Питер Сенге. Тав дахь сахилга бат. Суралцагч байгууллагын урлаг, практик. П.Сэнгэгийн таван бүрэлдэхүүн хэсэгтэй загвар Амжилттай өөрчлөлтийн гурван үндсэн элемент

Питер Сэнгийн үзэл баримтлалын хүрээнд баригдсан сургалтын байгууллагын таван бүрэлдэхүүн хэсгийн загварыг Зураг 2.19-д үзүүлэв.

Ийм байгууллагуудад хамтын нэхэмжлэл гаргах эрх чөлөөний үндэс нь бодит байдлыг ойлгож, хүрэхийг хүсч буй зорилгоо бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэхэд хэрхэн хамтдаа суралцах тухай ойлголт юм. Сэнгэ сургалтын байгууллагыг бүрдүүлдэг таван бүрэлдэхүүн хэсгийг тодорхойлсон: хувь хүний ​​чадвар, оюун санааны загвар, хамтын алсын хараа, багаар суралцах, системийн сэтгэлгээ.

Хувийн хөгжил дэвшлийг эзэмших нь хувийн өсөлт хөгжилт, суралцахын төлөө өөрийнхөө өмнө хариуцлага хүлээх явдал юм өөрийн амьдралбүтээлч ажлын хувьд. Оюуны загвар нь байгууллагын ажилчдын шийдвэр, үйл ажиллагааны арга барилыг тодорхойлдог бодит байдлын бие даасан загвар юм. Тиймээс стратегийг бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэх нь шийдвэр гаргагчдын дунд давамгайлж буй оюуны загваруудаар тодорхойлогддог.

Ийм загвар дээр үндэслэн тухайн байгууллагад нийтлэг алсын хараа бий болдог. Гэсэн хэдий ч энэ нь оюуны загваруудын энгийн нэгдэл биш, харин ажилчдын оюуны загвар, өөрийгөө хөгжүүлэх чадварыг эзэмшсэний үндсэн дээр урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй (зүүд) зүйлийн тусгал юм.

Цагаан будаа. 2.19. Байгууллагын бие даан суралцах чадварыг бүрдүүлдэг таван бүрэлдэхүүн хэсэг

Энэхүү хандлага нь байгууллагын хүмүүсийг өндөр зорилгод хүрэхийн тулд тэмүүлэхэд түлхэц болох бүтээлч хурцадмал байдлыг бий болгож, мөрөөдлөө биелүүлэхэд шаардлагатай сэтгэл хөдлөл, оюуны эрч хүчийг бий болгодог.

Бүлгийн алсын хараа нь харилцан үйлчлэл, бүлгийн суралцах үйл явц дахь синергетик хуулийн илрэл болж үүсдэг бөгөөд энэ нь хувь хүний ​​​​өсөлтийг хурдасгаж, чухал зүйлд харьяалагдах мэдрэмжийг бий болгодог. Энэ үйл явцад багийн гишүүдийн дунд гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилтэд хариуцлага хүлээх чадварыг хөгжүүлдэг багийг бий болгодог.

Шийдвэрийн мод

Шийдвэрийн модны загвар нь системийн сэтгэлгээний элемент болохын хувьд ирээдүйн боломжит үйл явдал, шийдвэрийн үр дагаврыг логик дарааллаар тусгадаг (2.20-р зургийг үз).

Өрсөлдөгч барилга барихгүй байна

Ийм загварын график тайлбар нь график бөгөөд түүний үндэс нь байгууллагын анхны төлөв, зангилаанууд нь үйлдлүүдийн сонголтуудыг агуулдаг бөгөөд нумууд нь эдгээр үйлдлүүдийн хоорондын холболтыг харуулдаг. Нуман дээр байрлуулах дижитал утгуудТодорхой шийдвэрүүдийг сонгох магадлалыг бид тодорхойгүй нөхцөлд тэнцвэртэй шийдвэр сонгох тухай ойлголттой болно.

Үзүүлсэн график загвар нь бүх найман хувилбарын дагуу орлогыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Тиймээс хөрөнгө оруулалт хийхээр шийдсэн үед хөрөнгө оруулахгүй гэж шийдсэнээс (8%) илүү их өгөөж (22%) хүлээгдэж байна. Энэ нөхцөл байдлыг хэрэв үйлдвэрлэгч өөрийн бизнест хамгийн түрүүнд хөрөнгө оруулалт хийсэн бол өрсөлдөгч нь хөрөнгө оруулалт хийхээс татгалзах магадлал өндөртэй холбон тайлбарлаж болно.

Бусад шаталсан загваруудад долоон "S" загвар багтдаг.

McKinsey загвар 7S

McKinsey загвар нь байгууллагыг хөгжүүлэх эсвэл бүтцийн өөрчлөлттэй холбоотой асуудлуудын талаар бодох арга зам юм. Энэ нэр нь долоон хүчин зүйлээс (7 гэсэн үгнээс эхэлсэн) гаралтай Англи хэл"S" үсэгтэй), McKinsey-ийн мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар байгууллагын хөгжилд чухал ач холбогдолтой: стратеги, ур чадвар, хамтын үнэт зүйлс, бүтэц, систем, боловсон хүчин (ажилтан) ба хэв маяг (хэв маяг).

Долоон S сайн таарч, бие биенээ бататгахад байгууллага итгэлтэйгээр урагшилдаг. Хэрэв долоон S нь хоорондоо зөрчилддөг бол тухайн байгууллага нь тууштай, зорилгогүй болно. Гэсэн хэдий ч долоон хүчин зүйлийг сайтар зохицуулсан байгууллага стратегийн өөрчлөлтөд хүрэхэд илүү хэцүү гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Ихэвчлэн компани зохион байгуулалтаа өөрчлөх гэж байгаа үед долоон бүрэлдэхүүн хэсэг нь дээр дурдсантай яг ижил дарааллаар өөрчлөгддөг бөгөөд тэдгээрийн хамаарлыг Зураг дээр үзүүлэв. 2.21.

Эхний алхам бол компани өөрийн хүчин чармайлт, мэдлэгээ хаана төвлөрүүлэх, өрсөлдөхүйц давуу талыг бий болгохын тулд ямар нэгдсэн арга хэмжээ авах шаардлагатайг тодорхой болгох стратегийг тодорхойлох явдал юм.

Хоёр дахь шат нь байгууллагын давуу тал болон стратегийг бодит болгохын тулд хөгжүүлэх эсвэл эзэмших шаардлагатай ур чадваруудыг шалгадаг. Амжилтанд хүрэхийн тулд ур чадварыг хөгжүүлэх ёстой бөгөөд энэ нь байгууллагад маш хатуу шаардлага тавьдаг тул хамгийн ихдээ гурван ур чадварыг хөгжүүлэх боломжтой. Эдгээр ур чадвар нь компанийн шинэ дүр төрхийг бүрдүүлж, бусад хүчин зүйлсийн өөрчлөлтийг тодорхойлдог.

Гурав дахь шатанд бүх өөрчлөлт эерэг үр дүнд хүрэхийн тулд үлдсэн таван хүчин зүйлд юуг өөрчлөх шаардлагатайг олж мэдэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ, McKinsey загварт дараахь зүйлийг ойлгодог.

бүтцийн хүрээнд - бизнесийн янз бүрийн чиглэлүүд, компанийн хэлтэс, хэлтэсүүдийн хооронд үүсдэг харилцаа холбоо;

системийн дагуу - горим, үйл явц, янз бүрийн төрлийн ажлын гүйцэтгэл;

Цагаан будаа. 2.21. Байгууллагын хөгжилд нөлөөлөх 7 үндсэн хүчин зүйл, тэдгээрийн харилцаа

боловсон хүчний дор - тодорхой чадвар, мэргэшилтэй хүмүүс;

хэв маягийн дор - үйл ажиллагаа явуулахдаа менежер, гүйцэтгэгчдийн хувийн дохиоллын систем;

нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэт зүйлсийн дагуу - үйлдвэрлэлийн цар хүрээг нэмэгдүүлэх зэрэг байгууллагын амжилтанд чухал ач холбогдолтой гэж ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрсөн үндсэн нөхцөл байдал.

Системийн хандлагын сэдэв сүүлийн үед надад их сонирхолтой байгаа. Би энэ тухай тэмдэглэлдээ нэгээс олон удаа дурдсан (жишээлбэл, "Системийн сэтгэхүй...", "Системийн сэтгэлгээний урлаг..."-ыг үзнэ үү). Миний бодлоор системтэй арга барил бол практик менежерүүд болон орчин үеийн боловсролд дутагдаж байгаа зүйл юм.

Би та бүхний анхааралд бизнес, системийн хандлагын тухай шилдэг (миний бодлоор :)) номыг толилуулж байна.

Энэ ном яагаад ийм сайхан юм бэ? Учир нь энэ нь таныг компани, боловсон хүчнийг удирдах бидний арга барилын талаар бодоход хүргэдэг. Энэ нь таны өдөр тутмын практикт хэрэгжүүлэхийг оролдож болох олон шинэ санааг өгдөг. Энэ ном бол менежерийн хөгжлийн чухал үе шат юм!

Товч хураангуйг форматаар татаж аваарай

Давамгайлсан удирдлагын тогтолцоодараах шинж чанаруудтай:

1. Хэмжилтэд суурилсан удирдлага:
   1. Богино хугацааны үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа хандуулаарай
   2. Биет бус хөрөнгийн элэгдэл ("Чухал зүйлийн ердөө 3%-ийг л хэмжиж болно." В. Э. Деминг)
2. Конформист соёлууд
   1. Даргадаа таалагдах замаар карьерын өсөлт
   2. Айдсаар удирддаг
3. Үр дүнгийн менежмент
   1. Зорилгоо тодорхойлох
   2. Менежерүүдийн тавьсан зорилгод хүрэх хариуцлага (одоо байгаа систем, үйл явцын хүрээнд хэрэгжих боломжтой эсэхээс үл хамааран)
4. "Зөв хариулт" эсрэг "буруу хариулт"
   1. Техникийн асуудлыг шийдвэрлэхэд онцгой анхаарал хандуулдаг
   2. Стандартаас хазайлтыг үл тоомсорлох (системийг оруулаад)
5. Нэгдмэл байдал
   1. Төрөлжилтийг засч залруулах асуудал гэж харж байна
   2. Гадаад эв найрамдлын төлөө зөрчилдөөнийг дарах
6. Урьдчилан таамаглах, хянах боломжтой
   1. Менежмент гэдэг нь хяналт гэсэн үг
   2. Төлөвлөлт, зохион байгуулалт, хяналт - "удирдлагын ариун гурвал"
7. Хэт их өрсөлдөөн, үл итгэх байдал
   1. Хүмүүсийн хоорондох өрсөлдөөн бол үр ашгийг дээшлүүлэх зайлшгүй нөхцөл юм
   2. Хүмүүсийн хоорондох өрсөлдөөнийг дэмжихгүйгээр инновацийг бий болгох боломжгүй юм ("Өрсөлдөөн биднийг боолчлолд оруулсан." В. Э. Деминг)
8. Шударга байдал алдагдах
   1. Бутархай
   2. Локалчлал инновацийн үйл явцтусдаа хэлтэст

Бүлэг 1. "Надад тулах цэг өг, тэгвэл би бүх дэлхийг эргүүлнэ"

Зохион байгуулалтын ур чадварт суралцах:

1. Системийн сэтгэлгээ
2. Өөрийгөө сайжруулах чадвар.Гайхалтай нь цөөхөн байгууллага гишүүдээ энэ чиглэлд шилжихийг дэмждэг. Үр дүн нь ашиглагдаагүй, дэмий үрсэн нөөц юм. Hanover Insurance-ийн О'Брайен хэлэхдээ "Бизнес эрхэлж буй хүмүүс сэргэлэн, өндөр боловсролтой, маш их хүсэл эрмэлзэлтэй, ямар нэгэн зүйлд хүрэхийг хүсдэг" гэж хэлжээ. -Тэд 30 нас хүрэхэд цөөхөн нь “өссөн” хэвээр байгаа бол үлдсэн хэсэг нь амралтын өдрүүдээр сэтгэлийг дулаацуулах зүйлд хүч чадал, эрч хүчээ хэмндэг. Тэд карьерынхаа эхэнд байсан чин сэтгэл, хувийн ач холбогдлын мэдрэмж, сэтгэл хөдлөлөө алддаг. Бид тэдний эрч хүчний өчүүхэн хэсгийг авдаг, харин урам зоригоос нь бараг юу ч авдаггүй."
3. Ухаалаг загварууд
4. Хамтарсан алсын харааг бий болгох
5. Багийн бэлтгэл

Бүлэг 2: Танай байгууллага сурах чадваргүй болсон уу?

Ихэнх байгууллагууд муу сурдаг. Тэдгээрийг хэрхэн бүтээж, хэрхэн удирдаж, хэрхэн тодорхойлсон ажлын хариуцлагаболон ажилчдыг чадавхижуулах, бид бүгдээрээ сэтгэж, харилцах арга барил (зөвхөн ажлын байран дээр төдийгүй ерөнхийдөө) суралцахад саад тотгор учруулдаг. Хамгийн чадварлаг, чин сэтгэлтэй ажилчдын хүчин чармайлтыг үл харгалзан эдгээр саад бэрхшээлүүд хэвээр байна. Тэд хичээх тусам үр дүн нь улам дордох нь элбэг байдаг. Хэрэв хэн нэгэн ямар нэг зүйлийг сурч чадвал энэ нь саад бэрхшээлийг үл харгалзан байх болно, учир нь сүүлийнх нь тодорхой хэмжээгээр бүх байгууллагын онцлог шинж чанартай байдаг. Эдгэрэх эхний алхам бол суралцах хөгжлийн бэрхшээлийн долоон эх үүсвэрийг таних явдал юм.

1. Миний онцлог бол би.Байгууллагын хүмүүс дотроо хоригдох үед ажлын байрны тодорхойлолт, тэд бүх ажилчдын оролцоотойгоор хийсэн ажлын үр дүнгийн хариуцлагын мэдрэмжийг алддаг. Мөн үр дүн нь хангалтгүй байх үед шалтгааны талаар хариулт олоход хэцүү байдаг. Хэн нэгэн "зайварласан" гэж л таамаглаж болно.
2. Дайсан гадаа байна.Бүх зүйл буруугаар эргэвэл бид бүгд бурууг өөр газраас хайх хандлагатай байдаг. Үнэндээ "дайсан гадна" синдром бол "миний мэргэжил бол би" гэсэн зарчмын дагалдах бүтээгдэхүүн юм. Бид зөвхөн өөрийн ажлын талбарт анхаарлаа төвлөрүүлэхдээ бидний үйлдэл гадаад ертөнцөд хэрхэн нөлөөлж байгааг олж хардаггүй. Хэрэв үр дүн нь бидэнд эргэж ирвэл бид өөрсдөөсөө бусад бүх хүнийг буруутгадаг.
3. Хариуцлагын хуурмаг байдал.Байнга идэвхтэй байрлалүйл явдалд үзүүлэх хариу үйлдэл болж хувирдаг. Гадны дайснуудын эсрэг тэмцлийг зүгээр л эрчимжүүлбэл бид үйлдлээ юу ч гэж нэрлэсэн бай зөвхөн тэдэнд хариу үйлдэл үзүүлж байна. Бодит үйл ажиллагаа нь таны хувийн асуудалд оруулсан хувь нэмрийг тань хүлээн зөвшөөрөхөөс эхэлдэг. Энэ бол сэтгэл хөдлөлийн байдал биш, харин сэтгэлгээний үр дүн юм.
4. Үйл явдалд сэтгэл татам.Өнөөдөр бидний оршин тогтнох, манай байгууллага, нийгэм бүхэлдээ оршин тогтнох гол аюул нь гэнэтийн зүйл биш, харин удаан, аажмаар хөгжиж буй үйл явц: зэвсгийн уралдаан, байгаль орчны хямрал, үндэсний боловсролын тогтолцооны уналт, хөгшрөлт юм. үйлдвэрлэлийн гол хэрэгсэл болох бүтээгдэхүүний чанар буурах (наад зах нь өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүнтэй харьцуулахад). Эдгээр нь бүгд аажмаар, аажмаар явагддаг үйл явц юм. Хүмүүсийн сэтгэлгээнд богино хугацааны үйл явдлууд давамгайлж байвал ямар ч байгууллага үр бүтээлтэй суралцах боломжгүй. Хэрэв бид зөвхөн үйл явдлын талаар бодох юм бол хамгийн ихдээ бид урьдчилан таамаглаж сурах бөгөөд ингэснээр бид урьдчилан, оновчтой байдлаар хариу үйлдэл үзүүлэх боломжтой болно. Гэхдээ бид хэзээ ч ингэж бүтээж сурахгүй.
5. Чанасан мэлхий.Корпорацууд аажмаар нэмэгдэж буй аюул заналхийллийг даван туулахад маш муу тоноглогдсон байдаг. Алдарт сургаалт зүйрлэлд мэлхий яагаад буцалсан бэ? Учир нь түүний амьдралд заналхийлж буй аюулыг мэдрэх механизм нь аажмаар, аажмаар өөрчлөгдөхөд бус гэнэтийн өөрчлөлтөд тохируулагдсан байдаг. Удаан, аажмаар үйл явцыг харж сурахын тулд та өөрийгөө удаашруулж, нарийн, огцом удаан өөрчлөлтүүдэд анхаарлаа хандуулж сурах хэрэгтэй. Бидний хамгийн том аюулын эх үүсвэр болдог аажмаар үйл явцыг удаашруулж, олж харахгүй л бол бид мэлхийн хувь тавилангаас зугтаж чадахгүй.
6. Бидний хийж байж сурдаг хуурмаг.Хүн бүр өөрийн гэсэн "суралцах давхрагатай" байдаг бөгөөд энэ нь цаг хугацаа, орон зайн алсын харааны өргөнийг тодорхойлдог бөгөөд ингэснээр өөрсдийн үр нөлөөг үнэлэх боломжтой болгодог. Хэрэв бидний үйлдлүүдийн үр дагавар бидний суралцах хүрээнээс хэтэрвэл бид шууд туршлагаас суралцах боломжоо алддаг. Энэ нь байгууллагуудын хувьд суралцах үндсэн бэрхшээлийг үүсгэдэг: бид туршлагаасаа хамгийн сайн суралцдаг боловч бидний хамгийн чухал шийдвэрүүдийн үр дагаврыг шууд ойлгодоггүй. Шинэ үйлдвэрлэлийн байгууламж, процесст хөрөнгө оруулалт хийх нь чанар, хангамжийн найдвартай байдалд арав ба түүнээс дээш жил нөлөөлдөг. Удирдах албан тушаалд зөв хүмүүсийг дэвшүүлэх нь ирэх жилүүдэд байгууллагын стратеги, зан үйлийг тодорхойлох болно. Ийм төрлийн шийдвэр гаргахдаа бид туршилт, алдаанд найдаж болохгүй. Уламжлал ёсоор бол байгууллагууд удирдахад хялбар функциональ шатлалыг бий болгодог. Гэвч функциональ хуваагдал нь хурдан феодалын газар нутаг болж хувирч, нэгэн цагт ашигтай байсан хөдөлмөрийн хуваагдал нь янз бүрийн функцүүдийн хоорондын холбоог маш хэцүү болгодог "утааны хоолой" систем болж хувирдаг. Үр дүн: компанийн хамгийн чухал асуудал, хөндлөнгийн функциональ асуудлуудад дүн шинжилгээ хийх нь эрсдэлтэй эсвэл огт боломжгүй юм.
7. Удирдлагын багийн тухай домог.Эдгээр бүх бэрхшээл, чадваргүй байдлыг даван туулахын тулд байгууллагын бүх функциональ нэгжийг төлөөлдөг ухаалаг, туршлагатай менежерүүдийн цуглуулга болох "удирдлагын баг" гэсэн авангард байдаг. Тэдний дүр төрхийг хадгалахын тулд тэд бүх санал зөрөлдөөнөө дарж, ингэснээр хамтарсан шийдвэр сул, буулттай, хүн бүрт хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц, эсвэл бүхэл бүтэн багийг эмээллэж чадсан нэг хүний ​​санаа бодлыг тусгадаг. Танай компани хамгийн сүүлд хэзээ тулгамдсан асуудлыг үл тоомсорлож, хэцүү асуулт тавьсан хүнийг шагнасан бэ? одоогийн бодлого? Бид ямар нэг зүйлд эргэлзэж, эсвэл зүгээр л ямар нэг зүйлийг мэдэхгүй байсан ч биднийг таагүй нөхцөл байдлаас өөрийгөө хамгаалахыг заадаг. Чухамхүү энэ үйл явц нь биднийг үнэхээр шинэ зүйлийг сурах аюулаас үр дүнтэй хамгаалдаг. Үр дүн нь "чадварлаг чадваргүй" гэж нэрлэгддэг зүйл бөгөөд юу ч сурах боломжоос өөрийгөө хамгаалах гайхалтай үр дүнтэй менежерүүдээр дүүрэн байдаг.

Сурах бэрхшээл ба таван салбар.Эвдрэлд орсон байгууллагуудын нэгэн адил ихэнх унасан эзэнт гүрнүүд бүх зүйл сайн болохгүй байна гэсэн дотоод мэдрэмжтэй байсан ч зонхилох зөн совин нь аливаа зүйлийг хийх уламжлалт арга барилыг эргэлзэлгүйгээр хамгаалах явдал байв. Ийм тохиолдолд уламжлалт зан үйлийг өөрчлөхөд чиглэсэн чадварыг хөгжүүлэх талаар ярих шаардлагагүй болно.

Бүлэг 3. Системийн хоригдлууд эсвэл өөрийн гэсэн сэтгэлгээний хоригдлууд уу?

