Байгууллагын бүтцийн нэгжийн гүйцэтгэлийг үнэлэх. Нэгжийн гүйцэтгэлийг үнэлэх. Шинээр ирсэн хүмүүсийг ажилд авах, дасан зохицох байдлыг үнэлэх

1 Гүйцэтгэлийн үнэлгээний зарчимPR- хэлтэс

2 Үр нөлөөг үнэлэх аргууд

3 Хувь хүний ​​PR хэрэгслийн үр нөлөөг үнэлэх

4 PR- аудит

Байгууллага дахь PR хэлтсийн үйл ажиллагааны үр дүн нь түүнийг хөгжүүлэх мэдээллийн талбарыг бий болгож, олон нийтийн санаа бодолд нөлөөлж, нэр хүндийг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг. Орчин үеийн компаниудын PR-ийн үйл ажиллагааны нэг онцлог бол түүний үр нөлөө, үр ашгийг эдийн засгийн үүднээс болон мэдээлэл, нийгэм, имиж талаас нь үнэлэхэд бэрхшээлтэй байдаг.

PR-д оруулсан хөрөнгө нь явуулсан PR арга хэмжээний үр дүнтэй харьцуулахад харьцангуй өндөр харагдаж байвал PR хэлтсийн үр нөлөөг үнэлэх асуулт гарч ирнэ. Харилцааны хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх тодорхой хэрэгслийн сонголтыг баталгаажуулахын тулд үр дүнтэй байдлыг үнэлэх шаардлагатай.

Практикийн тодорхой нөхцөл байдлаас үл хамааран PR-ийн үйл явдлын үр нөлөөний сэдэв нь түүнийг хэмжих шалгуурын талаархи асуултыг мэдээжийн хэрэг болгож байна. Өнөөдөр мэргэжлийн PR үйлчилгээний зах зээл дээр харилцаа холбооны хөтөлбөр, стратегийн үр нөлөөг төлөвлөлтийн үе шатанд, хэрэгжүүлэх, нэгтгэн дүгнэх үе шатанд үнэлж дүгнэх саналыг боловсруулж байна. Үнэн хэрэгтээ харилцаа холбооны аудитыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой үйл ажиллагааны шинэ чиглэл гарч ирж байна.

1 PR хэлтсийн үр нөлөөг үнэлэх зарчим

Гүйцэтгэлийн үнэлгээний үйл явцыг ихээхэн хүндрүүлдэг хэд хэдэн үндсэн зарчим байдаг.

PR-ийн үйл ажиллагааны зорилго нь компанийн бизнесийн зорилготой нийцэж байх ёстой. Аливаа PR арга хэмжээний зорилго нь дор хаяж зөрчилдөх ёсгүй нийтлэг зорилгохөгжлийн энэ үе шатанд байгаа байгууллагууд. Ерөнхийдөө, PR хэлтсийн ажил нь зорилтот бүлэг, олон нийттэй харилцах чиглэлээр компанийн стратегийн тэргүүлэх чиглэлтэй нийцэж байх ёстой;

PR-ийн үйл ажиллагааг PR талаас нь үнэлэх ёстой. Гэсэн хэдий ч PR-ийн үйл ажиллагааны үр дүнг эргэлтийн хувь, ашиг эсвэл хэрэглэгчийн хүсэлтийн өсөлтийн хувиар үнэлэх оролдлого ихэвчлэн байдаг;

Үр нөлөөг үнэлэх аргууд нь олон янз байдаг. Байгууллагын PR-ын үйл ажиллагааны үр нөлөөг үнэлэх цорын ганц найдвартай, цорын ганц зөв хэрэгсэл байдаггүй. PR-ын үйл ажиллагааны үр нөлөөг чанарын (агуулгын дүн шинжилгээ, шинжээчийн судалгаа, фокус групп гэх мэт) болон тоон (утсаар/онлайн судалгаа, олон нийтийн санал асуулга гэх мэт) аль алинд нь үнэлэх хэд хэдэн арга хэрэгсэл байдаг.

Тиймээс PR-ийн үйл ажиллагааны чиглэлийг ижил аргаар үнэлэх боломжгүй юм. Үүнд хүрэхийн тулд хоёр үндсэн PR үр дүн/PR үр дагавар байдаг:

Хэмжих боломжтой завсрын PR үр дүн нь ихэвчлэн богино хугацааны, өнгөцхөн байдаг (жишээлбэл, ашигласан мэдээллийн хэрэгслийн хэмжээ эсвэл нийгэмд тодорхой мессежийг түгээх үр нөлөө);

PR-ийн үр дагавар (гол үр дүн), ихэвчлэн хүчтэй нөлөө, ирээдүйд чухал үр дагавартай байдаг (жишээлбэл, хөтөлбөр нь хандлага, ойлголт, ухамсар, боломжит зан үйлийн түвшинг хэр зэрэг өөрчилсөнийг тодорхойлох).

PR арга хэмжээг төлөвлөх нь үр нөлөөг үнэлэх боломжийг олгодог. Үр ашгийг үнэлэх нь хүрсэн үр дүнг төлөвлөсөн үр дүнтэй харьцуулах явдал байдаг тул юуны түрүүнд PR-ийн үйл ажиллагааны стратегийн зорилго, тактикийн зорилтуудыг тодорхойлох шаардлагатай. Энэ тохиолдолд зорилгоо дараа нь үр ашгийг үнэлэх шалгуур болгон ашиглаж болох нэр томъёо, ойлголтоор тодорхойлох нь зүйтэй. Жишээлбэл, та банкны мэргэжилтнүүдийг хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр хамгийн их хамааралтай санхүүгийн мэдээ тайлбарлагчдын дунд оруулах зорилго тавьж болно. Энэ тохиолдолд шалгуур үзүүлэлт нь банкны шинжээчдийн иш татсан илтгэлийн тоог нэмэгдүүлэх, хэвлэлийн албанд хандах хүсэлтийн тоог нэмэгдүүлэх гэх мэт. Ийм үзүүлэлтийг тодорхой хэмжиж болно.

PR кампанит ажлын үр нөлөөг үнэлэх нь түүний төлөвлөлттэй шууд холбоотой байдаг тул энэ нь аливаа PR-ийн бэлтгэлийн үе шатанд хүлээгдэж буй үр дүнг томъёолох боломжийг олгодог. PR хэрэглүүрийн тусламжтайгаар олж авсан үр дүнгийн үл ойлголцол, ил тод бус байдалтай холбоотой зөрчилдөөн нь эхлээд тавьсан даалгавар дутмаг, өөрийн үйлдлээ аливаа жишиг үзүүлэлттэй харьцуулах чадваргүйн үр дүн юм. Үйлчлүүлэгчийн ажлын үнэлгээ нь субьектив сэтгэл ханамж дээр суурилна гэж найдаж, нөхцөл байдлыг чимээгүй болгох нь PR-ийн зөвлөхийн ашиг сонирхолд нийцэж байгааг практик харуулж байна, гэхдээ төслийн хамгийн эхэнд PR-ийн үйл ажиллагааны үр дүн хэрхэн гарах талаар ярилцах нь чухал юм. хэмжигдэх болно.

Гүйцэтгэлийн хэмжилт нь гүйцэтгэлийн үнэлгээ биш юм. Эдгээр ойлголтуудыг хооронд нь ялгах шаардлагатай байна. Аль аль нь үр дүнтэй PR стратегитай байх, PR-ын үйл ажиллагааны үр дүнг богино болон урт хугацааны гэж хуваахад суурилдаг. Хэрэв бид зорилго нь орон нутгийн чанартай, компанийн стратегийн харилцааны тэргүүлэх чиглэлтэй холбоогүй нэг үйл явдлыг хэлж байгаа бол гүйцэтгэсэн ажлын үр нөлөөг хэмжих боломжтой. Дүрмээр бол энэ боломжийг PR арга хэмжээний дараа шууд олгодог.

Гэсэн хэдий ч хэрэв бид нэр хүндийг бий болгох, удирдах талаар системтэй ажлын тухай ярьж байгаа бол PR-ийн үйл ажиллагааны үр дүнд хүрсэн үр нөлөөг үнэлэхэд чиглэсэн томоохон судалгаа хийх шаардлагатай байна.

Үр ашгийн үнэлгээ нь PR кампанит ажлын зардлаас хэтрэхгүй байх ёстой. Энэхүү дипломын ажил нь PR хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх цаг хугацаатай шууд холбоотой: хэрэв байгууллага нь имиж, нэр хүндийг бий болгох урт хугацааны ажилд чиглэгдэж байгаа бол сонгосон мэдээллийн үнэн зөв эсэхийг шалгахын тулд эмпирик мэдээлэл цуглуулах шаардлагатай болно. чиглүүлж, үр дүнг харуулах. Дүрмээр бол ийм кампанит ажилд гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь байнгын PR-ийн үйл ажиллагаанаас багагүй нөөц шаарддаг үе үе төсөл болдог. Эдгээр шалтгааны улмаас харилцаа холбооны аудитын ажлыг аутсорсинг хийх боломжтой (бусад компаниудад захиалгат програм бичих).

Ажилтны боловсрол, мэргэшил, ажлын туршлага нь байгууллагын даргад тодорхой үр дүн шиг чухал биш юм. Тиймээс ажлын үр ашгийг үнэлэх гол шалгуур нь боловсон хүчний бүтээмж юм. Бусад үзүүлэлтүүд - хувийн мэдээлэл, мэргэшил, туршлага зэргийг үндсэн шалгуур биш харин туслах хэрэгсэл болгон авч үздэг.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ: Үзэл баримтлал ба утга

Байгууллагын менежер нь байгууллагын ажилтнуудын ажил үүргийн гүйцэтгэлийн үр нөлөөг үнэлэх эрхтэй. боловсон хүчний ажил, шууд удирдагч эсвэл ажил олгогч. Бүтээмжийн шинжилгээ мэргэжлийн үйл ажиллагаа бие даасан ажилтан, өгөгдсөн даалгаврын биелэлтийг үнэлэх нь бүхэл бүтэн компанийн үр нөлөөг тэмдэглэх боломжийг олгодог.

Ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлэхдээ дараахь зүйлийг харгалзан үзнэ.

• гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ;
• даалгаврын нарийн төвөгтэй байдал;
• томилсон шинж чанарууд функциональ үүрэг хариуцлага;
• хөдөлмөрийн үр дүн.

Хүн үүрэг хариуцлагаа даван туулж чадна, гэхдээ эцсийн хугацааг хэзээ ч биелүүлдэггүй, хамт ажиллагсдынхаа анхаарлыг ажилд нь туслахын тулд байнга сатааруулдаг бол үр ашиг нь хоёр үзүүлэлтээс бүрдэнэ.

