Nástroje pro rozpočtování a prognózování marketingových výsledků. Vytváříme marketingový rozpočet na rok. Jak vytvořit marketingový rozpočet

Dále je vypracován marketingový rozpočet, jehož příprava pomáhá správně stanovit priority cílů a strategií marketingové aktivity, rozhodovat v oblasti alokace zdrojů, vykonávat efektivní kontrolu (tabulka 7). Náklady na realizaci jednotlivých marketingových prvků prezentovaných v rozpočtu jsou odvozeny od podrobného marketingového plánu.

Marketingový rozpočet je podrobně popsán různé skupiny zboží a spotřebitelé (cílové trhy). Při vytváření rozpočtu se obvykle používá přístup nazývaný „plánování cílového zisku“.

V v tomto případě Marketingový rozpočet se vytváří v následujícím pořadí:

1. jsou stanoveny předpovědní odhady tržní kapacity, podílu na trhu, ceny, příjmů z prodeje, variabilních a fixních nákladů;

2. vypočítaný Hrubý zisk pokrytí všech nákladů včetně marketingových a zajištění daného cílového zisku. Z

3. pak se proměnné odečítají od hrubého zisku a fixní náklady, stejně jako hodnota cílového zisku.

Takto se určují marketingové náklady. Marketingové náklady jsou rozepsány podle jednotlivých prvků marketingového mixu.

KONTROLA REALIZACE MARKETINGOVÉHO PLÁNU

Způsob organizace společnosti praktické provedení její plán není o nic méně důležitý než to, jak ji rozvíjí marketingové strategie a programy.

Aby bylo možné efektivně sledovat průběh marketingového plánu, musí si marketéři nejprve zapamatovat své cíle, stanovit standardy pro měření pokroku směrem k nim, měřit efektivitu marketingových programů, diagnostikovat výsledky a poté provést úpravy, pokud dosažené výsledky nesplňují očekávání. Toto je proces řízení pro realizaci marketingového plánu(marketingová kontrola). Jak ukazuje obrázek 4, tento proces je iterativní: jak jsou strategie implementovány, výsledky hodnoceny a výsledky jsou sladěny s očekávanými výsledky, marketéři musí být připraveni znovu a znovu sledovat své kroky. Tento proces využívají společnosti k analýze praktické realizace svého marketingového plánu na základě ukazatelů, jako je podíl společnosti na trhu, objem prodeje, ziskovost a produktivita.

Dát--> Nastavit --> Změřit--> Diagnostikovat--> V případě potřeby marketingové cíle, standardy, účinnost, výsledky proveďte úpravy marketingových programů

Obrázek 4 - Sledování realizace marketingového plánu

Následující tabulka ukazuje typy ovládání.

Tabulka - 8 Typy ovládání

typ ovládání

technika analýzy

Strategická kontrola je především hodnocení strategická rozhodnutí marketing z hlediska jejich dodržování vnější podmínkyčinnosti podniku.

Při provádění strategické kontroly se používají různé přístupy.

Metodologie pro analýzu strategické udržitelnosti (metoda J. Day) vyzývá vrcholové manažery, aby odpověděli na „sedm těžkých otázek“.

Vhodnost: Poskytuje strategie udržitelnou výhodu ve světle potenciálních obchodních hrozeb a příležitostí, stejně jako charakteristik samotné firmy?

Validita: Jak můžete posoudit kvalitu informací, na nichž jsou strategie založeny?

Proveditelnost: Má společnost potřebné dovednosti, zdroje a odhodlání?

Konzistence: Je strategie logická a jsou všechny její prvky vzájemně konzistentní?

Zranitelnost: jaká jsou rizika a možné mimořádné události?

Finanční atraktivita: jaký ekonomický přínos získáme, ospravedlní očekávané výsledky pravděpodobné riziko?

Metoda analýzy strategické zranitelnosti (metoda J. Lambin) je založena na dvou faktorech (obr. 11.3):

riziko strategické volby;

kontrolu nad rizikovým faktorem na straně společnosti.

Testovací analýza pro strategickou orientaci (metoda F. Kotlera) zahrnuje:

zaměřit se na kupujícího;

marketingová integrace;

přiměřenost marketingových informací;

strategická orientace;

provozní efektivita.

Metoda hodnocení strategické efektivity (metoda G. Assela) zahrnuje hodnocení marketingové efektivity jako výsledku existujícího vztahu mezi kvalitou produktu, výrobními náklady a růstem společnosti. Poměr cena/kvalita zajišťuje strategický růst společnosti. Marketingové úsilí je zaměřeno na efektivní zajištění tohoto poměru (tj. na stanovení přiměřených nákladů, které poskytují potřebné spotřebitelské parametry produktu).

Operativní (neboli aktuální) kontrola je zaměřena na posouzení skutečného dosažení stanovených cílů marketingové úkoly, identifikace příčin odchylek, jejich analýza a úprava (na úrovni trhu a produktu).

Následující ukazatele jsou sledovány okamžitě (porovnáním skutečnosti a plánu):

objem a struktura prodeje;

podíl na trhu;

věrnost spotřebitelů.

Metodika sledování prodeje a podílu na trhu podle odchylek zahrnuje:

analýza dobře prodávaného zboží a návrh opatření k zachování tohoto stavu (formy prodeje, požadované množství zásob apod.);

analýza špatně prodávaného zboží a návrh opatření ke změně situace (změny cen, pobídky, nové formy prodeje atd.).

Evidují se zprávy o důvodech neplnění stanovených úkolů nebo o vzniku nových okolností, které přispívají k jejich nárůstu.

Metodika řízení prodeje a podílu na trhu na principu „80-20“. Zde se provádí samostatná, diferencovaná analýza pro různé produkty, trhy, spotřebitele (podle principu „80--20“, analýza AIS, analýza ZJZ) a marketingové úsilí je distribuováno na podporu větších zakázek.

Metodika sledování věrnosti spotřebitelů. Tato metoda určuje:

počet stálých zákazníků;

počet nových klientů;

počet ztracených klientů;

kumulativní penetrace;

počet opakovaných nákupů;

hodnota intenzity spotřeby;

počet stížností a reklamací atd.

Ukazatele prodeje, podíl na trhu a loajalita spotřebitelů přitom nemohou být vždy v souladu. Ukazatele ziskovosti nejpřesněji charakterizují efektivitu marketingu.

Kontrola ziskovosti je kontrola skutečné ziskovosti různých marketingové aktivity.

Metodika řízení marketingových nákladů. Zde se ziskovost posuzuje podle produktu, trhu (území), skupin spotřebitelů nebo klientů, jakož i distribučních kanálů, reklamy, osobního prodeje a dalších ukazatelů v důsledku implementace marketingového akčního plánu.

Tato technika je krok za krokem hodnocení marketingových nákladů:

posouzení úrovní nákladů u běžných položek výsledovky (běžné náklady u jednotlivých položek -- mzda, nájem, nákup, pojištění atd.);

odhad nákladů podle funkčních oblastí (distribuce běžné výdaje podle funkční oblasti - management, výzkum, vývoj Nové produkty, balení, tvorba kanálů, organizace obchodu, skladování, doprava, osobní prodej, reklama, propagace atd.);

odhady nákladů pro jednotlivce marketingové oblasti(rozdělení funkčních nákladů podle marketingové předměty -- produkty A-B-C; distribuční kanály A-B-C;

Metodika řízení přímé ziskovosti produktu. Při analýze ziskovosti marketingu bere v úvahu úplnost vynaložených nákladů. Hlavním kritériem pro hodnocení marketingové ziskovosti produktu jsou nejčastěji tyto ukazatele:

Čistý zisk;

mezní příjem;

návratnost investic.

Při kontrole ziskovosti se rozlišují přímé a nepřímé marketingové náklady.

Přímé (distribuované) jsou náklady, které lze přímo přiřadit jednotlivým prvkům marketingu: náklady na reklamu, provize obchodní zástupci, provádění dotazníkových šetření, platy zaměstnanců marketingových služeb, platby za přitažené odborníky a specialisty atd. Tyto náklady jsou zahrnuty v marketingovém rozpočtu v příslušných oblastech.

Nepřímé (nerozdělené) jsou náklady, které jsou spojeny a provázejí marketingové aktivity: pronájem prostor, náklady na dopravu, rozvoj technologické procesy a tak dále. Tyto náklady nejsou zahrnuty přímo v marketingovém rozpočtu, ale lze je v případě potřeby zohlednit při monitorování.

