الإدارة الإستراتيجية لأنشطة المنظمة التعليمية. الأسس النظرية والمنهجية للإدارة الإستراتيجية للمؤسسات التعليمية. قائمة الأدب المستخدم

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

الوكالة الفيدرالية للتعليم

الجامعة الاجتماعية الحكومية الروسية _____________________________________________________________________________

فرع في اليكتروستال

تخصص: " الخدمة الاجتماعية»

عمل الدورة

بالانضباط

"الإدارة الاستراتيجية"

حول موضوع:

"مميزات الإدارة الإستراتيجية في مجال التعليم (باستخدام مثال المؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية" "ATON")"

انتهى العمل:

طالب في السنة الخامسة

قسم بدوام كامل

مجموعات SRBD-5

بويكوفا س.س.

قبلت:

كوسترومينا إي.

إلكتروستال

المقدمة ………………………………………………………………… 3

الفصل الأول: الجوانب النظرية للإدارة الإستراتيجية ...............8

1.1. الإدارة في النظام التعليمي ……………………. 7

1.2. التنظيم القانوني للتعليم مدفوع الأجر….7

الفصل الثاني. تحليل نظام إدارة المؤسسة التعليمية غير التجارية "SOSH" "ATON" ............... 90

2.1. هيكل المؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية" "أتون" وأساسيات النظام الفرعي

الإدارة ……………………………………………………………………………………………………………………… 19

2.2. مصفوفة تحليل STEP للمؤسسة التعليمية غير الربحية “المدرسة الثانوية” “ATON”…………………..56

2.3. مصفوفة تحليل SWOT للمؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية" "ATON"…………………78

2.4 الترتيب المشاكل العالميةالمنظمات………………..89

2.5. المزايا التنافسية للمنظمة………………….45

الفصل الثالث. تطوير استراتيجية المؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة" "آتون" ...........................78

3.1. مناقشة أفكار التطوير الاستراتيجي……………… 30

3.2. أنشطة تنفيذ الإستراتيجية …………………. 32

الاستنتاج ……………………………………………………………………………………………………………………………………..

قائمة الأدبيات المستخدمة ……………………………………… 37

مقدمة

2. يتم ضمان إمكانية الوصول العام ومجانية التعليم قبل المدرسي والتعليم المهني الأساسي العام والثانوي في المؤسسات والمؤسسات التعليمية الحكومية أو البلدية.

3. لكل فرد الحق في الحصول على هذه الخدمات مجانًا على أساس تنافسي تعليم عالىفي مؤسسة تعليمية تابعة للدولة أو البلدية.

5. يضع الاتحاد الروسي المعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية ويدعم مختلف أشكال التعليم والتعليم الذاتي.

الرابط المركزي لنظام التعليم في روسيا هو التعليم الثانوي العام، والذي يشمل المدارس الثانوية والمدارس ذات الدراسة المتعمقة للمواد الفردية والمدارس المتخصصة والصالات الرياضية والمدارس الثانوية والمدارس المسائية. المؤسسات التعليمية الداخلية، المدارس الخاصة للأطفال ذوي الإعاقة في النمو البدني والعقلي، المؤسسات التعليمية خارج المدرسة.

المهام الرئيسية للتعليم العام المؤسسات التعليميةنكون؛ تهيئة الظروف المواتية للنمو العقلي والأخلاقي والعاطفي والجسدي للفرد؛ تطوير النظرة العلمية للعالم. إتقان الطلاب لنظام المعرفة حول الطبيعة والمجتمع والرجل وعمله وأساليب النشاط المستقل.

ترجع المشاكل الحالية في حل المشكلات التي تواجه المدرسة بنجاح إلى عدد من التناقضات التي ترتبط إلى حد كبير تغيرات مذهلةمفهوم تطور مجتمعنا، مع الدخول في علاقات السوق، مع التغييرات المستمرة في توجهات القيمة والاحتياجات التعليمية والنشاطية للشخص.

ملاءمة:

يعد التعليم أحد أهم المبادئ الأساسية في حياة المجتمع، حيث يعكس موضوعياً واقعه وخصائصه ومستويات تطوره.

يتم تحديد دور التعليم في المرحلة الحالية من تطور روسيا من خلال مهام انتقال البلاد إلى دولة ديمقراطية وسيادة القانون، واقتصاد السوق، والحاجة إلى التغلب على خطر التخلف عن الركب الاقتصادي والاقتصادي العالمي. التنمية الاجتماعية. في الوقت الحاضر، تتطور المدرسة في ظروف السوق والعلاقات الاقتصادية الجديدة؛ وتتطلب الظروف المحددة للدعم المادي مناهج جديدة بشكل أساسي للإدارة من رؤساء المؤسسات التعليمية.

موضوع الدراسة -المدرسة الأساسية غير الحكومية NOU "SOSH" "ATON".

موضوع الدراسة -الإدارة الإستراتيجية والتطوير في المؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية" "أتون".

غايةهذا العمل عبارة عن تراكم للتنظيم وتوحيد المعرفة حول الإدارة الإستراتيجية، فضلاً عن تطوير استراتيجية للمدرسة الثانوية غير الحكومية NOU "SOSH" "ATON"

مهام:

1. استكشف الجوانب النظريةالإدارة الاستراتيجية.

2. النظر في التنظيم القانوني للتعليم مدفوع الأجر.

3. تحليل النظام الإداري للمؤسسة محل الدراسة.

4. تحديد المشكلات ووضع الإستراتيجية بناءً على النتائج

تم الحصول على تحليل STEP وSWOT والبيانات الأخرى.

5. وضع خطة عمل لتنفيذ الإستراتيجية في

غير الدولة المدرسة التعليميةنو "سوش" "أتون".

6. اكتساب المهارات الأساسية تطبيق عمليالأساليب الأساسية للإدارة الإستراتيجية.

الأساس النظري والمنهجي:الوسائل التعليمية والكتب المدرسية وأعمال كبار العلماء المحليين والأجانب في مجال الإدارة والإدارة الاستراتيجية. الاستخدام أنواع مختلفةتحليل إقتصادي.

الإطار التنظيمي:دستور الاتحاد الروسي، القانون الاتحادي“حول التعليم”.

الأساس التجريبي:مقالات من المجلات والصحف والوثائق الأرشيفية والبيانات الإحصائية.

الفصل الأول. الجوانب النظرية

الإدارة الاستراتيجية

1.1 الإدارة في نظام التعليم

في العقد الأخير، خلال إصلاح المدرسة وتوسيع قائمة الخدمات التعليمية، تم إيلاء اهتمام خاص لتطوير الإدارة في نظام إدارة التعليم وتدريب المديرين، مما يجعل من الممكن رفع مستوى من الاحترافية للمديرين. إن الجمع العقلاني بين عمله وأنشطة الهياكل العامة في نظام التعليم سيساعد المؤسسات التعليمية على حل مشكلات قاعدتها المادية وتمويلها وإدارتها بشكل أكثر فعالية من أجل خلق ظروف أكثر ملاءمة للتحسين المستمر للتعليم العملية التعليميةإعداد جيل الشباب للحياة.

يسمح إدخال الإدارة المدرسية للمؤسسات التعليمية بتوسيع نطاق الخدمات التعليمية وتحسين مستوى جودة التدريب والتعليم والتنمية للمواطنين الشباب في بلدنا. يوفر للمؤسسات التعليمية فرصًا كبيرة للتكيف مع ظروف السوق.

تتضمن الإدارة في التعليم التطوير الخاص للمبادئ والأساليب والوسائل والأشكال لإدارة النظم التعليمية من أجل زيادة كفاءة أنشطتها وخلق فرص حياة منتجة للعديد من مؤسسات الميزانية في نظام التعليم في البلاد. يجب أن تعتمد أنشطة المديرين المتخصصين على معرفتهم المهنية بقضايا تنظيم وإدارة المؤسسات التعليمية وأن تعتمد على أعمال العلماء والمعلمين الذين طوروا اساس نظرىوأساليب إدارة نظم التعليم. سيساعد ذلك على ضمان اتباع نهج عقلاني لتهيئة الظروف في مؤسسات التعليم الثانوي العام والتعليم الثانوي الخاص لتنظيم وإجراء العملية التعليمية على مستوى عالٍ؛ تعزيز القاعدة المادية و الوضع الاقتصاديالمؤسسات التعليمية؛ الإنفاق العقلاني أموال الميزانيةوتطوير وتنفيذ آليات إدارة جديدة، والحصول على مصادر إضافية لتمويل التعليم.

مزيج عقلاني في إدارة التعليم لأنشطة المدير المحترف و الهيئات الجماعيةتعمق الإدارة أسس وحدة القيادة والزمالة، وتميز إدارة نظام التعليم من منظور جديد، وتخلق فرصًا لإطلاق الإمكانات الهائلة في أنشطة المؤسسات التعليمية. يمكن للهيئات الإدارية الجماعية ضمان تطوير استراتيجية في أنشطة المؤسسات التعليمية، وسيتم تنفيذ الأنشطة التكتيكية الأكبر والثانوية على مستوى مهني عالٍ من قبل مدير يتمتع بهذه الصلاحيات من قبل مؤسس المؤسسة التعليمية وممثلي الهيئات الجماعية. الهيئات الرئاسية.

إذا كان هناك مجلس إدارة فعال لمؤسسة تعليمية ومدير محترف، فمن المهم أن يكون ذلك في مؤسسات التعليم الثانوي العام وكذلك التعليم المهني الابتدائي والثانوي نشاطات الادارةتم تنفيذ العملية التعليمية مباشرة من قبل متخصصين في مجال التخصصات التعليمية. وبذلك يتضح وضع مدير المدرسة الحالي (نائب مدير المدرسة ل العمل التعليمي) قد يتغير، حيث يجب ألا يكون أقل من مرتبة مدير تنفيذي. لذلك ينصح في مؤسسات التعليم الثانوي باستحداث منصب مدير أكاديمي أو تربوي العمل التعليمي. في الشكل التخطيطي، يتم عرض الهيكل الإداري لمؤسسة التعليم الثانوي العام والخاص في الشكل 1.1.

الشكل 1.1. هيئات الإدارة المدرسية الداخلية

في رأينا، من المستحسن الحفاظ على الشكل الكلاسيكي لتنظيم الإدارة الذي تطور على مر القرون، في مؤسسات التعليم المهني العالي، مع مراعاة توسيع صلاحيات هيئات الإدارة التمثيلية.

تتم إدارة المؤسسة التعليمية غير الحكومية مباشرة من قبل مؤسسها أو بالاتفاق معه من قبل مجلس أمناء يشكله المؤسس. المؤسسة التعليمية غير الحكومية لديها ميثاقها الخاص، الذي يحدد صلاحيات مجلس الأمناء، والهيكل الإداري، وإجراءات تعيين وانتخاب رئيس المؤسسة التعليمية.

الميثاق ليس كذلك وكالة حكوميةالتعليم يعزز الهيكل الإدارة الداخلية، إجراءات تعيين أو انتخاب القائد الذي تحدد صلاحياته المؤسس أو مجلس الأمناء بما يتفق مع مهامه مع أعضاء هيئة التدريس.

يتم إيلاء اهتمام خاص في إدارة النظم التعليمية على أي مستوى لمشاكل تمويل التعليم.

أساليب الإدارة

أساسيات الإدارة المدرسية هي تهيئة الظروف للتدفق الطبيعي للعملية التعليمية.

أساليب الإدارة هي طرق للتأثير على رابط أو آخر من نظام الإدارة على روابط أخرى أو أقل أو كائنات خاضعة للرقابة من أجل تحقيق أهداف الإدارة المقصودة. أساليب القيادة هي طرق للتأثير على الأشخاص الذين يحققون هذه الأهداف.

هناك مجموعات من أساليب الإدارة التي تضمن فعالية العمليات الإدارية في حياة المدرسة.

في الشكل 1.2. التصنيف المقدم الأساليب الحديثةإدارة المدرسة.

تصنيف أساليب الإدارة المدرسية الحديثة

1.2. التنظيم القانوني للتعليم مدفوع الأجر

التعليم في الاتحاد الروسييتم تنفيذها وفقًا لتشريعات بلدنا والقانون الدولي.

يعد الحق في التعليم أحد الحقوق الأساسية وغير القابلة للتصرف للمواطنين الروس، المنصوص عليها في القانون الأساسي للبلاد. منصوص عليه في المادة 43 من دستور الاتحاد الروسي:

1. لكل فرد الحق في التعليم.

4. التعليم العام الأساسي إلزامي. يضمن الآباء أو الأشخاص الذين يحلون محلهم حصول أطفالهم على الرعاية الأساسية تعليم عام.

وفقا للقانون الاتحادي "حول التعليم" شرط 11.1. المنظمات التعليمية الحكومية وغير الحكومية

1. يجوز إنشاء منظمات تعليمية حكومية وغير حكومية بالأشكال التنظيمية والقانونية المنصوص عليها في التشريع المدني للاتحاد الروسي للمنظمات غير الربحية.

2. يتم تنظيم أنشطة المنظمات التعليمية الحكومية وغير الحكومية، إلى الحد الذي لا ينظمه هذا القانون، من خلال تشريعات الاتحاد الروسي.

1. تتم إدارة المؤسسة التعليمية غير الحكومية مباشرة من قبل مؤسسها أو من ينوب عنه من قبل مجلس أمناء يشكله المؤسس.

2. تحدد صلاحيات مجلس الأمناء ونظام الإدارة الداخلية للمؤسسة التعليمية غير الحكومية، وكذلك إجراءات تعيين أو انتخاب رئيس المؤسسة التعليمية المحددة وصلاحيات هذا الرئيس من قبل مؤسس (مجلس أمناء) هذه المؤسسة التعليمية بالاتفاق مع أعضاء هيئة التدريس ويتم تسجيلهم في ميثاق المؤسسة التعليمية غير الحكومية.

وفقا للقانون الاتحادي "حول التعليم" شرط 46. ​​الأنشطة التعليمية مدفوعة الأجر لمؤسسة تعليمية غير حكومية

1. يحق للمؤسسة التعليمية غير الحكومية فرض رسوم على الطلاب مقابل الخدمات التعليمية، بما في ذلك التدريب ضمن حدود المعايير التعليمية الحكومية الفيدرالية أو متطلبات الدولة الفيدرالية.

2. لا تعتبر الأنشطة التعليمية مدفوعة الأجر لمثل هذه المؤسسة التعليمية بمثابة ريادة الأعمال إذا تم استخدام الدخل المستلم منها بالكامل لسداد تكاليف توفير العملية التعليمية (بما في ذلك الأجور) وتطويرها وتحسينها في هذه المؤسسة التعليمية.

3. يتم تنظيم العلاقة بين مؤسسة تعليمية غير حكومية والطالب والتلميذ ووالديه (الممثلين القانونيين) من خلال اتفاق يحدد مستوى التعليم وشروط الدراسة ومبلغ الرسوم الدراسية والضمانات ومسؤولية المؤسسة التعليمية في حالة تعليق أو إلغاء الترخيص، أو حرمان المؤسسة التعليمية من اعتماد الدولة، أو إنهاء أنشطة المؤسسة التعليمية، شروط أخرى.

بموجب المادة 47. أنشطة ريادة الأعمال وغيرها من الأنشطة المدرة للدخل لمؤسسة تعليمية(القانون الاتحادي "حول التعليم" بتاريخ 10 يوليو 1992)

1. للمؤسسة التعليمية الحق في ممارسة الأعمال التجارية وغيرها من الأنشطة المدرة للدخل المنصوص عليها في ميثاقها. (بصيغته المعدلة بالقانون الاتحادي رقم 122-FZ المؤرخ 22 أغسطس 2004)
2. تشمل الأنشطة الريادية للمؤسسة التعليمية ما يلي:

· الفقرة لم تعد صالحة. - القانون الاتحادي الصادر في 22 أغسطس 2004 رقم 122-FZ؛

· التجارة في السلع والمعدات المشتراة؛

· توفير خدمات الوساطة.

· المشاركة العادلة في أنشطة المؤسسات والمنظمات الأخرى (بما في ذلك المؤسسات التعليمية)؛

· اقتناء الأسهم والسندات وغيرها أوراق قيمةوالحصول على الدخل (أرباح الأسهم والفوائد) عليها؛

· إجراء عمليات أخرى غير تشغيلية مدرة للدخل لا تتعلق بها بشكل مباشر منتجاتناالمنتجات والأعمال والخدمات المنصوص عليها في الميثاق وتنفيذها.

2 - 4. القوة المفقودة. - القانون الاتحادي الصادر في 22 أغسطس 2004 رقم 122-FZ.
5. المؤسس أو الهيئات حكومة محليةله الحق في الإيقاف النشاط الرياديالمؤسسة التعليمية إذا كان ذلك على حساب الأنشطة التعليميةالمنصوص عليها في الميثاق، في انتظار قرار المحكمة بشأن هذه المسألة.

خاتمة:في العقد الماضي، أثناء إصلاح المدرسة وتوسيع قائمة الخدمات التعليمية، تم إيلاء اهتمام خاص لتطوير الإدارة في نظام إدارة التعليم وتدريب المديرين. يسمح إدخال الإدارة المدرسية للمؤسسات التعليمية بتوسيع نطاق الخدمات التعليمية وتحسين مستوى جودة التدريب والتعليم والتنمية للمواطنين الشباب في بلدنا. يوفر للمؤسسات التعليمية فرصًا كبيرة للتكيف مع ظروف السوق.

الأساس التنظيمي والقانوني لعمل نظام التعليم في روسيا الحديثة، إلى جانب دستور الاتحاد الروسي، هو قانون الاتحاد الروسي "حول التعليم"، المعتمد في 10 يوليو 1992.

