Esej o mistycyzmie przywództwa. Przeczytaj książkę „Mistyk przywództwa. Rozwój inteligencji emocjonalnej” w całości w Internecie — Manfred Kets de Vries — MyBook. Podejście oparte na współpracy

Kets de Vries szczegółowo bada cechy skutecznego przywództwa i podkreśla umiejętności, które charakteryzują skutecznego lidera. Pokazuje, jak firmy mogą oceniać zdolności przywódcze potencjalnych kandydatów i rozwijać umiejętności przywódcze osób już zajmujących stanowiska kierownicze. Książka zawiera praktyczne ćwiczenia i ankiety, które pomogą ocenić stan rzeczy w firmie, zidentyfikować niebezpieczne objawy i zapobiec wystąpieniu poważnych...

Przeczytaj całkowicie

Autor, jeden z czołowych europejskich ekspertów w zakresie zarządzania, kompleksowo przygląda się fenomenowi przywództwa i wskazuje sposoby, które mogą poprawić zdolność lidera do rozumienia siebie oraz motywowania i wspierania swoich podwładnych. Analizowane są takie kwestie, jak naturalna ludzka skłonność do przeciwstawiania się zmianom; interakcja między racjonalnością i irracjonalnością w zachowaniach menedżerów; cykl życia kadry kierowniczej i sukcesja przywództwa; utrata entuzjazmu i apatia pracowników; destrukcyjne style przywództwa.
Kets de Vries szczegółowo bada cechy skutecznego przywództwa i podkreśla umiejętności, które charakteryzują skutecznego lidera. Pokazuje, jak firmy mogą oceniać zdolności przywódcze potencjalnych kandydatów i rozwijać umiejętności przywódcze osób już zajmujących stanowiska kierownicze. Książka zawiera praktyczne ćwiczenia i ankiety, które pomogą ocenić stan rzeczy w firmie, wykryć niebezpieczne objawy i zapobiec pojawieniu się poważnych problemów.
Książka skierowana jest przede wszystkim do przedsiębiorców, kadry kierowniczej i menedżerów najwyższego szczebla firm, ale zainteresuje także szerokie grono odbiorców.
6. edycja.

Ukrywać

M.: Wydawnictwo Alpina, 2011. – 280 s.

Wstęp

Niektórzy studenci INSEAD MBA, jak mówię żartobliwie, chodzą po instytucie z głowami lekko przechylonymi w lewo. I to sprawia, że ​​kręcą się w kółko. Większość moich uczniów to „racjonalni” inżynierowie i „logiczni” ekonomiści, których lewa półkula jest zwykle bardziej rozwinięta. Zajęci kwestiami racjonalności i obiektywizmu wydają się być zainteresowani jedynie rzetelnymi informacjami do analizy złożonych problemów. sytuacje biznesowe. Mają tendencję do postrzegania intuicji, emocji i subiektywności jako czegoś pomiędzy słabym a niebezpiecznie łatwym, nie zdając sobie sprawy, że „łatwe” kwestie mogą być bardzo „trudne”. Ponieważ łatwe pytania mogą zaszkodzić karierze zawodowej, od czasu do czasu lekko pukam moich uczniów w głowę, aby przywrócić im równowagę w mózgu i pomóc im funkcjonować w obu częściach tego ważnego narządu. Ale moje wysiłki trwają tylko przez krótki czas. Wkrótce wielu „lewicowców” wraca do „normalnego” stanu – kontynuując chodzenie w kółko.

Pobierz krótkie podsumowanie w formacie

W jego działalność naukowa Próbuję łączyć dwie główne dyscypliny. Jak czasami mówię, próbuję połączyć to, co John Maynard Keynes nazwał „ponurą nauką” (byłem kiedyś ekonomistą) i tym, co Zygmunt Freud nazwał „zawodem niemożliwym” (kształciłem się także jako psychoanalityk). Moje zainteresowania sytuują się więc na pograniczu zarządzania i psychologii klinicznej.

Jest taka opowieść o żabie, która leżała na kłodzie w rzece. Ponieważ wokół kłody znajdowały się krokodyle, żaba nie wiedziała, jak przejść przez rzekę bez szwanku. Nagle spojrzała na drzewo i zobaczyła sowę siedzącą na gałęzi. Powiedziała: " Mądra sowa, Pomóż mi proszę. Jak przejść przez rzekę i nie zostać zjedzonym przez krokodyle?” Sowa odpowiedziała: „To bardzo proste. Odpychaj się łapami tak mocno, jak to możliwe. To powinno zadziałać. Polecisz i będziesz mógł przekroczyć rzekę, a krokodyle cię nie dosięgną. Żaba zrobiła tak, jak poradziła jej sowa i zanim wpadła do wody, gdzie złapał ją krokodyl, zapytała sowę: „Dlaczego, dlaczego dałeś mi tę radę?!”. Teraz mnie zjedzą. Na co sowa odpowiedziała: „Przepraszam. Tak sobie myślę. Nie jestem dobry we wcielaniu pomysłów w życie.” Historia pokazuje, że tylko ułamek strategii opracowywanych przez organizacje jest skutecznie wykorzystywany. Wiele osób nie radzi sobie zbyt dobrze w synchronizacji działania i wizji w koordynowaniu pomysłów i realizacji. Każdy, kto pracuje z pomysłami, musi wziąć pod uwagę zdolność ludzi do wdrożenia tych pomysłów. Sama głęboka kontemplacja nie przenosi wyobraźni na deskę kreślarską. Aby odnieść sukces, liderzy muszą rozumieć zarówno działanie, jak i teorię.

Nasze zachowanie jest zbyt złożone, aby sprowadzić je do kilku pytań w ankiecie.

Rozdział 1. Mistycyzm czynnika ludzkiego. Przez pryzmat paradygmatu klinicznego

Organizacje są jak samochody. Sami poruszają się jedynie w dół. Firma może mieć mnóstwo zalet – tych dobrych zasoby finansowe, godna pozazdroszczenia pozycja rynkowa, wybitna technologia - ale jeśli zawiedzie przywództwo, wszystkie te zalety znikną, a organizacja niczym samochód bez kierowcy stacza się w dół.

W tej książce skupię się na trzech kwestiach:

1. Podważę twierdzenie, że „irracjonalne” zachowanie jest normalnym wzorcem w życiu organizacji i wykażę, że szczegółowe zachowanie ma w sobie element „racjonalny”. To „racjonalne” to zrozumienie wewnętrznego teatru danej osoby – kluczowych tematów, które wpływają na ludzką osobowość i styl przywództwa.
2. Spróbuję naświetlić ciemną stronę przywództwa, podkreślając niektóre z najczęstszych zachowań, które prowadzą do upadku liderów.
3. Omówię, co trzeba zrobić, aby być skutecznym liderem, wskazując, co robią skuteczni liderzy, aby to zapewnić wysoka wydajność organizacji i opisanie, jak wygląda organizacja odnosząca sukcesy.

Logiczne uzasadnienie tego, co irracjonalne. Liderzy nie zawsze są przykładem racjonalności. Nazywamy „inteligencją emocjonalną” zrozumienie motywacji własnych i innych ludzi. …ludzie o większej wrażliwości emocjonalnej mają znacznie większe szanse na bycie skutecznymi liderami. Niestety, nie można się tego nauczyć, czytając tutorial. Z kolei nabywanie wrażliwości emocjonalnej jest procesem opartym na doświadczeniu. Co więcej, najlepiej zrobić to z pomocą współmałżonka, przyjaciela, kolegi lub specjalisty, który może wskazać Ci Twoje słabe punkty i pomóc Ci zobaczyć, jak współdziałasz z innymi ludźmi.

Ciemna strona przywództwa. Duża część literatury na temat przywództwa przedstawia przywódcę jako wzór cnót i wymownie mówi o cechach, które czynią lidera. Chciałbym przypomnieć czytelnikowi, że istnieje druga strona medalu. Wszyscy możemy wymienić co najmniej pięciu polityków skorumpowanych przez ciemną stronę przywództwa. Od razu przychodzą mi na myśl Adolf Hitler, Idi Amin, Józef Stalin, Pol Pot, Saddam Husajn i Slobodan Miloszevic. Znacznie rzadziej zauważamy ten cień, gdy spotyka nas w miejscu pracy, choć często rujnuje on życie wielu osób. …drugim punktem mojego planu jest naświetlenie ciemnej strony przywództwa.

Odnalezienie istoty skutecznego przywództwa. Rozważę tutaj następujące pytania: Czym jest charyzma i przywództwo transformacyjne? Co definiuje charyzmatycznego lidera? Jaka wiedza, umiejętności i role odróżniają skutecznego lidera od nieskutecznego? Co możesz zrobić, aby rozwinąć cechy skutecznego lidera?

Centralne stanowisko paradygmatu klinicznego. Moja praca z organizacjami opiera się na paradygmacie klinicznym. Oznacza to, że wykorzystuję koncepcje z psychoanalizy, psychoterapii, psychologii rozwojowej, teorii systemów rodzinnych i psychologii poznawczej, aby zrozumieć zachowania ludzi w organizacjach. Paradygmat kliniczny opiera się na trzech następujących zasadach:

1. To, co widzisz, niekoniecznie jest rzeczywistością. Otaczający nas świat jest znacznie bardziej złożony, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Wiele z tego, co się dzieje, pozostaje poza naszą świadomą świadomością. Najbardziej skuteczni przywódcy to ci, na których można patrzeć trudne sytuacje pod innym kątem. Zmieniając swoje postrzeganie problemu, zmieniają swoją wizję na ten temat. Rzadko myślimy poza zwykłymi ramami. Jeśli słyszymy tę radę, gdy dorastamy – kiedy nasze nieszablonowe myślenie przytępia się, a nasza twórcza iskra zgaśnie – zaczynamy postrzegać innowacje jako destrukcyjne i ostatecznie udzielamy tych samych rad wszystkim innym. Ale co gorsza, trzymamy się tej rady, nawet jeśli chcemy innego rezultatu. Innymi słowy, chcemy zmian, nie zmieniając niczego! Wyzwaniem stojącym przed skutecznymi przywódcami jest wyrwanie się z pudełka.
2. Każde ludzkie zachowanie, bez względu na to, jak irracjonalne może się wydawać, ma logiczne podstawy. Pierwszym krokiem w stronę zmiany jest zrozumienie, że dane zachowanie jest dysfunkcjonalne. Dlatego informacja zwrotna jest bardzo ważna.
3. Wszyscy jesteśmy wynikiem naszej przeszłości.

Siłą spajającą te trzy pozycje jest nasza rozległa podświadomość. Większość motywacji i zachowań powstaje poza świadomością.

Po co więc stosować paradygmat kliniczny? Bo dzięki niej lepiej zrozumiemy, czym jest przywództwo. Będziemy lepiej poinformowani o tym, co dzieje się wokół nas i bardziej świadomi ciągłej interakcji między przeszłością a teraźniejszością. (Jak powiedział kiedyś T. S. Eliot: „Zarówno teraźniejszość, jak i przeszłość są reprezentowane w przyszłości. A przyszłość zawiera przeszłość.”) Co więcej, zyskamy inny poziom zrozumienia: stosując paradygmat kliniczny, stajemy się bardziej inteligentni emocjonalnie . A ludzie, którzy mają zmysł emocjonalny, są bardziej skuteczni w tworzeniu motywacji dla siebie i innych. Lepiej radzą sobie także jako przywódcy, ponieważ potrafią dostrzec racjonalność stojącą za irracjonalnym zachowaniem.

Rozdział 2. Potencjał emocjonalny w świecie pracy

Badacze mózgu odkryli, że lewa półkula jest odpowiedzialna za mowę, język, pisanie, logikę, matematykę, nauki i prawa ręka, a prawa - dla konstrukcji przestrzennej, twórczego myślenia, wyobraźni, sztuki, rozumienia muzyki i działań leworęcznych. Innymi słowy, obie półkule są odpowiedzialne za różne wzorce myślenia. Ogólnie rzecz biorąc, osoby z bardziej rozwiniętą lewą półkulą mają bardziej poznawczy styl myślenia, podczas gdy osoby z lepiej funkcjonującą prawą półkulą mają bardziej emocjonalny styl (ryc. 1).

Ryż. 1. Style myślenia

Według klasyfikacji harwardzkiego psychologa Howarda Gardnera inteligencja prezentowana jest w siedmiu wariantach: przestrzennym, cielesno-kinestetycznym, muzycznym, językowym, logiczno-matematycznym, interpersonalnym i intrapersonalnym.

Pomimo tej różnorodności inteligencji wokół nas, wiele z nich ogranicza się jedynie do komponentu logiczno-matematycznego – formy inteligencji, którą można zmierzyć za pomocą testu IQ. To właśnie cenimy jako jednostki i jako społeczeństwo i chcemy zaszczepić w sobie i innych. Ale IQ (inteligencja umysłowa) to nie wszystko. Osoba, która dobrze radzi sobie na studiach, może ponieść porażkę w życiu. IQ nie gwarantuje sukcesu, szczególnie w przywództwie. Po pierwsze, osoby z wysokim IQ niekoniecznie podejmują dobre decyzje. W rzeczywistości IQ i cechy przywódcze, takie jak podejmowanie decyzji, są ze sobą bardzo słabo powiązane. (W końcu, gdyby wysoki IQ był wszystkim, rekruterzy wyważaliby drzwi wydziałów matematyki, aby rekrutować matematyków.) Po drugie, osoby z wysokim IQ często wpadają w intelektualną pułapkę „intelektualizowania” własnych, błędnych pomysłów i rozwiązań. Po trzecie, osoby z wysokim IQ często są tak uzdolnione w krytykowaniu innych, że poświęcają temu więcej uwagi, niż szukaniu konstruktywnych rozwiązań. W świecie biznesu inteligencja emocjonalna – będąca mieszaniną inteligencji interpersonalnej i intrapersonalnej według klasyfikacji Gardnera – jest nie mniej ważna niż inteligencja logiczno-matematyczna. Wysokie IQ („iloraz inteligencji”) można pokonać wysokim EQ („iloraz inteligencji”).

Trzy główne składniki potencjału emocjonalnego:

1. Zrozum swoje własne uczucia.
2. Naucz się nimi zarządzać.
3. Naucz się rozpoznawać emocje innych i zarządzać nimi.

Trzy najważniejsze umiejętności pomocnicze tworzące potencjał emocjonalny to umiejętność aktywnego słuchania, rozumienia komunikacja niewerbalna i dostosować się do szerokiej gamy emocji.

Aktywne słuchanie…większość ludzi wypowiada od 125 do 150 słów na minutę, podczas gdy potrafią dostrzec i przetworzyć od 750 do 1200 słów na minutę. Być może to właśnie ta nierównowaga czyni nas takimi kiepskimi słuchaczami. Nasz mózg wędruje gdzieś w wolnym czasie pomiędzy słowami. Błądzenie myślami jest najbardziej nieszkodliwym przejawem złych nawyków słuchania.

	KWESTIONARIUSZ. Czy jesteś aktywnym słuchaczem?
	Odpowiedz na poniższe pytania, używając „tak” lub „nie”. Czy możesz pozwolić innym dokończyć wypowiedź, nie przerywając im? Czy zadajesz pytania, jeśli nie rozumiesz, co się do ciebie mówi? Czy zwracasz uwagę na to, co się mówi i utrzymujesz kontakt wzrokowy? Czy rozumiesz, co się do ciebie mówi? Czy powtarzasz to, co ci powiedziano, aby upewnić się, że dobrze rozumiesz drugą osobę? Czy zastanawiasz się nad znaczeniem tego, co zostało powiedziane i potwierdzasz poprawność zrozumienia? Czy próbujesz przeniknąć uczucia kryjące się za słowami? Jeśli nie potrafisz odpowiedzieć twierdząco na wszystkie pytania, być może nie jesteś zbyt dobrym słuchaczem. Niezależnie od tego, czy odpowiedziałeś tak, czy nie, możesz sprawdzić swoje odpowiedzi z bliskimi Ci osobami, aby dowiedzieć się, co ludzie myślą o Twoim stylu słuchania.

Im wyżej dana osoba znajduje się na drabinie kariery w firmie, tym ważniejsza staje się inteligencja emocjonalna (a mniej ważne są umiejętności techniczne). Chociaż ludzie są często zatrudniani na początku ze względu na ich szczególne umiejętności techniczne, częściej wysoki poziom W organizacjach to potencjał emocjonalny odróżnia udaną karierę od stagnacji kariery. Empatia i samoświadomość to najważniejsze czynniki w prowadzeniu kariery. Wysokie EQ prowadzi do lepszych decyzji, dodaje realizmu interakcjom z innymi i zapobiega frustracji.