Sledování komunikativní efektivity

To se týká sledování reakce spotřebitelského chování na marketingové úsilí podniku.

Rozlišují se následující reakce:

kognitivní reakce (poznání, rozpoznání);

emoční reakce (postoj, hodnocení);

behaviorální reakce (akce).

Metody měření kognitivní odpovědi:

měření známosti (testování na rozpoznání, vyvolání, priorita);

měření zapomínání (jako funkce času);

měření vnímané podobnosti (umístění značky v myslích potenciálních kupujících ve vztahu ke konkurenčním produktům).

Metody měření emoční reakce (postoje):

* měření postojů na základě kompozičního přístupu (posouzení atributů značky na základě jejich důležitosti pro spotřebitele)

měření postoje založené na dekompozičním přístupu

Vypracování marketingového plánu tedy končí fází kontroly.

Abychom to shrnuli, říkáme, že variabilita a složitost faktorů v marketingovém prostředí, koncentrace výroby, které vedly ke zvýšení konkurence v mnoha odvětvích, dále komplikují proces mnoha společností marketingové plánování. Při přípravě musí mít marketéři určité odborné a organizační znalosti a dovednosti (některé z nich jsou uvedeny níže). Kromě toho musí být připraveni využívat všechny hlavní marketingové nástroje a praktická aplikace základní principy, na kterých je postaven marketing 21. století.

Otázky ke kontrole a diskusi

1. Co je marketingové plánování a jeho význam pro podnik?

2. Je rozdíl mezi strategickými a marketingovými plány?

3. Identifikujte hlavní kroky strategického marketingového plánování a vysvětlete, jak spolu souvisí.

3. Vyjádřete se k obsahu SWOT analýzy a vysvětlete, jak její výsledky ovlivňují volbu marketingových cílů a strategií.

4. Pro společnost, kterou znáte, proveďte SWOT analýzu.

5. Popište rozsah hrozeb a příležitostí, kterým podniky čelí Fast Food, například McDonald's on ruský trh. Jak by na to měly tyto podniky reagovat při volbě marketingových strategií?

6. Která z fází marketingového procesu (plánování, realizace a kontrola) je nejdůležitější?

7. Proč mnoho společností volí diverzifikační strategii? Uveďte příklady diverzifikovaných společností.

8. Jaké metody marketingového plánování se používají v závislosti na fázi plánování?

9. Jaké faktory mají největší vliv na schopnost efektivně realizovat marketingový plán?

10. V jakých případech je vhodné rozvíjet speciální programy v oblasti marketingových aktivit?

11. Proč marketingové plány schvalují vysoce postavení manažeři?

12. Situace 1

Závod na výrobu motocyklů Irbit "Ural"

V důsledku restrukturalizace probíhá proces oživení závodu. Je ale nutné určit svou pozici na trhu a perspektivu rozvoje. Za tímto účelem byla provedena segmentace trhu.

· Segment vysoce konkurenčních amerických a evropských trhů (90 %). Prošel technickou a ekologickou certifikací. Obnoveno ochranná známka"Ural". Navázali jsme spolupráci s distributory (balení pro dealery, poprodejní servis). Hledají se nová místa – země Latinské Ameriky, Austrálie. Ukázalo se například, že tříkolový nákladní vůz Ural je velmi atraktivní pro golfové hole.

· Ruský segment je stále dopravní prostředek, ale drahý. Kredit se rozvíjí. Výklenky - vládní agentury, policie, pohraničníci. Pro potenciální zákazníky se vytváří nová image „luxusního zboží“.

· Segment akcií „Retro“ - stylizace do 30. let

· Zaměřte se na rychle rostoucí segmenty lehkých motocyklů a skútrů.

1) Určete, kterou fázi marketingového plánu tato situace popisuje.

2) Vypracujte další pokračování marketingového plánu: jaké cíle by měly být stanoveny, jaké strategie by měly být zvoleny pro jednotlivé segmenty trhu, co by mělo být zahrnuto do marketingového rozpočtu, jak sledovat jeho plnění.

13. Proč by měl podnik vypracovávat marketingový plán?

Váš vlastní marketingový rozpočet. Alokované finanční prostředky na marketing vám umožňují pravidelně a rychle platit aktuální účty. Ale bez marketingového plánování založeného na konkrétních obchodních cílech je obtížné nebo nemožné dosáhnout požadovaného výsledku. Bez cílů nelze měřit úspěch. Je to jako hodit basketbalový míč do koše, aniž byste věděli, kolik bodů vyhrajete.

Začněte stanovením svých cílů

Ujistěte se, že rozumíte tomu, jaké jsou vaše cíle. Bez cílů nebudete schopni vyhodnotit, o co se snažíte. Výsledek je základem každého rozpočtu.

Čeho chcete v rámci vynaložených peněz dosáhnout?
Bude předpokládaný příjem stačit na pokrytí provozních nákladů společnosti?
Jaké úrovně návratnosti investic do marketingu plánujete dosáhnout za rok?

Jako jednoduchý příklad můžete použít ty společné pro většinu společností:

Nárůst návštěvnosti webu měřený v unikátních návštěvnících za měsíc
Zvýšení cíleného provozu z geografické oblasti pokrytí
Obchodní růst měřený celkovými výnosy nebo výnosy z prodeje

Definujte své zákazníky

Těžko prodáte své služby, když nevíte, kdo budou vaši klienti. – to je základ pro výběr komunikačních kanálů pro předání vašeho reklamního sdělení kupujícímu.

Komu prodáváte své služby?
Jaká jsou reálná očekávání klientů od transakce?
Splňuje vaše služba tato očekávání?

Termín „profil zákazníka“, který používá mnoho obchodníků, znamená, že musíte pochopit typ člověka, který váš trh přitahuje. Noční klub přitáhne mladé lidi penězi na utrácení. Produkty péče o pleť osloví hlavně ženy v určitém věku, které chtějí mít pleť hladkou a hebkou. Existuje mnoho dalších příkladů; měli byste zvážit co nejvíce.

Vypočítejte mezní náklady na přilákání nových zákazníků

Nyní znáte své cíle a cílové publikum. Tak co dál? Důležitým kritériem pro rozpočtování je hodnota každého zákazníka spojená s předpokládanými příjmy od každého zákazníka.

Kolik bude stát každý klient?
Jaký rozpočet je potřeba k získání nových zákazníků, aby bylo dosaženo plánovaného prodeje?

Pokud je obtížné odhadnout váš ziskový potenciál z hlediska počtu zákazníků, které dokážete přilákat, nastavte si limity na marketingové výdaje. Pro tyto účely se hodí ARR (proporce of advertising costs), u kterého si nastavíte horní hranici marketingového rozpočtu v závislosti na projektovaném výnosu.

Začlenění marketingového rozpočtu do podnikového plánování

Prvním krokem k pochopení toho, jak efektivně plánovat rozpočet, je pochopit, čeho by měl marketingový plán dosáhnout. Jednoduše řečeno, marketing by měl řídit prodej.

Tvorba marketingového rozpočtu začíná ročním firemní plánování. Tento proces staví na vašem stávajícím obchodním plánu a umožňuje vám alokovat finanční prostředky v průběhu měsíců. Je důležité se podrobně podívat na náklady společnosti a porovnat je, abyste mohli předpovědět budoucí tržby. Finanční ukazatele Obchodní plán nakonec určuje velikost marketingového rozpočtu.

Marketingové rozpočty se obvykle pohybují od 2 do 25 procent tržeb společnosti v závislosti na její velikosti, fázi růstu a důležitosti marketingu pro prodej. Růst vaší společnosti je nejdůležitějším faktorem pro marketing:

pro společnosti, které si chtějí udržet svou pozici na trhu, může stačit 2-10 % tržeb;
U společností ve fázi rychlého růstu (růst tržeb o více než 50 % meziročně) lze velikost rozpočtu vypočítat na 15-25 % předpokládaných tržeb.

Marketingové náklady na účetnictví budou samozřejmě považovány za režijní náklady. Pokud obchodník vytvoří marketingový rozpočet pro poměrně stabilní roční obchodní plán společnosti, každý zaměstnanec bude považovat marketing za náklady. Efektivní marketéři však chápou, že jde o investici!

Marketing by měl mít přímý dopad na produktovou řadu a přispívat k růstu tržeb společnosti. Proto je třeba marketingový rozpočet považovat za investičního procesu a vyhodnotit jeho efektivitu na základě rychlosti návratnosti Peníze za každý investovaný rubl.