Шар айрагны тоглоом. Үүнд халдагч байхгүй. Энд буруутгах хүн байхгүй. Ямар ч хорон санаатнууд байсангүй, гэхдээ хямрал байсан бөгөөд энэ тогтолцооны бүтцэд баригдсан. Шар айрагны тоглоомын хичээлүүд:

1. Бүтэц нь зан төлөвт нөлөөлдөг.Нэг бүтцэд хамаарах хүмүүс ихэвчлэн чанарын хувьд ижил төстэй үр дүнг өгдөг. Асуудал гарсан эсвэл гүйцэтгэлийн чанар нь өгөгдсөн түвшинд хүрэхгүй бол ямар нэгэн зүйл эсвэл хэн нэгнийг олж, өөрийгөө буруутгах нь амархан байдаг. Хямралыг гадны хүчин эсвэл хувь хүмүүсийн алдаанаас биш тогтолцоо өөрөө бий болгодог гэдгийг бид төдийлөн мэддэггүй.
2. Хүмүүсийн бий болгосон бүтэц нь баригдашгүй юм.Ихэвчлэн "бүтэц"-ийн тухай ярихдаа зан үйлийн гаднах хязгаарлалтыг хэлдэг. Гэхдээ хүний ​​​​биеийг бүрдүүлдэг олон "систем" (жишээ нь зүрх судас, мэдрэл булчин) гэх мэт нарийн төвөгтэй амьд системүүдэд бүтэц гэдэг нь зан үйлийг тодорхойлдог үндсэн харилцааны цогцыг хэлнэ. Хүмүүсийн бий болгосон тогтолцоонд бүтэц нь хүмүүс ойлголт, зорилго, дүрэм, хэм хэмжээг үйлдэл болгон хувиргах шийдвэр гаргах арга замыг багтаадаг.
3. "Хөшүүрэг" нь сэтгэлгээний аргаас үүдэлтэй.Хүмүүсийн бий болгосон системд хүмүүс ихэвчлэн "хөшүүрэг"-тэй байдаг бөгөөд үүнийг зөвхөн өөрсдийн шийдвэрт бүрэн шингэсэн, шийдвэр нь бусдад хэрхэн нөлөөлөх талаар боддоггүй учраас ашигладаггүй. "Шар айрагны тоглоом"-д оролцогчид тогтворгүй байдлын туйлын хувилбаруудыг арилгах боломж байдаг бөгөөд энэ нь ерөнхийдөө зайлшгүй зүйл боловч тогтворгүй байдлын гол эх үүсвэр нь өөрсдөө гэдгийг ойлгодоггүй тул үүнийг хийж чаддаггүй.

Бүтэц нь зан төлөвт нөлөөлдөг. Нэг системд ажилладаг хүмүүсийн үр дүн ихэвчлэн ижил байдаг. "Гадны шалтгаан" байгаа гэсэн таамаглал нь системгүй сэтгэлгээний шинж тэмдэг юм. Хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ хэр их байдаг талаар тоглогчдын таамаглал нь бидний асуудалд хэн нэгэн эсвэл ямар нэг зүйлийг буруутгах хамгийн гүн хэрэгцээг гэрэлтүүлдэг.

Системийн үүднээс авч үзвэл аливаа нарийн төвөгтэй нөхцөлд хэд хэдэн түвшний тайлбар байдаг (Зураг 1). Нэг ёсондоо эдгээр бүх тайлбар нь адилхан "үнэн" боловч ашиг тусыг нь харьцуулах аргагүй юм. Үйл явдлын тухай лавлагаа - "хэн юу хийсэн" нь механизмд үзүүлэх хариу үйлдлийг сүйрүүлдэг. Орчин үеийн соёлд энэ төрлийн тайлбар нь бусадтай харьцуулахад илүү түгээмэл байдаг тул ихэнх менежерүүдийн зан байдал ижил байдаг. Зан үйлийн хэв маягтай холбоотой уян хатан тайлбарууд нь урт хугацааны чиг хандлага, тэдгээр нь юунд хүргэдэг талаар ойлголттой байдаг. Гурав дахь түвшний тайлбар болох "бүтцийн" тайлбар нь хамгийн бага түгээмэл боловч хамгийн ирээдүйтэй нь юм. Энэ нь "Яагаад эдгээр зан үйлийн хэв маяг вэ?" Гэсэн асуултад хариулдаг.

Цагаан будаа. 1. Нарийн төвөгтэй нөхцөл байдлын тайлбарын түвшин.

Бүтцийн тайлбар нь зан үйлийн хэв маягийг өөрчлөх боломжтой түвшинд зан үйлийн үндсэн шалтгааныг арилгах цорын ганц зүйл учраас маш чухал юм. Бүтэц нь зан үйлийн хэв маягийг бий болгодог. Бүтэцийг өөрчилснөөр бид эдгээр хэв маягийг өөрчилж чадна. Энэ утгаараа бүтцийн тайлбар нь угаасаа үр дүнтэй байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй хүний ​​тогтолцооны бүтцэд шийдвэр гаргагчдын “хяналтын бодлого” багтдаг тул шийдвэр гаргах үйл явцыг өөрчлөх нь тогтолцоог бүхэлд нь өөрчлөхөд хүргэдэг. Үйл явдалтай холбоотой байдал давамгайлж байгаа байгууллагад үр дүнтэй суралцах тогтвортой тогтолцоог бий болгох боломжгүй юм. "Бүтцийн" буюу системийн сэтгэлгээнд шилжих шаардлагатай. Зан үйлийн бүтцийн шалтгааныг тодорхойлох чадварыг шаарддаг. Уолтер Келлигийн хэлснээр "Бид дайсантай уулзсан бөгөөд энэ нь бид өөрсдөө юм."

Бүлэг 4. Тав дахь хичээлийн хууль

1. Өнөөдрийн асуудал бол өчигдрийн шийдвэрийн үр дүн.
2. Үйлдлийн хүч нь урвалын хүчтэй тэнцүү байна.Системийн хандлагын хувьд энэ үзэгдлийг "нөхөн олговрын санал хүсэлт" гэж нэрлэдэг: системд бидний хамгийн сайн санаатай хөндлөнгийн оролцоо нь хөндлөнгийн бүх эерэг үр дүнг давах хариу үйлдэл үүсгэдэг.
3. Удаан хугацааны муудахаас өмнө бага зэрэг сайжирсан.Удирдлагын хөндлөнгийн оролцооны үр дүнд байдал улам л сайжрах нь удирдлагын бодлогын шийдвэрийг маш их хор хөнөөлтэй болгодог. "Улс төрийн шийдвэр гаргах" гэж би зөвхөн дотоод давуу талыг харгалзан шийдвэр гаргадаг нөхцөл байдлыг хэлж байна. өөр шийдлүүд, гэхдээ бас бусад хүчин зүйлүүд, тухайлбал, өөрийн хүч чадлыг бэхжүүлэх, эсвэл "даргыг баярлуулах" эсвэл "үйлдвэрлэх" хүсэл эрмэлзэл. сайхан сэтгэгдэл" Хүмүүсийн бий болгосон нарийн төвөгтэй системд богино хугацааны сайжруулалтад хүрэх олон боломж үргэлж байдаг. Зөвхөн эцэст нь нөхөн олговортой санал хүсэлтийн үр дагавар таныг зовоох болно. Түлхүүр үгэнд "эцэст нь". Бүх даалуунууд бие биенээ түлхэхэд цаг хугацаа шаардагдана; Энэ хугацааны хоцрогдол нь системийн олон асуудлыг ойлгоход хэцүү болгодог.
4. Ихэвчлэн амархан гарах арга бол буцах явдал юм.Эртний суфигийн сургаалт зүйрлэлийн орчин үеийн хувилбарт шөнө өнгөрч явсан хүн гудамжны дэнлүүний доор согтуу хүн дөрвөн хөлөөрөө мөлхөж, ямар нэгэн зүйл хайж байхыг хардаг. Тэрээр туслахыг санал болгож, байшингийн түлхүүрээ алдсанаа олж мэдэв. "Та тэднийг хаана алдсан бэ?" - гэж хажуугаар өнгөрөх хүн асуув. Архичин хаалганы өмнө байна гэж хариулдаг. "Чи яагаад тэднийг эндээс хайж байгаа юм бэ?" - хажуугаар өнгөрөх хүн гайхаж байна. "Тэгээд миний үүдэнд дэнлүү байхгүй, харанхуй байгаа учраас" гэж тэр хариулав. Бид бүгд мэддэг шийдлүүдийг ашиглах дуртай бөгөөд хамгийн сайн ажилладаг зүйлийг хийх дуртай. Заримдаа түлхүүр нь дэнлүүний доор байдаг, гэхдээ ихэнхдээ харанхуйд байдаг. Эцсийн эцэст, хэрэв асуудлын шийдлийг олох нь хүн бүрт хялбар эсвэл ойлгомжтой байсан бол хэн нэгэн үүнийг аль хэдийн шийдсэн байх магадлалтай. Суурь асуудал даамжирч байгаа үед мэдэгдэж буй шийдлүүдийг тууштай ашиглах нь системгүй хандлагын найдвартай шинж тэмдэг бөгөөд "энд лантуу хэрэгтэй, илүү хүнд алх хэрэгтэй" гэж нэрлэгддэг өвчний синдром юм.
5. Заримдаа эмчилгээ нь өвчнөөс ч дор байдаг.Богино хугацааны сайжруулалт нь ихэвчлэн урт хугацааны донтолт болж хувирдаг тул энэ үзэгдлийн нэр байдаг - "хариуцлагыг туслагч руу шилжүүлэх". Бизнесийн салбарт бид хариуцлагыг зөвлөхүүд эсвэл бусад “туслагчдад” шилжүүлж, менежерүүдээ сургах бус тэднээс хамааралтай болдог. Ажилчдын харилцааны асуудлыг хүмүүстэй харилцах мэргэжилтэнд даатгасан менежер хамгийн хэцүү зүйл бол та өөрөө үүнийг шийдэх шийдвэр гаргах, үлдсэн хэсэг нь зөвхөн цаг хугацаа, тэвчээрийн асуудал гэдгийг олж мэднэ.
6. Та илүү чимээгүй жолооддог - чи үргэлжлүүлнэ.АНУ-ын ихэнх бизнес эрхлэгчдийн хувьд хамгийн сайн өсөлтийн хурд нь хурдан, хурдан, хурдан байдаг. Гэхдээ шууд утгаараа бүх байгалийн систем - экологийн систем, амьтан, байгууллага - байгалийн өсөлтийн оновчтой хурдтай байдаг. Менежерүүд эдгээр системийн зарчмууд нь тэдний нандин төлөвлөгөөг хэрхэн сүйрүүлж байгааг ойлгож эхлэхэд тэд гутранги, цөхрөлд автдаг. Системийн зарчмууд нь эс үйлдэхүйн үндэслэлийг ч өгч магадгүй - сөрөг хариу үйлдэл үзүүлэх эсвэл нөхцөл байдлыг улам дордуулахаас илүүтэй юу ч хийхгүй байх нь дээр. Энэ бол “бага мэдлэг аюултай” гэдгийн сонгодог жишээ юм. Системийн сэтгэлгээ нь идэвхгүй байдлыг биш харин шинэ төрлийн үйлдлийг шаарддаг. Системийн сэтгэлгээ нь асуудлыг шийдвэрлэх ердийн аргуудаас илүү амбицтай бөгөөд илүү их амлалт өгдөг.
7. Шалтгаан, үр дагавар нь цаг хугацаа, орон зайд хуваагддаг.Хүүхдийн тоглоомд асуудал, шийдлүүд бараг үргэлж ойрхон байдаг, наад зах нь тоглоомууд нь бидэнд танил, танил байдаг л бол. Бид өсч том болоод менежер болсон ч дэлхий урьд өмнө нь хүүхдийн цэцэрлэгт ажилладаг байсан шиг ажилладаг гэдэгт бид итгэдэг. Үйлдвэрлэлд асуудал гарвал бид тэндээс бас шийдлийг хайдаг. Хэрэв борлуулалтын баг сарын борлуулалтын зорилтоо биелүүлээгүй бол бид шинэ урамшуулал хэрэгтэй гэж бодож байна. Амьдралын нөхцөл тааруу байвал шинэ байшин барьдаг. Хэрэв хоол тэжээл хангалтгүй бол хоол хүнсний хангамжийг нэмэгдүүлэх нь шийдэл юм.
8. Жижиг өөрчлөлтүүдийн үр дүн маш чухал байж болох ч нөлөөллийн тохиромжтой зорилтыг олоход хэцүү байдаг.Системийн эрдэмтэд үүнийг хөшүүргийн зарчим гэж нэрлэдэг. Үгүй энгийн дүрэмхөшүүргийн байршлыг олох боловч хайлтыг хөнгөвчлөх сэтгэлгээний аргууд байдаг. Эхлээд та үйл явдлуудыг биш харин үндсэн "бүтэцийг" харж сурах хэрэгтэй. Хоёрдугаарт, агшин зуурын өөрчлөлтийг бодохоос илүүтэй өөрчлөлтийн үйл явцын талаар бодох хэрэгтэй.
9. Бялуугаа аваад идчихээд - ижил зүйл биш.Төв болон орон нутгийн удирдлага, аз жаргалтай, тууштай ажилчид өрсөлдөхүйц цалин, хувь хүний ​​амжилтыг урамшуулах, эсвэл "хүн бүр үнэлэгддэг" гэх мэт олон тодорхой бэрхшээлүүд нь статик сэтгэлгээний дагалдах бүтээгдэхүүн юм. Тэд тодорхой цаг хугацаанд юу болох талаар бодож байгаа учраас аль нэгийг нь сонгохыг шаарддаг хатуу дилеммүүд шиг харагддаг. Ирэх сард бид аль нэгийг нь сонгох хэрэгтэй болох нь үнэн байж болох ч бодит хөшүүрэг бол энэ хоёр үйлдлийг цаг хугацааны явцад сайжруулах боломжтой гэдгийг мэдэх явдал юм.
10. Хэрэв та зааныг хоёр хуваавал хоёр хүүхэд заан авахгүй.“Системийн хил хязгаарын зарчим” гэж нэрлэгддэг гол зарчим бол дотоод болон байгууллага хоорондын уламжлалт хил хязгаараас үл хамааран тухайн асуудалд хамгийн их хамааралтай харилцан үйлчлэлийг л судлах явдал юм. Заримдаа хүмүүс шийдэмгий болж, зааныг хоёр хуваадаг. Тэдний олж авсан зүйл бол хоёр жижиг заан биш, харин замбараагүй байдал юм. Эмх замбараагүй байдал гэж би хөшүүрэг нь үргэлж харилцаа холбоо, харилцан үйлчлэл байдаг газар байдаг тул таны өмнө зөвхөн бүхэл бүтэн хэсгүүд байвал харагдахгүй тул хөшүүргийг олох боломжгүй маш төвөгтэй асуудлыг хэлж байна.
11. Үүнийг буруутгах хүн байхгүй.Бид асуудалд гадаад нөхцөл байдлыг буруутгах хандлагатай байдаг. “Өөр хэн нэгэн буруутай” - өрсөлдөгчид, хэвлэл, зах зээлийн тогтворгүй байдал, засгийн газар... Системийн сэтгэлгээ нь гадны юу ч биш гэдгийг бидэнд заадаг. Та болон таны асуудлын шалтгаан нь нэг системийн хэсэг юм. Үүний шийдэл бол "дайсан"тайгаа харилцах харилцаагаа өөрчлөх явдал юм.

Бүлэг 5. Ухамсрын өөрчлөлт

Бараг бүх хүн шигтгэмэл оньсого хийх дуртай байдаг, учир нь жигд бус өнгийн картон цааснаас зураг хэрхэн гарч ирэхийг харах нь хөгжилтэй байдаг. Энэ бол гоо үзэсгэлэнгийн зарчим юм - хүн, цэцэг эсвэл шүлэг. Сонирхолтой нь "бүхэл" ба "эрүүл мэнд" гэсэн үгс нь нэг язгуураас гаралтай (Хуучин англи хэл). Тиймээс манай дэлхий ертөнцийг бүхэлд нь харж чадахгүй болтлоо эрүүл бус байгаа нь гайхах зүйл биш юм. Системийн сэтгэлгээ нь таныг бүхэлд нь харахыг заадаг. Энэ нь юмс биш, харин тэдгээрийн хоорондын холбоо, агшин зуурын төлөв байдал биш, харин өөрчлөлтийн хэв маягийг тодорхойлоход чиглэгддэг. Системийн сэтгэлгээ нь нарийн төвөгтэй нөхцөл байдлын үндэс болсон бүтцийг ялгахад зайлшгүй шаардлагатай. Үүний тулд системийн сэтгэлгээ нь бидний сэтгэлгээний бүтцийн өөрчлөлтөөс эхэлдэг хэлийг санал болгодог. Энэ номонд дурдсан бүх таван ур чадвар, суралцах ухааны тулгын чулуу учраас би системийг сэтгэлгээг тав дахь салбар гэж нэрлэдэг. Зорилго нь оюун ухааныг өөрчлөх, түүнд хэсгийг биш, харин бүхэлд нь харахыг заах явдал юм.

Системийн шинжээчид олон байгаа хэдий ч терроризмын эсрэг дайны үндэслэлгүй байдлыг яагаад даван туулах боломжгүй байна вэ? Шалтгаан нь урьдчилан таамаглах, дүн шинжилгээ хийх боловсронгуй хэрэгслүүдтэй адил юм бизнесийн нөхцөл байдалГоёмсог стратегийн төлөвлөгөөний нэгэн адил бизнесийн томоохон амжилтыг авчирдаггүй. Эдгээр бүх хэрэгслүүд нь олон хувьсагчтай нарийн төвөгтэй нөхцөл байдалд, олон хэсэгтэй, нарийвчилсан нарийн төвөгтэй байдалд зориулагдсан болно. Гэхдээ өөр нэг төрлийн нарийн төвөгтэй байдал байдаг - динамик нарийн төвөгтэй байдал, i.e. шалтгаан, үр дагаврыг ялгахад хэцүү, бидний оролцооны үр дүн тодорхойгүй байгаа нөхцөл байдлын нарийн төвөгтэй байдал. Урьдчилан таамаглах, төлөвлөх, дүн шинжилгээ хийх уламжлалт аргууд нь динамик нарийн төвөгтэй байдлыг шийдвэрлэхэд тохиромжгүй байдаг. Бид олон зүйлийг холбох шаардлагатай үед нарийн төвөгтэй байдалтай тулгардаг өөр өөр элементүүд, машин угсрах, эсвэл томоохон дэлгүүрт бараа материалыг удирдах шаардлагатай гэх мэт жижиглэн худалдаа. Гэхдээ эдгээр нөхцөл байдлын аль нь ч динамик, хөгжлийн хувьд тийм ч төвөгтэй биш юм шиг санагддаг.

Үйл ажиллагааны ойрын болон урт хугацааны үр дагавар нь үндсэндээ өөр болж хувирахыг динамик төвөгтэй нөхцөл байдал гэнэ. Эсвэл зарим үйл ажиллагааны орон нутгийн үр дагавар нь системийн алслагдсан хэсгүүдэд үзүүлэх нөлөөний эсрэг байх үед. Удирдлагын ихэнх нөхцөл байдлын хувьд динамикийг (динамик нарийн төвөгтэй байдал) ойлгох нь чухал юм. Үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг өргөжүүлэх, борлуулалтын өсөлт хоёрын тэнцвэрийг бий болгох нь динамикийн асуудал юм. Зах зээлийн байр суурийг тодорхойлдог үнэ, бүтээгдэхүүн (эсвэл үйлчилгээний) чанар, дизайн, хүртээмжийн ашигтай хослолыг бий болгох зорилтын талаар мөн адил зүйлийг хэлж болно. Динамик сорилтууд нь чанарыг сайжруулах, зардлыг бууруулах, хэрэглэгчийн шаардлагыг найдвартай хангах явдал юм.

Харамсалтай нь "системийн шинжилгээ"-ийн ихэнх ажил нь динамик биш харин нарийн төвөгтэй асуудалд төвлөрдөг.

Системийн сэтгэлгээний мөн чанар нь таны сэтгэх арга барилыг өөрчлөх явдал юм.

• Шалтгаан ба үр дагаврын шугаман гинж биш харин харилцан хамаарлыг харах;
• статик төлөвөөс илүү өөрчлөлтийн үйл явцыг хар.

Системийн сэтгэлгээг нэвтрүүлдэг зүйл бол санал хүсэлтийн энгийн ойлголт бөгөөд янз бүрийн үйл ажиллагаа нь бие биенээ хэрхэн бэхжүүлж, тэнцвэржүүлж болохыг харуулдаг. Системийн сэтгэлгээ нь олон төрлийн харилцан хамаарал, хөгжлийн хэв маягийг дүрслэх баялаг үгсийн санг бий болгодог. Сурах шинэ хэл- энэ амаргүй асуудал. Гэхдээ шинэ хэлний үндсийг эзэмшсэний дараа бүх зүйл илүү хялбар болно.

Шалтгаантай холбоотой мөчлөгүүд.Бид ертөнцийг шугаман гэж төсөөлдөг ч бодит байдал нь мөчлөгт байдаг. Энэ бол бидний системчилсэн сэтгэх чадварын гол хязгаарлалтуудын нэг юм. Бидний сэтгэхүй ийм хуваагдмал байдгийн нэг шалтгаан нь хэл юм. Хэл ойлголтод нөлөөлдөг. Бид үзэхэд бэлэн байгаа зүйлээ харж байна. Өрнөдийн хэлнүүд субьект-үйл үг-объект бүтэцээрээ биднийг шугаман алсын хараатай болгодог. (Цоргоноос шилийг усаар дүүргэх жишээ. Бид цоргыг удирддаг уу, эсвэл урсгал нь гараа удирддаг уу?) Санал хүсэлтийн санаа нь өөр нэг санааг үгүйсгэдэг - антропоцентризм, өөрөөр хэлбэл. хүн бүх үйл ажиллагааны төв гэсэн санаа.

