رياضة 

تحسين استراتيجية تطوير المؤسسة (باستخدام مثال Uyut LLC). التحليل الاستراتيجي باستخدام مثال Rostec OJSC - ورقة مصطلح التحليل الاستراتيجي لأنشطة المنظمة باستخدام المثال

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

    خصائص طريقة تحليل SWOT والبنية والمظهر الرسومي للمصفوفة. استخدام التحليل المتفائل والمتشائم مع استطلاع الخبراء لتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة (باستخدام مثال بنك Vozrozhdenie).

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/11/2010

    جوهر ومبادئ تحليل النظام. تحليل SWOT للفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف في المؤسسة. تحديد المشاكل في المنظمة باستخدام مخطط إيشيكاوا. تحديد الصفات المهمة للمدير باستخدام طريقة التحليل الهرمي.

    تمت إضافة الاختبار في 20/10/2013

    تحليلات SWOT وPEST لنقاط القوة والضعف في الشركة، الفرص المحتملةوالتهديدات. تحديد الهدف الاستراتيجي للمؤسسة. تحليل SNW البيئة الداخلية. اختيار استراتيجية تطوير المؤسسة. آفاق إدارة الاستثمار.

    تقرير الممارسة، تمت إضافته في 16/01/2015

    المفهوم والأهداف الرئيسية للتحليل الاستراتيجي بيئة خارجيةوالموارد والقدرات التنافسية للشركة. تتمثل منهجية إجراء تحليل SWOT في تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة، بالإضافة إلى الفرص والتهديدات الناشئة عن البيئة الخارجية.

    تمت إضافة العرض في 24/01/2012

    النظر في مفهوم البيئة الخارجية للمنظمة. ميزات استخدام مصفوفة SWOT لتحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة وتقييم الفرص والتهديدات لتطويرها. إجراء تحليل للبيئة الخارجية لشركة تجارية باستخدام مثال DAVVA LLC.

    أطروحة، أضيفت في 20/10/2011

    طُرق الإدارة الاستراتيجيةوأهميتها للإدارة الناجحة للشركة في ظروف السوق. تسلسل الإجراءات لإجراء تحليل SWOT ودراسة شاملة للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. منهجية تحليل البيئة الكلية.

    تمت إضافة الاختبار في 08/06/2013

    دراسة أنشطة شركة Element-Trade LLC. تحليل الاستقرار الماليوالنشاط التجاري وربحية المؤسسة. استخدام تحليل SWOT لتحديد نقاط الضعف و نقاط القوةشركات. تطوير قرارات الإدارة; تقييم فعاليتها.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/10/2014

التحليل الاستراتيجيشركة البناء PIK "SibEcoDom"

في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، في نوفوسيبيرسك، في أعقاب طفرة البناء، ظهرت العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة المختلفة لتقديم خدمات البناء، بما في ذلك بيع مواد البناء. غالبًا ما تقدم هذه الشركات الصغيرة خدمات شاملة - فهي تزود المنظمة بالمواد ثم تقوم بإصلاح المباني والمباني السكنية، ثم تقوم بأنشطة أخرى - إصلاح المعدات، وبيع السلع الاستهلاكية، وما إلى ذلك. من الصعب للغاية تحليل مثل هذه المؤسسات، خاصة لتحديد مسار التنمية، لأن هذه المؤسسات لديها الكثير من المنافسين - وهذا هو شركات البناءوالتجارة، التي لا تقتصر على بيع مواد البناء فحسب، بل أيضًا على السلع الاستهلاكية. محاسبة الأنواع الفرديةالأنشطة سيئة التنظيم.

المنافسين الرئيسيين على سوق البناء(الشكل 10) هي: IC "Siberia"، LLC "Kvarsis"، IC Podsolnukh، OJSC "Novosibirskoblstroy"، وشركات البناء الأخرى.

الاتجاهات الرئيسية لأعمال البناء:

بناء العقارات السكنية.

بناء العقارات التجارية.

القيام بأنواع معينة من أعمال البناء والتركيب.

إدارة الممتلكات.

إنتاج وبيع مواد البناء والتشطيب.

في عام 2007، حدثت تغييرات خطيرة في اقتصاد منطقة نوفوسيبيرسك، والتي تم تسجيلها في عدد من المؤشرات. وبشكل عام، ارتفع الناتج الإقليمي الإجمالي لمنطقة نوفوسيبيرسك في عام 2007 بنسبة 18 في المائة، ليصل إلى 343 مليار روبل. وزاد حجم الاستثمارات في الأصول الثابتة خلال هذه الفترة في المنطقة بنسبة 94 في المائة، ليصل إلى 91.5 مليار روبل. معدل النمو الإجمالي الإنتاج الصناعيفي عام 2007 بلغت 111.2 في المئة.

في عام 2007، أظهر تطوير الصناعات والمؤسسات القائمة في منطقة نوفوسيبيرسك، وكذلك إطلاق مؤسسات جديدة، الديناميكيات العالية للتنمية في المنطقة. وفي الوقت نفسه، لوحظت ديناميكيات إيجابية في صناعة البناء والتشييدحيث بلغ النمو 35 بالمئة، على الرغم من أن المهمة تتمثل في تثبيت أسعار المساكن – حتى الآن أسباب موضوعيةلم يتحقق. وكما كان من قبل، فإن معدل نمو أسعار المساكن أعلى بمقدار 2-3 مرات من معدل التضخم. وبشكل عام، بلغت حصة صناعة البناء والتشييد من الناتج الإقليمي الإجمالي حوالي 10 بالمائة.

وفي العام الماضي، شهدت صناعة البناء في المنطقة نقصًا في الطوب خلال الموسم "الساخن" (من مايو إلى سبتمبر). هذه مشكلة خطيرة إلى حد ما بالنسبة للمنطقة، حيث أن البناء بالطوب هو السائد في المنطقة: وفقًا لبيانات عام 2007، فإن 70٪ من المباني الجديدة مصنوعة من الطوب (مقابل المتوسط ​​الروسي البالغ 50٪).

يتم إتقان البناء الشاهق، وهو أمر ضروري للمدينة وفقًا لحالتها، من قبل شركات البناء بسرعة، ويتم تطوير الإطار التنظيمي المقابل بوتيرة متسارعة.

تعمل معظم الشركات المدرجة في مجموعة القيادة في سوق البناء في نوفوسيبيرسك منذ عقود، وكان بعضها في السابق جزءًا من ممتلكات البناء السوفيتية. على سبيل المثال، كانت شركة سويوز-10 تسمى SMU-2 حتى العام الماضي، وفي عام 2006 قامت ببناء مبنيين سكنيين ومدرسة ومبنى بنك الاتفاقية السيبيرية.

في عام 2008، كانت هناك أزمة في صناعة البناء والتشييد، والتي أثرت أيضًا على نوفوسيبيرسك.

وقد تسبب الهدوء في مواقع البناء في موجة من عدم الدفع المتبادل. أدى تجميد بعض العقارات قيد الإنشاء في مدينة نوفوسيبيرسك إلى انخفاض ثقة المواطنين الذين استثمروا الأموال في الشقق قيد الإنشاء.

أبلغ جميل سالم، رئيس جمعية البنائين والمستثمرين في نوفوسيبيرسك ومنطقة نوفوسيبيرسك، النواب عن الانخفاض الحاد في الطلب الفعلي على الإسكان. وقد وصل هذا الانخفاض في أكتوبر 2008. 35 بالمئة، وفي نوفمبر قد تصل إلى 50-60 بالمئة. في شركات البناءوحدثت الموجة الأولى من تخفيض عدد الموظفين في شركات صناعة البناء والتشييد - حوالي 10-15 في المائة. وقال جميل سلمى: «اليوم، تحول من كان يعمل في ثلاث نوبات إلى نظام الوردية الواحدة، مع تخفيض الأجر. أسبوع العملوتقصير ساعات العمل".

وللخروج من هذا الوضع، يرى جميل السالمي أن الشركات في مجمع البناء تحتاج إلى ائتمان ضريبي لمدة ثلاثة إلى أربعة أشهر، تليها إعادة هيكلة الديون لمدة سنة أو سنتين. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري تأجيل دفع تكاليف التدفئة والكهرباء والتدخل النقدي المتسارع من قبل الدولة في المساكن قيد الإنشاء (لتكليف المنشآت هذا العام). ويحتاج عمال البناء إلى قروض لاستكمال المشاريع التي بدأت بالفعل؛ ويستمر البناء اليوم فقط لأن مصانع مواد البناء مستمرة في تقديم القروض منظمات البناء. يقول رئيس رابطة البنائين والمستثمرين: "في غضون شهرين، ستتوقف شركات مواد البناء عن العمل".

وفقا لنائب الحاكم فلاديمير أنيسيموف، سيتم تنفيذ برنامج بناء المساكن لعام 2008 بالكامل، حسبما ذكرت الخدمة الصحفية للمجلس الإقليمي. وأوضح: تكلفة المتر المربع في منزل من الطوب اليوم هي 26 ألف روبل، في السوق الأولية تبلغ تكلفة الشقة الجاهزة 45 ألفًا لكل متر مربع، في السوق الثانوية - مقابل 55 ألفًا. ويعتقد نائب المحافظ أنه حتى لو تم بيع نصف الشقق فقط، فسيتم استخدام المبنى قيد الإنشاء بالكامل.

أفاد فلاديمير أنيسيموف أن وكالة إقراض الرهن العقاري في جميع أنحاء روسيا ستتلقى قريبًا حوالي 60 مليار روبل. لكنه أضاف في الوقت نفسه أن تكلفة المساكن التي سيتم بناؤها فقط في منطقة نوفوسيبيرسك هذا العام تقدر بما لا يقل عن 30 مليار دولار.

وأشار رئيس لجنة المجلس الإقليمي المعنية بقضايا البناء والإسكان والخدمات المجتمعية، ألكسندر سافيليف، إلى أن المليارات المخصصة لدعم الرهون العقارية هي أموال معلنة، ومتى ستصل إلى الاقتصاد الحقيقي لا يزال مجهولا. لكن الانخفاض في أحجام البناء هو حقيقة. وفي الوقت نفسه، انخفض إنتاج الهياكل الخرسانية المسلحة بشكل ملحوظ. الحل الممكن هو إحياء الطلب الفعال على حساب الدولة، والتمويل النشط للبنية التحتية، وبناء الطرق والجسور وإحياء النظام البلدي لبناء المساكن. وشدد الكسندر سافيليف على ضرورة تعزيز دور الدولة عدة مرات.

وقرر النواب مواصلة البحث عن مخرج من أزمة البناء وعقد مائدة مستديرة قبل 15 ديسمبر بمشاركة واسعة من شركات البناء ومصنعي مواد البناء.

أثرت أزمة البناء على العديد من المنظمات. في الوقت نفسه، من سمات شركة PIK SibEcoDom LLC أن هذه المنظمة متخصصة في بناء المنازل الخشبية "الصديقة للبيئة" والمنازل الريفية والحمامات. ظل الطلب في هذا القطاع من السوق مستقرًا نسبيًا لفترة طويلة. ربما شائع أزمة ماليةستتأثر هذه المنظمة أيضًا، وقد يكون هناك انخفاض في القوة الشرائية، ونتيجة لذلك، الطلب.

تحليل PEST هو تحليل للبيئة الكلية التي يتم إنشاؤها شروط عامةموقع المنظمة في البيئة الخارجية. يتم تحديد البيئة الكلية من خلال خمسة مكونات (وفقًا لفك التشفير "PEST"):

ف - المكونات السياسية والقانونية (العوامل)؛

هـ - العوامل الاقتصادية.

د - العوامل الاجتماعية.

ت – العوامل التكنولوجية .

هناك شيئان يجب مراعاتهما عند إجراء تحليل PEST:

جميع المكونات تؤثر بقوة على بعضها البعض؛

تختلف درجة تأثير المكونات الفردية على المنظمات المختلفة.

دعونا نوزع جميع العوامل (المكونات) في جدول تحليل PEST.

الجدول 4. تحليل PEST لشركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom"

ف- السياسية والقانونية

هـ - الاقتصادية

1. إقرار الدولة الأنظمة المنظمة لنشاط الكيانات التجارية

يتم تنظيم أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom" وفقًا لقواعد دستور الاتحاد الروسي، والقانون المدني للاتحاد الروسي، والقانون الاتحادي "بشأن تسجيل الدولة الكيانات القانونية"، القانون الاتحادي ""بشأن الشركات ذات ذات مسؤولية محدودة"، "بشأن حماية حقوق المستهلك"، "بشأن ترخيص أنواع معينة من الأنشطة"، وما إلى ذلك. يؤثر اعتماد قوانين جديدة الوضع القانونيأنشطة المنظمة، والتغييرات في التزاماتها الضريبية، والتغييرات في شروط وإجراءات الترخيص

2. السياسة الضريبية للدولة.

يؤثر فرض ضرائب جديدة وإلغاء الضرائب والرسوم القديمة الأنشطة المالية LLC PIK "SibEcoDom"، حقوقها والتزاماتها كدافعي الضرائب. وينطبق هذا على وجه الخصوص على الضرائب مثل ضريبة القيمة المضافة وضريبة الدخل وضريبة الأراضي.

