Przykłady symulacji biznesowych. Transfer i rozwój symulacji biznesowych. Symulacja biznesowa Providence: przykłady i wnioski
Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 18 stron) [dostępny fragment do czytania: 5 stron]
Matthew Dixona i Brenta Adamsona
Mistrzowie sprzedaży. Co i jak najlepsi sprzedawcy świata robią inaczej
Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg
© Zarząd Spółki, 2011
© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt. LLC „Mann, Iwanow i Ferber”, 2014
Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieci korporacyjne, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.
Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria prawna Vegas-Lex.
© Elektroniczną wersję książki przygotowała firma litrs
– Dowiesz się, jakie cechy wyróżniają mistrzów sprzedaży i jak zmienić przeciętnego sprzedawcę w wybitnego
– Można zbudować naprawdę skuteczny dział sprzedaży
– Jutro nauczysz się sprzedawać więcej
Dopełnieniem tej książki są:
Sprzedaż SPIN-u
Neila Rackhama
Arytmetyka sprzedaży. Przewodnik zarządzania dostawcami
Timur Asłanow
Klienci na całe życie
Carla Sewella
Dział sprzedaży pod klucz
Siergiej Kapustin i Dmitrij Krutow
Sprzedaż SPIN-u. Praktyczny przewodnik
Neila Rackhama
Cholerne ceny! Twórz wartość
Toma Snydera i Kevina Kearnsa
Członkom wszystkich zarządów na świecie, którzy dzień po dniu żądają od nas pomysłów godnych ich czasu i uwagi.
Przedmowa
Historia sprzedaży rozwijała się powoli i konsekwentnie, jednak nastąpiło kilka prawdziwych przełomów, które całkowicie zmieniły kierunek tego typu działalności. Jednak przełomy, charakteryzujące się radykalnie nowym sposobem myślenia i wyjątkową poprawą wyników, zdarzały się dość rzadko. W ciągu ostatniego stulecia pamiętam tylko trzy podobne przypadki.
Pierwszy przełom
Pierwszy przełom rozpoczął się około sto lat temu – wtedy Firmy ubezpieczeniowe odkryli, że mogą podwoić sprzedaż dzięki prostej zmianie strategii. Przed tym gigantycznym skokiem sprzedażą polis ubezpieczeniowych (a także wielu innych produktów – mebli, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu przemysłowego) zajmowali się sprzedawcy. Zawierali umowy z klientami, a następnie co tydzień odwiedzali ich, aby odebrać składkę ubezpieczeniową lub kolejną opłatę. Kiedy liczba klientów przekroczyła setkę, sprzedawca był zbyt zajęty zbieraniem cotygodniowych płatności i nie miał czasu na nowe umowy. Wtedy czyjś genialny umysł wpadł na pomysł, który później przekształcił się w to, co obecnie nazywamy modelem „myśliwego-rolnika”. Wcześniej ta sama osoba sprzedawała polisy i pobierała składki; Teraz te obowiązki zostały podzielone. Tak się pojawiły sprzedawców, zajmujących się wyłącznie sprzedażą i ich wzmocnieniem w osobie mniej doświadczonej (a co za tym idzie tańszej) kolekcjonerzy, które śledziło istniejących klientów i zbierało datki. Pomysł ten odniósł ogromny sukces i z dnia na dzień zmienił całą branżę ubezpieczeniową. Koncepcja szybko rozprzestrzeniła się na inne obszary, a sprzedaż po raz pierwszy stała się „czysta”: zdjęto z niej ciężar pobierania opłat.
Drugi przełom
Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawił się pomysł podziału na sprzedawców i kolekcjonerów, ale znamy dokładną datę drugiego wielkiego przełomu. Stało się to w lipcu 1925 r., kiedy Edward Mocny 1
Edward Strong (1884–1963) był amerykańskim naukowcem, jednym z twórców psychologii stosowanej i pionierem badań nad reklamą, autorem słynnego testu do pomiaru postaw wobec zawodów. Notatka tłumaczenie
Opublikowano „Psychologię sprzedaży”. Praca ta dotyczyła nowych i bardzo owocnych pomysłów w technologii sprzedaży, takich jak opisywanie właściwości i zalet produktu, praca z zastrzeżeniami, finalizowanie transakcji i być może najbardziej ważny punkt– otwarte i pytania zamknięte2
Pytanie otwarte wymaga swobodnej odpowiedzi; zamknięte – zaprasza do wybrania odpowiedzi z proponowanej listy. Notatka wyd.
Książka ta pokazała jasno, że można nauczyć ludzi lepszej i skuteczniejszej sprzedaży, co stało się impulsem do rozwoju szkoleń sprzedażowych.
Teraz, gdy spojrzymy wstecz na nasze czasy, tak bogate w wiedzę, wiele z tego, o czym pisał Strong, wydaje się naiwne, a nawet trochę niezdarne. Ale on – i ci, którzy go poszli – na zawsze zmienili oblicze sprzedaży. Być może najważniejszym wkładem Stronga w tę dziedzinę ludzkich wysiłków był pogląd, że nie trzeba się urodzić, aby zostać sprzedawcą, ale że istnieje zestaw konkretnych umiejętności, których można się nauczyć. Jak na rok 1925 był to pomysł niezwykle odważny. W rezultacie do branży weszli zupełnie nowi ludzie i, jak mówią historie z tamtych czasów, efektywność sprzedaży gwałtownie wzrosła.
Trzeci przełom
Trzeci ważny przełom nastąpił w latach 70. XX wieku, kiedy badaczy zainteresowali się koncepcją, że umiejętności i techniki, które sprawdzają się w mała sprzedaż, mogą znacznie różnić się od tych wymaganych przy większych, bardziej złożonych transakcjach. Miałem szczęście być jednym z uczestników tej rewolucji. W latach 70. kierowałem dużą firmą Projekt badawczy, który śledził pracę 10 tysięcy osób w 23 krajach. Monitorowaliśmy pracowników i ich propozycje sprzedażowe, ostatecznie rozważając ponad 35 tysięcy opcji i analizując, dlaczego niektórzy z nich odnieśli większy sukces w złożonej sprzedaży. Projekt trwał dwanaście lat, a w wyniku jego wyników opublikowano kilka prac, z których pierwszą była książka „SPIN Sales” 3
Rackham N. Sprzedaż SPIN-u. M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2013. Notatka tłumaczenie
To zapoczątkowało to, co obecnie nazywamy erą sprzedaży konsultacyjnej. Był to przełom, ponieważ pojawiły się bardziej wyrafinowane zintegrowane modele sprzedaży i podobnie jak w przypadku poprzednich przełomów, wyniki znacząco wzrosły.
W ciągu ostatnich trzydziestu lat wprowadzono wiele drobnych ulepszeń w technikach sprzedaży, nie było jednak czegoś, co moglibyśmy nazwać przełomem zmieniającym zasady gry. Tak, pojawiły się takie koncepcje jak automatyzacja sprzedaży, lejek sprzedażowy i koncepcja CRM – zarządzania relacjami z klientami. Technologia zaczęła odgrywać coraz większą rolę. Wraz z pojawieniem się Internetu nastąpiła ogromna zmiana w sprzedaży transakcyjnej. Ale wszystkie te zmiany nie były bynajmniej rewolucyjne, często wątpliwe pod względem efektywności i żadnej z nich, moim zdaniem, nie można uznać za przełom w pełnym tego słowa znaczeniu – zmianę, która umożliwiłaby sprzedaż w zupełnie nowym i skuteczniejszy sposób.
Rewolucja w zakupach
Ciekawe, że nastąpił przełom – ale po drugiej stronie interakcji handlowej. W zakupach nastąpiła prawdziwa rewolucja. W latach 80. praca w tym obszarze była ślepą uliczką kadrową, ale obecnie zakupy stały się znaczącym czynnikiem siła strategiczna. Wyposażone w skuteczne metodologie, takie jak strategie segmentacji dostawców i wyrafinowane modele zarządzania łańcuchem dostaw, dział zakupów wymagał zasadniczej zmiany myślenia o sprzedaży.
