خطة الافتتاح. مراحل التكيف. خطة العمل الفردية

ينفذها مدير القسم تقنيات المعلومات(أو نائبه). إذا لزم الأمر، يقوم بتسجيل موظف جديد كمستخدم للشبكة، ويشرح تفاصيل استخدام إمكانات شبكة الشركة (الأقراص والمعلومات المخزنة عليها، والأدلة العامة، وما إلى ذلك) ويقدم نصائح تمهيدية حول استخدام منتجات برمجية محددة.

2.1. جزء مشتركيتضمن تكوين فكرة عامة عن الشركة وأنشطتها الرئيسية وخصائصها التنظيمية وملامح العلاقة بين الشركة والموظف (إجراءات التوظيف والفصل، ظروف العمل، الأجر، الفوائد) الخ. ويتم تنفيذها خلال الأسبوع الأول من عمل الموظف وتتكون من 4 مراحل.

بالإضافة إلى ذلك، مثل أي موظف تم تعيينه حديثًا والذي تولى منصبًا ما، يتعرف مدير الموارد البشرية على تاريخ الشركة وقيمها ومبادئها (بما في ذلك المواد والمستندات ذات الصلة). لفهم الإجراءات المعمول بها في مختلف القضايا وتوضيح المعلومات الواردة له الحق في الاتصال بإدارة الشركة.

خلال فترة الاختباريمكن لإدارة الشركة دعوة "الوافد الجديد" إلى المحادثات ومراقبة تنفيذ الخطة التعريفية وتحديد المشاكل التي قد تنشأ وما الذي يمكن فعله لمنعها. قد يُطلب من مدير الموارد البشرية تخطيط عمله وتنسيق خططه مع رؤسائه المباشرين، والتخطيط لنفسه والإعلان مسبقًا عن النتائج المؤقتة لعمله ضمن الإطار الزمني المحدد. قبل نهاية فترة الاختبار، قد يتم إجراء اختبار (اختبار) على المواد المكتسبة أو مقابلة بناءً على نتائج التدريب وتنفيذ خطة التكيف التي تم وضعها للموظف الجديد.

خطة لدخول منصب السكرتير

مدير التدريب ينظم كيف النظام المشتركالتطوير للموظفين العاملين حديثاً في الشركة، بالإضافة إلى برنامج فردي يهدف إلى تطوير الصفات والمهارات الشخصية والمهنية (يتم تحديد حاجة كل شخص من قبل مشرفه أو مشرفه المباشر).

وتحقيق مؤشرات الأداء في أسرع وقت ممكن؛

التعود على الفريق، الشركة، هيكلها غير الرسمي؛

إتقان المتطلبات الأساسية لثقافة الشركات وقواعد السلوك؛

خفض تكاليف بدء الشركة؛

الحد من القلق وعدم اليقين الذي يعاني منه الوافد الجديد؛

الحد من دوران الموظفين؛

توفير الوقت لمشرفك المباشر وزملائك؛

خطة لدخول منصب السكرتير

الحضور في تحضير القضايا التمهيدية و جلسات المحكمة، مناقشة الموقف من القضية مع القاضي المرشد، وإعداد مشاريع قرارات المحكمة مع تحليل الأخطاء سيسمح، مع الأخذ في الاعتبار التدفق المشبع للغاية للمعلومات أثناء النظر في القضية، والقيود الزمنية لتحليلها، وصياغتها الفعل القضائي، تطوير أقصى قدر من التركيز، وتوزيع الاهتمام، ليس لديهم فكرة فحسب، بل يعرفون أيضًا فئات القضايا التي يتم النظر فيها في هذه المحكمة، وكذلك الممارسة القضائيةأذوناتهم.

إن المشاركة في جلسات المحكمة، وصياغة مشاريع قرارات المحكمة الخاصة بهم قبل تعيينهم كقاض، سوف يعدهم للنشاط البناء، بما في ذلك عمليات التفكير، والكفاءة، والقدرة على تسليط الضوء على الشيء الرئيسي في الظروف المتوترة عاطفيا، والاستقلال الإجرائي، مما يعني ضمنا مستوى عال من المسؤولية عن الإجراءات القضائية المعتمدة.

إجراءات تعيين وتولي مناصب رؤساء البعثات الدبلوماسية

بعد ثورة أكتوبر، تم إلغاء جدول الرتب الذي وضعه بيتر الأول للمسؤولين الروس والمسؤولين العسكريين والمحاكم. وفي الوقت نفسه، تم إلغاء الرتب والمناصب الدبلوماسية. عندما بدأت روسيا السوفيتية، بعد فترة الاعتراف بها، في إقامة علاقات دبلوماسية مع الدول الأجنبية، تم إنشاء اللقب العام “الممثل المفوض” (الممثل المفوض) لرؤساء البعثات الدبلوماسية السوفيتية.

1. يتم إرسال طلب للحصول على موافقة (اتفاقية رسمية من الطرف المستقبل) للمرشح المعين لهذا المنصب.يتم توفير معلومات السيرة الذاتية. عادة ما يتم تقديم طلب الاتفاق عبر محادثة مع وزير خارجية البلد المضيف أو الشخص الذي يمثله أو القائم بالأعمال المؤقت، أو يتم إرسال مذكرة شفوية.

خطة لدخول منصب السكرتير

* بهذه الطريقة يستغرق الأمر 3-5 أيام. وهذا يجعل من الممكن التخطيط بشكل صحيح لعمل جميع الموظفين المشاركين في عملية التكيف؛ ولن يترك الموظف الجديد بمفرده ويخترع وظيفة لنفسه. من خلال الإشارة إلى من وفي أي وقت سيجتمع الموظف الجديد، وما هي القضايا، فإننا بذلك نجعل العملية شفافة ومفهومة وغنية بالمعلومات. في بداية كل يوم يستحق الاستلام تعليقمن الموظف، سواء كان لديه أي رغبات أو أسئلة بشأن الأمس، لأن الأيام الأولى غنية جدًا بالمعلومات وفي نهاية يوم العمل ربما لم يعيد "الرجل الجديد" التفكير في كل شيء.

التقى فاسيلي من قبل مشرفه المباشر ستيبان ستيبانوفيتش. يقدم فاسيلي لزملائه ويظهره مكان العمل. أثناء عملية التقديم، يتحدث موظفو القسم بإيجاز عن مجالات مسؤوليتهم. يقدم بيتروف فاسيلي لمعلمه فاليري سيدوروف.

مبروك على المنصب

وأخيرا، لقد وصل هذا اليوم الذي طال انتظاره! يوم تلخيص العمل وتحديد النتائج وتقييمها. من الجيد أن تفهم أنك قد لاحظت، وتم تقديرك، ومكافأتك بشكل مناسب. دعونا نشرب العدالة والعزيمة و الاختيار الصحيح! أتمنى أن يمنحك منصبك الجديد شعورًا بالرضا والاكتفاء الذاتي!

زميلي العزيز. أرجو أن تتقبلوا تهانئي الصادقة بمناسبة تعيينكم في منصبكم الجديد. أنا مقتنع بأن الخاص بك الخبرة العمليةستسمح لك الطاقة والموهبة الإدارية والمهارات التنظيمية بتحقيق إنجازات كبيرة في هذا المنصب الرفيع والمسؤول. أتمنى لك من كل قلبي النجاح في عملك الصعب والمسؤول!

تنصيب يانوكوفيتش: خطة لتولي منصبه

ولكن بعد ذلك، قام ليونيد ماكاروفيتش وإيفان بليوش بـ "تورية إجرائية". “بعد أن أدى كرافتشوك القسم وصوتنا له على الاستقالة من منصب النائب، جلس على كرسي رئيس المجلس وبدأ عقد اجتماع لانتخاب رئيس المجلس الأعلى. لقد فاجأ بعض النواب ببساطة! قالوا، ليونيد ماكاروفيتش، مكانك لم يعد هنا. فأجاب: «الشيء الأساسي بالنسبة لنا هو انتخاب الرئيس». وفي هذه الحالة، حرفيا في 15 دقيقة، دون تقارير أو أسئلة، تحت هدير عام، تم انتخاب آيفي رئيسا. يتابع باراباش: "لقد صوت 250 شخصًا لصالح هذا".

الافتتاح الثاني.أقيم الحفل في قصر أوكرانيا في 30 نوفمبر 1999. بدا الحفل مهيبًا. كان هناك الرئيس البولندي ألكسندر كواسنيفسكي، ورئيس الوزراء الروسي فلاديمير بوتين، ثم بوريس بيريزوفسكي، وفيكتور تشيرنوميردين، وأناتولي تشوبايس. تجمع ما مجموعه 3.5 ألف شخص في القاعة.

تولي منصبه

اكتشف بسرعة ما يجري في هذا المكتب الذي يضم 14 فرعًا في مجال سياسة إدارة المخزون. لأن يعد هذا اختبارًا حقيقيًا لجميع أوجه القصور عند بناء مشروع تجاري في البداية. تعتمد جميع التكاليف على صحة هذه الخوارزمية. خذ البيانات واستبدلها في الصيغ، وإذا لم تتمكن من الوصول إلى المعاملات، فارحل. يمكنك تحسين التسليم والشراء والمبيعات وما إلى ذلك إلى أقصى الحدود. وقد تكون هناك ضجة تجعل من الأسهل هدم المكتب بأكمله) ولكن على الفور ستفهمون جميعًا من هو الجين - تاجر أم رجل أعمال)))

ملاحظة. بناءً على المعلومات التي وصفتها في موضوع المناقشة، لن يقوموا بتوظيفك (أنا أتفق تمامًا مع تعليق Old Logist)، لذلك أوصي بعدم إضاعة وقتك في "القلاع في الهواء لمنصب مستقبلي" براتب مغري." قيمة وقتك والخبرة!

