تحليل القدرة التنافسية للشركة. تحليل الأساليب الحديثة لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء. تحليل زيادة القدرة التنافسية في سوق البناء

4.1. مبرر لاختيار الأشياء لتقييم وتحليل القدرة التنافسية للمؤسسة

لنفترض أنه تم تكليفنا بمهمة تقييم وتحليل القدرة التنافسية لشركة ذات مسؤولية محدودة " مواد بناء" (يشار إليها فيما يلي أيضًا باسم مؤسسة الأبحاث).

وصف موجز للمؤسسة قيد الدراسة

شركة Construction Materials LLC مسجلة وتعمل حصريًا في مدينة N. والنشاط الرئيسي هو إنتاج وبيع مواد البناء. متوسط ​​عدد الموظفين– 175 شخصا. تشتمل المؤسسة على ثلاثة أقسام إنشائية تنتج الطوب، وخلائط البناء الجافة، والأجهزة، على التوالي. تقع وحدات الإنتاج في المنطقة المجاورة لمدينة N. ويتم تسليم المنتجات النهائية إلى المستودع المركزي للشركة الموجود في مدينة N. ويتم بيع هذه المنتجات من قبل قسم مبيعات واحد لشركة Construction Materials LLC. تمتلك المؤسسة أيضًا حسابًا جاريًا واحدًا وقسمًا للمحاسبة وهيئات الإدارة المركزية الأخرى.

كما ذكرنا في الأقسام السابقة، فإن القدرة التنافسية ليست خاصية جوهرية وموضوعية متأصلة في شيء ما، ولكنها تجد تعبيرها فقط في ظروف المنافسة (بالمقارنة مع المنافسين). وبالتالي فإن قيمة مؤشر القدرة التنافسية للمؤسسة المحسوب بالنسبة لبعض المنافسين قد تختلف بشكل كبير عن قيمة نفس المؤشر المحسوب بالمقارنة مع المنافسين الآخرين. وبالتالي، فإن تقييم القدرة التنافسية لأي كيان اقتصادي يجب أن يسبقه تحليل للوضع التنافسي في السوق، مما يبرر الاختيار المناسب لأشياء المقارنة (المؤسسات المنافسة).

يتلخص جوهر هذا الاختيار في أخذ تلك المؤسسات التي تتنافس إلى أقصى حد مع الكيان التجاري قيد الدراسة كأشياء للمقارنة. فيما يلي الخيارات الواضحة لاختيار كائنات المقارنة.

تجزئة السوق

الكلام في في هذه الحالةالنقطة المهمة هي أن الشركات المتنافسة يجب أن تعمل في نفس السوق وتتنافس مع بعضها البعض. وإلا فإن المقارنة تفقد كل المعنى الاقتصادي (والرياضي). على وجه الخصوص، ليس من المنطقي مقارنة المنافسين الموجودين على مسافة كبيرة من بعضهم البعض و (أو) بيع المنتجات لعملاء مختلفين.

حدود المنتج

تخضع الشركات التي تنتج و (أو) تبيع السلع المنافسة (الأعمال والخدمات) للمقارنة. نحن لا نستخدم عمدًا مصطلح المنتجات "المشابهة" ("المشابهة"). في بعض الحالات، يكون المنافسون الرئيسيون هم الذين يقدمون منتجات قابلة للتبديل بدلاً من المنتجات المماثلة. المقارنة مع هذه قد تكون ذات أهمية خاصة.

حجم المنافسين

من غير المناسب مقارنة المؤسسات التي تختلف أحجام مبيعاتها حسب الحجم. يقارن رجل أعمال فرديالتي تقدم خدمات إصلاح الأحذية والخياطة مع مصنع للأحذية - فهذا لا معنى له. لكن لاحظ أن المعنى سيظهر عند المقارنة مصنع احذيةمع مؤشرات مجمعة لمئات من رواد الأعمال.

نؤكد أن المعايير المدرجة لاختيار المؤسسات المنافسة ليست عقائدية. اعتمادًا على أغراض تقييم وتحليل القدرة التنافسية للمؤسسة، يُسمح بتكوين أي تركيبة من المنافسين. الشيء الرئيسي هو أن هذا الاختيار واعي ومبرر.

لذلك، دعونا نعود إلى مواد البناء LLC.

القيد الأول على اختيار الكائنات للمقارنة هو تنفيذ الأنشطة في سوق مواد البناء في المدينة N. بعد ذلك، من الضروري اختيار المنافسين وفقا لمتطلبات المقارنة بين النطاق والحجم.

يقدم الجدول بيانات عن المؤسسات العاملة في سوق مواد البناء في المدينة N (وفقًا للبيانات الأخيرة سنة الإبلاغ).

لا.	الاسم التجاري	يتراوح	قنوات المبيعات	ربح، ألف روبل.
1	الشركة المساهمة المحدودة "ميتيزي"	المعدات	الجملة الكبيرة والصغيرة	57 643
2	جمعية ذات مسؤولية محدودة "مخاليط البناء"	خلطات البناء	الجملة الصغيرة	37 421
3	JSC "كتل الجدار"	كتل الجدار, خلطات البناء	الجملة الكبيرة والصغيرة	294 031
4	الشركة المساهمة "المنتجات الكهربائية"	التجهيزات الكهربائية	الجملة الكبيرة والصغيرة	108 195
5	الشركة المساهمة "خيمريكتيفي"	الورنيش والدهانات	الجملة الكبيرة والصغيرة	75 832
6	جمعية ذات مسؤولية محدودة "ميتيزنايا أرتيل"	المعدات	الجملة والتجزئة الصغيرة	18 490
7	الشركة المساهمة "مصنع الطوب"	الطوب	الجملة الكبيرة والصغيرة	96 368
8	الشركة المساهمة المساهمة "سترويسنابكومبلكت"	أي مواد بناء	الجملة الكبيرة والصغيرة، شبكة البيع بالتجزئة	476 530
9	جمعية ذات مسؤولية محدودة "سترويتل"	أي مواد بناء	شبكة البيع بالتجزئة	26 388
10	جمعية ذات مسؤولية محدودة "شلاكوبلوكي"	كتل الجدار	الجملة الصغيرة	22 436
11	جمعية ذات مسؤولية محدودة "مواد البناء" (دراسة المؤسسة)	الطوب, المعدات، خلطات البناء	الجملة الكبيرة والصغيرة	254 982
12	مؤسسات أخرى	الطوب, المعدات، خلطات البناء	الجملة والتجزئة الصغيرة	24 923
الإجمالي لسوق مواد البناء				1 493 239

تظهر نتائج الحساب أن المستوى المنخفض للقدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة، والتي تطورت في عام 2009، يعرف بأنه انخفاض الكفاءة عملية الإنتاج، ووضع السوق غير المرضي: كلا المعاملين اللذين يميزان تأثير مصادر القدرة التنافسية على تشكيل المستوى العام للقدرة التنافسية أقل من الواحد. وبذلك بلغت قيمة معامل كفاءة التشغيل في عام 2009م 0.894؛ المواقع الاستراتيجية – 0.905.

يتيح لنا تحليل ديناميكيات نسب الكفاءة التشغيلية والموقع الاستراتيجي أن نذكر ذلك في الفترة من 2006 إلى 2009. وانخفض معامل الكفاءة التشغيلية من 1.083 إلى 0.894 (بنسبة 17.5%)، وانخفض معامل التموضع الاستراتيجي من 1.032 إلى 0.905 (بنسبة 12.3%). وبالتالي، فإن الديناميكيات السلبية لمستوى القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC، التي لوحظت منذ عام 2007، ترجع إلى انخفاض المؤشرات لكلا مصدري القدرة التنافسية.

دعنا ننتقل إلى تحليل القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة من حيث أشياء المقارنة (المؤشرات ك س- معامل كفاءة النشاط الاقتصادي للمؤسسة محل الدراسة و ك س– معامل كفاءة النشاط الاقتصادي للعينة وفق البيانات) مما سيسمح بتوطين عوامل ديناميكيات القدرة التنافسية للمؤسسة من حيث مكان نشأتها: الكيان التجاري أو المنافسون الذين تم تحليلهم.

يتيح لنا تقييم القيم الحالية لمعاملات كفاءة الأعمال أن نستنتج أن المستوى المنخفض من القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC في عام 2009 يرجع إلى الكفاءة المنخفضة جدًا لأنشطتها التجارية. وبالتالي، فإن قيمة هذا المؤشر في عام 2009 تتجاوز الواحد قليلاً فقط وتبلغ 1.020. وفيما يتعلق بعينة المنافسين نلاحظ أن المؤشر الإجمالي المقابل عند مستوى مرتفع ويبلغ 1.261.

يوضح تحليل ديناميكيات المعاملات قيد النظر أن الانخفاض في القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة في الفترة 2007-2009. ويرجع ذلك إلى الانخفاض الكبير في كفاءة أنشطتها الاقتصادية (بنسبة 16.0% مقارنة بمستوى عام 2006) مع تزايد كفاءة الأنشطة الاقتصادية للمنافسين (خلال الفترة المحددة كان هناك ارتفاع كبير بنسبة 16.1%). ونلاحظ أننا لم نرصد أي زيادة في كفاءة الأنشطة التجارية للمنافسين.

في المرحلة التالية، سنقوم بإجراء تحليل عاملي لديناميات القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة في سياق مؤشرات النشاط الاقتصادي. كنموذج رياضي لتحليل العوامل، فإننا نأخذ التعبير (3.2.13).

تمت ملاحظة الحد الأقصى لمستوى القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC في عام 2006. نحن نأخذ السنة المحددة كقاعدة للمقارنة ونقارن المؤشرات الحالية للنشاط الاقتصادي ( صو أنا) مع المؤشرات الأساسية (تم حساب المؤشرات نفسها بالفعل في وقت سابق، أثناء). لمؤشرات المنافسين ( رو يكون)، يتم تحديد معدلات النمو "العكسي"، أي أن قيم 2006 تشير إلى القيم الحالية. وترد أدناه نتائج الحساب.

فِهرِس	سنة		نمو	معدل النمو، ٪
	2009	2006
ص	1,042	1,133	-0,091	-8,0
السادس	0,979	1,072	-0,093	-8,7
ص*	1,166	1,046	-0,120	-10,3
السادس *	1,081	1,038	-0,043	-4,0
ك	0,809	1,118	-0,309	-27,7

* بالنسبة للمؤشرات المشار إليها يتم تحديد معدلات النمو "العكسي".

تتيح لنا نتائج تحليل العوامل أن نذكر أن الانخفاض في مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة (بنسبة 27.7٪) يرجع إلى انخفاض كفاءتها التشغيلية (بنسبة 8.0٪)، والديناميكيات السلبية لأحجام مبيعاتها (بنسبة 8.0٪). 8.7%)، وأيضاً (على أعلى درجة!) بزيادة الكفاءة التشغيلية للمنافسين (بنسبة 10.3%). كان للزيادة في حجم مبيعات المنافسين تأثير سلبي طفيف على انخفاض مستوى القدرة التنافسية للكيان التجاري الذي تم تحليله (4.0٪).

دعونا نلفت الانتباه مرة أخرى إلى حقيقة أنه وفقًا لنتائج تحليل العوامل، على النقيض من ذلك، فإن الانخفاض في مستوى القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC لا يرجع فقط إلى انخفاض مؤشرات المؤسسة قيد الدراسة، ولكن أيضًا إلى حد كبير تحسن في مؤشرات المنافسين (وخاصة الكفاءة التشغيلية في العينة).

وبالتالي، فإن تقييم وتحليل القدرة التنافسية مقارنة بمؤشرات الصناعة يسمح لنا بتأكيد الاستنتاجات غير المواتية حول انخفاض مستوى القدرة التنافسية للكيان التجاري الذي تم تحليله.

علاوة على ذلك، إذا توصلنا سابقًا إلى استنتاج مفاده أن الانخفاض في مستوى القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC يرجع في المقام الأول إلى تدهور نتائج المؤسسة قيد الدراسة، فإننا الآن مضطرون إلى القول بأن هذا يحدث على خلفية تحسين الأداء مؤشرات المنافسين. لذلك، إذا كانت المؤسسة قيد الدراسة "تدوس" من حيث حجم الإيرادات منذ عام 2006، حوالي 250 ألف روبل. سنويًا، بعد زيادة هذا الرقم بنسبة 5٪ فقط على مدى أربع سنوات (من 243.951 إلى 254.982 ألف روبل)، قامت مجموعة المنافسين الرئيسيين في الصناعة بزيادة حجم الإيرادات بنسبة 60٪ خلال الفترة المحددة (من 602.358 إلى 961.993 ألف روبل). . وفي الوقت نفسه، انخفضت ربحية الإنتاج (الكفاءة التشغيلية) لشركة مواد البناء ذ.م.م إلى 4.2% بحلول عام 2009، في حين ارتفع نفس المؤشر للعينة إلى 16.6% بحلول عام 2009.

ما سبق يؤدي إلى تفاقم التقييم السلبي للديناميكيات السلبية لمستوى القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة بشكل كبير ويؤكد مرة أخرى الحاجة الملحة إلى تطوير وتنفيذ تدابير لزيادة قدرتها التنافسية.

من بين الاتجاهات لمزيد من التحليل لمؤشرات القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة، تجدر الإشارة إلى التحلل التحليلي لمعامل القدرة التنافسية في سياق مراكز النشاط المنفصلة، ​​وكذلك معامل الكفاءة التشغيلية في سياق مكونات التكلفة.

4.4. تحليل القدرة التنافسية للمؤسسات

من أجل إجراء تحليل متعمق للقدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC وتحديد الاحتياطيات اللازمة لتحسينها، يُقترح أيضًا إجراء تحليل تحليلي لمعامل القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة (مقارنة بمؤشرات الصناعة) وفقًا لـ الخوارزميات المقترحة سابقا.

بادئ ذي بدء، من الضروري تحديد اتجاهات وتسلسل التحليل التحليلي الذي يتم تنفيذه. وتحقيقا لهذه الغاية، تم توفير أكثر من 60٪ من إيرادات المؤسسة قيد الدراسة للسنة المشمولة بالتقرير الأخير من خلال إنتاج وبيع الطوب؛ حوالي 25٪ - الأجهزة؛ 15% – خلطات البناء الجافة . يُقترح قبول هذه الأنواع من الإنتاج كـ "مراكز نشاط"، سيتم في سياقها إجراء تحليل تحليلي. بناءً على ذلك، من المنطقي تحديد "مصنع الطوب" الخاص بشركة CJSC (مقارنة بإنتاج الطوب)، و"الأجهزة" الخاصة بشركة CJSC (مقارنة بإنتاج الأجهزة) وشركة "Building Mixes" ذات المسؤولية المحدودة (مقارنة بإنتاج الطوب). مخاليط البناء) كمراكز النشاط المقابلة).

وبالتالي، يُقترح تحليل مستوى القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC لعام 2009 أولاً في سياق مراكز النشاط المنفصلة (الأقسام الهيكلية حسب نوع المنتج)، ثم إجراء تحليل تحليلي لمعامل كفاءة التشغيل فيما يتعلق إلى أقسام "المشكلة". لتحليل معامل القدرة التنافسية في سياق مراكز النشاط المنفصلة، ​​سنحتاج إلى البيانات الأولية التالية.

بالنسبة للمؤسسة قيد الدراسة:

(ألف روبل.)

	سنة	ربح	نفقات	صافي الربح
الطوب	2008	187 104	---	---
	2009	158 415	163 360	-4 945
المعدات	2008	50 037	---	---
	2009	61 106	51 648	9 458
خلطات البناء	2008	28 846	---	---
	2009	35 461	29 673	5 788
توتال للمواد الانشائية ذ.م.م	2008	265 987	---	---
	2009	254 982	244 681	10 301

يتضح على الفور عدم ربحية قسم إنتاج الطوب. يبدو: هنا، حتى بدون أي تحليل، من الواضح ما هي الأقسام التي تقلل من القدرة التنافسية للمؤسسة. ومع ذلك، كما أشرنا سابقًا، فإن إدارة شركة Construction Materials LLC مقتنعة بأن الخسائر وانخفاض حجم المبيعات مؤقتان، نتيجة للأزمة الاقتصادية العالمية ويتم ملاحظتها بين جميع الشركات المصنعة للطوب. حسنا، دعونا نرى كيف حال المنافسين.

(ألف روبل.)

مركز نشاط منفصل	سنة	ربح	نفقات	صافي الربح
الشركة المساهمة "مصنع الطوب"	2008	81 457	---	---
	2009	96 368	82 543	13 825
الشركة المساهمة المحدودة "ميتيزي"	2008	47 927	---	---
	2009	57 643	48 829	8 814
جمعية ذات مسؤولية محدودة "مخاليط البناء"	2008	30 628	---	---
	2009	37 421	31 567	5 854
المنافسين الآخرين	2008	662 642	---	---
	2009	770 561	661 898	108 663
العينة الإجمالية	2008	822 654	---	---
	2009	961 993	824 837	137 156

مع العلم أن الحصة الإجمالية لإيرادات هؤلاء المنافسين لعام 2009 لا تتجاوز 20% من إيرادات العينة. ما مدى صحة مثل هذا الاختيار؟ في حالتنا، يتم ضمان صحة المقارنة، بالإضافة إلى تشابه النطاق، من خلال حقيقة أن المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية (الربحية وديناميكيات حجم المبيعات) للمنافسين المختارين للمقارنة أعلى قليلاً من المتوسط ​​للعينة.

استنادا إلى البيانات الأولية، نقوم بحساب مؤشرات القدرة التنافسية في سياق مراكز النشاط المنفصلة. يتم حساب القدرة التنافسية لكل مركز نشاط منفصل مقارنة بالمنافس المقابل من العينة بنفس الطريقة التي تم بها. يتم تلخيص نتائج الحساب في الجدول أدناه.

مركز نشاط منفصل	المؤشرات
	ك ر ل	ك أنا ل	ك ل	ك س ل	ك ل
الطوب	0,831	0,846	0,892	1,270	0,703
المعدات	1,002	1,008	1,307	1,295	1,010
خلطات البناء	1,008	1,003	1,325	1,310	1,011
اجمالى مواد البناء ذ.م.م *	0,894	0,905	1,020	1,261	0,809

* تم تحديد المؤشرات ككل لشركة مواد البناء ذ.م.م

وللتوضيح، يتم عرض نتائج الحساب في شكل رسم تخطيطي.

هنا جدول معاملات الترجيح ذ لو أ ل(حسب التعبيرين (12.3.3) و (16.3.3) على التوالي). بالنسبة لأولئك الذين يجدون أن الصيغ المذكورة أعلاه معقدة والحسابات المقابلة لها تستغرق وقتًا طويلاً، فإننا نسارع إلى التأكيد على أنه ليس من الضروري تنفيذها على الإطلاق. هذه الحسابات ليس لها قيمة إعلامية من وجهة نظر تحليل القدرة التنافسية للمؤسسة. يتم توفير معاملات الترجيح المحددة لأغراض مرجعية فقط كتأكيد رياضي لصحة التحلل الذي تم إجراؤه. مؤشر خط الأساسالقدرة التنافسية للمؤسسة.

مركز نشاط منفصل	المؤشرات
	ذ ل	أ ل	ذ لس أ ل	ذ لس أ لس ك ل
الطوب	0,668	1,070	0,715	0,503
المعدات	0,214	0,899	0,192	0,194
خلطات البناء	0,123	0,903	0,111	0,113
توتال للمواد الانشائية ذ.م.م ( ل= ∑ ذ لس أ لس ك ل)				0,809

من خلال تحليل النتائج التي تم الحصول عليها، يمكننا أن نستنتج أن القدرة التنافسية للأقسام لإنتاج الأجهزة ومخاليط البناء هي عند مستوى متوسط ​​(أكثر بقليل من واحد). أما بالنسبة لإنتاج الطوب فإن معامل القدرة التنافسية لهذا القسم لا يتجاوز 0.703 مما يدل على تدني قدرته التنافسية. يمكن القول أن المستوى المنخفض من القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC، المحددة، يرجع إلى الأداء الضعيف للغاية لقسم إنتاج الطوب.

علماً بأن قيم كل من معامل الكفاءة التشغيلية (0.831) ومعامل التموضع الاستراتيجي (0.846) غير مرضية. تشير القيم المنخفضة لهذه المعاملات إلى تأخر أساسي عن المنافسين في كلا مصدري القدرة التنافسية: فقد عانى قسم إنتاج الطوب من خسارة في عام 2009 وأظهر انخفاضًا في أحجام الإنتاج. في الوقت نفسه، يُظهر تحليل القدرة التنافسية لمركز النشاط المنفصل قيد النظر في سياق كائنات المقارنة أن المعامل المنخفض للنشاط الاقتصادي لقسم إنتاج الطوب (0.892) يحدث على خلفية معامل مرتفع نسبيًا النشاط الاقتصادي لشركة CJSC "Brick Plant" (1.270)، والذي يؤكد مرة أخرى على خطورة الأوضاع الحالية.

من الواضح أن نسخة إدارة المؤسسة قيد الدراسة المذكورة أعلاه والتي تفيد بأن الأزمة أثرت على جميع الشركات المصنعة للطوب لم يتم تأكيدها. ومن الواضح الآن أن الأزمة أثرت في المقام الأول على أداء المؤسسات غير القادرة على المنافسة. ولسوء الحظ، تبين أن هذا هو مشروعنا.

لذلك، فإن القدرة التنافسية المنخفضة لشركة Construction Materials LLC هي نتيجة للخسائر وانخفاض حجم مبيعات قسم إنتاج الطوب. وبالتالي، من الممكن زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة من خلال تنفيذ تدابير مكافحة الأزمات فيما يتعلق بالقسم المحدد.

من أجل تحديد أسباب انخفاض ربحية الإنتاج، من الضروري تحليل نسبة كفاءة التشغيل لقسم "المشكلة" من حيث مكونات التكلفة. دعونا نوضح أنه يمكن استخدام أي تصنيف للتكاليف كمكونات تكلفة: حسب عناصر التكلفة، حسب تكلفة عناصر التكلفة؛ أو، اعتمادا على أغراض التحليل، مجموعة مختلفة من التكاليف.

في حالتنا، يتم تصنيف التكاليف على أساس العناصر الاقتصاديةالتكاليف (مصدر البيانات الأولية – نموذج رقم 5 "ملحق الميزانية العمومية"). بالإضافة إلى ذلك، تم إدخال عنصرين إضافيين: "المصروفات غير التشغيلية والمصروفات الأخرى"، بما في ذلك التكاليف غير المرتبطة بتكلفة إنتاج ومبيعات المنتجات (الفوائد المستحقة، والمصروفات الأخرى، وما إلى ذلك)، وكذلك "الالتزامات الضريبية". . مصدر البيانات الأولية عن مبالغ تكاليف المكونات الإضافية هو النموذج رقم 2 "بيان الربح والخسارة".

لذلك، يمكن عرض تكاليف قسم إنتاج الطوب و"مصنع الطوب" التابع لشركة JSC كمجموعة من المكونات التالية:

(ألف روبل.)

مكونات التكلفة	مركز نشاط منفصل
	الطوب	الشركة المساهمة "مصنع الطوب"
تكاليف المواد	70 402	43 171
تكاليف العمالة	55 687	20 537
	2 589	2 657
نفقات أخرى	23 226	8 953
	7 859	4 868
الالتزامات الضريبية	3 597	2 357
إجمالي التكاليف	163 360	82 543

وبعد ذلك ووفقاً للعبارتين (3.3.24) و(3.3.25) نقوم بتحديد مؤشرات الكفاءة التشغيلية لكل عنصر من مكونات التكلفة ( ص طو ص ط). تتيح لنا نسبة القيم المحسوبة (التعبير (3.3.32)) تحديد الفعالية النسبية لكل عنصر من عناصر التكلفة ( ك ط). يتم "تشكيل" معامل الكفاءة التشغيلية لمركز نشاط منفصل من مؤشرات الأداء الخاصة. وبالتالي، سنكون قادرين على تحديد أسباب انخفاض الكفاءة التشغيلية في القسم ككل من خلال تقييم مؤشرات محددة للكفاءة النسبية. معايير تقييم القيم الجزئية للكفاءة النسبية ( ك ط) تشبه تقييم الكفاءة التشغيلية للمؤسسة ككل: دالة الهدف- أقصى. علاوة على ذلك، إذا كانت القيمة المحسوبة أعلى من الواحد، فإن الكفاءة النسبية لعنصر التكلفة تكون أعلى من كفاءة المنافس. والعكس صحيح أيضا.

مكونات التكلفة	المؤشرات
	ص ط	ص ط	ك ط
تكاليف المواد	2,250	2,232	1,008
تكاليف العمالة	2,845	4,692	0,606
مبالغ الإهلاك المستحقة	61,188	36,269	1,687
نفقات أخرى	6,821	10,764	0,634
المصاريف غير التشغيلية وغيرها	20,157	19,796	1,018
الالتزامات الضريبية	44,041	40,886	1,077
بشكل عام، لمركز منفصل للنشاط	0,970	1,167	0,831

وللتوضيح، يتم عرض نتائج الحساب في شكل رسم تخطيطي.

كما نقوم بتوفير قيم معاملات الترجيح γ ط(حسب التعبير (3.3.33)). دعونا نلفت الانتباه مرة أخرى إلى حقيقة أن معاملات الترجيح المحددة يتم توفيرها فقط للأغراض المرجعية (كتأكيد رياضي على صحة التحلل الجبري للمؤشر الأولي للكفاءة التشغيلية) وليس من الضروري الوفاء بها.

مكونات التكلفة	المؤشرات
	ك ط	γ ط	ك طس γ ط
تكاليف المواد	1,008	0,1373	0,1384
تكاليف العمالة	0,606	0,2283	0,1384
مبالغ الإهلاك المستحقة	1,687	0,0821	0,1384
نفقات أخرى	0,634	0,2185	0,1384
المصاريف غير التشغيلية وغيرها	1,018	0,1360	0,1384
الالتزامات الضريبية	1,077	0,1285	0,1384
بشكل عام، لمركز نشاط منفصل ( ك ر ل= ∑ك طس γ ط)			0,831

يتيح لنا تقييم مؤشرات الكفاءة النسبية لمكونات التكلفة أن نستنتج أن انخفاض مستوى كفاءة التشغيل لوحدة إنتاج الطوب يرجع إلى انخفاض كفاءة تكاليف العمالة، فضلاً عن النفقات الأخرى. وبعبارة أخرى، فإن مستوى تكاليف هذه المكونات في القسم قيد النظر أعلى من مستوى المنافسين. تظهر رسوم الاستهلاك كفاءة نسبية عالية. تتمتع مكونات التكلفة المتبقية بكفاءة نسبية متوسطة (لا تختلف قيمها بشكل كبير عن الوحدة). وبالتالي، فإن الاحتياطي الرئيسي لزيادة الكفاءة التشغيلية لإنتاج الطوب هو تحسين تكاليف العمالة، فضلا عن النفقات الأخرى.

لذلك، دعونا نلخص. أظهر تحليل متعمق للقدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC أن انخفاض القدرة التنافسية للشركة قيد الدراسة كان سببه انخفاض المبيعات والكفاءة الاقتصادية السلبية لقسم إنتاج الطوب. إن الكفاءة التشغيلية غير المرضية لهذا القسم، بدورها، هي نتيجة لارتفاع مستوى التكاليف لعنصري: "نفقات العمالة" و"النفقات الأخرى".

