Kavárna 

Nejlépe placený top manažer. Forbes jmenoval nejlépe placené top manažery v Rusku. Žádost o aktualizaci

Platy vrcholových manažerů největších státních podniků v Rusku se většinou nezveřejňují. Dříve se veřejnost musela spoléhat pouze na vyšetřování novinářů a data získaná od vysokých úředníků, což bylo extrémně vzácné.

Dle výnosu předsedy vlády Ruské federace D. Medveděva všichni ředitelé státní korporace jsou povinni otevřít veřejný přístup k informacím o příjmech. Po nějaké době však byly společnosti se statutem OJSC prohlášeny za komerční. Ve výsledku se ukázalo, že vrcholoví manažeři těchto společností nejsou zaměstnanci vládní struktura a běžní podnikatelé a požadavek na zveřejnění jejich výdělku spadá pod „porušení obchodního tajemství“.

Obyvatelstvo bylo přirozeně tímto vývojem událostí pobouřeno. Byl však nalezen kompromis: manažeři společností, které zahrnují soukromé akcionáře, musí předložit zprávu pouze vládě. Ale i přes to se někteří úředníci rozhodli svá prohlášení zveřejnit a pro mnoho dalších vrcholových manažerů existuje dostatek informací z vyšetřování novinářů, aby si vytvořili obecný obrázek o jejich příjmech.

Roční bonus za kapitolu státní společnost v Rusku je přidělena ve výši až 150 % ročního platu.

Mzdové a prémiové odměny šéfa státního podniku často neurčuje stát, jak se běžně soudí, ale rozhodnutí představenstva. Částky, které budou vypláceny vrcholovým manažerům, obvykle závisí na hlavním vedení. K celkové mzdě se přiřazují doplatky za účast na řízení, služební cesty, náhrady za pronájem obytných prostor, peníze na školení atd. K tomu se připočítávají roční prémie, odměny za realizaci významných projektů, ale i na u příležitosti ocenění od státu nebo ministerstva. Dále povinné důchodové pojištění, doživotní bezplatná léčba (včetně rodiny), platba odpovídající šestiměsíčnímu platu v případě propuštění.

Přirozeně je škoda, že se to všechno týká státních společností působících v oblasti ropy a zemního plynu, nikoli podnikatelů, kteří vytvořili a implementovali jednu z novinek. Statistiky ruských měsíčních platů v ropných a plynárenských společnostech jsou následující:

  • vrtačka studní – 45 000;
  • obsluha instalace – 55000;
  • hlavní technolog – 65 000;
  • geofyzik – 68 000;
  • geolog – 80 000;
  • vrtný inženýr – 120–150 tisíc rublů.

Platy jsou na rozsah země velmi působivé, i ten nejmenší plat je mnohem vyšší průměrný výdělek napříč Ruskem. Zaměstnanci pracující na ropných a plynových polích jsou z hlediska příjmu na druhém místě za zaměstnanci bank. Nesmíme však zapomínat, že tato práce se provádí na okraji země, ve většině případů na Dálném severu, kde jsou náklady na výrobky mnohem vyšší než v místech obývaných lidmi.

A abychom dostali plat manažerského týmu, je nutné překonat kolosální vzdálenost. Průměrný plat ředitele společnosti je asi 600 000 rublů a plat člena představenstva je 1,17 milionu rublů. (jedná se o měsíční, nikoli roční plat).

Pokud porovnáme platy ruských ropných dělníků s jejich zahraničními kolegy, vyjde nám, že v prvním případě je plat v této oblasti 150 tisíc rublů, což je asi 2,6 tisíce dolarů. Jak se to děje na Západě? Světoví lídři v průměrné mzdě mezi zaměstnanci ropný sektor jsou:

  1. Austrálie – 14 tis
  2. Norsko - 13.-13.5.
  3. Nový Zéland – 11 tisíc
  4. Nizozemsko, Kanada a USA – po 10 tisících.

Typicky v jiných zemích na úrovni mzdy mnohem vyšší než celostátní průměrný plat. Je třeba vzít v úvahu nejen velikost mezd, ale také objem těžby a zpracování surovin a také výši zisku. Například ruská státní korporace Gazprom Neft vyrobí během roku 79,7 milionu tun surovin, ročně zpracuje více než 43,1 milionu tun a zisk za toto období je 110 miliard rublů (1,8 miliardy).
Nebylo možné zjistit přesné informace o platech top manažerů Gazpromneftu, ale pokud se zaměříme na platy top manažerů hlavní společnosti v Gazpromu, pak to bylo přibližně 312 milionů rublů, což je 5 milionů dolarů ročně. nebo 420 tisíc dolarů každý měsíc.