أمر بتولي وظيفة المدير العام وقيامه بمهام كبير المحاسبين

1. في شأن انتخاب رئيس وأمين سر الاجتماع.2. بشأن إنشاء الجمعية.3. عند الموافقة على ميثاق الشركة.4. عند إبرام اتفاقية تأسيس الشركة.5. بشأن انتخاب المدير العام للشركة.6. بخصوص الموافقة على المشروع عقد التوظيف(عقد) مع المدير العام للشركة.7. عند الموافقة على القيمة النقدية للمساهمات المقدمة إلى رأس المال المصرح بهجمعيات الإيداع غير النقدي.8. حول الانتخابات لجنة التدقيق(المفتش) للشركة.9. بشأن انتخاب أعضاء مجلس إدارة الشركة.10. بشأن تعيين الشخص المسؤول عن التنفيذ تسجيل الدولةالمجتمع.11. حول اختيار طريقة لتأكيد القرار اجتماع عامالمؤسسين وتكوين المؤسسين الحاضرين عند اعتماده. القرارات المتخذة:

7. الموافقة القيمة النقديةالمساهمات غير النقدية (الممتلكات) التي قدمها مؤسسو الشركة بمبلغ ___________ (____________) روبل، وهي: ____________، ___ قطعة، بقيمة __ روبل. تم إعداد تقرير عن تقييم الممتلكات التي ساهم بها مؤسسو الشركة المثمن المستقل(شركة التقييم) _____________________________ بتاريخ _________2020

30 يوليو 2018 775

أنا. الأحكام العامة

1.1 تهدف هذه اللوائح إلى تقديم إجراء تكيف موحد لجميع الموظفين المعينين حديثًا شبكة التداول.
1.2. تهدف إجراءات التكيف والتأهيل إلى ضمان تأهيل الموظف الجديد بشكل أسرع، وتقليل العدد الأخطاء المحتملةتتعلق بالاندماج في العمل، وتكوين صورة إيجابية لشبكة البيع بالتجزئة، وتقليل الانزعاج في الأيام الأولى من العمل، وكذلك تقييم مستوى مؤهلات وإمكانات الموظف خلال فترة الاختبار.
1.3 يجب معرفة هذا البرنامج واستخدامه في عملهم:

• إدارة شبكة التداول؛
• رؤساء الإدارات والأقسام الهيكلية؛
• تم تعيين موظفي الشركة كموجهين مرة أخرى الموظفين المعينين;
• موظفي قسم شؤون الموظفين.

ثانيا. برنامج العمل مع الموظف خلال فترة الاختبار (IP)

يتكون برنامج التكيف للموظفين الجدد من جزأين رئيسيين - عام وفردي - وهو مصمم طوال فترة الاختبار.

2.1. يتضمن الجزء العام تكوين فكرة عامة عن الشركة وأنشطتها الرئيسية وخصائصها التنظيمية وملامح العلاقة بين الشركة والموظف (إجراءات التوظيف والفصل، ظروف العمل، الأجور، المزايا)، إلخ. ويتم تنفيذها خلال الأسبوع الأول من عمل الموظف وتتكون من 4 مراحل.
2.1.1. المقابلة التوجيهية التمهيدية.
الهدف الرئيسي من هذا الإجراء هو تزويد الموظف الجديد بمعلومات عن الشركة والخدمات التي تقدمها ومميزاتها. علاقات العملالشركة والموظف.
يتم إجراء مقابلة توجيهية بعد إعداد العرض النهائي للتوظيف والاتفاق على تاريخ الإصدار. ويمكن أيضًا تنفيذه في اليوم الأول من العمل.
يتم إجراء المقابلة من قبل مدير الموارد البشرية أو أحد موظفي الإدارة نيابة عنه. بالنسبة للمرشحين المقبولين للمناصب الرئيسية، يمكن إجراء هذه المقابلة مع رئيس القسم أو المدير العام أو المدير.
الأسئلة الرئيسية التي تم تناولها خلال المقابلة التوجيهية:

• الشركة في السوق:

1. اتجاهات عمل الشركة، الوضع في السوق للمنتجات المماثلة.
2. نقاط قوة شبكة البيع بالتجزئة مقارنة بالمنافسين، الدائرة الرئيسية للعملاء.
3. نماذج وطرق العمل.
4. المراحل الرئيسية لعملية العمل.
5. أهداف قصيرة وطويلة المدى لتطوير شبكة البيع بالتجزئة ومجالات محددة.

• الشركة من الداخل:

6. تاريخ التطور.
7. هيكل شبكة التداول.
8. إدارة الشركة، تقسيم السلطات، إجراءات اتخاذ القرارات.
9. الاتصالات الداخلية للشركة.

2.1.2. التعارف الشخصي مع الشركة وموظفيها.
بعد تسجيل الجميع وثائق ضروريةعند التوظيف يتم تعريف الموظف بموظفي الشركة والتعرف على أماكن العمل ( طوابق التداول، المستودعات، الإدارية، الإدارية، الخ).
حسب فئة الموظف و منشأة التسوقيمكن إجراء هذه الجولة من قبل المشرف المباشر للموظف أو أي شخص آخر نيابة عنه، وكذلك من قبل موظف في قسم شؤون الموظفين.

2.1.3 التعرف على مكان العمل.
2.1.3.1 التعريف العام.
يتم تنفيذها من قبل المشرف المباشر. يُظهر مكان العمل والمعدات ومواقع تخزين الملحقات الضرورية، ويشرح خوارزمية الإجراءات.
2.1.3.2 تعليمات الاستخدام الوسائل التقنية (آلة النقدية، أتس، كمبيوتر شخصي، المعدات المكتبية، الخ).
يجريها مدير قسم تكنولوجيا المعلومات (أو نائبه). إذا لزم الأمر، يقوم بتسجيل موظف جديد كمستخدم للشبكة، ويشرح تفاصيل استخدام إمكانات شبكة الشركة (الأقراص والمعلومات المخزنة عليها، والأدلة العامة، وما إلى ذلك) ويقدم نصائح تمهيدية حول استخدام منتجات برمجية محددة.

2.1.4. مقابلة توجيهية مع المشرف المباشر.
يتم إجراؤها بواسطة المشرف المباشر للموظف، وربما بحضور مدير الموارد البشرية. يتم تنفيذها بشكل حر في حالة صالحة للعمل خلال الأسبوع الأول من العمل. يشرح المدير المهام ومتطلبات الوظيفة ويجيب على الأسئلة ويأخذ في الاعتبار رغبات الموظف الجديد.

2.2. برنامج فردييتم تحديد التكيف من قبل قسم شؤون الموظفين ويتم الاتفاق عليه مع رئيس القسم والمشرف المباشر. يتضمن معرفة أكثر تفصيلاً بأنشطة سلسلة البيع بالتجزئة وميزات المنتج، ومعرفة أكثر تفصيلاً بالمنصب وتفاصيل العمل القادم، واكتساب مهارات محددة خاصة بهذا المنصب (على سبيل المثال، التواصل مع العملاء، وخصائص المنتج، وميزات إجراء عملية شراء، وما إلى ذلك.).
تم تصميم برنامج التكيف الفردي لفترة الاختبار، وهو مسجل في خطة الاختبار الفردية (الملحق رقم 1) وينقسم إلى قسمين:
- تولي المنصب؛
- العمل في منصب.

2.2.1. خطة التعريفي
مصممة للأسبوعين الأولين من تاريخ القبول. يتم إعداده في نهاية ثلاثة أيام عمل من قبل الموظف من قبل إدارة شؤون الموظفين، ويتم الاتفاق عليه مع المشرف المباشر ويتم تسليمه إلى الموظف للتوقيع. تتضمن هذه المرحلة الدخول الكامل للموظف الجديد في المنصب، أي. التمكن الكامل من مسؤولياتهم الوظيفية، والتوجيه الجيد في الشركة وأنشطتها وهيكلها. تم تثبيت خطة العمل في الجزء الأول من الخطة الفردية لاستكمال فترة الاختبار، حيث يتم تسجيل تنفيذها. يقوم هذا الجزء بتقييم قدرة الموظف على التكيف والقدرة على التعلم.

2.2.2. خطة تقييم الأداء الوظيفي
تحسب للفترة المتبقية من فترة الاختبار. يقوم الموظف بشكل مستقل بوضع خطة عمل شهرية وتنسيقها مع مشرفه المباشر وإدارة شؤون الموظفين. يتم تسجيل تقييم تنفيذ الخطة في الجزء الثاني من الخطة الفردية لاجتياز فترة الاختبار. يقوم هذا الجزء بتقييم مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله المعرفة المهنيةومستوى الانضباط في الأداء والإمكانات والفرص لمزيد من النمو.

2.2.3. تعيين مرشد.
بالنسبة للموظفين الجدد الذين لديهم خبرة عمل قليلة أو معدومة، يتم تعيين مرشد يقوم بتخطيط عمل الموظف الجديد ومرافقته وتقييمه خلال فترة الاختبار.

ثالثا. معايير تقييم إتمام فترة الاختبار
3.1 سيتم تحديد معيار اجتياز IS من خلال 3 مؤشرات:

• معيار العمل الفعال هو تنفيذ خطة عمل فردية لفترة الملكية الفكرية، واستنتاج إيجابي من المشرف المباشر؛
• معيار التكيف الفعال هو الاستنتاج الإيجابي من مدير الموارد البشرية؛
• نتيجة القياس الاجتماعي.

