

“No. 1. 2010 인터넷으로 스크롤하는 과학 및 방법론 연감: 모스크바 러시아어 단어 2010을 읽는 도서관 교육 BBK 78.3 O-80 프로젝트 작성자 V.I. Mitina 편집장 L.V. Dudova 부편집장 L.N. Dmitrievskaya 편집위원회: L.E. Kurneshova - 모스크바 교육부 제1부국장; A.L. Semenov - 모스크바 연구소 총장 열린 교육; V.P. Chudinova - 지역 간 부사장 공공기관러시아 협회..."

“러시아 컴퓨터 과학의 역사에 관한 에세이, ed.-comp. 예. Pospelov와 Ya.I. Fet, Novosibirsk, 과학 출판사. 센터 OIGGM SB RAS, 1998 "군사 사이버네틱스"또는 국내 "의사 과학"A.I. Poletaev 분자 생물학 연구소의 이름을 따서 명명되었습니다. V.A. Engelhardt RAS, 모스크바 많은 사람들이 소련의 사이버네틱스 합법화와 관련된 활동에 참여했습니다. 일부는 순전히 학문적이고 전문적인 환경에서 일했고 다른 일부는 더 공개적으로 일했습니다. 나의 아버지 이고르 안드레예비치 폴레타예프는 다음과 같은 특권을 누렸습니다..."

“I.O가 승인한 고등 전문 교육 국립 연구 대학교 경제 고등학교(비즈니스 정보 학부)의 연방 주 자치 교육 기관입니다. 교수진 S.V. Maltseva 2013년 10월 24일 고등 전문 교육 080500.62의 주요 전문 교육 프로그램 자체 검사 결과에 대한 보고서. 비즈니스 정보학. 학사 자체 시험 기준: 28일자 총장 명령...”

“나는 ssl te fizhed me le ore ova zhko mani ni du mm ti ya e na uzav s ron cife dnka i re oi qi i bey v zo kop pan sn tek s t 33 asdf 유엔 군축 사무국 보고서를 설치합니까? 국제 안보 맥락에서의 정보 및 통신 발전에 관한 정부 전문가 그룹 asdf 유엔 뉴욕, 2012 사용자 가이드 이 간행물은 모든 사람이 이용할 수 있습니다.

"러시아 연방 교육 과학부 고등 전문 교육 기관인 연방 정부 예산 교육 기관 아무르 주립 대학 부서 수학적 분석및 모델링 교육 및 방법론적 복합 분야 전문 분야 소개 전문 분야의 주요 교육 프로그램 010400.62 – 응용 수학과 컴퓨터 과학 Blagoveshchensk 2012 UMKD가 Ph.D. 물리학과 수학 과학, 부교수 Anna Maslovskaya..."

“사회 교육학 전문 분야의 속성 훈련을 받는 1학년 학생들을 위한 작업 프로그램 사마라 2006 연방 교육 기관 고등 전문 교육 기관 사마라 주립 대학 교육학과 학생을 위한 작업 프로그램 OB 1학년 속성 학습 전문 사회 교육학 사마라 대학 출판 사마라 편집출판위원회의 결정에 따라 출판되었습니다..."

“NGMA No. 9 (136) 2009년 10월 니즈니 노브고로드 주립 의학 아카데미 총재 – 선두에서 입법 협의회 기념일 10월에 그들은 기념일 생일을 축하합니다. 니즈니 노브고로드 지역 S.G. Gabinet - 교육 실험실 책임자는 니즈니 노브고로드 지역의 법률 초안을 검토하기 위해 의학 연구 부서 실험실을 위한 과학 조정 협의회를 만들었습니다. 물리학 및 컴퓨터 과학 협의회(03.10). 자문 기관이며, 업무 목적은 E.N. Zvonilova - 사무실 청소부, 품질... "

“서론 넓은 의미에서 마케팅은 소비자의 요구를 효과적으로 충족시켜 문제를 해결하는 것이 조직의 성공으로 이어지고 사회에 이익을 준다는 경영 철학입니다. 이 문제를 효과적으로 해결하려면 다음 세기 초에 개발된 정보 조건에서 작업할 수 있는 마케팅 활동 분야의 자격을 갖춘 전문가를 양성하는 것이 필요합니다. 정보 기술 사용의 규모와 품질에서...”

“총회 보고서 Burganov N.A. 원격 학습 시스템의 효율성 평가 [이메일 보호됨]스베르들롭스크 지역 정부, 우랄 통신 및 정보학 기술 연구소, 예카테린부르크 기회 활용 원격 교육, 선도적인 전문가와 과학자, 대학 교수진, 실무자가 훈련 장소로 이동하지 않고도 교육 과정에 참여할 수 있게 함으로써 훈련의 질을 크게 향상시키고..."

“pdfFactory 평가판 www.pdffactory.com으로 작성된 PDF 2007년에 모스크바 주립 교육 기관 체육관은 창립 20주년을 기념했습니다. 수년에 걸쳐 체육관은 공통의 목적에 대해 열정적인 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 경험 많고 창의적인 교육 팀을 구성했습니다. 우리 선생님들은 끊임없이 새로운 것을 찾고 계십니다. 앞으로 나아가고, 내일을 위해 살고, 새로운 아이디어로 살고, 새로운 높이를 위해 노력하고, 학생들의 별을 밝히는 불이 되십시오. 이 단어는 체육관 직원의 교육적 개념을 표현할 수 있습니다...."

“2 목차 1. 조직 및 방법론 섹션 1.1. 국가고시 목적 1.2. 국가고시 실시 절차 2. 국가고시 프로그램의 내용. 7 2.1. 2.2 국가고시 문제. 샘플 시험지 3. 국가 시험 준비에 사용된 참고 문헌 목록 3 1. 조직 및 방법론 섹션 1.1. 국가고시 목적 주 시험전문 분야 080801.65 응용 정보학 분야...”

« T.P. Nikolaev 은행 마케팅 교육 및 방법론 단지 Moscow, UDC 658.14. BBK 65.290- N 니콜라예바 T.P. 은행 마케팅: 교육 및 방법론적 복합체. – M.: 출판사. EAOI 센터. 2009. – 224p. ISBN 978-5-374-00276- 뱅킹 마케팅 과정을 공부하는 것은... "

“F I..A. I Y I A I YA E I XLIII Te y ae I, 2013 I L VI 2011 IE, - A.,. 슈,..,. 파트 XLIII IE A. a XLIII a IE A 과학 기사 초록 XLIII 회의 프로그램 - 과학 청소년을 위한 시스템 연구 섹션 응용 수학과 컴퓨터 과학 날짜: 2013년 3월 21일 시간: 13:30 컨퍼런스 홀 Blokhin Arseniy Andreevich 삶의 질에 대한 다기관 연구를 위한 정보 지원 구성 도구 개발 검토자: Kopaygorodsky..."

경쟁에서 절대적이고 상대적인 리더십

역할 고리의 징후 중 하나는 역할 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 우리는 시장의 각 부문/부문에서 다양한 경쟁자 사이에 투쟁이 있을 뿐만 아니라 이러한 경쟁자 사이에 일정한 힘의 균형이 형성된다는 것을 이미 알고 있습니다. 우리는 또한 강점의 개념이 기존 경쟁자의 다양한 분류와 관련되어 있음을 알고 있습니다. 예를 들어 회사를 중소기업, 중소기업, 대기업 및 거대 기업으로 분할하는 것과는 대조적으로 정량적 특성뿐만 아니라 기업의 질적 특성뿐 아니라 질적 특성도 마찬가지입니다. 20세기 후반까지 오랜 기간 동안 오로지 힘의 크기만을 기준으로 경쟁자를 분류하는 것이 일반적으로 경제 이론에서 가장 일반적이었습니다.

