Domowy biznes 

Mistrzowie sprzedaży czytają online. Brent Adamson – Mistrzowie Sprzedaży. Co i jak robią inaczej najlepsi sprzedawcy na świecie. Matthew Dixona i Brenta Adamsona

90% osób, które poświęciły swoje życie sprzedaży, z dumą deklaruje: „Przez ostatnie dwadzieścia lat w świecie sprzedaży nie zmieniło się absolutnie nic!” Nasuwa się pytanie: „Dlaczego niektóre firmy dziś szybko się rozwijają, a inne umierają?” To proste... Nawyk życia z wymówkami, bez wychodzenia poza swoją „strefę komfortu”, uniemożliwia trzeźwą ocenę sytuacji...

Historia aktywnej sprzedaży rozpoczęła się około 100 lat temu. W tym czasie pojawili się sprzedawcy, którzy zajmowali się wyłącznie sprzedażą. Drugi etap – 1925 r. W tym roku narodziła się znana technologia sprzedaży, która została zbudowana w oparciu o wiedzę i zamknięcie transakcji. Trzecim przełomem był rok 1970. Unikalny system „” ujrzał światło. Ostatnia rewolucja w świecie sprzedaży nastąpiła wraz z nadejściem kryzysu w 2009 roku.

Tak, czasami ciężko jest przyznać się osobom pracującym w sprzedaży i przyzwyczajonym do życia w „strefie komfortu”, że profesjonalna wiedza są na poziomie z 1925 r., co, jak się okazuje, nie wystarczy, aby dziś się przebić...

Jeśli masz odwagę stanąć twarzą w twarz z prawdą i pragniesz wycisnąć z siebie i swojego zespołu maksymalne wyniki sprzedaży, polecam zwrócić uwagę na książkę „ Mistrzowie sprzedaży”, który został napisany przez Matthew Dixona i Brenta Adamsona. Szczerze mówiąc, to moja pierwsza recenzja, którą chcę zacząć i jednocześnie zakończyć telefonem: „Do diabła z recenzją, nie marnuj czasu, biegnij pilnie do sklepu, kup sobie tę książkę i zacznij aplikować wiedzę zdobytą w praktyce. Kto pierwszy, ten jest mistrzem!!!”

Co się ostatnio zmieniło w sprzedaży...? Aby dziś odnieść sukces w sprzedaży, nie wystarczy znać tylko swój produkt i produkt konkurencji czy potrafić identyfikować potrzeby, trzeba jasno nawigować po biznesie klienta i „rozgrzewać” go nowymi pomysłami i odkryciami. Klienci chcą, aby przedstawiciele handlowi pomogli im dostrzec nowe możliwości i nowe sposoby prowadzenia działalności. Badania czynników behawioralnych podsunęły autorom książki pomysł podzielenia sprzedawców na 5 grup:

  1. Champion (dzisiejszy sprzedawca);
  2. Samotny wilk;
  3. Ciężko pracujący;
  4. Kreator relacji (tego uczy dziś większość trenerów sprzedaży);
  5. Rozwiązywacz problemów.

Każdy czas ma swoich bohaterów. Czas „Budowniczych Relacji” zostaje zastąpiony erą „Mistrzów”…

Największą burzę emocji wzbudziło we mnie autorskie podejście do pracy z potrzebami klienta. Przypomnij sobie radość, gdy na etapie identyfikacji potrzeby usłyszałeś coś w rodzaju słów: „Zgadzam się z Tobą! Oto pytanie, które mnie dręczy.” Wszyscy myśleli, że to zwycięstwo, ale w rzeczywistości tak nie było... Fakt jest taki, że przebywszy długą drogę w identyfikowaniu potrzeby, potwierdziłeś tylko to, co klient wie bez Ciebie... I na pewno ma już pewne opcje odpowiedzi narzucone przez konkurencję…

Jaką reakcję chcą zobaczyć? Mistrzowie sprzedaży» od Twoich klientów...? Sukces jest wtedy, gdy usłyszysz: „Hmm, nawet nie mogłem sobie wyobrazić, że problem można rozwiązać dokładnie w ten sposób (lub coś w tym stylu).” Oznacza to, że „wymyśliłeś” coś nowego wyjątkowa potrzeba, które Klient może zaspokoić jedynie poprzez przyjęcie Twojej oferty.

Na pewno interesuje Cię pytanie: „Jak zostać takim mistrzem lub gdzie znaleźć takie osoby do swojego zespołu…?” Ta książka pomoże Ci:

  1. Opanuj dla siebie niezbędne cechy mistrza;
  2. Wybierz odpowiedni zespół;
  3. Zorganizuj szkolenie dla istniejącego zespołu.

Jaka jest główna idea? nowe podejście do sprzedaży…?

„Jedyną znaczącą szansą na stopniowe zwiększanie wzrostu nie są produkty, które sprzedajesz, ale jakość pomysłów, które oferujesz w ramach samej sprzedaży. 53% lojalności biznesowej B2B wynika z tego, jak sprzedajesz, a nie z tego, co sprzedajesz.”

Dlaczego te technologie sprzedaży są niezbędne do nauki…? Rzecz w tym, że koncentrując swoją uwagę na technikach, których jeszcze nie znasz, uzyskasz znacznie lepsze rezultaty, niż ulepszając to, co znasz!!!

Ta książka pozwoliła mi:

  1. Spójrz „świeżo” na swój zespół i zidentyfikuj bezpośrednią zależność wyniku od obecności cech mistrza;
  2. Zobacz realną perspektywę rozwoju swojego biznesu;
  3. Zobacz pomysł na nowe podejście do szkolenia swojego zespołu i doskonalenia umiejętności mistrza;
  4. Wejdź na nowy poziom rozwoju zawodowego.

Aby zrozumieć wagę korzystania z systemu mistrzów, będziesz musiał odpowiedzieć na pytanie: „Dlaczego klienci powinni wybrać właśnie Ciebie, a nie konkurencję...? Z pewnością zaczniesz od szablonowych stwierdzeń typu: „Zajmujemy wiodącą pozycję”, „Nasze podejście jest wyjątkowe”, „Jesteśmy na rynku od kilkudziesięciu lat”, „Współpracujemy z wieloma”, „Jesteśmy największymi, najbardziej innowacyjni, wiodący itp. .d.”... Jeśli Wasze odpowiedzi są w przybliżeniu takie same, sugeruję zastąpienie ich wszystkich jedną opcją: „Jesteśmy absolutnie tacy sami jak wszyscy inni…” A dla wszystkich, którzy nie są zadowolony z sytuacji „Stabilnie, też nie jest źle”, gorąco polecam tę znakomitą książkę „ Mistrzowie sprzedaży».

Dziękuję za bezcenny czas spędzony w moim towarzystwie!!!
Niech zwiększanie sprzedaży sprawi Ci przyjemność...
Pozdrawiam, Andrey Zhulay.

Zasada nr 3: Mistrz potrzebuje czegoś więcej niż tylko umiejętności przedstawiciela handlowego, ale także zdolności organizacyjnych.