• Үр дүнд хүрэхэд зарцуулсан цаг хугацаа.
• Зарцуулсан нөөц.

Туршлагатай хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн сайн мэддэг: гурван нөхцөл хангагдсан тохиолдолд боловсон хүчний үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжтой болно. Мөн бүх гурван нөхцөл нь менежер ба доод албан тушаалтны хоорондын харилцаанд чиглэгддэг.

1. Хөдөлмөрлөх хүсэл нь харилцан бие биенээ бий болгох ёстой. Жирийн ажилтнаас "буцаж" авахын тулд дарга нь урамшуулал эсвэл карьерын өсөлт хэлбэрээр "урамшуулал" -ын талаар ярих ёстой. Тиймээс хоёр тал ашиг тусаа өгдөг: ажилтан санхүүгийн байдлаа сайжруулдаг эсвэл олж авдаг шинэ статус, мөн байгууллага нь боловсон хүчнийг үр ашигтай зарцуулснаар ашиг орлогоо нэмэгдүүлнэ.

2. Дэд албан тушаалтны "хувийн"/"хувиа хичээсэн" хэрэгцээг ашиглах түүний үр ашгийн үзүүлэлтүүдийг нэмэгдүүлэх. Хүн бүр өөрийн гэсэн сонирхолтой байдаг. Хэрэв та хүнд юу чухал болохыг олж мэдэх юм бол үүнийг сэдэл болгон ашиглаж болно.

3. Ажиллах хүчний талаархи удирдлагын сонирхол. Хэрэв доод албан тушаалтнууд "хэрэгтэй" гэж бодож, компани нь тус бүрийг сонирхож байгааг ойлговол тэд удирдлагыг урам хугалахгүй байхыг хичээдэг бөгөөд тэдний ажлын үр дүн нь дэд ажилтан болон менежерийн аль алинд нь шагнал болно.

Үнэлгээний зорилго

Ажлын үнэлгээний санаа хэрхэн үүссэн бэ? Ажил олгогч бүр мөнгөө юунд зарцуулж байгаагаа мэдэхийг хүсдэг. Ажилтны үйл ажиллагааны үр ашиг нь түүнд оруулсан хөрөнгөтэй тохирч байгааг ойлгох нь түүнд чухал юм. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь дараахь зүйлийг олж мэдэхийн тулд хийгддэг.

• удирдлагын тогтолцооны үйл ажиллагааны түвшин, түүнчлэн ажилтнуудын дунд чиг үүргийн хуваарилалтыг зохион байгуулах;
• бие даасан ажилтан өөрт нь өгсөн даалгаврыг биелүүлж байгаа эсэх, хэр зэрэг;
• компанийн ажилтны "хэрэгцээ": тухайн ажилтныг хадгалахад зарцуулсан компанийн зардлын харьцаа, түүний компанийн ашигт оруулсан хувь нэмэр;
• гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ нь хүлээн авсан орлоготой тохирч байх;
• ажилтнуудад урам зориг өгөх ямар аргууд үр дүнтэй байх вэ;
• Тухайн ажилтан хэр ирээдүйтэй вэ, байгууллагын ашиг сонирхолд тулгуурлан ажлын үр ашиг, бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд түүний сургалтад хөрөнгө оруулах нь зүйтэй болов уу.

KPI үнэлгээний танилцуулга ( гол үзүүлэлтүүдболовсон хүчний үр ашиг) нь орчин үеийн менежерүүдийн түгээмэл арга юм.

Практик дээр энэ нь харагдаж байна дараах байдлаар: Дарга нь ажилтнууддаа тодорхой зорилго, зорилт тавьдаг. Зарим ажилчид даалгавраа биелүүлдэг, зарим нь хийдэггүй. Үнэлгээний дагуу шагнал урамшуулал байдаг: төлөвлөгөөгөө биелүүлсэн хүмүүс - урамшуулал (мөнгөний шагнал), үлдсэн хэсэг нь - ажилд баярлалаа (эсвэл үүнийг даван туулах оролдлого). Ийм үнэлгээний зорилго нь шударга цалин юм.

Үнэлгээ хэнд хэрэгтэй вэ?

Ажил олгогч нь үндсэндээ гүйцэтгэлийг үнэлэх сонирхолтой байдаг. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлтэд үндэслэн тэрээр ажилтнуудад цалин өгдөг. Жишээлбэл, борлуулалтын менежер дууссан хэлцлийн тодорхой хувийг сонирхож болно. Түүний хувийн үр ашиг өндөр байх тусам сарын дундаж орлого нь өндөр байдаг. Оффисын ажилчдын хувьд цалин чухал. Цалингийн хэмжээ нь тэдний ажлын үр дүнг үнэлэхээс хамаарна. Гэхдээ бүтээлч боловсон хүчний хувьд - дизайнерууд эсвэл програмистууд - бүх зүйл илүү төвөгтэй байдаг. Оросын компаниуд бүтээлч ажлын бүтээмжийг үнэлэхдээ KPI үзүүлэлтийг ашиглаж эхэлж байна. Компанийн ажилд авсан ажилчдын цалинг менежер эсвэл ажил олгогчийн субьектив үнэлгээнд үндэслэнэ. Зөвхөн зарим менежерүүд өөрсдийн үнэлгээний аргыг хүлээн зөвшөөрдөг бол бусад нь үүнийг хичээнгүйлэн нуудаг.

Үнэлгээний системийг хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээлүүд

Бүх менежерүүд доод албан тушаалтнуудын гүйцэтгэлийн үнэлгээний системийг амжилттай хэрэгжүүлж чаддаггүй. Үүний шалтгаан нь бүтэлгүйтсэн арга, удирдагчийн өөрийнх нь үр нөлөө хангалтгүй байгаатай холбоотой юм. Гүйцэтгэлийн шинжилгээнд ямар бэрхшээл тулгардаг вэ? хөдөлмөрийн үйл ажиллагааүүсч болох ба яагаад?

Ажилтнуудын ажил үүргээ гүйцэтгэж байгаа гүйцэтгэлийн түвшинг үнэлэх тогтолцоог амжилттай хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй эхний саад бэрхшээл бол багийн эсэргүүцэл юм. Яагаад ийм зүйл болж байна вэ? Үүнд хэд хэдэн шалтгаан бий:

• инновацаас айдаг. Ажилтнууд ажлын хэмжээ нэмэгдэж, цалин буурна гэдэгт итгэж, өөрчлөлтөөс айдаг;
• нарийн төвөгтэй хэлхээ . Боловсон хүчний ашиглалтын үр нөлөөг үнэлэх олон түвшний систем нь ажилтныг төөрөгдүүлж, урам зоригийг нь бууруулдаг. Хэрэв ажилтан юу буруу хийсэн, яагаад бага цалин авсныг ойлгохгүй байгаа бол энэ нь түүний гүйцэтгэл, ажилд хандах хандлагад сөргөөр нөлөөлдөг;
• ойлгомжгүй цалингийн тогтолцоо . Хэрэв сүүлийн эсвэл бүр өмнөх сарын ажлын үр дүнд үндэслэн урамшуулал төлсөн бол ажилтан нь чиг баримжаа алддаг: тэр муу ажилласан, гэхдээ илүү их орлого олсон;
• дууссан даалгаврын үнэлгээний ялгаа ба ерөнхий үр ашигажилтан өөрөө болон түүний менежерээс. Ийм үнэлгээ нь давхцах нь ховор;
• Зорилгодоо хүрэх нь ажилтны үйл ажиллагаанаас үргэлж хамаардаггүй. Түүний зөв, гоо зүйн гэж үзэж байгаа зүйл нь үйлчлүүлэгчид огт таалагдахгүй байж магадгүй юм. Мөн дахин дахин өөрчлөлт хийж, ажлыг дахин хийх шаардлагатай болно. Тиймээс "бүтээлч" ажилчдын үйл ажиллагааг үнэлэхдээ менежер тусгай арга эсвэл хувь хүний ​​хандлагыг ашиглах ёстой;
• тайланд цаг зарцуулах хэрэгцээ . Ажлаа дуусгасны дараа зарцуулсан цаг хугацааг зааж, эцсийн хугацаагаа биелүүлж, өөрсдийн алдаагаа задлан дэлгэрэнгүй тайлан бичихийг хэн дуртай вэ.

Тиймээс бүтээмж, хөдөлмөрийн бүтээмжийн үнэлгээг нэвтрүүлэхэд тулгардаг гол асуудал бол үнэлгээний аргын субъектив байдал, тодорхой бус байдал юм.

Автомат профайл нь үнэлгээний субъектив байдлыг арилгахад тусална. Суулгасан алгоритм нь ажилчдын сэтгэл зүйн профайлыг шударгаар бүрдүүлж, тэдний давуу талыг тодорхойлж, сул талууд. Цуглуулсан мэдээлэл нь шударга менежментийн харилцааг бий болгох боломжийг бидэнд олгодог.

Ажлын чанарыг үнэлэх онцлог

Ажилтнуудын ажил үүргээ гүйцэтгэх бүтээмжийг үнэлэх үндсэн шалгуурууд нь:

• байгууллагын нийт ашиг;
• оролцсон боловсон хүчин.

Зөвхөн ашгийн түвшин нь ажилтан бүрийн адил гүйцэтгэлийг баталгаажуулдаггүй. Бүхэл бүтэн багийн ажлын үнэлгээ нь хамт ажиллагсдынхаа ард "нуугдсан" ажилтны үнэлгээтэй тохирохгүй байж магадгүй бөгөөд зөвхөн үр дүнтэй ажилтан шиг "харагдах" болно.

Ажилтны хүчин чармайлт, түүний боломж, үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй гадны хүчин зүйлсийг тодорхойлоход чиглэсэн тусгайлан боловсруулсан үнэлгээний аргууд нь ажилтнуудын гүйцэтгэлийн түвшинг тодорхойлоход тусалдаг.

Үнэлгээний аргууд

Ажилтны мэргэжлийн түвшний үнэлгээг дараахь зүйлсийн дүн шинжилгээнд үндэслэнэ.

• байгууллагын ажилчдын онолын мэдлэгийн хэмжээ;
• ажилтнуудын мэдлэгийг практикт ашиглах чадвар.

Тодорхой ажилтныг үнэлэх аргууд нь менежерт доод албан тушаалтны байгууллагад шаардлагатай "бүтээгдэхүүн" -ийг бий болгох чадварыг тодорхойлох боломжийг олгодог бөгөөд хамгийн бага зардал шаарддаг.

Ажилтны үнэлгээний хамгийн түгээмэл аргууд нь:

1. Баталгаажуулалт.
2. Туршилтууд.
3. Зорилтоор нь удирдах.
4. Гүйцэтгэлийн удирдлага.