이제 우리는 외부 환경의 특정 대표자와 관련하여 경쟁자가 경쟁력을 사용하거나 사용하지 않는 것은 매우 특정한 역할 기능을 수행하는 기업의 수행 과정에서만 발생한다고 안전하게 말할 수 있습니다. 이는 경쟁적인 연극 중심주의가 스포츠적 성격을 갖고 있음을 의미합니다.

실제로 경쟁 극장은 문화 기관으로서의 고전적인 의미의 극장뿐만 아니라 경기장, 축구장, 복싱 링, 농구장, 다다미, 육상 부문과 같은 스포츠 경기장과도 유사합니다. 점프하거나 망치 던지기. 교과서 페이지를 포함하여 특정 경쟁 이미지를 해석하는 과정에서 종종 관찰되는 경쟁 기업가와 프로 운동선수의 비교에는 객관적인 근거가 있습니다. 기업체는 전술적 경쟁 사이클의 실제 에피소드에서 지속적으로 경쟁자를 능가하고, 성과를 내고, 이겨야 하며, 이는 기업을 승리와 스포츠 트로피를 위해 서로 싸우는 운동선수처럼 보이게 합니다.

기업체의 역할 기능 수행에 내재된 스포츠 편견은 역할 상태 개념에서 가장 완벽하게 구현됩니다. 기업의 역할 상태는 지속적으로 수행되는 역할 기능으로 이해되며, 이러한 불변성은 기업의 경쟁 상태의 안정성 정도에 따라 결정됩니다. 따라서 기업가적 사업체의 역할 지위는 두 가지 원칙, 즉 경쟁적 지위, 즉 필수적인 경쟁 위치와 이러한 사업체가 수행하는 역할 기능의 산물입니다.

우리가 기억하는 것처럼 기업의 경쟁 상태는 경쟁 행위의 전략적 수준에서 결정됩니다. 한편, 비즈니스 생활의 표면에서 우리는 기업의 경쟁 행동에 대한 전략적 고정관념을 직접적으로 접하지 않습니다. 우리는 전형적인 역할 기능을 포함하여 경쟁 행동에 대한 일련의 전술적 모델만을 볼 수 있습니다. 따라서 경쟁 행동의 특정 전술적 모델의 도움으로 실현된 모든 회사의 경쟁 상태는 역할 상태를 통해 나타납니다.

회사의 경쟁 행동 전략 관리와 이 전략을 구현하기 위한 전술적 방법에 의한 정당한 선택은 항상 예비 역할 진단을 기반으로 하며 이 회사의 역할 상태에 대한 높은 수준의 안정성을 결정합니다. 사업체의 역할 지위 획득은 경쟁적 역할의 최종 형성을 나타냅니다. 이제 이 기업가적 기업은 특정 역할을 수행하는 사람으로 식별될 수 있을 뿐만 아니라 해당 회사의 역할 잠재력과 선택한 역할 기능이 이 회사의 경영진과 직원에 의해 수행되고 재현되는 강점을 평가할 수 있습니다.

비즈니스 엔터티의 역할 상태는 정확히 무엇입니까? 이전에 기업이 수행하는 역할 기능을 선도적 기능과 주도적 기능으로 구분하는 것이 중요합니다. 이 위치를 더욱 발전시켜 현대 비즈니스 엔터티에 내재된 다음과 같은 유형의 역할 상태를 공식화할 것입니다.

우선, 기업가적 사업체의 역할 상태가 불완전할 수 있습니다. 이는 무조건 또는 조건부 데뷔 기업의 경우 일반적입니다. 다른 기업 기업은 완전한 역할 지위를 갖습니다. 이것들은:

챔피언(절대적 리더)의 역할 상태;

관련 리더의 역할 현황

리더십 후보자의 역할 상태

리더십을 주장하지 않는 크라우드 구성원의 역할 상태

외부인의 역할 현황.

기업가적 비즈니스의 모든 주체는 지속적으로 매우 특정한 역할 기능을 수행하지만, 모든 주체가 특정 역할 상태를 갖는 것은 아닙니다. 상품과 서비스의 실제 시장에서는 명확하고 불확실한(확립되지 않은) 역할 지위를 가진 기업가적 기업을 찾을 수 있습니다. 기업가적 기업의 지위 역할은 비즈니스 시스템에서 이 기업이 운영되는 전체 기간 동안 발전합니다. 모든 회사는 명확한(실제로 확립된) 역할 상태를 가질 수도 있고, 형성 또는 변화 과정에 있어 일시적으로 불확실한 역할 상태를 가질 수도 있습니다.

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기업가적 사업체의 역할 상태는 공식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있습니다. 회사의 공식적인 역할 상태는 명명된 회사가 역할 기능을 수행하는 강점과 이 회사가 보유한 경쟁적 지위(주로 시장 점유율)에 대한 객관적인 지표에 의해 결정됩니다. 나열된 객관적 지표와 함께 비공식적 역할 상태는 해당 회사의 경쟁 활동에 대한 자신 및 제3자의 주관적 평가를 기반으로 합니다. 이러한 추정치는 자신과 경쟁 환경의 대표자 모두에 의해 과대평가되거나 과소평가될 수 있습니다. 그러나 기업의 역할 현황을 특성화하는 과정에서는 객관적인 매개변수뿐만 아니라 주관적인 접근 방식도 중요합니다.

챔피언은 스포츠에서 가장 탐나는 역할 지위이자 가장 인기 있는 스포츠 용어입니다. 챔피언의 역할 지위는 두 가지 구성 요소, 즉 회사의 독점 또는 지배적인 경쟁적 위치(있는 경우)에 기초하고, 회사의 혁신적이거나 적응적인 역할 기능의 지속 가능한 성과를 기반으로 합니다.

다음 유형의 독립적 경쟁 지위를 가진 사업체는 챔피언 역할 지위를 주장할 자격이 있습니다.

통합적 또는 상대적 독점자의 경쟁적 지위

절대적 또는 차등적 지배력의 경쟁적 지위.

전문화된 또는 고도로 전문화된 지배기업의 경쟁적 지위.

물론 절대적인 리더십은 주로 독점 기업의 특징입니다. 그러나 우리는 독점 포지셔닝이 일반적으로 기업체의 실제 성과가 아니라 해당 관리자와 소유자의 달콤한 꿈이라는 것을 기억합니다. 지배적 위치에 기반한 절대적인 리더십은 기업의 경쟁적 지배력이 기업을 법적 한계를 넘어서지 못하고 특정 국가 또는 세계에서 채택된 독점 금지 규칙 및 규범을 위반하지 않는 경우 현실입니다. 그러나 일반적으로 챔피언 지위를 결정하는 기업의 경쟁적 지배력은 독점 금지 규제 당국의 눈에는 항상 의심스러워 보입니다. 이러한 회사는 다른 회사보다 불충분한 비즈니스 투명성으로 인해 조사 및 절차의 대상이 되는 경우가 많습니다.

그러한 관심을 피하거나 다양한 방법으로 약화시킬 수 있습니다. 예를 들어, 당국으로부터 자연 독점의 공식 지위를 얻어 기존 챔피언십을 절대적으로 합법적으로 만드는 것입니다. 자연독점이라는 이름으로 수세기 동안 공식적으로 인정받는 챔피언이 되지 못한 기업은 때로는 자신의 경쟁적 지위를 대중에게 널리 알리지 않은 채 책략을 세워야 합니다.

