Maaaring magkasabay ang mga profit center at cost center. Sentro ng kita. Mga Sentro ng Karaniwang Gastos
2. Ang konsepto ng "responsibility center". Pag-uuri ng mga sentro ng responsibilidad.
Ang paglikha ng mga sentro ng responsibilidad ng iba't ibang uri ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan - ang dami ng aktibidad ng negosyo, ang multifunctionality ng aktibidad na ito, ang bilang ng mga tauhan, ang istraktura ng organisasyon ng produksyon, atbp. Ang pagtukoy sa komposisyon ng mga sentro ng responsibilidad ay nangangailangan ng isang indibidwal na diskarte para sa bawat negosyo. Sa pagsasagawa, maaaring makilala ang iba pang mga uri ng mga sentro ng responsibilidad.
Ang mga sentro ng responsibilidad ay maaaring umiral sa mga organisasyong may parehong sentralisado at desentralisadong pamamahala. Ang mga sentro ng kita ay inilalaan, bilang panuntunan, sa mga desentralisadong organisasyon, mga sentro ng gastos - sa mga sentralisadong.
Anuman ang laki ng structural unit, ang management accounting ay nakikilala apat na uri ng mga sentro ng responsibilidad:
mga sentro ng gastos; mga sentro ng kita; mga sentro ng tubo; mga sentro ng pamumuhunan.
Ang pag-uuri na ito ay batay sa pamantayan ng pananagutan sa pananalapi ng kanilang mga tagapamahala, na tinutukoy ng lawak ng mga kapangyarihang ipinagkaloob sa kanila at ang kabuuan ng responsibilidad na itinalaga sa kanila.
Gitnagastos- isang yunit ng produksyon kung saan nagaganap ang pagkonsumo ng mga mapagkukunan at ang akumulasyon ng kaukulang mga gastos. Ang tagapamahala ng cost center ay may pananagutan para lamang sa paggastos ng mga pondo alinsunod sa badyet na ipinagkatiwala sa kanya. Target tagapamahala ng cost center - pangmatagalang pagliit ng mga gastos sa produksyon. Ang pagganap nito ay tinasa batay sa isang badyet at isang aktwal na ulat sa gastos.
Ang pinuno nito ay may pinakamaliit na awtoridad sa pamamahala at samakatuwid ay may kaunting responsibilidad para sa mga resultang nakuha. Siya ay responsable lamang para sa mga gastos na natamo. Sistema pamamahala ng accounting Sa kasong ito, ito ay naglalayong lamang sa pagsukat at pag-aayos ng mga gastos sa pasukan sa sentro ng responsibilidad. Ang mga resulta ng mga aktibidad ng sentro ng pananagutan (dami ng mga produktong ginawa, mga serbisyong ibinigay, mga gawaing isinagawa) ay hindi isinasaalang-alang, lalo na dahil sa maraming mga kaso imposible o hindi kinakailangan na sukatin ang mga ito.
Kapag tinukoy ang isang yunit ng istruktura bilang isang sentro ng gastos sa mga kondisyon ng produksyong pang-industriya Inirerekomenda na isaalang-alang ang mga sumusunod na puntos:
a) bawat cost center, na pinamumunuan ng isang foreman o department head na tumutulong sa pamamahala ng enterprise sa pagpaplano at pagkontrol sa mga gastos, ay dapat na isang hiwalay na lugar ng responsibilidad;
b) ang cost center ay dapat magkaisa ng humigit-kumulang sa parehong uri ng mga makina at trabaho na nagdudulot ng mga gastos ng isang homogenous na kalikasan. Ginagawa nitong mas madaling matukoy ang hanay ng mga salik na nakakaimpluwensya sa halaga ng mga gastos ng isang naibigay na cost center at upang piliin ang batayan para sa pamamahagi ng mga gastos sa mga tagadala ng gastos. Dahil ang pangunahing kadahilanan sa pagtukoy ng halaga ng mga gastos sa mga lugar ng produksyon ay ang paggamit ng mga kapasidad ng produksyon, ito ay kadalasang pinipili bilang base ng pamamahagi sa mga sentro ng gastos;
c) lahat ng mga gastos ayon sa uri ay dapat isulat sa mga sentro ng gastos nang walang labis na kahirapan. Habang lumalalim ang paghahati ng isang negosyo sa naturang mga sentro, ang bahagi ng mga gastos na karaniwan sa ilang mga sentro ng gastos ay tumataas, na nangangailangan ng kanilang pamamahagi.
Ang isang cost center ay maaaring medyo malaki (isang planta o ang pangangasiwa ng isang malaking kumpanya) o maliit (isang lugar ng trabaho). Dahil dito, ang malalaking cost center ay maaaring binubuo ng mas maliliit. Ang antas ng detalye ng mga cost center ay nag-iiba mula sa enterprise hanggang enterprise at depende sa mga layunin at layunin na itinakda ng management para sa cost control manager na itinalaga sa responsibility center. Sa pangkalahatan, mas malaki ang cost center, mas malaki ang responsibilidad.
Maaaring gumana ang mga cost center dalawang direksyon. Ayon sa prinsipyo ng kahusayan, ang pinakamainam na solusyon ay magiging isa na nagpapahintulot sa iyo na makamit ang isa sa dalawang gawain:
makuha ang pinakamataas na resulta sa isang tiyak na tinukoy na antas ng pamumuhunan;
bawasan sa pinakamababa ang mga pamumuhunan na kinakailangan upang makamit ang isang naibigay na resulta.
Ang mga tagapamahala ng cost center ay binibigyan ng pagkakataon na gumawa ng mga independiyenteng desisyon tungkol sa kung paano gumamit ng mga inilalaang mapagkukunan upang makamit ang isang naibigay na layunin at maging responsable sa pagkumpleto ng mga nakatalagang gawain. Gayunpaman, hindi pinapayagan ang mga tagapamahala ng cost center na independiyenteng tukuyin ang mga presyo at dami ng produksyon.
Ang mga gastos na isinasaalang-alang at binalak para sa mga cost center na ito ay direkta para sa kanila. Ang organisadong accounting sa isang katulad na paraan ay nagbibigay ng ideya ng pahalang na istraktura ng mga gastos at lumilikha ng mga kinakailangan para sa pagsubaybay sa kanilang pagbuo at kanilang pagiging posible.
Upang suriin ang pagganap ng isang cost center, ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi lamang ay hindi sapat. Ang diskarte na ito ay maaaring, halimbawa, hikayatin ang mga tagapamahala na bawasan ang mga gastos sa pamamagitan ng pagbabawas ng kalidad ng produkto. Samakatuwid, sa pamamagitan ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon bilang isang hanay ng mga sentro ng gastos, kinakailangan na magtatag ng karagdagang pagsubaybay sa sistema ng pamamahala ng accounting sa kalidad ng mga produkto na ginawa ng mga dibisyon ng istruktura.
Ang isang kinakailangan para sa pagpaplano at pagsusuri ng mga aktibidad ng anumang sentro ng responsibilidad, kabilang ang isang sentro ng gastos, ay ang paghahati ng mga gastos nito sa dalawang kategorya - nakokontrol at hindi nakokontrol.
Sentro ng Kita ay isang sentro ng pananagutan na ang tagapamahala ay may pananagutan sa pagbuo ng kita. Tagapamahala ng Center responsable para sa pag-maximize ng kita sa mga benta, tinukoy sa loob ng badyet sa pagbebenta, ngunit walang awtoridad na baguhin ang mga presyo ng produkto upang mapataas ang kita, at ay hindi responsable para sa mga gastos sa produksyon. Ang isang halimbawa ay isang pakyawan na departamento ng pagbebenta. organisasyon ng kalakalan, departamento ng pamamahagi sa isang publishing house, atbp.
Ang mga aktibidad ng mga pinuno ng naturang mga departamento ay karaniwang tinatasa batay sa kita na kanilang kinikita, kaya ang gawain ng pamamahala ng accounting sa sa kasong ito magkakaroon ng pagtatala ng mga resulta ng output ng mga aktibidad ng responsibility center.
Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na walang mga gastos sa dibisyon. Ang anumang sentro ng kita, gaano man kaliit, ay nagkakaroon ng mga gastos. Sa sistema ng pamamahala ng accounting, kwalipikado ito bilang sentro ng kita dahil ang administrasyon ng organisasyon, sa ilang kadahilanan, ay nagpasiya na huwag panagutin ang tagapamahala para sa mga gastos ng kanyang departamento.
Ang mga tagapamahala ng sentro ng kita, tulad ng mga tagapamahala ng cost center, ay maaaring may pananagutan sa pagkamit ng mga layuning hindi pinansyal, tulad ng pagtiyak na maaari lamang silang makipagkumpitensya sa mga merkado kung saan ang kanilang kumpanya ay nasa ranggo na una o pangalawa sa mga benta.
Bilang mga palabas sa pagsasanay, ang mga sentro ng gastos at kita ay pinaka-katangian ng mga modernong organisasyong Ruso.
Gayunpaman, upang mabuhay sa kumpetisyon, hindi sapat para sa isang negosyo na pamahalaan ang mga gastos - dapat itong kumita, at ang kita ay hindi layunin ng mga tagapamahala ng sentro ng gastos at kita. Samakatuwid, sa mga negosyo sa mga binuo bansa Ekonomiya ng merkado ang mga sentro ng tubo at pamumuhunan ay ang pinakakaraniwan.
Sentro ng kita- ito ay isang segment na ang manager ay may pananagutan nang sabay-sabay para sa parehong kita at gastos ng kanyang dibisyon; Ito ang mga sentro ng responsibilidad kung saan ang mga pangunahing elemento ng pagtukoy ng kita, ibig sabihin, ay higit na nakasalalay. dami ng benta, presyo ng pagbebenta, mga variable at mga nakapirming gastos. Ang tagapamahala ng profit center ay gumagawa ng mga desisyon sa halaga ng mga mapagkukunang natupok at ang halaga ng inaasahang kita. Ang pamantayan para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng naturang sentro ng responsibilidad ay ang halaga ng kita na natanggap. Samakatuwid, ang accounting ng pamamahala ay dapat magbigay ng impormasyon tungkol sa gastos ng mga gastos sa pasukan sa sentro ng responsibilidad, tungkol sa mga gastos sa loob ng sentrong ito, pati na rin ang tungkol sa mga huling resulta ng segment sa output. Ang tubo ng isang responsibilities center sa isang management accounting system ay maaaring kalkulahin sa iba't ibang paraan. Minsan ang mga direktang gastos lamang ang kasama sa mga kalkulasyon, sa ibang mga kaso ang mga hindi direktang gastos ay kasama rin sa kabuuan o bahagi.
Ang layunin ng profit center ay makakuha ng maximum na tubo sa pamamagitan ng pinakamainam na kumbinasyon ng mga parameter ng input resources, volume ng output at presyo. Ang mga tagapamahala ng sentro ng kita, hindi katulad ng mga tagapamahala ng sentro ng gastos, ay hindi interesado sa pagbawas ng kalidad ng mga produkto, dahil binabawasan nito ang kanilang kita, at samakatuwid ang kanilang kita - ang tagapagpahiwatig kung saan nasuri ang pagiging epektibo ng kanilang trabaho.
Maaaring may pananagutan ang mga tagapamahala ng sentro ng tubo para sa pagkamit ng ilang partikular na resultang hindi pinansyal, gaya ng bahagi sa merkado, kasiyahan ng customer, atbp.
Ang paglago ng kita ng isang yunit ng istruktura ay maaaring pasiglahin ng tamang pagpili ng isang tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa aktibidad ng negosyo ng segment.
Ang mga sentro ng kita ay tinatasa sa pamamagitan ng pagbuo ng pag-uulat, na kung saan ay magkapareho sa pahayag ng kita, sa antas ng buong negosyo para sa pagkamit ng nakaplanong dami ng mga benta at nakaplanong gastos.
Para sa lahat ng kanilang mga pakinabang, ang mga sentro ng tubo ay hindi interesado sa paggamit ng mga pamumuhunan na inilaan sa kanila nang matalino. Ang disbentaha na ito ay pinagkaitan mga sentro ng pamumuhunan- mga segment ng isang negosyo na ang mga tagapamahala ay hindi lamang kinokontrol ang mga gastos at kita ng kanilang mga dibisyon, ngunit sinusubaybayan din ang kahusayan ng paggamit ng mga pondo na namuhunan sa kanila, ibig sabihin, sila ay may pananagutan para sa pagbuo at paggamit ng mga ari-arian ng negosyo. Ang manager ay may pananagutan para sa pagiging epektibo ng mga pamumuhunan sa produksyon sa mga fixed asset ng center. Ang mga ito ay pinahahalagahan sa parehong paraan tulad ng mga sentro ng tubo. Ang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagkontrol ay ang antas ng kita sa namuhunan na kapital. Samakatuwid, kinokontrol ng mga sentro ng pamumuhunan ang mga gastos, kita, at pamumuhunan.
Ang mga pinuno ng mga sentro ng pamumuhunan, kung ihahambing sa iba pang mga sentro ng responsibilidad, ay may pinakamalaking awtoridad sa pamamahala at, samakatuwid, ang may pinakamataas na responsibilidad para sa mga desisyong ginawa. Sa partikular, may karapatan silang gumawa ng sarili nilang mga desisyon sa pamumuhunan, i.e. ipamahagi ang mga pondong inilalaan ng pangangasiwa ng negosyo sa mga indibidwal na proyekto.