Wiele firm wychodzi z założenia, że ​​przejście na mistrzowski model sprzedaż to kwestia doskonalenia umiejętności konkretnych pracowników. Ale aby model naprawdę działał, to nie wystarczy. Ta książka dotyczy zarówno budowania zdolności organizacyjnych, jak i rozwijania umiejętności osobistych.
Rozwijanie umiejętności coachingu, które omówimy bardziej szczegółowo w późniejszych rozdziałach, nie jest umiejętnością, której przedstawiciele handlowi powinni się uczyć samodzielnie. Tak, niektórzy z Mistrzów już w Twojej drużynie mogą to zrobić sami. Jednak firmę, która pozostawia treści szkoleniowe przedstawicielom handlowym, czeka burzliwa przyszłość, ponieważ sprzedawcy obiecują klientom rozwiązania ich problemów biznesowych, których Twoja firma po prostu nie jest w stanie zapewnić.
Aby uczyć, trzeba oczywiście mieć pewne umiejętności, ale treść szkolenia musi być powtarzalna i zróżnicowana, a co za tym idzie, musi być stworzona przez firmę (w większości przypadków jest to zadanie działu marketingu).
To samo można powiedzieć o aspektach związanych z umiejętnością adaptacji. Podczas gdy przedstawiciel handlowy ma obowiązek artykułować informacje w celu przeszkolenia konkretnych osób w firmie klienta, na firmie spoczywa ogromna odpowiedzialność za dostosowanie tych informacji. Po pierwsze, firmy mogą wykorzystać swoją wiedzę i zasoby badawcze, aby pomóc rozwijającym się Bohaterom w lepszym dostosowaniu przekazów promocyjnych do branży i kontekstu każdego klienta. Dodatkowo firma odpowiada za określenie, którzy uczestnicy sprzedaży skorzystają z danego języka szkoleniowego. Sformułowanie „na dowolny rozmiar” raczej nie będzie odpowiadać większości sprzedawców, z wyjątkiem być może tych, którzy sprzedają towary tego samego rodzaju i komunikują się z jednorodną masą klientów. Chociaż warto zauważyć, że na tym poziomie segmentacja uczestników po stronie klienta jest w równym stopniu umiejętnością organizacyjną, jak i umiejętnością osobistą.
Jeśli umiejętność adaptacji jest zarówno indywidualna, jak i organizacyjna, jest to jedyny element modelu mistrza, który można śmiało nazwać w dużej mierze Indywidualna umiejętność to umiejętność wzięcia kontroli w swoje ręce. W tym miejscu rozwój umiejętności przedstawiciela handlowego robi dużą różnicę, a w rozdziale 7 wyjaśnimy, w jaki sposób możesz zachęcać do takiego zachowania. Warto jednak zaznaczyć, że i tutaj firma odgrywa rolę. Mistrzowi sprzedawcy, uzbrojeni w przygotowany przez swoją firmę przekaz, znacznie łatwiej będzie im przejąć kontrolę nad dialogiem z klientem. Niedawne badanie SEC wykazało, że firma odgrywa ogromną rolę, kiedy mówimy o na przeszkoleniu przedstawicieli handlowych w zakresie identyfikacji niezbędnych uczestników transakcji po stronie klienta i prawidłowego budowania z nimi relacji.

Zasada nr 4: Rozwijanie mistrzów w zespole sprzedaży to długa podróż, a nie skrót.

Dużym błędem, który często widzimy w firmach próbujących rozwijać Champions, jest założenie, że zmiana nastąpi z dnia na dzień. Przejście na model mistrzowski to zmiana systemu handlowego, a ci, którzy jako pierwsi wypróbowali ten model, potwierdzają, że prawidłowe wykonanie tej transformacji wymaga czasu. A to ciężka praca — szczególnie dlatego, że model mistrza wymaga zmian zarówno w zakresie możliwości organizacyjnych, jak i zachowań przedstawicieli handlowych.
Jeśli prowadzisz mistrzowskie szkolenia dla pracowników, stymulując do tego zwykłych menedżerów prawidłowe zachowanie i ucząc się nowych umiejętności, możesz osiągnąć niewielki wzrost produktywności. Jednak wzrost produktywności będzie daleki od tego, jaki mógłby być, gdyby właściwa organizacja proces i najprawdopodobniej wzrost szybko zaniknie. Szkolenie wkrótce zostanie po prostu zapomniane przez większość pracowników.
Wiele firm potwierdza fakt, że droga do mistrzowskiego modelu sprzedaży to długa droga. Ci, którym się to udało, mówią o latach, a nie miesiącach i tygodniach. Oczywiście nakłonienie zespołu kierowniczego do zaakceptowania nowego modelu będzie wymagało wiele wysiłku. Model Championa nie jest jednorazowym ulepszeniem oprogramowanie i nowy system operacyjny dla firmy handlowej. I na pewno nie jest to gra dla tych, którzy szukają szybkiego zwycięstwa.

Czy mistrzowski model sprzedaży działa?

Wkrótce po opublikowaniu wyników naszego badania uczestniczący w badaniu dyrektorzy sprzedaży zaczęli nam opowiadać, jak ich przedstawiciele handlowi zaczęli stosować wobec swoich klientów zasady mistrzowskiego modelu sprzedaży i często osiągali niezwykłe wyniki. Przyjrzyjmy się kilku przykładom, aby zrozumieć, jak ten model wygląda po prawidłowym wdrożeniu.

Nauka = ​​zmiana

Tym, co naprawdę odróżnia Champions od innych sprzedawców, jest ich zdolność do uczenia klientów czegoś nowego i wartościowego. Nasze badania dotyczące lojalności klientów (przyjrzymy się temu szczegółowo w następnym rozdziale) pokazały, że to właśnie takie zachowanie pozwala zatrzymać klientów na długi czas.
Szkolenia polegają na oferowaniu klientom unikalnego spojrzenia na ich biznes, opisywania ich z taką pasją i precyzją, że klient nie może powstrzymać się od dialogu. Perspektywa, którą mamy na myśli, nie dotyczy Twoich produktów czy rozwiązań, ale tego, w jaki sposób Twój klient może skuteczniej konkurować w swojej niszy. To pomysły, które może wykorzystać, żeby pozbyć się niepotrzebnych kosztów eksploatacyjnych, dotrzeć nowy rynek lub zmniejszyć ryzyko.
Aby pokazać, jak to podejście do nauczania sprawdza się w praktyce, oto kilka przykładów. Pierwszy przykład opisuje przypadek jednego z uczestników naszego badania – pracownika firmy produkującej meble biurowe. Opowiedział nam o przedstawicielu handlowym, który próbował zbudować relację z potencjalnym klientem. Klient właśnie budował nowy biurowiec i do jego wyposażenia wybrał na dostawcę konkurenta naszego uczestnika - wydawało się, że po prostu nie chce z nim współpracować. Jednak nowo zatrudniony przedstawiciel handlowy z naszej historii nadal uważał, że istnieje szansa na sfinalizowanie transakcji, zanim klient ostatecznie osiągnie porozumienie z konkurencją. Po kilku uporczywych próbach udało mu się umówić na spotkanie z szefem firmy klienta.
Jednym z kluczowych priorytetów tej firmy było stworzenie wspólnej przestrzeni, w której pracownicy mogliby efektywnie ze sobą współdziałać. Patrząc na projekt, nasz bohater powiedział: „Nawiasem mówiąc, mamy wiarygodne dane, według których efektywna współpraca nie jest możliwe w grupach większych niż osiem osób. Można w parach, trójkach, ale gdy liczba uczestników przekroczy siedem, grupa przestaje być produktywna. Prawdopodobnie budujesz sale konferencyjne o niewłaściwej wielkości.”
"To jest bardzo pomocna informacja, - odpowiedział klient, - ale sale konferencyjne zostały już wybudowane. Co możemy zrobić?"
Wykorzystując wiedzę o produkcie, przedstawiciel handlowy wyjaśnił, w jaki sposób można zainstalować przegrody w każdej sali konferencyjnej, tworząc w ten sposób kilka oddzielnych pomieszczeń, z których każde może pomieścić grupy od trzech do czterech osób. Następnie opowiedział o produkcie oferowanym przez jego firmę, który może pomóc w zacieśnieniu współpracy w firmie klienta. Opowiedział klientowi o problemie, o istnieniu którego nawet nie wiedział, wyraził pomysł, wzbudził zainteresowanie i ostatecznie zmienił sytuację na swoją korzyść.
Inny przykład dotyczy międzynarodowego firma farmaceutyczna X. Każdy, kto zna tę branżę, wie, w jakim wyścigu byli zmuszeni brać udział przez ostatnie cztery lata główni gracze Na tym obszarze jest zbyt wielu przedstawicieli handlowych, a zbyt mało lekarzy, z którymi można się spotkać i współpracować. W tak wymagającym środowisku firma X postawiła sobie za cel przebicie się i zostanie dostawcą, z którym lekarze chcieliby współpracować. Firma przeprowadziła badanie, które wykazało, że w oczach klienta wszyscy dostawcy są od siebie nie do odróżnienia.
Aby się wyróżnić, firma X zapewniła swoim przedstawicielom handlowym narzędzia do przekazywania lekarzom nowych pomysłów — nie na temat sprzedawanych przez nich produktów, ale na temat tego, w jaki sposób lekarze mogą udoskonalać swoje umiejętności. O czym to jest? Wykorzystując rozległą wiedzę firmy na temat leczenia chorób, zespół marketingowy opracował serię „wizyt pacjentów”, zawierających informacje, którymi przedstawiciele handlowi mogli podzielić się z lekarzami. Te „wizyty” opisywały pełen obraz choroby – od pojawienia się pierwszych objawów i przebiegu leczenia, aż po monitorowanie stanu pacjenta po wyzdrowieniu.
Dla lekarza możliwość poznania szczegółów przebiegu choroby może być prawdziwą rewelacją. Wyobraźmy sobie na przykład, że u pacjenta występują średnio dwa i pół zaostrzenia rocznie, często wymagające pilnej wizyty w szpitalu. Jednocześnie lekarz rodzinny, który przyjmuje tego pacjenta, może nigdy nie dowiedzieć się, że między wizytami u niego zdarzają się takie zaostrzenia. W rezultacie lekarz leczy pacjenta, wierząc, że choroba jest łagodniejsza niż w rzeczywistości. Lekarz po otrzymaniu nowych informacji może zmienić sposób leczenia pacjenta w taki sposób, aby uniknąć zaostrzeń lub znacząco złagodzić ich przebieg, co znacząco poprawia jakość pracy lekarza w oczach pacjenta. Lekarze naprawdę doceniają tę informację, która naprawdę pomogła sprzedawcy nawiązać kontakt z klientami w sposób, który wcześniej nie był możliwy.
I ostatni przykład. Obecnie wiele mówi się o tym, jak przedstawiciele handlowi mogą „przekraczać oczekiwania” i przekraczać oczekiwania określone w ofercie sprzedaży. Oferta handlowa. Historia, którą dzielimy się poniżej, doskonale ilustruje, jak skutecznie wykorzystać szkolenia, aby nie tylko przekroczyć oczekiwania, ale także przekształcić aplikację na korzyść klienta.
Bohaterem naszej historii jest firma świadcząca usługi zarządzania świadczeniami korporacyjnymi. Jeden z jej wieloletnich klientów nagle ogłosił, że chce ciąć koszty, dlatego zdecydował się ogłosić konkurs wśród firm świadczących te usługi. Nasz bohater był zdenerwowany, że próbują go wciągnąć w wojnę cenową, odpowiedział, że nie jest zainteresowany współpracą opartą na cenie i z szacunkiem odmówił udziału w konkursie. Jednocześnie zrobił zupełnie wyjątkowy krok: stwierdził, że skoro jego firma nie weźmie udziału w konkursie, ale jednocześnie bardzo docenił długotrwały związek z klientem chętnie pomoże opracować zapytanie ofertowe, tak aby klient miał gwarancję, że otrzyma to, czego potrzebuje od następnego sprzedawcy.
Klientowi tak spodobała się oferta bezpłatnego doradztwa, że ​​zaprosił naszego bohatera do swojego biura i wspólnie spędzili kilka godzin zastanawiając się, co uwzględnić w zapytaniu ofertowym. W trakcie dyskusji padły rekomendacje, m.in.: „Jeśli ktoś mówi Ci trzy poniższe rzeczy, to znaczy, że się myli, a oto dlaczego”; „Jeśli ktoś mówi, że potrzebujesz czterech poniższych rzeczy, to nie jest to prawdą, a oto dlaczego”; „Cokolwiek się stanie, upewnij się, że Twoja oferta obejmuje następujące dwa punkty. Oto dlaczego”; „Jeśli jakakolwiek firma twierdzi, że nie potrzebujesz tych dwóch przedmiotów, nie jest to prawdą. Oto dlaczego. Chcą cię po prostu zmusić do zakupu tego, co muszą sprzedać, ale musisz nalegać na te dwie kluczowe kwestie, a oto dlaczego.
Klient uznał te rekomendacje za niezwykle cenne, ponieważ nic takiego nie przyszło mu do głowy. Kiedy opracowano propozycję biznesową, zespół naszego bohatera przyjrzał się jej i powiedział: „OK, teraz Ten i jest Twoja aplikacja, to chętnie weźmiemy udział w konkursie, ponieważ dokładnie opisujesz partnerstwo, którym jesteśmy zainteresowani.”
Ten przykład ilustruje, dlaczego podejście szkoleniowe działa tak dobrze. To, czego przedstawiciel handlowy uczył klienta, było powiązane z unikalnymi możliwościami jego firmy. Zdolność przedstawiciela handlowego do przekazywania tego typu pomysłów jest prawdopodobnie najpotężniejszą bronią w arsenale Championa i najsilniejszym wyznacznikiem lojalności klientów w biznesie B2B. Porozmawiamy o tym więcej w rozdziałach 4 i 5.

