الخصائص الأساسية لأسلوب التخطيط الاستراتيجي. وضع خطة استراتيجية لتطوير المؤسسة. تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة

منهجية أي علم هي وحدة المبادئ والأساليب الأيديولوجية والمنهجية للمعرفة العلمية، فضلا عن أساليب خاصة محددة بحث علميوالتنفيذ العملي للنتائج.

العناصر الهيكلية للمنهجية تخطيط استراتيجي:

• – نظرية ومنهجية الفلسفة وعلم الاجتماع والاقتصاد.
• - المنهجية العلمية العامة؛
• – منهجية التخطيط الاستراتيجي.

يتم التعبير عن النهج المنهجي في التخطيط الاستراتيجيفي الاستخدام الهادف لمنطق المعرفة، المبادئ العلميةوطرق تحليل السبب والنتيجة والموقف واختيار وتقييم القرارات في عملية وضع التوقعات ومشاريع البرامج والخطط من جميع الاتجاهات والمستويات والفترات الزمنية.

في منهجية التخطيط الاستراتيجي، ينبغي للمرء أن يسلط الضوء على طبيعته المنهجية، التي تتميز بالعناصر النوعية للنهج المنهجي: شاملة، هيكلية وظيفية، مستهدفة بالبرامج، متعددة، اجتماعية معيارية، موفرة للموارد وديناميكية.

بالمعنى الواسع، تعد منهجية التخطيط الاستراتيجي وحدة عضوية لنظرية المعرفة والأساليب التحليلية والمنطقية والنظامية والتنبؤية والتقييمية لتطوير الأهداف والمفاهيم والبرامج والخطط لتطوير كائن الإدارة.

التخطيط هو شكل محدد من عمليات الممارسة الاجتماعية للناس. في الإدارة، تعد هذه وظيفة ذات أولوية لتطوير وتحليل وتبرير واتخاذ القرارات الإستراتيجية في شكل تنبؤات وبرامج ومشاريع وخطط، مع مراعاة الإمكانيات البديلة وخيارات التنفيذ.

في النظرية الاقتصاديةويلاحظ ازدواجية وظيفة الإدارة “الإعداد واتخاذ القرار” والتي تتضمن خطة تفصيلية تتضمن تحديد الأهداف والغايات لموضوع الإدارة ووضع الإجراءات اللازمة لضمان تحقيقها وحلها. هذا النشاط في محتواه هو موضوع التخطيط.

في الطبيعة و الحياة العامةتم وضع آلية العلاقات السببية، والتي، فيما يتعلق بتطوير أنواع وعمليات النشاط البشري، تكتسب خاصية كونها منهجية.

الانتظام- هذا هو الإنجاز الواعي لهدف محدد من خلال التحديد الأولي للإجراءات، مع مراعاة تسلسلها وترابطها وتناسبها مع موارد الفرد وقدراته فيما يتعلق بالتأثيرات بيئة.

تتنوع أشكال التخطيط وترتبط بجميع وظائف ومهام الإدارة بكافة مستوياتها: الاقتصادية الضخمة – الطريق السريع, الاقتصاد الكلي - الوطنية (الفدرالية)، الاقتصاد المتوسط - الكيانات الإقليمية (الكيانات الفيدرالية، والحكومات الإقليمية والمحلية)، والقطاعية، والمشتركة بين القطاعات، وما إلى ذلك، الاقتصاد الجزئي – جمعيات الأعمال والشركات والأسر.

ويرتكز مفهوم التخطيط الاستراتيجي على مراعاة العوامل التالية:

• 1. الإستراتيجية باعتبارها نظام متسلسل ومتكامل منطقيًا لاتخاذ القرار يجب أن تكون استباقية (تتوقع تأثير البيئة) وتسبق الإجراءات العملية.
• 2. تحدد الإستراتيجية غرض الشركة وأهدافها طويلة المدى وخطط العمل وتخصيص الموارد.
• 3. اختيار الإستراتيجية يعني تحديد المكانة التنافسية للمنظمة ونطاق نشاطها.
• 4. تأخذ الإستراتيجية بعين الاعتبار نقاط القوة والضعف في المنظمة، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة في البيئة الخارجية.
• 5. تبرر الإستراتيجية منطقيا توزيع المهام على المستويات العليا والمتوسطة للإدارة، مما يضمن تنسيق المهام و الهيكل التنظيمي.
• 6. يمكن اعتبار الإستراتيجية الأساس المنطقي لوجود المنظمة: فهي يجب أن تصف الفوائد الاقتصادية وغيرها من الفوائد للمالكين (المساهمين).

الأدب

أسئلة التحكم

الكلمات الدالة

تقييم وتعديل القرارات.

يتم فحص جودة القرارات الإدارية في مراحل مختلفة.

1. يتم تحليل الحل أثناء مرحلة التطوير، أثناء عملية الاختيار الخيارات الممكنةواختيار الحل النهائي باستخدام معايير مثل:

· المثالية (لا تأخذ في الاعتبار المخاطر التي قد تؤدي إليها الموارد المحدودة)؛

· الكفاءة الاقتصادية.

· الكفاءة الاقتصادية المخططة.

2. في مرحلة اتخاذ القرار على أساس الكفاءة الاقتصاديةمع الأخذ في الاعتبار العوامل الاجتماعية والنفسية، ومعيار الأمثلية واحتمالية تنفيذه، يتم اختيار النسخة النهائية من قرار الإدارة؛

3. في مرحلة تنفيذ القرار يتم ضبطه وتعديله في جميع مراحله، مزيد من الاتجاهاتتطوير مؤسسة الرعاية الصحية وإزالة العوائق أمام تحقيق أهدافها.

الاتجاهات الرئيسية التي تهدف إلى تحسين جودة القرارات الإدارية:

· اقتصادية، تتعلق بتنفيذ المصالح الاقتصادية.

· الاجتماعية والنفسية، والتي تهدف إلى زيادة الكفاءة المهنية للموظفين وتنمية الشعور بالمسؤولية لديهم.

· تنظيمية، وزيادة كفاءة استخدام وسائل الإنتاج.

· حل

· معايير التحسين

· تنبؤ بالمناخ

· برنامج

سيناريو التطوير

· الإطار التنظيمي

· عملية

التسلسل الهرمي للأهداف

· أساليب التنبؤ والبرمجة

1. لماذا من الضروري فهم المشكلة في عملية تطوير القرار الإداري؟

2. وصف المعايير والمؤشرات الرئيسية للحلول الإدارية الفعالة.

3. التصنيف قرارات الإدارة.

4. كيف يتم تقييم فعالية القرار الإداري؟

5. ما هي إجراءات تطوير القرار الإداري؟

6. ما هي طرق التنبؤ المستخدمة عملياً وما هو جوهرها؟

1. القانون الاتحاديبشأن تنبؤات الدولة وبرامج التنمية الاجتماعية والاقتصادية الاتحاد الروسي. مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي رقم 30 بتاريخ 24 يوليو 1995

2. وايزمان أ. استراتيجية التسويق: 10 خطوات للنجاح. - م.، شركة مساهمة "إنتركسبيرت"، الاقتصاد، 1995، الصفحات 135-142.

3. كارلوف ب. استراتيجية العمل: المفهوم والمحتوى والرموز. – م.، 1991، SS.176-224.

4. الملك دبليو التخطيط الاستراتيجي والسياسة الاقتصادية.

5. التخطيط الاقتصادي: قضايا التوافق. – م.، إزفستيا إس بي راس. المنطقة: الاقتصاد وعلم الاجتماع، 1992، العدد 2.

6. ليتفاك بي.جي. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية. - م: ديلو، 2005.

7. سميرنوف إي.أ. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2000.

8. فاتخوندينوف ر.أ. تنظيم الإنتاج: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية. - م: إنفرا-م، 2005.

9. فاتخوتدينوف ر.أ. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة السادسة. - م: إنفرا-م، 2008.

10. فاتخوتدينوف ر.أ. إدارة القدرة التنافسية للمنظمة: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية. - م: اكسمو، 2005.

11.إدارة مكافحة الأزمات: كتاب مدرسي / إد. إي إم كوروتكوفا - م: إنفرا-م، 2000.

12. إيفليف يو.في. المنطق: كتاب مدرسي للجامعات. - م: الشعارات، 2000.

13. دورة الاقتصاد: كتاب مدرسي / إد. بكالوريوس ريسبيرج. - م: إنفرا-م، 2000.

مسكون م.خ.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة / ترجمة. من الانجليزية - م: ديلو، 2000.

14. توصيات منهجية لتقييم الفعالية المشاريع الاستثمارية: (الطبعة الثانية) / وزارة الاقتصاد في الاتحاد الروسي، وزارة المالية في الاتحاد الروسي، جوستروي في روسيا، رقم VK 477 بتاريخ 21 يونيو 1999؛ الأيدي آلي مجموعة: كوسوف ف.ف.، ليفشيتس ف.ن.، شاخنازاروف ف.ج. - م: اقتصاد، 2000.

15. فاتخوتدينوف ر.أ. القدرة التنافسية لمنظمة في أزمة: الاقتصاد والتسويق والإدارة. - م: التسويق، 2002.

16. فاتخوندينوف ر.أ. ادارة الابتكار: كتاب مدرسي. الطبعة الخامسة. – م..، سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005.

17. فيديوكين ف.ك.، دورنيف ف.د.، ليبيديف ف.ج. أساليب تقييم الجودة وإدارتها منتجات صناعية: كتاب مدرسي. - م: فيلين، ريلانت، 2000.

فيدوروفا ن. الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة. – م: ويلبي، 2003.

القسم 1: " الأسس المنهجيةتخطيط استراتيجي"

خطة المحاضرة للقسم 1:

1. التخطيط الاستراتيجي في نظام الدولة و الحكومة البلدية.

2. مبادئ وأساليب التخطيط الاستراتيجي.

3. تنظيم التخطيط الاستراتيجي.

4. الخطط والبرامج الاستراتيجية للتنمية الاجتماعية والاقتصادية.