Wyobraźmy sobie na chwilę, że firma jest górą lodową. Większość moich kolegów pracujących w organizacjach zwraca uwagę na to, co dzieje się na powierzchni (rysunek 2). Nie zwracają uwagi na walkę toczącą się w głębinach, wolą patrzeć tylko na to, co widoczne. Innymi słowy, unikają walki z aniołem. Badają oczywiste zjawiska, takie jak misja, wizja, cele, strategie, działania, opisy stanowisk, zadania, role, proces selekcji, systemy kontroli i wynagrodzeń oraz standardy kontroli. Krótko mówiąc, skupiają się na bardziej racjonalnych wymiarach życia firmy. Oczywiście te czynniki są ważne. Ja też na nie zwracam uwagę. Ale interesuje mnie – a raczej jestem bardziej zainteresowany – tym, co dzieje się na tych poziomach góry lodowej, które leżą głęboko pod wodą. Jakie nieformalne procesy tam zachodzą? Jaka jest podstawowa dynamika? Innymi słowy, jakie są „irracjonalne” zmienne tworzące kulturę firmy? Jak właściwie podejmowane są decyzje? Zmienne te obejmują takie czynniki, jak wartości leżące u ich podstaw Kultura korporacyjna, struktura władzy i wpływów, dynamika grupy, relacje międzyludzkie, reakcje na stres i to, co niektórzy psychiatrzy nazywają „nadrzędnym tematem relacji konfliktowych” (GTC) osób sprawujących władzę.

Ryż. 2. Procesy w firmie

Zdrowie psychiczne polega na możliwości wyboru.

Ostrzeżenie: Chciałbym podkreślić, że kwestionariusze mają ograniczone zastosowanie w pomiarze rozwoju emocjonalnego, ponieważ wiele czynników z nim związanych ma charakter sensoryczny (związany z dotykiem, dźwiękiem i zapachem), a zatem trudno je ocenić w kwestionariuszach. Dodatkowo na wyniki wpływa „czynnik atrakcyjności społecznej”: ludzie odpowiadają na takie ankiety nie zgodnie z prawdą, ale tak, jak sami chcieliby być postrzegani.

Rozdział 3. Zespół ostryg

Ciche ostrygi mogą nam wiele powiedzieć o zmianach i stagnacji. Ten mięczak musi podjąć tylko jedną ważną decyzję w życiu: gdzie się „osiedlić”. Po podjęciu tej decyzji ostryga przyczepia głowę do kamienia i pozostaje tam do końca życia. Odkryłem, że wiele osób zachowuje się w ten sam sposób: są tak oporni wobec zmian, że oni również mogą utknąć w jednym miejscu. Jeśli lider posiada tę cechę (jeśli cierpi na coś, co można nazwać „syndromem ostrygi”), skutki mogą być druzgocące dla organizacji.

…sukces można osiągnąć tylko wtedy, gdy firma potrafi dostosować się do zmian.

Przez większą część XX wieku organizacje wzorowały się na Kościele katolickim i wojsku. Głównym prototypem takiej „nowoczesnej” firmy był General Motors – prototyp zaskakująco trwały. Książka Alfreda Sloana „Moje lata z generałem” stała się biblią wielu pokoleń pracowników i studentów szkół biznesu. Promował strukturę piramidalną, organizację hierarchiczną, wydziały, podejmowanie decyzji z góry, strukturę funkcjonalno-branżową oraz władzę według stanowiska.

Od trzech C do trzechI. Organizacje zdominowane przez kontrolę, posłuszeństwo i hierarchię (trzy K: kontrola, zgodność, podział na przedziały) ustąpiły miejsca organizacjom skupionym na ideach, informacji i interakcji (trzy Jest: idee, informacja, interakcja).

Od tradycyjnego kontraktu psychologicznego do paradoksu zatrudnialności. Wraz z pojawieniem się nowego paradygmatu pojawiają się zmiany w tym, co często nazywa się „umową psychologiczną”, czyli milczącym rozumieniu obowiązków pracodawcy i pracownika w kontekście stosunki pracy. Na stary model Konsekwencją tego kontraktu psychologicznego było to, że w zamian za lojalność wobec pracodawcy osoba otrzymywała gwarancję zatrudnienia do emerytury i godną emeryturę. Firmy nowej ery informacyjnej przyjmują zamiast tego ideę: „Oferujemy ci możliwości; budujesz swoją karierę.”

Od kurateli dyktatorskiej do nowych form przywództwa.Jacka Welcha wyjaśnił swoje pomysły zwolennikom, mówiąc: „Firma bez przyszłości to firma, która odwróciła się twarzą do swojego prezesa i plecami do swoich klientów”.

Rozdział 4. Czynnik porażki w przywództwie

Liderzy nie są tak racjonalnymi ludźmi, jak nam się wydaje... Przyjrzyjmy się niektórym z najczęstszych powodów, które prowadzą do niepowodzeń w przywództwie.

Chęć uniknięcia konfliktów. Chociaż mamy tendencję do myślenia o przywódcach jako o potężnych i nieustraszonych, wielu z nich ma tendencję do unikania konfliktów. Obawiając się zrobienia czegokolwiek, co mogłoby zagrozić zatwierdzeniu, nie są w stanie (lub nie chcą) podejmować trudnych decyzji i sprawować rządów. Stają się pustymi garniturami, nie chcąc przyznać się do faktu (i jest to fakt), że wyznaczanie granic jest ważniejsze niż eliminowanie różnic. Nie mam dokładnego przepisu na sukces, ale znam przepis na porażkę: próbowanie zadowolić wszystkich.

Nękanie podwładnych.

Mikrozarządzanie. R Menedżerowie przywiązują tak dużą wagę do szczegółów, że nie mogą zrezygnować z części kontroli. Nie wierząc, że każdy może wykonać swoją pracę tak dobrze, jak tylko potrafi, mikromenedżerowie niechętnie delegują zadania. Przejście od zarządzania krok po kroku do zarządzania całościowego jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla wielu menedżerów.

Zachowanie maniakalne. Zachowania maniakalne powodują, że firmy tracą z oczu swoje podstawowe cele. Liderzy maniakalni tak bardzo skupiają się na swoim życiu wewnętrznym, że zapominają o najważniejszym elemencie: swoich klientach. Liderzy nie muszą patrzeć w lustro; muszą wyjrzeć przez okno! Tylko jeśli skoncentrują się na życiu zewnętrznym, będą w stanie utrzymać kontakt z klientami.

Niedostępność. Niektórzy przywódcy są tak ważni, że nie mają czasu dla innych. Nie przychodzi im do głowy dawać przykładu ani chodzić do miejsc pracy i sklepów i słuchać, co mają do powiedzenia ich klienci.

Intryga. Każda firma ma swoich „dealerów” – istoty polityczne, mistrzów kalkulacji. Nie pozwalają swoim pracownikom zabłysnąć, wykorzystując ich, a nawet nadużywając, zamiast pomagać im w rozwoju; jednocześnie robią wszystko, co w ich mocy, aby zwrócić na siebie uwagę przełożonych.

Wszystkie te zachowania tworzą dwa H nieudanego przywództwa: N nieufność i N złe samopoczucie. Wskaźnikiem skutecznego przywództwa jest stopień zaufania ludzi w firmie do swojego przywództwa. Jeśli poziom zaufania jest niski, oznacza to pewnego rodzaju złe samopoczucie (problem).

Pułapka przeniesienia. Przeniesienie oznacza, że ​​żaden z naszych związków taki nie jest nowy; wszystkie są zabarwione doświadczeniami z poprzednich związków. W życiu jest niewiele uniwersaliów, ale przeniesienie jest jednym z nich: absolutnie wszechobecnym elementem ludzkiej kondycji, w ten sposób każdy z nas przetwarza informacje i organizuje doświadczenie. Najpopularniejszymi modelami przeniesienia są idealizacja i refleksja.

Świat kłamców. Byłoby znacznie lepiej, gdyby przywódcy reagowali na pochlebstwa podwładnych słowami: „Nie mów mi, co myślę. Wiem, co myślę. Powiedz mi co myślisz!" Kiedy zwycięzca wjeżdżał rydwanem do Rzymu, zawsze miał za sobą niewolnika, który mówił do niego: „Jesteś mężczyzną, Cezarze, jesteś mężczyzną”.

Jednym z najważniejszych zadań każdej firmy jest tworzenie atmosfery, w której ludzie czują się komfortowo, utrzymując uczciwe relacje z menadżerami wyższego szczebla. Efektywna praca Firma wymaga od ludzi zdrowego braku szacunku do szefa, wolności wyrażania uczuć i opinii, spokojnych przekomarzań i wzajemnych ustępstw. Ze znanych mi narzędzi budowania otwartości w firmie, system oceny 360° jest jednym z najskuteczniejszych. Dzięki niemu pracownicy firmy otrzymują informacja zwrotna nie tylko ze swoimi szefami (jak w przypadku tradycyjny system pochwały), ale także współpracownikom i podwładnym.

Wpływ narcyzmu. Teraz, gdy przyjrzeliśmy się pułapce przeniesienia (a jedynym pewnym sposobem uniknięcia jej jest uczciwość), przyjrzyjmy się bliżej narcyzmowi leżącemu u podstaw tej pułapki. Psycholodzy nazywają etap narcyzmu rozwój dziecka, przez który wszyscy przechodzą; etap, w którym rosnące dziecko cieszy się własnym ciałem i jego aktywnościami.

Skomplikowany Monte Christo. Zemsta to negatywny sposób radzenia sobie z ranami z dzieciństwa. Bardziej skutecznym sposobem radzenia sobie z bólem z dzieciństwa jest to, co nazywamy „korektą” (kompensacją). Ideą tego jest: „Sam nie dorastałem dobrze, więc będę tworzyć lepsze życie dla swoich dzieci.” I choć korekta zwykle rozpoczyna się w bezpośrednim otoczeniu, te same zasady obowiązują w miejscu pracy. Osoby wyznające ideę korekty starają się złagodzić swój ból poprzez poprawę życia w firmie.

Rozdział 5. Zjawisko Dilberta

Anhedonia(znieczulenie emocjonalne) - niemożność odczuwania przyjemności. Anhedonia wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla może mieć niszczycielski wpływ na firmę, ponieważ przywództwo wymaga dużo energii. A martwa ryba nie ma dość energii, aby poprowadzić ludzi do sukcesu.

Wskrzeszenie „martwych” przywódców. Co możesz zrobić, aby przywrócić poczucie ekscytacji?

Poczucie przepływu. Musimy odkryć w sobie to, co psycholog Michal Csikszentmihaly nazywa poczuciem „przepływu” – uczuciem składającym się z czujności, koncentracji i tak dużego zaangażowania, że ​​tracimy poczucie czasu. Jak to zrobić? Po pierwsze potrzebujemy wyzwania. Po drugie, potrzebne są wyniki pośrednie.

Bardzo ważne jest, aby każdy z nas rozumiał, które czynności przynoszą nam najwięcej energii i przyjemności. Tym ważniejsze jest, aby robić to regularnie.

Krótka recepta na zmartwychwstanie. Powinniśmy szukać oznak, że:

• Nieustannie dążymy do poczucia osobistego rozwoju poprzez samopoznanie.
• Zaskakujemy siebie i innych.
• Równowaga pracy i życia osobistego.
• Rozwijaj troskliwe i pełne zaufania relacje z innymi.
• Pozostajemy aktywni fizycznie.
• Kontrolujemy własne życie.

Rozdział 6. Imadła na górze

Wszyscy myślimy inaczej, inaczej postrzegamy, inaczej doświadczamy emocji, mamy różne subiektywne doświadczenia i różne wzorce działania. Hiszpańskie przysłowie mówi o związku między nieskutecznym przywództwem a upadkiem: „Ryba zaczyna gnić od głowy”. W firmach, w których władza jest skupiona w jednej ręce, granica między człowiekiem a firmą jest tak cienka, że ​​jakakolwiek „zgnilizna” na górze rozprzestrzenia się bardzo szybko. W firmach, w których władza jest rozdzielona, ​​czyli o kulturze i strategii decyduje kilku liderów, związek pomiędzy stylem przywództwa a patologią firmy jest słabszy.

Krótka charakterystyka Pięć typów firm („zdrowe” firmy zwykle stosują mieszankę stylów):

• Dramatyczny. Charakteryzuje się nadmierną centralizacją, która utrudnia rozwój efektywnego systemu informacyjnego; zbyt proste dla wielu linii produktów i szerokich rynków; brak wpływu na poziomie menedżerów drugiego szczebla.
• Podejrzany. Charakteryzuje się złożonym przetwarzaniem informacji, nadmierną analizą trendów zewnętrznych i centralizacją władzy.
• Wyalienowany. Charakteryzuje się skupieniem na życiu wewnętrznym; niewystarczające badanie środowiska zewnętrznego; stworzyły bariery w swobodnym przepływie informacji.
• Przygnębiony. Charakteryzuje się rytualizmem, biurokracją, sztywnością, nadmierną hierarchią, słabą komunikacją wewnętrzną i oporem wobec zmian.
• Przymus. Charakteryzuje się niezmiennymi regułami formalnymi, złożonymi systemami informacyjnymi, zrytualizowanymi procedurami oceny, nadmierną starannością, precyzją i hierarchią, w której status osobisty lidera jest bezpośrednio powiązany z zajmowaną przez niego pozycją.

Zamknięta kultura, firmy w depresji

Kulturę firmy kierowanej przez przygnębionego lidera najlepiej opisuje określenie „wycofana”. Dyrektor generalny tworzy negatywną i letargiczną atmosferę, a menedżerowie drugiego szczebla go naśladują. W niektórych przypadkach taką atmosferę tworzy sama osobowość lidera, w innych czynniki zewnętrzne, takie jak śmierć założyciela czy przejęcie firmy, powodują, że normalni liderzy tracą poczucie kontroli, władzy, poczucia własnej wartości i w konsekwencji inicjatywa. W każdym razie zamknięta kultura przenika firmę poprzez pozbawionych motywacji, leniwych menedżerów, którzy postrzegają ją jako swego rodzaju maszynę, którą należy po prostu codziennie monitorować i wymagającą od nich minimalnego wkładu. Przerzucanie odpowiedzialności i opóźnienia są tu na porządku dziennym, podobnie jak brak wysokiej jakości interakcji i komunikacji między menedżerami. Co gorsza, nic się nie zmienia, nawet gdy firma wpada w tarapaty.

Firmy pogrążone w depresji, ze względu na swoją wyspiarską kulturę, charakteryzują się biernością, brakiem pewności siebie, skrajnym konserwatyzmem, izolacją i bezcelowością. Wykonywane są tylko te zaprogramowane typowe zadania, które nie wymagają szczególnej inicjatywy.

Większość firm znajdujących się w depresji jest dobrze zorganizowana i działa na ugruntowanych rynkach, na których od wielu lat stosują te same technologie i modele konkurencji, z umowami handlowymi, ograniczeniami wolnego handlu i stabilnymi cłami. Niewielkie zmiany, brak poważnej konkurencji i jednorodność klientów sprawiają, że zadanie zarządzania jest dość proste.

Chociaż władza jest formalnie skupiona w jednej ręce i opiera się bardziej na pozycji niż na osobistym doświadczeniu, tak nie jest ważna kwestia dla większości firm znajdujących się w trudnej sytuacji. Kontrola odbywa się według sformalizowanych programów i zasad, a nie z inicjatywy menedżerów. Propozycje zmian i działań spotykają się z oporem, ponieważ kadra kierownicza wyższego szczebla cierpi z powodu poczucia bezsilności i niezdolności; liderzy nie wierzą, że mogą kontrolować wydarzenia lub w jakiś sposób wskrzesić firmę.

Firmy cierpiące na depresję powinny podjąć następujące kroki:

• Wskrześ przywódcę i przekaż mu władzę.
• Ponownie oceń strategię.
• Rozwijaj i trzymaj się wartości korporacyjnych nastawionych na wysokie wyniki.
• Uprość strukturę i procedury.
• Stań się bardziej wrażliwy na potrzeby klientów.
• Aktualizuj produkowane produkty.
• Popraw jakość usług.
• Zwróć uwagę na firmy charakteryzujące się wysoką wydajnością.

Rozdział 7. Zmiana siebie i firmy

Zmiany są trudne, niezależnie od tego, czy mówimy o ludziach, czy o firmach. Nawet ci, którzy mówią, że wierzą w wartość zmian, zwykle kłamią. Chcą się zmienić Inny ale nie chcę się zmieniać sobie . Ważne jest, aby każda próba zmiany czegoś – w osobie czy firmie – miała charakter poznawczy i emocjonalny; innymi słowy, ludzie muszą chcieć tego zarówno w swoich umysłach, jak i sercach. Intelektualnie muszą zrozumieć korzyści, jakie przyniesie zmiana, ale zrozumienie nie wystarczy. Powinno to także oddziaływać na nich emocjonalnie. Ponieważ firmę tworzą ludzie, pomyślne wdrożenie zmian w organizacji zależy od zrozumienia reakcji ludzi na ten proces.