3. نظام هيئات الدولة الذي يوفر الحماية للكيانات التجارية

الدولة تخلق نظاما من الأجهزة سلطة الدولة(المحاكم، مكتب المدعي العام)، التي تهدف أنشطتها إلى حماية مصالح شركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom"، والدفاع عن حماية مصالحها

4. العلاقات الاقتصادية والسياسية العالمية لروسيا مع الدول الأخرى

قد تتأثر أنشطة PIK SibEcoDom LLC بأحداث مثل انضمام روسيا إلى منظمة التجارة العالمية، والعلاقات السياسية بين روسيا ودول الاتحاد الأوروبي، وروسيا والولايات المتحدة الأمريكية، وروسيا والصين. تنعكس مثل هذه القرارات السياسية في سياسة التسعير الخاصة بالمنظمة، وسياسة التشكيلة، وأنشطة المبيعات.

الخلاصة: بشكل عام، تساهم العوامل السياسية والقانونية في تطوير المنظمة، والوضع السياسي في البلاد مستقر، ويتم اعتماد قوانين جديدة، ولكن جودتها تترك الكثير مما هو مرغوب فيه

1. السياسة الاقتصادية للدولة

تؤثر سياسة الدولة في مجال تطوير الأعمال الصغيرة والسياسة الضريبية والاستثمارية على عمل شركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom" وتطويرها و المركز المالي

2. التضخم

في المستقبل القريب، وفقا لتوقعات البنك المركزي للاتحاد الروسي، من المتوقع زيادة معدل التضخم، وبالتالي زيادة في أسعار المنتجات من PIK SibEcoDom LLC في المتوسط، قد يرتفع معدل التضخم بنسبة 10-15% سنوياً

3. سعر الفائدة للبنك المركزي للاتحاد الروسي

من المتوقع أن يرتفع سعر الفائدة للبنك المركزي للاتحاد الروسي، مما قد يؤثر على انخفاض جاذبية القروض المصرفية الصادرة لتطوير أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom"

4. البطالة

ومن المتوقع أن يرتفع معدل البطالة بسبب تراجع مستويات المعيشة والتغيرات الهيكلية في اقتصاد البلاد. هذا قد يقلل قاعدة العملاء LLC PIK "SibEcoDom"، من الضروري أيضًا مراعاة حقيقة أن الانخفاض في أسعار منتجات البناء في سوق العقارات ليس من المتوقع على الأرجح في المستقبل القريب

5. الاستثمارات

إن تدفق الاستثمار في تطوير الشركات الصغيرة في نوفوسيبيرسك سيجعل من الممكن تمويل مشاريع جديدة وتوسيع الإنتاج. يجب أن تحفز الاستثمارات تطوير الإنتاج الجديد والتخلص من الإنتاج غير المربح. على وجه الخصوص، سيسمح تدفق الاستثمارات لشركة PIK SibEcoDom LLC بتوسيع أنشطتها وإنشاء فروع جديدة وشراء مواد خام جديدة، مواد بناء

الخلاصة: يتفاقم الوضع الاقتصادي في البلاد بسبب ارتفاع معدلات التضخم والبطالة وعدم الاستقرار في العالم الأسواق الماليةومع ذلك، هناك متطلبات أساسية لتطوير صناعة البناء والتشييد، ومناخ الاستثمار في البلاد ككل وفي منطقة نوفوسيبيرسك على وجه الخصوص آخذ في التحسن

د- اجتماعي

ت - تكنولوجي

1. مستوى المعيشة

هناك ارتفاع في مستوى المعيشة، ولكن على خلفية ارتفاع الأسعار التضخمية، استقر دخل الأسر. وبالتالي، يمكننا أن نتوقع انخفاضًا في إجمالي الدخل لشركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom"

في الآونة الأخيرة، كان هناك انخفاض في عدد العاملين في الاقتصاد، وانخفاض الأجور، وتضييق حاد في سوق الرهن العقاري. كل هذا كان له تأثير سلبي للغاية على صناعة البناء والتشييد.

2. موقف الناس من العمل

الناس مستعدون ومتشوقون للعمل مدفوع الأجر، لكن موظفي شركة PIK SibEcoDom LLC ليس لديهم اهتمام كبير بنتائج عملهم، نظرًا لأن مستوى الأجر يترك الكثير مما هو مرغوب فيه

3. الوضع الديموغرافي

وفي بداية عام 2008، حدثت زيادة في معدل المواليد، ولكن نسبة السكان في سن العمل آخذة في التناقص، والسبب في ذلك هو الشيخوخة المبكرة بين الرجال، وارتفاع مستوى وفيات الذكور والحوادث المؤدية إلى الوفاة، نسبة عالية من وفيات الأطفال. قد يؤدي ذلك إلى دوران الموظفين وانخفاض عدد المشترين لشركة ذات مسؤولية محدودة PIK "SibEcoDom"

4. الضمانات والمساعدات الاجتماعية

تهدف السياسة الاجتماعية لشركة LLC PIK "SibEcoDom". مساعدة اجتماعيةودعم موظفيها، وزيادة إنتاجيتهم، إلا أن هذه السياسة يتم تنفيذها بشكل سيء بسبب انخفاض مستوى الأجور

الاستنتاجات: عوامل اجتماعيةأضعفتها الأوضاع الديموغرافية غير المواتية وعمليات الهجرة غير المنظمة وغير المتطورة البرامج الحكوميةدعم الشباب

1. رفع مستوى أتمتة الإنتاج

إدخال أساليب البناء الجديدة، وتطوير وتنفيذ مواد البناء الجديدة، بما في ذلك تلك القائمة على تكنولوجيا النانو

2. تطوير البحث والتطوير

يؤثر تطوير البحث والتطوير على تحسين منتجات البناء لشركة PIK SibEcoDom LLC، والتغييرات في سياسة الإنتاج

3. زيادة دور الابتكار في أنشطة المنشآت

في النشاط المؤسسات الحديثةأصبح عامل الابتكار ذا أهمية متزايدة وملموسة. هذا العامل مهم بشكل خاص في صناعة البناء والتشييد.

4. انخفاض تكاليف الإنتاج

إن تطوير الابتكارات واستخدام التقنيات الجديدة يمكن أن يقلل بشكل كبير من تكاليف الإنتاج وإنشاء صناديق اجتماعية في المؤسسات التي تهدف إلى تطوير المجال الاجتماعي

5. ظهور منتجات جديدة في السوق

في الآونة الأخيرة، ظهرت مواد وتقنيات بناء جديدة في السوق. كل هذا يسمح لنا بتطوير الحديث الإنتاج الروسيفي صناعة البناء والتشييد

الاستنتاجات: تطوير التقنيات الجديدة والأنشطة المبتكرة يساهم في التنمية الإنتاج الحديثفي صناعة البناء والتشييد

استنادا إلى الجدول أعلاه، يمكن لشركة PIK SibEcoDom LLC استخدام استراتيجية نمو مركزة، وهي استراتيجية تطوير خدمات البناء. أنه ينطوي على حل مشكلة النمو من خلال الإنتاج خدمة جديدة، تطوير المبادئ والأساليب العمل الفرديمع العملاء.

يعد استخدام طريقة SWOT للتحليل البيئي نهجًا معترفًا به على نطاق واسع يسمح بإجراء دراسة مشتركة للبيئة الخارجية والداخلية. من خلال تطبيق طريقة SWOT، من الممكن إنشاء خطوط اتصال بين نقاط القوة والضعف المتأصلة في المنظمة، وكذلك بين التهديدات والفرص الخارجية. تتضمن منهجية SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة، فضلاً عن التهديدات والفرص، ومن ثم إنشاء سلاسل من الروابط فيما بينها، والتي يمكن استخدامها لاحقاً لصياغة استراتيجية المنظمة.

الجدول 5. تحليل SWOT لشركة LLC PIK "SibEcoDom"

الاحتمالات

  • 1. توسيع نطاق النشاط
  • 2. التنفيذ الخدمات ذات الصلة
  • 3. إمكانية التكامل الرأسي
  • 4. تطوير استراتيجيات تسويقية جديدة
  • 5. تقليل التكاليف الإدارية وغير الإنتاجية
  • 6. نمو الإيرادات
  • 1. ظهور منافسين جدد في السوق
  • 2. تغيير أذواق المستهلكين
  • 3. تراجع النشاط التجاري في المنطقة
  • 4. زيادة أسعار الفائدة على القروض
  • 5. تزايد الضغوط الضريبية
  • 6. التهديد بإفلاس المؤسسة

نقاط القوة
  • 1. موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا
  • 2. السمعة الطيبة للشركة
  • 3. الأمن من المنافسين
  • 4. مزايا التكلفة (انخفاض التكاليف)
  • 6. إدخال الابتكارات
  • 1. يساهم طاقم العمل المؤهل تأهيلاً عاليًا وسمعة الشركة في توسيع نطاق أنشطتها ووضع استراتيجيات جديدة.
  • 2. تطوير منتجات جديدة من خلال الابتكار
  • 3. دخول قطاعات جديدة من السوق من خلال جذب الموارد المالية المقترضة
  • 4. توسيع نطاق منتجات التشطيب
  • 1. فرصة الفوز مسابقةمن خلال استخدام العوامل الداخلية والخارجية (الموظفين المؤهلين، وخفض التكاليف)؛
  • 2. تحفيز بيع الخدمات الجديدة من خلال دراسة احتياجات السوق
  • 3. تطبيق استراتيجية التركيز على المنتجات "القوية".

الجوانب الضعيفة
  • 1. استراتيجية المبيعات غير واضحة
  • 2. عيوب الموهبة الإدارية
  • 3. انخفاض القدرة التسويقية
  • 4. انخفاض وتراجع الربحية الإجمالية
  • 5. انخفاض صافي الربح
  • 6. عدم وجود نظام للتخطيط الاستراتيجي
  • 1. القدرة على تطوير استراتيجيات مبيعات جديدة
  • 2. الاستفادة من بيع المنتجات الجديدة
  • 3. تجديد الأصول الثابتة وسياسات تحسين الإنتاجية
  • 4. انخفاض تكاليف الإدارة
  • 1. التهديدات بخسارة حصتها في السوق؛
  • 2. التهديد بخسارة المستهلكين للسلع والخدمات
  • 3. قد يغادر المشترون للمنافسين بسبب ارتفاع الأسعار

بالنسبة لتلك الأزواج التي تم اختيارها من مجال SIV، ينبغي تطوير استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الاستفادة من الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية.

بالنسبة لأولئك الأزواج الموجودين في مجال SLV، يجب تنظيم الإستراتيجية بطريقة تسمح، نظرًا للفرص التي نشأت في البيئة الخارجية، بمحاولة التغلب على نقاط الضعف الموجودة في المنظمة.

إذا كان الزوجان في مجال SIS، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديدات.

بالنسبة للأزواج في مجال SLU، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من نقاط الضعف ومحاولة منع التهديدات التي تلوح في الأفق.

لذلك، يظهر التحليل أن تأثير التهديدات أقوى بكثير من وجود الفرص (أي في الجزء العلوي يمكن أن تتحقق "الفرص" إذا لم تؤخذ "التهديدات" في الاعتبار، ولكن مع مراعاة وجود التهديدات ، انهم لا يستطيعون). لذلك، إذا اخترنا سياسة، استراتيجية على غرار الفرص، فسوف نفقد تأثير التهديدات التي من شأنها ببساطة "قمع" الفرص. أولئك. ويجب أن تنتقل المؤسسة إلى خط "التهديد"، بل إلى المربع الذي يوجد فيه العدد الساحق الجوانب السلبية- هذه نقاط ضعف، أي. في رباعية الضعف والتهديدات.

يمكن للمؤسسة تغيير عدة استراتيجيات خلال العام - "البدء" من ربع "الضعف والعواصف الرعدية"، وبحلول نهاية العام التالي للسنة الحالية، التحول إلى استراتيجية "القوة والتهديدات" بعد القضاء على خطر الإفلاس (يمكن أن يحدث هذا في غضون سنوات أو قبل ذلك - الإمكانات الاقتصادية تنمو تدريجياً - ستزداد الربحية الإجمالية).

ex" تمثل العوامل الاقتصادية. للتغلب على التهديد الناجم عن العوامل الاقتصادية، يجب على المؤسسة توجيه نقاط قوتها.

3. توفر العوامل التكنولوجية والسياسية والاجتماعية للمؤسسة فرصاً متوسطة، يمكنها تحقيقها إذا وجهت نقاط قوتها بشكل صحيح نحو ذلك، وأيضاً إذا تمكنت من استغلال هذه الفرص لتعزيز نقاط ضعفها.

دعونا نلخص النتائج التي تم الحصول عليها خلال تحليل البيئة الخارجية ونلخصها في الجدول 11.

الجدول 11

مصفوفة الملف البيئي

أهمية الصناعة X

التأثير على المنظمة

اتجاه التأثير

درجة الأهمية

العوامل السياسية والقانونية

القوى الاقتصادية

عوامل اجتماعية

العوامل التكنولوجية والتقنية

العوامل البيئية

المنافسين

الموردين

المشترين

مع الأخذ في الاعتبار العوامل البيئية تأثير مباشريمكننا أيضًا أن نستنتج أن البيئة الخارجية للمنظمة مواتية إلى حد ما.