챔피언 지위는 공식적 요소와 비공식적 요소가 완벽하게 조화를 이루는 유일한 상태입니다. 비즈니스 챔피언(또는 시장 챔피언)은 지배적이거나 독점적인 시장 점유율을 확보하고 유지하는 데 있어 챔피언 성과를 입증할 뿐만 아니라 자체 직원과 외부 환경에서도 챔피언으로 인식되는 기업체로 인식됩니다. 이는 국제 시장, 국내 시장 또는 현지(현지) 시장에서 각각 세계 챔피언(세계 메가스타), 국내 챔피언 또는 모든 지역 또는 지역의 절대적인 리더로서 운영되는 기업가적 회사로 인식될 수 있습니다. 지역 시장. 현지 또는 현지 시장에서의 우승은 가장 합법적입니다. 독점 금지 당국은 원칙적으로 챔피언 회사를 시장 독점 또는 독점 관행으로 비난하지 않습니다.

동시에, 다른 역할과 마찬가지로 이 역할 상태는 회사의 통합 위치의 확실성뿐만 아니라 기업가가 수행하는 역할 기능의 성격에 따라 달라집니다. 결국, 이 회사가 실패한 역할 진단을 수행하고 자발적으로 역할을 선택하는 경우 이 회사의 경쟁적 지배력, 특히 특정 시장에 대한 독점은 빠르게 역사가 될 수 있으며, 그 역할의 부족으로 인해 성공적인 구현이 불가능한 것으로 판명됩니다. 필요한 잠재력(예: 혁신적 잠재력) 반대의 경우, 우리는 회사의 챔피언 행동, 예를 들어 예외적인 절대적, 차등적, 전문적 또는 고도로 전문화된 지배적 기업을 잘 관찰할 수 있습니다. 그녀의 올바른 역할 기능 선택을 통해 그녀는 오랫동안(때로는 무기한) 절대적인 리더의 직함을 유지할 수 있습니다.

절대적인 리더(챔피언)와 함께, 상대적인 리더도 기존 경쟁자 중에서 찾을 수 있습니다. 상대적 리더의 역할 상태는 기업 기업에서 부분 지배적인 경쟁적 지위의 존재, 역할 기능 중 하나의 안정적인 수행, 비즈니스 활동의 특정 요소에 대한 리더십 징후의 존재를 기반으로 합니다. 즉:

상품/서비스 생성 및 판매 비용 분야의 리더십

기술 리더십;

마케팅 리더십;

영업 리더십;

판매/애프터 서비스 분야의 리더십;

조직 및 비즈니스 관리 분야의 리더십;

인적 자원 개발 및 직원 통합 분야의 리더십

새로운 비즈니스 아이디어를 생성, 홍보 또는 포착하는 리더십.

선도(리더십)는 특정 폐쇄 시장의 특정 비즈니스 활동 영역에서 예외 없이 모든 직접적인 경쟁사에 대한 사업체의 상대적으로 안정적인 지배력으로 이해되며 이는 다음과 같이 표현됩니다.

선두 기업은 전술적 경쟁 활동을 수행하는 과정에서 이러한 경쟁사보다 지속적으로 앞서 있습니다.

리더 기업은 이러한 행동의 결과를 바탕으로 경쟁사보다 우월합니다.

때로는 사업체의 리더십이나 리더십이 지배적인 경쟁적 위치의 존재와만 연관되는 경우도 있습니다. 그러나 문제의 역할 상태는 더 풍부한 출처를 가지고 있습니다. 우선, 우리는 리더십의 역할 기반 성격을 지적해야 합니다. 리더는 일반적으로 자연에 존재하지 않습니다. 기업은 역할을 수행하는 과정에서만 상대적인 리더가 됩니다. 따라서 실생활에서 우리는 혁신적인 리더, 적응적이고 기회주의적인 행동의 리더(적응형 리더), 경쟁적 행동을 보장(제공)하는 분야의 리더를 만납니다.

그러나 가장 중요한 것은 비즈니스 활동의 특정 요소에서 기업의 리더십입니다. 물론 모든 사람은 상대적인 리더가 아닌 챔피언 독점자가되기를 원하지만 영업, 마케팅, 비즈니스 홍보 분야를 선도함으로써 리더의 이미지를 갖고 리더로 활동해야만 하나가 될 수 있습니다. 아이디어, 인력 개발 또는 상품/서비스 생성 및 판매 비용 절감.

일반적으로 과학 논문과 교과서에서 비즈니스 및 경쟁에서의 리더십 문제는 가격 및 제품 영역에서 경쟁 우위를 달성하는 기업의 관점에서 고려됩니다. 가격 분야에서 기업의 경쟁 우위의 기초는 상품/서비스의 생산 및 판매에 대한 이들 기업의 비용(비용)이고, 비가격(상품) 분야에서의 경쟁 우위의 기초는 가장 흔히 차별화된 상품/서비스의 유용한 특징인 것으로 밝혀졌습니다. 다양한 연구에서 경쟁업체가 가격 및 비가격 영역에서 경쟁 우위를 달성하기 위한 목표 설정은 비용(비용)의 리더십 확보 또는 그에 따른 상품 차별화와 관련이 있습니다. /서비스.

이 접근 방식은 Michael Porter가 제시한 유명한 경쟁 우위 분류로 거슬러 올라갑니다. 이에 따르면 경쟁 우위에는 두 가지 유형이 있습니다. 즉, 비용 절감 또는 제품 차별화에 기인합니다. 한 방향 또는 다른 방향의 리더십은 기업가 정신에 상응하는 경쟁 우위를 제공합니다. 기업가의 경쟁 행동에 영향을 미치는 또 다른 매개변수는 목표 시장 부문의 폭이나 좁음으로 표현되는 경쟁 규모입니다.

고려 중인 접근 방식은 경쟁 행위의 가격 방법과 비가격 방법 간의 명확한 구분을 기반으로 합니다. 아래 그림 7.5에 이 접근법을 제시해 보겠습니다.

물론 비가격 경쟁 방법은 우리 교과서 페이지에 이미 언급된 바와 같이 상품(서비스)을 차별화하려는 기업의 노력에만 국한되지 않는다는 점을 여기서 강조해야 합니다(우리 교과서 2장 참조). ). 경쟁의 전술적 분야를 선택하거나 여러 분야 또는 심지어 많은 분야에서 동시에 경쟁 행동을 실행하는 것은 기업의 경쟁 행동 과정에서 리더십의 징후를 탐지하는 데 중요합니다.

독자가 비즈니스 경쟁의 이론과 실제를 독립적으로 연구하는 과정에서 접할 수 있는 많은 작품에서 M. Porter의 분류는 경쟁 전략을 설명하는 데 사용됩니다. 때로는 세 가지 경쟁 전략이 구별됩니다: 비용 리더십 전략, 제품 차별화 전략, 초점 전략(비용 또는 차별화) 125 . 공평하게 말하자면, 전략적 용어는 마이클 포터 자신의 저작에 폭넓게 표현되어 있다는 점을 지적해야 합니다. 그러나 고려 중인 견해와 사상의 특징적인 세 가지 주요 특징을 살펴보겠습니다.

첫 번째는 경쟁 행동의 가격 및 비가격(축소된 형태) 방법의 귀속뿐만 아니라 이러한 회사의 경쟁 행동의 전략적 수준에만 적용될 때 회사의 리더십입니다. 물론, 경쟁 행동을 위한 전략을 개발할 때 모든 기업의 경영진은 필연적으로 경쟁 분야를 이해해야 하며, 우리가 기억하는 것처럼 이는 실제로 전략적으로 중요할 수 있습니다.