Dynamika indywidualne zmiany. Badając z perspektywy klinicznej różne etapy, przez które przechodzą poszczególne osoby w procesie zmian, możemy znaleźć podobieństwa w przypadku firm. Następnie, wykorzystując dane uzyskane z obserwacji indywidualnych zmian w sferze korporacyjnej, możemy rozpocząć, ułatwić, a nawet przyspieszyć proces zmian w firmie.

PięćZzmiana; z angielskie słowa: troska, konfrontacja, wyjaśnienie, krystalizacja, zmiana (rys.)

• Lęk: negatywne emocje; osoba musi odczuwać niepokój związany z istniejącym stanem rzeczy.
• Konfrontacja: decydujące wydarzenie; Obraz ostatniej słomki jest bardzo odpowiednim przykładem.
• Wyjaśnienie: publiczne ogłoszenie zamiaru.
• Krystalizacja: podróż wewnętrzna.
• Zmiana: akceptacja nowej postawy; przemiana wewnętrzna następuje tylko wtedy, gdy Nowy wygląd na rzeczach.

Ryż. 3. Pięć komponentów procesu indywidualnej zmiany

Dynamika zmian w firmie: „ból” firmy, „żałoba” firmy (ryc. 4), opór w firmie (zmiany powodują strach, a to z kolei rodzi opór; jeden ze sposobów przezwyciężyć opór wywołany strachem oznacza wyjaśnić wszystkim, że utrzymanie status quo stwarza więcej problemów niż skok w nieznane).

Ryż. 4. „Żałoba” firmy

Redukcja i reorganizacja. Obniżka zwykle skutkuje początkowo niewielkim wzrostem ceny akcji. Jednakże długoterminowy Prawdopodobieństwo pozytywnego wpływu reorganizacji przedsiębiorstwa jest znacznie mniejsze. Redukcje oparte wyłącznie na liczbach są skazane na porażkę.

Zmiana światopoglądu korporacji. Zwykle sukces osiągają ci, którzy łamią zasady; ci, którzy się podporządkowują, pozostają w niższych ligach. Nic nie zabija zaufania szybciej niż brak szacunku. Jeśli chcemy stworzyć w firmie atmosferę zaufania, nie powinniśmy karać posłańca.

Rozdział 8. Charakterystyka efektywne przywództwo

Do tego, który Nie zdeterminowany do zmian, trudno jest być skutecznym liderem. Nowoczesne społeczeństwo nie pozwala ci wybierać między pokojem a zmianą. Są one nieuniknione, a stopień transformacji rośnie z każdym dniem. Pomyśl na przykład o różnicach między Twoim stylem życia a życiem Twoich dziadków. W ciągu zaledwie dwóch pokoleń przeszliśmy od jazdy konnej i powozy do statki kosmiczne. Oto inny przykład: jedno wydanie gazety Herald Tribune zawiera więcej informacji, niż człowiek średniowieczny mógł się dowiedzieć przez całe życie.

Podejście oparte na interakcji. Liderzy nie mogą żyć bez naśladowców, a wszystkie działania liderów rozgrywają się w określonym kontekście. To właśnie relacja między przywódcą, naśladowcami i sytuacją sprawia, że ​​przywództwo jest tak trudne. Aby skutecznie zintegrować wszystkie elementy, najbardziej odpowiedni jest model „interakcyjny” (rys. 5).

Ryż. 5. Obszary przywództwa

Sytuacja i naśladowcy jako elementy przywództwa. Musimy oceniać obserwujących. Co możesz powiedzieć o ich światopoglądzie? Czego oczekują od swojego lidera i od swojej pracy? Jaka jest ich relacja z liderem? Na przykład, czy patrzą na przywództwo z góry, czy też najlepiej sprawdzają się w samozarządzających się zespołach? (ryc. 6)

Ryż. 6. Relacja „Szef – podwładny”

Główny składnik przywództwa: kompetencje przywódcze. Styl przywództwa danej osoby jest wynikiem subtelnej interakcji pomiędzy siłami jej wewnętrznego teatru a umiejętnościami, które nabywa ona z biegiem czasu (rysunek 7). Te cechy charakteru manifestują się poprzez pewne wzorce zachowań, które możemy nazwać kompetencja. W konkretna sytuacja określony zestaw umiejętności zwiększa skuteczność przywództwa. Zadaniem lidera (w tym potencjalnego lidera) jest rozwinięcie zestawu umiejętności obejmujących jak największą liczbę przypadków.

Ryż. 7. Elementy stylu przywództwa

Nowe badania nad cechami osobowości są obiecujące, jeśli chodzi o behawioralne przejawy pożądanych cech V kontekst . Innymi słowy, cechy charakteru same w sobie są mniej ważne niż to, do czego prowadzą.

Najbardziej skuteczni przywódcy posiadają umiejętności w trzech następujących obszarach:

• Umiejętności osobiste takie jak motywacja, pewność siebie, energia i efektywność osobista.
• Umiejętności społeczne takie jak wpływ, świadomość polityczna i empatia.
• Umiejętności poznawcze, takie jak myślenie koncepcyjne i wizja całościowa.

Rozdział 9. Przywództwo w kontekście globalnym

Wraz z postępującą globalizacją biznesu nie możemy już ignorować faktu, że przywództwo jest silnie uwarunkowane kulturowo. Oznacza to, że różne kultury narodowe mają różne poglądy na temat tego, co jest dopuszczalne w przywództwie. Chociaż styl przywództwa, który jest bardzo skuteczny w jednym kraju, może być całkowicie nieskuteczny w innym, ludzie nie zawsze są świadomi tych różnic. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku mieszkańców dużych krajów. Dzielimy ludzi na grupy i nazywamy ich „ Inny „aby ustalić kto my sami Jest. Innymi słowy, łatwiej definiujemy siebie, jeśli w jakiś sposób różnimy się od innych.

Globalny rozwój przywództwa. Kiedy pyta się skutecznych globalnych liderów, co najbardziej wpłynęło na rozwój ich globalnych umiejętności, większość z nich podaje pięć T globalnego przywództwa: tradycja, podróże, szkolenia, transfery i zespołowe uczenie się.edukacja.

Rozdział 10. Role liderów

Charyzmatyczni ludzie są ciągle niezadowoleni ze swojej obecnej sytuacji. Nigdy nie przyjmują istniejącej sytuacji za oczywistość, zawsze pytają: czy można ulepszyć tę pułapkę na myszy? Czy możemy to zrobić lepiej? Zadając takie pytania, zwiększają poczucie dyskomfortu u innych i zmuszają do myślenia. Ale charyzmatyczni przywódcy nie poprzestają na tym: zapewniają realne możliwości. Narzekanie może tylko utrzymać ludzi w dobrej kondycji na tak długo; Zanim skargi zaczną prowadzić do działania, konieczna jest nadzieja na nowy początek. Charyzmatyczni ludzie dają tę nadzieję, tworząc nowe skupienie, które wyraża zbiorową wyobraźnię. Dostarczać możliwe rozwiązania, prawdziwi przywódcy wiedzą, jak czekać.

Skuteczni przywódcy pełnią dwie role – charyzmatyczną i architektoniczną. W roli charyzmatycznej przywódca marzy o lepszej przyszłości i inspiruje swoich podwładnych. Na swoim stanowisku architekta zajmuje się zagadnieniami związanymi ze strukturą firmy oraz systemami kontroli i wynagrodzeń.

Rozdział 11. Sukcesja

W koło życia dyrektor generalny Zwykle są trzy etapy: objęcie urzędu, ustanowienie i upadek.

Mając świadomość, że nikt nie jest niezastąpiony, dyrektor generalny musi dbać o ciągłość. W szczególności wynagrodzenie dyrektora generalnego powinno być powiązane z planowaniem rozwoju i sukcesji.

Rozdział 12. Rozwijanie cech przywódczych

Często jestem pytany, czy przywódcy rodzą się, czy stają. Podobnie jak wiele innych cech, przywództwo prawdopodobnie łączy oba czynniki. To, czy stosunek ten wynosi 50% do 50%, czy 60% do 40%, nie jest tak ważne... Większość rozwoju umiejętności przywódczych jest już ukończona do czasu, gdy ludzie wybierają swoją karierę; podstawowy rozwój osobowości jest prawie ukończony. Zatem firma poszukująca „wysokiego potencjału” (jak często nazywa się przyszłych liderów) powinna lepiej zacząć wybierać właściwą osobę, niż tworzyć ją z kogoś.

Theodore Roosevelt powiedział kiedyś: „Najlepszym przywódcą jest ten, który jest wystarczająco mądry, aby dokonać wyboru odpowiednich ludzi do wykonania pracy i wystarczającą powściągliwość, aby nie przeszkadzać w pracy podczas jej wykonywania”. Brzmi jak Najlepszym sposobem Udowodnienie, że jesteś mądrzejszy od tych, których zatrudniasz, polega na zatrudnieniu ludzi, którzy są mądrzejsi od ciebie! Jak to się mówi: „Ludzie pierwszej klasy zatrudniają ludzi pierwszej klasy. Ludzie drugiej kategorii zatrudniają ludzi trzeciej kategorii.

Jednak ocena zdolności (przywódczych lub innych) w oparciu o ograniczone informacje i krótką znajomość jest bardzo trudna (patrz kwestionariusz).

KWESTIONARIUSZ. Które kryteria są naprawdę ważne?

Wyobraźmy sobie, że nadszedł czas wyboru nowego światowego przywódcy. Oto kilka faktów na temat trzech głównych kandydatów: Kandydat A wiąże się z nieuczciwymi politykami i konsultuje się z astrologami. Ma dwie kochanki. Jest nałogowym palaczem i codziennie wypija od ośmiu do dziesięciu martini. Kandydat B dwukrotnie rzucił studia, na studiach zażywał opium, teraz śpi do południa i co wieczór wypija litr whisky. Kandydat B- bohater wojenny. Jest wegetarianinem, nie pali, przy specjalnych okazjach pije tylko piwo i nie ma romansów pozamałżeńskich. Kogo wybrałeś? Jeśli wybrałeś B, wynik może Cię zaskoczyć: Kandydat A – Franklin D. Roosevelt, Kandydat B – Winston Churchill, Kandydat B – Adolf Hitler

Wysłanie do Timbuktu. Kiedy pytam ludzi, co uczyniło ich liderami, wielu odpowiada mniej więcej tak: „Kiedy miałem dwadzieścia pięć lat, mój szef wysłał mnie do Timbuktu, żebym otworzył nowy dział obroty Niestety zbyt wiele firm nie daje swoim młodym pracownikom poczucia odpowiedzialności za projekt i nie pozwala im popełniać błędów. Nie da się nauczyć przewodzenia bez popełniania błędów, a błędy są mniej kosztowne, gdy ludzie popełniają je w młodości. Błędy, jeśli zostaną właściwie rozwiązane, są pomostem pomiędzy brakiem doświadczenia a mądrością. Porażka uczy sukcesu. Sukces nie oznacza, że ​​nigdy nie popełniamy błędów. Oznacza to, że nigdy nie popełniamy dwa razy tego samego błędu.

Kolejnym istotnym czynnikiem wpływającym na rozwój lidera jest mentoring. Ludzie dowiadują się o metodach działania firmy od mentorów. Co ważniejsze, mentorzy mogą uczyć poprzez nauczanie konstruktywna informacja zwrotna.

Mądrze jest polegać na swoich mocnych stronach, zamiast szukać sposobów radzenia sobie ze słabościami. Zwykle ten pierwszy przynosi większy zysk.

Skuteczni liderzy w epoce cyfrowej wiedzą, jak zarządzać złożonością poznawczą. Zwykle nie jest to cecha nabyta, jest to umiejętność poznawcza, którą w okresie dojrzewania albo posiadasz, albo nigdy nie będziesz mieć. Umiejętność ta wiąże się zarówno z postępowym myśleniem, jak i redukcją szumów w systemie. Czasami nazywany „widokiem z helikoptera” jest to zasadniczo zdolność dostrzegania lasu zza drzew. Osoby posiadające tę umiejętność szybko pojmują istotę złożonego pomysłu i mogą go następnie uprościć innym. Aby sprawdzić się w tej umiejętności, weź trudną koncepcję i wyjaśnij ją swojemu dziecku.

Zarządzanie wrażeniami- również bardzo ważna cecha. Dobrzy przywódcy zawsze mają w sobie coś z aktora i gawędziarza, co pozwala im być bardzo przekonującymi. różne grupy ludzi w mądrości ich wizji i wartości. Wierzcie lub nie, ale zajęcia aktorskie są często dobrą inwestycją. Nagrywanie siebie na wideo, a następnie „oglądanie występu” z pomocą innych osób, np. trenera, może być niezwykle pouczające. Skuteczni liderzy wykorzystywać wszelkie dostępne środki w celu poprawy swoich umiejętności komunikacyjnych.

Rozdział 13. Doskonalenie organizacji

Autentyczne firmy są „płaskie”, różnice hierarchiczne są zminimalizowane (choć naturą człowieka jest chęć odróżniania się od innych), uprawnienia i obowiązki są rozdzielone w całej organizacji. Nie ogranicza to roli lidera, a po prostu zmienia tradycyjny pogląd. Przywódcy autentycznej organizacji nie wydają poleceń z góry. Są dostępni dla swoich pracowników i zwracają uwagę na ich wkład. Po prostu spacerując po okolicy, można poznać, że rządzą. Autentyczne firmy mają dużo „powietrza”:

A Dają ludziom większą niezależność ( A autonomia) w celu rozwijania kreatywności.

I Zachęcają do interakcji ( I interakcja) pomiędzy różnymi częściami organizacji w celu stworzenia wspólnych działań.

R Przyznają ( R ekognicja) indywidualny wkład zachęcający do większej odpowiedzialności.

Rozdział 14: Komentarze końcowe

Kiedyś jadłem lunch z prezesem jednego z największych banków w Singapurze i powiedział mi, że każdy lider powinien mieć kilku przyjaciół, którzy zawsze powiedzą mu prawdę. Przyjaciele, którzy powiedzą mu rzeczy, których on lub ona może nie chcieć usłyszeć. Gdy przywódcy dojdą do władzy, często zapominają, że są tylko ludźmi. Z powodu tej tendencji potrzebują tych, którzy mają odwagę wskazać im gliniane stopy Kolosa.

Pozwólcie, że przedstawię cztery H (od angielskich słów: nadzieja, ludzkość, pokora, humor) niezbędne do efektywne działania lider: nadzieja, człowieczeństwo, pokora i humor.

• Mieć nadzieję. Przywództwo zaczyna się od nadziei. Lider musi stworzyć poczucie nadziei, w przeciwnym razie jego aspiracje zawiodą. Bez nadziei przywódca nie ma dokąd prowadzić, a jego zwolennicy nie mają dokąd podążać.
• Ludzkość. Jak wspomniałem wcześniej, przywódca nigdy nie może zapominać, że jest człowiekiem. Człowieczeństwo przywódcy najlepiej przejawia się w jego relacjach z ludźmi, od których nie może on czerpać korzyści.
• Skromność. Skromność jest ściśle związana z człowieczeństwem i stanowi podstawę prawidłowego postrzegania siebie. dobry lider zdaje sobie sprawę, że żadne zwycięstwo nie należy wyłącznie do niego.
• Humor. Liderzy odnoszący sukcesy mają poczucie humoru nawet w obliczu katastrofy. Śmieją się z własnych słabości. Humor jest dobrym wskaźnikiem zdrowia psychicznego i będzie cennym wkładem w każdą aktywność.

W 604 r. p.n.e. mi. Mędrzec Lao Tzu powiedział, podkreślając znaczenie „rozproszonego przywództwa”:

Najlepszy władca to taki, o którym ludzie wiedzą tylko, że istnieje.
Nieco gorszy jest władca, którego się słucha i głośno pozdrawia.
Najgorszym władcą jest ten, którym ludzie gardzą.
Nie szanuj ludzi, a oni przestaną cię szanować.
Ale gdy dobry władca, który dotrzymuje słowa, wykona swoje dzieło i osiągnie cel, lud powie: „Sami to zrobiliśmy”.

Może Cię również zainteresować

Rozdział 1. Mistycyzm czynnika ludzkiego. Przez pryzmat paradygmatu klinicznego

Organizacje są jak samochody. Sami poruszają się jedynie w dół. Firma może mieć wiele mocnych stron – dobre zasoby finansowe, godną pozazdroszczenia pozycję rynkową, wybitną technologię – ale jeśli jej przywództwo zawiedzie, wszystkie te mocne strony znikną, a organizacja niczym samochód bez kierowcy stacza się w dół.