Dostosowanie propozycji

Uczenie się jest cechą definiującą Mistrza i umiejętnością dostosowania oferty do niego różni nabywcy– ale także dla różnych osób w firmie klienta – to właśnie rezonuje w duszy klienta i wiąże go z Twoją firmą.
Adaptacja opiera się na znajomości konkretnych priorytetów biznesu, w którym pracuje rozmówca przedstawiciela handlowego. Mówimy o konkretnych parametrach, które są najcenniejsze dla tego konkretnego klienta, a także o wynikach, do których dąży, oraz o różnych czynniki ekonomiczne które w największym stopniu wpływają na te wyniki.
Jeśli sprzedawca-mistrz siedzi naprzeciwko menedżera Dział marketingu, rozumie, jak sformułować swoją propozycję w sposób rezonujący z priorytetami klienta. Jeśli następnie spotka się z kierownikiem produkcji, znajdzie odpowiednie słowa, aby przekształcić swój przekaz. Ale nie jest to tylko kwestia wyczucia biznesowego, ale przenikliwości – umiejętności przedstawiciela handlowego dostosowania swojej historii do środowiska biznesowego konkretnego uczestnika. Na czym dokładnie zależy klientowi? Jak mierzona jest jego produktywność? Jak to się ma do tej konkretnej firmy?
Przykładem pokazującym siłę skutecznej adaptacji jest przypadek jednego z uczestników naszego badania, pracownika firmy świadczącej usługi biznesowe. Dwóch przedstawicieli handlowych pracowało z jednym klientem przez około sześć miesięcy, nawiązując kontakt z kierownictwem firmy, opracowując jednocześnie pełną prezentację dla dyrektora generalnego i wyższej kadry kierowniczej. Przedstawiciele handlowi skupili się na tym, czego ich zdaniem klient najbardziej potrzebował. Było to rozwiązanie outsourcingowe, które miało zapewnić znaczne oszczędności.
Jednak zaledwie tydzień przed prezentacją prezentacji dyrektorowi generalnemu i kierownictwu wyższego szczebla firmy klienta przedstawiciele handlowi wzięli udział w corocznym spotkaniu sprzedażowym swojej firmy, aby omówić rozwój mistrzowskich umiejętności w dziale sprzedaży. Jeśli chodzi o onboarding, przedstawiciele handlowi zdali sobie sprawę, że nie przestudiowali w pełni osobistych motywacji i celów biznesowych kierownictwa firmy klienta, co oznacza, że ​​ryzykowali, że prezentacja będzie daleka od ukończenia. Najlepszym sposobem.
Następnie przedstawiciele handlowi natychmiast umówili się na spotkanie z kilkoma kluczowymi pracownikami firmy klienta, aby poznać osobiste cele i zadania dyrektora generalnego i sprawdzić, czy mogliby zaproponować jakiś pomysł, który wydawałby mu się atrakcyjny. To, czego dowiedzieli się na spotkaniu, okazało się bezcenne. Ustalili, że dyrektor generalny był niezwykle zainteresowany zadowoleniem klientów, na temat którego niedawno otrzymał dane. Dowiedzieli się również, że dyrektor generalny jest fanem nowoczesne technologie.
Zamiast przystąpić do spotkania z propozycją cięcia kosztów, zmienili punkt ciężkości i skupili się na tym, w jaki sposób ich rozwiązanie nie tylko pozwoli zaoszczędzić pieniądze, ale także poprawi satysfakcję klientów i, przy pomocy nowych technologii, skróci czas spędzony na rozwiązywaniu problemów. Co więcej, zaproponowana przez nich technologia pozwoliła każdemu, od szefa firmy po menedżerów, zobaczyć proces obsługi klienta w czasie rzeczywistym.
Prezes firmy klienta od samego początku był pełen ciekawości i uważnie wysłuchał zakończenia. Spotkanie, które zapowiadało się na standardową dyskusję na temat propozycji sprzedawcy, niespodziewanie przerodziło się w dyskusję na temat jednego z najciekawszych dla Prezesa zagadnień. Na koniec prezentacji podziękował przedstawicielom handlowym za pokazanie problemu biznesowego w nowym świetle i pokazanie możliwości, o których nawet nie myślał. Podczas gdy konkurenci korzystali ze standardowej oferty, nasze studium przypadku zwyciężyło, dostosowując przekaz ofertowy do najważniejszego tematu dyrektora generalnego. W dzisiejszych czasach zgoda jest ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej, aby zamknąć transakcję, nic więc dziwnego, że wygrywa sprzedawca, który potrafi skutecznie dostosować swoją ofertę do szerokiego grona uczestników. Przyjrzymy się temu tematowi bardziej szczegółowo w rozdziale 6.

