Testowanie jako metoda diagnozy kompetencji. Testy kontrolne. Testy wieloskalowe i podejście holistyczne

Jeden z najbardziej Obecne problemy naszych czasów – jak oceniać jakość szkolenie zawodowe studenci i absolwenci szkół wyższych i techników. Oczywiste jest, że wymaga to nowych metod i narzędzi, a także opłacalnych i łatwych w użyciu procedur. I jak się okazało, już istnieją. Tak więc w Petersburgu przy pomocy małego innowacyjne przedsiębiorstwo"Akademia Technologie informacyjne" kilka systemy komputerowe(programy) umożliwiające szybką diagnozę poziomu wiodących kompetencji zawodowych studentów studiujących na specjalnościach „Optyka Medyczna”, „Ratownik Ratunkowy” opieka medyczna”, „Diagnostyka laboratoryjna”, a także pracownicy odpowiednich profili (więcej szczegółów - www.ait.spb.ru). Podobne systemy można stworzyć dla wielu innych specjalności, przyczyniając się tym samym do poprawy jakości kształcenie zawodowe i informatyzacja procesu oceny kompetencji pracowników.

Nową metodę diagnozowania profesjonalizmu specjalistów średniego szczebla prezentuje Dyrektor Generalny Akademii Technologii Informacyjnych, Kandydat Nauk Pedagogicznych Alexander KHODAKOV, Przewodniczący Rady Dyrektorów Szkół Średnich w Petersburgu, Kandydat Nauk Pedagogicznych Wiktor SMIRNOW i Dyrektor wykonawczy Rada Dyrektorów Szkół Średnich w Petersburgu, Czczony Nauczyciel Federacji Rosyjskiej Roman PAKHALYUK.

Wychodzimy z faktu, że specjalista jest podmiotem integralnym działalność zawodowa z zestawem kompetencji specjalnych. Biorąc pod uwagę, że w praktyce aktywność zawodowa to zbiór typowych, powtarzalnych zadań i problemów rozwiązywanych przez specjalistę, można zaproponować taką roboczą definicję kompetencji zawodowych, jak chęć (umiejętność) pracownika do samodzielnej analizy na podstawie świadomie zdobytej wiedzy , umiejętności, zdobyte doświadczenie i wszystkie swoje wewnętrzne zasoby oraz praktycznie rozwiązuje istotne problemy zawodowe, typowe zadania (sytuacje problemowe).

Aby przeprowadzić profesjonalną diagnostykę, należy skorzystać z zestawu wiodących kompetencji końcowych dla konkretnej specjalności. Załóżmy, że będzie to technik ratownictwa medycznego. Dla tej specjalności doktor nauk medycznych, profesor I.P. Minnullin zidentyfikował 10 wiodących kompetencji końcowych: koncepcyjne, diagnostyczne, techniczno-diagnostyczne, farmakologiczne, edukacyjno-manipulacyjne, techniczno-sprzętowe, leczniczo-taktyczne, organizacyjno-taktyczne, psychologiczne i deontologiczne. Wszystkie spełniają podstawowe wymagania standard profesjonalny i razem mogą służyć kompleksowa ocena kompetencji, czyli wykazania się poziomem przygotowania zawodowego i zgodności z wymogami współczesnej praktyki zarówno absolwenta, jak i specjalisty pracującego od wielu lat w instytucja medyczna. Innymi słowy, są to kompetencje, które odzwierciedlają wynik opanowania zawodu. Muszą być logicznie powiązane z modułowymi, przeznaczonymi do bieżącego monitorowania procesu edukacyjnego i powiązanymi z poszczególnymi modułami edukacyjnymi przewidzianymi w nowych standardach edukacyjnych. Kompetencje końcowe wiodące uogólniają kompetencje „modułowe” i integrują je.

Do szybkiej diagnostyki kompetencji zawodowych w programach komputerowych stosuje się specjalne systemy testowe. Ten czy inny test modeluje konkretną sytuację produkcyjną lub poznawczą, w której zdający musi zrozumieć typowy problem zawodowy, wykazać się zrozumieniem jego istoty i zaproponować sposoby prawidłowego i najlepszego rozwiązania. Nie zawiera pytań spekulatywnych, posiada listę gotowych odpowiedzi, wśród których dominują fałszywe sądy.

Zadania testowe, jeśli to możliwe, mają taki charakter, aby zdający musiał aktywnie myśleć, wykonywać pewne czynności warunkowe, wyszukiwać i podejmować świadome decyzje, maksymalnie mobilizując swoje wewnętrzne zasoby. Mają one na celu nie tyle zmierzenie konkretnej wiedzy, ile ocenę poziomu zrozumienia przedmiotu, stopnia dojrzałości jego myślenia zawodowego.

Rozwinięty zadania testowe doświadczeni specjaliści. W szczególności dla ratowników medycznych opracowali je pracownicy Instytutu Badawczego Medycyny Ratunkowej w Petersburgu im. I.I. Dżanelidze.

Wykonanie zadań testowych oceniane jest według jednego schematu:

zliczana jest liczba poprawnych (odpowiedzi) rozwiązań (A);
zliczana jest liczba błędów (B);
Rejestrowany jest czas poświęcony na wykonanie zadania testowego (T).

Dla każdego przedmiotu program na polecenie użytkownika automatycznie oblicza pięć różnych ocen, odzwierciedlając je różne funkcje przygotowanie zawodowe. Wyniki prezentowane są w formie tabel i wykresów.

Wartość oceny głównej dla dowolnej kompetencji - On obliczana jest według poniższego wzoru:

Gdzie Amax jest maksymalną liczbą poprawnych rozwiązań w danym teście. We wszystkich przypadkach waha się od 0 do 10. Za indywidualną ocenę końcową uważa się sumę wszystkich ocen (maksymalna możliwa liczba to 100).

W procesie testów systemu przeznaczonego dla specjalistów pogotowia ratunkowego przebadano 16 studentów stażystów i 106 pracowników medycznych. Zarówno dla pierwszej, jak i drugiej grupy, główne wyniki oscylowały w przedziale od 43 do 74. Z jednej strony świadczy to o dużej zdolności pomiarowej zastosowanych systemów testowych, które z powodzeniem rejestrują różnice indywidualne w wyszkoleniu uczniów. badanych studentów i pracowników, a z drugiej strony różnicę (niejednorodność) w poziomie kompetencji zawodowych zarówno absolwentów uczelni, jak i pracowników. W normalnej praktyce różnicy tej nie można poprawnie zarejestrować tradycyjnymi metodami.

Program w łatwy i szybki sposób oblicza grupową (łączną) ocenę wszystkich kompetencji – Op (wartość średnia dla danej próby). Dla studentów realizujących specjalność „Ratownik Medyczny” wynik ten wyniósł 57,5, dla pracowników medycznych – 70. Program w łatwy sposób buduje także profil kompetencji zawodowych dla każdej grupy osób, które zdały egzamin.

Rycina 1. Grupowy profil kompetencji zawodowych studentów i pracowników ratownictwa medycznego.

Tym samym diagnostyka komputerowa pozwala uzyskać szczegółowy opis poziomu przygotowania grupy uczniów, a jednocześnie zobaczyć, czego nauczono się lepiej, a co gorzej (silne i słabe strony przygotowanie). Jeżeli przeprowadzasz testy w połowie ostatniego roku studiów, możesz w porę dokonać poprawek Praca akademicka aw pozostałym czasie celowo eliminować niedociągnięcia w kształceniu absolwentów. A jeśli weźmiemy pod uwagę, że program jednoznacznie klasyfikuje badane osoby według wartości oceny i w ten sposób identyfikuje uczniów, którzy najlepiej i najgorzej opanowali dane kompetencje, okazuje się, że kierownik placówki ma możliwość wyciągnąć wniosek, z jakimi zadaniami zawodowymi przyszli specjaliści będą w stanie sobie poradzić, a z jakimi będą mieli trudności.

Dla każdego uczestnika testu można zbudować profil kompetencji zawodowych (indywidualny harmonogram). Konieczne jest jedynie, aby wchodząc do systemu wypełnił elektroniczną kartę imienną, w której podał swoje nazwisko, imię i płeć. Studenci zaznaczają przebieg studiów i pracownicy medyczni- wykształcenie i doświadczenie zawodowe w specjalności.