الفصل 2. تحليل نظام الإدارة

المدرسة التعليمية غير الحكومية نو "سوش" "أتون"

2.1. هيكل المؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية" "ATON" وأساسيات النظام الفرعي للإدارة

الصورة العامة للمنظمة. وصف موجز ل

المؤشرات
1. اسم المنظمة الكامل والمختصر	نو "SOSH" "ATON" - غير حكومية مؤسسة تعليميةالمدرسة الثانوية "أتون"
2. الشكل التنظيمي والقانوني	نو "سوش" "أتون" - هو كيان قانونيلقد الوضع القانونيليست وكالة حكومية، ميزانية عمومية مستقلة وتقديرات، حساب مصرفي للتسوية (من الميزانية ومن خارج الميزانية)، ختم دائريباسمك واسم القسم الأعلى بالإضافة إلى الختم والنماذج والشعار.
3. العنوان البريدي	منطقة موسكو، إلكتروستال، شارع. كارل ماركس، المنزل رقم 32
4. تاريخ إنشاء المنظمة
5. فرع من فروع الاقتصاد الوطني	المجال الاجتماعي

أنشطة.

الموضوع الرئيسي لأنشطة المدرسة هو تنفيذ برامج التعليم العام الأساسي على ثلاثة مستويات من التعليم العام. تهدف برامج التعليم العام إلى:

حل مشاكل تكوين شخصية متناغمة.

تكيف الفرد مع الحياة في المجتمع؛

لإنشاء الأساس لاختيار مستنير وإتقان البرامج التعليمية المهنية.

المرحلة الأولى هي التعليم العام الابتدائي.

المرحلة الثانية هي التعليم العام الأساسي.

المرحلة الثالثة هي التعليم العام الثانوي (الكامل).

وفقًا للشروط المناسبة وبناءً على طلبات الطلاب وأولياء أمورهم (الممثلين القانونيين)، يجوز للمدرسة تقديم التدريب في مختلف المجالات والمجالات.

يمكن للمدرسة تنفيذ برامج تعليمية إضافية من مختلف الاتجاهات (العلمية والتقنية، والتربية البدنية والرياضة، والفنية والجمالية، والسياحة والتاريخ المحلي، والبيئية والبيولوجية، والعسكرية الوطنية، وما إلى ذلك)، وبرامج التعليم العام الحضانة.

البرامج التعليمية للتعليم العام الابتدائي العام والأساسي العام والثانوي (الكامل) متعاقبة، أي أن كل برنامج لاحق يعتمد على البرنامج السابق.

مهمةمدرسة NOU الثانوية "آتون" - تهدف إلى تلبية الاحتياجات التعليمية لسكان المدينة؛ التدريب والتعليم على أساس القيم الأساسية للمدرسة وجميع مواد العملية التعليمية، أفراد مبدعون يمارسون خياراتهم الحياتية بحرية، يتكيفون مع أي تغييرات في بيئة(اجتماعي، طبيعي)، تقييم قدراتهم وقدراتهم بشكل مناسب في الحياة الاجتماعية والمهنية، والسعي إلى المرتفعات نجاح الحياة، بما في ذلك المهنية، لغرض تحقيقهم الاجتماعي والشخصي.

الأهداف الرئيسيةأنشطة المدرسة هي:

تقديم الخدمات التعليمية؛

تكوين ثقافة شخصية عامة للطلاب على أساس إتقان الحد الأدنى الإلزامي من محتوى برامج التعليم العام؛

إنشاء أساس للاختيار المستنير والإتقان اللاحق للبرامج التعليمية المهنية من قبل الطلاب؛

تعزيز المواطنة والعمل الجاد واحترام حقوق الإنسان والحريات وحب البيئة والوطن والأسرة؛

تشكيل نمط حياة صحي.

أنظمة التحكم الفرعية للمؤسسة التعليمية "SOSH" "ATON"

2.2. مصفوفة تحليل STEP للبيئة الخارجية مؤسسة تعليمية غير ربحية "مدرسة آتون الثانوية"

مجموعة العوامل البيئية	الحدث/العامل	احتمالية وقوع حدث أو مظهر من مظاهر العامل وتأثيره على المنظمة.	ردود الفعل المحتملة من المنظمة
1. الاجتماعية	القيم الاجتماعية	الرغبة في الرفاهية المادية	زيادة راتب فرصة للنمو الوظيفي
2. التكنولوجية	تقنيات التعلم بالوسائط المتعددة	استخدام أجهزة الكمبيوتر وأجهزة الصوت والفيديو وغيرها في العملية التعليمية.	التنفيذ في العملية التعليميةأجهزة الكمبيوتر والصوت والفيديو تحفيز المعلمين على تطوير مواد الوسائط المتعددة تطوير برامج ومتطلبات جديدة لأطفال المدارس
تقنيات التعلم المبتكرة	تقنيات الإنترنت، تقنيات التعلم التفاعلي	تحديث القاعدة التقنيةالمدارس تدريب المعلمين
3. الاقتصادية	النمو الاقتصادي	زيادة الطلب والأرباح	تعيين معلمين جدد إدخال مواد جديدة في الخطة التعليمية
4. السياسية	سياسة الدولة تجاه المؤسسة التعليمية غير الربحية "مدرسة آتون الثانوية"	السياسات الحكومية غير المواتية	تطوير برامج تعليمية جديدة تحديث العملية التعليمية امتثال القواعد القانونية حوافز إضافية وضمانات وظيفية للمعلمين

2.3. ماتريكس س WOT -تحليل نو "سوش" "أتون"

نقاط القوة 1. موقع مناسب 2. إمكانية التمويل الذاتي 3. مجموعة واسعة من الخدمات لتلبية احتياجات العملاء 4. إمكانات الموارد البشرية العالية 5. إدخال أساليب العمل المبتكرة 6. تنظيم البرامج التعليمية	الجوانب الضعيفة 1. عدم وجود نظام للرقابة المستمرة على أسواق العمل والخدمات التعليمية. 2. قلة خدمة التسويق . 3. منخفض الأجر 4. قدرة العملاء الصغيرة 5. قلة الأدبيات التربوية 6. عدم وجود أماكن خاصة 7. عدم كفاية المعدات التقنية
الاحتمالات 1. النمو في الدخل الشخصي 2. تحسين وإدخال خدمات جديدة 3. تطوير الموظفين 4. استثمارات أصحاب المشاريع الخاصة ودعم الرعاية	1 يمكن للموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا أن يؤدي إلى زيادة في عدد العملاء 2. ستوفر استثمارات أصحاب المشاريع الخاصة ورعايتهم فرصة لتقديم أساليب عمل مبتكرة 3. إمكانية التمويل الذاتي ستساعد في تحسين وإدخال خدمات جديدة وتنظيم البرامج التعليمية	1. التنمية استراتيجية التسويقالمدارس 2. ينصح بتحسين وإدخال خدمات جديدة 3. ستوفر الرعاية والاستثمار من رواد الأعمال من القطاع الخاص فرصة للحصول على مقر خاص بك
التهديدات 1. يمكن للأجور المنخفضة 2. إنهاء عقد الإيجار مقدمات 3. التضخم	1. ستسمح لك إمكانية التمويل الذاتي بزيادة الأجور وإنقاذ عقد الإيجار من الإنهاء 2. الجودة ومجموعة واسعة من الخدمات التي تلبي احتياجات العملاء ستجعل من الممكن الحفاظ على المدرسة في حالة التضخم	1. يمكن للأجور المنخفضة يؤدي إلى هجرة الموظفين المؤهلين 2. ينصح بوضع نظام للمراقبة المستمرة لأسواق العمل والخدمات التعليمية 3. أنت بحاجة إلى شراء المبنى الخاص بك 4. بسبب قلة الأدبيات التربوية وعدم كفايتها معدات تقنيةمواقف المنافسين تتعزز

2.4. تصنيف المشاكل العالمية للمنظمة

المشاكل العالمية والمحلية	رتبة أهمية	تعليقات
نظام التحكم 1. عدم التوازن في توزيع المهام والصلاحيات بين الروابط الهيكلية للنظام الإداري.		لا يسمح نظام الإدارة الحالي بالمناورة الفعالة لموارد المدرسة
إدارة التطوير الفني 1. القاعدة المادية والفنية لا تتوافق مع المستوى الحديث.		القاعدة المادية والتقنية - شرط ضروريتنفيذ برنامج التطوير المدرسي.
إدارة شؤون الموظفين 1. دوران الموظفين. 2. عدم كفاية مؤهلات الموظفين. 3. عدم وجود نظام يحفز النمو الوظيفي للموظفين الشباب. 4. نظام غير فعال لتقييم مؤهلات الموظفين.		تطوير الموارد البشريةهو شرط مهم لتحقيق الأهداف والغايات الاستراتيجية المحددة.
الإدارة الاقتصادية والمالية 1. الأجور المنخفضة. 2. زيادة طفيفة في الرواتب
إدارة الأسرة أنشطة 1. عدم كفاية الأموال المخصصة لتحسين أعمال البناء والإصلاح والتشييد.

2.5. المزايا التنافسية للمنظمة

النظم الفرعية للمنظمة	وصف موجز للمزايا
نظام التحكم	1. تنظيم نظام الإدارة. 2. نظام فعال لمراقبة التنفيذ قرارات الإدارة. 3. النظام الفعال لتفويض السلطة. 4. أخلاقيات المهنة.
تطورات تقنية	1. استخدام إمكانيات الإنترنت في التدريس المتنوع التخصصات الأكاديمية. 2. توافر قاعدة بيانات آلية موحدة للعملاء.
ادارة اعمال	1. المعدات والأثاث.
إدارة شؤون الموظفين	1. موثوقية واستقرار المنظمة. 2. الضمانات الاجتماعية.
الاقتصاد والمالية	1. دفع الأجور في الوقت المناسب وبشكل ثابت.
التسويق والمبيعات	1. موقع مناسب 2. مجموعة واسعة من الخدمات لتلبية احتياجات العملاء المختلفة. 3. أسلوب العمل المبتكر. 4. الأنشطة الثقافية النشطة. 5. موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا.

خاتمة:في عملية العمل على تحليل نظام إدارة المدرسة الثانوية غير الحكومية NOU "المدرسة الثانوية" "ATON" ، الهيكل و وصف موجز لفي المدرسة، تم إجراء تحليل STEP للبيئة الخارجية للمؤسسة، والذي تم تطويره وفقًا لعوامل البيئة الخارجية للمنظمة (صفوف المصفوفة الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية - صفوف المصفوفة).

في نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT). - تحليل المنظمة يحلل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في تطوير المنظمة. كانت نقاط القوة هي تلك الموارد التي مكنت من استغلال فرص السوق المواتية والتي تتمتع فيها المدرسة بميزة على منافسيها. نقاط الضعف - العيب الموارد اللازمة، مما يعيق التنفيذ فرص السوق، وتفاقم المواقف التنافسية. وتشمل الفرص تلك الظواهر والاتجاهات التي يمكن أن تساهم في تعزيزها مكانة تنافسيةالتنظيم في السوق ونمو المبيعات والأرباح. التهديدات البيئية الخارجية هي ظواهر واتجاهات يمكن أن تضعف القدرة التنافسية للمؤسسة. وكانت الخطوة الأخيرة في تحليل SWOT هي صياغة المقترحات المتعلقة بسياسة التنمية في المنظمة. وبررت الخيارات الاستراتيجية، وأشارت إلى المشاكل الرئيسية التي قد تواجهها المنظمة في المستقبل، والتدابير اللازمة لمنعها والتخفيف من حدتها.

باستخدام تصنيف المشاكل العالمية لتطوير المنظمة، تم تحليل المشاكل العالمية للمؤسسة (نظام الإدارة، إدارة التطوير الفني، إدارة النشاط الاقتصادي، إدارة شؤون الموظفين، الإدارة الاقتصادية والمالية) وتم تعيين مراتب الأهمية. يوفر النموذج الجدولي وصفًا موجزًا ​​للمزايا التنافسية للمنظمة بناءً على نتائج تحليل SWOT، وقد تم الاهتمام بالخصائص النوعية لمزايا المنظمة للأنظمة الفرعية الفردية

الفصل 3. تطوير استراتيجية النو "SOSH" "ATON"

3.1. مناقشة أفكار التطوير الاستراتيجي

مشكلة	فكرة	الجدال		خبرة
		"خلف"	"ضد"
نظام التحكم	تحقيق التوازن في توزيع المهام والصلاحيات بين الوحدات الهيكلية للنظام الإداري	سيزيد من سرعة وكفاءة الإدارة وحل مشاكل محددة “على أرض الواقع”
تطورات تقنية	تنظيم القاعدة المادية والتقنية المطابقة للمستوى الحديث	سيؤدي إدخال تقنيات المعلومات الحديثة إلى تهيئة الظروف للمدارس لتحسين التحصيل التعليمي للطلاب	يتطلب أهمية كبيرة الموارد المالية
طاقم عمل	تطوير الموظفين	سيؤدي رفع مستوى المؤهلات إلى تحسين جودة الخدمات التعليمية وكفاءة المدرسة ككل.	سوف يؤدي إلى إضافية التكاليف المالية
الاقتصاد والمالية	- استقطاب أموال إضافية لتنفيذ الخدمات التعليمية	توسيع إمكانيات ونطاق الخدمات التعليمية المدرجة في قائمة الخدمات المدرسية المضمونة

مع الأخذ بعين الاعتبار نقاط القوة والضعف المذكورة أعلاه للمؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية "أتون"، وكذلك العوامل الخارجية التي تؤثر على أنشطتها، والامتثال للأهداف والإمكانيات، يمكننا أن نقدم للمؤسسة التعليمية غير الحكومية "المدرسة الثانوية" "أتون" كبديل استراتيجي لاستراتيجية التنمية وتعزيز مكانتها. وتتمثل هذه الاستراتيجية في أن المنظمة تسعى إلى تحسين جودة خدماتها، وإنتاج خدمات جديدة، دون تغيير الصناعة. وتبحث المنظمة أيضًا عن فرص لتحسين وضعها.

3.2. أنشطة تنفيذ الإستراتيجية

الأحداث	المواعيد النهائية	مسؤول
1. تعريف أعضاء هيئة التدريس وإدخال التقنيات التعليمية الحديثة في العملية التعليمية: تقنيات المعلومات تكنولوجيا المشروع، الخ.		نائب المدير
2. إدخال تكنولوجيا المعلومات في العملية التعليمية: إدخال برنامج حاسوبي لجدولة الدورات التدريبية بكافة أشكالها الانتقال إلى الشكل الإلكتروني للحفاظ على السجلات المدرسية الانتقال إلى الشكل الإلكتروني لمراقبة جودة المعرفة إقامة اتصالات مع المدارس والمؤسسات التعليمية الأخرى من خلال استخدام بريد إلكتروني إنشاء مساحة معلوماتية مدرسية موحدة استخدام إمكانيات الإنترنت في تدريس التخصصات الأكاديمية المختلفة إنشاء موقع إلكتروني للمدرسة إنشاء صحيفة الكمبيوتر المدرسية إنشاء صفحة مدرسية على اللغة الإنجليزية عقد سلسلة من الندوات بعنوان "استخدام تكنولوجيا المعلومات في تدريس مقررات المنهج"		المدير، نائب المدير، معلمو علوم الكمبيوتر
3. تشخيص احتياجات أعضاء هيئة التدريس للتدريب المتقدم	باستمرار	المدير، نائب المدير
4. تعريف المعلمين الدراسة عن بعد		نائب المدير، مدرس علوم الكمبيوتر
5. مراقبة الحالة الصحية للطلبة	باستمرار	عامل اجتماعي، طبيب
6. تشخيص المجال الفكري والعاطفي للطلاب	باستمرار	الطبيب النفسي
7. دراسة النظام الاجتماعي للوالدين: اختبارات؛ مقابلة	سنويا	نائب المدير، كل. المديرين
8 مشاركة المعلمين في المسابقات الجهوية والإقليمية	سنويا	المدير، النائب المخرجين
9.تزويد المعلمين بالبرمجيات والوسائل التعليمية والبصرية	سنويا	المدير، النائب المخرجين
10. تطبيق الحكم الخاص بالحوافز للمعلمين الذين ينفذونه بفعالية التقنيات المبتكرةفي العملية التعليمية	سنويا	المدير، النائب المخرجين
11. تشكيل حقائب المعلمين	2011 - 2012	نائب المخرجين
12. التدريب المهني المسبق في الصف التاسع من خلال اختيار الطلاب للمقررات الاختيارية	سنويا	نائب المديرين والمعلمين
13. إجراء المواد الاختيارية في الصفوف 10-11 مع مراعاة طلبات الطلاب	سنويا	نائب المديرين والمعلمين
14.تنظيم إعداد طلاب الصف التاسع للشهادة النهائية بشكل جديد	سنويا	نائب المخرجين
15. تنظيم إعداد طلاب الصف الحادي عشر للحصول على الشهادة النهائية في شكل امتحان الدولة الموحدة، وإدخال اختبار الكمبيوتر في الممارسة استعدادًا لامتحان الدولة الموحدة في الرياضيات واللغة الروسية	سنويا	نائب المخرجين
16. عقد مجلس المعلم “تفرد العملية التعليمية”		نائب المديرين وأعضاء هيئة التدريس
17. الترتيب بشكل معياري – إطار قانونينشاطات مدرسية		المدير، النائب المخرجين
18. التحديث النظام الحاليمراقبة وتشخيص وتحليل وتنظيم العملية التعليمية		المدير، النائب المخرجين
19. إنشاء مركز استشاري لأولياء الأمور		نائب المدراء، أعضاء هيئة التدريس، الأخصائيين الاجتماعيين عامل، عالم نفسي

خاتمة:مع الأخذ بعين الاعتبار نقاط القوة والضعف المذكورة أعلاه للمؤسسة التعليمية غير الربحية "المدرسة الثانوية "أتون"، وكذلك العوامل الخارجية التي تؤثر على أنشطتها، والامتثال للأهداف والإمكانيات، يمكننا أن نقدم للمؤسسة التعليمية غير الحكومية "المدرسة الثانوية" "أتون" كبديل استراتيجي لاستراتيجية التنمية وتعزيز مكانتها. وتتمثل هذه الاستراتيجية في أن المنظمة تسعى إلى تحسين جودة خدماتها، وإنتاج خدمات جديدة، دون تغيير الصناعة. وتبحث المنظمة أيضًا عن فرص لتحسين وضعها.