Výše byla uvedena průměrná mzda běžných zaměstnanců ve výši 45-80 tisíc rublů, což odpovídá 700 - 1300 dolarům. Na území Kazachstánu působí obdobný státní podnik KazMunayGas s průměrným platem operátora oprav podzemních vrtů 2,1 tis.

Inženýrský a technický personál dostává ještě vyšší plat, objem vytěžených surovin činí 23 milionů tun ročně a zisk společnosti 92 milionů rublů.

Manažeři ropné společnosti v Ázerbájdžánu mají plat do 200 tisíc dolarů měsíčně, v Íránu je to méně.

Při bližším zkoumání je v Ázerbájdžánu, stejně jako v Rusku, vývoz plynu a ropy jedním z hlavních zdrojů tvorby rozpočtu. Státní podnik SOCAR dominuje na území Ázerbájdžánu a mnoho lidí sní o tom, že pro něj budou pracovat. Ale navzdory rozsahu činnosti společnosti jsou její platy daleko od astronomických. Zaměstnanci úřadu, přeloženo do rublů, vydělávají až 5 tisíc Lidé, kteří musí pracovat na vrtných plošinách na otevřeném moři, vydělávají až 45 tisíc.

Téměř všichni top manažeři této společnosti patří do kategorie „insiderů“ a kromě základní mzdy pobírají dodatečný příjem"v obálce." Podle neoficiálních údajů dostávají všichni vrcholoví manažeři a viceprezidenti společnosti každý měsíc zhruba 200 tisíc dolarů. Podle společné standardy je to docela skromné. Platy top manažerů v Rusku podle hodnocení Forbes:

  1. I. Sechin, generální ředitel Společnost Rosněfť – 50 milionů dolarů.
  2. A. Kostin, ředitel VTB – 37 milionů.
  3. A. Miller, předseda představenstva Gazpromu - 25 milionů.
  4. G. Gref, předseda představenstva Sberbank - 18 milionů.
  5. V. Jakunin, prezident Ruské společnosti železnice» – asi 15 milionů.

Jejich zahraniční kolegové dostávají v průměru přibližně tyto částky:

  1. Brian Roberts, šéf telekomunikační společnosti Comcast – 31,4 milionu.
  2. Jeffrey Beukes, šéf Time Warner – 32,5 milionu.
  3. David Zaslav, šéf Discovery Communications – 33,3 milionu.
  4. Robert Iger, ředitel společnosti Walt Disney Company – 34,3 milionů.
  5. Philippe Dauman, top manažer společnosti Viacom – 37,2 milionů.

Jak je patrné z poskytnutých údajů, ruští vrcholoví manažeři jsou v platech výrazně nižší než jejich západní kolegové. Svým firmám však zároveň poskytují stejné zisky jako americké firmy. Ale odpovědnost ruských vůdců je mnohem větší a vážnější. Ve většině případů je to personál domácí firmy několikanásobně vyšší než západní, ale zároveň je pole působnosti nebezpečné a strategicky důležité. To není jeden z mnoha kanálů, ale banky, železnice, průmysl a energetika atd.

Kolik vydělávají top manažeři v maloobchodě? Angelika Tichonová 2018-08-01 http://site/upload/resize_cache/iblock/2ae/2560_1200_1/2ae74d25975ccf0758c98ee698bf94dc.jpg

Za posledních pár let bylo pro vrcholové manažery v maloobchodě obtížnější vydělat peníze. Jejich příjem je navíc velmi závislý na geografii. Například výdělky generálního ředitele sítě se pohybují od 500 tisíc do 1 milionu rublů měsíčně nebo více.

Mezi přední pozice v maloobchodě patří pozice, které přímo ovlivňují klíčové ukazatele maloobchod, vzpomíná Inna Egorova, šéfka společnosti TOP-Recruiting. Alexey Dvornik, vedoucí partner HR Solutions, dodává, že vrcholoví manažeři určují strategii rozvoje společnosti a tvoří provozní model a také systém ukazatelů charakterizujících efektivitu implementovaného modelu. Ilya Potapenko, partner náborové společnosti Odgers Berndtson, to objasňuje mluvíme o o generálním řediteli (nebo generálním řediteli) a řídící linii pod ním: obchodní ředitel, ředitel provozu, development (realitní), marketing, finance, strategie, HR, IT, logistika, právní podpora, bezpečnost. „Ve velkých společnostech mohou být na tento seznam přidáni ředitelé operací. vlastní výroba, pro práci s velkými daty a další,“ vyjmenovává. „Struktury firem v maloobchodě se málokdy opakují, takže názvy pozic a jejich systémové umístění se mohou mírně lišit,“ připomíná Alexey Dvornik.