3.2 يتم تحديد معيار الأداء من خلال تنفيذ خطة عمل فردية لفترة الاختبار، والتي يتم وضعها من قبل المشرف المباشر ومدير الموارد البشرية، ويتم مراقبة تنفيذها من قبل المشرف المباشر. (الملحق رقم 1). يتم تحديد معايير تقييم الموظف وفقاً للملحق رقم (2) من هذه اللائحة.
يتم إعداد تقويم الاجتماعات مع المشرف المباشر وفقًا للمبدأ: الأسبوع الأول - كل يوم، الأسبوع الثاني - مرة كل يومين، وما إلى ذلك.
الغرض من الاجتماعاتتنسيق عمل الموظف، وتحديد نقاط القوة والضعف في العمل، وتركيز الموظف على النتيجة ("التفكير المبني على النتائج").

3.3 يتم تحديد معيار التكيف الفعال من خلال خطة العمل مع مدير الموارد البشرية. يتم إعداد تقويم الاجتماعات مع مدير الموارد البشرية وفقًا للمبدأ: الأسبوع الأول - كل يوم بعد الاجتماع مع الرئيس المباشر، الأسبوع الثاني - اليوم التالي بعد الاجتماع مع الرئيس المباشر، وما إلى ذلك.
الغرض من الاجتماعاتمساعدة الشخص على التكيف مع الشركة بشكل أسرع وأسهل. وأيضا تحديد نقاط القوةالشخص والجوانب التي تحتاج إلى تطوير عمل ناجح، وتحديد دوافعه وإمكانياته.

رابعا. نهاية فترة الاختبار

4.1. بعد الانتهاء من فترة الاختبار يقوم المشرف المباشر بملء ورقة تقييم الموظف بعد اجتياز اختبار IS (ملحق رقم 3).
يقوم مدير التدريب بإجراء القياس الاجتماعي. يقدم استنتاجه ونتيجة القياس الاجتماعي.
القياس الاجتماعي - الموظفون الذين عمل معهم "الوافد الجديد" وتواصلوا معه خلال فترة الملكية الفكرية يقومون بتقييمه بشكل مجهول وفقًا للمخطط المقترح (الملحق رقم 4).
الغرض من القياس الاجتماعي- فهم مدى سهولة إنشاء "الرجل الجديد" للعلاقات والتكيف والتأقلم مع الصعوبات الناشئة.

4.2. وفي اليوم الأخير للدورة يتم عقد اجتماع: المشرف المباشر ومدير التدريب ومدير الموارد البشرية. في الاجتماع يتم تحديد مسألة مواصلة التعاون مع الموظف وتحديد خطته مزيد من التطويرويجري وضع معايير لتقييم عملها.

4.3. عند الانتهاء بنجاح من فترة الاختبار، يقوم المشرف المباشر بإبلاغ الموظف شفهيًا باستمرار علاقة العمل. يبدأ قسم الموارد البشرية بإكمال الموظف للخطة الشخصية للتطوير المهني والخدمي (الملحق رقم 5). تعمل الخطة كأساس لتحديد الاهتمامات المهنية والخدمية للموظف، وطرق التحفيز الممكنة، وكذلك تقييم إنجازات وإمكانات المتخصص أثناء الشهادة.
إذا لزم الأمر، خطة فردية لاجتياز فترة الاختبار مع التقييمات والتعليقات وقرار المدير العام، وكذلك خطة شخصيةيتم نقل التطوير المهني والوظيفي إلى قسم شؤون الموظفين لمزيد من العمل وإضافته إلى الملف الشخصي للموظف.

4.4. إذا تم الكشف، خلال فترة الاختبار، عن عدم كفاية الموظف لوظيفة ما، يقوم المشرف المباشر بإصدار مذكرة موجهة إلى مدير الموارد البشرية حول عدم كفاية الموظف. يتم إخطار الموظف بالنتيجة غير المرضية لفترة الاختبار وعدم الرغبة في مواصلة علاقة العمل قبل تاريخ انتهاء فترة الاختبار كتابيًا وموقعًا. بعد ذلك، يتم إجراء إجراءات فصل الموظف.

الملحق رقم 1

خطة العمل الفردية

لفترة الاختبار

الاسم الكامل. _________________________________ مُرشِد ________________________________

المنصب ______________________________ المدير __________

قسم ______________________________________________________________

الجزء 1. تولي المنصب

تقييم درجة التكيف والقدرة على التعلم للموظف:

أقل من المتوسط ​​فوق المتوسط

	المشاريع المهمة	النتيجة المخططة	فِعلي نتيجة	التقييم على مقياس من 7 نقاط
				مُرشِد	مشرف

تعليقات: ____________________________________________________________ __________________ _________________ _________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________

تعرف _____________________ / / _______________
توقيع الموظف نسخة التوقيع التاريخ

الجزء 2. تقييم الأداء الوظيفي

	المشاريع المهمة	النتيجة المخططة	فِعلي نتيجة	التقييم على مقياس من 7 نقاط
				مُرشِد	مشرف

متفق:

المشرف المباشر ____________________ / ____________________/

قسم الموارد البشرية ____________________ / ____________________/

الملحق رقم 2

معايير تقييم الموظف الجديد

(تم إجراؤه باستخدام مقياس مكون من 7 نقاط وفقًا للمعايير المذكورة أدناه)

• الانتهاء من العمل المكلف به (هل يقوم الموظف بإنجاز العمل المكلف به خلال الوقت المحدد؟)

• جودة العمل (ما مدى دقة ودقة وضمير العمل الذي يتم تنفيذه، هل هناك أي أخطاء، هل يتم أخذ تعليمات ووجهة نظر المدير في الاعتبار؟)

3. المستوى تدريب مهني(ما مدى فهم الموظف لموضوع نشاطه، هل لديه المهارات المهنية الكافية لأداء واجباته؟)

5. مهارات التواصل (هل يستطيع الموظف التحدث بوضوح، هل هو مهذب ومنتبه وقادر على المشاركة؟)

6. الاستقلالية (هل يستطيع المتخصص أداء العمل المكلف به دون مساعدة خارجية؟)

7. القدرة على إكمال العمل الذي بدأ (هل يستطيع الموظف إكمال العمل الذي بدأه دون تذكير ومراقبة مستمرة من الإدارة؟)

الملحق رقم 3

تقييم الموظف بناء على نتائج فترة الاختبار

ردود الفعل من المدير:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________

اقتراحات لمزيد من العمل للموظف:
____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________

"__" ________________ 200_ التوقيع _________________/ /

___________________________________________________________________________
يتم استكماله من قبل قسم الموارد البشرية:

متوسط ​​درجة المهمة _______________________________________
متوسط ​​الدرجات لجميع المعلمات _____________________
الاستنتاجات (استناداً إلى متوسط ​​الدرجات، يتم استخلاص استنتاج حول إمكانات الموظف):

التوصيات: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________

رئيس الموارد البشرية __________________/ _________________ /
_____

حل: ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

"____" __________________ 200_جم. _________________________________ /____/

الملحق رقم 5

الخطة الشخصية للتطوير المهني والوظيفي

الاسم الكامل __________________________ القسم ______________________________
المنصب ___________________________ المدير ____________

• يرجى وصف المعرفة والمهارات والقدرات التي يحتاجها المتخصص في مكان عملك لأداء واجباته الوظيفية بشكل أكثر إنتاجية، وتقييم درجة تطور هذه المهارات لديك على مقياس مكون من 5 نقاط.

المعرفة والقدرات والمهارات	درجة

• ما هي خططك لإتقان المعرفة والمهارات المذكورة أعلاه بشكل كامل (إن وجدت)؟ يرجى الكتابة كيف وفي أي إطار زمني ستقوم بتنفيذ هذه الخطط؟

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_________________________
3. يرجى وصف كيف ترى مكانك في الشركة في المستقبل. ما هي المعرفة والمهارات التي تفتقر إليها حاليًا للعمل بشكل منتج في هذا المنصب؟

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

• يرجى وصف خططك لمزيد من التطوير المهني، وكذلك الإشارة إلى الإطار الزمني الذي قد تحتاجه لذلك.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________

• يرجى تقييم مدى تأثير العوامل التالية على رغبتك في العمل في الشركة على مقياس مكون من 5 نقاط:

عوامل	درجة
هيبة الشركة
استقرار الشركة
فرصة للنمو المهني
فرصة للنمو الوظيفي
موقف الإدارة تجاهك
عمل إبداعي مثير للاهتمام
استقلالية المنصب ومسؤوليته
موظفون لطفاء
إمكانية زيادة الرفاهية المادية
ظروف عمل مريحة

6. يرجى إكمال الجمل التالية لتكوين عبارة كاملة
أ) عمل هذا الملف في فهمي هو:
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

ب) أكثر ما يثير اهتمامي في عملي هو
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
ج) أعتقد أن أهم شيء في هذا العمل هو
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
د) أحتاج إلى مثل هذه الوظيفة حتى ذلك الحين
_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________
ه) أعتقد أن الصعوبة الرئيسية التي تنتظرني في مثل هذه الوظيفة هي
________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

لإكمال فترة العمل الأولية (أول 100 يوم) للمدير بنجاح في منصب جديد، سنقدم عددًا من التوصيات.

1. قبول الأعمال.إذا كان هناك طقوس لقبول الحالات ونقلها، فابدأ بها، على الرغم من أن الآمال في هذا الإجراء، كقاعدة عامة، غير مبررة، خاصة وأنك بالفعل في المكان الذي أنت مسؤول عنه ولا عودة إلى الوراء. يحدث أن قبول الحالات يتكون من لقاءين مع المدير السابق، ربما بمكالمة ومناقشة قصيرة للوضع مع المدير الأعلى. والوثيقة نفسها بشأن قبول الحالات (إذا تم توفيرها) ترسم رسميًا خطًا تحت شكوكك وتردداتك، كل شيء خلفك بالفعل، لقد تم تجاوز روبيكون، والآن فقط للأمام.