Jedno kliknięcie, a użytkownikowi pojawią się tabele, w których zostaną zaprezentowane oceny porównawcze kompetencji. Jako przykład podamy dane uzyskane w wyniku badań grupy studentów Wyższej Szkoły Medyczno-Technicznej w Petersburgu studiujących na specjalności „Optyka medyczna” (tabela 1).

Tabela 1. Średnie oceny kompetencji zawodowych studentów poszczególnych kierunków (53 osoby).

Przedstawione informacje jasno pokazują efekt szkolenie zawodowe: całkowita (końcowa) ocena kompetencji okazuje się zauważalnie wyższa wśród maturzystów.

Zaletą opracowanego programu komputerowego jest możliwość analizy dynamiki wskaźników z nimi związanych różne rodzaje kompetencje. Z tabeli jasno wynika, że największy „wzrost” przygotowania zawodowego następuje w przypadku kompetencji produkcyjnych, technologicznych i instrumentalnych.

Program umożliwia budowanie tabel pokazujących dynamikę kompetencji pracownika w miarę wzrostu jego doświadczenia zawodowego (przykład w tabeli 2).

Tabela 2. Podstawowe oceny kompetencji zawodowych pracowników ratownictwa medycznego o różnym stażu pracy.

Tabela ukazuje złożoną i sprzeczną dynamikę kompetencji zawodowych. Wynik On stopniowo wzrasta w miarę przechodzenia z pierwszej grupy pracowników służby zdrowia do trzeciej. Najciekawsze: wydaje się, że wraz z gromadzeniem określonego doświadczenia zawodowego kompetencje specjalisty zamarzają na osiągniętym poziomie, chociaż ma on bardzo duże rezerwy na rozwój zawodowy (wynik On wynoszący 71 nie jest granicą kompetencji). Informacje takie są niezwykle istotne dla doskonalenia systemu zaawansowanego szkolenia specjalistów.

Testy komputerowe są dobrym narzędziem do indywidualnej diagnostyki przygotowania zawodowego studenta (specjalisty).

Dla każdego przedmiotu, który zdał egzamin, łatwo jest uzyskać osobisty profil kompetencji zawodowych, ponieważ tabele i wykresy w przejrzysty sposób odzwierciedlają wiele ważnych cech przygotowania konkretnego absolwenta lub pracownika.

Należy pamiętać, że program komputerowy pozwala dodatkowo obliczyć (dla każdego testu) ocenę produktywności działań – Ra oraz ocenę trafności działań – Pb.

gdzie As jest średnią liczbą poprawnych odpowiedzi w próbie

gdzie Bs jest średnią liczbą błędów w próbie

Dane osobowe pokazują, według jakich parametrów są obserwowane wysoki poziom gotowości ucznia, a które ujawniają niepowodzenia w przygotowaniu. Dla przykładu podajemy dane z badań dwóch studentów studiujących w Petersburgu Collegium Medicum nr 3 na specjalności „Diagnostyka laboratoryjna” (dla ułatwienia prezentacji nie podano nazw kompetencji):

Rycina 2. Profile osobowe kompetencji zawodowych uczniów A i B (wyniki Ra).

Dla wszystkich kompetencji wyniki testu ucznia A okazały się niższe od średniej w grupie (wszystkie wyniki Ra są ujemne), przy czym najgorsze wyniki osiągnęły kompetencje 2, 3 i 9. Uczeń B ma inny obraz. Z wyjątkiem testów nr 1 i 4, badany wykazuje wyniki wyższe od średniej dla próbki.

Dla każdego ucznia możesz zbudować profil kompetencyjny wykorzystując ocenę Pb. Będzie dobrą podstawą do samodzielnej pracy.

Na podstawie wyników testów kompetencji zawodowych tworzone są specjalne tabele. Poniżej fragment jednego z nich – dla ratownika medycznego, którego główna ocena On wypadła poniżej wartości średniej dla próbki (tab. 3).

Tabela 3. Oceny kompetencji zawodowych ratownika medycznego.

Dla wszystkich kompetencji, z wyjątkiem psychologicznych, ocena Ra jest negatywna. Najsłabszym punktem przygotowania tego specjalisty jest wykonywanie manipulacji terapeutycznych: niski wynik w połączeniu z dużą liczbą błędów. Spore trudności napotyka także przy pracy ze sprzętem technicznym i diagnostycznym oraz przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i taktycznych.

Na polecenie użytkownika program tworzy znaczący sześciostronicowy raport dla każdej badanej osoby. To znacznie upraszcza procedurę analizy wyników.

Wyniki osobiste są ważne Cechy indywidulane pracowników i specjalistów. Wykrywani są powolni i szybcy pracownicy; pracować ostrożnie, dokładnie i popełniać wiele błędów zawodowych; skuteczni w rozwiązywaniu niektórych zadań zawodowych i niewystarczająco kompetentni w niektórych kwestiach swojej działalności itp. Na podstawie tych wyników można dokładniej określić charakter pomocy doradczej, jakiej potrzebuje konkretny pracownik, aby podnieść swój poziom kompetencji.

Przydatne jest przeprowadzenie testów „wstępnych” kandydatów na wolne stanowiska pracy w danej organizacji.

Oni również bardzo na tym skorzystają instytucja edukacyjna, I organizacja produkcji, jeśli w praktyce wprowadzone zostanie regularne monitorowanie kompetencji zawodowych doktorantów i specjalistów.

Systemy komputerowe przeznaczone do diagnozowania kompetencji wyróżniają się zasadniczą nowością, prostotą rozwiązań technicznych, łatwością obsługi oraz dużymi możliwościami informacyjnymi i analitycznymi.

Naszym zdaniem zaproponowane narzędzie metodologiczne może być z powodzeniem stosowane w powstających centrach certyfikacji i kwalifikacji zawodowych, których zadaniem jest przeprowadzanie niezależnego badania poziomu przygotowania absolwentów szkół wyższych.

Opublikowano 15.01.2018

Rozmowa kompetencyjna (behawioralna) to jeden z najtrudniejszych i najdłuższych rodzajów rozmów kwalifikacyjnych podczas selekcji kandydatów. W przeciwieństwie do rozmowy sytuacyjnej (przykładowej), podczas której kandydatowi przedstawia się hipotetyczną sytuację i zostaje poproszony o modelowanie swojego zachowania, rozmowa kompetencyjna ocenia jedynie jego prawdziwe doświadczenie. pytania Typ otwarty sugerują szczegółową odpowiedź i zwykle zaczynają się od słów „Pamiętasz wydarzenie…”, „Opowiedz mi, jak...” itp. Tego typu rozmowa kwalifikacyjna jest najczęściej wykorzystywana przy wyszukiwaniu kandydatów na stanowiska kierownicze, ale może być również wykorzystywana jako metoda selekcji kandydatów na różne stanowiska.

Co to jest - rozmowa kompetencyjna i przykład sugerowanych pytań

Ta technika rozmowy kwalifikacyjnej jest również skuteczna w selekcji młodych specjalistów i doborze pracowników firmy do formacji rezerwa kadrowa. Metoda wywiadu behawioralnego wymaga starannego przygotowania ze strony ankietera: opracowania modelu kompetencji, wyboru pytań do ich oceny i sporządzenia arkusza ocen.

Przyjrzyjmy się najpierw definicji pojęcia „kompetencji”. Jest to cecha, cecha osobista, zdolność, która pozwala danej osobie skutecznie wykonywać określoną pracę. Model kompetencji to zbiór cech, który przyjmuje się do oceny personelu na określonym stanowisku.

Najpierw musisz opracować model kompetencji. Jako narzędzie stosowane często wystarcza 7-10 cech. Na przykład, jakie kompetencje powinien posiadać odnoszący sukcesy menedżer?