Czekałem, obserwując oznaki reakcji sprzedaży na zmiany w zakupach. Wierzyłem, że jeśli miałby nastąpić kolejny przełom w sprzedaży, to musiałaby to być reakcja na rewolucję zakupową. To było jak czekanie na rychłe trzęsienie ziemi. Wiesz, że to powinno się wydarzyć, ale nie możesz przewidzieć kiedy dokładnie – czujesz tylko, że to się stanie, że to się wkrótce stanie. Ale nic takiego się nie wydarzyło.
Czwarty przełom?
Wszystko to prowadzi mnie do książki Mistrzowie sprzedaży i praca Rady Wykonawczej ds. Sprzedaży (SEC). Jest jeszcze za wcześnie, aby powiedzieć, że jest to przełom, na który tak długo czekaliśmy. Czas pokaże. Jednak na pierwszy rzut oka badanie to wykazuje wszelkie oznaki zmiany zasad gry. Przede wszystkim, jak w innych przypadkach, podważa tradycyjne idee. Potrzebujemy jednak czegoś więcej, bo szalonych pomysłów, które naruszają utarte na świecie idee, jest mnóstwo. Tym, co odróżnia to badanie od innych przełomowych odkryć i ma z nimi wspólnego, jest to, że gdy tylko menedżerowie sprzedaży zagłębią się w ich treść, mówią: „No jasne! Wszystko wydaje się sprzeczne z intuicją, ale ma sens! Jak mogłem o tym wcześniej nie pomyśleć?!” Logika, którą odkryjesz w Sales Champions, prowadzi do nieuniknionego wniosku: to zupełnie inny sposób myślenia, ale działa.
Nie mam zamiaru psuć wam apetytu opowiadaniem szczegółów czy kulminacji. Wyjaśnię tylko, dlaczego to badanie wydaje mi się najważniejszym krokiem ostatnich lat w zrozumieniu sztuki sprzedaży i dlaczego zasługuje na dumne miano „przełomu”.
To dobre badania
Badania są bardzo solidne i uwierz mi, nie rzucam takich komplementów lekko. Wiele tak zwanych badań sprzedaży ma dziury metodologiczne tak duże, że można by przez nie przelecieć samolotem. Żyjemy w czasach, w których każdy konsultant i każdy autor szybko twierdzi, że przeprowadził „badania” tylko po to, aby udowodnić skuteczność tego, co sprzedaje. Dawno, dawno temu obecność badań gwarantowała wiarę w to, co zostało napisane; teraz to raczej gwarancja utraty zaufania. Kupujący traktują bezpodstawne stwierdzenia ze zdrowym cynizmem różnego rodzaju udając badania: „Badania wykazały, że po ukończeniu naszego programu szkoleniowego sprzedaż jest ponad dwukrotnie” lub „W naszym badaniu odkryliśmy, że gdy sprzedawcy korzystają z naszego modelu siedmiu typów nabywców, zadowolenie klientów wzrasta o 72%”. Twierdzenia takie nie są poparte żadnymi dowodami i znacznie podważają wiarygodność rzeczywistych badań.
Byłem na konferencji w Australii, kiedy po raz pierwszy usłyszałem, że SEC przeprowadziła niesamowite nowe badanie dotyczące wyników sprzedaży.
Muszę przyznać, że choć zawsze szanowałem SEC i wiedziałem, że ich metodologia jest bardzo wiarygodna, to jednak straciłem wiarę w badania do tego stopnia, że pomyślałem: „No cóż, to prawdopodobnie będzie kolejne rozczarowanie”. Po powrocie do mojego biura w Wirginii zaprosiłem zespół badawczy do spędzenia ze mną dnia i omówienia ich metodologii za pomocą grzebienia o drobnych zębach. Przyznam, że z góry byłem pewien, że na pewno odkryję w ich twórczości poważne zaniedbania. W szczególności martwiły mnie dwie rzeczy:
1. Podział wszystkich sprzedawców na pięć kategorii. W badaniu stwierdzono, że każdy pracownik sprzedaży należy do jednego z pięciu jasno określonych typów:
Ciężko pracujący
Konstruktor relacji
Samotny wilk
Rozwiązywacz problemów
Klasyfikacja ta wydawała mi się naiwna i wątpliwa. Czym się kierowaliście – zapytałem autorów – dokonując rozróżnienia na pięć typów? Dlaczego nie siedem? Albo, powiedzmy, nie dziesięć? Udało im się jednak wykazać, że kategorie te nie zostały wzięte z powietrza, ale wyłoniły się w wyniku szeroko zakrojonej i dogłębnej analizy statystycznej. Co więcej, w przeciwieństwie do wielu badaczy, zrozumieli, że te pięć kategorii reprezentuje wzorce zachowań, a nie wąsko zdefiniowane typy osobowości. Byłem zadowolony: pomyślnie przeszli mój pierwszy test.
2. Pułapka porównywania liderów i przegranych. Ogromna liczba badań dotyczących wyników sprzedaży porównuje osoby osiągające wysokie wyniki z tymi, którzy nie są tak skuteczni. Na początku mojej kariery zgrzeszyłem tym samym. Dzięki temu dowiedziałem się wiele o słabszych. Kiedy pytasz ludzi, czy porównują gwiazdy rocka z tymi, którym nie udało się zaistnieć w świecie muzyki, zazwyczaj są w stanie sklasyfikować przegranych z chirurgiczną precyzją, ale jednocześnie nie potrafią wskazać, co czyni muzyka gwiazdą . Wkrótce sam zdałem sobie sprawę, że mam dobre pojęcie o powodach niskich wyników, ale to wszystko. Aby badanie miało sens, musiałem porównać sprzedawców osiągających wysokie wyniki ze sprzedawcami osiągającymi przeciętne wyniki, czyli z populacją ogólną. Z przyjemnością odkryłem, że takie właśnie podejście przyjął zespół SEC w swoich badaniach.
Badanie przeprowadzono na przekonującej reprezentatywnej próbie
Większość badań opiera się na małych próbach – analizuje się od 50 do 80 uczestników z trzech do czterech firm. Większe badania są trudne do przeprowadzenia i znacznie droższe. W swoich badaniach wykorzystałem ponad tysiąc próbek i to wcale nie dlatego, że cierpiałem na gigantomanię, ale dlatego, że dane na temat prawdziwa sprzedaż często się mylą. Zawierają mnóstwo błędów i aby uzyskać statystycznie istotne wyniki trzeba było przetworzyć ogromną ilość informacji. Początkowa próba w tym badaniu liczyła 700 jednostek, a pod koniec wzrosła do 6 tys. To imponujące – według wszelkich standardów. Ale jeszcze bardziej imponujące jest to, że badaniem objęto 90 firm. Przy tak dużej próbie można wyeliminować wiele czynników, które w normalnych warunkach uniemożliwiałyby zastosowanie wyników badania do sprzedaży jako całości. Ustalenia SEC nie dotyczą konkretnej firmy ani obszaru. Dotyczą one całego pola, a to jest bardzo ważne.