Klasický vzorec pro výpočet návratnosti investice do reklamy

Distribuujeme položky marketingového rozpočtu napříč komunikačními kanály

Po určení výše dostupných finančních prostředků na realizaci marketingového plánu je vhodné je rozdělit s ohledem na efektivitu prodejních kanálů služeb společnosti. Existuje neotřesitelné pravidlo: je nutné nejprve podpořit ty kanály, které mohou poskytnout maximální návratnost investice.

Přijatelné použití různé způsoby Přidělování marketingových rozpočtů například na základě různých geografických lokalit, demografických údajů zákazníků nebo denní doby, kdy zákazníci hledají služby, které potřebují.

Pro každý komunikační kanál určíme financování

Nastavení marketingového rozpočtu pro různé komunikační kanály je vždy velkou výzvou pro každého obchodníka. Dynamický trh a rostoucí počet konkurentů ztěžují výběr nejúčinnějších způsobů, jak oslovit zákazníky.

Transformace klasického marketingu do digitálního věku nám umožňuje zaměřit se na „cestu zákazníka“ a konkrétní „dotykové body“, kterými návštěvník prochází na cestě stát se kupujícím. Dotykové body jsou v podstatě komunikační kanály, kterými firma komunikuje se svými zákazníky.

Pomohou vyřešit problém sledování cest zákazníků. Nastavením cílů pro fáze prodejní cesty a sledováním konverzí na webu je snadné určit, které komunikační kanály přivádějí největší počet potenciálních zákazníků a zákazníků.

Tento přístup vám umožňuje kontrolovat významnou část marketingových nákladů. V posledních letech se SEO a kontextová reklama staly téměř jedinými kanály, jak přilákat zákazníky. Nesmíme ale zapomínat na další styčné body s cílová skupina. Diverzifikace marketingových nákladů – důležitý bod jakoukoli strategii. Nemůžete „prospat“ vznik nového marketingová komunikace s klientem! Nejúčinnější marketingové plány využívají až 14 komunikačních kanálů.

Za účelem rychlé a jasné distribuce rozpočtových položek pro marketing z knihovny obchodníka. Je nakonfigurován tak, že můžete kontrolovat plánované výdaje nejen podle položek rozpočtu, ale také podle měsíců a porovnávat je s prognózou prodeje.

Optimalizace rozpočtu zohledňující efektivitu komunikačních kanálů

Marketingový rozpočet není dogma. Při realizaci marketingového plánu je nutné optimalizovat náklady. Je důležité pečlivě sledovat efektivitu vašich marketingových nástrojů:

Jak vás uživatelé najdou?
Jak interagují s vašimi komunikačními kanály?
Jak se návštěvníci promění v zákazníky?

Statistická data z analytických systémů umožňují vyhodnotit dynamiku počtu prodejů a kvalitu marketingu. Pravidelné monitorování a analýzy vám umožní zaměřit se na to, co nejlépe funguje pro vaši firmu. Dosažené průběžné výsledky nám umožní opustit ty nástroje, které neposkytují adekvátní návratnost vynaložených peněz. Stejné marketingové programy, které jsou „tahounem růstu prodeje“, vyžadují zpřesnění a přerozdělení neefektivních položek marketingového rozpočtu ve svůj prospěch.

Závěr

Vytváření marketingového rozpočtu je kreativní proces založený na pochopení efektivních komunikačních kanálů se spotřebiteli služeb. Internetový marketing poskytuje vynikající objektivní základ pro podniková rozhodnutí, včetně stanovení marketingových rozpočtů.

Se zvyšující se automatizací online marketingových procesů by se měla zvyšovat efektivita plánování a rozpočtování. Nicméně, toto pozitivní proces bude konfrontován se stále se zvyšující složitostí spojenou se vznikem nových komunikačních kanálů a.

Plánování

Velká část podnikového plánování připomíná rituální tanec s deštěm. To nijak neovlivňuje počasí.
J. B. Quinn

Veškeré plánování na světě nemůže porazit slepou náhodu.
Jeden z vedoucích pracovníků Fordu

To je pravděpodobně normální vlastnost každého marketingového manažera – nedostatek chuti plánovat. Plánování je vnímáno jako zbytečná práce, jako ztráta času. A s tím do značné míry souhlasím, zvláště pokud mluvíme o tom o vícestránkovém (nebo dlouhodobém) plánu. Souhlasím také s těmi, kteří věří, že plánování by nemělo nahrazovat akci.

Plán, jakýkoli plán, musí být jasný, jasný a krátký.

Musí být flexibilní – pokud se marketingové prostředí, trh mění v hodinách, pak musíte být schopni změnit svůj plán během několika sekund (zkuste si odpovědět na následující otázku: „Můžete v případě potřeby změnit svůj marketingový plán za minutu?“).

Během své kariéry jsem vytvořil stovky plánů, zkontroloval desítky stovek firemních plánů a kampaní: uvedení produktů, strategické a obchodní plány atd. Byly mezi nimi jak jednostránkové plány, tak i ty, které vyžadovaly alespoň jeden balík psacího papíru.

Existují plány, které čtete a realizujete (plány „jiných lidí“), podílíte se na sestavování ostatních (společné) a existují takové, které si vypracováváte sami (jednotlivci).

Každý z nich vyžaduje jiný přístup.

"Mimozemské" plány- plány, které byly vytvořeny bez vaší účasti. Prohlédněte si je diagonálně, učte se z nich, analyzujte slabé a silné stránky, poznamenejte si „nálezy“, které můžete v budoucnu využít. Jako vykonavatel zhodnoťte, jak byste přistupovali k přípravě a realizaci tohoto dokumentu, jaké rozpočty, informace, pomoc by byly potřeba, najděte motivaci pro zaměstnance podílející se na realizaci plánu.

Společné plány- plány vytvořené v procesu spolupráce s kolegy. Při práci na nich věnujte co nejvíce času aktivní pozice. Vylepšit, kritizovat, navrhnout, zlepšit, zjednodušit. Ale nekomplikujte to – uznávám, že jako marketingový manažer budete chtít ve svém plánu vidět například SWOT analýzu nebo podrobný přehled konkurence. Ale zastavte se a zamyslete se nad tím, zda jsou tyto informace pro tento konkrétní plán potřeba.

Marketingový manažer, samozřejmě může přispět k plánování jakéhokoli druhu - a měl by, ale pokud přidáte „mlhu“, „vodu“ nebo desítky zbytečných stránek, budete stále častěji požádáni, abyste plány provedli, ale ne je vyvíjeli.

Individuální plány- plány, které si uděláte sami (nejužitečnější pro vás, pro marketing a pro firmu).

Pár tipů jak na to dobrý plán, jsou uvedeny níže.

Za prvé, musí být zaznamenán na papíře. Vše, co není napsáno nebo vytištěno, není plán. Je to myšlenka(y), je to myšlenka(y), ale není to plán.

Za druhé, plán by se měl vejít na jednu stránku. Když se pokusíte vměstnat vše na jednu stránku, soustředíte se na nejdůležitější a nejnutnější prvky plánu. To vás nutí myslet jasně a jasně – k radosti těch, kteří si váš plán přečtou a budou se podílet na jeho realizaci (pokud je vaše společnost zvyklá psát mnohastránkové Talmudy, zkuste si udělat jednostránkový plán pro sebe – bude být užitečné a vyplatí se).

Mnoho manažerů věří, že schopnost vyjádřit myšlenky na jedné stránce je známkou jasného myšlení. Dokažte, že je to ve vašich silách a možnostech.

Třetí, plán by měl používat jasné a přesné cíle a je vhodnější, aby byly vyjádřeny v číslech (ne „lépe pomozte obchodnímu oddělení“, ale „získejte v září alespoň 100 potenciálních zákazníků po seminářích ve městech A a B“).

Čtvrtý, plán může sestavit více lidí, ale za každou jednotlivou plánovanou akci musí být zodpovědný jeden člověk, jinak je lepší mít dva sloupce: „odpovědní“ a „účastníci“.

zahraniční společnosti

Za páté, každá aktivita musí mít datum ukončení. Lepší měsíc než čtvrtletí (nutno dokončit v září); lepší týden, než měsíc (datum ukončení - 22. týden); a nejlépe - konkrétní datum (termín dokončení - 26. března).

V šestém, plán musí být dosažitelný. Neplánujte něco, co nemůžete udělat. Ani to nezkoušej.

Vyzkoušejte přístup, který čas od času používám. Můžete připravit a poskytnout tři možnosti plánu: minimální, optimální a maximální. Vsaďte ale na jeden plán – optimální. Minimální plán vám pomůže pojistit se a maximální plán pomůže „napumpovat“ vás a ostatní k vyšším konečným výsledkům.

