많은 사람들이 팀 성과를 결정했습니다. 작업 팀의 이론 및 실제에 대한 기초(추가). 프로젝트 관리자의 기능 및 요구 사항

팀워크의 효율성을 향상시키는 방법에 대해서는 매우 다른 견해가 있습니다.
첫 번째 모습은 "장애물 코스 스타일의 팀 빌딩"을 전문으로 하는 회사와 컨설턴트에게서 나옵니다. 그룹의 구성원은 나무와 벽을 오르고, 밧줄을 타고 내려가고, 얇은 기둥을 따라 함께 걷는 등의 활동을 합니다. 주된 임무는 거리를 두지 않고 주변 사람들이 시험을 극복하도록 돕는 것입니다. 그런 행사가 잘 조직되면 사람들은 서로를 더 잘 알게 되고, 관계의 얼음이 깨지고, 서로를 더욱 신뢰하게 됩니다.
또 다른 접근 방식은 "실제 비즈니스 문제에 대한 진지한 협력만이 팀을 팀으로 만들 수 있다"는 논제를 믿는 컨설턴트로 대표됩니다. 일반적으로 이러한 팀 구축 활동은 팀이 업무에서 직면하는 실제 문제를 해결하는 것을 중심으로 구성됩니다. 팀원들이 토론을 진행한다. 브레인스토밍, 비즈니스 시뮬레이션 등에 참여 이런 종류의 작업은 다소 회의를 연상시킵니다. 이벤트가 성공적으로 조직되면 팀은 목표, 팀워크 전략, 역할 분배 및 팀원 간의 상호 기대에 대한 공통된 이해를 발전시킵니다.

특정 팀 구축 활동의 틀을 넘어 팀 효율성이라는 주제를 더 폭넓게 살펴보겠습니다. 팀 개발 경험과 주제를 더 깊이 이해하려는 시도를 통해 몇 가지 아이디어를 얻었습니다. 그렇다면 “팀 효율성을 높이기 위해 무엇을 해야 할까요?”:

아이디어 1.팀의 성과는 알파이자 오메가이다.

비즈니스 환경에서 팀 성공의 주요 지표는 팀 구성원이 함께 일하는 효율성("결속력" 또는 "명확한 책임 분배"가 아님)입니다. 팀 성과(즉, 비즈니스 목표 달성)는 5가지 주요 성공 요인에 따라 달라집니다. 이는 각 성공 요인에 다른 성공 요인을 곱하는 방정식으로 표현될 수 있습니다.

능률
명령 =

팀 성과에 대한 이 비유에는 두 가지 흥미로운 의미가 있습니다.

1. 팀을 돕기 위한 모든 활동은 5가지 성공 요소(또는 이들의 조합) 중 개선이 필요한 요소에 대한 명확한 이해를 바탕으로 해야 합니다. 개선을 시도하기 전에 그것이 정확히 무엇인지 이해해야 합니다.
2. 팀워크를 개선하는 방법은 개선이 성과에 가장 중요한 성공 요인을 다루어야 합니다. 예를 들어, 문제가 다음과 같은 사실과 관련되어 있다면 팀 결속력을 높이는 것이 무슨 의미가 있습니까? 주요 직책"잘못된 사람들"? 먼저 올바른 팀 구성을 평가하고 구성한 다음 "단결"을 시작하는 것이 가치가 있을 것입니다. 비유하자면, 팀의 존재에 대한 명확한 목적(비즈니스 요구)이 없으면 사람들이 함께 일하도록 동기를 부여하려는 시도는 실패할 것이라고 가정할 수 있습니다. 다른 비유를 직접 만들 수 있습니다.

아이디어 2.지속적인 개발

1. 성과 지표 및 개발 지표.

핵심성과지표(KPI)는 점차 표준이 되고 있으며 현대 조직과 개별 팀의 성공을 측정하는 주요 척도가 되고 있습니다. 팀의 존재 이유가 프로젝트를 완료하는 것이라면 성과 지표는 전체 팀의 프로젝트 목표 달성과 전체 결과에 대한 각 팀 구성원의 기여도를 모두 반영해야 합니다.
팀 개발 지표는 모든 주요 성공 요인이 작업에 표현되는 정도를 반영합니다(아이디어 #1 참조). 이러한 정보는 특별 설문지, 360도 기술 및 팀원과의 인터뷰를 통해 얻을 수 있습니다.

2. 평가– 팀을 위한 거울

성과 지표 및 개발 지표에 대한 정기적인 평가는 다음을 결정하는 데 도움이 됩니다. 강점팀의 문제 영역. 프로젝트, 최고 경영진 및 다기능 팀과 협력 다양한 회사우리는 팀이 현재 상태를 더 정확하게 이해할수록 미래로 나아가는 것이 더 쉽다는 것을 계속해서 확신합니다. 주관적인 감정이 아닌 구체적인 지표로 성공 요인을 반영한 현재 성과와 평가를 논의하는 것이 팀워크의 효율성을 높이는 전환점이 되는 경우가 많습니다. 팀은 업무 효율성을 높이기 위해 무엇을, 누구에 의해, 어떻게 수행해야 하는지 명확하게 이해합니다.