Badanie nie przyniosło oczekiwanych rezultatów
Zawsze jestem ostrożny w stosunku do badań, które dają dokładnie takie wyniki, jakich oczekują ich organizatorzy. Naukowcy, jak wszyscy ludzie, mają swoje własne uprzedzenia i uprzedzenia. Jeśli z góry wiedzą, co dokładnie znajdą, to oczywiście, że to znajdą! Byłem mile zaskoczony, słysząc, że sami badacze byli zszokowani, gdy odkryli, że ich wyniki były prawie odwrotne do oczekiwanych. To bardzo zdrowy znak, jedna z cech naprawdę poważnych badań. Przyjrzyj się jeszcze raz tym pięciu typom:
Ciężko pracujący
Konstruktor relacji
Samotny wilk
Rozwiązywacz problemów
Większość dyrektorów sprzedaży, gdyby miała wybrać jeden z pięciu typów do budowania zespołu, wybrałaby budowniczego relacji. Właśnie tego spodziewali się odkryć naukowcy w wyniku swojej pracy. Nieważne jak to jest! Badanie wykazało, że osoby budujące relacje wcale nie są podatne na wysoką wydajność. Przeciwnie, Mistrzowie demonstrują najwyższe wyniki. Bohaterów, którymi tak trudno zarządzać, którzy mają bardzo trudne relacje zarówno z klientami, jak i zarządem. Jak dowiesz się z dalszej części tej książki, Mistrzowie zwyciężyli nie niewielką, ale bardzo znaczącą przewagą. A w sprzedaży złożonej luka ta okazała się jeszcze większa.
Zmniejszenie liczby sprzedaży doradczych
Jak możemy wyjaśnić te sprzeczne z intuicją ustalenia? Matt Dixon i Brent Adamson budują w książce bardzo przekonujący system dowodów. Pozwolę sobie dodać kilka zdań do tego, co powiedzieli. Powszechnie uważa się, że proces sprzedaży opiera się na relacjach, a w sprzedaży zintegrowanej relacje są kluczem do sukcesu. Jednakże w ciągu ostatnich dziesięciu lat zaobserwowaliśmy niepokojące sygnały świadczące o tym, że sprzedaż konsultacyjna staje się mniej skuteczna. Pomocne mogą być moje obserwacje na temat tego, co klienci cenią u sprzedawców dobry przykład. Po przeprowadzeniu ankiety wśród 1100 klientów ze zdziwieniem odkryliśmy, że niewielu z nich wspomniało o związkach. Wygląda na to, że stara rada – „najpierw buduj relacje, a potem sprzedawaj” – już nie działa. Nie oznacza to, że relacje nie są ważne. Moim zdaniem bardziej słuszne byłoby stwierdzenie, że stare połączenie „relacja – decyzja o zakupie” uległo zerwaniu. Obecnie często słyszy się, jak klienci mówią coś w stylu: „Mam świetne relacje z tym przedstawicielem handlowym, ale kupuję u konkurencji, ponieważ cena jest dla mnie lepsza”. Osobiście uważam, że relacja z klientem jest wynik, nie powód udana sprzedaż. To jest nagroda przyznawana sprzedawcy, który stworzył wartość konsumencka. Jeśli pomożesz klientom nauczyć się nowych sposobów myślenia, jeśli rozbudzisz w nich nowe pomysły – a to właśnie robią Mistrzowie – to zasłużyłeś na prawo do bycia w związku.
Wyzwanie dla Mistrzów
Celem tej książki jest pokazanie, jak doskonała jest zdolność Mistrza do wywierania wpływu na klienta, a co za tym idzie, jak bardzo jest on skuteczny. Zaskakuje to wiele osób i podejrzewam, że znaczna część czytelników będzie zszokowana. Chociaż pomysł na bohatera jest nowy, od jakiegoś czasu widzieliśmy jego przejawy. Badania konsekwentnie pokazują, że klienci wolą sprzedawców, którzy zmuszają ich do myślenia, wnoszą nowe pomysły oraz oferują kreatywne i innowacyjne sposoby prowadzenia działalności gospodarczej. W ostatnim czasie klienci zaczęli wymagać od sprzedawców większego wglądu w problem i większej wiedzy. Liczą na to, że sprzedawca nauczy ich czegoś, czego sami nie znają. I to jest główna umiejętność Mistrza. Przyszłość należy do takich i wszelkich umiejętności firma handlowa Książka, która ignoruje główne przesłanie tej książki, jest skazana na porażkę.
Całe życie wprowadzam innowacje w sprzedaży, więc nie oczekuję tego od razu po opublikowaniu tego ważne badania nastąpi rewolucja. Zmiany zachodzą stopniowo i mogą być bolesne. Ale wiem na pewno: na pewno znajdą się firmy, które będą w stanie dostrzec i właściwie wdrożyć przedstawione tutaj pomysły. Firmy te, znajdując wśród swoich przedstawicieli handlowych prawdziwych Mistrzów (lub ich kultywując), zbiorą obfite żniwa i osiągną znaczące przewagi konkurencyjne. Jak pokazuje badanie SEC, żyjemy w epoce, w której same innowacje produkcyjne nie są kluczem do sukcesu. Sposób, w jaki sprzedajemy, stał się znacznie ważniejszy niż to, co sprzedajemy. Skuteczny zespół sprzedażowy to o wiele bardziej znacząca przewaga w konkurs niż przepływ produktów. W tej książce znajdziesz jasno określony plan budowania naprawdę skutecznego zespołu sprzedaży. Posłuchaj mojej rady: przeczytaj, przemyśl i zastosuj. Zobaczysz: będziesz zadowolony, że to zrobiłeś, Twoja firma także.
Neila Rackhama
Wstęp
Spojrzenie w niesamowitą przyszłość
W tych niezapomnianych pierwszych miesiącach 2009 roku, kiedy Ekonomia swiata szybko spadała, dyrektorzy sprzedaży B2B 4
B2B (angielski business-to-business) – międzykorporacyjne transakcje handlowe, sprzedaż klientom korporacyjnym. Notatka tłumaczenie
Na całym świecie stanęliśmy przed problemem o wręcz epickich rozmiarach i tajemnicą, która wydawała się niemożliwa do rozwiązania.
Wszyscy klienci zniknęli z dnia na dzień. Działalność handlowa została zawieszona. Prawie nie udzielano pożyczek i nie było nawet mowy o płaceniu gotówką. To trudne czasy dla wszystkich przedsiębiorców. A menedżerowie sprzedaży znaleźli się w prawdziwym koszmarze. Wyobraź sobie: wstajesz rano, zbierasz armię i wysyłasz ją na bitwę, w której nie oczekuje się zwycięstwa – i wiesz to na pewno. I tak dzień po dniu. Rozkazujesz swoim wojownikom znaleźć pieniądze tam, gdzie nie da się ich znaleźć. Tak naprawdę sprzedaż zawsze kojarzyła się z bitwą, ponieważ ci, którzy to robią, niezmiennie muszą stawić czoła poważnemu oporowi. Ale tym razem wszystko było inne. Próba sprzedania czegoś upartemu, nerwowo napierającemu klientowi to jedno. Czym innym jest próba sprzedaży klientom, którzy po prostu nie istnieją. Dokładnie tak było na początku 2009 roku.
Ale jednocześnie zdarzały się czasem naprawdę tajemnicze, a nawet tajemnicze historie. Sytuacja do zawierania umów handlowych już dawno nie była tak niekorzystna – co więcej, była niemal najbardziej niekorzystna w całym dającym się przewidzieć okresie! – jednak nadal niektórzy szczególnie utalentowani przedstawiciele handlowi udało się sprzedaj coś! Tak naprawdę nie byli w stanie „czegoś” sprzedać – sprzedawali mnóstwo rzeczy. Podczas gdy inni walczyli o najmniejsze kontrakty, ci wybitni indywidualiści zawierali kontrakty, o których wielu mogło tylko marzyć w najkorzystniejszych czasach. Czy to było szczęście? A może te postacie urodziły się z tymi zdolnościami? I najbardziej ważne pytanie: jak uchwycić tę magię, jak ją zabutelkować, szczelnie zamknąć i rozdać tym, którzy nie urodzili się czarownikami? Od odpowiedzi na to pytanie zależało przetrwanie wielu firm.