A nakonec. Nezavazujte se k dlouhodobým plánům. Nikdo z nás nedokáže předvídat budoucnost. Proč to zkusit? Jak můžeme dlouhodobě plánovat naše akce, když nevíme, co udělají naši konkurenti, jaká rozhodnutí učiní vláda, jak se budou chovat dodavatelé a co se vybaví vašim zákazníkům (viz Porterův model). Dlouhodobý plán je k ničemu. Je to prostě ztráta času a úsilí – vaší i všech vašich kolegů, které budete muset „namáhat“, abyste získali potřebná data.

Plán trvající déle než tři měsíce nefunguje.

Plán delší než jedna stránka nefunguje.

Stejně jako vy vím, jak vytvořit strategický marketingový plán. Většina marketingových manažerů ale nedostává zaplaceno za psaní vícestránkových strategických plánů.

Přečtěte si pár dobré knihy na plánování. Znát teorii plánování. Učte se z příkladů velkých plánů.

Aktivně se zapojte do plánování, pokud musíte.

Vaše plány by měly být jasné, krátké a proveditelné.

Rozpočet: jak to udělat, jak to prezentovat a jak to nahlásit

Oznámíte problém skupině.
Finančníci říkají, že jde o problém optimalizace finančních toků.
HR říká, že je to lidský faktor.
Výzkumné oddělení tvrdí, že jde o informační problém.
A pouze marketing říká: žádný problém, jen zdvojnásobte svůj marketingový rozpočet.
Harry Beckwith „Prodej neviditelného“

V institutu vás hodně naučí: účetnictví, finanční analýza a plánování; ale ne jak připravit rozpočet, který potřebujete pro svou práci. Také nemluví o tom, jak to prezentovat, jak to schválit a jak to podat později.

Myslím, že rady vycházející z praxe se vám budou hodit.

Jak připravit rozpočet?

Existuje několik způsobů, jak určit svůj marketingový rozpočet. Všechny mají určité výhody a nevýhody.

Nejjednodušší metoda je procento.

Chcete-li připravit marketingový rozpočet pomocí procentuální metody, musíte se zeptat manažera prodeje: „Jakého objemu prodeje chcete dosáhnout? Poté si vezmete určité procento z uslyšené částky a výslednou částku nazvete marketingovým rozpočtem.

Vyvstává však několik dalších problémů.

Není jasné, jaké procento vzít: jedno? dva? tři? Pět? Knihy radí vyrovnat se konkurentům (metoda „parity“ rozpočtů).

Další obtíž. Jak zjistit, kolik vaši konkurenti utrácejí za marketing? Nemůžete se omezit na jednoduché sledování trhu (mnoho informací o tom, co konkurenti dělají, buď vůbec neznáme, nebo přicházejí pozdě).

Ještě jedna věc. Představte si: vy i vaši konkurenti investujete 1 % plánovaného objemu prodeje do marketingu. Nabízí se otázka: je váš objem prodeje stejný? Jaký je investiční časový rámec? Rozpočet můžete rovnoměrně rozložit na měsíce a váš konkurent vám během prvních dvou měsíců vyfoukne celý rozpočet.

Pokud ale stále používáte procentuální metodu, může se vám tato myšlenka hodit. Předpokládejme, že víme, že konkurenti investují 1 % svých cílových tržeb do marketingu. Nyní si představte, že při přibližně stejném objemu prodeje začnete investovat 3 % do marketingu, tedy třikrát více; 5 %, pětkrát více. O kolik aktivnější a viditelnější na trhu se poté můžete stát? (Než navrhnete, aby vedení společnosti investovalo do marketingu třikrát nebo pětkrát více, buďte připraveni dokázat, že výsledky budou výrazně lepší než investice, které odpovídají nákladům konkurence. Nemůžete to dokázat? Ignorujte moji radu.)

Všeobecně rozšířené přesvědčení, že procento investic do marketingu je u firem působících ve stejném oboru přibližně stejné a liší se v závislosti na odvětví, mohu s jistotou označit za mýtus.

Jednoho dne jsem narazil na dokument, který porovnával objem investic do marketingu hlavních společností na telekomunikačním trhu. Společnosti byly seřazeny v sestupném pořadí podle objemu prodeje. Nejméně investovala vedoucí společnost do marketingu (asi 1,5 % svých ročních tržeb), rozložení investic do marketingu ostatními společnostmi se pohybovalo od 2 do 8,5 %.

Shrneme-li výhody a nevýhody procentuálního způsobu rozpočtování, je vhodné uvést následující příběh. Jednoho dne si šéf zavolal jednoho ze svých podřízených k sobě a řekl mu: "Víš, Johne, pořád je to s námi špatné, musíme si dočasně utáhnout opasky." John vydělal 2 000 dolarů a manažer mu nabídl snížení platu o 50 % na tři měsíce a poté slíbil, že jej opět zvýší o stejných 50 %. John souhlasil. Šéf dodržel slovo a o tři měsíce později opět zvýšil plat o 50 %. A kolik si myslíš, že John začal vydělávat? (Pokud si znovu myslíte, že je to 2000 $, jste na omylu: počítejte lépe.)

Problém je v tom, že procenta jsou relativní hodnoty a často se s nimi dá hrát (to se často dělá v reklamě). Například slib kosmetických společností, že krém „vyhlazuje vrásky o 17 %. Chci tomu věřit, protože číslo není kulaté. Ale kde a jak se těchto 17 % vzalo?

Také musíte být opatrní při používání slova „průměrný“. Nedá se to říct lépe než tento vtip: "Znal jsem chlapa, který se utopil v potoce, který byl v průměru 20 cm hluboký." Neříkejte „průměrný klient“, buďte opatrnější při používání průměrných čísel.

Pravděpodobně nejspolehlivější způsob, jak plánovat rozpočet, je Toto je metoda cílů a záměrů. Musíte pochopit, jaké jsou cíle společnosti, a poté je rozdělit na úkoly menší úrovně, dokud nebude jasné, kolik stojí dosažení konkrétního dílčího úkolu. Následně metodou zpětného počítání přijaté částky sečtete, 5–10 % vložíte do rezervy – rozpočet je připraven. Mimochodem, takový rozpočet je mnohem jednodušší předložit a obhájit. A každý, kdo bude chtít snížit rozpočet, bude muset škrtit rychle. Vedení můžete snadno ukázat, jak se marketingové aktivity snižují se snižujícím se rozpočtem.

Jak předložit rozpočet, aby byl schválen?

Hodně záleží na tom, komu a jak to předložíte. Musel jsem obhajovat své rozpočty osobně a po telefonu. Udělal jsem to jeden na jednoho a předložil to rozhodovací skupině. Ať už se vám to stane jakkoli, doporučuji vám oprášit své prezentační dovednosti. Dobře se připrav. Čím jasněji a přesvědčivěji předložíte svůj návrh rozpočtu, tím vyšší je vaše šance na schválení.

Použijte následující manévry a techniky:

Nezaokrouhlujte rozpočet 48 000 USD na 50 000. V prvním případě vypadá údaj realističtěji;
podívejte se, jaké jsou nyní cíle společnosti, jaké programy jsou zapálené pro osoby s rozhodovací pravomocí, koordinujte s nimi své návrhy (pokud je například cílem managementu rozšiřovat partnerskou síť společnosti, pak nepochybně všechny aktivity směřující k tomu budou schválený).

Kromě vášní svých vůdců mějte vždy na paměti i cíle svého vedení. Myslím, že se nepletu a vyjmenuji téměř vše.

dosažení čtvrtletních a roční plány tržby (někdy jsou důležité i měsíční ukazatele);
podíl na trhu;
zisk, míra návratnosti;
opozice vůči určitým konkurentům a/nebo jejich rozhodnutím;
propagace určitých řešení, realizace jejich prodejního plánu;
minimalizace nákladů (v některých případech);

není třeba rozpisovat rozpočet více, než je nutné, spojovat malé pozice do větších;
dobře porozumět všem rozpočtovým údajům a být připraven objasnit jakoukoli pozici;
Zálohujte své marketingové investice s očekávanými výsledky. Nikdo nezvedne ruku pro „řezání“ akce, která přinese zvýšení tržeb nebo nové klienty;
použijte časový faktor, uveďte, kdy se plánuje konání té či oné akce: to může poskytnout manévrovací prostor při rozhodování (akce může být například financována z rozpočtu příští finanční rok);
zapojit se do lobbingu, dělat to předem, spoléhat se na potřeby klíčových manažerů a oddělení („Děláme to pro obchodní oddělení, tuto akci nutně potřebují“);
odkazovat na měnící se trh a aktivní jednání vašich konkurentů („Tímto způsobem adekvátně reagujeme na marketingové akce našich konkurentů na podporu řešení Z v dynamicky se rozvíjejícím regionu X“).