خاتمة

في الوقت الحالي، هناك فهم واضح بأن نمو الاقتصاد الكلي ورفاهية أي بلد يعتمدان على مستوى تطور القطاعات الأساسية للإنتاج الاجتماعي، والتي يلعب التعليم من بينها دورًا مهمًا للغاية. في أي دولة، يعد التعليم عاملاً في تشكيل النظام، والتعليم الجيد هو الأساس التنمية الاجتماعيةوالنمو الاقتصادي المستدام.

إن تشكيل نظام تعليمي متعدد الهياكل وظهور سوق الخدمات التعليمية قد واجه مؤسسات التعليم العالي في البلاد عددا من المشاكل ذات الأهمية النظرية والتنظيمية والمنهجية، الأمر الذي يتطلب مراجعة الأساليب التقليدية لإدارة التعليم. العملية، مع الأخذ بعين الاعتبار المتطلبات الحديثةسوق.

في هذا العمل بالطبعتم تطوير قضايا الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة التجارية "NOU "مدرسة ثانوية" ATON" - مؤسسة تعليمية غير حكومية "مدرسة ATON الثانوية"

تم إجراء تحليل STEP وSWOT، وتم إجراء تصنيف للمشكلات العالمية، وتم تقديم وصف موجز للمزايا التنافسية لـ "NOU "SOSH" ATON"، وتم تطوير استراتيجية تطوير وتدابير محددة لتنفيذها.

قائمة المراجع المستخدمة

المصادر التنظيمية:

1. دستور الاتحاد الروسي [النص]: نشرة رسمية. - م:

الأدب القانوني، 2008.

2. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن التعليم"، رقم 3266-1 بتاريخ 10 يوليو 1992.

الكتب المدرسية والدراسات:

3. ألكسيفا م.م. تخطيط أنشطة الشركة: دليل تعليمي ومنهجي. - م: المالية والإحصاء، 2007. -248 ص.

4. أنسوف آي. الإدارة الاستراتيجية: لكل. من الانجليزية / علمي إد. وانهض. فن. إل آي إيفينكو. – م: الاقتصاد، 2007. – 579 ص.

5. بارينوف ف.أ.، خارتشينكو ف.ل. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. مخصص. – م: إنفرا-م، 2008. – 285 ص.

6. فيسنين ف.ر.، كافيدوف ف.ف. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2009. – 256 ص.

7. دويل بي، ستيرن إف. التسويق والإدارة والاستراتيجية. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007. – 544 ص.

8..ادارة الابتكار: كتاب مدرسي للجامعات / إد.
إس دي إيلينكوفا. - م: البنوك والبورصات، الوحدة، 2009. - 327 ص.

9. لامبين ج.-ج. إلخ. الإدارة الموجهة نحو السوق. الطبعة الثانية. / لكل. من الانجليزية – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2008. – 720 ص.

10. ليبيديف أو.إي. إدارة النظم التعليمية: بروك. - الدليل المنهجي للجامعات . – م: الوكالة الأدبية “كتاب الجامعة” 2007. – 136 ص.

11.إدارة وتسويق واقتصاديات التعليم: كتاب دراسي/إد. أ.ب. إيجورشينا. – ن. نوفغورود: نيمب، 2008. – 624 ص.

12. مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة/ ترانس. من الانجليزية - م: ديلو، 1998. - 800 ص.

13. بانفيروفا ن.ن. الإدارة في نظام التعليم. - روستوف ن./د: فينيكس، 2010. - 248 ص.

14. الإدارة الإستراتيجية. أساسيات الإدارة الإستراتيجية / ماجستير تشيرنيشيف وآخرون – روستوف ن/د: فينيكس، 2009. – 508 ص.

15. التخطيط الاستراتيجي / إد. أوتكينا إي. – م: ترادفي، إكموس، 2007. – 440 ص.

16.التخطيط والإدارة الإستراتيجية: كتاب دراسي / إد. إيه إن بتروفا. – سانت بطرسبرغ: سانت بطرسبرغ UEF، 2007. – 146 ص.

17. فاتخوتدينوف ر.أ. ادارة الابتكار. – م: إنتل سينتيز، 2008. – 448 ص.

18. فاتخوتدينوف ر.أ. الإدارة الاستراتيجية. – م: إنتل سينتيز، 2008. – 448 ص.

موارد الشبكة:

19. الموقع الإلكتروني لوزارة التعليم في موسكو [ الموارد الإلكترونية]. - http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

انظر: موقع وزارة التعليم في موسكو [المورد الإلكتروني]. – http://www.educom.ru/.

الإدارة الإستراتيجية: أساسيات الإدارة الفعالة لأعضاء هيئة التدريس

جوهر مفاهيم "الإدارة" و "الإدارة" و "الإدارة الإستراتيجية"

النشاط الإداري هو واحد من أقدم الأنواعالنشاط البشري وأعقدها. ترتبط الإدارة كنشاط محدد بظهور المنظمة. العشيرة، القبيلة، الجنسية، الدولة، أي نوع من الإنتاج، توفير أكثر خدمات مختلفةتتطلب إدارة كل من الناس وأحوالهم النشاط الاقتصادي. لكن الاقتصاد كممارسة إدارية له جذوره أيضًا في المجتمع البدائي. وحتى في ذلك الوقت كان من الضروري التخطيط والتنظيم ومراقبة الإنتاج وإنشاء الإمدادات الغذائية وبناء المساكن وحماية القبيلة.

شكلت العلاقات بين الناس، التي تتطور في عملية الإنتاج والتوزيع والتبادل والاستهلاك، المجال الرئيسي للنشاط البشري - العمل الإداري.

ظهرت ممارسة الإدارة في فجر البشرية بسبب الحاجة إلى تنسيق أنشطة مجتمع الأشخاص البدائيين في عملية الصيد والحرب وفي الحياة اليومية.

وهكذا، كان المديرون الأوائل هم زعماء القبائل، والشيوخ، والكهنة، والقادة العسكريون، وفي بعض الحالات السحرة. اعتقد القدماء أن الإدارة هي أصعب الفنون وأسمىها. إن إنجازات المنظمات الكبيرة في العصور القديمة، على سبيل المثال، في الإمبراطورية الرومانية، التي استمرت لعدة قرون، تشير إلى أنه حتى ذلك الحين تم إنشاء أنظمة إدارة متطورة للغاية.

ومع ذلك، فإن فكرة اعتبار الإدارة نظامًا علميًا ومهنة نشأت في القرن الثامن عشر - في أواخر عصر تطور التكوين الرأسمالي للمجتمع. في هذه المرحلة، يتم فصل الوظائف الإدارية البحتة.

منذ منتصف القرن التاسع عشر، بدأ مفهوم الإدارة المنهجية في التطور.

في بداية القرن العشرين، بدأ يُنظر إلى الإدارة على أنها مجال مستقل للنشاط قادر على تحقيق النجاح. كان هذا بمثابة بداية مرحلة جديدة بشكل أساسي في الإدارة - الإدارة العلمية، وكان الشخصية المركزية فيها قائدًا مدربًا بشكل احترافي.

مع تطور المجتمع، أصبحت جميع قطاعات الإدارة وتعقيد العلاقات الاقتصادية، أصبحت الإدارة أكثر تعقيدًا وتدريجيًا (بحلول بداية القرن العشرين) تظهر كعلم مستقل.

إدارة النظام التعليمي هي نشاط خاصحيث تضمن موضوعاته من خلال الاستبصار والتنظيم والإدارة والتنسيق وزيادة الارتباط بين النظام التعليمي والبيئة الخارجية وتوسيع الوظائف الاجتماعية التربوية الأنشطة المشتركةالمعلمين والطلاب وأولياء الأمور والبنى التحتية الاجتماعية لتطوير العملية التعليمية من أجل تلبية الاحتياجات التعليمية للمجتمع المحلي والأسرة والفرد وسوق العمل، لاستكمال اتصالات التبعية (الإدارات) بعلاقات التنسيق والتعاون، لتحقيق المعايير التعليمية الحكومية والإقليمية.

توفر الأسس العلمية للإدارة أساسًا منهجيًا التدرب على الادارةفي ظروف علاقات السوق، وبعد ذلك أعطت نتائج ممتازة في العديد من البلدان. وبطبيعة الحال، يواجه المعلمون السؤال: هل من القانوني إدراج مجال الإدارة في المدرسة؟ أعتقد أن هذا أمر مشروع، خاصة في جانبه السلوكي والاجتماعي والتربوي.

من المعتقد اليوم على نطاق واسع أن الإدارة ليست فقط إدارة شركة أو مؤسسة أو عمل تجاري. العديد من افتراضاته ومواقفه النظرية مناسبة لأي نشاط إداري يجمع في منظمة واحدة أشخاصًا ذوي معارف ومهارات متنوعة، يعملون معًا لتحقيق هدف مشترك.

الإدارة (مترجم من الإنجليزية) إدارة - الإدارة) هي:

الإدارة المهنية لأي نشاط اقتصادي للمنظمة في ظروف السوق، بهدف تحقيق الربح من خلال الاستخدام الرشيد للموارد؛

هذا مجال من مجالات المعرفة الإنسانية يمكنه تحسين فعالية المدير؛

هذا نوع من النشاط لإدارة الأشخاص في المؤسسة، وهو نوع خاص من الإدارة؛

هذه هي الإدارة في الظروف إقتصاد السوق;

يتحكم - مفهوم أوسع من الإدارة - يشير إلى مجالات وأنواع مختلفة من الأنشطة والأشياء والموضوعات.

إدارة - إدارة شخصية، لا يمكن فصلها عن المديرين الذين يقومون بمثل هذه الأنشطة الأساس المهني. هذا يعني:

المدير لديه التعليم العام والخاص.

إتقان بعض المعارف والمهارات اللازمة لتنفيذ هذا النشاط؛

شغل منصب إداري في المنظمة؛

إستراتيجية(استراتيجية إنجليزية) - نموذج عام للإجراءات اللازمة لتحقيق أهداف الإدارة المحددة بناءً على معايير (مؤشرات) مختارة والتخصيص الفعال للموارد. الإدارة الاستراتيجية (الإدارة) تفترض وجود خمسة عناصر: القدرة على نمذجة الوضع (تحديد المشاكل)؛ القدرة على تحديد التغييرات اللازمة (صياغة الأهداف)؛ القدرة على تطوير استراتيجية التغيير (الاستراتيجيات الأساسية)؛ القدرة على الاستخدام طرق مختلفةالأثر (تنفيذ وتنفيذ الاستراتيجية)؛ القدرة على إجراء تعديلات على الإستراتيجية (إدارة التغيير).

استراتيجية المنظمة هي خطة عامةالإجراءات التي تحدد أولويات الأهداف الاستراتيجية والموارد وتسلسل الخطوات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية. المهمة الرئيسيةتتمثل الإستراتيجية في نقل المنظمة من حالتها الحالية إلى الحالة المستقبلية المرغوبة للإدارة.

شرط"الإدارة الاستراتيجية"تم إدخاله حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات. لبيان الفرق بين الإدارة الحاليةعلى مستوى الإنتاج والإدارة تتم على أعلى مستوى. كانت الحاجة إلى إصلاح هذا الاختلاف ناتجة في المقام الأول عن التغيرات في ظروف العمل. كانت الفكرة الرائدة التي تعكس جوهر الانتقال من الإدارة التشغيلية إلى الإدارة الإستراتيجية هي فكرة الحاجة إلى تحويل تركيز اهتمام الإدارة العليا إلى البيئة من أجل الاستجابة بشكل مناسب وفي الوقت المناسب للتغيرات التي تحدث فيها .

المبادئ والوظائف الأساسية للإدارة الإستراتيجية

هناك مبادئ معروفة في الإدارة يمكن استقراءها في الإدارة التربوية. ولنتأمل بعضها، بطبيعة الحال، متذكرين أن هذه ليست وجهة النظر الوحيدة والأخيرة في هذه القضية.

1. مبدأ وحدة القيادة والقيادة.من الأسهل على المرؤوسين اتباع شخص يرون فيه وسيلة لتلبية الاحتياجات والآمال والتوقعات الشخصية. وهذا المبدأ من اختصاص مدير المدرسة بالكامل. هو، وهو وحده، يجب أن يقف على رأس شركة كبرى ويكون قائدها. والشيء الرئيسي في القائد هو القدرة على رؤية الطبيعة المتعددة المتغيرات للمستقبل بوضوح، لرؤية الهدف الذي بالنسبة للآخرين إما غير موجود أو يكتنفه الضباب.

2. مبدأ العلمية.إذا كنت تريد أن تكون قائدًا، فامشِ للأمام قليلًا أو على الأقل لا تحجب المعالم الرئيسية و"الإشارات". ومن المناسب مشاركة هذا المبدأ مع نائبك للعمل التربوي ورؤساء الجمعيات المنهجية والمعلمين ذوي الخبرة أو المعرفة. شارك ولكن تذكر المبدأ الأول.

3. مبدأ الاختيار الصحيح وتنسيب الموظفين.إذا كنت تريد صراعات واضحة أو مخفية، فعليك أن تقرر بنفسك من ومتى وما هي المواد الأكاديمية التي تريد تدريسها. على وظيفة غير محبوبةالحماس لا ينتشر. إذا كنت تريد تدمير وظيفتك، فابحث عن الأشخاص غير الأكفاء والكسالى والمملين. ليس من قبيل الصدفة أنه في الماضي القريب، في عملية اختيار الموظفين، كانوا يسترشدون في المقام الأول بالوضع الاجتماعي والبيانات الشخصية، متجاهلين القدرات والمواهب. كان هناك الرداءة المطيعة في السعر.

4. مبدأ المسؤولية.التنفيذ الواضح للأوامر والتعليمات والتحقق من تنفيذها في الوقت المناسب، مع التشجيع اللاحق (مطلوب!) والعقاب (ليس ضروريًا دائمًا).

5. مبدأ الحكم.فقط من خلال إنشاء الملاحظات بشكل صحيح، ستتمكن من الالتزام بالمبدأ الأول.

تم أيضًا تسليط الضوء على مبادئ الإدارة الأخرى في الأدبيات العلمية:

مبدأ باريتو (80% من نجاح المدرسة يأتي من 20% من المعلمين)

مبدأ الزمام الطويل (كلما كان الإنسان موهوباً، طالت الزمام لديه)؛

مبدأ الرابط الرئيسي.

مبدأ التفويض (في في هذه الحالةلن يكون هناك قلق في الفريق)

مبدأ التحفيز المتقدم.

مبدأ السلامي (يحاول المدير الاستيلاء على كل شيء)؛

مبدأ الاحترام المسبق للمعلم والطفل؛

مبدأ تثقيف نفسك؛

مبدأ التعليم بالنجاح – النجاح يستلزم نجاح جديد;

مبدأ الأحداث (أن تكون قادرًا على التغيير) ؛

مبدأ سباق التتابع.

تسمى أنواع خاصة من العمل الإداري وظائف الإدارة. (الوظيفة المترجمة من اللاتينية تعني التنفيذ والتنفيذ). الوظائف هي الفئة الرئيسية للإدارة، لأنها تجمع بين المبادئ والأساليب ومحتوى أنشطة الإدارة. الوظائف العامة أو العالمية متأصلة في إدارة أي مجال وأي نشاط. يقسمون محتوى أنشطة الإدارة إلى عدد من المراحل أو أنواع العمل

تشمل الوظائف الشائعة ما يلي:

تحليل الوضع؛

تحديد الأهداف؛

التطوير وصنع القرار؛

تخطيط العمل؛

تنظيم وإدارة الأحداث؛

تنسيق؛

يتحكم؛

تنشيط.

تنظيم عملية الإدارة المدرسية في سياق تنفيذ الإدارة الإستراتيجية.

توجد أي منظمة لإنتاج منتج ضروري اجتماعيًا من خلال استخدام الموارد - الخارجية والداخلية.

كما أن أي مؤسسة تعليمية تقوم بتجميع الموارد الداخلية والخارجية لإنتاج الخدمات التعليمية وفقًا لها المتطلبات الخارجيةنتائجها وعملية تنفيذها. وبهذا المعنى، يمكن النظر إلى المدرسة على أنها منظمة تنتج الخدمات وتستهلك الموارد.

نموذج الإدارة العامة للمدرسة

منظمة

منتجات الموارد

تصبح المدرسة ناجحة إذا كان لديها موارد كافية عالية الجودة لإنتاج الخدمات التعليمية التي تطلبها البيئة الخارجية. ولذلك فإن التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية تدفع المديرين إلى ضرورة إعادة توجيه أنفسهم للعمل مع الجهات الخارجية كعملاء، الذين يضمن تلبية طلباتهم نجاح المدرسة.

وبأخذ ذلك بعين الاعتبار، يمكننا تحديد شرطين رئيسيين لنجاح المنظمة التعليمية: توفير الموارد والطلب على الخدمات التعليمية المقدمة. كلتا السمتين غير مستقرتين بطبيعتهما - فالموارد تميل إلى التآكل وتصبح عتيقة، ويعتمد الطلب على احتياجات البيئة الخارجية، التي لا حدود لها وقابلة للتغيير. بالأمس كانت المدارس تتمتع بمعرفة قوية وعميقة إلى حد ما، لكن اليوم الدولة وأصحاب العمل يطالبون بالكفاءات الأساسية.