전략적으로 각 경쟁자는 어떤 기업이 기계적 독점, 통합 통합, 단순 분리 및 기타 경쟁 행동 전략을 구현하기 위해 노력하는지 해결하기 위해 경쟁 환경에서 생존하고 성공하기 위한 다양한 도전에 직면합니다. 이러한 전략의 틀 내에서 그들은 원칙적으로 자원과 경쟁 잠재력에 가장 잘 부합하는 경쟁 분야에서 행동하는 것을 선호합니다. 이러한 방식으로 행동함으로써 기업가 기업은 제품 차별화 영역 또는 기타 경쟁 분야에서 제품 제작 및 마케팅 비용에 대한 리더십의 징후를 밝힐 수 있습니다.

그러나 경쟁 행동의 모든 전략은 항상 경쟁 행동의 전술적 모델을 통해 나타납니다. 노련한 낭만주의자만이 전략 목표로 비용을 절감하거나 상품/서비스를 차별화할 계획을 세울 수 있지만, 전술적 기업 문제의 해결이나 경쟁 환경의 특정 상태는 고려하지 않습니다.

현실에서는 기업의 통합이나 해체, 분리, 타협 협력이나 기타 전략이 항상 이들 기업의 전술을 통해 구현됩니다. 따라서 경쟁적 행동방법의 사용에 있어 상대적인 리더의 역할 지위는 전략적일 뿐만 아니라 전술적 중요성도 갖는다. 더욱이, 기업가가 자신과 직접 접촉하는 라이벌과 어떤 분야에서 전투를 벌일 것인지, 자신의 자원과 경쟁 잠재력에 의존하여 어떤 방법으로 경쟁을 억제할 것인지 결정하는 것은 경쟁적 목표 설정의 전술적 수준입니다. 적의 저항을 막거나 반대로 적의 공격적인 행동에 맞서 싸우십시오. 이는 기업가의 경쟁자가 전략적 경쟁자로 간주되는 경우에도 경쟁 행동 전술의 전형입니다.

두 번째 특징은 경쟁 행위를 위한 독립적인 전략적 목표로서 비용 절감 및 제품 차별화 분야의 리더십을 고려한다는 것입니다. 한편, 이러한 경쟁 방법은 경쟁 행동의 전략적 수준이나 전술적 수준에서 어떤 식으로든 경쟁 경쟁의 독립적인 목표를 나타낼 수 없다는 점을 이해해야 합니다. 그들의 목적은 바로 경쟁의 방법과 도구가 되는 것입니다. 비용 절감, 제품 범위 확장, 판매 촉진, 제품 품질 개선, 유리한 외부 이미지 창출 등의 측면에서 경쟁사보다 앞서 기업은 인수, 전술적, 전략적 경쟁 위치 강화, 재생산 또는 개선과 관련된 목표를 추구합니다. 그들의 현재 상황.

세 번째 특징은 비용 리더십 전략과 차별화 리더십 전략을 포함한 경쟁 전략의 구성 자체에 대한 정의입니다. 궁극적으로 소비자는 이 기업이나 해당 기업이 운영하는 데 드는 비용에 관심이 없습니다. 그는 관심이 있고 다른 모든 것이 동일하며 제품(서비스) 가격에만 관심이 있습니다. 그는 다른 모든 것을 제품 공급 업체의 문제에 기인하며 조사할 시간이나 관심이 없습니다. 그리고 그는 회사가 상대적으로 낮은 가격으로 제품을 판매하기 시작하면서 상대적으로 높은 단위 생산 및 판매 비용을 발견하는 상황에 매우 만족할 것입니다.

비용을 줄이는 것은 경쟁 그 자체가 아니라 적과의 직접적인 충돌을 준비하는 것일 뿐이며, 투쟁 참가자의 손실 (실제로 비용)을 최소화하면서 그러한 충돌이 발생할 수있는 조건을 조성합니다. 창업기업의 진정한 경쟁력. 한편, 이러한 조치의 결과는 실제 경쟁 충돌 중에만 분명해집니다. 비즈니스 경쟁자 간의 투쟁의 결과, 비용 리더십이 소비자의 마음과 회사의 나머지 환경에 어느 정도 이해되었는지, 비유적으로 말하면 해당 회사가 상대적으로 자사 제품을 어느 정도 판매할 수 있었는지가 분명해집니다. 이 비즈니스 활동 요소에 대한 저렴한 비용과 리더십.

상품/서비스의 생산 및 유통을 위한 기업 비용이 낮은 분야에서의 리더십은 효과적일 수도 있고 비효율적일 수도 있습니다. 수요가 안정적인 제품에 대해 원가절감을 바탕으로 가격을 인하하는데 있어서 경쟁사보다 앞서 나갈 때 효과적이라고 인정받을 수 있다. 이 경우 회사는 이전에 달성한 경쟁력 수준을 높이고 이익을 늘릴 수 있습니다. 그러나 비용 리더십도 효과적이지 않을 수 있습니다. 이 경우 기업가 기업은 나열된 결과를 제공하지 않습니다.

상품/서비스 차별화에 있어서 기업가의 리더십은 효과적이고 비효과적인 것으로 인식될 수도 있습니다. 제품 차별화는 진정한 경쟁사 충돌의 전주곡이기도 합니다. 저렴한 비용뿐만 아니라 제안 자체의 차별화도 현명하게 활용되어야 하며 수익성 있게 판매되어야 합니다. 안정적인 가격에서의 제품 차별화는 비가격 경쟁의 한 분야일 뿐이라는 사실을 간과해서는 안 됩니다. 실망을 피하기 위해서는 포화된 제안 바구니를 능숙하게 관리해야 합니다.

특정 제품의 상업적 속성에 대한 제품 소비자의 관심은 해당 제품의 소비자 속성에 대한 실제 비교 세트 또는 비즈니스 회사가 제공하는 제품 범위의 구성뿐만 아니라 리더가 제품 차별화를 통해 자연적인 경쟁 우위 부분에 대한 정보를 그들에게 전달했습니다. 그리고 이는 제품 범위를 업데이트하고 품질을 향상시키는 것과 함께 비가격 경쟁 방법을 사용하여 특정 회사의 경쟁 행동 전술의 필수적인 부분을 구성합니다.

b) 경쟁;

c) 경쟁;

2. 갈등 경쟁

a) 사업적 이해관계에 모순이 있는 경우

b) 당사자들은 다양한 경쟁 방법을 사용합니다.

c) 외부 환경은 경쟁의 대상이 아닙니다.

3. 시장경제의 기업은 경쟁적이다.

a) 모든 다양성;

비) 개별 종기업가적;

c) 특정 유형의 금융;

4. 경쟁은 경제의 일부입니다.

마켓;

b) 봉건적;

c) 노예 보유;

d) 사회 발전의 모든 역사적 단계.

5. 사업체의 경쟁 우위는 다음과 같이 나뉩니다.

a) 재료

b) 절대;

c) 가상;

d) 특정 단계에서 구현 수명주기상품;

e) 친척

f) 전략적;

g) 동적.

6. 사업체의 일반 성공 요인과 핵심 성공 요인을 구별합니다.

a) M. 포터;

b) A. 톰슨;

c) I. 앤소프;

d) A. 스트릭랜드.

7. 소재적 경쟁 우위

a) 기술

b) 금융자산

c) 지식;

d) 직원의 경쟁력;

e) 회사의 사업 활동 결과.

8. 제품의 생산 및 판매 조건을 놓고 경쟁하는 경쟁업체는... 경쟁업체로 분류됩니다.

a) 직선;

b) 조건부 직접;

c) 간접적.

9. 경쟁에 참여... 제3자로서 다른 사업체의 경쟁자는 경쟁적 삼각 관계를 형성하게 됩니다.

a) 직선;

b) 조건부 직선;

c) 간접적.

10. 기업가의 사업 활동 과정에서 ... 경쟁 삼각형 (삼각형)이 형성됩니다.

c) 많다.