Kontrola nad sprzedażą

Wreszcie cechą wyróżniającą sprzedawców Champion jest ich zdolność do zdecydowanego przejęcia kontroli nad sprzedażą. Zanim przyjrzymy się temu punktowi bardziej szczegółowo, należy zauważyć, że zdecydowanie nie jest tym samym, co agresywność lub, co gorsza, nachalność lub sztywność. Determinacja to chęć i zdolność sprzedawcy do samodzielnego nalegania w chwilach, gdy klient próbuje się wycofać.
Determinacja mistrza ma dwie formy. Po pierwsze, Champions mogą przejąć kontrolę nad dyskusjami na temat cen i innych kwestii pieniężnych. Champion Sprzedawca nie zawaha się poruszyć kwestii 10% rabatu, ale poprowadzi rozmowę w stronę wspólnego rozwiązania – poszukiwania porozumienia co do wartości, a nie ceny. Po drugie, Champions potrafią rzucić wyzwanie klientowi i wywrzeć presję na podejmowanie decyzji - co pozwala na szybsze podjęcie decyzji, a także przełamanie tej właśnie „inercji niezdecydowania”, przez którą wynik transakcji jest często niepewny .
Zasadniczo, jeśli kluczem do sukcesu Championa jest edukacja klienta (tj. zmiana jego zdania), wówczas Champion musi chcieć aktywnie zaangażować się w ten proces. Nie można być dobrym nauczycielem, jeśli nie wywiera się presji na uczniów; w ten sam sposób nie da się być skutecznym mistrzem, jeśli nie jesteś zaangażowany w wywieranie presji na swoich klientów. Dziś, gdy klienci starają się unikać ryzyka, takie podejście staje się coraz ważniejsze. Ciekawostka: dyrektorzy sprzedaży często narzekają, że przeciętny sprzedawca nie może opuścić swojej strefy komfortu, jeśli chodzi o sprzedaż, ale jeszcze większym problemem jest to, że klienci często nie są w stanie opuścić swojej strefy komfortu, jeśli chodzi o zakupy. A Champion wyprowadza klientów ze strefy komfortu, pokazując im inne możliwości. Kluczem do sukcesu jest oczywiście zrobienie tego dyplomatycznie, z odpowiednią empatią i kontrolą.
Tak wyjaśniła to uczestniczka naszego badania: były dyrektor o sprzedaży jednego ze światowych gigantów branży chemicznej: „W praktyce zdecydowane przejęcie kontroli może przybierać różne formy. Zasadniczo oznacza to, że specjalista ds. sprzedaży przejmuje wiodącą rolę w komunikacji z dostawcą, planując wynik tej komunikacji. Chociaż zestaw narzędzi do przejmowania kontroli jest ogromny i dość złożony, jest ich wiele proste sposoby które można z powodzeniem wykorzystać.
„Rozmowa o cenie – zarówno jej podnoszeniu, jak i obniżaniu – to obszar, w którym umiejętność kontrolowania jest dla profesjonalnego sprzedawcy niezwykle istotna” – mówi nasz rozmówca. – Kiedy w rozmowie pojawia się cena, skuteczną techniką, którą może zastosować przedstawiciel handlowy, jest przeniesienie rozmowy z dyskusji o cenie na dyskusję o wartości. Propozycja wartości jest doskonałym punktem wyjścia do dialogu. Spróbuj poprosić klienta o uszeregowanie elementów propozycji według ważności. Czasami daje to możliwość zobaczenia oferty w nowym świetle, co jest przydatne dla wszystkich, którym zależy na wartości, zarówno sprzedawców, jak i klientów.
Nasz rozmówca opowiedział historię jednego ze swoich przedstawicieli handlowych, który musiał poinformować wieloletniego klienta o podwyżce cen – nie tylko znacznej, ale także nieadekwatnej do sytuacji ekonomicznej. Żaden z pozostałych dostawców nie podniósł kosztów, ale w tej firmie surowce stały się tak drogie, że nie było innego wyjścia.
Przedstawiciel handlowy wspominał, że kilka lat temu jego klient zwrócił się do firmy z prośbą o wymianę zwykłego opakowania produktu na droższe i niestandardowe. Koszt opakowania z biegiem czasu znacząco obniżył rentowność produktu dla dostawcy. Przedstawiciel handlowy podczas rozmowy na temat podwyżki poprosił klienta o uszeregowanie wszystkich elementów swojej oferty według priorytetów. Drogie opakowania nie znalazły się w pierwszej trójce. W rezultacie strony zgodziły się przejść na standardowe opakowanie i niższą cenę niż oczekiwano. Zmiana opakowania w większym stopniu przyczyniła się do rentowności niż ewentualny wzrost ceny. „To był znakomity wynik” – stwierdził nasz rozmówca. – Z pomocą dot proste rozwiązanie sprzedawca przejął kontrolę nad negocjacjami cenowymi i ostatecznie obie strony wygrały.”

Plan dalszych rozdziałów książki

4. Uczenie się = zmiana (część 1): Dlaczego Twoje pomysły mają znaczenie

W ciągu ostatnich piętnastu lat większość specjalistycznych szkoleń opierała się na zasadzie: najkrótsza droga do skutecznej sprzedaży wiedzie poprzez głębokie zrozumienie potrzeb klienta. W związku z tym, jeśli zamierzasz sprzedawać „rozwiązania”, musisz najpierw odkryć najbardziej wrażliwe obszary swojego klienta, a następnie stworzyć silne powiązanie między tym, co nie pozwala mu spać w nocy, a tym, co próbujesz sprzedać.
Nic więc dziwnego, że liderzy sprzedaży spędzili miliony dolarów i niezliczone godziny na uczeniu przedstawicieli handlowych, jak pytać właściwe pytania. Wiele pytań. Sugestywne pytania. Pytania finansowe. Pytania hipotetyczne. Otwarte pytania. Zamknięte pytania. Pytania mające na celu możliwie najdokładniejsze określenie „trzech głównych celów strategicznych klienta na przyszły rok”, „dwóch rzeczy, które należy uporządkować w tym kwartale” lub – jeszcze lepiej – „palących problemów” klienta.
Pomysł jest taki, że jeśli będziemy kopać wystarczająco długo, odkrywając warstwę za warstwą, w końcu dotrzemy do pożądanego punktu. Klienci będą tak otwarci na to, czego naprawdę potrzebują, że będziemy w stanie przygotować wysoce ukierunkowaną propozycję, która będzie stanowić idealne „rozwiązanie” problemu klienta. Rozwiązanie, które tak doskonale odpowiada jego potrzebom, że nie będzie miał innego wyjścia, jak tylko je kupić – bez względu na cenę.
Na papierze brzmi to świetnie, ale to podejście ma jedną poważną wadę: dziś nie działa już tak dobrze, jak kiedyś. Nie uzasadnia to już ogromnych inwestycji w szkolenie przedstawicieli handlowych w zakresie umiejętności pozyskiwania informacji. A powodem jest nie tylko to, że doskonalenie umiejętności zadawania właściwych pytań jest niezwykle trudne – szczególnie dla przeciętnego sprzedawcy. Powodem jest również (i to jest o wiele ważniejsze) to to podejście opiera się na głęboko błędnym założeniu, że klienci wiedzieć czego chcą. A potrzeby klienta tylko czekają na ujawnienie się poprzez umiejętne umiejętności negocjacyjne.
A co, jeśli klienci tak naprawdę nie wiedzą, czego potrzebują? A co, jeśli największą potrzebą klienta – jak na ironię – jest to rozwiązać, czego on właściwie potrzebuje?
Jeśli tak jest, to zamiast zapytać klientom o tym, czego potrzebują, nie byłoby lepiej mowić, czego potrzebują? I Champions właśnie to robią. Kiedy już o tym pomyślisz, Czempioni to nie tyle pierwszorzędni badacze, co pierwszorzędni nauczyciele. Wygrywają nie dlatego, że rozumieją potrzeby klienta tak dobrze, jak on, ale dlatego, że znają te potrzeby lepiej niż klient o nich wie i dlatego, że mówią mu to, co powinien wiedzieć, ale nie wie.
W następnych dwóch rozdziałach przyjrzymy się bliżej zdolnościom Mistrza do nauczania, być może najważniejszej z trzech kluczowych kompetencji Mistrza. Ponadto, co jest najważniejsze, przyjrzymy się bliżej temu, co jest istotne dla uczenia się, a co nie. Zwrócimy uwagę na udzielenie odpowiedzi na szereg trudnych pytań, wśród których znajdują się m.in.:

Koniec bezpłatnego okresu próbnego

Matthew Dixon i Brent Adamson kwestionują konwencjonalne poglądy na temat sprzedaży. Dogłębne badanie kilku tysięcy sprzedawców z różnych branż podważyło obiegowy pogląd, że najskuteczniejsi sprzedawcy w złożonej sprzedaży to ci, którzy budują relacje z klientem i tworzą wydajne zespoły. Okazuje się, że jest dokładnie odwrotnie: to sprzedawcy są najmniej skuteczni. Najbardziej Bestsellery Nie tylko budują relacje z klientami, oni rzucają im wyzwania.