وهكذا، في سياق بحثنا، تمكنا من تحديد أسباب انخفاض القدرة التنافسية لشركة مواد البناء ذ.م.م. يعد القضاء على الأسباب المحددة وسيلة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة. وفي هذا السياق، من الأهمية بمكان الإجابة على السؤال حول أسباب النتائج السلبية المحددة للنشاط الاقتصادي لوحدة إنتاج الطوب، حول ما هو السبب الجذري لما يحدث: انخفاض مستوى التنظيم وتكنولوجيا الإنتاج، مما يؤدي إلى ارتفاع التكاليف وارتفاع أسعار البيع وانخفاض حجم المبيعات؛ أو العكس، يؤدي انخفاض المبيعات إلى انخفاض استخدام القدرات وارتفاع تكاليف الوحدة ونتائج مالية سلبية. اعتمادا على الإجابة على السؤال حول الأسباب الجذرية، ينبغي وضع التدابير المناسبة لمكافحة الأزمة.

للإجابة على السؤال المطروح، دعونا ننتبه إلى حقيقة ذلك أقساط التأمينفي الأموال من خارج الميزانية المستحقة لصندوق الرواتب يتم تضمينها في عنصر "المصروفات الأخرى". ولذلك، يمكن افتراض أن الكفاءة النسبية منخفضة ( مستوى عال) النفقات الأخرى هي نتيجة لارتفاع تكاليف العمالة. بالإضافة إلى ذلك، نلاحظ أن مستوى رسوم الاستهلاك منخفض، كما يتضح من الكفاءة النسبية العالية لعنصر التكلفة المقابل. قد يحدث هذا بسبب حقيقة أن قيمة الأصول الثابتة ( المعدات التكنولوجية) قسم تصنيع الطوب أصغر من منافسه المقابل. يشير كل ما سبق إلى أن الاختلالات المحددة في هيكل التكلفة وانخفاض الكفاءة التشغيلية للقسم الذي تم تحليله هي نتيجة لانخفاض مستوى أتمتة الإنتاج وارتفاع حصة العمل اليدوي في عملية الإنتاج.

إن التحديد الإضافي للمجالات المحددة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة قيد الدراسة يتجاوز نطاق بحثنا ويصل إلى دراسة جدوى التدابير التنظيمية والفنية التي تهدف إلى تحسين التكنولوجيا وتنظيم عملية الإنتاج.

في هذه المرحلة، يمكن اعتبار التقييم والتحليل وتحديد طرق زيادة القدرة التنافسية لشركة Construction Materials LLC مكتملاً. وقد تكون هذه نهاية دراستنا للفئة الاقتصادية "القدرة التنافسية للمؤسسات". في الواقع، لقد قطعنا شوطا طويلا من الأسس النظرية للمنافسة في السوق إلى الأساليب العملية لتقييم وتحليل القدرة التنافسية للكيانات التجارية. لكن...

ومع ذلك، بعد أن تعلمنا تقييم مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة، ما زلنا غير قادرين على الإجابة على سؤال حول كيفية تشكيل هذا المستوى، وكيفية تحقيق القدرة التنافسية. نعم، لقد حددنا، ولكن من المرجح أن تكون هذه المجموعات في طبيعة الظروف التي تخلق المتطلبات الأساسية لتحقيق القدرة التنافسية العالية. ولكن، حتى مع وجود نفس المتطلبات الأساسية، فإن بعض المؤسسات تحقق النجاح، بينما تفشل شركات أخرى.

الأسباب الحقيقية لتحقيق القدرة التنافسية العالية لا تزال غير واضحة. كلما تعلمنا أكثر عن القدرة التنافسية، كلما أدركنا أننا لا نعرف شيئًا عن القدرة التنافسية. وبالتالي، مع الإشارة إلى أن ظاهرة تكوين قدرة تنافسية عالية للمؤسسة ظلت غير مكتشفة، وأن سر تحقيق النجاح لم يتم حله، فإننا لم نضع في بحثنا نقطة، بل علامة حذف...

ومن أجل البدء (بتعبير أدق، الاستمرار) في فهم الجوهر الحقيقي للقدرة التنافسية للمؤسسة، نقترح تلخيص النتائج المؤقتة للعمل المنجز وصياغة الاتجاهات الرئيسية لمزيد من البحث النظري.

4.5. تقييم شامل للقدرة التنافسية للعديد من الشركات

في حالة احتياجنا إلى تقييم القدرة التنافسية لكل شركة مدرجة في الهيكل، بالإضافة إلى شركة Construction Materials LLC، يمكننا استخدام طريقة التقييم الشامل للقدرة التنافسية للمؤسسات، مما يسمح لنا بتقييم الوضع التنافسي لعدة شركات في وقت واحد في إطار دراسة واحدة. قد يكون هذا ضروريا إذا كان من الصعب تخصيص مؤسسة واحدة "مدروسة" بين العديد من المؤسسات (نظرا لحقيقة أن جميع الكيانات الاقتصادية تهمنا على قدم المساواة)، وكذلك في عدد من الحالات الأخرى.

يمكن لتقنية التحقق من الصحة أن تقلل بشكل كبير من كثافة اليد العاملة في الدراسة. ومع ذلك، في هذه الحالة، وعلى عكس نظام الحساب الأساسي، تقل بشكل كبير احتمالات إجراء مزيد من المعالجة التحليلية للنتائج التي تم الحصول عليها. وبالتالي، يوصى بتقييم القدرة التنافسية باستخدام طريقة التقييم المتبادل إذا كان من الضروري تقييم القدرة التنافسية للعديد من المؤسسات ولا يتطلب تحليلاً متعمقًا خاصًا.

لذلك، نواجه مهمة تقييم القدرة التنافسية لشركة مواد البناء LLC، وكذلك جميع الشركات المدرجة في الهيكل. وللقيام بذلك، نحصل على معلومات حول إيرادات وتكاليف كل مؤسسة من تقارير الأداء المالي.

المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لشركة مواد البناء ذ.م.م.

(ألف روبل.)

سنة	ربح	نفقات	صافي الربح
2004	189 756	---	---
2005	212 357	190 568	21 789
2006	243 951	215 357	28 594
2007	268 953	235 687	33 266
2008 (ألف روبل) سنة ربح نفقات صافي الربح 2004 22 323 --- --- 2005 25 637 22 681 2 956 2006 28 951 23 657 5 294 2007 30 256 28 951 1 305 2008 33 587 30 251 3 336 2009 37 421 32 654 4 767 المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لشركة CJSC "Wall Blocks". (ألف روبل.) سنة ربح نفقات صافي الربح 2004 194 567 --- --- 2005 210 598 190 564 20 034 2006 225 698 200 165 25 533 2007 255 642 210 568 45 074 2008 268 745 221 564 47 181 2009 294 031 255 689 38 342 المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لشركة JSC "Brick Plant". (ألف روبل.) سنة ربح نفقات صافي الربح 2004 63 694 --- --- 2005 69 831 58 974 10 857 2006 75 968 64 597 11 371 2007 81 567 70 289 11 278 2008 86 517 77 826 8 691 2009 96 368 82 543 13 825 المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لشركة OJSC "Stroysnabkomplekt". (ألف روبل.) سنة ربح نفقات صافي الربح 2004 205 025 --- --- 2005 213 041 221 984 -8 943 2006 229 154 249 632 -20 478 2007 299 899 309 377 -9 478 2008 385 878 355 650 30 228 2009 476 530 405 122 71 408 لتقييم القدرة التنافسية باستخدام أسلوب التقييم المتبادل، من الضروري، حسب التعبير (3.3.1)، تحديد معاملات النشاط الاقتصادي لكل شركة ( ك ي). يتم عرض نتائج الحساب في الجدول أدناه. الاسم التجاري سنة 2005 2006 2007 2008 2009 جمعية ذات مسؤولية محدودة "مواد البناء" 1,179 1,214 1,198 1,077 1,020 الشركة المساهمة المحدودة "ميتيزي" 1,177 1,162 1,152 1,247 1,295 جمعية ذات مسؤولية محدودة "مخاليط البناء" 1,211 1,300 1,068 1,170 1,210 JSC "كتل الجدار" 1,150 1,167 1,292 1,244 1,203 الشركة المساهمة "مصنع الطوب" 1,240 1,227 1,202 1,145 1,232 الشركة المساهمة المساهمة "سترويسنابكومبلكت" 0,978 0,952 1,109 1,231 1,307 إذا كان من الضروري تقييم القدرة التنافسية لمؤسسة ما بالنسبة إلى أخرى (أو بالنسبة إلى عينة)، فيجب إيجاد نسبة المعاملات المقابلة للنشاط الاقتصادي. في الوقت نفسه، من أجل تقييم الوضع التنافسي للشركة بسرعة، غالبا ما لا تكون هناك حاجة إلى حسابات إضافية في الممارسة العملية. وبشكل أكثر دقة، يمكن بسهولة إجراء هذا التقييم "في العقل". وهكذا، وفقا لبيانات عام 2009، كان لدى OJSC Stroysnabkomplekt أكبر القدرة التنافسية للمؤسسات التي تم تحليلها. كما تتمتع CJSC Metizy بمستوى عالٍ من القدرة التنافسية. في الوقت نفسه، لوحظ أدنى كفاءة للنشاط الاقتصادي (وبالتالي القدرة التنافسية) في شركة Construction Materials LLC (مؤسسة الدراسة)، مما يؤكد الاستنتاجات التي توصلنا إليها. وبما أن القدرة التنافسية لكل مؤسسة تتناسب طرديا مع معامل نشاطها الاقتصادي، فإن التغيرات في معاملات النشاط الاقتصادي سوف ترتبط ارتباطا وثيقا بمؤشرات القدرة التنافسية للمؤسسات التي تم تحليلها (انظر الشكل). إن تحليل ديناميكيات نسب كفاءة الأنشطة الاقتصادية للمؤسسات التي تم تحليلها، بالإضافة إلى الاتجاهات السلبية فيما يتعلق بمواد البناء ذ.م.م، يسمح لنا باستخلاص الاستنتاجات التالية. يمكن وصف القدرة التنافسية لشركة JSC "Wall Blocks" وشركة "Building Mixes" وشركة JSC "Brick Plant" بأنها غير مستقرة للغاية وتتقلب بشكل كبير من عام إلى آخر، صعودًا وهبوطًا. يتم عرض أفضل ديناميكيات القدرة التنافسية من قبل CJSC "Metizy" وOJSC "Stroysnabkomplekt". ونلاحظ بشكل خاص زيادة كفاءة الأنشطة الاقتصادية للأخيرة. تعتبر طريقة التقييم المتبادل ملائمة جدًا للاستخدام مع التصنيف - فرز المؤسسات التي تم تحليلها اعتمادًا على قيم معاملات النشاط الاقتصادي، مما يسمح لك بترتيب الشركات بترتيب تنازلي (تصاعدي) لقدرتها التنافسية. لا غنى عن هذه الطريقة إذا كان عدد الكيانات التجارية التي تم تحليلها هو عدة عشرات.

الهدف هو تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة.

وتتمثل المهمة في تقييم الوضع التنافسي النسبي للمؤسسة.

يتم تقييم المؤسسة ومنافسيها واستخلاص النتائج على هذا الأساس. لدراسة القدرة التنافسية، هناك حاجة إلى الأداة الرئيسية في عمل المؤسسة - الإدارة.

تعد مجموعة شركات Stroyinvest واحدة من شركات البناء الأكثر تقدمًا في سوق البناء في منطقة بيرم وهي عضو في جمعية بناة روسيا وقد نفذت الشركة العديد من أكبر المشاريع في بيرم. وبالتعاون مع المستثمرين الأجانب أيضًا، درجة عالية من رضا العملاء؛ وخبرة واسعة في تنفيذ المشاريع الكبيرة والمعقدة تقنيًا؛ ووجود قاعدة المواد والمعلومات الخاصة بنا. تتمتع الشركة بأعلى مستويات تطوير تكنولوجيا المعلومات في المدينة - حيث تم دمج قاعدة الإنتاج والمكاتب والمرافق قيد الإنشاء في شبكه محليهيتم تبادل المعلومات على الفور باستخدام البرامج الحديثة وتنسيق التصميم و قرارات الإدارةتسريع بشكل ملحوظ. جودة تصنيع الهياكل المعدنية هي الأعلى في منطقة بيرم، وقد تم التوصل إلى هذا الاستنتاج عند البحث عن شركاء لتنفيذ طلب كبير؛ اليوم في منطقة بيرم لا يوجد مصنع قادر على التنافس مع مصنع Stroyinvest. تعد أقسام التصميم المتقدمة ميزة أخرى مهمة لشركة Stroyinvest LLC.

خصائص الصناعة.

الهدف هو تقييم ظروف تشغيل المؤسسة وتحديد طبيعة وقوة المنافسين واستخلاص النتائج.

تتشابه المزايا التنافسية للصناعة في كثير من النواحي مع المزايا التنافسية للمؤسسات المدرجة في هذه الصناعة. وفي كل منطقة، تعلن الشركات عن مزاياها التنافسية في وسائل الإعلام وسائل الإعلام الجماهيريةتشارك مساحات الإنترنت في المعارض والمناقصات لجذب الاستثمار في صناعات المنطقة.

• 1. حجم السوق. تعد الحصة السوقية الخاصة أحد أهم العوامل. تتمتع Stroyinvest بحصة سوقية كبيرة والعديد من العملاء المنتظمين الذين يفضلون Stroyinvest عند إجراء المناقصات. تعمل الشركة باستمرار على زيادة حصتها في السوق: تجري المفاوضات مع العملاء الجدد المحتملين، والمشاركة في المناقصات، والتعاون مع الشركاء المتنافسين.
• 2. درجة المنافسة. تتنافس GC Stroyinvest مع الشركات في بيرم ومنطقة بيرم وشركات من مناطق أخرى.

معدلات نمو السوق ومراحل دورة الحياة.

GC "Stroyinvest" في مرحلة "النضج". تم تطوير المؤسسة بما يكفي لسوق بيرم. تتطور الشركة بشكل ديناميكي في بيرم، ولكن منذ عام 2010، بدأت الطلبات في الوصول من مناطق أخرى من البلاد لأعمال التصميم وخدمات تصنيع الهياكل المعدنية، مما يفتح أسواقًا جديدة للشركة ويسمح للشركة بالنمو بشكل أكبر.

• 4. عدد المنافسين وحجمهم النسبي. لدى الشركة عدد صغير من المنافسين الكبار (Rekon، Trest No. 7، Promtekh)، في حين أن عدد الشركات الصغيرة أكبر بكثير (شركات البناء الصغيرة المختلفة).
• 5. عوائق الدخول إلى السوق. هناك حواجز أمام الدخول إلى السوق، لكن الشركة تقدم مجموعة كاملة من الخدمات بدءًا من التصميم وحتى التشغيل، مما يوفر على العميل الوظائف غير الضرورية والتكاليف غير المتوقعة عند تنفيذ المشروع. هناك ثلاثة منافسين رئيسيين في السوق قادرون على تحقيق ذلك مجمع كاملالخدمات بشكل مستقل: "Rekon"، Trest رقم 7، "Stroyinvest". الوصول إلى السوق للشركات الجديدة أمر صعب.
• 6. درجة التنويع. تقوم الشركة بتصميم وتصنيع هياكل البناء في المصنع باستخدام معدات حديثة ذات دقة في بناء الآلات، مما يضمن سرعة بناء عالية وأعلى جودة للهياكل المعدنية في منطقة بيرم. تقدم الشركة طرق بناء مختلفة مع مراعاة رغبات العميل و ميزات تقنيةمبنى.

أظهرت دراسة الصناعة وخصائصها الاقتصادية أن مجموعة شركات Stroyinvest تتمتع بحصة سوقية كبيرة وتتنافس بنجاح مع الشركات في بيرم ومنطقة بيرم. من الأداء الصناعات الفرديةتعتمد البنية التحتية للمنطقة على استقرار المؤسسة وكفاءتها وقدرتها التنافسية.

تحليل حجم القوى التنافسية (نموذج القوى الخمس لبورتر).

تحدد خمس قوى الربحية لأنها تؤثر على الأسعار والتكاليف والاستثمار.

المنافسة بين المؤسسات القائمة.

هي القوة الأقوى. تمتلك الشركة كلاً من شركة Recon الكبيرة، Trust No. 7، ومنافسين صغار (شركات إنشاءات صغيرة مختلفة). المنافسون الرئيسيون للشركة هم المنافسون داخل الصناعة الذين يؤدون أعمالًا مماثلة، سواء بمفردهم أو كمقاولين عامين. لزيادة القدرة التنافسية، تختار الشركة استراتيجية هجومية.

الهدف هو الغزو والاحتفاظ مزايا تنافسية.

وتنتهج الشركة استراتيجية هجومية في اتجاهين:

1. مهاجمة نقاط القوة لدى المنافسين.

والهدف هو القدرة على الحصول على حصة في السوق من خلال التفوق على نقاط القوة لدى المنافسين الأضعف أو من خلال إلغاء المزايا التنافسية لواحد أو أكثر من المنافسين، أي الترويج لخدمات التصميم باستخدام الإطارات المعدنية.

2. مهاجمة نقاط الضعف لدى المنافسين.

الهدف هو زيادة سرعة البناء؛ إن بناء الإطار المعدني له إمكانات كبيرة لتطوير هذه المنطقة.

هناك صراع شرس بين المنافسين الرئيسيين: Rekon، Trest No.7، Stroyinvest. يقومون بمختلف بحوث التسويقوالمشاركة في المعارض والمناقصات البناء. مجموعة شركات Stroyinvest تهزم المنافسين الضعفاء (شركات المقاولات الصغيرة المختلفة) بسبب تفوقها ( السرعه العاليهبناء، جودة عاليةالتصميمات، مجموعة واسعة من الخدمات، علامة تجارية مثبتة، القدرة على البدء في أداء العمل دون تقدم، باستخدام مواردك الخاصة).

قوة المنافسة بين القادمين الجدد المحتملين.

إذا كانت المؤسسة صغيرة، فمن الصعب عليها دخول السوق، لوجود حواجز أمام دخول السوق. توجد العوائق التالية أمام الدخول إلى السوق:

• · وفورات الحجم (تقوم الشركة بزيادة حصتها في السوق اللازمة لتحقيق القدرة التنافسية)؛
• · تحذيرات من العميل بأن الشركة الجديدة لن تتمكن من إنجاز العمل بكفاءة وفي الوقت المحدد.
• · احتياجات رأس المال، حيث أن تنظيم عملية البناء وصيانة المنظمة نفسها يتطلب رأس مال كبير، ويفضل العملاء في 40٪ من الحالات العمل بدون سلفة؛
• الموارد الإدارية الشركات الكبيرةهناك مورد إداري قوي، والذي يصبح من المستحيل تقريبًا على الشركات الجديدة الدخول إليه.

يقل خطر ظهور منافسين جدد الإمكانات الإجماليةالربحية لأنهم يسعون جاهدين للحصول على حصة في السوق. وعلى الرغم من العوائق، تستطيع الشركات الكبيرة دخول السوق والتنافس مع الشركات القائمة. تقوم الشركة بدراسة الحواجز التي قد تمنع أو تمنع الوافد الجديد المحتمل من دخول السوق، وتقوم بإقامة هذه الحواجز على وجه التحديد.

قوة المنافسة على السلع البديلة (تقنيات البناء).

إن توفر المنتجات البديلة يحد من السعر الذي يمكن أن تتقاضاه الشركة، وإلا فإن الأسعار المرتفعة ستدفع المشتري إلى اللجوء إلى بديل. هناك شركات في السوق تقدم البناء باستخدام تقنياتها الخاصة، على سبيل المثال، شركة Recon متخصصة في بناء إطارات خرسانية مسلحة متجانسة، وشركة Trest 7 متخصصة في الخرسانة المسلحة مسبقة الصب. لذلك، يجب على الشركة أن تحاول تهيئة جميع الظروف بحيث يفضل المستهلكون التكنولوجيا باستخدام إطار معدني، مع التأكيد على أن جميع الهياكل يتم تصنيعها في المصنع، وليس في موقع البناء، كما هو الحال مع البناء المتجانس. يؤدي ذلك إلى تحسين الجودة، وزيادة سرعة البناء، والمباني ذات وزن أقل، مما يوفر وفورات في الأساسات، مع زيادة سرعة إنتاج الإطار باستمرار بسبب تحديث عملية الإنتاج.

منافسة الموردين.

يوجد الآن مجموعة كبيرة من الموردين في السوق. ولذلك، تختار الشركة الموردين بعناية. من الاختيار الصحيحيعتمد استقرار وربحية المؤسسة على المورد. يعتمد سعر توريد المواد وجودتها وطريقة الدفع وضمان اكتمالها على الموردين. نظرًا للكميات الكبيرة من البضائع التي تشتريها المؤسسة، يقوم الموردون، الذين يتنافسون مع بعضهم البعض، بتخفيض الأسعار، لكن جودة المواد تظل كما هي. تعد خدمة الشراء قسمًا منفصلاً بالشركة، يتعامل مع العمل مع الموردين واختيارهم بعناية. يتم إجراء المناقصات بينهما، مما يجعل من الممكن شراء المواد والهياكل بأفضل الشروط. الموردين المنتظمينوالثقة في المركز المالي للمؤسسة وتسليم البضائع بدون دفعة مقدمة مع دفعات مؤجلة حتى لا تكون هناك فجوة نقدية. يتم أيضًا إجراء المناقصات بين المنظمات لتنفيذ أعمال ضيقة النطاق (تركيب شبكات المرافق، وتنسيق الحدائق، وما إلى ذلك)، مما يساعد على توفير المال أثناء تنفيذ المشروع ومراقبة الأسعار في السوق لهذه الخدمات المقدمة. تحتفظ الخدمة أيضًا بقائمة من المقاولين عديمي الضمير الذين ينتهكون الشروط والاتفاقيات عند تقديم الخدمات والسلع. تتعاون خدمة المشتريات بشكل نشط مع شركات Metalinvest وRukkiRus Structure Plant وStroypanelkomplekt وZhBK-1 وUral Steel Industry Company وغيرها.

قوة المشترين.

تدرك الشركة أن المشترين الرئيسيين يقومون بتطوير المؤسسات التي تعتمد على العائد السريع للأموال المستثمرة في شكل أرباح من المنشآت المشيدة، وفي كثير من الأحيان (إذا تم تنفيذ البناء في مرافق الإنتاج الحالية) دون إيقاف أنشطتها. ولذلك، فإن الشركة تجعل سرعة البناء أولوية وتحاول بشكل كامل تكييف عملها مع وضع التشغيل الخاص بالعميل، وذلك من أجل التأثير على عملياته بأقل قدر ممكن. يتم إيلاء اهتمام كبير لصورة الشركة عند تنفيذ المشاريع، وعلى وجه الخصوص: ثقافة الإنتاج، مدى تجهيز موظفي الشركة بالأدوات والمعدات، مظهر العمال والعاملين في مجال الهندسة. تحتوي كل منشأة على مقر متنقل مجهز بمعدات مكتبية حديثة لعقد الاجتماعات، سواء مع العملاء أو لإجراء العمليات الداخلية؛ كما يتم تركيب الكاميرات في المرافق، ومن خلال شبكة محلية، يمكن لكل من العميل والإدارة رؤية تقدم العمل فيها في الوقت الحالى. ونتيجة لهذا العمل المستمر والشامل لتحسين صورتها، تتمتع Stroyinvest بسمعة طيبة وتفضيل بين معظم العملاء.

معيار مهم آخر للعملاء هو عدم وجود تكاليف غير متوقعة أثناء البناء (العمل الإضافي)، نظرا لأن المؤسسات الكبيرة توافق على الميزانيات قبل فترة طويلة من بدء البناء، فإن Stroyinvest تسعى جاهدة للتأكد من أن التكلفة الأولية للمشروع نهائية.

ومن خلال تحليل قوى المنافسة، يمكنك تحديد عوامل النجاح الرئيسية التي لها تأثير مباشر على ربحية الشركة. ستكون المرحلة التالية من تحليل الشركة عند صياغة استراتيجية لزيادة المنافسة هي تحديد نقاط القوة والضعف، والتي سيتم مناقشتها في القسم التالي.

تحليل SWOT لشركة Stroyinvest LLC.

أثناء التطوير الخطط الاستراتيجيةتطبق الشركات تحليل SWOT.

غرض وأهداف تحليل SWOT.

نقطة البداية للتحليل التفصيلي هي تحليل SWOT، وهو أحد أكثر أنواع التحليل شيوعًا في الإدارة الإستراتيجية. يتيح لك تحليل SWOT تحديد نقاط القوة والضعف وهيكلتها، بالإضافة إلى الفرص والتهديدات المحتملة. ويتم تحقيق ذلك من خلال مقارنة نقاط القوة والضعف الداخلية لمؤسستهم مع الفرص التي يوفرها لهم السوق. بناء على البيانات التي تم الحصول عليها، يتم التوصل إلى نتيجة حول الاتجاه الذي يجب على المؤسسة تطوير أعمالها.

الغرض من تحليل SWOT هو صياغة الاتجاهات الرئيسية لتطوير المؤسسة من خلال تنظيم المعلومات المتاحة حول نقاط القوة والضعف في المؤسسة، فضلاً عن الفرص والتهديدات المحتملة.

أهداف تحليل SWOT:

• · تحديد نقاط القوة والضعف مقارنة بالمنافسين.
• · تحديد الفرص والتهديدات بيئة خارجية;
• · ربط نقاط القوة والضعف بالفرص والتهديدات.
• · صياغة الاتجاهات الرئيسية لتنمية المشاريع.

لإجراء تحليل SWOT، يقومون أولاً بجمع المعلومات اللازمة من جميع المصادر المتاحة: المعلومات الداخلية، ومراجعة السوق، وإعلانات المنافسين، ومقالات المجلات، والإنترنت. تعطي نتيجة جمع المعلومات صورة واضحة عن الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف في المؤسسة.

عناصر البيئة الداخلية: المميزات والعيوب. يمكن لنقاط القوة والضعف أن تخفي مجموعة واسعة من جوانب أنشطة المؤسسة.

الخطوة الأولى في تحليل SWOT هي تقييم نقاط قوتك. ستسمح لك المرحلة الأولى بتحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة.

نقاط القوةالمؤسسات:

• 1. المستوى الفني العالي للمؤسسة:
  • أ) إنتاج التكنولوجيا الفائقة (منشآت البلازما، منطقة المعالجة المضادة للتآكل)؛
  • ب) جودة عالية من العمل المنجز؛
  • ج) العمال المؤهلين؛
  • د) اتجاه التصميم المتطور للغاية (قسمان للتصميم) يسمح بتنفيذ تصميم العديد من الأشياء في وقت واحد، والتصميم هو المرحلة الأولى من البناء؛ وعادة ما يتبع عقد التصميم عقد البناء، لأن هذا يقلل من العبء العميل في تنسيق الإجراءات ويزيد من مستوى مسؤولية المقاول.
• 2. وضع مالي مستقر. تتمتع مجموعة شركات Stroyinvest بوضع مالي مستقر:
  • أ) لدى الشركة عملاء منتظمون في شكل مؤسسات كبيرة، كما تتلقى الشركة باستمرار طلبات جديدة. في الوقت نفسه، يجري بناء العديد من المشاريع الكبيرة والعديد من المشاريع الصغيرة في بيرم ومنطقة بيرم؛
  • ب) يتم دفع الضرائب والأجور والمدفوعات الأخرى لموظفي المؤسسة في الوقت المناسب ؛
  • ج) يقوم نظام تقارير BDR المعمول به بإخطار المديرين بالأداء والوضع المالي لإداراتهم.
• 3. الاسم المعروف “Stroyinvest”.