11. “개별 기업 가치 사슬”의 정의가 최초로 공식화되었습니다.

a) I. 앤소프;

b) A. 스트릭랜드;

c) M. 포터.

12. 기업의 가치사슬은 다음과 같이 이해된다.

a) 회사의 경쟁 우위에 대한 외부 환경의 인식

b) 상호의존적인 활동 시스템;

c) 회사 성과 평가.

13. 경쟁... 회사에 대한 공개 평가와 다른 사업체의 회사 경쟁 우위 평가가 동일한 성격을 갖는 경우에 발생합니다.

b) 평행육면체;

c) 피라미드.

14 . … 시장에 두 명의 공급자(판매자)가 존재한다는 것입니다. 동명의 상품그리고 이 시장을 두 개의 동일한 부분으로 나누는 서비스

a) 폴리폴리;

b) 독점.

c) 이중 독점;

d) 과점.

15. 독점은 다음과 같은 비즈니스 관계 상태를 특징으로합니다.

a) 경쟁 사업체가 서로에게 자신의 이익을 강요하려고 노력하고 있지만 누구도 성공할 수 없습니다.

b) 한 사업체가 다른 사업체에 자신의 이익을 강요할 수 있습니다.

c) 두 실체가 지배적인 위치를 점유하고 있다.

16. 폴리폴리는 다음과 같은 사업 상태이다.

a) 강제로 경쟁자를 시장에서 축출하는 행위

b) 만인에 대한 지속적이고 지속적인 경쟁;

c) 회사와 경쟁업체 간의 협력.

17. 과점은 시장에서의 존재이다... .

a) 하나의 공급자

b) 두 명의 공급자;

c) 여러 공급자.

18. 현대 경쟁의 징후 중 하나는 그 성격입니다.

a) 단일 레벨;

b) 2단계;

c) 다단계.

19.다음의 조건에 따라 ..... 어느 사업체도 다른 사업체에 자신의 이익을 강요할 기회가 없습니다.

a) 독점;

b) 폴리폴리;

c) 과점;

d) 이중 독점.

20 . 경기 통로에 의해 정의된 극한 지점

a) 수요독점

b) 독점;

c) 이중 독점;

d) 과점;

d) 폴리폴리.

21. 듀오폴리(Duopoly)는 시장에 공급자(판매자)가 존재하는 것입니다.

일;

22. 사업체의 자원 잠재력 요소는 다음과 같습니다.

a) 물질적 잠재력

b) 기술적 잠재력;

c) 정보 잠재력;

d) 승인된 자본;

e) 재정적 잠재력;

e) 기업가적 잠재력.

23. 사업체의 조직적 잠재력은... 회사를 의미합니다.

a) 사업 아이디어

b) 기능 단위의 구성;

d) 지역 지부 및 사업부.

24. 사업체의 기업가적 잠재력은... 기업으로 이해됩니다.

a) 조직 구조

b) 인력 구성;

c) 일련의 사업 아이디어.

25. 기업의 경쟁력은

a) 회사의 자원 잠재력의 존재;

b) 경쟁사에 비해 경쟁 우위를 창출하는 회사의 능력;

c) 사업 아이디어의 구현.

26. 사업체의 경쟁 행위 유형

a) 기술적;

b) 공격적이다;

c) 간접적;

d) 방어적인

e) 고립주의자;

f) 혁신적이다;

g) 후퇴.

27. 사업체의 경쟁 행위는 다음과 같은 질적 특성을 가지고 있습니다.

a) 긴장;

b) 에너지;

c) 혁신성;

d) 이동성;

e) 밀도;

f) 창의성;

g) 지속성.

28. 마케팅 전문가는 ... 다양한 경쟁 영역을 식별했습니다.

a) F. 코틀러;

b) M. 포터;

c) A. 스트릭랜드;

d) A. 톰슨.

29 . 일반 경쟁은 경쟁자를 인정합니다.

a) 동일한 서비스를 제공하도록 설계된 제품을 생산하는 모든 사람

b) 소비자 돈을 놓고 경쟁에 참여하는 제조업체;

c) 업계에서 특정 유형의 제품을 생산하는 회사.

30. 공식적인 경쟁은 기업 간의 경쟁을 의미합니다.

a) 동일한 요구를 충족하는 제품을 생산합니다.

b) 소비자 돈에 대한 산업 제휴와 관계없이;

c) 동일한 고객의 동일한 상품.

31. 필립 코틀러(Philip Kotler)는 ... 경쟁 분야를 식별했습니다.

b) 4개;

32. 경쟁의 대상은 동명의 업계 내에서 생산된 상품 및 서비스입니다.

a) 부문간;

b) 산업;

c) 제품 간.

33. ... 경쟁은 좁은 제품 범위를 가진 사업체의 경쟁 환경에서 흔히 발생합니다.

a) 제품 간

b) 부문간;

c) 식료품.

34. 제품간 경쟁은 경쟁을 의미한다

a) 동일한 요구를 충족시키기 위한 대체 상품

b) 동일한 기술과 원자재를 사용하는 기업

c) 동종의 원자재로 만들어진 동일한 비즈니스 제품에 관한 것입니다.

35. 가치 사슬로 연결된 기업 간의 경쟁은 ... 경쟁의 특징입니다.

a) 제품 간

b) 부문간;

c) 식료품.

36. 경쟁적 행동은 공격적이라고 불리며, 그 결과 사업체는

a) 이전에 달성한 경쟁 우위를 유지하려고 노력합니다.

b) 경쟁 우위를 확보하고 개발합니다.

c) 특정 시장 부문에서의 운영을 중단하고 다른 시장 부문으로 전환합니다.

37. 덤핑은 ... 경쟁의 방법입니다.

가격;

b) 비가격.

c) 가격과 비가격 모두.

38. 가격 경쟁 방법에는 다음이 포함됩니다.

a) 상품 판매 채널의 차별화

d) 상대방의 상표 사용

e) 위치 덤핑.

39. F. Kotler에 따르면 일반 경쟁과 유사한 것은... 경쟁입니다.

a) 제품 간

b) 산업;

c) 부문간

40. 광범위한 경쟁이 기반으로 발전합니다.

a) 경쟁 회사 수의 증가

b) 외부 환경에 대한 회사의 영향력 정도를 높입니다.

c) 경쟁 회사의 수를 줄입니다.

41. 치열한 경쟁이 기반으로 발전합니다.

a) 경쟁 회사의 구성 변화;

c) 경쟁 행동의 이동성을 높입니다.

42. 사업체의 경쟁 행위 형태는 다음을 의미합니다.

a) 경쟁 방법;

b) 역할 기능;

c) 경쟁 행위 유형의 외부 표현.

43. 사업체의 경쟁적 포지셔닝은 다음과 같습니다.

a) 경쟁 방법;

b) 회사의 경쟁적 지위;

c) 경쟁사와 관련된 회사의 위치.

44. 질적으로 사업체의 경쟁적 위치에는 다음이 포함됩니다.

a) 각 활동 영역에 대한 시장 점유율의 정확한 계산

b) 사업 활동의 주제 및 영역;

c) 경쟁 잠재력의 존재.

45. 시장에서 기업의 경쟁적 위치는... 명확하고 비교할 수 있습니다.

a) 항상;

b) 항상 그런 것은 아니다.

c) 어떤 경우에는.

46. ​​​​회사의 시장 점유율은 ... 같은 이름의 제품으로 이해됩니다.

a) 현재 가격의 판매량

b) 비슷한 가격의 판매 점유율;

c) 공급량.

47. 사업체의 지배적인 경쟁적 위치의 가장 높은 상태는…

a) 독점

b) 과점;

c) 폴리폴리.

48. 무조건 독점 시장 점유율을 획득한 회사의 시장 점유율은 다음과 같습니다.