Pokud svou prezentaci uděláte jasně a správně, váš rozpočet bude s největší pravděpodobností schválen. Jeden z mých šéfů jednou řekl: „Pokud je vaše prezentace perfektní, pak jsme si jisti, že váš plán je také dokonalý a váš rozpočet je pečlivě spočítán a promyšlen.“

Někteří manažeři rádi „škrtají“ požadované rozpočty – buďte na to připraveni (je lepší o této tendenci manažera vědět předem). V tomto případě byste měli mírně nadhodnocovat položky rozpočtu, které se určitě budou škrtat (může to být například reklama).

Zapomeňte na pravidlo „Žádejte dvakrát tolik, abyste dostali, co potřebujete“. Už to nejde. Moderním přístupem je preciznost, přesnost, transparentnost.

Pokud váš manažer nemá ve zvyku snižovat rozpočty, zkuste si vyžádat přesně tolik, kolik potřebujete.

V případě potřeby se podepište pod částku, kterou požadujete, a výsledky, které plánujete získat. Tuto techniku jsem použil několikrát. Více efektivní způsob získání požadovaného rozpočtu neexistuje.

Po určitém období nebo události, na kterou byl přidělen rozpočet, nezapomeňte prokázat, že váš plán funguje tak, jak bylo zamýšleno.

Podejte krátkou zprávu.

Děkujeme za pomoc (a případně i za důvěru).

Neodkládejte hlášení a vděčnost na později. To vám pomůže získat budoucí schválení od manažerů, kteří schvalují rozpočty.

Berte tvorbu a schvalování marketingového rozpočtu vážně.

Když není rozpočet, není většinou ani marketing.

Plánovací řetězec

Vytváření plánů je ztráta času, pokud není svěřeno těm, kdo je budou provádět.
Henry Kissinger

Tato kapitola je věnována plánovacímu „řetězci“, se kterým se nejvíce osvědčilo pracovat nejlepší strana(já a moji zaměstnanci jsme jej používali více než čtyři roky).

Začíná to ročními cíli (další nehledám, objektivně řečeno nikdo z nás přesně neví, co bude zítra). Cíle by měly být jasné, dosažitelné a motivující. Bylo by dobré, kdyby byly rozděleny na kvantitativní a kvalitativní. Zde je příklad firemních cílů Lucent Technologies ve finančním roce 2000, které jsem přidělil moskevské marketingové skupině.

Kvalitní

Kvantitativní

Plánování rozděluji na formální (vyžádané plány, obchodní plány) a neformální (plány, které si děláte sami).

Pro práci se mi neformální plány zdají efektivnější a důležitější. K oficiálním plánům jsem se téměř nikdy nevracel. Navrhli jsme je, „chránili“ a tím to skončilo.

S každou významnou změnou na trhu, s příchodem novou strategii konkurentů, se vznikem nových partnerů, klientů a řešení se jakýkoli „oficiální“ plán stal zastaralým.

Neformální plánování je flexibilnější.

To zahrnuje (kromě ročních cílů popsaných výše) individuální plán na týden plán oddělení „Top-5“, plán „90 dní“ a plány pro každý typ činnosti/události, pokud je to nutné (ukázky plánů „90 dní“ a „Top-5“ jsou v sekce „Přílohy s komentáři“) .

Několik poznámek ke každému prvku plánovacího řetězce.

90denní plán- jedná se o program akcí, které musí skupina nebo marketingový manažer provést do tří měsíců (obvykle odpovídající čtvrtletím, podle kterých se provádí plánování prodeje).

Zahrnuje nejdůležitější aktivity, seskupené do několika bloků. Nezahrnuje absolutně všechny akce. Nezahrnuje nic, co lze stihnout za jeden pracovní den.

„90denní“ plán se zpravidla skládá ze složitých úkolů, programů a událostí, které očekávají management, obchodní oddělení a další oddělení, jejichž řešení něco mění nebo zlepšuje. Tyto typy činností jsme nazvali událostmi vytváření vln (události, které vyvolaly vlnu, události tsunami). Jedná se o klíčové činnosti, které přinášejí okamžitý a/nebo větší užitek nebo šetří jiným oddělením bolesti hlavy.

Na konci 90denního období a na začátku nového čtvrtletí jsme s mými zaměstnanci zkontrolovali všechny body plánu a posoudili procento plnění plánu (čím vyšší procento, tím lépe). Rozebrali jsme také důvody, proč se plánovaná aktivita nerealizovala, a rozhodli, co zahrnout do plánu na příštích 90 dní.

Top 5 skupinový nebo zaměstnanecký plán. Tento plán se sepisoval každé pondělí, jeden výtisk mi zůstal a druhý (nejlépe na barevném papíře) byl pověšen v místnosti, kde pracují obchodní manažeři. Plán Top 5 pomáhá marketingovému manažerovi vyřešit dva problémy najednou.

První se zaměřuje na krátkodobé výsledky. Přiznejte si, zda začínáte každý pracovní týden s jejím plánováním? V nejlepším případě má většina z vás pracovní plán na den. Plánování na týden dopředu vám pomůže ujasnit si, co by mělo být vaší prioritou na příštích pět dní. Týdenní plán může obsahovat dva až deset úkolů (původně jsme definovali pět klíčové úkoly, odtud název „Top 5“).

Druhým je dát ostatním zaměstnancům jasně najevo, co dělá marketing a co mohou tento týden očekávat. Jeden z největších problémů marketingových manažerů – nedostatečný přehled o výsledcích usilovné každodenní práce – je vyřešen jednoduše a krásně. Nikdo se neptá: Co dělá marketingové oddělení? Zaměstnanci to poznají do týdne.

A ještě jedna výhoda plánu Top 5. Je jakýmsi mostem mezi denními aktivitami a 90denním plánem. Jakmile bylo něco z plánu „90 dní“ v aktuálním týdnu splněno, bylo to v týdenních a čtvrtletních plánech přeškrtnuto tlustou značkou. Všechny tyto plány vám visí před očima a splněné aktivity si odškrtáváte. Naprostá radost! To je pravděpodobně jeden z nejpříjemnějších okamžiků v mé práci – odškrtávání dokončeného úkolu, projektu nebo události ze seznamů „90 dní“ a „Top 5“.

Kromě plánu Top 5 má každý zaměstnanec svůj vlastní osobní plán na týden. Vede jej individuálně v jakékoli formě.

Jak jsem již řekl, v případě potřeby děláme plány pro každou důležitou aktivitu/akci (program, seminář, výstava). Takový plán vám umožňuje pracovat jasně, podle plánu a v případě potřeby rychle připojit další zaměstnance („Zde se podívejte na plán, pokud máte otázky, zeptejte se, pomozte mi udělat to a to“). Navíc není třeba „znovu vymýšlet kolo“, v případě potřeby můžete použít „staré“ plány pro nové události.

Váš plánovací řetězec může být kratší, ale bez plánu nefungujte.

A nenechávejte své plány v tajnosti. Nechte ostatní vidět, co pro ně děláte. Nechte se svými plány motivovat pro vaše budoucí výsledky.

Čím odvážnější plán, tím lepší výsledek. Čím vyšší je výsledek, tím úspěšnější jste vy i vaše společnost.

Marketing s nulovým rozpočtem není marketing s nulovým rozpočtem

To se může stát v životě každého marketingového manažera. Váš manažer vám řekne: „Marketingový rozpočet je zmrazen.“ Nebo: "Je to těžká doba, snižujeme náš marketingový rozpočet."

Tento špatný signál. Není žádným tajemstvím, že většina firem, když je potřeba snižovat náklady, začíná především snižovat rozpočty na reklamu. Ať už marketingoví teoretici a reklamní agentury, společnost (pokud se nejedná o společnost Fortune 100) se docela snadno na chvíli obejde bez reklamy (přiznejme si to). To je to, bez čeho se neobejde – marketing.

Doufám, že lídři vaší společnosti chápou rozdíl mezi reklamou a marketingem a že jste se o to včas postarali (viz kapitola „Vysvětlete všem kolem sebe, co je marketing“). Pokud toto vědí, pak chápou, že hodnota marketingu není v reklamě (nejen v reklamě).