أظهر تحليل البيئة الخارجية لشركة Rostec OJSC أن العوامل الاقتصادية تشكل أكبر تهديد للشركة. يجب على الشركة أولاً أن تطبق نقاط قوتها فيما يتعلق بهذه العوامل، والتي من شأنها أن تساعد في التغلب على التهديدات الحالية.

يتم ممارسة التأثير الأكثر إيجابية على المنظمة من قبل المشترين والموردين الذين لا توجد تهديدات كبيرة منهم. ويمكن قول الشيء نفسه عن العوامل السياسية والاجتماعية والتكنولوجية للبيئة الخارجية. وبالتالي، فإن هذه الفرص بالتحديد، وقبل كل شيء، الفرص المتاحة من المشترين والموردين، هي التي يجب على المؤسسة الاستفادة منها للتغلب على نقاط ضعفها.

2. تحليل البيئة الداخلية للمنظمة

2.1. تحليل وظيفي

تتعاون شركة OJSC Rostec مع أكثر من 150 مصنعًا في روسيا ودول رابطة الدول المستقلة، مما يسمح لها بالحصول على أكبر مجموعة من المنتجات مقارنة بالشركات الأخرى العاملة في هذه الصناعة.

التسليم المعقد يوفر بشكل كبير وقت العميل في البحث عن قطع الغيار التي يحتاجها، كما أنه مريح للغاية.

تتيح الخدمات الاستشارية والهندسية التي يقدمها متخصصو الشركة للعملاء توفير الوقت في التعرف على ميزات التشغيل للمنتجات الموردة، واستبدال أجزاء من المعدات المستخدمة، وما إلى ذلك.

تشمل خدمة الضمان الإصلاح المجاني أو استبدال قطع الغيار في جميع أنحاء السيارة فترة الضمان، وهو ما لا يمارسه المنافسون عمليا.

نظام دفع مرن يسمح للعميل باختيار طريقة الدفع بنفسه. تدرس الشركة أي مقترحات.

يتم تسليم المنتجات إلى المستهلك بأي نوع من وسائل النقل بناءً على طلب العميل.

في نهاية عام 2006، كان الوضع المالي للمؤسسة غير مستقر. هناك انخفاض في مستوى السيولة والملاءة المالية، والاتجاه السائد هو انخفاضهما. يشير تحليل مؤشرات الجدارة الائتمانية إلى تدهور الاستقرار المالي للمؤسسة من منظور طويل الأجل وزيادة مخاطر الإقراض للمؤسسة. ينبغي التعرف على هيكل التوازن على أنه توافقي. في عام 2006، خضع لتغييرات سلبية: حجم عدالةوزادت الحسابات الدائنة والمخزون.

تتميز المؤسسة أداء عاليدوران الأموال في التسويات وانخفاض معدل دوران الحسابات الدائنة والمخزونات. تتميز الشركة بمستوى مرتفع إلى حد ما من الربحية. ومع ذلك، في عام 2006 كان هناك انخفاض كبير في جميع مؤشرات الربحية.

رئيس المؤسسة، وكذلك رؤساء جميع الإدارات، لديهم التعليم العالي. يضمن المستوى التعليمي العالي لموظفي الإدارة الكفاءة المهنية العالية وكفاءة المديرين في أي قضايا تتعلق بأنشطة شركة Rostec OJSC.

ويتولى المدير العام للشركة رئاسة الشركة منذ تأسيسها ويتمتع بخبرة واسعة في الإدارة. وتجدر الإشارة إلى أن شخصية القائد هي التي لعبت الدور الأكثر أهمية في نجاح الشركة. بحلول الوقت الذي افتتح فيه شركة Rostec في عام 1993، كان لديه بالفعل خبرة في العمل في شركات الكمبيوتر الكبيرة. المستقبل في BMZ المدير التنفيذيترأس قسم التعاون ثم التجارة.

أما المديرين المتوسطين فيجب أن يتمتع كل منهم بخبرة لا تقل عن 5 إلى 10 سنوات في المجال المنوط به.

يتمتع المديرون من المستوى الأدنى أيضًا بخبرة عملية كافية لتنفيذ الإدارة التشغيلية - حوالي 2-3 سنوات.

لدى OJSC Rostec 5 مستويات من الإدارة. ولهذا السبب، يتم اتخاذ معظم القرارات في المستويات العليا من التسلسل الهرمي. وتشمل هذه القرارات المتعلقة بالاتجاه نشاط المؤسسة، القروض، الاستثمارات، الخ. وفي الوقت نفسه، تمارس رقابة صارمة على تنفيذها.

يشرف المدير التجاري على أنشطة المؤسسة المتعلقة بإبرام العقود مع الموردين والمشتريين للمنتجات، وكذلك تنفيذ طلبات العملاء. يتعامل كبير المهندسين مع القضايا المتعلقة بإنتاج المؤسسة. يقوم مدير شركة Remtrans بإدارة أنشطة الشركة المتعلقة بتقديم خدمات الإصلاح. يدير مدير LDS-Trade النشاط الاقتصادي الأجنبيشركات. كلهم يقدمون تقاريرهم إلى المدير العام.

وبدوره، يتعامل المدير العام مع القضايا التخطيط على المدى الطويل، تطوير سياسة الشركة، وهو مسؤول أيضًا عن تنسيق ومراقبة أنشطة جميع الأقسام التي تشكل جزءًا من OJSC Rostec.

في المستويات الدنيا من التسلسل الهرمي، يتم اتخاذ القرارات التي تتعلق فقط بالكفاءة المباشرة للموظف الوظيفي

2.2. تحليل القيمة والتكلفة

يبلغ عدد موظفي الشركة اليوم حوالي 250 شخصًا.

متوسط ​​العمر والتعليم:

قسم التوريد: 25-30 سنة، أعلى؛

المبيعات: 23-28 سنة، أعلى؛

المحاسبة: 30 سنة فما فوق؛

طاقم الإدارة: 38-40 سنة، التعليم العالي؛

الإنتاج والإصلاح: 35-40 سنة، ثانوي فني، أعلى.

موظفو الشركة صغار جدًا. هناك رأي بين الموظفين بأن الحصول على وظيفة في Rostec OJSC هو نصف المعركة فقط: الشيء الرئيسي هو البقاء في الشركة، لأن الموظفين هنا ملزمون بذلك التفاني الكامل. حصل العديد من العمال على تعليمين عاليين، لكنهم يواصلون الدراسة: إنهم يتقنون الإدارة الحديثةوالتسويق وغيرها من مواضيع اقتصاديات السوق في جامعات بريانسك والعاصمة.

أساس نظام التحفيز في المؤسسة هو دفع المكافآت. ينص هذا على دفع مبلغ معين من المال للموظف لمرة واحدة فيما يتعلق بتحقيق نجاح أعلى في العمل مقارنة بالموظفين الآخرين.

أما بالنسبة لأقسام المبيعات والتوريدات، هنا يتقاضى الموظفون نسبة من حجم الصفقة المنجزة. ويحصل موظفو الأقسام الأخرى على تعويضات مالية حسب تنفيذهم للخطط.

الدافع (التشجيع على نشاط العمل، تحفيز سلوك معين للموظفين) يتم تحديده أيضًا من خلال ظروف العمل نفسها وتنظيمها ومستوى إدارة المؤسسة وعوامل أخرى. لا تقتصر هذه الآليات في المؤسسة على الحوافز المادية: فاستخدامها ينطوي على خلق مثل هذا الجو، مثل هذا المناخ الأخلاقي الذي يعرف فيه الفريق جيدًا من يعمل وكيف، ويتم مكافأة الجميع وفقًا لما يناسبهم. يتطلب هذا النهج ضمان الثقة في أن العمل الودي للموظف سيحصل دائمًا على التقدير والتقييم الإيجابي في الفريق، وسيزيد من سلطته ويجلب الاحترام المستحق لزملائه. ولذلك قامت الشركة بتطوير، بالإضافة إلى الحوافز الماديةنظام المكافآت الأخلاقية - إعلان الامتنان لإنجاز الموظف للمهام الموكلة إليه بنجاح.

بسبب الغياب عن الشركة خدمة الموظفينعلى هذا النحو، يتم توزيع مهام إجراء الشهادات في الشركة بين المديرين التنفيذيين. إنهم يتطورون بناءً على سياسة الشركة المبادئ العامةتقييمات الموظفين ومراقبة تنفيذها في الممارسة العملية.

يتم إجراء الشهادة التالية في OJSC Rostec سنويًا وهي إلزامية لجميع الموظفين. أساس الشهادة هو وصف العمل المنجز ونتائج الأنشطة الرئيسية.

تسبق الشهادة الأعمال التحضيرية:

· تطوير معايير ومؤشرات التقييم للفئات الوظيفية.

· إعداد العدد المطلوب من نماذج تقييم أداء الموظفين.

· تعريف الحاصلين على الشهادات بتعليمات ملء أوراق التقييم.

· الموافقة على جدول الشهادات.

· إعداد المواد اللازمة للمعتمدين.

· تقديم المساعدة التنظيمية والمنهجية للإدارات لإجراء شهادات الموظفين.

يعهد تنظيم الشهادات في الأقسام إلى مديريها. يُعهد تنظيم شهادات رؤساء الأقسام في Rostec OJSC إلى مجلس إدارتها (المدير التجاري).

يقوم المدير (المتخصص) الخاضع للشهادة بشكل مستقل بملء القسم المقابل من ورقة التقييم، والذي يتضمن جميع المعلومات المتعلقة بالشهادة، ويصف العمل الرئيسي المنجز خلال فترة الشهادة: التدريب المتقدم، ودرجة تنفيذ المقترحات والتعليقات من الشهادة السابقة، الخ.

يتم تقييم أداء الموظف من قبل المشرف المباشر بناءً على وصف العمل المنجز خلال فترة الشهادة ووثائق التدريب المتقدم ودرجة تنفيذ مقترحات وتعليقات الشهادة السابقة من قبل الموظف المعتمد. ويتم إجراء محادثة معه حول هذه القضايا. تجدر الإشارة إلى أن الرئيس المباشر هو الذي يلعب دورًا حاسمًا في تقييم الموظفين، لأنه يعرف مرؤوسيه أفضل من غيرهم، ويتحمل المسؤولية الكاملة عن نتائج أنشطتهم، والتطبيق الصحيح للحوافز والعقوبات، وتدريبهم وتدريبهم. تطوير. التقييمات التي يقدمها المدير تلخص الأفكار التي تلقاها من خلال التواصل المستمر مع مرؤوسيه. وفي الوقت نفسه، فإن الحاجة إلى المشاركة في التقييم تشجع المدير على تخصيص المزيد من الوقت لمرؤوسيه، وموازنة نقاط القوة والضعف لديهم تدريب مهنيوتحليل الصفات التجارية والشخصية، والتحكم في عملهم بثقة أكبر.

تتم مراجعة المواد الخاصة بشهادة الموظف التي يعدها الشخص المعتمد ومشرفه المباشر من قبل مدير أعلى. وفي الوقت نفسه، يناقش المواد المقدمة مع المشرف المباشر للشخص المعتمد، وإذا لزم الأمر، مع الموظف المعتمد.

الشهادة هي الأساس لاتخاذ قرار بشأن استمرار إقامة الموظف في الشركة.

تهتم الشركة بجدية بمستوى تعليم موظفيها. يتم إبرام الاتفاقيات بانتظام مع كبار السن المؤسسات التعليميةأوليانوفسك وموسكو لتدريب موظفي المؤسسة، وكل هذا يهدف إلى الحصول على ثانية تعليم عالى. يتم تنفيذ جميع التدريب على نفقة الشركة. بالإضافة إلى ذلك، يتم إرسال موظفي فريق إدارة المؤسسة للتدريب البرنامج الرئاسيعلى أساس UlSTU.

يتم إرسال كبار المديرين التنفيذيين عدة مرات في السنة إلى ندوات مواضيعية في موسكو تنظمها شركة Tandem-Forum.

وتهدف كل هذه الجهود إلى تعظيم مؤهلات موظفي الشركة، وخاصة الإدارة، من أجل ضمان أعلى كفاءة تشغيلية.

لنلخص البيانات التي تم الحصول عليها ونضعها في جدول:

2.3. النقاط الرئيسية والمزايا التنافسية والقدرات الرئيسية لإمكانات المنظمة

الجدول 12

تحليل إمكانات المؤسسة

مجالات خبرة الشركة

مراجعة الخبراء

إدارة

إنتاج

تسويق

تسمح المصفوفة الموسعة بإجراء تحليل أكثر تفصيلاً لإمكانيات شركة Rostec OJSC.