49. 다음과 같은 이름의 상품 시장에서 지분을 갖고 있는 회사의 지위:

a) 50% ~ 70%;

b) 30% ~ 50%;

c) 70% ~ 100%.

50. 동일한 이름의 상품 시장에는 50개의 회사가 운영되고 있으며 각 회사의 시장 점유율은 2%입니다. Herfindel-Hirschman 계수는 무엇입니까( 허50) ?

51. 과점은 사업체의 시장 지배력을 의미합니다.

일;

d) 4개.

52. 케이 정량적 지표사업체의 지배적이고 독점적인 위치에는 다음이 포함됩니다.

a) 변동계수

c) 지니계수

d) 진동 계수;

e) 엔트로피 계수

f) 상관 계수.

53. 시장의 경쟁적 지배력과 독점 수준을 나타내는 일반적인 지표는 다음과 같습니다.

a) 상대 농도 계수;

b) 허핀델-허쉬만 계수;

c) Rosenbluth(Hall-Tideman) 계수.

54. 상대농도계수는 다음 용도로 사용된다.

a) 시장의 주요 상품 공급자 간의 불평등 정도를 결정합니다.

b) 최대 기업 수와 해당 기업이 관리하는 상품 판매 비율의 정량적 특성;

c) 회사의 순위.

55. 엔트로피 계수는 다음과 같다.

a) 경쟁사의 시장 점유율 제곱의 합

b) 동일한 이름의 상품 시장에서 기업 순위의 비교;

c) 상호 가치의 자연 로그에 의해 가중치가 부여된 동일한 이름의 상품 시장에서 회사의 평균 점유율.

56. 시장에서의 경쟁 경쟁을 진단하기 위해... 5가지 경쟁 세력 모델이 개발되었습니다.

a) I. 앤소프;

b) M. 포터;

c) J. 슘페터.

57. 동일한 이름의 상품 및 서비스 시장에서 기업가 기업의 순위 비교는 계수를 사용하여 수행됩니다.

c) Rosenbluth(Hall-Tideman).

58. Herfindel-Hirschman 계수의 최대값(현대중공업) 100% 독점 조건 하에서는 다음과 같습니다.

59. M. Porter는 경쟁 세력의 동시 영향의 결과로 제품 시장의 모든 부문에서 경쟁 상태를 특징으로 했습니다.

c) 4개;

60. 탐색 기업은

c) 새로운 사업부문 창출을 전문으로 하는 기업.

61. 제공자 네트워크 기능은 기업가적 사업체의 특징입니다.

a) 사법 당국의 역할을 수행합니다.

b) 활동 범위가 운송 통신에 초점을 맞춘 사람

c) 관리 기능을 수행합니다.

62. 중재 기능은 기업가적 기업의 특징이다

a) 다양한 운송 통신을 중심으로 활동이 집중되어 있습니다.

b) 감독 기능 수행

c) 기업가적 사업에 지속적으로 참여하지 않습니다.

63. 경제에 대한 입법적 독점 금지 규제가 시행됩니다.

c) 러시아에서;

d) 시장 중심 경제를 가진 모든 국가에서.

64. 국제 시장에서의 경쟁 규제는 다음을 기준으로 수행됩니다.

a) 셔먼법;

b) 러시아 법률“경쟁 및 제한에 관한 것” 독점적 활동상품 시장에서";

c) 유엔산업무역위원회(UNCTAD) 문서

d) EEC를 설립하는 로마 조약;

e) 클레이튼의 법칙.

65. 경쟁을 완벽하게 만드는 조건은 무엇입니까?

a) 경쟁 경쟁 참가자 중 누구도 임의로 시장에 영향을 미칠 수 없습니다.

b) 이 제품을 대체할 수 있는 제품은 없습니다.

c) 시장 진입 및 퇴출에 대한 행정적 장벽이 없습니다.

d) 시장 진입 및 퇴출 장벽이 존재합니다.

66. 폭력적인 기업은

a) 소규모 비전문 기업

비) 대기업, 상품 및 서비스의 표준 생산을 수행합니다.

c) 고도로 전문화된 회사.

67. 탐색하는 회사는

a) 표준 상품 생산에 종사하는 대기업

b) 소규모 비전문 기업;

c) 새로운 시장 부문 창출을 전문으로 하는 기업.

68 . 사업체의 사업 동기는 시스템으로 이해됩니다 ...

a) 경쟁 행위의 유형과 방향

b) 경쟁적 행동 방법;

c) 사업 활동에 대한 회사의 의도.

69. 경쟁 행위의 동기는 다음과 같습니다.

a) 창의적이다.

b) 조직적;

c) 최종 이익;

d) 동적;

e) 비즈니스 보안을 보장합니다.

e) 심리적

70. 개인 동기의 영향력 강도를 고려하여 회사의 일반적인 동기 형성은 다음과 같이 정의됩니다.

a) 갈등;

b) 짜다;

c) 대체.

71. 사업체의 전략적 경쟁 동기는 다음과 같은 성격을 가질 수 있습니다.

a) 실용적이다.

b) 낭만적이다;

c) 실용적이고 낭만적입니다.

72. 사업체의 경쟁 행위에 대한 객관적인 전략적 제한에는 다음이 포함됩니다.

a) 국가 경제 전반에 걸쳐 기업 활동의 조직적, 법적 형태의 다양성을 보장합니다.

b) 회사 사업의 산업 부문;

c) 특정 지역 시장의 비교 효율성.

73. 사업체의 경쟁 행위에 대한 주관적 전략적 제한에는 다음이 포함됩니다.

a) 공공 기관 및 경영진의 결정에 대한 개별 경쟁자 및 그 그룹의 실제 영향력의 규모 및 수준

b) 회사가 선택한 사업 분야의 경쟁 상태;

c) 불가항력적인 거시경제적 요인.

74. ...에 초점을 맞춘 기업가는 비즈니스의 전략적 핵심에서 지배적 위치를 확보하려고 합니다.

a) 소규모 비전문 사업체

b) 표준 대규모 생산;

c) 동일한 이름의 제품을 대량 생산합니다.

75. 효율적이고 성공적인 경쟁자의 수명주기를 식별하십시오.

a) 3단계

b) 4단계;

c) 5단계;

d) 6단계.

76. 회사는 전략적 목표에 따라 경쟁사와 관련된 전략을 적용할 수 있습니다.

a) 기계적 독점

b) 차별화;

c) 통합;

d) 초점 맞추기;

e) 사업 분리;

e) 타협 협력.

77. 독점 전략은 다음과 같다.

a) 리더와의 싸움에서 경쟁사와의 협력;

b) 경쟁자를 강제로 축출하는 것;

c) 경쟁자의 점유율을 0으로 줄여 자신의 시장 점유율을 늘립니다.

78. 기계적 독점 전략은 다음과 같다.

a) 공격적이다.

b) 방어적;

c) 고립주의자.

d) 반격

79. 전략적 재배치 수단

a) 경쟁적 지위 상실

b) 경쟁적 지위를 강화합니다.

c) 전략적 사업 분야에서 회사의 시장 점유율을 증가시킵니다.

80. 독점 전략을 사용하는 기업은 경쟁 행동 방법을 사용합니다.

a) 성실하다;

b) 부정직하다;

c) 성실하고 부정직합니다.

81. 전략의 사용은 항상 경쟁자를 제거하는 것을 목표로 합니다.

a) 통합;

b) 사업 분리;

d) 독점.

82. 전략은 기계적이라고 정의된다.

b) 통합;

c) 독점화;

d) 사업 진입 및 퇴출.

83. 전략은 "비기계적 독점" 전략으로 정의됩니다.

a) 사업 분리

c) 타협 협력;

84. 전략은... 항상 공격적이다.

a) 사업 진출

c) 독점화;

d) 통합 통합.