Ang pagkilala sa mga sentro ng responsibilidad ay may mga sumusunod na pakinabang:
Ang mga tagapamahala ng sentro ng responsibilidad ay may higit pang impormasyon tungkol sa mga lokal na kondisyon, habang ito ay kadalasang hindi sapat para sa sentralisadong paggawa ng desisyon. Bukod dito, ang impormasyong ipinadala sa pamamagitan ng mga antas ng pamamahala ay maaaring hindi kumpleto o sadyang baluktot;
ang mga tagapamahala ng mga sentro ng responsibilidad ay maaaring gumawa ng mga napapanahong desisyon;
ang mga aktibidad ng mga tagapamahala ng mga sentro ng responsibilidad ay nagiging mas motibasyon kung maipapakita nila ang kanilang sariling inisyatiba;
ang isang maliit na yunit ay may mga pakinabang ng isang "friendly na koponan" kapag nilutas ang ilang mga problema;
Ang senior management, na napalaya mula sa pasanin ng mga pang-araw-araw na desisyon, ay maaaring tumuon sa estratehikong pagpaplano para sa buong negosyo.
Ang mga kawalan ng pamamahala ng mga sentro ng responsibilidad ay kinabibilangan ng mga walang kakayahan na desisyon kapag ang mga benepisyo ng mga departamento ay inilalagay na mas mataas kaysa sa tagumpay ng negosyo sa kabuuan.
Maaaring mangyari ang sitwasyong ito dahil sa:
hindi pagkakapare-pareho ng mga layunin ng negosyo sa kabuuan at isang hiwalay na sentro ng responsibilidad;
kakulangan ng impormasyon kung saan matutukoy ng mga tagapamahala ng sentro ng responsibilidad ang epekto ng kanilang mga aktibidad sa iba pang mga dibisyon ng negosyo;
pagdoble ng mga function;
pagbawas ng katapatan sa negosyo sa kabuuan, dahil ang mga indibidwal na tagapamahala ng mga sentro ng responsibilidad ay maaaring hindi isinasaalang-alang ang mga aktibidad ng iba pang mga sentro ng responsibilidad ng parehong negosyo, nang hindi nakikilala ang mga ito mula sa mga panlabas na katapat.
Ang pagbuo ng isang mataas na kalidad na sistema ng pamamahala ay kasalukuyang may kaugnayan para sa maraming mga negosyo. Ang panimulang punto para sa paglikha ng isang sistema ay upang mailarawan ang responsibilidad para sa paggawa ng desisyon at matukoy ang istraktura ng mga sentro ng responsibilidad sa negosyo. Para sa bawat isa sa huli, ang mga layunin ay tinutukoy, ang mga plano ay iginuhit, ang mga resulta ay naitala, at ang mga aktibidad ng mga tagapamahala at empleyado ay sinusuri. Ang artikulo ay nagbibigay ng isang pangkalahatang kahulugan ng mga sentro ng responsibilidad, pati na rin ang isang paglalarawan ng kanilang mga uri. Dalawa sa kanila ang detalyadong tinalakay - ang sentro ng kita at ang sentro ng gastos.
Kahulugan at mga uri ng mga sentro ng responsibilidad
Responsibility Center- Ito structural subdivision isang kumpanya na ang manager ay responsable para sa mga aktibidad nito.
Ang anumang kumpanya ay kumakatawan sa isang hierarchy ng mga sentro ng responsibilidad: sa pinakamababang antas, bilang isang panuntunan, may mga departamento, na, sa turn, ay maaaring maging bahagi ng mga departamento, mga departamento - sa mga departamento, mga departamento - sa mga direktoryo. Ang kumpanya mismo ay din ang sentro ng responsibilidad sa pangkalahatang direktor sa ulo. Gumagamit ang sentro ng pananagutan ng iba't ibang mga mapagkukunan (materyal, tao, pinansyal), pagtanggap ng mga resulta ng input at output sa anyo ng mga produkto, gawa o serbisyo, na pinagtibay ng iba pang mga sentro ng responsibilidad o panlabas na kapaligiran ng kumpanya. Ang pagiging epektibo ng isang sentro ng responsibilidad ay tinutukoy ng dalawang mga parameter:
- pagkamit ng mga itinakdang layunin (kapwa pinansiyal at hindi pinansyal);
- kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan (ratio ng output at input).
Kasabay nito, ang pinaka-epektibo ay ang sentro ng responsibilidad na natupad ang mga layunin na itinakda para dito, na gumagastos ng isang minimum na halaga ng mga mapagkukunan. Tinutukoy ng pagiging epektibo ng mga sentro ng responsibilidad ang pagiging epektibo ng kumpanya sa kabuuan, na sa huli ay nakakaapekto sa posisyon nito sa merkado, kakayahang lumikha ng halaga at dagdagan ang capitalization.
Depende sa saklaw ng impluwensya ng tagapamahala (pinuno) ng isang istrukturang yunit, mayroong apat na uri ng mga sentro ng responsibilidad:
- Sentro ng Kita– isang sentro ng pananagutan, ang tagapamahala kung saan kumokontrol sa kita ng sentro at responsable para dito.
- Cost center– isang sentro ng responsibilidad, ang tagapamahala kung saan kumokontrol sa mga gastos ng sentro at responsable para sa kanila.
- Sentro ng kita– isang sentro ng pananagutan, ang tagapamahala kung saan kumokontrol sa kita, gastos at kita ng sentro at responsable para sa kanila.
- Sentro ng Pamumuhunan– isang sentro ng responsibilidad, ang tagapamahala kung saan kinokontrol ang kita ng sentro at responsable para dito, at gumagawa din ng mga desisyon sa halaga kapital ng paggawa at pamumuhunan sa kapital.
Sentro ng Kita
Ang pinuno ng sentro ng kita ay may pananagutan para sa kita ng yunit ng istruktura. Ang isang klasikong halimbawa ng isang profit center sa isang kumpanya ay ang departamento ng pagbebenta, na ang mga gawain ay kinabibilangan ng pag-akit ng mga bagong customer at pagtaas ng mga benta ng produkto. Ang departamento ng pagbebenta ay isa ring cost center: sinasagot nito ang mga gastos ng sahod, mga gastos sa libangan, mga gamit sa opisina, atbp. Gayunpaman, dahil nangingibabaw ang function ng pagbebenta, ang departamento ay dapat na pangunahing tingnan bilang sentro ng kita.
Pagpaplano
Ang pagpaplano sa sentro ng kita ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagtatakda ng mga target sa pagbebenta. Sa mga industriya kung saan ang bahagi ng mga pagbabalik ng produkto ay makabuluhan, ang mga target para sa mga netong benta (sales minus returns) ay ginagamit.
Kung ang isang kumpanya ay nagbebenta ng mga produkto nito sa mga consumer na matatagpuan sa iba't ibang heyograpikong merkado gamit ang iba't ibang mga channel sa pagbebenta, ang pagpaplano ng kita ay isinasagawa para sa bawat analytical na seksyon (halimbawa, pakyawan produkto 1 sa rehiyon A, retail na benta ng produkto 2 sa rehiyon B, atbp.).
Kadalasan, ang pagpaplano ng kita ay isinasagawa mismo ng sentro ng kita, dahil mayroon itong lahat ng impormasyong kinakailangan para dito: detalyadong data sa mga benta ng mga nakaraang panahon (ayon sa produkto, channel ng pamamahagi, rehiyon, consumer, atbp.), forecast ng merkado ng mga benta, industriya at macroeconomic na mga pagtataya, impluwensya ng seasonality, atbp.
Ang pamamaraang ito ay nagdadala ng ilang mga panganib: ang sentro ng kita ay magsisikap na maliitin ang halaga ng nakaplanong kita upang ang aktwal na pagpapatupad ng badyet ay lumampas sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig. Karamihan sa mga negosyong Ruso ay nilulutas ang problemang ito sa isa sa dalawang paraan:
- Direktibong ipinapaalam ng pamamahala ng kumpanya sa departamento ng pagbebenta ang target na halaga ng benta para sa panahon ng pagpaplano sa isang halaga o may pinakamababang pag-decode. Binubulok ng departamento ng pagbebenta ang mga itinatag na layunin sa mga seksyon ng analytical na kita.
- Ang pagpaplano ng kita ay isinasagawa ng financial directorate (halimbawa, ang economic planning department).
Ang mga bentahe ng unang pamamaraan ay ang kamag-anak na pagiging simple at kahusayan ng pagpaplano, ang mga disadvantages ay ang kakulangan ng pormal na pagbibigay-katwiran para sa mga plano.
Ang mga bentahe ng pangalawang pamamaraan ay kinabibilangan ng mas mahusay na pagbibigay-katwiran ng mga plano kumpara sa unang paraan, kasama sa mga disadvantage ang pagkakaroon ng potensyal na salungatan sa pagitan ng departamento ng pagbebenta at ng departamento ng pagpaplano ng ekonomiya.
Pagsusuri ng mga resulta
Ang sistema ng insentibo para sa pinuno ng sentro ng kita ay batay sa isang paghahambing ng nakaplano at aktwal na data sa dami ng mga benta. Dalawang paraan ang malawakang ginagamit.
Sa unang diskarte, ang halaga ng bonus ay tinutukoy sa pamamagitan ng pagsasaayos ng pondo ng bonus sa pamamagitan ng porsyento ng pagkumpleto ng plano. Kung ang aktwal na benta ay naging mas mababa kaysa sa binalak, ang halaga ng bonus ay zero kung higit pa, ang sumusunod na pormula ay ginagamit:
Halaga ng bonus = Pondo ng bonus * Aktwal na benta / Nakaplanong benta
Ang pondo ng bonus ay itinatag sa panahon ng proseso ng pagpaplano at depende sa suweldo ng empleyado. Halimbawa, ang pondo ng bonus para sa isang buwan ng plano ay maaaring 50% ng buwanang suweldo ng empleyado.
Sa pangalawang diskarte, ang halaga ng bonus ay tinutukoy bilang isang porsyento ng halaga ng paglampas sa plano. Kung ang aktwal na benta ay naging mas mababa kaysa sa binalak, ang halaga ng bonus ay zero kung higit pa, ang sumusunod na pormula ay ginagamit:
Halaga ng bonus = (Actual sales – Planned sales) * Bonus ratio
Ang koepisyent ng bonus ay isang porsyento na itinatag para sa panahon ng pagpaplano. Halimbawa, kung ang ratio ng bonus ay 10%, nangangahulugan ito na ang halaga ng bonus ay magiging 10% ng kabuuang halaga ng paglampas sa plano.
Sa paghahangad ng isang premium, ang mga tagapamahala ng sentro ng kita ay maaaring magbenta ng mga produkto sa mga walang bayad na mga customer, bilang isang resulta kung saan ang paglago ng kita ay sasamahan ng pagtaas ng mga masasamang account na maaaring tanggapin.
Ang pagtatakda ng plano ng kita ay maaaring malutas ang problema Pera mula sa mga benta, gayunpaman, sa kasong ito ay may banta ng pagmamanipula ng kita: halimbawa, maaaring hilingin ng manager sa kliyente na gumawa ng paunang bayad para sa mga produkto. Ang pinakamahusay na solusyon sa sitwasyong ito ay upang bawasan ang aktwal na mga benta sa pamamagitan ng halaga ng tumaas na mga kahina-hinalang account receivable.
Cost center
Ang pinuno ng sentro ng gastos ay responsable para sa mga gastos ng yunit ng istruktura. Mayroong dalawang uri ng cost center:
- karaniwang sentro ng gastos;
- sentro ng hindi pamantayang mga gastos.
Sentro ng Karaniwang Gastos
Ang isang halimbawa ng isang standardized cost center ay ang production structural divisions (pangunahing at auxiliary production shop). Sa gitna ng mga pamantayang gastos, ang isang karaniwang ratio ng input at output ay maaaring maitatag, ibig sabihin, para sa bawat yunit ng output ang kinakailangang halaga ng mga materyales at trabaho ay tinutukoy. Sa mga departamento ng produksyon, ang ratio na ito ay itinakda ng mga teknolohikal na pamantayan para sa pagkonsumo ng materyal at pagganap ng trabaho para sa produksyon ng isang yunit ng produkto.
Ang pag-asa ng output sa input ay nagpapahintulot sa pinuno ng standardized cost center na kontrolin at maging responsable para sa input at output. Ang output ay nagmula sa input, halaga ng pera ang paglabas ay batay sa mga gastos na natamo.
Halimbawa, kung ang isang production workshop ay gumastos ng 100 rubles. para sa mga materyales at 150 rubles. para sa trabaho, na gumagawa ng limang yunit ng produkto, kung gayon ang halaga ng isang yunit ay magiging 50 rubles: (100 + 150) / 5.
Ang output ay hindi maituturing na kita ng kumpanya, dahil ito ay sinusukat batay sa aktwal na mga gastos na natamo. Samakatuwid, ang karaniwang cost center ay hindi isang revenue center.
Pagpaplano
Ang pagpaplano sa isang karaniwang cost center (tingnan ang figure) ay nagsisimula sa pagpaplano ng output sa sa uri- sa madaling salita, lumalabas kung gaano karaming mga yunit ng produksyon ang kailangang gawin. Batay sa nakaplanong dami ng produksyon at mga karaniwang coefficient, ang nakaplanong halaga ng natupok na mga mapagkukunan ay tinutukoy. Ang mga nakaplanong gastos ng sentro ay kinakalkula bilang ang halaga ng mga mapagkukunan na na-multiply sa kanilang presyo.
