기업 라이프사이클 관리. Yitzhak Adizes - 기업 수명주기 관리. 구조와 과정이 잘못되면 좋은 의도를 가진 사람이라도 무례하고 파괴적인 사람이 될 수 있습니다.
상트페테르부르크: Peter, 2007. - 384 pp. 수년 동안 Isaac Adizes는 경영 분야의 진정한 전문가였습니다. 그는 조직 기능의 효율성과 생산성을 향상시키기 위해 존재하는 독점적이고 강력한 방법론의 저자로 유명해졌습니다. 이 책은 이 방법론을 설명하기 위한 것입니다. 살아있는 유기체와 마찬가지로 모든 조직에는 수명이 있으며, 각 형성 단계에서 조직은 예측 가능하고 반복적인 행동 패턴으로 성장하고 노화됩니다. 그리고 조직의 결과는 한 단계에서 다음 단계로의 건전한 전환에 필요한 변화를 경영진이 얼마나 성공적으로 수행하느냐에 달려 있습니다. 이 책은 14개 언어로 번역되었습니다. 처음으로 러시아어로 출판되었습니다. 모든 수준의 관리자, 사업가, 경영 실무자 및 교사는 물론 변화 관리 및 조직 효율성 향상에 관심이 있는 모든 사람에게 권장됩니다. 목차:
I. Adizes의 특별 서문
러시아어판 서문
작가에 대해
소개
이번 개정판과 확장판에는 어떤 새로운 내용이 들어있나요?
목적, 방법론 및 조직
노트
무슨 일이야?
변화와 그 결과
문제의 연속성
예측에서 가속까지
일반적인 원인
수명주기와 문제의 성격
일반적인 경로와 최적의 경로
노트
구애
헌신의 형성
설립자: 선지자인가 사업가인가?
올바른 헌신의 형성
진정한 사랑인가, 아니면 열광인가?
구애단계의 문제점
노트
초기
제품 방향
관리 혁신
기후
자본 부족
창업자의 헌신
권위주의적인 경영 스타일
유아기의 사망
유아기의 문제
노트
폭풍우가 몰아치는 해: “어서, 어서”
도전으로서의 기회
대응적인 영업 지향
기후
일관성과 집중력 부족
사람 중심으로 조직된 회사
통합은 누가 수행하나요?
Go-Go 단계에 도달한 기업의 문제점
노트
환생과 성장: 청소년
권한의 위임
리더십의 변화: 기업가정신에서 전문경영인으로
타겟 변경
정상 또는 병리학적 발달 - 이혼
청소년 무대의 문제점
노트
전성기
조기 개화
비전과 가치
합법화된 관리 프로세스
창의성의 통제와 교육
관련 목표
초점과 우선순위
기능적 시스템 및 조직 구조
예측 가능한 우월성
매출 및 이익 성장
조직의 생산성
조직 내 및 조직 간 통합 및 연결
전성기의 문제점
늦은 상승/하락
조기 개화 문제
늦은 개화/버스트 문제
노트
노화의 징후
성장과 노화의 비교
위험 감수에서 위험 회피로
기대 이상의 결과에서 기대 이상의 결과로
현금: 희소성에서 풍부함으로
기능중시에서 형식중시로
'왜', '무엇'부터 '어떻게', '누가', '왜 지금'까지?
개인적 기여부터 성격 특성까지
용서를 구하는 것부터 허락을 구하는 것까지
문제인가 기회인가?
마케팅 및 영업 부서부터 재무 및 법무 부서까지
라인 직원부터 중앙 직원까지
책임과 권한
누가 누구를 통제하나요?
추진력 또는 관성
무엇을 해야 할까요? 관리를 변경하거나 시스템을 변경하시겠습니까?
외부 및 내부 컨설턴트 또는 "컨설턴트"?
영업지향에서 이익지향으로
소비자에서 자본으로
현금에서 정치까지
노트
노령화된 조직: 귀족주의
외관 요구 사항
회의 시설
공간 활용
주소 스타일
연락
의사결정기구의 취약성
갈등과 위기를 극복하다
인수 합병
폭풍 전야
대기 중. (?)
노트
최종 쇠퇴: 살렘 시, 관료주의와 죽음
세일럼 시티
마녀 사냥
관료주의: 인위적으로 생활을 지원함
부식
통제력 부족
복제 시스템
죽음
회사가 수명주기 곡선에서 어디에 있는지 확인하는 방법
노트 조직 행동 분석
분석 도구
출발점
네 가지 관리 역할
역할 R
역할 A
역할 E
역할 I
기계적인 의식인가, 유기적인 의식인가?
이해도 확인 중
역할 비호환성
P와 I의 비호환성
P와 E의 비호환성
P와 A의 비호환성
비호환성 A와 I
E와 I의 비호환성
노트
수명주기 예측: 은유적 춤
댄스: 일반적인 경로에서 PAEI의 역할을 익히는 순서
첫 번째는 누구입니까?
두 번째는 누구입니까?
세 번째는 누구입니까?
서로의 발을 밟고
평범한 길 위의 건강한 춤
전성기에 도달하기 위한 부록 I
감소
노트
PAEI 및 수명주기: 단계별
구애: paEi
유아기 - 패에이
무대 “Come on” – PaEi
청소년 - PAei 또는 pAEi
A와 E 사이의 싸움
자기 훈련
나는 가치있다
목표
조기 개화 - PAEI
거부 - PAEI
E가 먼저 약해지는 이유는 무엇입니까?
귀족주의-paeI
세일럼 시티 - 0A0i 및 관료제 - 00A0
죽음 - 0000
노트
문제 해결 능력 예측
문제의 인식
권한
힘
영향
권한과 CAPI
누가 통제권을 갖게 될지 예측하는 방법
수명주기 전반에 걸쳐 권한 변경
권한과 책임
조직의 수명주기 전반에 걸친 권력의 행동
조직의 수명주기 전반에 걸쳐 행동에 영향을 미침
수명주기에 따른 CAPI
노트
조직이 노령화되는 이유
조직 생애주기 동안의 기업가적 행동
조직의 생애주기 동안 기업가정신에 영향을 미치는 요인
리더십의 정신연령
리더십 스타일의 기능성
인지된 상대적 시장 점유율
노트
노화의 구조적 원인
조직 구조의 기능
갈등은 무엇입니까?
구조가 전략을 결정한다
성장하는 기업과 늙어가는 기업의 차이
조직 식민주의
요약
수명주기에 따른 CAPI
노트 건강한 조직을 성장시키는 방법
조직치료
삶의 기본과 문제의 본질
정상 및 비정상 문제
변화의 성격
치료사의 역할
통합 유형
조직 통합
방법론을 조정하다
성공적인 통합
노트
일반적인 경로에 따른 조직 처리: 비상 접근 방식
유아기 치료
Go-Go 단계에 도달한 기업에 대한 처리
가족의 함정, 창업자의 함정에서 벗어나는 방법 - E와 CAPI의 제도화
Go-Go 단계의 조기 위임 문제
청소년기의 치료
구조 의미
전성기
분권화와 제도적 식민주의 방지
조직 가족
쇠퇴하는 조직 처리(PAeI)
귀족주의 단계의 조직 대우
Salem City 단계에서의 치료(pAei)
관료주의 단계(000A) 및 사망 상태(0000)의 조직 처리
시기적절하고 불필요한 수술
내부 컨설턴트를 이용할 수 있나요?