A zde vyvstává otázka: „Je možné dělat plnohodnotný marketing s omezeným nebo dokonce nulovým rozpočtem?“

Odpověď je jednoduchá: pokud je omezený rozpočet, pak bude omezená i marketingová podpora.

Pokud se rozpočet sníží na nulu, pak hodnota marketingového manažera nebude nulová. I bez rozpočtu může dobrý marketingový manažer přinést hodnotu své společnosti.

Manažeři však musí mít jasno na dobrého manažera v marketingu se v tomto případě práce brzy stane nezajímavou.

Malé rozpočty znamenají malé úkoly (i s vysokými výsledky). Malé úkoly znamenají malou motivaci. Myslím, že nemá smysl v diskuzi pokračovat. Jediná horší situace je, když vznik pozice „Marketingový manažer“ způsobila móda, koníček: je tam zaměstnanec, ale chybí marketingový rozpočet.

Vraťme se tedy k napjaté rozpočtové situaci. Zvažme nejměkčí možnost. Z nějakého důvodu jste přidělený rozpočet utratili předem (což také není dobré). Do začátku nového finančního roku a přidělení nového marketingového rozpočtu zbývají dva měsíce, a přesto jste bez peněz.

Co může dělat marketingový manažer v takové situaci?

Za prvé, můžete získat další finanční prostředky. Pokud dokážete, že marketingové aktivity, které nabízíte, přinesou nové potenciální zákazníky nebo pomohou zvýšit prodej, titíž manažeři, kteří snížili váš rozpočet, vám poskytnou další finanční prostředky.

Zároveň je důležité připomenout, že efektivita investování prostředků alokovaných v takových situacích je sledována mnohem pečlivěji a přísněji.

Za druhé, můžete se soustředit na činnosti, které nevyžadují investice.

Udělejte si pořádek v databázi.

Přepněte ze seznamů adresátů na e-mail.

Zaměřte se na PR – tiskové zprávy, články, úspěšné příběhy, příběhy o využití vašich řešení, rozhovory s vašimi manažery a specialisty.

Můžete nastavit systém pro sledování konkurentů, provádět analýzy - to také nevyžaduje investice.

Třetí, můžete se věnovat duševní práci - plánování, sebevzdělávání a vzdělávání druhých, hledání nových nápadů, osvojování nových typů marketingu. Můžete si dát do pořádku všechny své papíry, poznámky a počítač.

Pokud se ocitnete v situaci, kdy je váš marketingový rozpočet dočasně nulový, pamatujte, že to není důvod k úplnému zastavení marketingu. To je zážitek, který je lepší mít. A čím více toho v takové situaci dokážete, tím lépe.

Sakra!

Postoj některých manažerů k problematice měření efektivity marketingu lze vyjádřit známými slovy: „Vím, že polovina mých peněz utracených za reklamu je promarněná, ale nevím kolik.“ Firmy, které tento přístup praktikují, efektivitu marketingu vůbec nesledují a přiznávají, že se s tím nedá nic dělat.

Druhý extrém (nejčastěji vlastní velkým společnostem) je úplná kontrola. Abyste získali rozpočet, musíte nejprve vysvětlit, jakých výsledků ho potřebujete dosáhnout. Pak byste měli podat zprávu o svých výsledcích.

To jsou pro ně zlatá slova profesora marketingu z Whartonské univerzity Johna Changa: „Neměli byste něco měřit, jen abyste ukázali, že je to možné.“

Existuje střední cesta? Myslím, že ano.

A i když se mi zdá, že je lepší věnovat čas samotnému marketingu, než předvídat a kontrolovat výsledky, měřit jeho efektivitu a následně reportovat, neznamená to, že by se měření efektivity vaší práce v marketingu nevyplatilo.

Musíte jen vědět, že efektivitu marketingu lze přesně a jednoduše měřit pouze (a pouze!) v následujících případech:

Internetová reklama;
přímá reklama (e-mailová reklama, telemarketing, faxová a e-mailová reklama);
reklama v katalozích;
kuponová reklama.

Musíte se smířit s tím, že k měření účinnosti jiných intervencí jsou potřeba složité, drahé modely. Teoreticky to lze udělat, ale v praxi je lepší se k tomu neuchýlit.

špatný marketing

obtížná situace

Ať se vám to líbí nebo ne, vedení společnosti se stále více dívá na marketing a očekává od něj konkrétní výsledky. Řídí se zásadou „Můžete spravovat, co můžete měřit“. A mají pravdu.

Jak prokázat efektivitu své práce? Co je potřeba posoudit? Jak?

Zde jsou některá z dostupných kritérií, která může marketingový manažer při své práci použít, aby prokázal efektivitu své práce a potřebu investic do marketingu.

Kvantitativní kritéria:

počet nových leadů (potenciálních klientů), např.: „V důsledku přímých poštovní seznam přijato 105 nových potenciálních zákazníků“;
objem prodeje („Pomozte prodejnímu týmu zvýšit tržby v tomto čtvrtletí o 10 % implementací zákaznického věrnostního programu“);
tržní podíl („Zvýšení tržního podílu o 5 % díky plánovanému reklamní kampaň a další marketingové aktivity“). Pokud použijete toto kritérium, musíte si být jisti, že budete schopni změřit změnu podílu na trhu vlastněného vaší společností; Zpravidla se jedná o komplexní, zdlouhavou a nákladnou studii;
publikace („V důsledku spolupráce s novináři byly zveřejněny tři pozitivní články o rozhodnutích společnosti“);
vyhrál výběrové řízení („Zpětná vazba od našich klientů, připravená marketingovou službou, nám pomohla vyhrát výběrové řízení A“);
plnění plánu („plán prodeje byl překročen o 5 % díky programu, který jsme připravili na stimulaci nákupů velkých korporátních klientů“);
spokojenost („Úroveň spokojenosti našich partnerů marketingová podpora z marketingového oddělení vzrostl za poslední rok o 10 %.

Kvalitativní kritéria:

posílení a zvýšení povědomí o značce. Může se jednat o kvantitativní kritérium, ale výzkum tohoto druhu musí být rozsáhlý a poměrně nákladný („Zvýšení povědomí o značce mezi potenciálními zákazníky prostřednictvím plánované reklamní kampaně“);
vytváření/posilování vztahů s klienty, partnery („Provádět partnerská konference posílit vztahy s regionálními partnery“);
rozšíření zákaznické základny, affiliate sítě. Tento ukazatel může být i kvantitativní. A ještě lépe, pokud je kvantitativní („V důsledku souboru marketingových aktivit, zákazníci“zní hůř než “Díky marketingu se zákaznická základna rozšířila o 20 nových a 80 potenciálních zákazníků”);
Podpěra, podpora. To je slovo, které vám může pomoci v situacích, kdy nelze použít jiné kvantitativní či kvalitativní kritérium („Poskytovaná podpora prodeje v regionech“ nebo „Poskytovaná podpora při výběrových řízeních v loňském roce“).

Pamatujte, že byste neměli zacházet do extrémů popsaných na začátku kapitoly: neměli byste měřit všechno a všechny s nejvyšší přesností (totální kontrola) a zároveň byste neměli zacházet s investicemi do marketingu jako s prostředky jdoucími do „ Černá díra." .

Měřte jen to, na čem opravdu záleží. Odpadá tak zbytečná, drahá a časově náročná měření. Místo utrácení času a zdrojů měřením tržního podílu na nejbližší procento investujte tyto zdroje do zvýšení podílu na trhu.

Pravidelně si pokládejte otázky. Když přestanu něco měřit, bude to někoho zajímat? Ovlivní to negativně činnost firmy?

A naopak, pokud začnete něco měřit dodatečně: bude to mít pozitivní dopad na činnost firmy?

Hodnotit pouze hlavní ukazatele.

Jaký je nejlepší způsob měření? Ve výrobě se nejprve snaží počítat v jednotkách produktu, pak v penězích a teprve potom v procentech. V marketingu, stejně jako v prodeji, musí být peníze na prvním místě.

Kdy měřit? Pokud lze měření provést rychle a nevyžadují velké úsilí, provádějte je pravidelně. Věřím, že pokud strávíte měřením něčeho více než 10 minut, je to nepřijatelná ztráta času.

O výsledcích nezapomeňte informovat své kolegy a nadřízené. Měření bez zpětné vazby jsou neúčinná. Aktivně používejte získané výsledky – upravte své jednání, vyvozujte závěry.