Przywództwo
Umiejętność planowania i organizowania
Umiejętność podejmowania decyzji
Umiejętności komunikacyjne
Odporność na stres
Umiejętności analityczne
Umiejętność pracy w zespole i delegowania uprawnień
Wielozadaniowość

Każda kompetencja ma listę przejawów behawioralnych. Na przykład przywództwo: kandydat wyznacza jasne i osiągalne cele, motywuje podwładnych, pomaga im pokonywać trudności, potrafi brać odpowiedzialność za pracę innych ludzi i potrafi podejmować niepopularne decyzje. Następnie musisz utworzyć listę pytań, aby przetestować każdą kompetencję i przeanalizować przejawy behawioralne. Przygotowując pytania, należy wziąć pod uwagę:

Czy kandydat miał możliwość wykazania się umiejętnościami i cechami odpowiadającymi określonej kompetencji.
Jak sam kandydat ocenia przejaw tej kompetencji.
Jak kandydat ocenia przejaw interesującej nas jakości w porównaniu z innymi ludźmi.
Jak zdaniem kandydata inne osoby oceniają go pod względem tego parametru.
Czy kandydat opowiada historię w pierwszej osobie? Zależy nam na uzyskaniu informacji o jego doświadczeniu, a nie o doświadczeniu jego kolegów czy zespołu.
O czym kandydat unika mówienia.
Jakie wnioski wyciąga dla siebie, jak opisuje koniec sytuacji.

Oto przykład pytań testujących kompetencję „Planowanie i organizacja”:

Opisz swoje doświadczenie w planowaniu i realizacji projektów.
Powiedz nam, jak obliczyłeś budżet tego projektu.
Jak udało Ci się zorganizować pracę nad tym projektem?
Jakie trudności napotkałeś podczas jego wdrażania?
Oceń swoje mocne strony, które pomogły Ci w realizacji projektu.
Jakie były rezultaty projektu realizowanego pod Twoim kierownictwem i czym różniły się od projektów prowadzonych przez Twoich kolegów?
Jak i przez kogo oceniane były Twoje umiejętności organizacyjne?

Zachodnia konsultantka ds. kariery Arlene S. Hirsch w swojej książce 101 sprawdzonych przepisów na organizowanie i planowanie kariery wymienia najpopularniejsze pytania podczas rozmów kwalifikacyjnych oparte na kompetencjach.

Opowiedz mi o tym, jak:

Skutecznie wykonywali swoją pracę pod presją.
Rozwiązano sytuację konfliktową z pracownikiem.
Wykorzystali swoją kreatywność do rozwiązania problemu.
Brakowało nam oczywistego rozwiązania problemu.
Przekonaj członków zespołu do pracy według Twojego schematu.
Nie udało nam się ukończyć projektu w terminie.
Potrafiliśmy przewidzieć i zapobiec możliwym problemom.
Zgłoszono dobrze wykonaną pracę.
W sytuacji braku informacji musieli podjąć odpowiedzialną decyzję.
Byliśmy zmuszeni podjąć niepopularną decyzję.
Musieli przystosować się do trudnych warunków.
Zgódź się z opinią odmienną od Twojego punktu widzenia.
Czuli się niezadowoleni ze swojego zachowania.
Użyłem twojego cechy osobiste aby osiągnąć cel.
Radzenie sobie ze wściekłym klientem.
Zaprezentowano udane rozwiązanie lub projekt.
Pokonałem trudną przeszkodę.
Przeceniamy lub niedoceniamy znaczenie czegoś.
Ustalono kolejność pilności w pracy nad złożonym projektem.
Wygrałeś lub straciłeś ważny kontrakt.
Zostaliśmy zmuszeni kogoś zwolnić z ważnego powodu.
Podjęliśmy błędną decyzję.
Podczas rekrutacji popełniliśmy błąd w wyborze kandydata.
Dobra praca odrzucona.
Zostali zawieszeni w pracy.

W Rosji stosuje się kilka zachodnich technik wywiadów behawioralnych.

Zastępca dyrektora generalnego holdingu personalnego „Ancor”, autorka książki „Techniki skutecznej rekrutacji”, Tatiana Baskina opisuje dwa najpopularniejsze - STAR i PARLA.

GWIAZDA (Sytuacja – Cel – Akcja – Wynik) implikuje następującą logikę pytań:

Więc konkretna sytuacja z dotychczasowego doświadczenia kandydata.
T – o celu/zadaniu stojącym przed kandydatem.
A – o działaniach, które podjął, aby osiągnąć cel.
R - o osiągniętym wyniku.

PARLA – (Problem – Działanie – Wynik – Nauczono się – Zastosowano):

P – o konkretnej sytuacji problemowej z przeszłych doświadczeń kandydata.
A – o działaniach jakie podjął w celu rozwiązania problemu.
R – o osiągniętym wyniku i trudnościach, jakie napotkał.
L – o tym, czego dowiedziałem się na przykładzie tej sytuacji.
A – o tym, jakie wnioski wyciągnął i jak wykorzystał zdobyte doświadczenie.

Interpretacja wyników wywiadu behawioralnego jest skuteczniejsza, jeśli w trakcie wywiadu zastosowano formularze oceny, które zawierają listę sprawdzanych kompetencji oraz skalę oceny wskaźników behawioralnych, zwykle składającą się z 3 do 5 punktów. Rzeczywiście rozwinięte kompetencje przejawiają się w wielu czynnikach behawioralnych. Przykład formularza oceny:

Na czym polega rozmowa kompetencyjna?

DIAGNOSTYKA KOMPETENCJI

Kompetencje: Komunikacja perswazyjna.

Czy kiedykolwiek musiałeś negocjować (rozmawiać) z trudnym i nieprzewidywalnym klientem (osobą)? Opowiedz nam o jasnym zdarzeniu. Co dokładnie o nim zapamiętałeś? Jak to się skończyło?

Opowiedz nam o sytuacji, w której musiałeś przekonać i „sprzedać” komuś swój pomysł?

Opowiedz mi o sytuacji, w której musiałeś przedstawić propozycję komuś, kto mógł podjąć decyzję, i udało Ci się to zrobić?

Przekonaj mnie, że powinieneś zostać zatrudniony do naszej pracy.

Kompetencja: Wytrwałość.

Pytania identyfikujące kompetencje:

Czy często masz złożone zadania, które wymagają od Ciebie wysiłku i kończą się sukcesem? Daj przykład.

Opowiedz nam o prawdziwej sytuacji ze swojego doświadczenia, kiedy wykazując niezbędną wytrwałość, osiągnąłeś wynik w niemal beznadziejnej sytuacji. Jak rozumowałeś? Opisz kolejność swoich działań.

Czy możesz sobie wyobrazić sytuację, w której powiesz: „Nie, tego nie da się zrobić!”? Czy miałeś podobne doświadczenia? Podaj przykład sytuacji, w której musiałeś pokonać ogromne przeszkody, aby osiągnąć cel.

Opowiedz nam o celu, który sobie wyznaczyłeś i którego osiągnięcie zajęło Ci dużo czasu.

Jaka jest najtrudniejsza przeszkoda, którą pokonałeś w pracy (w szkole/itp.). Jak ją pokonałeś?

Co uważasz za swoje największe osiągnięcie (w pracy, szkole itp.)

Jaka była najcięższa praca, jaką musiałeś wykonać, aby osiągnąć swój cel?

Test: Wymagane do osiągnięcia

Kompetencje Umiejętność pracy w zespole.

Pytania identyfikujące kompetencje:

Jak zazwyczaj wyglądała struktura pracy i relacji w zespole, w którym pracowałeś wcześniej?

Czy była akceptacja wzajemnego pomagania, chęć zastąpienia się nawzajem, jeśli to konieczne, jeśli to zadziałało wspólny cel itp.

Opowiedz nam o sytuacji, w której musiałeś pokonać konflikt?

Podaj przykład sytuacji, w której udało Ci się nawiązać i utrzymać dobre relacje z innymi ludźmi, mimo że mieli oni inny punkt widzenia.

Opowiedz nam o sytuacji, kiedy byłeś członkiem grupy. Czy Twoja grupa osiągnęła swój cel? Jakie było Twoje osobiste wyzwanie?

Opowiedz nam o sytuacji, kiedy musiałeś przezwyciężyć jakąś nieprzyjemną sytuację w relacjach z innymi ludźmi.

Kompetencja Umiejętność uczenia się.

Pytania identyfikujące kompetencje:

Zaangażowanie w naukę.

1.) Opowiedz mi o sytuacji, kiedy chciałeś nauczyć się czegoś nowego? Czy zacząłeś realizować swoje plany? Jakie wyniki osiągnąłeś?

W jaki sposób ta wiedza pomogła ci w życiu?