W takich okolicznościach działa Rada Wykonawcza ds. Sprzedaży (SEC), program w ramach Zarządu Korporacyjnego 5
Corporate Executive Board Company to amerykańska firma badawcza obsługująca duży biznes Na całym świecie. Założona w 1983 roku, z siedzibą w Arlington. Notatka tłumaczenie
— rozpoczęli badania, które okazały się jednymi z najważniejszych od dziesięcioleci badań dotyczących produktywności przedstawicieli handlowych. Uczestnikami naszego programu są szefowie działów sprzedaży największych i znane firmy world - dał nam zadanie: dokładnie określić, czym ci niezwykle odnoszący sukcesy sprzedawcy różnią się od wszystkich innych. Badaliśmy to pytanie przez blisko cztery lata, obejmując kilkadziesiąt firm i kilka tysięcy przedstawicieli handlowych, w wyniku czego doszliśmy do trzech fundamentalnych wniosków, które całkowicie zmieniły zasady handlu i zmusiły menedżerów sprzedaży B2B do ponownego przemyślenia swoich poglądów.
Pierwszego odkrycia dokonaliśmy w miejscu, w którym początkowo nie zamierzaliśmy szukać. Okazało się, że niemal wszystkich przedstawicieli handlowych B2B można podzielić na pięć czytelnych kategorii w zależności od ich umiejętności i modeli zachowań, które determinują system interakcji z klientami. Cóż, to samo w sobie jest interesujące – próba ustalenia, do jakiego typu należysz Ty i Twoi współpracownicy. Te pięć typów okazało się niezwykle przydatnym sposobem podzielenia świata na możliwy do zarządzania zestaw różnorodnych metod sprzedaży.
Drugi wniosek całkowicie wywrócił wszystko do góry nogami. Jeśli weźmiesz te pięć wzorców – pięć typów – i porównasz je z rzeczywistymi wskaźnikami wydajności, zobaczysz, że wśród sprzedawców jest jeden wyraźny zwycięzca i jeden wyraźny przegrany: jeden wyraźnie przewyższa pozostałe cztery, a drugi wyraźnie osiąga gorsze wyniki. Wyniki te nie mogły nie wywołać dezorientacji, a nawet niepokoju. Kiedy pokazaliśmy je dyrektorom sprzedaży, otrzymaliśmy tę samą reakcję: wyniki były naprawdę szokujące, ponieważ dyrektorzy obstawiali maksymalny zakład na ten typ, który przegrywa. To właśnie to odkrycie zniweczyło oczekiwania wielu osób w stosunku do przedstawiciela handlowego, który mógłby pomóc im przetrwać te trudne czasy.
I tu dochodzimy do trzeciego odkrycia, które wydaje się najbardziej wybuchowe. Kiedy kopaliśmy głębiej, odkryliśmy coś zupełnie zaskakującego. Badanie rozpoczęliśmy cztery lata temu, kiedy gospodarka znajdowała się w całkowitym upadku, a celem było znalezienie recepty, która pomoże przedstawicielom handlowym wyjść zwycięsko z obecnego trudnego otoczenia. Ale wszystkie dane wskazywały na coś znacznie ważniejszego i cenniejszego. Najczęściej wygrywał ten typ przedstawiciela handlowego, który wygrywał. nie, ponieważże gospodarka jest w kryzysie – wygrał mimo wszystko od jej stanu. Ci sprzedawcy zwyciężyli, ponieważ byli biegli w kierowaniu złożoną sprzedażą, a nie dlatego, że czuli się jak ryba w wodzie w trudnym środowisku gospodarczym. Innymi słowy, kiedy rozwiązaliśmy zagadkę wysokiej wydajności w czasie pogorszenia koniunktury gospodarczej, rozwiązanie okazało się większe, niż mogliśmy sobie wyobrazić. Twoi najlepsi przedstawiciele handlowi — ci, którzy przeprowadzili Cię przez trudne czasy — to nie tylko bohaterowie dzisiejszych czasów. Są bohaterami jutra, ponieważ to oni najlepiej nadają się do napędzania sprzedaży i generowania wartości dla klientów każdy sytuacja ekonomiczna. W rezultacie udało nam się znaleźć przepis, dzięki któremu możesz stworzyć naprawdę odnoszącego sukcesy sprzedawcę.
Nazywamy tych sprzedawców Mistrzami. To jest opowieść o nich.
Matthew Dixona i Brenta Adamsona
Mistrzowie sprzedaży. Co i jak Bestsellery robią różne rzeczy na świecie
Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg
© Zarząd Spółki, 2011
© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt. LLC „Mann, Iwanow i Ferber”, 2014
Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.
Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria prawna Vegas-Lex.
– Dowiesz się, jakie cechy wyróżniają mistrzów sprzedaży i jak zmienić przeciętnego sprzedawcę w wybitnego
– Można zbudować naprawdę skuteczny dział sprzedaży
– Jutro nauczysz się sprzedawać więcej
Dopełnieniem tej książki są:
Sprzedaż SPIN-u
Neila Rackhama
Arytmetyka sprzedaży. Przewodnik zarządzania dostawcami
Timur Asłanow
Klienci na całe życie
Carla Sewella
Dział sprzedaży pod klucz
Siergiej Kapustin i Dmitrij Krutow
Sprzedaż SPIN-u. Praktyczny przewodnik
Neila Rackhama
Cholerne ceny! Twórz wartość
Toma Snydera i Kevina Kearnsa
Członkom wszystkich zarządów na świecie, którzy dzień po dniu żądają od nas pomysłów godnych ich czasu i uwagi.
Przedmowa
Historia sprzedaży rozwijała się powoli i konsekwentnie, jednak nastąpiło kilka prawdziwych przełomów, które całkowicie zmieniły kierunek tego typu działalności. Jednak przełomy, charakteryzujące się radykalnie nowym sposobem myślenia i wyjątkową poprawą wyników, zdarzały się dość rzadko. W ciągu ostatniego stulecia pamiętam tylko trzy podobne przypadki.
Pierwszy przełom
Pierwszy przełom rozpoczął się około sto lat temu, kiedy firmy ubezpieczeniowe odkryły, że prostą zmianą strategii można podwoić sprzedaż. Przed tym gigantycznym skokiem sprzedażą polis ubezpieczeniowych (a także wielu innych produktów – mebli, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu przemysłowego) zajmowali się sprzedawcy. Zawierali umowy z klientami, a następnie co tydzień odwiedzali ich, aby odebrać składkę ubezpieczeniową lub kolejną opłatę. Kiedy liczba klientów przekroczyła setkę, sprzedawca był zbyt zajęty zbieraniem cotygodniowych płatności i nie miał czasu na nowe umowy. Wtedy czyjś genialny umysł wpadł na pomysł, który później przekształcił się w to, co obecnie nazywamy modelem „myśliwego-rolnika”. Wcześniej ta sama osoba sprzedawała polisy i pobierała składki; Teraz te obowiązki zostały podzielone. Tak się pojawiły sprzedawców, zajmujących się wyłącznie sprzedażą i ich wzmocnieniem w osobie mniej doświadczonej (a co za tym idzie tańszej) kolekcjonerzy, które śledziło istniejących klientów i zbierało datki. Pomysł ten odniósł ogromny sukces i z dnia na dzień zmienił całą branżę ubezpieczeniową. Koncepcja szybko rozprzestrzeniła się na inne obszary, a sprzedaż po raz pierwszy stała się „czysta”: zdjęto z niej ciężar pobierania opłat.
Drugi przełom
Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawił się pomysł podziału na sprzedawców i kolekcjonerów, ale znamy dokładną datę drugiego wielkiego przełomu. Stało się to w lipcu 1925 roku, kiedy Edward Strong opublikował „Psychologię sprzedaży”. Praca ta dotyczyła nowych i bardzo owocnych pomysłów w technologii sprzedaży, takich jak opisywanie właściwości i zalet produktu, praca z zastrzeżeniami, finalizowanie transakcji i, co być może najważniejsze, pytania otwarte i zamknięte. Książka ta pokazała jasno, że można nauczyć ludzi lepszej i skuteczniejszej sprzedaży, co stało się impulsem do rozwoju szkoleń sprzedażowych.