노트
최적의 방법
일반적이고 최적의 방법
최적의 댄스: 더 빠른 방법
일반적인 경로: 비교
노트
요약
조직 변화의 법칙 응용
부록 A 사례 연구
시작 전 : RR Company
배경 정보
수명주기 곡선에서의 위치
행동 계획
전성기 도달: ZZ 스토리
BB: 올 수도 있는 전성기
약점 A
약점 E
약점P
SS 회사: 최적 경로에서의 행동
paeI - 생식력이 있는 자궁
paEI - 개념
PAEI - 임신
PAEI - 전성기의 시작
PAEI - 성숙함, 지속 가능한 개화
부록 B 몇 가지 영원한 질문에 대한 탐구
세계 창조
사랑의 의미
국가의 형성
노트
언제 문제가 없을까요? 아무런 변화가 없을 때만? 그리고 언제 이런 일이 일어날 수 있습니까? 우리가 더 이상 살아 있지 않을 때만.
공룡은 변화에 적응할 수 없었습니다.
가장 강한 사람도, 가장 많은 사람이 살아남는 것도 아니다 똑똑한 종, 하지만 다른 사람들보다 변화에 더 잘 적응하는 사람들입니다. 찰스 다윈
성장한다고 해서 모든 문제가 과거에 남아 있다는 의미는 아닙니다. 더 크고 더 많은 일에 대처할 수 있는 능력을 의미합니다. 복잡한 문제. 한번은 고객에게 인사말 카드를 보냈습니다. 연하장, 거기에는 "내년에는 더 심각한 문제가 발생하기를 바랍니다."라고 큰 글자로 적혀 있습니다. 그리고 카드 하단에는 소문자로 "당신이 쉽게 대처할 수 있는 것"이라는 메모를 썼습니다.
우리 각자는 우리가 해결하고 극복한 문제만큼만 큽니다.
고장난 자동차, 물이 떨어지는 욕실 수도꼭지, 상사와 잘 지내지 못하는 것, 이웃과의 어려운 관계, 아내와의 잦은 갈등 등 모든 문제는 파괴되고 있는 것에서 비롯됩니다. 문제에 대한 성공적인 진단은 무엇이 무너지고 있는지 정확하게 식별하는 데 있으며, 성공적인 치료 또는 치료법은 이러한 부분을 새로운 전체로 통합하는 데 있습니다.
개인, 가족, 조직, 사회 등 모든 수준에서 리더의 과제는 변화의 연속성을 보장하는 동시에 단결과 진실성을 유지하는 것입니다!
시스템이 붕괴되는 것을 방지하려면 변화를 막아야 한다는 것은 잘못된 가정입니다. 이 접근 방식은 자살과 같습니다. 필연적으로 완전한 붕괴로 이어집니다. 즉, 원하는 방식으로 시스템을 분해한 후 더 나은 설계로 통합하는 책임을 지지 않으면 시스템은 저절로 붕괴되어 훨씬 더 나쁜 결과를 초래할 것입니다.
변화에 대처하는 가장 좋은 방법은 변화가 일어나도록 돕는 것입니다.
경영진의 역할은 시스템이 무너지는 것을 막는 것이 아닙니다. 반대로, 이는 시스템을 개별 구성 요소로 분해하고 이러한 구성 요소를 새로운 전체로 재통합하는 변화를 가져오는 것으로 구성됩니다.
많은 신생 기업의 관리자들은 예산을 설정하고 예산 제약 내에서 업무를 수행하는 것이 얼마나 어려운지 불평합니다. 이에 나는 그들의 조직이 젊고 작았을 때 이러한 문제를 겪게 된 것은 행운이라고 대답했습니다. 그들은 조직이 성장하고 위험이 높아짐에 따라 실수에 따른 비용이 작은 경우를 배울 수 있는 기회를 갖습니다.
조금 전진한 후에는 멈춰서 후방을 강화해야 합니다.
규칙과 규정을 설정하지만 이를 준수하지 않으려는 욕구에는 대가가 따릅니다. 내가 규칙을 어기면 다른 사람들도 내 모범을 따릅니다. 우리는 결국 아무도 따르지 않는 일련의 규칙으로 인해 조직의 행동을 예측할 수 없게 만들고 통제력 상실감을 증가시킵니다.
십대 딸이 귀여운 아기였을 때와 같은 방식으로 통제할 수는 없습니다. 당신이 그녀에게 너무 많은 것을 요구한다면 그녀는 반항할 것이고 당신은 그녀에 대한 통제력을 완전히 잃을 수도 있습니다.
점차적으로 창립자들은 그들이 "Varangians"와 얼마나 다른지 분명해졌습니다. "이 사람은 나와 같지 않습니다. 내가 그 사람처럼 회사를 운영했다면 우리는 결코 그런 높이에 도달하지 못했을 것입니다." 이 논리는 " 회전문 증후군 고용된 관리자는 "우리와 맞지 않는다"는 이유로 그만 두었고, 그 후 창업자들은 "우리와 비슷하고 하루 종일 사무실에 앉아 있지 않는" 다른 유형의 관리자를 초대하려고 합니다.
정도경영은 마라톤이 아니라 릴레이다
베테랑들이 회사 초기 단계를 함께 겪었다는 사실을 기억하는 창업자들은 충성심을 중요하게 생각합니다. 퇴역 군인과 창립자에게는 비슷한 상처가 있습니다. 그래서 창업자들은 그들의 오래된 이야기를 듣습니다.
오래된 권력 구조는 새로운 지휘 체계를 무시하고 새로운 상사에 대한 불만을 창립자에게 직접 전달합니다.
- “도덕적 분위기를 파괴합니다.”
- "그는 회사가 어떻게 돌아가는지 이해하지 못합니다."
- "그것은 우리가 창조한 모든 것을 파괴합니다."
그리고 마침내 최후의 일격이 가해졌습니다. “그 사람은 당신과 모든 일을 다르게 하더군요.”
선배들이 '게임'을 주의 깊게 지켜보고 있다. 창업자는 처음으로 규칙을 어긴 예를 들자 전문경영인은 레임덕이고 새로운 규칙은 모두 예외 없이 어길 수 있다고 판단한다. 이 후에 누가 카펫으로 호출될지 추측해 보세요. 새 예산과 새 요구 사항이 충족되지 않는 이유를 누가 설명해야 할까요? 물론, 새로운 관리자에게. 이는 관리자가 위반자를 처벌하기 위한 엄격한 조치를 개발하여 설립자와 그의 동료들의 지속적인 혐오감을 불러일으키기에 충분할 것입니다. 매니저는 자신이 절망적인 상황에 처해 있음을 깨닫고 애초에 자신이 왜 이 제안을 받아들였는지 자문합니다. 그는 지치고, 지치고, 다른 사람들에게 미움을 받고 있으며, 조직 개선에 기여하려는 그의 시도를 아무도 감사하지 않는다는 것을 깨닫습니다.