2.) Nieważne ten moment czy chciałbyś nauczyć się?

3.) Jakie umiejętności i zdolności uważasz, że musisz ulepszyć? ,

Zdolność uczenia się.

Test: Labilność intelektualna.

Kompetencje: Odporność na stres.

Metody identyfikacji kompetencji:

Poproś o sprzedaż czegoś niezwykłego.

Sprzedaj mi swój siniak! ( dobry humor, spodnie, kolor oczu itp.)

1.) Test za odporność na stres

2.) Test w sprawie odporności na stres autorstwa S. Cohena i G. Williansona.

3.) Bostonie Test na Odporność na stres.

4.) Test o odporności na stres dla menedżera sprzedaży.

Kompetencje: Kultura komunikacji werbalnej.

Ocena mająca na celu identyfikację kompetencji:

2.) Kandydat charakteryzuje się wyrazistością mowy – słowa są dobrze wymawiane, każde słowo jest zrozumiałe, końcówki i sylaby nie są połykane.

3.) Mowa jest wyrazista - są pauzy, zmiany intonacji, nacisk kładzie się na określone słowa.

4.) Nacisk jest położony prawidłowo, nie ma akcentu.

Wystąpienie jest przystępne, jasne jest, o czym kandydat mówi.

Szybkość mówienia jest średnia, niezbyt duża i niezbyt wolna.

Kandydat ma bogactwo mowy - ma duży zasób słownictwa.

Kompetencja: Wydajność

Test E. Landolta w celu określenia wydajności.

Test„Poziom wydajności i wytrzymałości”.

Kompetencja: Empatia

Pytania pomagające rozpoznać empatię:

Czy był taki moment w Twoim życiu, kiedy bezinteresownie pomogłeś drugiej osobie? Opisz to.

Co sądzisz o ludziach, którzy szukają pomocy?

Bloki pytań do rozmowy kwalifikacyjnej oparte na kompetencjach

Kto ostatnio poprosił Cię o pomoc? Jak zareagowałeś?

Pomyśl o tym, kiedy ostatni raz widziałeś płaczącą osobę. Jak się z tym czułeś?

Opowiedz nam o sytuacji, kiedy musiałeś wybierać pomiędzy swoimi zainteresowaniami a interesami innej osoby. Co zrobiłeś?

Czy uważasz, że należy pomagać osobie radą, czy też powinien sam poradzić sobie z własnymi trudnościami? Dlaczego?

Test Mehrabien, N. Epstein

Kompetencje: Orientacja na wyniki

Pytania identyfikujące kompetencje:

Podaj przykład ze swojego życia, kiedy osiągnięcie określonego rezultatu było dla Ciebie ważne. Jak próbowałeś to osiągnąć, co w tym celu zrobiłeś? Ile wysiłku włożono? Jak się czułeś? Jak ważny był dla ciebie sam wynik po jego uzyskaniu?

Co jest dla Ciebie bardziej interesujące: ekscytujący proces czy końcowy wynik?

Test Z. Potiomkina

Kompetencja: Wykonanie

Pytania identyfikujące kompetencje:

Podaj przykład ze swojego doświadczenia zawodowego, kiedy nie byłeś w stanie w pełni wykonywać swoich obowiązków. Wyjaśnij dlaczego.

Opowiedz mi o sytuacji, kiedy nie zgadzałeś się z tym, co robisz. Jak rozwiązałeś ten problem?

Czy uważasz, że pracownik powinien bezwarunkowo zastosować się do otrzymanych instrukcji, czy też może wprowadzić do nich własne zmiany?

Opisz sytuację, w której pilnie wykonałeś zadanie, którego nie chciałeś wykonać.

Opowiedz nam, jakie obowiązki wykonujesz systematycznie. Jak pilnie je wykonujesz?

Jak sam oceniasz jakość wykonania?

Umiejętności komunikacyjne

Metody identyfikacji kompetencji:

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat zachowuje się otwarcie, przyjacielsko i nieskrępowanie

Otwarta poza

Bezpośrednie spojrzenie

Rzetelnie odpowiada na zadawane pytania (a może stara się rozmawiać o wszystkim na raz?)

Wyraża swoje myśli jasno i zwięźle (a może mówi dużo i jest niejasny?)

Czy jest skupiony i przekonujący (czy też odwrotnie, nie ma jasnego zdania i nie podkreśla swojego punktu)?

Zadaje pytania związane z pracą, informacjami, które go interesują.

Pytania:

Powiedz mi, czy trudno jest ci poznawać nowych ludzi? Podaj przykład sytuacji, w której sam zainicjowałeś znajomość.

Opowiedz nam o konflikcie, który ostatnio Ci się przydarzył. Jak wybrnąłeś z tej sytuacji?

Opowiedz mi o sytuacji, kiedy byłeś w centrum uwagi. Jak się czułeś?

Co sądzisz o ludziach innych narodowości? Dlaczego?

Czy miałeś przyjaciół w swojej poprzedniej pracy? Czy podobał Ci się Twój zespół? Czy masz wielu przyjaciół w swoim życiu?

Myślisz, że wiesz, jak zjednać sobie ludzi? Jak to osiągnąć?

Test na temat umiejętności komunikacyjnych.

Ranking kompetencji

Umiejętności komunikacyjne

Odporność na stres

Wydajność

Zdolność do nauki

Kultura komunikacji werbalnej

Zorientowane na wynik

Umiejętność pracy w zespole

Wytrwałość, determinacja

Perswazja w komunikacji

Wydajność

Testy oceniające cechy osobiste przeprowadza się w celu określenia umiejętności zawodowych urzędników służby cywilnej zasady moralne i etyczne. Ważnymi elementami tego testu są:

Logiczne myślenie
Odpowiedzialność
Praca w zespole
Podporządkowanie w zespole
Praca z odbiorcami usług

Urzędnicy korpusu „B” przechodzą w tym roku certyfikację, podczas której przejdą badania OLC. Poniżej znajdują się przykładowe pytania testowe i odpowiedzi z OLC.

Uwaga! Odpowiedzi na pytania znaleziono empirycznie, a algorytm testu nie jest nam znany, dlatego prosimy wszystkich o komentarz na temat tego testu. Proszę wskazać swoją odpowiedź. Wystarczy w komentarzu podać numer pytania i odpowiedź, np.: 1e, … 10b. Razem możemy znaleźć najlepszą opcję.

Wstępne zadania testowe Ocena cech osobistych bez danych o wynikach egzaminów, gdyż postępowanie to, w odróżnieniu od postępowania sprawdzającego znajomość aktów prawnych, nie ma wartości dopuszczającej. Źródło pytań: http://kyzmet.gov.kz/.

Ćwiczenia. Jaką cechę wspólną mają następujące słowa: brat, swat, szwagier, dziadek, zięć?
1. +krewni
2. rodzina
3. sekta
4. drużyna

Ćwiczenia. Znajdź brakującą liczbę: 47, 38, 29, 10,…
1. + 1

Ćwiczenia. Określ najważniejsze informacje w treści tekstu: „Rodzina ma ciepłe relacje, doskonale się wspierają i rozumieją”
1. +ciepłe stosunki
2. wsparcie
3. zrozumienie
4. Przyjazna rodzina
5. wszyscy są przyjaciółmi

Sytuacja. Twój kolega nie jest zorganizowany. Jakiej rady udzieliłbyś swojemu współpracownikowi, aby jego zachowanie nie miało negatywnego wpływu na jego pracę i jej wyniki?
1. wspieraj moralnie swojego kolegę, mów mu, że wszystko ułoży się dobrze
2. +poradź mu, aby podzielił jedno zadanie na kilka mniejszych
3. doradzić mu, aby uczył się od bardziej wydajnych pracowników
4. doradź mu, żeby był szybszy
5. doradź mu, żeby poszukał najciekawszej strony pracy

Pytanie. W którym z poniższych procesów czujesz się najbardziej zebrany i zorganizowany?
1. zgodnie z podanym zamówieniem
2. w stałym przestrzeganiu wymagań każdego dnia pracy
3. +w ścisłej realizacji planów, zadań i instrukcji
4. w niezależnym planowaniu działań
5. w zdolności wykazywania równowagi i stabilności