على مدى العقد الماضي، تغير الوضع في مجال التعليم بشكل جذري. أدت إعادة توزيع السلطات بين مستويات الإدارة إلى ضرورة تغيير وظائف المديرين على جميع المستويات. وقد سمح الاستقلال الجديد في اتخاذ القرار للمدارس بتخصيص أهدافها بشكل فردي، مما خلق الحاجة إلى الحصول على موارد إضافية لتحقيق أهدافها المعلنة. ويتعين على القادة التربويين إتقان طرق جديدة للعمل على تحديد الأهداف في ظروف نقص الموارد اللازمة لتنفيذها، ويصبح البحث عن الموارد في حد ذاته أحد أهم الأهداف. بدأ القادة في وضع خطط استراتيجية لمؤسساتهم التعليمية. يصبح تسلسل تصرفات المديرين أكثر شبهاً بنموذج الإدارة الإستراتيجية الموضح في الشكل.

مخطط الإدارة الاستراتيجية.

نتيجة

بناء

إستراتيجية

التكتيكات

سياسة

إجراءات

قواعد

الأهداف

مهمة

الرؤية الاستراتيجية– آراء مدير المدرسة والعاملين فيها (المؤسسة التعليمية) حول الأنشطة المستقبلية للمؤسسة التعليمية.

والسؤال الأساسي الذي يجب أن يطرحه القائد على نفسه فيما يتعلق بإستراتيجية المؤسسة التعليمية هو: "كيف نرى المؤسسة التعليمية، وماذا سنفعل وماذا نريد تحقيقه؟" الإجابات على هذا السؤال هيالرؤية الاستراتيجية. عند صياغة الرؤية، يحتاج القائد إلى تصور مؤسسته التعليمية ككل في ظل أفضل الظروف الممكنة، والقيام برحلة ذهنية نحو المستقبل.

إطار الرؤية الاستراتيجية

غاية

تحفيز تحقيق نتائج معينة ،

توحيد أنشطة أعضاء هيئة التدريس في اتجاه واحد ،

المساعدة في تطوير معايير تحقيق الأهداف،

خلق معايير القيم

رؤية

الصورة التي تسعى OO لتحقيقها ولكنها لا تستطيع تحقيقها

تبرير ما ينبغي أن يكون عليه TOE في ظل ظروف مواتية

ليس الهدف في حد ذاته، بل الشعور بالهدف

توحيد المثل الفردية

أعضاء هيئة التدريس

متطلبات

رحلة عقلية من المعلوم إلى المجهول,

منظر علوي لمضخم العمليات،

تحسينات نوعية كبيرة

تسلسل خطوات صياغة الرؤية:

1. تجسيد وهيكلة الرؤية الخاصة للمدير، وتحديد فكرته عن النتائج المثالية لأنشطة المنظمة التعليمية؛

2. تحديد تركيبة الفريق الذي من المهم الاتفاق معه على هذه الرؤية؛

3. من خلال العمل مع المجموعة، اجذبهم إلى رؤيتهم الخاصة؛

4. الاتفاق على رؤية أعضاء الفريق، ومحاولة توحيد الرؤى الفردية؛

5. إعادة بناء الرؤية بحيث تجد كافة العناصر المقترحة مكانها في التعميم.

نظام التكنولوجيايتم عرض تطور الرؤية في الشكل.

المخطط التكنولوجي لتطوير الرؤية

رؤية

صورة المستقبل

صورة لنظام التشغيل الحالي

جمعية

المثل الفردية لأعضاء هيئة التدريس

وصف الحاضر

وصف الحالة المستقبلية

وصف الفجوة بين

المستقبل والحاضر

تقييم إمكانية الوصول

المستقبل المنشود

تصريحات الرؤية

إن الرؤية الإستراتيجية المصاغة تقلل بشكل كبير من مخاطر القرارات العشوائية وتضمن اتساق تصرفات المديرين والمعلمين وموظفي الخدمة مع السياسة العامة للمؤسسة التعليمية.

هناك ثلاث مراحل رئيسية في عملية تشكيل المهمة:إعداد وصياغة وتطوير(مراجعة). وتتكرر هذه المراحل من وقت لآخر عندما تكون هناك حاجة لتوضيح المهام بناءً على الخبرة أو التغييرات الخارجية.

مرحلة التحضير. في معظم الحالات، يتم التحضير من قبل فريق الإدارةالمدارس. إذا تولى شخص واحد القيادة، فمن المهم أن تشارك الإدارة بأكملها في تطويرها. تتطلب عملية صياغة الرسالة الأخذ في الاعتبار العديد من العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على المدرسة، لذا فهي تحليلية بطبيعتها.

معظم العوامل الخارجية لا يمكن تغييرها، وبعضها يمكن أن يتأثر جزئيا (على سبيل المثال، توقعات أولياء الأمور أو المؤسسات التعليمية التي يمكن لخريجي المدارس الالتحاق بها). لا يمكن للعوامل الداخلية أن تتغير فحسب، بل يجب أيضًا أن تتغير نحو مزيد من الامتثال للوضع المرغوب. تنعكس هذه التغييرات في عملية تحديد المهمةمنظمة تعليمية.

لدراسة العوامل الخارجية والداخلية التي يستخدمونهاكدح-تحليل

مخطط كدح-تحليل العوامل البيئيةمنظمة تعليمية

ضعيف

الجانبين

كدح -تحليل

تحليل الوضع الخارجي

تحليل الوضع الداخلي

الاحتمالات

التهديدات

نقاط القوة

الاربعاء البعيد

بالقرب من البيئة

تحليل البيئة الخارجية

نظام التحكم

موارد

تحليل البيئة الداخلية

مرحلة صياغة المهمة. يجب أن يكون فريق الإدارة قادرًا على تطوير بيان المهمة الأولي الذي يأخذ في الاعتبار العوامل الداخلية والخارجية ذات الصلة، ولكن من المهم جدًا إشراك المشاركين الآخرين في العملية التعليمية في هذه العملية. أحد الأنشطة المحتملة في هذه المرحلة هو إجراء مسح أو استجواب الأطراف المعنية (المعلمين، وغيرهم من موظفي المؤسسات العامة، ومجلس المنظمات العامة، والطلاب).

مرحلة تطوير المهمة . مزيد من التطوير والمراجعة ليس نشاطًا لمرة واحدة. يمكن عرض بيان المهمة الأولي للمناقشة حتى يرى الناس دورهم فيه، ويمكن مناقشة المعنى المحدد له. ومع ذلك، كل هذا ليس سوى جزء من عملية بيان المهمة. تطويرمنظمة تعليميةيمكنك التحقق من المهمة، ومن ناحية أخرى، يمكنك معرفة ما إذا كانت المهمة لا تزال ذات صلة، أو ما إذا كانت بحاجة إلى التكيف مع الوضع المتغير.

يمكن تمثيل المراحل الثلاث لتطوير المهمة في شكل خوارزمية تنظيمية محددة.

الخوارزمية التنظيمية لتطوير المهمة

1. بدء العمل على إنشاء المهمة. وفي هذه المرحلة تكون المبادرة من قبل القائد وهو حامل الرؤية. يجب عليه أن يقرر:

من سيشارك في إنشاء المهمة: هل ستقتصر على المتخصصين لديك، أم أنك ستحتاج إلى مساعدة خبراء خارجيين، وأولياء أمور، ومديرين رفيعي المستوى، وما إلى ذلك؛

كيف سيتم تنظيم عملية إنشاء المهمة، ومن سيتم تضمينها فريق العملومن سيقوم بتنسيق العملية؛

ما هي الموارد المتوفرة لديك: الوقت، والمال، والموظفين، وما إلى ذلك؛

بمجرد الانتهاء من هذه الخطوات، سيكون لديك خطة عمل لإنشاء بيان المهمة.

2. إنشاء مسودة مهمة. للقيام بذلك تحتاج إلى تحديد:

ماذا في منظمة تعليميةهناك بالفعل شيء ترغب في رؤيته بشكل مثالي (الرؤية)، أو يمكن أن يساعدك على الاقتراب من هذا المثالي؛

من هم "المستهلكون" للمهمة؟

ما الذي تريد أن تفعله لهم بالضبط، على سبيل المثال؟ من الضروري التفكير في السياقات الشخصية (للأطفال، للمعلمين، للآباء) والاجتماعية (للمدينة، لسوق العمل) للرسالة. ولهذا الغرض، من المناسب استخدام نموذج تطوير المهمة. نتيجة لذلك، سيكون لديك مشروع مهمة. وبناء على ذلك يتم إنشاء نص المهمة الذي سيتم مناقشته.

3. مناقشة مشروع البعثة. في هذه المرحلة من العمل اللحظة الأكثر أهميةهو المشاركة في المناقشة الحد الأقصى للكميةالناس أثناء المناقشات والمناظرات والمقترحات المكتوبة والتعليقات والآراء. ونتيجة لذلك، يمكن تصنيف المقترحات. ويجب أن تؤخذ أهمها بعين الاعتبار ويجب إجراء التغييرات المناسبة على نص المهمة. بعد أخذ كافة التغييرات بعين الاعتبار وإجرائها، يصبح نص المهمة جاهزًا للتنفيذ.

4. تصميم وعرض البعثة. يفترض التصميم، أولاً، أن النص نفسه سيكون بسيطًا جدًا وفي نفس الوقت ذو أهمية شخصية بالنسبة لأولئك الذين يتم توجيهه إليهم. ثانياً، يجب أن يكون النص ملوناً ومصمماً بشكل جذاب.

تحديد الأهداف والغايات الرئيسية.

الهدف الرئيسي للمدرسة: خلق مساحة تعليمية للتنشئة الاجتماعية الناجحة للطلابتنفيذ مبادرة تعليمية تعتمد على عنصر التاريخ المحلي

الأهداف الرئيسية:

1. تحويل المدرسة من وضع الأداء المستقر إلى وضع التطوير.

2. تحديث محتوى تكنولوجيا التعليم والتدريس على مستوى التعليم الابتدائي العام والتعليم العام الأساسي على أساس المعيار التعليمي الفيدرالي للدولة.

3. تطبيق الشراكة الاجتماعيةومجتمع التدريس وأولياء الأمور والمجتمع لتحقيق نتائج في الظروف الجديدة للتطوير التعليمي؛

4. تنظيم العمل مع الأطفال الموهوبين والمتحمسين للغاية.

5. تحسين بيئة تعليمية مريحة تعزز الحفاظ على الصحة الاجتماعية والنفسية والروحية والمعنوية والجسدية والاستقرار النفسي لجميع المشاركين في العملية التعليمية؛

5. تطوير الكفاءة المهنية للمعلمين.

6. تحسين نموذج النظام التعليمي، مما يسمح لكل طفل بالكشف عن قدراته الإبداعية الفردية وتعظيمها.

نموذج جديد لإدارة المؤسسة التعليمية

مؤسس

مدير المؤسسة التعليمية

الاجتماع العام للفريق

المجلس التربوي

التنظيم النقابي

اجتماع أولياء الأمور على مستوى المدرسة

مجلس الإدارة

جزء التدريب

نائب مدير إدارة الموارد المائية

لا صفية

نشاط

نائب مديري الواقع الافتراضي

وقاية

إضافي

تعليم

مو رائع

المديرين

مبدع

الهيئات الحكومية الطلابية

رائع

أبوي

الاجتماعات

طلاب المدرسة

على مستوى المدرسة

لجنة الوالدين

آباء. عام

نصيحة منهجية

مو المعلمين

مدرسة الشباب

تتم إدارة المدرسة على أساس مبادئ الديمقراطية والإنسانية وسهولة الوصول وأولوية القيم الإنسانية العالمية وحياة الإنسان وصحته والمواطنة والتنمية الحرة للفرد والاستقلالية والطبيعة العلمانية للتعليم، وفقًا لقانون "التعليم". في الاتحاد الروسي"، ميثاق المدرسة ووثائق اللوائح القانونية الأخرى.

تم بناء الهيكل الإداري للمدرسة لضمان مزيج مثالي من مبادئ الدولة والمبادئ العامة لصالح جميع المشاركين في هذه العملية.

يعتمد نوع الإدارة الذي تطور في المدرسة على منهجية نهج النشاط ويعتبر الإدارة بمثابة تفاعل بين نظامين فرعيين: المدير والمُدار.

الخصائص الرئيسية لنظام الإدارة المدرسية هي:

البناء الجماعي لنموذج العملية التعليمية؛

توفير الحقوق والمسؤولية الشخصية لكل مشارك في اتخاذ القرارات الإدارية؛

القدرة على تبادل المعلومات التشغيلية؛

التعاون الإبداعي؛

التفاعل الأمثل بين المديرين والمشاركين في العملية التعليمية؛

أسلوب قيادة ديمقراطي مرن.

بناءً على أهداف ومبادئ استراتيجية البناء والتطوير، تم بناء هيكل إداري مصفوفي4 مستويات للتحكم:

1 . مخرج - الشخص الإداري الرئيسي الذي يجسد وحدة القيادة ويتحمل المسؤولية الشخصية عن كل ما يتم في المؤسسة التعليمية من قبل كافة أقسام الإدارة. على نفس المستوى من النموذج توجد أعلى الهيئات الجماعية و الإدارة العامةالحصول على وضع قانوني أو آخر: اجتماع مجلس إدارة المدرسة العمل الجماعي، المجلس التربوي، هيئات الحكم الذاتي الطلابية. تضمن موضوعات الإدارة في هذا المستوى وحدة نظام الإدارة ككل، وتحدد الاتجاه الاستراتيجي لتطوير المؤسسة التعليمية وجميع أقسامها؛

2. نواب مدير المؤسسة التعليمية ومدير التموين والجهات التي تقع في نطاق نفوذ كل عضو من أعضاء الإدارة. ويدمج كل عضو في الإدارة اتجاهاً أو قسماً معيناً من النظام التعليمي حسب وضعه الإداري أو دوره الاجتماعي. الوظيفة الأساسيةعلى هذا المستوى، تنسيق أنشطة جميع المشاركين في العملية وفقًا للأهداف المحددة والبرامج والنتائج المتوقعة، أي تحقيق التنفيذ التكتيكي للأهداف والتنبؤات الإستراتيجية؛

3M جمعيات منهجية. يشمل المديرون في هذا المستوى رؤساء الجمعيات المنهجية. يتم التفاعل بين موضوعات الإدارة في هذا المستوى من خلال تخصص الوظائف مع تكاملها المتزامن. وتعتمد القيادة في هذا المستوى في المقام الأول على جهات اتصال شخصية، يتم تنفيذها مع الأخذ بعين الاعتبار الخصائص الفرديةوغير رسمية؛

4. يو الطلاب وأولياء الأمور والمعلمين. إن تطوير الحكم الذاتي على هذا المستوى يضمن تنفيذ مبدأ التحول الديمقراطي. مشاركة الأطفال في نظام التحكميشكل قدراتهم التنظيمية والصفات التجارية.

في العلاقات الهيكلية، تعد وحدة الإدارة - الإدارة المشتركة - الحكم الذاتي أمرًا أساسيًا. تعكس الاتصالات الرأسية على مستويات الإدارة صيغة "السلطة - التبعية".

إدارة النظام التربوي، مثل إدارة أي نظام اجتماعي، هي في المقام الأول عملية معالجة المعلومات، وتتكون من ثلاث مراحل رئيسية: جمع المعلومات ومعالجتها وإصدار قرار الإدارة.

تم بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المدرسة وفقا للنوع الخطي الوظيفي مع عناصر المصفوفة. مع هيكل الإدارة الخطي الوظيفي، تتميز الروابط والعلاقات بين الموضوعات بالتبعية والتنسيق. يعكس وجود عناصر هيكل المصفوفة موضوعات الإدارة التي يتم إنشاؤها مؤقتًا لحل مشكلة مبتكرة معينة ويتم حلها بعد حلها. يتم إدخال عناصر بنية المصفوفة في البنية الوظيفية الخطية الحالية لفترة زمنية معينة، وكقاعدة عامة، لا تغير عدد المستويات في التسلسل الهرمي الرأسي. بناءً على تحليل مخطط إدارة المدرسة، يمكن تمييز ثلاثة مستويات للإدارة داخل المدرسة: الإدارة، المعلمون، الطلاب. ولكل منها هيكلها الأفقي الخاص من الهيئات والجمعيات والمجموعات واللجان والمجالس واللجان والمجموعات الإبداعية والأقسام والنوادي وما إلى ذلك، والتي ترتبط مع مواضيع كل مستوى ومع بعضها البعض.

الدعم النظري والتحليلي والإصلاحي لتطوير المدرسة هو وظيفة المجلس التربوي للمدرسة، منهجي ومنهجي. دعم المعلوماتنفذتها الجمعيات المنهجية المدرسية. تحتل مكانة خاصة في الأنشطة التنظيمية والتربوية للمدير ما يسمى بالاجتماعات مع المدير، والتي يمكن أن تأخذ شكل اجتماع تخطيطي أو اجتماع تنفيذي أو مجلس إداري أو اجتماع موسع بدعوة من المديرين المنظمات العامةوأفراد المجتمع المدرسي.

تسمح الاجتماعات مع المدير بجمع منهجي للمعلومات التشغيلية والموضوعية حول حالة العملية التعليمية في المدرسة ونتائجها، وعلى مستوى ونوعية إدارتها وعلى أساسها التحليل التشغيليتطوير واتخاذ التدابير في الوقت المناسب لتحسين أداء أعضاء هيئة التدريس والموظفين الإداريين.

ويعكس نظام إدارة المدرسة الروابط الرأسية والأفقية، مما يدل على ديمقراطيتها، وهي مزيج من المركزية واللامركزية. من تنسيق واضح ومخطط و العمل المنظمتعتمد جميع روابط نظام إدارة المدرسة على فعالية العملية التعليمية، والتي تشمل تدريب وتعليم تلاميذ المدارس.

تتم إدارة العملية التعليمية من خلال نظام الرقابة داخل المدرسة ونظام مراقبة جودة التدريس ومستوى تدريب الطلاب وحالتهم الصحية ومستوى التعليم وتطوير النشاط المعرفي للطلاب . تتيح لنا نتائج المراقبة والتحكم التي تم الحصول عليها اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة بشأن تنظيم وتصحيح العملية التعليمية. يتم التحكم على أساس تشخيصي باستخدام الخرائط التكنولوجيةوخطط تحليل الدروس ونتائج أداء الطلاب وتقنيات المعلومات والمسوحات وتعميم النتائج التي تم الحصول عليها. يتم تنفيذ وظيفة المراقبة إما من قبل المعلم، أو رئيس الجمعية المنهجية، أو الإدارة، أو الطالب نفسه. يمكن للنهج الانعكاسي لإدارة العملية التعليمية أن يحسن جودتها وفعاليتها.