Системийн сэтгэлгээг эзэмшсэнээр бид үргэлж хариуцлага хүлээх хүн байдаг гэсэн таамаглалыг орхисон. Санал хүсэлтийн тухай ойлголт нь системээс үүссэн асуудлын хариуцлагыг хүн бүр хариуцдаг гэсэн үг юм. Эндээс оролцогч бүрт тогтолцоог өөрчлөх тэгш боломж бий гэж дүгнэж болохгүй. Гэвч Америк шиг индивидуалист соёлд дур булаам зугаа цэнгэл болох ял завших нь мухардалд орох нь ойлгомжтой.

Системийн сэтгэлгээний блокууд: санал хүсэлт, саатлыг бэхжүүлэх, тогтворжуулах.Тэнцвэржүүлэх санал хүсэлтийн жишээ маш олон бөгөөд зорилго байгаа газраас олж болно. Хүний бие гэх мэт нарийн төвөгтэй системүүд нь олон мянган тэнцвэржүүлэх санал хүсэлтийг агуулдаг. Тогтворжуулах үйл явцыг удирдахад нэлээд хэцүү байдаг, учир нь ихэнхдээ зорилгыг тодорхой томъёолдоггүй бөгөөд үүнээс болж тэнцвэржүүлэх хүчин зүйлүүд байгаа эсэхийг хэн ч сэжиглэдэггүй. Төрийн захиргааЧөлөөт зах зээлийн тогтолцоог амьдрах чадвартай болгодог өөрийгөө зохион байгуулах олон арга хэрэгслийг устгасан учраас эдийн засаг дампуурч байна. Байгууллагын шинэчлэл хийж буй менежерүүд тэнцвэрийг хадгалж байдаг системийн эсэргүүцэлтэй байнга тулгардаг. Шинэчлэгчийн оролдлого эх сурвалж нь огт ойлгомжгүй гэнэтийн эсэргүүцэлтэй тулгараад байх шиг байна. Чадварлаг удирдагчид өөрчлөлтийн эсэргүүцлийг даван туулах гэж оролдохын оронд эсэргүүцлийн эх үүсвэрийг олж тогтоодог. Тэд далд хэм хэмжээ, эдгээр хэм хэмжээг тогтвортой байлгах хүчний харилцаанд анхаарлаа хандуулдаг.

Саатал: үр дагавар нь цаг хугацааны явцад гарч ирдэг(Зураг 2). Саатал нь бүх төлөвлөгөөг замаас нь унагаж болох ч хэрэв та тэдний зайлшгүй байдлыг ойлгож, ямар нэгэн байдлаар анхааралдаа авбал маш их хэрэг болно. Analog Devices компанийн гүйцэтгэх захирал Рэй Стата "Үр ашгийг дээшлүүлэх хамгийн сайн арга бол системийн хоцролтыг багасгах явдал" гэж мэдэгджээ. Энэ мэдэгдэл нь өсөлтийг харуулсан Америкийн үйлдвэрлэгчидТэд уламжлалт байдлаар түүхий эд, материалын нөөцийн түвшинг хадгалахын тулд ажиллаж байсан бол Японы хамтрагчид саатлыг бууруулах чиглэлээр ажиллаж байсан бөгөөд энэ нь маш үр дүнтэй салбар (хямдхан үйлдвэрлэл) болсон гэдгийг ойлгосон. Бостон Консалтинг Группын дэд ерөнхийлөгч Жорж Сталк хэлэхдээ: "Өрсөлдөх чадварын хоцрогдлын хамгийн хүчирхэг шинэ эх үүсвэр бол тэргүүлэгч компаниуд үйлдвэрлэл, хөгжүүлэлт, хэрэгжилтийн явцад цагийг хэрхэн зохицуулах арга зам юм. шинэ бүтээгдэхүүнүүдболон борлуулалт."

Цагаан будаа. 2. Сааталтай үед тэнцвэрт байдалд хүрэх: аажуухан шүршүүрт орох.

Та цоргыг илүү хурцаар удирдах тусам, өөрөөр хэлбэл. Таны зан байдал хэр түрэмгий байх тусам шүршүүрт ороход удаан хугацаа шаардагдана. Энэ бол чухал сургамж юм: хэрэв санал хүсэлтийн систем хойшлогдвол хэт эрч хүчтэй үйлдэл нь хүлээгдэж байснаас эсрэгээр нөлөөлнө. Зорилгодоо хурдан хүрэхийн оронд тогтворгүй, эргэлздэг.

Бүлэг 6. Байгалийн матрицууд: үйл явдлыг хянадаг хэв маягийг тодорхойлох

Системийн сэтгэлгээний хамгийн чухал, үнэ цэнэтэй зарчмуудын нэг бол бүтцийн үйл явцын зарим илрэлүүд дахин дахин гарч ирдэг явдал юм. Эдгээр "системийн архетипүүд" эсвэл "ердийн бүтэц" нь ажил дээрх бүтцийг таних түлхүүр юм. Системийн архетипүүд, тоо нь харьцангуй бага байдаг нь менежментийн бүх асуудал өвөрмөц биш гэсэн дүгнэлтэд бүх туршлагатай менежерүүд зөн совингоор ирдэг.

Харьцангуй цөөн тооны архетипүүд нь удирдлагын маш олон янзын нөхцөл байдлыг шахсан хэлбэрээр илэрхийлдэг. Системийн архетипүүд нь нарийн төвөгтэй байдлаас ялгаатай гоёмсог энгийн байдалтай байдаг. удирдлагын практик. Системийн архетипүүд нь олон зүйлийг тодорхой, тайлбарлах боломжийг олгодог хэлээр хангадаг. Зөвхөн менежерүүд системийн архетипийн талаар бодож эхлэхэд л системийн сэтгэлгээ нь бидний амьдарч буй бодит байдлыг хэрхэн бий болгож байгааг ойлгоход тусалдаг өдөр тутмын үйл ажиллагаанд идэвхтэй хүчин зүйл болдог. Системийн архетипүүд нь ажлын байран дээрх бүтцийг харах, тэдгээрийн доторх хөшүүрэг ашиглах газрыг олох чадварыг нэмэгдүүлэхийн тулд бидний ойлголтыг өөрчлөхөд туслах ёстой. Хэрэв системийн архетипийг тодорхойлох боломжтой бол энэ нь бүтцэд хүчтэй, сул нөлөө үзүүлэх газрыг олох боломжийг олгодог.

Архетип 1. Өсөлтийн хязгаар(Зураг 3). Тодорхой үр дүнд хүрэхэд чиглэсэн өсөлтийн үйл явц байдаг. Гэхдээ энэ үйл явц нь амжилтын спираль төдийгүй төлөвлөөгүй хоёрдогч үр дүнг (тэнцвэржүүлэх үйл явц хэлбэрээр) бий болгодог бөгөөд энэ нь эцсийн эцэст өсөлтийг удаашруулдаг. Менежерийн зан байдал: өсөлтийг түлхэж болохгүй, харин түүнийг хязгаарлаж буй хүчин зүйлийг арилга. Өсөлтийг саатуулж буй хүчин зүйлсийг хэрхэн арилгах вэ? Хүмүүс ихэвчлэн өсөлт зогссон нөхцөл байдалд нэмэлт хүчин чармайлт гаргах замаар хариу үйлдэл үзүүлдэг. Хариулт нь ойлгомжтой. Сайжруулалтууд эхэндээ илт харагдаж байвал та илүү ихийг хүсч байна - энэ нь ажилладаг, тийм үү? Харамсалтай нь, танил хөшүүргийг хүчтэй дарах тусам тэнцвэржүүлэх үйл явцын эсэргүүцэл ихсэж, хүчин чармайлт бага үр дүнтэй байдаг. Гэхдээ өсөлтийн хязгаар гарч ирдэг нөхцөл байдалд өөр нэг арга бий. Эдгээр нөхцөл байдалд амжилтанд хүрэх түлхүүр нь санал хүсэлтийг бэхжүүлэх биш харин санал хүсэлтийг тогтворжуулах явдал юм. Системийн зан төлөвийг өөрчлөхийн тулд өсөлтийг хязгаарлаж буй хүчин зүйлийг тодорхойлж, өөрчлөх шаардлагатай. Чанарын дугуйлан бий болсон газар менежерүүд болон үндсэн ажилчдын хоорондын харилцааны өргөн хүрээний өөрчлөлтийн нэг хэсэг болсон нь гайхах зүйл биш юм. Тийм ч учраас амжилттай хэрэгжүүлэгч компаниудын ахмадууд туранхай үйлдвэрлэлЗөвхөн технологи биш харин соёлыг өөрчлөх хэрэгтэй гэдгийг тэд үргэлж онцолдог. Гэхдээ энд бас нэг сургамж бий. Өсөлтийг хязгаарлах механизм хэзээ ч ганц бие байдаггүй. Хязгаарлалтын нэг эх үүсвэрийг арилгах эсвэл сулруулах үед өсөлтийг хязгаарлах өөр эх үүсвэр ажиллаж эхлэх хүртэл өсөлт яг сэргэдэг.

Архетипийг зөв ойлгохын тулд өсөлтийн хязгаарын тухай өөрийн түүхийг бүтээх нь дээр.

Цагаан будаа. 3. Архетип “Өсөлтийн хязгаар”.

Архетип 2. Асуудлыг орлуулах(Зураг 4). Үндсэн асуудал нь анхаарал хандуулах шаардлагатай шинж тэмдгүүдийг үүсгэдэг. Гэхдээ энэ асуудлыг шууд шийдвэрлэхэд хэцүү байж болно - бага зэрэг тодорхой эсвэл хэтэрхий үнэтэй байдаг. Ийм тохиолдолд асуудлыг "солих" бөгөөд бусад шийдлүүдийг ашигладаг - нэлээд үндэслэлтэй бөгөөд ашигтай, хэрэгжүүлэхэд хялбар, маш үр дүнтэй мэт санагддаг. Харамсалтай нь, хялбар шийдэл нь шинж тэмдгийн ноцтой байдлыг бууруулдаг боловч үндсэн асуудлыг шийдэж чадахгүй. Шинж тэмдгүүд нь бага зэрэг ноцтой харагддаг тул асуудал илүү ноцтой болж, систем нь энэ үндсэн асуудлыг шийдвэрлэх сүүлчийн боломжоо алддаг. Менежерийн зан байдал: Шинж тэмдгийг арилгахад чиглэсэн шийдлүүдээс зайлсхий.

Цагаан будаа. 4. Архетип “Асуудлыг орлуулах”

Гацаанаас гарахын тулд радикал арга хэмжээг нэгэн зэрэг бэхжүүлж, шинж тэмдгийн шийдлүүдээс татгалзах шаардлагатай. Жишээлбэл, зорилгоо бүдгэрүүлэх. (Хэрэв та үсэрч чадахгүй бол хөндлөвчийг доошлуул.) Асуудлыг орлуулах дасгалууд явагдаж байгааг илтгэх гурван гол шинж тэмдэг байдаг. Нэгдүгээрт, нөхцөл байдал аажмаар муудаж байгаа ч үе үе нөхцөл байдал улам дорддог. Хоёрдугаарт, системийн ерөнхий эрүүл мэнд аажмаар доройтож байна. Гуравдугаарт, арчаагүй мэдрэмж нэмэгддэг. Хүмүүс эхлээд эйфорид автдаг: “Уяа! Бид энэ асуудлаас ангижрах болно!" - гэхдээ дараа нь тэд хохирогч шиг санагддаг. Энд архетипийг илүү сайн ойлгохын тулд орлуулах практикийн түүхийг өөрийн гараар бүтээгээрэй.

Бүлэг 7. Өөрийгөө хязгаарлаж, өсөлтийг автоматаар нэмэгдүүлэх

Системийн сэтгэлгээний мөн чанар нь бусад хүмүүс зөвхөн хариу үйлдэл үзүүлэх шаардлагатай үйл явдал, нөхцөл байдлыг анзаардаг бүтэц, хэв маягийг (загвар) ялгах чадварт оршдог.

Бүлэг 8. Өөрийгөө сайжруулах

Хувь хүний ​​хөгжилд түлхэц өгөх бодлогыг эсэргүүцэх хэд хэдэн тодорхой шалтгаан бий. Юуны өмнө, энэ нь зөн совин, хувийн ойлголтын хүрээнээс гаралтай, баригдашгүй, хэмжигдэхүйц зүйл юм. Бүтээмж, ашигт ажиллагаанд хувь хүний ​​хувь нэмрийг аравтын гурав дахь орон хүртэл хэмжих боломжгүй юм. Манайх шиг материалист соёлд энэ сэдвийг ярихад хэцүү байдаг: “Яагаад энэ бүхний тухай ярих юм бэ? Эцсийн эцэст бүх зүйл хэнд ч ойлгомжтой болоод удаж байна." Эсэргүүцлийн илүү аймшигтай эх сурвалж бол цинизм юм. Үзэл бодолтой тулгарвал түүний эх сурвалжийг санах нь тустай. Ихэнх эелдэг хүмүүсийн оронд ор, тэгвэл та өөрийн үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлж чадаагүй урам хугарсан идеалистыг олох болно. Хувийн хэв маягийг сайжруулах санааны талаар шоолонгуй ханддаг хүмүүсийн олонх нь урьд өмнө нь маш их идеал болгосон хүмүүс юм. Эцэст нь зарим хүмүүс хувийн сайжруулалт нь сайн үйл ажиллагаа явуулж буй компанийн дэг журмын үндсийг сэгсэрнэ гэж эмээдэг. Энэ бол үндэслэлтэй санаа зовоосон асуудал юм. Бэлтгэлгүй байгууллага хүмүүст шийдвэр гаргах эрх мэдэл олгох нь аюултай. Хэрэв хүмүүс өөрсдийн үйл ажиллагаа явуулж буй бизнесийн нөхцөл байдлын талаар нэгдсэн үзэл бодол, нийтлэг "сэтгэцийн загвар"-гүй бол тэдэнд эрх мэдэл өгөх нь зөвхөн хор хөнөөл учруулж, тухайн байгууллагыг удирдахад хэцүү болгодог. Тийм ч учраас суралцаж буй байгууллагад хувь хүнийг сайжруулах хичээлийг бусад салбаруудтай хослуулах ёстой.

Өөрийгөө сайжруулах нь сахилга бат.

1. Хувийн мөрөөдөл.Харамсалтай нь, тэд юу хүсч байна гэж асуухад ихэнх насанд хүрэгчид юунаас салахыг хүсч байна гэж хариулдаг. Манай нэгэн нэвтрүүлэгт оролцсон өсвөр насны хүүхэд хэлэхдээ: "Тэднийг насанд хүрэгчид гэж нэрлэх ёсгүй, харин өөрсдийгөө орхисон хүмүүс гэж нэрлэх ёстой." Хүсэл мөрөөдлөө биелүүлэх эр зориг нь хувийн өндөр амжилтанд хүрсэн хүмүүсийг ялгадаг. Эсвэл япончуудын хэлдгээр “Үнэнч шударга байхад хүний ​​алсын хараа, үйл хөдлөлийн хооронд хамгийн нимгэн үс ч багтахгүй”.
2. Бүтээлч хурцадмал байдлыг хадгалах.Мөрөөдөл ба бодит байдлын хоорондох ялгаа нь эрчим хүчний эх үүсвэр юм. Хэрэв энэ цоорхой байхгүй байсан бол мөрөөдлөө биелүүлэхийн тулд үйлдэл хийх шаардлагагүй болно. Энэ цоорхой нь бүтээлч энергийн эх үүсвэр юм. Бид үүнийг бүтээлч хурцадмал байдал гэж нэрлэдэг. Энэ хүч нь бидний мөрөөдөл болон бодит байдлын хоорондын зөрүүг ойлгох үед бий болдог. Заримдаа бүтээлч хурцадмал байдлыг дагалддаг сөрөг сэтгэл хөдлөлүүд нь огт тийм биш гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Эдгээр нь бидний сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдлыг илэрхийлдэг. Сэтгэл хөдлөлийн стрессийг бүтээлч стресстэй андуурснаар бид мөрөөдлийнхөө түвшинг бууруулахад хүргэдэг. Мөрөөдөл биелэхгүй байгаа учраас бид бухимдаж байгаа бол урам хугарах сэтгэлийг тайлахыг хүсч болно. Эмчилгээ үргэлж бэлэн байдаг: мөрөөдлийн түвшинг бууруул! Сэтгэлийн дарамтаас зайлсхийх нь амархан - бид үнэхээр хүсч буй зүйлээ, мөрөөдлөө золиослох хэрэгтэй. Мөрөөдөл нь бодит байдалтай давхцахгүй бол цоорхой (бүтээлч хурцадмал байдал) үүсдэг бөгөөд үүнийг хоёр аргаар хааж болно (Зураг 5). Диаграммын доод тойрог нь бодит байдлыг мөрөөдөлдөө ойртуулах "үндсэн шийдвэр" -ийг илэрхийлдэг. Гэвч бодит байдлыг өөрчлөхөд цаг хугацаа хэрэгтэй. Энэ нь дээд тойрогт сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдлыг үүсгэдэг бөгөөд "шинж тэмдгийн шийдэл" -ийг мөрөөдлөө багасгаж, бодит байдалд ойртуулдаг. Гэхдээ түүх ихэвчлэн нэг удаагийн бууралтаар төгсдөггүй. Бодит байдлыг (шинэ, аль хэдийн буурсан) мөрөөдлөөс холдуулах шинэ хүч гарч ирдэг бөгөөд үүний хариуд - шинэ сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдал, мөрөөдлийн шинэ бууралт. Асуудлыг орлуулах сонгодог доошилсон спираль үүсдэг бөгөөд энэ нь зорилгодоо хүрэхгүй байх нь сэтгэлийн дарамт, мөрөөдлийн түвшин буурах, түр зуурын тайвшрал, түүнийг цаашид бууруулах дарамтад хүргэдэг. Миний хэлсэн шиг Сомерсет Маугам, зөвхөн дунд зэргийн зан үргэлж өөртөө сэтгэл хангалуун байдаг. Роберт Фриц хэлэхдээ: "Энэ бол мөрөөдөл биш, харин хаашаа хөтөлж байгаа нь чухал." Жинхэнэ бүтээлч хүмүүс мөрөөдөл ба бодит байдлын хоорондох зайг бодит байдлыг өөрчлөх эрчим хүчний эх үүсвэр болгон ашигладаг. Бүтээлч байдлын хурцадмал байдлыг даван туулах нь таны "бүтэлгүйтлийн" хандлагыг өөрчилдөг. Бүтэлгүйтэл гэдэг нь энгийнээр хэлэхэд мөрөөдөл ба бодит байдлын хооронд ялгаа байгаагийн шинж юм. Бүтэлгүйтэл нь танд ямар нэг зүйлийг сурах боломжийг олгодог - бодит байдлыг илүү нарийвчлалтай ойлгох, стратегиа сайжруулах, санаа, зорилгоо илүү тодорхой болгох. Бүтэлгүйтэл нь арчаагүй, ач холбогдолгүй байдалтай ямар ч холбоогүй юм. Polaroid компанийг үүсгэн байгуулагч, олон жилийн ерөнхийлөгч, шуурхай гэрэл зургийн зохион бүтээгч Эд Ланд ажлын өрөөндөө дараах лоозонг өлгөв.
   Алдаа бол таны том үсгээр бичиж амжаагүй үйл явдал юм!
   Олон хүмүүсийн хувьд бодит байдал өөрөө дайсан юм. Бид түүнтэй дайтаж байна. Бид бүтээх хүсэлдээ бус бодит байдал, өөрт байгаа зүйлдээ дургүйцэх сэтгэлдээ хөтлөгддөг. Энэ логикоор бол айдас гүн гүнзгийрэх тусам бодит байдлаас няцаах тусам өөрчлөлтөд бэлэн байх болно. "Нөхцөл байдал үнэхээр муу болох хүртэл хүмүүс эрс өөрчлөгдөхгүй." Энэ нь үндсэн өөрчлөлт нь зөвхөн амьд үлдэх аюулын хариуд л тохиолддог гэсэн буруу итгэл үнэмшилд хүргэдэг. Бид өөрчлөлтөөс айдаг ч түүнгүйгээр амьдарч чадахгүй. "Хүмүүс өөрчлөлтийг эсэргүүцдэггүй, харин өөрчлөлтийн объект байхыг эсэргүүцдэг."
3. "Бүтцийн зөрчил": хүчгүй байдлын хүч.
4. Үнэний төлөөх амлалт
5. Далд ухамсрыг ашиглах, эсвэл та бүх зүйлийн талаар нарийвчлан бодох ёсгүй.Хурдан, хурдан хөдөлгөөн хийхэд хоёр хөл хэрэгтэй. Хоёр гар - авирах, өргөх, объект ашиглах. Хоёр нүд, хоёр чих - гурван хэмжээст хараа, сонсоход зориулагдсан. Тэгш хэмийн ижил зарчмын дагуу зөн совин ба оновчтой байдал нь бидний оюун санааны бүрэн хөгжилд хүрэх боломжийг олгохын тулд зохицон байхаар бүтээгдсэн гэж үзэхийг зөвшөөрөхгүй гэж үү?

Цагаан будаа. 5. Сэтгэл хөдлөл, бүтээлч хурцадмал байдлын хоорондын хамаарал.