3. 팀 발전 계획

평가를 통해 제공되는 귀하의 상태에 대한 명확한 이해는 팀이 개발 계획을 수립하고 구현하는 데 도움이 됩니다. 이 계획은 특정 사람의 작업과 팀 상호 작용 프로세스 모두와 관련될 수 있습니다. 예를 들어, 한 팀은 개발 계획에 규칙을 포함시켰습니다. 이틀 동안 분기마다 모든 팀원이 역할을 바꾸고 동료의 기능을 수행했습니다. 이러한 '캐슬링'을 통해 의사소통이 눈에 띄게 향상되었고, 서로의 우선순위를 이해하는 데 도움이 되었으며, 팀의 주요 문제 영역이었던 의사결정 속도가 빨라졌습니다. 팀 개발 계획을 세우면 많은 이점이 있습니다. 가장 중요한 점은 팀워크를 향상시키는 것이 지속적인 과정이 되며, 팀 빌딩을 위해 1년에 한 번 교외 호텔을 방문하는 것에 국한되지 않는다는 것입니다.

4. 단지 문제를 해결하는 데 그치지 않고 팀의 강점을 이해하고 높이 평가하십시오.

많은 팀 개선 노력이 범하는 실수는 문제 해결에만 집중한다는 것입니다. 한편, 팀을 누구에게서 배울 것이 있는 곳으로 인식하고, 다른 사람들과 함께 일하는 과정에서 새로운 것을 창조할 수 있는 기회를 보는 것은 매우 중요합니다. 팀 빌딩을 시도할 때 팀이 "문제"에만 지나치게 집중한다면 사람들은 함께 일하고 싶은 마음을 모두 잃게 될 것입니다. 균형이 필요합니다. 공동 작업의 문제와 긍정적인 측면에 대해 공개적으로 이야기해야 합니다. 생각만큼 간단하지 않습니다.

파벨 베즈루치코
마크 로진
최고의 컨설턴트
"에콥시 컨설팅"

팀 효율성

“효과적인 팀 만들기”는 신뢰가 가득한 관계를 형성하고, 자신감을 높이고, 두려움을 극복하고, 새로운 도전을 받아들이고, 상호 유대를 강화할 수 있는 독특한 기회입니다.

효과적인 팀은 조직 구조의 효율성에 대해 일반적으로 인정되는 기준으로 특징지을 수 있지만, 팀에만 고유한 특정 기능이 있습니다. 우선, 최종 결과, 주도권 및 문제 해결에 대한 창의적인 접근 방식에 전체 팀의 초점이 맞춰져 있습니다. 높은 성과와 집중력 최선의 선택새로운 문제에 대한 적극적이고 흥미로운 토론이 그 특징을 보완합니다.

팀 효율성의 질적 특성을 조사한 Douglas MeGregor에 따르면 다음과 같은 팀을 구성해야 합니다. 비공식적이고 편안한 분위기가 효과적이라고 할 수 있습니다. 과제가 잘 이해되고 받아들여졌습니다. 회원들은 서로의 말을 듣습니다. 모든 사람이 참여하는 작업과 관련된 토론이 있습니다. 사람들은 자신의 생각과 감정을 모두 표현합니다. 갈등과 불일치가 존재하지만 성격보다는 아이디어와 방법을 중심으로 표현되고 집중됩니다. 그룹은 자신이 무엇을 하고 있는지 알고 있습니다. 결정은 다수결이 아닌 합의에 기초합니다.

W. French와 S. Bell의 관점에서 볼 때 주어진 조건이 충족되면 팀은 한편으로는 임무를 성공적으로 수행하고 다른 한편으로는 구성원의 개인적, 대인 관계 요구를 충족시킵니다.

팀 구성. 팀 구성은 조직 컨설팅 수준 중 하나입니다. 팀 구성 프로세스에는 세 가지 수준이 있습니다.

1. 개별 상담, 즉 조직에 존재함으로써 발생하는 어려운 문제를 관리합니다.

2. 직접 팀을 구성합니다. 계획에 적극적으로 팀 참여 조직 변화"(팀은 역동적으로 상호 작용하고 서로 의존하며 다음을 지향하는 두 명 이상의 사람들로 구성된 그룹으로 정의됩니다. 공동의 목표(임무)). 각 팀 구성원은 특정 역할을 갖고, 특정 직책을 맡고, 팀 내에서 특정 기능을 수행합니다.

3. 팀 간 관계 구축. 조직에는 팀을 구성해야 하는 여러 개의 개별적이고 독립적인 그룹이 있을 수 있습니다. 이 경우 조직 컨설팅은 팀 구성 프로세스와 팀 간의 관계 설정을 모두 목표로 합니다.

팀 구성 프로세스를 수행하려면 이러한 유형의 활동을 전문으로 하는 컨설턴트의 서비스를 이용하는 것이 필요합니다. 컨설턴트의 임무는 그룹이 이해하도록 돕는 것입니다. 자체 프로세스, 그룹 기술과 능력을 개발하고 향상시킵니다.