Ang mga target na tagapagpahiwatig na kasama sa badyet ay output sa mga pisikal na termino at mga nakaplanong gastos (pagsusuri ng input). Karamihan sa mga gastos ng isang standardized cost center ay variable: ang mga gastos ay nagbabago sa proporsyon sa output.
Pagsusuri ng mga resulta
| Plano | Katotohanan | Plano, pinalitan sa aktwal na paglabas |
paglihis | |
| (1) | (2) | (3) | (4) = (2) – (3) | |
| Palayain | 10 units | 7 mga yunit | 7 mga yunit | -3 mga yunit |
| Standardized (mga variable) gastos |
10 units * 300 kuskusin./unit. = 3000 kuskusin. | 2500 kuskusin. | 7 mga yunit * 300 kuskusin./unit. = 2100 kuskusin. | -400 kuskusin. |
| Permanente gastos |
500 kuskusin. | 450 kuskusin. | 500 kuskusin. | +50 kuskusin. |
| KABUUAN gastos |
3500 kuskusin. | 2950 kuskusin. | 2600 kuskusin. | -350 kuskusin. |
Upang ihambing ang aktwal at nakaplanong data, ang badyet ay dapat na muling kalkulahin upang tumugma sa aktwal na laki ng output (tingnan ang Talahanayan 1).
Ang sistema ng insentibo sa gitna ng mga pamantayang gastos ay binuo batay sa isang paghahambing ng aktwal at nakaplanong data. Bago ang paghahambing, muling kinakalkula ang nakaplanong data upang tumugma sa aktwal na output ng produksyon. Ang halimbawa sa itaas ay nagpapakita na kung ihahambing natin ang hindi na-recalculated na binalak at aktwal na data, pagkatapos ay mayroong isang matitipid na 550 rubles. (3500 – 2950). Sa katotohanan, ang mga matitipid ay nagmula sa mas maliliit na dami ng produksyon: sa halip na sampung yunit na binalak, pito ang ginawa. Muling pagkalkula ng binalak variable na gastos batay sa aktwal na dami ng output ay nagpapakita na ang yunit ng istruktura ay nagkaroon ng labis na paggasta na 350 rubles.
Ang pagkalkula ng mga premium ay isinasagawa sa parehong paraan tulad ng sa sentro ng kita. Ang pagkakaiba ay na sa gitna ng standardized na mga gastos ang batayan para sa mga bonus ay isang paghahambing ng aktwal at nakaplanong data sa mga gastos, muling kinakalkula para sa aktwal na output, habang sa gitna ng kita - isang paghahambing ng aktwal at nakaplanong data sa mga benta.
Non-standard cost center
Sa gitna ng mga hindi pamantayang gastos, ang direktang pag-asa ng output sa input ay hindi maitatag. Karaniwan, ang mga gastos ng variable cost center ay pare-pareho na nauugnay sa output.
Ang mga non-standardized na cost center ay ang karamihan ng mga istrukturang unit na gumaganap ng administratibo, kinatawan, pananalapi, legal na mga tungkulin, pati na rin sa marketing, pananaliksik at pagpapaunlad. Ang karamihan sa mga gastos sa mga departamentong ito ay kadalasang mga gastos sa tauhan.
Sa gitna ng hindi pamantayang mga gastos, ang pangunahing problema ay ang pagtukoy sa pinakamainam na antas ng mga gastos. Kapag isinasaalang-alang ang dalawang kumpanya na may parehong laki, ang mga gastos sa CFO sa isa ay maaaring dalawang beses na mas malaki kaysa sa isa. Kasabay nito, ang pamamahala ng parehong mga kumpanya ay maaaring naniniwala na ang mga gastos ng mga financial directorates ay pinakamainam at walang layunin na katibayan na matatagpuan na ang mga pagkakaiba sa antas ng mga gastos ay dahil sa iba't ibang antas ng kahusayan sa pagpapatakbo. Ang problema sa pagtukoy ng pinakamainam na antas ng mga gastos ay lalo na talamak sa mga departamentong kasangkot sa pananaliksik sa merkado (marketing), pati na rin sa panloob na pananaliksik at pag-unlad (R&D), dahil ang mga resulta ng gawain ng mga departamentong ito ay napakahalaga para sa mga kumpanya.
Pagpaplano
Kadalasan, ang pagpaplano sa mga hindi pamantayang sentro ng gastos ay isinasagawa batay sa data mula sa mga nakaraang panahon, nababagay para sa inflation, seasonality, mga pagbabago sa dami ng trabaho, atbp. (incremental budgeting). Karamihan sa mga negosyo ay nagpaplano ng kanilang mga gastos sa ganitong paraan. pampinansyal na mga serbisyo, kagamitang pang-administratibo, serbisyong legal at iba pang mga departamentong kasangkot sa pagsuporta sa mga proseso ng negosyo.
Ito ay medyo simple at mabilis na paraan ng pagpaplano na hindi nangangailangan ng maraming paggawa. Pangunahing kawalan diskarteng ito Ang problema ay ang tanong kung ano ang pinakamainam na antas ng mga gastos para sa isang naibigay na yunit ng istruktura ay hindi sinasagot. Ipinapakita ng pagsasanay na ang mga sistema ng pagpaplano na binuo batay sa mga pagsasaayos sa mga nakaraang panahon ay humahantong sa isang mabagal ngunit tuluy-tuloy na pagtaas sa mga gastos.
Sa maraming mga negosyong Ruso, ang mga gastos ng hindi pamantayang mga sentro ng gastos ay hindi makatwirang mataas: pagkatapos ng muling pagsasaayos, ang antas ng mga gastos, bilang panuntunan, ay maaaring makabuluhang bawasan nang hindi lumalala ang kalidad ng trabaho.
Ang isang alternatibong paraan ng pagpaplano ay isang masusing pagsusuri at pagbibigay-katwiran sa antas ng mga nakaplanong gastos para sa bawat operasyon na isinagawa ng isang istrukturang yunit nang walang pagsasaalang-alang sa mga nakaraang panahon (zero-based na pagbabadyet). Ito ay isang mas mahal na paraan sa mga tuntunin ng mga gastos sa paggawa, ngunit pinapayagan nito, gayunpaman, upang matukoy ang pinakamainam na antas ng mga gastos para sa sentro ng responsibilidad.
Pagsusuri ng mga resulta
Ang kawalan ng isang malinaw na pag-asa ng output sa input ay humahantong sa katotohanan na ang badyet (plano sa gastos) ng isang istrukturang yunit ay nagpapakilala lamang sa input at hindi nagpapakilala sa output sa anumang paraan. Ang sobrang paggastos sa badyet ay resulta ng paghahambing ng mga nakaplano at aktwal na mga input at hindi nagpapahiwatig ng kawalan ng kakayahan, tulad ng pagtitipid sa badyet ay hindi nagpapahiwatig ng pagiging epektibo ng isang istrukturang yunit. Kung ang departamento ng R&D ay gumastos ng 10% na higit pa sa inilalaan nitong badyet sa isang buwan, hindi ito nangangahulugan na ito ay 10% na hindi gaanong epektibo kaysa sa nararapat. Ang aktwal na pagsasaliksik at pag-unlad na isinasagawa ay maaaring maging lubhang mahalaga para sa kumpanya - o, sa kabaligtaran, ay walang halaga.
Ang pagiging epektibo ng isang variable cost center ay hindi masusukat lamang sa pamamagitan ng paghahambing ng binalak at aktwal na mga gastos. Ang ganitong paghahambing ay dapat na isagawa lamang na may kaugnayan sa pagpapatupad ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa output. Ang mga ito ay, bilang isang patakaran, mga di-pinansyal na tagapagpahiwatig, ang pag-unlad nito ay nangangailangan ng kaalaman sa industriya at mga katangian ng kumpanya (organisasyon ng organisasyon, mga proseso ng negosyo, kultura ng korporasyon atbp.). Halimbawa, para sa isang departamento ng R&D, ang nasabing tagapagpahiwatig ay maaaring ang bilang ng mga pagpapaunlad na ipinatupad sa pagsasanay, na nagresulta sa pagtaas ng kita, pagbawas sa mga gastos, o pagkamit ng isa pang husay na pang-ekonomiyang epekto.
Kapag bumubuo ng isang sistema ng insentibo para sa hindi karaniwang mga sentro ng gastos, ang pagtuon ay dapat na pangunahin sa mga hindi pinansiyal na tagapagpahiwatig at pagkatapos lamang sa pagtugon sa plano sa gastos. Ang pagsusuri sa mga aktibidad ng isang non-standardized na cost center ay palaging nagdadala ng elemento ng subjectivity. Ang mga desisyon sa mga bonus para sa mga empleyado ay ginawa, bilang isang patakaran, ng pinuno ng sentro ng responsibilidad batay sa kanyang pagtatasa sa pagganap ng bawat empleyado.
Konklusyon
Ang pag-unawa sa mga pagkakaiba sa pagganap sa pagitan ng mga sentro ng responsibilidad at ang kanilang tamang pag-uuri ay makakatulong sa isang negosyo na maiwasan ang maraming mga pagkakamali kapag gumagawa ng isang sistema ng pamamahala. Ang pamamahala ng mga sentro ng responsibilidad ay magbibigay-daan sa iyo na i-personalize ang responsibilidad para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, pagbutihin ang kalidad ng pagpaplano at iugnay ang sistema ng pagbabayad sa mga resulta ng sentro ng responsibilidad.
Moderno negosyong pang-industriya binubuo ng mga yunit ng produksyon: mga workshop, mga seksyon at mga sakahan, mga katawan ng pamamahala at mga organisasyon para sa paglilingkod sa mga empleyado ng negosyo. Ang komposisyon ng mga yunit ng produksyon ng samahan ng pamamahala at serbisyo, ang kanilang bilang, laki at ratio sa pagitan nila sa mga tuntunin ng laki ng sinasakop na espasyo, bilang ng mga empleyado at throughput ay kumakatawan sa pangkalahatang istraktura ng negosyo.
Istraktura ng produksyon mga negosyo ay isang anyo ng organisasyon proseso ng produksyon at depende sa laki ng negosyo, ang bilang, komposisyon ng mga workshop at serbisyo, ang kanilang layout at lokasyon, pati na rin sa paglalagay ng mga lugar at trabaho sa loob ng mga workshop, na nilikha alinsunod sa paghahati ng proseso ng produksyon sa malalaking yunit , bahagyang mga proseso ng produksyon at mga operasyon ng produksyon.
Ang istraktura ng negosyo ay sumasalamin, una sa lahat, ang pagkakaroon ng pangunahing, pandiwang pantulong at mga proseso ng serbisyo. Ang mga pangunahing proseso ay ang mga proseso na direktang naglalayong sa paggawa ng mga produkto ng pangunahing produksyon.
Sa ilalim pantulong Ang mga proseso ay nauunawaan bilang mga proseso ng pagmamanupaktura ng mga produkto, pagsasagawa ng trabaho at serbisyo sa pamamagitan ng mga auxiliary workshop para sa sariling mga pangangailangan ng enterprise at sa labas.
Sa ilalim nagsisilbi Ang mga proseso na nauugnay lamang sa pagpapanatili ng pangunahing at pantulong na produksyon ay nauunawaan. Kabilang dito ang warehouse, transport at control work.
Ang pangunahing link sa pag-aayos ng proseso ng produksyon ay ang lugar ng trabaho - isang bahagi ng lugar ng produksyon kung saan ang isang manggagawa o grupo ng mga manggagawa ay nagsasagawa ng mga indibidwal na operasyon upang gumawa ng mga produkto o serbisyo sa proseso ng produksyon, gamit ang naaangkop na kagamitan at teknikal na kagamitan. Sa kasanayan sa pamamahala ng accounting, ang isang lugar ng trabaho ay tinatawag na sentro ng gastos.
Sa anumang organisasyon, anuman ang laki at istraktura ng pamamahala ng organisasyon, limang uri ang maaaring makilala: mga sentro ng responsibilidad:
1) mga gastos;
2) kita;
3) tubo;
4) pamumuhunan;
5) pagbabago.
Ang pag-uuri ng mga sentro ay batay sa pamantayan ng pananalapi
mga responsibilidad ng mga tagapamahala at ang pangunahing aktibidad kung saan ang sentro ng responsibilidad ay nakikibahagi sa alinsunod sa pamamahagi ng mga responsibilidad.
Sa ilalim sentro ng responsibilidad ay tumutukoy sa isang istrukturang yunit na pinamumunuan ng isang tagapamahala na kumokontrol sa mga pondong namuhunan sa bahagi ng negosyo na itinalaga sa kanya.
Ang mga segment ng negosyo, ang mga aktibidad na kung saan ay ang paksa ng management accounting, ay maaaring may legal na kalayaan o maging bahagi ng organisasyon bilang mga istrukturang dibisyon.
Sa unang kaso, bilang isang halimbawa, maaari tayong sumangguni sa isang holding company na binubuo ng namumunong kumpanya, umaasa at mga subsidiary. Ang pagtatatag ng isang management accounting system na pare-pareho para sa lahat ng mga organisasyon na bahagi ng naturang entity ay nagbibigay-daan para sa mas mahusay na mga aktibidad sa negosyo bilang mga indibidwal na negosyo, at para sa paghawak sa kabuuan, upang mas mabilis na makuha ang kinakailangang impormasyon sa accounting, isaalang-alang ang mga interes ng lahat ng kalahok sa negosyo, at sa huli ay maiwasan ang mga maling desisyon sa pamamahala.