Teraz, gdy spojrzymy wstecz na nasze czasy, tak bogate w wiedzę, wiele z tego, o czym pisał Strong, wydaje się naiwne, a nawet trochę niezdarne. Ale on – i ci, którzy go poszli – na zawsze zmienili oblicze sprzedaży. Być może najważniejszym wkładem Stronga w tę dziedzinę ludzkich wysiłków był pogląd, że nie trzeba się urodzić, aby zostać sprzedawcą, ale że istnieje zestaw konkretnych umiejętności, których można się nauczyć. Jak na rok 1925 był to pomysł niezwykle odważny. W rezultacie do branży weszli zupełnie nowi ludzie i, jak mówią historie z tamtych czasów, efektywność sprzedaży gwałtownie wzrosła.
Trzeci przełom
Trzeci ważny przełom nastąpił w latach 70. XX wieku, kiedy badaczy zainteresował się poglądem, że umiejętności i techniki sprawdzające się w przypadku małych sprzedaży mogą zupełnie różnić się od tych potrzebnych w przypadku większych, bardziej złożonych transakcji. Miałem szczęście być jednym z uczestników tej rewolucji. W latach 70. kierowałem dużym projektem badawczym, w ramach którego monitorowano pracę 10 000 osób w 23 krajach. Monitorowaliśmy pracowników i ich propozycje sprzedażowe, ostatecznie rozważając ponad 35 tysięcy opcji i analizując, dlaczego niektórzy z nich odnieśli większy sukces w złożonej sprzedaży. Projekt trwał dwanaście lat, a w wyniku jego wyników opublikowano kilka prac, z których pierwszą była książka „Sprzedaż SPIN”. To zapoczątkowało to, co obecnie nazywamy erą sprzedaży konsultacyjnej. Był to przełom, ponieważ pojawiły się bardziej wyrafinowane zintegrowane modele sprzedaży i podobnie jak w przypadku poprzednich przełomów, wyniki znacząco wzrosły.
W ciągu ostatnich trzydziestu lat wprowadzono wiele drobnych ulepszeń w technikach sprzedaży, nie było jednak czegoś, co moglibyśmy nazwać przełomem zmieniającym zasady gry. Tak, pojawiły się takie koncepcje jak automatyzacja sprzedaży, lejek sprzedażowy i koncepcja CRM – zarządzania relacjami z klientami. Technologia zaczęła odgrywać coraz większą rolę. Wraz z pojawieniem się Internetu nastąpiła ogromna zmiana w sprzedaży transakcyjnej. Ale wszystkie te zmiany nie były bynajmniej rewolucyjne, często wątpliwe pod względem efektywności i żadnej z nich, moim zdaniem, nie można uznać za przełom w pełnym tego słowa znaczeniu – zmianę, która umożliwiłaby sprzedaż w zupełnie nowym i skuteczniejszy sposób.
Rewolucja w zakupach
Ciekawe, że nastąpił przełom – ale po drugiej stronie interakcji handlowej. W zakupach nastąpiła prawdziwa rewolucja. W latach 80. praca w tym obszarze była ślepą uliczką kadrową, ale obecnie zaopatrzenie stało się znaczącą siłą strategiczną. Wyposażone w skuteczne metodologie, takie jak strategie segmentacji dostawców i wyrafinowane modele zarządzania łańcuchem dostaw, dział zakupów wymagał zasadniczej zmiany myślenia o sprzedaży.
Czekałem, obserwując oznaki reakcji sprzedaży na zmiany w zakupach. Wierzyłem, że jeśli miałby nastąpić kolejny przełom w sprzedaży, to musiałaby to być reakcja na rewolucję zakupową. To było jak czekanie na rychłe trzęsienie ziemi. Wiesz, że to powinno się wydarzyć, ale nie możesz przewidzieć kiedy dokładnie – czujesz tylko, że to się stanie, że to się wkrótce stanie. Ale nic takiego się nie wydarzyło.
Czwarty przełom?
Wszystko to prowadzi mnie do książki Mistrzowie sprzedaży i praca Rady Wykonawczej ds. Sprzedaży (SEC). Jest jeszcze za wcześnie, aby powiedzieć, że jest to przełom, na który tak długo czekaliśmy. Czas pokaże. Jednak na pierwszy rzut oka badanie to wykazuje wszelkie oznaki zmiany zasad gry. Przede wszystkim, jak w innych przypadkach, podważa tradycyjne idee. Potrzebujemy jednak czegoś więcej, bo szalonych pomysłów, które naruszają utarte na świecie idee, jest mnóstwo. Tym, co odróżnia to badanie od innych przełomowych odkryć i ma z nimi wspólnego, jest to, że gdy tylko menedżerowie sprzedaży zagłębią się w ich treść, mówią: „No jasne! Wszystko wydaje się sprzeczne z intuicją, ale ma sens! Jak mogłem o tym wcześniej nie pomyśleć?!” Logika, którą odkryjesz w Sales Champions, prowadzi do nieuniknionego wniosku: to zupełnie inny sposób myślenia, ale działa.
Nie mam zamiaru psuć wam apetytu opowiadaniem szczegółów czy kulminacji. Wyjaśnię tylko, dlaczego to badanie wydaje mi się najważniejszym krokiem ostatnich lat w zrozumieniu sztuki sprzedaży i dlaczego zasługuje na dumne miano „przełomu”.
Badania są bardzo solidne i uwierz mi, nie rzucam takich komplementów lekko. Wiele tak zwanych badań sprzedaży ma dziury metodologiczne tak duże, że można by przez nie przelecieć samolotem. Żyjemy w czasach, w których każdy konsultant i każdy autor szybko twierdzi, że przeprowadził „badania” tylko po to, aby udowodnić skuteczność tego, co sprzedaje. Dawno, dawno temu obecność badań gwarantowała wiarę w to, co zostało napisane; teraz to raczej gwarancja utraty zaufania. Kupujący wykazują zdrowy cynizm w stosunku do wszelkiego rodzaju bezpodstawnych twierdzeń udających badania: „Badania wykazały, że po ukończeniu naszego programu szkoleniowego sprzedaż jest ponad dwukrotnie większa” lub „W naszych badaniach odkryliśmy, że gdy sprzedawcy korzystają z naszego modelu, istnieje siedem typów nabywców zadowolenie klientów wzrasta o 72%.” Twierdzenia takie nie są poparte żadnymi dowodami i znacznie podważają wiarygodność rzeczywistych badań.
Dla mnie osobiście książka „Mistrzowie sprzedaży” była bardzo trudna. Istnieje wiele terminów, złożony język prezentacji z mnóstwem tautologii, złożonych i złożonych zdań. Ale mimo to warto było przeczytać. Przekonasz się o tym czytając moje cytaty poniżej.
a) Cechami charakterystycznymi Mistrza są umiejętność nauczania, adaptacji i kontroli.
Posiadając wyjątkowo trafny obraz perspektyw biznesowych Klienta, a także umiejętność nawiązywania skutecznego dialogu, Mistrzowie w procesie sprzedaży są w stanie pociąg do zmian.
Ponieważ Mistrzowie mają doskonałe wyczucie klucza wskaźniki ekonomiczne biznes klienta i czynniki wpływające na koszty, są w stanie dostosować propozycję, przesłanie odpowiedniego komunikatu do właściwej osoby w firmie klienta.