W tej książce skupię się na trzech kwestiach:

1. Podważę twierdzenie, że „irracjonalne” zachowanie jest normalnym wzorcem w życiu organizacji i wykażę, że szczegółowe zachowanie ma w sobie element „racjonalny”. To „racjonalne” to zrozumienie wewnętrznego teatru danej osoby – kluczowych tematów, które wpływają na ludzką osobowość i styl przywództwa.

2. Spróbuję naświetlić ciemną stronę przywództwa, podkreślając niektóre z najczęstszych zachowań, które prowadzą do upadku liderów.

3. Omówię, co trzeba zrobić, aby być skutecznym liderem, podkreślając, co robią skuteczni liderzy, aby zapewnić dobre wyniki organizacji i opisując, jak wygląda organizacja odnosząca sukcesy.

Logiczne uzasadnienie tego, co irracjonalne. Liderzy nie zawsze są przykładem racjonalności. Nazywamy „inteligencją emocjonalną” zrozumienie motywacji własnych i innych ludzi. …ludzie o większej wrażliwości emocjonalnej mają znacznie większe szanse na bycie skutecznymi liderami. Niestety, nie można się tego nauczyć, czytając tutorial. Z kolei nabywanie wrażliwości emocjonalnej jest procesem opartym na doświadczeniu. Co więcej, najlepiej zrobić to z pomocą współmałżonka, przyjaciela, kolegi lub specjalisty, który może wskazać Ci Twoje słabe punkty i pomóc Ci zobaczyć, jak współdziałasz z innymi ludźmi.

Ciemna strona przywództwa. Duża część literatury na temat przywództwa przedstawia przywódcę jako wzór cnót i wymownie mówi o cechach, które czynią lidera. Chciałbym przypomnieć czytelnikowi, że istnieje druga strona medalu. Wszyscy możemy wymienić co najmniej pięciu polityków skorumpowanych przez ciemną stronę przywództwa. Od razu przychodzą mi na myśl Adolf Hitler, Idi Amin, Józef Stalin, Pol Pot, Saddam Husajn i Slobodan Miloszevic. Znacznie rzadziej zauważamy ten cień, gdy spotyka nas w miejscu pracy, choć często rujnuje on życie wielu osób. …drugim punktem mojego planu jest naświetlenie ciemnej strony przywództwa.

Odnalezienie istoty skutecznego przywództwa. Rozważę tutaj następujące pytania: Czym jest charyzma i przywództwo transformacyjne? Co definiuje charyzmatycznego lidera? Jaka wiedza, umiejętności i role odróżniają skutecznego lidera od nieskutecznego? Co możesz zrobić, aby rozwinąć cechy skutecznego lidera?

Centralne stanowisko paradygmatu klinicznego. Moja praca z organizacjami opiera się na paradygmacie klinicznym. Oznacza to, że wykorzystuję koncepcje z psychoanalizy, psychoterapii, psychologii rozwojowej, teorii systemów rodzinnych i psychologii poznawczej, aby zrozumieć zachowania ludzi w organizacjach. Paradygmat kliniczny opiera się na trzech następujących zasadach:

1. To, co widzisz, niekoniecznie jest rzeczywistością. Otaczający nas świat jest znacznie bardziej złożony, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Wiele z tego, co się dzieje, pozostaje poza naszą świadomą świadomością. Najskuteczniejsi liderzy to ci, którzy potrafią spojrzeć na trudne sytuacje z innej perspektywy. Zmieniając swoje postrzeganie problemu, zmieniają swoją wizję na ten temat. Rzadko myślimy poza zwykłymi ramami. Jeśli słyszymy tę radę, gdy dorastamy – kiedy nasze nieszablonowe myślenie przytępia się, a nasza twórcza iskra zgaśnie – zaczynamy postrzegać innowacje jako destrukcyjne i ostatecznie udzielamy tych samych rad wszystkim innym. Ale co gorsza, trzymamy się tej rady, nawet jeśli chcemy innego rezultatu. Innymi słowy, chcemy zmian, nie zmieniając niczego! Wyzwaniem stojącym przed skutecznymi przywódcami jest wyrwanie się z pudełka.

2. Każde ludzkie zachowanie, niezależnie od tego, jak irracjonalne może się wydawać, ma logiczne podstawy. Pierwszym krokiem w stronę zmiany jest zrozumienie, że dane zachowanie jest dysfunkcjonalne. Dlatego informacja zwrotna jest bardzo ważna.

3. Wszyscy jesteśmy wynikiem naszej przeszłości.

Siłą spajającą te trzy pozycje jest nasza rozległa podświadomość. Większość motywacji i zachowań powstaje poza świadomością.

Po co więc stosować paradygmat kliniczny? Bo dzięki niej lepiej zrozumiemy, czym jest przywództwo. Będziemy lepiej poinformowani o tym, co dzieje się wokół nas i bardziej świadomi ciągłej interakcji między przeszłością a teraźniejszością. (Jak powiedział kiedyś T. S. Eliot: „Zarówno teraźniejszość, jak i przeszłość są reprezentowane w przyszłości. A przyszłość zawiera przeszłość.”) Co więcej, zyskamy inny poziom zrozumienia: stosując paradygmat kliniczny, stajemy się bardziej inteligentni emocjonalnie . A ludzie, którzy mają zmysł emocjonalny, są bardziej skuteczni w tworzeniu motywacji dla siebie i innych. Lepiej radzą sobie także jako przywódcy, ponieważ potrafią dostrzec racjonalność stojącą za irracjonalnym zachowaniem.

Rozdział 2. Potencjał emocjonalny w świecie pracy

Badacze mózgu odkryli, że lewa półkula jest odpowiedzialna za mowę, język, pisanie, logikę, matematykę, nauki ścisłe, a prawa ręka jest odpowiedzialna za konstrukcję przestrzenną, twórcze myślenie, fantazję, sztukę, rozumienie muzyki i lewą rękę. działania. Innymi słowy, obie półkule są odpowiedzialne za różne wzorce myślenia. Ogólnie rzecz biorąc, osoby z bardziej rozwiniętą lewą półkulą mają bardziej poznawczy styl myślenia, podczas gdy osoby z lepiej funkcjonującą prawą półkulą mają bardziej emocjonalny styl myślenia.

Według klasyfikacji harwardzkiego psychologa Howarda Gardnera inteligencja prezentowana jest w siedmiu wariantach: przestrzennym, cielesno-kinestetycznym, muzycznym, językowym, logiczno-matematycznym, interpersonalnym i intrapersonalnym.

Pomimo tej różnorodności inteligencji wokół nas, wiele z nich ogranicza się jedynie do komponentu logiczno-matematycznego – formy inteligencji, którą można zmierzyć za pomocą testu IQ. To właśnie cenimy jako jednostki i jako społeczeństwo i chcemy zaszczepić w sobie i innych. Ale IQ (inteligencja umysłowa) to nie wszystko. Osoba, która dobrze radzi sobie na studiach, może ponieść porażkę w życiu. IQ nie gwarantuje sukcesu, szczególnie w przywództwie. Po pierwsze, osoby z wysokim IQ niekoniecznie podejmują dobre decyzje. W rzeczywistości IQ i cechy przywódcze, takie jak podejmowanie decyzji, są ze sobą bardzo słabo powiązane. (W końcu, gdyby wysoki IQ był wszystkim, rekruterzy wyważaliby drzwi wydziałów matematyki, aby rekrutować matematyków.) Po drugie, osoby z wysokim IQ często wpadają w intelektualną pułapkę „intelektualizowania” własnych, błędnych pomysłów i rozwiązań. Po trzecie, osoby z wysokim IQ często są tak uzdolnione w krytykowaniu innych, że poświęcają temu więcej uwagi, niż szukaniu konstruktywnych rozwiązań. W świecie biznesu inteligencja emocjonalna – będąca mieszaniną inteligencji interpersonalnej i intrapersonalnej według klasyfikacji Gardnera – jest nie mniej ważna niż inteligencja logiczno-matematyczna. Wysokie IQ („iloraz inteligencji”) można pokonać wysokim EQ („iloraz inteligencji”).

Trzy główne składniki potencjału emocjonalnego:

1. Zrozum swoje własne uczucia.
2. Naucz się nimi zarządzać.
3. Naucz się rozpoznawać emocje innych i zarządzać nimi.

Trzy najważniejsze umiejętności cząstkowe budujące potencjał emocjonalny to umiejętność aktywnego słuchania, rozumienia komunikacji niewerbalnej i przystosowania się do szerokiej gamy emocji.

Aktywne słuchanie... większość ludzi wypowiada od 125 do 150 słów na minutę, podczas gdy są w stanie dostrzec i przetworzyć 750-1200 słów na minutę. Być może to właśnie ta nierównowaga czyni nas takimi kiepskimi słuchaczami. Nasz mózg wędruje gdzieś w wolnym czasie pomiędzy słowami. Błądzenie myślami jest najbardziej nieszkodliwym przejawem złych nawyków słuchania.

KWESTIONARIUSZ. Czy jesteś aktywnym słuchaczem?

Odpowiedz na poniższe pytania, używając „tak” lub „nie”.

• Czy możesz pozwolić innym dokończyć wypowiedź, nie przerywając im?
• Czy zadajesz pytania, jeśli nie rozumiesz, co się do ciebie mówi?
• Czy zwracasz uwagę na to, co się mówi i utrzymujesz kontakt wzrokowy?
• Czy rozumiesz, co się do ciebie mówi?
• Czy powtarzasz to, co ci powiedziano, aby upewnić się, że dobrze rozumiesz drugą osobę?
• Czy zastanawiasz się nad znaczeniem tego, co zostało powiedziane i potwierdzasz poprawność zrozumienia?
• Czy próbujesz przeniknąć uczucia kryjące się za słowami?

Jeśli nie potrafisz odpowiedzieć twierdząco na wszystkie pytania, być może nie jesteś zbyt dobrym słuchaczem. Niezależnie od tego, czy odpowiedziałeś tak, czy nie, możesz sprawdzić swoje odpowiedzi z bliskimi Ci osobami, aby dowiedzieć się, co ludzie myślą o Twoim stylu słuchania.

Im wyżej dana osoba znajduje się na drabinie kariery w firmie, tym ważniejsza staje się inteligencja emocjonalna (a mniej ważne są umiejętności techniczne). Chociaż ludzie są często początkowo zatrudniani ze względu na ich szczególne umiejętności techniczne, na wyższych poziomach organizacji to potencjał emocjonalny odróżnia karierę pełną sukcesów od kariery w stagnacji. Empatia i samoświadomość to najważniejsze czynniki w prowadzeniu kariery. Wysokie EQ prowadzi do lepszych decyzji, dodaje realizmu interakcjom z innymi i zapobiega frustracji.

Wyobraźmy sobie na chwilę, że firma jest górą lodową. Większość moich kolegów pracujących w organizacjach zwraca uwagę na to, co dzieje się na powierzchni (rysunek 2). Nie zwracają uwagi na walkę toczącą się w głębinach, wolą patrzeć tylko na to, co widoczne. Innymi słowy, unikają walki z aniołem. Badają oczywiste zjawiska, takie jak misja, wizja, cele, strategie, działania, opisy stanowisk, zadania, role, proces selekcji, systemy kontroli i wynagrodzeń oraz standardy kontroli. Krótko mówiąc, skupiają się na bardziej racjonalnych wymiarach życia firmy. Oczywiście te czynniki są ważne. Ja też na nie zwracam uwagę. Ale interesuje mnie – a raczej jestem bardziej zainteresowany – tym, co dzieje się na tych poziomach góry lodowej, które leżą głęboko pod wodą. Jakie nieformalne procesy tam zachodzą? Jaka jest podstawowa dynamika? Innymi słowy, jakie są „irracjonalne” zmienne tworzące kulturę firmy? Jak właściwie podejmowane są decyzje? Zmienne te obejmują takie czynniki, jak wartości leżące u podstaw kultury korporacyjnej, struktura władzy i wpływów, dynamika grupy, relacje międzyludzkie, reakcje na stres oraz to, co niektórzy psychiatrzy nazywają „głównym tematem konfliktu” (GTC) osób w moc.

Zdrowie psychiczne polega na możliwości wyboru.

Zastrzeżenie: Chciałbym podkreślić, że kwestionariusze mają ograniczone zastosowanie w pomiarze rozwoju emocjonalnego, ponieważ wiele czynników z nim związanych ma charakter sensoryczny (związany z dotykiem, dźwiękiem i zapachem), a zatem trudno je ocenić w kwestionariuszach. Dodatkowo na wyniki wpływa „czynnik atrakcyjności społecznej”: ludzie odpowiadają na takie ankiety nie zgodnie z prawdą, ale tak, jak sami chcieliby być postrzegani.

Rozdział 3. Zespół ostryg

Ciche ostrygi mogą nam wiele powiedzieć o zmianach i stagnacji. Ten mięczak musi podjąć tylko jedną ważną decyzję w życiu: gdzie się „osiedlić”. Po podjęciu tej decyzji ostryga przyczepia głowę do kamienia i pozostaje tam do końca życia. Odkryłem, że wiele osób zachowuje się w ten sam sposób: są tak oporni wobec zmian, że oni również mogą utknąć w jednym miejscu. Jeśli lider posiada tę cechę (jeśli cierpi na coś, co można nazwać „syndromem ostrygi”), skutki mogą być druzgocące dla organizacji.

…sukces można osiągnąć tylko wtedy, gdy firma potrafi dostosować się do zmian.

Przez większą część XX wieku organizacje wzorowały się na Kościele katolickim i wojsku. Głównym prototypem takiej „nowoczesnej” firmy był General Motors – prototyp zaskakująco trwały. Książka Alfreda Sloana „Moje lata z generałem” stała się biblią wielu pokoleń pracowników i studentów szkół biznesu. Promował strukturę piramidalną, organizację hierarchiczną, wydziały, podejmowanie decyzji z góry, strukturę funkcjonalno-branżową oraz władzę według stanowiska.

Od trzech K do trzech Jest. Organizacje zdominowane przez kontrolę, posłuszeństwo i hierarchię (trzy K: kontrola, zgodność, podział na przedziały) ustąpiły miejsca organizacjom skupionym na ideach, informacji i interakcji (trzy Jest: idee, informacja, interakcja).

Od tradycyjnego kontraktu psychologicznego do paradoksu zatrudnialności. Wraz z pojawieniem się nowego paradygmatu pojawiają się zmiany w tym, co często nazywa się „umową psychologiczną”, czyli milczącym rozumieniu obowiązków pracodawcy i pracownika w kontekście stosunku pracy. W starym modelu konsekwencją tego kontraktu psychologicznego było to, że w zamian za lojalność wobec pracodawcy osoba otrzymywała pewność pracy do emerytury i dobrą emeryturę. Firmy nowej ery informacyjnej przyjmują zamiast tego ideę: „Oferujemy ci możliwości; budujesz swoją karierę.”

Od kurateli dyktatorskiej do nowych form przywództwa. Jack Welch wyjaśnił swoje pomysły zwolennikom, mówiąc: „Firma bez przyszłości to firma, która odwróciła się twarzą do swojego prezesa i plecami do swoich klientów”.

Rozdział 4. Czynnik porażki w przywództwie

Liderzy nie są tak racjonalnymi ludźmi, jak nam się wydaje... Przyjrzyjmy się niektórym z najczęstszych powodów, które prowadzą do niepowodzeń w przywództwie.

Chęć uniknięcia konfliktów. Chociaż mamy tendencję do myślenia o przywódcach jako o potężnych i nieustraszonych, wielu z nich ma tendencję do unikania konfliktów. Obawiając się zrobienia czegokolwiek, co mogłoby zagrozić zatwierdzeniu, nie są w stanie (lub nie chcą) podejmować trudnych decyzji i sprawować rządów. Stają się pustymi garniturami, nie chcąc przyznać się do faktu (i jest to fakt), że wyznaczanie granic jest ważniejsze niż eliminowanie różnic. Nie mam dokładnego przepisu na sukces, ale znam przepis na porażkę: próbowanie zadowolić wszystkich.

Nękanie podwładnych.

Mikrozarządzanie. Menedżerowie przywiązują tak dużą wagę do szczegółów, że nie mogą zrezygnować z części kontroli. Nie wierząc, że każdy może wykonać swoją pracę tak dobrze, jak tylko potrafi, mikromenedżerowie niechętnie delegują zadania. Przejście od zarządzania krok po kroku do zarządzania całościowego jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla wielu menedżerów.

Zachowanie maniakalne. Zachowania maniakalne powodują, że firmy tracą z oczu swoje podstawowe cele. Liderzy maniakalni tak bardzo skupiają się na swoim życiu wewnętrznym, że zapominają o najważniejszym elemencie: swoich klientach. Liderzy nie muszą patrzeć w lustro; muszą wyjrzeć przez okno! Tylko jeśli skoncentrują się na życiu zewnętrznym, będą w stanie utrzymać kontakt z klientami.