Sa pangalawang kaso pinag-uusapan natin tungkol sa mga organisasyon na may hiwalay na mga dibisyon sa istruktura, halimbawa, isang unibersidad sa pagsusulatan na may maraming sangay; construction trust, na kinabibilangan ng construction at installation department; isang publishing house na may ilang mga lugar ng aktibidad, atbp. Bilang isang patakaran, ang mga ito ay mas maliit (kumpara sa itaas) na mga sentro ng responsibilidad.
Cost center– isang enterprise, isang istrukturang yunit (mga tindahan, site, self-supporting team, departamento, seksyon, bureaus, unit, yugto, proseso), i.e. isang lugar kung saan posible na ayusin ang standardisasyon, pagpaplano, accounting at kontrol ng gastos sa produksyon upang pamahalaan ang mga ito. Ang bawat seksyon ng accounting ay makikita sa nomenclature ng mga sentro ng gastos at kumakatawan sa isang hiwalay na bagay ng analytical accounting sa konteksto ng mga pang-ekonomiyang elemento ng mga gastos at sa pamamagitan ng mga item sa paggastos. Ang mga lugar kung saan lumilitaw ang mga gastos ay maaaring nahahati sa pangunahing at pantulong. Ang cost center ay pinamumunuan ng isang manager na binibigyan ng pinakamababang managerial, ngunit ang pinakadakilang awtoridad sa produksyon at teknikal, kaya siya ang may pananagutan para sa mga gastos na natamo, na sinusukat sa pisikal na mga termino. Ang tagapamahala ng cost center ay responsable para sa pagsunod sa mga pamantayan at pamantayan ng mga materyal na gastos. Ang resulta ng aktibidad ng sentro o ang punto ng pinagmulan ng mga gastos ay ang mga ginawang produkto, trabaho, at serbisyo.
Sentro ng Kita) ay isang sentro ng pananagutan, ang tagapamahala nito ay ganap na responsable para sa pagtanggap ng kita, ngunit hindi mananagot para sa mga gastos. Tinitiyak ng mga tagapamahala ng sentro ng kita ang pagtanggap ng mga pondo sa kasalukuyang account ( mga layunin sa pananalapi) at ang posibilidad ng kumpetisyon sa merkado, ibig sabihin, pagkamit ng mga layuning hindi pinansyal.
Ang isang halimbawa ng isang sentro ng kita ay ang sektor ng pagbebenta, departamento ng marketing, at departamento ng logistik. Ang sentrong ito ay responsable para sa dami ng mga benta sa sa mga tuntunin ng halaga, ngunit hindi mananagot para sa halaga ng mga kalakal na naibenta.
Sentro ng kita- ito ay isang sektor ng organisasyon na ang manager ay may pananagutan para sa parehong kita at gastos. Ang pamantayan para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng sentrong ito ay ang halaga ng kita na natanggap o ang pagkamit ng naaprubahang antas ng kakayahang kumita, lalo na sa panahon ng mga proseso ng inflationary. Ang profit center ay pinamamahalaan ng isang senior manager, na binibigyan ng karapatang pangasiwaan ang antas ng mga gastos at kita at gumawa ng mga desisyon kapag lumitaw ang mga hindi pagkakasundo sa pagitan ng mga sentro ng kita at gastos. Ang mga tagapamahala ng sentro ng tubo, tulad ng mga tagapamahala ng sentro ng kita, ay maaaring italaga ng responsibilidad para sa pagkamit ng parehong pinansyal at hindi pinansiyal. pinansiyal na mga resulta(pagtaas ng bahagi sa merkado, pagtataguyod ng bagong produkto, atbp.).
Sentro ng Pamumuhunan- ito ay isang istrukturang yunit ng isang negosyo na ang tagapamahala ay responsable para sa paggamit ng mga pondo na inilaan para sa mga pamumuhunan sa kapital. Ang pinuno ng sentro ng pamumuhunan ay may mahusay na kapangyarihan at, nang naaayon, ay responsable para sa mga desisyon na ginawa sa paggasta ng mga pondo upang tustusan ang mga proyekto sa pamumuhunan, ang tiyempo at kalidad ng konstruksiyon. gawain sa pag-install.
Innovation Center ay isang segment ng enterprise na ang manager ay responsable para sa target na paggamit ng mga pondo para sa inobasyon at para sa mga resultang nakuha mula sa inobasyon.
Ang prinsipyo ng pagpapatakbo ng mga sentro ng responsibilidad ay ipinapakita sa Fig. 2.4.
Upang ilarawan ang pag-uuri ng mga sentro ng responsibilidad na tinalakay sa itaas, maaari mong gamitin ang formula para sa pagkalkula ng return on asset (RA), na malawakang ginagamit sa pagsusuri sa ekonomiya
PA= P/ A=(N-S)/ A,
saan RA– return on asset ng isang segment ng negosyo;
N– kita (kita) ng segment ng negosyo;
R- kita ng segment ng negosyo;
S- mga gastos sa segment ng negosyo;
A– ang halaga ng kanyang mga ari-arian. Ang antas ng responsibilidad ng mga tagapamahala ng segment ng negosyo para sa mga indibidwal na bahagi ng pag-asa na ito ay ipinakita sa Talahanayan. 2.4.
Cost center
Pagkamit ng pinakamainam na ratio sa pagitan ng input at output
Sentro ng Kita
Walang kaugnayan sa pagitan ng input at output
Sentro ng kita
May kaugnayan sa pagitan ng input at output
Center for Investment and Innovation May kaugnayan sa pagitan ng input at output
kanin. 2.4. Pagpapatakbo ng mga sentro ng responsibilidad
Talahanayan 2.4 Ang antas ng impluwensya ng mga tagapamahala ng segment ng negosyo sa mga parameter mga aktibidad sa produksyon
Mula sa Talahanayan 2.4 ay malinaw na ang mga segment ay nakaayos sa pagkakasunud-sunod ng pagtaas ng antas ng responsibilidad ng tagapamahala para sa mga resulta ng negosyo, na kung saan, ay nagpapahiwatig ng pagtatalaga sa kanila ng higit na kalayaan sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.
Kapag pinasisigla ang gawain ng mga sentro ng responsibilidad, kinakailangang isaalang-alang na ang pagtaas ng kita ng isang hiwalay na yunit ng istruktura ay maaaring makilala ang isang pagtaas sa aktibidad ng negosyo at sa parehong oras ay isang pagbawas sa kalidad. Ang paggamit ng mga presyo ng paglilipat, na hindi negatibong makakaapekto sa kita ng organisasyon sa kabuuan, ngunit maaaring magsilbing tool sa pamamahala ng accounting, nagtataguyod ng malusog na kompetisyon sa pagitan ng mga sentro ng kita, kita, at mga gastos.
Ang accounting ng mga sentro ng responsibilidad ay isang sistema para sa pagsasalamin, pagproseso at pagsubaybay sa binalak at aktwal na impormasyon sa input at output ng responsibility center. Ipinagpapalagay ng accounting na ito ang isang malinaw na delineasyon ng mga gastos sa mga partikular na sentro ng responsibilidad. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng lahat ng mga sentro ng responsibilidad sa itaas ay:
a) pagiging epektibo, ibig sabihin, pagkamit ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig;
b) kahusayan - pagpapalabas ng nakaplanong dami ng mga produkto na may
kaunting pagkalugi ng mga ginamit na mapagkukunan.
Ang mga sentro ng responsibilidad ay gumagana sa mga mapagkukunang inilaan sa kanila at gumagawa ng mga produkto (serbisyo) na inilipat sa isa pang sentro ng responsibilidad sa loob ng organisasyon o sa mga panlabas na mamimili. Para sa mga layunin ng accounting ng pamamahala, ang mga nakaplanong natural o mga tagapagpahiwatig ng gastos ay itinalaga sa sentro ng responsibilidad sa pamamagitan ng pagtatantya, kapwa sa input at sa output.
Ang layunin ng pag-aayos ng accounting ng mga sentro ng responsibilidad ay upang makaipon ng data sa mga gastos at kita, pati na rin upang makilala ang mga paglihis mula sa itinatag na badyet (tantiya) at iugnay ang mga paglihis na ito sa responsableng tao.
Ang aktwal na data sa mga sentro ng responsibilidad ay makikita sa mga ulat sa pagpapatupad ng mga pagtatantya at mga gawain, na pinagsama-sama alinsunod sa mga tuntunin ng mga regulasyon sa pamamahala para sa medyo maikling panahon: araw-araw, lingguhan, sampung araw. Ang mga ulat na ito ay nagpapakita ng impormasyon tungkol sa mga paglihis sa pagitan ng binalak (normatibo) at aktwal na kita - ang pagtanggap ng kita.
Ang pangunahing mga kinakailangan at organisasyon ng accounting ayon sa gastos, kita, kita o mga sentro ng kakayahang kumita ay:
1) paghahati ng mga gastos sa mga nakasalalay at sa mga hindi nakasalalay sa mga pag-andar ng namamahala ng tagapamahala ng isang partikular na sentro;
2) pagbuo marginal na tubo upang kontrolin ang kakayahang kumita ng isang indibidwal na produkto (o dibisyon sa kaso ng pagtatatag ng mga presyo ng paglilipat);
3) pagkalkula ng mga karaniwang gastos na may buong pamamahagi ng mga gastos upang makilala ang mga paglihis;
4) pag-highlight ng mga pangunahing elemento ng mga gastos sa accounting - materyal, paggawa at overhead.
Mga espesyalista |
Mga hakbang sa proseso pamamahala ng badyet |
||||||||||
mga negosyo |
Compilation |
Plano ang katotohanan |
Pagsasaayos |
||||||||
aktuwal |
kontrol |
pagbitay |
|||||||||
mga negosyo |
|||||||||||
Accounting |
aktuwal |
||||||||||
Nagbibigay |
Nagpo-promote |
||||||||||
pagproseso at |
paghahanda |
||||||||||
imbakan |
analitikal |
||||||||||
Kagawaran ng marketing |
Alok |
Nagpapadala sila |
|||||||||
mga senaryo |
aktuwal |
||||||||||
Kagawaran ng pagbebenta |
pag-unlad |
impormasyon |
|||||||||
(badyet) |
|||||||||||
pagpoproseso |
|||||||||||
Produksyon |
|||||||||||
mga dibisyon |
|||||||||||
Departamento ng kredito |
|||||||||||
1.2.2 MGA SENTRO NG RESPONSIBILIDAD
Ang organisasyon ng pagbabadyet ay nakasalalay sa mga katangian ng industriya, teknolohiya at organisasyon ng proseso ng produksyon, mga pamamaraan ng pagproseso panimulang materyales, komposisyon ng mga produkto, antas ng teknikal na kagamitan at iba pang mga kadahilanan at tumutugma sa mga katangian ng istraktura ng organisasyon ng organisasyon (tingnan ang 1.2.3).
Responsibility Center (RC)– isang istrukturang yunit ng isang negosyo, ang pinuno nito ay pinagkalooban ng karapatang gumawa ng mga desisyon sa paggamit ng mga mapagkukunan ng negosyo (materyal, paggawa, pananalapi) at responsable para sa pagpapatupad ng mga itinatag na mga plano at mga benchmark. Ang mga produkto (serbisyo) ng isang responsibility center ay napupunta sa ibang responsibility center o ibinebenta sa labas.
Organisasyon ng pagbabadyet depende sa laki ng aktibidad:
Maliit na negosyo: direkta ng manager,
Katamtamang laki ng mga negosyo: isang pangkat ng mga pinuno ng mga departamento (mga sentro ng responsibilidad) at pinuno ng serbisyo sa pananalapi;
Malaking negosyo: komite ng badyet - katawan ng kolehiyo, na binubuo ng mga functional na istruktura na bumuo ng mga badyet (mga sentro ng badyet).
MGA TUNGKULIN NG MGA SENTRO NG BADYET
1) Pag-convert ng mga istratehikong badyet sa mga pagpapatakbo, i.e. pagpapalit ng mga estratehikong layunin ng organisasyon sa isang serye ng mga operating budget.
2) Organisasyon ng mga pulong sa trabaho.
3) Pag-apruba ng mga functional na badyet at ang kanilang pagsasama-sama sa isang pinagsama-samang badyet.
4) Pagrepaso ng mga ulat sa pagpapatupad ng badyet at pagsusuri ng mga makabuluhang paglihis (sa ganap at kaugnay na mga termino).
5) Pag-ayos ng gulo. Halimbawa, ang pamamahagi ng personal na responsibilidad ng mga tagapamahala, ang imposibilidad ng pagtatasa ng mga resulta ng mga aktibidad ng mga indibidwal na departamento (imahe), ang katotohanan ng pagtugon sa mga pamantayan.
Ang sistema ng badyet para sa mga sentro ng pananagutan ay dapat gawing posible na makakuha at pag-aralan ang impormasyon para sa accounting at paggastos, kontrol at pagpapasigla ng mga aktibidad ng mga tagapamahala at ang mga departamento mismo.