ومن الواضح أن هذا النموذج غير مقبول للأمور المالية أو الأصول المادية، هنا عليك أن تكون حذرًا للغاية، وإذا أمكن، إضفاء الطابع الرسمي على كل شيء وقبوله على أساس المستندات (الميزانية العمومية، الأرصدة، الحسابات، المخزون، ...).

2. قدم نفسك للموظفين.بعد تولي منصب جديد، يجب على المدير عقد الاجتماع الأول مع الموظفين، دون تأخير هذا الحدث وتحذير المرؤوسين منه مقدما، حتى لو كنت قد ارتفعت إلى منصب المدير في نفس المؤسسة ولم تأتي من الخارج. عادةً ما تقوم الإدارة العليا بتقديمك رسميًا للموظفين في اليوم الأول (باستثناء إخبارهم باسمك، وتأمل الإدارة لك ولمرؤوسيك؛ لا يمكنك توقع المزيد من مثل هذا التقديم).

الجلوس في المكتب طوال الوقت رئيس جديد، يدعو الموظفين إليه عن طريق السكرتير ومن وقت لآخر يرسل التوجيهات، أو يحتقر مرؤوسيه أو يخافهم، وهو ما سيتم ملاحظته ومناقشته بالتأكيد.

لذلك، ستكون المحادثة مع الفريق بناءً على مبادرتك مفيدة لإنشاء أساس جيد لمزيد من التعاون. في مثل هذا الاجتماع، من المستحسن التحدث معه رسالة قصيرة، احكي عن نفسك، أوه مسار الحياةكقائد ومتخصص وشخص (حول الحالة الاجتماعية - إلزامي)، في منظر عامحدد أساليبك في العمل في هذا المنصب. من المناسب الإشارة إلى أن هدفك ليس الهدم وإعادة البناء، بل تطوير وتحسين أنشطة الشركة (القسم)، بمشاركة نشطة وبما يخدم مصلحة الموظفين أيضًا.

حسنًا، لا ينبغي للمرء أن ينسى حقيقة أنه يتم الترحيب به من خلال ملابسه ويودعه عقله عند التحضير لمثل هذا الاجتماع.

3. لديك خطتك الخاصة.لا ينبغي أن تفترض أن التخطيط لا معنى له حتى تشغل المنصب المطلوب؛ ونأمل أن يكون من الواضح على الفور ما يجب القيام به ومتى وكيف. ينبغي تحديد أهدافك للمنصب الجديد وخطط العمل قبل تعيينك. يجب عليك تطوير خطة منفصلة للفترة الأولية من النشاط، ضمن نطاق نشاطك خطط كبيرةالعمل في هذه الشركة (القسم).

من المستحسن أن تكون لديك خطة مكتوبة على الورق؛ فقد تخونك ذاكرتك، وستتحرك تحت ضغط الظروف، مؤمناً أن هذه خطتك، ناسياً ماذا ولماذا كنت تسعى إلى وظيفة جديدة. يجب أن تكون خطتك الشخصية كوثيقة عمل في متناول يدك دائمًا، وأن يتم تحديثها باستمرار، ويجب أن تتماشى باستمرار مع فهمك للموقف من خلال المراقبة المنهجية للتنفيذ والتعديلات بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها.

ستساعدك مثل هذه الخطة على اجتياز الفترة الأولية بنجاح، وبعد ذلك، مع الموافقة الرسمية على منصبك الجديد، يمكنك البدء في تنفيذ خططك الكبيرة.

4. القيادة هي القيام بالعمل بأيدي (عقول) المرؤوسين.إذا لم تفهم أو نسيت لفترة طويلة أن وظيفتك هي القيام بعملك بأيدي مرؤوسيك، فسوف يصبح هذا الظرف قريبًا مصدرًا لمشاكل كبيرة. لا تعمل لصالح المرؤوسين، بل نظمهم ووفر لهم عمل فعال– الشرط الأول .

وهو ما يمكن انتهاكه في بعض الأحيان - وهذا أمر مقبول تمامًا - عندما يتعين عليك إثبات، على سبيل المثال، كفاءاتك الفنية أو إظهار فئة العمل التنفيذي، بحيث يكون من الواضح لموظفيك أن الرئيس هو رئيس شخص مدرب في العمل الذي يقوده.

و فترة أوليةالعمل هو الأنسب لمثل هذا الدرس. لكن الإغراء بأداء واجباتهم الرسمية لصالح مرؤوسيهم موجود، خاصة في ظروف ضيق الوقت، عندما تكون هناك ضرورة ملحة لإصدار بعض وثيقة مهمةأو نتيجة أخرى، نظرًا لعدم ثقتك (ربما التي لا أساس لها) في الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، قد يشير التوجه المنهجي للمدير إلى العمل التنفيذي أيضًا إلى محاولة التعويض عن عيوبه وأوجه قصوره الإدارية. هناك مبدأ واحد فقط هنا - يجب على الجميع القيام بعملهم، مما يعني أن الرئيس يجب أن يقود.

5. اعتبر الموظفين أشخاصًا، وليسوا موارد.عندما يكون لديك عدد معين من المرؤوسين تحت قيادتك (وهو ما يحدث عندما تتولى منصبًا جديدًا)، فهناك إغراء لاستخدام الموظفين كموارد، على غرار الموارد التقنية والمادية والمالية وغيرها من أنواع الموارد. شيء من هذا القبيل، إذا كان الجو باردًا، فسنقوم بتشغيل سخان إضافي (سنرسل موظفًا آخر للقيام ببعض الأعمال).

سيتم تسهيل ذلك إلى حد كبير من خلال التطبيق غير المناسب وغير المناسب لمصطلحات وأسماء مثل الموارد البشرية والموظفين والقوى العاملة والموظفين وما إلى ذلك. لكن الناس ليسوا سخانات، حتى لو نحن نتحدث عنعن عمل مثل حفر خندق من السياج إلى الغداء، ولا يمكن أن يكونا قابلين للتبديل تمامًا.

تذكر أن هذا النهج في التعامل مع الأشخاص يمكن أن يخذلك، لذا من الأفضل استخدام كلمات مثل "الموظفين"، "الزملاء"، "زملاء العمل"، التي تكشف الجانب الإنساني في شخصيتك. طاقم عمل، مما يتيح لمرؤوسيك أن يروا فيك ليس فقط قائدًا أو رئيسًا، ولكن أيضًا شخصًا يتمتع بنقاط قوته وضعفه. ويجب أن يكون هذا الرئيس قادرًا على التعرف على الفردية والشخصية لدى كل مرؤوس وقبولها وفقًا لذلك. قرارات الإدارةفيما يتعلق بالموظفين.

6. تعرف على الناس.تعرف على موظفيك - أو الأفضل من ذلك، ادرسهم، وتذكر أسمائهم الأولى والأخيرة، وراجع معلومات الموظفين، وحدد مدى إمكانية ذلك في الفترة الأولية وفهم اهتمامات الموظف. من الأفضل أن تقابله وتستمع إليه وتأخذ في الاعتبار تقييمه للوضع والاقتراحات لتحسين العمل (التي يمتلكها الجميع، ولكن لن يعبر عنها الجميع؛ كما تحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على جعل الشخص يتحدث).

ولكن ليس فقط المعرفة، ولكن التفاعل بفعالية، وإقامة علاقات تجارية مع المرؤوسين والزملاء. من بين الأشخاص الموجودين تحت تصرفك، سيتعين عليك تكوين فريق قادر على حل المهام التي حددتها. في الوقت نفسه، يجب أن تتذكر أنه لا يمكنك وضع وشاح على كل فم، وأنك لن تكون جيدًا للجميع، وأن لديك عصا وجزرة معًا، وما إلى ذلك.

لذلك، سيتعين عليك ليس فقط التربيت على رؤوسهم، ولكن أيضًا الدخول في صراعات مع الموظفين، والحصول على رد فعل سلبي منهم على أفعالك، لكن لا تنس أنه لا يمكنك التعرف على الأشخاص إلا من خلال تحميلهم بالعمل بسخاء وسؤالهم عن أدائهم. يجب أن تعلم أن مهمتك ليست إرضاء الجميع، بل قيادة فريقك على طريق صعب لتحقيق أهدافك.

7. فهم الهيكل.في الفترة الأولية، من الضروري أن نفهم بالتفصيل هيكل مؤسستك (القسم). من الضروري تحليل العلاقات بين الإدارات، والعثور على اتصالات غير رسمية، ورؤية الأهداف الفردية والجماعية، وكل هذا يجب أن يتم مع مراعاة سياق تنفيذ المهام المعينة. حاول ألا تدخل في موقف لا يمكنك فيه رؤية الغابة من وراء الأشجار.

في الوقت نفسه، لا تقصر نفسك فقط على دراسة الهيكل المرؤوس الخاص بك، ولكن ابحث أيضًا عن موقعك في نظام العلاقات مع الهياكل الأخرى للتسلسل الهرمي من حولك. قم بمراجعة مسؤولياتك الجديدة (وكذلك الحقوق والصلاحيات) بمستوى أعلى لمشرفك المباشر (لا يضر ذلك برئيسك في العمل). اختراق وتحقيق ثقافة الشركاتمعرفة التقاليد والقواعد والمتطلبات المكتوبة وغير المكتوبة الموجودة في الشركة (القسم) وإتقان المصطلحات الجديدة.