نجحت الشركة في تنفيذ العديد من المشاريع المعقدة تقنيًا وواسعة النطاق في بيرم وتتمتع بسمعة طيبة بين المستثمرين الإقليميين والأجانب.

تقوم خدمة التسويق بجمع ومعالجة المعلومات اللازمة لتلقي الطلبات الجديدة وجذب العملاء المحتملين، والحفاظ على العلاقات مع العملاء المنتظمين، والترويج للعلامة التجارية Stroyinvest من خلال وسائل الإعلام والإنترنت والمعارض والمشاركة في المناقصات.

• 4. المستوى المهني العالي للموظفين. الشركة لديها العديد من الموظفين الذين لديهم سنوات عديدة من الخبرة في صناعة البناء والتشييدو درجة عالية من الكفاءةكما تتزايد حصة المتخصصين والمديرين الشباب النشطين في الشركة. كل من يأتي إلى الشركة يتلقى راتب ثابتوفرصة للارتقاء في السلم الوظيفي. يتم إجراء دورات تدريبية للموظفين لتحسين مهاراتهم المهنية. كما يقومون كل ستة أشهر بإجراء شهادة (اختبار معرفة الموظفين). هذه الشركة لديها إجازة مدفوعة الأجر وإجازات مرضية. للتشغيل الناجح للمؤسسة، يتم استخدام أنظمة الحوافز ودوافع العمل. مستوى الرواتب في الشركة أعلى من المتوسط ​​بين شركات البناءمنطقة بيرم.
• 5. يتيح لك تنظيم التقارير الإدارية التغلب على مواقف الأزمات بأقل الخسائر وزيادة وتيرتها بعد مرورها.

نقاط الضعف في المؤسسة.

• 1. "دوران" الموظفين. يوجد معدل دوران للموظفين في أي مؤسسة بناء. لتحسين كفاءة المؤسسة، من الضروري تقليل معدل دوران الموظفين. يؤدي "دوران" الموظفين في فريق الإدارة إلى تغييرات مستمرة في تشغيل المؤسسة. هذا ليس له دائمًا تأثير مفيد على تطوير الشركة. يحدث "دوران" الموظفين أيضًا بين المديرين ذوي المستوى المنخفض، ولهذا السبب تنخفض كفاءة المؤسسة. يمكن أن يكون سبب دوران الموظفين أيضًا جدول عمل معقد.
• 2. لا يوجد قسم هندسي فني يربط قسم التصميم بالمصممين ونتيجة لذلك فإن الأخطاء المتكررة من قبل المصممين تؤدي إلى تكاليف إضافية أثناء البناء وتفسد سمعة الشركة.
• 3. ارتفاع تكلفة الهياكل المصنعة بسبب تكاليف الإنتاج التي يمكن تجنبها، وارتفاع تكاليف الإدارة والتي يمكن تقليلها عن طريق زيادة حجم العمل.
• 4. عدم وضوح حدود المسؤولية بين الإدارات.

الخطوة الثانية من تحليل SWOT هي نوع من "استطلاع التضاريس" وتقييم السوق. تقدم هذه المرحلة تقييمًا للوضع خارج المؤسسة وتفهم الفرص الموجودة، وكذلك التهديدات التي يجب الخوف منها (وبالتالي الاستعداد لها مسبقًا).

عناصر البيئة الخارجية: الفرص والتهديدات. الفرص والتهديدات خارجة عن سيطرة المنظمة.

قدرات المؤسسة:

• 1. إمكانية الوصول إلى أسواق أو قطاعات جديدة (انظر الجدول 2.2). لدى الشركة الفرصة لتلقي طلبات تصميم وتصنيع الهياكل المعدنية من مناطق أخرى.
• 2. ظهور قطاعات جديدة في السوق (انظر الجدول 2.3). الشركة لا تقف مكتوفة الأيدي، ولكنها تبحث باستمرار عن قطاعات جديدة من السوق وتوفر طرقًا جديدة لتحقيق الربح من خلال تقديم خدمات جديدة؛ وقد تم إتقان تكنولوجيا بناء حظائر الطائرات بدون إطار، والتي يتزايد الطلب عليها؛ تم إنشاؤه لتوفير المعدات والآليات والمعدات للإيجار لأطراف ثالثة. تخطط الإدارة لتطوير قطاع بناء المساكن.
• 3. زيادة الطلب (انظر الجدول 2.4). نتيجة لزيادة الاستثمار في تطوير العديد من الشركات في منطقة بيرم التي أثبتت فيها الشركة نفسها بالفعل: نوفوميت بيرم، هنكل بيموس، شركاء سيريال، توربوجاز، معرض بيرم، مصنع بيرم لتجهيز اللحوم، بناء مصنع بيرم لتصنيع اللحوم. مصنع أوريس وغيره، عدد وحجم الطلبات من الشركة في تزايد مستمر، حيث أن شركة Stroyinvest هي المقاول الرئيسي لهم وتتمتع بسمعة طيبة عند معظمهم، والسمعة الإيجابية لدى المؤسسات الأخرى هي المعيار الثاني (بعد التكلفة) الذي يتم من خلاله يختار المستثمر شركة لتنفيذ خططها التطويرية.
• 4. ترك السوق أو إضعاف موقف المنافسين فيه (انظر الجدول 2.5). ستكون الشركة قادرة على الاستفادة من هذه الفرصة إذا تم إضعاف مواقف المنافسين الصغار فقط. الشركة غير قادرة على تغيير مواقف منافسيها الرئيسيين.
• 5. زيادة المستوى العلمي والتقني العام لتطوير الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة (انظر الجدول 2.6) والإمكانات الهائلة للبناء باستخدام الهياكل المعدنيةوالتي لا تزال تكتسب زخما، واستخدام بناء الإطار المعدني في البناء السكني.
• 6. استلام الطلبات من المناطق الأخرى (انظر الجدول 2.7).

مصفوفة الفرصة

لتحليل بيئة المؤسسة بنجاح، لا تكشف طريقة تحليل SWOT عن التهديدات والفرص المتاحة للمؤسسة فحسب، بل تقوم أيضًا بتقييم تأثيرها على استراتيجية المؤسسة.

الجدول 2.2. فرصة الوصول إلى أسواق أو قطاعات جديدة

مجال CC - الفرصة ذات أهمية كبيرة للمؤسسة ويجب استغلالها. الانفتاح على تقديم منتجاتك في مناطق أخرى من خلال الموردين (التعليقات)، واتصالات الإدارة العليا، وتتبع الأخبار في صناعات البناء في المناطق الأكثر إثارة للاهتمام، والمعارض، وما إلى ذلك.

الجدول 2.3. ظهور قطاعات جديدة في السوق

المجال BC - الفرصة لها أهمية كبيرة ويجب استغلالها. بالإضافة إلى النشاط الرئيسي لبناء المباني والهياكل، تقوم الشركة بتنفيذ طلبات الخدمات المتخصصة ومن الضروري تطوير هذا المجال من خلال تطوير مشاريع لاستخدام أكثر كفاءة للموارد الحالية للشركة، وهذا يجذب طلبات إضافية للشركة و يجعل الشركة أكثر استقراراً من الناحية المالية، حيث يوفر توافر مصادر تمويل متعددة.

الجدول 2.4. زيادة الطلب على المنتجات

المجال BC - الفرصة لها أهمية كبيرة بالنسبة للمؤسسة ويجب استغلالها. المؤسسة، بعد أن تلقت أوامر كبيرةسوف تكون قادرة على تنفيذ عدد من الداخلية في وقت واحد المشاريع الاستثماريةمما سيزيد من قدرتها التنافسية: إعادة تنظيم شركة التصميم، وتحديث قاعدة الإنتاج (أتمتة الإنتاج) مما سيؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتقليل تكاليف الإنتاج، وتحسين عملية البناء، وتطبيق تقنيات جديدة في إدارة البناء مع تعزيز مكانة Stroyinvest في هذه الشركات.

الجدول 2.5. الخروج من السوق أو إضعاف مراكز المنافسين فيه

حقل NS - يمكن استغلال الفرصة إذا كان لدى المؤسسة موارد كافية. ستكون الشركات قادرة على الاستفادة من هذه الفرصة عندما تضعف مواقف المنافسين الصغار فقط. الشركة غير قادرة على تغيير مواقف منافسيها الرئيسيين.

الجدول 2.6. - رفع المستوى العلمي والتقني الشامل لتطوير الصناعة

الحقل CC - يمكن استغلال الفرصة إذا كان لدى المؤسسة موارد كافية. من خلال وجود اتجاه تصميمي قوي، يمكن للشركة تطوير وتزويد السوق بالمباني الشاهقة الجاهزة للأغراض السكنية والتجارية باستخدام هياكل معيارية جاهزة، مما سيزيد من سرعة البناء، وبالتالي يقلل بشكل كبير من تكلفة المتر المربع - والتي ستكون قفزة حادة للأمام من المنافسين، حيث سيكون هناك ميزتان رئيسيتان لـ Stroyinvest هي سرعة البناء (العائد على الاستثمار) والسعر.

الجدول 2.7. إستقبال الطلبات من المناطق الأخرى

الحقل CC - يمكن استغلال الفرصة إذا كان لدى المؤسسة موارد كافية. وبالنظر إلى أن الطلبات من مناطق أخرى قد وصلت بالفعل وأن الدرجة العالية من رضا العملاء تعني المزيد من التعاون والتوصيات للعملاء المحتملين الآخرين، فمن الممكن إبرام عقود مربحة جديدة. يحتاج رؤساء الأقسام الذين لديهم الفرصة لأداء هذه الخدمات - وهي أقسام التصميم ومصنع تصنيع الهياكل المعدنية - إلى العمل على تحميل أقسامهم وتطويرها.

التهديدات المؤسسية:

• 1. ظهور المنافسين في السوق (انظر الجدول 2.9). في منطقة بيرم وبيرم عدد كبير منشركات البناء التي تعمل في نفس الأنشطة التي تقوم بها مجموعة شركات Stroyinvest. هناك العديد من الشركات الصغيرة في السوق ولا تشكل تهديدًا كبيرًا؛ فالشركة لديها عدد قليل من المنافسين الكبار. إذا كانت جودة منتجات الشركة أسوأ من غيرها، فقد تفقد الشركة المستهلكين. تعد المنافسة إحدى المشاكل الرئيسية، بل وأكثر من ذلك بالنسبة لمؤسسة كبيرة مثل مجموعة شركات Stroyinvest. تحتاج الشركة إلى الحفاظ على صورتها من خلال الأنشطة الإعلانيةوالتعاون بنشاط مع الموردين والترويج للعلامة التجارية وتحسين جودة وسرعة الخدمات المقدمة والرد الفوري على تعليقات العملاء وتحسين المعدات التقنية. وبطبيعة الحال، تقوم الشركة بالكثير للحفاظ على سمعتها، ولكن من الضروري تطوير طرق جديدة لتطوير الشركة. إذا تحسنت صورة المؤسسة، فستكون قادرة على جذب عملاء جدد، وعمال مؤهلين، وكذلك إيقاف "دوران" الموظفين (يمكن للموظفين الجيدين الذهاب إلى المنافسين) وتحسين عمل المؤسسات المنافسة. وهناك أيضًا تهديد كبير بظهور منافسين كبار جدد من مناطق أخرى. ولذلك، تحتاج المؤسسة للسيطرة على هذا التهديد.
• 2. التغييرات في التشريعات واللوائح في مجال البناء (انظر الجدول 2.10).
• 3. الخسارة في العطاءات بسبب تخفيضات الأسعار من قبل المنافسين (انظر الجدول 2.11).
• 4. عدم الالتزام بالمواعيد النهائية وسوء أداء العمل من قبل المقاولين من الباطن (انظر الجدول 2.12).
• 5. المتطلبات الإضافية لخصائص جودة المنتجات (انظر الجدول 2.13). يشعر أي مستهلك بالقلق إزاء مشكلة جودة المنتج. ولذلك يجب على الشركة بشكل خاص مراقبة جودة الخدمات المقدمة والمنتجات المصنعة.

مصفوفة التهديد.

يتم تجميع مصفوفة لتقييم التهديدات (الجدول 2.8).

الجدول 2.8. مصفوفة التهديد

التهديدات التي تقع في الحقول:

• 1. VR وVK وSR - يشكلون خطرًا كبيرًا جدًا على المؤسسة ويتطلبون التخلص الفوري والإلزامي.
• 2. VT، SC وHP - يجب أن تكون في مجال رؤية الإدارة العليا ويتم التخلص منها على سبيل الأولوية.
• 3. NK وST وVL - تتطلب اتباع نهج دقيق ومسؤول للقضاء عليها.
• 4. NT وSL وNL - يجب عليك أيضًا مراقبتها ومراقبة تطورها بعناية.

الجدول 2.9. ظهور المنافسين في السوق

هذا التهديد يمكن أن يؤدي إلى نتيجتين. الميدان ST - التهديد يتطلب اتباع نهج دقيق ومسؤول للقضاء عليه. قد يظهر منافس قوي في السوق وينافس الشركة. حقل ST - يجب عليك أيضًا مراقبة التهديد ومراقبة تطوره بعناية.

الجدول 2.10. التغييرات في التشريعات

مكافحة الإرهاب الميدانية - يجب أن يكون التهديد في مجال رؤية الإدارة العليا ويجب القضاء عليه كمسألة ذات أولوية. يمكن أن تسبب التغييرات في اللوائح مشاكل خطيرة إذا لم يتم أخذها في الاعتبار في الوقت المناسب أثناء التصميم وتؤدي إلى التقاضي والتكاليف والإضرار بصورة الشركة. المتطلبات ل أنظمة البناءتتغير باستمرار وتتطلب دراسة متأنية.

الجدول 2.11. خسائر في المناقصات

المجال NT - يجب أن يكون التهديد في مجال رؤية الإدارة العليا ويجب إزالته على الفور. تقوم بعض شركات البناء غير المستغلة بوضع أسعار إغراق لبناء مرافق لا توفر الربح، وتعمل أحيانًا بخسارة من أجل إبقاء المؤسسة واقفة على قدميها أو من خلال التقليل من التكلفة الحقيقية للمشروع. في حالة الخسارة، يتم تقديم شراكة الشركة للفائز.

الجدول 2.12. عدم الالتزام بالمواعيد النهائية وسوء نوعية العمل الذي تؤديه المنظمات المتخصصة

حقل VL - يمكن أن يؤدي هذا التهديد إلى الإضرار بصورة الشركة. ينتهي العمل السيئ الأداء بالتقاضي أو بتكاليف إضافية. من الضروري تحديد مجموعة من المقاولين الأكثر ضميرًا والذين يتمتعون بالفعل بسمعة إيجابية مع Stroyinvest وعدد من المشاريع المنفذة بشكل مشترك والمهتمين بمزيد من التعاون. إجراء مناقصات مغلقة بين هؤلاء اللاعبين الرئيسيين. تتم دعوة الأعضاء الجدد فقط بعد إجراء فحص شامل للأصول الرئيسية وخبرة العمل.

الجدول 2.13. متطلبات خصائص جودة المنتجات

حقل NT - يجب عليك أيضًا مراقبة التهديد ومراقبة تطوره بعناية. يشعر أي مستهلك بالقلق إزاء مشكلة جودة المنتج. من أجل منع التهديدات، يجب على الشركة مراقبة جودة الخدمات والمنتجات بشكل خاص. يجب على الشركة أن تولي اهتمامًا خاصًا لمراقبة جودة أعمال التصميم والعمل الذي يتم تنفيذه مباشرة في الموقع.

وبناء على النتائج يتم تحديد المراحل الرئيسية للتطور. المعايير هي التالية:

• · أهمية هذه القوة والضعف بالنسبة للشركة.
• · أهمية هذه الفرصة والتهديد بالنسبة للمشروع.

بشكل عام، المؤسسة تعمل بنجاح. لديها نقاط قوة تسمح للشركة بالعمل بفعالية. على سبيل المثال، المستوى الفني العالي يعني المعدات الحديثة، منتجاتنا, دعم المعلوماتوالموظفين المؤهلين. نقطة قوية أخرى هي العلامة التجارية Stroyinvest، حيث تتمتع الشركة بسمعة طيبة وخبرة واسعة. ميزة كبيرة على المنافسين الصغار هي الاستقرار الماليالمؤسسات، يمكن للشركة التي تقوم ببناء العديد من المشاريع الكبيرة أن تمول مؤقتًا بناء مشروع واحد على حساب عائدات مشروع آخر. وهذا يجعل من الممكن عدم إيقاف عملية البناء إذا واجه المستثمر صعوبات مالية رسمية، الأمر الذي يتحول إلى مشكلة خطيرة لصغار المنافسين وعملائهم. وبمساعدة نقاط القوة هذه، تتاح للمؤسسة الفرصة لإضعاف موقف الشركات الصغيرة - المنافسين وتعزيز مكانتها (التوسع في سوقها والدخول إلى سوق جديد).

مثل أي مؤسسة، فإن شركة Stroyinvest لديها نقاط ضعف. على سبيل المثال، هذا هو دوران الموظفين. هذه المشكلة تجعل الوضع القوي للمؤسسة ضعيفًا. قد يذهب الموظفون الجيدون إلى المنافسين. وهذا لم يعد هو الحال الجانب الضعيفللمؤسسة، ولكن تهديدا. وأيضًا، نتيجة لحقيقة أن الشركة تعاني من "دوران" الموظفين، تفقد الشركة موظفين مؤهلين. وجود الموظفين المؤهلين هو نقطة قويةالشركات. نتيجة لتبديل الموظفين، تفقد المؤسسة جانبًا قويًا وتكتسب جانبًا ضعيفًا.

لدى الشركة الفرصة لتشكيل وحدات أعمال جديدة تركز على تطوير وتنفيذ التقنيات الحديثة في مجال البناء والمجالات المتخصصة في أنشطتها الأساسية. بالإضافة إلى النشاط الرئيسي بناء رأس المال، تم إتقان تقنية بناء هياكل من نوع حظيرة الطائرات بدون إطار وتتلقى الطلبات بشكل مطرد في جميع أنحاء منطقة بيرم، حيث أصبح هذا الاتجاه ربحية عاليةولها ميزة كبيرة على التكنولوجيا التناظرية.

لكن الشركة قد تفقد هذه الفرصة، لأن المؤسسة لديها تهديد - هذه منافسة. قد يأخذ المنافسون منافذ مجانية، وقد تفقد الشركة فرصة توسيع حصتها في السوق. ولذلك، يجب إيلاء اهتمام خاص للجودة.

المنافسة تشكل تهديدا كبيرا جدا للمؤسسة. بعد فحص وتحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمؤسسة، من الضروري استخلاص الاستنتاجات الرئيسية حول هذا الموضوع.

تتطلب البيئة الداخلية للمؤسسة اهتمام الإدارة. البيئات الداخلية والخارجية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض. والتغيير في أحدهما يؤثر على الآخر إلى حد ما. إن المؤشرات الإيجابية للبيئة الداخلية لا تؤدي بالضرورة إلى كفاءة المؤسسة إذا كانت هناك مؤشرات سلبية للبيئة الخارجية، والعكس صحيح. يعتمد الرفاه الداخلي للمؤسسة على البيئة الخارجية، ويساهم تفاعلها في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. يعتمد نجاح أي مؤسسة على البيئة الخارجية للمنظمة، والتي بدونها يكون تحقيق النجاح مستحيلا دورة الحياةأي مؤسسة. يجب على القائد أن يأخذ في الاعتبار البيئة الخارجية. العوامل التي لها تأثير مباشر على المؤسسة تتعلق بالبيئة تأثير مباشروعوامل أخرى - لبيئة التأثير غير المباشر. تتميز البيئة الخارجية بخصائص التعقيد وعدم اليقين.

تقييم الوضع التنافسي النسبي.

تتكون المجموعة الإستراتيجية من شركات متنافسة: OJSC Trest No. 7 وLLC Stroyinvest. تتميز هاتان المؤسستان بأساليب مماثلة في التنفيذ مسابقةويحتلون مراكز متساوية تقريبًا في هذا السوق.

الشركات المتنافسة: Stroyinvest LLC، وRekon LLC، وTrest No. 7 OJSC، وPromtekh LLC (انظر الجدول 2.14).

المعايير: السعر، الجودة، سرعة البناء، الخدمة. استخدمت هذه الطريقة لتقييم القدرة التنافسية خمسة معايير.

الجدول 2.14. تقييم الوضع التنافسي النسبي

المبادئ: 5 نقاط.

2 - أفضل بكثير منا؛

1 - أفضل؛

• 0 - أيضا؛
• -1 - أسوأ؛
• -2- أسوأ بكثير.

أظهر تقييم الوضع التنافسي النسبي للمؤسسة أن Stroyinvest LLC وTrest No. 7 OJSC في وضع متساوٍ، وأن Rekon LLC وPromtekh LLC أقل شأناً وفقًا لبعض المعايير.

جعل التحليل أعلاه من الممكن تحديد الاتجاهات العامة للتنمية في سوق البناء في منطقة بيرم، وتم تحديد تحليل SWOT الآفاق المحتملةتطوير الشركة.

عند تقييم مستوى القدرة التنافسية لمؤسسات البناء، يجب حل المهام التالية باستمرار:

• 1. صياغة الهدف النهائي لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء.
• 2. تشكيل معايير (مؤشرات) لتقييم القدرة التنافسية.
• 3. جمع المعلومات الأولية اللازمة للتقييم.
• 4. حساب المستوى الحالي (التصنيف) للقدرة التنافسية لمؤسسات البناء.
• 5. تحديد أنماط التغيرات في القدرة التنافسية للمؤسسة في الفترة قيد الدراسة.
• 6. تحديد "نقاط الضعف" التي تقلل من القدرة التنافسية للمؤسسة.
• 7. تحديد الاتجاهات والاحتياطات لزيادة القدرة التنافسية لموضوع البحث.
• 8. التنفيذ العملي للأنشطة المخططة.

قد يكون الهدف النهائي لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء مختلفًا. وفقا للهدف، ستتغير أيضا المهام التي تحتاج إلى حل لتحقيق الهدف. وقد يشمل ذلك: تحديد تصنيف القدرة التنافسية لمؤسسة البناء من أجل تحديد الحصة التي تشغلها في السوق؛ تحديد "نقاط الضعف" في المؤسسة من أجل تحسين المؤشرات المحددة؛ مقارنة أنشطة المؤسسة مع "المنافس الرئيسي".

وفقا لأهداف الدراسة، يمكن تحديد تقييم القدرة التنافسية لمؤسسة البناء في وقت معين (تقييم الحالة الثابتة للقدرة التنافسية)، وكذلك خلال فترة زمنية معينة (تقييم القدرة التنافسية في الديناميات). وبحسب درجة تفصيل الدراسة، يمكن إجراء تقييم القدرة التنافسية بشكل سطحي (بناء على العديد من المؤشرات العامة المتاحة)، أو بشكل تفصيلي (بناء على جميع مؤشرات نشاط الكيان الاقتصادي). يعتمد اختيار طرق تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة بشكل أساسي على المهام التي تواجه الدراسة. أحد الخيارات المستخدمة غالبًا هو استخدام عدة طرق لتقييم القدرة التنافسية في وقت واحد، وبالتالي تشكيلها تقييم شاملالقدرة التنافسية. وقد لوحظ أعلاه أن هناك العديد من الأساليب المنهجية لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء، ولكن مشكلة تطوير منهجية وجهاز تحليلي لبناء النماذج لا تزال ذات صلة.

بعد تحديد أهداف الدراسة واختيار الأدوات المنهجية لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء، يواجه الباحثون مشكلة تشكيل مؤشرات (معايير) القدرة التنافسية.

إن تكوين مؤشرات القدرة التنافسية في هذه الدراسة يعني إنشاءها وتنظيمها وتجميعها وتحديد طرق الحساب (الصيغ). في عمل المؤشرات (المعايير) المختلفة التي تشكل القدرة التنافسية لمؤسسة البناء، فإنها تظهر نفسها على أنها السمات المميزةوكذلك خصائص مؤسسة البناء ومنتجات البناء.

في الأدبيات العلمية، كأداة رئيسية لتحديد (تطوير) مؤشرات القدرة التنافسية، يتم استخدام نهج يجمع بين عناصر مختلفة من معايير العرض والطلب، وتحليل البيئة التنافسية (المنافسين)، والإنتاج والمؤشرات المالية.

عند إجراء تقييم عملي للقدرة التنافسية لمؤسسات البناء، يجب على الباحث الذي يقوم بتطوير مؤشرات القدرة التنافسية أن يأخذ في الاعتبار العوامل التالية: ميزات منتجات وشركات البناء؛ تفاصيل السوق الذي تعمل فيه الشركة قيد الدراسة والمنافسون لها؛ الغرض من دراسة القدرة التنافسية التي يتم إجراؤها (الأهداف الرئيسية للدراسة مذكورة أعلاه).

عند تحديد تصنيف القدرة التنافسية من أجل تحديد المكانة التي تشغلها المنشأة في السوق، قد يواجه الباحث صعوبات مرتبطة بمحدودية توافر البيانات اللازمة عن إجمالي حجم المبيعات في كل شريحة ومعلومات عن حجم مبيعات منتجاتها الرئيسية. المنافسين. لتحديد الحصة السوقية، تقدم وكالات التسويق العالمية 10 طرق رئيسية:

• 1. تدقيق البيع بالتجزئة - قياس الحصة النسبية لمبيعات المنتجات المختلفة باستخدام بيانات المبيعات من عينة تمثيلية من متاجر البيع بالتجزئة.
• 2. يوميات لوحة المستهلك - باستخدام عينة ثابتة من المشاركين (اللوحة)، باستخدام مذكرات (الإدخالات + الشيكات والإيصالات) يتم تسجيل جميع المشتريات التي قام بها المشاركون في اللجنة. تتم ترجمة البيانات التي تم الحصول عليها إلى حصص نسبية لمبيعات المنتجات - حصص السوق.
• 3. لوحة الماسح الضوئي مشابهة للطريقة السابقة، باستثناء طريقة تسجيل المشتريات. في هذه الحالة، يتم منح المستجيبين بطاقة هوية (أو يتم استخدام بطاقة الائتمان الخاصة بالمستجيب).
• 4. استطلاع التفضيلات - يتم سؤال المشاركين مباشرة عن المنتجات وعدد المرات التي يشترونها - يتم ضرب تكرار الشراء بمتوسط ​​الشراء.
• 5. استبيان التفضيلات المزدوجة - تتم مقارنة أزواج من العلامات التجارية للمنتجات، ويجب على المستجيب اختيار واحدة منها.
• 6. التجسس على موظفي المنافسين - بمعرفة إنتاجية العمل تقريبًا في الصناعة وعدد العمال العاملين في الإنتاج من قبل المنافسين الرئيسيين، يمكنك تقدير حجم إنتاج المنافسين عن طريق ضرب إنتاجية العمل بعدد العمال.
• 7. التجسس على المواد الخام – بمعرفة تكاليف المواد الخام لكل وحدة إنتاج وحجم مشتريات المنافسين من المواد الخام، يمكنك تقدير أحجام إنتاج المنافسين عن طريق قسمة حجم مشتريات المواد الخام على تكاليف الخام المواد لكل 1 وحدة الإنتاج.
• 8. التجسس على تصريف مواد المخلفات – بمعرفة متوسط ​​مخرجات مخلفات الإنتاج لكل وحدة من المنتج وحجم مخلفات الإنتاج للمنافسين، يمكنك حساب حجم إنتاج المنافسين من خلال قسمة حجم مخلفات الإنتاج على مخلفات الإنتاج لكل وحدة من المنتج.
• 9. التجسس المباشر – معرفة حجم إنتاج المنافسين.
• 10. التجسس الضريبي – الحصول على بيانات سرية من السلطات الضريبية. في الواقع المحلي، لا فائدة منه، لأنه ليس دائما مكتب الضرائبيعرف الحقيقة كاملة.