محاضرة حول الموضوع:

"التخطيط الاستراتيجي في نظام حكومة الولاية والبلدية"

في نظام إدارة العمليات الاجتماعية والاقتصادية، وظيفة التخطيط لها أهمية خاصة. الخطط والبرامج الموضوعة لتنمية البلاد والأقاليم هي أهم الأدوات نشاطات الادارةعلى جميع مستوياتها. التخطيط هو نشاط تحديد أهداف وغايات العملية الإدارية ووضع التدابير اللازمة لتحقيقها. يتم تحديد أهمية هذه الوظيفة وملاءمتها من خلال الظروف التالية:

أولاً، تبدأ عملية الإدارة بالتخطيط؛

ثانيا، تعتمد جودة قرارات الإدارة وفعاليتها إلى حد كبير على محتوى العمل المخطط له؛

ثالثا، تضمن قرارات التخطيط الترابط بين جميع وظائف عملية الإدارة، حيث أن الإدارة تتلخص في الواقع في تطوير وتنفيذ القرارات المخططة.

كل هذا يشير إلى مدى استصواب اعتبار التخطيط أهم حلقة في نظام الإدارة.

عند التشكيل إقتصاد السوقيعد التخطيط المركزي ضرورة موضوعية لتحديد أولويات التنمية وحل المشكلات المشتركة بين القطاعات والإقليمية، الأمر الذي يتطلب أساليب وأشكال تخطيط مناسبة على جميع مستويات الإدارة. وهذا يعني أن المبدأ المركزي مصمم لضمان توازن مصالح الدولة والأقاليم و الكيانات الاقتصاديةوالتي لا يمكن تحقيقها دون استخدام وظيفة الإدارة هذه. ولهذا السبب ينبغي اعتبار المركزية أداة لحل عدد من مشاكل التنمية المحددة بشكل فعال، واستكمال آليات اقتصاد السوق.

يعد التخطيط أحد أهم عمليات اتخاذ القرارات الإدارية ويتكون من مراحل وإجراءات فردية لتنفيذها، والتي تكون في علاقة منطقية معينة تشكل دورة التخطيط.

تتضمن عملية التخطيط عدداً من المراحل المتعاقبة: تحديد مشكلة التخطيط، ووضع حلول التخطيط، وتنفيذ الإعدادات المخططة. يتم عرض أنواع التخطيط في الجدول. 1.1.

الجدول 1.1

تصنيف أنواع التخطيط

أساليب التخطيط الاستراتيجي

إن تطوير جميع أنواع القرارات الإدارية في شكل تنبؤات وبرامج وخطط استراتيجية أمر مستحيل دون استخدام نظام المؤشرات. فقط بمساعدتهم يمكن تنفيذ المنطق والمبادئ والأساليب المنهجية للتخطيط الاستراتيجي.

في المحاسبة والإحصاءات الحديثة، يُفهم المؤشر على أنه خاصية كمية ونوعية للظواهر والعمليات الاجتماعية والاقتصادية في المجتمع. علاوة على ذلك، فإن جانبها النوعي يعكس جوهر ظاهرة أو عملية في ظروف محددة من المكان والزمان، ويعكس جانبها الكمي حجمها مطلقا أو الحجم النسبي. فيما يتعلق بالتخطيط الاستراتيجي، ينبغي فهم المؤشر على أنه مقياس (كمي أو نوعي) لهدف الخطة، مما يمنحه يقينًا كميًا أو نوعيًا.

يتيح النظام الحديث للمؤشرات ككل وصف محتوى العمليات الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية التي تحدث في المجتمع وأنظمته الفرعية الفردية ويستخدم في التنظيم الحكومي. فيما يتعلق بهذا الظرف، مع الأخذ بعين الاعتبار خصائص المستويات المختلفة للتنظيم والتخطيط، يتم تمييز عدة أنظمة للمؤشرات:

نظام مؤشرات التخطيط ككل. ويتضمن بالإضافة إلى مؤشرات البرامج الاتحادية توقعات اجتماعية واقتصادية شاملة ومؤشرات نظام الحسابات القومية والموازنة العامة للدولة والموحدة خطة ماليةبلدان؛

نظام المؤشرات المستخدمة في عملية التطوير من قبل الجهات العاملة سلطة الدولةوالتنبؤات الشاملة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية في البلاد، والبرامج الاستراتيجية الفيدرالية، وميزانية الدولة للبلاد؛

نظام مؤشرات لتطوير موضوعات الاتحاد، بما في ذلك مؤشرات البرامج الإقليمية المستهدفة والميزانيات المحلية؛

نظام مؤشرات لتطوير صناعة معينة؛

نظام مؤشرات للتنبؤات والبرامج الاستراتيجية وخطط التنمية المنظمات التجاريةوجمعياتهم (النقابات).

يجب أن يلبي نظام المؤشرات المستخدم في التخطيط الاستراتيجي متطلبات معينة. وأهمها عادة ما يلي:

1. وحدة وترابط المؤشرات لمستوى معين من التخطيط. تم حل هذه المشكلة عن طريق وضع قائمة بكل من المعتمدة والمستخدمة في العمليات الحسابية.

2. يجب أن تكون المؤشرات قادرة على التجميع والتصنيف (المجمعة والمصنفة)، وأن تكون قابلة للمقارنة.

3. يجب أن يكون للمؤشرات المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي مقياس واضح، أي أن تكون محددة وقابلة للقياس.

4. بشكل عام، يجب أن يقدم نظام المؤشرات وصفاً شاملاً لجميع جوانب عمل المرافق المخططة.

5. يجب أن يكون نظام المؤشرات مرنًا وقابلاً للتكيف وقادرًا على عكس جميع التغييرات في حالة كائن التخطيط.

6. يجب أن تحتوي مؤشرات البرامج والخطط الإستراتيجية على مؤشرات لمؤديين محددين للمهام المخططة، أي. تكون مستهدفة.

7. يجب أن تركز المؤشرات المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي أهداف التخطيط المقابلة على زيادة الإنتاجية والفعالية والكفاءة.

8. يجب أن يكون عدد المؤشرات الواردة في التنبؤات والبرامج والخطط الإستراتيجية على كافة المستويات والأفق الزمني محدودا عدديا.

ونظراً للاختلافات في بنية مشاكل التخطيط الاستراتيجي، يتم استخدام عدة أساليب لوضع التنبؤات والبرامج والخطط. وتشمل هذه: أساليب الخبراء (التقييمية) أو الإرشادية؛ الأساليب اجتماعيا - تحليل إقتصادي; طرق الهندسة المباشرة والحسابات الاقتصادية؛ طريقة التوازن اقتصادي- الأساليب الرياضيةوالنماذج؛ طرق تحليل النظام والتوليف.

أساليب الخبراء (التقييمية) أو الإرشادية. وهي تعتمد على استخدام المعلومات غير المباشرة وغير الكاملة، وخبرة الخبراء المتخصصين، والحدس. الأشكال المحددة لاستخدامها هي:

أ) التقييم الشامل - معرفة آراء المجموعات الفردية من السكان حول جوهر أي مشكلة تخطيط في سياق البحث الاجتماعي؛

ب) تنظيم العمل المنهجي للخبراء (لجان الخبراء التشريعية و الهيئات التنفيذيةالسلطات، مجلس موقع القوى المنتجة والتعاون الاقتصادي التابع لوزارة الاقتصاد ووزارة التعاون في الاتحاد الروسي، والمجالس العلمية للمعاهد التابعة لوزارة الاقتصاد في الاتحاد الروسي، وما إلى ذلك). الأشخاص المشاركون كخبراء هم متخصصون ذوو مؤهلات عالية في مجالات المعرفة ذات الصلة ويتمتعون بخبرة مهنية وعملية واسعة النطاق؛

ج) تنظيم عمل الخبراء بناء على نظام خاص لأنشطتهم. إن أساليب تنظيم عمل الخبراء مثل "العصف الذهني" و"دلفي" و"باتري" وغيرها معروفة على نطاق واسع.

تُستخدم الأساليب المتخصصة في المقام الأول في حل المشكلات غير المنظمة والضعيفة التنظيم.

طرق التحليل الاجتماعي والاقتصادي. التحليل الاجتماعي والاقتصادي هو دراسة شاملة للواقع الاجتماعي والاقتصادي، ومعرفة الروابط الداخلية وتبعيات الظواهر من أجل تحديد اتجاهات التنمية التقدمية وفرص التحسين العلاقات العامةوالإنتاج.

يستخدم التحليل أساليب العمل مثل المقارنة، والدراسة الانتقائية لعمل كائنات التخطيط الاستراتيجي الكبيرة، والتجمعات، وصياغات السلسلة، وحساب فروق الميزانية العمومية، وحساب المؤشرات، وحساب معاملات الانحدار والارتباط، وطريقة المكون الرئيسي، وما إلى ذلك. تستخدم أساليب التحليل الاجتماعي والاقتصادي لحل مشاكل جميع الطبقات.

طرق الحسابات الهندسية والاقتصادية المباشرة. يتم تبرير توقعات نمو الإنتاج في المؤسسات من خلال الحسابات الهندسية والاقتصادية التفصيلية لاحتياجات السوق لنوع معين من المنتجات وإمكانيات إنتاجه. في المؤسسات الصناعية، تشمل هذه الحسابات: تحسين استخدام مرافق الإنتاج والمواد الخام والمواد والوقود والطاقة، موارد العمل(طاقم عمل)؛ تخفيض تكاليف الإنتاج، الخ.

مكانة خاصة بين الحسابات الهندسية والاقتصادية المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي تحتلها حسابات الكفاءة الاقتصادية للإنتاج والاستثمار والربحية أوراق قيمةوالموارد الائتمانية المستخدمة وتحويل العملات وزيادة الفوائد (البسيطة والمعقدة)، وما إلى ذلك.

غالبًا ما تعتمد الحسابات الهندسية والاقتصادية على نظام من المعايير.

يتم استخدام المجموعات التالية:

1. معايير استخدام أصول الإنتاج الثابتة.

11. معايير الاستخدام القوى العاملة(المواد الخام، المواد).

111. معايير تكاليف العمالة وكثافة العمالة للمنتجات (معايير الإنتاج، ومعايير استخدام وقت العمل).

رابعا. معايير تنظيم عمليات الإنتاج (الوقت المستغرق في إصلاح المعدات وإنشاء احتياطيات من المواد الخام والمواد وما إلى ذلك).