Zjistit, kolik průměrně vydělávají top manažeři průzkumem otevřených pozic, není jednoduché. „Rozpětí může být velmi velké,“ vysvětluje Natalya Danina, ředitelka oddělení analytických obchodních řešení ve společnosti HeadHunter. - Je třeba vzít v úvahu mnoho faktorů, včetně rozsahu a obratu společnosti, specializace a mnoho dalšího. U otevřených pozic často nejsou konkrétní částky vůbec specifikovány a problematika kompenzace je s úspěšnými uchazeči projednávána individuálně. Vzhledem k tomu, že významný podíl na platu téhož obchodního ředitele je proměnlivý, nemusí výše výdělku uváděná v pracovních nabídkách odrážet skutečný příjem manažera.“

Výpočty komplikují zvláštnosti podnikání v západní a ruské společnosti. V západních společnostech zpravidla přísně dodržují rozpočet, to znamená, že výše odměny je stejná pro každého hodného kandidáta, zatímco v domácích společnostech mohou nabídnout dobrého kandidáta zvláštní podmínky, říká Jekatěrina Petrová, vedoucí skupiny náborových poradců ANCOR Consumer Goods (HR holding ANCOR). Topy s úspěšná zkušenostřešení konkrétních problémů může nabídnout plat, který je i 2krát vyšší než ten současný, upřesňuje. To lidé ze Západu prakticky nedělají.
„V ruských společnostech prakticky neexistuje jasný systém motivace a propagace. Nezapomeňte k tomu přidat byrokracii a zákulisní hry. Zároveň je fér poznamenat, že maloobchod je jedním z nejpokročilejších a technologicky nejvyspělejších odvětví v Rusku, snad hned po telekomunikacích,“ říká Arina Egorova, spoluzakladatelka odborného vyhledávacího trhu Topexpert.

Alexey Dvornik souhlasí: to, jaký plat dostane top manažer, je ovlivněno jeho předchozími úspěchy a pověstí a zbytek je určen rozsahem úkolů a schopnostmi společnosti, která manažera pozve. Obecně je podle něj v retailu zvlášť silně cítit role osobní značky. „Vzhledem k tomu, že v retailu se vše děje na očích, může být pro trh zajímavější top manažer, který i subjektivně dosáhl stanovených cílů a dovedl zaměstnávající firmu na dohodnutou úroveň ukazatelů, než méně známý top manažer. A zaměstnavatel bude ochotnější splnit jeho očekávání ohledně kompenzačního balíčku,“ říká Alexey Dvornik. „Osobní značka je určitě důležitá a tvoří se hlavně díky specifičnosti profesionální úspěchy, - Ilja Potapenko podporuje svého kolegu. - Podívejte se na nedávnou výměnu svršků ve dvou největší hráči trhu (mluvíme o personálních změnách v X5 Maloobchodní skupina a „Magnit“ na jaře a v létě 2018. - Ed.). Je zřejmé, že najmout generálního ředitele s velkým jménem (a silnou osobní značkou) je dražší. Ale tento režisér také vytváří větší očekávání.“

Z čeho se příjmy skládají?
Podle Jekatěriny Petrové se příjem vrcholných manažerů zpravidla skládá z pevné a variabilní části. „Proměnná je svázána s KPI,“ vysvětluje. - Každý manažer může mít své vlastní ukazatele. Například pro obchodní oddělení je to saldo zásob, pro vedoucího obchodního oddělení plnění plánu prodeje.“ Podle ní může v některých firmách počet ukazatelů dosáhnout i 10, ale tyto případy jsou spíše ojedinělé. Obvykle nepřesahují čtyři. Cíle jsou stanoveny na rok, a proto je za stejnou dobu vyplácen bonus. „Hovoříme o minimálně 25 % ročního platu,“ vysvětluje Jekatěrina Petrová. - Bonus lze vyplatit na základě výsledků za šest měsíců. Neznám praxi čtvrtletních plateb, to se stává velmi, velmi zřídka.

Podle Ilji Potapenka mohou v největších společnostech v oboru roční bonusy dosahovat až 100 % fixní části. „Hlavním rysem je podle mého názoru LTI (dlouhodobý pobídkový program, dlouhodobý pobídkový program) – obvykle jsou takové programy svázány s dosažením super cíle, například vedoucího postavení na trhu, a počítají se v milionech a někdy i desítkách. milionů dolarů,“ vysvětluje expert.