Cechy, które sprawiają, że Czempioni są wyjątkowi, można wykształcić u przeciętnego sprzedawcy. O tym, jak to zrobić, przeczytasz w tej książce. Pomoże Ci zidentyfikować Mistrzów w Twojej firmie, wymodelować ich podejście, wdrożyć je w swoim zespole sprzedażowym i znacząco wzrosnąć ogólna wydajność biznes.

  • Nazwa: Mistrzowie sprzedaży. Co i jak najlepsi sprzedawcy świata robią inaczej
  • Autor:
  • Rok:
  • Gatunek muzyczny:
  • Pobierać
  • Fragment

Mistrzowie sprzedaży. Co i jak najlepsi sprzedawcy świata robią inaczej
Brenta Adamsona

Mateusza Dixona

Matthew Dixon i Brent Adamson kwestionują konwencjonalne poglądy na temat sprzedaży. Dogłębne badanie kilku tysięcy sprzedawców z różnych branż podważyło obiegowy pogląd, że najskuteczniejsi sprzedawcy w złożonej sprzedaży to ci, którzy budują relacje z klientem i tworzą wydajne zespoły. Okazuje się, że jest dokładnie odwrotnie: to sprzedawcy są najmniej skuteczni. Najlepsi sprzedawcy nie tylko budują relacje z klientami, oni rzucają im wyzwania.

Cechy, które sprawiają, że Czempioni są wyjątkowi, można wykształcić u przeciętnego sprzedawcy. O tym, jak to zrobić, przeczytasz w tej książce. Pomoże Ci zidentyfikować Mistrzów w Twojej firmie, wymodelować ich podejście, wdrożyć je w całym zespole sprzedażowym i znacznie zwiększyć ogólną wydajność biznesową.

Opublikowano po raz pierwszy w języku rosyjskim.

Matthew Dixona i Brenta Adamsona

Mistrzowie sprzedaży. Co i jak najlepsi sprzedawcy świata robią inaczej

Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg

© Zarząd Spółki, 2011

© Tłumaczenie na język rosyjski, wydanie w języku rosyjskim...

Matthew Dixona i Brenta Adamsona

Mistrzowie sprzedaży. Co i jak najlepsi sprzedawcy świata robią inaczej

Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg

© Zarząd Spółki, 2011

© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt. Mann, Iwanow i Ferber LLC, 2014

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieci korporacyjne, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia firma prawnicza„Vegas-Lex”

© Elektroniczną wersję książki przygotowała firma litrs (www.litres.ru)

Członkom wszystkich zarządów na świecie, którzy dzień po dniu żądają od nas pomysłów godnych ich czasu i uwagi.

Przedmowa

Historia sprzedaży rozwijała się powoli i konsekwentnie, jednak nastąpiło kilka prawdziwych przełomów, które całkowicie zmieniły kierunek tego typu działalności. Jednak przełomy, charakteryzujące się radykalnie nowym sposobem myślenia i wyjątkową poprawą wyników, zdarzały się dość rzadko. W ciągu ostatniego stulecia pamiętam tylko trzy podobne przypadki.

Pierwszy przełom

Pierwszy przełom rozpoczął się około sto lat temu – wtedy Firmy ubezpieczeniowe odkryli, że mogą podwoić sprzedaż dzięki prostej zmianie strategii. Przed tym gigantycznym skokiem sprzedażą polis ubezpieczeniowych (a także wielu innych produktów – mebli, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu przemysłowego) zajmowali się sprzedawcy. Zawierali umowy z klientami, a następnie co tydzień odwiedzali ich, aby odebrać składkę ubezpieczeniową lub kolejną opłatę. Kiedy liczba klientów przekroczyła setkę, sprzedawca był zbyt zajęty zbieraniem cotygodniowych płatności i nie miał czasu na nowe umowy. Wtedy czyjś genialny umysł wpadł na pomysł, który później przekształcił się w to, co obecnie nazywamy modelem „myśliwego-rolnika”. Wcześniej ta sama osoba sprzedawała polisy i pobierała składki; Teraz te obowiązki zostały podzielone. Tak się pojawiły sprzedawców, zajmujących się wyłącznie sprzedażą i ich wzmocnieniem w osobie mniej doświadczonej (a co za tym idzie tańszej) kolekcjonerzy, które śledziło istniejących klientów i zbierało datki. Pomysł ten odniósł ogromny sukces i z dnia na dzień zmienił całą branżę ubezpieczeniową. Koncepcja szybko rozprzestrzeniła się na inne obszary, a sprzedaż po raz pierwszy stała się „czysta”: zdjęto z niej ciężar pobierania opłat.

Drugi przełom

Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawił się pomysł podziału na sprzedawców i kolekcjonerów, ale znamy dokładną datę drugiego wielkiego przełomu. Stało się to w lipcu 1925 roku, kiedy Edward Strong opublikował Psychologię sprzedaży. Praca ta dotyczyła nowych i bardzo owocnych pomysłów w technologii sprzedaży, takich jak opisywanie właściwości i zalet produktu, praca z zastrzeżeniami, finalizowanie transakcji i być może najbardziej ważny punkt– otwarte i pytania zamknięte. Książka ta pokazała jasno, że można nauczyć ludzi sprzedawać lepiej i skuteczniej, co stało się impulsem do rozwoju szkoleń sprzedażowych.

Teraz, gdy spojrzymy wstecz na nasze czasy, tak bogate w wiedzę, wiele z tego, o czym pisał Strong, wydaje się naiwne, a nawet trochę niezdarne. Ale on – i ci, którzy go poszli – na zawsze zmienili oblicze sprzedaży. Być może najważniejszym wkładem Stronga w tę gałąź ludzkich wysiłków była idea, że ​​nie trzeba się urodzić, aby zostać sprzedawcą, ale że istnieje zestaw konkretnych umiejętności, których można się nauczyć. Jak na rok 1925 był to pomysł niezwykle odważny. W rezultacie do branży weszli zupełnie nowi ludzie i, jak mówią historie z tamtych czasów, efektywność sprzedaży gwałtownie wzrosła.

Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 18 stron) [dostępny fragment do czytania: 5 stron]

Matthew Dixona i Brenta Adamsona
Mistrzowie sprzedaży. Co i jak najlepsi sprzedawcy świata robią inaczej

Opublikowano za zgodą Agencji Literackiej Andrew Nurnberg


© Zarząd Spółki, 2011

© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt. Mann, Iwanow i Ferber LLC, 2014


Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej wersji tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria prawna Vegas-Lex.


© Elektroniczną wersję książki przygotowała firma litrs

– Dowiesz się, jakie cechy wyróżniają mistrzów sprzedaży i jak zmienić przeciętnego sprzedawcę w wybitnego

– Można zbudować naprawdę skuteczny dział sprzedaży

– Jutro nauczysz się sprzedawać więcej

Dopełnieniem tej książki są:

Sprzedaż SPIN-u

Neila Rackhama


Arytmetyka sprzedaży. Przewodnik zarządzania dostawcami

Timur Asłanow


Klienci na całe życie

Carla Sewella


Dział sprzedaży pod klucz

Siergiej Kapustin i Dmitrij Krutow


Sprzedaż SPIN-u. Praktyczny przewodnik

Neila Rackhama


Cholerne ceny! Twórz wartość

Toma Snydera i Kevina Kearnsa

Członkom wszystkich zarządów na świecie, którzy dzień po dniu żądają od nas pomysłów godnych ich czasu i uwagi.

Przedmowa

Historia sprzedaży rozwijała się powoli i konsekwentnie, jednak nastąpiło kilka prawdziwych przełomów, które całkowicie zmieniły kierunek tego typu działalności. Jednak przełomy, charakteryzujące się radykalnie nowym sposobem myślenia i wyjątkową poprawą wyników, zdarzały się dość rzadko. W ciągu ostatniego stulecia pamiętam tylko trzy podobne przypadki.