Niedostępność. Niektórzy przywódcy są tak ważni, że nie mają czasu dla innych. Nie przychodzi im do głowy dawać przykładu ani chodzić do miejsc pracy i sklepów i słuchać, co mają do powiedzenia ich klienci.

Intryga. Każda firma ma swoich „dealerów” – istoty polityczne, mistrzów kalkulacji. Nie pozwalają swoim pracownikom zabłysnąć, wykorzystując ich, a nawet nadużywając, zamiast pomagać im w rozwoju; jednocześnie robią wszystko, co w ich mocy, aby zwrócić na siebie uwagę przełożonych.

Wszystkie te zachowania tworzą dwie cechy nieudanego przywództwa: nieufność i złe samopoczucie. Wskaźnikiem skutecznego przywództwa jest stopień zaufania ludzi w firmie do swojego przywództwa. Jeśli poziom zaufania jest niski, oznacza to pewnego rodzaju złe samopoczucie (problem).

Pułapka przeniesienia. Przeniesienie oznacza, że ​​żaden z naszych związków nie jest nowy; wszystkie są zabarwione doświadczeniami z poprzednich związków. W życiu jest niewiele uniwersaliów, ale przeniesienie jest jednym z nich: absolutnie wszechobecnym elementem ludzkiej kondycji, w ten sposób każdy z nas przetwarza informacje i organizuje doświadczenie. Najpopularniejszymi modelami przeniesienia są idealizacja i refleksja.

Świat kłamców. Byłoby znacznie lepiej, gdyby przywódcy reagowali na pochlebstwa podwładnych słowami: „Nie mów mi, co myślę. Wiem, co myślę. Powiedz mi co myślisz!" Kiedy zwycięzca wjeżdżał rydwanem do Rzymu, zawsze miał za sobą niewolnika, który mówił do niego: „Jesteś mężczyzną, Cezarze, jesteś mężczyzną”.

Jednym z najważniejszych zadań każdej firmy jest tworzenie atmosfery, w której ludzie czują się komfortowo, utrzymując uczciwe relacje z menadżerami wyższego szczebla. Efektywna praca w firmie wymaga od ludzi zdrowego braku szacunku do szefa, wolności wyrażania uczuć i opinii, spokojnych przekomarzań oraz dawania i brania. Spośród znanych mi narzędzi budowania otwartości w firmie, system oceny 360 jest jednym z najskuteczniejszych. Dzięki niemu pracownicy firmy otrzymują informację zwrotną nie tylko od swoich przełożonych (jak ma to miejsce w przypadku tradycyjnego systemu pochwał), ale także od współpracowników i podwładnych.

Wpływ narcyzmu. Teraz, gdy przyjrzeliśmy się pułapce przeniesienia (a jedynym pewnym sposobem uniknięcia jej jest uczciwość), przyjrzyjmy się bliżej narcyzmowi leżącemu u podstaw tej pułapki. Psychologowie nazywają narcyzm etapem rozwoju dzieciństwa, przez który przechodzi każdy; etap, w którym rosnące dziecko cieszy się własnym ciałem i jego aktywnościami.

Skomplikowany Monte Christo. Zemsta to negatywny sposób radzenia sobie z ranami z dzieciństwa. Bardziej skutecznym sposobem radzenia sobie z bólem z dzieciństwa jest to, co nazywamy „korektą” (kompensacją). Ideą tego jest: „Nie dorastałem dobrze, więc stworzę lepsze życie moim dzieciom”. I choć korekta zwykle rozpoczyna się w bezpośrednim otoczeniu, te same zasady obowiązują w miejscu pracy. Osoby wyznające ideę korekty starają się złagodzić swój ból poprzez poprawę życia w firmie.

Rozdział 5. Zjawisko Dilberta

KWESTIONARIUSZ. Jak dobrze znasz swoich podwładnych?

Co Twoi pracownicy robią poza pracą? Czy możesz od razu lub po rozmowie opowiedzieć nam o życiu pięciu lub sześciu z nich?

Wielu menedżerów jest zaskoczonych, gdy dowiaduje się, jak lojalni, kreatywni, energiczni i pomysłowi są ich pracownicy – ​​z wyjątkiem ośmiu godzin, które spędzają w pracy.

Anhedonia (znieczulenie emocjonalne) – niezdolność do odczuwania przyjemności. Anhedonia wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla może mieć niszczycielski wpływ na firmę, ponieważ przywództwo wymaga dużo energii. A martwa ryba nie ma dość energii, aby poprowadzić ludzi do sukcesu.

Wskrzeszenie „martwych” przywódców. Co możesz zrobić, aby przywrócić poczucie ekscytacji?

Poczucie przepływu. Musimy odkryć w sobie to, co psycholog Michal Csikszentmihaly nazywa poczuciem „przepływu” – uczuciem składającym się z czujności, koncentracji i tak dużego zaangażowania, że ​​tracimy poczucie czasu. Jak to zrobić? Po pierwsze potrzebujemy wyzwania. Po drugie, potrzebne są wyniki pośrednie.

Bardzo ważne jest, aby każdy z nas rozumiał, które czynności przynoszą nam najwięcej energii i przyjemności. Tym ważniejsze jest, aby robić to regularnie.

Krótka recepta na zmartwychwstanie. Powinniśmy szukać oznak, że:

• Nieustannie dążymy do poczucia osobistego rozwoju poprzez samopoznanie.
• Zaskakujemy siebie i innych.
• Równowaga pracy i życia osobistego.
• Rozwijaj troskliwe i pełne zaufania relacje z innymi.
• Pozostajemy aktywni fizycznie.
• Kontrolujemy własne życie.

Rozdział 6. Imadła na górze

Wszyscy myślimy inaczej, inaczej postrzegamy, inaczej doświadczamy emocji, mamy różne subiektywne doświadczenia i różne wzorce działania. Hiszpańskie przysłowie mówi o związku między nieskutecznym przywództwem a upadkiem: „Ryba zaczyna gnić od głowy”. W firmach, w których władza jest skupiona w jednej ręce, granica między człowiekiem a firmą jest tak cienka, że ​​jakakolwiek „zgnilizna” na górze rozprzestrzenia się bardzo szybko. W firmach, w których władza jest rozdzielona, ​​czyli o kulturze i strategii decyduje kilku liderów, związek pomiędzy stylem przywództwa a patologią firmy jest słabszy.

Krótka charakterystyka pięciu typów firm („zdrowe” firmy zwykle stosują mieszankę stylów):

• Dramatyczny. Charakteryzuje się nadmierną centralizacją, która utrudnia rozwój efektywnego systemu informacyjnego; zbyt proste dla wielu linii produktów i szerokich rynków; brak wpływu na poziomie menedżerów drugiego szczebla.
• Podejrzany. Charakteryzuje się złożonym przetwarzaniem informacji, nadmierną analizą trendów zewnętrznych i centralizacją władzy.
• Wyalienowany. Charakteryzuje się skupieniem na życiu wewnętrznym; niewystarczające badanie środowiska zewnętrznego; stworzyły bariery w swobodnym przepływie informacji.
• Przygnębiony. Charakteryzuje się rytualizmem, biurokracją, sztywnością, nadmierną hierarchią, słabą komunikacją wewnętrzną i oporem wobec zmian.
• Przymus. Charakteryzuje się niezmiennymi regułami formalnymi, złożonymi systemami informacyjnymi, zrytualizowanymi procedurami oceny, nadmierną starannością, precyzją i hierarchią, w której status osobisty lidera jest bezpośrednio powiązany z zajmowaną przez niego pozycją.

Zamknięta kultura, firmy w depresji

Kulturę firmy kierowanej przez przygnębionego lidera najlepiej opisuje określenie „wycofana”. Dyrektor generalny tworzy negatywną i letargiczną atmosferę, a menedżerowie drugiego szczebla go naśladują. W niektórych przypadkach taką atmosferę tworzy sama osobowość lidera, w innych czynniki zewnętrzne, takie jak śmierć założyciela czy przejęcie firmy, powodują, że normalni liderzy tracą poczucie kontroli, władzy, poczucia własnej wartości i w konsekwencji inicjatywa. W każdym razie zamknięta kultura przenika firmę poprzez pozbawionych motywacji, leniwych menedżerów, którzy postrzegają ją jako swego rodzaju maszynę, którą należy po prostu codziennie monitorować i wymagającą od nich minimalnego wkładu. Przerzucanie odpowiedzialności i opóźnienia są tu na porządku dziennym, podobnie jak brak wysokiej jakości interakcji i komunikacji między menedżerami. Co gorsza, nic się nie zmienia, nawet gdy firma wpada w tarapaty.

Firmy pogrążone w depresji, ze względu na swoją wyspiarską kulturę, charakteryzują się biernością, brakiem pewności siebie, skrajnym konserwatyzmem, izolacją i bezcelowością. Realizowane są wyłącznie zaprogramowane, standardowe zadania, które nie wymagają szczególnej inicjatywy.

Większość firm znajdujących się w depresji jest dobrze zorganizowana i działa na ugruntowanych rynkach, na których od wielu lat stosują te same technologie i modele konkurencji, z umowami handlowymi, ograniczeniami wolnego handlu i stabilnymi cłami. Niewielkie zmiany, brak poważnej konkurencji i jednorodność klientów sprawiają, że zadanie zarządzania jest dość proste.

Chociaż władza jest formalnie skupiona w jednej ręce i opiera się bardziej na pozycji niż na osobistych doświadczeniach, dla większości firm pogrążonych w kryzysie nie jest to istotna kwestia. Kontrola odbywa się według sformalizowanych programów i zasad, a nie z inicjatywy menedżerów. Propozycje zmian i działań spotykają się z oporem, ponieważ kadra kierownicza wyższego szczebla cierpi z powodu poczucia bezsilności i niezdolności; liderzy nie wierzą, że mogą kontrolować wydarzenia lub w jakiś sposób wskrzesić firmę.

Firmy cierpiące na depresję powinny podjąć następujące kroki:

• Wskrześ przywódcę i przekaż mu władzę.
• Ponownie oceń strategię.
• Rozwijaj i trzymaj się wartości korporacyjnych nastawionych na wysokie wyniki.
• Uprość strukturę i procedury.
• Stań się bardziej wrażliwy na potrzeby klientów.
• Aktualizuj produkowane produkty.
• Popraw jakość usług.
• Zwróć uwagę na firmy charakteryzujące się wysoką wydajnością.

Rozdział 7. Zmiana siebie i firmy

Zmiany są trudne, niezależnie od tego, czy mówimy o ludziach, czy o firmach. Nawet ci, którzy mówią, że wierzą w wartość zmian, zwykle kłamią. Chcą, żeby inni się zmienili, ale nie chcą zmieniać siebie. Ważne jest, aby każda próba zmiany czegoś – w osobie czy firmie – miała charakter poznawczy i emocjonalny; innymi słowy, ludzie muszą chcieć tego zarówno w swoich umysłach, jak i sercach. Intelektualnie muszą zrozumieć korzyści, jakie przyniesie zmiana, ale zrozumienie nie wystarczy. Powinno to także oddziaływać na nich emocjonalnie. Ponieważ firmę tworzą ludzie, pomyślne wdrożenie zmian w organizacji zależy od zrozumienia reakcji ludzi na ten proces.

Dynamika zmian indywidualnych. Badając z perspektywy klinicznej różne etapy, przez które przechodzą poszczególne osoby w procesie zmian, możemy znaleźć podobieństwa w przypadku firm. Następnie, wykorzystując dane uzyskane z obserwacji indywidualnych zmian w sferze korporacyjnej, możemy rozpocząć, ułatwić, a nawet przyspieszyć proces zmian w firmie.

Pięć C zmiany; z angielskich słów: troska, konfrontacja, wyjaśnienie, krystalizacja, zmiana

• Lęk: negatywne emocje; osoba musi odczuwać niepokój związany z istniejącym stanem rzeczy.
• Konfrontacja: wydarzenie decydujące; Obraz ostatniej słomki jest bardzo odpowiednim przykładem.
• Wyjaśnienie: publiczne ogłoszenie zamiaru.
• Krystalizacja: podróż wewnętrzna.
• Zmiana: akceptacja nowej postawy; wewnętrzna przemiana następuje dopiero wtedy, gdy pojawia się nowy sposób patrzenia na rzeczy.

Dynamika zmian w firmie: „ból” firmy, „żałoba” firmy, opór w firmie (zmiany powodują strach, a to z kolei rodzi opór; jednym ze sposobów pokonania oporu wywołanego strachem jest wytłumaczyć wszystkim, że utrzymanie status quo stwarza więcej problemów niż skok w nieznane).

Redukcja i reorganizacja. Obniżka zwykle skutkuje początkowo niewielkim wzrostem ceny akcji. Jednak długoterminowe skutki reorganizacji przedsiębiorstwa są znacznie mniej pozytywne. Redukcje oparte wyłącznie na liczbach są skazane na porażkę.

Zmiana światopoglądu korporacji. Zwykle sukces osiągają ci, którzy łamią zasady; ci, którzy się podporządkowują, pozostają w niższych ligach. Nic nie zabija zaufania szybciej niż brak szacunku. Jeśli chcemy stworzyć w firmie atmosferę zaufania, nie powinniśmy karać posłańca.

Rozdział 8: Charakterystyka skutecznego przywództwa

Osobie, która nie jest zaangażowana w zmiany, trudno jest być skutecznym liderem. Współczesne społeczeństwo nie daje możliwości wyboru pomiędzy pokojem a zmianą. Są one nieuniknione, a stopień transformacji rośnie z każdym dniem. Pomyśl na przykład o różnicach między Twoim stylem życia a życiem Twoich dziadków. W ciągu zaledwie dwóch pokoleń przeszliśmy od jazdy konnej i powozu do statków kosmicznych. Oto inny przykład: jedno wydanie gazety Herald Tribune zawiera więcej informacji, niż człowiek średniowieczny mógł się dowiedzieć przez całe życie.

Podejście oparte na interakcji. Liderzy nie mogą żyć bez naśladowców, a wszystkie działania liderów rozgrywają się w określonym kontekście. To właśnie relacja między przywódcą, naśladowcami i sytuacją sprawia, że ​​przywództwo jest tak trudne. Aby skutecznie zintegrować wszystkie elementy, najbardziej odpowiedni jest model „interakcyjny”.

Sytuacja i naśladowcy jako elementy przywództwa. Musimy oceniać obserwujących. Co możesz powiedzieć o ich światopoglądzie? Czego oczekują od swojego lidera i od swojej pracy? Jaka jest ich relacja z liderem? Na przykład, czy patrzą na przywództwo z góry, czy też najlepiej sprawdzają się w samozarządzających się zespołach?

Główny składnik przywództwa: kompetencje przywódcze. Styl przywództwa danej osoby jest wynikiem subtelnej interakcji pomiędzy siłami jej wewnętrznego teatru a umiejętnościami, które nabywa ona z biegiem czasu. Te cechy charakteru manifestują się poprzez pewne wzorce zachowań, które możemy nazwać kompetencjami. W danej sytuacji określony zestaw umiejętności zwiększa skuteczność przywództwa. Zadaniem lidera (w tym potencjalnego lidera) jest rozwinięcie zestawu umiejętności obejmujących jak największą liczbę przypadków.

Wyniki nowych badań nad cechami osobowości są obiecujące: przyglądają się behawioralnym przejawom pożądanych cech w kontekście. Innymi słowy, cechy charakteru same w sobie są mniej ważne niż to, do czego prowadzą.

Najbardziej skuteczni przywódcy posiadają umiejętności w trzech następujących obszarach:

• Umiejętności osobiste, takie jak motywacja, pewność siebie, energia i efektywność osobista.
• Umiejętności społeczne, takie jak wpływ, świadomość polityczna i empatia.
• Umiejętności poznawcze, takie jak myślenie koncepcyjne i myślenie całościowe.

Rozdział 9. Przywództwo w kontekście globalnym

Wraz z postępującą globalizacją biznesu nie możemy już ignorować faktu, że przywództwo jest silnie uwarunkowane kulturowo. Oznacza to, że różne kultury narodowe mają różne poglądy na temat tego, co jest dopuszczalne w przywództwie. Chociaż styl przywództwa, który jest bardzo skuteczny w jednym kraju, może być całkowicie nieskuteczny w innym, ludzie nie zawsze są świadomi tych różnic. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku mieszkańców dużych krajów. Dzielimy ludzi na grupy i nazywamy ich „innymi”, aby określić, kim jesteśmy. Innymi słowy, łatwiej definiujemy siebie, jeśli w jakiś sposób różnimy się od innych.

Globalny rozwój przywództwa. Kiedy pyta się skutecznych globalnych liderów, co najbardziej wpłynęło na rozwój ich globalnych umiejętności, większość z nich podaje pięć T globalnego przywództwa: tradycja, podróże, szkolenia, transfery i zespołowe uczenie się.edukacja.