الجدول 13

التحليل المنظم لإمكانات المؤسسة

مكونات الإمكانات

نقاط القوة

الجوانب الضعيفة

1. التسويق

حصة السوق حسب المنتج الرئيسي

المراحل دورة الحياةالسلع الأساسية

توافر العلامة التجارية

يتراوح

جودة

القدرة التنافسية

سياسة الأسعار

وقت تنفيذ الطلب

توافر شبكة المبيعات

فلسفة التسويق

تطوير منتجات جديدة

صورة المؤسسة

2. بحث علمي

توافر براءات الاختراع والاختراعات

الشدة والنتائج

استخدام تقنيات المعلومات الجديدة

3. الإنتاج

حالة المعدات

جودة التخطيط التشغيلي

استقرار

مستوى التكنولوجيا المستخدمة

جودة الإنتاج

مرونة خطوط الإنتاج

4. الكتلة المالية

الاستدامة

السيولة

الربحية

الربحية

كفاءة المبيعات

توافر قاعدة عملاء منتظمة

تنظيم المبيعات

6. العرض

موثوقية الموردين

جداول التسليم الاجتماع

جودة الإمدادات

التركيبة العمرية

انقلاب الموظفين

مستوى التعليم

8. الإدارة

حالة الإدارة

الإدارة العليا

المستوى المتوسط

مستوى منخفض

تخطيط استراتيجي

التخطيط التكتيكي

مستوى تنظيم الشركة

امتثال الهيكل لاستراتيجية الشركة

سياسة تحفيزية

تنظيم الرقابة

ثقافة ريادة الأعمال

خاتمة:

يُظهر التحليل أن الإمكانات الداخلية لشركة Rostec OJSC عالية جدًا. إن مكانة الشركة في المبيعات والإمدادات والموظفين قوية، على الرغم من أن تحفيز الموظفين غير كافٍ وحدوث دوران للموظفين.

مستوى إدارة الشركة مرتفع بشكل خاص.

حاليا، تستخدم الشركة تقنيات المعلومات الحديثة، وجميع الوثائق والمحاسبة مؤتمتة.

رغم الغياب خدمة التسويقفي هذا الاتجاه، فإن موقف Rostec OJSC قوي جدًا أيضًا. لكن العيب هو عدم وجود دراسات ضعيفة سياسة الأسعار، فلسفة التسويق متخلفة للغاية. كل هذا يؤثر على الإنتاج. الجانب الضعيف من أنشطة المؤسسة، إلى جانب البحث والتطوير، هو التمويل.

3. صياغة المشكلة

إن أهم خطوة في تطوير استراتيجية فعالة للشركة هي التحليل الاستراتيجي، الذي ينبغي أن يعطي تقييماً واقعياً لمواردها وقدراتها فيما يتعلق بحالة (احتياجات) البيئة الخارجية التي تعمل فيها الشركة.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى وضع استراتيجيات محددة تهدف إلى مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها.

تعتبر عملية التخطيط الاستراتيجي أداة تساعد في اتخاذ القرارات الإدارية. وتتمثل مهمتها في ضمان الابتكار والتغيير الكافي في المنظمة. وبتعبير أدق، فإن عملية التخطيط الاستراتيجي هي المظلة التي تندرج تحتها كافة الوظائف الإدارية.

كلمة "استراتيجية" تأتي من الكلمة اليونانية strategos، "فن الجنرال".

الإستراتيجية مفصلة وشاملة خطة شاملة، تهدف إلى ضمان تحقيق رسالة المنظمة وتحقيق أهدافها. وينبغي تطويره من منظور الشركة بأكملها وليس الفرد. من النادر أن يتمكن مؤسس الشركة من الدمج الخطط الشخصيةمن استراتيجيات المنظمة. تتضمن الإستراتيجية وضع تدابير وخطط معقولة لتحقيق الأهداف المقصودة، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار الإمكانات العلمية والفنية للشركة واحتياجاتها الإنتاجية والمبيعات.

يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مدعومة بأبحاث وأدلة واسعة النطاق. ولذلك، فمن الضروري جمع وتحليل باستمرار كمية ضخمةمعلومات حول قطاعات الاقتصاد الوطني والسوق والمنافسة وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، تمنح الخطة الإستراتيجية الشركة إحساسًا بالهوية التي تسمح لها بجذب أنواع معينة من الموظفين ومساعدتها في بيع المنتجات أو الخدمات.

ويجب تصميم الخطط الاستراتيجية بحيث لا تظل متماسكة مع مرور الوقت فحسب، بل تظل مرنة أيضًا. وينبغي النظر إلى الخطة الاستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة الشركة على مدى فترة طويلة من الزمن، مع مراعاة التعديلات المستمرة بسبب البيئة التجارية والاجتماعية المتغيرة باستمرار.

التخطيط الاستراتيجي في حد ذاته لا يضمن النجاح، وقد تفشل المنظمة التي تضع خططًا استراتيجية بسبب الفشل في التنظيم والتحفيز والسيطرة. ومع ذلك، فإن التخطيط الرسمي يمكن أن يخلق عددا من العوامل المواتية الهامة لتنظيم أنشطة المؤسسة. إن معرفة ما تريد المنظمة تحقيقه يساعد في توضيح مسارات العمل الأكثر ملاءمة. ومن خلال اتخاذ قرارات تخطيطية مستنيرة ومنهجية، تقلل الإدارة من مخاطر اتخاذ القرار الخاطئ بسبب معلومات خاطئة أو غير موثوقة حول قدرات المنظمة أو الوضع الخارجي. وبالتالي، يساعد التخطيط على خلق وحدة الهدف المشترك داخل المنظمة.

وظائف التخطيط الاستراتيجي:

توفر الخطة الإستراتيجية التوجيه للمنظمة وتسمح لها بفهم هيكلها بشكل أفضل. بحوث التسويقوعمليات أبحاث المستهلك وتخطيط المنتجات والترويج والمبيعات بالإضافة إلى تخطيط الأسعار.

توفر الخطة الإستراتيجية لكل وحدة في المنظمة أهدافًا واضحة تتماشى مع الأهداف العامة للشركة.

تحفز الخطة الإستراتيجية تنسيق الجهود بين المجالات الوظيفية المختلفة.

تجبر الخطة الإستراتيجية المنظمة على تقييم نقاط القوة والضعف لديها فيما يتعلق بالمنافسين والفرص والتهديدات في البيئة.

تحدد هذه الخطة الإجراءات البديلة أو مجموعات الإجراءات التي يمكن للمنظمة اتخاذها.

توفر الخطة الإستراتيجية الأساس لتخصيص الموارد.

توضح الخطة الإستراتيجية أهمية تنفيذ إجراءات تقييم الأداء.

إن تشكيل الخطة الإستراتيجية هو إعداد شامل ومنهجي للمستقبل، تقوم به الإدارة العليا:

1.) اختيار المهمة - صياغة الأهداف (طويلة المدى، متوسطة المدى، قصيرة المدى).

2.) تطوير الخطط الداعمة -السياسة، الإستراتيجية، الإجراءات، القواعد، الميزانيات.

مراحل وضع الخطة الاستراتيجية

أ. يرى تشاندلر، مؤلف أحد الأعمال الرائدة في مجال التخطيط الاستراتيجي، أن الاستراتيجية هي "تحديد الأهداف والغايات الأساسية طويلة المدى للمؤسسة وإنشاء مسار العمل وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف." ويكتمل تعريف تشاندلر للاستراتيجية بمتطلبات الاقتصاد في مسارات العمل المتخذة: "يتم تحديد البدائل الاستراتيجية من خلال مقارنة قدرات وموارد الشركة، مع الأخذ في الاعتبار المستوى المقبول للمخاطر". في نهاية المطاف، يجب أن يقدم تشكيل استراتيجية المؤسسة إجابات على ثلاثة أسئلة: ما هي الاتجاهات؟ النشاط الاقتصادييحتاج إلى تطوير؟ ما هي متطلبات الاستثمار الرأسمالي والموارد النقدية؟ ما هي العوائد المحتملة في المناطق المختارة؟

A. Ansoff يحدد عدة السمات المميزةالاستراتيجيات:

لا تنتهي عملية الإستراتيجية بأي إجراء فوري. وينتهي عادة بتحديد الاتجاهات العامة، والتقدم الذي سيضمن نمو وتعزيز مكانة الشركة.

وينبغي استخدام الاستراتيجية المصاغة للتطوير المشاريع الاستراتيجية،طرق البحث. يتمثل دور الإستراتيجية في البحث، أولاً، في تركيز الاهتمام على مجالات أو فرص معينة، وثانيًا، التخلص من جميع الفرص الأخرى باعتبارها غير متوافقة مع الإستراتيجية.

وتختفي الحاجة إلى هذه الإستراتيجية بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للأحداث المنظمة إلى التطور المنشود.

عند صياغة الاستراتيجيات، من المستحيل التنبؤ بجميع الاحتمالات التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة. لذلك، يتعين على المرء استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة وغير دقيقة حول البدائل المختلفة.

ومع توفر معلومات أكثر دقة، قد يتم التشكيك في صحة الاستراتيجية الأصلية. ولذلك، هناك حاجة إلى ردود الفعل لضمان إعادة صياغة الاستراتيجية في الوقت المناسب.

يمكن تقسيم عملية تنفيذ الإستراتيجية إلى مرحلتين كبيرتين:

أ) عملية التخطيط الاستراتيجي – وضع مجموعة من الاستراتيجيات تبدأ من الاستراتيجية الأساسية للمؤسسة وتنتهي الاستراتيجيات الوظيفيةوالمشاريع الفردية؛

ب) العملية الإدارة الاستراتيجية- تنفيذ استراتيجية معينة مع مرور الوقت، وإعادة صياغة الاستراتيجية في ضوء الظروف الجديدة.

التخطيط الاستراتيجي هو عملية منهجية ومنطقية تعتمد على التفكير العقلاني. وهو في نفس الوقت فن التنبؤ والبحث والحساب واختيار البدائل.

يجب أن تكون استراتيجيات المؤسسة مبنية على مبدأ هرمي. وفي الوقت نفسه، تختلف مستويات الاستراتيجيات والتعقيد وتكاملها اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على نوع وحجم المؤسسة. وبالتالي، قد يكون لدى منظمة بسيطة استراتيجية واحدة، في حين أن المنظمة المعقدة قد يكون لديها عدة استراتيجيات على مستويات مختلفة من العمل.

يسمح لنا النموذج المفاهيمي للخطة الإستراتيجية بتحديد المراحل التالية لوضع خطة إستراتيجية للمؤسسة (انظر الملحق):

بحث بيئي:

أ) البيئة الخارجية،

ب) القدرات الداخلية.

تحديد سياسة المؤسسة (تحديد الأهداف).

صياغة الإستراتيجية واختيار البدائل:

أ) استراتيجية التسويق،

ب) الاستراتيجية المالية،

ج) استراتيجية البحث والتطوير

د) استراتيجية الإنتاج،

ه) الاستراتيجية الاجتماعية،

و) استراتيجية التغيير التنظيمي،

ز) الاستراتيجية البيئية.

نتيجة الأنشطة وفقًا للمخطط المقترح أعلاه لوضع خطة استراتيجية للمؤسسة هي وثيقة تسمى "الخطة الإستراتيجية للمؤسسة" وعادةً ما تحتوي على الأقسام التالية:

أهداف وغايات المؤسسة

الأنشطة الحالية للمؤسسة والأهداف طويلة المدى.

استراتيجية المؤسسة (الاستراتيجية الأساسية، البدائل الاستراتيجية الرئيسية).

الاستراتيجيات الوظيفية.

أهم المشاريع .

وصف العمليات الخارجية.

الاستثمارات الرأسمالية وتخصيص الموارد.

التخطيط لما هو غير متوقع.

المرفقات: الحسابات والشهادات والوثائق التجارية الأخرى، بما في ذلك:

أ) حجم المبيعات السنوية حسب مجموعات المنتجات،

ب) الربح والخسارة السنوية حسب القسم،

ج) الصادرات السنوية وعلاقتها بحجم المبيعات

الانقسامات.

د) التغيرات في مزيج المنتجات وحصة السوق.

هـ) برنامج النفقات الرأسمالية السنوي.

و) التدفقات النقدية السنوية.

ز) الميزانية العمومية في نهاية السنة الأخيرة من الخطة.

ح) سياسة عمليات الاستحواذ والاستحواذ.

أظهر تحليل الأدبيات المتعلقة بالتخطيط الاستراتيجي في الشركات الغربية أن عدد ومحتوى مراحل وضع الخطة الاستراتيجية، وكذلك شكلها نفسه، يمكن أن يختلف بشكل كبير ويعتمد على العديد من العوامل، من بينها العوامل الرئيسية:

شكل ملكية المؤسسة.

نوع المؤسسة (متخصصة أو متنوعة)

الانتماء الصناعي للمؤسسة.

حجم المؤسسة (كبيرة، متوسطة، صغيرة).

وبالمثل، لا يوجد أفق واحد للتخطيط الاستراتيجي. في أوروبا، تعد الخطط طويلة المدى لمدة 10 سنوات شائعة، ويستخدم الأمريكيون خططًا مدتها 5 سنوات، ويستخدم اليابانيون عمومًا خططًا مدتها 3 سنوات.

أهداف تنظيمية

أحد أهم القرارات في التخطيط هو اختيار الغرض من المنظمة. يتم تعيين الهدف العام الرئيسي للمنظمة على أنه المهمة، ويتم تطوير جميع الأهداف الأخرى لتحقيق ذلك. لا يمكن المبالغة في أهمية المهمة. تعمل الأهداف المطورة كمعايير لعملية اتخاذ القرار الإداري اللاحقة بأكملها. إذا كان المديرون لا يعرفون الغرض الأساسي للمنظمة، فلن يكون لديهم نقطة مرجعية منطقية لاختيار البديل الأفضل. فقط القيم الفردية للقائد يمكن أن تكون بمثابة الأساس، الأمر الذي من شأنه أن يؤدي إلى جهود متناثرة وأهداف غير واضحة. توضح المهمة حالة الشركة وتوفر التوجيه والمبادئ التوجيهية لتحديد الأهداف والاستراتيجيات على مستويات مختلفة من التطوير. يتضمن تشكيل المهمة:

معرفة نوع النشاط التجاري الذي تقوم به الشركة؛

تحديد مبادئ تشغيل الشركة تحت الضغط الخارجي؛

التعرف على ثقافة الشركة.