Pierwszy przełom

Pierwszy przełom rozpoczął się około sto lat temu, kiedy firmy ubezpieczeniowe odkryły, że prostą zmianą strategii mogą podwoić sprzedaż. Przed tym gigantycznym skokiem sprzedażą polis ubezpieczeniowych (a także wielu innych produktów – mebli, artykułów gospodarstwa domowego, sprzętu przemysłowego) zajmowali się pracownicy sprzedaży. Zawierali umowy z klientami, a następnie co tydzień odwiedzali ich, aby odebrać składkę ubezpieczeniową lub kolejną opłatę. Kiedy liczba klientów przekroczyła setkę, sprzedawca był zbyt zajęty zbieraniem cotygodniowych płatności i nie miał czasu na nowe umowy. Wtedy czyjś genialny umysł wpadł na pomysł, który później przekształcił się w to, co obecnie nazywamy modelem „myśliwego-rolnika”. Wcześniej ta sama osoba sprzedawała polisy i pobierała składki; Teraz te obowiązki zostały podzielone. Tak się pojawiły sprzedawców, zajmujących się wyłącznie sprzedażą i ich wzmocnieniem w osobie mniej doświadczonej (a co za tym idzie tańszej) kolekcjonerzy, które śledziło istniejących klientów i zbierało datki. Pomysł ten odniósł ogromny sukces i z dnia na dzień zmienił całą branżę ubezpieczeniową. Koncepcja szybko rozprzestrzeniła się na inne obszary, a sprzedaż po raz pierwszy stała się „czysta”: zdjęto z niej ciężar pobierania opłat.

Drugi przełom

Nie wiemy, kiedy dokładnie pojawił się pomysł podziału na sprzedawców i kolekcjonerów, ale znamy dokładną datę drugiego wielkiego przełomu. Stało się to w lipcu 1925 r., kiedy Edward Mocny 1
Edward Strong (1884–1963) był amerykańskim naukowcem, jednym z twórców psychologii stosowanej i pionierem badań nad reklamą, autorem słynnego testu do pomiaru postaw wobec zawodów. Notatka tłumaczenie

Opublikowano „Psychologię sprzedaży”. Praca ta dotyczyła nowych i bardzo owocnych pomysłów w technologii sprzedaży, takich jak opisywanie właściwości i zalet produktu, praca z zastrzeżeniami, finalizowanie transakcji i, co być może najważniejsze, pytania otwarte i zamknięte 2
Pytanie otwarte wymaga swobodnej odpowiedzi; zamknięte – zaprasza do wybrania odpowiedzi z proponowanej listy. Notatka wyd.

Książka ta pokazała jasno, że można nauczyć ludzi lepszej i skuteczniejszej sprzedaży, co stało się impulsem do rozwoju szkoleń sprzedażowych.

Teraz, gdy spojrzymy wstecz na nasze czasy, tak bogate w wiedzę, wiele z tego, o czym pisał Strong, wydaje się naiwne, a nawet trochę niezdarne. Ale on – i ci, którzy go poszli – na zawsze zmienili oblicze sprzedaży. Być może najważniejszym wkładem Stronga w tę gałąź ludzkich wysiłków była idea, że ​​nie trzeba się urodzić, aby zostać sprzedawcą, ale że istnieje zestaw konkretnych umiejętności, których można się nauczyć. Jak na rok 1925 był to pomysł niezwykle odważny. W rezultacie do branży weszli zupełnie nowi ludzie i, jak mówią historie z tamtych czasów, efektywność sprzedaży gwałtownie wzrosła.

Trzeci przełom

Trzeci ważny przełom nastąpił w latach 70. XX wieku, kiedy badaczy zainteresowali się koncepcją, że umiejętności i techniki, które sprawdzają się w mała sprzedaż, mogą znacznie różnić się od tych wymaganych przy większych, bardziej złożonych transakcjach. Miałem szczęście być jednym z uczestników tej rewolucji. W latach 70. kierowałem dużą firmą Projekt badawczy, który śledził pracę 10 tysięcy osób w 23 krajach. Monitorowaliśmy pracowników i ich propozycje sprzedażowe, ostatecznie rozważając ponad 35 tysięcy opcji i analizując, dlaczego niektórzy z nich odnieśli większy sukces w złożonej sprzedaży. Projekt trwał dwanaście lat, a w wyniku jego wyników opublikowano kilka prac, z których pierwszą była książka „SPIN Sales” 3
Rackham N. Sprzedaż SPIN-u. M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2013. Notatka tłumaczenie

To zapoczątkowało to, co obecnie nazywamy erą sprzedaży konsultacyjnej. Był to przełom, ponieważ pojawiły się bardziej wyrafinowane zintegrowane modele sprzedaży i podobnie jak w przypadku poprzednich przełomów, wyniki znacząco wzrosły.

W ciągu ostatnich trzydziestu lat wprowadzono wiele drobnych ulepszeń w technikach sprzedaży, nie było jednak czegoś, co moglibyśmy nazwać przełomem zmieniającym zasady gry. Tak, pojawiły się takie koncepcje jak automatyzacja sprzedaży, lejek sprzedaży i koncepcja CRM – zarządzania relacjami z klientami. Technologia zaczęła odgrywać coraz większą rolę. Wraz z pojawieniem się Internetu nastąpiła ogromna zmiana w sprzedaży transakcyjnej. Ale wszystkie te zmiany nie były bynajmniej rewolucyjne, często wątpliwe pod względem efektywności i żadnej z nich, moim zdaniem, nie można uznać za przełom w pełnym tego słowa znaczeniu – zmianę, która umożliwiłaby sprzedaż w zupełnie nowym i skuteczniejszy sposób.

Rewolucja w zakupach

Ciekawe, że nastąpił przełom – ale po drugiej stronie interakcji handlowej. W zakupach nastąpiła prawdziwa rewolucja. W latach 80. praca w tym obszarze była ślepą uliczką kadrową, ale obecnie zakupy stały się znaczącym czynnikiem siła strategiczna. Wyposażone w skuteczne metodologie, takie jak strategie segmentacji dostawców i wyrafinowane modele zarządzania łańcuchem dostaw, dział zakupów wymagał zasadniczej zmiany myślenia o sprzedaży.

Czekałem, obserwując oznaki reakcji sprzedaży na zmiany w zakupach. Wierzyłem, że jeśli miałby nastąpić kolejny przełom w sprzedaży, to musiałaby to być reakcja na rewolucję zakupową. To było jak czekanie na rychłe trzęsienie ziemi. Wiesz, że to powinno się wydarzyć, ale nie możesz przewidzieć kiedy dokładnie – czujesz tylko, że to się stanie, że to się wkrótce stanie. Ale nic takiego się nie wydarzyło.

Czwarty przełom?

Wszystko to prowadzi mnie do książki Mistrzowie sprzedaży i praca Rady Wykonawczej ds. Sprzedaży (SEC). Jest zbyt wcześnie, aby powiedzieć, że jest to przełom, na który tak długo czekaliśmy. Czas pokaże. Jednak na pierwszy rzut oka badanie to wykazuje wszelkie oznaki zmiany zasad gry. Przede wszystkim, jak w innych przypadkach, podważa tradycyjne idee. Potrzebujemy jednak czegoś więcej, skoro na świecie jest mnóstwo szalonych pomysłów, które naruszają utarte idee. Tym, co odróżnia to badanie od innych przełomowych odkryć i ma z nimi wspólnego, jest to, że gdy tylko menedżerowie sprzedaży zagłębią się w ich treść, mówią: „No jasne! Wszystko wydaje się sprzeczne z intuicją, ale ma sens! Jak mogłem o tym wcześniej nie pomyśleć?!” Logika, którą odkryjesz w Sales Champions, prowadzi do nieuniknionego wniosku: to przykład zupełnie innego sposobu myślenia, ale działa.

Nie mam zamiaru psuć wam apetytu opowiadaniem szczegółów czy kulminacji. Wyjaśnię tylko, dlaczego to badanie wydaje mi się najważniejszym krokiem ostatnich lat w zrozumieniu sztuki sprzedaży i dlaczego zasługuje na dumne miano „przełomu”.