COST CENTER
– isang hiwalay na yunit ng istruktura ng isang negosyo kung saan posible na ayusin ang standardisasyon, pagpaplano at accounting ng mga gastos sa produksyon upang masubaybayan, kontrolin at pamahalaan ang mga gastos ng mga mapagkukunan ng produksyon, pati na rin suriin ang kanilang paggamit. Ang pinuno ng sentro ng gastos ay responsable para sa mga gastos ng yunit ng istruktura.
Mayroong dalawang uri ng cost center:
A) Sentro para sa mga standardized na gastos (regulated): ang pinakamainam na ugnayan sa pagitan ng mga gastos at dami ng output ay itinatag (para sa bawat yunit ng output ang kinakailangang halaga ng mga materyales at trabaho ay tinutukoy). Halimbawa, sa workshop ng produksyon May mga pamantayan para sa pagkonsumo ng materyal at karaniwang intensity ng paggawa.
Halimbawa: mga dibisyon sa istruktura ng produksyon (pangunahing at pantulong na mga workshop sa produksyon).
Ang pinuno ng regulated cost center ay responsable para sa pagliit ng mga gastos sa bawat yunit ng output, at ang kanyang mga aktibidad ay tinasa sa pamamagitan ng paghahambing ng binalak (standard) at aktwal na mga gastos sa bawat yunit ng output.
B) Sentro ng mga hindi pamantayang gastos (arbitrary): Ang mga gastos ng non-standardized na cost center ay pare-pareho kaugnay sa output.Ang karamihan sa mga gastos sa mga departamentong ito ay kadalasang mga gastos sa kawani.
Halimbawa: mga production unit at functional services units na gumaganap ng administrative, representative, financial, legal functions, marketing, research and development mga tanggapan ng disenyo, chemical at technical control laboratories, atbp., na ang mga gawain ay hindi kasama ang pagbuo ng kita.
Halimbawa. Cost center " Departamentong pinansyal» kasama ang Central Budget "Accounting", ang Central Budget "Financial Analysis Department", ang Central Budget "Financial Control".
INCOME CENTER
– isang dibisyon na responsable para sa pagtanggap ng kita ng negosyo, sa partikular na kita.
Pinuno ng CD:
1) ay hindi mananagot para sa paggamit ng mga mapagkukunan (maliban sa mga gastos sa pagpapanatili ng yunit nito);
2) ay responsable para sa kita ng yunit ng istruktura
Kadalasan, nagiging sentro ng kita ang mga komersyal (benta) na departamento ng negosyo (bulyawan base, chain ng mga branded na tindahan, atbp.).
Ang isang klasikong halimbawa ng isang sentro ng kita ay isang departamento ng pagbebenta, na ang mga gawain ay kinabibilangan ng pag-akit ng mga bagong customer at pagtaas ng dami ng mga benta ng produkto. Ang departamento ng pagbebenta ay isa ring cost center (nagkakaroon ng mga gastos para sa sahod, mabuting pakikitungo, mga gamit sa opisina, atbp.) Gayunpaman, dahil nangingibabaw ang function ng pagbebenta, ang departamento ay dapat na ituring na pangunahing sentro ng kita. Kung ang pinagmumulan ng kita ng organisasyon ay pagkonsulta, pag-audit, mga serbisyo sa outsourcing, pagkatapos ay ang CD na "Financial Department", ang CD "Accounting", ang CD na "Financial Control".
Kapag bumubuo ng mga Income Center, dapat kang sumunod pagsunod sa mga tuntunin: Ang CD ay maaaring isang hiwalay na elemento; Maaaring pinagsasama-sama ng CD ang kita na CFD; Ang sentral na kontrol at sentral na kontrol ng parehong yunit ng istruktura ay maaaring nasa parehong hierarchical na antas
Sa mga negosyo na may isang kumplikadong istraktura ng organisasyon (mga hawak, mga grupong pang-industriya sa pananalapi) na may binuo na spatial na organisasyon at linya ng produkto ng mga kalakal at serbisyo kapag nagtatayo istrukturang pinansyal Ang mga Marginal Income Center ay ginagawa.
Mga Margin Center pananagutan para sa halaga ng marginal na kita na natanggap2. Ang mga ito ay nilikha sa mga negosyo kung saan mayroong mga dibisyon (mga lugar ng negosyo) na kumplikado sa istraktura at aktibidad. Ang ganitong mga dibisyon ay nagsasagawa ng hindi isang produksyon (bilang mga sentro ng gastos) at hindi isang kalakalan (bilang isang sentro ng kita), ngunit isang buo o halos kumpletong siklo ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto ng isang tiyak na hanay. Kaya, kinokontrol nila ang kita at gastos ng kanilang lugar at maaaring maging responsable para sa pagiging epektibo ng kanilang mga aktibidad sa kabuuan. Ang sukatan ng kahusayan ay hindi na ang kita at mga gastos ng isang direksyon nang hiwalay, ngunit ang pagkakaiba sa pagitan ng mga ito.
Makatuwirang maglaan ng CMD kung ang enterprise ay may ilang independiyenteng negosyo o lugar at ang CMD ay may kontribusyon upang masakop ang mga pangkalahatang gastos ng kumpanya. Iyon ay, ang isang independiyenteng yunit ng negosyo ay malayang kumokontrol sa mga bahagi ng kita at paggasta sa lugar nito.
Ang isang DMD ay nilikha mula sa hindi bababa sa isang CD at isang DZ. Halimbawa. Ang "Sales" data center ay kinabibilangan ng "Sales-glass" data center, ang "Sales-metal" data center at ang "Logistics" data center (karaniwan para sa metal at salamin).
PROFIT CENTER
- isang dibisyon kung saan malinaw na maihahambing ang kita sa mga gastos, at ang pinuno nito ay responsable para sa pagganap ng pananalapi ng lahat ng mga aktibidad ng dibisyon. Kinokontrol ng pinuno ng profit center ang mga presyo, dami
2 marginal profit, gross profit, net income, markup
produksyon at benta, pati na rin ang mga gastos. Ang pangunahing kinokontrol na tagapagpahiwatig ay kita.
Ang sentro ng tubo ay maaari lamang maging isang dibisyon o negosyo na ang resulta (kita) ay hindi apektado ng mga gastos/kita ng ibang mga dibisyon o negosyo. Hindi praktikal na tukuyin ang mga sentro ng tubo sa mga kaso kung saan dapat magtulungan ang mga indibidwal na segment sa loob ng parehong organisasyon. Ang paghahangad ng mga tagapamahala ng pinansiyal na pagganap para sa kanilang CPU ay maaaring malagay sa panganib ang pinansiyal na pagganap ng buong organisasyon.
Hindi rin nararapat na tukuyin ang mga dibisyon na nagbibigay ng mga serbisyo sa loob ng organisasyon o ilipat ang kanilang mga produkto sa iba pang mga dibisyon sa kahabaan ng teknolohikal na kadena bilang mga sentro ng kita. Magagawa lamang ito sa isang malawak na sistema ng panloob (paglipat) na pagpepresyo, kapag inilipat ng mga dibisyon ang produkto sa isa't isa sa panloob na presyo. Gayunpaman, hindi ito walang problema - ang paglipat ng presyo sa loob ng isang kumpanya ay maaaring magdulot ng mga interpersonal na salungatan, lalo na sa mga kaso kung saan ang presyo ng paglipat ay malapit sa gastos, at ang bahagi Kabuuang kita Mula sa pagbebenta ng mga produkto na nahuhulog sa dibisyong ito, tinutukoy ng senior management sa pamamagitan ng malakas na desisyon nito.
Ang CPU ay maaaring binubuo ng hindi bababa sa isang sentral na sona at isang sentral na sentro ng data sa ganitong mga kaso, ang isang digital data center ay hindi nagagawa.
INVESTMENT CENTER
- isang yunit ng istruktura kung saan posible na malinaw na matukoy ang pagbabalik sa dating ginawang kapital at mga pamumuhunan sa pananalapi. Sa CI, ipinapayong i-highlight ang mga bagong lugar ng negosyo o proyekto na nangangailangan ng paunang pamumuhunan. Ang CI ay dapat na binubuo ng hindi bababa sa isang CPU o ilang CI.
Ang unang tatlong mga sentro ng responsibilidad na aming napagmasdan (mga sentro ng gastos, kita at kita) ay maaaring pagsamahin sa isang kategorya - ang mga resulta ng kanilang trabaho ay nakakaapekto sa kakayahang kumita (sa kahulugan ng accounting ng termino) ng organisasyon. Ang responsibilidad ng sentro ng pamumuhunan ay ganap na naiibang uri - ang mga resulta ng mga aktibidad ng CI ay nakakaapekto sa istraktura ng mga daloy ng salapi, at samakatuwid ay ang solvency ng organisasyon.
VENTURE CENTER (VENTURE CENTER)
– isang istrukturang yunit ng negosyo na nagpapatupad makabagong proyekto at may target na pondo. Bago dalhin sa komersyal na antas, ang naturang sentro ay talagang isang sentro ng gastos, at pagkatapos nito ay isang sentro ng tubo (o pamumuhunan).
Sa istruktura ng isang organisasyon ay hindi maaaring iisa lamang ang sentro ng responsibilidad
Sa sistema ng pamamahala ng negosyo, kasama ang istraktura ng organisasyon, ang istraktura ng pananalapi ng kumpanya ay nakikilala. Ang istraktura ng pananalapi ay ang resulta ng pagbubuo ng isang negosyo at impormasyon tungkol dito hindi sa lahat batay sa mga daloy ng pananalapi, ngunit sa batayan ng likas na pananagutan sa pananalapi ng isang partikular na yunit. Sa isang malaking lawak, ang mga dibisyon sa pananalapi ay tumutugma sa mga istrukturang dibisyon na itinalaga sa negosyo at tinatawag na Financial Responsibility Centers (FRC).
Ang pagiging epektibo ng isang sentro ng responsibilidad ay tinutukoy ng dalawang parameter.
Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Na-post sa http://www.allbest.ru/
Faculty ng Economics at Pamamahala
Departamento: Pamamahala
gawaing kurso
Disiplina: Pamamahala ng gastos
“FORMATION OF RESPONSIBILITY CENTERS AT THE ENTERPRISE”
St. Petersburg - 2014
Panimula
Ang mga gastos ay ang halaga ng mga mapagkukunang ginagamit para sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto, na binago sa gastos ng produksyon, konstruksiyon at pag-install o mga serbisyo. Ang mga gastos ay palaging sinusukat sa mga tuntunin sa pananalapi, dahil mayroon silang isang kinakalkula na katangian ng pagtatasa at makikita sa panloob na accounting ng organisasyon sa oras ng kanilang pagkonsumo sa proseso ng produksyon.
Ang pamamahala ng gastos sa produksyon ay isang pangunahing direksyon ng buong sistema ng pamamahala ng isang organisasyon ng anumang organisasyonal at legal na anyo, dahil dito na ang lahat ng impormasyon tungkol sa aktwal na mga gastos ay nakolekta, at samakatuwid ang mga pundasyon para sa pagkuha ng aktwal na kita ay inilatag. Ito ay kinakailangan upang makamit ang isang tiyak na resulta ng ekonomiya, dagdagan ang kahusayan sa trabaho organisasyon sa pagtatayo at paggawa ng naaangkop na mga hakbang kung kinakailangan.
Ang pamamahala ng gastos ay isinasagawa sa pamamagitan ng paggamit ng ilang mga pamamaraan ng pamamahala.
Ang paraan ng pamamahala ng gastos ay isang hanay ng mga pamamaraan at pamamaraan ng pag-impluwensya sa mga gastos ng pag-unlad, produksyon, pagbebenta, operasyon (paggamit) at pagtatapon ng mga produkto (gawa, serbisyo) para sa kanilang pag-optimize. Ang mga pamamaraang pang-administratibo at pang-ekonomiya ay sumasakop sa isang espesyal na lugar sa pamamahala ng gastos.
Seksyon 1. Mga bagong paraan ng pamamahala ng gastos sa modernong kasanayan sa mundo
Ang pamamahala sa gastos ay isang proseso makatwirang paggamit mga mapagkukunan at pamamahala ng kanilang pagkonsumo sa mga kondisyon modernong produksyon at pagbebenta ng mga produkto.
Sa isang sistema ng pamamahala ng gastos, mayroong isang bagay at isang paksa ng pamamahala: ang bagay ay ang aktwal na mga gastos ng organisasyon, ang proseso ng kanilang pagbuo at pagbawas, at ang paksa ay ang mga tagapamahala at mga espesyalista ng organisasyon at mga yunit ng produksyon, i.e. ang sistema ng pamamahala.
Ang sistema ng pamamahala ng gastos sa organisasyon ay batay sa mga sumusunod na prinsipyo:
Ш pagkakaisa ng pamamaraan sa iba't ibang antas ng pamamahala;
Ш pamamahala ng gastos sa lahat ng yugto ng ikot ng buhay ng produkto - mula sa paglikha hanggang sa pagtatapon;
Ш tumuon sa pag-iwas sa mga hindi kinakailangang gastos;
Laganap na pagpapatupad mabisang pamamaraan pagbabawas ng gastos;
Ш pagpapabuti ng suporta sa impormasyon tungkol sa halaga ng mga gastos;
Ш pagtaas ng interes ng mga dibisyon ng produksyon ng organisasyon sa pagbabawas ng mga gastos.