يؤدي سوء الفهم أو الجهل أو الجهل بالقضايا الهيكلية والنظامية، بطريقة أو بأخرى، إلى ظهور مشاكل كبيرة في العمل، وفي كثير من الأحيان، كما يبدو، إلى مظاهرها غير المتوقعة والتي لا يمكن تفسيرها.

8. التغلب على الاغتراب.هناك مشكلة واضحة، ولكن لا يتم الاعتراف بها وفهمها ومقبولة دائمًا، وهي اغتراب الرئيس الجديد عن مرؤوسيه، وهو انقسام موجود دائمًا إلى حد معين، ولكن مع متطلبات مسبقة كبيرة للتوسع، أحيانًا بسبب غطرسة القائد، و في بعض الأحيان بمبادرة من الأسفل. شخص ما ينوي أن يصبح رئيسًا، شخص ما لا يميل إلى تغيير عاداته بسبب المطالب الجديدة للقائد الجديد، شخص ما دائمًا ضد كل شيء، وما إلى ذلك، ستكون هناك أسباب لانعدام الثقة المتبادلة وخلق مسافة بين الرئيس والموظفين ، على حساب العمل.

لا يضمن المنشور الجديد للمدير تلقائيًا الاحترام والتقدير، ناهيك عن الحب من الفريق، على الأقل في الفترة الأولى من العمل. من الضروري التغلب على الاغتراب وتحقيق ولاء الموظفين على الأقل، ويجب أن نسعى جاهدين لتحقيق ذلك منذ الأيام الأولى من العمل، وتحديد هذا الهدف بوعي.

بالطبع، ليس من خلال أي مغازلة أو تلاعب مع المرؤوسين، وهو ما يمكن الاتفاق عليه بسهولة من أجل تحقيق أهداف قصيرة المدى، ولكن من خلال خلق نظام من الشفافية والقدرة على التنبؤ في حياتك. نشاطات الادارةوكذلك من خلال المثال الشخصي للعمل الصادق والمهني.

9. أكمل عملية النقل.الفترة الأولية هي نوع من عملية الانتقال في المنظمة (القسم)، على غرار العمليات الفيزيائية عند تشغيل الأجهزة الإلكترونية: يزداد الجهد، ويتجاوز مستوى متوسطًا معينًا، ثم يحدث انخفاض هبوطي، وسلسلة من هذه التقلبات ويحدث الاستقرار. وبطبيعة الحال، فإن أدوات قياس العمليات العابرة في الهياكل التنظيميةربما لا، ولكن التحليل النوعي ممكن.

من المستحسن ألا تتسبب اللحظة التي تدخل فيها منصبًا جديدًا في عمليات انتقال مدمرة، حتى لا يتعطل الهيكل الذي ترأسه (لا يحترق الجهاز)، حتى لو كنت تستخدم نهج المكنسة الجديدة، التي تجتاح بطريقة جديدة. للتوضيح، يمكنك استخدام، على سبيل المثال، الرسم البياني التالي: وصل مدير جديد، اضبط مستوى المتطلبات المستهدفة مرتفعًا جدًا - بدأ تذمر الموظف والمعارضة وانخفاض الكفاءة ؛ لقد فهم الرئيس الوضع، وخفض المتطلبات (مؤقتًا)، وربما حتى أقل من القيم المستهدفة، وتكيف المرؤوسون؛ قام الرئيس بترجمة المتطلبات إلى المستوى المستهدف وبدأ الفريق العمل بثبات.

يحتاج المدير إلى معرفة طبيعة العمليات الانتقالية في الشركة والقسم والقدرة على البقاء على قيد الحياة.

10. ثق ولكن تحقق.الانطباع الأول عن الرئيس الجديد يبقى في فريق الموظفين لفترة طويلة ويصعب تغييره في المستقبل. لذلك، ليست هناك حاجة لغرس وغرس الخوف والرعب في نفوس المرؤوسين؛ فغالبًا ما يكون هذا نتيجة لخوف القائد الجديد وعدم كفاءته؛ وستؤدي المخاوف إلى ظهور أكاذيب مضادة يصعب القضاء عليها والتي تشوه ما يحدث على حساب الضرر من الإدارة.

لا تخيف الناس، بل اجذبهم واصنع منهم حلفاء، ولو بدرجات متفاوتة من الولاء، ولا تعمل بمفردك، معتمداً على سلطة المنصب، عندما تكون قوة سلطتك الشخصية لا تزال ضئيلة للغاية. داخل الأنشطة المشتركةفمن الأفضل أن نبدأ بالثقة، والانفتاح، والتفويض التدريجي للسلطة للموظفين، مع الاستعداد لعدم البحث عن من يقع عليه اللوم، بل لمناقشة المشاكل وإيجاد الحلول معًا.

إن التحقق المنهجي من التنفيذ هو جزء لا يتجزأ من الثقة الإدارية ورفيقها، وبدون ذلك القيادة الفعالةببساطة غير موجود. وبعد ذلك، إذا لزم الأمر، سيتم تبرير السوط وفي أيدي رئيسه.

11. كن متوقعًا.الارتجالات، والابتكارات الإدارية، وأساليب الإدارة العصرية، و"الرغبات" المختلفة من الرئيس، حتى لو كانت تبدو ظاهريًا جيدة للعمل، فهي جيدة في الاعتدال، وسرعان ما يتعب الموظفون منها، ويتوقفون عن الاستجابة لها، والثقة في المدير سوف يتم تقويضها.

عند تعلم القيادة، عادة ما يقوم المدرب الجيد بتحذير الطالب بحيث يكون سلوكه على الطريق متوقعًا ومفهومًا لمستخدمي الطريق الآخرين. وبالمثل، فإن المدير الجيد، عند الانتقال إلى منصب جديد، يتصرف بطريقة مماثلة: فهو يعطي إشارات الانعطاف مقدمًا، ويغير الممرات، والفرامل، ويسرع، دون خلق تهديد غير متوقع للموظفين.

إن الإغراء بإنجاز الأمور بشكل أسرع، وتحقيق ما يريده المرء، والثقة المفرطة في منهجيات الموارد البشرية والجانب الفني للإدارة يستفز الرئيس في الفترة الأولى من العمل لاستخدام كل قوته الجديدة، على سبيل المثال، عند إجراء تغييرات في أحد مرؤوسيه الهيكل، وتنفيذها من موقع القوة.

أدخل في ممارستك مؤسسة إدارية شفافة ومفتوحة - اجتماعات مكتبية تطرح فيها وتناقشها القضايا الحاليةوتطوير القرارات بشأنها مع المشاركين، ولا تولد هذه القرارات نتيجة للتأملات الفردية أو المناقشات المنفصلة (المؤامرة) مع العديد من المقربين الذين يحبون الركض وإبلاغ الإدارة.

على أية حال، تبقى المسؤولية على عاتق المدير، ولن تختفي القرارات القوية الإرادة من ممارسة الإدارة، لكن من الأفضل تجنب خلق مفاجآت للمرؤوسين، ومن أجل الإدارة الفعالة يوصى بإشراك موظفيك في عملية إعداد القرارات .

12. التفاعل مع الإدارة. علاقة عملمع الإدارة العليا يمكن تأسيسها من تلقاء نفسها، على سبيل المثال، على الأساس نتائج جيدةعملك، ولكن من الأفضل أن تعطي هذه العملية طبيعة واعية ومنتظمة ومسيطر عليها.

نحن لا نتحدث عن الإطراء والتملق، حيث يسهل اكتشاف العلامات المصاحبة لها في كثير من الأحيان على جميع مستويات التسلسل الهرمي، ولكن هذه الوسائل لن تصل بك إلى أبعد من ذلك (على الرغم من أن البعض يديرها بشكل جيد). يجب أن تفهم أنه لا يمكنك الهروب من رؤسائك، حتى لو كان شخص مشرفك المباشر مزعجًا لك بصراحة.

أنت بحاجة إلى العمل مع رؤسائك، والإبلاغ عن القضايا الناشئة، وعدم الخوف من طلب المشورة بشأن مشكلة معينة، وتوضيح المهام التي حددتها الإدارة ومناقشة طرق تنفيذها، والإبلاغ الفوري عن الصعوبات الناشئة، وطلب المساعدة إذا لزم الأمر، وما إلى ذلك . مراقبة الإجراء بالطبع، وعدم إزعاج الإدارة بالتفاهات، وإذا أمكن، الاتفاق على تواتر مثل هذه الاجتماعات، إذا لم تقترح القمة نفسها لوائحها الخاصة.

وفي الوقت نفسه، يجب أن أقول بصراحة، أنك بحاجة إلى العمل لدى مديرك، ولكن بطريقة تجعله يدرك أنك تعمل لديه ليس بدافع الخوف (بسبب مسؤوليات الوظيفة)، ولكن بدافع الضمير.

من الأفضل القيام بذلك من خلال فهم المهام التي يحلها رئيسك لرئيسه، أي إلقاء نظرة على قطاع الإدارة خطوة أخرى إلى الأمام. هذا أمر حساس، والزيارات المفرطة للإدارة والفضول غير مرحب بها، ولكن في الفترة الأولية يجوز التشاور مرة أخرى مع الأعلى من أجل منع الأخطاء الجسيمة بسبب الجهل أو سوء التفسير.

13. نظم أنشطتك اليومية.تتضمن الأنشطة اليومية (DA) عادةً الأنشطة الحالية للإدارة في إدارة الشركة (القسم)، والتي تنتج عادةً عن المسؤوليات الوظيفية للموظفين. يشمل التطوير المهني أنشطة مثل الاجتماعات والتقارير والمفاوضات والمؤتمرات والمكالمات الهاتفية والعمل مع المستندات وما إلى ذلك.