Go-Go 단계에 도달한 기업의 리더들에게 어떻게 지내고 있는지 묻는다면, 그들은 이렇게 대답할 것입니다. “좋아요! 매출이 35% 증가했습니다.” 하지만 그들에게 이익에 대해 묻는다면 그들은 좀 더 내성적일 것입니다. “확실히 모르겠어요. 회계사에게 물어보세요."
블룸이란 무엇입니까? 이는 자기 통제와 유연성 사이의 균형을 이루는 최적의 수명주기 상태입니다.
통제되지 않은 창의성은 자원 낭비로 이어집니다.
노후화된 기업에서는 고객 중심이 매장 전면에 전시된 정교한 포스터의 형태로 나타납니다. 본사, 그리고 이 포스터에는 종종 모든 회사 임원의 사인이 포함되어 있습니다. 많은 노후화 기업의 경우 소비자에 대한 초점은 거기서 끝납니다.
구애 단계에서는 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞추고, 유아기 단계에서는 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞춥니다. Go-Go 단계에서는 아직 해야 할 일에 초점을 맞추고, 고통스러운 경험을 통해 조직은 하지 말아야 할 일을 배웁니다. 전성기 시대에 기업은 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 알고 있습니다. 그들은 무엇을 해야 하는지(무엇을 하지 말아야 하는지), 어떻게(어떻게 하지 말아야 하는지), 왜(그리고 왜 하지 말아야 하는지)를 알고 있습니다.
변화는 언제나 도전이고, 누구에게나 도전입니다. 그러나 약한 사람들이 항상 모든 어려움에 대처할 수는 없습니다.
번영의 단계에 도달한 조직의 가장 큰 어려움이자 가장 큰 문제는 이 상태를 어떻게 유지하느냐이다.
세계에서 가장 유명한 피아니스트 중 한 명인 블라디미르 호로비츠(Vladimir Horowitz)는 이렇게 말한 적이 있습니다. “내가 하루 동안 피아노 앞에 앉아 있지 않으면 그 결과를 나만 알 수 있습니다. 내가 일주일 동안 경기를 하지 않으면 아내는 그 결과를 알아챌 것입니다. 한 달 동안 연습을 안 하면 온 방이 다 알아챌 것 같아요.”
노화는 사람이 변화를 시작하려는 의지가 점점 줄어들고 결국 변화에 대한 반응을 멈출 때 사람의 마음에서 시작됩니다.
기업가 정신이 휴면 상태에 있으면 결과적으로 변화하는 소비자 요구를 충족하는 회사의 능력이 저하됩니다.
모한다스 카람찬드 간디(Mohandas Karamchand Gandhi)는 무엇이 우리를 파괴하고 있는지에 대해 다음과 같이 말했습니다:
- 원칙 없는 정치,
- 양심 없는 즐거움,
- 노동하지 않고도 부를 누리다
- 성격 없는 지식,
- 도덕성이 없는 사업,
- 인본주의가 없는 과학,
- 희생 없이 예배하십시오.
기업가적 재능을 지닌 사람들, 즉 기업의 창업자들은 매출 증대를 통해 이익을 얻습니다. 행정능력이 있는 사람은 비용을 절감하여 이익을 얻습니다. 기업가는 “우리가 또 무엇을 할 수 있나요?”라고 묻습니다. 관리자는 또 다른 질문을 합니다. "더 적은 양으로 무엇을 할 수 있습니까?"
한 사람이 관료 조직에 일하러 왔습니다. 그는 옛 사람들로부터 이 조직의 모토를 배우고 싶어서 자신이 일할 부서를 방문하기로 결정했습니다. 이 부서의 문을 열자 그는 액체 똥을 흘리며 턱까지 서 있는 사람들로 가득 찬 방을 보았다. 이 광경에 어리둥절한 그는 “당신 조직의 모토가 무엇입니까?”라고 물었다. 이에 대한 응답으로 거의 인지할 수 없는 속삭임이 그에게 도달했습니다. "No-e-e gon-i-i-i wave-oo-oo-oo"
파도를 일으키지 않고 입을 다물고 현 상태를 어지럽히지 않는 사람은 보너스와 승진을 받고, 무언가를 바꾸려고 하는 사람은 나머지 사람들의 평화를 어지럽히는 파도를 만든다는 이유로 그러한 조직에서 거부됩니다. 직원. 한번은 그런 침체된 회사를 방문했을 때 그 회사의 현역 직원 중 한 명이 나에게 “여기서는 그의 등에 찔린 화살을 보면 혁신가임을 알아볼 수 있다”고 씁쓸하게 인정했습니다.
탈무드는 이렇게 말합니다. “신자에게는 질문이 없습니다. 회의론자에게는 답이 없다." 성장하는 기업은 신자를 고용합니다. 노후화된 기업은 회의론자를 고용합니다.
내 지인 중 한 회사의 이사가 주요 정부 직책을 맡기로 동의하고 워싱턴으로 이사했습니다. 우리는 그의 사임이 승인된 직후 그를 만났습니다. “아이작, 코끼리를 발로 차면 무엇을 얻게 되는지 아시나요?” - 그는 나에게 물었다. 그리고 그는 한숨을 쉬며 대답했습니다. “다리에 멍이 들었습니다.” 나 자신도 총리 및 기타 정부 고위 관료들과 함께 일한 경험이 그의 결론을 완전히 확증한다는 점을 인정해야 한다.
잘 훈련된 말에는 채찍이 필요하지 않습니다.
성장하는 조직의 리더는 행동을 통해 인격에 생기를 불어넣습니다. 노령화된 조직에서는 리더십 스타일을 결정하는 것이 바로 문화입니다.
성장 단계에서 사람들은 리더를 따릅니다. 조직이 노령화됨에 따라 상황은 달라집니다. 이제 리더는 사람들을 따릅니다.
귀족주의를 달성한 조직의 구성원들이 발생하는 갈등을 어떻게 처리하는가는 이 생애주기 단계의 또 다른 특징입니다. 이탈리아 감독 비토리오 데 시카는 1971년에 촬영한 영화
많은 귀족 기업은 임박한 재난에 대한 예감에 비싸고 완전히 불필요한 새 건물을 건설함으로써 반응합니다. 관리자는 마치 내용이 내용에 영향을 미칠 수 있는 것처럼 형식에 비용을 지출합니다. 때때로 이러한 행동은 해체된 가족에게서도 관찰될 수 있습니다. 일부 부부는 자녀를 갖거나 새 집을 짓는 등 새로운 약속을 함으로써 관계를 회복하려고 노력합니다. 동시에 원인과 결과, 입력과 결과를 혼동합니다. 아이나 새 집은 서로에 대한 헌신의 표현이어야 합니다. 새 집을 짓거나 아이를 낳는 것이 배우자 간의 상호 헌신을 보장할 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 이러한 조치는 특정 형식을 따르기보다는 기능적 요구를 충족해야 합니다. 형태는 기능을 낳을 수 없다. 기능을 따라야 합니다.