Sa isang sistema ng pamamahala ng gastos, maaaring itakda ang mga layunin upang mabawasan ang mga gastos, mapanatili ang mga gastos sa karaniwang antas, bawasan ang mga gastos at mga bahagi nito (materyal, paggawa at iba pang mga gastos).
Ang pangunahing layunin ng pamamahala ng gastos ay upang makamit ang mataas na resulta ng ekonomiya mula sa mga aktibidad ng isang organisasyon ng konstruksiyon.
Ang mga pangunahing gawain ng pamamahala ng gastos sa isang organisasyon ng konstruksiyon:
· pagtukoy sa papel ng pamamahala bilang isang salik sa pagpapabuti ng pagganap ng ekonomiya ng isang organisasyon;
· pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran, pati na rin ang posisyon ng organisasyon sa kompetisyon;
· pagtukoy ng kaugnayan sa pagitan ng mga layunin ng organisasyon at ang antas at pamamahagi ng mga gastos;
· pagpili ng pang-ekonomiya at teknikal na mga pamamaraan at paraan ng pagsukat, accounting at kontrol sa gastos.
Dapat saklawin ng pamamahala ng gastos ang isang hanay ng mga pamamaraan na aktibong nakakaimpluwensya sa istraktura at dinamika ng mga gastos sa direksyon ng kanilang pagbawas.
Sa modernong kasanayan sa mundo, ang mga sumusunod na bagong pamamaraan ng pagtukoy at pag-regulate ng mga gastos sa negosyo ay ginagamit:
· nakaplanong paraan ng gastos;
· paraan ng pagbuo ng gastos;
· isang paraan na isinasaalang-alang ang ikot ng buhay ng produkto;
· paraan ng paghahambing sa pinakamahusay na pagganap ng mga kakumpitensya;
· paraan ng madiskarteng pamamahala sa gastos.
Binalak na paraan ng gastos.
Kapag tinutukoy ang mga nakaplanong (target) na gastos, binibigyang diin ang mga unang yugto ng pagbuo ng produkto.
Ang mga nakaplanong gastos ay nabuo sa tatlong yugto:
1. naitatag ang makatotohanang target na presyo para sa mga produkto at serbisyo;
2. ang halaga ng tubo ay binalak;
3. kalkulahin ang pinakamataas na pinahihintulutang gastos para sa produkto.
Ang pamamaraang ito ay nagpapahintulot sa iyo na bumuo ng pangmatagalang stratehiyang pang kompetensya sa lugar ng mga gastos para sa mga bagong produkto.
Para sa mga ginawang produkto, ang focus ay sa kabuuang gastos - natukoy ang mga salik para sa kanilang paglago at mga pagkakataon para sa pagbawas.
Kapag bumubuo ng mga bagong produkto, nagtatakda ang mga marketer ng mga target na gastos batay sa kanilang mga pangunahing kakumpitensya.
Kaya ang pamamaraang ito ay maaaring isipin bilang estratehikong paraan Pamamahala ng gastos.
Paraan ng pagbuo ng gastos batay sa mga indibidwal na proseso.
Ang kakanyahan ng pamamaraan ay upang hatiin ang kabuuang mga gastos sa mga indibidwal na halaga, na tinutukoy ng mga indibidwal na proseso o aktibidad at may malaking epekto sa antas ng kabuuang gastos ng negosyo.
Pinapayagan ka nitong dagdagan ang "transparency" ng mga hindi direktang gastos, malinaw na maunawaan ang mga dahilan para sa kanilang paglitaw, at makakuha ng mas tumpak na mga kalkulasyon.
Ang mga proseso sa paraang ito ay nauunawaan bilang indibidwal na species mga aktibidad na may magkakaugnay na mga gastos na naaangkop sa buong negosyo (halimbawa, mga benta ng produkto).
Ang pamamaraang ito ay isang paraan ng mas tumpak na pagkalkula ng kabuuang gastos ng isang negosyo.
Isang paraan na isinasaalang-alang ang ikot ng buhay ng produkto.
Ang paggamit ng paraang ito ay idinisenyo upang sistematikong bawasan ang mga gastos ngunit lahat ikot ng buhay, kabilang ang bago at pagkatapos mga serbisyo sa produksyon. Una sa lahat, ito ay kinakailangan upang maimpluwensyahan ang mga yugto bago ang produksyon, kung saan hanggang sa 95% ng lahat ng mga gastos para sa paglikha ng mga bagong produkto ay inilatag.
Ang pinakamalaking potensyal para sa epekto ay nasa yugto ng disenyo at pag-unlad, at sa huling yugto ng pag-unlad ay 5% lamang ng kabuuang gastos ang maaaring muling kalkulahin, at 80-90% ng mga gastos ay halos naayos na. Samakatuwid, ang mga serbisyo sa engineering ay kailangang magtakda ng mga gawain hindi lamang teknikal, kundi pati na rin partikular na nauugnay sa mga gastos sa hinaharap, ang tinatawag na "cost-based na disenyo".
Sa kasong ito, kinakailangang isaalang-alang ang mga gastos hindi lamang para sa mga materyales at paggawa, kundi pati na rin ang mga gastos sa lahat ng mga departamento na sumusuporta sa produksyon. Ang pamamaraang ito ay nakakatulong na magbigay ng kumpletong pag-unawa sa mga kawani ng engineering sa mga gastos sa planta at binabawasan ang mga gastos sa produksyon at logistik.
Sa kasalukuyan, ang pamamaraang ito ay mahirap ipatupad sa mga negosyo. Ang mga prospect para sa paggamit nito ay nauugnay sa paparating na major mga pagbabago sa teknolohiya na mangangailangan maagang impormasyon tungkol sa inaasahang gastos.
Paraan ng paghahambing sa pinakamahusay na pagganap ng mga kakumpitensya.
Ang pamamaraang ito ng pamamahala sa gastos ay batay sa patuloy na paghahambing ng pagganap ng negosyo sa mga produkto at proseso na may katulad na data mula sa ibang mga negosyo. Kabilang dito ang mga sumusunod na hakbang:
Pagkilala sa mga puwang sa mga lugar na kritikal sa negosyo kumpara sa pinakamahusay na mga halimbawa;
Ш pagkilala sa mga dahilan para sa pagkaantala at mga pagkakataon para sa pagpapabuti ng sitwasyon;
Ш pagbuo ng mga hakbang upang makamit ang layunin.
Ang pamamaraan ay batay sa pag-optimize ng mga aktibidad ng negosyo at, sa partikular, tulad ng mga parameter tulad ng mga gastos, kalidad, at timing.
Ang isang kinakailangan para sa pagsusuri ay dapat na ang pagkakaroon ng isang panloob at panlabas na comparative base na nagbibigay-daan sa direkta o hindi direktang paghahambing. Ang pamamaraang ito ay ginagamit sa pagsasanay sa mundo, bagaman ang pangunahing hadlang sa malawakang paggamit nito ay ang kakulangan ng isang nakakumbinsi na batayan ng paghahambing.
Madiskarteng paraan ng pamamahala ng gastos.
Ito ang mga gastos at ang kanilang pagsusuri, na isinasaalang-alang sa isang mas malawak na konteksto, kung saan ang mga pangunahing punto ng diskarte ng organisasyon ay nagiging mas nasasalat, malinaw na nabibigyang katwiran at pormal.
Dito, ginagamit ang data ng gastos upang bumuo at magsagawa ng pangkalahatang diskarte ng isang organisasyon upang makamit ang mga layunin sa pagganap at isang napapanatiling competitive na kalamangan para sa organisasyon.
Ang pamamahala sa gastos ay hindi isang katapusan sa sarili nito, ngunit dapat tiyakin ang pagbuo at pagpapatupad ng diskarte sa negosyo ng organisasyon. Mula sa puntong ito estratehikong pamamahala Ang organisasyon ay isang tuluy-tuloy na proseso na kinabibilangan ng:
Paggawa ng stratehiya;
Pamamahagi ng impormasyon tungkol sa binuo na diskarte sa buong organisasyon;
Pagpili at pagpapatupad ng mga taktika upang ipatupad ang estratehikong linya;
Pag-unlad at pagpapatupad ng mga pamamaraan ng kontrol at regulasyon para sa pagpapatupad mga praktikal na hakbang pagpapatupad ng mga taktika at, samakatuwid, tagumpay sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin.
Sa unang yugto, ang impormasyon tungkol sa inaasahang antas ng mga gastos ayon sa uri ng produkto at uri ng aktibidad ng negosyo ay ang panimulang punto para sa pagtatasa ng mga madiskarteng alternatibo. Ang mga diskarte na hindi cost-effective na may kaugnayan sa inaasahang return ay hindi makakamit ang kinakailangang return (profitability) at hindi maituturing na katanggap-tanggap.
Sa ikalawang yugto, ang laki ng mga gastos sa pagtataya ayon sa uri ng aktibidad at ang halaga ng kita ay kumakatawan sa isa sa mga mahahalagang paraan kung saan ang binuong diskarte ay ipinamamahagi sa buong organisasyon.
Ang mga posisyong ibinigay estratehikong plano, ay ang mga impormasyon na binibigyang pansin ng mga tao. Kaya, ang posisyon ng diskarte ng organisasyon, na nabigyang-katwiran ng kakayahang kumita (kakayahang kumita), ay ang kritikal sa tagumpay ng pinagtibay na diskarte.
Sa ikatlong yugto, ang mga tiyak na taktikal na hakbang na naglalayong suportahan ang pangkalahatang estratehikong linya ay dapat na mabuo, na pagkatapos ay dapat gawin. Ang accounting, strategic accounting at cost-benefit analysis ay dapat na isang mahalagang elemento sa pagpapasya kung aling mga taktikal na programa ang magiging pinakaepektibo sa pagtulong sa organisasyon na makamit ang mga madiskarteng layunin nito.
Sa ika-apat na yugto, ang paggamit ng mga epektibong pamamaraan ng kontrol at regulasyon upang ipatupad ang mga praktikal na hakbang sa pagpapatupad ng mga taktika ay pangunahing batay sa data mula sa pamamahala at accounting ng mga gastos sa produksyon kumpara sa mga karaniwang, na may nakaplanong mga pagtatantya sa gastos at mga plano sa kita (kita). Para makapagbigay ng maximum na benepisyo, ang mga tool na ito ay dapat magkasya nang maayos sa estratehikong konteksto ng organisasyon.
Ang madiskarteng pamamahala sa gastos ay isang kumbinasyon ng tatlo mahahalagang puntos estratehikong pamamahala:
1. Pagsusuri ng value chain.
Tinitingnan ng konsepto ng chain ang enterprise bilang isang link lamang sa isang mahabang hanay ng mga aktibidad sa paglikha ng halaga (mula sa mga hilaw na materyales hanggang sa huling mamimili).
2. Strategic positioning analysis.
Ang pamamahala sa gastos ay nag-iiba depende sa diskarte. Mayroong ilang mga posibleng diskarte na maaaring sundin ng isang kumpanya upang manalo sa kumpetisyon.
3. Pagsusuri ng mga determinant ng gastos.
Mga salik sa istruktura (mga madiskarteng opsyon para sa negosyo):
§ sukat (pahalang na pagsasama na nauugnay sa sukat ng produksyon);
§ saklaw (vertical integration, pagtukoy sa hanay ng mga produkto o serbisyong ginawa);
§ mga teknolohiya (ang mga teknolohiyang ginagamit sa bawat yugto ng chain ng gastos ng kumpanya).
§ pagiging kumplikado (lawak ng hanay ng mga produkto o serbisyo).
Mga functional na kadahilanan (na may kaugnayan sa tagumpay ng negosyo):
§ ang konsepto ng paglahok ng empleyado sa patuloy na pagpapabuti (BPI - Business Process Improvement);
§ konsepto ng pinagsamang pamamahala ng kalidad (TQM --Kabuuang Pamamahala ng Kalidad);
§ paggamit ng mga kapasidad ng negosyo;
§ paggamit ng mga relasyon sa mga supplier at customer sa konteksto ng enterprise value chain.
Seksyon 2. Pagbubuo ng mga sentro ng pananagutan gamit ang halimbawa ng organisasyon ng konstruksiyon na JSC Lintek
Ang pagbuo ng istruktura ng pananalapi ng isang negosyo, lalo na ang pagkakakilanlan ng mga sentro ng pananagutan sa pananalapi (FRCs), ay ang unang hakbang patungo sa paglikha ng isang sistema ng pagbabadyet. Ang bawat dibisyon ng kumpanya ay nag-aambag sa panghuling resulta ng pananalapi ng kumpanya (sa anyo ng pagtaas ng kita o paggawa ng mga gastos) at dapat na maging responsable para sa mga aksyon nito: magplano, mag-ulat sa mga resulta. Nasa delegasyon ng responsibilidad na binuo ang proseso ng pagbabadyet.
Ang sentro ng responsibilidad ay karaniwang nauunawaan bilang isang istrukturang yunit na nagsasagawa ng mga aktibidad na pang-ekonomiya, na pinamumunuan ng isang pinuno (manager) na may direktang epekto sa mga resulta ng aktibidad na ito at responsable para sa kanila.