V. معايير جودة المنتج (محتوى المواد المفيدة في المنتج، مؤشرات الموثوقية والمتانة، وما إلى ذلك).

السادس. استثمارات رأسمالية محددة. معدلات العائد على تكاليف رأس المال، الخ.

سابعا. معايير تكاليف الإنتاج والتوزيع ومعايير الربحية.

تستخدم أساليب الحساب الهندسي والاقتصادي على نطاق واسع في حل المشكلات القياسية والمنظمة.

طريقة التوازن. يُفهم أسلوب التوازن في التخطيط الاستراتيجي على أنه مجموعة من التقنيات المستخدمة لضمان ربط وتنسيق المؤشرات المترابطة. الغرض من هذه التقنيات هو تحقيق التوازن (التوازن) بين المؤشرات.

تعد طريقة الميزانية العمومية أداة مهمة للتحليل والتنبؤ بتطور الاقتصاد الوطني. بمساعدتها، يمكنك تحديد اتجاهات حركة التدفقات المادية والمالية في البلاد، وتحديد نسب المواد والقيمة في الاقتصاد، ووضع نماذج لمعاييرها الكمية للمستقبل، والحصول على فكرة عن حالة توازن المجتمع الاجتماعي - النظام الاقتصادي، يحسب الزيادة اللازمة في عوامل الإنتاج المختلفة لخلق أساسيات مادية لتلبية الاحتياجات الاجتماعية، واحتياجات السوق من السلع والخدمات المادية. تتيح الميزانيات العمومية المستخدمة على مستوى الشركة الحكم على طاقتها الإنتاجية المتاحة، وديناميكياتها في فترة التنبؤ، ودرجة الاستخدام، وتخطيط إنتاج منتجات الشركة في مراقبة التسويق؛ الحصول على فهم واضح لموارد صندوق وقت تشغيل المعدات ومرافق الإنتاج واستخدامه في الإنتاج، بالإضافة إلى صندوق وقت عمل الموظفين وهيكله ومجالات التوفير؛ إعداد الميزانية المخططة للشركة وحل المشكلات الأخرى التي تواجهها.

ومن الخطأ الخلط بين "طريقة الميزانية العمومية" وبين تطوير الميزانيات العمومية وحدها. يغطي نظام الميزانية العمومية جميع أقسام البرامج والخطط؛ ويتم في إعدادها استخدام كل من طريقة الميزانية العمومية وجميع أساليب التخطيط الاستراتيجي الأخرى. تستخدم طريقة التوازن على نطاق واسع في حل مشاكل جميع أنواع الهياكل.

الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية.

الأساليب الاقتصادية الرياضية هي تقنيات محددة للتحليل الاجتماعي أنظمة اقتصاديةالتوازن الاقتصادي، التنبؤ بالنمو الاقتصادي. النماذج الاقتصادية والرياضية لها أهمية كبيرة في ممارسة التخطيط الاستراتيجي. ومن أهم النماذج الاقتصادية والرياضية المستخدمة في التخطيط الاستراتيجي: نظام الحسابات القومية، الميزانية العمومية “المدخلات والمخرجات”، التوازن بين القطاعات للإنتاج وتوزيع المنتجات والخدمات، التوازن الموارد الماليةوالتكاليف، ونماذج المصفوفة للخطة الصناعية والمالية الفنية، ونماذج الشبكات، وما إلى ذلك.

تنطبق الأساليب والنماذج الاقتصادية - الرياضية على حل المشكلات جيدة التنظيم والتنظيم. بمساعدة البرمجة الخطية، تم حل مشاكل تخطيط الإنتاج بنجاح: وضع برنامج إنتاج مثالي لموارد العمل والموارد المادية المحددة، والتحميل الأمثل للمعدات.

وتتكون مجموعة خاصة من مشاكل القطع الرشيد للمواد الصناعية ومشاكل تكوين المخاليط التي تستخدم في العديد من الصناعات (المعدنية وتكرير النفط والكيميائية والغذائية وغيرها).

إن استخدام البرمجة الخطية في تخطيط الإنتاج الزراعي له إمكانات كبيرة - لحل مشاكل توزيع المساحات المزروعة بين المحاصيل المختلفة، والتخطيط الرشيد لدورات المحاصيل، وحساب المزيج الأمثل لفروع الإنتاج الزراعي، وتحديد أفضل هيكل للقطيع، وأكثر حصص فعالة لتغذية الماشية، الخ.

الغالبية العظمى من التبعيات في الاقتصاد غير خطية. لذلك، تطورت أيضًا أنواع أخرى من البرمجة: غير الخطية (العددية، البارامترية)، الديناميكية، العشوائية.

طريقة تحليل النظام والتوليف. تكمن خصوصية التحليل والتوليف كوسيلة للتخطيط الاستراتيجي في تقطيع وتحلل النظم الاقتصادية والعمليات التي تحدث فيها إلى الأجزاء المكونة لها، وعلى هذا الأساس، يتم تعريف

الروابط الرائدة والاختناقات والمشاكل الرئيسية للتنمية المستقبلية.

حل المشكلات المعقدة المرتبطة بوضع خطط التنمية الإستراتيجية أنظمة الإنتاجعلى مختلف المستويات، يتم توفيرها من خلال تحليل شامل واعد.

ترتبط زيادة تعقيد التحليل بتركيزه ليس فقط على أداء أنظمة الإنتاج، ولكن أيضًا على المستوى المتحقق من تطورها الهيكلي.

استنادا إلى تحليل حالة المنظمة (التي تعتبر نتيجة وكنشاط يهدف إلى زيادة كفاءة أنظمة الإنتاج)، يتم تحديد المواقف الأولية للخطة الجديدة.

التحليل الشامل لا ينفصل عن تجميع المشاكل التي تواجه التنمية المستقبلية. يمثل التحليل والتوليف كلاً منهجيًا واحدًا. يمكن استخدام طريقة تحليل النظام وتوليفه لحل جميع مشاكل التخطيط الاستراتيجي.

لسفينة ليس لها مسار،

لن تكون الرياح مواتية.

الفيلسوف الروماني القديم

ورجل الدولة سينيكا

من أين نبدأ في تطوير الخطة الإستراتيجية؟

ما هي الأقسام التي يجب أن تكون موجودة في الخطة الإستراتيجية؟

ما هي الأساليب التي يمكن استخدامها للتحقق من صحة خطة التنمية الاستراتيجية؟

كيفية تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة؟

كيفية صياغة مهمة وتطوير استراتيجيات التطوير للمنظمة؟

كيفية تطوير خطة عمل لتطوير المنظمة؟

كيف يتم التأكد من تنفيذ خطة التنمية الإستراتيجية؟

كيف يمكن التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمة؟

إن الشركة التي ليس لديها أهداف تطوير استراتيجية وخطط محددة لتحقيقها محكوم عليها بمتابعة الأحداث الجارية بكل جدية آفاق غامضةللمستقبل. لكن تطوير خطة تطوير استراتيجية صحيحة يتطلب كفاءات ومهارات عالية من الإدارة، لأنها لا تنطوي على حساب المؤشرات كثيرًا النشاط الاقتصادي، بالإضافة إلى توقعات ديناميكيات العمل، مع الأخذ في الاعتبار المخاطر والفرص المرتبطة بالسياق الخارجي والداخلي للمنظمة.

يمكنك غالبًا أن تصادف الرأي القائل بأن التخطيط الاستراتيجي ضروري للشركات الكبيرة التي أعلنت بالفعل أنها رائدة في قطاع السوق الخاص بها وتتطلع إلى المستقبل بثقة.

لكن أولا، أي شركة لديها هدف محدد من أنشطتها وعلى الأقل خطة عمل تقريبية. وهذه بالفعل عناصر التخطيط الاستراتيجي.

ثانياً، حتى رواد الأعمال المبتدئين يقومون بتقييم قدرة السوق الذي سيعملون فيه، بيئة تنافسيةوالفرص المتاحة لك لدخول هذا السوق. أي أنهم ينخرطون في التحليل الاستراتيجي، والذي يعد أيضًا أحد مكونات التخطيط الاستراتيجي.

وبعبارة أخرى، فإن معظم الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم تستخدم في الواقع التخطيط الاستراتيجي أيضًا، ولكن على عكس ذلك اللاعبين الرئيسيينفي السوق، يفعلون ذلك بشكل غير منهجي وليس بالكامل.

نعم وفي الشركات الكبيرةويحدث أن خطط التطوير الإستراتيجية التي تم تطويرها بجهد كبير ووقت طويل تظل مجرد خطط. يمكن أن يحدث ذلك بسبب العديد من العوامل الخارجية والداخلية، وأكثرها شيوعًا هو الافتقار إلى النزاهة في منهجية التخطيط واختلال العلاقات بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة.

نحن نقدم منهجية لوضع خطة التنمية الاستراتيجية الأكثر فعالية والتوصيات التي من شأنها أن تساعد على تجنب المخاطر المحتملة للتنبؤات الخاطئة، وسوف نخبرك عن تسلسل تشكيل خطة التنمية الاستراتيجية، وسوف نكشف عن العلاقة بين السياق والأهداف والأهداف موارد الشركة، والتي ينبغي أن تنعكس في خطة التطوير الاستراتيجية.

وبطبيعة الحال، ستختلف خطط التطوير الاستراتيجية للشركات الكبيرة والمتوسطة والصغيرة بسبب الاختلاف في حجم النشاط الاقتصادي، وخصائص الأعمال، وتعقيد الهيكل التنظيمي والعمليات التجارية.

لكن على أية حال، يتم تشكيل خطة تطوير استراتيجية مدروسة على أساس مراحل يتم تنفيذها بشكل تسلسلي:

تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة

يتأثر أداء أي شركة بعدة عوامل مختلفة. وبدون فهم مدى تأثيرها، من المستحيل تطوير الاتجاه الاستراتيجي الصحيح لتطوير الشركة.

تؤثر الشركة نفسها أيضًا على البيئة الخارجية (السياق) - سوق المنتجات والموردين والمشترين والشركاء والسلطات التنظيمية وما إلى ذلك.

ملحوظة!