واستنادا إلى جوهر الأساليب المذكورة أعلاه، يتم تشكيل مؤشرات (مجموعات المؤشرات) للقدرة التنافسية بسهولة.

قبل تشكيل مؤشرات (معايير) القدرة التنافسية، يُنصح بترتيبها من أجل تحديد أهم خصائص التصنيف. على سبيل المثال، يمكن تصنيف هذه المؤشرات اعتمادًا على مجال ظهورها (المالي، الإنتاجي، السوقي، إلخ)، وفقًا لمراحل دورة حياة المنتجات المصنعة (التشغيلية، الهيكلية، التكنولوجية، إلخ).

عند تحديد "الاختناقات في المؤسسة"، وكذلك من أجل تحسين المؤشرات المحددة، كقاعدة عامة، يتم تشكيل مجموعات معقدة (تصنيفات) لمؤشرات القدرة التنافسية. في هذه الحالة، كقاعدة عامة، يتم تغطية جميع جوانب أنشطة المؤسسة: مؤشرات الإنتاج والمالية والخدمات.

لمقارنة أنشطة المؤسسة مع منافسيها الرئيسيين، يمكن استخدام أي من الأساليب والتصنيفات المذكورة أعلاه. في هذه الحالة، يعتمد اختيار المؤشرات، كقاعدة عامة، على المعلومات التي يمكن للشركة قيد الدراسة الحصول عليها عن منافسيها.

بعد تحديد مجموعة مؤشرات التنافسية قيد الدراسة، ينتقل موضوع البحث إلى المرحلة التالية: جمع المعلومات اللازمة للتقييم.

إن اكتمال وموثوقية المعلومات التي تم جمعها بمثابة ضمان لموضوعية الاستنتاجات حول القدرة التنافسية للأشياء قيد النظر. في الأساس، نحن نتحدث هنا عن الذكاء التنافسي.

تحتاج كل شركة إلى التفكير في تنظيم نظام لجمع المعلومات عن المنافسين والاهتمام بفعاليته. يجب على كل موظف في الشركة ألا يفهم العملاء ويخدمهم ويسعى جاهدين لإرضائهم فحسب - بل يجب أن يكون مهتمًا بتلقي معلومات حول تصرفات المنافسين ونقلها عبر التسلسل القيادي أو إلى فريق متعدد التخصصات تم تشكيله خصيصًا. لإنشاء نظام مراقبة تنافسي، يتعين عليك عادةً اتباع أربع خطوات:

• إنشاء النظام. الخطوة الأولى هي تحديد الأنواع الحيوية من المعلومات التنافسية وتحديد مصادرها وتعيين مدير للنظام (يتم تنفيذ هذه المرحلة عند تحديد أهداف البحث المذكورة أعلاه).
• جمع البيانات. يتم جمع البيانات بشكل مستمر في "الميدان" (موظفي المبيعات، قنوات التوزيع، الموردين)، وتأتي من موظفي المنافسين. على الرغم من أن تقنيات جمع المعلومات المقترحة قانونية تمامًا، إلا أن بعض التقنيات مشكوك فيها من الناحية الأخلاقية.
• تقييم وتحليل المعلومات. ويتم فحص البيانات للتأكد من صحتها وموثوقيتها، وتفسيرها وتنظيمها.
• نشر المعلومات والردود. يتم توزيع المعلومات الأساسية على الأشخاص المعتمدين المناسبين أو استجابة لطلبات المديرين.

يتلقى مديرو الشركة التي لديها نظام مراقبة منظم معلومات في الوقت المناسب عن المنافسين من النشرات الخاصة وأوراق المعلومات والتقارير 1 . يمكن للمديرين أيضًا الاتصال بقسم المراقبة عندما يحتاجون إلى مساعدة في تقييم التحرك غير المتوقع لأحد المنافسين، أو يحتاجون إلى معلومات حول نقاط القوة والضعف لديهم، أو يرغبون في مناقشة رد فعل المنافس المحتمل على تحركات معينة للشركة. في الشركات الصغيرة التي لا تتاح لها الفرصة لإنشاء خدمة مراقبة تنافسية، يجب تعيين موظفين مسؤولين عن تحليل تصرفات المنافسين الرئيسيين حتى يتمكن أي مدير يحتاج إلى المعلومات ذات الصلة من الاتصال بخبير داخلي في أي وقت. إن وجود نظام جيد التنظيم لمراقبة تصرفات المنافسين يجعل مهمة التطوير أسهل استراتيجية تنافسيةشركات. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يكون تحليل القيمة المدركة للعملاء فعالاً للغاية في تحديد نقاط القوة والضعف لدى الشركة مقارنة بمنافسيها.

بعد جمع المعلومات الأولية، يتم تحديد المستوى الحالي (التصنيف) للقدرة التنافسية لموضوع البحث. هناك العديد من الأساليب والمبادئ التوجيهية لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء، والتي سيتم إجراء دراستها في الفقرة التالية من هذه الدراسة. وهنا نلاحظ أنه على النقيض من مفهوم التنافسية، المستوى (التقييم)يمكن تعريف القدرة التنافسية بوضوح تام.

يجب أن يستند تحديد مستوى (تصنيف) القدرة التنافسية (اختيار الأساليب والأحكام المنهجية لتقييم القدرة التنافسية) إلى الأهداف والغايات المحددة لهذا التقييم، والمؤشرات (المعايير) المولدة للقدرة التنافسية، فضلاً عن الحجم والجودة. المعلومات المجمعة اللازمة لإجراء مثل هذا التقييم. في بعض الحالات، يمكن إجراء تقييم مستوى (تصنيف) القدرة التنافسية باستخدام عدة طرق (كقاعدة عامة، هذا ممكن فقط في حالة توفر كمية كبيرة من المعلومات حول المنافسين).

وينبغي أن تركز نتائج التقييم على حل المشاكل اللاحقة، أي. تحديد أنماط التغيرات في القدرة التنافسية، وتحديد الاختناقات، وما إلى ذلك.

تحديد أنماط التغيرات في القدرة التنافسية للمؤسسة في الفترة قيد الدراسة يجب أن يكشف عن ديناميكيات تصنيف القدرة التنافسية. إن التحديد الصحيح لأسباب التغيرات في مستوى القدرة التنافسية يسمح لإدارة المؤسسة باتخاذ قرارات إدارية مستنيرة.

وفي الوقت نفسه، حتى الديناميكيات الإيجابية للتغيرات في مستوى القدرة التنافسية قد لا تعني دائمًا آفاقًا مواتية للمؤسسة على المدى القصير والطويل. ولذلك، فإن الخطوة التالية في تحديد مستوى القدرة التنافسية لمؤسسة البناء يجب أن تكون تحديد "الاختناقات" التي تقلل من القدرة التنافسية للمؤسسة.

يبدو من الواضح أن تقييم القدرة التنافسية لمؤسسة البناء أمر ضروري ولا يتم إجراؤه لتحديد بعض المؤشرات أو القيمة الرقمية، ولكن لتحديد مزاياها وعيوبها من حيث المنافسة في السوق المحتلة، والقضاء على الأخير وتطوير سابق.

بادئ ذي بدء، تعتمد موثوقية مثل هذه الدراسة على المنهجية المختارة لتقييم القدرة التنافسية. وقد سبق الإشارة أعلاه إلى أن هناك الكثير من هذه التقنيات. ولكن لتحديد الاختناقات، ينبغي أولا استخدام الأساليب المتعددة العوامل والأحكام المنهجية.

وباستخدام مثل هذه الأساليب، من الضروري أولاً تحديد أسباب انخفاض القدرة التنافسية. إن القضاء على مثل هذه الأسباب هو الهدف الرئيسي لتقييم القدرة التنافسية لمؤسسات البناء.

والأهم هو موضوعية تقييم مستوى القدرة التنافسية الذي تم الحصول عليه، والذي يمكن تحقيقه من خلال الاختيار الصحيح لأساليب وتقنيات تقييم القدرة التنافسية، وكذلك موثوقية المعلومات التي تم الحصول عليها في المستوى الثالث.

بعد تحديد نقاط الضعف في المؤسسة، والتي تمنعها من احتلال مراكز تنافسية قوية في السوق، يتم تنفيذ المرحلة الأكثر أهمية: تحديد الاتجاهات والاحتياطيات لزيادة القدرة التنافسية لموضوع البحث.

ومن المستحسن تقسيم هذه المرحلة إلى عدة مراحل فرعية:

• 1. تحديد الاتجاهات لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة (بناءً على تحديد "الاختناقات" الذي تم تنفيذه أعلاه)؛
• 2. تقييم الاحتياطيات الموجودة لدى المؤسسة وإمكانيات جذبها من الخارج. 3. وضع خطة لزيادة القدرة التنافسية لموضوع البحث.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من هذه المراحل الفرعية.

تشمل المجالات التنظيمية لزيادة القدرة التنافسية لموضوع البحث ما يلي:

• التأثير المباشر على المستهلك باستخدام أساليب التسويق؛
• تحسين جودة المنتجات المصنعة وخصائصها الخصائص التقنيةمع الأخذ بعين الاعتبار متطلبات المستهلك وعروض المنافسين؛
• خفض تكلفة المنتجات المصنعة؛
• توجيه عمل المؤسسة نحو الإنتاج؛
• وتمايز الإنتاج لإنتاج سلع وخدمات جديدة؛
• تقديم مجالات جديدة لاستخدام المنتجات المصنعة؛
• تغيير نظام حوافز الموردين. تحسين نظام خدمة ما بعد البيع للسلع المباعة.

المجالات المذكورة ليست شاملة ويمكن استكمالها اعتمادًا على طبيعة "الاختناقات" المحددة في المرحلة السابقة لتقييم القدرة التنافسية للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن التوصية بجميع التدابير للاستخدام إما بشكل فردي أو في مجموعات مختلفة.

بعد المرحلة الفرعية الأولى (تحديد الاتجاهات لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة)، من الضروري تحديد الإمكانيات والتنفيذ المتاح لموضوع البحث، أولا وقبل كل شيء نحن نتحدث عنحول مدى توفر الموارد اللازمة.

بشكل عام، يمكن تصنيف جميع الاحتياطيات المخصصة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة إلى خمسة مجموعات كبيرة: احتياطيات الموظفين؛ والاستفادة من ظروف السوق المواتية؛ الإمكانات التنظيمية والإدارية للمؤسسة ؛ القدرات الإنتاجية والتكنولوجية للمؤسسة ؛ الاحتياطيات المالية والاستثمارية والاقتصادية للمؤسسة.

ينبغي فهم احتياطيات الموظفين، أولا وقبل كل شيء، على أنها تزيد من إنتاجية موظفي المنظمة، لأنه مع المستوى العالي الحالي للتكنولوجيا في إنتاج البناء، هناك دائما فرص لتحسين استخدام وقت العمل نوعيا من خلال زيادة مؤهلات الموظفين و تقليل خسائر الإنتاج وغير الإنتاج من وقت العمل.

إن الاستفادة من وضع السوق المواتي يعني الاستجابة السريعة للمؤسسة لظهور منتجات جديدة المزايا الضريبية; احتياطيات لتلقي الإعانات الحكومية والاستثمارات والإعانات والاعتمادات والقروض؛ التأمين على بعض الأنشطة المحفوفة بالمخاطر؛ المحاسبة واستخدام النظام التشريعي والتنظيمي. يجب أولاً تحديد هذه المجموعة من الاحتياطيات خدمة التسويقالشركات.

تشير الإمكانات التنظيمية والإدارية للمؤسسة إلى إمكانيات استخدام احتياطياتها العلمية والتقنية لمقاومة الابتكارات التي تظهر في السوق، بالإضافة إلى الجوانب غير السعرية الأخرى لأنشطة المؤسسة.

يتم تحديد القدرات الإنتاجية والتكنولوجية للمؤسسة من خلال استخدام وسائل الإنتاج الرئيسية للعمالة المتاحة لها. مستوى عال من تطور السوق في المجال الصناعي والتكنولوجي الدول المتقدمةأدى ذلك إلى حقيقة أن المؤسسة لا يمكنها الحصول على مزايا تنافسية كبيرة من خلال العوامل المادية والمالية فقط بسبب توافرها الأساسي.

يجب أن تضمن الاحتياطيات المالية والاستثمارية والاقتصادية للمؤسسة أولاً وقبل كل شيء استيفاء مجموعات الاحتياطيات السابقة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة. هنا، أولا وقبل كل شيء، ينبغي تقييم الاستقرار المالي للمؤسسة، وتوافر الأموال المتاحة لها، فضلا عن إمكانية جذب موارد الاستثمار والائتمان.

بعد تحديد التوجهات الخاصة بزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة وتحديد الموارد المتاحة لتنفيذها، يتم وضع خطة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة. ويجب وضع مثل هذه الخطة بدرجة من الدقة تتوافق مع عدم اليقين بشأن الأنشطة المستقبلية لكل من موضوع الدراسة ومنافسيه. وفي الوقت نفسه، يمكن اعتبار زيادة القدرة التنافسية مهمة نظامية، مما يعني تعقيد تنفيذها. ويجب أن يتضمن محتوى الخطة العناصر التالية:

• 1. وصف مشاكل محددة وتوجيهات لحلها.
• 2. مصادر تمويل الأنشطة المطورة.
• 3. الجدول الزمني لاستكمال الأعمال المخطط لها.
• 4. مؤشرات تحقيق الأهداف والغايات المحددة.

في جوهرها، خطة التنافسية هي خطة عمل، والتي تتم مناقشة ميزاتها وطرق تجميعها على نطاق واسع في الأدبيات العلمية الأجنبية والمحلية، لذلك، في إطار هذا العمل، لا يرى المؤلف أي نقطة في تركيز الاهتمام على هذه المشكلة.

المرحلة الأخيرة من تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة هي التنفيذ العملي للتدابير الرامية إلى تحسينها. بعد تنفيذ الخطة المخططة، من الضروري إعادة تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة من أجل تحديد الأثر الناتج. وهذا يثير بالفعل مسألة الحاجة عاديتقييم القدرة التنافسية للمؤسسة، لأنه فقط من خلال دراستها في الديناميكيات يمكننا التحدث عن ضمان القدرة التنافسية. يمكن تقديم التسلسل المتطور لتقييم القدرة التنافسية للمؤسسة في شكل مخطط مفاهيمي (الشكل 71).

التسويق / تحت. إد. أكون. نيمتشينا، د.ف. مينيفا. - سانت بطرسبورغ: مطبعة الأعمال، 2001. ص21.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مفهوم وطرق تقييم القدرة التنافسية للمؤسسة. تحليل الأنشطة الماليةوتقييم المزايا التنافسية للمؤسسة. تطوير تدابير لخلق مزايا تنافسية لـ LeoTour ODO من أجل تحسين استراتيجيتها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 16/01/2012


تحليل الأنشطة والعوامل الداخلية لزيادة المزايا التنافسية للمنظمة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لاستخدام تكنولوجيا التحويل الكيميائي الحراري في إطار القدرة التنافسية للمؤسسة في مجال الحفاظ على الموارد.

أطروحة، أضيفت في 07/01/2013


المنافسة كعامل من عوامل النمو الاقتصادي. أساسيات نظرية الميزة التنافسية. دراسة القدرة التنافسية، تحليل الوضع المالي، المزايا التنافسية للمؤسسة. مقترحات لتحسين مستوى التنافسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/12/2010


القدرة التنافسية لمنظمة صناعية وجوهرها وتقييمها وأهميتها. مؤشرات القدرة التنافسية للمؤسسة الصناعية وطرق تحليلها. الخصائص العامةالاتجاهات الرئيسية لتشكيل المزايا التنافسية للمؤسسة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 23/11/2010


النظر في الاختلافات الرئيسية بين مفاهيم القدرة التنافسية للمنتج والمؤسسة. تحديد العوامل الأساسية للقدرة التنافسية: الموارد والسعر والعوامل البيئية. خصائص شركة Unikom-L LLC وتقييم قدرتها التنافسية.

أطروحة، أضيفت في 14/04/2013


دراسة الظروف الخارجية لعمل مؤسسة البناء. تحليل تطور صناعة البناء والتشييد وبيئة المؤسسات والقدرة التنافسية. عملية حسابية برنامج الإنتاجومتطلبات الأصول الثابتة. مصادر تكوين الملكية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 15/12/2014


الجوهر الاقتصاديالقدرة التنافسية للشركة والعوامل المؤثرة عليها. الخصائص العامة لأنشطة شركة Omskteplokomplekt LLC وتقييم مزاياها التنافسية. تحليل SWOT للمؤسسة. طرق زيادة القدرة التنافسية للمنظمة.

أطروحة، أضيفت في 05/09/2014


جوهر القدرة التنافسية للمؤسسة ومفاهيم "القدرة التنافسية" و "جودة المنتج". طرق تقييم القدرة التنافسية. وضع تدابير لتحسين القدرة التنافسية ومؤشرات الكفاءة الاقتصادية للتوصيات.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 13/11/2014

مقدمة

الفصل 1. القدرة التنافسية للمنظمة ومكانة نظام الإدارة في تحسينها

1 الأسس النظرية للقدرة التنافسية للمؤسسات

2 مكانة نظام إدارة الشركة في مسألة القدرة التنافسية للشركة

3 ملامح دور النظام الإداري لشركة صينية من وجهة نظر قدرتها التنافسية في السوق

الفصل 2. تحليل نظام الإدارة والقدرة التنافسية شركة تابعةشركة البناء الحكومية الصينية في سوق البناء الروسي

1 خصائص البناء الحكومي الصيني كموضوع بحثي

2 مميزات نظام إدارة شركة China State Construction

3 التأثير النظام الموجودإدارة شركة البناء الحكومية الصينية على القدرة التنافسية

الفصل 3. الاتجاهات الرئيسية لزيادة القدرة التنافسية لشركة البناء الحكومية الصينية

1 تحليل المشاكل وطرق تطوير نظام إدارة شركة China State Construction من أجل زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

خاتمة

فهرس

مقدمة

أهمية موضوع البحث.في الوقت الحالي، الآلية الرئيسية التي تحدد كفاءة السوق هي المنافسة. يشكل مفهوم المنافسة أساس اقتصاد السوق وهو الأساس القوة الدافعةتطور العلاقات بين الموضوعات العاملة في بيئة معينة. القدرة التنافسية هي مؤشر عالمي يمكن استخدامه في العديد من مجالات الحياة.

هذا الموضوع مهم لأنه... يعتمد نجاح أي شركة في النهاية على مستوى القدرة التنافسية للمنتجات التي تقدمها للمستهلكين. ومن ثم، يتعين علينا أن ندرك الحاجة إلى تطوير منهجية واضحة لتقييم وإدارة القدرة التنافسية للمنتجات، استناداً إلى العلاقة الوثيقة بين القوانين المقبولة عموماً في الاقتصاد والإدارة، وعلم النفس وعلم الاجتماع، والإحصاء ونظرية الاحتمالات، وغير ذلك من العلوم.

يحدد تكوين اقتصاد السوق تطور تحليل القدرة التنافسية في المقام الأول على المستوى الجزئي - على مستوى المؤسسات الفردية وأقسامها الهيكلية الداخلية، حيث تشكل هذه المستويات الأدنى أساس اقتصاد السوق تحت أي شكل من أشكال الملكية. لكن هذا لا يستبعد، بل على العكس من ذلك، يفترض الحاجة إلى انتقال محتمل للتحليل على المستوى الجزئي ليس "من الأعلى إلى الأسفل"، كما كان الحال في ظل نظام القيادة الإدارية، ولكن "من الأسفل إلى الأسفل". قمة." العلاقات الاقتصادية الوطنية والتعميمات لا تتعارض على الإطلاق مع العلاقات التجارية ومبادئ ومتطلبات السوق الحرة.

إن زيادة حصة المنتجات المبتكرة وإنتاجية العمل لها أهمية خاصة في الظروف الحالية. من الضروري زيادة إنتاجية العمل ثلاث إلى أربع مرات، وكذلك زيادة حصة المنتجات المبتكرة.

وبالتالي، هناك حاجة لتقييم تفاعل التكنولوجيات الجديدة مع البيئة الاجتماعية والاقتصادية، لتحديد المجالات ذات الأولوية لتوفير الموارد وبدائل التنمية الصناعية من خلال استخدام أساليب التنبؤ بتنميتها التقنية والاقتصادية.

الغرض من الأطروحة هو تقييم مستوى القدرة التنافسية لمؤسسة البناء "China State Construction" (الشركة الأم هي جمهورية الصين الشعبية، ويشير العمل إلى شركتها التابعة التي تحمل الاسم نفسه، والتي تعمل في منطقة شرق سيبيريا الكبرى في روسيا) وتطوير نظام التدابير لتحسينه. وفقًا للهدف ، تم تحديد المهام التالية وحلها:

تمت دراسة الجوانب النظرية والمنهجية للمنافسة والقدرة التنافسية؛

تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة؛

تم تقييم مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة.

تم تطوير تدابير لإدارة القدرة التنافسية لشركة China State Construction وتحسين مستواها.

موضوع الدراسة - شركة بناء“البناء الحكومي الصيني”. موضوع الدراسة هو القدرة التنافسية للمؤسسة.

تم حل المهام بمساعدة الطرق التاليةالبحث ومناهج المشكلة قيد النظر: نموذج بورتر لقوى المنافسة الخمس؛ منهجية تقييم وإدارة القدرة التنافسية، التي اقترحها دكتور في العلوم التقنية، البروفيسور يو.ن. بابيتس والدكتوراه. جنيه مصري زامورايفا. الحساب والطريقة التحليلية. طريقة التحليل المنطقي.

مصادر المعلومات اللازمة لإكمال الأطروحة هي ميثاق المؤسسة والنماذج القوائم الماليةللأعوام 2011 - 2013 مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة بالإضافة إلى البيانات الإحصائية.

يتكون العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة مراجع وملاحق. ويتناول الفصل الأول الجوانب النظرية والمنهجية للمنافسة والقدرة التنافسية. يحلل الفصل الثاني الوضع الحالي للبيئة الخارجية والداخلية ويقيم مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة، ويضع أيضًا تدابير لإدارة القدرة التنافسية لشركة China State Construction وتحسين مستواها. وفي نهاية العمل، يتم تلخيص النتائج الرئيسية واستخلاص الاستنتاجات الرئيسية.

الفصل 1. القدرة التنافسية للمنظمة ومكانة نظام الإدارة في تحسينها

.1 الأسس النظرية للقدرة التنافسية للمؤسسات

إن مصطلح "القدرة التنافسية" ليس له تعريف متفق عليه ومعترف به من قبل الباحثين، سواء في الأدب الأجنبي أو الروسي. فيما يلي عدد من تعريفات القدرة التنافسية.

القدرة التنافسية هي امتلاك الخصائص التي تخلق مزايا لموضوع المنافسة الاقتصادية (النضال التنافسي). إن القدرة التنافسية هي مفهوم لا يعكس بشكل كامل متطلبات السوق فحسب، بل الأهم من ذلك أنه يوجه الأشخاص الذين يتنافسون إلى اتخاذ خطوات نشطة للحصول على مراكز في السوق، والاحتفاظ بها، وتعزيزها وتوسيعها.

القدرة التنافسية هي القدرة على إنتاج السلع والخدمات التي تلبي الطلب في الأسواق الدولية، وفي الوقت نفسه توفر للمواطنين مستوى معيشي مرتفع والقدرة على الحفاظ عليه على المدى الطويل.

القدرة التنافسية - دعم قدرة الشركات والمؤسسات والمناطق والبلدان والمناطق فوق الوطنية على الحفاظ، مع الانفتاح على المنافسة الدولية، على مستويات عالية نسبيا من الدخل والعمالة.

القدرة التنافسية هي مجال من المعرفة الاقتصادية التي تحلل الحقائق والسياسات التي تشكل قدرة الدولة على خلق والحفاظ على الظروف التي تمكن من خلق تكلفة إضافيةمن جانب الشركات ومستوى أعلى من رفاهية السكان.

القدرة التنافسية - قدرة البضائع على تلبية متطلبات السوق التنافسية واحتياجات المشترين مقارنة بالسلع المماثلة الأخرى في السوق.

القدرة التنافسية هي النضال من أجل حجم محدود من الطلب الفعال، الذي تخوضه الشركة في القطاعات المتاحة لها.

وبالتالي، فإن القدرة التنافسية لديها عدد من الخصائص المميزة.

أولا، أساس القدرة التنافسية هو المنافسة. واسم المصطلح ذاته يوحي: المنافسة والقدرة. يمكن اعتبار المنافسة بمثابة تنافس في السوق، وكعنصر من عناصر آلية السوق لتحقيق التوازن بين العرض والطلب، وأيضا كمعيار لتحديد نوع الصناعة في السوق. وفي الحالة الأخيرة، تجدر الإشارة إلى أن المنافسة لم تعد تُفهم على أنها مجرد منافسة، بل باعتبارها ملكية للسوق، مما يوضح الترابط بين ظروف السوق وسلوك وكلاء السوق. في الوقت الحالي، تتميز المنافسة إلى حد كبير بالجوانب غير الملموسة مثل العلامات التجارية والدراية الفنية. ومن الطبيعي أن يؤثر تغير طبيعة المنافسة على القدرة التنافسية.

ثانيا، القدرة التنافسية هي مفهوم متعدد المستويات. التمييز بين القدرة التنافسية للدول والشركات والصناعات والمنتجات. يدور هذا العمل حول القدرة التنافسية على المستوى التنظيمي، ومع ذلك، عند وصف قدرة أي شركة على المنافسة، من المفيد أن نأخذ في الاعتبار خصائص البلد والصناعة، بالإضافة إلى الخصائص المحددة للمنتج أو الخدمة. وفي هذه الحالة، تؤخذ في الاعتبار البنية التحتية المواتية، ومناخ الاستثمار، والإعانات المقدمة للمنتجين، والتدابير الحمائية. في سياق العولمة، تتكون معظم الشركات من وحدات إنتاج مختلفة تقع في بلدان مختلفة، والتي قد يكون لها أشكال مختلفة تمامًا من التنظيم الحكومي النشاط الرياديأو قد تكون البلدان منافسة في حد ذاتها، وفي هذه الحالة تصبح بيئة الأعمال أقل جاذبية. هناك علاقة وثيقة بين جميع هذه المستويات: تعتمد القدرة التنافسية للدولة والصناعة في نهاية المطاف على قدرة مصنعين محددين على إنتاج سلع تنافسية.