Удирдагчийн зан үйлийн стратеги нь энгийн байдаг - загвар өмсөгч бай. Өөрийнхөө зан чанарыг сайжруулахын тулд өөрийгөө зориул. Энэ тухай ярих нь бас ашигтай ч үгнээс илүү үйлдэл нь үнэмшилтэй байдаг. Хувийн сайжруулалтад нухацтай хандвал та бусдыг ижил замаар явахад урамшуулах болно.

Бүлэг 9. Ухаалаг загварууд

Шинэ санаа нь дэлхийн талаарх гүн гүнзгий санаатай зөрчилддөг тул практикт хүрдэггүй. Оюуны загварууд идэвхтэй байдаг бөгөөд бидний үйлдлийг тодорхойлдог. Оюуны загвар өмсөгчид яагаад бидний үйлдлийг маш хатуу тодорхойлдог вэ? Учир нь тэд бидний харж буй зүйлийг тодорхойлдог. Өөр өөр сэтгэхүйн загвартай хоёр хүн нэг зүйлийг хардаг боловч өөр өөр нарийн ширийн зүйлийг анзаардаг тул өөрөөр дүрсэлдэг. Нэг удаа хөл хөдөлгөөн ихтэй үдэшлэгт бид хоёулаа нэг үдэшлэгт оролцдог ч маргааш өглөө нь огт өөр хүмүүсийг санадаг. Нэг сэтгэл судлаачийн хэлснээр бидний ажиглалт нь сонгомол байдаг.

Тодорхойлолтоор бүх загварууд нь хялбаршуулсаны үр дүн юм. Оюуны загвар нь далд, далд хэлбэрээр - ухамсрын түвшингээс доогуур байх үед асуудал үүсдэг. Детройтын автомашин үйлдвэрлэгчид "Манай оюуны загвараар хүмүүс зөвхөн хэв маягт л анхаардаг" гэж хэлээгүй. Тэд: "Хүмүүс зөвхөн хэв маягийн талаар л боддог." Тэд оюуны загвар оршин тогтнох талаар мэдэхгүй байсан тул энэ нь судлагдаагүй, тиймээс өөрчлөгдөөгүй хэвээр байв. Дэлхий өөрчлөгдөж, Детройтын оюуны загвар ба бодит байдлын хооронд цоорхой нээгдэж, үр дүнгүй, хор хөнөөлтэй шийдвэрүүдийг гаргахад хүргэв.

Шат шатны байгууллагын гол муу муухайг даван туулах.Энэхүү менежментийн арсеналын хоёр үнэт зүйл болох "нээлттэй байдал" ба "үндэсний дагуу ажиллах" нь компанийг оюуны загваруудыг удирдах ажилд түлхэв. Нээлттэй байх нь О'Брайены хэлснээр "хувийн харилцаанд давамгайлсан хоёр нүүр гаргахын эсрэг эм" гэж үздэг байв. 10:00 цагт ажил хэргийн уулзалтасуудлын талаар хэн ч яриагүй; Гэхдээ тэд 19:00 цагт гэртээ эсвэл найз нөхөдтэйгээ архи ууж байхдаа тэдний тухай ярьсан."

Оюуны загвартай ажиллах сахилга бат нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

• албан ёсны онол (бидний хэлж байгаа зүйл) ба ашигласан онол (бидний үйл ажиллагаа явуулдаг) хоёрыг ялгах хүсэл эрмэлзэл;
• "хийсвэрлэл рүү гулсах" -ыг хүлээн зөвшөөрөх (ажиглалтаас ерөнхий дүгнэлт рүү шилжихийг анзаарах чадвар);
• бидний ихэвчлэн ярьдаггүй зүйлийг олон нийтэд ил тод болгох;
• дүн шинжилгээ хийх, үзэл бодлоо хамгаалах тууштай байдлын хослол.

Зүүн ба баруун баганын арга(юу ярьсан, юу бодож байсан).

Судалгааг өөрийгөө хамгаалахтай хослуул. Ихэнх менежерүүд өөрсдийгөө хамгаалдаг.Ихэнх компаниудад сайн менежер гэдэг нь асуудлыг шийдэж, юу хийх ёстойг ойлгож, үзэл бодлоо хамгаалах чадвартай байхыг хэлдэг. Амжилт нь ихэвчлэн үйл ажиллагаа, бусдад нөлөөлөх чадвараас ирдэг. Үүний зэрэгцээ аливаа зүйлийг эрэлхийлэх, сурах чадвар нь анзаарагдахгүй, шагнагдахгүй хэвээр үлддэг.Эрэл хайгуулгүй хамгаалалтын байрлал нь илүү хамгаалалтын байрлалд хүргэдэг.

"Чи яагаад энэ байр суурийг хамгаалж байгаа юм бэ?" Гэсэн хэд хэдэн энгийн асуултуудыг асуувал хамгаалалтын хариу урвалыг зогсоож болно. болон "Та санаагаа тайлбарлаж чадах уу?" (Үүнийг батлах баримтуудыг та хэлж чадах уу?). Хэсэг менежерүүдэд ямар нэг зүйл ноцтой буруу байгааг илтгэх найдвартай үзүүлэлт байдаг - хэдэн цагийн хэлэлцүүлэгт хэдхэн асуулт байна. Энэ нь итгэмээргүй юм шиг санагдаж болох ч би гурван цагийн турш ганц ч асуулт аваагүй хичээл заалгасан! Энэ бүлгийн хэн ч юу ч мэдэхийг хүсэхгүй гэдгийг ойлгохын тулд "үйл ажиллагааны шинжлэх ухаан" -ын мэргэжилтэн байх шаардлагагүй.

Хүн бүр санаагаа томъёолж, олон нийтийн туршилтанд оруулдаг. Энэ нь ерөнхий эмзэг байдлын уур амьсгалыг бий болгодог. Тодорхой дүгнэлтэд хүргэсэн бүх баримт, үндэслэлийн логик нь дүн шинжилгээ хийхэд нээлттэй. Хүн бүр нөгөөгөөсөө асуугаад зогсохгүй бүх таамаглал, шүүлтийн логик нь ил тод болохуйц байдлаар өөрийн үзэл бодлыг илэрхийлдэг. Би “Энэ бол миний үзэл бодол, би ийм л үзэл бодолтой болсон. Та үүнийг юу гэж бодож байна?". Цэвэр хамгаалалтын байрлалд бол маргаанд ялах нь зорилго юм. Өмгөөлөл, судалгаа хоёрыг нэгтгэвэл зорилго нь “маргааныг ялах” биш, харин илүү сайн аргументуудыг олох явдал юм. Өөр үзэл бодолтой тулгарвал би үүнийг илүү нарийвчлан тайлбарлах эсвэл аргумент боловсруулахыг ихэвчлэн хүсдэг.

Үзэл бодлоо хамгаалах нь:

• Үндэслэлээ ил тод болгох (та ямар баримт дээр тулгуурласан, таны байр суурь хэрхэн үүссэн);
• бусдыг өөрсдийн үзэл бодлыг шалгахад урамшуулах ("Энд ямар ч зөрчил байхгүй гэж үү?");
• бусад үзэл бодлыг илэрхийлэхийг урамшуулах ("Магадгүй би бүх өгөгдлийг анхаарч үзээгүй юм уу? Өөр тайлбар хийх боломжтой юу?");
• Эсэргүүцсэн үзэл бодлыг идэвхтэй судлах ("Та энэ талаар юу гэж бодож байна?", "Та яаж ийм дүгнэлтэд хүрсэн бэ?", "Та өөр баримтуудыг авч үзэж байна уу?").

Бусдын үзэл бодлыг судлах:

• хэрэв танд бусад хүмүүсийн үзэл бодлын талаар таамаглал байгаа бол тэдгээрийг тодорхой томъёолж, тэдний статусыг тодорхой зааж өг - таамаглал;
• таны таамаглал дээр үндэслэсэн "баримтуудыг" танилцуулах;
• Хэрэв та хариултыг тийм ч их сонирхохгүй бол асуулт бүү асуу, эелдэг байдлаар бүү хий.

Хэрэв та мухардалд орсон бол (ярилцагч нээлттэй байдлаа алддаг):

• ямар баримт эсвэл аргументууд түүний үзэл бодлыг өөрчилж болохыг асуух;
• Та шинэ мэдээлэл олж авахын тулд туршилт (эсвэл бусад судалгаа) хийх боломжтой эсэхийг асуу

Сургалтын байгууллагыг хөгжүүлэхэд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийсэн компанийн ерөнхийлөгчөөс “Ямар ялгааг анзаарсан бэ?” гэж асуусан. Тэр хариулахдаа: “Иймэрхүү юм байна” гэхээсээ илүү “Би тэгж харж байна” гэж хэлэх хүмүүс олширч байгааг би анзаарч байна. Тэд эдгээр бодлоо өөр өөр үгээр илэрхийлж болох ч “Би ингэж харж байна” гэж хэлэх нь харилцан ярианд огт өөр чанарыг өгдөг.”

Зөвшөөрөл чухал уу? Хожим нь өөр арга барил хэрэгжсэн ч гэсэн хүн бүр өөрийн байр сууриа тайлбарлах боломжтой байх нь илүү дээр юм; дараа нь суралцах нь урагшилж, бүгд хамтдаа, шударгаар ажилладаг. Жишээлбэл, би хөдөлгөөний өөр чиглэл сонгох шалтгаан байгаа гэж хэлж болно.

Менежерүүд ертөнцийн талаарх өөрсдийн санаанууд нь таамаглал биш харин бодит баримт гэдэгт итгэлтэй байгаа ч санаагаа шинжлэхэд хараахан бэлэн болоогүй байна.

Өнөөдөр ихэнх чухал шийдвэрүүдийг "шугаман сэтгэлгээг" агуулсан оюуны загварт тулгуурлан гаргадаг.Ирээдүйн суралцагч байгууллагууд харилцан хамаарал, өөрчлөлтийн хэв маягийн талаарх ойлголт дээр үндэслэн шийдвэр гаргах болно.

Оюуны үндсэн загваруудын тоймыг номын хавсралтад өгсөн болно.

Бүлэг 10. Хамтарсан алсын хараа

Нийтлэг зорилгохүмүүс болон компанийн хоорондын харилцааг өөрчилдөг. Энэ бол "тэднийх" биш, харин "манай компани" юм. Нийтлэг зорилго бол хүмүүсийн харилцан үл итгэх байдлыг даван туулах эхний алхам юм. Зорилгын нэгдмэл байдал нь менежментийн системд хандах хандлагыг хөгжүүлэгчдэд тулгардаг гол тааваруудын нэгийг шийдвэрлэхэд тусалдаг: "Хүмүүс байгууллагынхаа төлөө урт хугацааны үүрэг амлалтад хэрхэн хүрэх вэ?" Олон жилийн турш системийн инженерүүд урт хугацааны зорилгогүй байх нь томоохон асуудалд заналхийлж байна гэж менежерүүдэд итгүүлэхийг хичээсэн. Шинж тэмдгийн шийдлүүд нь зөвхөн түр зуурын сайжруулалтад хүргэдэг бөгөөд дараа нь системийн байдлыг улам бүр дордуулдаг бөгөөд ийм шийдэл нь зөвхөн асуудлыг орлуулах болно гэдгийг бид зөрүүд, тууштай тайлбарлахыг хичээсэн.

Хамтарсан алсын харааг сахилга бат болгон бий болгох

• Хувийн алсын харааг урамшуулах.Ихэвчлэн хүн гэр бүл, байгууллага, хот, тэр байтугай дэлхийн ашиг сонирхлыг санаж, ирээдүйнхээ төлөө тэмүүлдэг. Тийм ч учраас нийтлэг зорилгод хүрэх нь үргэлж хувийн гүн гүнзгий үндэстэй байдаг. Олон менежерүүд энэ энгийн үнэнийг ойлгодоггүй бөгөөд маргааш өглөө нь бүх байгууллага агуу зорилгын төлөөх хүсэл тэмүүллээр шатаж байхыг шаарддаг! Хэрэв хүн өөрийн гэсэн мөрөөдөл, зорилгогүй бол түүнд харь зүйлийг зүгээр л захиалж чаддаг. Үр дүн нь зорилгодоо үнэнч байх биш, харин дэг журамтай тохиролцох явдал юм. Үүний зэрэгцээ аливаа зүйлд төвлөрч буй хүмүүс олон хүний ​​хүсэл тэмүүллийг холбож, нэгтгэсэн нийтлэг зорилгод хүрэхийн тулд нэгдэж чаддаг. Алсын хараатай манлайллын урлаг нь хувийн зорилго, хүсэл тэмүүллийг гүнзгий хуваалцах явдал юм.
• Хувийн алсын хараанаас эхлээд ерөнхий(зүйрлэл: гэрэл зураг, голограммыг салгах). Зорилго, хүсэл тэмүүллийг хүн болгонд адилхан болгох чадвар руу шилжихийн тулд эхлээд зорилго нь "дээрээс бууж ирдэг" эсвэл төлөвлөлтийн системээр бий болдог гэсэн уламжлалт санаагаа орхих хэрэгтэй. Энэхүү уламжлалт байдал өнөөг хүртэл үргэлжилсээр байна. Компанийн удирдлага зорилго, үзэл баримтлалыг ихэвчлэн зөвлөхүүдийн тусламжтайгаар боловсруулдаг. Үүнийг ажлын ёс суртахууныг сайжруулах эсвэл стратегийн чиглэлийн дутагдлыг нөхөх зорилгоор хийж болно. Менежерүүдийн хувьд хоёр дахь асуудал бол зарласан нийтлэг зорилгомөн төлөвлөгөө нь хүмүүсийн хувийн зорилго, төлөвлөгөөнд суурилдаггүй. Хувийн хүсэл эрмэлзэл ихэвчлэн золиослогддог " Стратегийн төлөвлөлт" Үүний үр дүнд энэхүү албан ёсны мөрийн хөтөлбөр нь хүмүүсийн эрч хүч, байгууллагын зорилгын төлөө тууштай байхыг сэрээж чадахгүй байна. Ихэвчлэн энэ бүхнийг гаргаж ирсэн менежерүүдийн явцуу хүрээлэлд ч ийм зүйл тохиолддоггүй.
• Ерөнхий алсын хараа: хуваарилалт, нөөц, хуванцар байдал.Ихэнх тохиолдолд орчин үеийн байгууллагуудсайн дурынхан маш цөөхөн, тэр ч бүү хэл энэ үйл хэрэгт өөрийгөө зориулдаг хүмүүс цөөхөн. Дийлэнх олонхи нь энгийн цалинтай хүмүүсүүргээ гүйцэтгэхэд бэлэн байна. Тэд нийт хүчин чармайлтыг дэмждэг. Гэхдээ тэд сайн дурынхан эсвэл агуу үйлсийн төлөө зүтгэгчид биш. Зориулалтын хүн өөр хэний ч дуурайж чадахгүй эрч хүч, хүсэл тэмүүлэл, догдлолыг өөртөө авчирдаг. Ийм хүн тоглоомын дүрмийг дагаж мөрддөг төдийгүй тоглоомыг хариуцдаг. Хэрэв дүрэм журам нь зорилгодоо хүрэхэд саад болж байвал тэр түүнийг өөрчлөх арга замыг олох болно. Өөрийгөө зориулснаар урам зориг авсан хэсэг хүмүүс боломжгүй зүйлийг хийж чадна. Уламжлалт байгууллагууд сайн дурын үйл ажиллагаа, шалтгааны төлөө өөрийгөө зориулах нь хамаагүй. Шаталсан хяналтын систем нь дүрэм журмыг дагаж мөрдөхийг зөвшөөрсөн хүмүүсийн сэтгэл ханамж юм. Өнөөдөр олон менежерүүд амлалт өгөх санаанаас ялгарах энергийг удирдаж, удирдаж болно гэж эмээж байна. Мөн эдгээр айдас нь үндэслэлтэй юм. Тиймээс олон хүн баатарлаг шинж чанартай биш хүмүүстэй харьцахыг илүүд үздэг. Зүгээр л тогтсон дүрэм журмыг дагаж мөрддөг хүмүүстэй ажиллах нь илүү тайван байдаг.
• Сайн дурын үйл ажиллагаа ба итгэл үнэмшил:зөвлөмжүүд. Өөрөө сайн дурын ажил хийх; түвшинд байх; хүмүүст сонголт хийх эрх чөлөөг өг.

Бүлэг 11. Багийн бэлтгэл

Багийн сургалт гэдэг нь бүлгийн гишүүдийн хүсч буй үр дүнд хүрэх чадварыг хөгжүүлэх, уялдаа холбоог бий болгох үйл явц юм. Багийн сургалт нь сахилга батын хувьд:

• Хэлэлцүүлэг ба хэлэлцүүлэг.Ярилцлагын үеэр хүмүүс өөрсдийн бодлоо тунгаан бодох боломжийг олж авдаг. Гурав шаардлагатай нөхцөляриа хэлцэл: оролцогчид өөрсдийн таамаглал, санал бодол, үзэл бодлоо чөлөөтэй хэлэлцэх, хамтын ажиллагаа, зохицуулагч, яриа хэлэлцээний контекстийг барьж байх ёстой. Бидний үзэл бодол бодит баримт биш харин таамаглал дээр тулгуурладаг гэдгийг санаарай. Өрсөлдөгчдөө өөр өөр үзэл бодолтой хамт олон байгааг харах нь маш үр дүнтэй байдаг.
• Одоогийн бодит байдал: зөрчилдөөн ба дэг журам(Зураг 6). Алдартай домогоос ялгаатай нь амжилттай, шилдэг багууд (бүлэгүүд) зөрчилдөөнөөс ангид байдаггүй. Бүлгийн тасралтгүй суралцах чадварыг илтгэх хамгийн найдвартай үзүүлэлтүүдийн нэг бол санаа бодлын зөрчилдөөн юм. Зөрчилдөөн бол яриа хэлэлцээний нэг хэсэг юм. Үүний зэрэгцээ дунд зэргийн бүлгүүдийн зөрчилдөөн нь дараахь шинж чанаруудын аль нэгээр тодорхойлогддог. Эсвэл бүр үгүй гадаад шинж тэмдэгзөрчилдөөн, эсвэл хатуу бөгөөд эвлэршгүй туйлшрал байдаг. Бид хамгаалалтын горимыг бий болгохоор програмчлагдсан. Хамгаалалтын хэвшлийн эх сурвалж нь өөрийн үзэл бодолд итгэх итгэл, нийгмийн харилцаа холбоо, харилцааг хадгалах хүсэл эрмэлзэл биш харин бидний үзэл бодолд тулгуурласан санааг илчлэхээс айх айдас юм. Менежерүүд асуудлын эх сурвалжийг мэдэхгүй юм шиг аашилж байгааг зүгээр л хүлээн зөвшөөрч болохгүй. Ажил мэргэжлийн шатанд дээгүүр байр эзэлдэг хүмүүс үргэлж бүх зүйлийг мэддэг мэт дүр эсгэх гайхалтай мастерууд бөгөөд залуу карьерчид мэдлэгийг хуурамчаар үйлдэхийг маш эрт сурдаг.
• Сургалтын ур чадвар.Ярилцлага явуулах үндсэн нөхцөл: 1) "багийн" бүх гишүүдийн оролцоо (бие биедээ хамтран ажиллах шаардлагатай хүмүүс); 2) харилцан ярианы үеэр зан үйлийн дүрмийн талаархи мэдлэгийг нарийвчлан тайлбарласан байх ёстой; 3) эдгээр дүрмийг дагаж мөрдөх: хэрэв хэн нэгэн өөрийн таамаглал, таамаглалыг "илчлэх" нь хэцүү байвал бүлэг түүнд "харилцан яриа" биш харин "хэлэлцэх" хэв маягт орсон гэдгийг сануулах ёстой; 4) Оролцогчдыг яриа хэлэлцээний явцад багийн бодит үйл ажиллагаанд зайлшгүй шаардлагатай хамгийн хэцүү, нарийн бөгөөд зөрчилтэй асуудлуудыг хөндөхийг дэмжих ёстой.

Цагаан будаа. 6. Шинж тэмдгийн шийдэл ба горим.

Нарийн төвөгтэй асуудлуудыг хэлэлцэх нийтлэг хэл байхгүй бол бүлгээр суралцах боломж хязгаарлагдмал байдаг. Хэрэв нэг хүн асуудалд илүү системтэйгээр хандаж чадвал бусад хүмүүс түүний үзэл бодлыг хүлээн зөвшөөрөх магадлал бага байдаг, учир нь хүмүүс зөнгөөрөө энгийн, "шугаман" тайлбарыг илүүд үздэг. Гэхдээ системийн архетипийн хэлээр чөлөөтэй ярьдаг бүлгийн ажил хэрэгч, бүтээлч чадавхи эрс нэмэгдэж, хамтад нь сурснаар энэ хэлийг бие даан эзэмшихээс хамаагүй хялбар эзэмшдэг. Дэвид Бомын хэлснээр хэл бол хамтын үзэгдэл юм. Шинэ хэл сурах нь тодорхойлсноор бусадтай хэлээр ярьж сурах явдал юм. Харилцаа холбоо бол шинэ хэл эзэмших хамгийн хялбар арга бөгөөд бүлэг систем сэтгэлгээний хэлийг сурч эхлэхэд ийм зүйл тохиолддог.

ХэсэгIV. Практик туршлагын талаархи эргэцүүлэл

Өөртэйгөө тохирч байгаа тул та нээлттэй байхаасаа айж болохгүй. Энэ нь менежерүүдийг айлгадаг.