تتضمن مهمة الشركة أيضًا مهمة تحديد الاحتياجات الأساسية للمستهلكين وإرضائهم بشكل فعال لخلق عملاء يدعمون الشركة في المستقبل.

الجدول 14

توجهات القيمة

أنواع الأهداف المفضلة

نظري

حقيقي. معرفة. تفكير عقلاني.

البحث والتطوير على المدى الطويل

اقتصادي

التطبيق العملي. جدوى.

ارتفاع. الربحية. نتائج. تراكم الثروة.

سياسي

قوة. اعتراف.

إجمالي رأس المال، المبيعات، عدد الموظفين.

اجتماعي

العلاقات الإنسانية الطيبة. مرفق. لا يوجد صراع.

المسؤولية الاجتماعية مقابل الربحية المنافسة غير المباشرة.

جمالي

التناغم الفني . مُجَمَّع. الشكل والتماثل.

تصميم المنتج. جودة. جاذبية.

ديني

الاتفاق مع الكون.

أخلاق مهنية. المشاكل الأخلاقية.

يتم تشكيل وإنشاء الأهداف العامة للشركة بناءً على المهمة العامة للمنظمة والقيم والأهداف المحددة التي توجهها الإدارة العليا.

أهداف محددة وقابلة للقياس (وهذا يسمح لك بإنشاء نقطة مرجعية واضحة للقرارات اللاحقة وتقييم التقدم).

توجيه الأهداف في الوقت المناسب (هنا من الضروري أن نفهم ليس فقط ما تريد الشركة تحقيقه، ولكن أيضًا متى يجب تحقيق النتيجة).

تحقيق الهدف (يعمل على زيادة كفاءة المنظمة)؛ تحديد هدف يصعب تحقيقه يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية.

الأهداف الداعمة بشكل متبادل (يجب ألا تتعارض الإجراءات والقرارات اللازمة لتحقيق هدف واحد مع تحقيق الأهداف الأخرى).

لن تكون الأهداف جزءًا ذا معنى من عملية الإدارة الإستراتيجية إلا إذا قامت الإدارة العليا بتوضيحها بشكل صحيح، وإضفاء الطابع المؤسسي عليها بشكل فعال، وتوصيلها، وتشجيع تنفيذها في جميع أنحاء المنظمة.

قم بإجراء تحليل استراتيجي أولي من خلال وضع مصفوفة SWOT. تتضمن منهجية تحليل SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف، بالإضافة إلى التهديدات والفرص.

الجدول 15

SWOT - تحليل أنشطة OJSC Rostec

نقاط القوة

2. السوق واسعة

4. نظام مرن للخصومات

6. خيارات دفع متعددة لتسليم البضائع

7. الاهتمام بالعملاء والتعاون طويل الأمد

الاحتمالات

1. الاستقرار السياسي

4. حاجة العميل للإمدادات المعقدة

5. رفض الرسوم الجمركية

6. سوق العمل الكبير درجة عالية من الكفاءة

7. مجموعة كبيرة من الموردين

8. المظهر التقنيات الحديثةمعدات الإنتاج والأداء العالي

الجوانب الضعيفة

2. ارتفاع الأسعار

4. ارتفاع معدل دوران الموظفين

10. تكدس المستودعات

11. تآكل كبير في المعدات

1. الوضع المالي غير المستقر للعملاء

2. زيادة المتطلبات لجودة المنتج وانخفاض الأسعار

3. زيادة عدد المنافسين

4. موسمية الطلبات

5. تفضيل العميل لوجود مورد قريب منه

6. عدم استقرار أسعار الموردين

7. عدم استقرار الإمدادات من الموردين

8. خطورة استخدام المنافسين للتقنيات الحديثة

9. ارتفاع أسعار الطاقة

10. زيادة أسعار مواصلات

11. الضرائب المرتفعة

12. الحالة الحرجة للبنية التحتية للإنتاج

دعونا نقيم نقاط القوة والضعف التي تم تحديدها كميا، فضلا عن الفرص والتهديدات.

الجدول 16

تحليل SWOT الكمي

الأهمية (X)

التأثير (ص)

نتيجة

نقاط القوة

1. مجموعة واسعة من المنتجات

2. السوق واسعة

3. توريد شامل لقطع الغيار

4. نظام مرن للخصومات

5. الظروف الملائمة لتسليم البضائع للعميل

6. خيارات دفع متعددة لتسليم البضائع. التعامل مع العميل و

7. تعاون طويل الأمد

8. تقديم الخدمات الاستشارية والهندسية

9. خبرة واسعة في تنفيذ كافة أنواع الإصلاحات للمعدات التي تقوم الشركة بتوريد قطع الغيار لها

11. التنمية منتجاتنا

12. دورة إنتاج مرنة

13. الموظفين الشباب الواعدين

14. إمكانية تدريب الموظفين

15. المستوى التعليمي العالي للموظفين

16. نظام تحفيز الموظفين الفعال

17. التخصص التجاري والمهني

18. قدرة الموظفين على العمل ضمن فريق

19. وضع خطط لتقديم الخدمات الشاملة للمنشآت

20. المشاركة الفعالة في الحياة العامةأوليانوفسك والمنطقة

المتوسط ​​الكلي

الجوانب الضعيفة

1. عدم وجود أبحاث السوق

2. ارتفاع الأسعار

3. قلة المعرفة بالمنافسين

4. ارتفاع معدل دوران الموظفين

5. انخفاض مستوى المرونة في علاقات الموظفين

6. التدهور الوضع المالي

7. انخفاض ربحية الأنشطة بسبب النمو السريع للتكاليف

8. الاستخدام غير الفعالموارد

9. الإقراض للأعمال التجارية ينطوي على مخاطر.

10. تكدس المستودعات

11. تآكل كبير في المعدات

12. قلة العمالة الماهرة

المتوسط ​​الكلي

الاحتمالات

1. الاستقرار السياسي

2. تخفيض معدل إعادة التمويل

3. نمو القوة الشرائية للروبل

4. الخلق في المستقبل القريب ه ...........

الصفحات: | | | |

عمل التخرج

1.2 طرق التحليل الاستراتيجي

تتيح نتائج تحليل الحالة الداخلية للشركة وحالة البيئة الخارجية تقييم مدى امتثال قدرات المؤسسة لفرص السوق، والتي على أساسها برامج معقولة لتطوير الشركة وسلوكها يتم تطويرها في السوق، ويتم اتخاذ القرارات بشأن مجموعة من مجالات العمل الإستراتيجية.

بناءً على تحليل العوامل التي تميز البيئة الداخلية للشركة، مع الأخذ في الاعتبار نتائج دراسات البيئة الخارجية، يمكن تقييم حالة الشركة، مع الإجابة على الأسئلة التالية.

1. ما مدى فعالية الاستراتيجية الحالية؟

2. ما هي نقاط القوة والضعف لدى الشركة وما هي الفرص المتاحة لها وما الذي يشكل تهديداً لها؟

3. هل أسعار الشركة وتكاليفها تنافسية؟

4. ما مدى قوة الوضع التنافسي للشركة؟

5. مع أي منها؟ القضايا الاستراتيجيةهل تواجه الشركة؟

للإجابة على هذه الأسئلة، يمكنك استخدام أدوات تحليلية متنوعة، والتي تشمل، على وجه الخصوص، تحليل SWOT، والملف البيئي، وتحليل SNW، وتحليل PEST. دعونا ننظر إلى كل واحد على حدة.

دعونا نحلل هذه الأساليب بمزيد من التفصيل.

تحليل SWOT.

من أجل الحصول على تقييم واضح لنقاط قوة الشركة ووضع السوق، هناك تحليل SWOT. تحليل SWOT هو تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة، فضلا عن الفرص والتهديدات الناشئة عن بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).

نقاط القوة - المزايا؛

نقاط الضعف - أوجه القصور؛

الفرص - عوامل البيئة الخارجية التي سيؤدي استخدامها إلى خلق مزايا للمنظمة في السوق؛

التهديدات هي عوامل قد تؤدي إلى تفاقم وضع المنظمة في السوق.

لإجراء التحليل تحتاج إلى:

1. تحديد الاتجاه الرئيسي لتطوير المؤسسة (مهمتها)

2. موازنة القوى وتقييم وضع السوق من أجل فهم ما إذا كان من الممكن التحرك في الاتجاه المشار إليه وأفضل السبل للقيام بذلك (SWOT)؛

3. تحديد الأهداف للمؤسسة مع الأخذ في الاعتبار قدراتها الحقيقية (تحديد الأهداف الإستراتيجية للمنظمة)

يأتي إجراء تحليل SWOT لملء مصفوفة تحليل SWOT. يجب إدخال نقاط القوة والضعف في المؤسسة، بالإضافة إلى فرص السوق والتهديدات، في الخلايا المناسبة للمصفوفة.

نقاط قوة المنظمة هي ما تتفوق فيه أو بعض الميزات التي توفر قدرات إضافية. قد تكمن القوة في الخبرة الحالية، والوصول إلى الموارد الفريدة، وتوافر التكنولوجيا المتقدمة والمعدات الحديثة، والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا، جودة عاليةالمنتجات المصنعة، والوعي بالعلامة التجارية.

نقاط الضعف في المنظمة هي عدم وجود شيء مهم لعمل المؤسسة أو شيء لم ينجح بعد مقارنة بالشركات الأخرى ويضع المنظمة في وضع غير مؤات. كمثال على نقاط الضعف، يمكن للمرء أن يعطي مثالا: نطاق ضيق جدا من السلع المصنعة، وسوء سمعة الشركة في السوق، ونقص التمويل، وانخفاض مستوى الخدمة.

فرص السوق هي الظروف المواتية التي يمكن للشركة استغلالها للحصول على ميزة. تشمل أمثلة فرص السوق ما يلي: تدهور أوضاع المنافسين، والزيادة الحادة في الطلب، وظهور تقنيات إنتاج جديدة، وزيادة مستوى دخل السكان. وتجدر الإشارة إلى أن الفرص من حيث تحليل SWOT ليست كل الفرص الموجودة في السوق، ولكنها فقط تلك التي يمكن استغلالها.

تهديدات السوق هي الأحداث التي يمكن أن يكون لحدوثها تأثير سلبي على المنظمة. أمثلة على تهديدات السوق: دخول منافسين جدد إلى السوق، ارتفاع الضرائب، تغير أذواق المستهلكين، انخفاض معدلات المواليد.

يمكن أن يشكل العامل نفسه تهديدًا وفرصة لمؤسسات مختلفة. على سبيل المثال، لبيع متجر سلع باهظة الثمنقد يكون ارتفاع دخل الأسرة فرصة لأنه سيؤدي إلى زيادة في عدد المشترين. في الوقت نفسه، بالنسبة لمتجر الخصم، يمكن أن يصبح نفس العامل تهديدا، حيث يمكن لعملائه، مع ارتفاع الرواتب، الانتقال إلى المنافسين الذين يقدمون مستوى أعلى من الخدمة.

يمكن للمؤسسة أن تضيف إلى كل جزء من الأجزاء الأربعة من القائمة. بمجرد تجميع قائمة محددة من نقاط الضعف والقوة، وكذلك التهديدات والفرص، تبدأ مرحلة إقامة الروابط بينهما. ولإقامة هذه الروابط، أ مصفوفة SWOT، والتي لديها العرض التالي(الجدول 1.2.1.)

طاولة 1.2.1. مصفوفة SWOT

على اليسار، تم تسليط الضوء على كتلتين (نقاط القوة والضعف)، حيث يتم كتابة جميع جوانب المنظمة التي تم تحديدها في المرحلة الأولى من التحليل على التوالي. يوجد في الجزء العلوي من المصفوفة أيضًا كتلتان (الفرص والتهديدات)، حيث يتم كتابة جميع الفرص والتهديدات المحددة.

عند تقاطع الكتل، يتم تشكيل أربعة حقول: SIV (القوة والفرصة)؛ SIS (القوة والتهديدات) ؛ SLV (الضعف والفرصة)؛ SLU (الضعف والتهديدات). وفي كل مجال، يجب على الباحث أن يأخذ في الاعتبار جميع التركيبات الزوجية الممكنة ويسلط الضوء على تلك التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة.

بالنسبة لتلك الأزواج التي تم اختيارها من مجال SIV، ينبغي تطوير استراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الاستفادة من الفرص التي نشأت في البيئة الخارجية. بالنسبة لهؤلاء الأزواج الذين يجدون أنفسهم في مجال SLV، يجب تنظيم الإستراتيجية بطريقة تجعلهم يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة، نظرًا للفرص التي نشأت. إذا كان الزوجان في مجال SIS، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديد. أخيرًا، بالنسبة للأزواج في مجال SLU، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من نقاط الضعف ومحاولة منع التهديد الذي يلوح في الأفق.