Měření beze změn je zbytečná práce a zbytečný marketing.

Správce nákladů, dodržujte rozpočet

Když jsem pracoval jako marketingový ředitel v moskevské kanceláři Lucent Technologies, vysloužil jsem si od našeho finančního ředitele vtipnou přezdívku „nákladový ředitel“. Samozřejmě ještě nikdo nepřinesl tolik faktur jako naše oddělení!

Bohužel mnoho společností považuje marketingové výdaje spíše za náklady než za investici. Jak lze tuto situaci změnit?

Za prvé, je třeba si vytvořit názor, že „marketing je investice“. Jedná se o složitý a dlouhý proces. Vy sami už nemáte právo říkat: „Utrácejte za marketing“, musíte říci: „Investujte do marketingu“. Měli byste také opravit ostatní, když mluví jinak. A to je ta nejjednodušší věc.

Obtížné je dokázat, že marketingové investice jsou takové, tzn. že můžete měřit jejich účinnost a získat výsledky (viz kapitola „Měření!“).

Za druhé, nikdy byste neměli překročit svůj přidělený rozpočet. Je to dobrá forma, když investujete přesně tolik, kolik vám bylo přiděleno. Nadměrné výdaje jsou nepřijatelné.

Pokud „podinvestujete“, bude pro vás příště velmi obtížné získat požadovaný rozpočet – to je bohužel praxe mnoha společností. I když ve skutečnosti je to špatný přístup. Pokud se vám podařilo ušetřit a udělat totéž (nebo ještě více) za méně peněz, pak by vás za to měla vaše společnost odměnit.

Třetí, navázat a udržovat dobré vztahy s finančním/účetním oddělením. Mnoho manažerů se domnívá, že obchodník utrácí peníze a finančník je pouze počítá. Ve skutečnosti jak marketing, tak finanční oddělení obsluhovat prodej, a to je spojuje (i když marketingový manažer má blíže k prodeji). Navíc v finanční služby vždyť jsou výborní v počítání a závisí na nich pohyb peněz a tedy třeba i vaše vztahy s dodavateli.

Čtvrtý, naučit se základy finanční řízení(pokud takové znalosti nemáte). To vám umožní mluvit stejným jazykem jako finanční specialisté a navíc budete schopni profesionálněji plánovat a spravovat svůj rozpočet.

Mnoho vrcholových manažerů společností se řídí zásadou „Ušetřený rubl je vydělaný rubl“.

Jiní se domnívají, že jeden rubl utracený na marketing jsou ve skutečnosti dva utracené ruble, protože mohl být utracen jinde ve společnosti.

Pochopte toto: plánujte svůj rozpočet moudře, investujte pro maximální návratnost a neutrácejte více, než vám bylo přiděleno.

Marketingový rozpočet jsou z definice náklady na komplexní průzkum trhu (průzkum trhu, střednědobý a dlouhodobý), zajištění konkurenceschopnosti zboží, organizaci distribuce produktů a prodejní síť, informační vztahy se zákazníky (reklama, účast na výstavách, veletrzích apod.).

Marketingový rozpočet je jedním z velmi obtížných úkolů, se kterými se musí manažeři firem vypořádat. Alokace prostředků na marketing je proto řešením optimalizačního problému s velkým množstvím proměnných, jejichž vliv většinou nelze přesně zaúčtovat, tzn. úkoly jsou typicky prognostické.

Řešení problému optimalizace finančních prostředků alokovaných na marketing je spojeno především s tradicemi a zkušenostmi zaměstnanců vyššího managementu podniků a také s analýzou marketingové výdaje konkurenční firmy. Pro odhad řádové velikosti marketingových nákladů použijte ziskovou rovnici.

Rovnice zisku je odvozena následujícím způsobem. Zisk (Z) se rovná příjmu z prodeje zboží (R) mínus náklady (C):

Příjem z prodeje se zase rovná čisté ceně (P) vynásobené objemem prodeje v v naturáliích zboží

Čistá cena produktu (P“) se však rovná jeho katalogové ceně (P) mínus doprava, provize a další náklady na prodej jedné jednotky produktu (k):

P" = P - k (3)

Je vhodné klasifikovat celkové náklady (C) na produkt do variabilní náklady pro výrobu zboží (c), nesouvisející s marketingem, ale v závislosti na objemu výroby; na fixní náklady pro výrobu (F), nesouvisející s marketingem a nezávislou na objemu výroby a prodeje; pro marketingové náklady (M):

C = c Q+ F + M (4)

Marketingové náklady zase zahrnují náklady na reklamu (A) a náklady na propagaci produktu, tzn. podpora prodeje (D)

Potom zisková rovnice (1) bude mít tvar:

Z = [(P - k) - C] Q - F - A - D (6)

Po odpovídající transformaci rovnice (6) dostaneme:

Z = Q Р - (7)

kde Z je zisk;

Q – objem prodeje ve fyzickém vyjádření;

P -- katalogová cena produktu (jeden produkt);

j -- náklady na dopravu, provize a jiné výdaje za prodej jednoho výrobku;

с - náklady na výrobu jednoho produktu, nesouvisející s marketingem, ale závislé na objemu výroby;

F - fixní výrobní náklady nesouvisející s marketingem a nezávislé na objemu výroby a prodeje;

D -- náklady na propagaci produktu na trhu (podpora prodeje).

S přihlédnutím k tomu, že při exportu hotové výrobky obvyklá návratnost investovaného kapitálu (ve výrobě, obchodu a marketingu) je 10 %, rovnice (7) bude mít tvar:

M = A + D = 0,91 QP- (8)

Vzhledem k tomu, že míra zisku závisí na tržním podílu, který podnik zaujímá, vyplývá ze ziskové rovnice, že náklady na reklamu produktu a jeho propagaci by se měly zvyšovat úměrně tomu, jak se firma více etabluje na trhu.

Podívejme se na nejběžnější metody.

„Financování příležitostí“ je založeno na principu „co si můžete dovolit“. Tuto metodu využívají podniky zaměřené spíše na výrobu než na marketing. Ten obvykle odpovídá pouze tomu, co zbyde po uspokojení požadavků výroby jako takové (pokud něco zbyde). Jedinou, ale velmi pochybnou výhodou metody je absence jakýchkoliv vážných konfliktů s výrobními odděleními kvůli bezpodmínečné prioritě. Nevýhodou této metody je naprostá libovůle přidělování konkrétních částek, jejich rok od roku nepředvídatelnost a v důsledku toho nemožnost vypracovávat dlouhodobé marketingové programy, plánovat marketingový mix a veškeré aktivity podniku.

Metoda fixních procent – náklady na reklamu jsou stanoveny jako určité procento z předchozích nebo očekávaných tržeb. Někdy je stanoveno procento z prodejní ceny jednotky zboží.

Tato metoda je poměrně jednoduchá a v praxi se často používá. Je to však také nejméně logické, protože způsobuje, že příčina (marketing) závisí na účinku (objemu prodeje). Při zaměření na výsledky uplynulého období je marketingový rozvoj možný pouze tehdy, je-li dříve úspěšný. Dojde-li k selhání trhu a sníží se objem prodeje, úměrně tomu klesne i výše srážek za marketing a podnik se ocitne ve slepé uličce.

Metoda „soutěže s konkurenty“ zahrnuje zohlednění marketingových praktik a úrovně marketingových nákladů konkurenčních podniků, upravených o rovnováhu sil a podílu na trhu. Pro jeho realizaci musí být splněna řada podmínek. Nejprve byste si měli vybrat konkurenta, který je blízký zdroji, zájmy a postavením na trhu. Za druhé je nutné alespoň přibližně určit velikost jeho marketingového rozpočtu, což je velmi obtížné. Pokud jsou reklamní a propagační snahy konkurenta na trhu viditelné a lze je alespoň přibližně zjistit, pak náklady na marketingový výzkum a vývoj publikací je poměrně těžké hodnotit.

Metoda „maximální útraty“ navrhuje, abyste za marketing utratili co nejvíce peněz. Přes veškerou zdánlivou „progresivitu“ tohoto přístupu spočívá jeho slabina v zanedbávání způsobů optimalizace nákladů. Navíc vzhledem k poměrně značnému časovému intervalu mezi realizací marketingových nákladů a dosažením výsledků může použití této metody příliš rychle vést podnik do obtížných finančních potíží a v důsledku toho k odklonu od marketingové koncepce.