Calico는 심각한 경제적 어려움에 직면해 있습니다. 문제를 해결하는 데는 두 가지 옵션이 있습니다. 하나는 합리적이고 다른 하나는 기적에 기초한 것입니다. 합리적인 옵션언젠가는 마법사가 하늘에서 내려와 칼리코를 구할 것이라는 것입니다.” 여기서 나는 그의 말을 가로막았습니다. "만약 이것이 합리적인 결정이라면, 다른 결정은 어떤 기적에 기초를 두고 있습니까?" “캘리코 사람들이 불쌍한 마음을 멈추고 실제로 일하기 시작하면 기적이 일어날 것입니다.”
Go-Go 단계에 도달한 기업은 자신의 삶에 책임을 집니다. 귀족 기업은 외부 환경이 자신에게 유리한 방향으로 바뀌기를 원합니다.
관료제는 상식보다는 의식에 따라 운영됩니다.
당신은 믿음만큼 젊고, 의심만큼 늙었습니다. 당신의 자신감만큼 젊고, 당신의 두려움만큼 오래되었습니다. 희망만큼 젊고 절망만큼 오래되었습니다.
더글라스 맥아더
지식보다 상상력이 더 중요합니다.
알베르트 아인슈타인
조직은 기능에 관계없이 사람들을 하나로 묶는 비전(존재 목적), 가치, 철학, 의식, 행동 및 신념을 가지고 있어야 합니다.
시작 우주선수십억 달러의 비용이 드는 프로젝트는 단 몇 달러의 비용이 드는 장치가 실패하기 때문에 지연될 수 있습니다.
홀로 우체국하와이에서는 우편물 가방을 건물 2층으로 들어 올리려면 외부 엘리베이터가 필요했습니다. 부서장은 신청서를 해당 당국에 보냈습니다. 몇 달 후 그는 워싱턴으로부터 부정적인 답변을 받았습니다. 거절한 이유는 무엇이었나요? 워싱턴 관료에 따르면 요청한 엘리베이터는 눈이 내리는 환경에서 작동하도록 설계되지 않았습니다.
갈등은 좋은 팀워크의 필수적이고 필수적인 요소입니다.
소규모 회사에 회계사가 필요했습니다. 선정된 세 명의 지원자에게는 “2 더하기 2는 무엇입니까?”라는 동일한 질문을 받았습니다. 첫 번째 후보자는 방금 회계 과정을 마쳤습니다. 실무 경험이 없는 많은 사람들처럼 그는 신속하고 단호하게 대답했습니다. “넷! 물론 4개! 두 번째 후보자는 대형 회계법인에서 수년간 근무했습니다. 그는 잠시 머뭇거린 뒤 “본사에 먼저 확인해 봐야 할 것 같다”고 말했다. 세 번째 지원자는 대학 졸업자였습니다. 그는 실용적인 마음을 갖고 있었습니다. 그는 눈을 살짝 가늘게 뜨고 면접관을 바라보며 “무슨 말이야? 파는 건가요, 사는 건가요?
왜 그는 나에게 문제가 없다고 생각했을까요? 나는 나중에 내가 다른 사람들을 대했던 것처럼 그분께서 나를 문제 없는 사람의 반열로 올려주셨다는 것을 깨달았습니다. 하지만 누구에게나 문제가 있습니다. 어떤 문제라도 간단하고 쉽게 해결할 수 있는 사람들은 오리와 같습니다. 물 표면에서는 평온해 보이지만 물 속에서는 광적인 활동을 펼칩니다.
성공적인 화장품 소매 체인의 유명한 창업자인 메리 케이(Mary Kay)는 이렇게 말했습니다. “내 성공의 비결을 알고 싶다면 내 무릎에 있는 상처를 보십시오.”
성공은 얼마나 자주 넘어지는가로 측정되는 것이 아니라, 다시 일어설 수 있는 힘을 얼마나 많이 찾는가로 측정됩니다.
초기 조직을 엄격하게 구조화되고 예측 가능성이 높은 조직으로 변화시키려는 시도는 대개 비참한 결과를 낳습니다. 대부분의 유아단체 리더들은 모든 일을 스스로 해야 한다. 표준에 시간을 낭비하는 이유 운영 절차조직의 민첩성과 생산성을 감소시키고 경쟁이 치열한 환경에서 조직의 생존 능력을 위태롭게 하는 것은 무엇입니까?
어릴 때부터 방임적인 환경에서 자란 아이들은 자신의 자유를 제한하려는 모든 시도에 날카롭게 저항합니다.
분권화가 강할수록 조직은 정신을 더욱 자극합니다.
당신이 하는 일에 자부심이 없다면, 그 일을 하지 마세요.
하찮은 사람은 없습니다. 차이점은 당신이 하는 일과 당신이 누구인지입니다. 당신의 미소처럼 당신의 영혼도 전염될 수 있습니다. 뭔가 불이 붙을 수도 있어요.
1. 모든 생명체 시스템은 단기 및 장기적으로 효율적이고 생산적이 되도록 노력합니다.
2. 모든 생명체 시스템은 보유하고 있는 고정된 양의 에너지를 가장 생산적인 방식으로 사용함으로써 단기 및 장기적으로 효율적이고 생산적이 되도록 노력합니다.
3. 단기 및 장기적으로 효율성과 생산성을 결정하는 요소는 예측 가능한 패턴으로 발전하고 통합됩니다. 이 모델은 수명주기 모델입니다.
4. 수명주기가 짧은 경로 또는 긴 경로를 따라 전개되는지 여부는 통합™(I) 시스템에 따라 다릅니다. 시스템이 더욱 통합될수록 필요한 에너지는 줄어듭니다. 결과적으로, 법칙 2에 따르면 시스템의 I가 클수록 번영 상태로 가는 경로는 짧아집니다.
5. 변화가 있으면 문제도 존재한다.
6. 모든 문제는 붕괴로 인해 발생합니다.
7. 시스템을 구성하는 하위 시스템이 동시에 변경되지 않기 때문에 붕괴가 발생합니다.
8. 조직 리더의 역할은 변화를 주도하고, 변화로 인한 문제를 해결하기 위해 통합을 구현하며, 다음 변화가 야기할 다음 혼란을 견딜 수 있는 시스템을 준비하는 것입니다.
9. 통합은 발전을 예측하고, 시스템의 통합 부족은 시스템의 분해를 나타냅니다.