85. 독점 전략 고정관념은 기업에 전형적이다

a) 환자

b) 폭력적인 사람;

c) 탐험가;

d) 정류자.

86. 사업 분리 전략은 사업에 일반적입니다.

a) 대규모 생산;

b) 고도로 전문화되어 있다.

c) 독점

87. 전략은 회사가 경쟁사와 협력하고 공동 경쟁자에 맞서 함께 행동하는 전략적 목표를 기반으로 합니다.

a) 독점화

b) 통합 통합;

c) 협력적 연대;

d) 분해 분리.

88. 전략적 제휴는 기업들의 결합이다

a) 기술 교환

b) 나누는생산 능력;

89. 회사의 경쟁적 행동에 대한 동일한 전략은 다음을 사용하여 구현할 수 있습니다.

a) 하나의 전술적 기술;

b) 다양한 전술적 기술;

c) 하나의 전술적 기술과 다양한 전술적 기술 모두.

90. 사업체의 경쟁적 행동 전술에는 ... 성격이 있습니다.

a) 단기;

b) 중기적;

c) 장기적.

91. 경쟁적 행동의 기술은 경쟁 방법의 사용을 기반으로 합니다.

가격;

b) 비가격;

c) 가격과 비가격.

92. 마키아벨리의 원칙에 따라 경쟁사에 비해 전술적 경쟁 우위를 달성하는 방법은 다음과 같습니다.

a) 자신의 목적을 위해 라이벌의 업적을 사용하는 것

b) 시장에서 경쟁자를 축출

c) 라이벌 무력화

93. 경쟁 행위를 계획할 때 회사 경영진은 경쟁 행위의 동기를 고려합니다.

a) 전략적;

b) 전술적;

c) 전략적, 전술적 모두.

94. 전술적 경쟁행동은…운영관리이다.

a) 대상;

b) 도구;

95. 전술적 경쟁 행동은 ... 성격을 가질 수 있습니다.

a) 장기적으로;

b) 단기;

c) 전신;

d) 비체계적.

96 .. 기업의 경쟁적 행동 기법은 방법의 사용에 기초합니다....경쟁

가격;

b) 비가격;

c) 가격과 비가격 모두.

97. 대결적인 경쟁 행동은 전략을 실행하는 기업의 전형적인 특징입니다.

b) 사업 분리;

d) 데뷔.

98. 회사의 전술적 책략은…경쟁적 행동의 변화를 의미합니다.

a) 모델

b) 기술;

c) 모델 및 기법.

99. 기업의 사업 다각화는 항상... 책략에서 시작됩니다.

가) 전략적

b) 전술적;

c) 작동.

100. 상대방에 대한 공격적인 반박 전술은 전술로 정의된다

a) 기동;

b) 강제 공격;

c) 경쟁 기술의 모방.

101. 은밀한 공격 공격은 일종의 전술이다

a) 집중 공격;

b) 방어;

c) 경쟁적 행동을 방해하는 행위

d) 차단.

102. 차단 전술은 일종의

a) 경쟁적 행동을 방해하는 행위

b) 공격적이다;

c) 위치 기동.

103. 기업의 집중 공격 전술 모델은 기업이 전략을 실행하는 데 사용됩니다.

a) 통합 통합

b) 사업 분리;

c) 기계적 독점;

d) 협력적 연대.

d) 타협 협력

104. 정면 공격 전술에는 다음을 목표로 하는 적극적 경쟁 행동이 포함됩니다.

a) 가장 강력한 상대;

b) 외부인

c) 경쟁 환경의 모든 대표자.

105. 측면 공격 전술은 판매 회사의 전형적인 특징입니다.

a) 기계적 독점 전략

c) 서로 다른 경쟁 전략을 가진 회사의 전술적 기동.

106. 사업체는 전략을 실행할 때 반격 전술을 사용한다

a) 협력적 연대;

b) 분해 분리;

c) 기계적 독점.

107. 전략을 실행하는 기업은 전술적 고립주의의 경쟁 모델을 사용한다

a) 타협 협력;

b) 사업 분리;

c) 통합 통합.

108. 전략은 ... 항상 공격적입니다.

a) 사업 진출

b) 분해 분리;

c) 독점화;

d) 통합 통합.

109. 독점 전략 고정관념은 기업에 일반적이다

a) 환자

b) 폭력적인 사람;

c) 탐험가;

d) 정류자.

110. 경쟁사 간의 협력적 연대는 다음과 같은 형태로 표현됩니다…

a) 카르텔

b) 전략적 제휴;

c) 보유.

111. 경쟁 행동 모델을 적용하여 기업은 경쟁 우위를 높이기 위한 목표를 고수합니다.

a) 공격적이다.

b) 방어적;

c) 고립주의자.

112. 미들게임은... 사업체의 전술적 행동이다.

a) 시작;

b) 최종 상황;

다) 중간.

113 . 기업이 처해 있는 경쟁 상황은 경영의 주제입니다.

a) 전략적;

b) 운영적;

c) 상황에 따라.

114. 비대칭 경쟁상황의 특징은 다음과 같다.

a) 라이벌의 힘의 균형;

b) 상대방 중 한 사람의 상황적 우위가 존재합니다.

c) 상대방 중 한 사람의 상황적 지배력이 없습니다.

115. 특정 경쟁 상황에서 서로 마주하는 직접적인 경쟁자

a) 상황에 따른 경쟁자라고 불린다.

b) 상황에 따른 경쟁적 상호작용 껍질을 구성합니다.

c) 시장 환경.

116. 실생활에서 경쟁 상황은 항상 ... 성격을 갖습니다.

a) 양면;

b) 삼자;

c) 다자간.

117. 최종 게임은 전술적 경쟁 행동으로 이해됩니다.

a) 시작;

b) 중간;

결론적으로.

118. ... 불가항력적인 상황에 맞춰 전술적 조치를 신속하게 조정하는 기업의 능력을 보여줍니다.

b) 최종 게임;

c) 중간 게임.

119. 엔드게임의 특징은 다음과 같습니다.

a) 사업체의 경쟁 잠재력 동원

b) 경쟁적인 비즈니스 환경에서 힘의 균형을 바꾸는 것이 불가능합니다.

c) 다양한 일방적 또는 다자간 의무의 종료.

120 . 경쟁 상황을 전개하는 과정에서 경쟁자들의 동시적 상호작용은 사업체의 행동이 경쟁자의 반격 행동을 나타내는 상황으로 이해됩니다.

a) 부적절한 반응;

b) 시기적절한 반응;

c) 필수 빠른 응답.

121. ... 회사는 주요 전술적 목표를 달성하기 위해 노력합니다.

a) 데뷔 경쟁 상황

b) 중간 게임;

c) 엔드게임.

122. 미들게임은 기업의 경쟁 행동에 대한 다음과 같은 기능적 징후가 특징입니다.

a) 사업체가 경쟁사에 비해 초기 경쟁 우위를 획득한 경우

b) 불가항력 상황에 대한 의존성;

c) 주요 전술적 목표 달성.

123. 회사가 자발적으로 데뷔 경쟁 상황에 진입하는 경우, 회사의 주요 임무는 다음과 같습니다.

a) 경쟁자가 점유하고 있는 유리한 위치를 가로채는 행위

b) 기회주의적 입장의 강제 점유;

c) 라이벌의 위협을 격퇴한다.

d) 시작 이니셔티브를 마스터합니다.

124. 경쟁적 행동을 취하는 과정에서 ......... .. 격렬한 라이벌은 전술적 동맹이 될 수 있습니다

a) 데뷔 경쟁 상황

b) 중간 게임;

c) 엔드게임.