ثالثا، هدف زيادة الرخاء. والقدرة التنافسية في حد ذاتها شرط أساسي لزيادة الأرباح من جهة وللازدهار وزيادة القوة الاقتصادية من جهة أخرى. وبالتالي فإن زيادة القدرة التنافسية تصبح مهمة ذات أولوية لكل من الشركات والدول.

رابعاً: إن القدرة التنافسية تخضع لتغيرات البيئة الخارجية، لذا فإن هذه الفئة متقلبة وديناميكية. ويجب مراقبة القدرة التنافسية بشكل مستمر، مع الأخذ في الاعتبار حتى تلك التغيرات في الاقتصاد العالمي التي لا تؤثر بشكل مباشر على القدرة التنافسية لشركة أو صناعة أو منتج أو بلد بأكمله.

لم تنشأ قضايا القدرة التنافسية للمؤسسة والمنتجات في هذه الظروف الاقتصادية عمليا بين الشركات المصنعة، وإذا نشأت، فقد تم حلها فقط فيما يتعلق بهذا الجزء من المنتجات التي كانت مخصصة لمبيعات التصدير. تطوير آليات السوقوقد أدى تنظيم الاقتصاد الروسي إلى تفاقم هذه المشكلة بشكل حاد، وكان حلها يتطلب من كافة الكيانات الاقتصادية زيادة القدرة التنافسية للسلع والخدمات التي تنتجها وتستهلكها. يحدد الاقتصاد الحديث، وهو الاتجاه الرئيسي للإنتاج والمبيعات والاستراتيجية المالية والاقتصادية لكل مؤسسة، مهمة زيادة مستوى القدرة التنافسية وتعزيز المراكز في السوق من أجل تعظيم الأرباح.

اليوم، مع تغير البيئة بسرعة كبيرة، تضطر الشركات إلى تطوير وتنفيذ استراتيجيات مبتكرة باستمرار للحصول على مكانة تنافسية في السوق. وبينما تتنافس المنظمات مع بعضها البعض، فإن البنى التحتية مثل الاتصالات والنقل والتحصيل التعليمي والمهارات التقنية تشجع المنافسة بين المؤسسات.

من أجل بقاء المنظمة والامتثال لمتطلبات السوق، يجب أن يكون موظفو الإدارة قادرين على إجراء تقييم واقعي للوضع المالي لكل من مؤسستهم والمنافسين المحتملين الحاليين، وعندما يتم تحديد الاتجاهات السلبية، يجب القضاء عليها على الفور من خلال تدابير لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة. المؤسسة.

في ظروف المنافسة الشرسة على تفضيلات المستهلكين، تحتاج الشركات المحلية إلى إتقان أساليب المنافسة الحديثة. يجب أن يصبح مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة ومنتجاتها:

مؤشر الحالة الاقتصادية

أحد معايير تقييم إعسار المؤسسات.

أصبحت القدرة والقدرة على إدارة القدرة التنافسية للفرد عاملاً حيوياً في تطوير المؤسسات المحلية.

تم تخصيص عدد كبير من الأعمال لهذه القضية، والتي توضح التعريفات المتعددة المتغيرات لفئة "القدرة التنافسية" والاختلاف في طرق تقييم وتحليل القدرة التنافسية على مستوياتها المختلفة.

بادئ ذي بدء، تجدر الإشارة إلى أن هناك فرقا بين مفهومي "القدرة التنافسية للسلع" و "القدرة التنافسية للمصنعين (المؤسسات)".

يمكن اعتبار القدرة التنافسية للمنتج هي درجة جاذبية المنتج للمستهلكين، والتي من خلالها يحددون إمكانية تلبية مجموعة كاملة من متطلباتهم.

غالبًا ما تكون فئة "القدرة التنافسية للمنتج" مساوية لفئة "القدرة التنافسية للمؤسسة". على سبيل المثال، IV. تقدم كونستانتينوفا التعريف التالي: "تُفهم القدرة التنافسية للمؤسسة على أنها قدرتها الحقيقية والمحتملة في الظروف الحقيقية على تصميم وتصنيع وبيع السلع التي تكون، من حيث الخصائص السعرية وغير السعرية، أكثر جاذبية للمستهلكين من المنتجات. من المنافسين."

وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون مفهوما أن القدرة التنافسية للمنتج هي شرط ضروري، ولكنه ليس كافيا للقدرة التنافسية للمؤسسة. قد لا تكون المؤسسة قادرة على المنافسة من خلال إنتاج منتجات تنافسية. وبالتالي، فإن القدرة التنافسية للمنتجات والقدرة التنافسية للمؤسسة هي مفاهيم مترابطة، ولكنها تحددها الخصائص التي تختلف عن بعضها البعض.

الاختلافات الرئيسية بين مفاهيم القدرة التنافسية للمنتج والمؤسسة هي كما يلي:

القدرة التنافسية للمنتج قابلة للتطبيق في أي فترة زمنية قصيرة من وجهة نظر اقتصادية (شهر، أسبوع، يوم)، ويتم تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة على مدى فترة زمنية طويلة بما فيه الكفاية؛

يقوم كل من المستهلك ورجل الأعمال بتقييم أنشطة المؤسسة؛

القدرة التنافسية للمؤسسة طويلة الأجل، في حين أن القدرة التنافسية للمنتجات قصيرة الأجل.

دعونا نحلل تعريفات فئة "القدرة التنافسية للمؤسسة" التي قدمها بعض المؤلفين:

ر.أ. يلاحظ فاتخوتدينوف: "القدرة التنافسية هي خاصية لشيء ما، وتتميز بدرجة الإشباع الفعلي أو المحتمل لحاجة معينة مقارنة بالأشياء المماثلة المعروضة في سوق معين. فهو يحدد القدرة على تحمل المنافسة مقارنة بالأشياء المماثلة في سوق معينة.

د. يعطي Ivakhnik التعريف: "القدرة التنافسية للمؤسسة الصناعية هي سمة شاملة لكيان تجاري لفترة معينة من الزمن في سوق معينة، مما يعكس التفوق على المنافسين في عدد من المؤشرات المحددة - المالية والاقتصادية والتسويقية والإنتاجية و التكنولوجية والموظفين والبيئة، فضلا عن قدرة الكيان على العمل الخالي من الأزمات والتكيف في الوقت المناسب مع الظروف البيئية المتغيرة.

وينظر هؤلاء الباحثون إلى القدرة التنافسية للمنشأة كفئة نسبية من خلال المقارنة المباشرة لكل منشأة مع منافسيها وفق خصائص معينة. هذا النهج المنهجي شائع جدًا ومريح تمامًا من وجهة نظر الإدراك المنطقي والوصف الرياضي. وفي الوقت نفسه، لديها عدد من أوجه القصور الكبيرة ولا تعكس ملء فئة "القدرة التنافسية للمؤسسات":

يؤدي اختيار واحد أو أكثر من المنافسين كأساس للمقارنة إلى تضييق إمكانية إجراء تقييم موضوعي معمم لظروف الصناعة، ولكنه يوفر شروطًا لتصنيف المراكز التنافسية للمؤسسات التي تم تحليلها؛

مع استبعاد مشكلة التكيف الحديث للمؤسسة مع الظروف البيئية المتغيرة، ينصب التركيز الرئيسي على مقارنة مؤشرات المنافسين؛

تتم مقارنة المعلمات المحلية والمتكاملة لتشغيل المؤسسة دون مراعاة الاتصالات المعقدة داخل النظام وديناميكيات التغيير، حيث لا يوجد تقييم منهجي للقدرة التنافسية.

تكشف التعاريف التي تم تحليلها عن مفهوم "القدرة التنافسية للمؤسسة" كقيمة ثابتة، ولكنها، مثل العديد من الفئات الاقتصادية الأخرى، ليست كذلك: في فترة زمنية معينة يمكن للمؤسسة أن تكون قادرة على المنافسة، وفي الفترة التالية (مع ظروف السوق المتغيرة والبيئة الخارجية المتغيرة) - غير قادرة على المنافسة.

وبالتالي، فإن القدرة التنافسية للمؤسسة هي فئة تعتمد على العديد من العوامل والتغيرات مع مرور الوقت.

مع الأخذ في الاعتبار كل ما سبق، يمكن تحديد أن القدرة التنافسية للمؤسسة هي خاصية شاملة للمؤسسة التي تميز قدرتها في أي وقت على تأكيد مزاياها التنافسية وضمان الربحية، وكذلك التكيف مع البيئة المتغيرة باستمرار الظروف في أقصر وقت ممكن.

يتم تحديد القدرة التنافسية للمنظمة من خلال الإمكانات التي تمثل التكوين المنهجي لموارد المنظمة وتتميز بتكوينها النوعي والكمي وإنتاجيتها، وتعكس أيضًا درجة إمكانيات استخدامها الفعال.

ومن الجدير بالذكر عددا السمات المميزةجوهر القدرة التنافسية للشركات:

القدرة التنافسية للمنظمة هي جزء من استراتيجيتها.

القدرة التنافسية للمنظمة هي أساس القدرة التنافسية للبلد. وكما لاحظ م. بورتر، لا يمكن للبلدان أن تتنافس إلا عندما تكون الشركات التنافسية ممثلة فيها؛

القدرة التنافسية للمنظمة هي مفهوم نسبي، لذلك عند تعريفها، من الضروري صياغة أساس واضح للمقارنة. وبالتالي، يمكن للشركة أن تكون قادرة على المنافسة في السوق المحلية، ولكن في الوقت نفسه تتخلف بشكل ملحوظ عن الشركات الأجنبية المماثلة من حيث الخصائص.

إن القدرة التنافسية للشركة هي قيمة متغيرة، فهي عرضة للتغيرات، سواء في الأسواق المحلية أو الخارجية. تعكس القدرة التنافسية للشركة قدرتها على التكيف مع التغيرات المستمرة وقدرتها على العمل دون أزمة. تجدر الإشارة إلى أن رفاهية الشركة يمكن أن تتأثر بعوامل لا علاقة لها على الإطلاق بمجال نشاطها. وبالتالي، فإن الانكماش الاقتصادي غير المتوقع أو الكوارث الطبيعية يمكن أن تسبب ضررا كبيرا لثروات الشركة. ولذلك، تحتاج إدارة الشركة إلى الحصول على معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب حول التغييرات المحتملة، سواء في البيئة التنافسية أو في العالم ككل؛

تعد القدرة التنافسية لمنظمة ما مفهومًا معقدًا؛ حيث تعد العديد من المؤشرات عوامل للقدرة التنافسية. ولذلك، لا يمكن تقييم القدرة التنافسية على أساس مؤشر واحد فقط. في كثير من الأحيان، يتم تحديد القدرة التنافسية للمنتج عن طريق الخطأ مع القدرة التنافسية للمنظمة. وبطبيعة الحال، هناك علاقة وثيقة بين هذين المصطلحين، ولكن المنتج التنافسي لا يشير بالضرورة إلى شركة ناجحة.

هناك عدد كبير من عوامل القدرة التنافسية. وبالإضافة إلى ذلك، في الأدب هناك تصنيفات مختلفةهذه العوامل. التصنيف الأكثر شيوعًا للعوامل هو تقسيمها إلى داخلية وخارجية.

العوامل الداخلية هي تلك التي تتشكل بشكل مباشر في الشركة وتعكس مميزاتها، والعوامل الخارجية هي ظروف السوق السائدة والتي تؤثر على أنشطة الشركة.

يمكن أيضًا تصنيف القدرة التنافسية إلى ثلاثة مستويات من العوامل: الجزئي والمتوسط ​​والكلي. على المستوى الجزئي، يتم تحديد العوامل التي تعتمد بشكل مباشر على أنشطة الشركة. وتشمل عوامل المستوى المتوسط ​​الظروف التي يمكن للدولة السيطرة عليها. أما على المستوى الكلي، فتشمل العوامل العالمية الخارجية. يعرض الجدول 1.1 العوامل التي تتعلق بكل مستوى من هذه المستويات.

الجدول 1.1 عوامل القدرة التنافسية للشركة

	عوامل القدرة التنافسية
	جودة المنتج، مستوى الأسعار، توزيع المنتجات من كبرى الشركات المصنعة، تكنولوجيا الإنتاج، الوعي بالعلامة التجارية، تصميم التعبئة والتغليف، مستوى ومرونة الخدمة، سرعة وتوقيت تنفيذ الطلب، التركيز على العملاء، إدارة شؤون الموظفين، إنتاجية العمل
	النقص في آلية الدولة، ومستوى التعليم ومؤهلات السكان، ومستوى تطوير البنية التحتية، ومستوى التطور التكنولوجي، ووجود ودرجة تأثير الاحتكارات الطبيعية على النمو الإقتصادي، ملامح الوضع الجيوسياسي للبلاد.
	العولمة وتأثير أنشطة الشركات عبر الوطنية والتخصص الدولي و تقسيم العمل, التقدم العلمي والتقني, الموقع الجغرافيالظروف المناخية

يتضح من التصنيفات المقترحة أن مستوى القدرة التنافسية للشركة يتأثر بمجموعة متنوعة من العوامل. ولتقييم القدرة التنافسية لا بد من التعرف على أهمها، مما يساعد على تكوين صورة شمولية للقدرة التنافسية للشركة. تشمل العوامل الرئيسية ما يلي:

· مستوى السعر؛

· جودة المنتج؛

· حدود المنتج؛

· إعتراف بعلامة تجارية؛

· تطبيق الأساليب المبتكرة.

· طاقم عمل.

لذا فإن القدرة التنافسية هي امتلاك العقارات التي تساعد دولة أو شركة أو منتج فرديتلبية متطلبات السوق بشكل أفضل من المنافسين. أما بالنسبة للقدرة التنافسية للشركة، فهذا مؤشر نسبي على فعالية أنشطتها وقدرتها على العمل بنجاح في بيئة تنافسية. هناك العديد من العوامل التي تحدد قدرة الشركة على المنافسة بنجاح في السوق. يمكن للشركات دراسة بعضها في فترة زمنية قصيرة وإظهار صورة شاملة نسبيًا لبيئة الأعمال. من الضروري أن نفهم بمساعدة الأساليب التي يمكن من خلالها تقييم القدرة التنافسية بأكثر الطرق فعالية وبدون تكاليف كبيرة.

.2 مكانة نظام إدارة الشركة في مسألة القدرة التنافسية للشركة

إدارة القدرة التنافسية في السوق الصينية

تعمل إدارة القدرة التنافسية كأداة لزيادة كفاءة الموارد المستخدمة، ومستوى نشاط الابتكار، وجودة السلع والخدمات، وبالتالي ضمان الظروف ليس فقط للنمو الاقتصادي المستدام للمؤسسات، ولكن أيضًا لتحسين مستوى معيشة المجتمع. سكان. تعتمد القدرة التنافسية لهياكل الأعمال في المقام الأول على نظام إدارة القدرة التنافسية، والذي يشكل بدوره المتطلبات الأساسية لتطوير المزايا التنافسية للمؤسسات والسياسات المحلية والخارجية الفعالة التي تحدد مزايا وضعها التنافسي في السوق. وبعبارة أخرى، تشير إدارة القدرة التنافسية إلى طرق إيجاد الميزة التنافسية وتطويرها والحفاظ عليها واستخدامها وتطويرها.

في الوقت الحالي، عند إدارة القدرة التنافسية لمنتجات هياكل الأعمال، فإن نهج النظام الأكثر ملاءمة هو من وجهة نظر بناء إدارة القدرة التنافسية كنظام مصمم للتأثير الوحدات الهيكليةالمنظمات بهدف نقلها إلى حالة تنافسية من خلال تطوير المزايا التنافسية لهذه الوحدات الهيكلية.

تتضمن قائمة وظائف موضوع الإدارة عادة تطوير التدابير التنظيمية والفنية لتحسين وضمان القدرة التنافسية للمنتجات، وإيجاد الوسائل والأساليب لتحقيق الأهداف المحددة، وتحديد برنامج العمل والتأثير التنظيمي والإداري على موضوع الإدارة. الإدارة (اتخاذ القرارات الإدارية).

يمثل النظام الفرعي المُدار (كائن التحكم) الأقسام الهيكلية المختلفة للمؤسسة (وحدات الإنتاج والخدمات والأقسام) المسؤولة عن تكوين القدرة التنافسية للمنتجات ومكوناتها الفردية، حيث يتم تنفيذ عمليات تنفيذ برنامج معين خارج. تقوم هذه الوحدات بإبلاغ موضوع الإدارة عن تقدم البرنامج وأي انحرافات تنشأ وأسبابها وأسبابها. بناءً على المعلومات الواردة، تقوم هيئة الإدارة بإجراء التحليل وإجراء التعديلات وإصدار الأوامر مرة أخرى من خلال قنوات معلومات الاتصال المباشر.

أساس تحسين نظام إدارة القدرة التنافسية هو تبرير مبادئ الإدارة وتوضيح الهيكل والوظائف وعمليات الإدارة وإعادة هيكلة الآلية الاقتصادية لإدارة القدرة التنافسية للمنتجات، ولا سيما تطوير استراتيجية الإدارة. في الأدبيات الحديثة حول إدارة المشاريع والتخطيط، يركز المؤلفون أيضًا على مبادئ التخطيط ويفسرونها فيما يتعلق بالواقع الروسي الحديث. تم تشكيل الإدارة والتخطيط الاستراتيجي إلى حد ما على أساس التخطيط طويل المدى، وبالتالي فإن جميع المبادئ المدرجة ذات صلة به. ومع ذلك، إذا كانت مبادئ المرونة والاستمرارية والتنوع والتوازن مع البيئة الخارجية، فإن الدقة تشكل جوهر الأمر. الإدارة الاستراتيجية، فإن مبادئ مثل المشاركة والأتمتة تؤثر جزئيًا فقط على عملية الإدارة الإستراتيجية.

ب.ن. كوزيك، ف. كوشلين، يو.في. يحدد ياكوفيتس مبادئ خاصة بالإدارة الإستراتيجية فقط:

يجب تطوير الاستراتيجيات تدريجياً، حيث يتم "تدريب" هيئات الإدارة الإستراتيجية (الموظفين) وقطع الأفكار التي لا تبرر نفسها. البيئة الخارجية معقدة، وبالتالي فإن بناء استراتيجية مفصلة لا معنى له إذا لم نعني التحديد المستمر للاستراتيجيات وتحويل بعض الأهداف إلى أشكال خطط ومشاريع محددة؛

خلق آليات للمشاركة المسؤولة في العملية الإستراتيجية للخبراء والمديرين المحترفين من جهة، والإدارة العليا من جهة أخرى. يجب أن يتم تصميم الإستراتيجية وتوجيهها من قبل الإدارة العليا للمؤسسة. وفي الوقت نفسه، فإن عبء العمل الحقيقي على الإدارة العليا عادة ما يكون بحيث يقتصر دورها فقط على الموافقة على خيارات الاستراتيجية، وليس "بنائها"؛

العمليات الاستراتيجية هي مزيج معقد من ضمان الاستعداد للتغييرات واسعة النطاق وعوامل الاستقرار. في النظام ذو التوجه الاستراتيجي، تحتاج الإدارة العليا إلى الحفاظ على التوازن والنظام، وضمان فعالية الهيكل وفي الوقت نفسه الاستعداد لتحمل المخاطر والتكيف والتفاعل والتعلم؛

يجب أن يكون إنفاق الأموال والوقت على تشكيل الخطط الإستراتيجية كافيًا، ولكنه ليس كبيرًا. الحماس المفرط لتطوير الاستراتيجيات وتبرير الخطط يمكن أن يسبب "شلل الإدارة" بسبب الميل الشديد نحو التحليلات؛

وينبغي أن تكون خطط التنمية الاستراتيجية أكثر نوعية من التطورات الكمية. ولا يمكن تقديمها في شكل مجموعة جامدة من المؤشرات أو قائمة الأنشطة. شكل السيناريو للتخطيط مقبول تماما.

المبادئ المقدمة هي سمات أكثر تحديدًا للإدارة الإستراتيجية من مبادئها.

لمبادئ الإدارة الإستراتيجية بناءً على تحليل النظام، Miroshnichenko Yu.V. يشير:

مبدأ اختيار متعدد المعاييرتستخدم عند تقييم فعالية القرارات المتخذة بناءً على مجموعة من المعايير (مؤشرات الأداء). المشكلة في الاختيار متعدد المعايير هي أن المؤشرات تميل إلى أن تكون متناقضة. هناك حاجة للبحث عن مخططات تسوية معينة يتم من خلالها اختيار البدائل الأكثر تفضيلاً؛

مبدأ عدم اليقين هو على النحو التالي. في ظروف عمل السوق، يزيد عامل المخاطرة وعدم اليقين بشكل كبير. ولمراعاة المخاطر عند تحديد فعالية القرارات المتخذة، يتم استخدام نظرية الاحتمال. ومع ذلك، فإن تطبيقه يرتبط بصعوبات كبيرة بسبب نقص المعلومات حول البيئة الخارجية. حاليا، هذه المشكلة ذات صلة في تطوير واختيار حلول الإدارة الاستراتيجية الفعالة؛

مبدأ مراعاة أصحاب المصلحة. أثناء التخطيط الاستراتيجي، من الضروري تقييم فعالية الاستراتيجيات، مع الأخذ في الاعتبار مصالح جميع أصحاب المصلحة. إن وجود مصالح متباينة يؤدي إلى الحاجة إلى مخططات تسوية معينة، والتي تتميز بأنها تسمح باتخاذ قرارات متفق عليها؛

يتميز مبدأ الصراع بحقيقة أن مصالح الأطراف المهتمة بنتائج الإدارة الإستراتيجية متعارضة بشكل مباشر (معادية). ولاختيار الحلول الفعالة في حالات الصراع يمكن استخدام نظرية الألعاب العدائية.

يو.أ. ويرى مالينكوف أن مبادئ الإدارة الإستراتيجية تشمل:

· الطبيعة المنهجية للتخطيط.

· طبيعة التخطيط طويلة المدى بناءً على سيناريوهات استراتيجية.

· الوحدة والنزاهة والترابط بين أنواع التخطيط على المدى الطويل والمتوسط ​​والقصير.

· التعقيد والطبيعة العلمية لأساليب التخطيط وامتثالها للمهام التي يتم حلها.

· تحديد تأثير العامل البشري (الإمكانات الفردية، فرق الإدارة، مستوى تدريب الموظفين، التحفيز والحوافز) على جودة الإدارة الإستراتيجية وتنفيذ الخطط الإستراتيجية.

· وحدة الإدارة الإستراتيجية والرقابة الإستراتيجية وتحديد وتشخيص المسؤولية الشخصية عن تنفيذ الخطط الإستراتيجية وأقسامها.

يتم تنفيذ مبادئ الإدارة الإستراتيجية عمليا بمساعدة عنصر من النظام كنظام فرعي من الأساليب والتقنيات. يُشار إلى طريقة التخطيط في الأدبيات الاقتصادية على أنها طريقة أو تقنية لتطوير الخطط. يتم تضمين مبادئ وأساليب ومنهجية التخطيط في منهجية التخطيط كمكونات لها.

الطريقة ذات أهمية كبيرة للإدارة الإستراتيجية تحليل إقتصاديوالتوليف، ويستخدم في جميع مراحله: لتوضيح المستوى الأولي عند وضع الخطط؛ عند تحليل الخطط والتحقق من تنفيذها. يتم تقليل المحتوى الرئيسي إلى ما يلي: تحلل الظاهرة قيد الدراسة إلى عناصر فردية؛ وتحديد تأثير أهمها على الظاهرة ككل؛ توليف (اختزال) الأسباب والظروف الفردية إلى أسباب وظروف عامة تحدد الظاهرة ككل.

يتم استخدام طريقة التحليل والتوليف الاقتصادي في اتجاه دراسة الظواهر والعمليات الاقتصادية وفي اتجاه تطوير الخطط. ومن مميزات تطبيق طريقة التحليل الاقتصادي والتوليف في التخطيط أيضًا أنه من الضروري توضيح الجوانب النوعية والكمية للعمليات والظواهر، حيث أن الخطط لها دائمًا أفق زمني - فترة تخطيط - وهي (خطط) يجب أن تعكس مقياس تطور كائنات التخطيط.

في ممارسة الإدارة الإستراتيجية، وبشكل أساسي في مرحلة التنبؤ والتحليل، يتم استخدام طريقة تحليل النظام على نطاق واسع. يعتمد تحليل النظام على اسلوب منهجي. من المميزات عند البحث عن الحل التخطيطي الأفضل استخدام التسلسل المنطقي: الأهداف – طرق تحقيق الأهداف – الموارد. يمثل نظام الأهداف التنموية لمختلف أهداف التخطيط وطرق تحقيقها الأساس لإنشاء نماذج وأساليب محددة لإثبات الخطط. يستخدم تحليل النظام مؤشرات تعتمد على بيانات التخطيط والمحاسبة، بالإضافة إلى البيانات ذات الطبيعة النوعية والتي يتم الحصول عليها على أساس إرشادي، وهو أمر نموذجي للإدارة الاستراتيجية.

من المستحسن تصنيف كل من طريقة تحليل النظام وطريقة التحليل والتوليف الاقتصادي كطرق تخطيط عامة، حيث أنها تحدد الاتجاه المنهجي والمنطقي العام لعملية تبرير قرار التخطيط وتحدد تكوين وآلية تنفيذ القرار. مبادئ الإدارة الإستراتيجية.

من أهم النقاط عند تصميم نظام الإدارة أو تحسينه هو التعرف على الوظائف المتعلقة بإدارة القدرة التنافسية للمنتجات وإقامة علاقتها بوظائف إدارة الإنتاج.

تتكون فعالية إدارة القدرة التنافسية لهياكل الأعمال من تقييم نوعي للقدرة التنافسية للمنتجات، فضلاً عن تقييم فعالية أداء وظائف الإدارة.

بالنظر إلى إدارة القدرة التنافسية كفئة اقتصادية، تجدر الإشارة إلى أن هذه هي في المقام الأول إدارة العمليات الاقتصادية، وبالتالي تلك المحددة التي تنشأ أثناء تنفيذها. العلاقات الاقتصادية(العلاقات التنافسية في السوق). وبناء على ذلك، فإن أهداف إدارة القدرة التنافسية هي العلاقات التنافسية، والموضوعات هي هيئات إدارية متعددة المستويات لهياكل الأعمال.

· تحديد مجالات ضمان القدرة التنافسية.

· تحديد مستويات إدارة القدرة التنافسية.

· تنفيذ الوظائف ذات الصلة لكل مجال من مجالات إدارة القدرة التنافسية، بناءً على أنواع وأساليب المنافسة المختارة، في إطار الإستراتيجية والتكتيكات المطورة؛

· تشكيل نظام إدارة التنافسية ووضع اللوائح التنظيمية لعمل نظام إدارة التنافسية.