المهام التعليمية للمعلم، وضمان الإدارة الفعالةالعملية التعليمية هي معرفة الطالب وقدراته واهتماماته وخصائصه النفسية والفسيولوجية.

الأولويات الرئيسية لتطوير أنشطة الإدارة:

1. تطوير الظروف لضمان تعليم عالي الجودة ويمكن الوصول إليه في المدرسة من خلال تنوع البرامج التعليمية، وتهيئة الظروف لإدخال نماذج وتقنيات جديدة للعملية التعليمية، وتطوير بيئة تعليمية مؤسسية للمعلومات، وتحسين المدرسة نظام لتقييم جودة التعليم؛

   تزايد الاحتراف أعضاء هيئة التدريسمن خلال تحسين مؤهلات أعضاء هيئة التدريس، وزيادة كفاءة استخدام الإمكانات التربوية لـ "أفضل المعلمين"، وتحسين آليات التحفيز والتحفيز في NSET؛

   تطوير ظروف الحفاظ على صحة الطلاب والمعلمين، من خلال تحسين ظروف الحفاظ على الصحة، وتنظيم أشكال مختلفة من العمل مع الطلاب لتعزيز نمط حياة صحي، والتوجيه المهني والتنشئة الاجتماعية للفرد، وتحسين تنظيم الوجبات المدرسية؛

   تحسين ظروف العمل مع الأطفال الموهوبين من خلال نمذجة نظام العملية التعليمية كنظام يساعد على التنمية الذاتية وتقرير المصير للفرد؛

   تطوير بيئة آمنة، وتوسيع استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لمختلف أقسام المدرسة، وشراء معدات حديثة لمكافحة الحرائق، وإدخال المراقبة بالفيديو، وإعادة تجهيز الفصول الدراسية وفقا لأحدث متطلبات العلوم التربوية؛

   تطوير أشكال المشاركة العامة في إدارة المدرسة وتحسين نظام التفاعل والتعاون مع الأسرة والمجتمع من خلال تحسين آليات إشراك أولياء الأمور في عملية إدارة المؤسسة.

خاتمة.

واليوم، أصبحت العلاقة بين التعليم الحديث عالي الجودة واحتمال بناء مجتمع مدني واقتصاد فعال ودولة آمنة واضحة. بالنسبة لدولة تركز على مسار مبتكر للتنمية، من المهم للغاية إعطاء نظام التعليم حافزًا للمضي قدمًا - فهذه هي المهمة الأساسية للدولة في مجال التعليم. في هذه الحالة، يجب أن تساعد الإدارة الإستراتيجية في التعليم. تتكون الإدارة من مجموعة من الأساليب والمبادئ والتقنيات الإدارية المسؤولة عن الكفاءة العالية للعملية التعليمية. الإدارة الاستراتيجية -عملية الإدارة لتحقيق رسالة المنظمة من خلال إدارة تفاعلات المنظمة مع بيئتها.

الفرق بين المسؤول الوظيفي ومدير التعليم هو أن الأول لا يفهم دور التنسيق، بينما يراه الأخير على أنه المهمة الرئيسية لأنشطته الإدارية.

تنسيق أنشطة المعلمين في المدرسة يعني:

الاتفاق على الأهداف الوظيفية لكل معلم؛

التنبؤ بأنواع مختلفة من التفاعلات بين أعضاء هيئة التدريس من أجل إيقاظ النشاط المهني والمبادرة لكل معلم.

تصميم أنواع مختلفة من التفاعلات بين أعضاء هيئة التدريس من أجل إيقاظ النشاط المهني والمبادرة لكل معلم؛

توجيه طاقة كل معلم لتحقيق الأهداف على مستوى المدرسة؛

إيقاظ وتشكيل وتحفيز الطاقة الإبداعية الجماعية للمعلمين بشكل منهجي، وتشكيل روابط عمل حقيقية بينهم؛

التقييم المستمر لطبيعة وجودة وفعالية تفاعلات المعلم مع أعضاء هيئة التدريس.

لقد تطورناالاتجاهات الرئيسية للعمل في تنظيم عملية إدارة المؤسسة التعليمية للميزانية البلدية "مدرسة Bolsherechenskaya الثانوية" في سياق تنفيذ الإدارة الإستراتيجية:

تم تحديد رؤية منظمتهم التعليمية: في الندوات المشتركة، تم تحديد طلبات مواضيع البيئة الخارجية (الدولة، المجتمع، أولياء الأمور)؛

لقد حددت المنظمة التعليمية مبادئ توجيهية طويلة المدى للأنشطة التي تنطوي على تحقيق نتائج تعليمية جديدة؛

يجري تصميم التغييرات في تنظيم العملية التعليمية؛

تعكس استراتيجية المنظمة التعليمية الأهداف الرئيسية لمفهوم 2020 لتحديث التعليم؛

يتم استغلال فرص أنشطة المنح؛

يجري تغيير الهيكل التنظيمي لإدارة المدرسة؛

مستقبل إدارة المدرسة اليوم يولد في اتصال مع الإدارة. إلى حد ما، يكمن سر النجاح فيه، لأنه اليوم يجمع حوسبة الإدارة، وعلم النفس والتركيز على الناس، ويملأ وظائف الإدارة بمحتوى جديد، وإلى حد ما، يأخذ في الاعتبار الجانب التجاري لهذه العملية. يمكن للإدارة أن تأخذ المدرسة إلى معالم جديدة، وتجعلها تتطور وتتطور.

الأدب

أفاناسييفا إم بي ، كوزلوفا. S.A.، كليمان، I.S. الإدارة في المؤسسة التعليمية // المعايير والرقابة - 1999. - العدد 1. – ص 8-9

كارستانجي ب., موسيا المدرسة: المفهوم، الوظائف، التطورات. -مدير مدرسة عدد 2 عام 1995

مايوروف أ.ن. المراقبة في التعليم. – سانت بطرسبرغ، 2004. – 156 ص.

ميسكون م. ألبرت، م. أساسيات الإدارة. – م.، 2003. – 191 ص.

بوتاشنيك م. إدارة جودة التعليم. – م.، 2000. – 64 ص.

فيشمان إل. وغيرها مفتشك الخاص: التقييم الذاتي لجودة الإدارة المدرسية. – مكتبة مجلة مدير المدرسة العدد السابع لسنة 2005م.

خاريسوف ت. الإدارة داخل المدرسة: نظام تحكم موحد// المدرسة الريفية. – 2004. – رقم 3. - مع. 10-21.

Chepelev P. رصد الاتجاهات في تطوير التعليم // المعايير والرصد. – 2003. – رقم 5. – من 23 – 27 .

شاموفا تي. دافيدينكو، تي.إم. إدارة العملية التعليمية في المدرسة. – م، مركز “البحث التربوي”، 2001. – 82 ص.

شيلوفا م. مراقبة عملية تعليم تلاميذ المدارس // أصول التدريس. – 2001. – العدد 5 – ص. 70-72

التكنولوجيا لتطوير استراتيجية لمؤسسة تعليمية

الأهداف الإستراتيجية هي مجالات النشاط الرئيسية التي تؤدي إلى تنفيذ رسالة المؤسسة التعليمية. يوسع الهدف ويوضح بيان المهمة ويحدد النتائج النوعية (التغييرات) التي يجب تحقيقها. الغرض الرئيسي من الهدف هو تحفيز معلمي المدارس وإقناعهم بضرورة تنفيذ المهمة المحددة وتوجيههم في استراتيجية تطوير المؤسسة التعليمية (الشكل 1).

الصورة 1

هيكل الهدف الاستراتيجي للمؤسسة التعليمية

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">

يتضمن تطوير الإستراتيجية الإجابة على ثلاثة أسئلة مهمة:

ما هو الوضع الحالي للمؤسسة التعليمية؟

ما هو المنصب الذي تود أن تكون فيه خلال ثلاث أو خمس أو عشر سنوات؟

كيفية تحقيق النتيجة المرجوة؟

للإجابة على السؤال الأول، من الضروري أن يكون لديك فهم جيد للوضع الحالي الذي تجد فيه الوحدة التنظيمية نفسها قبل أن تقرر أين ستنتقل بعد ذلك. وهذا يتطلب قاعدة معلوماتية تزود عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي بالبيانات ذات الصلة لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. السؤال الثاني يعكس هذه الميزة الهامة التنمية الاستراتيجيةالمؤسسة التعليمية وتوجهها نحو المستقبل. للإجابة عليه، عليك أن تحدد بوضوح ما يجب السعي لتحقيقه والأهداف التي يجب تحديدها. السؤال الثالث يتعلق بتنفيذ الاستراتيجية المختارة، والتي قد يتم خلالها إجراء تعديلات على المرحلتين السابقتين. أهم المكونات أو القيود في هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو التي يمكن الوصول إليها، ونظام الإدارة، والهيكل التنظيمي والموظفين الذين سيقومون بتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

يتم تطوير استراتيجية المؤسسة التعليمية في ظل ظروف من عدم اليقين، والتي تولد كلا العمليتين خارج المنظمة وداخلها. تتميز البيئة الخارجية بعدم استقرار العوامل التي تجبر المؤسسة التعليمية على التغيير.

الهدف من تطوير الإستراتيجية هو تحقيق ميزة تنافسية طويلة المدى تعتمد على استخدام نقاط القوةالمؤسسة التعليمية، التعويض عن نقاط الضعف، مع مراعاة المزايا والتهديدات التي تولدها البيئة الخارجية للمنظمة. إن أهم عوامل نجاح المؤسسة التعليمية هي الموارد البشريةواستخدام الاحتياطيات المخفية الثقافة التنظيمية.

يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى حل مشكلتين مترابطتين:

1. إدارة الإستراتيجية في سوق الخدمات التعليمية. الإستراتيجية هي الوسيلة التي تتغير من خلالها علاقة المؤسسة التعليمية بالشركاء والمنافسين، ومن خلالها تحصل المؤسسة التعليمية على مزايا تنافسية.

2. إدارة النظام التعليمي: التغيرات الداخلية (مجمل المعدات المادية والفنية والمنهجية للمؤسسة، والتغيرات في الهيكل التنظيمي والمهارات المهنية لقياداتها وموظفيها). يتيح لك ذلك الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية والتكيف معها واستخدامها لأغراضك الخاصة.

يبدأ تطوير الإستراتيجية بالإجابة الشاملة على الأسئلة التالية:

ما هو نظام التعليم والمؤسسة التعليمية وعملهم اليوم؟

ما هي خدماتنا ومنتجاتنا ووظائفنا ومواقعنا في السوق التعليمي؟

ماذا يجب أن يصبحوا غدًا خلال 5-10 سنوات؟

ماذا علينا أن نفعل لتحقيق أهدافنا؟

عند تطوير استراتيجية، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الطبيعة متعددة المستويات لعمل المؤسسة التعليمية. يرتبط المستوى المؤسسي بالمؤسسة التعليمية ككل، مع مراعاة مصالح نظام التعليم البلدي. يحدد مستوى التشكيلة مجالات نشاط بيع الخدمات التعليمية لجميع فئات المستهلكين. يوفر المستوى الوظيفي حلولاً للمهام المطروحة في المستويات السابقة.

عند تطوير الإستراتيجية، يتم تحليل الظروف التي تطورت حول النظام التعليمي:

الفرص والاتجاهات في تطوير الطلب المالي والتجاري على خدمات النظام التعليمي والمؤسسة التعليمية ؛

فرص التكامل مع الأنظمة التعليمية والمؤسسات التعليمية الأخرى؛

فرص التكامل الرأسي التعليمي مع المطورين الخارجيين والعملاء والوسطاء ومستهلكي الخدمات؛

حالة وآفاق نظام الإدارة والموارد البشرية للمؤسسة التعليمية.

يعتمد تطوير الإستراتيجية على عدد من المبادئ التي تسمح بتحديد أكثر دقة لطرق تحقيق الأهداف الإستراتيجية.

نظرية النمو التدريجي– التكيف التدريجي لنظام المؤسسة التعليمية مع الظروف البيئية.

نهج مرن -التغيرات السريعة وأنشطة التخطيط اعتمادا على الظروف الحالية.

إِبداع- التأكيد على الاستبصار في حل المشكلات الحالية والمستقبلية المحتملة.

عند تطوير الإستراتيجية، من الضروري أن تأخذ بعين الاعتبار:

تغطية جميع مجالات نشاط النظام التعليمي، المؤسسة التعليمية؛

الاتساق مع الظروف الخارجية.

الاتساق مع قدرات الموارد؛

التواصل مع الاتجاهات طويلة المدى لتطوير نظام التعليم والمؤسسة التعليمية؛

مراعاة الأولويات في الأهداف والغايات التي تتبناها المؤسسة التعليمية؛

يمكن تقديم استراتيجية تطوير المؤسسة التعليمية في شكل خطة استراتيجية. الخطة الإستراتيجية هي وثيقة قصيرة تهدف إلى الأمور الرئيسية لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة التعليمية. تحتوي الخطة الإستراتيجية على أفكار توفر التوجيه للإدارة والموظفين والمستثمرين المحتملين والسلطات والسكان عند اتخاذ القرارات التشغيلية، مع الأخذ في الاعتبار الرؤية المستقبلية. إن الخطة الإستراتيجية لا تلغي أو تحل محل أنواع أخرى من الخطط، بل تحدد التطوير فقط في أهم المجالات ذات الأولوية للمؤسسة التعليمية. يتم تطوير الخطة الإستراتيجية وتنفيذها بشكل علني، على أساس الشراكة بين القطاعين العام والخاص.

تحدد الخطة الإستراتيجية الاتجاه العام (الاستراتيجية) لتطوير مؤسسة تعليمية لمدة تصل إلى 10 سنوات. ويركز على المجالات الرئيسية الواعدة التي تم تحديدها بناءً على تحليل إمكانات ونقاط القوة والضعف في المؤسسة التعليمية، والسيناريوهات المحتملة لتطور العالم الخارجي.

- الهدف الرئيسيتطوير المؤسسة التعليمية في هذه المرحلة؛

التوجهات الإستراتيجية الرئيسية لتحقيق الهدف الرئيسي؛

- الأهداف ضمن التوجهات الاستراتيجية؛

تدابير محددة لتنفيذ استراتيجيات مختارة مع تسجيل مؤشرات تنفيذ التدابير المخططة، وتقديرات التكلفة، والمشاركين في تنفيذ التدابير.

يُنصح بوضع نص الخطة الإستراتيجية (الإستراتيجية) في ثلاث نسخ:

النسخة الرسمية الأساسية

النسخة الكاملة، بما في ذلك المبررات التفصيلية للاستراتيجية المختارة، بالإضافة إلى المشاريع والبرامج التي تحدد مقاييس الخطة. تم تصميمه كمجموعة من التطبيقات للإصدار الأساسي؛

نسخة العرض توضح المواقف الرئيسية للنسخة الأساسية.

في عملية تطوير الإستراتيجية، يتم تنفيذ المراحل الموضوعية التالية:

التحليل (تشخيص الحالة، دراسة العوامل الخارجية والداخلية التي تحدد التطور، تحليل SWOT)؛

تحديد الأهداف (تحديد الهدف الرئيسي والموافقة عليه، التوجهات الإستراتيجية الرئيسية، الأهداف)،

التخطيط (تشكيل استراتيجيات خاصة لتحقيق الأهداف في كل مجال واختيار التدابير وتوزيع المسؤولية عن تنفيذ الخطة).

يتم تنقيح الخطة الإستراتيجية وتوضيحها كل 3-5 سنوات.

وتتمثل المهمة الرئيسية لتنفيذ الاستراتيجية في بناء منظمة ذات إمكانات استراتيجية عالية، قادرة على التكيف بسرعة مع التغيرات في البيئة الخارجية، وتكون قادرة على المنافسة على المدى الطويل وتحقيق نتائج عالية باستمرار. ولإنجاز هذه المهمة، أثناء تنفيذ الإستراتيجية، تركز إدارة المؤسسة التعليمية أنشطتها على مجالات مثل:

توزيع الموارد بين الأنشطة، وهو أمر مهم بشكل خاص عندما تكون الموارد شحيحة أو تكون تكلفتها مرتفعة؛

وضع سياسة دعم الإستراتيجية والتي تتضمن توصيل الرؤية الإستراتيجية والرسالة والأهداف والموجهات الإستراتيجية لجميع أعضاء هيئة التدريس، وضمان استمرارية عناصر الإستراتيجية على جميع مستويات التسلسل الهرمي والوحدات الوظيفية من خلال التنسيق والتنسيق لجميع الخطط والبرامج ، مشاريع المؤسسة التعليمية؛

تحفيز أعضاء هيئة التدريس على اتباع الأهداف الإستراتيجية، بما في ذلك ليس فقط أساليب الحوافز المادية، ولكن أيضًا الأساليب الإدارية للرقابة والتأثير على الموظفين، وكذلك تدابير التشجيع المعنوي والحوافز للنمو الوظيفي؛

ضمان المكافأة العادلة لتحقيق النتائج أثناء تنفيذ الخطط الاستراتيجية والتكتيكية، مع مراعاة درجة المسؤولية والمساهمة في تنفيذ الأهداف والغايات الاستراتيجية المحددة؛

خلق ثقافة الشركات، دعم تنفيذ الإستراتيجية، بما في ذلك تشكيل "الروح المؤسسية"، وتنمية ولاء الموظفين، وتقليل معدل دوران الموظفين، ونمو المبادرة وفقًا لأهداف المؤسسة التعليمية، والتنشئة الاجتماعية لموظفي المنظمة؛

توفير المعلومات والاتصالات اللازمة لجميع العاملين في المؤسسة التعليمية، وتطوير الأدوات المنهجية والتنظيمية لإدارة تنفيذ الاستراتيجية؛

استخدام الممارسات الإيجابية التطوير المستمرالمؤسسات، بما في ذلك نظام التدريب المستمر والتدريب المتقدم للمعلمين، وتنظيم الدورات التدريبية المستمرة والندوات العملية لتبادل الخبرات، ودعم المبادرات، وخلق مناخ إبداعي، وإدارة الحياة المهنية؛

التنفيذ المباشر القيادة الاستراتيجية، تشكيل نظام دائم تخطيط استراتيجيمراقبة التغيرات الاستراتيجية في البيئة الخارجية والداخلية والاستمرارية الخطط الاستراتيجية, برامج , مشاريع .