مدى نجاح تنفيذ استراتيجية الشركة يعتمد إلى حد كبير على قدرتها على التنظيم البيئة الداخلية(السياق)، والذي يتضمن العمليات التجارية والموارد التنظيمية والموظفين والبنية وتقنيات الإنتاج، بالإضافة إلى ثقافة الشركاتوالمبادئ.

إن مجموعة العوامل في السياق الداخلي للشركة تحدد إلى حد كبير قدرتها التنافسية.

لذلك، قبل تطوير المهمة والاستراتيجية، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي للسياق الخارجي والداخلي للشركة، والذي يجب أن تكون نتيجته تقييم المخاطر والفرص الخاصة بمؤسسة معينة في بيئة السوق المحيطة بها.

3 طرق الأكثر شيوعا التحليل الاستراتيجي:

تحليل SWOT؛

بناء مصفوفات الاحتمالية/التأثير؛

إنشاء سجل للمخاطر والفرص.

الغرض من تحليل SWOT (القوة - القوة، الضعف - الضعف، الفرصة - الفرص والتهديد - التهديدات) هو تحديد نقاط القوة والضعف في الشركة، وإقامة علاقاتها مع الفرص والتهديدات الخارجية.

وبناء على نتائج التحليل، يتم تطوير استراتيجيات الشركة التي تهدف إلى استغلال الفرص والقضاء على التهديدات التي تواجه التنمية.

يتم إنشاء مصفوفات الاحتمالية/التأثير بشكل منفصل لتحديد الفرص بيئة خارجيةالشركة ووضع التهديدات على البيئة الخارجية للشركة.

وفي كل من المصفوفات يتم توزيع الفرص والتهديدات حسب احتمالية حدوثها وقوة تأثيرها على الشركة.

تساعد المصفوفات في التحكم في العوامل الخارجية وتطوير استراتيجيات تطوير الأعمال.

يتضمن إنشاء سجل للمخاطر والفرص تحليلاً أكثر تفصيلاً مقارنةً بالطريقتين السابقتين. أولاً، يتم تحديد المخاطر والفرص في السياقين الخارجي والداخلي للشركة. بعد ذلك، يتم تقييم المخاطر والفرص المحددة وفقًا لاحتمالية تنفيذها ودرجة تأثيرها على أعمال الشركة. ثم يتم تشكيل مصفوفة المخاطر والفرص، والتي تعكس الدرجة الإجمالية لتأثير المخاطر والفرص التي تم تقييمها ("عالية"، "متوسطة"، "منخفضة"). المرحلة النهائية هي وضع سجل للمخاطر والفرص. فهو يسجل جميع المخاطر والفرص المهمة للشركة، وطرق تقليلها وتنفيذها (هذه هي في الأساس استراتيجيات الشركة)، بالإضافة إلى المسؤولين (المالكين) عن كل من المخاطر والفرص.

خاتمة

عند اختيار استراتيجية تطوير الشركة، يجب عليك التركيز على نقاط القوة (جودة عاليةمنتجات، خدمة الصيانةالمشترين إيجابية السمعة التجارية) للاستفادة من فرص توسيع الأعمال (زيادة المبيعات، وإطلاق نوع جديد من المنتجات، وتوفير خدمات إضافيةالمشترين).

في الوقت نفسه، من الضروري تعزيز نقاط الضعف (انخفاض قيمة الأموال، وعدم كفاية مؤهلات الموظفين، والاعتماد على القروض) من أجل تقليل مخاطر التهديدات الخارجية (ارتفاع أسعار المواد الخام، وتعزيز مسابقةفي السوق، وانخفاض الطلب على السلع الاستهلاكية).

تطوير رسالة واستراتيجيات التطوير للمنظمة

لفهم الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه وتطوره، يجب على الشركة أولاً أن تقرر مهمتها، أي. الهدف الرئيسيوجودها.

تعكس مهمة المنظمة بالضرورة نطاق النشاط وهدفها النهائي. بناءً على المهمة المعتمدة، يتم تطوير استراتيجيات تطوير الشركة التي تضمن تحقيق المهمة.

يجب أن تغطي استراتيجيات التطوير، أولا، جميع جوانب مهمة الشركة، وثانيا، يجب ألا تحيد عن معناها.

إن الالتزام بالشرط الأول ضروري لنجاح تنفيذ مهمة الشركة، والثاني - من أجل عدم تحويل موارد الشركة وجهودها إلى حل المشكلات التي لا تخدم تحقيق مهمة الشركة.

عند تطوير استراتيجيات تطوير الشركة، من الضروري التحقق بعناية من علاقتها بالمهمة المعتمدة.

وبما أن استراتيجيات التطوير داخل الشركة ذات طبيعة عالمية ويتطلب تنفيذها جهود جميع أقسام الشركة، فمن الضروري ترجمتها إلى استراتيجيات الأقسام الفردية حتى يعرف المديرون والعاملون في كل قسم أهدافهم ومهامهم بشكل واضح. للتنفيذ استراتيجية شاملةشركات.

بالإضافة إلى ذلك، فإن تقسيم إستراتيجية الشركة إلى إستراتيجيات تقسيمية يضمن تحديد الأهداف الصحيحة لتحقيق الإستراتيجية. أوافق، إذا كان لدى الشركة مؤشر مستهدف واحد للجميع، والذي تم تشكيله نتيجة لعمل عدة أقسام، في النهاية من المستحيل فهم أي منهم لم يقم بجزء من العمل ومن يقع عليه اللوم بالضبط لعدم تحقيق المؤشر العام المستهدف.

يبدو مثالاً على هذا البث لشركة Volga بالطريقة الآتية(الصورة 2).

نقوم بصياغة الأهداف الإستراتيجية لتطوير الشركة

ومع ذلك، فإن تشكيل خطة تطوير استراتيجية للشركة لا يقتصر على تطوير الرسالة والاستراتيجيات. بالإضافة إلى اتجاه العمل نفسه (أي الاستراتيجية)، من الضروري أيضًا تطوير معايير النجاح (مؤشرات الهدف) وطرق تحقيقها (خطط تطوير الأعمال). في هذه الحالة فقط يمكنك التأكد من أن الشركة لديها برنامج واضح لتحقيق مهمتها، مدعومًا بخطط العمل وحسابات الموارد اللازمة لتنفيذها.

يجب أن تكون الأهداف الاستراتيجية (أو مؤشرات الهدف الرئيسية) محددة وقابلة للقياس، بحيث يكون من الواضح في نهاية أي فترة إلى أي مدى تم تنفيذ الاستراتيجية وما هي ديناميات تنفيذها.

على سبيل المثال، إذا كان من الممكن التعبير عن مؤشر الإستراتيجية المستهدفة مثل زيادة حجم المبيعات كنسبة مئوية من الزيادة مقارنة بأحجام الفترة السابقة أو بمبلغ محدد. وإذا كان الهدف هو تنفيذ حدث ما، فيجب الإشارة إلى تاريخ الانتهاء المتوقع لهذا الحدث كمؤشر على تحقيقه.

يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية، كقاعدة عامة، لمدة عام ثم يتم تعديلها لاحقًا بناءً على النتائج الفعلية لعمل الشركة.

لتصور مؤشرات تنفيذ استراتيجيات التنمية، استخدم خريطة الأهداف الاستراتيجية التي تشير إلى:

استراتيجيات الشركة العامة؛

استراتيجيات التقسيم؛

المجالات الرئيسية لتنفيذ الاستراتيجية؛

مؤشر الهدف لكل استراتيجية؛

مالك مؤشر الهدف (القسم المسؤول عن تنفيذ الإستراتيجية).

يوجد في الجدول مثال لخريطة الأهداف الإستراتيجية. 1.

نقوم بتطوير خطة عمل لتطوير المنظمة

من أهم الأقسام التنمية الاستراتيجيةالمؤسسات - خطة عمل لأنشطة الشركة لفترة التنبؤ.

4 المهام الرئيسيةخطة عمل:

تحويل أهداف التطوير الإستراتيجية إلى مؤشرات للأنشطة المالية والاقتصادية للشركة لفترة التنبؤ.

يعمل كمصدر للتحقق من واقعية الاستراتيجيات المطورة (من خلال مقارنة مؤشرات التوقعات مع قدرات موارد الشركة).

وهو الأساس لوضع ميزانيات الشركة ككل وأقسامها للعام.

يعمل كدليل لضبط استراتيجيات التطوير للشركة للفترات اللاحقة.

عادة، يتم وضع خطط العمل لمدة ثلاث إلى خمس سنوات، وهناك خيارات لمدة تصل إلى عشر سنوات.

المعايير الرئيسية لاختيار فترة التخطيط الاستراتيجي هي الوضع الحالي للسوق ومكانة الشركة. على سبيل المثال، إذا كان وضع السوق مستقرًا تمامًا وكانت الشركة تعمل فيه بنجاح لفترة طويلة، فيمكنها التنبؤ بالنتائج على المدى الطويل بناءً على "استراتيجية النجاح".

إذا كان السوق محمومًا ولا تشعر الشركة بالاستقرار الكافي، فإنها تضطر إلى العمل على "استراتيجية البقاء"، حيث يكون التنبؤ على المدى الطويل غير عملي بسبب عدم اليقين مزيد من التطويرمواقف. في هذه الحالة، يتم وضع خطة عمل لمدة سنة إلى ثلاث سنوات.

توجد في الجدول خطة عمل شركة Volga لمدة ثلاث سنوات. 2.

وكما يتضح من بيانات خطة العمل، فإن استراتيجيات الشركة وأهدافها واقعية وقابلة للتحقيق تمامًا. تقود شركة فولغا تجارة مربحة، فإن دخلها التشغيلي متوازن بما فيه الكفاية ويسمح لها بالحفاظ على معدل معين من الربحية مع زيادة حجم المبيعات.

بسبب النمو صافي الربحيمكن للشركة أيضًا حل مشكلة الاعتماد الكبير على التمويل الخارجي من خلال استثمار الأرباح المستلمة في تجديد رأس المال العامل لإدارة الأعمال.

التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمة

من الناحية المثالية، عند تطوير خطة التطوير الاستراتيجي، يجب على الشركة التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة والأقسام. تضمن هذه العلاقة التنفيذ الناجح للخطة الإستراتيجية، لأن المؤشرات المستهدفة لاستراتيجيات الشركة ستكون مرتبطة بمعايير خطة تطوير الأعمال، والتي يتم على أساسها تخطيط جميع ميزانيات الشركة. وبالتالي فإن تنفيذ أهداف الميزانية سيؤدي إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. بصريا، تظهر هذه العلاقة في الشكل. 3.