Mistrzowie czują się swobodnie, rozmawiając o sprawach finansowych i potrafią wywrzeć niewielką presję na kliencie, gdy jest to konieczne. Zatem Mistrzowie kontrola sprzedaż.
b) Program SAFE-BOLD Neila Rackhama:
Najlepsze pomysły będą zbliżać się do definicji wzdłuż tego kontinuum POGRUBIONY– będą znaczące ( Duży), wykraczają poza ustalone granice w zakresie ryzyka ( Przewyższają), zaawansowany ( Wiodący) pod względem innowacyjności i trudne dla klienta pod względem wdrożeniowym ( Trudny). Na drugim końcu tego kontinuum znajdują się bezpieczne ( BEZPIECZNA) idee, które wręcz przeciwnie, są nieistotne ( Mały), są łatwo osiągalne pod względem ryzyka ( Osiągalny); są to pomysły „naśladowców” ( Pomysły naśladowców), w przeciwieństwie do postępowych i innowacyjnych, i wyglądają na pomysły łatwe do wdrożenia ( Esej).
c) Zapobiegaj zbyt szybkiemu wycofywaniu się przedstawicieli handlowych z negocjacji.
- Rozpoznaj i odłóż na bok.
- Pogłębiaj i rozwijaj.
- Zbadaj i porównaj.
- Poddaj się zgodnie z planem.
d) Jeśli naprawdę chcesz stworzyć „ firma zorientowana na klienta", wtedy będziesz musiał zbudować " zorientowany ideologicznie" firma - komercyjne przedsiębiorstwo, zaprojektowane specjalnie w celu generowania nowych pomysłów, które uczą klientów nowych sposobów myślenia nie tylko o Twoich produktach i rozwiązaniach, ale także o ich biznesie.
Najlepsze cytaty z książki „Mistrzowie sprzedaży”
Podręcznik zarządzania zasobami ludzkimi
Już dziś możesz w praktyce ocenić w krótkim czasie długoterminowe skutki podjętych decyzji bez realnych szkód dla przedsiębiorstwa oraz sprawdzić swoje kompetencje przedsiębiorcze i menadżerskie za pomocą nowoczesne instrumenty szkolenia – formaty interaktywne. Zaletami symulacji biznesowych jest możliwość uczestniczenia w nich duże grupy pracowników aktywnie angażujących się w proces uczenia się, co ostatecznie przyczynia się do jeszcze większej jedności zespołu.
Rynek usług szkoleniowych obejmuje duża liczba produkty, które mają na celu rozwiązywanie problemów dotyczących spójności zespołu, aktywnego zaangażowania w proces uczenia się, na przykład wydarzeń integracyjnych, które obecnie przeżywają drugą turę, a także sesji strategicznych, sesji coachingu grupowego itp.
Symulacje biznesowe są w nowoczesny sposób praktyczne testowanie skutecznych algorytmów działania w rzeczywistych warunkach biznesowych. Interaktywne formaty pozwalają uczestnikom gier spojrzeć na biznes z innej perspektywy, z szerszym horyzontem. Symulacyjne formy szkolenia pracowników cieszą się coraz większą popularnością w szkoleniach korporacyjnych.
Warunki wstępne realizacji projektu
Dyrektor HR dużego holdingu produkcyjnego zwrócił się do firmy konsultingowej z prośbą: „Pokaż naszym menedżerom poziomu n-2, jak każdy z nich wpływa na przedsiębiorstwo jako całość”. Główny problem był jasny: menedżerowie nie mogli zdecydować, który z nich jest ważniejszy, każdy „naciągnął koc na siebie”, w wyniku czego firma okresowo znajdowała się w gorączce – albo nadprodukcja, albo niedostateczna dostawa. Zadanie komplikował fakt, że menedżerowie przeszli już niejeden raz różne szkolenia i posiadali wystarczającą wiedzę i informację. Dyrektor HR odmówiła imprez integracyjnych: „nie ma potrzeby, abyśmy organizowali dodatkowe imprezy firmowe”. W rezultacie konsultanci zaproponowali przeprowadzenie szkoleń w formie interaktywnej.Od dyrektora HR podczas studiów Oferta handlowa Pojawiło się pytanie, jaka jest przewaga szkoleń interaktywnych nad znanymi już formami, np. nad szkoleniem klasycznym (stół). Pytanie jest całkiem rozsądne – dziwnie jest oferować czołowej drużynie zabawę zabawkami, gdy korzyści i skuteczność nie są jasne. Zatem powodem wątpliwości jest brak informacji, które w związku z tym należy podać, a także zademonstrować grę.
W celu zapoznania się konsultanci przeprowadzili prezentację biznesowa symulacja biznesowa SimDustry dla dyrektora HR, co pozwoliło mu wyrobić sobie opinię na temat tej gry i ogólnie interaktywnego podejścia do szkoleń. W efekcie zawarto umowę na realizację projektu nauczania podstaw ekonomii i finansów przedsiębiorstwa, w projekcie uczestniczyli menedżerowie na poziomie n-2, a jako główną metodykę nauczania wybrano symulację biznesową.
Rozważmy projekt wykorzystujący interaktywne formaty nauczania.
Tabela. Interaktywny format nauczania
Szkolenie z obsługi gry SimDustry
Głównym celem symulacji biznesowej SimDustry jest umożliwienie uczestnikom poczucia się jak reżyserzy przedsiębiorstwo produkcyjne. Celem uczestników jest budowanie wydajna firma, która stale rośnie i generuje zyski.Podczas wstępnej odprawy prowadzący symulację biznesową opisuje główne role każdego członka zespołu. Każdy zespół ma Dyrektor generalny, po którym ostatecznie nastąpi ostatnie słowo po akceptacji decyzje zarządcze. Raportuje także zaimprowizowanym akcjonariuszom osiągnięcia spółki w minionym okresie oraz przybliżoną strategię na kolejne rundy. W zespole podkreślana jest także rola marketera – jest to osoba, która ma prawo w specjalnie wyznaczonym czasie przemieszczać się po widowni i zaglądać na zarządy innych firm – swego rodzaju badania marketingowe. Inne role w zespołach są opcjonalne – dyrektor finansowy, dyrektor produkcji, dyrektor zaopatrzenia itp. Role te wprowadzane są w zależności od ilości graczy lub życzeń Klienta, aby lepiej dostosować symulację do realiów biznesowych. Mają one charakter opcjonalny, gdyż uczestnicy i tak podejmują wspólnie decyzje i jednocześnie pełnią każdą rolę na różnych etapach gry.
Liczba prezenterów symulacji biznesowych zależy od liczby zespołów. Normalną praktyką jest 2 liderów na 4 zespoły. Taka liczba prezenterów pozwala na niewielkie konsultacje pomiędzy zespołami podczas symulacji, a także prawidłowe przetworzenie wyników rund.
Główną rolą prezenterów w symulacji biznesowej jest wyjaśnienie zasad i udzielenie odpowiedzi na pytania z zakresu teorii finansów. Jednocześnie prowadzący nie udzielają porad dotyczących strategii czy taktyki gry, ani nie namawiają uczestników do podjęcia jakichkolwiek decyzji. Czasami prezenterzy mogą działać jako prowokatorzy - w celu demonstracji możliwe błędy zarządzanie pod presją (na przykład czasu).
Podczas gry uczestnicy łączą się w zespoły składające się z 5-6 osób (w grze wzięło udział pięć drużyn), każda drużyna stanowi zarząd małego przedsiębiorstwa. Warunki startowe dla wszystkich drużyn są takie same: dwie fabryki, określona ilość zapasów w magazynach, opracowane technologie, długi i pieniądze na rachunkach. Gra toczy się etapami (czas trwania etapu wynosi 30–40 minut), z których każdy symbolizuje jeden rok gry. Podczas samej gry symulacyjnej biznesowej prezenterzy robią notatki do ostatecznej analizy - kiedy są silni i słabe strony zespoły i przedstawić konkretne zalecenia.
Na każdym etapie gry uczestnicy podejmują decyzje dotyczące przyszłych losów przedsiębiorstwa produkcyjnego: jakie fabryki wybudować (lub wynająć), ile wyprodukować, na jakie rynki wejść, z jakich kredytów skorzystać, jakie pieniądze przeznaczyć na marketing. Co więcej, każda decyzja podjęta na danym etapie znajduje odzwierciedlenie w wyniki finansowe V długoterminowy.