عند تشكيل الإستراتيجية يجب توزيع المسؤولية مع مراعاة خصائص الثقافة التنظيمية والتقاليد وأسلوب الإدارة. غالبًا ما يصبح عدم التوافق بين الثقافة ونوع المسؤولية هو السبب وراء عدم فعالية الإستراتيجية. وبالتالي، إذا طورت مؤسسة تعليمية ثقافة استبدادية، حيث يكون قرار المدير نهائيًا وغير قابل للمناقشة، فإن إدخال نظام المسؤولية الجماعية سيؤدي في الواقع إلى شل أنشطة المؤسسة، لأن أعضاء الفريق ذوي الصلاحيات المتساوية لن يكونوا قادرين على اتخاذ قرار مستقل واحد. على العكس من ذلك، فإن النمط "الديمقراطي" للإدارة، وتقليد اتخاذ القرار الجماعي في المؤسسة، يسبب مقاومة حادة لتركيز المسؤولية عن تطوير وتنفيذ الاستراتيجية في الرأس، حتى في حالة حالات الطوارئ التي تتطلب الاستبداد. إدارة.

ومع ذلك، فإن العمل الجماعي أفضل من تركيز مسؤولية القرارات الإستراتيجية على رئيس المؤسسة التعليمية، حيث:

يتطلب تشكيل استراتيجية عميقة دراسات استراتيجيةوالتي تؤثر على مجالات اختصاص الوحدات الوظيفية المختلفة. الاختيار الاستراتيجيسيكون من الأفضل أن يأخذوا في الاعتبار عند تنفيذه آراء أفضل المتخصصين في المؤسسة في مجالاتهم الوظيفية. وينبغي أن يضمن توزيع المسؤولية عن القرارات الاستراتيجية بينهما التوازن الأمثل بين المبادرة والحذر، وبين التدابير المحفوفة بالمخاطر والمحافظة؛

عند تشكيل فريق الإدارة الإستراتيجية، يتم تهيئة الظروف لمراعاة أفكار المتخصصين ذوي الآراء المختلفة (والمتعارضة في كثير من الأحيان)، مما يجعل من الممكن إيجاد حل وسط عند تشكيل الإستراتيجية. وهذا بدوره يقلل من مقاومة التغييرات الإستراتيجية في المؤسسة التعليمية ويزيد من فعالية تنفيذ الإستراتيجية؛

إن إنشاء فريق لتشكيل الإستراتيجية وتنفيذها يعني اختيار المتخصصين في المنظمة الذين لديهم رؤية إستراتيجية مشتركة، والذين يفهمون الأهداف والغايات الإستراتيجية بشكل متساوٍ، والذين يستخدمون نفس الأدوات لتنفيذ القرارات الإستراتيجية، وما إلى ذلك. فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل لديه تأثير قويالتآزر، وزيادة القوة التنافسية للمؤسسة التعليمية.

إلا أن المسؤولية الجماعية في الإدارة الإستراتيجية يمكن أن تكون عاملا من عوامل ضعف المنظمة إذا كانت مسؤولية كل عضو في الفريق غير متوازنة مع سلطته، وواجباته غير متوازنة مع مسؤولياته. كما أن مسؤولية المجموعة تقلل من الفعالية الإستراتيجية للمنظمة إذا كانت حدود المسؤولية لأفراد محددين غامضة أو متداخلة أو لا توفر تغطية كاملة للجميع المسؤوليات الوظيفيةفرق الإدارة الإستراتيجية. ولذلك، ومن أجل تطبيق نظام المسؤولية الجماعية في فريق الإدارة الاستراتيجية، لا بد من تحديد نظام تفويض السلطة في المنظمة، الناتج عن الثقافة التنظيمية القائمة.

أحد العوامل الرئيسية في تحقيق القدرة التنافسية للمؤسسة التعليمية هو تكوين وتعزيز المزايا التنظيمية. على الرغم من أن الثقافة هي سمة فريدة لكل منظمة، عند إنشاء وتعزيز المزايا التنظيمية، كقاعدة عامة، يتم تنفيذ العمل وفقًا للمخطط المنطقي التالي:

الخطوة 1.من الضروري تحديد أي من المتخصصين في المؤسسة لديه المهارات والخبرة اللازمة ومقارنتها باحتياجات المؤسسة التعليمية - إجراء تدقيق للموظفين. بناء على ما تم تدقيق الموارد البشريةيتم اتخاذ قرار يهدف إلى توسيع أو تعميق القدرات الفردية للمتخصصين إلى الحد اللازم للمنظمة ككل. وفي الوقت نفسه، يتم اتخاذ الإجراءات لتحفيز الفريق.

الخطوة 2.في هذه المرحلة، يتم إجراء تحليل لنتائج تكوين المزايا التنظيمية، والذي يتكون من تقييم ودراسة مستمرة لمدى تعلم المنظمة للعمل بعقلانية وفعالية.

الخطوه 3.هذه المرحلة، كقاعدة عامة، قابلة للمقارنة مع عملية تشكيل استراتيجيات الأنشطة الرئيسية. من وجهة نظر خلق المزايا التنظيمية، يتم استكمال هذه العملية بإجراءات تفويض السلطة في مجالات النشاط ذات الأهمية الإستراتيجية والمناصب الوظيفية الأكثر تأثيرًا.

الخطوة 4.بمجرد اتخاذ القرارات الأساسية فيما يتعلق بالمسؤولية عن أنشطة معينة، يجب اتخاذ قرارات محددة بشأن السلطة التي سيتم تفويضها ولمن، مع الأخذ في الاعتبار الصفات الشخصية والتجارية. كقاعدة عامة، في هذه المرحلة يتم توضيح الهيكل الإداري الحالي وتحديد مجالات مسؤولية الإدارة العليا للمنظمة.

أحد القرارات المهمة التي يتم اتخاذها في هذه المرحلة هو تحديد نوع الهيكل الإداري. ويجب الأخذ في الاعتبار أن زيادة ديمقراطية الإدارة ورفض الاستبداد عند اتخاذ القرارات الإدارية يزيد من اهتمام المعلمين بالعمل الفعال.

الخطوة 5.في هذه المرحلة، يتم التحكم في العلاقات في المنظمة والتنسيق داخل الشركة. تعتمد الطريقة الكلاسيكية لتنسيق الأنشطة على تلخيص تدفق المعلومات في نظام الإدارة واتخاذ القرارات مع مراعاة الوضع العام. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه كلما كانت العلاقات منظمة بشكل رسمي في منظمة ما، كلما زادت احتياجها إلى دعم إضافي، وكلما ظهرت مهمة إعادة توزيع الموارد في كثير من الأحيان، وارتفعت درجة احتمال الصراع.

الخطوة 6.في المرحلة النهائية من تشكيل المزايا التنظيمية، يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بالبيئة المباشرة. في هذه المرحلة، يتم توزيع مسؤولية تنسيق الإجراءات مع شركاء المؤسسة التعليمية. يعد وجود علاقات خارجية مستقرة للمؤسسة التعليمية ميزة تنظيمية مهمة، لأنه في بيئة السوق، يلزم وجود اتصالات واسعة مع مستويات عديدة من ضمان الاتصالات والتنسيق والتحكم.

عند تقييم الإستراتيجية المطورة يتم أخذ مجموعة من مؤشرات البيئة الخارجية والداخلية بعين الاعتبار. يقوم التحليل بتقييم مدى تنفيذ المؤسسة التعليمية لمهمة الدولة ورضا المستهلك خدمات تعليمية، القدرة التنافسية للمؤسسة التعليمية، السمعة التي تتمتع بها المؤسسة في المجتمع. ويتجلى نجاح الاستراتيجية في توازن ميزانية المؤسسة التعليمية، وتركيز المعلمين على إدخال الابتكارات، وتشكيل منظومة القيم في المنظمة، وغياب الصراعات وغيرها من خصائص البيئة الاجتماعية والتنظيمية للمؤسسة. (تين. 3).

عند تطوير المواد، تم استخدام الأدبيات التالية:

1. ديوكوف، الأسس النظرية والمنهجية لتطوير استراتيجية تطوير المدرسة. [مورد الإنترنت] // http://pedsovet. أورغ/مكون/.

2. برنامج تطوير مؤسسة تعليمية [نص] / المجلد المباشر: "مدير التعليم". – م.: , 2010. – 400 ص.

3. مويسيف، تقرير المصير للمجتمع المدرسي [النص] / . // إدارة المدرسة. 2010. رقم 10. – ص26 – 31.

4. تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة في الرسوم البيانية. [مصدر الإنترنت] // http://images. *****/.

5. "الإدارة المبتكرة في إدارة المدرسة." درس تعليمي. [نص] / ، . – م.:
APKiPPRO، 2008. – 72 ثانية.

6. Svetenko، T. V. "الإدارة المبتكرة في إدارة المدارس." درس تعليمي. [نص] / ، . – م.:
APKiPPRO، 2008. – 160 ثانية.

7. سيريكوف والشخصية: النظرية والتطبيق في تصميم الأنظمة التربوية [النص] / . – م: الشعارات، 1999. – 272 ص.

8. الإدارة الإستراتيجية. درس تعليمي. حرره دكتور في الاقتصاد. البروفيسور [مصدر الإنترنت] / http://www. *****/.

9. خوتورسكوي، الابتكار: كتاب مدرسي [نص] / . – م: الأكاديمية، 2008. – 256 ص.

10. يامبورغ، الوثائق المدرسية. إستراتيجية وتكتيكات تطوير المدارس الحديثة [النص] / . – م: مركز “البحث التربوي”، 2010. – 208 ص.

11. ياسفين، ف. تصميم تطوير المدارس. [نص] / ف. ياسفين. – م: تشيستي برودي، 2011. – 32 ص.

الشكل 3

مخطط لتقييم فعالية استراتيجية OU

كفاءة

الأقسام: التقنيات التربوية العامة

خلال فترة التغيرات الاجتماعية والاقتصادية العميقة في روسيا، عندما يتم إعادة تقييم نظام العلاقات الاجتماعية بأكمله، يخضع نظام التعليم قبل المدرسي أيضًا لتغييرات اجتماعية. يتم تحديد تحولها وتطويرها إلى حد كبير من خلال مدى فعالية إدارة جميع روابطها، وقبل كل شيء، من خلال إدخال أحدث الإنجازات العلمية والتربوية في مجال الإدارة في ممارسة مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة.

ومن بين هذه الابتكارات مفهوم الإدارة القائمة على النتائج الذي وضعه مؤلفون فنلنديون.

إن تركيز نظام الإدارة داخل رياض الأطفال بأكمله على النتيجة النهائية لا يفترض فقط توجهًا تحفيزيًا وهدفيًا خاصًا لرؤساء المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، ولكن أيضًا نهجًا جديدًا لدعم المعلومات والتحليل التربوي والتخطيط والتنظيم والرقابة والمراقبة. تنظيم جميع الأنشطة.

المكان المركزي في عملية حل العديد من المشاكل التنموية روضة أطفالينتمي إلى مديرة الروضة ومعلميها، الذين يتحملون مسؤولية كبيرة عن القرارات المتخذة والنتائج النهائية. إن الخبرة والحدس غير قادرين على نحو متزايد على ضمان اعتماد قرار مُرضٍ، ناهيك عن القرار الأمثل، في الممارسة العملية. للقيام بذلك، أولا وقبل كل شيء، من الضروري أن نفهم كيف يحل رئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة المهام المعقدة وكيف يمكن تحسين هذه العملية.

تكشف المادة المقترحة عن آليات الإدارة الرئيسية التي تضمن نقل مؤسسة ما قبل المدرسة من مؤسسة عاملة إلى مؤسسة تنموية.

الأسس النظرية لإدارة مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة على أساس النتائج

في أنشطتنا الإدارية، نسترشد بأفكار P.I. تريتياكوف، أستاذ ودكتوراه في العلوم التربوية ومجموعة من طلابه الذين طوروا تقنية لإدارة التعليم على أساس النتائج.

الفكرة الرئيسية لإدارة الأداء هي الاعتراف بأنه لا توجد منظمة في حد ذاتها لها أي قيمة، ولكنها في نفس الوقت تمثل شكلاً منظمًا يجمع الناس معًا لتحقيق نتائج معينة.

يمكن تعريف مفهوم "الإدارة القائمة على النتائج" على أنه نظام إدارة وتطوير يتم من خلاله تحقيق النتائج التي يتم تحديدها والاتفاق عليها من قبل جميع أعضاء المنظمة.

من خلال تحديد الأهداف الرئيسية لتطوير مؤسستهم التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، ينظم كل قائد، إلى جانب أعضاء هيئة التدريس، العملية التربوية بأكملها، مما يعني أنهم يقارنون باستمرار النتائج التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها. وهذا يتطلب اتخاذ قرارات سريعة بشأن الموقف، أي. بناء على نتائج محددة.

تفترض الإدارة القائمة على النتائج أنه في البداية يتم إعطاء الفريق أهدافًا واقعية، ويتم تزويده بجميع الموارد اللازمة لتحقيقها. وتشمل هذه الموارد الأشخاص، والوقت، والتمويل، والقاعدة المادية والتقنية، والتقنيات، والأساليب، وما إلى ذلك. عند الإدارة بالنتائج، يجب أن يكون كل مشارك في العملية التربوية قادرًا على ربط مشاركته في القضية المشتركة مع أعضاء الفريق الآخرين. يفترض التفكير الفعال أن المدير والمرؤوس هو الذي يحدد النتيجة، ومن ثم يقوم المؤدي بنفسه باختيار أساليب تحقيقها، أي. الوقت والتكنولوجيا والموارد الأخرى.

في ظروف الإدارة القائمة على النتائج، تعد المبادرة والفريق المبدع من الموارد الأكثر قيمة. يخلق القائد جواً من الاحترام والثقة والنجاح لكل مشارك في العملية التعليمية.

ومع ذلك، فإن مهمة المدير هي توفير المعلومات والتحليل وتحديد الأهداف والتخطيط والتنفيذ والرقابة والتصحيح.

يجب أن يكون لدى القائد فهم واضح للموقف وأن يكون مرشدًا للجديد.

يتطلب العمل مع الأطفال الكثير من الجهد والطاقة من المعلم، لذلك، في الفريق، فإن حسن النية واللباقة والمطالب المحترمة بين جميع المشاركين في العملية التربوية مهمة بشكل خاص. إن القائد الذي يحترم شخصية كل معلم، مع مراعاة ميوله واهتماماته وقدراته، إلى جانب المطالب المعقولة، يحقق إنجازات كبيرة نتائج عظيمةمن تلك التي تلتزم بشكل صارم بأساليب الإدارة الاستبدادية. واحد من أفضل الطرقإن زيادة الاهتمام بالعمل وإنشاء فريق جيد التنسيق يعني احترام الأشخاص وتفويضهم بالمسؤولية والسلطة.

تظهر المسؤولية عند استيفاء شرطين: عندما يتم تكليف المؤدي بمهام ومسؤوليات محددة للغاية؛ عندما يعلم المؤدي أنه سيكون بالتأكيد مسؤولاً عن كيفية إنجاز العمل. إن شرح معنى مهمته وتنظيمه لكل مشارك في العملية من أجل تحقيق نتائج معينة لا يكتسب طبيعة إدارية قسرية، بل عمل إبداعي واعي. سؤال مهمعند الإدارة بالنتائج، هناك فرق بين مفهومي "النتيجة" و"المساهمة".

والنتيجة هي هدف محقق. ولكن الهدف في حد ذاته يمكن أن يكون حقيقيا ومثاليا. في حالتنا، نفترض أهدافًا حقيقية، أي: وتزويده بكافة الموارد اللازمة للتنفيذ.

هكذا، الإدارة القائمة على النتائج هي تفاعل هادف مدعوم بالموارد بين الأنظمة الفرعية الإدارية والمدارة لتحقيق النتيجة المخطط لها.

مستويات إدارة المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة

ومن الضروري تحديد مستويات الإدارة على أساس النتائج.

يتم تحديد المستوى الأول من خلال قدرة القائد على رؤية رسالة المؤسسة التعليمية ما قبل المدرسة.

تشمل الخصائص الاجتماعية لأي منظمة الأهداف والاستراتيجية.

هدف المنظمة هو صورة محددة للنتيجة المرغوبة (المتوقعة) التي يمكن للمنظمة تحقيقها فعليا في نقطة زمنية محددة بوضوح. ( بوتاشنيك إم إم، مويسيف إيه إم.يتحكم المدرسة الحديثة. م، 1997. ص 75.) عند تحديد الغرض من أنشطة المنظمة، ينبغي للمرء الالتزام بالهيكل الذي اقترحه V.I. زفيريفوي.

عند صياغة الأهداف، من الممكن عدم مراعاة التسلسل المحدد للمكونات، ولكن الحفاظ عليها إلزامي.

استراتيجية المنظمة هي المبادئ التوجيهية الأساسية للمكان الذي تتجه إليه المنظمة والوسائل التي تستخدمها. ما هي الموارد التي يتم إنفاقها وأين، وما الذي يحشد الناس من أجله؟ وفي شكل متكامل، يتم تمثيل الأهداف والاستراتيجية من خلال رسالة المنظمة.