Баталгаажуулалт

Баталгаажуулалтын арга нь компанийн ажилтнуудын мэргэжлийн түвшинг шалгах боломжийг олгодог. Баталгаажуулалтыг коллежоор явуулдаг бөгөөд ажилчдын мэдлэгийг тус тусын мэргэжилтнүүдээс бүрдсэн комисс үнэлдэг. Баталгаажуулалтын явцад дараахь үнэлгээг өгнө.

• боловсон хүчний онолын мэдлэг;
• тэдгээрийг ажилдаа ашиглах чадвар;
• тухайн ажилтан албан тушаалдаа тохирсон эсэх.

Баталгаажуулалт нь ажилтнуудын мэргэжлийн түвшинг үнэлэх цорын ганц арга зам юм хөдөлмөрийн хууль тогтоомж Оросын Холбооны Улс. Хэрэв ажилтан бага буюу хангалтгүй үнэлгээ авсан бол ажил олгогч түүнтэй байгуулсан гэрээг цуцлах эрхтэй.

Туршилтууд

Ажилтнуудын үнэлгээний тестийн арга нь ажилд авахдаа албан тушаалд нэр дэвшигчийн талаар бодитой дүгнэлт гаргахад тусалдаг.

Туршилтын үнэлгээний аргуудыг практикт хэрэглэх нь хэрэгжүүлэхэд хялбар, үр дүнгийн найдвартай байдлаас шалтгаалан хүний ​​нөөцийн менежерүүдийн итгэлийг хүлээсэн.

Намтар

Ажилтны өөрийгөө үнэлэх субъектив үнэлгээний талаархи ойлголтыг өгдөг албан ёсны арга. Ажил олгогчдод ирүүлсэн баримт, баримт бичигт үндэслэн ажил горилогчийн мэргэшил, туршлагад дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог.

Санал асуулга

Санал асуулгын хуудсыг хоёр төрөлд хуваадаг. Мэргэшсэн байдал - ажил горилогчийн мэдлэгийн түвшинг үнэлэх тусгай шалгалт өгөхийг санал болгож байна. Мэдлэгийн хамгийн бодитой дүн шинжилгээг тусгайлан боловсруулсан компьютерийн программ ашиглан хийдэг. Жишээлбэл, үнэгүй програмАйрен нь мэдлэгийг орон нутагт эсвэл интернетээр шалгах аргад суурилсан. Ийм туршилтууд нь дараахь ажлуудаас бүрдэнэ.

1. санал болгож буй хариулттай;
2. дэлгэрэнгүй хариулттай;
3. үзэл баримтлалыг ангилалд хуваах чадварын талаар;
4. нийцлийг бий болгох.

Сэтгэл зүйн хүний ​​стресс тэсвэрлэх чадвар, үр ашиг, сэтгэл хөдлөл, ёс суртахууны зарчмуудын үнэлгээг өгдөг. Ийм туршилтууд нь хууль сахиулах байгууллагууд, түүнчлэн ажилтнууд өдөр бүр боловсруулалт хийдэг компаниудад түгээмэл байдаг. их хэмжээниймэдээлэл эсвэл үйлчлүүлэгчидтэй ажиллах. Сэтгэлзүйн сорил нь ажилтнуудын дунд мэргэжлийн "шаталт" зэрэг асуудлыг тодорхойлох, үр бүтээлтэй ажиллахад "тохиромжгүй" нэр дэвшигчдийг арилгах боломжийг олгодог.

Ажиглалт

Тусгай тоног төхөөрөмж суурилуулах, жишээлбэл, Yaware, TimeTracker эсвэл TimeInformer. Тэд ажил олгогч эсвэл менежерт ажилчдыг өдрийн турш ажиглах боломжийг олгодог. Энэ арга нь ажилтан бүрийн үйл ажиллагааг хянах, харилцааны ур чадвар, мэргэжлийн түвшин, үр ашиг, ур чадварыг үнэлэх боломжийг олгодог. Ийм үнэлгээний гол сул тал нь түүний субъектив байдал юм. Ажиглагчийн бодол бодит байдлыг тэр бүр тусгадаггүй.

Ярилцлага

Энэ аргыг боловсон хүчний сонголтод ашигладаг. Ярилцлагын үеэр менежер өргөдөл гаргагчийн харилцааны ур чадвар, түүний өмнөх ажлын туршлага, зөрчилдөөн, шинэ багт дасан зохицоход дүн шинжилгээ хийдэг.

Одоогийн ажилтнуудтай тогтмол ярилцлага хийх нь ажилтнуудын дунд тулгарч буй бэрхшээлийг тодорхойлох, ажлын явцад хамтран ажиллагсдын хооронд үүссэн зөрчилдөөнөөс зайлсхийх, шийдвэрлэх, боломжит удирдагчид болон гадны хүмүүсийг тодорхойлоход тусалдаг. Мэдээжийн хэрэг, ийм үнэлгээний сул тал нь тэдний субъектив байдал юм. Эцсийн эцэст, ярилцлагыг ихэвчлэн нэг мэргэжилтэн хийдэг.

Тоглоом

Бизнес тоглоом нь менежерт ажилтнуудаа дараах шалгуурын дагуу үнэлэх боломжийг олгодог.

• үйл ажиллагаа;
• санаачилга;
• хурдан оюун ухаан;
• бүтээлч байдал;
• болгоомжтой байх.

Тоглоомын дүн шинжилгээ хийх нь карьераа өсгөх өргөдөл гаргагчийн нөөцийг бүрдүүлдэг хамгийн ирээдүйтэй ажилчдыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Зөвхөн туршилтын аргад тулгуурлан боловсон хүчний үйл ажиллагааг бодитойгоор үнэлэх боломжгүй болно. Эдгээр нь бие даасан ажилчид болон компанийн нийт ажилтнуудын хөдөлмөрийн бүтээмжийг үнэлэх туслах элемент болдог. Ихэнх туршилтын аргуудыг ажилд орох өргөдөл гаргахдаа нэр дэвшигчийн урьдчилсан үнэлгээнд ашигладаг.

Зорилтоор нь удирдах

Ажилтан болон түүний ажлын үр нөлөөг үнэлэх, түүнчлэн тухайн хүн тухайн албан тушаалд тохирох эсэхийг үнэлэх бодит арга.

Энэ яаж ажилдаг вэ? Менежер ажилтнуудад хэд хэдэн даалгавар өгч, тэдгээрийг дуусгах эцсийн хугацааг зааж өгдөг. Энэ нь долоо хоног эрчимтэй ажил, эсвэл хэдэн сар ч байж болно. Шаардлагатай нөхцөлДаалгавар тавих нь тэдний тодорхой байдал, нарийвчлал, боломжийн байдал юм.

Ажлын стратеги, тактикийн чиглэлээр ажилтнуудын санал бодлыг сонсож, төлөвлөгөөний тоон үзүүлэлтүүдийг тохиролцсон байх ёстой.

MBO-ийн дагуу үнэлгээ хийх чиглэлүүдийн нэг бол гүйцэтгэлийн үзүүлэлтэд суурилсан цалин хөлсний тогтолцоог бий болгох замаар ажилтнуудын урамшууллын схемийг бүрдүүлэх явдал юм. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлт ба цалингийн хоорондын хамаарлыг менежер тогтоодог.

MBO аргыг ашиглан үнэлгээг хоёр схемийн дагуу гүйцэтгэдэг.

1. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлт бүрийн хувьд төлбөр төлнө. Ийм схемийн дагуу ажилтнууд стандартыг давах нь хамаагүй. Гэвч төлөвлөгөөг биелүүлэхгүй байх нь цалинг бууруулахад хүргэдэг. 80-85% -ийн түвшинд хүлээн зөвшөөрөгдсөн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд байдаг.
2. Ажилтнууд өөрт өгөгдсөн даалгаврыг ойлгож, тэдгээрийн дагуу үйл ажиллагаагаа зохион байгуулах, түүнчлэн ажилчдын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээг хялбарчлахын тулд MBO матрицыг боловсруулж байна. Энэ нь асуудлууд болон тэдгээрийн тоон коэффициентүүдийн талаархи мэдээллийг агуулдаг.

Гүйцэтгэлийн удирдлага

Компанийн ажилчдын ажлыг үнэлэх өөр нэг объектив арга бөгөөд үүнд даалгавруудыг тодорхойлох, компанийн ажилтнууд үр дүнтэй хэрэгжүүлэхэд хяналт тавих явдал юм. Гүйцэтгэлийн менежмент нь боловсон хүчний мэргэжлийн ур чадвар, ур чадварыг үнэлэх боломжийг олгодог сайжруулсан MBO аргачлал юм. Хариуд нь ажилтан зорилгодоо хурдан хүрэх сонирхолтой байдаг.

Ажилчдын ажлыг үнэлэх чадвар дахь аргачлалын давуу талууд:

• Ажилтнуудын мэргэжлийн түвшинг дээшлүүлэхэд дэмжлэг үзүүлэх.
• Хөдөлмөрийн бүтээмж нэмэгдсэн.
• Тухайн хүн тухайн албан тушаалд тохирох эсэхийг бодитой үнэлэх.

RM-ийн үе шатууд:

1. Хөдөлмөрийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлт (KPI) бэлтгэх.
2. KPI үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн боловсон хүчний даалгаврыг тогтоох.
3. KPI-ийн хэрэгжилтийн үр дүнд үндэслэн ажилчдын ажлыг үнэлэх.
4. Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн боловсон хүчний чадамжийг загварчлах.

Шалгуур үзүүлэлт ба үр дүн

Хувь хүн эсвэл компанийн нийт ажилтнуудын ажлыг бодитойгоор үнэлэх ганц механизм байдаггүй. Энэ нь гүйцэтгэлийг тооцоолох олон янзын арга, үйл ажиллагааны онцлогтой холбоотой юм бие даасан аж ахуйн нэгжүүд, түгээлтийн онцлог мэргэжлийн үүрэг хариуцлагаболовсон хүчинд хүлээлгэсэн үүрэг хариуцлага, түүнчлэн тухайн байгууллагын хамгийн тохиромжтой ажилтны "хөрөг".

Жагсаалтад орсон үнэлгээний системийг ашиглах нь өгөгдсөн даалгавар дээр үндэслэн янз бүрийн үзүүлэлтүүдэд өгсөн оноог нэгтгэх замаар тухайн ажилтны бүтээмжийн түвшинг тооцоолох боломжтой болгодог.