Po każdym etapie facylitator przeprowadza podsumowanie. Podczas podsumowania uczestnicy relacjonują swoje bieżące wyniki, porównują wyniki za rok i rozmawiają o proponowanej strategii na kolejne etapy gry. W trakcie dyskusji stale pojawiają się odniesienia do rzeczywistości praktyka pracy, są rozważane instrumenty finansowe analizować przedsiębiorstwa i porównywać strategie.
Jak wspomniano powyżej, symulacja biznesowa może być przydatna nie tylko do ćwiczenia jakichkolwiek umiejętności lub zdobycia nowej wiedzy przez menedżerów. Symulację biznesową można również wykorzystać do oceny personelu.
Po uzgodnieniu z klientem podczas symulacji biznesowej na widowni mogą znajdować się pracownicy działu oceny personelu. Pomogą ocenić potencjał zespołu i każdego z jego uczestników. W w tym przypadku, liczbę oceniających oblicza się w stosunku 1 do 1 w stosunku do liczby zespołów.
Na podstawie wyników udziału w tej symulacji biznesowej uczestnicy samodzielnie odpowiadają na następujące pytania:
Na koniec symulacji biznesowej analizowana jest cała gra. Podczas tego podsumowania prezenterzy pełnią rolę facylitatorów i pomagają uczestnikom sformułować główne wnioski na przyszłość oraz bezzwłocznie przeprowadzić „odprawę”.
Na podstawie wyników SimDustry uczestnicy najczęściej wyciągają następujące wnioski:
Możliwe trudności i sposoby ich rozwiązania
Prowadząc szkolenie interaktywne, możesz napotkać szereg trudności, w tym dezorientację i negatywny stosunek uczestników do nadchodzącego wydarzenia. Dość powszechną trudnością jest niechęć części menedżerów do wzięcia udziału w tego typu „zabawach”. Aby go rozwiązać, czasami wystarczy już na pierwszym etapie uformować zespoły w taki sposób, aby w każdym było co najmniej 1-2 zmotywowanych uczestników. Pomaga to w uruchomieniu gry, a potem sama symulacja wciąga pozostałych i rozładowuje całe napięcie. W opisywanym przypadku pomogły także wcześniejsze informacje o grze. Jednak ci uczestnicy, którzy otrzymali wcześniej informację o grze, byli podekscytowani. W grze wzięło udział 27 reżyserów w wieku od 35 do 55 lat.Kolejną możliwą trudnością jest poczucie sztuczności osiągnięć wśród uczestników gry. Aby uczestnicy nie doświadczyli takich emocji, najważniejszą rzeczą przy prowadzeniu interaktywnych formatów szkoleniowych jest dogłębna analiza każdego etapu z obowiązkowym „lądowaniem” na zajęcia praktyczne Uczestnicy. Jakość tej analizy zależy wyłącznie od prezentera i jego umiejętności elastycznego dostosowania się do realiów biznesu, dla którego prowadzone jest szkolenie. Najważniejszym wymaganiem dla facylitatora jest jasne zrozumienie celów szkolenia, początkowych obszarów problemowych firmy klienta i jej próśb.
Sposobem na „oparcie” wyników symulacji biznesowej na realiach uczestników jest także adaptacja gry. Po wstępnej pracy z interesariuszami, jeszcze na etapie przygotowawczym, gra jest dopasowywana do potrzeb konkretnego biznesu. Dzięki temu podczas symulacji uczestnicy koniecznie zetkną się z problemami, z którymi boryka się obecnie firma, i pokonają je wspólnym wysiłkiem. To ustawienie jest odpowiednie dla gier, których celem jest identyfikowanie i rozwiązywanie problemów systemowych. W przypadku symulacji biznesowych mających na celu rozwój pojedynczych umiejętności (na przykład myślenia strategicznego w grze „Gold of the Desert Kings”) takie dostosowanie nie będzie wymagane, ponieważ gry te są początkowo „dostrojone” do osiągnięcia określonych wyników.
Kolejną trudnością, jaka może się pojawić, jest brak przygotowania teoretycznego uczestników. Z jednej strony problem ten rozwiązuje się dzięki szkoleniu wstępnemu ( kursy online z ekonomii lub jednodniowe szkolenie wstępne), z drugiej strony przy pomocy automatycznych asystentów na iPadzie powstaje swego rodzaju ściągawka, podpowiadająca uczestnikom, jak wypełnić dokumenty finansowe.
Wśród trudności, które się pojawiają, na pierwszy rzut oka dość banalnych, ale występujących bardzo często, jest przygotowanie sali, które w większości nie odpowiada formatowi wydarzenia Gry planszowe, kiedy są trzymane, istnieją pewne wymagania dotyczące wielkości stołów, liczby krzeseł i szerokości korytarzy. A jeśli podczas szkolenia łatwiej będzie pokonać ten problem poprzez szybkie przestawienie krzeseł, to w formie symulacji biznesowych niewłaściwie przygotowana publiczność może doprowadzić do zakłócenia wydarzenia.
Często na etapie realizacji trudno jest „sprzedać” pomysł kierownictwu. W opisanym powyżej przedsiębiorstwie wystarczyło zaangażowanie interesariuszy w prezentację i mini-grę, aby sprzedaż nastąpiła. W innych przypadkach pomocne są materiały promocyjne i recenzje prawdziwych uczestników, a także pokazanie realnych efektów, jakie daje udział w symulacji biznesowej. Trzecia możliwość pokonania tego zadania nie została anulowana – są to własne umiejętności konsultantów w zakresie sprzedaży pomysłów.
W powyższym przykładzie nie wszyscy dotarli do końcowego etapu gry. Jedna drużyna poniosła porażkę zarządzanie finansami i zbankrutował. Kolejna była w stanie spłacić swoje zobowiązania dopiero pod koniec ósmego roku i osiągnąć strefę rentowności. Dzięki temu w trakcie gry uczestnicy uświadomili sobie czynniki wpływające na podejmowanie decyzji. Każdy z uczestników nauczył się czytać i posługiwać się podstawowymi dokumentami finansowymi (rachunek zysków i strat, bilans, rachunek zysków i strat). Pieniądze) i rozwinął przedsiębiorczy sposób myślenia.
Symulacja biznesowa Providence: przykłady i wnioski
Spośród pięciu drużyn biorących udział w grze, jedna odniosła największy sukces. Dzieje się tak dzięki temu, że podczas gry uczestnikom udało się prawidłowo ustalić priorytety i zbudować wysokiej jakości interakcje. Członkowie tego zespołu rozpoczęli od opracowania długoterminowej strategii, ustalenia celów i podziału obowiązków między sobą. Uczestnicy na bieżąco prowadzili także analizy okresowe, aby dostosować ścieżkę rozwoju, czyli byli elastyczni i mobilni.Część uczestników, ze względu na specyfikę swojej działalności, nie była wcześniej związana ze stanowiskami menadżerskimi, a raczej specjalistami technicznymi, dlatego doświadczenie przywództwa w grze okazało się dla nich bardzo interesujące i przydatne. Biorąc udział w symulacji, gracze dowiedzieli się wiele o zarządzaniu firmą, kwestiach finansowych i ekonomicznych.
Przykładowo, jeden z uczestników symulacji był przeciwny aktywnemu pożyczaniu firmie przez całą grę, gdyż był przyzwyczajony do patrzenia na pożyczkę z punktu widzenia indywidualny. Pod koniec gry zdał sobie sprawę, że się mylił, gdyż konkurencyjna firma, wykorzystując okazję do maksymalnego wykorzystania pożyczek, wyprzedziła swoją drużynę zyskiem i zajęła pierwsze miejsce.