Rozdział 10. Role liderów

Charyzmatyczni ludzie są ciągle niezadowoleni ze swojej obecnej sytuacji. Nigdy nie przyjmują istniejącej sytuacji za oczywistość, zawsze pytają: czy można ulepszyć tę pułapkę na myszy? Czy możemy to zrobić lepiej? Zadając takie pytania, zwiększają poczucie dyskomfortu u innych i zmuszają do myślenia. Ale charyzmatyczni przywódcy nie poprzestają na tym: zapewniają realne możliwości. Narzekanie może tylko utrzymać ludzi w dobrej kondycji na tak długo; Zanim skargi zaczną prowadzić do działania, konieczna jest nadzieja na nowy początek. Charyzmatyczni ludzie dają tę nadzieję, tworząc nowe skupienie, które wyraża zbiorową wyobraźnię. Dostarczając możliwych rozwiązań, prawdziwi liderzy wiedzą, jak czekać.

Skuteczni przywódcy pełnią dwie role – charyzmatyczną i architektoniczną. W roli charyzmatycznej przywódca marzy o lepszej przyszłości i inspiruje swoich podwładnych. Na swoim stanowisku architekta zajmuje się zagadnieniami związanymi ze strukturą firmy oraz systemami kontroli i wynagrodzeń.

Rozdział 11. Sukcesja

Cykl życia dyrektora generalnego zazwyczaj składa się z trzech etapów: wejścia, ustanowienia i upadku.

Mając świadomość, że nikt nie jest niezastąpiony, dyrektor generalny musi dbać o ciągłość. W szczególności wynagrodzenie dyrektora generalnego powinno być powiązane z planowaniem rozwoju i sukcesji.

Rozdział 12. Rozwijanie cech przywódczych

Często jestem pytany, czy przywódcy rodzą się, czy stają. Podobnie jak wiele innych cech, przywództwo prawdopodobnie łączy oba czynniki. To, czy stosunek ten wynosi 50% do 50%, czy 60% do 40%, nie jest tak ważne... Większość rozwoju umiejętności przywódczych jest już ukończona do czasu, gdy ludzie wybierają swoją karierę; podstawowy rozwój osobowości jest prawie ukończony. Zatem firma poszukująca „wysokiego potencjału” (jak często nazywa się przyszłych liderów) powinna lepiej zacząć wybierać właściwą osobę, niż tworzyć ją z kogoś.

Theodore Roosevelt powiedział kiedyś: „Najlepszy przywódca to taki, który ma wystarczającą inteligencję, aby wybrać odpowiednich ludzi do wykonania zadania i wystarczającą powściągliwość, aby nie przeszkadzać im w pracy”. Wygląda na to, że najlepszym sposobem na udowodnienie, że jesteś mądrzejszy od ludzi, których zatrudniasz, jest zatrudnianie ludzi, którzy są mądrzejsi od ciebie! Jak to się mówi: „Ludzie pierwszej klasy zatrudniają ludzi pierwszej klasy. Ludzie drugiej kategorii zatrudniają ludzi trzeciej kategorii.

Jednak ocena zdolności (przywódczych lub innych) w oparciu o ograniczone informacje i krótką znajomość jest bardzo trudna (patrz kwestionariusz).

KWESTIONARIUSZ. Które kryteria są naprawdę ważne?

Wyobraźmy sobie, że nadszedł czas wyboru nowego światowego przywódcy. Oto kilka faktów na temat trzech głównych kandydatów:

Kandydat A ma powiązania z nieuczciwymi politykami i konsultuje się z astrologami. Ma dwie kochanki. Jest nałogowym palaczem i codziennie wypija od ośmiu do dziesięciu martini.

Kandydat B dwukrotnie rzucił studia, na studiach zażywał opium, obecnie śpi do południa i każdego wieczoru wypija litr whisky.

Kandydat B jest bohaterem wojennym. Jest wegetarianinem, nie pali, przy specjalnych okazjach pije tylko piwo i nie ma romansów pozamałżeńskich.

Kogo wybrałeś? Jeśli wybrałeś B, wynik może Cię zaskoczyć:

Kandydat A – Franklin D. Roosevelt, Kandydat B – Winston Churchill, Kandydat B – Adolf Hitler

Wysłanie do Timbuktu. Kiedy pytam ludzi, co uczyniło ich liderami, wielu odpowiada mniej więcej tak: „Kiedy miałem dwadzieścia pięć lat, szef wysłał mnie do Timbuktu, abym otworzył nowy dział sprzedaży. Niestety zbyt wiele firm nie daje swoim młodym pracownikom poczucia odpowiedzialności za projekt i nie pozwala im popełniać błędów. Nie da się nauczyć przewodzenia bez popełniania błędów, a błędy są mniej kosztowne, gdy ludzie popełniają je w młodości. Błędy, jeśli zostaną właściwie rozwiązane, są pomostem pomiędzy brakiem doświadczenia a mądrością. Porażka uczy sukcesu. Sukces nie oznacza, że ​​nigdy nie popełniamy błędów. Oznacza to, że nigdy nie popełniamy dwa razy tego samego błędu.

Kolejnym istotnym czynnikiem wpływającym na rozwój lidera jest mentoring. Ludzie dowiadują się o metodach działania firmy od mentorów. Co ważniejsze, mentorzy mogą uczyć poprzez konstruktywną informację zwrotną.

Mądrze jest polegać na swoich mocnych stronach, zamiast szukać sposobów radzenia sobie ze słabościami. Zwykle ten pierwszy przynosi większy zysk.

Skuteczni liderzy w epoce cyfrowej wiedzą, jak zarządzać złożonością poznawczą. Zwykle nie jest to cecha nabyta, jest to umiejętność poznawcza, którą w okresie dojrzewania albo posiadasz, albo nigdy nie będziesz mieć. Umiejętność ta wiąże się zarówno z postępowym myśleniem, jak i redukcją szumów w systemie. Czasami nazywany „widokiem z helikoptera” jest to zasadniczo zdolność dostrzegania lasu zza drzew. Osoby posiadające tę umiejętność szybko pojmują istotę złożonego pomysłu i mogą go następnie uprościć innym. Aby sprawdzić się w tej umiejętności, weź trudną koncepcję i wyjaśnij ją swojemu dziecku.

Bardzo ważną cechą jest również zarządzanie wrażeniem, jakie robisz. Dobrzy przywódcy zawsze mają w sobie odrobinę aktora i gawędziarza, co pozwala im przekonać bardzo zróżnicowane grupy ludzi o mądrości swojej wizji i wartości. Wierzcie lub nie, ale zajęcia aktorskie są często dobrą inwestycją. Nagrywanie siebie na wideo, a następnie „oglądanie występu” z pomocą innych osób, np. trenera, może być niezwykle pouczające. Skuteczni liderzy korzystają z każdego dostępnego narzędzia, aby poprawić swoje umiejętności komunikacyjne.

Rozdział 13. Doskonalenie organizacji

Autentyczne firmy są „płaskie”, różnice hierarchiczne są zminimalizowane (choć naturą człowieka jest chęć odróżniania się od innych), uprawnienia i obowiązki są rozdzielone w całej organizacji. Nie ogranicza to roli lidera, a po prostu zmienia tradycyjny pogląd. Przywódcy autentycznej organizacji nie wydają poleceń z góry. Są dostępni dla swoich pracowników i zwracają uwagę na ich wkład. Po prostu spacerując po okolicy, można poznać, że rządzą. Autentyczne firmy mają dużo „powietrza”:

A Zapewniają ludziom większą niezależność (autonomię) w celu rozwijania kreatywności.

I Zachęcają do interakcji pomiędzy różnymi częściami organizacji w celu stworzenia synergii.

R Uznają indywidualny wkład, aby zachęcić do większej odpowiedzialności.

Rozdział 14: Komentarze końcowe

Kiedyś jadłem lunch z prezesem jednego z największych banków w Singapurze i powiedział mi, że każdy lider powinien mieć kilku przyjaciół, którzy zawsze powiedzą mu prawdę. Przyjaciele, którzy powiedzą mu rzeczy, których on lub ona może nie chcieć usłyszeć. Gdy przywódcy dojdą do władzy, często zapominają, że są tylko ludźmi. Z powodu tej tendencji potrzebują tych, którzy mają odwagę wskazać im gliniane stopy Kolosa.

Pozwólcie, że przedstawię cztery H (od angielskich słów: nadzieja, ludzkość, pokora, humor) niezbędne do skutecznego przywództwa: nadzieja, człowieczeństwo, skromność i humor.

Mieć nadzieję. Przywództwo zaczyna się od nadziei. Lider musi stworzyć poczucie nadziei, w przeciwnym razie jego aspiracje zawiodą. Bez nadziei przywódca nie ma dokąd prowadzić, a jego zwolennicy nie mają dokąd podążać.

Ludzkość. Jak wspomniałem wcześniej, przywódca nigdy nie może zapominać, że jest człowiekiem. Człowieczeństwo przywódcy najlepiej przejawia się w jego relacjach z ludźmi, od których nie może on czerpać korzyści.

Skromność. Skromność jest ściśle związana z człowieczeństwem i stanowi podstawę prawidłowego postrzegania siebie. Dobry przywódca zdaje sobie sprawę, że żadne zwycięstwo nie należy wyłącznie do niego.

Humor. Liderzy odnoszący sukcesy mają poczucie humoru nawet w obliczu katastrofy. Śmieją się z własnych słabości. Humor jest dobrym wskaźnikiem zdrowia psychicznego i będzie cennym wkładem w każdą aktywność.

Przydatne podsumowanie? Pobierać!

To książka o rozwijaniu inteligencji emocjonalnej. Jest napisana jako interaktywny przewodnik po działaniu. Dlatego książka wypełniona jest praktycznymi ćwiczeniami związanymi z rozwojem inteligencji emocjonalnej. Pełna wersja można nabyć w wydawnictwie „Alpina Business Books”

O autorze............................................... .................................................. ....... 8
Wdzięczność................................................. .................................. jedenaście
Wstęp................................................. .................................................. ...... 13
1 Przywództwo w sprzecznościach........................................... .................................................. 20
Prezentacja kluczowych zagadnień .................................................. ............... 22
Centralne stanowisko paradygmatu klinicznego........................................... .................. .... 26
2 Potencjał emocjonalny w świecie pracy........................................... ............. 39
Inteligencja jest cechą wieloaspektową............................................ ............... 40
Bliższe spojrzenie na potencjał emocjonalny........................................... ........... .. 46
Wyostrzanie umiejętności wspierających rozwój emocjonalny .................................. ..... 49
Radzenie sobie ze skrajnymi emocjami .................................................. .................. .............. 54
Główny temat relacji konfliktowych .................................................. ............... 58
Pogłębianie zrozumienia naszego wewnętrznego teatru........................................... ....... .... 63
Ucieczka z więzienia psychiki............................................ .................................. 67
3 Zespół ostryg.................................................. .................................... 69
Konsekwencje syndromu ostryg dla korporacji............................................ ........... 71
Zmiana modelu firmy .................................................. ........................... 72
Firmy, które przetrwały próbę czasu........................................... ........................... 78
4 Czynniki niepowodzeń w przywództwie........................................... .................................. 85
Zachowania liderów: mit i rzeczywistość........................................... ........................ 86
Racjonalne i irracjonalne zachowanie .................................................. ............................... 88
Dysfunkcjonalne modele przywództwa .................................................. ............................. 90
Pułapka transferowa............................................ .................................. 96
Wpływ narcyzmu............................................ .................................... 106
5 Ciągłość .................................................. .................................... 115
Dylematy wieku średniego .................................................. ............................................. 117
Cykl życia dyrektora generalnego .................................................. ............................. 119
Zazdrość pokoleń .................................................. .................................... 124
6 Zjawisko Dilberta .................................................. .................................. 130
Obojętność psychiczna............................................ .................... 132
Zmartwychwstanie „martwych” przywódców............................................ ............. .................. 136
Strategia życia i strategia odroczonego życia .................................................. ........... 139
Tragedie sukcesu i półsukcesu........................................... ........................ 142
Krótka recepta na zmartwychwstanie........................................... ...................... 146
7 Imadła na górze........................................... .................................. 148
Style i firmy neurotyczne .................................................. .................. 149
Dramatyczne osobistości/firmy .................................................. ............... 151
Podejrzane osoby/firmy........................................... ............... 155
Beznamiętne osoby/firmy .................................................. ............... 158
Osoby/firmy z depresją .................................................. ............... 161
Zmuszanie osób/firm .................................................. .................. .............. 163
Przykłady .................................................. ....... .................................. 168
Błędne koło firmy .................................................. .................................. 177

8 Zmiana siebie i firmy........................................... ............... 181
Proces zmiany .................................................................. .................................... 182
Dynamika poszczególnych zmian .................................................. ............. 183
Dynamika zmian w firmie .................................................. .................................. 190
Strategie wdrażania zmian .................................................. ............................. 199
9 Charakterystyka skutecznego przywództwa........................................... ............... 210
Pogawędka o przywództwie: elementarz przywództwa dla każdego .................................. ........... 212
Modele przywództwa .................................................. .................................. 214
10 Przywództwo w kontekście globalnym........................................... .................. 224
Koło Kultury .................................................. .................................... 227
Definicja zdolności
niezbędne dla światowego przywództwa............................................ ........................ 237
Rozwój globalnego przywództwa .................................................. ........................... 240
11 Role liderów .................................................. ........................................... 247
Przywództwo i zarządzanie .................................................. .................................. 252
Podwójna rola przywódcy .................................................. ............. ............... 259
12 Rozwój cech przywódczych........................................... .................................. 271
Problemy wyboru .................................................. .................................. 272
Wyzwania rozwojowe .................................................. .................................... 275
Przywództwo w epoce cyfrowej .................................................. .................................. 280
13 Doskonalenie organizacji .................................................. .................. .............. 286
Najlepsze firmy, w których można pracować............................................ ...................... 287
„Zdrowa” osobowość .................................................. .................................................. 289
Charakterystyka firm doskonalących się............................................ .................. .. 297
Problem równości płci .................................................. ............... 301
14 Komentarze końcowe .................................................. .................................. 304
Błazen jako niezbędny głos prawdy............................................ ............... 304
Końcowe przemyślenia na temat przywództwa .................................................. .................... 306
Zalecana dalsza lektura............................................ ............................... 309
WYKAZ TABEL
7.1. Krótka charakterystyka pięciu typów przedsiębiorstw............................................ ............................... 152
LISTA FIGUR
2.1. Style myślenia .................................................. .................................. 40
2.2. Procesy w firmie .................................................. .................................. 61
7.1. Błędny cykl przedsiębiorstwa: firmy „neurotyczne”........................................... ........... .. 178
8.1. Pięć elementów procesu indywidualnej zmiany .................................................. ........... 189
8.2. Siły zaangażowane w zmianę człowieka .................................................. ............................... 190
8.3. „Żałoba” firmy .................................................. .................................. 194
8.4. Etapy procesu transformacji w firmie .................................................. ............. 199

9.1. Sfera przywództwa .................................................. .................................... 216
9.2. Relacja przełożony – podwładny .................................................. .................. .............. 217
9.3. Elementy stylu przywództwa .................................................. ............. .................. 218
9.4. Zakres umiejętności .................................................. .................................................... 221
10.1. Koło Kultury .................................................. .................................... 230

10.2. Rozwój globalnego przywództwa .................................................. ........................ 246
11.1.Macierz przywództwa/zarządzania........................................... ........................ 251
11.2. Podwójna rola przywódcy .................................................. ............. ............... 259
12.1. Zarządzanie w „epoce cyfrowej”........................................... ........................................ 284
13.1. Zasadnicze elementy autentycznej organizacji .................................................. ....... 300
WYKAZ ANKIETY
1.1. Jak rozumiesz przywództwo?........................................... .................................... 23
2.1. Jaki typ myślenia wolisz?........................................... ............... 41
2.2. Jaką masz inteligencję?........................................... ............... 43
2.3. Jaki jest Twój EQ (lub „iloraz rozwoju emocjonalnego”)?........................... ............. 44
2.4. Czy jesteś aktywnym słuchaczem?........................................... ............................................. 51
2.5. Jak szeroki jest zakres Twoich emocji?........................................... .................. 52
2.6. Jak oceniłbyś swój potencjał emocjonalny?........................................... ........... ...55
2.7. W jakim nastroju jesteś?........................................... ............... „.................. 57
2.8. Jaki jest Twój główny temat relacje konfliktowe .................................................. ........... 62
2.9. Co mówią Ci Twoje sny?........................................... .................................... 67

3.1. Czy cierpisz na zespół ostryg?........................................... ............... 70
3.2. Jak widzisz przyszłość swojej firmy?........................................... ........................ 73
3.3. Na jakim etapie jest Twoja firma?........................................... ........................ 79
3.4. Czy nastąpiła zmiana w modelu organizacyjnym w Twojej firmie?........................... 81
3.5. Czy „czynnik gotowanej żaby” Cię zrujnuje?........................... ............... ............... 84