Dyer는 팀 구성원, 경영진 또는 컨설턴트가 팀에 형성 활동이 필요한지 확인할 수 있는 지표를 설명했습니다. 전쟁 하위 그룹; 불평등한 참여와 비효율적인 사용그룹 자원; 경직되거나 기능 장애가 있는 그룹 규범 및 절차; 엄격한 수비 위치의 존재; 문제 해결 시 창의성 부족; 제한된 의사소통; 불일치와 잠재적인 갈등을 피합니다.

이러한 조건이 존재하면 문제 상황의 집단적 해결을 위해 협력하는 팀의 능력이 감소됩니다. 문제 상황이 인식되면 그룹은 부정적인 상황을 줄이기 위한 절차, 방향 또는 실행 계획을 수립해야 합니다. M. Beer는 팀 구성에 대한 네 가지 주요 접근 방식, 즉 목표 설정(목표 기반), 대인 관계(대인 관계), 역할 기반 및 관리 격자를 구별했습니다. M. Beer는 처음 세 가지 접근 방식을 팀 구성의 주요 방법으로 간주했습니다(표 4). 팀은 유형에 따라 두 가지 클래스로 나눌 수 있습니다. 일부는 함께 일한 경험이 있고 리더-관리자와 부하 직원으로 구성된 영구적인 "작업" 팀입니다. 다른 것들은 조직 구조 변화, 합병, 업무로 인해 새로 생성된, 방금 등장한 특정 것들입니다.

팀 빌딩에 대한 기본 접근 방식.

목표 기반 접근 방식 (목표 기반)	이 접근 방식은 그룹 구성원이 그룹 목표를 선택하고 구현하는 프로세스를 탐색하는 능력을 향상시키는 데 기반을 두고 있습니다. 이 과정은 컨설턴트의 도움을 받아 수행됩니다. 목표는 본질적으로 전략적일 수도 있고 생산성이나 판매 수준의 변화와 같은 특정 활동에 따라 설정될 수도 있습니다. 목표를 변경으로 설정할 수도 있습니다. 내부 환경또는 어떤 프로세스
대인관계 접근(대인관계)	이는 그룹 내 대인 관계 개선에 중점을 두고 대인 관계 역량이 팀으로서의 그룹 효율성을 높인다는 생각에 기반을 두고 있습니다. 그 목적은 그룹 신뢰를 높이고, 공유 지원을 장려하며, 팀 내 의사소통을 늘리는 것입니다.
역할 기반 접근 방식	이 접근 방식에는 팀 구성원 간의 역할에 대한 토론과 협상이 포함됩니다. 이 접근법역할 측면에서 팀은 부분적으로 겹치는 역할 영역으로 구성된다는 가정을 기반으로 합니다. 팀 행동에 대한 많은 부분은 성과와 이러한 역할에 대한 개인의 인식을 변경함으로써 이해되고 변경될 수 있습니다.
문제지향적	Bulleg는 문제 해결을 통해 팀 구축에 대한 또 다른 접근 방식을 식별했습니다. 그는 이를 공통 조직 관계 및 목표를 공유하는 사람들 그룹과 함께 미리 계획된 일련의 프로세스 촉진(제3자 컨설턴트의 참여 포함)으로 정의했습니다. 프로세스의 내용에는 팀 문제를 해결하고 팀의 주요 목표를 달성하기 위한 절차의 일관된 개발이 포함됩니다. 그는 모든 팀 구성원의 이러한 기술 개발과 함께 그 형성 활동도 주요 업무, 대인 관계 기술의 구현에 초점을 맞춰야 하며 기능적 역할 관계도 명확히 할 수 있다고 제안합니다.

일반적으로 팀 구성은 진단, 진단, 진단의 네 가지 방향으로 진행됩니다. 작업 달성 또는 완료; 팀 관계; 팀 형성의 팀 프로세스. R.과 L. Killman은 다음 단계 지정을 식별합니다. 실무 그룹(데이터 수집); 그룹 문제 진단; 결정 준비 및 실행 계획 작성(활성 계획) 실행 계획 실행(활성 프로세스) 결과의 모니터링 및 평가. 팀을 구성하는 과정에서 각 단계를 구현하는 방법을 생각해 봅시다.

워킹그룹에 로그인하세요. 데이터를 수집하고 진단을 수행하기 위해 팀에 합류하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 리더십이 없는 팀과 컨설턴트 회의; 첫 번째 회의에는 컨설턴트와 경영진이 모두 참석합니다. 경영진은 컨설턴트로부터 특정 지시를 받은 후 컨설턴트 없이 팀을 구성하기 위한 첫 번째 회의를 진행합니다. 팀 빌딩의 초기 노력은 비록 작더라도 성공하는 것이 바람직합니다. 이 경우 경영진과 팀원들은 시작한 일을 계속할 용기로 가득 차게 될 것입니다. 하지만 주요 목표팀 빌딩 - 팀 자체가 문제에 효과적으로 대처하고 관리하도록 보장합니다.