V mnoha společnostech jsou manažeři navíc kompenzováni za výdaje mobilní komunikace, za lékařskou péči, za použití automobilu atp. V obecná struktura příjem, mzda může být 50 %, mzdové bonusy - 30 %, čtvrtletní a roční bonusy - po 10 %, upřesňuje Inna Kuzněcovová, vedoucí samostatné dělení Coleman Services v Jekatěrinburgu.

Různé peníze
Podle projektu obzorzarplat.ru společnosti ANT-Management je zřejmé, že příjmy vrcholných manažerů se výrazně liší v závislosti na regionu.


Příjmy top manažerů v maloobchod
na základě výsledků první poloviny roku 2018, rublů měsíčně po zdanění

Natalya Danina říká, že rozdíl může dosáhnout 40-50%. „Nejvyšší plat v první polovině roku na hh.ru byl nabídnut generálnímu řediteli federální maloobchodní společnosti - 2 miliony rublů a příjem sestával z pevného platu a klíčových KPI (EBITDA, ROI), - expert hh.ru cituje čísla. - V Jekatěrinburgu bylo vedoucí postavení v žebříčku podmíněných platů volné místo finančního ředitele, který mohl počítat s příjmem 300 tisíc až 500 tisíc rublů; v Kazani - generální ředitel s platem 250 tisíc rublů; v Rostově na Donu byla uzavřena pozice obchodního ředitele se stanovenou odměnou 250 tisíc rublů.

Elena Telichko, vedoucí samostatné divize Coleman Services v Novosibirsku, vysvětluje nízké příjmy vrcholných manažerů například v sibiřském federálním okruhu ve srovnání s hlavním městem úrovní rozvoje maloobchodu v regionu. „Podle statistik je nejvyšší koncentrace supermarketů v Moskvě – 49,8 % a Petrohradu – 41,3 %. Maloobchod na Sibiři, což je Novosibirsk a Krasnojarsk s 24,7 % a 18,3 %, je na průměrné úrovni rozvoje, říká Elena Telichko. - Až 80 % společností v Sibiřském federálním okruhu dnes pociťuje nedostatek zaměstnanců. Je zde malá konkurence, která ovlivňuje příjem.“ Dochází však podle ní k pohybu federálních sítí na východ. V regionu se otevírají velké obchodní řetězce distribuční centra, nákup místní maloobchodní řetězce, vytváření velký počet pracovní místa. „Specialisté, kteří vyvíjejí takzvané chytré nakupování neboli off-price, jsou mezi zaměstnavateli oblíbení,“ říká Elena Telichko. „Nedávno zveřejnil zástupce takového maloobchodu v Ruské federaci, federální řetězec Familia, inzeráty na nábor divizních a regionálních manažerů, ředitelů obchodů a jejich zástupců, nákupčích, specialistů na nákup, finančních manažerů, podlahářů a pokladních. Což dává naději na zvýšenou konkurenci a zvýšení příjmů.

"Nepochybně, federální úrovni znamená větší zodpovědnost a specifičnost, a tím i příjmy vrcholových manažerů federálních společností jsou vyšší,“ vysvětluje Alexey Dvornik rozdíl v příjmech metropolitních a regionálních vrcholových manažerů. - Federální společnosti využívají moderní strukturovaný přístup k motivačnímu systému. Často jsou nejvyšší bonusy vázány na obrat nebo EBITDA, lze použít nástroje jako opce a další přístupy. Regionální specifika se často promítají do osobnosti majitele: jak je ochotný platit za práci vrcholových manažerů a jak pokročilí v otázkách motivace svých zaměstnanců. Možnost získat podíl na podnikání je podle mě v regionálním maloobchodě vyšší než v federální společnost».

Ilja Potapenko souhlasí s tím, že obecně jsou příjmy v Moskvě a Petrohradu vyšší. „Myslím si, že regionálové nedostávají gigantické bonusy,“ vysvětluje. - Ale zdá se mi, že má smysl dívat se spíše na rozsah společnosti než na její příslušnost k určitému regionu. Na jihu země je známá maloobchodní společnost, která neplatí méně a za většinu položek dokonce více než v Moskvě.

Uklidnitzměna
Podle odborníků se příjmy vrcholových manažerů v maloobchodě za posledních pár let příliš nezměnily. "Za poslední 3-4 roky jsem nezaznamenal dramatickou změnu ve struktuře odměňování," ujišťuje Ilja Potapenko. Ekaterina Petrova se domnívá, že kvůli obtížné ekonomické situaci, která začala v roce 2014, dnes dochází ke stagnaci úrovně příjmů. Pravda, má to své výhody. „Na jedné straně trh práce v maloobchodním sektoru „značí čas“, na druhé straně dochází k odklonu od přehřívání nejvyšších příjmů, které existovalo před rokem 2014, a k rovnováze mezi nabídkou a poptávkou. je dosaženo,“ je si jistá Jekatěrina.