باستخدام مثال خطة التطوير الاستراتيجي لشركة Volga، التي ندرسها، سنرى ما إذا كانت هناك أي اتصالات بين الخطط المذكورة أعلاه.

في الجزء الأخير من خطة التطوير الاستراتيجي للمؤسسة، قم بتضمين وصف لأساليب إدارة المخاطر، حيث أنه في التخطيط طويل الأجل، يزداد مستوى عدم اليقين بالتزامن مع الزيادة في أفق التخطيط.

بينما عند وضع توقعات لهذا العام، فمن الممكن تحقيقه مستوى عالدقة البيانات وضمان الترابط بين جميع عناصر التخطيط، عند وضع خطة استراتيجية لمدة خمس سنوات، يجب وضع عدد كبير من الافتراضات والافتراضات حول تطور الوضع. لذلك، سيكون من الجيد لجميع الأطراف المعنية (المالكين، الإدارة، الإدارة) أن يفهموا، عند الاتفاق على خطة استراتيجية، ما هي المخاطر التي قد تعيق تنفيذها وما يمكن للشركة القيام به لتقليل حدوثها.

خاتمة

تتضمن خطة التطوير الإستراتيجية الكاملة للمؤسسة الأقسام التالية:

• نتائج تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة وقت وضع الخطة.
• وصف الأنشطة الحالية والأهداف التنموية طويلة المدى للمنظمة.
• وصف مهمة الشركة واستراتيجيات التطوير.
• الاستراتيجيات الوظيفيةأقسام الشركة.
• وصف المشاريع لتطوير الشركة.
• خطط العمل لتنفيذ المشاريع التنموية.
• وصف أساليب إدارة المخاطر لتنفيذ الخطة الإستراتيجية.

إن وضع خطة تطوير إستراتيجية هو الأساس لاختيار الأهداف طويلة المدى للمؤسسة وطرق تحقيقها. يساعد التخطيط الاستراتيجي على تخصيص واستخدام موارد الشركة بشكل فعال لتحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمهمة المختارة.

يرجى ملاحظة: من الضروري مراقبة الخطة المعتمدة بشكل منهجي حتى لا تفقد أهميتها، وإجراء تدقيق لاستراتيجيات الشركة، حيث أن وضع السوق والعمليات الداخلية للشركة يمكن أن تتغير بشكل كبير تحت تأثير العوامل التي فعلت ذلك. لا تظهر في وقت وضع الخطة الاستراتيجية. من الأفضل تحديد عدم فعالية المسار المختار بسرعة بدلاً من الاستمرار في إهدار وقت الشركة ومواردها بعناد في تحقيق هدف فقد أهميته.

يعد التخطيط الاستراتيجي في جوهره عملية مستمرة يجب على الشركة من خلالها العثور على أقصر الطرق وأكثرها فعالية لتحقيق النجاح.

يتغير الاقتصاد بسرعة كبيرة لدرجة أن التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة هو وحده الذي سيساعد في بناء توقعات رسمية للمخاطر والفرص المحتملة. وهذه الطريقة هي التي تساعد الإدارة أو المالك على تحديد أهداف طويلة المدى، ووضع خطة لتنفيذها تقلل من المخاطر وتتضمن مهام أقسام الشركة.

ما هي مميزات التخطيط التكتيكي والتشغيلي والاستراتيجي في المؤسسة؟

عادة ما يحدد أولئك الذين يشاركون بجدية في الأعمال التجارية نوعًا من الهدف الاستراتيجي للشركة. وهي بدورها تتكون من عدة أهداف فرعية تتضمن المهام. أي أن عملية تنفيذ الخطط في الشركة تتم بدءًا من تحديد الهدف الأكبر والأهم وحتى تنفيذ المهام اليومية الصغيرة.

لتحسين عملية التخطيط، يتم تقسيمها إلى عدة أنواع:

• تكتيكي؛
• التشغيل؛
• استراتيجي.

تخطيط استراتيجي

النوع الأكثر شيوعا من التخطيط هو الاستراتيجي. ولا ينبغي مقارنتها بالمدى الطويل. إن تطوير استراتيجية الشركة هو تحديد هدف أكثر عالمية. على سبيل المثال، أصبح L. Mittal، الذي يلتزم باستراتيجية الحد الأقصى للادخار، أحد أغنى الأشخاص في العالم. كانت الاستراتيجية تهدف إلى خفض التكاليف إلى الحد الأقصى بالنسبة للمعايير الرئيسية للنشاط (الموظفين، والمواد الخام، والموارد، وما إلى ذلك).

هو المدير أو المالك الذي يشارك في التخطيط الاستراتيجي.

التخطيط التكتيكي

في الزمن السوفييتيتم وضع خطط متوسطة المدى في المؤسسات. التخطيط التكتيكي يشبه إلى حد ما هذه الممارسة، ولكن لا تزال هناك اختلافات كبيرة. وفي الوقت نفسه، تكون الخطط محدودة بالوقت، ولكن هذا هو الوقت المخصص لتنفيذ الأهداف. التخطيط التكتيكي هو نتيجة للتخطيط الاستراتيجي. حدد L. Mittal في مؤسسته أهدافًا تكتيكية مثل تحسين الموظفين، والحصول على رواسب الفحم لإنتاج المواد الخام الخاصة به، وأتمتة العمليات التجارية وعمليات الإنتاج.

كقاعدة عامة، يكون رؤساء الأقسام مسؤولين عن تطوير خطة تكتيكية. لو نحن نتحدث عنبالنسبة لشركة صغيرة، يتم تضمين هذه المهمة في نطاق مسؤوليات المدير المباشر للمؤسسة بأكملها.

التخطيط العملي

يتم إنشاء الخطط التشغيلية على أساس فترة زمنية قصيرة. بناءً على الظروف، يمكن أن يكون هذا تخطيطًا للإجراءات ليوم واحد أو عدة أيام أو أسبوع. ومع ذلك، سيكون من الأفضل للموظفين ولك أن تكون هناك قائمة بالمهام لكل يوم يمكن تغييرها بسهولة حسب الموقف. يتيح لك التخطيط التشغيلي تسجيل النتائج وممارسة التحكم.

في بعض مجالات النشاط، يكون تكوين المؤسسات أكثر ملاءمة أنواع مختلفةخطط من جميع الأنواع الثلاثة. على سبيل المثال، التخطيط الماليأو يتم التسويق أو الاستثمار على المستويين التشغيلي والتكتيكي.

ستسمح لك طرق التخطيط المختلفة بتنظيم العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة، واختيار فناني الأداء المناسبين، ومراقبة تنفيذ المهام المعينة.

كيفية وضع خطة تنموية استراتيجية

يعتقد العديد من المديرين خطأً أنه يمكن استبدال الخطط الإستراتيجية طويلة المدى بنجاح بخطط المبيعات. إن تطوير الشركات التي يرأسها مثل هؤلاء المديرين أمر صعب بسبب عدم فهم الإدارة العليا لأهداف العمل، وبالتالي عدم استخدام الوسائل لتحقيق هذه الأهداف.

لمنع المؤسسة من التورط في الروتين، فإنها تحتاج إلى خطة استراتيجية. تنزيل المثال خوارزمية لتطوير وتنفيذ الخطة الاستراتيجيةيمكنك ذلك في مقال المجلة الإلكترونية “المدير العام”.

الأهداف الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة

يتمثل تعريف الخطط الإستراتيجية في الشركة أيضًا في تشكيل ونقل قدر من المسؤولية والسلطة إلى المسؤول المعين الذي سيسمح له بإدارة الشركة بالكامل خلال فترة ولايته بأكملها. يهدف التخطيط الاستراتيجي إلى تحقيق الأهداف التالية:

1. إنشاء وإظهار نموذج المؤسسة في المنظورفيما يتعلق بنطاق نشاطها ورسالتها وتطويرها.

2. يضع اهدافللمدير العام أو المدير طوال مدة نشاطه وفقا للعقد المبرم.

عند نشر أهداف وغايات الخطة الإستراتيجية للشركة، يجدر بنا أن نتذكر المشكلات المحتملة التي تعيق المضي قدمًا. ويجب تحديد هذه المشاكل وإيجاد طرق لحلها. ومن أهم المهام في هذا النوع من التخطيط ما يلي:

• تحليل عملية نمو أنشطة الشركة منذ البداية، وكذلك الامتثال للخطط الاستراتيجية المخططة؛
• التقييم الخارجي و التنمية الداخليةالشركات اليوم؛
• تعديل رسالة الشركة ورؤيتها في مجال نشاطها؛
• تحديد أهداف التنمية العامة؛
• تحليل المشكلة الرئيسية في إدارة المشاريع وتطوير طريقة للتخلص منها؛
• تطوير مفهوم المؤسسة؛
• البحث عن الفرص وطرق تنفيذها لنقل الشركة إلى مجال TO-BE النشط؛
• إنشاء وتوزيع الإجراءات الاستباقية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية؛
• وضع اللمسات الأخيرة على بعض الفروق الدقيقة والأحكام في مجالات أنشطة الشركة التي تعتمد على التخطيط الاستراتيجي: الاستثمارات والتمويل والتسويق وغيرها.

التخطيط الاستراتيجي لأنشطة المؤسسة: المزايا والعيوب

التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة هو صياغة وتحديد المهام ذات الأهمية الاستراتيجية بناءً على توقعات أنشطة الشركة في سياق العوامل الخارجية المتغيرة، فضلاً عن تحديد أهم مجالات التطوير واختيار طرق إكمال المهام.

يعتمد هذا النوع من التخطيط على التطبيق الفوري للأفكار المبتكرة، بالإضافة إلى الإجراءات الاستباقية لتقليل المخاطر وتسريع تطوير الشركة.