مهمة المنظمة هي غرضها، أي ما هي موجودة من أجله، وما هي الاختلافات عن المنظمات المحيطة. لتحديد مهمتك، استخدم إجابات الأسئلة التالية:

1. لتلبية الاحتياجات الاجتماعية التي أنشأتها المنظمة؟

2. بأي وسيلة وبأي خدمات يتم تلبية هذه الحاجة؟

3. من هو المستهلك المباشر للخدمات؟

4. ما هي ميزتك التنافسية؟

5. لماذا تستمرون في التواجد مع المنظمات الأخرى؟

عند تحديد رسالة المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة يجب مراعاة النقاط التالية:

1) آفاق المهمة. تعبر المهمة عن التطلعات للمستقبل، وتبين ما هي الجهود التي سيتم توجيهها وما هي المجالات التي ستكون ذات أولوية؛

2) الشفافية والزمالة في تطوير الرسالة. من أجل تطوير مهمة حقيقية، وليس معلنة رسميًا، يجب أن يؤخذ رأي الفريق بعين الاعتبار؛

3) خصوصية المهمة. يجب أن تكون الصياغة واضحة وواضحة ومفهومة لجميع الكيانات التي تتفاعل مع مؤسستك؛

4) قد يكون سبب التغيير في مهمة المنظمة هو استحالة التنفيذ عالي الجودة للمهمة بسبب "المبالغة" أو التحولات الكبيرة في المنظمة.

ويقترح المستوى الثاني النظر في النتيجة من حيث جودة الخدمة.

الخدمة الرئيسية التي تقدمها المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة للسكان هي رعاية وتعليم ما قبل المدرسة للأطفال من سن 3 إلى 7 سنوات.

إن جودة التعليم قبل المدرسي هي تنظيم للعملية التربوية في رياض الأطفال، حيث يزداد مستوى التعليم والتنمية لكل طفل وفقًا لخصائصه الشخصية والعمرية والجسدية في عملية التعليم والتدريب. ما الذي يحدد جودة عمل المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة؟

• على جودة عمل المعلم.
• من العلاقات التي تطورت في أعضاء هيئة التدريس.
• من الشروط التي أنشأها القائد للبحث الإبداعي عن أساليب جديدة للعمل مع الأطفال.
• من تقييم موضوعي لأداء كل موظف.

وبالتالي، فإن جودة التعليم قبل المدرسي في المؤسسة هي عملية خاضعة للرقابة. لذلك، بناءً على مكونات "الجودة" المذكورة أعلاه، يمكن التمييز بين نهجين لإدارة الجودة.

أحدهما من خلال إدارة العملية التربوية بأكملها ومكوناتها.

والآخر من خلال الجوانب الذاتية الشخصية في نظام الإدارة: تكوين فريق العمل وتنظيم المناخ الأخلاقي والنفسي فيه.

بعد تسليط الضوء على هذه المواقف الرئيسية، يمكن القول بأن الجودة هي نتيجة أنشطة الفريق بأكمله، والتي يتم تحديدها من خلال موقفين:

كيف يتم تنظيم العملية التربوية في رياض الأطفال (النظام، اختيار البرامج والتقنيات، توفير المزايا، نظام زيادة النمو المهني للمعلمين من خلال أشكال مختلفة العمل المنهجيإلخ.)؛

كيف يمارس الطفل (الأطفال) في إحدى المؤسسات حقه في التنمية الفردية بما يتناسب مع قدراته وقدراته المرتبطة بالعمر.

وبالتالي، فإن جودة عمل المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة هي عملية ونتيجة.

المستوى الثالث من الإدارة القائمة على النتائج ينطوي على النظر في النتيجة من وجهة نظر المستهلكين.

هذه عائلة وأولياء أمور لديهم أطفال في سن ما قبل المدرسة ويحتاجون إلى الشروط التي توفرها المؤسسات التعليمية. ومع ذلك، فإن صورة مطالب واحتياجات الوالدين لم يتم دراستها وعرضها بشكل كامل اليوم. دراسة طلبات أولياء الأمور وتهيئة الظروف التي تساعد المدير على تغيير الوضع بمرونة وتقديم خدمات متنوعة للأطفال وأولياء الأمور.

التعليمية: تنمية القدرات الاجتماعية (الرياضية، الكلامية، المعرفية، الفنية والجمالية، الموسيقية، الإيقاعية)؛ إعداد خاص للمدرسة، وتدريس اللغة؛ الألعاب التعليمية؛ الآداب والسلوك والتطريز والتصميم وما إلى ذلك.

الطبية والترفيهية: تقويم نظم القلب، السباحة، الاسترخاء؛ العلاج الحراري (الساونا)، الوقاية من الجهاز التنفسي. الجمباز الرياضي، تقوية الحركة؛ التدليك، الخ.

اجتماعيًا: رحلات إلى المتحف، وساعة موسيقية في الفيلهارمونية، ومسرح الدمى، وعطلات للبالغين والأطفال؛ السياحة والرحلات. استشارات المحامين؛ خدمات المعلم.

المبادئ الأساسية لتحديث أنشطة المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة

دعونا نذكر المبادئ الأساسية التي يقوم عليها تجديد أنشطة مؤسسة ما قبل المدرسة.

1. التحول الديمقراطي. يفترض هذا المبدأ توزيع الحقوق والصلاحيات والمسؤوليات بين جميع المشاركين في عملية الإدارة وتحقيق اللامركزية.

2. أنسنة. إنه يوفر خيارًا متاحًا بشكل متساوٍ لكل فرد فيما يتعلق بمستوى ونوعية واتجاه التعليم وطريقة وطبيعة وشكل تلقيه وتلبية الاحتياجات الثقافية والتعليمية وفقًا لتوجهات القيمة الفردية. - إعادة توجيه العملية التعليمية بما يتناسب مع شخصية الطفل.

3. إضفاء الطابع الإنساني على البرامج التعليمية،أولئك. مثل هذه النسبة والجمع بين البرامج، واستخدام هذه الأساليب التعليمية والأساليب وتقنيات التدريس التي تضمن أولوية القيم الإنسانية العالمية والنزاهة والاتساق والاستمرارية والطبيعة المتقدمة للتعلم.

4. التمايز والتنقل والتنمية. تتضمن هذه المبادئ تعدد المستويات والوظائف للبرامج التعليمية لجميع أنواع المؤسسات التعليمية المتنوعة. إنها توفر للأطفال والمراهقين والشباب، أثناء نموهم، التكوين الاجتماعي وتقرير المصير، مع فرصة التحرك أفقيًا (تغيير الطبقة، الملف الشخصي، اتجاه التعليم)، وكذلك عموديًا (تغيير المستوى، النوع). ، نوع المؤسسة التعليمية).

5. انفتاح التعليمأولئك. إتاحة الفرصة لكل من التعليم المستمر بمختلف أشكاله والتعليم العام في أي مرحلة وفي أي مستوى (الأساسي والإضافي).

6. تنوع النظام التعليمي،أولئك. النمو النوعي وتطوير مؤسسات ما قبل المدرسة الحكومية، وكذلك افتتاح مؤسسات تعليمية النخبة من نوع جديد.

7. التوحيد القياسي. يفترض هذا المبدأ الالتزام بمعايير جودة التعليم الفيدرالية وإدخال معايير إقليمية تأخذ في الاعتبار الخصائص الوطنية وغيرها من الخصائص في المنطقة.

كل هذه المبادئ تصبح دليلاً للعمل في مؤسسة ما قبل المدرسة النامية والمتطورة. في الوقت نفسه، فإن الوظيفة الرئيسية لرياض الأطفال الحديثة (من أي نوع أو نوع) هي التنشئة الاجتماعية الهادفة للفرد: إدخاله في عالم الروابط والعلاقات الطبيعية والإنسانية، والانغماس في الثقافة المادية والروحية الإنسانية من خلال النقل من أفضل الأمثلة والأساليب وقواعد السلوك في جميع مجالات الحياة.

لتقييم مدى تقدم مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة في تطويرها، يتم تحليل مؤشرات الأداء التالية.

1. الأنشطة المبتكرة للمؤسسة - تحديث محتوى التعليم والتدريب وفقًا لمعايير الدولة (الخدمات التعليمية الأساسية والإضافية)؛ تحديث التقنيات التربوية وأساليب وأشكال العمل؛ مزيج من التحليل الذاتي وضبط النفس مع التقييم الذاتي وتقييم الخبراء.

2. تنظيم العملية التعليمية (ETP) - الحكم الذاتي، وتعاون المعلمين والأطفال وأولياء أمورهم في تحقيق أهداف التدريب والتعليم والتطوير؛ تخطيط وتنظيم مجموعة متنوعة من أنشطة الأطفال، مع مراعاة اهتمامات واحتياجات الأطفال؛ المعلم والطفل كشريكين متساويين في هذا النشاط؛ مستوى عال من التحفيز لجميع المشاركين في العملية التربوية؛ بيئة موضوعية تنموية ونفسية تربوية مريحة في رياض الأطفال لجميع المشاركين في العملية التربوية الشاملة.

3. كفاءة EVP - مقارنة امتثال النتائج النهائية للنتائج المخططة (تقييم حالة الصحة الجسدية والعقلية للأطفال ونموهم: الجسدي والمعرفي والفني والجمالي والفكري والاجتماعي).

النتائج الرئيسية للمؤسسة التعليمية ما قبل المدرسة

نقطة مهمة في هذا النهجوالهدف من الإدارة القائمة على النتائج هو تسليط الضوء على النتائج الرئيسية. كلما اقتربت النتائج الرئيسية من المستوى الثالث، كلما زاد الوعي بأهداف مؤسسة ما قبل المدرسة.

وانطلاقاً من الوعي بالقيم العالمية والوطنية، فإننا نسلط الضوء على النتائج الرئيسية التالية لأنشطتنا:

1. الصحة و صورة صحيةحياة. مستوى النمو الصحي والجسدي والعقلي للطفل.

2. التعليم المبني على القيم العالمية والوطنية. مستوى التربية الأخلاقية والروحية والأخلاقية للفرد.

3. التعليم بما يتوافق مع القدرات والقدرات الشخصية. مستوى التنمية الفكرية.

4. الاستعداد لمواصلة التعليم. مستوى الاستعداد للمدرسة.

5. ملاءمة البيئة التعليمية لتلبية الاحتياجات التعليمية للفرد. مستوى القدرة على التكيف مع البيئة التنموية والتعليمية للموضوع.

الآثار الإيجابية لإدخال التكنولوجيا في المؤسسة التعليمية

"هناك شيئان صعبان في العالم: الإدارة والتعليم."
إيمانويل كانط.

يجب أن يكون رئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة قادرًا على الإدارة والتعليم. يتم تحديد تحول وتطوير رياض الأطفال من خلال مدى فعالية الإدارة في تنفيذ أحدث الإنجازات العلمية والتربوية في مجال الإدارة في ممارسة رياض الأطفال.

ومن خلال الدراسة الجماعية لتكنولوجيا الإدارة القائمة على النتائج، حددنا مزاياها:

المعالجة النفسية المكثفة للعملية الإدارية، وخلق جو من الاحترام والثقة والنجاح لكل عضو في هيئة التدريس وتحقيق نتائج معينة.

يتيح لنا العمل بهذه التكنولوجيا الانتقال من نظام إدارة القيادة العمودي إلى النظام الأفقي للتعاون المهني، الذي يعتمد على أسلوب إدارة الشركة الذي يأخذ في الاعتبار الصفات الطبيعية لكل شخص والنهج الموجه نحو الفرد في عمله. الأنشطة لتحقيق أقصى قدر من النتائج.

يوفر أسلوب الإدارة هذا فرصًا لتطوير كل فرد، مزيجًا (تنسيق التوجه التحفيزي للمدير والمعلمين، وتهيئة الظروف لمؤسسة ما قبل المدرسة النامية).

تخلق تكنولوجيا الإدارة القائمة على النتائج الراحة النفسية والتربوية لجميع المشاركين في العملية التعليمية وتضمن الامتثال للمعايير التعليمية.

من أفضل الطرق لزيادة الاهتمام بالعمل وإنشاء فريق متماسك هو احترام الأشخاص وتفويضهم بالمسؤولية والسلطة.

المبدأ الرئيسي للإدارة في رياض الأطفال هو مبدأ اللامركزية - توزيع صلاحيات الفرد على النواب.

في الإدارة القائمة على النتائج، يعد الهدف والتحليل الجيد أمرًا مهمًا. قامت الروضة بتطوير برنامج تطوير يحدد المهمة والهدف والغايات والإجراءات المحددة لتنفيذ المهام المعينة.

من المهم تحليل عمل الفريق بأكمله بشكل صحيح. النتائج النهائية لعمل مؤسسة ما قبل المدرسة هي:

• مستوى الصحة والنمو الجسدي والعقلي للطفل ؛
• مستوى التعليم الأخلاقي والروحي والأخلاقي للفرد؛
• مستوى التطور الفكري.
• مستوى الاستعداد للمدرسة؛
• مستوى التكيف مع البيئة التعليمية.

لتحديد مستوى نمو الأطفال، يتم تشخيص الأطفال، والذي له معاييره الخاصة ويتوافق مع العمر والخصائص الفردية للأطفال. الشرط المهم هو قدرة المدير على التخطيط لأنشطة رياض الأطفال (المرفق 1)وإجراء تحليل مقارن جيد للعمل (الملحق 2)ممارسة السيطرة المناسبة (الملحق 3).

في ظروف الإدارة القائمة على النتائج، تعد المبادرة والفريق الإبداعي المورد الأكثر قيمة، لذلك، في رياض الأطفال، يتم القيام بالكثير من العمل مع الفريق لإدخال تقنيات جديدة، لتحسين الكفاءة المهنية، والحاجة إلى العمل معًا كفريق فريق. نستخدم أشكال العمل النشطة مع أعضاء هيئة التدريس: الندوات وورش العمل والمراجعات الجماعية لعملية التدريس والمناقشات وألعاب الأعمال والموائد المستديرة وما إلى ذلك.

نتعرف على قدرات وإمكانيات كل معلم.

نحن نخلق الظروف اللازمة لتنفيذها ومواصلة تحسين الأنشطة التعليمية. يمكن تحقيق سلامة العملية التعليمية في مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة ليس فقط من خلال استخدام البرنامج الرئيسي (المعقد)، ولكن أيضًا من خلال الاختيار المؤهل للبرامج المتخصصة (الجزئية)، والتي يتضمن كل منها مجالًا واحدًا أو أكثر من مجالات الطفل تطوير. في روضة الأطفال لدينا، إلى جانب برنامج قوس قزح (دورونوفا)، يتم استخدام البرامج التالية بنجاح

• "بيبي" (غريغوريفا، كرافتسوفا)،
• "أساسيات السلامة لأطفال ما قبل المدرسة" (ستيركينا)
• "بيتنا هو الطبيعة" (ريزوفا، ساخاروفا)
• "برنامج تنمية النطق لدى أطفال ما قبل المدرسة" (أوشاكوفا).

إن العمل على تحسين العمل التربوي لا يمكن أن يتم دون مساعدة أولياء الأمور الذين جعلناهم حلفاءنا في العملية التعليمية. وضعت الروضة خطة سنوية للعمل مع أولياء الأمور.

بدأنا بنشر صحيفة "Zdoroveyka" (الملحق رقم 4)حيث نقدم توصيات للآباء والأمهات حول مواضيع مختلفة تتعلق بصحة الأطفال (تشكيل الوضعية الصحيحة، الأعراض السريرية لمختلف أنواع اضطرابات الوضعية، التوصيات)

تنشر نائبة الرئيس سيلكين إي بي العديد من الكتيبات - توصيات للمعلمين، على سبيل المثال: " التخطيط الموضوعيفي رياض الأطفال"، "إنشاء بيئة تنموية خاصة بالموضوع في كل مجموعة"، "القاموس الموضوعي لتفعيل المفردات لدى المجموعات الأكبر سنا"، "التخطيط المواضيعي والبيئة التنموية في مجموعات علاج النطق".

تعتبر روضة الأطفال قاعدة لإقامة فعاليات المدينة المفتوحة.

• رئيسة روضة الأطفال Kolyshkina S.I هي رئيسة الجمعية المنهجية للمديرين بالمدينة، ومحاضرة في الدورات التدريبية المتقدمة للمعلمين، وتجري ندوات عملية ونظرية لقادة المدينة.
• نائب رئيس العمل التربوي سيلكينا إي.بي. هو مشارك نشط في المجموعة الإبداعية للمشاكل من منهجيات المدينة.
• المعلم عالم النفس Zhuikova L.V. - رئيس الجمعية المنهجية لعلماء النفس بالمدينة ومحاضر في الدورات التدريبية المتقدمة للمعلمين.
• يشارك معلمو رياض الأطفال خبراتهم مع المعلمين الآخرين في المدينة عن طيب خاطر ويظهرون فصولًا مفتوحة في الدورات التدريبية المتقدمة للمعلمين، ويعملون كمرشدين للمعلمين.

1

تعرض المقالة السمات المحددة للإدارة الإستراتيجية للأنظمة التعليمية في الظروف الحديثة، والتي سيسمح لنا فهمها بتطوير حلول قابلة للتطبيق. قام مؤلف المقال، بناءً على التحليل، بتحديد تسلسل السلسلة التطورية في تطوير نظام التحكم. وعلى هذا الأساس، هناك ما يبرر اتباع نهج جديد لإدارة التعليم - "الإدارة بالأهداف" كشكل خاص من أشكال النهج الاستراتيجي لإدارة التعليم والأكثر ملاءمة لنشأة نظام إدارة التعليم الإقليمي. وقد تقدمت الحجج لهذه الأطروحة، وهي كافية الظروف الحديثةتطوير نظام إدارة التعليم. ويؤيد المؤلف ذلك بعدد من الظروف الموضوعية اليوم. وبالتالي، يمكن اعتبار مستوى وضع المشكلات وحلها بمثابة خاصية بارامترية لدراسة تطور إدارة التعليم، حيث يكشف جوهر استراتيجية الإدارة في فترة معينة من هذا التطور.