Ang mga pakinabang ng paglipat sa pamamahala sa Central Federal District ay kitang-kita. Sa pamamagitan ng paghahati ng responsibilidad sa pagitan ng mga kagawaran, natutukoy namin kung sino ang talagang responsable para sa kung ano sa negosyo, nakakakuha kami ng pagkakataon na suriin ang mga resulta at mabilis na i-coordinate ang mga aksyon ng mga departamento, lumikha ng isang karampatang sistema ng pag-uudyok sa mga empleyado na kumpletuhin ang mga nakatalagang gawain. Ang atensyon ng pinuno ng departamento ay nakatuon sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng sentro na ipinagkatiwala sa kanya, ang kahusayan at bisa ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay tumataas. Ang senior management, sa kabaligtaran, ay nagbibigay ng oras upang makumpleto ang mga madiskarteng gawain.
Kung magpapatuloy tayo mula sa pag-unawa sa pagbabadyet bilang isang teknolohiya ng pamamahala, at mga badyet bilang isang tool sa pamamahala, ang negosyo sa kasong ito ay magiging isang bagay ng pamamahala.
Ang isang komersyal na negosyo bilang isang object ng pamamahala sa pinakasimpleng anyo nito ay maaaring isaalang-alang bilang isang kumbinasyon ng mga kasalukuyang aktibidad (paglikha at pagbebenta ng mga produkto, gawa o serbisyo) at mga pamumuhunan. May mga gastos na likas sa kasalukuyang mga aktibidad (pagbili ng mga hilaw na materyales o tapos na mga produkto, produksyon, mga gastos sa pagbebenta) at kita (kita) mula sa pagbebenta ng mga produkto, trabaho o serbisyo. Ang pagkakaiba sa pagitan ng kasalukuyang kita at mga gastos ay tinukoy bilang ang kita (o pagkawala) mula sa mga kasalukuyang aktibidad.
Depende sa saklaw ng impluwensya ng tagapamahala (pinuno) ng isang istrukturang yunit, mayroong apat na uri ng mga sentro ng responsibilidad:
1) Ang sentro ng kita ay isang sentro ng pananagutan, ang tagapamahala kung saan kinokontrol ang kita ng sentro at responsable para sa kanila.
2) Cost center - isang responsibility center na ang manager ay kumokontrol sa mga gastos ng center at responsable para sa kanila.
3) Profit center - isang responsibility center na ang manager ay kumokontrol sa kita, gastos at tubo ng center at siya ang may pananagutan sa kanila.
4) Sentro ng pamumuhunan - isang sentro ng pananagutan na ang tagapamahala ay kumokontrol sa kita ng sentro at responsable para dito, at gumagawa din ng mga desisyon sa halaga ng kapital na nagtatrabaho at pamumuhunan sa kapital.
Sentro ng Kita.
Isang istrukturang yunit na responsable para sa mga aktibidad sa pagbebenta ng kumpanya. Natutukoy ang pagiging epektibo nito sa pamamagitan ng pag-maximize ng kita ng kumpanya sa loob ng mga mapagkukunang inilaan para sa mga layuning ito.
Ang mga aktibidad ng mga pinuno ng naturang mga departamento sa sistema ng pamamahala ng gastos ay tinasa batay sa natanggap na kita o ang halaga ng panloob na kita, kaya ang gawain ng accounting sa kasong ito ay ang pagtatala ng mga resulta ng aktibidad ng sentro ng responsibilidad sa ang output. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na walang mga gastos sa dibisyon, ngunit ang mga gastos sa pagpapanatili ng sentrong ito ay hindi gaanong mahalaga at hindi maihahambing sa halaga ng kita na kanilang kinokontrol. Ang sentro ng kita ay karaniwang nabuo sa mga dibisyon ng pagbebenta, responsable para sa kita mula sa mga benta sa kanilang mga dibisyon o kahit na mga lugar ng pamilihan.
Ang mga tagapamahala ng sentro ng kita ay maaaring maging responsable para sa pagkamit ng mga layuning hindi pinansyal, tulad ng pagtiyak na ang kumpanya ay nakikipagkumpitensya lamang sa mga merkado kung saan ang kumpanya ay may No. 1 o No. 2 na posisyon sa pagbebenta. Kinokontrol ng ilang mga sentro ng kita ang mga presyo, ang hanay ng mga produkto ng konstruksiyon at mga aktibidad sa promosyon ng mga benta.
Mga sentro ng kita.
Ito ay isang dibisyon na ang pinuno ay may pananagutan sa mga kita at gastos ng kanyang dibisyon. Ang tagapamahala ng profit center ay gumagawa ng mga desisyon sa halaga ng mga mapagkukunang natupok at ang halaga ng inaasahang kita. Ang pamantayan para sa pagsusuri ng mga aktibidad ng naturang sentro ay ang halaga ng kita na natanggap. Samakatuwid, ang accounting ay dapat magbigay ng impormasyon tungkol sa gastos ng mga gastos sa pasukan sa sentro ng responsibilidad, tungkol sa mga gastos sa loob nito, pati na rin ang tungkol sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng yunit sa output.
Ang tubo ng isang sentro ng responsibilidad sa isang sistema ng pamamahala ng gastos ay maaaring kalkulahin sa iba't ibang paraan. Minsan ang mga direktang gastos lamang ang kasama sa mga kalkulasyon, sa ibang mga kaso ay kasama ang mga hindi direktang gastos (sa kabuuan o bahagi).
Mga sentro ng pamumuhunan.
Mga dibisyon ng mga organisasyon ng pamumuhunan, na ang mga tagapamahala ay kumokontrol hindi lamang sa mga gastos at kita ng kanilang mga dibisyon, kundi pati na rin sa kahusayan ng paggamit ng mga pondong namuhunan sa kanila.
Ang mga pinuno ng mga sentro ng pamumuhunan (capital investments) ay may pinakamalaking awtoridad sa pamamahala; Gumagana ang mga sentrong ito sa isang badyet ng kapital, o plano para sa mga inaasahang gastos sa pagkuha ng mga pangmatagalang asset, at ang mga paraan upang tustusan ang mga pagkuha na iyon.
Mga sentro ng gastos.
Ito ay mga sentro ng responsibilidad kung saan kinokontrol ng mga empleyado ang mga gastos ngunit hindi kinokontrol ang mga kita at iba pang mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig.
Ang isang cost center ay maaaring magkasabay sa isang unit ng organisasyon (shop) o maging bahagi nito bilang isang departamento (seksyon). Ang ilang mga yunit ng negosyo ay maaaring may dalawa o higit pang cost center. Ang tagapamahala ng cost center ay responsable lamang para sa mga gastos na natamo. Ang batayan para sa pagtukoy ng mga sentro ng gastos ay ang pagkakaisa ng mga kagamitan na ginamit, mga operasyon o mga pag-andar na isinagawa. Ang cost center accounting system ay naglalayon lamang na sukatin at itala ang mga gastos sa input sa responsibility center. Ang mga resulta ng mga aktibidad ng sentro ng pananagutan (dami ng mga produktong ginawa, mga serbisyong ibinigay, mga gawaing isinagawa) ay hindi isinasaalang-alang, lalo na dahil sa maraming mga kaso imposible o hindi kinakailangan na sukatin ang mga ito.
Sa madaling salita, ang cost center ay ang structural unit kung saan posible na ayusin ang standardisasyon, pagpaplano at cost accounting upang masubaybayan, kontrolin at pamahalaan ang mga gastos ng mga mapagkukunan ng produksyon, pati na rin suriin ang kanilang paggamit. Ang tagapamahala ng cost center ay responsable para sa kanilang antas.
Mayroong dalawang uri ng cost center:
v standard cost center;
v sentro ng hindi pamantayang mga gastos.
2.1 Opangkalahatang katangian ng organisasyon ng konstruksiyon JSC "Lintek"
Ang Lintec ay isang dynamic na umuunlad na sari-sari na kumpanya na nagbibigay ng buong hanay ng mga serbisyo sa larangan ng disenyo at konstruksiyon: mula sa pagpili lupain para sa paglalagay ng pasilidad, pagpapaunlad at pag-apruba ng pre-proyekto at dokumentasyon ng disenyo bago ang pagkomisyon ng pasilidad sa turnkey na batayan.
Sa pagsisikap na sumunod sa pinakabagong mga uso sa pag-unlad ng industriya ng konstruksiyon, ang espesyal na pansin ay binabayaran sa sistema ng pamamahala ng proyekto at ang sistema ng kontrol sa kalidad ng trabaho na isinagawa. Isinasaalang-alang ang mga kinakailangang ito, nabuo ang istruktura ng organisasyon ng kumpanya, mga teknolohiyang nagpapatakbo nito, at ang koponan.
Ang misyon ng kumpanya: "Upang tulungan ang mga kliyente nito na makamit ang kanilang mga layunin sa pamamagitan ng pag-uugnay ng mga teknikal na solusyon sa isang solong kabuuan gamit ang pinakamahusay na mga teknolohiya sa mundo at karampatang pamamahala ng proyekto."
Ang priyoridad na gawain para sa organisasyon ay upang i-maximize ang kasiyahan ng customer sa mga tuntuning kapwa kapaki-pakinabang.
Mga lugar ng aktibidad ng kumpanya:
Pangkalahatang kontrata;
Pangkalahatang disenyo;
Mga sistema ng engineering;
Pamamahala ng proyekto.
Pangkalahatang pagkontrata - mga obligasyon na gampanan ang lahat ng mga tungkulin ng isang pangkalahatang kontratista para sa pagtatayo ng mga gusali at istruktura:
· pagsasagawa ng lahat ng uri ng gawaing pagtatayo at pag-install;
· pagsasagawa ng lahat ng uri ng espesyal na gawain sa pag-install patungkol sa panloob at panlabas na mga network ng engineering gamit ang aming sariling mga mapagkukunan;
· pag-aayos ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng lahat ng kalahok sa konstruksiyon, superbisor at interesadong awtoridad;
· kumpletong pamamahala ng pag-unlad ng konstruksiyon: organisasyon ng trabaho gamit ang sarili at panlabas na pwersa, pagkakaloob ng mga mekanismo at materyales, pamamahala ng mga deadline ng proyekto, pamamahala ng kalidad ng epekto sa kapaligiran, tinitiyak ang mataas na antas ng proteksyon sa paggawa at kaligtasan ng sunog;
· pagkakaloob ng mga garantiya sa bangko para sa pagbabalik ng advance, para sa katuparan ng mga obligasyon mula sa mga nangungunang bangko ng Russian Federation;
· seguro ng mga panganib sa pagtatayo at pag-install, pananagutan sa sibil, seguro sa mga panganib sa pananalapi;
· Sistema ng Pamamahala ng Kalidad;
· pagpapatakbo ng pasilidad.
Pangkalahatang disenyo - mga obligasyon para sa organisasyon at pagpapatupad ng lahat ng gawaing disenyo sa pasilidad:
· pagbuo ng mga paunang disenyo;
· pagbuo ng dokumentasyon ng disenyo;
· disenyo ng arkitektura at konstruksiyon;
· mga solusyon sa arkitektura, nakabubuo at volumetric na pagpaplano;
· disenyo ng buong complex ng panloob at panlabas na mga sistema ng engineering;
· pag-unlad mga espesyal na seksyon proyekto;
· pagbuo at pag-apruba ng konsepto ng kaligtasan sa sunog ng pasilidad;
· koordinasyon ng dokumentasyon ng proyekto sa lahat ng interesadong awtoridad at mga katawan ng State Expertise;
Mga sistema ng engineering - mga responsibilidad para sa disenyo, pag-install, pag-commissioning at pagpapanatili mga sistema ng engineering ng mga gusali at istruktura:
· mga sistema ng suplay ng kuryente, mga substation ng transpormador;
· mga sistema ng supply ng tubig at kalinisan;
· pagpainit, bentilasyon, air conditioning, mga network ng pag-init;
· indibidwal na mga punto ng pag-init;
· mga network ng komunikasyon;
· kumplikado ng mga sistema ng proteksyon sa sunog.
Pamamahala ng Proyekto - Mga Responsibilidad pinagsamang pamamahala mga proyekto sa pagtatayo mula sa sandaling naisip ang konsepto hanggang sa maipatupad ang pasilidad:
· Teknikal na Due Diligence;
· Marketing Due Diligence;
· mga function ng isang teknikal na customer;
· mga function ng teknikal na pangangasiwa.
Ang trabaho ay isinasagawa sa isang bilang ng mga proyekto, halimbawa, nagtatrabaho sa mga pasilidad ng produksyon, tulad ng: isang logistik complex sa Tyumen, isang manukan sa Rostov, na may mga pabrika - Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres. Pakikilahok sa paglikha ng imprastraktura para sa mga pang-industriyang zone sa St. Petersburg: pang-industriya zone "Rybatskoye", pang-industriya zone "Rzhevka". Makipagtulungan sa mga customer ng gobyerno sa mga gawain tulad ng pagtatayo ng mga checkpoint sa hangganan ng estado sa North-West ("Rosgranitsa"), mga pasilidad ng North-West Customs Administration, ang Federal Perinatal Center ng St. Petersburg, ang pagtatayo ng mga gusali ng St. Petersburg State Unitary Enterprise "Gorelektrotrans" at Federal State Unitary Enterprise Research Institute "Neptune" at marami pang iba pasilidad ng gobyerno. Naibenta rin ang iba't ibang mga komersyal na real estate: Lenta at Globus hypermarkets; Multifunctional complex na may Business Park hotel sa Perm, hotel at business center na "Pulkovo Sky", Unified Document Center, shopping at entertainment complex na "Polyustrovsky". Mga sangay ng Bank St. Petersburg sa Nevsky Prospekt at Ivanovskaya Street. Mga residential complex sa Khanty-Mansiysk at Devyatkino village, St. Petersburg. Mga complex ng hotel sa mga prospect ng Moskovsky at Voznesensky at iba pa.