이 프로세스는 시간이 지나면 상당히 연장될 수 있습니다.

팀이 효과적으로 일하는 것을 방해하는 주요 문제는 상사나 관리자 자신이라는 것이 종종 발견됩니다. 만약 그가 이를 인식하지 못한다면, 팀원들이 그의 관리 행동의 파괴적인 결과에 대해 그에게 직면할 때까지 상황은 특히 어려워집니다. 팀을 구성하는 과정에서 이 문제에 대한 해결책을 피하면 주요 작업이 조심스럽게 조용해지기 때문에 프로세스의 나머지 작업은 완전히 쓸모가 없게 됩니다.

그룹 문제 진단. 진단 회의의 체인은 다음과 같은 일반적이고 구체적인 질문을 고려하기 위해 팀 성과에 대한 일반적인 비평을 수행하는 것입니다. "우리는 어디로 가는가?" 그리고 “우리는 이것을 어떻게 할 것인가?” 또한 기존 문제를 해결할 수 있는 형태로(그러한 방식으로) 제시(정의)하는 것도 필요합니다. 팀워크 중에 가장 중요한(긴급) 팀 문제가 식별됩니다. 그들과 함께 일함으로써 그룹은 더 높은 수준의 개인적 참여와 팀 분위기를 확립하는 새로운 균형에 도달할 수 있습니다.

결정을 준비하고 실행 계획을 수립합니다. 일반적으로 그룹 토론은 팀 구성원에게 그룹 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 수 있다고 생각하는지 물을 때 특히 활발합니다. 문제가 명확하게 정의되면 합의 확립과 하나 이상의 구현 방법 선택을 통해 솔루션이 개발됩니다.

실행 계획 실행(활성 프로세스) 팀 구성 프로세스를 수행하는 목적은 문제 해결 방법 관리, 그룹 내 커뮤니케이션 및 그룹 프로세스 디버깅을 통해 팀 활동의 효율성을 향상시키는 것입니다.

그룹은 성과를 비판하고 팀 작업을 달성하기 위한 작업 방식을 분석하며 성과를 향상시키기 위한 전략을 개발하려고 시도합니다. 그러한 회의의 전반적인 목표는 "보다 효과적인 팀 기능을 위해 우리 자신을 어떻게 변화시킬 수 있습니까?"라는 질문에 대답하는 것일 수 있습니다.

팀 구성 프로세스의 활성 단계에는 네 가지 주요 목표가 있습니다. 목표 또는 우선순위 변경; 작업 방식 분석 및 배포; 규범, 의사결정 방법, 의사소통의 고려; 일을 하는 사람들 사이의 관계를 고려한다.

초기 노력은 대인관계보다는 업무 지향적이어야 합니다. 팀이 문제 해결 및 작업 지향적일 때 팀 구성원은 함께 무언가를 구축하고 있습니다. 이것 공동 활동유대감을 촉진합니다.

결과 모니터링 및 평가. 팀 구성의 마지막 단계. 식별된 팀 문제가 해결되었는지 확인하기 위해 모든 이전 단계의 결과를 평가하는 작업이 포함됩니다. 평가 과정의 결과로 얻은 데이터는 무엇이 잘못되었고 무엇을 해야 하는지를 알려주는 지표입니다.

팀 구성은 모든 후속 팀 활동의 효율성에 영향을 미칩니다. 리더십과 의사 결정의 질이 향상됩니다. 팀 하위문화가 변경됩니다(대개 더 개방적인 방향으로). 자기 주장은 자신의 입장을 지키고 모든 팀원 간의 협력에서 나타납니다.

주요 결론. 팀은 위험, 불확실성 및 지식이 부족한 요소를 포함하는 작업이 발생할 때 특히 필요합니다. 반면에 많은 팀은 대부분의 팀보다 내부에 집중하고 구조화되지 않았으며 수익에 대한 관심이 적습니다.

우리 모두는 팀워크가 문제 해결을 위한 전통적인 접근 방식을 선택하고 의견을 교환하고 합의에 도달해야 하기 때문에 해결책을 찾는 과정을 지연시킬 위험이 있다는 것을 알고 있습니다. 하지만 사람들이 자신의 숨겨진 능력을 더 많이 드러내는 것은 팀워크에서입니다. 이 경우 작업은 더 느리게 진행되지만 이 팀의 모든 "구성 요소"는 자신이 헌신한 작업에 흠잡을 데 없이 만족하고 있습니다. 그리고 이것은 조직에 있어서도 일반적으로 매우 중요합니다. 왜냐하면 자체 팀 정신을 가진 긴밀한 팀은 전적으로 업무에 전념하고 해결 중인 문제에 모든 기술을 투자하기 때문입니다. 따라서 현재 서구 기업에서는 종종 생성 방법을 실행합니다. 노동 집단, 이는 미리 정해진 시간 동안 사람과 의사 소통 한 사람 중에서 자발적인 파트너 선택을 기반으로하며 그 결과 일부에게는 강한 동정심, 다른 사람에게는 반감, 다른 사람에게는 무관심이 발생합니다.