يختلف الأسلوب الاستراتيجي للتخطيط عن الأسلوب التكتيكي في النواحي التالية:

1. يتم التنبؤ بالعمليات والنتائج المستقبلية بناءً على التحليل الاستراتيجي لأنشطة المؤسسة والمخاطر والفرص المتاحة لتغيير الوضع لصالح الفرد وما إلى ذلك، وليس من خلال مراقبة الاتجاهات الحالية.
2. تعد هذه الطريقة أكثر استهلاكًا للوقت والموارد، ولكنها توفر في النهاية معلومات أكثر دقة واكتمالًا.

تتم عملية تنفيذ هذا التخطيط في الشركة باستخدام الإجراءات التالية:

1. تحديد أهم المهام والأهداف طويلة المدى.
2. تنظيم الإدارات ذات الأهمية الإستراتيجية في الشركة.
3. تحديد الأهداف عند إجراء الأنشطة البحثية في مجال التسويق.
4. تحليل الوضع الحالي وتحديد ناقل التنمية في المجال الاقتصادي.
5. التخطيط لزيادة الإنتاج، ووضع استراتيجية تسويقية للشركة ككل.
6. تحديد مجموعة من الأدوات لتحقيق أهدافك.
7. تنفيذ تدابير الرقابة وتعديل الاستراتيجية إذا لزم الأمر.

التخطيط الاستراتيجي له سماته المميزة:

• ويتميز بالتحليل الخارجي المستمر للأنشطة لتحديد المخاطر المحتملة، والمشاكل التي قد تؤثر على العمل، وكذلك الاتجاهات وبدائل التنمية وما إلى ذلك؛
• يتكيف النشاط الاقتصادي للمؤسسة بسهولة مع الظروف المتغيرة.
• الجميع الوقت يمضيعملية تحسين المهام المعينة؛
• حيث يتم التركيز على أهم أهداف ومراحل تطور الشركة؛
• يتم توزيع التخطيط في الشركة على النحو الأمثل من أعلى إلى أسفل المناصب؛
• هناك علاقة ثابتة بين الخطط التكتيكية والاستراتيجية.

ومن مميزات هذا النوع من التخطيط ما يلي:

1. تعتمد الخطط على احتمالات معقولة وتوقعات للأحداث.
2. تتمتع إدارة الشركة بفرصة تحديد أهداف طويلة المدى.
3. من الممكن اتخاذ القرارات بناءً على الخطط الإستراتيجية الموضوعة.
4. يتم تقليل المخاطر عند اتخاذ قرار معين.
5. يوحد الأهداف المحددة ومنفذيها.

ومع ذلك، بالإضافة إلى المزايا، هناك أيضا عدد من أوجه القصور.

التخطيط الاستراتيجي لا يقدم بطبيعته وصفا واضحا للمستقبل. ستكون نتيجة هذا النوع من التخطيط إنشاء نموذج للسلوك المحتمل والموقع السوقي المرغوب للشركة في المستقبل، لكن يبقى من غير الواضح ما إذا كانت الشركة ستبقى واقفة على قدميها حتى هذا الوقت.

لا يحتوي التخطيط الاستراتيجي على خوارزمية واضحة لوضع الخطة وتنفيذها. يتم تحديد الأهداف وتحقيقها من خلال الإجراءات التالية:

• تقوم الشركة بمراقبة النشاط الخارجي باستمرار؛
• الموظفون المشاركون في تحديد الأهداف لديهم يادرجة أكبر من الاحتراف والتفكير الإبداعي.
• الشركة مبتكرة بنشاط.
• ويشارك جميع الموظفين في تحقيق الأهداف المحددة.

يتطلب التخطيط الاستراتيجي استثمار الكثير من الموارد والمالية والوقت. التخطيط التقليدي لا يتطلب مثل هذا الجهد.

عادة ما تكون عواقب الفشل في تنفيذ الخطط الإستراتيجية أكثر خطورة من التخطيط التقليدي.

التخطيط وحده لن يؤدي إلى نتائج. ويجب إعداد آليات تنفيذ المهام الموكلة إليه.

تعد عملية التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة ضرورية لتحديد خيارات التطوير المحتملة في المجال الاقتصادي و المجالات الاجتماعيةالدولة ككل. شركة و الهيئات الحكوميةيجب أن تتفاعل لتبادل المعلومات على أساس طوعي.

مما يتكون نظام التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة؟

ويتكون مفهوم التخطيط الاستراتيجي اليوم من النقاط التالية: “القرار – صنع التغييرات – السيطرة”. وهذا هو، يمكننا أن نقول ذلك هذا النوعيعتمد التخطيط على ثلاثة عناصر: قرار القيام بشيء ما، والتنفيذ تغييرات معينةبعد ذلك والسيطرة على النتيجة. يمثل كل عنصر عملية منظمة.

يتم ضمان التخطيط الاستراتيجي بفضل الأنظمة الفرعية المختلفة للمؤسسة: الموظفين والمنهجية والمعلوماتية والتحليلية. بمعنى آخر، يمكن تمثيل التخطيط الاستراتيجي كمجموعة من الأنظمة الفرعية التي، عند التفاعل، تجعل من الممكن تحقيق الأهداف المحددة.

النظام الفرعي لاتخاذ القرار الاستراتيجي

يتكون هذا العنصر من طرق تحديد مشاكل الشركة وتحليلها طرق فعالةوالقضاء عليها واتخاذ القرارات لتحسين أنشطة المنظمة في المستقبل. يتضمن النظام الفرعي دائرة معينة من الأشخاص المشاركين في المشكلات المحددة، بالإضافة إلى مجموعة من الإجراءات للتحليل وإيجاد الحلول المثلى.

تغيير النظام الفرعي لإدارة

هذا العنصر عبارة عن مجموعة من الأدوات التي تسمح لك بوضع الخطط وإعداد المشاريع لإجراء التغييرات اللازمة على الهيكل أو النشاط الوظيفيشركات.

ومع ذلك، لن تظهر أي خطط، ولن يتم تنفيذ أي برامج من تلقاء نفسها. وهذا يتطلب أشخاصًا استباقيين. هؤلاء الأشخاص، جنبًا إلى جنب مع المديرين، هم الذين ينفذون عمليات وضع الاستراتيجيات والتخطيط ونمذجة الأعمال.

1. عند وضع الإستراتيجية، تقوم الإدارة بتطوير رؤية لمكانة الشركة المستقبلية الاقتصاد الخارجيوأنشطتها والوسائل التي سيتم من خلالها تحقيق هذا المنصب.
2. بمساعدة التخطيط، تتم مناقشة الأنشطة البديلة للشركة في موقف معين، ويتم وضع افتراضات مبنية على الحقائق حول ما ينتظرها في المستقبل؛
3. في نمذجة الأعمال، يتم بناء نماذج السلوك التجاري للشركة أو تعديلها بناءً على أهداف طويلة المدى ومهمة محددة.

النظام الفرعي للتحكم الاستراتيجي

يتيح لك هذا العنصر تقييم كيفية تنفيذ الإستراتيجية المختارة، وما هي التغييرات التي تحدث داخل الشركة وفي أنشطتها الخارجية، ومدى توافق الأهداف المحددة مع الخطط الموضوعة، كما يسمح لك، إذا لزم الأمر، بتغيير سيناريو تطوير الخطة الإستراتيجية.

إنهم يتحكمون في الجزء المكتمل بالفعل من البرامج والمشاريع المخطط لها مسبقًا. ومن الضروري تلخيص النتائج لتحفيز المديرين. ويجب أن توضح التقارير ليس فقط النتائج التي تم الحصول عليها، ولكن أيضًا المشكلات الإستراتيجية التي حدثت أو قد تحدث.

المعلومات والنظام الفرعي التحليلي

باستخدام من هذا العنصريتم تزويد جميع المشاركين المباشرين في عملية التخطيط الاستراتيجي بأحدث و معلومات جديده اولا بأولحول الأحداث التي تحدث داخل وخارج الشركة.

يهدف هذا النظام الفرعي إلى التنفيذ الكامل للأهداف الإستراتيجية المحددة من خلال استخدام مصادر وتقنيات المعلومات.

أي أنها لا تُطلع المشاركين فقط على العمليات اليومية. بالإضافة إلى التقارير الرسمية اليومية، لديها مهام على مستوى أكثر عالمية.

النظام الفرعي المنهجي

تم إنشاء هذا النظام الفرعي لتنفيذ عملية الدعم المعلوماتي الكامل للمؤسسة أثناء تطوير الخطة الإستراتيجية. يتم الحصول على المعلومات وتحليلها وتطبيقها.

يتكون الجانب المنهجي لأنشطة الشركة من أساليب مختلفةجمع وتطبيق المعلومات ذات الأهمية الاستراتيجية في عملية الإدارة، وتحديد الأهداف الاستراتيجية ومراقبة تنفيذها. كما يوفر الأدوات اللازمة لتنفيذ الأهداف الاستراتيجية.

النظام الفرعي التنظيمي وشؤون الموظفين

يمثل العنصر المحدد التفاعل الأنشطة التنظيميةو سياسة شؤون الموظفين. مع القيادة المختصة، يقومون بتنظيم أشكال خاصة من التفاعل في المؤسسة، والتي تستخدم في صياغة وتنفيذ الخطط الاستراتيجية.

النظام الفرعي لإدارة التخطيط الاستراتيجي

يستخدم هذا النظام الفرعي لتنفيذ الاستراتيجيات والخطط المطورة، وعملية الإدارة والسيطرة عليها، وكذلك لمعرفة مدى فعالية العمليات الجارية وما إذا كانت هناك حاجة لتحسينها.

يتم تنفيذ أنشطة هذا النظام الفرعي بمساعدة وحدة مستقلة منظمة خصيصًا. وتقوم بتنفيذ الاستراتيجيات الموضوعة، وتنظيم العمليات اللازمة لذلك، ومراقبة تنفيذها ونتائجها. ويتم كل ذلك بدعم من إطار تنظيمي ومنهجي وعلى أساس الوثائق الرسمية.

التنظيم التدريجي للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة

يمر تحديد الأهداف الإستراتيجية في المؤسسة بالمراحل التالية:

المرحلة 1. تحديد مهمة المؤسسة

تتضمن عملية تحديد المهمة الإجابة على السؤال عن سبب وجود المؤسسة وما هو دورها ومكانها في المجال الاقتصادي الأجنبي. يعد إنشاء مهمة استراتيجية أمرًا مهمًا لتنفيذ المؤسسة للأنشطة الداخلية والخارجية. في الأنشطة الداخليةيساعد الدور المحدد بوضوح الموظفين على الشعور بالوحدة والالتزام بثقافة السلوك.