Ажилтны хөгжилд үнэнчээр зүтгэх нь итгэлийн үйлдэл юм. Хүмүүс сонирхолтой, чухал санааг эрэлхийлж, түүнийг хэрэгжүүлэхэд оролцож, үр дүнд нь хариуцлага хүлээхийг хүсч, зан үйлийнхээ дутагдалд анхаарлаа хандуулж, бэрхшээлийг арилгах чадвартай гэдэгт итгэлтэй байх ёстой. Хяналтад чиглэсэн менежерүүд ийм үзэл бодолтой эвлэрэхэд хэцүү байдаг. Тийм ч учраас ажилчдын хөгжлийн тухай үгсийн хооронд ба практик ажилЭнэ чиглэлд асар том цоорхой хэвээр байна.

Бизнесийн удирдагчид ихэвчлэн байгууллагын зорилгодоо хүмүүсийн үнэнч байдалд найддаг, гэхдээ асуудал нь байгууллагууд өөрсдөө юунд үнэнч байдагт л байдаг. Компаниуд юунд үнэнчээр ханддаг талаар маш их үл тоомсорлодог. Питер Дракер компанид мөнгө олох нь хүний ​​хүчилтөрөгчтэй адил зүйл гэж хэлсэн. Өөрөөр хэлбэл, ашгийг зорилгоо гэж үздэг компаниуд бол амьдрал бүхэлдээ амьсгалж байна гэж итгэдэг хүмүүстэй адил юм. Ийм компаниудад нэг зүйл дутагдаж байна. Зохистой зорилгогүй компани үнэнч байдлыг өдөөж чадахгүй.

Билл О'Брайен аз жаргалыг амьдрал зөв чиглэлд явж байгаа бөгөөд танд ямар нэг зүйлийг өөрчлөх боломж байгаа гэсэн мэдрэмж гэж тодорхойлсон.

Сурах, хөдөлмөрийг нэгтгэх.Суралцах нь хуваагдмал эсвэл нэмэлт болгох байнгын ажилюу юунаас илүү зохион байгуулалтын сурах санаачлагыг хаасан. Гол асуудал нь хүмүүст суралцахыг ажилтай холбоход туслах дэд бүтэц дутмаг байна.

Бүтээмжийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх инноваци нь хэм хэмжээг дагаж мөрддөг хүмүүст заналхийлдэг тул өөрчлөлтийн удирдагчид хоёр соёлт үзэл“Улаан тугнаас цааш явахгүй байх”, удирдлагатай (мөн инновацид оролцдоггүй бүлгүүдтэй) тэдний хэлээр ярих чадвартай байх.

Олон хүмүүсийн хувьд заах нь багш үнэнийг хэлдэг ангийн дүр төрхийг төрүүлдэг. Үүний эсрэгээр, суралцаж буй байгууллагын бодит үйл явц нь шинэ зүйлийг туршиж үзэх, маш их алдаа гаргах явдал юм. Менежерүүд энгийн зарчмыг хүлээн зөвшөөрснөөр хөгжил эхэлдэг: дадлага хийхгүйгээр суралцах боломжгүй. Бэлтгэл сургуулилтаа ашигладаггүй спортын багаас амжилт хүлээж болохгүй!? Гэсэн хэдий ч эдгээр нь ихэнх байгууллагаас бидний хүлээж буй гайхамшгууд юм. Үр дүн маш хязгаарлагдмал байгаад гайхах зүйл алга!?

Сургалтын дэд бүтэц(АНУ-ын Цэргийн түүхийн музей). Компаниуд өнгөрсөнд дүн шинжилгээ хийхэд нөөцөө зориулдаггүй. Шинээр томилогдсон Гүйцэтгэх захирал бүрэн ногдуулахыг өөрийн үүрэг гэж үзэж байгаа нь гайхах зүйл биш юм шинэ стратегимөн компанид өнгөрсөн зүйл огт байхгүй мэт ажилладаг.

15-р бүлэг. Шинэ ажилудирдагчид

Удирдагчдын талаарх бидний уламжлалт санаанууд буюу чиг баримжаа тогтоож, гол шийдвэр гаргадаг, доод албан тушаалтнууддаа урам зориг өгдөг онцгой хүмүүс бол ертөнцийг үзэх хувь хүн, санамсаргүй үзэлд тулгуурладаг. Удирдагчид, тэр дундаа барууны орнуудын удирдагчид сорилт, хямралын үед “урагш алхдаг” баатрууд юм. Энэ бол цуст индианчуудын бүслэлтэд байгаа цайзыг аврахаар цэргүүдээ удирдаж буй морин цэргийн ахмадын дүр юм. Ийм төрлийн домог нь системийн хүч, хамтын суралцахаас илүүтэй богино хугацааны үйл явдлууд болон харизматик баатруудыг хамтын оюун санааны төвд тавьдаг. Манлайллын уламжлалт санаа нь хүмүүс хүч чадалгүй, ирээдүйг харж чадахгүй, одоог өөрчилж чадахгүй, цорын ганц аврагч нь тэдгээр ховор "агуу хүмүүс" гэсэн таамаглал дээр суурилдаг. Суралцаж буй байгууллагуудад манлайллын шинэ алсын хараа нь илүү нарийн бөгөөд чухал ажлуудад төвлөрдөг. Тэнд удирдагчид байна дизайнерууд, сайд нар, багш нар.

Дизайнерын хувьд удирдагч(хөлөг онгоцтой зүйрлэл; удирдагч нь хэн бэ? ахмад, хөлөг дээрх өөр хүн ... удирдагчийн нэг үүрэг бол зохион бүтээгч). Бэлэн шийдэл боловсруулах гэж зүтгэх шаардлагагүй. Энэ бол урт бөгөөд хэцүү юм. Итгэлцлийн уур амьсгалд инновацийг эхлүүлэх, хөгжүүлэх нь чухал. Удирдах санаа нь хийсвэр зүйл биш юм. Тэд өнөөдөр миний гаргасан шийдвэрт нөлөөлөх ёстой. "Ерөнхий загвар нь хэр сайн байх нь чухал биш, гүйцэтгэл нь чухал юм." Алсын хараа болон бусад санааг дайчлах хэрэгсэл гэж үзэх ёстой. Үр өгөөжтэй санаанууд үргэлж хөгжиж байдаг.

Хэдийгээр удирдагчийн загвар зохион бүтээгчийн үүрэг өнөөдөр тийм ч түгээмэл биш боловч маш их байдаг эртний дүрс. Лао Цзугийн хэллэгээр бид муу удирдагчийг хүмүүс дорд үздэг гэж хэлж болно. Алдар болсон хүн сайн. Гэхдээ хүмүүс дэргэд нь “Бид өөрсдөө хийсэн” гэж хэлдэг хүнийг агуу удирдагч гэнэ.

Удирдагч багшийн хувьд.Агуу багш нар өөрсдийн эргэн тойронд суралцахад таатай орон зайг бий болгож, хүмүүсийг тэнд орохыг урьдаг. Эхлээд өөрөө оюутан болох хэрэгтэй. Багш нарын өөрийнх нь багшлах хүсэл эрмэлзэл нь тэдний зааж буй мэдлэгтэй адил шавь нарт нь урам зориг өгдөг. Сурах нь манлайллын эх сурвалж юм.

Үйлчлэгчийн хувьд удирдагч.Хамгийн сайн тест бол түүний үйлчилсэн хүмүүс хувьсан өөрчлөгдсөн үү? Тэд илүү ухаалаг, илүү эрх чөлөөтэй болсон уу? Та илүү бие даасан байдлыг олж авсан уу? Тэд өөрсдөө сайд болох магадлал өндөр үү? Итгэлтэй хүн бол фанатаас өөр. Фанатик нь түүний зөв гэдэгт итгэлтэй байна. Бид өөрсдийнхөө зөв гэдэгт бүрэн итгэлтэйгээр үйлдэл хийх бүртээ фанатуудын эрч хүчийг харуулдаг. Энэхүү шулуун шударга байдал нь ертөнцийг хар цагаанаар хардаг бидний мөн чанарын нэг хэсэг юм. Үүний эсрэгээр, жинхэнэ итгэл үнэмшил нь зарим эргэлзээ, эргэлзээтэй үргэлж хамт байдаг.

Зөвхөн өөрчлөлтөд анхаарлаа хандуулдаг удирдагчид “Бид юуг хадгалахыг хүсч байна вэ?” гэсэн асуултыг тавихаа мартдаг. Өөрчлөлт нь айдас төрүүлдэг. Өөрчлөлтөд хэт их анхаарал хандуулах үед бид юуг хадгалахыг хүсч байна вэ гэсэн асуултанд хариулдаггүй бөгөөд эдгээр айдсыг бэхжүүлдэг.

Бүлэг 16. Системийн иргэд

Аль ч компани үйл ажиллагаа явуулж буй салбар, нийгэм, экосистемээс үл хамааран хөгжил цэцэглэлтэд хүрнэ гэж бодох нь логикгүй юм.

Хүмүүс өөрсдийнхөө үйлдлээр бий болсон системийн хараат байдлыг харж, ирээдүйд бий болох асуудлуудыг ойлгож чадвал системийн хараат байдлыг өөрчлөх арга замыг олох нь гарцаагүй. Системийг ойлгох нь хүмүүс бие биенээ буруутгахаа больж, бид бүгдээрээ асуудлын нэг хэсэг гэдгийг ойлгосноор эхэлдэг.

Эхлэхийн тулд асуудлыг шийдэхийн тулд юу хийх талаар бүх хариултыг авах шаардлагагүй. Үнэн хэрэгтээ, хэрэв танд бүх хариулт байгаа бол хамгийн сайн хариултыг мэдэхгүй байх магадлал өндөр.

Бүлэг 17. Хил хязгаар

Суралцах гэдэг нь тухайн хүний ​​үнэхээр хүсч буй үр дүнд хүрэх хувь хүний ​​болон хамтын чадварыг нэмэгдүүлэх үйл явц юм. Энд чухал зүйл бол: 1) зүгээр л ойлгох бус харин үр дүнтэй ажиллах чадварыг бий болгох; 2) дурдсан чадвар нь цаг хугацаа өнгөрөх тусам нэмэгддэг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн чухал ач холбогдолтой байдаг.

Тоёотагийн онцгой бөгөөд удаан үргэлжилсэн амжилт нь компанийн менежерүүд гүйцэтгэлийн тоон хэмжүүрийг зориудаар хязгаарлаж хэрэглэсний үр дүн гэж үздэг. Тоёотагийн менежерүүд энэ салбарт гүн гүнзгий үндэс суурьтай технологиудыг байнга бүтээж, нэвтрүүлж, улмаар зардлын удирдлага, сайжруулалтыг тэргүүн эгнээний удирдлагуудад даатгасаар ирсэн.

Байгууллага яагаад ажиллаж чадахгүй байна вэ халуун орны ой? Дашрамд хэлэхэд, энэ асуудлын ачаар Visa-ийн төвлөрсөн бус удирдлагын бүтэц бий болсон.

Та бас сонирхож магадгүй:

1985 оноос эхлэн үг хэлэх эрх чөлөө аажмаар нэмэгдсэн нь Зөвлөлтийн эзэнт гүрнийг сүйрүүлсэн хөшүүрэг байсан болов уу.

Доналд Шоны анх дэвшүүлсэн сургалтын байгууллагын онолыг сурталчлагч Питер Сенге улам бүр ээдрээтэй, хурдацтай өөрчлөгдөж буй ертөнцөд байгууллагууд дасан зохицох чадвараа хэрхэн хөгжүүлж байгааг судлахад ихээхэн анхаарал хандуулсан.

Түүний судалгааны ажлын оргил нь "Тав дахь сахилга бат: Өөрийгөө суралцах байгууллагын урлаг ба практик" номыг хэвлүүлсэн явдал байв.

Өнөөдөр Петер Сенге нь Байгууллагын сургалтын төвийн захирал юм. ашгийн бус байгууллага, Массачусетсийн Технологийн дээд сургуулийн Слоан менежментийн сургуульд суурилсан.

Тэрээр Стэнфордын их сургуульд сансар судлалын чиглэлээр бакалаврын зэрэг хамгаалсан. Стэнфордод суралцаж байхдаа Питер Сенж мөн философийн чиглэлээр суралцжээ.

1972 онд магистрын зэрэг хамгаалсан нийгмийн тогтолцоо MIT-д симуляцийн чиглэлээр, дараа нь докторын зэрэг хамгаалсан. Хэдэн жилийн турш Питер Сэнге компани, байгууллагууд манай ертөнцөд дасан зохицох чадвараа хэрхэн хөгжүүлж болох талаар судалж ирсэн бөгөөд түүний "Тав дахь сахилга бат" ном нь "суралцах байгууллага" гэсэн ойлголтыг хүчтэй сурталчлагч байсан юм.

1990 онд хэвлэгдсэн энэхүү бүтээл нь бүх бизнесийн хүрээнийхний анхаарлыг тэр даруйд нь зохиогчийнхоо анхаарлыг татсан бөгөөд тэрээр өөрийгөө дундад зууны үеийн загалмайтны дайчинтай орчин үеийн дүйцэхүйц хүн болсноо гэнэт олж мэдсэн бөгөөд Америк даяар томоохон өөрчлөлтийн төлөө бараг ганцаараа тэмцэж, мөн , үнэндээ, мөн амар амгалан - хүн бүр, бүх зүйлийг үл харгалзан.

Питер Сенжийн санаа нь маш энгийн байсан: суралцаж буй байгууллага өөрийн гэсэн гэдэгт итгэдэг өрсөлдөх давуу талнь үндсэндээ хувь хүний ​​болон хамтын түвшинд тасралтгүй сургалтаар хангагдана. Тухайн үеийн шинэ сорилтууд мэдээллийн технологиЗөвхөн бизнесийн компаниудад төдийгүй, мөн томоохон өөрчлөлтүүдийг шаарддаг боловсролын байгууллагуудболон төрийн байгууллагууд.

Питер Сенге өөрийгөө "прагматист-идеалист" гэж нэрлэдэг бөгөөд янз бүрийн компани, их дээд сургууль, төрийн байгууллагуудын удирдагчидтай идэвхтэй хамтран ажиллаж, суралцах байгууллагуудыг бий болгоход маш их цаг хугацаа, анхаарал хандуулдаг.

"Тав дахь сахилга бат"Питер Сенге "Тав дахь сахилга бат" хэмээх алдарт номондоо суралцагч байгууллагын үндсэн таван бүрэлдэхүүн хэсгийг тодорхойлсон байдаг.

Системийн сэтгэлгээ.Сэнгэгийн зохион байгуулалтын үзэл баримтлалд хандах хандлага нь ерөнхийдөө "системийн" хандлага юм. Энэ бол үндсэн мэдлэгийн тэнхлэг бөгөөд хүмүүст нарийн төвөгтэй систем дэх хэв маягийг ялгах боломжийг олгодог хэрэгслүүдийн багц юм.

Менежерүүдэд дахин давтагдах асуудлуудыг бий болгох эсвэл байгууллагын өсөлтийг хязгаарлах давтагдах хэв маягийг тодорхойлоход хялбар болгохын тулд Питер Сенге "системийн архетип" санааг дэвшүүлсэн.

Хувийн ур чадвар.Ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэхийн ач холбогдол бие даасан ажилчидОрчин үеийн менежер бүр үүнийг ойлгож, хүлээн зөвшөөрдөг боловч Питер Сенге энэ үзэл баримтлалыг цааш нь авч үзэж, суралцаж буй байгууллагуудад сүнслэг өсөлтийн ач холбогдлыг онцолж байна.

Жинхэнэ сүнслэг өсөлт нь бодит байдлын талаар илүү гүнзгий ойлголттой болох боломжийг бидэнд олгодог; Энэ нь одоо байгаа үйл явдлуудыг, өөрөөр хэлбэл өнөөгийн нөхцөл байдлыг байнга дахин үнэлэхийг бидэнд заадаг бөгөөд алсын хараа ба өнөөгийн бодит байдлын ялгааг онцлон тэмдэглэснээр үр дүнтэй, амжилттай суралцах үндэс суурь болдог бүтээлч хурцадмал байдлыг бий болгодог.

Питер Сенгийн хэлснээр, ийм хурцадмал байдлыг бий болгох нь онцгой энерги үүсгэдэг бөгөөд энэ энерги нь биднийг хувийн өсөлтөд түлхэц өгдөг. Сэнгэ сургалтын байгууллагыг “хүмүүс хүссэн үр дүндээ хүрэхийн тулд өөрсдийн чадавхийг байнга өргөжүүлдэг газар; Энд сэтгэхүйн шинэ цогц арга барил төрж, төлөвшиж, хүмүүс хамтдаа шинэ зүйл сурах талаар байнга суралцдаг."

Ухаалаг загварууд.Системийн хандлагын үзэл баримтлалыг цаашид хөгжүүлж, Питер Сенге уншигчдын анхаарлыг оюуны загварт төвлөрүүлдэг. Орчин үеийн менежерүүд өөрсдийн байгууллагын үнэт зүйл, зарчмуудыг тодорхойлсон хөдөлгөгч хүчний оюуны загварыг бий болгох чадвартай байх ёстой.

Төрөл бүрийн далд итгэл үнэмшил нь бидний сэтгэхүйд идэвхтэй нөлөөлж, маш хүчтэй бөгөөд харамсалтай нь цаашдын суралцахад саад болдог гэдгийг Питер Сенге анхааруулж байна.

Хамтарсан алсын хараа.Питер Сэнгийн хэлснээр жинхэнэ бүтээлч байдал, инноваци нь бүлгийн бүтээлч байдал дээр суурилдаг бөгөөд бүлгийн амжилт нь зөвхөн гишүүдийн хувь хүний ​​алсын хараанаас ихээхэн хамаардаг хамтын, хамтын алсын харааг бий болгодог.

Хамтын алсын хараа нь багийн гишүүд алсын харааг өөрөөсөө тусдаа байдаг зүйл гэж үзэхээ больсны дараа л бий болдог.

Багийн бэлтгэл.Багаар үр дүнтэй суралцах нь харилцан яриа, хэлэлцүүлгийн өөр процессуудыг нэвтрүүлэх явдал юм. Ярилцлага нь тайлбарлах шинж чанартай бөгөөд боломжуудыг өргөжүүлдэг бол хэлэлцүүлэг нь хүрээг багасгадаг боломжит сонголтуудмөн ирээдүйн шийдвэр гаргах хамгийн сайн хувилбаруудыг тодорхойлох боломжийг танд олгоно. Хэдийгээр эдгээр хоёр үйл явц нь бие биенээ нөхөж байгаа боловч тэдгээрийг тодорхой ялгах ёстой.

Үндсэндээ Питер Сэнгийн онолын үндсэн санааг маш энгийнээр тайлбарлаж болно: хүмүүс хуучин сэтгэлгээг (оюуны загвар) орхих ёстой; бусадтай илүү нээлттэй байж сурах (хувийн эзэмшил); компани хэрхэн ажиллаж байгааг ойлгох (системийн сэтгэлгээ); Хүн бүр санал нийлж чадахуйц төлөвлөгөөг боловсруулан (хуваалцсан алсын хараа) энэ алсын хараагаа бодит болгохын тулд хамтран ажилла (багаар суралцах).

Практик хэрэгсэл.Тав дахь хичээлд дэвшүүлсэн санааг дадлага хийж буй менежерүүдэд илүү хүртээмжтэй болгох шаардлагатайг ойлгосон Сэнгээ болон түүний хамтрагчид практик гарын авлага болох Тав дахь сахилгын талбарын номыг эмхэтгэсэн.

Үүнд суралцагч байгууллагын гишүүн болох хүсэлтэй хэн бүхэн хувь хүний ​​​​хувийн өөрчлөлтийг даван туулахад бэлэн байх ёстой гэдгийг зохиогчид дахин дахин онцолжээ. Энэ үйл явцыг хөнгөвчлөхийн тулд Сэнгэ болон түүний хамтран зохиогчид дасгалын багц бэлдсэн бөгөөд үүнийг хийснээр та шаардлагатай чанаруудыг хөгжүүлэх боломжтой болно.

Сэнгэгийн бодол хэтэрхий ерөнхий мэт санагдаж байсан ч танд хэрэгтэй мэдээлэл, сонирхолтой ойлголтууд олдох нь дамжиггүй. Тэдгээрийн хэдхэнийг энд дурдъя.

Системийн архетипүүд ба системгүй мөчлөгүүд.Үүнд маш их анхаарал хандуулж байна практик гарын авлагабайгууллага дахь үйл явцын зураглалд анхаарлаа хандуулдаг; Энэ нь санал хүсэлтийн гогцоонд дүн шинжилгээ хийж, байгууллагын нийтлэг асуудлуудыг (системийн архетип) тодорхойлдог.

Энэхүү "үйл явцын зураглал" хэрэгсэл нь менежерүүдэд нарийн төвөгтэй системүүд хэрхэн харилцан үйлчилж байгааг ойлгох боломжийг олгодог бөгөөд тэдний байгууллагад ажиллаж буй "ухаалаг хэв маягийг" тодорхойлоход тусалдаг. Тав дахь сахилга бат дээр өгүүлсэн "шар айрагны тоглоом" нь эдгээр загвар дээр суурилсан загварчлалын тоглоом юм.

Зүүн ба баруун гар чанга яригч.Хэрэв та ажлын уулзалтад оролцож, зүүн багананд бодит бодол санаагаа, баруун багананд хэлэлцүүлгийн үеэр хэлсэн зүйлээ бичвэл энэ мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийж, үр дүнтэй ажилд саад болох хувийн хэвшмэл байдлаа тодорхойлох боломжтой.

Дүгнэлтийн шат.Энэ дасгал нь хувь хүний ​​үнэ цэнэ, итгэл үнэмшил, үйлдлийг судлах алхам алхмаар загварыг өгдөг. Энэхүү "шат"-ын шатаар аажмаар уруудаж, та алдаатай, аюултай дүгнэлт, дүгнэлтээс зайлсхийх боломжтой.