Sa ngayon, itinatag ng Lintec ang sarili bilang isang maaasahang pangkalahatang kontratista at kasalukuyang nagpapatupad ng ilang mga pangunahing proyekto sa St. Petersburg, Leningrad, Moscow, Arkhangelsk, Perm, Kaliningrad, mga rehiyon ng Tyumen, pati na rin sa iba pang mga rehiyon ng Russian Federation.
Ang kabuuang bilang ng mga tauhan ay 121 katao. hindi kasama ang mga espesyalista na naaakit para sa mga proyekto.
Ipinatupad ng kumpanya ang:
Ш sistema ng pamamahala ng proyekto;
Ш pagbabadyet at pagpaplano sa pananalapi;
Ш panloob na sistema ng kontrol sa kalidad.
2.2 Mga sentro ng responsibilidad
pananagutan sa gastos ng pamamahala sa pananalapi
Batay sa mga materyales na pinag-aralan, naging posible na paunang makilala ang mga sentro ng responsibilidad:
Revenue Center - Sales Development Department.
Sentro ng Kita at Pamumuhunan - Pangkalahatang Direktor.
Sentro ng gastos sa pamamahala - departamento ng tauhan, direktor sa pananalapi, accounting.
Standard Cost Center - General Contracting and Design Department.
2.3 Istraktura sa pananalapi
Ang pagbuo ng istrukturang pinansyal alinsunod sa istruktura ng organisasyon ay magbibigay-daan sa iyo na suriin ang pagganap ng bawat departamento sa pagkamit ng pangkalahatang layunin ng kumpanya.
Istraktura ng pananalapi ng negosyo
2.4 Pakete ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng sentro ng responsibilidad
Ang accounting at pagsusuri ng mga sentro ng responsibilidad ay isang sistema na sumusukat (nagsusuri) sa pagsunod sa mga nakamit na resulta sa mga binalak para sa bawat dibisyon (responsibility center), na isang independiyenteng bagay ng proseso ng badyet (pagpaplano) at responsable para sa pagpapatupad ng ang listahan ng mga tagapagpahiwatig ng badyet na tinutukoy ng central management apparatus sa panahon ng pagbuo ng isang pinagsama-samang plano (badyet) ng negosyo para sa paparating na panahon ng badyet.
Ang mga aktibidad ng sentro ng responsibilidad ay pinlano at kinokontrol sa pamamagitan ng isang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig.
Salamat sa pagtutukoy ng delegasyon ng mga kapangyarihan sa isang yunit, na aktwal na tinutukoy ang katayuan nito bilang isang sentro ng responsibilidad, ang anumang mga paglihis mula sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig ay naitala hindi lamang sa lugar ng paglitaw, kundi pati na rin sa responsableng tao (unit). Ang konsepto ng accounting at pagsusuri ng mga sentro ng responsibilidad ay nagbibigay para sa aplikasyon ng iba't ibang target na mga function, na pinaka-epektibong nagpapasigla sa mga yunit na ito sa mga aktibidad na pang-ekonomiya ng negosyo. Sa totoo lang, ang isang epektibong sistema ng mga materyal na insentibo sa isang negosyo ay nagiging posible salamat sa accounting ng mga sentro ng responsibilidad, na nagbibigay-daan sa iyo upang ihambing at suriin ang dami ng kontribusyon ng iba't ibang mga departamento sa mga pagbabago sa panghuling resulta ng pananalapi ng negosyo (sa Ingles ang function na ito ay tinatawag na sa isang salitang "benchmarking", na sa kontekstong ito ay maaaring isalin bilang "iskor").
Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig para sa sentro ng kita ay ang mga dami ng benta, mga resibo ng pera, ang estado ng mga account na natatanggap, ang dami ng mga gastos na nauugnay sa pagbebenta ng mga produkto, para sa sariling pagpapanatili, atbp.
Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng sentro ng gastos ay ang dami ng trabaho na isinagawa (mga gawain sa produksyon), mga tagapagpahiwatig ng kalidad para sa produksyon, ang halaga at istraktura ng mga gastos para sa produksyon at ang gastos nito, mga tagapagpahiwatig ng kahusayan ng paggamit ng mga paraan ng produksyon at mga mapagkukunan ng paggawa, atbp.
Ang aktibidad ng sentro ng kita ay tinatasa ng lahat ng mga tagapagpahiwatig sa itaas, pati na rin ng mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa pananalapi at pang-ekonomiya ng mga kasalukuyang aktibidad: kakayahang kumita, istraktura ng kapital sa paggawa, pagbabalik sa mga asset, atbp.
Bilang karagdagan sa mga ipinahiwatig, ang mga tagapagpahiwatig ng tubo at sentro ng pamumuhunan ay kinabibilangan ng mga tagapagpahiwatig ng kahusayan ng mga aktibidad sa pamumuhunan (panahon ng pagbabayad, ROI) at ang kalagayan sa pananalapi ng negosyo sa kabuuan (tulad ng mga koepisyent ng kalayaan sa pananalapi at pagpapanatili, atbp.) .
Ang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng Central Federal District ay nagsisilbing batayan para sa pagbuo ng modelo ng badyet. Ang ilan sa mga ito ay maaaring direktang isama sa mga form ng badyet (halimbawa, isang target na kita), ang ilan ay hindi direktang nauugnay sa mga tagapagpahiwatig ng badyet (halimbawa, kakayahang kumita). Kapag gumagamit ng top-down na pagbabadyet, ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ay nagsisilbi rin bilang batayan para sa pagbuo ng mga target na badyet. Sa anumang kaso, kapag tinutukoy ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap, dapat itong isaalang-alang na dapat silang magkaroon ng numerical na halaga, hindi malabo at nakapaloob sa mga sistema ng accounting.
Batay sa pamantayan para sa antas ng awtoridad ng mga pinuno ng departamento sa loob ng umiiral na istraktura ng organisasyon ng negosyo, ang lahat ng mga sentro ng responsibilidad ay maaaring mauri bilang mga sumusunod at ang kanilang mga tagapagpahiwatig ay maaaring makilala:
|
Mga sentro ng responsibilidad |
Mga tagapagpahiwatig ng sentro ng responsibilidad |
|
|
Revenue Center (Sales Development Department) |
pag-maximize ng dami ng bentaAng mga pangunahing tagapagpahiwatig na maaaring maimpluwensyahan ng proseso ng negosyo sa pagbebenta na pinamamahalaan ng sentro ng kita ay ang hanay ng mga benta, dami at presyo ng mga produktong ibinebenta. |
|
Sentro ng Kita at Pamumuhunan (CEO) |
ang sentro ng tubo ay pangunahing responsable para sa pag-uugnay at pag-optimize ng gawain ng buong kadena ng mga proseso ng negosyo na nasa ilalim nitoPinamamahalaan ng profit center ang isang hanay ng magkakaugnay na proseso ng negosyo na nagdudulot ng kita. Dahil ang tubo ay ang pagkakaiba sa pagitan ng kita at mga gastos, mahalagang mapangasiwaan ng profit center ang parehong proseso ng negosyo sa pagbebenta na bumubuo ng kita at ang mga proseso ng negosyo na tumutukoy sa mga gastos ng departamento: pagkuha, kabilang ang pagpili ng mga supplier, produksyon, atbp. ROIReturn on Invested (ROI) = Netong kita ng isang investment center: ang kabuuang asset na na-invest sa isang ibinigay na investment center.EVAEconomic Value Added (EVA) = netong kita sentro ng pamumuhunan - (timbang na average na halaga ng kapital x namuhunan na kapital). |
|
|
Sentro ng Gastos sa Pamamahala (Departamento ng HR, Direktor ng Pinansyal, Departamento ng Accounting) |
Kasama sa ganitong uri ang pamamahala ng kumpanya, sa karamihan ng mga kaso nang hindi hinahati ito sa mga istrukturang bahagi (mga direktoryo, mga departamento). Ang tool sa pamamahala ng badyet para sa ganitong uri ng sentral na pederal na distrito ay ang Estimate of Management Costs. |
|
|
Standard Cost Center (General Contracting and Design Department) |
pagtupad sa nakaplanong target ng produksyon at pagtupad sa mga kinakailangan para sa kalidad ng mga produkto o trabaho;Ang kalidad ng mga produkto o trabaho, bilang panuntunan, ay direktang nauugnay sa pagsunod sa mga pamantayan sa pagkonsumo ng mapagkukunan.Ang aming pangkalahatang tinatanggap na kahulugan ng isang karaniwang sentro ng gastos bilang isang dibisyon, ang pinuno kung saan ay responsable para sa pagkamit ng nakaplanong antas ng mga gastos, sa panimula ay hindi wastong bumubuo ng layunin ng aktibidad ng naturang dibisyon. Ang layunin nito ay hindi upang "makakuha ng gastos" at makatipid ng pera.release sa isang ibinigay na dami at tinukoy na mga parameterAt ang mga pamantayan sa gastos ay mga paghihigpit sa loob ng saklaw kung saan dapat gawin ang output na ito. |
Na-post sa Allbest.ru
...Mga katulad na dokumento
Mga pangunahing pamamaraan at pamamaraan para sa pag-uuri ng mga gastos. Ang konsepto ng responsibilidad ay nakasentro sa pagkontrol at kanilang pag-uuri. Mga pamamaraan para sa pagtukoy ng pag-asa ng mga gastos sa dami ng output. Pag-uuri ng mga gastos ayon sa antas ng pagsasaayos. Ang konsepto ng mga nauugnay na gastos.
abstract, idinagdag noong 05/20/2010
Mga aktibidad sa pananalapi LLC "Morgaushi-khleb", tsart ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo. Layunin na pangangailangan para sa desentralisasyon ng pamamahala. Pagbubuo ng mga sentro ng gastos at responsibilidad. Mga nilalaman ng panloob na pag-uulat, ang papel nito sa pangkalahatang kontrol.
course work, idinagdag noong 09/10/2012
Pagbubuo ng mga sentro ng pananagutan sa pananalapi at pamantayan ng operating cycle. Mga paraan ng paglipat ng presyo. Situational analysis ng tool shop ng enterprise. Pamamahala ng accounting batay sa paglipat ng mga gastos at mga ari-arian ng consumer.
thesis, idinagdag noong 07/10/2017
Mga tampok ng pamamahala ng gastos sa pagpapatakbo. Paglikha ng mga sentro ng pananagutan sa pananalapi upang pamahalaan ang mga gastos sa pagpapatakbo. Pagbabawas ng mga gastos sa pagpapatakbo ng pagkonsumo ng gas para sa sariling mga pangangailangan. Pag-master at pagbabalanse ng teknolohikal na pagbabago.
thesis, idinagdag noong 03/20/2017
Ang papel ng mga sentro ng responsibilidad sa organisasyon ng pamamahala ng accounting. Pagbuo ng isang sistema ng mga karapatan at responsibilidad ng mga tagapamahala. Gamit ang double entry method. Sistema para sa pagbuo ng mga pagtatantya para sa mga in-house na kalkulasyon. Mga yugto ng pagpaplano ng mga aktibidad ng kumpanya.
course work, idinagdag 08/23/2013
Ang kita bilang isang kategoryang pang-ekonomiya, ang mga uri nito, mga tungkulin at pinagmumulan ng resibo. Pangunahing resulta aktibidad sa ekonomiya, organisasyonal at legal na istraktura ng pamamahala ng negosyo. Pamamahala ng kita batay sa organisasyon ng mga sentro ng responsibilidad.
thesis, idinagdag noong 02/12/2014
Pag-uuri mga istrukturang pang-organisasyon pamamahala: linear, functional, line-staff, divisional. Mga uri ng mga sentro ng pananagutan sa pananalapi. Mga disadvantages ng paggamit mga istruktura ng matrix Sa organisasyon. Mga tampok ng pagtatasa ng antas ng sentralisasyon.
lecture, idinagdag 07/29/2013
Structural at lohikal na konsepto ng pagkontrol para sa Galaktion enterprise. Pagkilala sa mga sentro ng responsibilidad. Mga gawain, karapatan, responsibilidad at tagapagpahiwatig ng sentro ng kita. Pinagsamang pagsusuri ng mga gastos at dami ng mga aktibidad. Pagtataya ng mga benta ng mga produkto ng kumpanya.
pagsubok, idinagdag noong 01/26/2014
Organisasyon ng pamamahala ng accounting sa enterprise, mga katangian ng teknolohiya ng produksyon ng mga panel ng kasangkapan. Pagbuo ng isang proyekto para sa pagproseso ng basura sa mga lugar ng pagproseso: paayon na pagbubukas at pagpaplano. Pagkilala sa mga sentro ng pananagutan sa pananalapi sa negosyo
thesis, idinagdag noong 07/10/2017
Ang kakanyahan at nilalaman ng mga gastos sa isang negosyo, ang mga layunin at layunin ng kanilang pamamahala. Pagbubuo ng mga gastos sa pamamagitan ng mga segment ng negosyo, sa pamamagitan ng mga lugar ng pinagmulan, gastos at mga sentro ng responsibilidad. Ang epekto ng kahusayan sa pamamahala ng gastos sa mga resulta ng negosyo.