عند تطوير الاستراتيجيات، يجب أن تتذكر أن الفرص والتهديدات يمكن أن تتحول إلى أضدادها. وبالتالي، فإن الفرصة غير المستغلة يمكن أن تصبح تهديدًا إذا استغلها أحد المنافسين. أو على العكس من ذلك، يمكن أن يفتح التهديد الذي تم منعه بنجاح فرصًا إضافية للمؤسسة إذا لم يتمكن المنافسون من القضاء على نفس التهديد.

لتحليل بيئة المنظمة بنجاح باستخدام طريقة SWOT، من المهم ليس فقط أن تكون قادرًا على تحديد التهديدات والفرص، ولكن أيضًا أن تكون قادرًا على تقييمها من حيث الأهمية ودرجة التأثير على استراتيجية المنظمة.

لتقييم القدرات، يتم استخدام طريقة تحديد موضع كل فرصة محددة في مصفوفة الفرص (الجدول 1.2.2)

يجري بناء المصفوفة بالطريقة الآتية: أفقياً في الأعلى، يتم رسم درجة تأثير الفرصة على أنشطة المنظمة (قوي، متوسط، صغير)؛ على اليسار العمودي يوجد احتمال أن تتمكن المنظمة من الاستفادة من الفرصة (عالية، متوسطة، منخفضة).

طاولة 1.2.2. مصفوفة الفرصة

حقول الفرص التسعة الناتجة داخل المصفوفة لها معاني مختلفة بالنسبة للمؤسسة. إن الفرص التي تقع ضمن مجالات BC وVT وSS لها أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة، ويجب استغلالها.

الفرص التي تقع في مجالات SM وNU وNM لا تستحق عمليا اهتمام المنظمة. ومن الممكن استغلال الفرص المتاحة في المجالات المتبقية إذا كان لدى المنظمة موارد كافية.

يتم تجميع مصفوفة مماثلة لتقييم التهديدات (الجدول 1.2.3)

توضع أفقياً من الأعلى العواقب المحتملةللمنظمة، والتي قد يؤدي إليها تنفيذ التهديد (تدمير، حالة حرجة، حالة خطيرة، “كدمات بسيطة”).

على اليسار العمودي يوجد احتمال تحقيق التهديد (مرتفع، متوسط، منخفض).

تشكل تلك التهديدات التي تقع ضمن مجالات الواقع الافتراضي (VR) ورأس المال الاستثماري (VC) والواقع الافتراضي (SR) خطرًا كبيرًا جدًا على المنظمة وتتطلب إزالتها فورًا وإلزاميًا.

طاولة 1.2.3. مصفوفة التهديد

احتمالية تنفيذ التهديد

العواقب المحتملة

دمار

حالة حرجة

حالة خطيرة

"كدمات طفيفة"

يجب أيضًا أن تكون التهديدات التي دخلت مجال VT وSC وHP في مجال رؤية الإدارة العليا والقضاء عليها على سبيل الأولوية. أما بالنسبة للتهديدات الموجودة في مجالات NK وST وVL، فيجب اتباع نهج دقيق ومسؤول للقضاء عليها. على الرغم من عدم تحديد مهمة القضاء عليهم أولاً. كما يجب ألا تغيب التهديدات التي تقع في المجالات المتبقية عن أنظار إدارة المنظمة. يجب مراقبة تطورهم عن كثب.

إعداد ملف تعريفي عن البيئة.

إلى جانب طرق دراسة التهديدات والفرص ونقاط القوة والضعف في المنظمة، يمكن استخدام طريقة تحديد ملامح المنظمة لتحليل البيئة. هذه الطريقة ملائمة للاستخدام لتجميع بيئة كلية منفصلة، البيئة المحيطةوالبيئة الداخلية. باستخدام طريقة التنميط البيئي، من الممكن تقييم الأهمية النسبية للعوامل البيئية الفردية للمنظمة.

طريقة تجميع الملف البيئي هي كما يلي. يتم سرد العوامل البيئية الفردية في جدول الملامح البيئية (الجدول 1.2.4).

طاولة 1.2.4. الملف البيئي

يتم إعطاء كل عامل تقييم الخبراء:

الأهمية بالنسبة للصناعة على نطاق: 3 - كبير، 2 - متوسط، 1 - ضعيف؛

التأثير على المنظمة على مقياس: 3-قوي، 2-متوسط، 1-ضعيف، 0-لا يوجد تأثير؛

اتجاهات التأثير على المقياس: +1- إيجابي، -1- سلبي.

بعد ذلك، يتم مضاعفة جميع تقييمات الخبراء الثلاثة والحصول عليها تقييم متكاملمما يوضح درجة أهمية العامل بالنسبة للمنظمة. من هذا التقييم، يمكن للإدارة أن تستنتج ما هي العوامل البيئية الأكثر أهمية نسبيًا للمنظمة، وبالتالي، تستحق الاهتمام الأكثر جدية، وما هي العوامل التي تستحق أقل.

سنو - التحليل.

تحليل SNW هو تحليل SWOT متقدم. دعونا نحللها.

القوة (القوة)،

محايد (الجانب المحايد)،

الضعف (الضعف).

على عكس تحليل نقاط الضعف والقوة باستخدام مصفوفة تحليل SWOT، يقدم تحليل SNW أيضًا متوسط ​​حالة السوق (n). السبب الرئيسي لإضافة حزب محايد هو أنه "في كثير من الأحيان، من أجل الفوز بالمنافسة، قد يكون كافيًا لمنظمة معينة أن تكون في الحالة N مقارنة بجميع منافسيها في جميع المناصب الرئيسية باستثناء منصب رئيسي واحد، وواحد فقط في الولاية. س."

لتجميع تحليل SNW، يتم أيضًا ملء نموذج جدولي، تسبقه جميع مراحل الإعداد المذكورة أعلاه في منهجية تحليل SWOT. في الأسفل يكون شكل تقريبيالتحليل في الجدول 1.2.5.

تحليل الآفات.

غالبًا ما يتم استخدام تقنية تحليل STEP لتحليل البيئة الكلية. مصطلح "STEP" يعني تحليل البيئة الكلية بناءً على دراسة العوامل الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية.

طاولة 1.2.5. مصفوفة تحليل SNW

اسم الموقع الاستراتيجي

التقييم النوعي للموقف

حيادي

استراتيجية المنظمة

استراتيجية العمل

الهيكل التنظيمي

المنتج كقدرة تنافسية

تكنولوجيا المعلومات

الابتكار كوسيلة لبيع المنتجات في السوق

هناك خياران رئيسيان لتحليل STEP وPEST. والفرق بينهما هو أنه في نسخة تحليل STEP، تأتي العوامل الاجتماعية والتكنولوجية في المقام الأول. في تحليل PEST، تأتي العوامل السياسية والاقتصادية في المقام الأول.

يُستخدم خيار تحليل STEP في البلدان ذات الاقتصادات المتقدمة والنظام السياسي المستقر، وتأخذ الأولويات في الاعتبار العوامل الاجتماعية والتكنولوجية. لتحليل البيئة الكلية في تلك البلدان التي يكون فيها الاقتصاد متخلفًا ويمر بمرحلة انتقالية، يتم استخدام شكل من أشكال تحليل PEST، حيث تأتي العوامل السياسية والاقتصادية في المقام الأول. في الظروف الروسيةيتم استخدام تحليل الخطوة.

عند اختيار الخيار الأول أو الثاني، فإن المعيار هو أولوية مراعاة مجموعات معينة من العوامل البيئية الكلية من حيث قوة التأثير المحتمل وثبات عوامل الرصد.

وبالتالي، فإن تحليل PEST هو أداة مصممة للقيام بما يلي:

السياسية (السياسة)،

الاقتصادية (الاقتصاد)،

الاجتماعية (المجتمع)،

التكنولوجية (التكنولوجيا).

جوانب البيئة الخارجية التي قد تؤثر على استراتيجية الشركة. تتم دراسة السياسة لأنها تنظم السلطة والتي بدورها تحدد بيئة الشركة واكتساب الموارد الأساسية لأنشطتها.

السبب الرئيسي لدراسة الاقتصاد هو خلق صورة لتوزيع الموارد على مستوى الدولة، وهو الشرط الأكثر أهمية لنشاط المؤسسة. لا تقل أهمية تفضيلات المستهلكيتم تحديدها باستخدام المكون الاجتماعي لتحليل PEST.

العامل الأخير هو العنصر التكنولوجي. ويعتبر الغرض من بحثه هو تحديد الاتجاهات في التطور التكنولوجيوالتي غالبا ما تكون أسباب خسائر السوق، فضلا عن ظهور منتجات جديدة.

عند إجراء تحليل PEST، من المهم طلب تحليل استراتيجي منهجي لكل من المكونات الأربعة المحددة، حيث أن جميع هذه المكونات مترابطة بشكل وثيق ومعقد.

يمكن إجراء هذا النوع من التحليل باستخدام تنسيقات مختلفة، وغالبًا ما يكون هناك خياران: مصفوفة بسيطة من أربعة مجالات، مظهروهو موضح أدناه (الجدول 1.2.6.) والشكل الجدولي لتحليل STEP (انظر الجدول 12.7). كل من هذه الخيارات له مزايا وعيوب. يعتمد اختيار طريقة التحليل على أهداف التحليل ومستوى جاهزية الخبراء وعدد من العوامل الأخرى.

تعطي تقنية تحليل STEP أفضل النتائج إذا تم إجراء التحليل بانتظام باستخدام نفس التنسيق. وفي هذه الحالة يتم تسجيل مؤشرات ديناميكيات العوامل وتأثيرها على المؤسسة.

منظمة التحليل الاستراتيجي التهديد swot

طاولة 1.2.6. مصفوفة تحليل STEP ذات أربعة مجالات

ونتيجة لذلك، يمكن الحصول على ما يسمى بنموذج رد فعل مؤسسة معينة على مجموعة من العوامل البيئية الكلية. وهذا ليس أكثر من مجرد نوع من نموذج الخبرة الذي يمكنه تحسين جودة جميع أنواع القرارات المؤسسية.

طاولة 1.2.7 نموذج جدولي لتحليل الخطوة

تتيح المواد المقدمة أعلاه التأكيد على أن عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة متشابكة بشكل وثيق وتعتمد على بعضها البعض. توفر البيئة الخارجية للمنظمة الموارد الواردة. شكرا ل تعليقعند المخرجات، تتلقى المنظمة معلومات لتقييم النتائج ومن ثم تحديد موارد المدخلات. إن التفاعل بين المنظمة والبيئة الخارجية يجعل من الممكن تقليل الإنتروبيا الكامنة في كل نظام. في البيئة الخارجية توجد الموارد والفرص لمزيد من تطوير المنظمة.

يمكننا القول أن إدارة المنظمة تتحدد بعاملين:

1. ملامح عملية الإنتاج.

2. طبيعة البيئة الخارجية.

الاتجاه الحديث هو الأهمية المتزايدة للعامل الثاني، الذي أصبح حاسما. ولذلك، فإن تحليل البيئة الخارجية مهم جدًا لتطوير استراتيجية المنظمة وعملية معقدة للغاية. ويتطلب مراقبة دقيقة للعمليات الجارية، وتقييمها الصحيح وإقامة الروابط بين العوامل ونقاط القوة والضعف في المنظمة، فضلا عن الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية. ومن الواضح أنه بدون معرفة البيئة، لا يمكن للمنظمة أن توجد.

يعد التحليل البيئي أحد الأدوات التي من خلالها يمكن لإدارة المنظمة تصميم نظام للتحكم في العمليات والموارد الخارجية الحيوية؛ تنفيذ تدابير للحد من المخاطر الناجمة عن التأثيرات الخارجية للمنظمة؛ التأثير على تصرفات المنافسين والموردين وطلب المستهلكين.

لا تتمتع المنظمة بالقدرة على التحكم الصارم في البيئة الخارجية، ولكن يمكنها ويجب عليها التكيف معها بشكل فعال، ومراقبة تغيراتها بلا كلل، والتنبؤ بها والاستجابة لها في الوقت المناسب.

مكانة ودور التحليل الاستراتيجي في نظام الإدارة الاستراتيجية

3.1 قوى المنافسة الخمس لبورتر غالبًا ما تتم دراسة البيئة الوسطى للشركة، وهي جزء من بيئتها الخارجية، باستخدام قوى المنافسة الخمس لمايكل بورتر. جمع مايكل بورتر بين 3 أنواع من التحليل - تحليل الصناعة الإنشائية...

طرق تحليل SWOT وSTEP

إدارة الشركة في ظروف السوق أمر مستحيل دون استخدام أساليب الإدارة الاستراتيجية. يؤدي تطوير المشاريع التنموية للشركة إلى تكوين برامج عمل استراتيجية...

طرق التحليل الاستراتيجي

تنظيم إدارة تجارة الجملة

التنبؤ هو وسيلة علمية. ويبدأ بتحليل العمليات الاقتصادية والاجتماعية والتقنية وغيرها التي تحدث في الشركة وبيئتها، والروابط بينها، وتقييم الوضع الحالي وتحديد المشاكل الرئيسية...

تصميم تدابير لتحسين كفاءة الشركة (باستخدام مثال شركة سيارات الأجرة "مكسيم")

التحليل الاستراتيجي لكفاءة الشركة

عملية التحليل الاستراتيجي للبيئة التنظيمية

يعد تحليل SWOT أحد أكثر الطرق شيوعًا لتقييم الوضع الاستراتيجي للشركة. يتيح لك التعرف على نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات التي تنتظر الشركة في المستقبل...