وتجدر الإشارة إلى أن الهيكل التنظيمي وعدد الأقسام فيه يعتمد في المقام الأول على حجم هياكل الأعمال وشكلها القانوني. لذلك، على سبيل المثال، إذا كان من المهم تشكيل مؤسسة كبيرة الخدمات الماليةوالتخطيط والتحليل، وتسليط الضوء على مجال المهام والمسؤوليات لكل منهم، ثم في الشركات الصغيرة (الصغيرة) (ذ.م.م، أصحاب المشاريع الفردية) مثل هذا "التضخم" للموظفين غير عملي. في شركة صغيرة يتم الجمع بين وظائف الأقسام المالية والتخطيطية والتحليلية من قبل رئيس الشركة وكبير المحاسبين، وينطبق الشيء نفسه على أقسام المبيعات والعقود والتسويق وغيرها. في الآونة الأخيرة، ظهرت أقسام المبيعات بشكل متزايد في الهياكل التنظيمية للشركات، والتي لا تؤدي فقط وظائف المبيعات الخاصة بها، ولكن أيضًا وظائف أبحاث السوق، وتحفيز الطلب، وتحديد موضع المنتج، أي أنها تؤدي مهام قسم التسويق. وفي الشركات الصغيرة، يمكن أيضًا تنفيذ هذه الوظائف بواسطة شخص واحد أو شخصين

بناءً على ما سبق، نعتقد أن القدرة التنافسية لهياكل الأعمال يتم تحديدها، أولاً وقبل كل شيء، من خلال مستوى الإدارة، واستعدادها للاستخدام الفعال للإمكانات، وتحمل المسؤولية عن نتائج تنفيذ الإستراتيجية، واتخاذ قرارات غير قياسية في ظروف محدودية الموارد والمعلومات، والتي بدورها يتم تحديدها من خلال التوزيع الكفء للوظائف الإدارية بين الأقسام الهيكلية. يمكن التعرف على نظام إدارة القدرة التنافسية لهياكل الأعمال على أنه فعال إذا:

· تحقق الشركة أهدافها الإستراتيجية مستغلة مميزاتها التنافسية.

· عدد المستهلكين آخذ في الازدياد.

· يتم تهيئة الظروف للتحسين المستمر للعمليات.

· نتائج أداء الشركة تميل إلى التحسن.

3. ملامح دور النظام الإداري لشركة صينية من وجهة نظر قدرتها التنافسية في السوق

دفع النمو السريع للاقتصاد والصناعة في الصين في العقود الأخيرة العديد من الباحثين إلى تحليل أسباب نجاح الشركات الصينية. يبرر العديد من العلماء والممارسين التطور السريع للإدارة الصينية من خلال الثقافة الوطنية، والقيم الرئيسية التي تتمثل في العشيرة والمحسوبية والتفاني للقائد والوفاء غير المشروط بالمهام الموكلة إلى الموظفين. ويرى آخرون بدورهم أن هذه الخصائص تعيق إلى حد كبير تطوير ممارسات الإدارة المتقدمة في المنظمات الصينية. بدأت دراسة ظاهرة تأثير الثقافة التنظيمية على نماذج إدارة شؤون الموظفين مؤخرًا نسبيًا، وبشكل أساسي في الأدب الأجنبي.

تم تطوير المفاهيم الأساسية للثقافة التنظيمية في الولايات المتحدة الأمريكية في الثمانينيات. القرن الماضي. يرتبط أصلها وتطورها بمتطلبات الأساليب الجديدة لإدارة المؤسسات. نظام التحكم بالموارد البشريةتحددها حتما الثقافة التنظيمية. يعد تحقيق أهداف إدارة المؤسسة من خلال التأثير على قيم الموظفين أحد المهام الرئيسية لمديري الموارد البشرية. الثقافة التنظيمية هي نظام كامل من القيم التي تشارك في تطوير المؤسسة. يؤثر هذا النظام على القواعد وطريقة النشاط المستخدمة لحل النزاعات الداخلية وتحديد السياسة الخارجية للمؤسسة. تصبح الثقافة التنظيمية قوة دافعة لتطوير الشركة فقط عندما يتم ترجمة هذه الأفكار والقيم إلى أنشطة حقيقية. دائمًا ما تكون التغييرات في نظام الإدارة مصحوبة بتغييرات في الثقافة التنظيمية. وبالتالي، عند تنفيذ نظام إدارة الجودة، ينبغي إيلاء اهتمام خاص للقيم الموجودة في الشركة، وإذا لم تتطابق مع القيم الضرورية، مطلوب تغيير في الثقافة التنظيمية، وهو أمر صعب للغاية. كقاعدة عامة، يرتبط تطوير الثقافة التنظيمية ارتباطًا مباشرًا بنظام العوامل "الناعمة"، أي نظام إدارة الموارد البشرية. ولذلك فإن إدارة الأفراد في المنظمة هي أساس أي ابتكار وتغيير. بالإضافة إلى ذلك، لخلق ثقافة تنظيمية، من ناحية، لا بد من مراعاة واقع المؤسسة، أي دمجها مع فلسفة المؤسسة وقيمها وروحها، ومن ناحية أخرى من ناحية، على أساس قيم الثقافة الوطنية لبلد معين. في هذا الصدد، أولا وقبل كل شيء، من المثير للاهتمام تحليل اعتماد الثقافة الوطنية والتنظيمية للصين.

الثقافة الوطنية والتنظيمية للصين. في أوائل الثمانينيات، ومع التطور السريع للمؤسسات اليابانية، بدأ الناس يلاحظون أن الاختلافات الثقافية تؤثر على إدارة المنظمات، واكتشفوا اعتماد الثقافة العامة والأخلاق. الإدارة التنظيميةمن خلال الثقافة التنظيمية. يجمع مديرو المؤسسات بين الثقافة والقيم والعوامل النفسية وغيرها، وبالتالي يكون للمنظمة أو المؤسسة نموذج إداري خاص بها.

الصين دولة اشتراكية توجد فيها الملكية العامة الاشتراكية، مما يسمح بالتعايش بين الهياكل الاقتصادية المختلفة، وبالتالي فإن الثقافة التنظيمية للمؤسسات الصينية تحتوي على العديد من المكونات السياسية، مثل "الاستقلال والاعتماد على الذات"، و"الاعتماد على الذات"، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، طوال فترة طويلة، سيطر الاقتصاد المخطط، وتدخلت الحكومة في شؤون الشركات، لذلك تم تحديد قيم الشركة وسلوكها وخطتها والغرض منها من قبل الحكومة والمسؤولين. فمن ناحية، أصبحت المؤسسة منظمة سياسية واقتصادية، ومن ناحية أخرى، فقدت العديد من خصائصها كوحدة اقتصادية مستقلة، كان محورها الأساسي هو تنفيذ الأهداف قصيرة المدى. وبالمقارنة مع شركات الأوراق المالية اليابانية، تركز شركات الأوراق المالية الصينية بشكل أكبر على نتائج الأداء على المدى القصير أكثر من التركيز على أهداف التنمية طويلة الأجل، مثل تطوير منتجات جديدة.

الأخلاق والأخلاق الكونفوشيوسية كقيم أساسية. تؤكد الثقافة التنظيمية الصينية على أن الأخلاق هي أساس النشاط، أي الأخلاقية و معليير أخلاقيةكانت دائمًا المحتوى الرئيسي لأي نظام إدارة. وبشكل عام، تسعى الشركات جاهدة لتحقيق الانسجام في العلاقات الإنسانية، والتدريب الأخلاقي، والمساواة بين الناس، والعمل الجاد، والاقتصاد، والصدق والفضائل الصينية التقليدية الأخرى. سواء في اختيار الموظفين أو في تقييم نتائج الأداء، وحتى في اتخاذ القرار، فهو أكثر موضوعية التأثير الاقتصاديولا تعتبر أساس التقييم، بل تعتبر المعايير الأخلاقية هي المعيار الرئيسي. وبالتالي، فإن قدرة الموظف على القيام بعمله يعتمد بشكل أساسي على ما إذا كان يتبع المعايير الأخلاقية. تعتبر نتيجة العمل جيدة فقط عندما يكمل الموظف المهام التي تحددها الإدارة في الوقت المحدد وبكفاءة. وبالتالي، فإن المحتوى الرئيسي للثقافة التنظيمية الصينية يتكون بشكل أساسي من ثلاثة أجزاء: الأيديولوجية السياسية، والمعايير الأخلاقية، ونظام الإدارة، والجو الداخلي للمؤسسة.

وفي الوقت نفسه، فإن المعايير الأخلاقية والأيديولوجية السياسية هي الأكثر أهمية. هذه السمات للثقافة التنظيمية الصينية هي نتيجة سلبية لتأثير الثقافة الأخلاقية التقليدية ونظام الإدارة المركزي خلال الاقتصاد المخطط.

ومع ذلك، في رأينا أن الأخلاق والأخلاق الكونفوشيوسية تلعب دورًا إيجابيًا ومهمًا في خلق الثقافة التنظيمية للشركات الصينية. بعد انضمام الصين إلى منظمة التجارة العالمية، يتعين على الحكومة والشركات أن تأخذ في الاعتبار الخبرة العالمية والممارسات الإدارية. من أجل التشغيل الفعال لنظام السوق الحرة، بالإضافة إلى حقوق الملكية والتشريعات الفعالة، هناك حاجة إلى مديرين يتمتعون بأخلاق عالية ويلتزمون بالقواعد الأخلاقية. وهذا يعني أن اقتصاد السوق لن يتطور سواء في منظمة فردية أو في المجتمع ككل في غياب الأخلاق واحترام القانون والقواعد. وبالتالي، نعتقد أنه لكي تتطور الشركات الصينية على المدى الطويل، فمن الضروري خلق ثقافة تنظيمية تعتمد على مبادئ كونفوشيوسية معينة.

التأكيد على العلاقات الأسرية وتركيز السلطات العالي بين رأس العشيرة. في الثقافة الصينية التقليدية، تسود سمعة ومصالح الأسرة أو العشيرة. تحت تأثير الفكرة الكونفوشيوسية "العائلة هي الأساس"، يعمل الصينيون، طوعًا أم لا، في نظام إدارة المؤسسات هذا على وجه التحديد، وبالتالي، يهيمن نظام إدارة العشيرة على الشركات الصينية. المالك هو "المتبرع" لأنه يقرر جميع القضايا المتعلقة بالتوظيف وأجور الموظفين وتوزيع السلطات. وبناء على ذلك، يطيع الموظفون دون قيد أو شرط رئيس المؤسسة ويلعبون دور "الطفل"، الذي يتجسد في الطاعة والولاء الكامل. بالإضافة إلى ذلك، يعتقد "الآباء" (أصحاب) المؤسسة أن "الأطفال" هم امتداد لحياتهم وأعمالهم وأنهم وحدهم من لهم الحق في الاستمرار في ملكية المؤسسة وإدارتها.

الثقافة التنظيمية الصينية تؤكد على العلاقات بين الأشخاص وعلى هذا فإن الثقافة التنظيمية للشركات الصينية تتميز بأربعة مبادئ تشكل أساس الثقافة الوطنية: السياسة، والأخلاق والقيم الكونفوشيوسية، والعلاقات الأسرية، والخصائص الشخصية.

عند تحليل نظام الإدارة والثقافة التنظيمية للشركات الصينية، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار حقيقة وجود ظاهرة "guanxi" ("guanxi")، ويمكن ترجمة هذه الكلمة على أنها "اتصالات، علاقات"، ومع ذلك ، وراء ذلك يتم إخفاء الكثير، ويتم بناء نظام كامل من العلاقات المعقدة، والتي يتم الحفاظ عليها لسنوات، في كثير من الأحيان ليس في الجيل الأول. إن وجود أو عدم وجود جوانشي لا يحدد العلاقات الشخصية فحسب، بل يمكن أن يؤثر أيضًا بشكل خطير على عملية صنع القرار.

وهكذا، غالبًا ما يتفوق جوانشي على حجج المنطق والعقلانية. تصبح إدارة الصراع ذات أهمية خاصة في سياق التواصل بين الثقافات. ولمنع حالات الصراع وتسويتها، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار الاختلافات الثقافية بين البلدين، والتي قد تظهر في عملية العمل معًا. على سبيل المثال، يعتقد الصينيون أن الروس يتميزون بالاستقامة المفرطة، على الحدود مع الوقاحة. بينما يلاحظ الروس بعض البطء وعدم المرونة لدى الصينيين عند اتخاذ القرارات وفي الظروف المتغيرة بسرعة.

فيما يتعلق بالفرد، تتجه الثقافة التقليدية الشرقية نحو الأسرة والمجتمع، مع التركيز على الطاعة والطاعة للسلطة، وضبط النفس، وتحقيق الانسجام. في تصنيف K. Cameron و R. Quinn، يسمى هذا النوع من الثقافة التنظيمية عشيرة، لأن الشكل المقابل للشركة يعكس جميع السمات الرئيسية لعمل الأسرة.

تصبح إدارة الصراع ذات أهمية خاصة في سياق التواصل بين الثقافات. ولمنع حالات الصراع وتسويتها، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار الاختلافات الثقافية بين البلدين، والتي قد تظهر في عملية العمل معًا. على سبيل المثال، يعتقد الصينيون أن الروس يتميزون بالاستقامة المفرطة، على الحدود مع الوقاحة. بينما يلاحظ الروس بعض البطء وعدم المرونة لدى الصينيين عند اتخاذ القرارات وفي الظروف المتغيرة بسرعة.

في الحالة التي يتكون فيها الفريق من موظفين ينتمون إلى ثقافات مختلفة، تنشأ حتما مشاكل الانقسام وعدم التكامل، الأمر الذي يؤدي بدوره إلى انخفاض كفاءة المنظمة.

بشكل عام، لا يزال تطور الثقافة التنظيمية الصينية في مرحلة مبكرة. وتسيطر على أنشطة الشركة الأحكام الذاتية ورأي إدارة الشركة. تلعب العلاقات الشخصية دورًا مهمًا في إدارة الشركة دور كبيرمن القواعد والإجراءات والمعايير. لقد كانت منطقة جوانشي متجذرة بعمق في الصين منذ تدوين الكونفوشيوسية قبل 2000 عام الأعراف الاجتماعية. تحافظ Guanxi، إلى جانب الأعراف الأخرى، على البنية الهرمية والاجتماعية للصينيين. بالإضافة إلى ذلك، غالبا ما تعتمد الثقافة التنظيمية المحددة للمؤسسات الصينية على شخصية رئيس المؤسسة.

في الشركات الصينية، هناك انفصال بين الثقافة التنظيمية وإدارة المشاريع. يعتقد بعض رواد الأعمال أن الثقافة التنظيمية ما هي إلا خلق روح المؤسسة، أي أن الثقافة التنظيمية لا علاقة لها بإدارة المؤسسة، بل هي فهم أحادي الجانب للثقافة التنظيمية. تمثل الثقافة التنظيمية النهج أو الطريقة لتحقيق أهداف الإدارة. من المؤكد أن العامل الروحي مهم ومفيد لزيادة تماسك الفريق وكفاءة الإنتاج وتطوير المؤسسة، ولكن يجب دمجه مع نظام الإدارة والحوافز واستراتيجية المؤسسة. تعمل الثقافة التنظيمية وقيمة المؤسسة على كل مستوى من مستويات الإدارة وتتوافق مع التغيرات في بيئة المؤسسة، لذلك لا ينبغي فصلهما عن إدارة المؤسسة.

في الشركات الصينية، يلعب رواد الأعمال غير المهرة دورًا كبيرًا. في العالم الحديثهناك بالفعل منافسة بين الدول في مجال الأعمال والاقتصاد وريادة الأعمال. يؤكد تاريخ التنمية الاقتصادية لكل دولة أن رواد الأعمال والشركات هم الذين يمثلون ركيزة تنمية اقتصاد الدولة. لفترة طويلة، تم تعيين قادة الشركات الصينية المملوكة للدولة من قبل الحكومة. حتى الآن، عند اختيار الموظفين، يتم إيلاء اهتمام كبير للروابط العائلية والأقدمية، وغالبًا ما يتم إهمال المهنة والمؤهلات، ونتيجة لذلك يكون لدى العديد من المديرين مؤهلات منخفضة، ويفتقرون إلى المبادرة، مع شعور متخلف بالمسؤولية والتصميم وروح المنافسة. . يُنظر إلى إدارة المؤسسات فقط على أنها نقطة انطلاق للترويج والتطوير، مما يعيق تعليم ريادة الأعمال، وبالتالي تطوير الأعمال.

تأثير الثقافة التنظيمية على نماذج إدارة شؤون الموظفين

وهكذا فإن تأثير الثقافة التنظيمية على إدارة شؤون الموظفين والقدرة التنافسية للشركة يتجلى في المجالات التالية:

إن أيديولوجية الإدارة "الرجل هو الأساس"، التي أنشأتها نظرية الثقافة التنظيمية، لا تكمل المحتوى الثقافي لإدارة شؤون الموظفين فحسب، بل الأهم من ذلك أنها تعمل كأساس نظري لمفهوم الإدارة البشرية في المنظمة.

تعد زيادة ولاء الموظفين للمنظمة إحدى المهام المهمة لإدارة شؤون الموظفين. ولا يعتمد الولاء على الفوائد المادية فحسب، بل يعتمد أيضًا على ثقافة المنظمة. الراتب والمكافآت هي الأساس لتلبية الاحتياجات المادية لحياة الموظفين وسلامتهم. توفر أهداف المنظمة ونظام الإدارة وروح الشركة وصورتها والعوامل الثقافية الأخرى الأساس لولاء الموظفين للمنظمة. إنهم يرضون تحقيق الذات وتحسين الذات والاحترام والاحتياجات الروحية الأخرى للموظفين. بمعنى آخر، يتم تحديد الولاء للمنظمة من خلال القيم الداخلية المشتركة والثقافة التنظيمية.

الموظفين هو مورد استراتيجي. يعتبر موظفو المؤسسة المصدر الرئيسي لزيادة كفاءة الإنتاج والقدرة التنافسية للشركة. مع تغير وجهات النظر حول الموارد الإستراتيجية للمؤسسة، أي أن التركيز يتغير من رأس المال المالي لمجتمع صناعي إلى رأس المال البشري لمجتمع المعلومات، فإن المهام الرئيسية لإعادة التنظيم تكمن في الحاجة إلى اعتبار الموظفين محركًا قوة لتطوير الشركة.

تفترض الإدارة التقليدية أن رأس المال يلعب دورًا متصلًا في العلاقة بين المديرين والمرؤوسين. وهذا يحفز زيادة كفاءة الإنتاج. ومع ذلك، لفترة طويلة، تم استخدام العمال كـ "آلات"، أي أن التركيز الرئيسي في إدارة شؤون الموظفين كان على وظيفة مراقبة الموظفين.

في إطار مفهوم الثقافة التنظيمية، فإن جميع العلاقات في المنظمة هي العلاقات الإنسانيةلأن أي منظمة هي الأشخاص الذين يعملون فيها. تخلق الثقافة التنظيمية نظامًا يشجع الموظفين على إظهار إمكاناتهم ومعارفهم ومهاراتهم. ويشجع الموظفين على العمل في سياق القيم المشتركة. الأهداف الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين هي دعم التطوير طويل المدى للمؤسسة وتطوير ثقافتها التنظيمية.

الفصل 2. تحليل نظام الإدارة والقدرة التنافسية للشركة التابعة China State Construction في سوق البناء الروسي

2.1 خصائص البناء الحكومي الصيني كموضوع بحثي

شركة China State Construction هي شركة صينية كبيرة متخصصة في بناء البنية التحتية للنقل. تأسست الشركة في عام 2005. ولديها فرع في روسيا، وهو موضوع مزيد من البحث.

تم تشكيل شركة "China State Construction" لإجراء الدورة الكاملة لأنشطة البناء العامة للشركة، والمتخصصة في تشييد المباني السكنية والتصميم الهيكلي.

تقوم شركة China State Construction ببناء الطوب دون استخدام الطوب الرملي والجيري. تعمل في تشييد المباني السكنية المكونة من 9 و 12 طابقًا، وهي متخصصة في بناء شقق مكونة من غرفة واحدة أو غرفتين أو ثلاث غرف أو في كثير من الأحيان أربع غرف ذات تصميمات فردية.

تم تصميم المنازل ذات الشقق المدمجة من قبل مجموعة من المهندسين المعماريين والمصممين الذين أنشأتهم شركة China State Construction، والتي تختلف عن المنازل الأخرى في حلولها المعمارية والتخطيطية.

تم بناء شقق China State Construction مع مراعاة صفات المستهلك مثل:

مساحة المطبخ من 12 م2 إلى أكثر من 15 م2؛

مساحة الحمام من 3.5 إلى 6.33 م2؛

تزجيج لوجيا

إمكانية إعادة التطوير

إمكانية تركيب تركيبات السباكة.

القدرة على التحكم في نظام الإضاءة.

ضيق وعزل الصوت في هياكل النوافذ.

المظهر والمظهر الحديث للتطوير؛

توافر مواقف للسيارات في الموقع؛

توافر المصاعد

وضع مرافق البنية التحتية الاجتماعية في المباني السكنية.

يتم تأجير الشقق بدون تشطيب مما يقلل من تكاليف الإنتاج وبالتالي تصبح التكلفة أكثر قبولا لدى المشتري حيث أنه عند الشراء يسترشد بالتكلفة.

للوفاء بكل العمل الضروريالشركة لديها قاعدة جيدة تتعلق بالبناء. "تشاينا ستيت كونستركشن" لديها: مبنى لمكتب الشركة؛ ورشة بلاستيكية لإنتاج النوافذ والأبواب البلاستيكية؛ محل نجارة؛ ورشة الهياكل المعدنية، حيث يتم تنفيذ جميع أعمال اللحام؛ ورشة منتجات الخرسانة المسلحة؛ طريق مسدود للسكك الحديدية.

الغرض من إدارة شؤون الموظفين في هذه المؤسسة هو اختيار الموظفين الأكفاء والمهتمين والقدرة على الاحتفاظ بهم وتحسين تدريبهم المهني. إدارة الموارد البشرية مفهوم واسع يتضمن العناصر التالية:

النهج تجاه الموظف باعتباره العامل الرئيسي في تحقيق أهداف المؤسسة ؛

معاملة الموظف كمصدر دخل واستثمار؛

تحليل احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية؛

تحليل الوضع مع موارد العمل في البيئة الخارجية؛

تكوين موارد العمل في المؤسسة.

في علاقات السوق، يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين من خلال مقدار الطلب على المنتجات المصنعة والأعمال المنفذة والخدمات المقدمة. يشتق الطلب على موارد العمل في ظروف السوق من السلع والخدمات تامة الصنع التي يتم تنفيذها باستخدام هذه الموارد البشرية. يجب أن تكون أحجام الطلب السنوية على الإنتاج بمثابة الأساس لحساب الحاجة لجميع فئات موظفي المؤسسة.

موظفو المؤسسة عبارة عن مجموعة من العمال من فئات ومهن معينة يشاركون في نشاط إنتاجي واحد يهدف إلى تحقيق الربح أو الدخل وتلبية احتياجاتهم المادية. في ظروف السوق، يتم تشكيل التكوين المهني والمؤهل اللازم لموظفي المتجر مع مراعاة قوانين العرض والطلب الموجودة في سوق العمل والإنتاج. إن حجم الطلب في السوق على الشقق هو بمثابة الأساس لتخطيط العمال من الفئات ذات الصلة اللازمة لتنفيذها.

في شركة تشاينا ستيت كونستركشن، يتم تمييز فئات العمال: الصناعية- موظفي الإنتاجوالعاملين غير الصناعيين. يشمل أفراد الإنتاج الصناعي العمال والمهندسين والموظفين. وهناك أيضًا تقسيم العاملين في هذه الفئة إلى موظفين إداريين وإداريين وإنتاجيين. يشمل الموظفون غير الصناعيين العاملين في قطاعات النقل والإسكان والخدمات المجتمعية والضمان الاجتماعي والإدارات الأخرى غير الإنتاجية.

الجدول 2.1 تحليل النتائج المالية.

اسم المؤشرات			سلوك
			مطلق
صافي الإيرادات مليون روبل.
التكلفة الكاملةتقديم الخدمات
النتيجة من الأنشطة الأساسية
الفائدة المستحقة
الفوائد المستحقة الدفع
الدخل التشغيلي
نفقات التشغيل
الدخل غير التشغيلي
النفقات غير التشغيلية
الربح (الخسارة) قبل الضريبة
الأصول الضريبية المؤجلة
الالتزامات الضريبية المؤجلة
ضريبة الدخل والمدفوعات المماثلة الأخرى
صافي الربح (الخسارة) للفترة المشمولة بالتقرير
المسؤولية الضريبية الدائمة

وضع معايير ومبادئ العلاقات الأخلاقية في الفريق، ووضع مدونة لأخلاقيات العمل؛

سياسة التوظيف في المنظمة، بما في ذلك تحليل سوق العمل، ونظام توظيف واستخدام الموظفين، وتحديد جداول العمل والراحة؛

التوجيه المهني وتكييف الموظفين؛

تدابير لزيادة الموارد البشريةواستخدامه الأفضل؛

تحسين أساليب التنبؤ وتخطيط الاحتياجات من الموظفين بناء على دراسة المتطلبات الجديدة للموظفين والوظائف؛

تطوير متطلبات التأهيل المهني الجديدة للموظفين بناءً على التحليل المنهجي وتصميم العمل المنجز في مكان العمل؛

أساليب وأشكال جديدة للاختيار وتقييم الأعمال وإصدار الشهادات للموظفين؛

إن الشركة الروسية التابعة لشركة China State Construction ليست مؤسسة كبيرة تركز جهودها على احتياجات السوق المحلية. تتمتع هذه المؤسسات بعدد من الميزات المحددة:

صغيرة الحجم وترتبط بعدد محدود من العملاء؛

يملك الأنواع غير المتجانسةالسلع والخدمات التي لا يمكن تلبيتها من خلال الإنتاج الضخم عالي الكفاءة؛

عديدة، لأن الاحتياجات المحلية موجودة في جميع قطاعات الاقتصاد الوطني؛

قابلة للتغيير، حيث أنه مع الاحتياجات الجماعية يتم حساب متوسط ​​التقلبات في الطلب.

.2 مميزات نظام إدارة شركة China State Construction

ويمثل المستوى الأعلى الرئيس الوحيد للشركة - المدير العام، الذي، بالإضافة إلى إدارة المؤسسة، يضمن الاتصالات مع المنظمات العليا ويتعامل مع القضايا الأخرى التي تقع ضمن اختصاص الإدارة العليا.

مدير الإنتاج هو المسؤول عن عملية الإنتاج في المؤسسة. يشارك في التخطيط الشامل للمؤسسة، وينقل المعلومات حول قضايا الإنتاج إلى جميع مستويات الشركة.

يقوم المدير المالي التخطيط الماليفي المؤسسة، ينظم حركة التدفقات المالية، ويدير الإدارة المالية.