Alexey Dvornik podporuje své kolegy v tom, že nedošlo k žádným významným změnám. „Po zavedení sankcí se maloobchodníci s potravinami potýkali se snížením počtu SKU na prodejní ploše, as Ruští výrobci nemůže zajistit plnohodnotnou náhradu za mnoho zboží ze zahraničí. Tato situace přiměla mnoho maloobchodníků ke změnám ve své organizaci. obchodní podlahy aby spotřebitele neodstrašil a nepřilákal. Mnoho maloobchodníků, kteří čelí současné ekonomické situaci, snížilo náklady na pronájem tím, že vstoupilo do přímého a vážného dialogu s pronajímateli. Akcionáři a majitelé retailových společností v současnosti nemají zájem ušetřit na kompenzačních balíčcích pro vrcholové manažery, ale spíše o to, aby se jejich podnikání dále rozvíjelo nebo zůstalo na aktualizované úrovni,“ říká Alexey Dvornik.

Další věc je, že pro vrcholové manažery je stále obtížnější vydělávat peníze. Podle Natalyi Daninové mnoho společností ve snaze o zvýšení efektivity podnikání a produktivity práce komplikuje svá motivační schémata.

Roste tendence používat komplexní motivační systém, kdy vrcholový manažer a všichni jeho podřízení mají stejný ukazatel, na který je bonus vázán, mění se pouze oblast odpovědnosti, například prodej v Rusku - prodej ve federálním obvodu - prodej ve městě - prodej v buši obchodů - prodej jednoho obchodu, upřesňuje Inna Egorova.
"Tops se začal zaměřovat především na roční bonusy," říká. - Ve velkých řetězcích tvoří 80 až 100 % ročních příjmů. A lidé jsou připraveni čekat, ale hned dostanou velké množství.“

„Je stále obtížnější dosáhnout ukazatelů požadovaných vlastníky,“ shrnuje Ekaterina Petrova. Ale podle Ariny Egorové je maloobchod odvětvím, ve kterém se po práci můžete posunout kamkoli: do automobilového průmyslu (k dealerům), do nemovitostí (k vytváření nových produktů tam), do farmacie, médií, IT atd. . „A nemluvíme jen o tradičně mezioborových funkcích, jako jsou finance, HR, právní. Mám na mysli také prodej a marketing. Poslední dvě funkce jsou podle mých zkušeností nejspecifičtější a je mnohem obtížnější přesunout obchodníky a obchodníky z odvětví do odvětví,“ říká.

Michail Skorokhod, prezident Eurocement Group
Věk: 41 let
Stav svobodný
Vzdělání: V roce 1990 absolvoval Doněcký polytechnický institut a v roce 1993 postgraduální studium na Moskevském báňském institutu, kde získal titul kandidáta technických věd. Doktorský titul ekonomické vědy obdržela od Akademie práce a sociálních vztahů. Profesor ekonomie a managementu
Kariéra:
Od března 1998 – CJSC Rosuglesbyt Company, vedoucí oddělení majetkového účetnictví a správy majetku, zástupce ředitele pro strategický rozvoj, vedoucí oddělení strategického rozvoje a správy majetku, viceprezident, výkonný ředitel
V roce 2001 – vedoucí zaměstnanců OJSC Rosuglesbyt Company, Výkonný ředitel
Od dubna 2002 - první viceprezident společnosti CJSC Rosuglesbyt Company
Od července 2002 - prezident společnosti JSC Shterncement
V listopadu 2002 - prezident OJSC Eurocement
Od listopadu 2004 do současnosti - prezident Eurocement Group OJSC

Můj odborná činnost Skorokhod začal v roce 1994 v OJSC Russian Coal Company (Rosugol) jako přední ekonom. A do Eurocementu přišel po pěti letech působení na vedoucích pozicích ve společnostech Rosuglesbyt a Shterncement, na jejichž základě vznikla největší ruská cementárna.

Tajemství jeho úspěchu jako manažera spočívá v tom, že doktor ekonomie Skorokhod podloží každé své rozhodnutí pečlivými výpočty. Pro urychlení tohoto procesu byl v letech 2005–2006 zaveden systém automatizace výroby: informace o pohybu cementu ve firmě – od těžby surovin až po finální expedici – se nyní ve všech závodech zobrazují online s přesností až kilogram.