10. 10개 이상의 법률을 갖지 마십시오.
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올렉 레비야코프
Isaac Adizes는 상업 및 비즈니스 성과 개선 분야의 세계적인 전문가 중 한 명입니다. 정부 기관일반적으로 대부분의 시도에 수반되는 파괴적인 갈등 없이 "부드러운 방식"으로 변화를 도입함으로써 조직 변화. 그는 아디제스 연구소(Adizes Institute)의 창립자이자 회장이며, 스탠포드 대학교, 캘리포니아 대학교 경영대학원, 예루살렘 대학교에서 강사로 활동하고 있습니다. 과학 감독자경영 연구소의 프로그램과 경영학러시아 연방정부 산하 국민경제아카데미.
지난 35년 동안 Dr. Adizes는 컨설팅을 해왔습니다. 상업 조직그리고 국가는 이론뿐만 아니라 전체 방법론, 비즈니스 철학을 창안했습니다. 코카콜라, 뱅크오브아메리카, 볼보, 비자그룹 등 매출 규모가 200만~20억 달러 규모인 기업에서 사용된다. Adizes 씨는 35년 넘게 전통적인 경영 이론을 비판해 왔습니다. 이로 인해 그는 '기업 퇴마사'라는 별명까지 얻었다. 그는 "인간은 인간에게 늑대이고 시스템의 모든 사람은 서로 반대해야 한다는 철학에 기초하고 있기 때문에" 미국식 경영 방식에 불만을 품고 있습니다. 그러나 아디제스는 갈등이 없는 것을 잘못된 것으로 본다. 문제는 변화의 기회이기 때문이다. “갈등에 대비하고 이를 관리할 수 있으면 됩니다.”라고 그는 말합니다. "경영은 결정을 내릴 때 민주주의이고, 이를 실행할 때 독재입니다."라고 Adizes 박사는 또 다른 논문을 결론지었습니다.
대체로 조직이 무엇인지에 대한 초기 개념과 정의에 따라 이 조직의 관리에 접근하는 방법이 결정됩니다. 수명주기 개념은 가장 강력하고 가장 일반적으로 사용되는 개념 중 일부입니다. 실생활. 이 모델은 다음을 제공할 수 있습니다. 시스템 보기조직의 문제와 관계에 대해. 첫째, 사건의 전개와 위급한 상황의 발생을 예측할 수 있어 적절한 준비가 가능해집니다. 둘째, 이러한 모델은 조직 내에서 일어나는 일을 자세히 설명함으로써 규칙적이고 자연스러운 현상과 편차를 드러내므로 관리자가 실제 문제 해결에 집중하는 데 도움이 됩니다.
I. Adizes에 따른 조직의 수명주기
I. Adizes의 방법론에 대해 이야기하면 이는 살아있는 유기체와 마찬가지로 모든 조직이 유사한 수명주기 단계를 거치며 예측 가능하고 반복 가능한 행동 패턴을 보여 준다는 기본 법칙에 기반합니다. 각각의 새로운 개발 단계에서 각 조직은 고유한 도전과 어려움에 직면합니다. 조직의 성공은 한 단계에서 다른 단계로의 전환을 관리하는 관리자의 능력에 의해 결정됩니다.
다른 방법론과 달리 I. Adizes는 조직의 문제를 해결하도록 제안하는 것이 아니라 조직이 자체적으로 문제를 해결하고 교육하도록 가르치는 것입니다. I. Adizes에 따르면 관리는 단기 및 장기적으로 결과와 효율성을 달성하는 프로세스입니다.
Greiner의 아이디어를 발전시켜서 Isaac Adizes는 조직 발전의 역학이 대부분의 물리적, 생물학적, 사회 시스템, 본질적으로 순환적입니다. 그는 이 아이디어를 조직생활주기이론의 기초로 삼았습니다. Adizes 모델에 따르면 조직의 생활 과정에서 9개의 논리적 연속 단계를 구분할 수 있습니다.
- "육아"- 조직을 만드는 단계. 창업자는 사업 아이디어가 있고 열정적입니다. 더욱이 그는 어떤 이유에서인지 주변의 모든 사람들이 자신의 아이디어를 듣자마자 같은 방식으로 빛을 발하고 가능한 모든 방법으로 기여해야 한다고 믿습니다. 초기에 사업을 망칠 수 있는 위험은 기업가가 자신의 아이디어를 실현하기 위해 시장의 실제 상황을 충분히 고려하지 않는다는 것입니다. 그는 혁신 자체의 매력에 눈이 멀었습니다.
조직적 책임의 관점에서 보면 창업자의 내부 의무, 즉 위험을 감수하려는 의지가 기본입니다. 조직이 태어날 때 자신에게 할당한 의무 수준이 높을수록 비즈니스 성공이 더 현실적입니다. - "초기". 꿈을 이루기 위해 헌신적으로 노력하는 시간입니다. 무대는 공식적인 관계의 비공식성과 위계의 부재(“모두가 서로를 이름으로 부른다”)가 특징입니다. 채용 시스템이 없습니다. 같은 생각을 가진 사람들의 조합이 있습니다. 수행된 작업을 평가하는 시스템이 없습니다. 수행해야 할 작업에 대한 결정이 신속하게 이루어지고 조직은 위기에서 위기로 이동하며 생존을 위해 싸우고 있습니다. 모든 위기 극복은 공동의 승리이며, 모든 실수는 위기 극복의 원동력입니다.
I. Adizes는 유입의 필요성을 지적합니다. 돈이 단계에서 관리자가 잊어서는 안되는 것이 있습니다. 성공적인 생존의 열쇠는 지속 가능한 조직을 만들려는 아이디어에 대한 창립자의 충성심, 즉 원칙적으로 자신의 아이디어를 구현하는 것뿐만 아니라 "여기"구현에 대한 책임과 같은 심리적 요인이기도합니다. , “지금”, 이 사람들과 파트너들과 함께. - "고속 성장 단계"( "어서, 어서!"). 상대적인 재무 안정성, 판매 수준 증가. 이것 새로운 무대조직의 내부 책임. 아직 이 단계는 멀었지만 생존이 번영처럼 보이기 때문에 상황은 위험하다. “우리는 무엇이든 할 수 있다!”라는 태도 회사의 사망으로 이어질 수 있습니다. 활동 범위를 확대하려는 전망은 너무 유혹적입니다. 따라서 I. Adizes는 이 단계의 주요 조직 작업을 "반대에서" 정의합니다. 회사는 자체적으로 수행해서는 안되는 작업을 명확하게 정의해야 합니다. 회사의 직원들이 모르는 것을 포함하여 그 거대함을 포용하려는 욕구는 한 순간에 조직을 파괴할 수 있습니다.