Дүгнэлтийн шат нь дараах алхмуудаас бүрдэнэ.

• Би өөрийн итгэл үнэмшилд тулгуурлан ҮЙЛ АЖИЛЛАГАА хийдэг.
• Би өөрийн итгэл үнэмшлээ ертөнцийг үзэх үзлийн талбарт тохируулдаг.
• Би өөрийн оюун санааны загварт шингэсэн өгөгдөл дээр үндэслэн ТААМАГЛАЛ хийдэг.
• Би УТГА (соёлын болон хувийн) нэгтгэдэг.
• Би үнэхээр ажигласан зүйлээсээ DATA-г сонгодог.
• БИ Өгөгдөл, үйл явдлыг ҮЗдэг.

Контейнер.Энэ нь ажиллах нь батлагдсан (зарим тохиолдолд гайхалтай сайн) харилцан ярианы хэрэгсэл юм. Уулзалт дээр хүмүүс үйл явдлын бусад оролцогчдын дайсагнасан бодол, мэдрэмжийг агуулсан савыг төсөөлөхийг хүсдэг.

Хүн бүр үгээ хэлж, айдас, өрөөсгөл үзэл, хүсээгүй зүйлээ ширээн дээр тавиад, хэнд ч хор хөнөөл учруулахгүй байх үед бүх сөрөг мэдрэмжүүд ил гарч, анхааралтай, бүрэн дүүрэн хэлэлцэгддэг тул янз бүрийн бүлэглэлийн хоорондын дайсагнал саармагждаг.

Сургалтын лаборатори, нислэгийн симулятор.Талбайн тэмдэглэлийн дэвтэр нь боловсролын семинар, сургалтын хуралдааны үр дүнтэй загварчлалыг хөгжүүлэх хүсэлтэй хүмүүст хэрэгтэй олон мэдээллийг агуулдаг.

Питер Сенгийн санаанууд: орчин үеийн үзэл бодол.Питер Сенжийн "Тав дахь сахилга бат" ном хэвлэгдсэн даруйдаа бестселлер болжээ. Сургалтын зохион байгуулалтын онолын амжилт нь бидний цаг үеийн эрэлт хэрэгцээг тодорхой харуулж байна.

Уг номонд өгүүлсэн ухагдахуунуудын аль нь ч цоо шинэ үзэл баримтлал байгаагүй ч Сэнгэ тэдгээрийг нэг системд нэгтгэж, энгийн хэрнээ маш хүчтэй онол хэлбэрээр гаргаж чадсан юм.

Питер Сенге өөрөө бол тухайн үеийнхээ жирийн бүтээгдэхүүн; Эрдэмтэн болж төлөвшихөд 1960-аад онд үүссэн АНУ-ын соёл шийдвэрлэх нөлөө үзүүлсэн бололтой. Тэрээр энэ байгууллагыг өөрийн гэсэн зан үйлийн хэв маяг, загвар бүхий "супер организм" гэж үздэг боловч үүнд түүний бүрэлдэхүүн хэсэг болох байгууллагын гишүүдийн хувийн шинж чанар ихээхэн нөлөөлдөг.

Питер Сэнге нь нийгэм судлаач, биологич, байгаль орчны эрдэмтдийн нэгэн үеийн нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн итгэл үнэмшил, санаа бодлыг корпорацийн ертөнцөд авчирсан анхны менежментийн гуру болсон нь харамсалтай.

Питер Сенжийн өөрийнх нь хэлснээр, "Бид бүгд бие биенээсээ, байгалиасаа, орчлон ертөнцөөс - бүх зүйлээс тусдаа оршдог гэсэн хүчирхэг хуурмаг байдлаар амьдардаг. Бид дэлхийг сүйтгэж, өөрсдийн сүнсийг хэлтэрхий болгон хувааж байна. Үүний шинж тэмдэг нь бохирдол, уур хилэн, айдас юм. Бидний соёлд бүх зүйл сэтгэгдлээ удирдах хүсэл тэмүүлэл, бие бялдрын чийрэгжилтээс эхлээд хувцасны хэв маяг хүртэл гадаад илрэлээс хамаардаг. Гэсэн хэдий ч, өөр түвшинд, энэ бүхэн дэмий хоосон зүйл гэдгийг бид сайн мэднэ."

Одоо ч гэсэн, шинэ мянган жилийг хүлээж байгаа энэ үед бид өөрсдийн хандлага, хандлагыг өөрчилсөн, эсвэл Питер Сэнгийн үзэл санааг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг нэвтрүүлсэн гэсэн нотолгоо бага байна.

Питер Сенжийн бүтээлүүдийг ихэвчлэн шүүмжилдэг гол зүйл бол түүний санал болгож буй загваруудыг практикт хэрэгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Сэнгээгийн анхны боловсрол нь инженер, дараа нь нийгмийн судалгаанд орсон гэдгийг та бүхэн мэдэж байгаа. Эдгээр хоёр үйл ажиллагааны чиглэл нь системчилсэн арга барилыг шаарддаг боловч үүнийг хэрэгжүүлэхэд тийм ч хялбар биш юм.

Ер нь системийн сэтгэлгээнд орох нь тархины хагалгааг гурав хоногийн дотор хийж сурахаас амаргүй. Нэмж дурдахад ихэнх байгууллагууд ахлах удирдлагын сургалтын үйл явцын суурийг хэт удаан ганхуулж, статус квог тасалдуулахыг зөвшөөрч чадахгүй.

Корпорацийн хуучин хэвшмэл зуршлаас салах нь туйлын хэцүү бөгөөд компанийг суралцагч байгууллага болгон хувиргах нь сул дорой хүмүүсийн хувьд хэцүү ажил биш юм.

Тайлбар нь маш энгийн: хамтын сургалтын шинэ загварт шилжихийн тулд менежерүүд өөрсдийн эрх мэдэл, хяналтын ердийн хүрээг орхих хэрэгтэй. Та сурч байгаа хүмүүст эрх мэдлийнхээ нэлээд хэсгийг шилжүүлэх, мөн алдаа гаргах эрхийг нь өгөх хэрэгтэй.

Мөн буруутгах, шүүмжлэх хандлагатай соёлд ийм хандлага өөрчлөгдөх нь ноцтой асуудал байсан бөгөөд хэвээр байна.

Гэсэн хэдий ч түүнд дурдсан санаанууд нь түр зуурын шинжтэй, нарийн төвөгтэй байсан ч Питер Сенжийн ном орчин үеийн бизнесийн ертөнцөд асар их нөлөө үзүүлсэн. Түүний тайлбарласан ойлголтууд нь нэлээд маргаан үүсгэж, менежерүүдийг ойлгож, хүлээн зөвшөөрөхөд хүргэсэн чухал санаанууд, өөрийгөө чиглэсэн хөгжил, эрх мэдэл, бүтээлч байдал.

Практик талаас нь авч үзвэл энэ нөлөө нь орчин үеийн менежментийн стратегиудад хамгийн тод илэрдэг хөдөлмөрийн нөөц, багаар ажиллах зарчим, чанарын загвар. Гэвч бидний амьдралын хамгийн чухал, утга учиртай бүх үнэн нь хууран мэхлэх энгийн гэдгийг ойлгох нь бидэнд илүү чухал байж магадгүй юм; тэдгээрийг практикт хэрэгжүүлэх нь туйлын хэцүү бөгөөд ихэнхдээ боломжгүй байдаг.

Өөрөөр хэлбэл, хүндрэл практик хэрэглээПитер Сенжийн санаанууд нь тэдний ач холбогдлыг бууруулдаггүй бөгөөд энэ нь зөвхөн 21-р зууны байгууллагуудад чухал ач холбогдолтой болохыг баталж байна.

.

"Тэр удирдагч муу,
хүмүүс жигшдэг.
Алдар болсон хүн сайн.
Гэхдээ агуу удирдагч бол нэг юм
Үүнд хүмүүс хэлэхдээ:
"Бид өөрсдөө хийсэн"
Лао Цзу ба П.Сэнгэ

П.Сэнгэ (Сэнгэ) байгууллагын тогтвортой хөгжлийг хангах арга зам болох "суралцагч байгууллага" гэсэн санааг дэвшүүлж байна. "Суралцагч байгууллага"-ын таван элементийг тодорхойлсон:
системийн сэтгэлгээ,
ухаалаг загварууд,
хувийн сайжруулалт,
хуваалцсан алсын хараа,
бүлгийн сургалт, харилцан яриа.

Сэтгэл зүй, нийгмийн асуудлыг хамгийн амжилттай, гүн гүнзгий, ойлгомжтойгоор танилцуулж, боловсруулдаг. Алсын хараа, эрхэм зорилго, зорилго, үнэт зүйл, зорилго, бүтээлч байдал, манлайлал, хувь хүний ​​хөгжил, бүлгийн хамтын ажиллагааг маш тод, уран сэтгэмжтэй, олон янзаар дүрсэлсэн байдаг.

Системийн сэтгэлгээг OO-ийн үндсэн элемент болгон танилцуулж, дараахь зарчмаар тодорхойлогддог.
Санал хүсэлт;
Хөшүүргийн зарчим;
Системийн хил хязгаар.
Системийн архетипүүдийг өгсөн болно. Ерөнхийдөө нэгдмэл байдлын үзэл санааг тунхагласан боловч жишээлбэл К. Вилберийн санал болгосон шиг тийм ч түгээмэл биш юм.
Ерөнхийдөө бүх санаанууд нь маш зөв, үзэсгэлэнтэй юм. Үүний зэрэгцээ ижил зүйл гарч ирдэг бүтээлч хурцадмал байдал"Энэ нь бодит байгууллагуудын нөхцөл байдал ба тэдгээрийг боловсролын байгууллага болгон хувиргах объектив-субъектив боломжуудын хоорондох асар том ялгаа гэж хүлээн зөвшөөрөгдсөн. руу итгэх"Суралцах байгууллага" нь ихээхэн хүчин чармайлт шаарддаг. Хамт ажиллагсдаа (доор, дээр, дунд) энэ итгэл рүү хөрвүүлэхийн тулд илүү их хүчин чармайлт шаардагдана. Гэхдээ энэ итгэлийг олж авсан хүмүүс болзолгүй амжилтыг заавал мэдрэх болно! Үлдсэн хэсэг нь өөрсдийгөө " чанасан мэлхий».

Удиртгал

<…>"Суралцах байгууллага" гэсэн санааг урт хугацааны үр нөлөөг хангах цорын ганц арга бол түүнийг урам зориг өгөх санаа, оюуны хэрэгсэлд үндэслэх явдал юм. Системийн сэтгэлгээ, сэтгэхүйн загвар, хувь хүний ​​хөгжил, хамтын алсын хараа, бүлгийн суралцах, харилцан яриа зэрэг нь "сургалтын байгууллага"-ыг бий болгоход зайлшгүй шаардлагатай элементүүд болох "хуйвалдааныг хаахаар" шийдсэн.

<…>Уэстон "контекст"-ийн гурван элементийг тодорхойлсон бөгөөд үүнийг сургалтын байгууллагыг бий болгоход "утга санааг бий болгох, хэтийн төлөвийг тодорхойлох" гэж тодорхойлсон:
1) алсын хараа, үнэ цэнэ, шударга байдал;
2) харилцан яриа;
3) системийн сэтгэлгээ.
Тэрээр мөн "суралцахыг өдөр тутмын үйл ажиллагаатай холбох үндсэн гурван аргыг" тодорхойлсон бөгөөд эхнийх нь "ухаалаг симуляци" (нөгөө хоёр нь "хийж байхдаа суралцах" ба "сургалт бататгах").

<…>Энэхүү ажил нь удирдлагын тодорхой нөхцөл байдалд ярих чадварыг сайжруулах радикал хандлагыг судлах замаар эхэлсэн. Уг бүтээл нь "харилцан яриа" - утгын урсгал (Грек хэлнээс dialogos) гэсэн үгийн утгыг гэнэт ухаарсан, онолын физикч Дэвид Бомын анхдагч бүтээлээс санаа авч, хэд хэдэн "харилцан яриа" бүлгийг бий болгосноор эхэлсэн юм.<…>

Өөрийгөө өөрчлөх нь байгууллагаа өөрчлөхөөс дутахгүй чухал юм шиг надад санагддаг. Үүнийг цөөхөн хүн хуваалцаж байна. "Тав дахь сахилга бат"-ын гол санаа нь "байгууллагуудын бүтцийг эрс өөрчлөх" уриалгаас хамаагүй илүү радикал юм. Бид өөрсдөө ажилладаг, илүү сайн гэж боддоггүй учраас л манай байгууллагууд өөрсдийнхөөрөө ажилладаг гэж би номонд маргадаг. Бидний сэтгэх, бусад хүмүүстэй харилцах арга барилаа өөрчилснөөр л бид төрийн бодлого, үйл ажиллагааг өөрчилж чадна. Бид бие биетэйгээ харилцах арга барилаа өөрчилснөөр л үйлдлээ зохицуулах шинэ чадвар, харилцан ойлголцолд хүрч чадна.

Гэхдээ "ухаалаг загваруудыг дахин бүтээх" нь машин хэрэгсэл, машиныг шинэчлэхтэй огт адилгүй. Бид оюун санааны загвараа "эзэмшдэггүй". Бид бол бидний оюуны загвар өмсөгчид. Эдгээр нь бидний ертөнцтэй харилцах хэрэгсэл юм. Эдгээр нь хүн бүрийн хувийн түүх, түүний өөрийгөө ойлгох, өөрийгөө мэдрэх мэдрэмжээс салшгүй холбоотой юм. Энэ нь "нүд өөрийгөө харж чадахгүй" гэсэн эртний үгтэй адил юм. Хүн чиг баримжаагаа алддаг тул оюуны загварыг өөрчлөхөд хүргэдэг суралцах нь ялангуяа хэцүү байдаг. Дэлхий ертөнцийн талаарх нандин итгэл үнэмшилд эргэлзэх үед айдас төрдөг. Үүнд дангаараа хүрэх боломжгүй. Бидэнд суралцагчдын нийгэмлэг хэрэгтэй.

Сургалтын байгууллагуудыг барьж байгуулахад "аль хэдийн ирсэн" гэж байдаггүй. Эцсийн цэг гэж байхгүй. Энэ бол насан туршийн аялал юм.<…>сургалтын соёлын шилжилтийг бий болгох.

1-р бүлэг.
"Надад нэг цэг өг, тэгвэл би дэлхийг бүхэлд нь өөрчлөх болно"
Багаасаа л асуудлыг хэсэг хэсгээр нь шийдэж, дэлхийг бүхэлд нь хэсэг болгон хуваахыг сургадаг. Энэ нь мэдээжийн хэрэг нарийн төвөгтэй даалгавруудыг даван туулахад тусалдаг, гэхдээ бид үүнийг мэдэлгүйгээр хэт их мөнгө төлдөг. Бид үйлдлийнхээ үр дагаврыг харахаа больж, бүхэл бүтэн дотоод харилцаа холбоогоо алддаг. Дараа нь бид "ертөнцийг байгаагаар нь харах" гэж оролдохдоо түүний талаархи санаа бодлын хэсгүүдийг оюун ухаандаа цуглуулах хэрэгтэй. Гэхдээ доктор Дэвид Боны хэлснээр энэ бол хоосон санаа бөгөөд алдагдсан тусгалыг сэргээхийн тулд эвдэрсэн толийг хооронд нь нааж байгаатай адил юм. Мөн бид дэлхийг бүхэлд нь харах гэсэн оролдлогоо орхих ёстой.

Энэ номонд агуулагдах хэрэгслүүд, санаанууд нь ертөнц тусдаа, бие даасан блокуудаас бүрддэг гэсэн хуурмаг байдлыг устгах зорилготой юм. Энэхүү хуурмаг байдлаас ангижрахад хүмүүс үнэхээр хүсч буй зүйлээ бүтээх чадвараа тасралтгүй өргөжүүлж, шинэ, идэвхтэй сэтгэлгээг хөгжүүлж, хамтын хүсэл тэмүүллийн эрх чөлөө боломжтой болох "суралцах байгууллага" байгуулах боломж бидэнд бий. , мөн хүмүүс хэрхэн хамтдаа суралцах талаар байнга суралцдаг.
Системийн сэтгэлгээ
Системийн сэтгэлгээ нь өөрчлөлтийг бий болгоход туслах үзэгдлийн нэгдмэл байдлыг ойлгоход хялбар болгох зорилготой сүүлийн тавин жилийн хугацаанд боловсруулсан мэдлэг, арга хэрэгслийн цогц ойлголт юм.
Хувийн хөгжил дэвшлийн ур чадвар
-тэй хүмүүс өндөр түвшинХувийн ур чадвар эзэмшсэн хүмүүс өөрсдөдөө хамгийн утга учиртай, хүссэн үр дүндээ тууштай хүрч чаддаг. Нэг ёсондоо уран бүтээлч ажилдаа ханддаг шиг л өөрсдийнхөө амьдралд ханддаг. Тийм ч учраас гол онцлогТэдний амьдрал бол уйгагүй дагалдан суралцах, байнгын сайжруулалт юм.
Хувийн эзэмшилт гэдэг нь хувийн алсын хараагаа байнга тодруулж, гүнзгийрүүлэх, эрч хүчээ төвлөрүүлэх, тэвчээр, аливаа зүйлийг бодитойгоор харах чадварыг хөгжүүлэх сахилга бат юм. Энэ нь үндсэндээ суралцаж буй байгууллагын тулгын чулуу, түүний оюун санааны үндэс юм. Аливаа байгууллагын суралцах хүсэл эрмэлзэл, урагшлах чадвар нь гишүүдийнхээс илүү байж болохгүй.
Ухаалаг загварууд
Оюуны загвар гэдэг нь бидний ертөнцийн талаарх ойлголт, бидний сонгосон үйлдлүүдэд нөлөөлдөг төсөөлөл, ерөнхий дүгнэлт, тэр ч байтугай оюун санааны гүнд нуугдаж буй зураг, дүрслэл юм. Эдгээр хэв маяг, бидний зан төлөвийг хэрхэн бүрдүүлдэг талаар бид ихэнхдээ мэддэггүй.
Нийтлэг алсын хараа руу шилжих
Зөвхөн хувийн санаа биш, жинхэнэ алсын хараа гэж байдаг бол хүмүүс хэлүүлсэндээ биш, хүссэнээрээ онцгой буяныг сурч, олж авдаг. Гэхдээ олон удирдагчид өөрсдийн гэсэн хувийн алсын хараатай байдаг бөгөөд энэ нь хэзээ ч байгууллагад урам зориг өгөх нийтлэг өмч болдоггүй. Ихэнх тохиолдолд хамтын алсын хараа нь удирдагчийн сэтгэл татам байдал эсвэл хүн бүрийг түр зуур цочирдуулдаг хямралын үр дүн юм.
Бүлгийн сургалт
Багаар суралцах нь "харилцан яриа" -аас эхэлдэг бөгөөд энэ нь "хамтран сэтгэх" замыг нээж өгдөг. Грек хэлний dialogos гэдэг үг нь бүлэг доторх санал бодлоо чөлөөтэй солилцох гэсэн утгатай бөгөөд үүний үр дүнд бүлгийн бие даасан гишүүдэд ойлголт өгөх боломжгүй байдаг.

Хэрэв суралцаж буй байгууллага нь нисэх онгоц гэх мэт инженерийн нээлт байсан бол Хувийн компьютер, энэ практикийн элементүүдийг технологи гэж нэрлэх болно. Гэхдээ бид хүний ​​зан үйлийн тухай ярьж байгаа тул технологийн тухай биш, харин тухай ярих болно салбарууд. "Сахилга бат" гэж би "албадах тушаал" эсвэл "шийтгэлийн хэрэгсэл" гэсэн үг биш, харин онол, арга зүйн цогцыг хэлж байна; тэдгээрийг сурч, эзэмшиж, амьдралд хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Энэ бол тодорхой ур чадвар, чадварыг эзэмшихэд чиглэсэн хөгжлийн зам юм. Хийл хөгжим тоглох эсвэл хөтөлбөр бичих эсэхээс үл хамааран заримд нь тусгай "бэлэг" байдаг ч тууштай суралцах нь хэнд ч хангалттай хэмжээний ур чадвар, ур чадварыг хөгжүүлдэг.
Ийм учраас тав дахь сахилга бат нь системийн сэтгэлгээ юм. Энэ нь бусад бүх зүйлийг нэгтгэж, онол, практикийн нэгдсэн нэгдлийг бий болгож чадна. Үүнгүйгээр бусад бүх ур чадвар, мэдлэг нь ялгаатай техник, менежментийн шинжлэх ухааны моод шинэлэг зүйл хэвээр үлдэнэ. Зөвхөн системийн чиг баримжаа нь бусад бүх ур чадвар, хичээлийн харилцан үйлчлэл, харилцан хамааралд бидний анхаарлыг хандуулдаг. Системийн хандлага нь бүхэл нь түүний хэсгүүдийн нийлбэрээс илүү байж болохыг сануулдаг.