Бага зэрэг галзуурсан, эсвэл гол зүйл бол үүнийг хэтрүүлэхгүй байх явдал юм

Москва дахь жижиг боловч тогтвортой үйл ажиллагаа явуулдаг Сибирикс студийн дарга ажилчдын бүтээмжийг үнэлэх олон аргыг судалж, бизнестээ шударга цалин хөлсийг нэвтрүүлэхээр шийджээ. Дашрамд дурдахад, вэб сайт боловсруулахад оролцож буй ажилтнуудад ийм “шударга ёс”-ыг нэвтрүүлэхээр болсон. бүтээлч санаануудболон мэдээллийн технологийн бусад салбарууд. Энэ зорилгоор үүнийг боловсруулсан нарийвчилсан төлөвлөгөө. Дараах үзүүлэлтүүдийн дагуу ажилчдын гүйцэтгэлийг харгалзан үзэхийг заажээ.

• Төлөвлөгөөний дагуу ажлын цагийн үйлдвэрлэлийг дагаж мөрдөх.
• Үйлчилгээний "борлуулалтын" сарын стандартууд.
• Дэд албан тушаалтнуудын тоо, тэдний цалин.
• Үйлчлүүлэгчдээс ирсэн талархлын тоо.
• "Энгийн" үйлчлүүлэгчдээс давтан захиалгын тоо.
• Мэргэшсэн тэмцээнд оролцсон шагнал.
• Тоо хэмжээ сөрөг үнэлгээүйлчлүүлэгчид.
• Авлагын дүн.
• Уншсан номын тоо гэх мэт.

Энэ бол маш нарийн жагсаалт юм. Ийнхүү үнэлгээний нэгдсэн схем бий болсон. Үүнийг дадлагажуулахын тулд бодит мөнгөөр ​​биш, харин виртуал "хураас"-аар дадлага хийхээр шийдсэн. Оффис дээр бүх ажилчдын зурагтай том самбар байрлуулсан байв. Үүн дээр тэмдэгийн тусламжтайгаар ажилтан бүрийн амжилт, алдаа оноог тэмдэглэж, цалин хөлсийг тооцохдоо харгалзан үзсэн болно.

"Төсөл" хэрэгжиж эхэлснээс хойш нэг цагийн дотор багт эрс өөрчлөлт гарсан. Нүүр царай нь гунигтай болов. "Шинэ аргаар ажилласны" дараа хэд хоногийн дараа "хохиролт"-ын төлөөх ширүүн тэмцэл эхлэв. Багийн найрсаг уур амьсгал нь болгоомжлолд оров. Долоо хоногийн дараа төслийг тооцоолоход өмнөхөөсөө тав дахин урт хугацаа зарцуулав. Хөгжүүлэгчид болон төслийн менежерийн хооронд бүхэл бүтэн тулаан өрнөв.

Нэг сар өнгөрч, хамт ажиллагсаддаа туслах талаар огт яриагүй. Хүн бүр өөрийн гэсэн ажилтай байсан. Эцэс төгсгөлгүй зөрчилдөөн эхэлсэн. "Хохирол" нь удирдлагын субъектив үзэл бодол болсон. Хүн бүр мөнгөгүй ажиллахаас татгалзсан. Багийн хурцадмал байдал нэмэгдэж, харин ажлын бүтээмж нь эсрэгээрээ буурсан. Туршилтын гурав дахь сард “шударга төлбөрийн төсөл”-ийг чимээгүйхэн орхисон. Тэгээд нэг сар хагасын дараа сэтгэлийн түгшүүр алга болсон. Бүгд дахин найзууд болж, өрсөлдөхөө больсон. Сэтгэл ханамжтай үйлчлүүлэгчид болон дууссан төслүүдийн тоо нэмэгдсэн.

Үүнийг нэгтгэн дүгнэе

Үнэлгээний олон арга байдаг. Мөн тус бүр өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай. Хэр хэмжээнд, ямар арга барил, яаж хэрэглэх нь менежерийн асуудал. Гол нь онолын мэдлэгээ доод албан тушаалтнууддаа шууд дамжуулахгүй байх хэрэгтэй. Ажлын онцлог, боловсон хүчний онцлог, багт бий болсон харилцааг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Бас нэг зүйл бол удирдлага түүнд ханддаг шиг ажилтан өөрийн үүрэг хариуцлагад ханддаг. Хэрэв ажилтан өөрийгөө үнэлдэг, хөдөлмөрийг нь үнэлдэг, үнэлдэг гэдэгт итгэлтэй байвал тэр зөвхөн хамт олон, компанийг бүхэлд нь зөвшөөрөхгүй байхаас гадна аль болох их ашиг тусыг авчрахыг хичээдэг. Түүний хүчин чармайлтыг анзаарч, үнэлж, шударгаар шагнах болно гэдгийг тэр мэддэг.

Салбар, хэлтсийн үр ашгийн дүн шинжилгээ - шаардлагатай нөхцөлбизнесийн тогтвортой байдал

Хураангуй: Уг нийтлэлд салбар, хэлтсийн сүлжээг өргөжүүлэхэд чиглэсэн бизнесийг хөгжүүлэх стратегийн талаар авч үзэх болно. Нийгэм-эдийн засгийн ийм нарийн бүтэцтэй тогтолцооны тогтвортой байдлыг хангахын тулд бүтцийн нэгжүүдийн үйл ажиллагааны иж бүрэн үнэлгээнд үндэслэн өөрийгөө зохицуулах механизмыг бий болгох шаардлагатай байна. Нийтлэлд богино хугацааны үнэлгээний аргуудыг нотолсон ба урт хугацааны үеүүдсалбар сүлжээг бий болгох. Салбаруудын үйл ажиллагааг хянах, өөрчлөлтөд цаг алдалгүй хариу өгөх боломжийг олгодог үндсэн үзүүлэлтүүдийн тогтолцоог санал болгож байна.

Түлхүүр үг: Бизнесийг өргөжүүлэх стратеги, салбар, хэлтсийн сүлжээг бий болгох, нийгэм эдийн засгийн тогтолцооны тогтвортой байдал, өөрийгөө зохицуулах механизм, салбаруудын үр ашгийн үнэлгээ, үндсэн үзүүлэлтүүд

Салбаруудын сүлжээг бий болгох эсвэл өргөжүүлэх нь хэд хэдэн асуудлыг шийдвэрлэхэд оршино.

1. Хөрөнгийн зардлыг санхүүжүүлэх эх үүсвэрийг тодорхойлох.
2. Салбар бүрийн стратеги боловсруулж, үйл ажиллагааны төлөвлөлт.
3. Салбар болон төв оффисын харилцан үйлчлэлийн үр дүнтэй тогтолцоог бүрдүүлэх, салбар сүлжээний бүтцийг оновчтой болгох.
4. Салбаруудын гүйцэтгэлд хяналт тавих үйл ажиллагааны системийг хэрэгжүүлэх, үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүдийг (KPI) боловсруулах.
5. Салбаруудын стратеги, хөгжлийн төлөвлөгөөг тохируулан үр ашгийг дээшлүүлэх арга хэмжээг боловсруулж хэрэгжүүлэх.

Салбар сүлжээтэй байгууллагыг нийгэм-эдийн засгийн цогц систем гэж үзэж болно - "орон зай, цаг хугацааны хувьд харилцан уялдаатай, тогтвортой харилцан үйлчлэлцдэг, зарим нэгдмэл шинж чанарыг бүрдүүлж, өмнөө тавьсан тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд хамтран ажилладаг цогц, эмх цэгцтэй элементүүдийн багц". энэ систем." Нийгэм-эдийн засгийн тогтолцооны үндсэн шинж чанарууд нь бүрэн бүтэн байдал, шатлал, өөрийгөө зохицуулах явдал юм. Эдгээрийг энэ системийн гол бөгөөд тодорхойлогч бүрэлдэхүүн хэсэг болох хүмүүс бий болгож, удирддаг.

Нийгэм-эдийн засгийн нарийн төвөгтэй тогтолцооны тогтвортой байдал нь өөрийгөө зохицуулах түвшин, системийн дотор болон гаднах өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх чадвараас хамаарна. гадаад орчин, эдгээр өөрчлөлтөд дасан зохицох чадвар. Зорилго, зорилтдоо нийцсэн хөгжлийн чиг хандлагыг хадгалж, бүтцийг өөрчлөхгүйгээр чанарын төлөвөө хангаж, хүчтэй өөрчлөлт оруулахгүй бол тогтолцоог тогтвортой гэж үзэж болно.

Менежментийн гол ажил бол системийг тухайн төлөв байдалд байлгах эсвэл шинэ төлөвлөгөөт төлөвт шилжүүлэх, гадаад ба хоорондын тэнцвэрийг хадгалах явдал юм. дотоод орчин, санхүүгийн тэнцвэрийг хангах, тогтвортой ашиг олох, байгууллагын өрсөлдөх чадварыг удаан хугацаанд хангах стратегийн чиглэлийг хайж, хангах, бизнесийн байр сууриа хадгалах, тогтвортой үйл ажиллагааг хангах.

Нарийн төвөгтэй системд бүтцийн нэгжийн өөрийгөө зохицуулах механизмыг бүрдүүлэх ёстой. Энэхүү механизмын нэг хэрэгсэл нь бүтцийн нэгжүүдийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг үнэлэх явдал юм.

Салбаруудын үйл ажиллагааны үргэлжлэх хугацаанаас хамааран богино болон урт хугацааны шинжилгээний аргуудыг ялгаж салгаж болно.

Салбарын урт хугацааны үр ашгийг үнэлэхийн тулд аналитик аргуудыг ашиглаж болно хөрөнгө оруулалтын төслүүд. Үнэлгээний үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүд энэ тохиолдолднь:

- хүлээгдэж буй урсгалын утгыг одоогийн мөч хүртэл бууруулсан Мөнгө(ашиг) салбараас бий болгосон;
- бусад төслүүдтэй харьцуулахад эргэн төлөгдөх хугацаа;
- хөрөнгийн өртөгтэй харьцуулах зорилгоор эргэн төлөгдөх тооцоолсон хугацаанд тохирох дотоод өгөөжийн хувь хэмжээ.

Энэхүү схемийн дагуу үнэлгээ хийх журмыг ихэвчлэн шинэ хэлтэс, салбар нээх төлөвлөлтийн үе шатанд явуулдаг. Гэсэн хэдий ч заримдаа ийм үнэлгээг тухайн салбарын үйл ажиллагааг үргэлжлүүлэх шийдвэр гаргахын тулд, ялангуяа ашиггүй тохиолдолд хийж болно.