Metoda „založená na cílech a záměrech“ vyžaduje koherentní systém jasně formulovaných cílů a záměrů. Podstata metody spočívá v kalkulaci nákladů vynaložených v rámci jednotlivých marketingových aktivit k zajištění dosažení odpovídajících cílů. Proto je v takových případech často nutná revize cílů. Obecně je při použití této metody poměrně obtížné provádět konkrétní výpočty a zabere to spoustu času. Možná i proto se po ní obrací jen málo firem.

Metoda „účtování marketingového programu“ zahrnuje pečlivé zvážení nákladů na dosažení konkrétních cílů, nikoli však samy o sobě, ale ve srovnání s náklady na jiné možné kombinace marketingových prostředků, tzn. při implementaci dalších „řetězců“ alternativ marketingové strategie.

Při nastavování rozpočtu je potřeba nejen počítat všeobecné výdaje, ale také je distribuovat jak napříč hlavními oblastmi marketingové činnosti (marketingový výzkum, vývoj publikací, podpora prodeje atd.), tak v rámci nich.

K tomuto tématu je nutné upozornit na existenci zákona o reklamě – Murphyho zákona, který říká: „Nedostatečné reklamní výdaje vést ke zbytečnému plýtvání penězi."

Když se podnikatel rozhodl ušetřit na marketingu, měl by si pamatovat reklamní zákon, respektive potřebuje se neustále tímto zákonem řídit, aby se nedostal do problémů, protože Šetřit na marketingu je zbytečné.

marketingová kontrola rozpočtu distribuce

Marketingový rozpočet je část marketingového plánu podniku, která odráží předpokládané částky příjmů, nákladů a zisků. Základem pro vypracování marketingového plánu je operační plán a vypracované akční programy.

Sestavení marketingového rozpočtu pomáhá správně upřednostňovat cíle a strategie marketingových aktivit, rozhodovat se v oblasti alokace zdrojů a provádět efektivní kontrolu.

Na sestavování rozpočtu se podílí jak management společnosti, tak manažeři hlavních funkcí, které jsou marketingovým plánem do té či oné míry ovlivněny.

Schválený marketingový rozpočet je podkladem pro nákup surovin, plánování výroby, pracovní zdroje a marketingové aktivity.

Úpravy marketingového rozpočtu se provádějí při revizi marketingového plánu v souladu s plánem kontrol nebo podle potřeby za provozu podniku.

Při vytváření marketingového rozpočtu se používají dvě schémata. První je plánování na základě ukazatelů cílového zisku. Druhým je plánování založené na optimalizaci zisku.

Podívejme se na první diagram postupně:

1. Odhad celkového objemu trhu na příští rok. Je tvořena porovnáním temp růstu a objemů trhu v běžném roce.
2. Prognóza podílu na trhu v příštím roce. Například udržení podílu na trhu, rozšíření trhu, vstup na nový trh.
3. Prognóza objemu prodeje v příštím roce, tj. pokud je tržní podíl n%- a předpokládaný celkový objem trhu v naturálních jednotkách je m jednotek, pak bude odhadovaný objem X jednotek.
4. Stanovení ceny, za kterou bude produkt prodán zprostředkovatelům (jednotková cena).
5. Výpočet výše příjmů za plánovaný rok. Stanoví se vynásobením objemu prodeje jednotkovou cenou.
6. Kalkulace nákladů na zboží: součet fixních a variabilních nákladů.
7. Prognóza hrubého zisku: rozdíl mezi hrubými příjmy (výnosy) a hrubými náklady na prodané zboží.
8. Výpočet srovnávacího cílového zisku z prodeje v souladu s plánovaným ukazatelem rentability.
9. Marketingové náklady. Definováno jako rozdíl mezi výší hrubého zisku a cílového zisku podle plánu. Výsledek ukazuje, kolik peněz lze utratit za marketing s ohledem na daňové náklady.
10. Rozdělení marketingového rozpočtu podle následujících složek marketingového mixu: reklama, podpora prodeje, marketingový průzkum.

Druhé plánovací schéma je založeno na optimalizaci zisku. Optimalizace zisku vyžaduje, aby vedení společnosti jasně pochopilo vztah mezi objemem prodeje a různými složkami marketingového mixu. Termín funkce odezvy prodeje lze použít k poskytnutí vztahu mezi objemem prodeje a jednou nebo více fázemi marketingového mixu. Funkce reakce na prodej – předpověď pravděpodobného objemu prodeje za určité časové období na různé podmínky náklady na jeden nebo více prvků marketingového mixu.

Předběžné posouzení funkce reakce prodeje ve vztahu k aktivitám společnosti lze provést třemi způsoby: statisticky, experimentálně, expertně.

V souladu se zásadami rozpočtování na všech úrovních jsou pro standardizaci, plánování a kontrolu povinné následující položky příjmů a druhy nákladů.

Příjmy - plánované tržby (ve fyzickém i hodnotovém vyjádření).

Náklady - plánované výdaje. Hlavní druhy výdajů:

a) Variabilní prodejní náklady:
- 1) provize zprostředkovatelům prodeje;
- 2) dodání vlastní dopravou;
- 3) bonusy;
- 4) ostatní variabilní prodejní náklady;
- 5) variabilní náklady na prodej obecně.
b) Podmíněně fixní obchodní výdaje:
- 1) reklama;
- 2) podpora prodeje;
- 3) průzkum trhu;
- 4) mzdy prodejního personálu s časovým rozlišením;
- 5) cestovní výdaje;
- 6) ostatní polofixní obchodní výdaje;
- 7) polofixní náklady na prodej jako celek.

Tabulka 1. Marketingový rozpočet Čeljabinské drůbežárny OJSC.

Položka rozpočtu		Procento, %
Celkový předpokládaný objem prodeje
S největší pravděpodobností výrobní náklady
Mezivýdělek

Organizace prodeje
Ostatní náklady na propagaci produktu
Přinášet produkt spotřebitelům a podávat jim
Balík
Údržba
Odměňování manažerů a zaměstnanců marketingových služeb
Půjčky poskytované spotřebitelům
Náklady na informace
Celkové marketingové náklady

Sestavení marketingového rozpočtu pomáhá správně nastavit priority mezi cíli a strategiemi marketingových aktivit, rozhodovat se v oblasti alokace zdrojů a provádět efektivní kontrolu. Náklady na realizaci jednotlivých marketingových prvků prezentovaných v rozpočtu jsou odvozeny od podrobného marketingového plánu.

Sestavíme čtvrtletní marketingový rozpočet pro různé produktové skupiny a zákazníky. Níže uvedená tabulka ukazuje marketingový rozpočet zaměřený na prodej produktů malým a velkým zpracovatelským podnikům s přihlédnutím k plánovaným příjmům.

Tabulka 2. Čtvrtletní marketingový rozpočet.

1. čtvrtletí	2. čtvrtletí	3. čtvrtletí	4. čtvrtletí
Výdajová položka	Výdaje, rub	Výdaje, rub	Výdaje, rub	Výdaje, rub


Tisk (katalog zboží a služeb "PRICE")


výstavy:

Design stojanu
Prezentace


Správní náklady:
Řízení
komunikace
Služební cesty
Kancelářská technika

Výcvik:
Tréninky
Semináře

Stimulace:
Motivační programy
Platy

Celkové výdaje podle čtvrtletí:
Výdaje za rok

Tabulka 3. Plánovaný příjem.

Z sestavených tabulek je vidět, že náklady na marketingové aktivity jsou poměrně vysoké. Ale s pomocí marketingového výzkumu a reklamy bude propagace a prodej produktů nejúčinnější, což pokryje náklady. Je zde samozřejmě možnost tyto náklady snížit volbou nejoptimálnějších a nejlevnějších typů propagace produktů. Nebo provést reklamní společnosti v obdobích, která jsou pro prodej nejvýnosnější (protože zemědělské produkty jsou zejména sezónní). V období poklesu poptávky si můžete jen připomenout, tady to bude stačit: mailing to e-mailem, telefonické rozhovory se spotřebiteli. Nejvyšší náklady jsou reklamy v televizi (umístění bannerů, reklam atd.), pokud omezíte čtvrtletní výstupy a dejme tomu, že takovou reklamu děláte jednou za 6 měsíců, můžete ušetřit asi 30 000 rublů. Ale musí existovat reklama, protože "Reklama je motorem obchodu!"

Marketingový rozpočet se připravuje každý rok. Rozpočet byste se přitom měli držet po celý rok. To pomůže vyhnout se jakýmkoli nepředvídaným situacím při realizaci marketingového plánu.