팀 관리에서는 최종 목표와 이를 달성하는 과정이 모두 똑같이 중요합니다.

팀의 효율성을 달성하는 것은 내부 요인(인사 및 팀 관계)뿐만 아니라 외부 요인(고객, 상위 관리자, 기타 팀 및 조직 문화)의 영향에 따라 달라집니다.

팀의 역량, 책임 분배 및 업무 효율성은 관리자와 리더뿐만 아니라 모든 팀 구성원의 관심사입니다.

팀은 너무 커서는 안 됩니다. 팀의 규모가 클수록 갈등과 파벌의 가능성이 높아집니다.

품질과 역량 수준의 상관 관계를 결정하려면 작업, 사람, 내부 및 외부 관계라는 네 가지 "얼굴"을 구성하는 팀 기능의 상관 관계를 평가할 필요가 있습니다.

팀 구성을 결정할 때 인력의 적절한 균형과 균일성 및 다양성의 위험을 달성하기 위해 다국적 및 고위 경영진의 경험을 고려해야 합니다.

기능적 품질의 필요한 균형은 팀에 필요한 역할을 분배함으로써 달성됩니다.

팀의 효율성은 목표, 작업 방법 및 성공적인 작업 완료 간의 관계에 대한 구성원의 명확한 이해를 기반으로 합니다. 여기에는 팀 구성원 간의 목표와 의도에 관한 일부 갈등을 해결하기 위한 노력이 포함됩니다.

팀 목표는 종종 조직의 목표 및 전략과 개인의 목표 및 관심 사이를 연결하는 다리 역할을 합니다.

목표는 합의되어야 하며 필요한 경우 변경 및 개선될 수 있습니다.

목표를 정의하는 데는 창의성과 기술적 분석 요소가 모두 포함됩니다. 관리자는 공유 임무 생성, 참여 장려, 정보 평가, 혁신 분위기 조성, 혁신적인 아이디어 육성과 같은 문제를 숙지해야 합니다.

그러나 가장 중요한 것은 팀이 집단 사고의 위험을 피하면서 적절한 수준의 응집력을 달성해야 할 때입니다. 일반적으로 소규모 그룹의 밀접하게 연결된 구성원은 다수의 견해에 반대되는 의견을 표현하거나 가장 영향력 있는 구성원의 관점에 쉽게 합류하는 경우 두려워하지 않고 위험을 감수하지 않습니다. 이것이 바로 집단 사고입니다.

팀 역학을 관리하려면 심각한 긴장과 갈등이 발생할 때 관리자와 팀 리더 간의 상당한 재치, 끈기, 단결이 필요할 수 있습니다.

팀과 그룹의 공식적, 비공식적 의사소통 링크 모두에 주의를 기울일 필요가 있습니다.

건전한 규범과 기대치를 설정하는 것은 팀 구축의 중요한 부분입니다.

관리자와 팀은 팀 구성의 기본 단계를 이해하고 있어야 합니다. 팀 구축의 다양한 단계를 주도하려면 관리자가 적극적인 개입과 함께 자제력과 관용을 행사해야 합니다.

팀은 자신과 나머지 조직 사이의 경계를 인식하고 제어해야 합니다. 특히 관리자와의 관계에서 달성 가능하고 실행 가능한 것이 무엇인지 인식하는 것이 중요합니다. 높은 수준팀과 외부 환경.

자율적인 팀 구성. 인류가 새로운 발전 단계, 즉 "산업화 이후 사회 발전"또는 "정보 사회 구축 단계"라는 시대로 진입하면 회사 설계, 경영 구조 형성에 해당 요구 사항이 부과됩니다. , 기능의 통합 또는 분할에 관한 것입니다.

기초적인 필수적인 부분미래의 기업과 기업은 각각 특정한 목표를 갖고 이러한 목표 달성을 엄격하게 통제하는 자율적인 그룹(팀)이 되어가고 있습니다. 회사와 기업은 직원의 창의적이고 생산적인 성과를 지속적으로 높이는 것을 목표로 합니다. 주요 이점은 직원의 관심, 참여 및 책임이 증가하여 고객과 주주의 요구 사항을 더 빠르고 완벽하게 만족시킬 수 있다는 것입니다.

전문가들은 미래의 완성된 기업에는 재무와 인사 관리 기능을 중앙 집중화하는 소수의 최고 관리자만 남게 될 것이라고 추정합니다. 그런 조직 구조기본 프로세스를 관리하는 최대 3~4개의 중간 관리 수준으로 작업을 수행할 수 있습니다. 기업 직원은 자율적인 그룹(팀)으로 함께 협력하여 중요한 문제를 해결합니다. 신제품또는 개발 판매 네트워크. 주요 임무자율 그룹은 기본 프로세스를 관리하는 최대 3~4개의 중간 수준 관리를 통해 특정 구매자의 요구 사항을 가장 완벽하게 만족시킵니다.