Podle znalých lidí to byla svědomitost a přísnost při nakládání s čísly, které pomohly Skorokhodovi efektivně zvládnout úkoly, kterým Eurocement čelí. Hned po svém nástupu do funkce začal Skorokhod realizovat program technického převybavení podniku, operující s celkovým rozpočtem 560 milionů USD Investice do modernizace a nákupu nových kapacit umožnily zvýšit objemy výroby: v roce 2005 holding vyrobil 22,5 milionu tun cementu oproti 9,6 milionu tun v roce 2004 A v roce 2006 se Eurocement Group OJSC podle časopisu Forbes umístila na 37. místě v žebříčku nejhodnotnějších ruských společností. Kapitalizace holdingu je podle tohoto ratingu 123,4 miliard rublů. (4,6 miliardy dolarů).

Jak se však často stává, strnulost a zájem o čísla někdy vyústí v nedostatečnou pozornost věnovanou lidskému faktoru. Zdá se, že to platí i pro Michaila Skorochoda: není charakterizován jako nejdiplomatičtější vyjednavač. Je možné, že právě z tohoto důvodu nebyl vždy schopen vyřešit problémy včas. různé druhy konflikty, zejména ty, které vznikly v posledních dvou letech: s Federální antimonopolní službou a americkými akcionáři společnosti.

SYSTÉM REBUILDER
Prezident AFK Sistema Alexander Goncharuk je známý svou láskou k ambiciózním úkolům. A to, že tyto problémy řeší velmi tvrdými metodami. Jeho pověst autoritářského vůdce z něj udělala terč kritiků. Ale všichni jsou ve svém názoru jednomyslní – jako architekt restrukturalizace Systému je Goncharuk mimořádně efektivní. Text: Yuliana Petrova

Alexander Goncharuk, prezident AFK Sistema
Věk: 51 let
Rodinný stav: ženatý, má syna
Vzdělání: v roce 1978 s vyznamenáním promoval na Vyšší námořní inženýrské škole v Sevastopolu, v roce 1987 na Námořní akademii pojmenované po. Grečko v Leningradu.
Kariéra:
1987–1991 – služba v Hlavním ředitelství stavby lodí námořnictva SSSR
Od roku 1993 – generální ředitel pojišťovny „Leader“
Od roku 1996 – vedoucí odboru telekomunikací a viceprezident AFK Sistema
1998–2003 – prezident společnosti Sistema Telecom
Od července 2003 - výkonný ředitel JSC "Koncern "Vědecké centrum""
Od ledna 2006 – prezident AFK Sistema

Dotazník:
Oblíbená kniha: „Je těžké to pojmenovat, obecně čtu všechny nové knihy, od Pelevina po Coelha“
Ideální manažer: Jack Welch, generální ředitel General Electric
Zlaté pravidlo řízení: najít rozumnou rovnováhu mezi koncentrací pravomocí a jejich delegováním

Bývalý důstojník ponorky Alexander Gončaruk je jednou z nejkontroverznějších postav mezi vrcholovými manažery ruských telekomunikačních společností. Gončarukovi příznivci mluví o jeho energii a charismatu, jeho bystrosti a smyslu pro detail, zatímco jeho odpůrci ho kritizují za jeho autoritářství a tvrdost. Také říkají, že pod jeho bedlivým dohledem je nemožné krást. Za desetiletí a půl prošel Goncharuk všemi kroky kariérního žebříčku: od generálního ředitele pojišťovny Leader (vnučka Sistemy) až po prezidenta společnosti.

Gončaruk ví, jak bojovat s vnějšími nepřáteli. Když byl prezidentem Sistema Telecom (telekomunikační divize AFK), získal kontrolu nad MGTS, vytlačil některé „nežádoucí“ akcionáře z MTS a během čtyř let dal dohromady mnoho nesourodých společností koupených Sistemou do jediný konglomerát.

Umí také jednat s nežádoucími lidmi ve firmě: Goncharuk například v čele elektronické divize společnosti Sistema - Scientific Center Concern (nyní Sitronics) vystřídal 45 vrcholových manažerů. Třetí silnou stránkou Gončaruka je geografická expanze. Z jeho iniciativy byla zakoupena přední ukrajinská IT společnost Kvazar-micro a český výrobce telekomunikační techniky Strom Telecom. Především díky těmto akvizicím vzrostl obrat Sitronics během dvou let více než desetinásobně.

A na začátku roku 2006 se Goncharuk stal hlavním architektem restrukturalizace celého Sistema JSFC. Rychlý růst společnosti ztěžoval řízení a bylo potřeba optimalizovat systém řízení a vyčistit řady neefektivních zaměstnanců. Je to známá věc, ale také mnohem zodpovědnější. „Pokud bylo ve společnosti Sitronics nebo Sistema Telecom alespoň teoreticky možné připustit možnost chyby, nyní je to vyloučeno,“ říká Alexander Goncharuk. Zatím funguje bez chyb.