이 단계의 회사는 아직 내부적으로 구조화되지 않았습니다. 위치가 아니라 사람이 결정합니다. Adizes에 따르면 창립자이자 관리자의 역할은 상당히 모순적으로 보입니다. 그는 이 개발 단계에서 모든 결정을 자신의 손에 집중하는 것이 불가능하고 부적절하다고 느끼기 때문에 조직의 직원에게 권한과 책임을 위임하려고 합니다. 그러나 실제로는 회사 장 없이는 아무것도 결정되지 않으며 이는 관리자의 잘못입니다. 그는 상황에 대한 통제력을 잃을 까봐 두려워합니다.
급속한 성장 단계에서는 조직과 기업 사이의 관계가 외부 환경, 일반적으로 결함이 있습니다. 회사는 시장 기회를 예상하거나 계획하기보다는 시장 기회에 반응합니다. (보이는 대로) 유리한 상황을 따릅니다. 결과적으로 조직은 시행착오를 통해 행동하는 일이 점점 많아지고 있으며 이는 매우 어려운 일입니다. 게다가 상황이 좋아질수록 위험도 커집니다.
관리자에게는 직관적인 관리에서 전문적인 관리로 전환해야 하는 시기를 결정하는 데 매우 중요한 순간이 옵니다. - "청년". 조직의 재탄생은 길고 고통스러운 과정입니다. 권력의 분권화와 위임이 필요해진다. 기본적으로 피규어의 외형은 전문경영인 (전무이사, 부통령). 그런 사람을 찾는 것은 매우 어렵습니다. 그는 이전에 없거나 분산되어 있던 기능을 수행해야 합니다. 즉, 회사에서 일하는 사람들이 어떻게 해야 할지 모르고 아직 준비되지 않은 일을 할 수 있어야 하며 동시에 창립자와 그의 직원들은 무의식적으로 "자신의 것", "우리와 유사한 것"을 찾습니다.
'청춘'은 갈등의 시대다. 사람들은 스스로를 돌보기 시작하고 야망이 나타납니다. 창업자와 관리자, 관리자와 베테랑, 베테랑과 신인의 관계는 모순적입니다.
동시에 경영 전문가들은 회사에서 일어나는 모든 일의 90%가 비공식적인 수준에서 발생한다고 주장합니다. 이것이 관리자에게 “비공식 문화 네트워크”가 중요한 이유입니다.
'청소년' 단계에서는 회사의 요구와 직원의 요구(주로 재정적) 사이의 의식적인 모순과 같은 문제도 나타납니다.
조직이 외부 열망을 공통 분모로 가져오는 것을 포함하여 "청년" 갈등에서 살아남은 경우 "번성" 단계가 시작됩니다. - "전성기"- 이것은 조직의 자제력과 유연성 사이의 균형 단계이며 목표, 기회 및 성취 수단에 대한 지식과 상관 관계입니다. 이론적으로 "번성"은 새로운 세력의 유입, 자회사 조직의 창설, 가장 중요한 기업가 정신의 보존으로 인해 조직이 양적, 질적으로 성장한다면 무기한 지속될 수 있습니다.
관리자와 직원의 책임은 이 단계에서 사회적으로 유용하고 수요가 많은 비즈니스의 기업가적 성격을 이해하면서 공식화하기 어려운 자기 자극 품질로 정확하게 표현됩니다. 그렇지 않으면 위험한 '안정화' 단계가 점차 시작됩니다. - "안정화"안정감이 높아지는 것이 특징입니다. 시장에서의 회사 존재의 명백한 안정성은 추정 개발 비용을 위해 연구 자원이 삭감된다는 사실로 이어집니다. 이것이 노화의 시작입니다. 회사는 과거에 점점 더 집중하고 있습니다.
이제 회사의 금융가는 개발자나 마케팅 전문가보다 더 중요합니다. 조직의 대인 관계는 새롭고 위험한 제안 및 판촉 문제보다 사람들을 더 많이 차지합니다. 관리자의 책임은 회사의 현 상태를 유지하는 가장 간단한 방법으로 실현됩니다. - "귀족". 이 단계로의 전환은 거의 눈에 띄지 않으며 이는 성장이 아니라 노화의 확실한 신호입니다. 혁신과 개발이 아닌 통제, 보험 및 배치에 점점 더 많은 자금이 지출됩니다. 결과 보장은 위험과 관련된 옵션으로 완전히 대체됩니다. 회사의 이미지는 처우, 행동, 의복의 준수입니다. 회의실의 내부는 불가침성과 인상적인 인상을 주어야 합니다. 직원의 정서적 폭발은 품위 위반으로 인식됩니다. 다른 사람이 회사의 생존 가능성을 돌보려고 노력하고 있지만 그는 경각심과 초조함, 부적절함, 부적절한 자기 표현으로 인해 질책을 당하고 있습니다. 상품이나 서비스 판매가 감소하더라도 동일한 수준의 이익이 선언됩니다. 판매 가격은 올라가지만 품질은 떨어질 수도 있습니다.
조직의 내부 책임은 공식화되어 있는 반면, 외부 책임은 매우 약합니다. I. Adizes의 계획에 설명된 것처럼 회사 수명 주기의 첫 번째 단계에서도 마찬가지로 약했습니다. 그런 다음 시장에 대한 강한 의존(일종의 강제 책임) 단계와 마지막으로 균형이 이루어졌습니다. 우리가 보는 바와 같이 노령화된 조직은 다시 유아적 무책임에 빠지고 있습니다. 이전에는 회사가 본질적으로 아직 존재하지 않았기 때문에 지금은 존재하고 마치 항상 그랬고 앞으로도 영원히 남아있을 것이기 때문입니다.
위기에 처한 조직의 정체가 갑자기 드러난다. 생존을 위한 작업이 시작되지만 회사 전체를 위한 작업은 아닙니다. 모두가 자기 자신을 위해 싸웁니다. 이러한 상황은 거의 필연적으로 조직의 지속적인 존재의 다음 단계, 즉 "초기 관료화" 단계로 이어집니다. - 무대용 "초기 관료화" I. Adizes의 공식화에 따르면 특징은 "관리 편집증"입니다. 그들은 문제를 일으키는 유죄인을 찾고 있습니다. 시장과 소비자와의 협력은 배경으로 사라졌습니다. "유죄"가 제거됩니다. 결과: 기업가는 왔다가 가고 관리자는 남습니다. 나머지는 관계를 정리하고, 서로가 어느 정도 틀렸는지 정리하느라 바쁘다.
책임 측면에서 다음과 같은 일이 발생합니다. 실제로 회사를 구하려고 시도했지만 파괴적인 시도로 기소 된 사람들에게 위임됩니다. - "관료화와 죽음". 관료적 조직에는 기능 지향성이 약한 시스템이 많이 있습니다. 그러한 조직은 내부로 향하고 폐쇄되어 있습니다. 회사에는 "문자 숭배"가 있습니다. "정보 필드"는 단편화를 특징으로 합니다. 각 직원은 정보의 일부만을 소유합니다. 고객은 좁은 정보 채널을 뚫고 부품을 하나씩 조립해야 하며 회사의 부서도 마찬가지입니다.