가상 팀은 미래의 팀입니다. 현대 통신 기술은 협력의 범위를 확대하고 있습니다. 효과적인 협업을 위해 더 이상 인력을 공간적으로 집중시킬 필요가 없습니다. 즉, 같은 사무실, 건물, 도시 또는 심지어 국가에 있는 다음 테이블에서 일할 필요가 없습니다. 현대 컴퓨터 기술을 사용하면 원격으로 공동 그룹 작업을 수행할 수 있습니다.

이러한 그룹(팀)을 가상이라고 합니다. 이 그룹의 개별 구성원이 무형의 전자 공간을 통해 원격으로 작업하기 때문에 가상이 되는 것은 아닙니다. 회사에서 직원의 지위 자체가 변경됩니다. 그는 더 이상 자신의 직위에서 임원이 아닌 회사 내 모든 사람이 공식적으로 사용할 수 있는 지식과 기술을 대표하는 잠재적 자원으로 간주됩니다. , 가상 회사의 경우 리소스 내용과 가용성만 표시됩니다.

안에 현대 조직하나의 팀이 있어야 합니다.

그것은 무엇을 의미합니까? 조직에서 모든 직원은 각자의 방식으로 가치가 있습니다. 그러한 팀은 개미집에 비할 수 있습니다. 각 개미에게는 각자의 책임이 있습니다. 일부는 건설 작업을 하고, 일부는 청소를 하고, 일부는 전사 개미로, 일부는 새끼를 돌봅니다. 그가 어떤 직위에서 일하든 그는 기업 발전에 기여하기 때문에 조직에서도 마찬가지입니다.

안에 현대 사회많은 관리자가 일반 직원을 과소평가하지만 기업에서는 모든 것이 개미집처럼 서로 연결되어 있습니다. 기업의 성공은 고위 당국의 업무뿐만 아니라 물류 전문가, 운송업자, 로더, 회계사 및 기타 많은 근로자의 업무에도 달려 있습니다.

예를 들어, 로더가 작동하지 않으면 상품이 적재 및 하역되지 않기 때문에 전체 기업이 멈출 수 있습니다. 당연히 포워더는 판매할 상품이 없으면 지점에 갈 수 없으므로 수익이 없으며 이에 따라 이익이 발생합니다. 임금모든 직원.

기업이 좋은 발전을 이루려면 팀을 하나로 묶어야 합니다. 기업 행사, 모든 직원이 조직에서 중요하다고 느낄 수 있도록 격려하고 모범을 보이십시오.

나는 현대의 관리자가 팀 내에서 관계를 구축하고 확립할 수 있어야 하며, 자신의 팀을 유지할 수 있는 더 큰 기회를 갖게 될 것이라고 믿습니다. 우리는 기술 시대에 살고 있기 때문에 직원 교육은 기업 운영에 중요한 역할을 합니다.

일반적으로 효율성은 습관과 같으며, 항상 배울 수 있지만 실제로 올바르게 적용하기 어려운 일련의 실용적인 방법입니다. 구구단처럼 외워서 계속 연습해야 합니다. 꾸준한 연습이 필요합니다. 창업팀에서도 마찬가지다.

팀을 더욱 효율적으로 만드는 데는 몇 가지 핵심 요소가 있습니다.

첫째로,이것은 팀워크의 전체주기에 대한 지식입니다. 처음부터 끝까지. 이 주기에서는 모든 단계(팀 합류, 교육, 결과에 집중...)가 중요하며 실제로 신중하게 연구하고 적용해야 합니다.

둘째,효과적인 팀은 시간을 통제합니다. 시간 관리는 팀 자체와 구성원 모두의 작업에 중요합니다. 시간을 관리하는 능력은 생산성을 높이는 데 가장 중요한 요소입니다.

셋째,탁월한 관리를 통해 효과적인 팀은 초과 달성에 중점을 둡니다. 목표 달성 자체가 아니라 최종 결과에 초점을 맞춰야합니다. “나와 팀은 어떤 결과를 얻어야 하는가?”

넷째,효과적인 팀은 자신의 강점을 기반으로 구축됩니다.

팀 건강

리더로서 팀이 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 도구가 필요합니다. 회사의 "건강"을 관리하는 것이 중요합니다. 몇 가지 규칙을 따르십시오. 이 규칙은 간단합니다. 그리고 이를 수행하는 데 많은 노력이 들지 않습니다. 가장 중요한 것은 회사의 "가슴", 즉 직원에게 "청진기"를 지속적으로 적용하는 것입니다.

규칙 #1.잘한 일에 대해 사람들을 칭찬하십시오.

Frederick Herzberg의 동기 이론에 따르면 임금과 노동 조건은 단지 위생 요소일 뿐입니다. ~에 웰빙직원들은 돈 외에도 자신의 장점을 인정받는 데 큰 영향을 받습니다. 많은 신생 기업에서는 재정적 동기 자체가 걸림돌이 됩니다.