مسؤولياتنا اليومية عادة ما تعتبر روتينية وروتينية ومصدر هدر ومضيعة للوقت، وهي أمور قد لا نحبها، لكن من المستحيل استبعادها من جدول عملنا. ولذلك فمن الضروري زيادة كفاءة PD عن طريق تنظيم أفضلوالقضاء على الخسائر، والتخطيط، والأتمتة، والتنظيم، والتفويض، وإدارة الوقت، وغيرها من الأساليب.

ومن الخطورة أن يقوم مدير المشروع بإثقال كاهل المدير في الفترة الأولى من عمله، وبالتالي يمتص الوقت والآمال، ويدفعه للخلف أفضل الخطط الموضوعةوالبدايات، تغمرك في روتين، لا تسمح لإبداعك بالتطور، وما إلى ذلك. وبعد ذلك سوف تولد الحجج اللازمة للرضا عن النفس، وأنه من المستحيل تحقيق أي نتيجة أخرى مع مثل هذا الدوران.

لذلك، من المهم، خلال أي عبء عمل يومي، أن تخصص وقتًا شخصيًا لنفسك، ويفضل أن يكون ساعة يوميًا على الأقل، لفهم ما يحدث، وضبط النفس وتطوير الشخصية كقائد.

14. إنشاء فريق.فقط لأنك أصبحت رئيسًا للعديد من الأشخاص، لا يعني أن لديك فريقًا قادرًا ليس فقط على اللعب، ولكن أيضًا على الفوز، ولم يتم إنشاؤه بعد. عليك أن تبدأ بمثال شخصي، بشعار "افعل كما أفعل"، وليس بشعار "افعل كما أقول" الذي يقابله عادة رؤسائك، وذلك من خلال جذب عدد من الموظفين الرئيسيين وإقناعهم بأنك على حق .

بمرور الوقت، سيتم تحديد دائرتك "الداخلية"، وهي مجموعة أساسية من المديرين والمتخصصين الذين ستخطط معهم للعمل، وتنفذ ما هو مخطط له، وتقيم الوضع، وتحدد المهام الإضافية وتراقب التقدم المحرز في حلها. يمكنك توحيد وتنسيق أنشطة الفريق من خلال إشراك الموظفين من دائرتك الداخلية في تطوير وتنفيذ الحاضر البرنامج العامفريقك. سينجذب الناس إليك إذا كان لديك سلوك يمكن التنبؤ به، دون أن تخجل من جانب إلى آخر.

يجب أن نتذكر أيضًا أن المكالمات والأمثلة الشخصية وحدها لن تصل بك إلى أبعد الحدود بالفعل في الفترة الأولى من عملك، يجب عليك التفكير في المبادئ التحفيزية لقيادتك ومناقشتها واقتراحها على الفريق (الموظفين). في الوقت نفسه، عليك أن تفهم أنه عندما يقوم المدير بإنشاء فريقه الخاص القادر على حل المهام المعينة، سيبدأ رؤسائه في جذبه إلى الفريق على مستوى مختلف.

15. حدد الأولويات.في المرحلة الأولية من عمل المدير، في ظروف الضيق المستمر للوقت، والمعلومات غير المكتملة، والفجوات في فهم الموقف، وعدم اليقين لدى الموظفين وأنواع أخرى من عدم اليقين، من المهم على الأقل تحديد شبقك، المبادئ العامةوأهداف عملك واتبعها قدر الإمكان، مسترشداً بها عند اتخاذ القرارات.

ما الذي يمكن استخدامه لما يلي؟ قائمة العيناتمجالات العمل التي يمكنك من خلالها بناء قائمة أولوياتك ودمجها وتحديدها:

• اعمل لنفسك، ولعائلتك، واجمع الكفاءات، وابني مهنة.
• اعمل من أجل فريقك، فريقك، مرؤوسيك.
• اعمل لدى رئيسك المباشر، وساعده حقًا.
• اعمل لدى رئيس رئيسك في العمل، وشاهد ما يريدون في الأعلى.
• العمل في الشركة ككل، كصاحب عمل.
• اعمل من أجل المجتمع ومن أجل الأشخاص من حولك.
• اعملوا من أجل الدولة ومن أجل العالم كله..

16. حقق نجاحاتك الأولى.يجب أن تكتمل الفترة الأولية من العمل ببعض النجاح الذي يتناسب مع حجم الهيكل الذي يرأسه. قد يكون ذلك بمثابة إخراج شركة أو قسم من الأزمة (غالبًا لهذا السبب يأتي رئيس جديد)، أو الحصول على عقد مربح، أو الموافقة على خط عمل جديد، وما إلى ذلك. وليس من المستغرب أن ما يعتبر نجاحاً لبعض الموظفين قد يعتبره البعض الآخر فشلاً.

يجب على المدير الجديد، اعتمادًا على تفاصيل ومجال نشاط الشركة، أن يضع معايير النجاح في بداية عمله ويجب أن يحقق هذا الهدف مع الفريق، فيما يتعلق بنجاحه كنتيجة للعمل الجماعي. وبناء على ذلك، قم بتعزيز المناصب المكتسبة، وقدرتك على القيادة مع رؤساء أعلى مرتبة، بناءً على النتائج الفعلية التي جلبها هذا النجاح.

خاتمة

الفترة الأولية لنشاط المدير في منصب جديد، "أول 100 يوم له"، هي مرحلة عمل صعبة بشكل موضوعي للعديد من المبتدئين وحتى المديرين ذوي الخبرة. وفي نفس الوقت في مناصب مختلفة في الشركات أشكال مختلفةالملكية و الانتماء الصناعي، يواجه المدير الجديد مشاكل مماثلة، والتي غالبًا ما يتعين التغلب عليها من خلال التجربة والخطأ.

تحتوي المادة الموجودة في هذا المنشور على نظرة عامة على الصعوبات التي تصاحب الفترة الأولية لعمل المدير والتوصيات المقابلة، والتي، عند تطبيقها بشكل نقدي، يمكن أن تساعد في حل مشكلات محددة تواجه المدير في فترات مختلفة من دورة حياته.

مواد مماثلة:

• مشروع لائحة بشأن تكيف موظفي الشركة "..."، 248.92 كيلو بايت.
• انتبه، شكل تقريبي! ، 200.31 كيلو بايت.
• لائحة تكييف الأحكام العامة للموظفين الجدد، 106.95 كيلو بايت.
• لائحة تكيف موظفي شركة JSC "xxx" أحكام عامة، 274.9 كيلو بايت.
• برنامج التكيف يتكون برنامج التكيف للموظفين الجدد من برنامجين رئيسيين، 133.63 كيلو بايت.
• ، 113.05 كيلو بايت.
• تقرير عن التدريب في الخارج أحكام عامة، 85.58 كيلو بايت.
• تمت الموافقة عليه من قبل مجلس الاتحاد في 11 يوليو 2008، القسم، 2086.04 كيلو بايت.
• برنامج تهيئة الظروف للتكيف مع طلاب الصف الأول، 37.11 كيلو بايت.
• سمات التكيف النفسي لدى طلاب السنة الأولى، 89.03 كيلو بايت.

برنامج التكيف،

خطة الدخول

1. الأحكام العامة.

1.1 يهدف "برنامج التكيف والخطة التعريفية" للموظفين الجدد إلى تقديم إجراء تكيف موحد في جميع الانقسامات الهيكليةشركات.

1. تهدف إجراءات التكيف والتأهيل إلى ضمان دخول أسرع إلى منصب موظف جديد، وتقليل عدد الأخطاء المحتملة المرتبطة بالتضمين في العمل، وإنشاء صورة إيجابية للشركة، وتقليل الانزعاج في الأيام الأولى من العمل، وكذلك تقييم مستوى مؤهلات وإمكانيات الموظف خلال استكمال فترة الاختبار.

1. ويجب معرفة هذا البرنامج واستخدامه في العمل:

• نواب المدير
• رؤساء الأقسام
• كبار المتخصصين
• قادة الفريق
• يتم تعيين موظفي الشركة كموجهين للموظفين الجدد

1. برنامج التكيف.

الهدف من البرنامج هو تكوين فكرة عامة عن الشركة وأنشطتها الرئيسية وخصائصها التنظيمية وملامح العلاقة بين الشركة والموظف (إجراءات التوظيف/الفصل، الراتب، المزايا، إلخ)، ظروف العمل ، إلخ.

هذا البرنامجيتم تنفيذه خلال أول أسبوعين من عمل الموظف الجديد، ويتم تطبيق بعض مراحل البرنامج حتى يتم تسجيل الموظف الجديد للعمل.

مسؤول – إدارة الموارد البشرية.

2.1 المقابلة التوجيهية التمهيدية.

الغرض من هذا الإجراء هو تزويد الموظف الجديد بالمعلومات الأساسية عن الشركة والأنشطة الرئيسية وملامح علاقة العمل بين الشركة والموظف.

يتم إجراء مقابلة توجيهية بعد تقديم العرض النهائي للتوظيف والاتفاق على تاريخ الإصدار.

من الممكن إجراء مقابلة توجيهية في اليوم الأول للموظف في العمل.

في المقابلة التوجيهية، يتم تقديم معلومات حول القضايا التالية:

• المجالات الرئيسية لنشاط الشركة، وضع السوق.
• مكانة الشركة في السوق وأهدافها التنموية الفورية والطويلة الأمد.
• تاريخ التطور.
• المعايير المؤسسية للشركة.
• إجراءات التقديم على الوظيفة.