To dobre badania

Badania są bardzo solidne i uwierz mi, nie rzucam takich komplementów lekko. Wiele tak zwanych badań sprzedaży ma dziury metodologiczne tak duże, że można by przez nie przelecieć samolotem. Żyjemy w czasach, w których każdy konsultant i każdy autor szybko twierdzi, że przeprowadził „badania” tylko po to, aby udowodnić skuteczność tego, co sprzedaje. Dawno, dawno temu obecność badań gwarantowała wiarę w to, co zostało napisane; teraz jest to raczej gwarancja utraty zaufania. Kupujący traktują bezpodstawne stwierdzenia ze zdrowym cynizmem różnego rodzaju podszywając się pod badania: „Badania wykazały, że po ukończeniu naszego programu szkoleniowego sprzedaż jest ponad dwukrotnie większa” lub „W naszym badaniu odkryliśmy, że gdy sprzedawcy korzystają z naszego modelu siedmiu typów nabywców, zadowolenie klientów wzrasta o 72%”. Twierdzenia takie nie są poparte żadnymi dowodami i znacznie podważają wiarygodność rzeczywistych badań.

Byłem na konferencji w Australii, kiedy po raz pierwszy usłyszałem, że SEC przeprowadziła niesamowite nowe badanie dotyczące wyników sprzedaży.

Muszę przyznać, że choć zawsze szanowałem SEC i wiedziałem, że ich metodologia jest bardzo wiarygodna, to jednak straciłem wiarę w badania do tego stopnia, że ​​pomyślałem: „No cóż, to prawdopodobnie będzie kolejne rozczarowanie”. Po powrocie do mojego biura w Wirginii zaprosiłem zespół badawczy do spędzenia ze mną dnia i omówienia ich metodologii za pomocą grzebienia o drobnych zębach. Przyznam, że z góry byłem pewien, że na pewno odkryję w ich twórczości poważne zaniedbania. W szczególności martwiły mnie dwie rzeczy:

1. Podział wszystkich sprzedawców na pięć kategorii. W badaniu stwierdzono, że każdy pracownik sprzedaży należy do jednego z pięciu jasno określonych typów:

Ciężko pracujący

Konstruktor relacji

Samotny wilk

Rozwiązywacz problemów


Klasyfikacja ta wydawała mi się naiwna i wątpliwa. Czym się kierowaliście – zapytałem autorów – dokonując rozróżnienia na pięć typów? Dlaczego nie siedem? Albo, powiedzmy, nie dziesięć? Udało im się jednak wykazać, że kategorie te nie zostały wzięte z powietrza, ale wyłoniły się w wyniku szeroko zakrojonej i dogłębnej analizy statystycznej. Co więcej, w przeciwieństwie do wielu badaczy, zrozumieli, że te pięć kategorii reprezentuje wzorce zachowań, a nie wąsko zdefiniowane typy osobowości. Byłem zadowolony: pomyślnie przeszli mój pierwszy test.

2. Pułapka porównywania liderów i przegranych. Ogromna liczba badań dotyczących wyników sprzedaży porównuje osoby osiągające wysokie wyniki z tymi, którzy nie są tak skuteczni. Na początku mojej kariery zgrzeszyłem tym samym. Dzięki temu dowiedziałem się wielu ciekawych rzeczy o słabszych. Kiedy pytasz ludzi, czy porównują gwiazdy rocka z tymi, którym nie udało się zaistnieć w świecie muzyki, zazwyczaj są w stanie sklasyfikować przegranych z chirurgiczną precyzją, ale jednocześnie nie potrafią wskazać, co czyni muzyka gwiazdą . . Wkrótce sam zdałem sobie sprawę, że mam dobre pojęcie o powodach niskich wyników, ale to wszystko. Aby badanie miało sens, musiałem porównać sprzedawców osiągających wysokie wyniki ze sprzedawcami osiągającymi przeciętne wyniki, czyli z populacją ogólną. Z przyjemnością odkryłem, że takie właśnie podejście przyjął zespół SEC w swoich badaniach.

Badanie przeprowadzono na przekonującej reprezentatywnej próbie

Większość badań opiera się na małych próbach – analizuje się od 50 do 80 uczestników z trzech do czterech firm. Większe badania są trudne do przeprowadzenia i znacznie droższe. W swoich badaniach wykorzystałem ponad tysiąc próbek i to wcale nie dlatego, że cierpiałem na gigantomanię, ale dlatego, że dane dotyczące prawdziwa sprzedaż często się mylą. Zawierają mnóstwo błędów i aby uzyskać statystycznie istotne wyniki trzeba było przetworzyć ogromną ilość informacji. Początkowa próba w tym badaniu liczyła 700 jednostek, a pod koniec wzrosła do 6 tys. To imponujące – według wszelkich standardów. Ale jeszcze bardziej imponujące jest to, że badaniem objęto 90 firm. Przy tak dużej próbie można wyeliminować wiele czynników, które normalnie uniemożliwiałyby zastosowanie wyników badania do sprzedaży jako całości. Ustalenia SEC nie dotyczą konkretnej firmy ani obszaru. Dotyczą one całego pola, a to jest bardzo ważne.

Badanie nie przyniosło oczekiwanych rezultatów

Zawsze jestem ostrożny w stosunku do badań, które dają dokładnie takie wyniki, jakich oczekują ich organizatorzy. Naukowcy, jak wszyscy ludzie, mają swoje uprzedzenia i uprzedzenia. Jeśli z góry wiedzą, co dokładnie znajdą, to oczywiście, że to znajdą! Byłem mile zaskoczony, słysząc, że sami badacze byli zszokowani, gdy odkryli, że ich wyniki były prawie odwrotne do oczekiwanych. To bardzo zdrowy znak, jedna z cech naprawdę poważnych badań. Przyjrzyj się jeszcze raz tym pięciu typom:

Ciężko pracujący

Konstruktor relacji

Samotny wilk

Rozwiązywacz problemów


Większość dyrektorów sprzedaży, gdyby miała wybrać jeden z pięciu typów do budowania zespołu, wybrałaby budowniczego relacji. Właśnie tego spodziewali się odkryć naukowcy w wyniku swojej pracy. Nieważne jak to jest! Badanie wykazało, że osoby budujące relacje wcale nie są podatne na wysoką wydajność. Przeciwnie, mistrzowie demonstrują najwyższe wyniki. Bohaterów, którymi tak trudno zarządzać, którzy mają bardzo trudne relacje zarówno z klientami, jak i zarządem. Jak dowiesz się z dalszej części tej książki, Mistrzowie zwyciężyli nie niewielką, ale bardzo znaczącą przewagą. A w sprzedaży złożonej luka ta okazała się jeszcze większa.

Zmniejszenie liczby sprzedaży doradczych

Jak możemy wyjaśnić te sprzeczne z intuicją ustalenia? Matt Dixon i Brent Adamson budują w książce bardzo przekonujący system dowodów. Pozwolę sobie dodać kilka zdań do tego, co powiedzieli. Powszechnie uważa się, że proces sprzedaży opiera się na relacjach, a w sprzedaży zintegrowanej relacje są kluczem do sukcesu. Jednakże w ciągu ostatnich dziesięciu lat zaobserwowaliśmy niepokojące sygnały świadczące o tym, że sprzedaż konsultacyjna staje się mniej skuteczna. Pomocne mogą być moje obserwacje na temat tego, co klienci cenią u sprzedawców dobry przykład. Po przeprowadzeniu ankiety wśród 1100 klientów ze zdziwieniem odkryliśmy, że niewielu z nich wspomniało o związkach. Wygląda na to, że stara rada – „najpierw buduj relacje, a potem sprzedawaj” – już nie działa. Nie oznacza to, że relacje nie są ważne. Moim zdaniem bardziej słuszne byłoby stwierdzenie, że stare połączenie „relacja – decyzja o zakupie” uległo zerwaniu. Obecnie często słyszy się, jak klienci mówią coś w stylu: „Mam świetne relacje z tym przedstawicielem handlowym, ale kupuję u konkurencji, ponieważ cena jest dla mnie lepsza”. Osobiście uważam, że relacja z klientem jest wynik, nie powód udana sprzedaż. To jest nagroda przyznawana sprzedawcy, który stworzył wartość konsumencka. Jeśli pomożesz klientom nauczyć się nowych sposobów myślenia, jeśli rozbudzisz w nich nowe pomysły – a to właśnie robią Mistrzowie – to zasłużyłeś na prawo do bycia w związku.

Wyzwanie dla Mistrzów

Celem tej książki jest pokazanie, jak doskonała jest zdolność Mistrza do wywierania wpływu na klienta, a co za tym idzie, jak bardzo jest on skuteczny. Zaskakuje to wiele osób i podejrzewam, że znaczna część czytelników będzie zszokowana. Chociaż pomysł na bohatera jest nowy, od jakiegoś czasu widzieliśmy jego przejawy. Badania konsekwentnie pokazują, że klienci wolą sprzedawców, którzy zmuszają ich do myślenia, wnoszą nowe pomysły oraz oferują kreatywne i innowacyjne sposoby prowadzenia działalności gospodarczej. W ostatnim czasie klienci zaczęli wymagać od sprzedawców większego wglądu w problem i większej wiedzy. Liczą na to, że sprzedawca nauczy ich czegoś, czego sami nie znają. I to jest główna umiejętność Mistrza. Przyszłość należy do takich i wszelkich umiejętności firma handlowa Książka ignorująca główne przesłanie tej książki jest skazana na porażkę.