تطوير استراتيجية تنافسية لشركة SPM LLC

أدوات الإدارة الإستراتيجية هي الموارد الرئيسية للمنظمة (البشرية، المالية، المعلوماتية، التقنية، الخ)، مبادئ ومناهج الإدارة، الهيكل التنظيميو الثقافة...

التحليل الاستراتيجي لمنظمة صناعة واحدة ومتنوعة

النظرية الحديثة للإدارة الاستراتيجية لديها العديد من الاتجاهات والمفاهيم. المعالم الرئيسية في تاريخ تشكيل الإدارة الإستراتيجية هي أسماء الكلاسيكيين I. Ansoff، K. Andrews، M. Porter، J.B. Quinn، G. Mintzberg، J.B...

التحليل الاستراتيجي للمؤسسة باستخدام مثال شركة ذات مسؤولية محدودة " إدارة التشييد"

تتيح لنا نتائج تحليل الحالة الداخلية للشركة وحالة البيئة الخارجية تقييم مدى امتثال قدرات المؤسسة لفرص السوق...

التحليل الاستراتيجي لوكالة السفر "Obninsk Travel Agency"

يبدأ تطوير استراتيجية المؤسسة بتحديد المبادئ التوجيهية الرئيسية النشاط الرياديوفلسفته المزعومة..

التخطيط الاستراتيجي لأنشطة مؤسسة السينما والتلفزيون

ومن أدوات التحليل الاستراتيجي المؤلف أُطرُوحَةويرى ضرورة ملاحظة ما يلي: · استخدام طريقة "الخريطة الذهنية". · نموذج القوى الخمس لبورتر. · طريقة المنطق البنيوي. · التحليل الاستراتيجي؛ · تحليل البيئة الخارجية...

استراتيجية تنويع الشركة

يبدأ تطوير استراتيجية المؤسسة بتحديد المبادئ التوجيهية الرئيسية لنشاط ريادة الأعمال، وما يسمى بالفلسفة...

حاشية. ملاحظة. المقال مخصص لتوضيح العملية وتحليل نتائج تقييم الإستراتيجية التي تنفذها الشركة في السوق. تظهر تجربة تنفيذ نموذج M. Porter للقوى التنافسية الخمس وتحليل PEST ومصفوفة VKG لتوضيح المواقف الحالية للشركة في السوق النامية.

الكلمات الدالة: التحليل، الإستراتيجية، المستهلكين، موقف الشركة

يعد تحليل الإستراتيجية التي تنفذها الشركة في السوق مرحلة مهمة في تشخيص صحة جهود السوق المبذولة ويمكن أن يتيح صياغة التدابير التصحيحية اللازمة لتحسين الكفاءة التشغيلية. لاحظ كبار العلماء الروس في مجال التسويق أهمية الإستراتيجية في التخطيط النشاط التسويقيشركات من أجل تحليل فعالية الاستراتيجية الحالية واقتراح تدابير لتحسين استدامة السوق، يمكن استخدام أدوات مختلفة تحليل التسويق بيئة السوقعلى سبيل المثال تحليل SWOT أو تحليل M. Porter للقوى التنافسية.

توضح هذه المقالة تحليلًا لاستراتيجية الشركة باستخدام مثال Interprof LLC (Temryuk) شركة Interprof LLC هي دار نشر تقوم بطباعة إعلانات لشراء وبيع السلع المختلفة، وتقديم الخدمات، وأداء العمل، والوظيفة. عمليات البحث، الخ. واحدة من أكثر مشاريع ناجحةالمنظمة هي صحيفة "كل شيء"، والتي تعمل في نفس الوقت كعلامة تجارية للشركة. بعد أن وضعت رهانًا على الإعلانات المبوبة ( إعلانات، موزعة حسب الفئات المواضيعية)، اكتسبت الشركة مكانة رائدة في السوق.

توفر المنظمة خدمات وضع الإعلانات. وترد موضوعات الإعلانات في الجدول 1.

الجدول 1 - موضوعات إعلانات منشور Interprof LLC

موضوع الإعلان

صفة مميزة

عدد الإعلانات

السيارات والدراجات النارية

بيع وشراء السيارات والشاحنات والدراجات النارية وقطع غيار السيارات والقوارب وعربات الثلوج

العقارات

بيع وشراء الشقق، المباني الجديدة، تأجير الشقق والغرف، العقارات التجارية، الكراجات

الالكترونيات والأجهزة المنزلية

الصوت والفيديو والأجهزة المنزلية

تكنولوجيا الكمبيوتر

أجهزة الكمبيوتر ومكوناتها وأجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة المساعد الرقمي الشخصي والهواتف الذكية والأجهزة الطرفية والمعدات المكتبية

الهواتف والاتصالات

الهواتف المحمولة وهواتف DECT والفاكسات

صورة. بصريات. خدمات الصور

الكاميرات الرقمية والسينمائية، العدسات، الملحقات، خدمات التصوير

البناء والإصلاح

مواد بناء، إصلاحات وديكور، تصميم، نوافذ، سباكة، تنظيف

معدات

التجارة و معدات صناعية، الآلات، الأنظمة الأمنية، معدات الغسيل

بضائع للأطفال

ملابس الأطفال، الأحذية، عربات الأطفال، مقاعد السيارات، الألعاب، منتجات الأطفال

الأعمال والشراكة

بيع وشراء الأعمال والاستثمار والاستشارات، خدمات المحاسبة، مراجعة

الأثاث والداخلية والأدوات المنزلية

أثاث للمنزل والمكتب، معدات الإضاءة، العناصر الداخلية

الملابس والأحذية والاكسسوارات

مِلك الرجال، ملابس نسائيةأحذية، ساعات، مجوهرات، المجوهرات

الكتب والكتب المدرسية والمجلات

الخيال والأدب التربوي والدوريات

الموسيقى والفن والمجموعات

الآلات الموسيقية والأعمال الفنية والمقتنيات

الرياضة، السياحة، الترفيه

السلع الرياضية، معدات المشي لمسافات طويلة، الدراجات

الخدمات والأنشطة

خدمات النقل، المحامين، المترجمين، تنظيم الفعاليات، تصوير الصور والفيديو

العمل و التعليم

البحث عن الوظائف والموظفين: الوظائف الشاغرة والسير الذاتية والدورات والدورات التدريبية

الصحة والجمال

مستحضرات تجميل وعطور، أجهزة طبية، تصحيح، إنقاص الوزن، خدمات طبية

التعارف والتواصل

جهات الاتصال على أساس الاهتمامات، والمواعدة لتكوين أسرة، والعثور على أصدقاء جدد

الحيوانات والنباتات

كلاب، قطط، أسماك، طيور، نباتات، حيوانات غريبة، خدمات بيطرية

سوف أعطيها بعيدا مجانا

أشياء لا تقدر بثمن في أيد أمينة

الشركة لديها عدد كبير منالقراء والانتشار على نطاق واسع. لا يكون وجود الشركة ممكنًا إلا إذا تم استهلاك منتجاتها من قبل شخص ما. يعتمد نجاح الشركة على كيفية تصرف المستهلكين: كلما زاد عدد المستهلكين، زاد الربح.

ويبين الشكل 1 بعض خصائص قراء منشور "كل شيء".

أرز. 1 خصائص قراء صحيفة “الكل”
أ) الخصائص الديموغرافية للقراء
ب) الحالة الاجتماعية للقارئ

من الشكل 1 يمكننا أن نستنتج أن القراء المنتظمين لصحيفة "كل شيء" هم رجال ونساء تتراوح أعمارهم بين 25 إلى 40 عامًا (المرحلة الأكثر نشاطًا في الحياة)، الحاصلين على تعليم متخصص عالي وثانوي، وحالة اجتماعية - موظفون محترفون ذوو دخل ل
9000 إلى 30000 روبل حوالي 8 بالمائة من القراء يشغلون مناصب قيادية.

حوالي 30% من القراء المنتظمين هم أصحاب سيارات (19.1% يمتلكون سيارة أجنبية الصنع)، و25% يخططون لشراء سيارة في المستقبل القريب. 71% من قراء الصحيفة يستخدمون الإنترنت بنشاط، و63% منهم يستخدمونه كمبيوتر شخصيمنازل.

في المستقبل القريب، يخطط قراء صحيفة "كل شيء" لشراء سيارة وأثاث ومواد بناء و الأجهزة المنزليةكما أن حوالي 5 بالمائة من القراء يتجهون إلى تحسين ظروفهم المعيشية.

تتأثر أرباح المنظمة بالعملاء الذين يقومون بوضع الإعلانات.

عملاء المنظمة ليسوا فقط فرادىولكن أيضًا المنظمات المختلفة التي تضع إعلاناتها لتقديم الخدمات وبيع البضائع وأداء العمل. هدف المنظمة هو جذب أكبر عدد ممكن من العملاء.

للمنافسين أيضًا تأثير مباشر على نتائج أنشطة شركة Interprof LLC. دعونا نحلل "قوى المنافسة الخمس" باستخدام طريقة إم بورتر.

وفقا لنموذج M. Porter، لتحديد أهمية كل من قوى المنافسة الخمس، تم تحديد العوامل (الجدول 2) التي تؤثر على درجة ظهورها.

لنفكر في القوى التنافسية الواردة في الجدول فيما يتعلق بشركة Interprof LLC وعلامتها التجارية "كل شيء".

طاولة2 - عوامل المنافسة وفق نموذج إم بورتر

قوة المنافسة

المنافسة داخل الصناعة

درجة تشبع السوق وتركيزه (عدد وحصص البنوك الكبيرة المتنافسة في السوق)

التأثير الخارجي المنافسين المحتملين(تهديد لاعب جديد)

عوائق الدخول إلى السوق (بما في ذلك: الحاجة إلى الاستثمار، معرفة السوق، الخبرة والمعرفة بالتكنولوجيا، وجود السمعة الطيبة في هذا السوق)

تأثير المنتجات البديلة

تأثير المشتري

عدد الجمهور

تأثير المورد

جودة المنتج

المنافسة داخل الصناعة. على هذه اللحظةهناك أربعة لاعبين رئيسيين في سوق المدينة:

- "كل شيء" (Interprof LLC)؛

- "يدور في مدار"؛

- "المنطقة 23"؛

- "Temryuk أكثر حرية."

ومع ذلك، فإن كل طبعة لها خصائصها الخاصة وتؤكد اختلافها عن الإصدارات الأخرى.

الفرق بين "كل شيء" ومنافسيها هو جمهورها المخلص، حيث أن هذه الصحيفة موجودة في السوق منذ فترة طويلة، ويعتاد القارئ على تفاصيل تقديم المعلومات. وأيضًا، أولاً وقبل كل شيء، تعد الصحيفة مصدرًا للمعلومات الموثوقة، وبالتالي فإن التركيز في الإعلانات ينصب على دقة البيانات وتوقيتها. ولكل صحيفة، على الرغم من تواجدها في نفس السوق، خصائصها الخاصة وجمهورها الخاص، حيث تحاول جذب القراء والعملاء بمساعدة الحيل التسويقية التي تشكل أساس الاستراتيجية التسويقية.

تأثير المشتري. جمهور "كل شيء" كبير نظرًا لتركيزه الموضوعي. جوهرها متنوع للغاية. هؤلاء هم الأشخاص الذين يتوقعون معلومات دقيقة وكاملة وينشطون موقف الحياة. يبحث القارئ عن معلومات عالية الجودة وشكل مناسب للعرض.

التهديد من المنتجات البديلة. صحيفة «كل شيء» منتج من الصعب أن تجد له منتجًا مشابهًا، إلا أن البرامج الإذاعية والتليفزيونية المتخصصة والإنترنت يمكن أن تكون بمثابة مصادر للمعلومات، من ناحية، إلا أنها ليست بدائل مثالية، إذ أنها تمتلك تنسيق مختلف تمامًا، ويمكن أن تختلف جودة المعلومات بشكل كبير عما هو مطلوب، ومن ناحية أخرى، فإن الأمر على العكس من ذلك. ولذلك، يمكن اعتبار التهديد من المنتجات البديلة كبيرا.

تأثير المورد. واحد من السمات المميزةصحيفة "كل شيء" هي الورقة المستخدمة لصنع الصحف. تشتريها الشركة من مصنع واحد، لذلك، دون المساس بالاعتراف بعلامتها التجارية، لا تستطيع الصحيفة تغيير المورد. بالإضافة إلى ذلك، يعتمد "كل شيء" أيضًا على الموزعين: فالعدد الصغير من الشبكات المحلية له تأثير أكشاك بيع الصحف. ولذلك تضطر الشركة للموافقة على شروط غير مناسبة لها.

التهديد بظهور لاعب جديد. تعتبر مزايا الشركة، مثل العلامة التجارية القوية والسمعة والوصول إلى مصادر المعلومات الموثوقة، مهمة هنا. علاوة على ذلك، فإن الشركات القائمة مستعدة للمقاومة، على سبيل المثال، بالنظر إلى أن المصدر الرئيسي للدخل في الصناعة هو الإعلان، والصحف الموجودة بالفعل في السوق قادرة على خفض أسعار هذه الخدمة. من ناحية أخرى، فإن السوق جذابة للغاية، وقد تمكنت "كل شيء" من الحصول على موطئ قدم فيها منذ عدة سنوات.