عمليات إدارة التعليم الاستراتيجي

com.cybernetic

الجوانب السيميائية والنفسية التربوية لإدارة التنمية

ادارة المهام.

1. عبديف ر.ف. آلية التحكم ونشأتها ودورها التنظيمي // العلوم الفلسفية. – 1990. – العدد 4. – ص105-113.

2. أفاناسييف ف.ج. إدارة أهداف البرنامج؛ إدراة علميةمجتمع؛ مشكلة 2 / إد. نعم. نومينكو، ج.ب. Zhuravleva، V. V. غريغورييفا. – م.، 1978. – ص 45-87.

3. دافيدوف ف. نظرية التعلم التنموي. راو، النفسي. كثافة العمليات. مساعد. "تطوير." تم تدريبه." – م: إنتور، 1996. – 544 ص.

4. ليونتييف أ.ن. نشاط. الوعي. شخصية. – م: بوليتيزدات، 1977. – 304 ص.

5. مينتزبيرج جي، كوين جي بي، جوشالز. العملية الاستراتيجية / العابرة. من الانجليزية / إد. يو.ن. كابتوريفسكي. – سانت بطرسبرغ، 2001. – 681 ص.

6. بتروفسكي أ.ف. تنمية الشخصية من منظور علم النفس الاجتماعي // أسئلة علم النفس. – 1984. – العدد 4. – ص22-23.

7. المنطقة: إدارة التعليم على أساس النتائج. النظرية والتطبيق / أد. باي. تريتياكوف. – م: المدرسة الجديدة، 2001. – 880 ص.

8. روزين ف.م. الدراسات السيميائية. - م: في حد ذاتها. – سانت بطرسبورغ: كتاب الجامعة، 2001. – 252 ص.

9. روبنشتاين إس. مشاكل علم النفس العام. – م.، 1976. – 141 ص.

10. طومسون أ.أ. ستريكلاند أ.ج. الإدارة الاستراتيجية. فن تطوير وتنفيذ الاستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات. / خط من الانجليزية / إد. إل جي. زايتسيفا، م. سوكولوفا. – م.، 1998. – 576 ص.

11. فريدمان إل. إم. الخبرة التربوية من خلال عيون طبيب نفساني. – م: التربية، 1987. – 224 ص.

وفي نظرية الإدارة التربوية، تنعكس خصوصيتها في المناهج المختلفة للإدارة، والتي يتم تصنيفها وفقا لمعايير معينة. تحدد هذه الأساليب جوهر عملية الإدارة ويمكن أن تكون بمثابة موضوع التحليل في عملية البحث التاريخي والتربوي لتطورها، وأداء وظيفة تأهيل النموذج الرائد لهذه الإدارة. ليس هناك شك في أن كل واحد منهم في عملية تطوير الإدارة جلب فوائد معينة في مرحلة تاريخية أو أخرى. ومع ذلك، فإن كل نهج له حدود معينة وفقا ل النموذج المفاهيميبحث تاريخي وتربوي حول تطور نظام إدارة البحث المقدم في الفقرة السابقة. وفي سياق دراسة تطور إدارة التعليم في المنطقة، طرحنا الفرضية القائلة بأن الإدارة بالأهداف يمكن اعتبارها شكلاً خاصاً من النهج الاستراتيجي للإدارة كمعيار تكاملي لهذا التحليل.

أتاح تحليل الأعمال في مجال الإدارة الإستراتيجية الكشف عن جوهر وخصائص هذه الإدارة، وتوضيح الخصائص الرئيسية لمفهوم "الاستراتيجية" ذاته وارتباطه بمفاهيم "التنمية" و "التنبؤ". . تم تقديم مفهومي "الاستراتيجية" و"الإدارة الإستراتيجية (الإدارة)" في التعليم للإشارة إلى الاختلافات بين الإدارة التشغيلية والإدارة، حيث ينصب التركيز الرئيسي على مراعاة العوامل الخارجية. ومع ذلك، عند تعريف هذا الجوهر، يضع المؤلفون تركيزًا مختلفًا. وهكذا، يعتبر G. Mintzberg، J. Quinn، S. Goshals الإدارة الإستراتيجية على أنها "عملية تحديد وإنشاء علاقة بين النظام وبيئته، والتي تتكون من تنفيذ أهداف مختارة وفي محاولات تحقيق الحالة المرغوبة من العلاقة مع البيئة من خلال تخصيص الموارد، مما يسمح بالعمل بكفاءة وفعالية." ويتجلى الفرق بين الإدارة الاستراتيجية والتشغيلية في: تحديد الأهداف؛ في تحديد العوامل الرئيسية لبناء نظام الإدارة؛ مع مراعاة العوامل المؤقتة؛ في تقييم فعالية الإدارة، وما إلى ذلك، على سبيل المثال، إذا الإدارة التشغيليةويربط البحث عن الاحتياطيات بالإمكانات الداخلية للنظام التعليمي، ثم تركز الإستراتيجية على البيئة الخارجية وعلى البحث عن وسائل جديدة في المنافسة.

وبتلخيص ما سبق يمكننا تعريف الإدارة الإستراتيجية بأنها عملية مستمرة تهدف إلى البقاء على المدى الطويل من خلال التغييرات في الوقت المناسب، والاستجابة المرنة لدوافع واضطرابات البيئة الخارجية، والاعتماد على الإمكانات البشرية.

إن الإدارة الإستراتيجية للأنظمة التعليمية لها سماتها الخاصة التي تحددها ما يلي:

• لقد كان قطاع التعليم ولا يزال أحد أكثر الصناعات ابتكارًا، الأمر الذي يحدد مدى فعاليته إلى حد كبير نشاط الابتكارفي الصناعات الأخرى.
• النظام التعليمي هو نظام عالمي للتعليم المستمر والمفتوح والمرن والفرد والمعرفة للشخص طوال حياته ويمثل وحدة ابتكارات الإنتاج في مجال التعليم (تقنيات وأساليب وتقنيات التدريس والتعلم) و الابتكارات الإدارية (جديدة الآليات الاقتصاديةفي مجال التعليم، الهياكل التنظيمية الجديدة، الأشكال المؤسسية)؛
• تتضمن إدارة تطوير النظام التعليمي تنظيم نظام التأثيرات على إدخال الابتكارات التكنولوجية والتربوية والتنظيمية لضمان الاتجاهات المرغوبة، وتوقع الأزمات والتناقضات المحتملة والتغلب عليها، وضمان سلامة النظام؛
• تعتبر الإدارة الإستراتيجية للنظام التعليمي مبتكرة، حيث تنطوي على إدارة المخاطر الإستراتيجية، بما في ذلك المخاطر المرتبطة بالأحداث السياسية المختلفة، والقوانين واللوائح الحكومية غير المتوقعة، والتناقض بين المتطلبات الاجتماعية للنظام التعليمي وموارده الحقيقية.

إن استخدام النموذج الاستراتيجي في دراسة تطوير إدارة النظم التعليمية يسمح، في رأينا، بتأهيل ليس فقط الاتجاهات الرائدة في هذا التطور، ولكن أيضًا الأنشطة الإدارية ذاتها لمواضيع معينة.

يمكن تسمية أنظمة إدارة التعليم التي تم تناولها في الدراسات المختلفة (الإقليمية في المقام الأول) بأنظمة الإدارة "المرتكزة على الأهداف" و"المرتكزة على النتائج". يشير تحليل الإدارة بالأهداف إلى أن هذه الإدارة غالبًا ما تتحول إلى عملية تحديد الأهداف دون مراعاة الموارد الحقيقية والنتائج المحققة، والإدارة بالنتائج تأخذ في الاعتبار بشكل أساسي النتائج العملية فقط، أي ما يسمى بـ "الأهداف النتيجة". وهو أيضًا لا يعكس بشكل كامل على الأقل فهم الإدارة التعليمية كتفاعل بين الموضوعات أو كإدارة للأنشطة.

في سياق نموذج الإدارة الإستراتيجية للتعليم، بناءً على النظرية العامة للنشاط المقدمة في أعمال إل إس. فيجوتسكي، ف.ف. دافيدوفا، إي.في. إيلينكوفا، أ.ن. ليونتييفا، س. روبنشتينا ، ج.ب. Shchedrovitsky وآخرون، لقد حددنا شكلاً خاصًا - "الإدارة القائمة على المهام" باعتبارها الأكثر ملائمة لنشأة نظام إدارة التعليم في المنطقة. نقصد بكلمة "المهام" مكونات نموذج النتيجة المستقبلية (الهدف) ووسائل تحقيق النتيجة وطرق استخدام الوسائل والظروف التي سيتم فيها النشاط ومعايير تقييم النتيجة المستقبلية. وبهذا المعنى، يمكن اعتبار "الهدف" مرادفًا لـ "الاستراتيجية". ويبقى دون تغيير حتى يتم تلبية الحاجة أو ظهور الحاجة إلى التحول إلى خيار بديل آخر (تغيير الإستراتيجية). الانتهاء من صياغة المهمة يقود موضوع العمل إلى تنفيذ الاستراتيجية، أي. إلى المرحلة "التنفيذية" من النشاط. ومن هذه اللحظة تتاح له الفرصة للانتقال إلى الاستخدام الفعلي للوسائل والأساليب المختارة، أي الانتقال من عملية الإعداد «الداخلي» إلى النشاط «الخارجي» الفعلي، إلى الممارسة الفعلية لإشباع الرغبة. الحاجة الأولية. ومن حيث منهج النشاط تتميز المهام المتعلقة بتحليل ودراسة وتحديد وتطوير واختبار القرارات الإدارية. من خلال حل هذه المشاكل يتم العثور على الطريق إلى الهدف. إس إل. روبنشتاين وأ.ن. فسر ليونتييف بشكل لا لبس فيه معنى المهمة على أنها وحدة الهدف وشروط تحقيقه. عندما تتغير شروط تحقيق الهدف، لكن الهدف نفسه يظل كما هو، تتغير المهمة أيضًا. وفي سياق تطبيق مبدأ النشاط في إدارة التعليم، فإن المهم ليس نتيجة النظام التعليمي، بل نتيجة النهج المتبع في النظام، أي. نوعية المهام التي يطرحها النظام. وفي هذه الحالة يمكن أن نتحدث عن تطور الإدارة التعليمية على أساس جودة تحديد الأهداف التربوية. والسؤال الذي يطرح نفسه هو ما هي مستويات هذا الإنتاج. وسنحاول تقديم مبرر نظري للمشكلة قيد النظر، مع تسليط الضوء على جوانبها السيبرانية والسيميائية والنفسية والتربوية.

الجانب السيبراني

على الرغم من أن بعض المؤلفين لا يشاركون في نقل التفسيرات الإدارية في علم التحكم الآلي إلى الإدارة التعليمية، فإننا نعتقد أنه في جانب المشكلة قيد الدراسة لا يزال من الضروري اللجوء إلى هذه النظرية. من وجهة نظر R. F. Abdeev، نشأت آلية التحكم وتطورت في سياق التطور، ولها انتقالات من الأسفل إلى الأعلى. كان التفاعل المادي للأشياء وأشكال الانعكاس الأولية (المرحلة 0) شرطًا ضروريًا هنا (الشكل 1).

رسم بياني 1. آلية الرقابة

لذا، ر.ف. يحدد عبديف ثلاث مراحل:

أنا - أبسط حلقة مغلقة مع تعليقعلى مستوى المنظم العادي (التوازن)، مع رد فعل فقط على التأثيرات الحالية (يظهر الهدف - الحفاظ على الذات)؛

II - متوسط، مع تغيير برمجي في طبيعة تأثير عنصر التحكم على الكائن مع الحفاظ على استقراره؛

III - آلية التحكم في أنظمة التنظيم الذاتي والتي تتميز بوجود دائرة II لنظام التشغيل والذاكرة. في الدائرة الثانية، يتم اختيار معلومات مفيدة من الدائرة الأولى: يتم تجميع هذه المعلومات، وتشكيل الخبرة والمعرفة، وتوليفها في هياكل معينة، مما يزيد من مستوى التنظيم والنشاط وبقاء النظام.

تظهر الممارسة اليومية أن عمليات التطوير في مجتمع انسانيتتكون من مجموعة كبيرة ومتنوعة من حلقات التحكم و (أو) الحكم الذاتي. كل دائرة من هذه الدوائر عبارة عن عملية معلومات وإدارة هادفة، تتكون من كائن مُدار وموضوع مُدار (رابط إداري)، مغلق بواسطة اتصالات معلومات مباشرة وعكسية. ومهما كانت الاختلافات في التفاصيل (الطبيعة متعددة المستويات، وخصوصية مجالات محددة من النشاط، وما إلى ذلك)، فإن هيكل هذه الآلية هو نفسه. وينطبق هذا أيضًا على إدارة النظم الاجتماعية، بما في ذلك التعليم.

الجانب السيميائي

إن طريقة الحصول على المعرفة المنسوبة كتكوين معيار مهم اجتماعيًا، وإجراءات مقارنة أي كائن محدد من فئة معينة به، وتحديد نتيجة المقارنة باستخدام نموذج الإشارة يرتبط بعمل الأنظمة وفقًا لذلك -يسمى المخطط الجماعي. يمكن مقارنة ذلك بأبسط حلقة مغلقة قدمها R.F. عبديف.

ترتبط المرحلة التالية في تطوير إدارة التعليم بظهور مخططات خاصة تتوافق مع المخطط الجماعي بمساعدة المخططات المطابقة (يتم تبرير المخططات الخاصة بالحاجة الاجتماعية لتصحيح المخطط الجماعي). يمكن تشبيه هذه المرحلة بدائرة وسيطة مع تغيير برمجي في طبيعة تأثير عنصر التحكم على الكائن مع الحفاظ على استقراره.

تتميز المرحلة الإضافية من التطوير (آلية التحكم في أنظمة التنظيم الذاتي بواسطة R. F. Abdeev) بتنفيذ وتنظيم الأنشطة وفقًا للمخطط التنظيمي، أي. ولا ينصب التركيز على تصميم الأنشطة في حد ذاتها، بل على تنسيق وتنظيم التفاعل بين العديد من المخططات الخاصة في إطار مخطط جماعي معين (مثل إدارة مسارات التنمية الفردية).

الجانب النفسي والتربوي

يمكن اعتبار التفاعل الإداري للأصناف (الأنظمة الفرعية) العاملة ضمن نظام معين عالي المستوى من الجانب النفسي والتربوي من موقف A.V. بتروفسكي ول.م. فريدمان (الشكل 2):

أرز. 2. مراحل النشاط

المرحلة الأولى - استيعاب القواعد المعمول بها في النظام وإتقان أشكال ووسائل النشاط المقابلة. يضطر النظام الفرعي الذي يعد جزءًا من نظام جديد إلى التكيف قدر الإمكان. هذه المرحلة أ.ف. دعا بتروفسكي مرحلة التكيف (أبسط حلقة مغلقة مع ردود فعل على مستوى المنظم التقليدي ومع رد فعل فقط على التأثيرات الحالية)؛

المرحلة الثانية - تتولد عن التناقض المتزايد بين النتيجة المحققة للتكيف والحاجة غير المرضية لأقصى قدر من التخصيص. يحشد النظام الفرعي جميع موارده من أجل النقل النشط لفرديته، ويكثف البحث عن الأنظمة الفرعية التي يمكنها ضمان التخصيص الأمثل له. هذه هي مرحلة التفرد؛

المرحلة الثالثة - التكامل هو وجود تحول متبادل بين النظام الفرعي والنظام. إذا ظل التناقض دون حل، يحدث التفكك، مما يؤدي إما إلى إزاحة النظام الفرعي، أو عزله، أو العودة إلى مرحلة مبكرة من التطور.

يمكن أيضًا ربط المرحلتين الثانية والثالثة بالمفاهيم الفلسفية والسيميائية لتطوير نظام الإدارة.

بتلخيص الجوانب المميزة يمكننا تحديد تسلسل السلسلة التطورية في تطوير نظام الإدارة (الجدول).

تسلسل السلسلة التطورية في تطوير نظام التحكم

		خصائص المستويات
		المستوى 1	المستوي 2	مستوى 3
السيبرانية		أبسط حلقة مغلقة ذات ردود فعل على مستوى المنظم التقليدي، تتفاعل فقط مع التأثيرات الحالية	متوسط، مع تغيير برمجي في طبيعة تأثير عنصر التحكم على الكائن مع الحفاظ على ثباته	آلية التحكم في أنظمة التنظيم الذاتي
سيميائية	مخطط جماعي		مخططات خاصة ومطابقة	الهيكل التنظيمي
تآزري	وجودها في البيئة		العمل في الهيكل وتطوير الأنظمة	تكوين شبكات تطوير الأنظمة
النفسية والتربوية	التكيف		إضفاء الطابع الشخصي	اندماج

وبالتالي، يمكن اعتبار مستوى وضع المشكلات وحلها بمثابة خاصية بارامترية لدراسة تطور إدارة التعليم، حيث يكشف جوهر استراتيجية الإدارة في فترة معينة من هذا التطور.

المراجعون:

Golikov A.I.، دكتوراه في العلوم التربوية، مدير المعهد التربوي في الجامعة الفيدرالية الشمالية الشرقية. م.ك. أموسوفا، ياكوتسك؛

Barakhsanova E.A.، دكتوراه في العلوم التربوية، أستاذ، رئيس. قسم المعلوماتية وهندسة الكمبيوتر بالمعهد التربوي بجامعة الشمال الشرقي الفيدرالية. م.ك. أموسوفا، ياكوتسك.

تم استلام العمل من قبل المحرر في 29 يوليو 2014.

الرابط الببليوغرافي

نيكولاييفا أ.د. النهج الاستراتيجي لإدارة التعليم // البحث الأساسي. – 2014. – رقم 8-7. - س 1667-1671؛
عنوان URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (تاريخ الوصول: 18/03/2020). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية العلوم الطبيعية"