Хэлтсийн одоогийн үр ашгийг үнэлэхийн тулд тэдгээрийн үйл ажиллагааны богино хугацааны (нэг жилээс илүүгүй) үр дүнг тусгасан үзүүлэлтүүдийг ашиглах шаардлагатай. Эдгээр хэмжигдэхүүнийг ихэвчлэн гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI) гэж нэрлэдэг. Ихэнхдээ KPI-ийг тэнцвэржүүлсэн онооны карт (BSS) үзэл баримтлалын дагуу бүрдүүлдэг бөгөөд ингэснээр үзүүлэлтүүдийн багц нь салбарын ажлын бүх талыг тусгадаг.

Салбаруудын ажлыг үндсэн дөрвөн чиглэлээр дараах шалгуур үзүүлэлтээр үнэлж дүгнэхийг санал болгож байна.

– санхүүгийн үр дүн: борлуулалтын хэмжээ, ашигт ажиллагаа, ашигт ажиллагаа, зардлын түвшин;
- үйл явц: бүтээгдэхүүний чанар, үйл явцын чанар (ажил, журам), зохицуулалтын түвшин, харилцан үйлчлэлийн чанар;
– үйлчлүүлэгчид: үйлчлүүлэгчдийг татах динамик, зах зээлд нэвтрэх түвшин, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд үйлчлүүлэгчийн сэтгэл ханамжийн хувь;
– боловсон хүчин: ажилчдын гүйцэтгэлийн үр ашиг; сургалт, мэргэжил дээшлүүлэх сургалтад хамрагдсан ажилтны тоо; боловсон хүчний эргэлт.

Ямар KPI ашиглахыг тодорхойлохын тулд та дараахь зүйлийг хийх хэрэгтэй.

Шалгуур үзүүлэлтүүдийн бүлгийг тодорхойлж, удирдлагын янз бүрийн түвшний менежерүүдийн хариуцлагыг бүлэг тус бүрээр хуваарилах;
удирдлагын ашигладаг шалгуур үзүүлэлтүүдийн хамгийн нарийвчилсан жагсаалтыг гаргах;
стратегийн зорилгодоо хүрэх хамгийн сайн үзүүлэлтүүдийг сонгох;
Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлт бүрийг тооцоолох алгоритмыг албан ёсны болгох.

KPI системд ашиглагдах шалгуур үзүүлэлтүүдийн ерөнхий жагсаалтаас сонгохын тулд шинжээчдийн бүлэг байгуулж болно. Дүрмээр бол хэлтсийн дарга, хэлтсийн дарга нар багтдаг. Тэдний даалгавар бол шалгуур үзүүлэлт бүрийг хэд хэдэн шалгуурын дагуу тодорхойлох явдал юм.

Европын менежментийн зөвлөх Пол Р.Нивен 1 KPI-г сонгохдоо дараах шалгууруудыг тодорхойлсон.

1) стратегитай холбох;
2) тоон илэрхийлэл;
3) хүртээмжтэй байдал;
4) тодорхой байдал;
5) тэнцвэр;
6) хамаарал 2;
7) ерөнхий тодорхойлолт байгаа эсэх.

Ихэнхдээ салбарын үйл ажиллагааг иж бүрэн үнэлэхийн тулд бүх үзүүлэлтүүдэд жинг хуваарилдаг бөгөөд үүний үр дүнд хэлтэс тус бүрийн гүйцэтгэлийн тодорхой үзүүлэлтийг авах боломжтой болдог.

Салбар бүрийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих нь KPI утгыг харьцуулах замаар хийж болно:

1) компанийн удирдлага стратегийн зорилгодоо үндэслэн тогтоосон шалгуур үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн эсвэл стандарт утгатай;
2) нийт зах зээл дээрх өрсөлдөгчдийн дундах үзүүлэлтүүдийн утгын хамт;
3) энэ компанийн бусад салбаруудын үзүүлэлтүүдтэй.

Салбаруудын KPI-ийг хянах нь KPI-ийн утгуудаас хамааран стандарт, төлөвлөсөн эсвэл дундажтай харьцуулахад хэлтэс (салбар) -ыг бүлэгт хуваарилах боломжийг олгодог. Хэрэв ийм хуваарилалтыг интеграл үзүүлэлтийн үндсэн дээр хийсэн бол шинжилгээний энэ аргыг кластерийн арга гэж нэрлэж болно. Кластерийн шинжилгээ нь хамгийн ижил төстэй үзүүлэлт бүхий салбаруудыг тодорхойлох боломжийг олгодог, тиймээс ижил төстэй гүйцэтгэлийн үр дүнтэй байдаг. Үүний зэрэгцээ, KPI-ийн хамгийн муу утгатай бүлэгт багтдаг салбарууд нь үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд хэд хэдэн өөрчлөлт хийх, аль нь хаагдах ёстойг тодорхойлохын тулд илүү нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай болдог.

Салбаруудын үр ашгийг үнэлэх KPI системийн жишээ болгон хүснэгтэд тусгагдсан шалгуур үзүүлэлтүүдийн багцыг санал болгож байна.

Өгөгдсөн үзүүлэлтүүдийн багц нь хамгийн бага боловч салбарын үйл ажиллагааны үндсэн чиг хандлагыг шинжлэх боломжийг танд олгоно. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг динамик эсвэл бие биентэйгээ уялдуулан авч үзвэл та үйл ажиллагааны бүх салбарт салбарын тогтвортой байдлыг үнэлэх боломжтой.

Тиймээс, хэрэв энэ үзүүлэлт өсөх хандлагатай бол өөрийн хөрөнгийн бага эсвэл бүр сөрөг өгөөж нь чухал биш байж магадгүй юм.

Хүлээгдэж буй ирээдүйн мөнгөн гүйлгээний өнөөгийн үнэ цэнийн нэмэлт тооцоо нь энэ салбарын хөгжлийн тогтвортой байдлыг үнэлэх боломжийг олгоно. Үүний зэрэгцээ CIR болон CPR үзүүлэлтүүдийн утгууд нэмэгдэж байгаа нь салбарын үйл ажиллагааг хангахтай холбоотой эрсдэл нэмэгдэж байгааг харуулж байна.

Борлуулалтын хэмжээ ерөнхийдөө өсөх нь эерэг хандлага боловч хэрэв 1 ажилтанд ногдох борлуулалтын хэмжээ мэдэгдэхүйц буурч байвал урт хугацаанд энэ нь 1 ажилтанд ногдох орлого буурахад хүргэнэ. Энэ нь боловсон хүчний зардлыг нөхөхгүй байх эрсдэлийг бий болгож, цалинг нь албадан танах, цомхотгох, ажилчдын алдагдал, тухайлбал салбарын ажилтнуудын тогтвортой байдал алдагдах зэрэг эрсдэлийг бий болгоно.

Нөгөөтэйгүүр, борлуулалтын хэмжээ нь шинэ хэрэглэгчдийг татах, аль хэдийн татагдсан хэрэглэгчдийн борлуулалтыг нэмэгдүүлэх замаар өсөх боломжтой. Үүний зэрэгцээ борлуулалтын зах зээлийн тогтвортой байдлын талаар зөвхөн хоёр дахь тохиолдолд л ярих боломжтой болно.

Салбарын дотоод үйл явцын хувьд 1 үйлчлүүлэгчид үйлчлэхэд зарцуулсан хугацаа нь үйлчлүүлэгчдийн тоо ерөнхийдөө нэмэгдэхийн хэрээр нэмэгдэх бөгөөд энэ нь ирээдүйд үйлчлүүлэгчдийг гадагшлуулах, "үйлчлүүлэгч"-ийн тогтвортой байдлыг алдагдуулж болзошгүй юм. салбар.

Дээр дурдсан бүх зүйлийг салбар болон бүх байгууллагад хэрэглэж болно. Гэхдээ салбар бүрийн үйл ажиллагааны цар хүрээтэй уялдуулан тухайн байгууллагын үйл ажиллагаанд оруулж буй хувь нэмрийг үнэлэх шаардлагатай. Тогтвортой хөгжлийг хангахын тулд байгууллага салбаруудынхаа хөгжлийг заасны дагуу удирдах ёстой ерөнхий стратегиСанхүү (ашиг), үйлчлүүлэгчид (тоо хэмжээ, тууштай байдал), үйл явц (үр ашиг, үйлчилгээний чанар), боловсон хүчин (сайжруулсан гүйцэтгэл, зардлын тогтвортой байдал) -ын зорилтод хүрэх хөгжил. Салбаруудын хөгжил тэнцвэртэй байх ёстой гэдгийг ойлгох нь чухал: стратегийн зорилтууд хоорондоо зөрчилдөх ёсгүй. Түүнчлэн салбаруудын хөгжил нь байгууллагын үйл ажиллагааны тогтвортой байдалд зүй бусаар нөлөөлөх ёсгүй: нийт ашиг орлого, үйлчилгээний чанар, боловсон хүчний үр ашиг гэх мэт. Байгууллага нь батлагдсан хөрөнгө, өр төлбөрийн удирдлагын тогтолцоог нэвтрүүлэх, борлуулалтын систем, харилцагчийн үйлчилгээ болон ажилтнуудаа хөгжүүлэх чиглэлээр корпорацийн стандартыг салбар болгон .

Ном зүй:

1. Системийн хандлагасистем дэх хөгжлийн менежмент Стратегийн төлөвлөлтбайгууллага: Хэвлэлийн өмнөх монограф/А.Ф. Зайнутдинов, О.Н. Сметанина, Р.В. Фаттахов. - Уфа: UC RAS-ийн хэвлэлийн газар, 2009 он.

2. Байгууллагын онол: “Байгууллагын менежмент” мэргэжлээр суралцаж буй их, дээд сургуулийн оюутнуудад зориулсан сурах бичиг / Ричард Л.Дафт; англи хэлнээс орчуулсан засварласан EM. Короткова.-БМ.: НЭГДЭЛ-ДАНА, 2006 он.

3. Молвинский А.Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн тогтолцоог хэрхэн боловсруулах вэ. Санхүүгийн захирлын сургууль, 2006, №10.

4. Пол Р.Нивен. Тэнцвэртэй онооны картын оношлогоо. "Тэнцвэртэй бизнесийн номууд" - M. 2006 он.

Тэмдэглэл:

1 Пол Р.Нивен нь Fortune 500-д багтсан томоохон корпорацуудыг оролцуулаад 15 гаруй компанид тэнцвэртэй гүйцэтгэлийн онооны картыг боловсруулсан.

2 Үзүүлэлтүүд нь хэмжиж буй үйл явц эсвэл зорилгыг үнэн зөв тусгасан байх ёстой.