Барууны соёлд суралцаж буй байгууллагад юу болж байгааг дүрслэх хамгийн нарийн үг хэдэн зууны өмнө хэрэглэгдэхээ больсон. Байгууллагатай хамтран ажиллаж, танихгүй хүний ​​нүдэн дээр болгоомжтой байхыг байнга сануулж, энэ үгийг хэрэглээд арваад жил болж байна. Энэ үг нь "metanoia", ухамсрын өөрчлөлт юм. Энэ үг баялаг түүх. Грекчүүдийн хувьд энэ нь ухамсрын, оюун санааны ("ноус" - оюун ухаан, "ноиа" гэсэн үгнээс "дээд эсвэл гадна" гэсэн үгийн утгаараа трансцендент ("мета" - дээгүүр эсвэл гаднах) гэсэн үндсэн өөрчлөлт, өөрчлөлт гэсэн үг юм. оюун ухаан). Эртний (Гностик) Христийн шашны уламжлалд энэ үг нь оролцогчдын нийтлэг зөн совин, гүн гүнзгий ойлголт, Бурханы мөн чанарыг шууд ойлгох гэсэн утгатай байв.

"Metanoia" гэдэг үг нь дамжуулдаг гүн утгатай"суралцах" гэсэн үгс, учир нь сүүлийнх нь ухамсрын үндсэн өөрчлөлтийг илэрхийлдэг. "Суралцах байгууллага" гэж ярихад гарч ирдэг асуудал бол орчин үеийн хэллэгээр "суралцах" гэдэг үг үндсэн утгаа алдсан явдал юм.<…>Өдөр тутмын хэрэглээнд энэ үг зүгээр л "мэдээллийг өөртөө шингээх" гэсэн утгатай болсон. Гэхдээ мэдээллийг өөртөө шингээх нь бодит суралцахтай хол холбоотой байдаг.
Жинхэнэ суралцах нь хүний ​​оршихуйн төвд шууд хүргэдэг. Сурах замаар бид өөрсдийгөө үржүүлж, дахин бүтээдэг. Сураснаар бид хэзээ ч хийж байгаагүй зүйлийг хийх чадварыг олж авдаг. Сурах замаар бид ертөнцийг дахин ойлгож, түүнтэй холбоо тогтоох болно. Сурах замаар бид бүтээх чадвараа өргөжүүлж, үр бүтээлтэй ертөнцийн нэг хэсэг болох болно. Бидний хүн нэг бүрд ийм төрлийн суралцах хэрэгцээ маш их байдаг. Hanover Insurance-ийн Билл О'Брайны хэлснээр "Энэ бол сексийн хүсэл эрмэлзэлтэй адил үндсэн хүсэл юм."

Энэ бол "суралцаж буй байгууллага" -ын мөн чанар бөгөөд энэ нь өөрийн ирээдүйг бий болгох чадвараа байнга өргөжүүлдэг.

3-р бүлэг
Системийн хоригдлууд эсвэл өөрийн хоригдлууд
бодож байна уу?
Миний "бүтэц" гэсэн нэр томъёог ашигласан нь нарийн боловсруулсан аргументуудын "логик бүтэц" эсвэл график, диаграммд дүрслэгдсэн байгууллагын удирдлагын бүтцийг гэсэн үг биш юм. "Системийн бүтэц" нь зан үйлийн динамикийг тодорхойлдог гол харилцааг илэрхийлдэг. Энэ талаар юмХүмүүсийн хоорондын бус харин хөгжиж буй орнуудын хүн ам, байгалийн нөөц, хүнсний үйлдвэрлэл зэрэг гол хувьсагчдын хоорондын харилцааны тухай, эсвэл техникийн хувьд тэргүүлэгч корпорациудын техникийн шинэ бүтээл, инженерийн болон менежментийн мэдлэг, ур чадварын тухай.

Системийн бүтэц (үр дүнтэй тайлбар)
Зан үйлийн хэв маяг (уян хатан тайлбар)
Даралтын үйл явдлын лавлагаа (механик урвал)

Ихэнх тоглогчдын хамгийн том ойлголт нь тэдний асуудал, сайжирна гэсэн итгэл найдвар нь тэдний сэтгэхтэй салшгүй холбоотой гэдгийг ойлгох үед ирдэг. Үйл явдалтай холбоотой байдал давамгайлж байгаа байгууллагад үр дүнтэй суралцах тогтвортой тогтолцоог бий болгох боломжгүй юм. "Бүтцийн" буюу системийн сэтгэлгээнд шилжих шаардлагатай. Зан үйлийн бүтцийн шалтгааныг тодорхойлох чадварыг шаарддаг. “Ирээдүйгээ өөрөө бүтээх” урам зориг, хүсэл эрмэлзэл хангалтгүй.

4-р бүлэг
Тав дахь салбарын хуулиуд
Системийн хандлагын хувьд энэ үзэгдлийг "нөхөн олговрын санал хүсэлт" гэж нэрлэдэг: системд бидний хамгийн сайн санаатай хөндлөнгийн оролцоо нь хөндлөнгийн бүх эерэг үр дүнг давах хариу үйлдэл үүсгэдэг. Нөхөн өгөгдсөн санал хүсэлтийг мэдрэх нь ямар байдгийг хүн бүр мэддэг: нөхцөл байдлыг сайжруулахын тулд тууштай ажиллах тусам улам дордох болно; Та оролдох тусам системийн эсэргүүцэл илүү хүчтэй болно.

Дээр дурдсан бүх асуудал нь хүмүүсийн бий болгосон цогц системийн үндсэн шинж чанарт суурилдаг: "шалтгаан" ба "үр дагавар" нь цаг хугацаа, орон зайд тусгаарлагдсан байдаг.
Нарийн төвөгтэй систем дэх бодит байдлын мөн чанар болон бодит байдлын талаар бодож дассан хэвшмэл байдлын хоорондын үндсэн үл нийцэлээс бид зовж байна. Мөн энэ зөрүүг арилгах эхний алхам бол шалтгаан, үр дагавар нь цаг хугацаа, орон зайд хуваагддаг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх ёстой.
Системийн сэтгэлгээ нь жижиг, сайн чиглүүлсэн үйлдлүүд нь хүчийг зөв газарт нь хэрэглэвэл мэдэгдэхүйц бөгөөд тогтвортой сайжруулалтад хүргэж болохыг харуулж байна. Системийн эрдэмтэд үүнийг "хөшүүрэгийн зарчим" гэж нэрлэдэг.

Хөшүүргийн байршлыг олох энгийн дүрэм байдаггүй ч хайлтыг хөнгөвчлөх сэтгэлгээний аргууд байдаг. Эхлээд та үйл явдлуудыг биш харин үндсэн "бүтэцийг" харж сурах хэрэгтэй. Хоёрдугаарт, агшин зуурын өөрчлөлтийг бодохоос илүүтэй өөрчлөлтийн үйл явцын талаар бодох хэрэгтэй.
Заримдаа та хамгийн ойлгомжгүй бэрхшээлийг системийн талаас нь харах юм бол энэ нь ямар ч асуудал биш болж хувирдаг. Энэ бол зүгээр л олдвор бөгөөд өөрчлөлтийн үйл явц, үргэлжлэх хугацааг сайн ойлгоогүйн үр дүн юм. Өөрчлөлтийн цаг руу орсны дараа бүх зүйл шинэ харагдаж эхэлнэ.

Төв болон орон нутгийн удирдлага, аз жаргалтай, тууштай ажилчид өрсөлдөхүйц цалин, хувь хүний ​​амжилтыг урамшуулах, эсвэл "хүн бүр үнэлэгддэг" гэх мэт олон тодорхой бэрхшээлүүд нь статик сэтгэлгээний дагалдах бүтээгдэхүүн юм.
Тэд тодорхой цаг хугацаанд юу болох талаар бодож байгаа учраас аль нэгийг нь сонгохыг шаарддаг хатуу дилеммүүд шиг харагддаг. Ирэх сард бид аль нэгийг нь сонгох хэрэгтэй болох нь үнэн байж болох ч бодит хөшүүрэг бол энэ хоёр үйлдлийг цаг хугацааны явцад сайжруулах боломжтой гэдгийг мэдэх явдал юм.

Амьд системүүд нь эв нэгдэлтэй байдаг. Тэдний шинж чанар нь бүхэлдээ хамаарна. Байгууллагын хувьд ч мөн адил. Удирдлагын хамгийн төвөгтэй асуудлуудыг ойлгохын тулд системийг бүхэлд нь харах хэрэгтэй, учир нь систем нь асуултуудыг үүсгэдэг.

“Системийн хил хязгаарын зарчим” гэж нэрлэгддэг гол зарчим бол дотоод болон байгууллага хоорондын уламжлалт хил хязгаараас үл хамааран тухайн асуудалд хамгийн их хамааралтай харилцан үйлчлэлийг л судлах явдал юм.

Заримдаа хүмүүс шийдэмгий болж, зааныг хоёр хуваадаг. Тэдний олж авсан зүйл бол хоёр жижиг заан биш, харин замбараагүй байдал юм. Эмх замбараагүй байдал гэж би хөшүүрэг нь үргэлж харилцаа холбоо, харилцан үйлчлэл байдаг газар байдаг тул таны өмнө зөвхөн бүхэл бүтэн хэсгүүд байвал харагдахгүй тул хөшүүргийг олох боломжгүй маш төвөгтэй асуудлыг хэлж байна.

5-р бүлэг
Ухамсрын өөрчлөлт
Системийн сэтгэлгээ нь таныг бүхэлд нь харахыг заадаг. Энэ нь юмс биш, харин тэдгээрийн хоорондын холбоо, агшин зуурын төлөв байдал биш, харин өөрчлөлтийн хэв маягийг тодорхойлоход чиглэгддэг.

Энэ бол цогцолбор юм ерөнхий зарчим, 20-р зуунд физик, нийгэм, инженерчлэл, менежмент зэрэг маш өөр шинжлэх ухааны хэрэгслүүдээс тусгаарлагдсан. Системийн сэтгэлгээний арга хэрэгсэл, арга техник нь 19-р зуунд боловсруулсан "санал хүсэлт" гэсэн кибернетик ойлголт, "сервомеханизм" инженерийн онолын логикт захирагддаг. 1960-аас 1990-ээд он хүртэл эдгээр хэрэгслүүдийг корпораци, хот суурин, бүс нутаг, эдийн засаг, улс төр, байгаль орчин, тэр ч байтугай физиологийн тогтолцооны өргөн хүрээг ойлгоход ашигласан. Системийн сэтгэлгээ нь амьд системд өвөрмөц шинж чанарыг өгдөг нарийн, нарийн холболтыг мэдрэх чадварыг агуулдаг.

Энэ номонд дурдсан бүх таван ур чадвар, суралцах ухааны тулгын чулуу учраас би системийг сэтгэлгээг тав дахь салбар гэж нэрлэдэг. Зорилго нь оюун ухааныг өөрчлөх, түүнд хэсгийг биш, харин бүхэлд нь харахыг заах явдал юм. Бид өөрчлөгдөж, үйл явдалд механикаар хариу үйлдэл үзүүлдэг арчаагүй нэмэлт хүмүүс биш, харин бодит байдал, ирээдүйг бүрдүүлдэг энэ ертөнцийн идэвхтэй оролцогчид болж чаддаг. Системийн сэтгэлгээ нь бидэнд суралцах ур чадвар, чадвараа нэгтгэх хөшүүрэг, арга хэрэгслийг өгдөг. Системийн сэтгэлгээ нь дэлхийтэй харилцах харилцаанд тулгуурласан сургалтын байгууллагын тулгын чулуу юм.

Бизнесийн нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах, дүн шинжилгээ хийх нарийн төвөгтэй хэрэгслүүд, түүнчлэн гоёмсог стратеги төлөвлөгөө нь ихэвчлэн бизнесийн томоохон амжилт авчирдаггүй шалтгаан нь ижил юм. Эдгээр бүх хэрэгслүүд нь олон хувьсагчтай нарийн төвөгтэй нөхцөл байдалд, олон хэсэгтэй, нарийвчилсан нарийн төвөгтэй байдалд зориулагдсан болно. Гэхдээ өөр нэг төрлийн нарийн төвөгтэй байдал байдаг - динамик нарийн төвөгтэй байдал, i.e. шалтгаан, үр дагаврыг ялгахад хэцүү, бидний оролцооны үр дүн тодорхойгүй байгаа нөхцөл байдлын нарийн төвөгтэй байдал. Урьдчилан таамаглах, төлөвлөх, дүн шинжилгээ хийх уламжлалт аргууд нь динамик нарийн төвөгтэй байдлыг шийдвэрлэхэд тохиромжгүй байдаг. Машин угсрах гэх мэт олон янзын элементүүдийг холбох шаардлагатай үед эсвэл жижиглэн худалдааны томоохон дэлгүүрт бараа материалыг удирдах шаардлагатай үед бид нарийн төвөгтэй байдалтай тулгардаг. Гэхдээ эдгээр нөхцөл байдлын аль нь ч динамик, хөгжлийн хувьд тийм ч төвөгтэй биш юм шиг санагддаг.

Энэ нь хангалттай гунигтай боловч ихэнх хүмүүсийн хувьд "системийн сэтгэлгээ" гэдэг нь "төвөгтэй байдлыг нарийн төвөгтэй байдлаар даван туулах", улам бүр "нарийн төвөгтэй" асуудлуудад нарийвчилсан шийдлүүдийг зохион бүтээх гэсэн утгатай) Үнэн хэрэгтээ энэ нь жинхэнэ системийн сэтгэлгээний яг эсрэг зүйл юм.

Системийн сэтгэлгээний мөн чанар нь таны сэтгэх арга барилыг өөрчлөх явдал юм.
---------------- Шалтгааны шугаман хэлхээ гэхээсээ илүү харилцан хамаарлыг хар
мөрдөн байцаалтын холболт;
・Хөдөлгөөнгүй төлөв бус өөрчлөлтийн үйл явцыг харах.

Өдөр тутмын хэл дээрх бүх шалтгаан-үр дагаврын тодорхойлолтууд нь маш эргэлзээтэй гэж хэлж болно! Ихэнх тохиолдолд тэдгээр нь дэлхийн шугаман үзлийг тусгадаг. Хамгийн сайндаа тэдгээр нь хэсэгчлэн үнэн зөв боловч харилцан уялдаатай үйл явцыг хэзээ ч бүрэн дүрсэлдэггүй.

6-р бүлэг
Үйл явдлыг хөдөлгөдөг хэв маягийг тодорхойлох
Системийн сэтгэлгээний хамгийн чухал, үнэ цэнэтэй зарчмуудын нэг бол бүтцийн үйл явцын зарим илрэлүүд дахин дахин гарч ирдэг явдал юм. Эдгээр "системийн архетипүүд" эсвэл "ердийн бүтэц" нь ажил дээрх бүтцийг таних түлхүүр юм. Системийн архетипүүд, тоо нь харьцангуй бага байдаг нь менежментийн бүх асуудал өвөрмөц биш гэсэн дүгнэлтэд бүх туршлагатай менежерүүд зөн совингоор ирдэг.

Хэрэв олон төрлийн санал хүсэлт, саатлын механизмыг системийн хэлний нэр үг, үйл үгтэй зүйрлэж болох юм бол архетипийг тухайн хэлний үндсэн өгүүлбэрүүд эсвэл дахин дахин давтагддаг энгийн түүхүүдтэй адилтгаж болно. Уран зохиолд дахин дахин давтагдах боломжтой зохиолын тоо хязгаарлагдмал байдаг шиг өөр өөр нөхцөл байдалмөн өөр өөр жүжигчид, харьцангуй цөөн тооны архетипүүд нь менежментийн нөхцөл байдлын асар их олон янз байдлыг шахсан хэлбэрээр илэрхийлдэг.

Системийн архетипүүдийг бид илүү сайн мэддэг болсноор тэд менежерүүд болон удирдагчдын байнга тэмцдэг хамгийн хэцүү асуудлын нэг болох мэдлэгийг мэргэшүүлэх, хуваах асуудлыг шийдвэрлэхэд туслах нь дамжиггүй. Боломжтой боломжуудаас хамгийн сэтгэл татам нь системчилсэн хандлагаМенежмент болон биологи, сэтгэл судлал, эдийн засаг, улс төрийн шинжлэх ухаан, экологийн аль алинд нь ижил архетипууд байдаг тул мэдлэгийн янз бүрийн салбаруудыг нэгтгэх явдал юм.

7-р бүлэг
Хөшүүргийн зарчим
Системийн сэтгэлгээний зорилго нь хөшүүрэг юм - бүтцийн хаана, ямар өөрчлөлтүүд мэдэгдэхүйц бөгөөд тогтвортой сайжруулалтыг бий болгож чадах вэ? Энэ тохиолдолд хэмнэлтийн зарчмыг удирдан чиглүүлж болно: хамгийн сайн үр дүн нь том хэмжээний хүчин чармайлтаар биш, харин хязгаарлагдмал боловч сайн чиглүүлсэн үйлдлээр бий болдог.
Асуудалд санамсаргүй байдлаар хандах нь үр дүнгүй аргуудыг ашиглахыг байнга дэмждэг тул аюултай: бид хамгийн өвдөлттэй шинж тэмдгүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх хандлагатай байдаг. Бид эдгээр шинж тэмдгүүдийг түр зуур арилгах эсвэл багасгах боловч дараа нь байдал улам дорддог.

Хөшүүргийн зарчим нь өөрөө маргаангүй юм. Гэхдээ ихэнх бодит системд, i.e. Ихэнх байгууллагад хөшүүрэг нь юу байж болох нь ихэнх оролцогчдод тийм ч тодорхой байдаггүй. Тэд өөрсдийн үйл ажиллагааг тодорхойлдог бүтцийг хооронд нь ялгадаггүй. Асуудлыг орлуулах, өсөлтийг хязгаарлах зэрэг системийн архетипүүд нь эдгээр бүтцийг таньж, хөшүүрэг олоход туслах ёстой.

Системийн сэтгэлгээний урлаг нь бодит ертөнц маш баялаг байдаг олон янзын нарийн ширийн зүйлс, нөлөөлөл, харилцан үйлчлэлээс гадна харах чадварт оршдог. удирдлагын үйл ажиллагаа, нарийн төвөгтэй бүтцийг танихад хэцүү. Системийн сэтгэлгээний мөн чанар нь бусад хүмүүс зөвхөн хариу үйлдэл үзүүлэх шаардлагатай үйл явдал, хүчийг анзаардаг бүтэц, хэв маягийг (загвар) ялгах чадварт оршдог.

8-р бүлэг
Мод ба ойг хоёуланг нь харах урлаг
Системийн сэтгэлгээний урлаг нь өөрчлөлтийг бий болгодог гүнзгий бүтцийг нарийн төвөгтэй байдлаар олж харах явдал юм. Системийн сэтгэлгээ нь нарийн төвөгтэй байдлыг үл тоомсорлох гэсэн үг биш юм. Энэ нь нарийн төвөгтэй системийг зохион байгуулах, асуудлыг шийдвэрлэх шалтгаан, аргыг тодорхойлох хэрэгсэл юм. Бидний улам бүр төвөгтэй болж буй ертөнцөд олон менежерүүд мэдээлэл дутмаг нь үр дүнтэй ажиллахад саад болж байна гэж боддог. Ихэнх менежерүүдийн хувьд асуудал бол мэдээллийн хомсдол биш, харин хэт их мэдээлэл байдаг гэж би таамаглаж байна. Бидэнд юу чухал, юу нь чухал биш, ямар хувьсагчдад анхаарах ёстой, юуг үл тоомсорлож болох талаарх мэдлэг хамгийн их хэрэгтэй байна. Үүнийг бид өөрсдөө сурч, бусдад заах ёстой.

Диссертацийн үргэлжлэл

Өөрчлөлтийн бүжиг: Сургалтын байгууллагуудын эрч хүчийг хадгалахад тулгарч буй бэрхшээлүүд

Зохиогчид нэг талаас гүн гүнзгий өөрчлөлтийг зохицуулах үндсэн асуудлуудыг шийдвэрлэх талаар зөвлөгөө өгөх, нөгөө талаас үйл явцын олон талт байдал, нарийн төвөгтэй байдлын талаар уншигчдыг хэлэлцүүлэг, эргэцүүлэн бодоход татан оролцуулахыг хичээсэн томоохон бүтээл юм. зохион байгуулалтын өөрчлөлт. Өгөгдсөн олон тооныалдартай, амжилттай менежерүүд, зөвлөхүүдийн практик жишээнүүд, анхаарал татахуйц ишлэлүүд.

Сонирхолтой өвөрмөц онцлогЗохион байгуулалтын өөрчлөлтийн сэдвээр бусдаас гаргасан энэхүү ажил нь номонд дүрсэлсэн зүйлийг дахин эргэцүүлэн бодох боломжийг олгодог дасгалууд юм.

Өөрчлөлтийн менежментийн сэдвийг гүнзгий сонирхож буй хүмүүс номонд дурдсан асуудал бүрийн талаар нэмэлт ном зохиолоос лавлагаа авахад талархах болно.

П.Сэнгэ нь Байгууллагын сургалтын төвийн захирал бөгөөд “Суралцагч байгууллага” хэмээх үзэл баримтлалын зохиогч юм. Үүний дагуу ном нь суралцах замаар хувьслын өөрчлөлтийг сурталчлах болно. Энэхүү бүтээлийг бидний сайн мэдэх “Тав дахь сахилга бат” номын үргэлжлэл гэж үзэж болно.

IMHO ном нь менежментийн практик туршлагатай, онолын хэлэлцүүлэгт оролцоход бэлэн уншигчдад зориулагдсан болно.

"Өөрчлөлтийн бүжиг..."-д санал болгож буй арга барилд шүүмжлэлтэй үнэлгээ өгөх, хэрэглэх боломжийн хязгаарлалт, үр дүнтэй ашиглах үндсэн шаардлагуудын жагсаалт надад дутмаг байсан.