NOVÉ STANDARDY
Dmitrij Levin udělal z Russian Standard lídra v oblasti spotřebitelských úvěrů. Nyní je jeho úkolem zvýšit loajalitu stávajících zákazníků. Text: Julia Gordienko

Dmitrij Levin, Předseda představenstva Ruské standardní banky
Věk: 41 let
Rodinný stav: ženatý, čtyři děti
Vzdělání: v roce 1987 absolvoval s vyznamenáním Moskevský finanční institut a nastoupil na postgraduální studium. Kandidát ekonomických věd
Kariéra:
V roce 1990 – Ministerstvo financí SSSR
Od roku 1991 – Sberbank
Od roku 1994 do roku 1997 - viceprezident, vedoucí devizového oddělení Mezinárodní akciové banky spořitelen
1997–1999 – viceprezident, ředitel oddělení Mezhkombank OJSC
1999–2001 – viceprezident, ředitel odboru CJSC Russian Standard Bank
V listopadu 2001 byl jmenován předsedou představenstva Ruské standardní banky.

Dotazník:
Oblíbená kniha: příběhy Sergeje Dovlatova a Ivana Šmeleva, „Lidská komedie“ od Williama Saroyana
Ideální manažer: Lee Iacocca
Zlaté pravidlo managementu: schopnosti naslouchat – když slyšíte svého partnera, je pro vás snadné se rozhodovat

Dmitrij Levin nazývá problémy, s nimiž se ruský standard v různých dobách setkal, rostoucí bolestí. V letech 2002–2003 měla banka potíže s financováním svého rychle rostoucího podnikání. „Potřeby zákazníků rostly rychleji než finanční možnosti banky,“ vzpomíná Dmitry Levin. Osobně se ujal vývoje politiky pro získávání zdrojů: vztahy s investory, strategie pro práci na finanční trh. K dnešnímu dni je objem prostředků získaných bankou asi 5 miliard dolarů.

Přibližně ve stejnou dobu se banka dopustila vážného strategického přepočtu. „V roce 2003 jsme věnovali nadměrnou pozornost obsluze našich klientů prostřednictvím kanceláří jiných bank,“ vzpomíná generální ředitel Russian Standard „Ale když jedna dílna v továrně není vaše, začínají poruchy. Z této situace Levin odvodil železnou zásadu „nedávat své klienty jiným strukturám“ a začal rozvíjet svou vlastní síť. Podařilo se mu transformovat banku z čistě moskevské banky na federální a také bez nákupů od regionálních hráčů. Nyní má banka asi 130 poboček v různých regionech, do konce roku Dmitrij Levin plánuje jejich počet zvýšit na 280.

„Podařilo se nám vytvořit banku, která je lídrem v oboru a může docela úspěšně konkurovat zahraničním bankám,“ je hrdý Dmitrij Levin. A hned přiznává, co se mu zatím nepodařilo – vytvořit si věrnou zákaznickou základnu Russian Standard. To je to, co Levin plánuje udělat v roce 2007, vytvoření výkonné produktové řady kreditních karet, které nabízejí nové programy v oblasti spotřebitelských a automobilových půjček. Pokud jde o požadavky centrální banky na zveřejňování efektivní sazby z úvěrů, které regulátor zavádí od července 2007, nevidí Dmitrij Levin s jejím zavedením pro podniky žádné zvláštní problémy. "Začneme to vyhlašovat co nejrychleji," slibuje.

TVŮRCE „OIL-COLA“
Řediteli United Oil Group Vladislavu Paulusovi se podařilo efektivně využít nástroje, které jsou FMCG vlastní v ropném průmyslu. Obchodování s ropnými produkty se ukázalo být ještě jednodušší než obchodování s Coca-Colou. Text: Nikolay Grishin

Vladislav Paulus, Generální ředitel United Oil Group

Věk: 45 let
Rodinný stav: manželka – slavná baletka Ilze Liepa, dvě dcery
Vzdělání: MGIMO, Fakulta mezinárodních ekonomických vztahů
Kariéra:
1983–1991 – Zahraniční obchod SSSR, inženýr, hlavní ekonom
1991–1999 – Coca-Cola, projektový manažer rozvoje podnikání, regionální manažer pro pobaltské země, generální ředitel Coca-Cola Vladivostok Bottlers, regionální manažer podle strategie
1999 – společnost Russian Standard, generální ředitel
2000 – Alfa Group, čajový projekt, generální ředitel
2001–2005 – YUKOS, generální ředitel obchodní dům, víceprezident
Od roku 2005 – United Oil Group (Basilej), generální ředitel

Dotazník:
Oblíbená kniha: Alexander Puškin "Eugene Onegin"
Ideální manažer: Mojžíš
Zlaté pravidlo řízení: být adekvátní převládajícím okolnostem a spravedlivý k lidem

„Abyste lidi přesvědčili, aby si koupili lahev sody, musíte v nich ještě takovou potřebu vyvolat,“ říká Vladislav Paulus „S energetickými zdroji je to jednodušší: ať chcete nebo ne, musíte si to koupit. Manažer o tom ví hodně: vůdce ratingu SF v ropném průmyslu se podílel na budování impéria Coca-Cola v Rusku. Téměř deset let spouštěl továrny a prodejní pobočky společnosti v různých částech země.