Орчин үеийн эдийн засгийн нөхцөлд бөөний болон жижиглэнгийн аж ахуйн нэгжүүдийг хөгжүүлэх нэн тэргүүний зорилтуудын нэг бол тэдний худалдааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх, эдийн засгийн үйл ажиллагаа. Үүнийг шийдвэрлэхийн тулд сайжруулах нөөцийг тодорхойлоход үндэслэн удирдлагын шийдвэрийг зөвтгөж, хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна арилжааны үйл ажиллагаа. Эдгээр үйл явц, харилцааг зохицуулдаг хэрэгсэл нь аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн үйл ажиллагааны бодитой, хангалттай үнэлгээ бөгөөд энэ нь одоо байгаа нөхцөл байдалд тохирсон байдаг. Бизнесийн шинжилгээ, нягтлан бодох бүртгэл нь удирдлагын хамгийн чухал хоёр чиг үүрэг юм арилжааны аж ахуйн нэгжүүд. Өнгөрсөн төлөвлөлтийн (төсвийн) үеийн эдийн засгийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр ахлах болон дунд шатны менежерүүд эдийн засгийн бодлогоо тохируулж, шинэ хөгжлийн стратегийг боловсруулдаг. төсвийн хугацаа. Хаана мэдээллийн баазЭдийн засгийн үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны болон санхүүгийн нягтлан бодох бүртгэлийн систем юм.

Худалдааны эргэлт нь худалдан авах, худалдах үйлдлээр барааг шилжүүлэх үйл явцыг тодорхойлдог. Эдийн засгийн ангиллын хувьд худалдааны эргэлт нь хоёр шинж чанарыг нэгэн зэрэг агуулсан байдаг: бараа нь борлуулалтын объект, борлуулалт нь үйлдвэрлэгчээс хэрэглэгч рүү шилжих хэлбэр юм.

STROYDEPO аж ахуйн нэгжийн эргэлтийг тодорхойлдог үзүүлэлтүүдэд дараахь зүйлс орно.

· тухайн үеийн үнээр үнийн дүнгээр илэрхийлсэн худалдааны эргэлтийн хэмжээ;

· үнийн дүнгээр харьцуулсан үнээр худалдааны эргэлтийн хэмжээ;

· Барааны бие даасан бүлгийн худалдааны эргэлтийн нэр төрлийн бүтэц (рубль, хувь);

· нэг өдрийн эргэлтийн хэмжээ (руб.);

· нэг ажилтанд ногдох худалдааны эргэлтийн хэмжээ, түүний дотор ажилтан худалдааны бүлэг;

худалдааны эргэлтийн хэмжээ нийт талбай, үүнд жижиглэнгийн худалдааны талбай;

· барааны эргэлтийн хугацаа; эргэлтийн хурд.

"STROYDEPO" худалдааны аж ахуйн нэгжийн эргэлтийг дараахь байдлаар авч үзэж болно: худалдааны аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үр дүнд түүний эдийн засгийн үр нөлөө; хүн амын түүхий эдийн хэрэглээний үзүүлэлт (нийгэм-эдийн засгийн хувьд).

Худалдааны эргэлтийн үзүүлэлтүүд нь тоон болон чанарын шинж чанартай байдаг. Худалдааны эргэлтийн тоон шинж чанар нь мөнгөн дүнгээр илэрхийлсэн борлуулалтын хэмжээ, чанарын шинж чанар нь худалдааны эргэлтийн бүтэц юм. Худалдааны эргэлтийн бүтэц нь хувь хүний ​​хувь юм бүтээгдэхүүний бүлгүүднийт борлуулалтын хэмжээнд.

STROYDEPO аж ахуйн нэгжийн хувьд эргэлтийг борлуулсан барааны мөнгөн орлогын хэмжээгээр илэрхийлдэг бөгөөд үүний үндсэн дээр бид ач холбогдлын талаар ярьж болно. энэ аж ахуйн нэгжийнхэрэглээний зах зээлд.

Жижиглэнгийн худалдааны эргэлтийн динамик нь үйлдвэрлэл ба хэрэглээний харьцаа, аж ахуйн нэгжүүдийн материаллаг ба хөдөлмөрийн нөөцийн хэрэгцээ, жижиглэн худалдааны сүлжээг хөгжүүлэх зэргийг харуулдаг.

Жижиглэнгийн худалдааны эргэлтийг төлбөрийн хугацаанаас үл хамааран барааг худалдан авагчид өгөх үеийн бодит борлуулалтын үнээр тодорхойлно.

Барааны борлуулалтаас олсон орлогоос гадна STROYDEPO нь бусад эх үүсвэрээс, ялангуяа зуучлалын үйл ажиллагаа болон бусад төрлийн үйл ажиллагаанаас орлого авдаг.

Нийт орлого нь санхүүгийн үр дүнг тодорхойлдог үзүүлэлт юм худалдааны үйл ажиллагаабарааг борлуулснаас олсон орлогыг тодорхой хугацааны туршид олж авсан зардлаас хэтрүүлсэн гэж тодорхойлсон.

Нийт орлого гэдэг нь худалдаанд бий болсон, зардлаа нөхөх, ашиг олоход ашигладаг бараа, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний үнийн дүнгийн хэсгийг илэрхийлдэг.

Нийт орлогын нэг хэсэг болох цэвэр үйлдвэрлэлийг ялгадаг - энэ нь цалин хөлс, нийгмийн хэрэгцээнд оруулсан шимтгэл (нийгмийн нэгдсэн татвар), ашгаас бүрдэх шинээр бий болсон үнэ цэнэ юм.

Борлуулалтын нийт орлогыг барааны үнийн онцгой бүтцийн элемент болох худалдааны үнийн дүнгээр бий болгож, түүнийг бүрдүүлэхэд аж ахуйн нэгжүүдийн эзлэх хувийг тусгадаг. Нийгэм баян чинээлэг байх тусам худалдааны үйлчилгээний чанарт тавигдах шаардлага өндөр, үүний дагуу барааны үнэд худалдааны нэмэгдэл эзлэх хувь өндөр байна.

Түгээлтийн зардал гэдэг нь бараа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэгчээс хэрэглэгчдэд хүргэх үйл явцтай холбоотой зардал (мөнгөний) хэлбэрээр илэрхийлэгдсэн зардал юм.

Тэдгээрийг төлөвлөж, харгалзан үзэж, тайланд үнэмлэхүй хэмжээгээр харуулав. мянган рубль, мөн онд харьцангуй үнэ цэнэ, өөрөөр хэлбэл эргэлтийн хувиар.

Хуваарилалтын зардлын түвшин нь хуваарилалтын зардлын нийлбэрийг эргэлтийн хэмжээтэй харьцуулж, хувиар илэрхийлнэ. Энэ үзүүлэлт нь худалдааны байгууллагын ажлын чанарыг тодорхойлдог. Энэ нь илүү сайн ажилладаг худалдааны байгууллага, түүний түгээлтийн зардлын түвшин бага байх ба эсрэгээр.

Түгээлтийн зардлын шинжилгээний үндсэн ажлууд:

· түгээлтийн зардлын тооцоо үнэн зөв эсэхийг шалгах;

· хуваарилалтын зардлын төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг шалгах, төлөвлөгөөнөөс хазайлтыг илрүүлэх;

· хуваарилалтын зардлын хэмжээ, түвшинд хувь хүний ​​хүчин зүйлийн нөлөөллийг тодорхойлох;

· түгээлтийн зардлыг бууруулах нөөцийг тодорхойлох, дайчлах арга хэмжээг боловсруулах, өөрөөр хэлбэл эдгээр нөөцийг ашиглах.

Худалдааны эргэлтийн хэмжээ өөрчлөгдсөнтэй холбогдуулан түгээлтийн зардлыг хоёр бүлэгт хуваадаг.

1. Хувьсах зардал, үнэ цэнэ нь бараа эргэлтийн эзлэхүүний өөрчлөлтөөс хамаарна;

2. Худалдааны эргэлтийн үнийн өөрчлөлтөөс бараг хамааралгүй нөхцөлт тогтмол зардал.

TO хувьсах зардалЭмчилгээнд дараахь төрлүүд орно: тээврийн зардал, ажлын хөлс, сав баглаа боодлын үйл ажиллагааны зардал, зээл, зээлийн хүү гэх мэт.

Хуваарилалтын нөхцөлт тогтмол зардалд: байр түрээслэх, засвар үйлчилгээ хийх зардал, үндсэн хөрөнгийн элэгдлийн зардал, засварын зардал, цаг хугацааны зардал орно. цалин, фермийн суутгал гэх мэт).

Хувьсах болон хагас тогтмол зардлууд нийлээд түгээлтийн нийт зардлыг бүрдүүлдэг. Бас нэг ойлголт байдаг зайлшгүй зардал. Ахиу түгээлтийн зардал нь нэг нэгж барааг борлуулахтай холбоотой нэмэлт буюу нэмэгдэл зардал юм. Ахиу зардлын тухай ойлголт нь стратегийн ач холбогдолтой; Энд хяналт тавих шаардлагатай түгээлтийн зардлын үнэ цэнийг тодорхойлно. Өөрөөр хэлбэл ахиу зардал нь гарах зардлыг тусгадаг худалдааны компанихамгийн сүүлийн нэгж барааны борлуулалтын үед, мөн үүнтэй зэрэгцэн энэ сүүлийн нэгжийн борлуулалтын хэмжээ буурсан тохиолдолд "хэмнэж" болох зардлыг тусгасан болно.

Жижиглэнгийн худалдааны эргэлтийн хэмжээг цаашид нэмэгдүүлэх нь зүйтэй эсэх талаар эцсийн шийдвэр гаргахын тулд ахиу түгээлтийн зардлын хэмжээг үнийн дүнтэй харьцуулах шаардлагатай. нэмэлт орлогонэмэлт багц барааны борлуулалтаас хүлээн авсан.

Ашиг гэдэг нь бүтээгдэхүүнийг борлуулах явцад олж авсан цэвэр орлогын нэг хэсэг бөгөөд үүнийг аж ахуйн нэгжүүд шууд хүлээн авдаг. Бүтээгдэхүүнээ борлуулсны дараа л цэвэр орлого нь ашгийн хэлбэрт ордог. Тоон хувьд энэ нь орлого (нэмэгдсэн өртгийн албан татвар, онцгой албан татвар болон бусад суутгалын орлогоос төсвийн болон төсвийн бус санд төлсний дараа) болон орлогын ялгааг илэрхийлнэ. бүрэн зардал борлуулсан бүтээгдэхүүн. Энэ нь тухайн компани ашигтай бүтээгдэхүүн борлуулах тусам илүү их ашиг олж, санхүүгийн байдал сайжирна гэсэн үг юм. Тиймээс санхүүгийн гүйцэтгэлийн үр дүнг бүтээгдэхүүний ашиглалт, борлуулалттай нягт уялдуулан судлах хэрэгтэй.