في الأنشطة الخارجية، تساعد المهمة المحددة بوضوح في إنشاء صورة موحدة للشركة في السوق، صورة فريدة لها، تتحدث عن دور المؤسسة في المجالين الاقتصادي والاجتماعي، وكذلك كيف ينبغي أن ينظر إليها من قبل عملاء.

يتكون بيان المهمة من أربعة عناصر:

• دراسة تاريخ أصول الشركة وأنشطتها؛
• دراسة مجال النشاط؛
• تحديد الأهداف الرئيسية؛
• تطلعات الشركة من الناحية الاستراتيجية.

المرحلة 2. صياغة أهداف وغايات المؤسسة

لا تظهر الأهداف المحددة فقط الحالة التي ستصل إليها الشركة بعد تحقيقها، بل يجب أيضًا تحفيز الموظفين على تنفيذها.

لذلك، يجب أن تفي الأهداف بالمعايير التالية:

• الوظيفة - من المهم تحديد وظائف الأهداف المحددة، حيث يجب أن يكون المدير قادرًا على تكييف الهدف وتفويضه بطريقة مناسبة؛
• الانتقائية - تشارك دائمًا في تحقيق الهدف موارد معينة. ولكن إذا لم تكن كافية، فلا بد من تحديد بعض الأهداف المحددة التي يجب التركيز عليها، ولتحقيقها يتم استخدام الموارد والجهود. أي أن هناك نوعاً من انتقائية الأهداف؛
• التعددية - يتم تحديد الأهداف والغايات لجميع المجالات الهامة لأنشطة المؤسسة؛
• قابلة للتحقيق وواقعية – يجب أن تكون الأهداف واقعية. يجب أن يرى الموظفون أنه على الرغم من أن تحقيق الأهداف سيتطلب عملاً شاقًا للغاية، إلا أنه يمكن تحقيقها في النهاية وهي ضمن نطاق الإمكانية. إن تحديد أهداف غير واقعية وغير قابلة للتحقيق يؤدي إلى تثبيط أنشطة الموظفين ويؤثر سلبًا عليها، ونتيجة لذلك، على الشركة ككل؛
• المرونة - يجب أن يكون من الممكن تغيير الهدف أو وسيلة تحقيقه في عملية العمل على تنفيذه، إذا كانت عوامل الأنشطة الخارجية أو الداخلية للشركة تتطلب ذلك؛
• قابلية القياس - يجب أن يكون الهدف قابلاً للتقييم من الناحيتين الكمية والنوعية، ليس فقط في وقت تحديده، ولكن أيضًا أثناء العمل على تنفيذه؛
• التوافق – يجب أن تكون جميع الأهداف التي حددتها الشركة متوافقة مع بعضها البعض. أي أن الأهداف لفترة طويلة يجب أن تلبي متطلبات مهمة الشركة، والأهداف لفترة زمنية أقصر يجب أن تنبع من أهداف طويلة المدى؛
• المقبولية – في وقت تحديد الهدف، يجب أن تؤخذ في الاعتبار مصالح أصحاب الأعمال والمديرين وموظفي الشركة والشركاء والعملاء وما إلى ذلك؛
• الخصوصية - يجب صياغة الهدف بوضوح. وينبغي أن يوضح الطريقة التي ستعمل بها الشركة، وماذا سيحدث عند تحقيق الهدف، وما هي النتائج، ومن يشارك في تنفيذه وإلى متى.

يتم الكشف عن هيكل الأهداف عند وضع الخطط بطريقتين. الأول هو المركزية. وهو يمثل تحديد الأهداف من قبل إدارة الشركة. أما النهج الثاني فهو اللامركزية. في في هذه الحالةويشارك كل من الإدارة والموظفين على جميع المستويات في تحديد الأهداف.

يتم تحديد هيكل الأهداف من خلال المرور المتسلسل لأربع مراحل:

• معالجة البيانات المتعلقة بالأنشطة الخارجية للمؤسسة؛
• وتحديد أهداف عالمية واضحة؛
• ترتيب الأهداف حسب الأهمية؛
• تحديد أهداف محددة لأحداث معينة.

المرحلة 3. تحليل وتقييم البيئة الخارجية

عند تحليل الأنشطة الخارجية والبيئة، يتم أخذ عنصرين في الاعتبار: البيئة الكلية والبيئة الدقيقة:

عند دراسة البيئة الكلية يتم تحليل العناصر التالية:

• النشاط الاقتصادي ومستوى تطوره ؛
• الدعم القانوني؛
• مجالات الحياة الاجتماعية والثقافية؛
• مستوى التطور التقني والعلمي؛
• مستوى البنية التحتية؛
• الحالة السياسية للمجتمع؛
• مستوى الموارد، حالة البيئة.

تتضمن البيئة الدقيقة للشركة تلك الشركات التي تتفاعل بشكل مباشر مع الشركة، أي الشركات التي تكون على اتصال دائم بها تتم دراستها. وتشمل هذه:

• الشركات الموردة؛
• الشركات الاستهلاكية للمنتجات المصنعة؛
• منظمات وسيطة، بما في ذلك بين الشركة قيد الدراسة والدولة (خدمة الضرائب، شركات التأمينإلخ.)؛
• الشركات المتنافسة.
• مختلف المجتمعات، التجارية وغير التجارية، التي تؤثر على الصورة العامة المتكونة للشركة (على سبيل المثال، وسائل الإعلام، جمعية حماية حقوق المستهلك، وما إلى ذلك).

المرحلة 4. تحليل وتقييم الهيكل الداخلي للمؤسسة

يذاكر البيئة الداخليةتساعد المؤسسة على فهم الموارد المتاحة و الفرص المحتملةللشركة عند التحرك نحو أهدافها.

وفي هذه الحالة يتم التحليل والدراسة في المجالات التالية:

• تسويق؛
• إنتاج؛
• البحث والابتكار؛
• توزيع المنتجات؛
• فرص الموارد.

يتضمن العمل التحليلي في هذه الحالة دراسة المخاطر المحتملة لأنشطة الشركة، بالإضافة إلى تحديد السمات الإيجابية والسلبية المتأصلة في الشركة.

يتم إجراء البحث عن العوامل الخارجية والداخلية باستخدام طرق المصفوفة التالية:

• ستيكلاند وطومسون.
• مجموعة بوسطن الاستشارية؛
• تحليل SWOT.

المرحلة 5. تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية

يتم استكشاف البدائل لتحديد طرق تحقيق الأهداف المحددة وإنجاز المهام المحددة في مهمة المنظمة. سيعتمد السيناريو على وضع الشركة الموجودة فيها هذه اللحظة.

وفي الوقت نفسه، عند العمل على بديل استراتيجي، عليك أن تقرر ثلاث نقاط:

• ما هي الأنشطة التي يتم تصفيتها؟
• ما هي الأنشطة الجارية؟
• في أي اتجاه تجاري لبدء نشاط جديد.

ويتم تطوير الإستراتيجية بناءً على المجالات التالية:

• الوصول إلى مستوى القائد في منصب خفض تكاليف الإنتاج؛
• التواجد المستمر للأنشطة وتطويرها في منطقة معينة من السوق؛
• إنتاج ثابت وعالي الجودة للتشكيلة القائمة.

المرحلة 6. اختيار الاستراتيجية

من أجل اختيار الاستراتيجية الأكثر فعالية، تحتاج إلى الاعتماد على نظام واضح المعالم ومتفق عليه لأنشطة الشركة. يجب أن يكون اختيار الإستراتيجية واضحًا ولا لبس فيه. وهذا يعني أنه يجب اختيار اتجاه واحد يناسب أنشطة شركة معينة. إن المراحل التي يتم فيها تطوير الإستراتيجية والشكل الذي يتم به نقلها إلى الفريق لها شكل عام ويمكن أن تتغير اعتمادًا على أنشطة الشركة.

المرحلة 7. تنفيذ الاستراتيجية

تعتبر هذه العملية حلقة وصل مهمة جدًا في أنشطة الشركة. وفي الواقع، إذا نجحت، فإنها ستؤدي إلى التنفيذ الكامل للخطط الاستراتيجية. يتم التنفيذ باستخدام مجموعة من الإجراءات: حيث يتم تطوير البرامج والإجراءات المختلفة، والتي يتم من خلالها رسم الخطط طويلة المدى وطويلة المدى. المدى القصير. للتنفيذ الكامل، قم بالخطوات التالية:

• تعريف موظفي الشركة بالأهداف المحددة بحيث يشاركون في عملية تحقيقها؛
• تقوم الشركة دائمًا بتوفير الموارد اللازمة للتنفيذ الناجح وإعداد خطة لتنفيذه؛
• عند تنفيذ الأنشطة لتحقيق الأهداف المحددة، يتصرف المديرون على كل مستوى وفقًا لسلطاتهم والمهام الموكلة إليهم.

المرحلة 8. تقييم الإستراتيجية المختارة (المنفذة).

ويتم تقييم الإستراتيجية من خلال الإجابة على السؤال: هل ستتمكن الشركة من تحقيق أهدافها؟ إذا أعطت الإستراتيجية المطورة إجابة إيجابية على هذا السؤال، فسيتم تحليلها بشكل أكبر وفقًا لمعايير من هذا النوع:

• إلى أي مدى يرتبط بمتطلبات الأنشطة الخارجية؛
• ومدى ارتباطها بإمكانيات تطوير الشركة؛
• ما مدى قبول مستوى المخاطرة في هذه الاستراتيجية.

يتم تقييم تنفيذ الاستراتيجية. تعليقيساعد في التحكم في هذه العملية وإجراء التغييرات إذا لزم الأمر.

أساليب التخطيط الاستراتيجي في المنشأة

هناك تصنيف لأساليب التخطيط الاستراتيجي في المؤسسة اعتمادًا على الوقت الذي يتم تطبيقها فيه.