4.1. Z czego składa się Twój dzień pracy?........................................... ............... 86
4.2. Jaki jest Twój styl przywództwa?........................................... ............................... 91
4.3. Czy panujesz nad swoim narcyzmem?........................................... ............... 109
4.4. Jak elastyczny jesteś?........................................... .................................. 114
5.1. Jak wygląda sprawa z dziedziczeniem w Waszej firmie?........................................... ........... ... 128
6.1. Jak dobrze znasz swoich podwładnych?........................................... ........... ... 131
6.2. Czy cierpisz z powodu przepracowania? .................................................. ............... 132
6.3. Jak bardzo się czujesz?........................................... ............... 134
6.4. Nudzisz się w swoim towarzystwie?........................................... .................................. 135
6,5. Oceń swoje poczucie przepływu............................................ ............... 138
6.6. Czy potrafisz określić swoje „maksymalne” przywództwo?........................................... ........................ 138
6.7. Jak zrównoważony jest Twój styl życia?........................................... ............... 140
7.1. Jaki styl zarządzania preferujesz?........................................... ........................ 173
8.1. Jakie jest Twoje życie? Przeszacowanie................................................. .................. 185
8.2. Jak się czujesz w związku ze zmianą? .................................................. ............... 193
8.3. Jak oceniasz gotowość swojej firmy na zmiany?........................... 200
8.4. Co Cię powstrzymuje (i co możesz z tym zrobić)?........................... .............. .... 205
8,5. Co jest cenione w Twojej firmie? .................................................. ............... 208
9.1. Jakie umiejętności są potrzebne w Twojej firmie?........................................... ........... .. 220
9.2, Jakie są Twoje mocne strony?........................................... .................................................. .. 222
10.1. Czy masz to, czego potrzeba, aby zostać światowym liderem?........................... ............... .. 238
10.2. Jak globalna jest Twoja firma?........................................... ............... 239

11.1.Czy jesteś liderem czy menadżerem?........................................... ............... ,.................. 251
11.2. Jaka jest Twoja charyzma?........................................... ............... 255
11.3. Jaka jest główna ideologia Twojej firmy?........................................... ........................ 263

12.1. Które kryteria są naprawdę istotne?........................................... ...... 273
12.2. Gdzie wnosisz wartość dodaną do organizacji? .................................................. ....... 280
12.3. Czy jesteś gotowy, aby być liderem w „erze cyfrowej”?........................... ............... .. 281
12.4. Czy jesteś gotowy do działania?........................................... ............................... 285

13.1. Jak zdrowy jesteś?........................................... .................................. 290
13.2. Czy jesteś „prawdziwym” mężczyzną (lub kobietą)?........................... ............... 302

Głównym celem moich studiów nad przywództwem jest przywrócenie jednostki do organizacji. Pomimo oczywistej wagi czynnika ludzkiego, większość badań nad organizacjami wyróżnia się wyraźnym brakiem uwagi na ludziach, którzy są najważniejsi. postacie te organizacje. Zbyt wielu profesjonalistów przedkłada struktury i systemy nad ludzi. Generalnie w świecie organizacji dominuje pozytywizm i obiektywizm. Główna idea: to, czego nie widzisz, nie istnieje. Jednym z wyjaśnień takiego podejścia może być fakt, że znacznie łatwiej jest badać struktury i systemy niż ludzi. Ludzie są zjawiskiem bardziej złożonym. Co więcej, ludziom trudniej jest się zmienić. (Jak czasami mówię, łatwiej jest zmieniać ludzi, niż ludzi zmieniać.)
Kliniczne podejście do zarządzania dużo mnie kosztuje. Chociaż moje zainteresowanie historiami opowiadanymi mi przez ludzi wzbogaca badania, pod wieloma względami komplikuje mi życie. Na końcu,

16 MISTYKA PRZYWÓDZTWA

struktury i procedury są o wiele bardziej namacalne niż osobowość i biografia. Co więcej, moje skupienie się na czynniku ludzkim wywołało falę potępienia wśród badaczy organizacji. Dla większości z nich opowiadanie historii nie jest poważnym zajęciem. Dla nich prawdziwe życie składa się ze „szczurów i liczb”; ich zdaniem dopiero kontrolowane eksperymenty, oparte na obiektach, które nie wywołują żadnych reakcji emocjonalnych i dostarczające jednoznacznych statystyk, sprawiają, że zjawisko staje się rzeczywistością. Oczywiście takie podejście znacznie upraszcza zarówno pracę, jak i życie. Wewnętrzny, subiektywny świat jednostki (zespół wpływów jednej osoby na drugą) jest trudniejszy do kontrolowania.
W swojej pracy dużą wagę przywiązuję do wewnętrznego świata ludzi, do każdego człowieka indywidualnie. Zadaję sobie pytania typu: Jakie są główne problemy, które zajmują tę osobę? Co ma dla niego rezonans emocjonalny? Jaki jest scenariusz i sceneria wewnętrznego teatru tej osoby? Ale nie tylko to jest ważne wewnętrzny świat indywidualny. Człowiek jest częścią tkanki społecznej. Możemy właściwie mówić o danej osobie tylko wtedy, gdy jesteśmy otoczeni innymi. Nikt nie jest samotną wyspą (jak wielu chciałoby myśleć); ludzie funkcjonują w interakcji z innymi. Dlatego też zwracam uwagę na aspekt interpersonalny. Interesują mnie relacje, jakie jedna osoba ma z drugą, zwłaszcza to, jak przywódcy wpływają na życie tych, którzy z nimi pracują (i żyją).
W procesie poznania jednostki w atmosfera pracy zwracając uwagę zarówno na aspekty osobiste, jak i społeczne, pracując z ludźmi w ich środowiskach organizacyjnych, zawsze staram się trzymać podstawowej zasady dziennikarskiej: skupiam się na 5 W. Komunikując się z ludźmi, zadaję sobie pytania: Kto? Co? Gdzie? Gdy? Dlaczego?
Niniejsza książka o przywództwie opiera się na serii wykładów, które przez długi czas wygłaszałem dla różnych odbiorców w wielu krajach, których dokładnej liczby nie pamiętam. Choć obserwacje i wnioski zawarte w tej książce opierają się na szeroko zakrojonych badaniach, nie jest moim zamiarem pisanie książki o charakterze wysoce teoretycznym. Taka miała być ta książka zeszyt ćwiczeń, książka zawierająca praktyczne ćwiczenia dla liderów, którzy chcą dowiedzieć się więcej o przywództwie i jego perypetiach - czyli dla osób pragnących poprawić swoją skuteczność przywództwa.
Jednak pomimo praktycznego nastawienia tej książki, nie jest to prosty „przewodnik po działaniu”. Stanowi także próbę refleksji nad tym, czym jest przywództwo. Wiele z tych obserwacji

WSTĘP 17

To, co znajdziesz w tej książce, opiera się na badaniach, które przeprowadziłem przez wiele lat, badając organizacje i ich przywództwo. Czytelnicy zainteresowani pogłębieniem wiedzy na temat klinicznego podejścia do analizy organizacyjnej mogą sięgnąć do oryginalnych źródeł. (Na końcu książki przygotowałem listę niektórych moich artykułów naukowych i prac innych, na których opiera się ta książka.)
Chciałbym ostrzec czytelników, że wiele z tego, co powiem w tej książce, nie jest niczym nowym; niektóre z pomysłów, które wyraziłem, istnieją już od jakiegoś czasu. Co więcej, wiele z nich może wydawać się dość oczywistych. Nie powinniśmy jednak ignorować pomysłów, którym brakuje blasku nowości. Pomysły z długą historią niekoniecznie są gorsze od modnych. (Ale muszę przyznać, że niekoniecznie będą lepsze). Liczy się to, jak te idee sprawdzają się w praktyce, w życiu prawdziwych przywódców i ich zwolenników. Dlatego radzę spojrzeć na moje pomysły w świetle Twoich. własne doświadczenie i krytycznie ocenić to doświadczenie. Zadaj sobie pytanie, co robisz z czynnikiem przywództwa. Jak wdrożyć własny styl przywództwa? Niezależnie od tego, czy pracujesz w sklepie, czy w biurze na ostatnim piętrze błyszczącego wieżowca, co dzisiaj zrobiłeś, aby stać się bardziej skutecznym liderem? Czy starasz się działać tak efektywnie, jak to tylko możliwe?
Jest taka opowieść o żabie, która leżała na kłodzie w rzece. Ponieważ wokół kłody znajdowały się krokodyle, żaba nie wiedziała, jak przejść przez rzekę bez szwanku. Nagle spojrzała na drzewo i zobaczyła sowę siedzącą na gałęzi. Powiedziała: „Mądra sowo, proszę, pomóż mi. Jak przejść przez rzekę i nie zostać zjedzonym przez krokodyle?” Sowa odpowiedziała: „To bardzo proste. Odpychaj się łapami tak mocno, jak to możliwe. To powinno zadziałać. Polecisz i będziesz mógł przekroczyć rzekę, a krokodyle cię nie dosięgną. Żaba zrobiła tak, jak poradziła jej sowa i zanim wpadła do wody, gdzie złapał ją krokodyl, zapytała sowę: „Dlaczego, dlaczego dałeś mi tę radę?!”. Teraz mnie zjedzą. Na co sowa odpowiedziała: „Przepraszam. Tak sobie myślę. Nie jestem dobry we wcielaniu pomysłów w życie.”
Historia pokazuje, że tylko ułamek strategii opracowywanych przez organizacje jest skutecznie wykorzystywany. Wiele osób nie jest szczególnie dobrych w synchronizowaniu działań i wizji lub dopasowywaniu pomysłów i ich realizacji. Każdy, kto pracuje z pomysłami, musi wziąć pod uwagę zdolność ludzi do wdrożenia tych pomysłów. Sama głęboka kontemplacja nie przenosi wyobraźni na deskę kreślarską. Aby odnieść sukces, liderzy muszą rozumieć zarówno działanie, jak i teorię.

18 MISTYKA PRZYWÓDZTWA

Mam nadzieję, że ta książka pomoże liderom działać skutecznie. W tym celu omówiliśmy następujące tematy:
*Rozdział 1, „Przewodzenie przez kontrowersje”, najpierw opisuje, co to jest
takiego przywództwa, a następnie wprowadza koncepcję paradygmatu klinicznego
(co, jak zauważyłem wcześniej, jest podstawą mojego podejścia do
teoria i praktyka organizacji).
* Temat rozdziału 2: „Zdolność emocjonalna w świecie pracy”.
zwraca uwagę na potencjał emocjonalny, identyfikując sposoby,
co może poprawić zdolność lidera do zrozumienia samego siebie
siebie, motywuj i wspieraj swoich obserwujących.
*Rozdział 3, „Syndrom ostryg”, dotyczy naturalnego człowieka
tendencja do przeciwstawiania się zmianom – tendencja do
co zawodzi zarówno indywidualnych liderów, jak i organizację
ogólnie. Dodatkowo analizuje zachodzące zmiany
w świecie organizacji.
*Rozdział 4, „Czynnik niepowodzeń w przywództwie”, bada wzajemne oddziaływanie między racjonalnością i irracjonalnością w zachowaniach przywódczych, badając wpływ zjawisk takich jak narcyzm i przeniesienie na przywództwo oraz sugerując sposoby przeciwdziałania temu.
*Rozdział 5 „Sukcesja” wprowadza Cię w cykl życia
lidera i rozważa pewne kwestie, które my
fałszować proces sukcesji przywództwa.
*Rozdział 6, „Fenomen Dilberta”, opisuje, w jaki sposób Cię organizujesz
ciągnie witalność od swoich pracowników i zaproponowano sposoby
„rewitalizację” apatycznych ludzi.
* Rozdział 7 „Występki na szczycie” przedstawia specjalną „nerwicę”
„techniczny” styl przywództwa – styl, który się z niego wywodzi
pojawienie się nowego przywódcy, ale ostatecznie ma „truciznę”
ogólny” wpływ na organizację jako całość – i oferuje opcje
mrówek za rekonfigurację tych „neurotycznych” stylów.
* Rozdział 8, „Zmiana siebie i swojej firmy”, bada dynamikę procesu zmian w odniesieniu do ludzi i organizacji, które tworzą.
*Rozdział 9, recenzja „Charakterystyka skutecznego przywództwa”.
wyjaśnia, czego wymaga przywództwo od osoby i identyfikuje niektóre z nich
umiejętności, które wyróżniają skutecznego lidera na tle innych.
*Rozdział 10, „Przywództwo w kontekście globalnym”, skupia się na:
analizuje różnice kulturowe i ich wpływ na biznes

WSTĘP 19

specyficzne wymagania międzynarodowego przywództwa i podkreśla sposoby, w jakie organizacje mogą wybierać i rozwijać liderów, którzy będą skutecznie działać w środowisku globalnym.
*Rozdział 11, „Role liderów”, skupia się na dwóch dychotomiach – przywództwo kontra zarządzanie i charyzmatyczny lider kontra lider architektoniczny – i radzi, jak zrównoważyć te kontrastujące, ale niezbędne mocne strony.
*Rozdział 12, Rozwijanie cech przywódczych, opisuje, w jaki sposób firmy
Potrafi ocenić zdolności przywódcze potencjalnych kandydatów i rozwijać umiejętności przywódcze u osób już zajmujących stanowiska kierownicze.
*Rozdział 13, Doskonalenie organizacji, definiuje nowy typ miejscu pracy i wyzwaniach stojących przed firmami w nowym modelu.
*Rozdział 14, „Uwagi końcowe”, mówi o „klaunie” w firmie i przedstawia kilka końcowych przemyśleń na temat przywództwa.
Jak już wspomniałem, ta książka miała mieć charakter interaktywny. Dlatego znajdziesz w nim wiele zagadek, ćwiczeń samooceny i pytań. Mam nadzieję, że te ćwiczenia pomogą liderom zastanowić się nad sobą. Proszę jednak pamiętać, że chociaż wszystkie te ćwiczenia opierają się na szeroko zakrojonych badaniach, nie sprawdzano ani pytań, ani interpretacji odpowiedzi. Z tego powodu wyniki ćwiczeń nie powinny być wykorzystywane jako podstawa do podejmowania decyzji. Co więcej, należy je traktować wyłącznie jako instrukcje, które pomogą liderowi przemyśleć i udoskonalić swoje zdolności przywódcze. Wyniki te należy rozpatrywać jako część całości składającej się z osobistego doświadczenia, okoliczności życiowych i innych czynników. Nasze zachowanie jest zbyt złożone, aby sprowadzić je do kilku pytań w ankiecie. Ćwiczenia są cenne, ale to tylko część układanki. Wyniki należy postrzegać jako wskaźniki, a nie wskaźniki bezwzględne.
Aby ułatwić lekturę, zrezygnowałem z podawania odnośników w tekście. Jeśli chcesz kontynuować czytanie moich badań i prac innych, zapoznaj się z listą zalecanych lektur na końcu książki.

Rozdziały z książki „Mistyk przywództwa: rozwijanie inteligencji emocjonalnej”. Manfreda Kets de Vriesa. Książki biznesowe Alpina, Moskwa, 2007

Inteligencja to wieloaspektowa właściwość.
Według klasyfikacji harwardzkiego psychologa Howarda Gardnera inteligencja prezentowana jest w siedmiu wariantach: przestrzennym, cielesno-kinestetycznym, muzycznym, językowym, logiczno-matematycznym, interpersonalnym i intrapersonalnym.
Osoby posiadające inteligencję przestrzenną myślą obrazami i obrazami oraz łatwo poruszają się po terenie
Osoby posiadające inteligencję fizyczną dokładnie korzystają ze swojego ciała i mają dobrą koordynację.
Osoby posiadające inteligencję muzyczną mają bardzo wrażliwy słuch, muzyka jest integralną częścią ich życia
Osoby posiadające inteligencję językową mają dużą wrażliwość na znaczenie słów i szybko uczą się języków obcych
Osoby posiadające inteligencję logiczno-matematyczną potrafią rozwiązywać zagadki logiczne
Osoby posiadające inteligencję interpersonalną potrafią wczuć się w uczucia innych, rozumieć, co czuje dana osoba, dogadywać się z ludźmi i osiągać wszystko przy pomocy innych
Osoby posiadające inteligencję intrapersonalną bardzo dobrze rozumieją własne uczucia, prowadzą bogate życie emocjonalne, dobrze rozumieją własne motywacje i zachowania oraz mają rozwiniętą intuicję.