Całe życie wprowadzam innowacje w sprzedaży, więc nie oczekuję tego od razu po opublikowaniu tego ważne badania nastąpi rewolucja. Zmiany zachodzą stopniowo i mogą być bolesne. Ale wiem na pewno: na pewno znajdą się firmy, które będą w stanie dostrzec i właściwie wdrożyć przedstawione tutaj pomysły. Firmy te, znajdując wśród swoich przedstawicieli handlowych prawdziwych Mistrzów (lub ich kultywując), zbiorą obfite żniwa i osiągną znaczące przewagi konkurencyjne. Jak pokazuje badanie SEC, żyjemy w epoce, w której same innowacje produkcyjne nie są kluczem do sukcesu. Sposób, w jaki sprzedajemy, stał się znacznie ważniejszy niż to, co sprzedajemy. Skuteczny zespół sprzedażowy to o wiele bardziej znacząca przewaga w konkurs niż przepływ produktów. W tej książce znajdziesz jasno określony plan budowania naprawdę skutecznego zespołu sprzedaży. Posłuchaj mojej rady: przeczytaj, przemyśl i zastosuj. Zobaczysz: będziesz zadowolony, że to zrobiłeś, Twoja firma także.

Neila Rackhama

Wstęp
Spojrzenie w niesamowitą przyszłość

W tych niezapomnianych pierwszych miesiącach 2009 roku, kiedy Ekonomia swiata szybko spadała, dyrektorzy sprzedaży B2B 4
B2B (angielski business-to-business) – międzykorporacyjne transakcje handlowe, sprzedaż klientom korporacyjnym. Notatka tłumaczenie

Na całym świecie stanęliśmy przed problemem o wręcz epickich rozmiarach i tajemnicą, która wydawała się niemożliwa do rozwiązania.

Wszyscy klienci zniknęli z dnia na dzień. Działalność handlowa została zawieszona. Prawie nie udzielano pożyczek i nie było nawet mowy o płaceniu gotówką. To trudne czasy dla wszystkich przedsiębiorców. A menedżerowie sprzedaży znaleźli się w prawdziwym koszmarze. Wyobraź sobie: wstajesz rano, zbierasz armię i wysyłasz ją na bitwę, w której nie oczekuje się zwycięstwa – i wiesz to na pewno. I tak dzień po dniu. Rozkazujesz swoim żołnierzom szukać pieniędzy tam, gdzie nie da się ich znaleźć. Tak naprawdę sprzedaż zawsze kojarzyła się z bitwą, ponieważ ci, którzy to robią, niezmiennie muszą stawić czoła poważnemu oporowi. Ale tym razem wszystko było inne. Próba sprzedania czegoś upartemu, nerwowo napierającemu klientowi to jedno. Czym innym jest próba sprzedaży klientom, którzy po prostu nie istnieją. Dokładnie tak było na początku 2009 roku.

Ale jednocześnie zdarzały się czasem naprawdę tajemnicze, a nawet tajemnicze historie. Sytuacja do zawierania umów handlowych już dawno nie była tak niekorzystna – co więcej, była niemal najbardziej niekorzystna w całym przewidywalnym okresie! – jednak nadal niektórzy szczególnie utalentowani przedstawiciele handlowi udało się sprzedaj coś! Tak naprawdę nie byli w stanie „czegoś” sprzedać – sprzedawali mnóstwo rzeczy. Podczas gdy inni walczyli o najmniejsze kontrakty, ci wybitni indywidualiści zawierali kontrakty, o których wielu mogło tylko marzyć w najkorzystniejszych czasach. Czy to było szczęście? A może te postacie urodziły się z tymi zdolnościami? I najbardziej ważne pytanie: jak uchwycić tę magię, jak ją zabutelkować, szczelnie zamknąć i rozdać tym, którzy nie urodzili się czarownikami? Od odpowiedzi na to pytanie zależało przetrwanie wielu firm.

W takich okolicznościach działa Rada Wykonawcza ds. Sprzedaży (SEC), program w ramach Zarządu Korporacyjnego 5
Corporate Executive Board Company to amerykańska firma badawcza obsługująca duży biznes Na całym świecie. Założona w 1983 roku, z siedzibą w Arlington. Notatka tłumaczenie

— rozpoczęli badania, które okazały się jednymi z najważniejszych od dziesięcioleci badań dotyczących produktywności przedstawicieli handlowych. Uczestnikami naszego programu są szefowie działów sprzedaży największych i znane firmy world - dał nam zadanie: dokładnie określić, czym ci niezwykle odnoszący sukcesy sprzedawcy różnią się od wszystkich innych. Badaliśmy to pytanie przez blisko cztery lata, obejmując kilkadziesiąt firm i kilka tysięcy przedstawicieli handlowych, w wyniku czego doszliśmy do trzech fundamentalnych wniosków, które całkowicie zmieniły zasady handlu i zmusiły menedżerów sprzedaży B2B do ponownego przemyślenia swoich poglądów.

Pierwszego odkrycia dokonaliśmy w miejscu, w którym początkowo nie zamierzaliśmy szukać. Okazało się, że niemal wszystkich przedstawicieli handlowych B2B można podzielić na pięć czytelnych kategorii w zależności od ich umiejętności i modeli zachowań, które determinują system interakcji z klientami. Cóż, to samo w sobie jest interesujące – próba ustalenia, jakim typem jesteś Ty i Twoi współpracownicy. Te pięć typów okazało się niezwykle przydatnym sposobem podzielenia świata na możliwy do zarządzania zestaw różnorodnych metod sprzedaży.

Drugi wniosek całkowicie wywrócił wszystko do góry nogami. Jeśli weźmiesz te pięć wzorców – pięć typów – i porównasz je z rzeczywistymi wskaźnikami wydajności, zobaczysz, że wśród sprzedawców jest jeden wyraźny zwycięzca i jeden wyraźny przegrany: jeden wyraźnie przewyższa pozostałe cztery, a drugi wyraźnie osiąga gorsze wyniki. Wyniki te nie mogły nie wywołać dezorientacji, a nawet niepokoju. Kiedy pokazaliśmy je dyrektorom sprzedaży, otrzymaliśmy tę samą reakcję: wyniki były naprawdę szokujące, ponieważ dyrektorzy obstawiali maksymalny zakład na ten typ, który przegrywa. To właśnie to odkrycie zniweczyło oczekiwania wielu osób w stosunku do przedstawiciela handlowego, który mógłby pomóc im przetrwać te trudne czasy.

I tu dochodzimy do trzeciego odkrycia, które wydaje się najbardziej wybuchowe. Kiedy kopaliśmy głębiej, odkryliśmy coś zupełnie zaskakującego. Badanie rozpoczęliśmy cztery lata temu, kiedy gospodarka znajdowała się w całkowitym upadku, a celem było znalezienie recepty, która pomoże przedstawicielom handlowym wyjść zwycięsko z obecnego trudnego otoczenia. Ale wszystkie dane wskazywały na coś znacznie ważniejszego i cenniejszego. Najczęściej wygrywał ten typ przedstawiciela handlowego, który wygrywał. nie, ponieważże gospodarka jest w kryzysie – wygrał mimo wszystko od jej stanu. Ci sprzedawcy zwyciężyli, ponieważ byli biegli w prowadzeniu złożonej sprzedaży, a nie dlatego, że czuli się jak ryba w wodzie w trudnym środowisku gospodarczym. Innymi słowy, kiedy rozwiązaliśmy zagadkę wysokiej wydajności w czasie pogorszenia koniunktury gospodarczej, rozwiązanie okazało się większe, niż mogliśmy sobie wyobrazić. Twoi najlepsi przedstawiciele handlowi — ci, którzy przeprowadzili Cię przez trudne czasy — to nie tylko bohaterowie dzisiejszych czasów. Są bohaterami jutra, ponieważ to oni najlepiej nadają się do napędzania sprzedaży i generowania wartości dla klientów każdy sytuacja ekonomiczna. W rezultacie udało nam się znaleźć przepis, dzięki któremu możesz stworzyć naprawdę odnoszącego sukcesy sprzedawcę.

Nazywamy tych sprzedawców Mistrzami. To jest opowieść o nich.