الطريقة الأولى: تحليل SWOT

تم إنشاء هذا النوع من التحليل لتحديد مدى فعالية/عدم فعالية أنشطة الشركة سوق اجنبية. يعد هذا نوعًا من جوهر حجم تحليلي كبير من المعلومات، مما يسمح لك بفهم واستخلاص استنتاجات حول الخطوات الإضافية للمؤسسة. أين يجب أن يتحرك وكيف يتطور وكيف يوزع الموارد. ونتيجة لهذا التحليل يتم إنشاء استراتيجية تسويقية أو نمط سلوك متوقع بغرض اختبارها.

تعمل طريقة تحليل SWOT الكلاسيكية من خلال مقارنة الشركة مع أهم منافسيها. وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها، يتم تحديد إيجابيات وسلبيات أنشطة المؤسسة والمخاطر والنجاحات المحتملة.

الطريقة الثانية. "شجرة الأهداف"

تتضمن هذه الطريقة تقسيم الهدف العالمي نفسه إلى مهام أصغر، والتي يتم تقسيمها أيضًا إلى مهام أصغر. تعتبر هذه الطريقة مهمة جدًا لدراسة أنظمة الإدارة المختلفة، لأنه من الممكن تخيل أنشطة الشركة في شكل تنفيذ متسق للأهداف والغايات المحددة. إن طريقة "شجرة الأهداف" تستحق الاستخدام، وذلك فقط لأنها تسمح لك بإنشاء عمود فقري، وهو إطار ثابت سيبقى دون تغيير في ظل العوامل والظروف المتغيرة.

الطريقة الثالثة: مصفوفة BCG

تسمى هذه الأداة أيضًا Matrix BCG. يتم استخدامه للتحليل الاستراتيجي للشركة ومنتجاتها في مجال النشاط الاقتصادي والتجاري. للتحليل، يتم أخذ بيانات عن حجم حصة السوق لهذه المؤسسةونموه. هذه الطريقة بسيطة للغاية، لكنها موجودة في نفس الوقت كفاءة كبيرة. لذلك، يتم استخدامه ليس فقط في المجال الاقتصادي، ولكن أيضًا في مجالات التسويق والإدارة. باستخدام المصفوفة، يمكنك رؤية المنتجات أو أقسام الشركة الأكثر نجاحًا والأكثر سيولة. وبمساعدتها، سيصبح المسوق أو المدير واضحًا بشأن تطوير المنتج أو القسم الذي يجب على الشركة تخصيص الموارد له، وما الذي يجب تقليله أو إزالته تمامًا.

الطريقة الرابعة: مصفوفة ماكينزي

تم تطوير هذا النوع من المصفوفات كأداة للتخطيط من قبل قسم تم إنشاؤه خصيصًا في شركة ماكينزي. تم إعطاء أمر التطوير من قبل الشركة " جنرال إلكتريك" الطريقة عبارة عن مصفوفة BCG محسنة. ومع ذلك، بالمقارنة مع الأخير، فهو يسمح بمزيد من التمويل المتغير للاستراتيجية الجاري اتباعها. على سبيل المثال، إذا تم تحديد، بناءً على التحليل، أن المؤسسة ضعيفة كمنافس في السوق، وأن ديناميكيات نمو السوق غير مرئية، فلا يزال من الممكن مواصلة أنشطة التمويل في هذا المجال. نظرًا لوجود إمكانية لتقليل المخاطر في هذا المجال أو خلق تأثير تآزري بسبب المزيد عمل فعالفي مجالات النشاط الأخرى.

الطريقة الخامسة. مصفوفة أنسوف

هذا النوع من المصفوفات هو أسلوب للتحليل في الإدارة الإستراتيجية، ابتكره إيجور أنسوف. وتسمى أيضًا مصفوفة سوق المنتج.

يمكن تمثيل هذه المصفوفة كحقل إحداثي، حيث سيتم وضع منتجات الشركة (الحالية والجديدة) على المحور الأفقي، والأسواق التي تتواجد فيها الشركة (المستخدمة بالفعل والمنتجات الجديدة المحتملة) ستكون موجودة على المحور الرأسي محور. تقاطع المحاور يعطي أربع نقاط.

المصفوفة الناتجة تعطي 4 خيارات استراتيجيات التسويقلزيادة حجم المبيعات و/أو الحفاظ على الحجم الحالي: تغطية أسواق جديدة، والتطوير في سوق المبيعات الحالي، وتطوير التشكيلة، وتوسيع الأسواق ومجموعة المنتجات.

يتم اختيار الخيار المناسب بناءً على عدد المرات التي يمكن فيها للشركة تحديث مجموعة منتجاتها ومدى تشبع السوق في الوقت الحالي. يمكنك الجمع بين خيارين أو أكثر.

1. الوصول إلى أسواق جديدة – دخول أسواق جديدة بمنتج موجود. وفي الوقت نفسه، يُفترض أن تكون الأسواق ذات مستويات مختلفة - دولية، وإقليمية، ووطنية؛
2. التطوير في سوق المبيعات الحالي - القيام بأنشطة تسويقية مختلفة من أجل تعزيز مكانة المنتج في السوق؛
3. تطوير مجموعة المنتجات – العرض منتجات جديدةعلى السوق الحاليةمن أجل تعزيز مكانة الشركة؛
4. التنويع - توسيع أسواق المبيعات، وجذب أسواق جديدة، وكذلك توسيع نطاق المنتجات. ومع ذلك، ينبغي للمرء أن يكون حذرا من جهود التشتت.

تخطيط السيناريو- أداة ظهرت مؤخرًا لوضع الخطط الإستراتيجية للمؤسسة. وبمساعدتها، يتم تطوير سيناريوهات بديلة لمستقبل الشركة. هذا الأسلوب يحلل الأنشطة الخارجيةالتنظيم ويجمع بين المعلومات الفعلية المعروفة والنقاط المهمة المتوقعة عند إنشاء السيناريو. فالبدائل المتقدمة تجمع بالضرورة بين الحتميات (الموجودة ببساطة في الوقت الحالي) وخيارات التنمية غير المؤكدة حتى الآن نقاط مهمةأنشطة. استراتيجية المؤسسة للتخطيط الاستراتيجي، تم تطويرها على أساس طريقة السيناريويتميز بالمرونة ويسمح للشركة بالعمل بنجاح في المواقف المختلفة.

الطريقة 6. طريقة SADT

هناك طريقة أخرى تسمى تقنية التحليل والتصميم الهيكلي (مختصرة بـ SADT) وهي عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي يتم من خلالها بناء نموذج لكائن معين في منطقة معينة. إنها طريقة لتحليل وإنشاء التوقعات. بمساعدتها يتم تحديدها جهاز وظيفيالكائن، بمعنى آخر، العلاقة بين الإجراءات التي يقوم بها وتحليل الإجراءات نفسها.

الطريقة السابعة.IDEF0

كاستمرار للطريقة السابقة، تم تطوير طريقة IDEF0، والتي يتمثل جوهرها في بناء نموذج ورسم بياني لوظيفة الكائن. فهو يصف العمليات في الأعمال التجارية، مما يشير إلى العلاقة الثانوية بين الأشياء، ويضفي عليها طابعًا رسميًا أيضًا. تدرس الطريقة الارتباط المنطقي للأعمال، ولكن ليس التسلسل الزمني لها. ويمكن تقديم المعلومات التي تم الحصول عليها على شكل "صندوق أسود" به فتحات للمدخلات والمخرجات، وآليات بداخله تظهر حدوده تدريجيًا حتى المستوى المطلوب. باستخدام IDEF0، يتم تنظيم المشاريع لنمذجة العمليات المختلفة (على سبيل المثال، التنظيمية والإدارية، وما إلى ذلك).

• كيفية العثور على الإلهام لحل المشاكل الاستراتيجية

ما هي المشاكل المرتبطة بالتخطيط الاستراتيجي لتطوير المشاريع؟

اليوم، هناك ميل مؤسف نحو رفض أسلوب التخطيط الاستراتيجي العالمي من قبل طبقة من المديرين الرئيسيين. ويجعلك تتساءل ما هو السبب. وهل كانت هناك فترة كانت فيها الإدارة الإستراتيجية شائعة ومطبقة في كل مكان؟ ويمكننا أن نستنتج أن «الصيغة الذهبية» التي حاولوا استخلاصها وتطبيقها لم تنجح، وقد حدث ذلك بسبب عدة عوامل. فيما يلي بعض الأسباب التي أثرت على تقييم رجال الأعمال اليوم للوضع الحالي في مجال التخطيط الاستراتيجي.

1. واحد من الأسباب الأساسيةهو أن الارتباط بين "استراتيجية المؤسسة والمشاريع والأنشطة الأساسية"، حتى بمساعدة BSC، يبدو مرهقًا للغاية. تظهر الأحداث الحقيقية أن هناك حاجة إلى الارتباط، على سبيل المثال، بطاقات الشركات، ولكن هذا غير مربح بسبب عدم وجود موارد مجانية.
2. اليوم، أصبح التخطيط الاستراتيجي وأساليبه جامدًا وآليًا للغاية ولا يتمتع بالمرونة اللازمة. لذلك، في مراحل معينة، يصبح النموذج الذي تم إنشاؤه غير ذي صلة. هذا هو المكان الذي يمكن فيه استخدام نمذجة السيناريو لإنشاء النماذج. إصدارات مختلفةالأعمال الحالية، ولكن لهذا سيتعين عليك تخصيص موارد مالية إضافية لتنظيم هيكل تخطيط خاص.
3. السبب الثالث محض مشكلة روسيةوالذي يكمن في أن نمو رأس المال والأرباح يصبحان أساس التخطيط الاستراتيجي في الأعمال. ومن ناحية، هذا هدف يستحق، خاصة من وجهة نظر صاحب العمل. لكن في بلدنا، يسمح هذا الموقف لعدد المستثمرين المضاربين بالنمو فوق عدد المساهمين الرئيسيين الحقيقيين. علاوة على ذلك، فإن الموقف تجاه المهام الاستراتيجية المحددة لهذين الطرفين عادة ما يكون مختلفا جذريا. يريد النوع الأول في النهاية بيع حصته بأكبر قدر ممكن من الربح، لذا فإن مكاسب رأس المال مهمة بالنسبة له. يمكن القول أن الإستراتيجية التي تم تطويرها تحت تأثير مثل هذه الرسالة تقلل من قيمة حقيقة تحديد الأهداف الإستراتيجية.