Sytuacja. Twoja praca zależy od posiadania dokładnych informacji od współpracowników. Jaką cechę osobowości należy wykazać, aby stale otrzymywać wiarygodne informacje?
1. znaleźć wspólny język z kolegami, którzy znają cenne informacje
2. rozmawiać ze współpracownikami na różne tematy, które ich interesują
3. +budować oparte na zaufaniu relacje ze wszystkimi współpracownikami
4. pokaż swoją towarzyskość i charyzmę
5. okazuj kolegom życzliwość i uwagę

Pytanie. Które z poniższych czynników, Twoim zdaniem, przyczynia się do udanej interakcji w pracy i w rezultacie: pozytywne rezultaty w pracy?
1. +dokładne zrozumienie informacji i współpracowników
2. znajomość zawodu
3. jasne określenie treści informacji
4. pełną świadomość zawodową
5. przejaw szczerości, uczciwości, otwartości w komunikacji ze współpracownikami

Sytuacja. W pracy stajesz przed zadaniem bycia zawsze dokładnym, spełniania wymagań służby i sumienności. Jakie zachowanie Twoim zdaniem należy wykazać, aby spełnić oczekiwania pracodawcy?
1. pracować pewnie i poważnie
2. wykaż się rzeczowym podejściem do chwil pracy
3. bądź kreatywny, oferuj kreatywne rozwiązania
4. bądź elastyczny, szybko dostosowuj się do warunków pracy
5. +być odpowiedzialnym za wyniki pracy

Sytuacja. Pokazuje jeden z kolegów umiejętności kierownicze i pragnie zostać liderem działu. Jaki znak wskazywałby na takiego pracownika?
1. +kolega, który pokazuje innym efekty swojej pracy i pracuje nad błędami
2. współpracownika, z którym cieszysz się z efektów swojej współpracy
3. współpracownika, który utrzymuje doskonałą sprawność fizyczną i psychiczną oraz awansuje pracownika zdrowy wizerunekżycie
4. współpracownik, który wykazuje i promuje doskonałość w wykonywaniu instrukcji kierownictwa
5. kolega, którego praca jest najbardziej użyteczna i twórcza

Pytanie. Które z poniższych cech mogą charakteryzować Twoją inicjatywę?
1. +Zawsze oferuję proaktywne rozwiązania i pomysły
2. Zawsze trzymam się swojego stylu pracy
3. Zawsze samodzielnie dostosowuję się do istniejącego tempa i stylu pracy
4. Zawsze reaguję na warunki, które mają wpływ na moją pracę
5. Zawsze reaguję na polecenia i zadania mojego przełożonego

Sytuacja. Powierzono Ci organizację i przeprowadzenie gali. Którą z poniższych cech byś wykorzystał?
1. umiejętność współpracy ze specjalistami przy planowaniu i realizacji urlopu
2. umiejętność bycia wzorowym przykładem aktywności, zapału i inicjatywy w realizacji zadań
3. +umiejętność kierowania i celowego regulowania biegu wydarzeń
4. umiejętność motywowania pracowników do aktywności społecznej
5. umiejętność samodzielnego prowadzenia wydarzeń specjalnych

Sytuacja. Aby zapewnić najbardziej skoordynowaną pracę działu, kierownictwo planuje wybrać lidera, odpowiedzialnego kierownika działu. Na jakie cechy osobiste powinno zwrócić uwagę kierownictwo przy wyborze lidera?
1. umiejętność kontrolowania pracy siebie i współpracowników
2. umiejętność wywierania pozytywnego wpływu na współpracowników
3. umiejętność inspirowania współpracowników
4. umiejętność jasnego wyrażania swoich myśli i planów współpracownikom
5. +umiejętność dostrzegania konsekwencji zdarzeń Praca w zespole i bądź gotowy wziąć za nie odpowiedzialność

Sytuacja. Wśród pracowników działu kierownictwo poszukuje lidera charakteryzującego się następującymi cechami: samodyscyplina, zaangażowanie, odpowiedzialność za wyniki pracy. W jakich działaniach można monitorować cechy przywódcze pracownika?
1. zadaniem, w którym należy uwzględnić interesy wszystkich uczestników
2. zadania, których wynik zależy całkowicie od umiejętności wywierania wpływu na ludzi
3. zadania, w których trzeba zachować obiektywizm i umieć krytykować
4. +zadania związane ze stopniowo rosnącą odpowiedzialnością
5. zadania, w których niezbędna jest umiejętność wyrażania i obrony przekonań

Sytuacja. Czy zauważyłeś, że Twój kolega w sytuacji pilnego podjęcia decyzji zawsze bierze na siebie odpowiedzialność i stara się wytłumaczyć działania swoich kolegów? Jak oceniasz zachowanie pracownika, dlaczego to robi?
1. jest oddany swojej pracy, jego zachowanie daje pewność, że zrobił wszystko, co mógł
2. +umiejętnie koncentruje się i porusza w sytuacji pilnego podjęcia decyzji
3. jest dobrym wykonawcą, wie, czego chce i wie, co robić
4. rozumie, że jest odpowiedzialny za wynik swojej pracy
5. martwi się konsekwencjami swojej pracy

Pytanie. Co, Twoim zdaniem, najczęściej wyraża się jako wyznacznik etyki człowieka w sferze zawodowej?
1. w nieustannym wspieraniu pozytywnego wizerunku
2. w uznaniu Państwa przez współpracowników i współpracowników
3. +w twoim braku tolerancji dla przestępczości
4. w ciągłym pokazywaniu profesjonalizmu
5. w dokładnym wykonywaniu zadań i poleceń zawodowych

Sytuacja. Twój kolega wrócił z urlopu i nie może wrócić do pracy. Podczas jego nieobecności część pracowników opanowała nowy program pracy. Kolega odmawia wykonywania dotychczasowej pracy, domagając się przeszkolenia z nowego programu. Wybrać jeden z powodów jego zachowania?
1. pracownik nie planuje pozostać w dziale
2. pracownik jest źle oceniany przez kierownictwo (zepsuty przez kierownictwo)
3. pracownik nie jest zainteresowany nauką nowych technologii
4. +pracownik stara się być zauważalny i znaczący
5. pracownik ma czas wolny od pracy

Sytuacja. Twoje kierownictwo, wyjaśniając cele działu, postawiło przed Tobą nowe, bardziej złożone zadanie, które doprowadzi do modernizacji funkcji działu. Jakie działanie podejmiesz jako pierwsze?
1. spojrzeć na rezultaty działań z odpowiedniej perspektywy
2. +optymalizować działania, stosować minimalną liczbę operacji
3. podejmuj tylko skuteczne działania
4. niezwłocznie reagować na instrukcje kierownictwa
5. postępuj przemyślanie, racjonalnie i systematycznie

Sytuacja. Jeżeli w środowisku pracy spotyka się usługobiorcę, który wymaga szczególnego traktowania i uwagi dla siebie, wyraża niezadowolenie ze swojego życia i społeczeństwa jako całości. Jak się zachowasz?
1. Nie poddam się emocjom, będę stabilna i zrównoważona
2. Będę wspierać emocjonalnie odbiorcę usługi, uspokajać go
3. +Wykażę się usługobiorcy całą swoją starannością i zaangażowaniem
4. Wykażę się rzetelnością i kompetencjami zawodowymi
5. da usługobiorcy poczucie zaufania i bezpieczeństwa

Pytanie. Jaką ocenę swojej działalności uważa Pan za najwyższą?
1. +ta praca jest tym, czego potrzebuje wydział
2. widać, że w tę pracę włożono duszę
3. bardzo zadowolony z efektów pracy
4. nie ma żadnych skarg, wszystko jest w porządku
5. praca została wykonana w dobrej wierze

Pytanie. Co robisz w sytuacji, gdy masz do czynienia z agresywną i wściekłą osobą, która głośno się oburza i nie chce Cię zrozumieć?
1. +Wykażę się panowaniem nad sobą i nie będę oceniać tej osoby
2. Uprzedzam konflikt, będę unikać spotkań z nim na odległość
3. Zrobię tak, jak radzą inni (rodzice, przyjaciele).
4. Ignoruję tę osobę, udaję, że jej nie ma
5. Pozyskam tę osobę, zbuduję poczucie zaufania