2.2 التسجيل للعمل. كتابة الطلب. إبرام عقد العمل. التعرف على مسؤوليات العملوالحقوق والتوقيع المسمى الوظيفي. الإلمام بلوائح العمل الداخلية.

2.3. تقديم الموظف الجديد بالشركة.

جميع موظفي الشركة في بالشكل المقررالحصول على معلومات حول الموظف الجديد.

2.4. معرفة أكثر تفصيلاً بهيكل وميزات الشركة وموقعها في مجموعة الشركات.

دراسة الهيكل التخطيطي للشركة وتسلسل المناصب وموقعك فيها وملامح التفاعل التنظيمي.

مقدمة للمبادئ الأساسية للثقافة المؤسسية.

دراسة معايير التواصل الداخلي عبر البريد الإلكتروني.

2.5. التعارف الشخصي مع الشركة وموظفيها

يتم تقديم الموظف شخصيًا لموظفي الشركة وتعريفه بمباني المكتب الرئيسي.

2.6. التعرف على مكان العمل.

يتم تحديد مكان عمل محدد. يتم توفير تعليمات حول استخدام المعدات التقنية (الكمبيوتر الشخصي، ومقسم الهاتف الآلي، وما إلى ذلك)

رائد متخصص قسم المعلوماتتسجيل الموظف الجديد كمستخدم للشبكة، وشرح مميزات استخدام إمكانيات الشبكة الخاصة بالشركة، وتقديم الاستشارات التعريفية اللازمة.

يشرح الميكانيكي مميزات استخدام مقسم الهاتف الآلي الداخلي والوسائل التقنية الأخرى.

موظف جديديخضع للتدريب على السلامة.

2.7. مقدمة إلى "اللوائح المتعلقة بـ الحوافز غير الماديةشؤون الموظفين."

1. خطة التعريفي.

يتم تحديد خطة الدخول إلى المنصب من قبل المشرف المباشر ويتم الاتفاق عليها مع المدير العام. يتم إرسال تقرير عن التقدم المحرز في المراحل الفردية للخطة إلى إدارة الموارد البشرية.

يتطلب تولي منصب ما معرفة أكثر تفصيلاً بتفاصيل أنشطة الشركة، ومعرفة أكثر تفصيلاً بالمنصب وتفاصيل العمل القادم، واكتساب مهارات محددة خاصة بهذا المنصب.

تم تصميم الخطة التعريفية لفترة الاختبار بأكملها وتتضمن مرحلتين:

أ- توليه منصبه فعلياً.

ب- العمل في منصب ما.

3.1. الارتباط بمرشد / مشرف.

يتم تعيين المرشد/المشرف من قبل المشرف المباشر من بين الموظفين الأكثر خبرة. تتمثل مهام المشرف في تخطيط ومرافقة وتقييم عمل الموظف الجديد خلال فترة الاختبار. يقوم الموظف الجديد بتزويد المشرف بتقارير شهرية عن العمل المنجز وفقا للخطة الفردية. يقوم المرشد بتقييم أدائه وإرسال التقارير إلى رئيسه، مع نسخة إلى إدارة الموارد البشرية.

3.2. التعرف بشكل أكمل على موظفي القسم الذي تم تعيين الموظف الجديد فيه.

يتم تنفيذ هذه المقدمة من قبل المنسق.

3.3. برنامج تدريب:

يقوم المشرف، وفي بعض الحالات المشرف المباشر، بتوفير التدريب الفردي للموظف الجديد في المجالات التالية:

• دراسة متطلبات مكان العمل. الإلمام بتكنولوجيا العمل في مكانك وفي القسم.
• استلام حزمة من المستندات لمساعدة الموظف الجديد على دخول الشركة بشكل أكثر راحة وكفاءة.
• دراسة التعليمات المتعلقة بتكنولوجيا عملك الخاص وعمل القسم (على سبيل المثال، دراسة مجموعة المنتجات، وميزات العمل مع العملاء، وما إلى ذلك).
• دراسة التعليمات المتعلقة بالتفاعل بين أقسام الشركة وقواعد تدفق المستندات.

تم تصميم البرنامج التدريبي للأسبوع الأول من عمل الموظف الجديد.

3.4. - وضع خطة عمل للشهر الأول من فترة الاختبار.

يتم وضع خطة العمل للشهر الأول من فترة الاختبار في نهاية الأسبوع الأول من العمل من قبل المشرف المباشر للموظف وإبلاغها إلى الموظف الجديد. يتم تقديم نسخة إلى إدارة الموارد البشرية. (النموذج رقم 0-1ع)

تتضمن هذه المرحلة دخول الموظف الجديد بشكل كامل في المنصب وإتقانه الكامل لمسؤوليات وظيفته.

في هذه المرحلة يتم التقييم القدرة على التكيفو القدرة على التعلمموظف.

3.5. تلخيص نتائج الشهر الأول من العمل.

في نهاية الشهر الأول من العمل، يقوم الموظف الجديد بإبلاغ مشرفه المباشر عن العمل المنجز، ويخضع للامتحان معرفة أساسيةوالمهارات. يتم إجراء تحليل أولي لعمل الموظف وتعديل أنشطته.

يقوم المدير المباشر بإعداد القرار، والذي يتم تحويله إلى إدارة الموارد البشرية.

(النموذج رقم 0-1о)

3.6. - وضع خطة عمل فردية لفترة الاختبار.

وتغطي هذه الخطة ما تبقى من فترة الاختبار.

يتم وضع الخطة بشكل مشترك من قبل الموظف الجديد والمشرف المباشر ويتم تسجيلها بالطريقة المحددة (النموذج رقم 0-2ع). يتم نقل نسخة من خطة العمل الفردية إلى إدارة الموارد البشرية من قبل المشرف المباشر.

يتم تقييم هذا الجزء مراسلةموظف في منصبه، له المعرفة المهنية, مستوى الانضباط في الأداء والإمكاناتإلى مزيد من النمو.

3.7. التخطيط الشهري.

يقوم المشرف المباشر أو المرشد مع الموظف الجديد بالتعويض خطط شهريةعمل. يتم تنفيذ الخطة والتعديلات المستمرة على الأنشطة من قبل المنسق.

3.7. تقييم فترة اختبار الموظف.

قبل 14 يومًا من نهاية فترة الاختبار، يتم نقل المستندات اللازمة للشهادة الأولية (النموذج رقم 1) إلى الموظف الجديد إلى إدارة الموارد البشرية. يتم استكماله من قبل المشرف المباشر.

3.8. دراسة استراتيجية تطوير القسم للعام.

يحدث عندما تعتبر فترة الاختبار ناجحة.

جدول الأحداث:

1-2 أسبوع- التكيف. مسؤول- إدارة الموارد البشرية.

الأسبوع الأول- برنامج تدريب.

مسؤول:

أمين.

الأسبوع الثاني– وضع خطة عمل لمدة شهر واحد.

مسؤول: المشرف المباشر.

يتم إرسال نسخةإدارة الموارد البشرية (النموذج رقم 0-1ع).

الأسبوع الرابع- نتائج الشهر الأول من العمل.

مسؤول:المشرف المباشر.

يتم إرسال التقريرإدارة الموارد البشرية (النموذج رقم 0-1о).

الشهر الثاني– وضع خطة عمل فردية لـ i/s.

مسؤول: المشرف المباشر

يتم إرسال نسخةإدارة الموارد البشرية (النموذج رقم 0-2ع).

إنهاء i/s– تقييم استكمال الموظف للi/s.

مسؤول- المشرف المباشر.

يتم إرسال التقريرإدارة الموارد البشرية (نموذج رقم 1).

عندما تم تعييني رئيسًا للقسم، لم يكن لدي أي فكرة على الإطلاق عن القضايا التي يجب أن أتولىها أولاً.

أول يوم لي كمدير

في المكان الجديد، اقترب مني صف من المرؤوسين: كان لكل منهم سؤال عاجل. وطالبت السلطات العليا بتقارير. حاول رؤساء الأقسام المجاورة تقديم عمل إضافي.

حبست نفسي في المرحاض، وفتحت الماء ونظرت إليها لفترة طويلة، محاولًا تهدئة الإعصار في أفكاري.

أصبت بصداع وعدت إلى المنزل بعيون حمراء.

خطة خطوة بخطوة للمدير الجديد

في اليوم التالي، منذ الصباح ذاته، عزلت نفسي عن الجميع حتى أتمكن من التفكير في بيئة هادئة. لقد أغلقت نفسي حرفيًا في مكتبي وأغلقت صوت هاتفي الخلوي. أردت أن أفهم بوضوح ما يجب أن أفعله في المكان الجديد وبأي ترتيب.

لقد قمت بصياغة 8 خطوات يجب على القائد المبتدئ الذي تولى منصبه للتو أن يتخذها.

من أين تبدأ بالنسبة للمدير في مكان جديد

الخطوة 1. افهم ما سيطلبه منك رئيسك

اتصل بمديرك (رئيس القسم، التوجيه، إلى الرئيس التنفيذيأو المالك) واكتشف إجابات 3 أسئلة.

1. ما هي الأهداف المباشرة التي لديك كقائد جديد (على سبيل المثال: العثور على 3 موظفين جدد، تسريحهم؟) منتج جديدبحلول 1 ديسمبر)
2. ما هو الهدف الاستراتيجي لقسمك (على سبيل المثال: مضاعفة نمو المبيعات بنهاية العام)
3. ما هي التقارير التي يجب تقديمها إلى الرئيس؟ التنسيق (مستند، عرض تقديمي، تقرير شفهي في اجتماع)، عدد المرات (يوميًا، أسبوعيًا، شهريًا)، ما الذي يجب أن يكون بداخله (ما هي الأرقام والرسوم البيانية وما إلى ذلك)؟

الخطوة 2. افهم ما يفعله كل من مرؤوسيك

اطلب من كل مرؤوس قائمة الأعمال التي يؤديها. يجب أن يكون لكل مهمة مدة تقريبية بالساعات أو الدقائق.