Pomimo tej różnorodności inteligencji wokół nas, wiele z nich ogranicza się jedynie do komponentu logiczno-matematycznego – formy inteligencji, którą można zmierzyć za pomocą testu IQ. Ale IQ to nie wszystko. Osoba, która dobrze radzi sobie na studiach, może ponieść porażkę w życiu.
Niektórzy badacze rozwoju człowieka twierdzą, że wysokie IQ stanowi jedynie 20% sukcesu życiowego danej osoby. Na sukces wpływa wiele innych czynników, takich jak szczęście, zbieg okoliczności i inne formy inteligencji. IQ nie gwarantuje sukcesu, szczególnie w przywództwie. Po pierwsze, osoby z wysokim IQ niekoniecznie podejmują dobre decyzje. W rzeczywistości IQ i cechy przywódcze, takie jak podejmowanie decyzji, są ze sobą bardzo słabo powiązane. (W końcu, gdyby wysoki IQ był wszystkim, rekruterzy wyważaliby drzwi wydziałów matematyki, aby rekrutować matematyków.) Po drugie, osoby z wysokim IQ często wpadają w intelektualną pułapkę „intelektualizowania” własnych, błędnych pomysłów i rozwiązań. Po trzecie, osoby z wysokim IQ często są tak uzdolnione w krytykowaniu innych, że poświęcają temu więcej uwagi, niż szukaniu konstruktywnych rozwiązań.
W świecie biznesu inteligencja emocjonalna – będąca mieszaniną inteligencji interpersonalnej i intrapersonalnej według klasyfikacji Gardnera – jest nie mniej ważna niż inteligencja logiczno-matematyczna. Wysokie IQ („współczynnik rozwoju intelektualnego”) można pokonać wysokim EQ („współczynnik rozwoju emocjonalnego”).

Bliższe spojrzenie na potencjał emocjonalny.
Słowo „emocja” pochodzi od łacińskiego „motere”, co oznacza „poruszać się”; i oczywiście emocje poruszają ludzi na różne sposoby, zarówno w pracy, jak i w innych obszarach życia. Wiele organizacji zdało sobie sprawę, że odrobina emocji może być skuteczniejsza niż tona faktów. Trzy główne składniki potencjału emocjonalnego:
Zrozum swoje własne uczucia.
Naucz się nimi zarządzać.
Naucz się rozpoznawać emocje innych i zarządzać nimi.

Zrozumieć własne emocje.
Poznanie siebie jest pierwszym krokiem do rozwoju emocjonalnego. Rok temu prowadziłem seminarium dla liderów biznesu zatytułowane „Wyzwanie przywództwa: odkrywanie swojego rozwoju emocjonalnego”. Dwadzieścia osób, głównie mężczyzn, wzięło udział w trzech cyklach po pięć warsztatów w ciągu sześciu miesięcy. Celem każdego seminarium było zbadanie konkretnego „ sytuacja życiowa”, o czym opowiadał jeden z uczestników. Kiedy na początku spotkania rozmawialiśmy o uczuciach, niektórzy uczestnicy powiedzieli następujące słowa: „Nie wiem, co czuję. Moja żona (syn lub asystent) mówi mi, jak się czuję!” Lata pracy zatarły różnicę między własnymi uczuciami a tymi, których się od nich oczekuje, więc władzę przejmuje „fałszywe ja”, karykatura „dobrego pracownika”. Jednym z celów warsztatów jest próba wyzwolenia uczestników od nawyku dokładnego wyjaśniania świata, rozumienia własnych uczuć i efektywnego ich wykorzystywania, krótko mówiąc, zwiększenia ich inteligencji emocjonalnej.

Naucz się zarządzać emocjami.
Kolejnym krokiem w rozwijaniu inteligencji emocjonalnej jest nauka zarządzania emocjami, czyli tzw. uczenie się rozpoznawania i radzenia sobie z całą gamą uczuć, które mamy (nawet jeśli nie podoba nam się to, co niektóre uczucia o nas mówią). Jeśli zapanujemy nad tym procesem, możemy wykorzystać emocje do osiągnięcia swoich celów, czyli innymi słowy, możemy się zmotywować.

Naucz się rozpoznawać uczucia innych i zarządzać nimi.
Sztuka empatii, tj. zrozumienia uczuć drugiej osoby można się nauczyć. Liderom, którzy są zbyt egocentryczni, może być bardzo trudno postawić się w sytuacji otaczających ich osób. Nie potrafią sobie wyobrazić, jak wyglądałby świat oczami kogoś innego.

Wyostrzanie umiejętności wspierających rozwój emocjonalny.
Słuchamy aktywnie.
To znacznie więcej niż tylko ciche czekanie na swoją kolej, aby zabrać głos. W ten sposób terapeuci słuchają: z pełną uwagą, starając się w pełni określić znaczenie tego, co dana osoba mówi (a także tego, czego woli nie mówić).
Studenci komunikacji twierdzą, że większość ludzi wypowiada od 125 do 150 słów na minutę, podczas gdy są w stanie zrozumieć od 750 do 1200 słów na minutę. Być może to właśnie ten brak równowagi sprawia, że ​​jesteśmy kiepskimi słuchaczami – nasz mózg wędruje gdzieś w wolnym czasie pomiędzy słowami. Błądzenie myślami jest najbardziej nieszkodliwym przejawem złych nawyków słuchania. Niektórzy ludzie podczas słuchania próbują zrobić kilka rzeczy – wysłać e-mail e-mail, wykonaj pracę biurową lub odbieraj połączenia. Są ludzie, którzy nie chcą czekać, aż rozmówca skończy myśleć lub skończy, i przerywają mu.
Aktywni słuchacze natomiast zajmują się tylko jednym: w pełni uczestniczą w tym, co się mówi, niekoniecznie milczą. Od czasu do czasu przekazują własnymi słowami to, co zostało powiedziane, aby mieć pewność, że usłyszeli, co mają do powiedzenia. Dobrzy słuchacze myślą także o znaczeniu tego, co się mówi. Komentują, pytając: „Co masz na myśli mówiąc…?” lub „Czy mówisz to, ponieważ...?” Dodatkowo prowokują dalsze wypowiedzi rozmówcy: „Czy możesz mi opowiedzieć, co było dalej?” Próbują także pomyśleć o uczuciach mówiącego: „Gdyby mi się to przydarzyło, byłbym zdenerwowany” lub „Jak się wtedy czułeś?” lub „Musiałeś być bardzo zadowolony, słysząc to”.

Słuchamy oczami.
Dobrzy słuchacze posługują się mową ciała i zwracają uwagę na mowę ciała innych, pamiętając, że „stosowność” zależy od kontekstu. Na przykład w kulturach zachodnich słuchacz stara się spojrzeć rozmówcy w oczy. W Japonii, Korei i niektórych krajach Bliskiego Wschodu kontakt wzrokowy można uznać za agresję.
Dbałość o szczegóły niewerbalne jest elementem rozwoju emocjonalnego. Wyraz twarzy, gesty, przejęzyczenia – wszystko to odgrywa rolę w procesie komunikacji. Niedostrzegalne ruchy są wyjaśniane niemal nieświadomie.

Dostosowujemy się do zakresu emocji, naszych i innych.
Każdy stan emocjonalny ma pozytywną i negatywną stronę.
Weźmy na przykład gniew, jeden z najbardziej tzw negatywne emocje. Choć złość oddala nas od innych, zaburza krytyczną samoocenę i paraliżuje ciało, to pełni także funkcję obrony przed dumą: stwarza poczucie sprawiedliwości i motywuje do działania. Pozytywne emocje są przyjemne i przyczyniają się do pozytywnych relacji z innymi, też są zła strona- Z pozytywne emocje wiąże się to z mniejszym strachem przed ryzykiem i nierealistycznymi oczekiwaniami, które mogą prowadzić do rozczarowania.
W celu zwiększenia pozytywny efekt i redukować to, co negatywne, musimy nabrać wprawy w rozpoznawaniu uczuć i nauczyć się je wyrażać płynnie i konstruktywnie. Jako przywódcy musimy być w stanie pomóc naszym ludziom zrobić to samo.

Sprawdź się: jak szeroki jest Twój zakres emocji?
1. Co Cię złości? Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz byłeś zły. Jak poradziłeś sobie z sytuacją? Czy mógłbyś to zrobić inaczej?
2. Co Cię denerwuje? Czy możesz opisać kilka sytuacji, w których czułeś się smutny? Jak sobie radziliście z tymi sytuacjami?
3. Co sprawia, że ​​się wstydzisz? Opisz kilka sytuacji, w których poczułeś się zawstydzony.
4. Co Cię uszczęśliwia? Czy możesz opisać kilka przykładów radości?
Zapisz swoje odpowiedzi i przemyśl je. Powinny powiedzieć Ci, jak bardzo jesteś wrażliwy na swoje emocje i pomóc Ci lepiej zrozumieć swoje życie emocjonalne.

Uczenie się od umiejętności wspomagających rozwój emocjonalny.
Z mojego doświadczenia wynika, że ​​osoby o wysokim potencjale emocjonalnym:
? budować stabilniejsze relacje międzyludzkie;
? lepiej motywować siebie i innych;
? bardziej aktywni, innowacyjni i kreatywni
? bardziej skutecznych liderów
? lepiej pracować pod wpływem stresu
? lepiej radzić sobie ze zmianami
? są bardziej w zgodzie ze sobą

Im wyżej dana osoba znajduje się na drabinie kariery w firmie, tym ważniejsza staje się dla niej inteligencja emocjonalna. Chociaż początkowo zatrudnia się ludzi ze względu na ich specyficzne umiejętności techniczne, na wyższych poziomach organizacji to potencjał emocjonalny odróżnia karierę pełną sukcesów od kariery w stagnacji. Jak wspomniano wcześniej, wysoki EQ nie oznacza, że ​​jesteś po prostu miłą osobą. Co więcej, nie daje darmowa kontrola emocje. Oznacza to, że jesteś realistą w stosunku do siebie i innych, akceptujesz ludzką naturę w całej jej różnorodności i prawidłowo wykorzystujesz swoje zmysły. Nagrody są wspaniałe: wysokie EQ prowadzi do lepszych decyzji, dodaje realizmu interakcjom z innymi i zapobiega frustracji.

Jak oceniłbyś swój potencjał emocjonalny?
Zadaj sobie następujące pytania i oceń w skali od 1 do 10, od „zły” (1) do „bardzo dobry” (10). Jeśli możesz, poproś bliskich, aby również odpowiedzieli na te pytania dotyczące Ciebie. Perspektywa zewnętrzna pomoże uniknąć uprzedzeń.
Jak dobrze rozumiesz innych z ich punktu widzenia?
Jak bardzo jesteś wrażliwy na emocje innych?
Czy łatwo nawiązujesz przyjaźnie?
Czy jesteś gotowy rozmawiać z innymi o swoich uczuciach?
Czy łatwo rozwiązujesz konflikty?
Czy potrafisz łatwo dostosować swoje zachowanie do zmieniających się okoliczności?
Czy Twoje zachowanie sprawia, że ​​inni dobrze się z Tobą czują?
Czy jesteś świadomy wpływu, jaki wywierasz na innych (nawet jeśli tego nie okazują)?
Kiedy znajdziesz się w trudnej sytuacji, czy dasz sobie z nią radę?
Czy łatwo jest Ci rozmawiać z ludźmi, którzy pytają Cię o Twoje życie osobiste?
Czy łatwo znajdujesz pomoc, jeśli zajdzie taka potrzeba?
Czy ciągle myślisz o swoich działaniach?

Jeśli Ty (i Twoi znajomi) stale dajecie najwyższe punkty, macie szczęście, wygląda na to, że macie Wysoki potencjał emocjonalny. Jeśli nie, musisz się postarać dalszy rozwój. Zwróć szczególną uwagę na różnicę pomiędzy Twoimi ocenami a ocenami znajomych. Jeśli różnica jest duża, być może oszukujesz siebie lub dajesz innym błędne wyobrażenie o sobie.

Manfred Kets de Vries, profesor zasobów ludzkich i rozwoju Cechy przywódcze, pracuje w szkole biznesu INSEAD w Fontainebleau

Dziś świat stawia przed nami coraz więcej problemów wymagających niezwykłych rozwiązań. Aby kierować ludźmi, racjonalne podejście i logiczne myślenie już nie wystarczą.

Manfreda Kets de Vriesa– osoba, która o przywództwie wie wszystko, a nawet więcej. Specjalizacja z zakresu zarządzania i psychoanalizy pozwala mu łączyć logiczne podejście do badania fenomenu przywództwa z irracjonalnym. To międzynarodowy naukowiec, którego rad słuchają przywódcy m.in duże firmy jak: Alcatel, Bang & Olufsen, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Nokia, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation i wiele innych.

Myślenie wielu menedżerów jest zbyt schematyczne, aby poprowadzić firmę do sukcesu. Manfred dzieli się swoimi pomysłami.

Manfreda Kets de Vriesa

„Kiedy organizacja stoi w obliczu kryzysu, siła lidera leży w wyjściu poza schematyczne rozwiązania”.

„W 70% przypadków proces zmian kończy się niepowodzeniem, bo najwyższe kierownictwo nie wie, jak to zrobić” – przekonuje naukowiec. – Jeśli chcesz zmienić sytuację, musisz zrobić wiele różnych rzeczy jednocześnie. Obejmuje to zapewnienie kierunku całej firmy, napisanie systemu wynagrodzeń i zarządzanie na poziomie współpracy z innymi organizacjami, ale najtrudniej jest zmienić nastawienie we własnym umyśle.”

W swojej karierze naukowiec napisał ponad 7 książek i 250 prace naukowe poświęcony problematyce przywództwa. Udzielał także konsultacji ogromna liczba korporacje międzynarodowe. Taki kolosalne przeżycie pomógł mu podkreślić główne punkty, które mogą pomóc menedżerom stać się bardziej skutecznymi.

Manfred Kets de Vries, „Mistyk przywództwa. Rozwój inteligencji emocjonalnej”, Wydawnictwo Cyfrowe Alpina, 2011.

Po pierwsze radzi pozbyć się tendencji narcystycznych. Podczas konsultacji Manfred zauważył, że wielu menedżerów wyższego szczebla było przytłoczonych poczuciem własnej ważności. I większość z nich dostrzega potrzebę posiadania wokół siebie otoczenia, które powie im o faktycznym stanie rzeczy, patrząc im prosto w oczy. „W Rosji są bardzo konkretne przykłady takich menedżerów, którzy przyznają: „Otaczają mnie kłamcy. Wszyscy wokół mnie mówią mi tylko to, co chcę usłyszeć” – zauważa specjalistka.

Po drugie, nawołuje do emocjonalności i oryginalności. Nowoczesny świat operuje kategoriami logicznego myślenia. Potencjał IQ jest uważany za jedno z najważniejszych kryteriów. Żyjemy jednak w bardziej zróżnicowanym świecie, a nasze zachowanie jest zbyt złożone, aby można je było zmierzyć za pomocą testów. To, że dana osoba ma dobre logiczne myślenie, wcale nie oznacza, że ​​​​odniesie sukces w życiu. Naukowiec sugeruje zatem zwrócenie uwagi na potencjał EQ (współczynnik rozwoju emocjonalnego). „Jeśli opiszemy koncepcję przywództwa na przykładzie grupy małp lub innych zwierząt, to możemy powiedzieć, że przywództwo to ochrona, wybór ścieżki i kierunku, w którym wszyscy inni powinni podążać. Ale w naszym świecie wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane. Współczesny menedżer musi wprowadzić do swojego działania wiele innowacji i nowych rozwiązań, aby to naprawdę zadziałało.”

I po trzecie, radzi wykorzystywać cechy, które wykorzystujesz poza pracą. Zrozumienie, co może przytłoczyć Ciebie i Twój zespół oraz utratę poczucia czasu, następuje poprzez introspekcję i zainteresowanie Prywatność pracownicy. Każdy lider może uzyskać wiele przydatnych informacji, wiedząc, jak żyją jego współpracownicy. I oczywiście, aby przewodzić ludziom, on sam musi utrzymać niezbędny poziom energii. „Najważniejszą rzeczą w przywództwie jest zapewnienie skupienia i kierunku. Jak mawiał Napoleon, przywódca jest handlarzem nadzieją. Uświadamiam ludziom swoją siłę, pomagam nauczyć się refleksji, dowiedzieć się więcej o sobie. Dużą wagę przywiązuję do tego, jak komunikują się w biurze i z bliskimi.”

Pod koniec listopada Manfred Kets de Vries przyjeżdża do Moskwy, aby przemawiać na Globalnym Forum Synergy. NA największy biznes forum, które odbędzie się w SC „Olimpijski” 26-27 listopada, praktykujący naukowiec opowie o narzędziach zarządzania, które opracował specjalnie do wdrożenia Rosyjska praktyka. W ramach Globalnego Forum Synergy Rosyjscy przedsiębiorcy a wszyscy zainteresowani zagadnieniami efektywności osobistej będą mogli otrzymać unikalne informacje od czołowego naukowca i analityka biznesowego naszych czasów.

Fot. Getty Images, archiwum służb prasowych