Sytuacja. Masz poufne informacje, które interesują wiele osób, w tym Twoich bliskich. Co zrobisz?
1. musisz dzielić się wszystkim z bliskimi
2. Nie będę odmawiał naruszania poufności, także w przypadku osób bliskich
3. + Wyjaśnię, że zostałem pouczony o odpowiedzialności, w tym odpowiedzialności karnej
4. O osobach zainteresowanych poinformuję organy ścigania
5. Unikam rozmów na temat poufnych informacji i pracy

Sytuacja. Czy zauważyłeś, że jeden z Twoich kolegów zaczął często mówić o odwiedzinach? organizacja religijna Ponadto zaproponował, że weźmie udział w prezentacji idei i przekonań tej organizacji religijnej. Co zrobisz?
1. wystaw mu negatywną opinię
2. słuchaj człowieka ze zrozumieniem
3. +wyjaśnij mu, że są wyznaczone miejsca do dystrybucji
4. zignoruj tę osobę
5. podaj adres prezentacji

Sytuacja. Kierownik wydziału nalega (zarówno bezpośrednio, jak i pośrednio), aby pójść na kompromis, a tym samym naruszyć Kodeks etyczny. Co zrobisz?
1. Warunki kompromisu omówię z zarządem
2. Ignoruję przywódcę, który prowokuje sytuację
3. W przypadku dalszej pracy pójdę na kompromis
4. + Poinformuję kolegów o działaniach kierownictwa i poproszę o wsparcie
5. Będę raportował działania kierownictwa lub organów ścigania

Pytanie. Jakiej rady możesz udzielić osobie, która doświadcza niepokoju i zmartwień, ponieważ nie zna swoich korzeni? Nie może nikomu ufać, nie ufa nikomu i niczemu?
1. +brać udział w wydarzeniach towarzyskich
2. żyć tak, jak jest zapisane w konstytucji i świętych księgach, które może sobie wybrać
3. pracuj nad sobą, rozwijaj zaufanie do ludzi, znajdź ludzi, którzy będą go wspierać
4. żyć tak, jak żyli i żyli ludzie wokół niego w domu i w pracy
5. radzę nie wiotczeć, wyznacz sobie cel i dąż do niego

Testy psychologiczne mają na celu ocenę cech osobistych, inteligencji i właściwości psychofizjologicznych człowieka. Rzeczywiście, wiedząc, czego dana osoba chce, czego może i jaki jest jego charakter, można przyjąć założenia dotyczące tego, jaki rodzaj działalności byłby dla niego lepszy. Jednak same indywidualne wskaźniki pomiaru tych właściwości nie pozwalają na wyciągnięcie jakichkolwiek całościowych wniosków.

Załóżmy, że test wykazał, że jesteś stabilnym emocjonalnie ekstrawertykiem, który jest również dobry w matematyce mentalnej. Dane te same w sobie mogą być interesujące wyłącznie dla Ciebie, w celu samopoznania.

Dlatego też testy stosowane przez psychologów przy doborze i ocenie personelu wymagały interpretacji specjalistów pod kątem celu ich stosowania. Psychologowie podsumowali uzyskane dane i na podstawie tej analizy wyciągnęli wnioski dotyczące potencjalnej przydatności pracownika lub kandydata na dane stanowisko. Testy psychologiczne polegają zatem na projekcji bezpośrednich wyników testu – wskaźników na skalach psychometrycznych – na kryteria wtórne.

Laboratorium od dawna z powodzeniem stosuje zasadę stosowania profili referencyjnych zawodów. Znając wymagania dotyczące działalności zawodowej, nietrudno wyobrazić sobie, jakie cechy psychologiczne powinna posiadać dana osoba, aby najskuteczniej radzić sobie ze swoimi obowiązkami. Respondent poddany kompleksowym badaniom psychologicznym otrzymał raport, w którym porównano jego indywidualny profil psychologiczny z profilami referencyjnymi zawodów objętych programem. Raport zawierał listę rankingową tych zawodów ze współczynnikami podobieństwa, które pokazywały, jak odpowiedni jest dany zawód dla danej osoby. Podejście to znalazło zastosowanie nie tylko przy świadczeniu usług poradnictwa zawodowego, ale także dla firm, które przeprowadzając masową selekcję kandydatów na różne stanowiska pracy, chciały wiedzieć, na jakie alternatywne stanowiska pracy może aplikować dany kandydat o danych właściwościach psychologicznych.

Ale wyniki testów psychologicznych można rzutować nie tylko na zawody, ale także na indywidualne cechy ważne zawodowo, rodzaje działalności i oczywiście kompetencje, która „rozkwitła zwycięsko” w każdej szanującej się rosyjskiej firmie (komentując część ironii, jaka brzmi w przypadku niewinnych kompetencji, podkreślam, że rozprzestrzeniły się one w rosyjskim zarządzaniu zasobami ludzkimi jak moda, gdy jej przedmiot noszą wszyscy, nawet ci, którzy nie podoba).

Kompetencje

W tej chwili w większości średnich i dużych Firmy rosyjskie Istnieją korporacyjne systemy kompetencji. Dla kogoś zostały one kiedyś opracowane przez tego czy innego firma konsultingowa. W niektórych organizacjach zostało to „zniesione z góry”. Ktoś je opracował samodzielnie. W rezultacie jednak systemy kompetencji, będące korporacyjnymi kryteriami oceny personelu, istnieją niemal wszędzie.

Trzeba powiedzieć, że wśród wielu korporacyjnych systemów kompetencyjnych różne firmy podobieństw jest znacznie więcej niż różnic. I nie dzieje się tak dlatego, że kompetencje dla nich opracowała ta sama znana firma konsultingowa, ale dlatego, że „portret idealnego pracownika” w rosyjskiej mentalności sprowadza się do tych samych cech – organizacji, lojalności, przywództwa, odporności na stres, orientacja na rozwój, praca zespołowa itp. Porównaj ze swoją listą kompetencji i podkreśl znajome słowa!

Jak mówi jedna stara piosenka z „czasów sowieckich”:
„Po prostu musisz być piękna”
Szlachetny, sprawiedliwy,
Inteligentny, uczciwy, silny, miły,
To wszystko..."

Tym samym społecznie akceptowane przejawy zachowań stają się kryteriami oceny personelu.

Zajrzyjmy do hipertekstowego słownika terminów metodologicznych znajdującego się na naszej stronie internetowej.

KOMPETENCJA- wymóg organizacji wobec pracownika, nakazujący mu odpowiedzialność za określony wynik w określonym obszarze organizacji (w określonym „obszarze odpowiedzialności”). Drugie znaczenie, często używane w kontekście OCENY, definiuje KOMPETENCJĘ jako standard zachowań pożądanych przez organizację na określonej roli zawodowej (sytuacji biznesowej), zapewniający udane osiągnięcie organizowanie swoich celów.

Mówimy oczywiście o „drugim znaczeniu” tego słowa. Tak naprawdę istnieje wiele definicji pojęcia „kompetencja”, ale wszystkie w taki czy inny sposób sprowadzają się do przekonania, że jest to kryterium behawioralne. A ponieważ można zaobserwować ludzkie zachowanie, wygodnie jest stosować kryteria kompetencyjne metody eksperckie oceny – gdzie eksperci mogą pełnić rolę obserwatorów: Assessment Center i 360 stopni.
Metoda taka jak Assessment Center jest jednak kosztowna i pracochłonna, dlatego z reguły stosowana jest jedynie do oceny kluczowych specjalistów i menedżerów. Kolekcja informacja zwrotna Nie we wszystkich firmach można zastosować metodę „360 stopni”, gdyż jej powodzenie w dużym stopniu zależy od klimatu społeczno-psychologicznego w zespole, ponadto z oczywistych względów nie ma zastosowania do oceny kandydatów. Istnieje zatem zapotrzebowanie na metodę oceny, która będzie łatwa w zastosowaniu, stosunkowo tania i pozwoli na przewidywanie zachowań człowieka w sytuacji zawodowej. Są to oczywiście testy psychologiczne. Aby jednak rozwiązać nasze zadanie – ocenę w ramach korporacyjnego systemu kompetencji – konieczne jest przełożenie wyników testów na kryteria kompetencyjne.