'선진된 관료화' 단계에 있는 독립적이고 '폐쇄적인' 조직은 겉으로는 괴물처럼 보이지만 내부에는 작은 변화가 있습니다. 환경, 그리고 그것은 무너질 것입니다. 외부 힘만이 죽음으로부터 그를 구할 수 있습니다(예를 들어, 직업을 보존하기 위해 국가).
I. Adizes의 이론과 러시아 현실
I. Adizes의 이론을 조건에 적용할 수 있는지에 대한 질문 현대 러시아이 이론의 초기 전제가 많은 러시아 조직에 적용되지 않기 때문에 명확하게 대답하는 것은 불가능합니다. 따라서 수명주기 이론은 국영 기업, 그 중 러시아에는 개인화된 창작자가 없는 경우가 여전히 많습니다.
최근 수십 년 동안 우리나라는 상호 존중을 촉진하지도, 심지어 파괴하지도 않는 단계를 거쳤습니다. 사람들은 서로 의견이 다를 뿐 아니라, 상대방에게 상처를 주는 방식으로 이를 드러냅니다. 두 번째 포인트는 상호 신뢰입니다. 상호 신뢰를 위해서는 우리가 공동의 장기적 이익을 추구하고 있다는 이해가 필요합니다. 우리는 한 방향으로 가고 있습니다. 우리 시대 러시아 비즈니스의 특징 중 하나는 안정성이 매우 낮고 계획 기간이 짧다는 것입니다. 당신이 묻는다면 러시아 기업가, 중소기업 오너가 자신의 사업 계획에 대해 이야기할 경우, 아마도 몇 달, 어쩌면 1~2년 정도를 이야기할 것입니다. 나머지는 환상 범주에 속하며 비전이라고 부르는 것이 유행이 되었습니다. 유럽의 어떤 기업가에게 같은 질문을 한다면 우리는 훨씬 더 긴 기간에 대해 이야기할 것입니다. 이것은 우리가 많은 경영 교과서에서 읽은 내용이며 현실과 일치하지 않습니다. 우리는 그러한 수준의 안정성과 예측 가능성을 가지고 있지 않습니다. 우리는 여전히 서구 비즈니스 및 서구 기업의 변경 횟수보다 몇 배나 많은 정기적인 변경 횟수를 보유하고 있습니다. 그리고 이것이 우리나라 기업 내에서 상호 신뢰를 구축하는 작업을 중요한 경영 작업으로 만드는 것입니다.
많은 러시아 사업가들은 성공적인 서구 기업과 동등해지기를 원하기 때문에 관리 기능이 매우 높은 서방을 찾습니다. 합리적인 욕구. 요점은 경험을 통해 배우기 위해 우리가 가장 많이 보는 것입니다. 성공적인 기업서쪽에서. 가장 성공적인 회사는 종종 젊음, 꽃피우기 또는 귀족 단계에 있는 회사입니다. 따라서 관리에 많은 관심을 기울이는 회사가 기준점입니다. 일관성이 높습니다(잘 확립된 규칙 및 절차). 따라서 우리는 구현하기에는 너무 이른 것을 채택하려고 노력하고 있습니다. 러시아에는 전성기를 누리는 기업이 많지 않습니다. 초기 단계회사의 발전에 있어서 체계성을 높이면 회사의 정신을 죽이는 파괴적인 결과를 가져올 수 있습니다. 따라서 젊은 기업이 있는 우리나라에서는 서구의 모범 사례를 도입하려는 많은 시도가 실망과 자원 손실로 끝납니다. 이는 해당 사항이 적용되지 않는다는 의미는 아닙니다. 이는 신체 건강을 위해서는 특정 유기체의 연령(발달 단계)에 맞는 식단과 운동을 도입해야 함을 의미합니다.
러시아에서 발생하기 시작한 불균형은 행정 기능에 대한 관심이 높아진 것입니다. 러시아의 MBA 교육 결과가 낮은 이유는 아직 많은 회사가 이전된 도구를 구현할 준비가 되어 있지 않고 이러한 교육은 주로 기업가적 기능이 높은 사람들에게 제공되어 올바르게 수행하는 방법을 가르치려고 하기 때문입니다. 관리 작업회사 내부. 그들에게는 지루하고 힘들고 흥미롭지 않습니다. 그들은 사용한다 MBA 교육노동 시장에서 귀하의 중요성과 가치를 높이고, 흥미로운 내용을 듣고, 새로운 연락처를 얻을 수 있는 기회입니다.
이와 관련하여 흥미로운 점은 러시아 비즈니스의 현재 상황에 대한 Adizes 자신의 의견입니다. 그는 2010년 말부터 2011년 초까지 러시아를 방문하는 동안 마스터 클래스에서 자신의 견해를 공유했습니다.
- “원칙적으로 러시아 사람들은 자신의 의견을 표현하고 아이디어를 공유하는 데 익숙하지 않으며 현재 엘리트조차도 이러한 특성을 보여줍니다. 문제는 러시아가 오랫동안 독재 체제하에 있었다는 것입니다. 솔직히 판단할 수 없습니다. 나는 그 나라의 전체 그림을 대기업, 그러나 나는 사람들이 여전히 상사를 두려워하고 두려움을 일의 주요 동기로 여기며 회사는 여전히 매우 계층적이라는 것을 알고 있습니다. 러시아의 비즈니스는 이전 행동 모델과 새로운 행동 모델 사이를 이동하는 과도기적 상태에 있습니다."
- “실제로는 항상 적합하지 않지만 러시아를 포함한 세계가 미국의 비즈니스 모델을 심각하게 모방하고 있다는 점이 매우 걱정됩니다. 일본과 스위스로부터 배울 점이 많지 않습니다. 자신만의 스타일로 작업해야 합니다. 저는 블라인드 카피에 항상 반대합니다. 모두가 자신만의 문화를 발전시켜야 합니다."
- "부패는 가장 기본적으로 주의해야 할 부분입니다. 정부에 있는 사람들도 부패하면 누가 처리하겠습니까? 이것이 러시아의 가장 큰 문제라고 생각합니다. 나머지는 비교적 해결하기 쉽습니다."
여기에서 Mr. Adizes가 가장 중점을 두는 점을 알 수 있습니다. 현재 문제그다지 앞에 서 있지 않은 러시아 사업, 우리 사회 전체 앞에 얼마나 많은지. 이러한 이유로 러시아의 사업 발전 전망을 다음과 같은 측면에서 고려할 필요가 있습니다. 체계적 접근우리나라에 문화, 법률, 문명 사회를 건설하는 것입니다.
수명주기의 개념은 각 단계의 모든 특정 오류 및 문제와 함께 Adizes에 의해 충분히 자세하게 설명됩니다. 주제에 대한 깊은 지식과 풍부한 자료가 있습니다. 그러나 실질적인 권장 사항에 관해서는 Adizes의 입장이 항상 설득력 있는 것은 아닙니다. 적절한 관리가 이루어지지 않으면 회사를 노화와 죽음으로 이끄는 내부 요인에 대한 완전한 개념적 이해가 없습니다.