125. 지위교섭은 경쟁자들이 경쟁하는 상황이다.

b) 대결을 시작합니다.

c) 서로 상호작용한다.

126. 정보의 수집은 경쟁적 스파이 활동의 ​​형태를 취합니다.

a) 공개;

b) 폐쇄;

c) 반 폐쇄.

127. 회사의 영업비밀정보에는 다음이 포함된다.

a) 구성문서에 포함된 데이터

b) 재무 보고서

c) 자회사에 관한 정보

d) 은행 계좌

d) 대출.

128. 회사의 기술비밀에는 회사에 관한 정보가 포함됩니다.

a) 회사 직원 간의 회사 내 관계;

b) 지점 및 대표 사무소

c) 특허로 보호되지 않는 발명품;

d) 직원 배치.

129. 경제스파이란 수집물을 말한다.

a) 회사는 경쟁사의 "노하우"에 대한 정보를 가지고 있습니다.

b) 국가 경제 발전을 반영하는 비밀 데이터

c) 회사는 경쟁사의 자원 잠재력에 대한 정보를 가지고 있습니다.

130. 경쟁적 간첩활동의 종류는 다음과 같다.

a) 산업 스파이;

b) 상업 스파이 활동;

c) 인사 간첩 행위;

d) 정보 사업에서의 간첩 행위

131. 불법 경쟁 정보 수집 방법에는 다음이 포함됩니다.

a) 협박;

b) 경쟁 회사의 직원을 밀렵하는 행위;

c) 언론에 발표된 회사 등급을 사용하여 경쟁 회사의 활동을 비교 평가합니다.

d) 전화 대화를 도청하는 것.

132. 경쟁지능의 능동적인 기능은 다음과 같다.

a) 상대방의 행동을 지속적으로 모니터링합니다.

b) 운영상의 결정을 내린다.

c) 경쟁업체에 대한 정보의 목표 수집 및 분석.

133. 경쟁적 방첩은 회사의 활동을 의미합니다.

a) 경쟁자의 활동을 모니터링합니다.

b) 회사의 진정한 의도를 은폐하고 위장하는 행위

c) 회사의 활동에 관한 잘못된 정보를 대량으로 유포하는 행위.

134. 경쟁 정보와 방첩은

a) 독립적인 유형의 경쟁 행위

b) 경쟁 행동의 전술적 방법;

c) 사업체의 전술적 행동을 선택하기 위한 정보 기반.

135. 회사의 수명주기 동안

a) 다양한 역할 기능을 수행할 수 있습니다.

b) 하나의 특정 역할 기능을 수행합니다.

c) 역할 기능을 변경하지 않습니다.

136. 사업체의 경쟁적 행동의 역할 원칙에는 다음 원칙이 포함됩니다.

a) 지각력;

b) 연관성;

c) 정보통신;

d) 유효성;

e) 상호 작용.

137. 지각의 역할 원리는 다음과 같다.

a) 기업 간 사업 정보 교환

b) 특정 역할 기능을 수행하는 회사는 외부 환경의 관심, 요구 및 선호도를 고려해야 한다는 사실;

c) 입력 정보 소스의 확장.

138. 상호작용의 역할 원칙은 다음과 같다.

a) 출력 정보 소스를 제한합니다.

b) 라이벌의 행동을 자극하고 교정합니다.

c) 공식 및 비공식 소스를 통한 비즈니스 정보 교환.

139. 사업체의 역할 상태를 결정한다.

a) 경쟁 행동에 대한 전략적 고정관념;

c) 경쟁적 행동의 형태.

140. 기업가적 기업체의 변화된 역할 기능은 일종의 경쟁적 행동의 결과로 형성됩니다.

a) 혁신적이다.

b) 모험심이 강하다;

c) 적응성;

d) 보장.

141. 사업활동의 다각화는 경쟁을 의미한다.

a) 구체적인 경쟁 전략

b) 다양한 경쟁 행동 모델의 조합;

c) 경쟁 전략의 요소.

142. 동심원의 다양화는

a) 회사 사업의 차별화

b) 회사의 새로운 비핵심 시장 개발;

c) 가치 사슬에 있는 파트너의 비즈니스 활동에 침투합니다.

143. 다국적 기업은 전략을 따른다

a) 연결 해제;

b) 기계적 독점;

c) 협력적 연대.

144. 데뷔 기업가 기업은 ... 데뷔 기업으로 나뉩니다.

a) 조건부;

b) 다양화;

c) 무조건;

d) 친척.

145. 적응적 행동 전술은 기업가적 기업의 경쟁적 행동의 일반적인 역할 유형입니다.

큰;

b) 평균;

146. 기업체의 역할 다양성은 ... 역할 기능에 따라 분류됩니다.

a) 혁신적이다.

b) 통계적;

c) 적응성;

d) 동적;

d) 보장.

147. 혁신적인 역할 기능을 갖춘 기업은 경쟁 방법을 사용합니다.

가격;

b) 비가격;

c) 가격과 비가격 모두.

148. 기업의 혁신적인 유형의 경쟁 행동은 다음과 같은 특징을 갖습니다. 전술.

a) 방어적

b) 공격적이다;

c) 고립주의자.

149. 기업의 혁신적 역할 기능의 대척점은 ... 역할 기능이다.

a) 보증

b) 적응성;

c) 제공.

150. 적응적 역할 기능은 기업의 전형적인 특징이다

a) 활동에 새로운 구성 요소를 사용하여 경쟁적 포지셔닝을 수행합니다.

b) 모방자와 복사자;

c) 경쟁력 있는 모습을 만들어낸다.

151. 보장(제공) 역할 기능은 기업의 전형적인 특징이다.

a) 사용 창의적인 시작활동 중;

b) 혁신적 활동을 자제하는 사람;

c) 다른 사람의 혁신을 복사합니다.

152. 경쟁적 노출증 전술은 기업의 전형적인 특징이다

a) 전술적으로 불리한 위치에서 후퇴

b) 야망과 오만함을 느끼기 쉽습니다.

c) 가능한 모든 방법으로 환경에 높은 수준의 경쟁력을 확신시킵니다.

153. 환경에 도전하는 기업에는 역할 지위를 갖춘 기업이 포함됩니다.

a) 상대적 지도자

b) 절대적인 지도자;

c) 모험심이 강한 리더십 후보자.

154. 순수 리더십 지원자는 역할 기능을 수행합니다.

a) 혁신적이다.

b) 보증;

c) 적응력.

155. 다국적 경쟁 수단

a) 국제 경쟁에 다국적 기업의 참여

b) 다양한 국가의 국내 시장 기업에 의한 개발;

c) 현지 시장에서 기업의 다양한 활동.

156. 군중 구성원의 역할 지위를 가진 기업은 ... 경쟁적인 행동이 특징입니다.

a) 보증

b) 창의적이다.

c) 적응력.

157. 기업가적 사업체의 사업 활동이 다양화되고 있습니다.

a) 수평

b) 결합;

c) 수직;

d) 동심원;

d) 컵.

158. 조건부 데뷔 기업 수에는 창업 기업도 포함된다.

a) 처음으로 시장에 진입합니다.

c) 활동을 다양화합니다.

159. 기업가적 기업의 역할 기반 경쟁 행위의 환상적 성격은 다음과 같습니다.

a) 신기술의 적용

b) 회사 경영진이 현실에 부합하지 않는 수준의 경쟁력을 고의적으로 창출하는 행위

c) 새로운 상품(저작물, 서비스)의 개발 및 출시.

160. ... 경쟁은 전 세계 기업이 사용하는 통합된 경쟁 행동 기법을 기반으로 합니다.

a) 다국적 기업

b) 글로벌;

c) 부문 간.