المدير التجاري يقود الجميع نشاطات تجاريةالشركات، وتتحكم في أنشطة المديرين، وتنظم أنشطة التسويق والمبيعات، وتتعامل مع وصف السوق وتقسيمه، والبحث عن طلبات المستهلكين واحتياجاتهم، واختيار الوسطاء، والإعلان والترويج للسلع والخدمات.

يديرها رئيس قسم الموارد البشرية عمل الموظفينفي المؤسسة. وهو المسؤول عن تخطيط وتنفيذ البرنامج في المنطقة سياسة شؤون الموظفينبما في ذلك التوظيف والاختبار والتقييم والتعيين والترقية والنقل والتوصيات لتغيير وضع موظفي المنظمة، بالإضافة إلى نظام لتوصيل المعلومات اللازمة للموظفين.

مدير الإنتاج مسؤول عن تنظيم عملية الإنتاج.

لا يوجد شيء ثابت أو يمكن التنبؤ به في بيئة الأعمال الحديثة. ومن الصعب التنبؤ بنمو السوق، وطلب المستهلكين، ودورات حياة المنتج، وسرعة وعمق التغير التكنولوجي، والقوى التنافسية المتغيرة. ويجب على الشركات اليوم أن تتحرك بسرعة. إن ضمان القدرة التنافسية في السوق العالمية يتطلب الابتكار في المنتجات والخدمات؛ ابتكار العمليات الإدارية والتشغيلية في المؤسسة؛ الابتكارات المتعلقة بالتغيرات بشكل عام الهيكل التنظيميالشركات؛ الابتكارات التي تؤثر على نفسية ونشاط العمال.

التغييرات المستمرة في أي جزء من المنظمة لها تأثير على الكائن الاجتماعي بأكمله. اليوم، أحد الموارد الرئيسية للأعمال هو المعرفة وكل شيء يحدث في "الوقت الحقيقي"؛ وتختفي فرص البقاء للهياكل الرأسية غير المرنة. أصبح التكامل المتناغم للشركات في بيئة الأعمال باستخدام التحالفات الإستراتيجية، بما في ذلك مع المنافسين، وتطوير تشكيلات الشبكات بين الشركات وداخل الشركة، وتشكيل المؤسسات الافتراضية، هو الحياة اليومية.

لقد زاد دور الفرق المتفاعلة المستقلة في الشركة، والتي تكون على اتصال مباشر مع العميل. تحت تأثير أفكار إدارة التسويق، توصل أصحابها إلى استنتاج مفاده أن هذه المجموعات يجب أن تتميز بالمبادرة الإبداعية والمسؤولية والتنظيم الذاتي. ومن الواضح أن مثل هذه الهياكل تتطلب أسلوبًا قياديًا خاصًا، والذي يتضمن تقسيم وظائف القائد الرسمي والمسؤولية بين أعضاء الفريق ويتطلب من القائد التخلي عن بعض وظائف التحكم مقابل تقاسم مسؤولية نجاح الوحدة أو الفريق مع الفريق. عملية.

من السمات المهمة للأعمال اليوم ظهور منظمات التعلم الذاتي. تتطلب الأعمال الحديثة من المديرين أن يكونوا قادرين على رؤية المنظمة ككيان ديناميكي وشامل يتكون من أنظمة فرعية ذات خصائص محددة. يتم استبدال التسلسل الهرمي للإدارة بالعمل الجماعي، مما يسمح للموظفين ذوي المسؤوليات الوظيفية المختلفة بتبادل المعلومات بسرعة ودعم بعضهم البعض وتحسين أنفسهم.

ومع ذلك، فإن مثل هذه التغييرات التنظيمية (الفعالة للأعمال اليوم) ممكنة إذا بدأ المديرون في الاسترشاد بالمبادئ الأساسية للإدارة في نظام ديناميكي. وتشمل هذه:

وجود قادة أكفاء يبادرون بتغييرات تنظيمية ناجحة؛

ضمان التوازن بين مصالح أصحاب المصلحة (المساهمين والموظفين والعملاء والجمهور)؛

إدارة نظام المعرفة التنظيمية.

تحديد المجالات الرئيسية التي يمكن أن يكون للتغييرات فيها تأثير مضاعف على المؤسسة بأكملها

التعديل الديناميكي لبرنامج التحول بناء على نظام إدارة التغذية الراجعة (تعديل الأهداف، الهيكل الإداري، الموظفين).

يلبي نظام الإدارة هذا احتياجات المؤسسة الموجهة نحو الابتكار وهو عبارة عن توليفة من هياكل أهداف البرامج ومنتجات الأقسام. ومن السمات الخاصة إنشاء مجلس علمي وتقني على مستوى الإدارة، والذي يوفر فحصًا مستقلاً للتطورات الجارية.

بالإضافة إلى هيئات الإدارة الوظيفية التي تؤدي وظائف الشركة العامة (المالية، المحاسبة، الأمن، وما إلى ذلك)، هناك مجموعتان كبيرتان تتميزان - مجموعة التطوير المبتكر، التي تشارك في التطورات المتقدمة، ومجموعة الأعمال الحالية، التي تشارك في الإنتاج الضخم.

في المرحلة الأولى، تخطط مجموعة التطوير المبتكر وتصمم تنفيذ اتجاه جديد، مع الأخذ في الاعتبار فعاليته التجارية مع إمكانية دخوله إلى السوق. في المرحلة الثانية، تشارك مجموعة الأعمال الحالية بشكل مباشر في تطوير تطوير جديد وتنفيذ الإنتاج الضخم.

وتتمثل المهمة الرئيسية في تجنب ازدواجية الموارد والوظائف في مجموعتين، وبالتالي يتم إيلاء اهتمام خاص لتطوير مساحة المعلومات التي تسمح بمستوى عال من التواصل بين مجموعات مختلفةالعاملين باستخدام تقنيات المعلومات الحديثة.

2.3 تأثير نظام الإدارة الحالي لشركة China State Construction على القدرة التنافسية

لا يزال الوضع في المؤسسة ككل مواتيا، ومع ذلك، لا يشير إلى عدم وجود مشاكل خطيرة في تطورها، ولكنه يجعل من الممكن الحكم على وجود إمكانية حلها.

لتحديد طرق زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة، سنقوم بإجراء تحليل SWOT وتحديد نقاط القوة وقدرات المؤسسة (الجدول 2.2).

بعد تحليل البيئة الداخلية للمنظمة، يمكننا أن نستنتج أن المؤسسة لديها قدرة تنافسية منخفضة مقارنة بالمنافسين، كما يتضح من انخفاض المبيعات، مما يؤدي إلى انخفاض الاستقرار المالي والملاءة المالية، وترك الموظفين المؤسسة بسبب انخفاض الحافز و الأجر، وانخفاض قيمة الأصول الثابتة، وعدم كفاية مساحة التجميع، فضلا عن ارتفاع تكاليف الإنتاج.

بعد ذلك، سنحدد فرص السوق والتهديدات التي تواجه المؤسسة. يعد تحليل العوامل البيئية الخارجية جزءًا لا يتجزأ من تحليل أنشطة المؤسسة، مما يجعل من الممكن تحديد الفرص والتهديدات التي تنشأ أثناء النشاط الاقتصادي (الجدول 2.3).

الجدول 2.2.

خيارات التقييم	البيئة الداخلية
	نقاط القوة	الجوانب الضعيفة
1. الأنشطة الإنتاجية	تاكيد الجودة،	درجة عالية من تآكل المعدات، وتكاليف الإنتاج أعلى من تكاليف المنافسين
2. التسويق	مجموعة واسعة من الخدمات (ضمان الجودة)،	سياسة الاتصال الضعيفة؛ تنظيم غير مرضي نشاطات تسويقية
3. إدارة المؤسسات	هيكل تنظيمي منهجي، توزيع واضح للسلطات، أسلوب ديمقراطي لإدارة المنظمة؛	انخفاض اهتمام الموظفين العاديين بتطوير المؤسسة
4. التمويل	ولاية المساعدة، التوفر السياسة الماليةومحتوياته	الإعسار، ونقص رأس المال العامل الحر
5. الموظفين	في الوقت المناسب دفع المرتبات, حماية اجتماعيةالموظفين والتعليم ومهارات العمل والتوظيف	ضعف النمو الوظيفي، وانخفاض تحفيز الموظفين، انقلاب الموظفين
6. العرض	العمل مع مقدمي الخدمة؛	ارتفاع تكاليف التخزين والفقراء شبكة المبيعات
7. طبيعة التعامل مع العملاء	معالجة الطلب، الخدمة (خدمة عالية الجودة)، أوقات الخدمة القصيرة، طريقة الدفع المريحة (الائتمان، الدفع بالتقسيط)	زيادة متطلبات العملاء لجودة المنتج والخدمة
8. أنشطة الابتكار	الإمكانات الفكرية والإعداد التكنولوجي للإنتاج والإنتاج التجريبي والاختبار والبحث والتطوير في مجال الابتكار	فارق زمني كبير بين إنشاء وتطوير وتنفيذ التكنولوجيات الجديدة

الجدول 2.3

خيارات التقييم	بيئة خارجية
	الاحتمالات
	نمو المبيعات. ظهور عملاء جدد	تغيير تفضيلات المستهلك
2. المنافسة	التعاون الصناعي	تعزيز مكانة السوق من قبل المنافسين
	انخفاض أسعار المواد وزيادة المبيعات وظهور عملاء جدد	زيادة أسعار المنتجات والخدمات
4. العوامل السياسية	اهتمام الدولة باستعادة الصناعة وتطويرها
5. القوى الاقتصادية	الطلب على المنتجات ينمو بسبب التحديث الاقتصادي	ارتفاع التضخم
6. العوامل العلمية والفنية	تحسين تكنولوجيا الإنتاج واستخدام التقنيات الحديثة والمعدات عالية الكفاءة	استخدام التقنيات الجديدة من قبل المنافسين

تؤثر البيئة الكلية أيضًا على أنشطة المؤسسة من البيئة الخارجية. يتم التأثير الرئيسي من البيئة الكلية من خلال العوامل السياسية والاقتصادية والطبيعية والعلمية والتقنية والقانونية وغيرها.

يوجد حاليًا 3,853 منظمة إنشاءات تعمل في سوق العقود أشكال مختلفةملكية. في عام 2013 (2012)، تم الانتهاء من أعمال البناء بمبلغ 170433.0 مليون روبل. (154311،1) مليون روبل. دخلت حيز التنفيذ فقط في عام 2013. (2012) 1321.8 ألف م2 (1373.8 ألف م2) من المساكن مما أتاح تحسين الظروف المعيشية للأسر. تم بناء 19,353 شقة في عام 2012، و18,548 شقة في عام 2013.

بلغت حصة شركة "China State Construction" في صناعة البناء والتشييد في عام 2013 (2012) 0.65٪ (0.49٪) من حيث الكميات المنجزة أعمال بناءومن حيث ألف متر مربع من المساكن التي تم وضعها في الخدمة عام 2013 (2012) - 0.04٪ (0.046٪)، ومن حيث عدد الشقق المبنية في عام 2012 ستكون - 0.67٪، وهو أساس تحليل القدرة التنافسية الوضع في سوق الإسكان قيد الإنشاء.

ومع ذلك، في الآونة الأخيرة، بسبب الأزمة الاقتصادية، تدهور وضع السوق بشكل حاد. بناءً على نتائج عام 2013، لا يوجد انخفاض حتى الآن، ولكن كان هناك بالفعل اتجاه نحو انخفاض معدلات نمو المبيعات في نهاية عام 2013 وبداية عام 2012، ولكن منذ أن تم تطوير الأطروحة وتنفيذها في عام 2013، ثم هذه اللحظةفي هذا الوقت، لا يمكن الشعور بعواقب الأزمة بشكل كامل بعد.

مع زيادة المنافسة بين المؤسسات، تزداد مشكلة المبيعات المنتجات النهائية، فيما يتعلق بالمهمة الأساسية التي تتمثل في تحديد الطلب الاستهلاكي الفعال، وتوسيع التقليدية والبحث عن أسواق جديدة، وتطوير وتنفيذ أشكال جديدة لتمويل الإنتاج.

عند تطوير استراتيجية العمل واتخاذ القرارات التجارية، يجب على منظمة البناء أن تأخذ في الاعتبار مصالح المستهلك. وفي الوقت نفسه، تصبح الأسئلة التالية مهمة: كيف يتغير سعر منتجات البناء عندما تتغير خصائص المستهلك اعتمادًا على المنطقة ومنطقة محلية معينة، وما هو المبلغ الذي يرغب المستهلك في دفعه مقابل هذه المنتجات؟ خصائص المستهلكعند شراء المنتجات، وما إلى ذلك. عند تطوير استراتيجية المنتج، تنطلق منظمة البناء من إمكانية إنتاج وبيع المنتج المحدد في السوق المناسب.

تجزئة السوق لأي منتج هو تقسيم جميع المستهلكين المحتملين إلى مجموعات، تحتوي كل منها على متطلبات خاصة لهذا المنتج تختلف عن غيرها. يتكون تجزئة السوق من تقسيم عدد المستهلكين حسب مجموعة المنتجات (مخزون المساكن لعدد معين من الطوابق أو وسائل الراحة، وما إلى ذلك).

السكن سلعة معمرة باهظة الثمن. كقاعدة عامة، لا يمكن الحصول عليها إلا على حساب الدخل الحالي للمستهلكين أو مدخراتهم؛ وفي معظم الحالات، تستخدم عمليات الاستحواذ أشكالًا مختلفة من الائتمان.

يمكن تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة من الناحية النوعية والكمية. والتقييم الأخير هو الأكثر تفضيلا، لأنه يسمح لنا بربطه بمقياس جاذبية الاستثمار.

وترد مؤشرات التنافسية المقترحة في الجدول 2.4 مع القيم المقابلة لها.

من الطاولة يوضح الجدول 2.4 أن القدرة التنافسية لمؤسسة البناء الحكومية الصينية كانت أعلى في عام 2013. ويتجلى ذلك في مؤشرات الأداء التي زادت بمقدار 64 ألف روبل. للسنوات التي تم تحليلها 2008-2013، إمكانات المبيعات - بمقدار 4440 ألف روبل، تحسن الوضع المالي بمقدار 43062.9 ألف روبل.

الجدول 2.4 مؤشرات التنافسية

المؤشرات	حساب المؤشر
كفاءة التشغيل: الربح ألف روبل.
مستوى الإدارة: حصة الإدارة في إجمالي عدد الموظفين،٪	AUP/متوسط ​​عدد الموظفين*100
إمكانات المبيعات: حجم المبيعات مليون روبل.
الوضع المالي: الملاءة المالية
سمعة الشركة: حصة السوق،٪	حجم مبيعات المؤسسة / حجم مبيعات السوق،٪
حالة موارد العمل: معدل دوران الموظفين، %	عدد الأشخاص المسرحين / متوسط ​​عدد الموظفين * 100

من أجل التحديد الأكثر عقلانية لمدى قوة احتفاظ الشركة بمركزها التنافسي، وما هي المزايا التي تتمتع بها على منافسيها الرئيسيين ("شركة البناء الجديدة"، "سترويكوم")، ولهذا سنسلط الضوء على 15 من أهم المعلمات وإجراء الحسابات باستخدام ثلاث طرق قياسية لتقييم القدرة التنافسية للمنتج. لأن تعمل هذه المنظمة في بناء المجمعات السكنية، وبالتالي فإن منتج الإنتاج هو الشقق.

الجدول 2.5

خيارات	"البناء الحكومي الصيني"	"سترويكوم"
1. الحصة السوقية (%).
2. سمعة الشركة وهيبتها (النقاط).
3. مستوى الخدمة (النقاط).
4. نفقات التحفيز. المبيعات (ألف روبل)
5. مستوى تأهيل العاملين في مجال البناء.
6. مساحة الشقة متوسطة.
7. المظهر/المظهر الحديث للتطوير.
8. حجم الأعمال الإنشائية المنجزة للأعوام 2010 - 2013 (ألف م2).
9. جودة المواد المستخدمة.
10. جودة المنازل المبنية.
11. استخدام التقنيات الجديدة (%).
12. الحد الأقصى لعدد طوابق المنزل.
13. نظام مراقبة الجودة.
14. مستوى السعر لـ 1 متر مربع متر.
15. الحكم خدمات إضافية(المساعدة في التسجيل والرهن العقاري)

الطريقة الأولى متمايزة وتعتمد على مؤشر واحد لمنافسة المؤسسة. تحسب باستخدام الصيغة:

ف أنا = (P i \ P io)*100%

حيث q i هو مؤشر واحد للمنافسة؛

P i - قيمة المعلمة i للمؤسسة قيد الدراسة؛

Pio هي قيمة المعلمة i لشركة منافسة.

وبعد إجراء الحسابات حصلنا على النتائج التالية:

"شركة البناء الحكومية الصينية" \"سترويكوم" ∑q=101, 1%

"تشاينا ستيت كونستركشن" \"نوفسك" ∑q=112, 17%

الخلاصة: لأن وفي الحالتين الأولى والثانية، يبلغ مجموع متوسط ​​المؤشرات الفردية أكثر من 100%، مما يعني أن شركة البناء "China State Construction" أكثر قدرة على المنافسة من شركات العينة.

الطريقة الثانية لتقييم القدرة التنافسية معقدة.

K= (I tp / I ep) * I nr

حيث K هو المؤشر المتكامل للمؤسسة التنافسية؛

I nr - مؤشر المجموعة وفقًا للمعايير القياسية؛

I tp - مؤشر المجموعة وفقًا للمعايير الفنية؛

I ep - مؤشر المجموعة حسب المعايير الاقتصادية.

"الإنشاءات الحكومية الصينية" K = 1، 17

"سترويكوم" ك=0.98

"نوفسك" ك = 0.83

وبعد الحساب باستخدام الطريقة المعقدة نجد أن K للشركة قيد الدراسة تفوق نتائج شركات العينة.

الطريقة الثالثة هي الاختبار. تحسب بواسطة الصيغة:

ك= ∑ ف أ / ض

حيث a هو وزن المعلمة؛

ض - التكاليف.

"الإنشاءات الحكومية الصينية" ك = 35، 298

"سترويكوم" ك = 33، 46

"نوفسك" ك = 31، 9

وبعد إجراء الحسابات باستخدام ثلاث طرق، تبين لنا أن شركة البناء قيد الدراسة "China State Construction"، التي تستخدم الطريقة التفاضلية والمعقدة، أكثر قدرة على المنافسة من شركات العينة، لأن ∑q > 100 K > 1. تم تأكيد ذلك أيضًا من خلال طريقة التحقق K "China State Construction" > K "Stroykom"؛ K "الإنشاءات الحكومية الصينية" > K "NovSK". ويترتب على كل هذا أن شركة "China State Construction" تحتل مكانة رائدة بين الشركات المقارنة. وعلى الرغم من ذلك، تحتاج الشركة إلى الاهتمام بتحسين مستوى الخدمة، واستخدام التقنيات الحديثة أثناء البناء والعمل مظهرالتطورات.

ونتيجة التقييم هي اعتماد قرار إداري في مجال سياسة الإنتاج السلعي والاستثماري، مما يجعل من الممكن تحقيق أقصى قدر من الرضا لطلب المستهلك وزيادة حصته في السوق العقاري، مما يعني أن التقييم يمكن أن تساعد شركة البناء "China State Construction" على زيادة إمكاناتها الإنتاجية بشكل كبير وتوسيع طاقتها الإنتاجية.

من خلال تحليل الخصائص الرئيسية لحالة المؤسسة والأساليب المعروفة لتقييم وزيادة قدرتها التنافسية، يمكننا صياغة المبادئ الأساسية لمفهوم ضمان القدرة التنافسية للمؤسسة:

· تتضمن مهمة ضمان القدرة التنافسية للمؤسسة ضمان القدرة التنافسية للمنتجات والمؤسسة نفسها.

· ينبغي تسليط الضوء معايير مختلفةالقدرة التنافسية للمؤسسة تعتمد على أفق التخطيط والإدارة للمؤسسة.

· المؤشر الرئيسي للقدرة التنافسية للمؤسسة على المستوى التشغيلي هو المؤشر المتكامل للقدرة التنافسية للمنتج.

· على المستوى التكتيكي، يتم ضمان القدرة التنافسية للمؤسسة من خلال وضعها المالي العام وتتميز بمؤشر معقد لحالتها وحالة إنتاجها.

· على المستوى الاستراتيجي، تتميز القدرة التنافسية لأي مؤسسة بجاذبية الاستثمار، والتي يكون معيارها هو نمو قيمة الأعمال.

الفصل 3. الاتجاهات الرئيسية لزيادة القدرة التنافسية لشركة البناء الحكومية الصينية

3.1 تحليل المشاكل وطرق تطوير نظام إدارة شركة China State Construction من أجل زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

من خلال تحليل نتائج دراسة نظام إدارة المؤسسة، تم تحديد العناصر التالية المكونة للنظام وعوامل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة، والتي يجب أخذها بعين الاعتبار عند تحديد الهيكل التنظيمي. في سياق عناصر تشكيل النظام، العناصر الأساسية هي:

تنظيم العمل لموظفي الإصلاح والصيانة، والذي يتميز بالتوظيف غير المتكافئ؛

اللامركزية في إدارة خدمات الإصلاح ودعم الإنتاج؛

انخفاض مستوى تأهيل الموظفين وانخفاض مستوى ضبط النفس لدى الموظفين؛

غياب الأنظمة الحديثةأتمتة ومراقبة عمليات الإنتاج والإدارة؛

دمج مهام المالك وكبار مديري المؤسسة؛

يتميز مستوى الثقافة التنظيمية للمؤسسة بغياب التقاليد والمعتقدات والقيم التي يتقاسمها غالبية العاملين بالمؤسسة؛

يتم تحديد دورة حياة المؤسسة من خلال خصائص الانخفاض.

أيضًا، بالنسبة للشركات المتوسطة الحجم، فإن العوامل المقيدة هي محدودية العمالة والموارد المالية.

في هذه الحالة، من الضروري تحسين نظام إدارة العلاقات التنظيمية. ستسمح قرارات الإدارة، مع الحد الأدنى من الموارد المالية والعمالية، بضمان تقسيم واضح للعمل، وتوحيده وظائف العملدرجة التبعية والتسلسل الهرمي للتفاعل بين الخدمات والإدارات في المؤسسة.

تتضمن الميزات والاحتياجات المذكورة أعلاه للمؤسسة هيكلًا تنظيميًا بيروقراطيًا. وسوف يضمن أوضح نظام للاتصالات الوظيفية المتبادلة بين الإدارات، ونظام واضح لوحدة القيادة، وسيضمن التعبير بوضوح عن مسؤولية الموظفين على جميع مستويات التفاعل.

من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن النظام البيروقراطي يضع المسؤولية الأكبر عن النجاح، وزيادة اعتماد أداء المؤسسة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين، ولا يسمح بالتكيف بسرعة مع المواقف والتحديات المتغيرة من المجال الخارجي. إن عيوب الهيكل التنظيمي البيروقراطي، التي تم تحديدها في نظرية الإدارة، تعمل كمزايا في الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمؤسسة معينة.

بادئ ذي بدء، يجدر الانتباه إلى حقيقة أن الشركات الصينية في السوق الروسية لديها في الواقع مستويين من الإدارة التنظيمية. أعلى مستوى - يتم تمثيل "إدارة الشركة"، كقاعدة عامة، من قبل شخص واحد يقبل أيضًا المشاركة المباشرةأثناء تنفيذ المشروع، بصفته مدير المشروع. وبالتالي، يجب أن يكون النموذج قادرًا على الوصف هذا النشاطوالعمليات ذات الصلة. في مرحلة إنجاز المشروع بالنسبة للمؤسسات، إحدى النقاط المهمة هي تحليل الإشارات الواردة من المستخدمين، مما يسمح لك بإنشاء صورة شاملة لعمل المشروع وتسليط الضوء على النقاط الحرجة والتحسينات اللازمة.

غالبًا ما يتجاهل عدد كبير من موظفي الشركة نظام إدارة المشاريع، حيث لا يوجد دافع لهم لاستخدامه، في حين يمكن حل كل شيء من خلال التواصل المباشر واستخدام الأدوات المتاحة، وتكون الحلول المقترحة معقدة للغاية، ولا توجد ميزات والتي يمكن أن تجذب الموظفين للعمل معهم. وبالتالي، هناك حاجة إلى آلية لجذب الموظفين والاحتفاظ بهم في النظام. وهذا بدوره يمكن أن يزيد الاهتمام بالعمل بشكل كبير وبالتالي يزيد من جودة المشاريع المكتملة.

هناك سمات معينة لثقافة العشيرة لها تأثير سلبي على القدرة التنافسية للشركات الصينية:

التركيز العالي لسلطات اتخاذ القرار. غالبًا ما يعين مالك الشركة أقاربه المقربين في مناصب مهمة في الشركة، وبالتالي لا يمكن للموظفين المعينين المشاركة في اتخاذ قرارات مهمة، ولا يرى الناس آفاقًا وفرصًا للتطوير الوظيفي في هذه الشركة. وهذا يتعارض مع مبدأ نموذج إدارة الموارد البشرية، والذي يتجلى في “إدارة إمكانات الموظفين”؛

العلاقات الأسرية بين المالكين والموظفين. المالك يشبه "الأب"، والموظفين مثل "الأطفال"؛ وبالتالي، فإن الموظفين يخضعون تمامًا لرئيس المؤسسة. بالنسبة لـ"أبنائه" "الأب" هو من يقرر كل الأمور. وبدلاً من مدير الموارد البشرية، يتخذ “الأب” القرارات المتعلقة بالتوظيف والاختيار والتقييم والأجور وما إلى ذلك، أي أن هذه القرارات تعتمد كلياً على الرأي الشخصي لرئيس الشركة ولا يمكن أن تكون موضوعية، مما يعيق التطوير بشكل كبير للمنظمة ككل. وهذا يتعارض مع مبدأ نموذج إدارة الموارد البشرية - "التطوير الشخصي للموظفين".

كل هذا، من ناحية، يميز خصوصية وتفرد العلاقة بين نظام إدارة شؤون الموظفين والثقافة التنظيمية العشائرية في الشركات الصينية، ومن ناحية أخرى، فإنه يحدد القيود الحالية لتطوير الثقافة التنظيمية وإدارة شؤون الموظفين النماذج التي من شأنها أن تعيق خلق مزايا تنافسية في الشركات الصينية، ونتيجة لذلك، تبطئ تطور الشركات الصينية. في رأينا أنه من الضروري، في إطار الثقافة الوطنية العشائرية القائمة، تطوير سمات الثقافة التنظيمية للسوق، والتي ستسمح بتشكيل نموذج لإدارة الموارد البشرية، والذي بدوره يحدد الكفاءة الاقتصاديةالابتكارات الإدارية.

على التوالى:

لكل ابتكار إداري هناك خصائص معينة تحدد كفاءته الاقتصادية. تتمتع الشركات الصينية بقيم تحدد التنفيذ السريع والناجح لنظام إدارة الجودة؛

عند تنفيذ نموذج إدارة الموارد البشرية، فإن إنشاء وتنفيذ نظام إدارة الجودة له تأثير إيجابي على أداء المنظمة؛

تنظيم معين للعمليات التجارية في إطار نظام إدارة التنافسية وفقًا لنموذج إدارة الموارد البشرية له تأثير إيجابي على النتائج الاقتصادية للمنظمة.