Od razu trzeba powiedzieć, że nie należy stosować jednej metody oceny osobno, w izolacji. Każde z nich wymaga uzupełnienia inną, alternatywną metodą. Wskazane jest uzupełnienie badań psychologicznych rozmową kwalifikacyjną. W w tym przypadku, mówimy o o takiej metodzie jak wywiady kompetencyjne. Testy psychologiczne to statystyczna metoda ilościowa. Wywiad – ekspercki, wysokiej jakości. Połączenie ilościowych i jakościowych metod oceny radykalnie zmniejsza prawdopodobieństwo błędu.

Budowa modelu związku czynników psychologicznych z kompetencjami

W jaki sposób czynniki psychologiczne przekładają się na kompetencje? Nietrudno sobie wyobrazić, jakie właściwości psychologiczne powinien mieć na przykład pracownik wykazujący zachowania zorientowane na klienta. Po pierwsze, pewna motywacja. Powinien lubić pracować z ludźmi, pomagać im i otrzymywać od nich za to wdzięczność. Po drugie, w niektórych sytuacjach produkcyjnych musi posiadać określone słownictwo. A to już jest właściwość inteligencji. Po trzecie, musi być przyjacielski, unikać konfliktów i dążyć do znalezienia wzajemnego zrozumienia z ludźmi. Motywację, inteligencję i cechy osobiste można mierzyć za pomocą testów psychologicznych, a uzyskane wyniki można przełożyć na „język kompetencji”. W tym celu specjaliści Laboratorium posługujący się językiem kryteriów psychometrycznych zapoznają się z treścią systemu korporacyjnego kompetencji Klienta oraz przeprowadzić wielowymiarową procedurę skalowania eksperckiego, podczas której każdy ekspert ocenia każde kryterium psychometryczne dla każdego kryterium kompetencyjnego. W tym przypadku uwzględnia się zgodność ekspertów i identyfikuje istotne powiązania pomiędzy obydwoma systemami kryteriów.

Oczywiste jest, że w istocie testy psychologiczne nie oceniają zespołu przejawów behawioralnych podanych w opisie kompetencji, ale dostarczają probabilistycznej prognozy przejawów takiego zachowania w sytuacji zawodowej. Jej trafność zależy po pierwsze od kwalifikacji specjalistów budujących model zależności pomiędzy skalami psychologicznymi a kompetencjami, po drugie zaś od stałego warunki zewnętrzne wpływ na zachowanie ludzi - ogólną atmosferę w firmie, relacje z kierownictwem i współpracownikami itp. Specjaliści laboratoryjni mają wysoce wykwalifikowany i duże doświadczenie w budowaniu takich modeli komunikacji, zwłaszcza że są ich autorami i programistami testy psychologiczne, wykorzystywane do oceny personelu. Czasami jednak zdarzają się rozbieżności pomiędzy przewidywaniem ludzkich zachowań na podstawie wyników badań a oceną ekspercką z wykorzystaniem metod 360 stopni i Assessment Centre. I to jest naturalne.

Test psychologiczny nie może uwzględniać wpływu społecznych czynników środowiskowych. Jeśli osoba posiadająca potencjał przywódczy nie wykazuje go w zauważalnym zachowaniu, nie oznacza to, że test jest błędny. Możliwe, że w firmie istnieje japońska praktyka „wbijania gwoździ”, gdy przejawy przywództwa przez podwładnych w firmie „gasną w zarodku”.

Praktyka pokazuje jednak, że jeśli procedura przeprowadzania ekspertyzy personelu będzie prawidłowo skonstruowana, a system kryteriów będzie obowiązywał, wówczas rozbieżności pomiędzy oceną ekspercką a wynikami badań psychologicznych będą minimalne.

Studium przypadku

Laboratorium opracowało model związku między psychologicznymi czynnikami testowymi a kryteriami kompetencyjnymi dla jednej Moskwy firma produkcyjna. W firmie tej wdrożono system okresowej oceny personelu metodą 360 stopni. Te same osoby zostały poddane ocenie i testom 360 stopni. Wyniki testów psychologicznych przełożono na wartości według kryteriów kompetencyjnych. Ocena 360 stopni została przeprowadzona bezpośrednio na kompetencjach. Wyniki obu typów ocen porównano ze sobą w ramach jednej próby (40 osób).

Pierwsza kolumna zawiera nazwy kryteriów kompetencyjnych (testowanie i 360). W drugim współczynniki korelacji pomiędzy szacunkami wykonanymi dwiema metodami. W trzecim prawdopodobieństwo błędu, które nie powinno przekraczać 0,05, aby wyciągnąć wniosek o istotności uzyskanej zależności.

KOMPETENCJE (TESTOWE I EKSPERTOWE)	Korelacja	poziom p
MOTYWACJA OSIĄGNIĘĆ I MOTYWACJA OSIĄGNIĘĆ	0,54	0,00
KOMUNIKACJA I KOMUNIKACJA	0,31	0,06
WYDAJNOŚĆ I WYDAJNOŚĆ	0,32	0,04
PEWNOŚĆ SIEBIE I PEWNOŚĆ SIEBIE	0,28	0,08
ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE I ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE	0,36	0,02
MYŚLENIE STRATEGICZNE I MYŚLENIE STRATEGICZNE	0,59	0,00
ZDROWOŚĆ I ZDROWOŚĆ W ZESPOLE	0,50	0,00
Opór wobec monotonii i opór wobec monotonii	0,34	0,03
PUBLIKACJA I PUBLIKACJA	0,41	0,01

Dla porównania: współczynnik korelacji 0,54 – to dużo czy mało? Ponieważ współczynnik ten mieści się w zakresie od -1 do 1 (a nie od 0 do 1), to, z grubsza rzecz biorąc, współczynnik 0,54 odpowiada w przybliżeniu 77% dokładności wnioskowania. A to bardzo dobry wynik!

Problemy w budowie modelu związku czynników psychologicznych z kompetencjami

W budowaniu prawidłowego modelu powiązania czynników psychologicznych z kompetencjami kryje się wiele pułapek.

Po pierwsze, jest to problem „stopniowania” kompetencji (podziału na poziomy). Problem ten jest istotny w przypadku stosowania jednolitego systemu kompetencji korporacyjnych dla wszystkich pracowników organizacji. Hierarchia kolektyw pracy a różnice w specjalizacji wymagają podziału kompetencji na poziomy. Poziomy te pozwalają w pewnym stopniu uwzględnić przy budowaniu profili kompetencyjnych specyfikę różne grupy personel. Jednocześnie poziomy kompetencji nie tworzą jednej skali. Przykładowo w czteropoziomowym systemie kompetencji (od 0 do 3) pierwszy poziom kompetencji Customer Focus można opisać jako zbiór kryteriów behawioralnych, takich jak osobista dbałość o klienta, uprzejmość, zapewnienie klientowi pełnej i prawdziwe informacje itp. Natomiast trzeci poziom to organizacja działalności całego oddziału lub firmy w celu zbudowania systemu relacji z klientami, który podniesie dla nich atrakcyjność firmy i jej produktów. Zgadzam się, że pierwszy i drugi przypadek wymagają innego zestawu ludzkich cech i typów zachowań! Na szczęście wyniki testów psychologicznych można przełożyć na konkretny poziom rozwoju kompetencji.

Innym problemem jest to, że chociaż testy są walidowane statystycznie, model powiązania z kompetencjami jest zwykle tworzony przez ekspertów. I na tym etapie wzrasta prawdopodobieństwo błędu. Zdarza się, że nawet jeśli opinia ekspertów na temat związku kryteriów psychologicznych z kompetencjami jest jednomyślna, w praktyce okazuje się, że nadal jest błędna. Ale to właśnie porównanie danych z badań psychologicznych i ocena ekspercka metodą 360 stopni, czyli Assessment Center, pozwala na dokonanie korekt w modelu i jego walidację.

Studium przypadku

Dla dużych firma transportowa opracowano model relacji pomiędzy testami a kompetencjami, w tym często spotykaną kompetencją „Przywództwo”. W przypadku niektórych kompetencji wartości „zbiegły się” od razu (wysoka korelacja wartości wyliczonych z wyników testu i uzyskanych podczas Oceny), dla innych nie. W szczególności dla kompetencji „Przywództwo” w naszym modelu komunikacji początkowo wartości były słabo zbieżne, gdy zaczęto to sprawdzać, okazało się, że nie wszystkie zaproponowane skale testowe biorą udział w ocenie tej kompetencji. Etap walidacji potwierdził, że na idealny profil tej kompetencji składają się takie czynniki psychologiczne jak: chęć aktywnej pracy, dominująca pozycja, umiejętność rozumienia wielu zagadnień i skutecznego rozwiązywania problemów (m.in. światopogląd, logika). Okazało się jednak, że dla tej konkretnej firmy, dla jej idealnych liderów, towarzyskość i biegłość w mowie nie mają znaczenia, choć eksperci uznali te czynniki za istotne dla kompetencji Przywództwa.