• Онолын гол мессежүүд
• Амжилттай өөрчлөлтийн хөтөлбөрүүдийн шинж чанарууд
• Арван ялгаатай аюул эсвэл асуудал
• Өсөлтийг хязгаарлах

"Өөрчлөлтийн менежмент" сэдвийн хамаарал

Зохиогчид 1990-ээд онд Артур Д.Литтл, МакКинси&Ко нарын хийсэн судалгаанаас иш татсан бөгөөд энэ нь олон зуун хөтөлбөрөөс үүнийг олж мэдсэн. Ерөнхий менежментчанарын болон зохион байгуулалтын бүтцийн өөрчлөлтийн хөтөлбөрүүдийн 2/3 нь бүтэлгүйтсэн.

Бүтэлгүйтлийн шалтгаан нь хүний ​​сэтгэлгээний үндсэн шинж чанар юм. Тэдний хувиршгүй байдал нь байгууллагын өөрчлөлтөд нөлөөлөх хүчин чармайлт, нөөцийг зөвшөөрдөггүй. Тиймээс ажилчдын суралцах чадварыг сайжруулах хөтөлбөрийг өөрчлөлтийн стратегийн гол хэсэг болгохыг уг номонд онцолсон болно.

П.Сэнгэ биологичдын бүтээлүүд рүү эргэж, тэдгээрт тулгуурлан өсөлтийг хянахын тулд зөвхөн хөгжлийг сайжруулдаг, хурдасгадаг үйл явцыг төдийгүй өөрчлөлтийг саатуулж чадах үйл явцыг ойлгох шаардлагатайг харуулж байна.

Онолын гол мессежүүд

Эдгээр мессежийг практик гарын авлагад нарийвчлан авч үзсэн болно"Тав дахь сахилгын талбар":

■ Байгууллага бол гишүүдийнхээ сэтгэлгээ, үйл ажиллагааны үр дүн юм.

■ Байгууллагыг илүү сайн болгохын тулд хүмүүс сэтгэх, харилцах арга барилаа өөрчлөх эрх мэдэлтэй байх ёстой.

■ Үүнийг сургалт, дасгалжуулалтаар хийх боломжгүй. Дэлхий дээр ганц ч хүн, түүний дотор хайртай багш эсвэл Ерөнхий захирал, боломжгүй"дахин сургах" бусад хүмүүс өөрсдийн үнэ цэнэ, итгэл үнэмшил, ур чадвар, чадвар, ойлголт, тууштай байдлын түвшинг өөрчлөх замаар.

■ Байгууллагын сургалтын практик нь эсрэгээрээ бодит үйл ажиллагааг хамардаг: манлайллын шинэ санааг хөгжүүлэх, дэд бүтцийг шинэчлэх, удирдлагын шинэ аргыг бий болгох, үйлдвэрлэлийн даалгавруудыг гүйцэтгэх. Хүмүүст эдгээр шинэ үйл ажиллагаанд оролцох боломжийг олгосноор тэд өөрчлөлтийн тогтвортой чадварыг хөгжүүлэх болно. Байгууллагын шинэ үйл ажиллагаанд оруулсан хөрөнгө оруулалт нь олон талт байдал, урам зориг, инноваци, авъяас чадварыг олон дахин нэмэгдүүлэх замаар сайнаар шагнагдах болно."

Амжилттай өөрчлөлтийн хөтөлбөрүүдийн шинж чанарууд:

■ тэдгээр нь үйлдвэрлэлийн бодит даалгавар, үйл явцтай холбоотой байдаг;

■ тэдгээр нь үр ашгийг нэмэгдүүлэхтэй холбоотой;

■ эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай арга хэмжээ авах эрхтэй хүмүүсийг ажиллуулдаг;

■ тэд үйл ажиллагаа ба эргэцүүлэл, судалгаа ба хоорондын зохицолд хүрэхийг зорьдог туршилт;

■ тэдгээр нь хүмүүст "цагаан орон зай" -ыг өргөжүүлэх боломжийг олгодог - шийдвэр гаргахад дарамт учруулахгүйгээр эргэцүүлэн бодох, дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог; тэд хувь хүний ​​болон хамтын чадавхийг нэмэгдүүлэх зорилготой;

■ Тэд хүмүүст хэрхэн суралцахыг заадаг.

Амжилттай өөрчлөлтийн гурван үндсэн элемент

■ Шинэ чиглүүлэх санаанууд. Нээлттэй хэлэлцүүлэг сайн байна томъёолсоншинэ санаа нь шинэ арга замаар ажиллах, бодоход тусалдаг.

■ Дэд бүтцийн шинэчлэл. Удирдлагын шинэ бүтэц, мэдээлэл солилцох систем, ололт амжилтыг хэмжих, үнэлэх аргууд, ажил, суралцах үйл явцыг нэгтгэх шинэ аргуудын тухай ярьж болно.

■ Онол, арга, хэрэгсэл. Ямар ч онол, арга хэрэгсэл, арга хэрэгсэл нь практик байх ёстой, чухал асуудлыг шийдвэрлэх ажлыг зөвшөөрдөг, тэдгээрийг амжилттай шийдвэрлэх чадвартай байх ёстой.

Арван ялгаатай аюул эсвэл асуудал

(гүн гүнзгий өөрчлөлтөөс урьдчилан сэргийлэх хүчин зүйлсийн багц)

Асуудлыг шинж тэмдгээр тодорхойлж болох бөгөөд эдгээрийг зохиогчдын санал болгож буй өөрчлөлтийн менежментийн гурван үе шатын дагуу хуваадаг.

Зохиогчид хамгийн нийтлэг арван асуудлыг санал болгов. Гэвч практик дээр тэдгээрийн зарим нь тохиолдохгүй байж болох ч менежерүүд номонд дурдаагүй бусдаас дархлаагүй байдаг. Санал болгож буй жагсаалтын зорилго нь менежерүүдэд байгууллагын хөгжлийг хязгаарлаж буй хүчин зүйлийн мөн чанарыг ойлгоход нь туслах явдал юм.

I. Эхний шатны хүндрэлүүд:

« ■ « Бидэнд энэ бүх утгагүй зүйл хийх цаг алга!» - цаг хугацаа дутагдах асуудал. Аливаа зүйлийг өөрчлөхийг оролдож буй хүмүүс ямар нэгэн байдлаар эргэцүүлэн бодох, үйлдэл хийх цаг гаргах ёстой.

■ « Хэн ч бидэнд туслахгүй!» - хангалтгүй сургалт, чадваргүй удирдлага, бүлгийн үйл ажиллагаанд хангалтгүй дэмжлэг үзүүлэх асуудал шинэлэг ажил, энэ нь дотоод нөөцийг дайчлахыг шаарддаг.

■ « Бид энэ бүхэнгүйгээр хийж чадна!» (« Бидэнд энэ хэрэггүй!») - Ач холбогдолын асуудал: Хүмүүс өөрчлөлт хийх шаардлагатай гэдгийг баталж, энэ нь бизнесийн үндсэн зорилтуудтай хэрхэн, яагаад холбоотой болохыг тайлбарлах хэрэгтэй.

■ « Тэдний үг үйлдэлтэй нь таарахгүй!» - Удирдлагын тууштай байдал, хариуцлагын асуудал: үг (тунхагласан үнэт зүйлс) ба үйлс (зан байдал) хоорондын зөрүүг арилгах шаардлагатай бөгөөд энэ нь өөрчлөлтийг санаачлагчдын хувьд ялангуяа үнэн юм.

II. Өөрчлөлтийн тогтвортой байдлын асуудлууд.

« ■ « Энэ бүх ... » - санаачилгын бүлгийн гишүүдийн чин сэтгэл, илэн далангүй байдал нэмэгдэж, харилцан итгэлцэл бага байгаагийн хоорондын зөрчилдөөн нэмэгдэж буй аюул, эмзэг байдал, хувийн чадваргүй байдлын мэдрэмжээс үүдэлтэй айдас, түгшүүрийн асуудал.

■ « Эдгээрийн аль нь ч ажиллахгүй!» - хүрсэн үр дүнгийн сөрөг үнэлгээний асуудал; Байгууллагын амжилтыг хэмжих уламжлалт аргууд (цаг хугацааны хувьд) болон санаачлагын бүлгийн бодит ололт амжилтын хоорондын зөрүүгээс үүсдэг.

■ « Бид зөв зам дээр байна!»/« Тэд биднийг ойлгохгүй байна!» - санаачлагын бүлгээс өөрчлөлтийн жинхэнэ тэмцэгчид хоорондоо зөрчилдөх үед үүсдэг тусгаарлалт, бардам байдлын асуудал"үл итгэгчид" Байгууллагын бусад хэсгээс: санаачлагын бүлгийн гишүүд болон байгууллагын хооронд харилцан үл ойлголцол, үл ойлголцол нэмэгдэж байна."

III. Дахин босгох, дахин бодох цаг.

« ■ « Энэ бүхний хариуцлагыг хэн хүлээх вэ?» - хоорондын зөрчилдөөний улмаас санаачлага бүлэг, илүү бие даасан байдлыг эрэлхийлж, бие даасан байдлын түвшин нэмэгдсэн нь байгууллагад эмх замбараагүй байдал, хуваагдал үүсгэж болзошгүй гэж эмээж буй менежерүүд одоо байгаа эрх мэдлийн бүтцэд асуудал үүсдэг.

■ « Бид дугуйг дахин зохион бүтээхийг оролдож байна!» - Шилдэг туршлагыг түгээх асуудал: шинэ мэдлэгийг байгууллагын бусад хэсэгт шилжүүлэх боломжгүй байгаа нь бусдын олсон амжилтыг ашиглахад саад болдог.

■ "Бид хаашаа явж байна вэ?" ("Бид энд юу хийж байна?") нь компанийн стратеги, зорилгын асуудал юм: бид байгууллагын зорилгыг эргэн харж, үйл ажиллагааг нь шинэ утгаар дүүргэх хэрэгтэй."

Асуудлыг ойлгоход тань туслах асуултууд

Дараах асуултууд нь номноос уншсан асуудлууд болон туршлагаа хооронд нь холбоход туслах зорилготой юм.

"1. Би өөрийнхөө нөхцөл байдалд ямар нэгэн асуудал байгааг харж байна уу? Намайг эсэргүүцэж буй хүчнийг би мэдэж байна уу? Байгууллагын өөрчлөлтийн хөтөлбөрийг тогтвортой амжилтанд хүргэхэд саад болж буй олон асуудлууд эхэндээ үл үзэгдэх байдаг.

2. Асуудлын мөн чанарыг би ойлгож байна уу? Би тэднийг яаж ойлгох вэ? Би тэдэнд өөрөөр хандаж болох уу? Намайг асуудалтай тулгарах үед бусад хүмүүс намайг хэрхэн хүлээж авдаг вэ? Эдгээр асуултууд нь зөвхөн саад тотгор гэж үзэж болох сорилтод өөрийгөө чиглүүлэхэд тусална. Хараалын хөндлөнгийн оролцоо нь үүссэн асуудалд хамгийн ердийн боловч хамгийн бүтээлч хариу үйлдэл биш юм.

3. Эдгээр асуудлыг ойлгож, шийдвэрлэхэд хэн надад хамгийн их тусалж чадах вэ? Бид бие биедээ яаж туслах вэ? Олон хүмүүс өөрсдийнхөө асуудлыг дангаараа шийдэхээр шийддэг ч эдгээр асуудлын ихэнх нь зөвхөн бидэнд нөлөөлдөггүй. Хэрэв бид нэг хэсэг болсон хамт олонтойгоо хамтран ажиллаж сурвал илүү их амжилтанд хүрэх байсан."системүүд" эсвэл сонирхол, чадвараараа бидний сонирхлыг нөхдөг хүмүүстэй.

4. Асуудлыг шийдвэрлэхэд ямар арга хэмжээ үр дүнтэй байх вэ? Бидэнд ямар чадвар дутагдаж байна вэ? Хэцүү нөхцөл байдалд бидний үйлдэл нь ихэвчлэн дээрээс унасан нөхцөл байдлын хариу үйлдэл бөгөөд гүнзгий бодож боловсруулсан стратегийн нэг хэсэг биш юм. Энэ асуулт бидэнд хэдэн жилийн дараа хийх үйл ажиллагаагаа стратегийн хувьд төлөвлөхөд тусалдаг.

5. Өөрийнхөө ахиц дэвшлийг хэрхэн хэмжих вэ? Ямар ч стратеги төгс байдаггүй тул ахиц дэвшлийг байнга үнэлж, хянаж байх шаардлагатай. Гэвч ажилдаа шимтсэн ихэнх хүмүүс эргэн тойронд болж буй үйл явдалд анхаарлаа хандуулахаа больдог. Урагшлахад анхаарлаа төвлөрүүлснээр тэд үйлдлийнхээ үр дагаврыг, ялангуяа энэ нь тэдний амьдралын захын хэсгүүдэд нөлөөлж байгаа бол түүнийгээ мартдаг. Гүн гүнзгий өөрчлөлтөд хүрэхийн тулд шийдвэрлэх ёстой сорилтууд нь маш нарийн төвөгтэй тул нээлттэй байж, тэдгээрийг аль болох тодорхой харах нь туйлын чухал юм."

Гүн гүнзгий өөрчлөлтүүдийн тогтвортой байдлыг хангах үндсэн өөрийгөө бэхжүүлэх процессууд

Эхний мөчлөг R1 - хувийн үр дүнг авах

Байгууллага дахь өөрчлөлтийн эрчим хүчний гол эх үүсвэр нь ажилчдын хувийн үр дүнд хүрэх хүсэл эрмэлзэл бөгөөд хүмүүсийн сайжруулалтаар илэрхийлэгддэг. Хэрэв ажилчид үүнийг хийх нөхцөлийг бүрдүүлбэл өөрийгөө бэхжүүлэх өөрчлөлтийн механизм эхэлнэ.

Хоёрдахь мөчлөг R2 нь дэмжлэгийн сүлжээг бий болгодог

Байгууллагад байгууллагын асуудлыг шийдвэрлэхэд хувь нэмэр оруулдаг албан бус харилцааны сүлжээнүүд байдаг (жишээлбэл, мэргэжилтнүүдийн нийгэмлэг). Ийм сүлжээгээр дамжуулан өөрчлөлтийг түгээх нь дор хаяж гурван шалтгааны улмаас шаталсан сувгуудаас илүү үр дүнтэй байдаг.

- сүлжээнүүд аль хэдийн байгаа;

- түүгээр дамжуулан хүлээн авсан мэдээлэлд"тал" сувгууд, хүмүүс маш их итгэлтэйгээр ханддаг;

— Шинэ санааг туршиж үзэхэд тусламж, зөвлөгөө шаардлагатай байдаг бөгөөд үүнийг албан ёсны сувгаар бус итгэмжлэгдсэн хамт олноосоо авах нь хамаагүй дээр.

Гурав дахь мөчлөг R3 - эдийн засгийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх

Үр дүнгийн бодит ашиг тус нь өөрчлөлтийг сурталчлахад тусалж, ажилчдын итгэлийг төрүүлдэг.

"Эдгээр бүх үйл явц нь нэгэн зэрэг ажиллаж, өсөлтийг дэмжих хүчийг бий болгодог. Эдгээр мөчлөгүүд нь харилцан хамааралтай бөгөөд аль нэгийг нь өөрчлөх нь бусдын үр нөлөөг сайжруулдаг - жишээлбэл, бизнесийн гүйцэтгэл сайжирснаар хувийн үр дүнд бий болсон урам зоригийг нэмэгдүүлэх эсвэл аливаа амжилт, ялалт нь албан бус сүлжээнд оролцогчдын сонирхлыг нэмэгдүүлэх үед. сургалтын хөтөлбөрүүд. "

"Өөрийгөө хүчирхэгжүүлдэг өсөлтийн гурван үйл явц хэрхэн гүн гүнзгий өөрчлөлтийг бий болгож байгааг диаграмм харуулж байна. Өөрчлөлтийн хөтөлбөрт хөрөнгө оруулах нь шинэ суралцах чадвар, хувийн үр дүнд хүргэдэг (R1 мөчлөг); албан бус харилцааны сүлжээгээр дамжуулан илүү олон хүмүүс энэ үйл явцад оролцдог (R2 мөчлөг); сурах шинэ чадварыг хуримтлуулах нь зохион байгуулалт, үйлдвэрлэл, өсөлтийн шинэ арга барилд хүрэх замыг нээж өгдөг үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүдба итгэлцэл (RZ мөчлөг). Цикл бүрийг амжилттай дуусгах нь хүмүүсийн бизнест итгэх итгэлийг нэмэгдүүлж, хөрөнгө оруулалт нэмэгдэх нөхцөлийг бүрдүүлдэг."

Өсөлтийг хязгаарлах

Ихэвчлэн хүмүүс ямар нэгэн асуудалтай тулгарсны дараа өсөлтийн хязгаарын талаар боддог. Энэ нь тэдэнтэй ямар нэгэн байдлаар харьцахад хэтэрхий оройтсон байдалд хүргэдэг. Гэхдээ хэрэв та тэдгээрийг урьдчилан тооцоолвол тэднээс зайлсхийх боломжтой.

ҮНДСЭН БҮТЭЦ"ӨСӨЛТИЙН ХЯЗГААР"

- Өөрийгөө бэхжүүлэх үйл явц нь өөрчлөлтөд эсэргүүцэлтэй тулгарах үед өсөлтийн хязгаарлалт үүсдэг (гомеостазын үйл явцыг хязгаарлах эсвэл тэнцвэржүүлэх).

- Ийм эсэргүүцэл нь системд дотоод бүрэн бүтэн байдал, тасралтгүй байдал, тогтвортой байдлыг хадгалах боломжийг олгодог.

— Хяналт ба эсэргүүцлийн хоорондох сөргөлдөөн - тэнцвэрийн гүйдлийг хайх. Энэ нь системийг устгахаас сэргийлнэ.

- Тэнцвэрийн цэгүүдийг олох эсвэл эсэргүүцлийг даван туулахад цаг хугацаа шаардагдана.

Зураг дээр систем хооронд хэлбэлзэж байгааг харуулж байна"хэт идэвхтэй" ба " хэтэрхий идэвхгүй», мөн эдгээр чичиргээ нь эргэн тойронд үүсдэг« алтан дундаж», ядаж тэнцвэрийг алдагдуулах ямар нэг зүйл болтол.

Үүний зэрэгцээ, асуудлын мөн чанарыг тодорхойлдог бүх хил хязгаар нь хоорондоо уялдаатай байдаг ч байгууллага бүрт тэдгээрийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн шинж чанар өөр өөр байдаг. Нэг асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх нь эхнийх нь алга болсныг нөхөж, нөгөөг нь бий болгож чадна. Байгууллага гэх мэт аливаа нарийн төвөгтэй системд тэнцвэрийн цэг рүү тэмүүлдэг олон тооны хүч, хурцадмал байдал байдаг.

Байгууллагад бүх зүйлийг хурдан эв найрамдалтай болгох оролдлого нь бүтэлгүйтэж, өмнөх байдал руугаа буцдаг.

Хугацааны үргэлжлэх хугацаа нь асуудлын шатлалын түвшингээс ихээхэн хамаардаг. Эрх мэдлийн өндөр түвшинд завсарлага илүү урт байдаг.

Үүний зэрэгцээ, асуудлын мөн чанарыг тодорхойлдог бүх хил хязгаар нь хоорондоо уялдаатай байдаг ч байгууллага бүрт тэдгээрийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн шинж чанар өөр өөр байдаг. Нэг асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх нь эхнийх нь алга болсныг нөхөж, нөгөөг нь бий болгож чадна. Байгууллага гэх мэт аливаа нарийн төвөгтэй системд тоо томшгүй олон хүч, хурцадмал байдал байдаг...

Хурдасгасан өсөлтийн үе шат дууссаны дараа тоормосны хүч ажиллаж эхлэхэд систем нь тэнцвэрийн шинэ түвшинд аажмаар дасан зохицож, эсвэл буцаж эргэлддэг.

Өсөлтийн хүрээнд үйл ажиллагааны стратеги

Стратеги 1. Өсөлтийг хүчлэх хэрэггүй.

Хүчин чармайлт хүссэн үр дүндээ хүрэхгүй нөхцөл байдал үүссэн тохиолдолд "утгагүй эргэлдэж" байх нь утгагүй юм (ийм үйлдлүүд нь одоо байгаа асуудлыг шийдэхээсээ илүү шинэ асуудлуудыг бий болгодог). Байгууллагын өөрчлөлтөд хоцрогдсон элементүүдийг гүйцэх, менежерүүдэд хайгуул хийх боломжийг олгох шаардлагатай.

Ирээдүйн талаархи асуултуудад хариулах нь эсэргүүцэлтэй холбоотой асуудлаас урьдчилан сэргийлэх боломжийг танд олгоно.

- Бид туршлагаас юу мэддэг вэ?

- Эхний амжилтын дараа бидний тулгарах гол бэрхшээл юу вэ?

- Асуудлыг шийдэхийн тулд бид хэр их цаг хугацаа бэлтгэх шаардлагатай вэ?

Стратеги 3. Туршилт

Өөрчлөлтийн менежмент нь тодорхойгүй нөхцөл байдалд тийм ч чухал биш бөгөөд цорын ганц зөв шийдэлгүй ажил юм. Зөвхөн туршилт нь хамгийн сайн шийдлийг олоход тусална.

Стратеги 4: Өөрийн оюун санааны загварт дүн шинжилгээ хийж, зорилгоо дахин тодорхойл.

Сурах чадварыг одоо байгаа сэтгэцийн загварууд (дэлхийн талаархи санаанууд) тодорхойлдог. Ажилчид яагаад тодорхойгүй байдал, өөрчлөлтийн нөхцөл байдлыг даван туулахад хэцүү байдаг талаар бодох нь энэ талаарх тогтсон, магадгүй алдаатай бодлоосоо цааш явах боломжийг бидэнд олгодог.