작품에 게임 요소를 도입할 수 있습니다. 예를 들어 ''라는 제목을 정할 수 있습니다. 최고의 직원일, 주, 월..."이라는 작품으로 일정한 상을 받는 사람. 상품은 훌륭한 와인 한 병, 초콜릿 상자, 꽃 또는 Sting 콘서트 티켓이 될 수 있습니다. 또한 상금은 "사막의 하얀 태양" 레스토랑에서의 점심 식사일 수도 있고, 예를 들어 좋은 지역 요양소인 "Shishki and Mishki"에서의 휴가일 수도 있습니다. 자금이 허락한다면 그런 방법이 있습니다. 매달 회사에 가장 많은 수익을 가져오는 판매자는 회사 비용으로 두 곳의 인기 국가로 여행을 떠날 것입니다.

또 다른 동기 부여 요소는 회사를 희생하여 교육 및 세미나를 제공하는 것입니다. 비싸지는 않지만 효과적입니다. 당신이 사람들을 훈련시키지 않으면 그들은 “스스로 끓여서” 결국에는 많은 사람들이 당신을 떠날 것입니다. 훈련은 직업에 대한 사람들의 접근 방식을 변화시킵니다. 관심과 설렘이 나타납니다.

규칙 #2.직원들은 관점을 보고 가치를 인정해야 합니다! 회사의 목표를 정확히 알아야 합니다. 가능하다면 미래를 보십시오. 직원들에게 어떤 회사에서 일하고 싶은지 물어보세요. 누구도 플라이바이나이트(fly-by-night) 회사에서 일하는 데 관심이 없습니다. 글쎄, 어쩌면 아픈 사람만 그럴 수도 있습니다. 어두운 돈을 위해. 그러나 당신은 자신과 자녀를 위해 자신의 사업을 만들고 있습니까? 그렇다면 위에서 말했듯이 회사 전략을 개발하는 것이 가치가 있습니다. 사명을 알고 비전을 가지십시오. 더욱이, 고용할 때 이 모든 것을 사람들에게 말하십시오. 회사의 전망에 대한 귀하의 비전과 태도가 그들의 목표와 어떻게 관련되어 있는지 확인하십시오. 귀하의 가치관이 지원자의 가치관과 일치하지 않는 것은 아닐까요? 그렇다면 왜 그런 사람들을 고용합니까? 이 사람들은 당신의 인생을 망칠 것입니다. 게다가 중소기업은 인원도 적다. 현명하게 선택하세요.

규칙 #3.직원의 개인 생활에 참여합니다. 개인적인 문제를 해결합니다. 결혼식이나 장례식을 준비하는 방법(슬프지만 인생도 마찬가지입니다). 문제 해결을 돕고 적극적으로 참여하십시오. 보세요, 당신 회사에는 직원이 많지 않아요. 그리고 그들의 개인적인 문제를 해결하는 데 귀하의 참여는 많은 가치가 있습니다. 팀을 강화하고 충성도를 높입니다. 반면에 "빨대"를 놓으면 직원 이직률이 줄어들 것입니다.

그룹 작업의 효과를 연구한 최초의 연구자 중 한 명은 E. Mayo였습니다. 1930년대 커트 르윈(Kurt Lewin)은 연구에 집중했습니다. 조직적 행동그룹에서는 그룹 역학. 20년 후, D. McGregor와 그의 동료들은 업계 관리자의 발전을 연구하기 시작했습니다. 경영에서 효과적인 팀에 대한 지식 개발에 크게 기여한 또 다른 과학자는 R. Likert였습니다. 그는 효율적인 팀의 특성을 식별하고 팀의 프로세스와 내부 역학에 중점을 두었습니다. K. Argyris는 작업 상황 유형이 다음에 미치는 영향에 중점을 두었습니다. 개인 개발조직의 개인.

만약 준수한다면 필연적으로 효과적인 팀의 창설로 이어질 일련의 규칙을 생각해내는 것은 불가능합니다. 팀의 성공 이유는 훨씬 더 복잡하며 단지 일련의 지침을 따르는 것으로 축소될 수 없습니다. 효율성이란 무엇을 의미합니까? 그것은 단지 당신의 목표를 달성하는 것입니까? 팀 구성원의 개별 성과를 서로 어떻게 비교합니까? 팀 구성원 간의 개인적인 만족도가 팀 효율성에 어떻게 기여합니까?

주요 요소로 효율적인 작업명령에는 다음이 포함됩니다.

팀원의 개인적 이익을 충족합니다.

성공적인 팀워크;

팀에 할당된 작업을 해결합니다.

팀의 효율성은 다음 단계, 즉 목표 달성 후 어떤 일이 일어나는지에 따라 달라집니다. 조직 내 팀의 작업을 관찰하면 전부는 아니지만 대부분의 에너지가 외부 작업(무엇을 달성해야 하는지, 언제, 어떤 수단과 자원을 사용하여 달성해야 하는지)을 해결하는 데 사용된다는 것을 알 수 있습니다.

당연히 이것이 중요하지만, 프로세스(팀이 어떻게 일할지)와 갈등을 배제할 수 없다는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 예를 들어, 목표를 달성한 팀이라 할지라도 구성원들이 서로 다른 견해를 갖고 있고 조직에 대해 너무 실망하여 다른 직업을 찾으려고 한다면 효과적인 팀이라고 간주하기 어렵습니다.