يتم تقييم كل عامل من العوامل قيد النظر لكل من قوى المنافسة الخمس على مقياس النقاط (نطاق الدرجات من 1 إلى 3 نقاط): النقطة "1" تتوافق مع غياب مظهر العامل؛ تتوافق النقاط "2" مع مظهر ضعيف لهذا العامل؛ تتوافق النقاط "3" مع مظهر مهم لهذا العامل.

وبناء على النتائج، تم حساب متوسط ​​درجات التصنيفات لكل عامل وكل قوة تنافسية (الجدول 3).

الجدول 3 -النتيجة ومتوسط ​​النتيجة لكل قوة تنافسية(نقاط)

القوى
مسابقة

خبير 1

خبير 2

خبير 3

متوسط ​​درجة

المنافسة داخل الصناعة

جاذبية السوق للمنظمات المنافسة العاملة فيه

درجة تشبع السوق وتركيزه

مجموعة متنوعة من الخدمات ذات الصلة التي يقدمها المنافسون للسوق

متوسط ​​النتيجة حسب القوة

التأثير من المنافسين المحتملين

عوائق الدخول إلى السوق (بما في ذلك: الحاجة إلى الاستثمار، المعرفة

السوق والخبرة والمعرفة بالتكنولوجيا والسمعة في هذا السوق)

متوسط ​​النتيجة حسب القوة

تأثير المنتجات البديلة

الانتقال إلى طرق جديدة لتقديم المعلومات

متوسط ​​النتيجة حسب القوة

تأثير المشتري

عدد الجمهور

متوسط ​​النتيجة حسب القوة

تأثير الشركات المصنعة

جودة المنتج

متوسط ​​النتيجة حسب القوة

ووفقاً للمنهجية المطبقة في حساب وتحليل تأثير القوى التنافسية، تم تقييم مستوى تأثير كل قوة بناءً على متوسط ​​الدرجات التي تم الحصول عليها (الشكل 2).

كما يلي من الشكل 2، فإن مستوى تأثير المنتجات البديلة وتأثير المشترين مرتفع جدًا في الوقت الحالي ويبلغ 2.67 نقطة.

وبالتالي، فهذه هي القوى التنافسية الرئيسية للصناعة التي تؤثر على أنشطة شركة Interprof LLC وعلامتها التجارية "كل شيء". جميع القوى الأخرى لها تأثير منخفض أو معتدل.

المنافسون الرئيسيون لشركة Interprof LLC في المدينة والمنطقة هم:

شركة ذات مسؤولية محدودة "23 منطقة" ("23 منطقة")؛


أرز.2. تقييم درجة تأثير القوى التنافسية المحددة

الجدول 4 - خصائص منشور "كل شيء" (Interprof LLC) والمنشورات المنافسة

اسم المعيار

جمعية ذات مسؤولية محدودة "جمعية الصحف "البحر الأسود"" ("أوربيتا")

شركة ذات مسؤولية محدودة "منطقة 23" ("منطقة 23")

LLC "دار النشر Temryuk" ("المزيد من Temryuk مجانًا")

"الجميع"
(إنتربروف ذ م م)

مكان النشر

تمريوك

تمريوك

تمريوك

تمريوك

وجودها في السوق

21 سنة (منذ 1994)

22 سنة (منذ 1993)

10 سنوات (منذ 2005)

23 سنة (منذ 1992)

إجمالي التداول، نسخ

الدورية

1 مرة في الأسبوع

2 مرات في الأسبوع

1 مرة في الأسبوع

2 مرات في الأسبوع

تنسيق الرقم

حجم الرقم (عدد الخطوط)

صفاء

بالألوان الكاملة

بالألوان الكاملة

بالألوان الكاملة

بالألوان الكاملة

خدمة التوصيل الخاصة

حاضر

غائب

حاضر

حاضر

شروط التوزيع

الطبعة المدفوعة

الطبعة المدفوعة

الطبعة المدفوعة

الطبعة المدفوعة

حاضر

حاضر

حاضر

حاضر

حاضر

حاضر

حاضر

حاضر

آخر موعد للتسجيل

تكلفة إعلان واحد، روبل

موقع إلكتروني

بناء على الجدول نختار المواقف التنافسية LLC "Interprof" فيما يتعلق بمنشور "كل شيء" وتقييمها بالمقارنة مع المنشورات الأخرى. وسوف نسلط الضوء على هذا النحو: مؤهلات الموظفين، والعلامة التجارية، ومجموعة الخدمات، والموقع، وتكلفة الخدمات. دعونا نقيم المزايا باستخدام نظام من عشر نقاط (نفترض أن 10 نقاط هي ميزة قوية، ونقطة واحدة هي ميزة منخفضة). وترد نتائج التقييم في الجدول 5.

الجدول 5 - تقييم القوة التنافسية (النقاط)

القوى التنافسية

"كل شيء" (ذ.م.م "Interprof")

LLC "دار النشر Temryuk" ("المزيد من Temryuk مجانًا")

جمعية ذات مسؤولية محدودة "جمعية الصحف "البحر الأسود"" ("أوربيتا")

شركة ذات مسؤولية محدودة "منطقة 23" ("منطقة 23")

مجموعة من الخدمات

تكلفة الخدمات

موقع

مؤهلات الموظفين

يوضح الشكل 3 الملف التنافسي لشركة Interprof LLC وعلامتها التجارية "كل شيء".

أرز. 3 الملف التنافسي لشركة Interprof LLC وعلامتها التجارية "كل شيء"

يوضح تحليل البيانات الواردة في الجدول 5 والشكل 3 أنه في معظم المزايا المحددة يتفوق "كل شيء" على منافسيه، وفي بعض الأحيان يتخلف عنهم. لذلك، على سبيل المثال، في درجة جيدةيحصل موضع العلامة التجارية (10 من 10 نقاط)، ويحصل نطاق الخدمات على 9 من 10 نقاط، بينما يحصل المنافسون على عدد أقل من هذه المواقف. وهذا يوفر مزايا ممتازة في السوق ويسمح للمؤسسة بتنفيذ أي من مشاريع المنظمة بسلاسة تقريبًا.

وفقًا لشركة تصنيف "الإعلان عبر الإنترنت" لعام 2014، في فئة "الصحف التي تحتوي على إعلانات"، يتم توزيع الأماكن بين المنشورات على النحو التالي: "كل شيء" (Interprof LLC) - المركز الأول؛ "23 منطقة" (ذ.م.م "23 منطقة") - المركز الثاني؛ "أوربيتا" (شركة ذات مسؤولية محدودة "جمعية الصحف "منطقة البحر الأسود") - المركز الثالث؛ "المزيد من Temryuk مجانًا" (دار النشر Temryuk LLC) - المركز الرابع.

كل هذا يشير إلى أن استراتيجية Interprof LLC هي الأمثل حاليًا في القطاع المحدد، نظرًا لأن الشركة لديها قاعدة عملاء دائمة، وسمعة طيبة لدى العملاء، وكميات كبيرة من طلبات التسليم، ولكن في نفس الوقت هناك عيوب في الإستراتيجية التي يجري تنفيذها.

دعونا نجري تحليل STEP. في البداية، دعونا نسلط الضوء على العوامل البيئية الخارجية التي تؤثر على أنشطة المنظمة.

العوامل السياسية. ومن بين العوامل السياسية للبيئة الخارجية، ما يلي مهم: استقرار النظام الحكومي؛ التغييرات في التشريعات؛ نفوذ آخر للدولة. أي تقلبات النظام السياسيقد يؤثر على أنشطة المنظمة ككل. وقد تنشأ نفس العواقب مع التغييرات في التشريعات.

القوى الاقتصادية. هنا، أولا وقبل كل شيء، أي تغييرات في الوضع الاقتصادي (على سبيل المثال، الأزمة) يمكن أن تسبب خسارة المستهلكين والعملاء. ويؤثر التضخم أيضًا على الصحافة إلى حد ما، حيث ترتفع أسعار المواد الخام وينخفض ​​دخل المستهلك الحقيقي.

العوامل الاقتصادية الرئيسية هي: الوضع الاقتصادي والاتجاهات؛ الطلب الفعال؛ مناخ الاستثمار.

العوامل الاجتماعية والثقافية. يتكون الجمهور الرئيسي لـ "كل شيء" من الأشخاص ذوي مستوى الدخل المتوسط، ومعظمهم من الأشخاص الذين يشعرون بالحاجة إلى هذا النوع من المعلومات ولديهم وضع اجتماعي معين. هكذا، الحراك الاجتماعيوسيؤثر التقسيم الطبقي أيضًا على الطلب. يعد تغيير القيم الاجتماعية أمرًا مهمًا أيضًا، لأنها تؤثر على الأهمية الذاتية للمعلومات. وبالتالي، فإن التغيرات في القيم الاجتماعية يمكن أن تسبب أيضًا تغيرات في الطلب.

العوامل التكنولوجية. بالنسبة لهذه الصناعة، يعد تأثير العوامل التكنولوجية على ظهور طرق جديدة وتغييرات في الأساليب السابقة لنشر المعلومات أمرًا مهمًا. على سبيل المثال، أدى تطور الإنترنت إلى حقيقة أن موارد الإنترنت لهذه الصحف لم يعد من الممكن أن تظل مجرد نسخ من المنشورات المطبوعة، ولكنها أصبحت مشاريع منفصلة مهمة للحفاظ على العلامة التجارية، و مزيد من التطويرتتطلب الشبكات وزيادة عدد المستخدمين من المؤسسات إيلاء المزيد من الاهتمام لموارد الإنترنت الخاصة بها.

العوامل الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية للبيئة الخارجية لها أهمية قصوى. ولذلك، عند تطوير استراتيجية المنظمة، من الضروري إيلاء اهتمام خاص لها. ويجب أيضًا ألا تنسى العوامل السياسية للبيئة الخارجية، والتي تعتبر مهمة اليوم، ولكنها يمكن أن تلعب أيضًا دورًا في تطوير المنظمة.

لنقم ببناء مصفوفة BCG لشركة Interprof LLC. وللقيام بذلك، سوف نستخدم المعلومات الواردة في الجدول 6.

الجدول 6 - بيانات إنشاء مصفوفة BCG

وحدة الأعمال الاستراتيجية

حجم المبيعات ألف روبل

الحصة السوقية

معدل نمو السوق،
اهتمام

وبناء على هذه البيانات، سوف نقوم ببناء مصفوفة BCG (الشكل 4).

أرز. 4 مصفوفة BCG لشركة Interprof LLC

وبتحليل المصفوفة يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

الأبقار النقدية ("وضع الإعلانات والإعلانات في مطبوعة مطبوعة"، "وضع الإعلانات والإعلانات على موقع إنترنت") - المصدر دخل ثابت، والتي، مع ذلك، ليس لديها آفاق كبيرة. الإستراتيجية الرئيسية لوحدات الأعمال هذه هي الحفاظ على المستويات الحالية.

بناءً على تحليل البيئة الخارجية والداخلية، وكذلك استراتيجية شركة Interprof LLC، من الممكن تحديد نقاط القوة والضعف والجوانب المحايدة للمنظمة.

نقاط قوة المنظمة: الكفاءة الكاملة في القضايا الرئيسية؛ انطباع جيدتصور الشركة بين العملاء والمستهلكين؛ القدرة على تجنب (على الأقل إلى حد ما) الضغط القوي من المنافسين؛ خبرة واسعة في هذا القطاع من السوق.

المحايدون: كافيون الموارد المالية، استراتيجية وظيفية متطورة.

الضعف : ضعيف ثقافة الشركات, كمية محدودة الزبائن الدائمين، ارتفاع التكاليف.

بتلخيص التحليل المقدم للاستراتيجية التي تنفذها الشركة، يمكن الإشارة إلى أنه، في رأينا، يمكن تقييم الوضع الاستراتيجي الحالي لشركة Interprof LLC وعلامتها التجارية "كل شيء" ككل على أنه مستقر.

في ظل هذه الظروف، قد يكون الخيار الاستراتيجي الأكثر تفضيلاً للصحيفة في الوقت الحالي هو الأنشطة التي تهدف إلى تعزيز العلامة التجارية وزيادة الجمهور. ويبدو أن تنفيذ مثل هذه الاستراتيجية هو الأكثر واعدة، لأنها تغطي أهم فرص السوق، والوسائل الجديدة لتوفير المعلومات، وتعتمد في الوقت نفسه على أحد أهم العناصر. مزايا تنافسيةالمنشورات هي علامة تجارية قوية موجودة بالفعل.

  1. جولوبكوف إي.بي. حول مفهوم “الاستراتيجية” ودورها ومكانتها التخطيط والتسويق// التسويق في روسيا والخارج. - 2014. - العدد 5. - ص3-20.
  2. Bondarenko V. A.، Voronova R. S. تبرير عدد من التدابير لزيادة استدامة السوق للمؤسسات (باستخدام مثال Cargill LLC) // المفهوم. - 2015. - إصدار خاص رقم 16. - المادة 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
  3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. إجراء تحليل SWOT لنشاط السوق للشركة باستخدام مثال Cargill LLC // Concept. - 2015. - إصدار خاص رقم 24. - المادة 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
  4. أساسيات التسويق. كوتلر، فيليب. دورات قصيرة. : لكل. من الانجليزية - م: دار ويليامز للنشر، 2009. - 656 ص.