러시아 조직에 대한 I. Adizes의 이론의 가치는 무엇입니까? 다른 생산 이론과 마찬가지로 이 이론도 설명과 예측이라는 두 가지 구성 요소로 특징지어집니다. 함께 일하다 러시아 조직둘 다 중요합니다. 첫 번째는 이론 자체와 이를 사용하는 컨설턴트 모두에 대한 신뢰감을 심어주는 데 도움이 됩니다. 두 번째는 일반적으로 경영진이 고려하지 않는 사항에 주의를 기울이게 합니다. 러시아 기업(예를 들어, 회사에 정규 관리를 도입할 필요성이나 시기상조). 또한 I. Adizes의 이론의 기초가되는 성장통과 조직 병리의 구별은 일반적으로 러시아 관리자가 쉽게 익힐 수 있습니다.
따라서 I. Adizes 곡선을 사용하면 조직 전체의 발전을 위한 가능한 시나리오뿐만 아니라 특정 관리자를 회사에서 일하게 할 전망도 분석할 수 있습니다. 또한, 수명주기 이론은 다른 많은 모델과 달리 조직을 정적인 개체로 간주하지 않고 역동적으로 볼 수 있도록 해줍니다. 특히 조직의 역동성에 대한 아이디어를 통해 특정 업무의 적시성에 대한 결론을 내릴 수 있습니다. 경영 결정. 정기관리 조기도입 - 전형적인 실수많은 새로운 러시아 기업이 초기 관료화로 이어졌습니다.
따라서 I. Adizes의 수명주기 이론은 실무 관리자와 경영 컨설턴트 모두에게 도움이 될 수 있으며 조직 개발조직의 설계 및 진단은 물론 조직 변화 프로젝트의 구현에도 적용됩니다.
모든 조직은 인간과 동일한 생애주기를 경험합니다. 고통 속에서 태어나 유년기, 청소년기, 성숙기가 시작됩니다. 사실 사람은 태어나는 순간부터 노화가 시작됩니다. 조직에서도 똑같은 일이 일어납니다.
이 과정의 유일한 차이점은 영원한 젊음의 혈청이 아직 인간을 위해 발명되지 않았지만 기업을 위해서는 존재한다는 것입니다. 시장의 젊음과 열정의 비결은 우리 시대 최고의 비즈니스 사상가 중 한 명인 Isaac Adizes가 발명했습니다.
이 책은 아디제스법의 '성경'이다. 이 책은 저자가 자신의 방법론의 세 가지 주요 구성 요소를 모두 일관되게 조사한 유일한 책입니다. 그 안에서 당신은 빛나는 것을 발견할 것이다 실용적인 권장 사항경영 개선 및 질문에 대한 답변: 왜 일부 기업은 거대하고 지속 가능한 번영을 달성하는 반면 다른 기업은 늙어 죽는가? 어느 발달 단계에서 어떤 문제가 정상이고 어떤 것이 비정상인가요? 관리 문제를 신속하게 진단하고 해결하는 방법은 무엇입니까? 조직을 성공적으로 협력하고 이끄는 데 필요한 네 가지 리더십 스타일은 무엇입니까?
이 책은 30개 언어로 번역되었습니다.
우리 웹 사이트에서 "경영"책을 다운로드 할 수 있습니다 수명주기기업" Yitzhak Calderon Adizes는 등록 없이 fb2, rtf, epub, pdf, txt 형식으로 무료로 온라인으로 책을 읽거나 온라인 상점에서 책을 구매할 수 있습니다.
기업 생애주기 관리이삭 아디제스
(아직 평가가 없습니다)
제목: 기업 생애주기 관리
Isaac Adizes의 "기업 수명주기 관리"라는 책 정보
Isaac Adizes - 경영에 관한 매우 유용한 책을 썼습니다. 이 책은 최근 현대 경영 이론에 관한 최고의 교과서라고 쉽게 불릴 수 있습니다.
"Adizes 방법론"은 전 세계에서 인기가 있으며 오늘 "기업 수명주기 관리"라는 책에서 이에 대해 읽어 보시기 바랍니다.
Isaac Adizes 박사는 비즈니스 및 경영에 관한 저작물의 진정한 "에이스"입니다. 어떤 작품이든 베스트셀러입니다. 주요 주제는 조직 수명주기의 개발, 리더십, 전략, 변화 관리 등입니다. 작가의 작품이 여러 나라에 출판되는 것은 괜한 일이 아니다.
그러한 베스트셀러 중 하나가 기업 수명주기 관리(Corporate Life Cycle Management)입니다. 이 작품이 특별한 이유는 저자가 말 그대로 자신의 방법론을 현미경으로 해부하면서 독자들과 공유하는 독특한 지식의 축적이기 때문이다.
Adizes 방법론의 세 가지 구성 요소를 모두 일관되게 고려합니다. 방법의 실제 시연. 가장 복잡한 관리 문제에 대한 솔루션입니다. 이 모든 것은 이해하기 쉽고 명확한 언어로저자가 설명합니다. 저자에게 공로를 인정할 가치가 있으며 그는 독자의 흥미를 끌고 사로잡는 방법을 알고 있습니다. 경영에 대한 모든 장애물을 극복하는 데 도움이 되는 이 진지한 책을 읽는 것은 정말 기쁩니다. 그리고 구체적인 문구, 여러 가지 유머러스한 포함, 정확한 비교가 독서에 활력을 더해줍니다. 이 작품의 장점은 부인할 수 없습니다. 첫 페이지를 열어 직접 확인해 보세요!
Isaac Adizes는 "기업 수명주기 관리"를 불가능할 정도로 단순화했습니다. 이 작업을 초보자도 이해할 수 있게 만든 이유. 관리 프로세스를 이해하는 것은 일반인에게도 가능해졌습니다. 이 미묘한 과학의 진정한 전문가는 자신의 지식과 비밀을 여러분과 공유했습니다.
"기업 수명주기 관리"는 관심 있는 모든 사람에게 가장 잘 알려진 관행을 제공하여 경영을 최고 수준으로 향상시킵니다.
결과적으로 모든 것이 그렇게 복잡하지 않습니다. 조직의 라이프사이클을 파악하고 면밀히 분석하는 것만으로도 충분합니다. 개인적인 자질, 자신을 리더라고 생각하는 모든 사람은 반드시 소유해야 하며... 짜잔! 우리 회사는 누구보다 앞서 있습니다! 그러나 심각하게도 국내 경영 교육은 불완전합니다. 그렇기 때문에 관리자 학위가 조직의 좋은 관리자를 보장하지는 않습니다. 그렇기 때문에 배우기에는 결코 늦은 때란 없습니다. 지식을 보충하고 읽기를 시작합시다!