يجب أن تكون قائمة الأعمال مكتوبة. انها مهمة جدا. بدونها، خلال يوم واحد سوف تنسى من يفعل ماذا في الفريق الجديد.

الخطوة 3. جمع التعليقات من المرؤوسين حول العمل المنجز

ونادرا ما يتخذ المخرجون الشباب هذه الخطوة. ومع ذلك، فإن الفوائد منه هائلة.

إنشاء استبيان قصير للموظفين.

في بداية النموذج اكتب ملاحظة:

هذا الاستبيان مخصص لي فقط (رئيس القسم). لن يتم مشاركتها مع أي شخص. أريد العثور على نقاط الضعف في القسم والقضاء عليها حتى يتمكن الجميع من العمل أكثر هدوءًا وإيجابية.

1. ماذا تريد من عملك؟
2. ما الذي لا يعجبك في عملك؟
3. ما هي نتيجة عملك خلال الأشهر الستة الماضية التي تفتخر بها؟
4. ما الذي يمنعك من القيام بعملك؟
5. ما هي المشاكل التي تراها في القسم؟
6. ما هي المشاكل التي تراها في الشركة ككل؟
7. ما الذي يجب تغييره في عمل القسم في المستقبل القريب جداً؟
8. أي تعليقات (ما الذي يسعدك، ما الذي يغضبك، ما هو مزاجك، ماذا تتوقع من العمل، إلخ.)

الغرض من هذا الاستبيان هو تحديد نقاط الضعف في القسم: أكثر مما ينبغي عمل بطيء، حلقات الانتظار، العمل عديم الفائدة، الحالة المزاجية المنحلة، وما إلى ذلك.

أنت، كقائد جديد، قد لا تتمكن من رؤية العديد من المزالق في الفريق الجديد. ولكي نكون صادقين، فإنه لن يكون مرئيا أبدا. عليك أن تسأل الموظفين أنفسهمما يزعجهم، ما يثير حنقهم، ما العمل الذي يستغرق الكثير من الوقت. أنا أضمن ذلك العديد من الاكتشافات حول عمل القسمسوف تفعل ذلك بالتأكيد.

الغرض الثاني الأكثر أهمية من الاستبيان هو تحديد الأشياء الجيدة الموجودة في القسم الآن. افهم ما الذي يبقي الموظفين منخرطين وما يحفزهم.

الخطوة 4. تعيين مديرين محليين في مجموعات

إذا كان لدى قسمك موظفون يقومون بنفس العمل، فقم بتعيين موظفين لكل مجموعة. مدير محلي(قائد).

على سبيل المثال، قد يكون لديك العديد من مديري المبيعات والمصممين ومتخصصي الدعم وما إلى ذلك.

القائد هو الموظف الذي لديه أكثر من غيره مستوى عالاحترافية. بالإضافة إلى ذلك، فهو مرشد لزملائه.

وفي مجال تعيين المديرين، سيظهر تسلسل هرمي للموظفين ضمن العجل.

وهذا ضروري لتحسين سهولة الاستخدام. لمناقشة أي سؤال مهمأو نقل المعلومات إلى موظفيك، ستحتاج فقط إلى التحدث مع قادة الفريق. يعد هذا أكثر إنتاجية وأسرع بكثير من التحدث إلى جميع المرؤوسين بشكل فردي.

بالإضافة إلى ذلك، ينمو القادة بعد ذلك ليصبحوا قادة ممتازين من رتبة أعلى.

كيفية تحديد الموظف الذي سيتم تعيينه كقائدمجموعات؟ انه سهل. بناء على نتائج الاستبيان. سيحدد القائد مشاكل ومقترحات أكثر من زملائه. إذا كنت لا تزال تفتقد (وهذا ليس بالأمر الكبير بالنسبة لمدير جديد)، فيمكنك تغيير قائد المجموعة لاحقًا.

الخطوة 5. قم بتقديم اجتماع تخطيط مدته خمس دقائق في الصباح

يجب أن يشارك قادة المجموعة فقط في اجتماع التخطيط. إذا كان جميع موظفيك مشاركين متنوعالعمل، يجب على جميع الموظفين المشاركة.

لماذا تحتاج نشرة:

1. يمكنك معرفة في 5 دقائق ما يحدث في القسم
2. سيبدأ الموظفون في تحقيق المزيد من النتائج (سيحتاجون إلى التحدث بإيجاز عما فعلوه بالأمس وما هي الخطة لهذا اليوم، وبالتالي سيزداد الشعور بالمسؤولية)

في الاجتماع، يجيب جميع الحاضرين على 3 أسئلة:

1. ما فعلته بالأمس (بالتحديد العمل المكتمل، المنتج النهائي)
2. ماذا سأفعل اليوم
3. ما الذي يمنعني من القيام بعملي؟

كمدير، قد لا تتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة الثلاثة. مهمتك الرئيسية هي التأكد من أن كل موظف يصدر النتيجة اليومية، و الاستجابة للعقبات والصعوبات الناشئة.

بالإضافة إلى ذلك، قم بتعيين شخص مسؤول عن اجتماع التخطيط. سوف يقودها إذا لم تكن هناك.

الخطوة 6. قم بتثبيت نظام إدارة الحالة على جهاز الكمبيوتر والهاتف الذكي الخاص بك

من الآن فصاعدًا، يعد برنامج إدارة الحالة هو أفضل صديق ومساعد لك.

ما هي فوائد البرنامج :

1. يتيح لك إنشاء قوائم المهام للأيام القادمة (خطة تشغيلية واضحة)
2. يسمح لك بتخزين الأهداف (واضحة خطة استراتيجية)
3. يسمح لك بإرسال التعليمات للموظفين (لن يتم نسيان أي تعليمات أو تأخيرها)

سيساعدك التفويض (تعيين المهام) على تحرير نفسك وقت العملإلى أمور أكثر أهمية، مثل التخطيط الاستراتيجي.

أوصي ببرنامج متخصص مجاني للمديرين - LeaderTask. البرنامج بسيط جدا. يمكنك من خلاله إنشاء قوائم مهام وتعيين تذكيرات وإدارة المشاريع وتوزيع المهام.

الخطوة 7. اكتب جميع المهام القادمة في البرنامج

ستكون هذه قائمة المهام التشغيلية الخاصة بك.

توزيع المهام في أيام محددة. اكتب ما لا يزيد عن 5 مهام في اليوم. بعد الانتهاء من المهمة، قم بوضع علامة "مكتملة" في البرنامج.

سيدفعك هذا النظام إلى إكمال جميع المهام و في الوقت المحدد.

بعد 2-3 أيام، ستشعر بالتأكيد بمدى متعة تحديد المهمة المكتملة.

الخطوة 8: إنشاء لوحة تحكم القسم

تظهر الأبحاث أن الفرق تحقق نتائج كبيرة نتائج عظيمةاذا الجميع يشعر المشارك بأنه جزء من كل أكبر. وهذا يعني أن كل موظف يدرك أن عمله مهم للغاية ويساعد الفريق على الاقتراب من الهدف.

يجب أن يعرف كل موظف:

1. ما هو الهدف المباشر للقسم بأكمله؟
2. كيف يؤثر عمل الموظف على تحقيق الهدف (يجب صياغة سلسلة منطقية: "أقوم بهذا العمل حتى يتم استخدام النتيجة" مثلهالطريق، وهذا بدوره يجعل الفريق أقرب إلى مثل هذا الهدف»

تُستخدم لوحات المعلومات لإظهار التقدم نحو الهدف. وهي عبارة عن منصات ثابتة في مكان مرئي وتعرض ديناميكيات الحركة نحو الهدف.

في الواقع، يمكن أن تكون اللوحة بمثابة:

1. تلفزيون LCD بقطر كبير
2. السبورة المغناطيسية
3. مجلس الفلين
4. إنعكاس المخطط

يجب أن يكون أي هدف قابلاً للقياس. ومن الناحية المثالية، ينبغي التعبير عن الهدف بالأرقام.

اعرض لوحة المعلومات الخاصة بك في مكان مرئي. كل يوم (أو أسبوع) اصنع علامة جديدة- نسبة تحقيق الهدف. من الأفضل عرض ديناميكيات تحقيق الهدف في شكل رسم بياني.

- تشجيع الموظفين والثناء عليهم لنجاحاتهم. يعد الثناء من رئيس القسم الجديد حافزًا قويًا.

عادة ما يخلق الجدول الزمني نحو الهدف الإثارة بين الموظفين. يبدأون بمراقبة التغييرات، ووضع افتراضات حول "هل سنحقق ذلك"، ويتساءلون في النهاية عن كيفية إكمال العمل بشكل أسرع من أجل تحقيق الهدف قبل الموعد المحدد.

تعمل تقنية لوحة المعلومات على تعزيز بناء الفريق بشكل سريع.

ماذا يجب أن يفعل المدير الجديد بعد هذه الخطوات؟

لقد أكملت الخطوات الأولى للمخرج. ما العمل التالي؟

تعرف على المزيد حول مجالات تطوير القسم التالية:

1. بناء نظام تحفيز الموظفين
2. إدخال تقنية سكروم في عمل الموظفين
3. تطبيق تقنية كانبان في لوحة المعلومات

آمل أن تعتاد بسرعة على الفريق الجديد. ومن ثم التحول من مخرج مبتدئ إلى مخرج محترف.