Эдийн засгийн үүднээс авч үзвэл ашиг гэдэг нь бэлэн мөнгөний орлогын зөрүү юм бэлэн мөнгөний төлбөр. Эдийн засгийн үүднээс авч үзвэл ашиг гэдэг нь тайлант хугацааны төгсгөл ба эхэн үеийн аж ахуйн нэгжийн өмчийн байдлын зөрүү юм. Ашиг гэдэг нь орлого нь зардлаас давсан хэмжээ юм. Урвуу нөхцөл байдлыг алдагдал гэж нэрлэдэг.

Ашигт ажиллагаа нь байгууллагын үр ашгийн хамгийн чухал үзүүлэлт бөгөөд аж ахуйн нэгжүүдийн бие даасан үзүүлэлтүүдийг өрсөлдөх чадварыг зөвтгөх үндсэн стандарт юм. Энэхүү ашигт ажиллагааны стандарт нь салбар хоорондын өрсөлдөөний гол үзүүлэлт юм. Ашигт ажиллагааны стандарт нь буурах эсвэл нэмэгдэх хандлагатай байдаг.

Ашигт ажиллагаа нь аж ахуйн нэгжийн ажлын чанарыг тодорхойлдог ерөнхий үзүүлэлт бөгөөд учир нь хүлээн авсан ашгийн нийт үнэ цэнийн хувьд хамгийн бүрэн гүйцэд байдаг. чанарын үнэлгээАж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагаа нь ашигт ажиллагааны үнэ цэнэ, түүний өөрчлөлтөөр тодорхойлогддог. Энэ нь ашгийн үйлдвэрлэлийн хөрөнгө эсвэл үйлдвэрлэлийн өртөгтэй харьцуулсан харьцааг илэрхийлдэг. Ашигт ажиллагааны үзүүлэлт нь бүтээгдэхүүний борлуулалтаас олсон орлого, түүний зардлыг харьцуулах замаар аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг үнэлдэг.

Хүснэгт 6-д 2013 оны 7-р сарын STROYDEPO дэлгүүрийн дээрх бүх үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээг авч үзэж болно.

Хүснэгт 6 Шинжилгээ эдийн засгийн үзүүлэлтүүд STROYDEPO дэлгүүрийн 7-р сарын ажил.

Хүснэгтийн мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийснээр дараахь дүгнэлтийг гаргаж болно.

Дэлгүүрийн бодит эргэлт төлөвлөснөөс 11% -иар бага, 682 мянган рублийн зөрүүтэй болсон.

Бодит нийт орлого төлөвлөсөн 145 мянган рубльд хүрч чадаагүй. (9.67%)

Түгээлтийн зардал төлөвлөсөн хэмжээнээс 3.56%-иар давж, 16 мянган рубль болжээ.

Төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн ашиг нь бодит хэмжээнээс 166 мянган рублиэр бага, зөрүү 15.81% байв.

Үүний үр дүнд 7-р сард STROYDEPO дэлгүүрийн бодит ашиг төлөвлөснөөс 0.91% -иар бага байна.

Энэ байдал хэд хэдэн шалтгааны улмаас үүссэн байх магадлалтай:

1. Челябинскийн барилгын материалын зах зээлд хангалттай дүн шинжилгээ хийгээгүй.

2. Энэхүү бүтцийн нэгж саяхан нээгдсэнтэй холбогдуулан Челябинск хотын оршин суугчид энэ дэлгүүр байгааг мэддэггүй байсан (дэлгүүр тухайн оны 6-р сард бүрэн ажиллаж эхэлсэн) гэдгийг дэлгүүрийн удирдлага анхааралдаа аваагүй. ).

3. СТРОЙДЕПО дэлгүүр хотын захад байрлах үед хотын төвийн барилгын дэлгүүрүүдийн орлогод үндэслэн 7-р сарын төлөвлөгөөг дэлгүүрийн удирдлагууд гаргасан.

4. Төлөвлөлтийн явцад бүх зардлыг тооцож үзээгүй тул түгээлтийн зардлын бодит үзүүлэлтүүд төлөвлөснөөс өндөр гарсан. Дараах шалтгаанууд тооцоогүй зардлын ихээхэн хувийг эзэлж байна.

· Барааг хүлээн авахдаа 10 орчим хувийг хасдаг (барилгын хольцыг хүлээн авах үед нэлээд их хувь нь урагдсан савлагаатай ирдэг)

· Үйлчлүүлэгчид машиндаа ачиж, аж ахуйн нэгжийн тээврийн хэрэгслийг хэрэглэгчдэд хүргэж өгөх явцад голомтот доголдлын томоохон хувийг гипермаркетийн ажилтнууд бий болгодог.

· Долдугаар сард дэлгүүрийн байршил хотоос алслагдсан тул нийт 10 орчим цаг цахилгаан тасарсан. Хэдийгээр тус дэлгүүр цахилгаан үүсгүүртэй ч эрчим хүчний хүчин чадал нь хагас цаг л хангалттай. Эдгээр завсарлагааны үеэр цахилгаангүй байсан тул дэлгүүрийн үйл ажиллагааг түр зогсоосон.

· Хүлээн авах албаны удирдлагууд тус газрын ажилтнуудад өргөгч машиныг хэрхэн ажиллуулах талаар сургалт явууллаа. Сургалт нь ажлын үеэр чөлөөт цагаар, зогсоол дээр (зогсоол үнэгүй байсан өглөө) явагдсан. Үүнээс болж нэг сарын шатахууны хэрэглээ төлөвлөснөөс давсан байна.

· Дэлгүүрийн удирдлагууд оройн 22 цагт ажлын өдөр нь дууссан ажилчдад өдөр бүр гэрт нь хүргэж өгсөн. Хайпермаркетийн менежерүүд ажилчдаа гэрт нь хүргэж өгөхөөр таксины агентлагтай тохиролцов. Сарын төлөвлөгөөг гаргахдаа энэ талыг харгалзан үзсэн боловч төлөвлөсөн зардлаа давсан хэвээр байна.

STROYDEPO гипермаркетийн удирдлага дэлгүүрийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэхийн тулд дараахь арга хэмжээг авахыг зөвлөж байна.

1. Илүү анхааралтай дүн шинжилгээ хий барилгын зах зээлбренд маркетингийн аргыг ашиглан Челябинск хот.

3. Горький худалдаа, зугаа цэнгэлийн цогцолборын туршлагыг ашиглан үйлчлүүлэгчдийг дэлгүүрт хүргэх үнэ төлбөргүй автобус нэвтрүүлэх боломжтой.

4. Гэмтэлтэй бүтээгдэхүүнийг данснаас хасахын оронд та: дахин савлах эсвэл үнийг нь бууруулах боломжтой.

5. Цахилгаан эрчим хүч түр зуур тасалдсан тохиолдолд дэлгүүр ажлаа үргэлжлүүлэхийн тулд эрчим хүч их шаарддаг цахилгаан үүсгүүр худалдаж аваарай.

6. Хүлээн авах, ачих үйл ажиллагааны явцад ажилчдыг илүү нягт нямбай хянах, эсвэл ачих ажилд тусад нь ажилд авах.

7. Ажилчдыг сургах зардлыг харгалзан үзэх.

8. Зардлаа бууруулахын тулд такситай тусгай гэрээ байгуулж, ажилчдаа сургах, ажилчдаа гэртээ хүргэж өгөх унаагаар хангах, эсвэл ажилчдыг гэрт нь хүргэж өгөх машин худалдаж авах.