따라서 팀 효율성에 대한 추가 지표로 구성원이 새로운 작업을 수행할 준비가 되어 있는 정도와 계속해서 함께 일할 의향이 있는지 여부를 고려할 수 있습니다.

팀워크 평가 시스템은 25개의 평가 범주를 결합합니다. 팀워크를 평가하는 방법론은 조직의 자체 평가를 위한 기능 모델 사용을 제안한 D. Maslov의 작업에서 차용되었습니다.

표 3.2.1. 요약및 기준 구조

효율성을 저하시키는 주요 6가지 장벽은 다음과 같습니다.

프로젝트 목표와 구현 방향이 불분명합니다.

자원이 부족합니다.

권력 투쟁과 갈등;

조직 최고 경영진의 프로젝트에 대한 관심 부족

낮은 수준의 노동 안전;

목표와 우선순위를 변경합니다.

말한 내용을 요약하면 좋은 덕분에 조직적인 작업명령을 실행하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다.

업무 완수를 담당하는 사람들이 목표 구축에 기여하기 때문에 팀과 개인 구성원을 위해 현실적이고 달성 가능한 목표가 설정됩니다.

팀 구성원과 리더는 팀의 성공을 위해 서로를 지원하려고 노력합니다.

팀원들은 서로의 우선순위를 이해하고 어려움이 발생할 때 도움을 주거나 지원합니다.

소통은 열려있습니다. 새로운 아이디어, 작업 개선을 위한 새로운 방법, 새로운 문제 제기 등을 환영합니다.

모든 팀원의 전문성이 활용되기 때문에 문제 해결이 더욱 효과적입니다.

팀 구성원은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 이해하고 기대 이상으로 자신의 활동을 독립적으로 제어할 수 있기 때문에 업무의 영향이 더 큽니다.

갈등은 정상적인 사건으로 이해되고 문제 해결의 기회로 간주됩니다. 문제가 공개적으로 논의되면 파괴적으로 변하기 전에 해결할 수 있습니다.

팀 생산성과 개별 구성원의 요구 사항 충족 간에 균형이 유지됩니다.

팀 전체와 개별 참가자는 뛰어난 성과와 노력에 대해 보상을 받습니다.

참가자들은 자신의 능력과 아이디어를 시험해 보도록 권장됩니다. 이는 전염성이 있어 개인이 더욱 효과적이 되도록 동기를 부여합니다.

팀 구성원은 규율 있는 업무의 중요성을 이해하고 팀 표준에 따라 행동하려고 노력합니다.

한 조직에서 팀으로 효과적으로 일하는 방법을 배우는 것은 다른 조직에서 팀으로 일하기 위한 좋은 준비입니다. 홍보를 위한 좋은 준비이기도 합니다.

일부 연구자에 따르면, 프레임 접근 방식을 사용하는 경우 일반화된 팀워크 모델은 5개로 표현될 수 있습니다.

태평양 표준시 = ,

여기서 PT는 팀 효율성(효과성, 생산성)입니다.

E - 조직 환경

T - 팀이 직면한 과제

P - 작업 프로세스;

RP - 책임과 권한;

S - 팀 구조.

모델의 각 요소는 하위 요소의 모음이며, 해당 공개는 팀 구성 및 비즈니스 자체 평가 프로세스 모두에서 사용될 수 있습니다.

그룹 작업의 효과를 연구한 최초의 연구자 중 한 명은 E. Mayo였습니다. 30년대에는 커트 르윈(Kurt Lewin)이 그룹 내 조직 행동과 그룹 역학 연구에 관심을 집중했습니다. 20년 후, D. McGregor와 그의 동료들은 업계 관리자의 발전을 연구하기 시작했습니다. 경영에서 효과적인 팀에 대한 지식 개발에 크게 기여한 또 다른 학자는 R. Likert였습니다. 그는 효율적인 팀의 특성을 식별하고 팀의 프로세스와 내부 역학에 중점을 두었습니다. K. Argyris는 업무 상황 유형이 조직 내 개인의 개인적 발전에 미치는 영향에 중점을 두었습니다.

효과적인 팀 작업의 주요 요소는 다음과 같습니다.

팀원의 개인적인 이익 만족;

성공적인 팀 상호작용;

팀에 할당된 문제를 해결합니다.

표 3.2.1. 기준 요약 및 구조

표준	최고
1. 조직환경
1.1. 팀 차원에 책임과 권한을 위임하려는 경영진의 의지와 책임과 권한을 떠맡는 팀원의 의지
1.2. "상향식" 원칙에 기반한 예산 시스템 구축
1.3. 방법의 적용 심리 분석공석인 후보자를 선발할 때
1.4. 팀 개발 단계에 따른 조직 개발 전략의 조정 정도
1.5. 팀워크 활용에 초점을 맞춘 보상 시스템

효율성을 저하시키는 주요 6가지 장벽은 다음과 같습니다.

프로젝트의 불분명한 목표와 실행 방향;