W innym projekcie eksperci na podstawie wywiadów z liderami organizacji odkryli, że menedżerowie średniego szczebla nieustannie muszą pracować w trudnym, emocjonalnie stresującym środowisku, które wymaga dużej siły fizycznej. Z czego eksperci wywnioskowali, że z takimi zajęciami najlepiej radzą sobie ludzie aktywni, towarzyscy i stabilni emocjonalnie. Jednak porównanie z wynikami oceny wewnętrznej pokazało, że model działa dokładnie odwrotnie – najwyższe wyniki według modelu osiągają najmniej odpowiedni menedżerowie. Masowe testy to pokazały odnoszący sukcesy menedżerowie w warunkach tej organizacji powinni być nie tyle odporni i „nieustraszeni”, jak wyobrażali sobie ich eksperci, ale raczej ludźmi umiarkowanie ostrożnymi i niezbyt towarzyskimi.

Przypadki te pokazują, że etap walidacji modelu powiązania skal psychologicznych z kompetencjami jest niezbędny technologicznie. Nawet jeśli w małej firmie nie da się jednocześnie zebrać wymaganej ilości danych (minimum – 15 osób odnoszących sukcesy i mniej, każda w ramach danej kompetencji lub określonego stanowiska) i od razu zbudować solidny statystycznie model powiązań, warto gromadzenie wyników testów i ocen eksperckich kandydatów i pracowników, aby móc je w przyszłości porównać i sprawdzić, czy zaproponowane przez Ciebie skale testowe są rzeczywiście istotne dla danej firmy, danej specjalizacji, danej kompetencji. Chociaż będzie to wymagało pewnego wysiłku, wynik będzie wart całego wysiłku.

Kluczowa różnica między odpowiedzialnością kierowniczą a odpowiedzialnością wykonawczą polega na tym, że wykonawca jest odpowiedzialny za wyniki wyłącznie swoich własnych działań, a menedżer jest odpowiedzialny za wyniki pracy całego działu

Im wyższy szczebel zarządzania, tym wyższy poziom odpowiedzialności wykonawczej. Kierownik działu musi wziąć na siebie odpowiedzialność kierowniczą za działania (lub zaniechania) wszystkich pracowników działu. Kierownik działu - za działania (lub bezczynność) wszystkich pracowników działu. Dyrektor generalny- za pracę całej organizacji.

Odpowiedzialność menedżerska: zadania menedżera

formułować i konsolidować umowy;
dostarczać możliwe ryzyko i zastanów się, jak je zminimalizować;
monitorować i analizować uzyskane wyniki;
zapewniają możliwości dostosowania sytuacji w przypadku awarii

Właśnie z powodu tej różnicy w obowiązkach menedżerowie zarabiają o rząd wielkości więcej niż wykonawcy. Odpowiedzialność menedżerska to wysoki poziom kwalifikacji i profesjonalizmu.

Jakim typem lidera jesteś?Test odpowiedzialności menedżerskiej

Ten projekt jest przeznaczony dla Menedżerów, którzy chcą zobaczyć możliwości zarządcze wszystkich swoich podwładnych w całkowicie przejrzystym środowisku biznesowym; Menedżerowie poszukujący niewykorzystanych talentów; Menedżerowie firm, którzy chcą zrozumieć, kto tak naprawdę generuje skuteczne rozwiązania, a kto po prostu dołączy lub będzie sabotował)

Klucz

Od 30 do 24 punktów włącznie: Wszystkiego najlepszego dla Ciebie! jesteś bardzoodpowiedzialny lider.

Ustalając zadanie, wyraźnie zapisujesz ustalenia z pracownikiem, a monitorując jego wykonanie, bezpośrednio wskazujesz na jego osobiste braki. Jednocześnie jesteś gotowy przyznać się do swoich błędów i wziąć odpowiedzialność za własne działania i decyzje. Nawet jeśli jakaś sprawa wymaga zgody wyższej kadry kierowniczej, a dokument jest opatrzony jego podpisem, nie uchylasz się od odpowiedzialności za proponowane przez Ciebie pomysły. Czy ty to rozumiesz obiektywne powody Nie ma czegoś takiego jak niewykonanie zadań, są tylko źle przemyślane ryzyka i źle zaplanowane działania mające na celu ich minimalizację. Jesteś biegły w konstruktywny sposób. motywacja niematerialna pracowników oraz techniki rozwijania ich odpowiedzialnej postawy wobec swoich działań. Szanujesz podwładnych, którzy otwarcie wyrażają swój sprzeciw wobec Twoich decyzji i chętnie omawiasz z nimi najskuteczniejsze sposoby rozwinięcia sytuacji, aby osiągnąć wspólne cele.

Od 23 do 11 punktów włącznie: Będzie nam miło Cię poznać! Nadal musisz się wiele nauczyć.

Ważne jest dla Ciebie, aby w warunkach niepewności „na górze” cele długoterminowe były jasno i jasno określone. W przeciwnym razie przeniesiesz odpowiedzialność za złożone i ryzykowne decyzje na wyższe kierownictwo. W stosunku do swoich podwładnych masz dość demokratyczny styl przywództwa: jesteś gotowy szczegółowo omówić z pracownikiem, jak osiągnąć cel i możliwe trudności, a także zapewnić mu pomoc i wsparcie w trudnych dla niego sytuacjach. Jeśli jednak pracownik zaproponuje ścieżkę, z którą się nie zgadzasz, najprawdopodobniej przerzucisz odpowiedzialność za brak wyników na podwładnego. W sytuacjach problematycznych poświęcasz dużo czasu na dyskusję, pomagając pracownikowi poradzić sobie z zadaniem, ale być może podwładny nie oczekuje od Ciebie wyjaśnień, tylko konkretnych i zdecydowanych działań. Twoi pracownicy często mogą uciec od odpowiedzialności za niedokończone zadania, zwłaszcza gdy mają dobrze rozwinięte umiejętności komunikacyjne i potrafią przekonać Cię, że ich nie było niezbędne zasoby aby ukończyć zadanie. Jednocześnie wykonujesz część pracy, którą Twoi podwładni powinni wykonać samodzielnie, zostawiając ich w ten sposób bez obciążenia.

Od 10 do 0 punktów: Czy naprawdę jesteś liderem?

Dajesz pracownikom możliwość uniknięcia osobistej odpowiedzialności za wyniki swojej pracy, ponieważ nie demonstrujesz osobistym przykładem chęci przyznania się do swoich niedociągnięć i błędów. W trudne sytuacje wolisz usprawiedliwiać brak wyników działaniami innych osób lub okolicznościami, na które trudno masz wpływ. Nie ustalasz z pracownikiem jasnych ustaleń co do tego, jaki efekt końcowy chciałbyś zobaczyć. W związku z tym trudno Ci pociągnąć go do odpowiedzialności za niezrealizowanie planów, bo zawsze może powiedzieć, że nie zrozumiał zadania lub nie dałeś jasnych instrukcji, co i kiedy należało zrobić. Nadmiernie polegasz na materialnych metodach stymulowania personelu, wydatkach środki budżetowe gdzie można uniknąć dodatkowych kosztów. Aby poradzić sobie z oporem pracowników, często używasz metody autorytarne zarządzania, pozbawiając ich tym samym możliwości przejęcia inicjatywy i wzięcia odpowiedzialności za wyniki.

Cel szkolenia:
Uczestnicy zdobędą wiedzę teoretyczną i umiejętności praktyczne w zakresie korzystania z narzędzi analizy przyczynowo-skutkowej, gromadzenia informacji, generowania pomysłów, oceny alternatyw i ryzyka do poziomu, który pozwala im na samodzielne opracowywanie i proponowanie gotowe rozwiązania do wyższej kadry kierowniczej.