Бизнесийн стратегийн удирдлагын хүрээнд компанийн дотоод хяналтын тогтолцооны үр нөлөөг үнэлэх шалгууруудын нэг нь дотоод хяналтын үйл ажиллагааны үр дүнд хүрсэн, зорилтот үзүүлэлтүүдийн дагуу үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм. систем. Дотоодын үр дүнд үндэслэн удирдлагын хүлээн авсан мэдээлэл аудитуудКомпани болон түүний салбар сүлжээнд тэдгээрийг оновчтой удирдлагын шийдвэр гаргахад ашигладаг бөгөөд энэ нь эцсийн дүндээ санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэхэд туслах ёстой. тусдаа хэлтэсмөн компанийг бүхэлд нь. Тиймээс компанийн НББОУС-ын үр нөлөөг түүний бүтцийн хэлтсийн үр дүнтэй байдлын дүн шинжилгээнд үндэслэн дүгнэж болно. Энэ шинжилгээ томоохон компаниуд KPI (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд), BSC (систем тэнцвэртэй онооны картууд), дээр дурдсан, түүнчлэн эдийн засгийн дотоод санхүүгийн хүрээнд эдийн засгийн шинжилгээуламжлалт аргыг ашиглан.
Удирдлагын объект болох аливаа байгууллагын үйл ажиллагаа нь бие даасан үйл явцаас (нийлүүлэлт, үйлдвэрлэл, борлуулалт, хөрөнгө оруулалт) бүрдэнэ. Тиймээс эдгээр үйл явцыг удирдаж буй компанийн бүтцийн хэлтэс нь тэдгээрийг хэрэгжүүлэх хариуцлагын төв (CO) гэж үзэж болно.
Жагсаалтад орсон үйл явц нь ийм төвүүдийн үндсэн дөрвөн төрөлд тохирч байна.
орлогын төв;
зардлын төв;
ашгийн төв;
хөрөнгө оруулалтын төв
Компанийн санхүүгийн бүтэц нь харилцан уялдаатай, харьяалагдах төв төвүүдийн цогц бөгөөд түүний зохион байгуулалт, чиг үүргийн бүтэцтэй үргэлж давхцдаггүй. Компанийн хэд хэдэн хэлтсийг санхүүгийн хариуцлагын нэг төв (жишээлбэл, компанийн төв оффис) болгон нэгтгэж болно. Үүний зэрэгцээ компанийн салбарууд болон бусад тусдаа хэлтэсүүд хэд хэдэн төв төвүүдийг нэгтгэж болно. Жишээлбэл, тусдаа балансад хуваарилагдсан компанийн салбар нь нэгэн зэрэг зардлын төв, худалдан авалтын төв, ашгийн төв юм. Хариуцлагын төв бүрийн хувьд компани нь KPI-ийн системийг баталж, түүний тусламжтайгаар үйл ажиллагааг нь төлөвлөж, үр нөлөөг нь үнэлдэг. CO-ийн төрөл нь бүтцийн нэгжийн түүнд тодорхойлсон санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн эрх, хариуцлагыг тодорхойлдог бөгөөд үүний тусламжтайгаар түүний үйл ажиллагааны үр нөлөөг хянаж, үнэлдэг. Практикт энэ нь тухайн нэгжид олгосон эрх мэдлээс хамааран түүний менежер хариуцах, үйл ажиллагааг нь үнэлэх үндэслэл болох тодорхой шалгуур үзүүлэлтүүдийг тогтоодог гэсэн үг юм. Бие даасан баланстай салбаруудын гүйцэтгэлд дүн шинжилгээ хийхдээ дараахь үндсэн үзүүлэлтүүдийг ашиглан хийж болно.
борлуулалтын хэмжээ, бэлэн мөнгөний орлого, дансны авлагын төлөв, бүтээгдэхүүн борлуулахтай холбоотой зардлын хэмжээ, өөрийн засвар үйлчилгээ гэх мэт;
Гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ (үйлдвэрлэлийн даалгавар), үйлдвэрлэлийн чанарын үзүүлэлтүүд, үйлдвэрлэлийн зардлын хэмжээ, бүтэц, түүний өртөг, үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг ашиглах үр ашгийн үзүүлэлтүүд. хөдөлмөрийн нөөцгэх мэт;
ашигт ажиллагаа, бүтэц эргэлтийн хөрөнгө, хөрөнгийн өгөөж гэх мэт.
Тусдаа балансад хуваарилагдаагүй борлуулалтын төлөөлөгчийн газрын гол үзүүлэлтүүд нь: борлуулалтын хэмжээ, авлагын төлөв, борлуулалтын зардлын хэмжээ гэх мэт байж болно. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд нь тоон утгатай, хоёрдмол утгагүй шинж чанартай байх ёстой. хэлтсийн нягтлан бодох бүртгэлийн системд агуулагддаг.
Одоогийн байдлаар мэргэжилтнүүд стандарт KPI-ийн системийг боловсруулсан бөгөөд ийм системийн номын сангууд бас байдаг. Стандарт KPI-ийн системийг ашиглах нь хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог цогц үнэлгээудирдлагын стратеги, тактикийн зорилгод нийцүүлэн хэлтэс, компанийн үр нөлөө. Юуг үнэлэх шаардлагатай байгаагаас хамааран санхүүгийн болон санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг ашигладаг. Санхүүгийн KPI нь зардлыг зүйл тус бүрээр нь шинжилж, зөвшөөрөгдөх хэтрүүлэх хязгаараас хэтэрсэн эсэхийг тодорхойлох боломжийг олгодог. Эдгээр нь хэлтэс, компанийн нягтлан бодох бүртгэл, санхүүгийн тайланд тусгагдсан байдаг үнэ цэнийн илэрхийлэл. Жагсаалт нь тийм биш юм санхүүгийн үзүүлэлтүүдЭнэ нь тухайн хэлтсийн үйл ажиллагаа, эрх мэдлийн онцлогтой холбоотой (жишээлбэл, ажилтнуудын эргэлт эсвэл бараа бүтээгдэхүүнийг худалдан авагчид хүргэх дундаж хугацаа). Мэдээжийн хэрэг, хэлтсүүдийн гүйцэтгэлд дүн шинжилгээ хийхдээ санхүүгийн болон санхүүгийн бус KPI-ийг ашиглах нь зүйтэй.
KPI нь стратегийн болон функциональ гэж хуваагддаг. Стратегийн үзүүлэлтүүдкомпанийн хөгжлийн үндсэн зорилгод хүрэхийг тодорхойлох. Жишээлбэл, тусдаа хэлтсийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийхдээ хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшин эсвэл тодорхой хугацааны дараа компанид буцаж ирсэн үйлчлүүлэгчдийн хувь зэрэг үзүүлэлтүүдийг ашигладаг. Функциональ үзүүлэлтүүд нь заримыг нь тодорхойлдог чухал талуудбие даасан хэлтсийн үйл ажиллагаа. Үүнд, жишээлбэл, сул зогсолтын түвшин орно.
Хэлтсийн гүйцэтгэлд дүн шинжилгээ хийхдээ бодит KPI-ийг тогтоосон стандартуудтай харьцуулдаг. Энэ тохиолдолд стандартыг зөв тодорхойлох нь ялангуяа стандарт бус үзүүлэлтүүдийн хувьд маш чухал юм. Үр ашгийг ихэвчлэн харьцангуйгаар тодорхойлдог тул шинжилгээний явцад стандартыг тооцоолохдоо үзүүлэлтүүдийн динамик байдалд гол анхаарлаа хандуулдаг. Жишээлбэл, бид нягтлан бодох бүртгэлийн эхний үеийн үзүүлэлтийн бодит утгыг стандарт болгон авч үзвэл дараагийн тайлангийн үеүүдийн утгатай харьцуулж болно. Хамгийн сайн үзүүлэлтүүд нь стандарт болдог. Энэхүү техник нь үр ашгийн түвшинг байнга дээшлүүлэх боломжийг бидэнд олгодог. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийн чиг хандлагын дүн шинжилгээг ихэвчлэн удирдлагад танилцуулдаг санхүүгийн тайлан. Тэдний ирүүлэх давтамжийг дотоод зааварчилгаагаар тогтоосон бөгөөд тухайн нэгжийн онцлог, удирдлагын хэрэгцээ шаардлагаас хамаарна. Олон Оросын компаниудудирдлагын практикт KPI-ийг нэвтрүүлсэн хүмүүс хэлтсийн үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ, түүнчлэн улирал, жилийн тайланг сар бүр гаргадаг. Гэсэн хэдий ч бодит байдал дээр ихэнх компаниуд (зөвхөн манай улсад төдийгүй барууны орнууд) гүйцэтгэлийн үнэлгээний системээ компанийн жилийн төсөв, үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд үндэслэдэг бөгөөд энэ нь түүний стратегийг тусгадаггүй. Тиймээс Renaissance Worldwide зөвлөх компани болон CFO сэтгүүлээс барууны томоохон фирмүүдийн дунд явуулсан судалгаагаар тэдний 50 орчим хувь нь зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтээр үр ашгийг үнэлдэг болохыг харуулжээ. Дуртай уламжлалт системүүдСанхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийхдээ Тэнцвэржүүлсэн үнэлгээний систем (BSS) нь компани болон түүний бүтцийн нэгжүүдийн үйл ажиллагааг үнэлэхэд санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг хамгийн чухал шалгуур болгон ашигладаг боловч тэдгээрийн зэрэгцээ санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг ашигладаг. Энэхүү хандлага нь компанийн урт хугацааны санхүүгийн амжилтыг хангахын тулд хэлтэсүүдийн гүйцэтгэл, тэдгээрийн чадавхийг үнэлэх боломжийг олгодог. BSC нь гүйцэтгэлийн үнэлгээний дөрвөн блокыг агуулдаг:
санхүү;
зах зээл (үйлчлүүлэгчид);
бизнесийн үйл явц;
сургалт (хөгжил).
Эхний блок дээр компанийн тусдаа хэлтсийн үйл ажиллагааны санхүүгийн үр дүнг тодорхойлдог гол үзүүлэлтүүд нь ашигт ажиллагаа, ашиг гэх мэт үзүүлэлтүүд юм. Хоёр дахь блок нь үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамж, шинэ үйлчлүүлэгч олж авах, түншлэлийг хадгалах зэрэг гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдээр төлөөлүүлж болно. одоо байгаа үйлчлүүлэгчидтэй, ирсэн гомдлын тоо, зах зээлд эзлэх хувь гэх мэт.
Гурав дахь блокийн үзүүлэлтүүд нь зорилгодоо хүрэхэд хамгийн их нөлөө үзүүлдэг бизнесийн үйл явцын үр нөлөөг үнэлэх боломжийг танд олгоно. санхүүгийн үр дүнболон хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж. Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн үйл явцын үр ашгийн үзүүлэлтүүд нь тоног төхөөрөмжийн сул зогсолтын тоо, давтамж, гэмтэлтэй бүтээгдэхүүний хэмжээ гэх мэт байж болно.
Дөрөв дэх блокийн үзүүлэлтүүд нь ажилчдын ур чадвар, ашиглалтын сайжруулалтыг тодорхойлдог мэдээллийн технологи, систем ба журам.
Компанийн санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагаанд эдийн засгийн дүн шинжилгээ хийх ажлын хүрээнд хэлтсийн санхүүгийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлж, тэдгээрийн өөрчлөлтийн шалтгааныг тодорхойлж, гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн өөрчлөлтөд нөлөөлсөн хүчин зүйлсийг судалж байна. зардал, орлого, ашигт ажиллагааны нарийвчилсан дүн шинжилгээ бие даасан төрөл зүйлбүтээгдэхүүн, авлага, өглөгийн удирдлагын үр ашгийг үнэлэх гэх мэт. Энэ тохиолдолд системийг боловсруулах хэрэгтэй. цогц дүн шинжилгээбайгууллага, түүний хэлтсийн эцсийн үр дүнг бодитой үнэлэх зорилгоор.
Хэлтсийн үр ашгийг судлах хамгийн чухал чиглэл бол авлагын дүн шинжилгээ юм. Үйлчлүүлэгчидтэй хийсэн төлбөр тооцооны хувьд арилжааны болон хэрэглээний зээлийн хүрээнд ийм дүн шинжилгээ хийдэг. Шинжилгээг хэд хэдэн үе шаттайгаар явуулдаг.
өмнөх үеийн дансны авлагын түвшин, динамикийн үнэлгээ;
дүн шинжилгээ хийсэн хугацаанд авлага барагдуулах дундаж хугацаа, түүний эргэлтийн тоог тодорхойлох;
авлагын бүрдлийг дуусгавар болох хугацаанд нь үнэлэх;
дансны авлагын бүтцийг судлах, эргэлзээтэй, найдваргүй өрийг тодорхойлох;
дансны авлагад хөрөнгө оруулахаас гарах үр нөлөөний хэмжээг тодорхойлох.
Компани болон түүний бүтцийн нэгжийн санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагаанд эдийн засгийн дүн шинжилгээ хийх мэдээллийн эх сурвалж нь нягтлан бодох бүртгэлийн дотоод тайлан юм.
Компанийн салбаруудын үр ашгийн талаар ерөнхий үзэлбайгаа эсэх, шууд хэмжээгээр шүүж болно эдийн засгийн үр нөлөөдотоод аудитын зөвлөмжийг хэрэгжүүлэхээс, тухайлбал, үр ашиггүй зардал, доголдлоос учирсан алдагдал, хомсдолын хэмжээ, санхүүгийн хориг арга хэмжээ, өглөг, авлагын хэмжээ, түүний дотор найдваргүй өрийг бууруулах, нэгжийн байршилд төлсөн татварыг багасгах гэх мэт.