بالإضافة إلى ذلك، أحد الاتجاهات لمزيد من البحث هو التحليل المقارن لتأثير نظام إدارة شؤون الموظفين على نظام إدارة الجودة في الشركات الروسية والصينية.

لتحسين الوظيفة الإدارية للمؤسسة قيد الدراسة، نعتبر أنه من الممكن تضمين عناصر هياكل إدارة المشروع والمصفوفة عند تشكيل نوع الهيكل التنظيمي، وهو ابتكار للمؤسسات المتوسطة الحجم في روسيا.

على سبيل المثال، تم إنشاء مجموعة مشاريع في إحدى المؤسسات لتنفيذ نظام آلي لإدارة المؤسسات الصناعية، والذي يتضمن في المرحلة الأولى أتمتة المحاسبة والتخطيط وعمليات الخزانة ومبيعات المنتجات النهائية. وقد تم تخصيص الموارد المالية لهذا المشروع. ونظراً لانخفاض مستوى تأهيل الموظفين، تم جذب موارد العمل للمشروع من الخارج. تمتلك مجموعة المشروع هيكلها الخاص، ويتم تحديد أهدافها والموافقة على الخطط والمواعيد النهائية للعمل. يقوم مدير المشروع بتنسيق الإجراءات المشتركة كما فريق المشروع، وأقسام المؤسسة. بعد الانتهاء من المشروع، يتفكك هيكل مجموعة المشروع، وينتقل موظفوها إلى الأقسام الهيكلية للمؤسسة.

في الوقت نفسه، يتم ضمان مستوى التأهيل اللازم لموظفي المؤسسة، الذين تكون وظائفهم مترابطة، على سبيل المثال، متخصص في إدارة شؤون الموظفين وتنظيم العمل والأجور ومحاسب، الذي يجب أن يضمن قابلية تبادلهم، وهو أمر مهم جدًا بالنسبة مؤسسة متوسطة الحجم.

العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند تحديد الهيكل التنظيمي لمؤسسة صناعية متوسطة الحجم في روسيا هي:

مستوى تأهيل الموظفين (بما في ذلك الإدارة العليا)؛

مستوى الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

مستوى تطور المؤسسة ودورة الحياة التي تقع فيها المؤسسة؛

استعداد الموظفين للابتكار.

استنادا إلى تحليل البيئة الخارجية، يمكننا أن نستنتج أن المؤسسة لديها احتمالات لزيادة القدرة التنافسية. يمكن تأكيد ذلك من خلال نمو المبيعات في فترة ما بعد الأزمة والنمو المخطط للطلب في سوق معدات الأدوات الآلية.

لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة، مع الأخذ في الاعتبار خصائص السوق الحديثة، من الضروري:

تنفيذ سياسة الابتكار الخاصة بالمؤسسة، والتي تحدد قدرة المؤسسة على المنافسة ليس فقط في الأسواق المحلية ولكن أيضًا في الأسواق الخارجية. نظرًا لأنه مع نمو التقدم العلمي والتقني، تنمو الاحتياجات وتتغير، يطرح المستهلك متطلبات متزايدة التعقيد لسوق السلع والخدمات. وهذا يتطلب نشاطا استثماريا لإتقان الابتكارات؛

تطوير نظام دعم الدولة للمشاريع الاستثمارية عالية الفعالية للمؤسسة من خلال توفير ضمانات الدولة وموارد الاستثمار الموضوعة على أساس تنافسي؛

يحتاج مديرو المؤسسات أولاً إلى الاهتمام بتحفيز موظفيهم وظروف العمل المناسبة والراحة والمستوى العالي من العمل أجورلأن الناس هم العامل الأكثر أهمية في تطوير أي مؤسسة. موارد العملهي جزء لا يتجزأ من المؤسسة وأهم عامل في زيادة القدرة التنافسية في الاقتصاد العالمي. عدد قليل جدًا من الشركات المحلية، بما في ذلك الشركات الكبيرة، تهتم بتحسين ظروف العمل وتحفيز موظفيها؛

المعيار الأكثر أهمية للقدرة التنافسية للمنتجات، المعترف به عمومًا في الممارسة العالمية، هو شهادة أنظمة الجودة للمؤسسات ومرافق الإنتاج للامتثال لمعايير ISO 9000. إن الامتثال لنظام إدارة الجودة في مؤسسة ذات معيار دولي ينطوي على التغيير الهيكل التنظيمي للمؤسسة، وإعادة هيكلة جميع مراحل دورة الإنتاج: من تصميم المنتج إلى مبيعاته؛

التحسين المستمر لمنتجات المصنعين الوطنيين المباعة في السوق المحلية وتوسيع أنشطتهم في السوق الدولية. من الضروري أن يكون حجم واستقرار المعلمات التشغيلية على مستوى المنتجات المماثلة من الشركات الرائدة شركات اجنبيةويجب أن تكون تكلفتها أقل من نظيرتها المستوردة؛

إدخال وتطوير عمليات التأجير كآلية لتوسيع مبيعات المنتجات وإعادة تجهيز الصناعة في ظروف نقص الموارد المالية.

من الصعب إضفاء الطابع الرسمي على الآلية التنظيمية والاقتصادية الحالية لإدارة المشاريع. وفي هذا الصدد، يسمح نموذجه المناسب بإعادة إنتاج الخصائص والخصائص محل الاهتمام.

الهدف من نمذجة نظام لضمان القدرة التنافسية للمؤسسة في الاقتصاد الدوري هو تطوير آلية تنظيمية واقتصادية لإدارة المؤسسة قادرة على تحديد الإشارات من البيئة الخارجية بسرعة والاستجابة لها بشكل مناسب من خلال تنفيذ قرارات الإدارة تهدف إلى تحقيق وجود مستقر للهيكل في الظروف الخارجية المتغيرة وضمان تطوره المستمر.

أرز. 1. النموذج الموسع لنظام ضمان القدرة التنافسية.

عند تطوير نموذج موسع لضمان القدرة التنافسية للهيكل التنظيمي والإنتاجي المتكامل (الشكل 1)، ننطلق من حقيقة أن النظام قيد النظر يجب أن:

تلقي وتحليل المعلومات من البيئة الخارجية للمؤسسة؛

تلقي وتحليل المعلومات من البيئة الداخلية للمؤسسة؛

إبلاغ المدير بالمواقف غير المواتية وأسبابها؛

اقتراح طرق حل المشكلات الناشئة مع مراعاة التوقعات الخاصة بتطور البيئة الخارجية.

علاوة على ذلك، نلاحظ أن معظم المؤلفين حددوا التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة من بين الوظائف الرئيسية للإدارة. لتوصيف النظام قيد النظر لضمان القدرة التنافسية، سنضيف وظيفة أخرى مثل التحليل إلى قائمة هذه الوظائف (الشكل 2).

أرز. 2. وظائف نظام ضمان القدرة التنافسية للهياكل التنظيمية والإنتاجية المتكاملة (IOPS) في الاقتصاد الدوري

ومن الرسم البياني الموضح في الشكل 2 يتضح أن وظيفة التحليل في الحالة قيد النظر تلعب دوراً هاماً في توضيح المعلومات وتصحيح البيانات في مراحل تنفيذ جميع الوظائف الأخرى. في الوقت نفسه، ولتنفيذ وظيفة ضمان القدرة التنافسية للهياكل التنظيمية والإنتاجية المتكاملة في الاقتصاد الدوري، تم إدخال وحدة المراقبة الشروط الأساسيةالبيئة الخارجية، أي مرحلة الدورة الاقتصادية، وحالة العوامل البيئية الكلية والجزئية.

في الوقت نفسه، فإن النظام المتطور لضمان القدرة التنافسية لديه "قيد" آخر، وهو زيادة القدرة التنافسية للهيكل بأكمله من خلال تنويع أنشطة الشركات التابعة والمنظمات التابعة كهياكل أكثر مرونة وتكيفًا. يجب أن يكون استخدام التنويع مبررًا بالحاجة الحقيقية لذلك، لذلك يجب أن يسبقه بحث مناسب في الظروف الاقتصادية الخارجية والإمكانات الداخلية للمؤسسة للامتثال لاحتياجات السوق وإمكانيات تنفيذ ما تم اختياره؛ إستراتيجية.

بالإضافة إلى ذلك، نلاحظ أن نموذج نظام ضمان القدرة التنافسية للهياكل التنظيمية والإنتاجية المتكاملة على أساس تنويع أنشطة الشركات التابعة والمنظمات التابعة يجب أن يرتكز على المبادئ الأساسية التالية:

مبدأ النهج المستهدف ووحدة قاعدة المعلومات، التي تعد إحدى نقاط الانطلاق عند بناء هيكل النظام قيد النظر؛

مبدأ الإلزام تعليقالذي يحدد مكان نظام ضمان القدرة التنافسية في نظام إدارة المؤسسة الشامل وعلاقته بالبيئة الخارجية للمؤسسة وإمكاناتها الداخلية ؛

مبدأ الاتساق المتبادل، ويطبق في جميع مراحل عمل النظام ويتكون من تخطيط متسلسل من العام إلى الخاص، وكذلك في تعديل الأهداف والاستراتيجيات والخطط ذات الترتيب الأعلى في حالة ظهور إشارات أثناء تنفيذها و في حالة ظهور إشارات من الخارج؛

مبدأ التصنيف والتوحيد، ويقترح:

أ) تشكيل هيكل النظام لضمان القدرة التنافسية من العناصر القياسية النموذجية؛

ب) تصنيف المهام والإجراءات على جميع مستويات الإدارة؛

ج) تصنيف طرق حل المشكلات، والعمليات البسيطة، والحسابات، وتكنولوجيا إعداد المعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية، وخوارزمية التحليل، وكذلك استخدام البيانات والمعلومات التي تم الحصول عليها أثناء العمليات الحسابية؛

مبدأ التباين أو التناوب في القرارات المتخذة، مما يعني الحاجة إلى التطوير في كل منها حالة محددةعدة خيارات للعمل مع تكوين صورة لحالة المؤسسة في كل حالة بديلة، وكذلك اقتراح إمكانية إنشاء خيارات بديلة للعمل؛

مبدأ من الناحية الوظيفية، والذي يتضمن توحيد الوظائف وتعيين المهام لضمان القدرة التنافسية للهيكل إلى الوحدة الوظيفية المناسبة وفي نفس الوقت الوحدة المختصة؛

مبدأ وحدة العوامل، مما يعني الحاجة إلى اتخاذ قرار في حالة حدوث تغيير في العوامل في أي مرحلة من مراحل تنفيذ أداء نظام ضمان القدرة التنافسية، وإذا لزم الأمر، تعديل المعلمات عند المدخلات النظام؛

مبدأ الترابط بين نتائج عمل نظام ضمان التنافسية مع الحوافز، والذي يتضمن تحفيز الموظفين الذين يؤثرون على عملية تنفيذ وظائف ومهام هذا النظام والمشاركين فيه بشكل مباشر، في حالة النتائج الإيجابية، كما وكذلك إدخال نظام متمايز للمقاييس يسمح بتحديد مساهمة كل شخص في تحقيق هياكل القدرة التنافسية؛

مبدأ وحدة المؤشرات العامة والخاصة، مما يقترح نهجا موحدا لبناء نظام المؤشرات.

وبناء على الوصف أعلاه للنظام ووظائفه ومبادئ تشغيله، تم وضع نموذج تفصيلي لضمان القدرة التنافسية، مع الأخذ في الاعتبار الطبيعة الدورية للاقتصاد وإمكانية زيادة القدرة التنافسية للهيكل المتكامل من خلال تنويع أنشطة الشركات التابعة والمنظمات التابعة (الشكل 3.).

أرز. 3. نموذج تفصيلي لضمان القدرة التنافسية للهياكل التنظيمية والإنتاجية المتكاملة في الاقتصاد الدوري.

دعونا ننتبه إلى حقيقة أن تحت نظام التحكميُفهم العمل على أنه فريق من العمال المتضمن في جهاز الإدارة، الذي يؤدي وظائف تخطيط أنشطة كل من الهيكل التنظيمي والإنتاجي المتكامل ككل، والشركات التابعة والمنظمات التابعة، ويحدد أيضًا استراتيجية تطوير الشركة، وأهدافها. الأهداف والغايات، ويتخذ القرارات الإدارية التي تؤثر على أي مجال من مجالات نشاط المنظمة، وذلك باستخدام المعلومات الحديثة من البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.

أهداف الإدارة هي الأشياء ووسائل العمل والعمالة والموارد المالية ونتائج الإنتاج والأنشطة المالية للمؤسسة (العمل الجاري والسلع التامة الصنع والتكلفة والإيرادات والأرباح) بالإضافة إلى العمليات المتعلقة بضمان القدرة التنافسية من الهيكل.

كنتائج أنشطة الإنتاجتنظر الشركات إلى مؤشرات مثل العمل قيد التنفيذ والسلع التامة الصنع. وبما أنها كائنات للإدارة، فمن الضروري ملاحظة التوجيهات الخاصة بإدارة هذه المؤشرات. سيكون التركيز الرئيسي هو تحديد حجم العمل الجاري والمنتجات النهائية. ومن وجهة النظر هذه أيضًا، سيتم تحليل امتثال المشترين للشروط التعاقدية فيما يتعلق بالدفع مقابل المنتجات المصنعة بالتفصيل.

ونقصد بنتائج الأداء المالي عدة مؤشرات رئيسية هي: مؤشر التكلفة والإيرادات والربح والربحية، والذي يتغير تحت تأثير التغيرات في أحد المؤشرات الثلاثة الأخرى. تعتبر إدارة التكلفة هي اتخاذ القرارات الإدارية المتعلقة بالتغيرات في مكوناتها مثل تكلفة المواد الخام والمواد والعمالة والإنتاج العام والمصروفات العمومية والتجارية. لاحظ أن إدارة الإيرادات تشير إلى سلوك سياسة تسعير معينة وتعديلها عند تغير ظروف العمل المهمة (التغيرات في أسعار منتجات الموردين، وظهور منافسين جدد، والتغيرات في الوضع الاقتصادي العام). تتضمن إدارة الأرباح اتخاذ القرارات التي تؤثر على حجم القاعدة الضريبية. وبشكل عام يتغير مؤشر الربح مع تغير مؤشرات الإيرادات والتكلفة.

من خلال العمليات المتعلقة بضمان القدرة التنافسية للمؤسسة نعني:

) العمليات في النظام المطور لضمان القدرة التنافسية (مراقبة البيئة الخارجية، ومراقبة البيئة الداخلية، وتحديد ما إذا كانت الإمكانات الداخلية تتوافق مع الاحتياجات الخارجية، ووضع مقترحات لضمان القدرة التنافسية)؛

) العمليات القياسية (أبحاث التسويق، إدارة جودة المنتج، التنظيم خدمةوعملية التسعير).

وتجدر الإشارة إلى أن النظام سيعمل في ظل وجود الدعم التنظيمي والمعلوماتي والفني والرياضي المناسب. وبالنظر إلى الدعم التنظيمي للنظام، نلاحظ أن تنفيذ أدائه يعتمد بشكل عام على المخطط الكلاسيكي لنموذج الإدارة الاستراتيجية، ومع ذلك، فإن المكون الجديد للنموذج سيكون بمثابة كتلة لرصد الظروف الهامة للبيئة الخارجية والامتثال للإمكانات الداخلية الظروف الخارجية، وهو في جوهره الأساس الذي يُبنى عليه نموذج ضمان القدرة التنافسية للهيكل في الاقتصاد الدوري. بناءً على مفهوم الحاجة إلى دمج نظام لضمان القدرة التنافسية للمؤسسة في الاقتصاد الدوري النظام المشتركالإدارة الإستراتيجية، ينبغي تنفيذ هذه العمليات في ترابط مستمر.

مثل دعم المعلوماتيتم النظر في التكوين الحديث وإصدار المعلومات الموثوقة لاتخاذ القرارات الإدارية، بالإضافة إلى مجموعة من الأنظمة الموحدة لتصنيف وترميز المعلومات، وأنظمة التوثيق الموحدة، ومخططات تدفق المعلومات المتداولة في المنظمة، بالإضافة إلى منهجية بناء قواعد بيانات.

التالي، تحت دعم فنييُفهم النظام على أنه مجموعة من الوسائل التقنية المصممة للعمل مع المعلومات، بالإضافة إلى الوثائق المقابلة لهذه الوسائل والعمليات التكنولوجية؛ تحت الدعم الرياضي - مجموعة الأساليب الرياضيةوالنماذج والخوارزميات لتحقيق الأهداف والغايات نظام معلوماتوكذلك الأداء الطبيعي لمجموعة الوسائل التقنية.

وبالتالي، يمكن تحقيق هدف ضمان القدرة التنافسية لشركة China State Construction نتيجة لتحديد الإشارات في الوقت المناسب من البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة، والاستجابة المناسبة لهذه الإشارات، فضلاً عن المراقبة المستمرة لظروف التشغيل الهيكل. بشكل عام، النظام المقترح للشركة قادر على ضمان القدرة التنافسية للهياكل التنظيمية والإنتاجية المتكاملة في الاقتصاد الدوري، لأنه ينطوي على اعتماد القرارات ذات الصلة بأي ظروف اقتصادية في مجال الإنتاج والأنشطة المالية والتجارية .

وبالتالي، يتم تحقيق زيادة القدرة التنافسية لشركة China State Construction من خلال تركيز المؤسسة على المستهلك، وتحسين جودة المنتج، وإدخال سياسة الابتكار، والاستخدام الأفضل للموارد، بما في ذلك الموارد البشرية، وتحسين ظروف العمل وعدد من العوامل الأخرى.

خاتمة

في اقتصاد السوق، العامل الحاسم لنجاح الأعمال هو القدرة التنافسية. إن ظهور المزايا التنافسية وتقييمها يحدث في سوق المبيعات، وهذا مقياس عام يميز مقاومة المؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية. القدرة التنافسية هي مفهوم يتضمن مستوى المعايير الاقتصادية والتقنية والتشغيلية التي تجعل من الممكن مقاومة التنافس (المنافسة) مع الشركات أو المؤسسات أو المنتجات المماثلة الأخرى في السوق.

علاوة على ذلك، يتم تحديد المنافسة الواضحة من خلال حقيقة أن الشركة تقوم بتصنيع المنتجات وتعرضها للبيع في أفضل طريقة ممكنةمن منافسيها. إن تقنية المنافسة المعبر عنها هي عملية ذاتية تم إنشاؤها خصيصًا لمؤسسة معينة. تقليديا، عند تقييم القدرة التنافسية للمنتج، يتم أخذ المعايير الفنية والتنظيمية والاستهلاكية والاقتصادية والتجارية كمؤشرات عامة.

بالنسبة لمعظم المنتجات، تتطابق المعايير الفنية والتنظيمية وتحددها القواعد والمعايير والتشريعات ذات الصلة. إذا كان واحد منهم على الأقل لا يفي بالمعايير التنظيمية والتقنية، فإن إجراء تقييم إضافي للقدرة التنافسية للمنتج غير عملي، بغض النظر عن نتيجة التقييم على المعايير الأخرى. بناءً على هذه المعايير، تقوم هذه الورقة بتقييم القدرة التنافسية لشركة China State Construction.

شركة تشاينا ستيت كونستركشن هي شركة بناء منازل مملوكة للقطاع الخاص. يتمثل نشاط هذه الشركة في تصميم وبناء وبيع المباني السكنية.

"تشاينا ستيت كونستركشن" لديها: مبنى لمكتب الشركة؛ ورشة بلاستيكية لإنتاج النوافذ والأبواب البلاستيكية؛ محل نجارة؛ ورشة الهياكل المعدنية حيث يتم تنفيذ جميع الأعمال أعمال اللحام; ورشة منتجات الخرسانة المسلحة؛ انحياز السكك الحديدية "تشاينا ستيت كونستركشن" يتم بناؤه بالطوب، دون استخدام الطوب الرملي والجيري. تعمل في تشييد المباني السكنية المكونة من 9 و 12 طابقًا، وهي متخصصة في بناء شقق مكونة من غرفة واحدة أو غرفتين أو ثلاث غرف أو في كثير من الأحيان أربع غرف ذات تصميمات فردية.

يتم عرض الطرق الرئيسية لتحليل القدرة التنافسية فيما يتعلق بمبادئ آلية السوق.

ونتيجة التقييم هي اعتماد قرار إداري في مجال سياسة الإنتاج السلعي والاستثماري، مما يجعل من الممكن تحقيق أقصى قدر من الرضا لطلب المستهلك وزيادة حصته في السوق العقاري، مما يعني أن التقييم يمكن أن تساعد شركة البناء "China State Construction" على زيادة إمكاناتها الإنتاجية بشكل كبير وتوسيع طاقتها الإنتاجية من خلال زيادة مستوى الخدمة واستخدام أحدث التقنيات أثناء البناء والعمل على مظهر التطوير.

فهرس

1. أجاركوف إس. ادارة الابتكاروالسياسة العامة - م: أكاديمية العلوم الطبيعية، 2011. - 143 ص.

أبريسيان آر جي. فكرة الأخلاق والبرامج المعيارية والأخلاقية الأساسية. م، 1995. ص 153.

بارانوف آي جي. معتقدات وعادات الصينيين. م: أنت-هايد، 1999.

بوبنوفا إس إس. توجهات القيمة للفرد كنظام غير خطي متعدد الأبعاد // المجلة النفسية. - 1999. - المجلد 20. - العدد 5

فاسيلييف إل إس. الطوائف والأديان والتقاليد في الصين. م، 2001

فاسيلييف إل إس. الأخلاق والطقوس في أطروحة "لي جي" // الأخلاق والطقوس في الصين الحديثة. مجموعة المقالات / هيئة التحرير: أ.أ. بوكشانين ، إل.إس. فاسيلييف (محرر)، أ. كوبزيف. م، 1988.

ويبر م. الاقتصاد والمجتمع / ترجمة. معه. تحت العلمية إد. إل جي إيونينا. - م: دار نشر المدرسة العليا للاقتصاد بالجامعة الحكومية، 2010

8. Vereskun M.V. تشكيل نظام لإدارة القدرة التنافسية للشركات الكبيرة المتكاملة المؤسسات الصناعية// أساسيات الاقتصاد والإدارة والقانون. - 2012. - رقم 3. - ص55-58.

9. جامزاتوف ج. عوامل الانسجام والتوتر بين الأعراق // حياة الجنسيات. 2005. رقم 2..

جيرشيكوفا، آي.إن. إدارة. الطبعة الثالثة، المنقحة. ن إضافية.. - م: الوحدة، 2009. -238 ص.

Gershman M. A. الإدارة المبتكرة. - م: شركة ماركت دي إس، 2012. - 482 ص.

Goldstein G. Ya. الجوانب الإستراتيجية لإدارة البحث والتطوير. - تاغانروغ: دار النشر TRTU، 2010. - 244 ص.

جرينتانز، ج.م. التصميم التنظيمي وإعادة الهيكلة (إعادة هندسة) المؤسسات والممتلكات: الجوانب الاقتصادية والإدارية والقانونية / Ya.M. غريتانز. -م: ولترز كلوير، 2010 - 321 ص.

جوسينوف أ. الأخلاقيون العظماء (فصل "كونفوشيوس") م.، 1995.

ديفياتوف أ. التنين الأحمر. الصين وروسيا في القرن الحادي والعشرين. - م، 2002

دينيكا أو إس. الوعي الاقتصادي: الظواهر والبنية وإمكانات التنمية: مجموعة من المقالات العلمية. وطني جامعة أبحاث الصحة والسلامة والبيئة // الثقافة والسلوك الاقتصادي / إد. N. M. ليبيديفا، أ.ن. م: مطبعة ماكس، 2011. - 544 ص، ص 118-148.

Delyusin L. التحديث وتعاليم كونفوشيوس // آسيا وأفريقيا اليوم. 2002. رقم 7.

Ivashchenko، N. P. اقتصاديات الشركة / تحرير. إد. البروفيسور N. P. Ivashchenko - M.: INFRA-M، 2008. - 528 ص.

كوبزيف أ. تعاليم وانغ يانجمينج والفلسفة الصينية الكلاسيكية. م، 1983. ص 200

كوبزيف أ. فلسفة الكونفوشيوسية الجديدة الصينية. م.، 2002 - ص171

كوليكوف د. حول العناصر الشمسية في أفكار يين الدينية والأسطورية. // المؤتمر العلمي الرابع والثلاثون "المجتمع والدولة في الصين". م، 2004

كيشانوف إي. لي والقانون // الأخلاق والطقوس في الصين الحديثة: مجموعة مقالات / هيئة التحرير: أ.أ. بوكشانين ، إل.إس. فاسيلييف (محرر)، أ. كوبزيف. م، 1988.

ليبيديفا ن.م.، تاتاركو أ.ن. الهوية العرقية وحالة المجموعة ونوع التسوية كعوامل للتعصب بين المجموعات // المجلة النفسية. 2005. ت. 26. رقم 3.

ليو تسونيينج. ملامح الوعي الذاتي العرقي للشباب الطلابي الحديث في الصين: أطروحة.... كاند. نفسية. العلوم: 01.00.19 موسكو، 2006

ماكاشيفا ز.م. بحوث أنظمة التحكم: درس تعليمي/ ز.م. ماكاشيف - الطبعة الثانية، ستير - م.: نورس، 2009. - 176 ص.

ماليافين ف. الحضارة الصينية. م، 2006

نظرية ميلنر ب.ز. - م: إنفرا-م، 2009. - 480 ص.

بيترينكو ف. البنائية نموذجا جديدا في العلوم الإنسانية // أسئلة فلسفية رقم 6 – 2011- ص75-81.

المالك والمدير: المبنى أعمال فعالة/ إد. أ.أ. فيلاتوف وك. كرافشينكو. - م: كتب ألبينا للأعمال، 2008. -185 ص.

ستيبلياك إي. مشاكل المعنى في علم النفس. - أومسك: دار نشر NOU VPO "معهد أومسك الإنساني"، 2008

Stepanyants M. T. السيناريوهات الشرقية للعالم العالمي // أسئلة الفلسفة. 2009. رقم 7.

ترتيتسكي ك. الصينية: القيم التقليدية في العالم الحديث. - م، 1994. رقم 1

فيليمونوفا أو.في. "طريقة هاي": أساليب مبتكرة لتحفيز نشاط العمل // مواد المؤتمر العلمي والعملي الثامن للطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب. م.:MPSI.-2010

34. Shagalova، T. V. تحليل الدولة والاتجاهات الحديثة لتطوير الدافع // أعمال النقل في روسيا. - م، 2010. - رقم 9. الجزء 3. - ص 83-90.

شيلوفا إي.في.، فاكروشيفا إن إس. تحسين نظام إدارة القدرة التنافسية للمنظمة // نشرة جامعة بيرم الوطنية للأبحاث البوليتكنيك. العلوم الاجتماعية والاقتصادية. - 2012. - العدد 15. - ص. 79-94.

36. شوفاييف ب.، تيميروف أ. الصين: الواقع الصيني المجهول. م.: 2010

شيبيتوفا إس.إي. إدارة واقتصاديات الجودة: من الطبيعي إلى الرسمي، من الرسمي إلى الطبيعي. - م: URSS، 2008.