W ekonomii istnieje podstawowe pojęcie – „amortyzacja”. Nieekonomiście często trudno jest wyjaśnić, że „amortyzacja” jest „niepieniężną” pozycją kosztową. Ale dzięki grze SimDustry uczestnicy opanowują tę umiejętność wystarczająco szybko i nigdy jej nie zapominają. Przesuwając żetony po boisku, uczestnicy wyraźnie zobaczyli, jak na przykład spada wartość aktywów przedsiębiorstwa i powstają wydatki.
Być może najważniejszym wnioskiem, jaki wyciągnęła większość uczestników symulacji biznesowej, była wszechstronna wizja działalności ich przedsiębiorstw, która jest znacznie szersza niż wizja wyłącznie w obrębie ich własnego oddziału.
Wyniki projektu
W porównaniu do klasycznych zajęć szkoleniowych, interaktywna forma szkolenia wykazała nieporównywalnie większą skuteczność w dłuższej perspektywie, co zauważył klient – dyrektor HR dużego holdingu produkcyjnego już po siedmiu miesiącach. Jak wynika z informacji zwrotnych, uczestnicy nawet po siedmiu miesiącach pamiętają grę i aktywnie wykorzystują w praktyce własne wnioski i rady prezentera, wygenerowane podczas symulacji biznesowej i debriefingu. Jednym z dodatkowych rezultatów symulacji biznesowej jest jedność zespołu i rozwój nieformalnych powiązań pomiędzy uczestnikami, co z kolei prowadzi do uproszczenia interakcji międzyfunkcyjnych. Dyrektor HR zauważył także skrócenie czasu zatwierdzania decyzji. Podczas spotkań menedżerowie zaczęli zwracać większą uwagę na punkt widzenia przeciwnika; podejmując decyzje, zaczęli brać pod uwagę między innymi wpływ tych decyzji na inne działy. Jako dodatkowy plus wskazano konkretne wskaźniki biznesowe: liczba braków spadła o 37% dzięki bardziej skoordynowanej pracy działów; Czas realizacji wniosków klientów wewnętrznych został skrócony średnio o 1,5–2 dni, co generalnie pozytywnie wpływa na efektywność biznesową firmy.Firma BIRC oferuje przeniesienie na Klienta praw, materiałów do prowadzenia, a także certyfikację trenerów biznesu Klienta w zakresie gotowy biznes symulacje lub opracować symulację biznesową dla zadań Klienta.
Transfer symulacji biznesowych
Transfer i certyfikacja zostaną przeprowadzone przez naszych własnych trenerów.
- Twoja firma ma duże doświadczenie w realizacji kampanii edukacyjnych. Kadra posiada własnych trenerów i ekspertów ds szkolenie firmowe. Czy przeszkolonych zostanie ponad 300 pracowników?
- Czy chciałbyś regularnie przeprowadzać symulacje biznesowe w ramach programu rozwoju swojej firmy?
- Rozwiń wewnętrzną metodologię i narzędzia.
BIRC przekazuje produkt i prawa do prowadzenia symulacji biznesowych wewnątrz firmy.
Co to daje?
- Brak kosztów finansowych i czasowych związanych z rozwojem i testowaniem produktu.
- Szkolenia odbywają się w całości w ramach wewnętrznego programu rozwoju personelu, bez udziału wykonawców.
- Więcej wysoka wydajność ROI w wyniku wielokrotnych wdrożeń przez pracowników etatowych.
- Możliwość przeszkolenia nieograniczonej liczby pracowników, niezależnie od grafiku trenerów zewnętrznych.
Opracowywanie symulacji biznesowych
BIRC - twórca symulacji biznesowych dla liderów Rynek rosyjski i największych przedstawicielstw firmy zagraniczne: Philip Morris, TNK BP, Megafon, Bank Moskwy, Tomsknieft, Petrocommerce Bank, Gazpromnieft, Life Group, United Pension Administrator.
Rozwiązania
Duże marki często stają przed wyzwaniami związanymi z wdrażaniem innowacji w zarządzaniu w całej firmie. Pracować z rezerwa kadrowa wymaga opracowania systemu motywacyjnego i dużego zaangażowania pracowników. Opracowujemy symulacje biznesowe w celu ukierunkowanych rozwiązań problemów związanych z zarządzaniem - otrzymujesz:
- Maksymalna wydajność w możliwie najkrótszym czasie. Ukierunkowane szkolenie →
Specjalnie opracowane symulacje biznesowe wykazują o 60% większą przydatność nabytych umiejętności - Wzmocnienie umiejętności negocjacyjnych z trudnymi klientami →
Niuanse pracy z prawdziwymi i potencjalni klienci są szczegółowo opisane w matrycy symulacji biznesowej - Zmuszanie narzędzia marketingowe dla Twojego rynku →
Programiści BIRC analizują zasady pracy z klientami istniejącymi w Twojej firmie i odtwarzają idealne algorytmy w matrixie gry - Umiejętności oceny konsekwencji swoich decyzji w średnim i długim okresie okresy długoterminowe →
Doświadczeni ekonomiści i matematycy tworzą modele matematyczne bieżących procesów biznesowych Twojej firmy w realiach gry - Akceptacja wartości firmy w całym zespole →
Proces budowania zespołu w oparciu o istniejące procesy biznesowe jest 2 razy efektywniejszy. Tylko w zgranym zespole możliwa jest 100% akceptacja wartości korporacyjnych
Zadania
Często wyzwania stojące przed firmą są wyjątkowe i można je skutecznie rozwiązać jedynie za pomocą specjalnie zaprojektowanych narzędzi. Tworząc grę szytą na miarę, programiści BIRC odtwarzają realia Twojego procesu biznesowego, ustalając dokładnie priorytety i kamienie milowe, które muszą osiągnąć Twoi pracownicy. Ekonomiczne, behawioralne i matryce analityczne. Niestandardowa symulacja biznesowa to najlepsze rozwiązanie dla rozwoju firmy i zespołu.
Etapy opracowywania symulacji biznesowych
Przeprowadzamy serię wywiadów z odpowiedzialnymi przedstawicielami klientów, aby doprecyzować cele szkoleniowe, wyznaczyć cele i zaplanować rezultaty. Nasi programiści tworzą koncepcję i projekt gry. W rezultacie mamy szczegółowe zadanie techniczne, który podlega obowiązkowej akceptacji przez Klienta.
Twórcy modelują rzeczywistość gry i logistykę procesu gry. Obliczają matrycę ekonomiczną: rynki, wydarzenia, konsekwencje decyzji w grach. Narzędzia do gier są kompilowane dla każdego gracza. Każdy etap wiąże się z ciągłym testowaniem i debugowaniem najmniejszych procesów.
Gra przechodzi beta testy z udziałem pracowników klienta, zatwierdzany jest skład i projekt materiałów. Testowanie odbywa się na docelowej grupie fokusowej klienta.
Symulacja biznesowa jest zatwierdzana po wyprodukowaniu wszystkich materiałów do gry. Twórcy BIRC przekazują podręczniki gry trenerom i asystentom. Gra jest gotowa do grania.
Przenosząc wszelkie prawa do symulacji biznesowej na klienta, przygotowujemy i certyfikujemy trenerów po stronie klienta. Teraz gra jest całkowicie w Twoich rękach!
- Doświadczenie w tworzeniu i dostarczaniu symulacji biznesowych dostosowanych do biznesu Klienta od 2009 roku, ogólnie na rynku usług T&D od 2004 roku.
- Jedyna rosyjska firma T&D, która wyniosła swój produkt na poziom międzynarodowy – na początku 2013 roku BIRC miał dystrybutorów w Ameryce, Hiszpanii, Szwajcarii, Egipcie i Chinach.
- Dysponujemy zespołem profesjonalistów – trenerów i konsultantów z doświadczeniem biznesowym z zakresu zarządzania personelem i projektami, HR i T&D, marketingu i sprzedaży – co jest kluczem najwyższa jakość prowizja za usługi.
- 12. miejsce w rankingu największych firmy konsultingowe Rosja w obszarze zarządzania personelem, według RA Expert za 2012 rok.