Na počátku 21. století se akcionáři YUKOS rozhodli radikálně změnit systém prodeje svých ropných produktů v Rusku. Hledali někoho se západními zkušenostmi a novým pohledem na věc. Volba padla na „koka-čip“ Pauluse. Když se manažer poprvé setkal s „ropným průmyslem“, byl zděšen: „Byla to skutečná sovětská JZD. Nejprve Paulus vytvořil centralizovaný cenový systém - dříve divize ropné společnosti určovaly prodejní ceny nezávisle. Navíc umožnil manažerům utrácet přebytečné výdělky na vlastní bonusy. Výsledkem bylo, že Paulus vydělal pro Yukos za prvních šest měsíců navíc k předchozím objemům 300 milionů dolarů a zaujal post viceprezidenta.

Když Chodorkovského společnost začala krachovat pod tlakem státu, Oleg Děripaska pozval manažera, aby vedl nový ropný projekt, který podnikatel vytváří kolem ropné rafinérie Afipsky. A tady Paulus použil strategii od FMCG. Modernizoval výrobu, zvýšil počet zásobovacích kanálů pro ropné produkty a poté se zbavil prostředníků v přístavech. V důsledku toho se obrat společnosti zvýšil z 350 milionů $ v roce 2005 na 1 miliardu $ v roce 2006. A to je jen začátek: Děripaska plánoval vytvořit vertikálně integrovaný holding a la RussNeft. Paulus již koupil řadu slibných vkladů a pokukuje po dalších. Ukázalo se, že těžba ropy není o nic obtížnější než stavba továren na nealkoholické nápoje.

SKUTEČNÝ MISTR
Eldar Razroev se považuje za líného člověka, takže nemá rád zbytečné pohyby. "Dávám přednost autu s automatickou převodovkou," říká "A ještě lépe - s autopilotem." Text: Maxim Kotin

Eldar Razroev, prezident Eurosetu
Věk: 46 let
Rodinný stav: ženatý, tři děti
Vzdělání: Moskevská vyšší technická škola pojmenovaná po. Bauman, postgraduální škola Fyzikálního institutu Akademie věd SSSR
Kariéra:
1995–1996 – VimpelCom, vedoucí marketingových služeb
1996–1999 – Vostok Mobile B.V., obchodní ředitel
1999–2000 – Alfa-Eco Telecom, zástupce generálního ředitele
2001–2002 – VimpelCom-R, náměstek generálního ředitele
2002–2004 – Sonic Duo, obchodní ředitel
Od roku 2004 – Euroset, prezident

Dotazník:
Oblíbená kniha: „Nevím o Měsíci“
Ideální manažer: E. A. Razroev
Zlaté pravidlo managementu: pokud nemůžete, ale opravdu chcete, pak můžete

Jevgenij Chichvarkin Přesně v roce 2004 pozval obchodního ředitele Sonic Duo, aby ve společnosti zřídil „autopilota“. Zakladatel Eurosetu byl zvyklý řídit auto i obchod manuálně, ale obrat 320 milionů dolarů ho donutil přemýšlet o obchodních procesech. Úkolem manažera se stalo vytvoření struktury.

"Společnost připomínala partyzánský oddíl, který prorazil za nepřátelskými liniemi," vzpomíná Razroev "Obchod rychle rostl, kola se měnila za chodu." Ještě se vše nezměnilo, ale Chichvarkin je již spokojen s pokrokem věcí. „Razroev hluboce přemýšlí o svých myšlenkách, drží se ho zkušenost, je veselý a naštvaný,“ říká zakladatel Eurosetu „Pro něj neexistuje slovo ‚ne‘: čím je to těžší, tím lépe pro něj.

Prezident společnosti se cítil mimořádně dobře nejen při „upravování“ guerillové společnosti před případným IPO, ale také při práci na dalším projektu – vytvoření MVNO. "Nabídli jsme, že odkoupíme provoz od operátorů Velké trojky, a oni se zeptali, jak se postavíme," vzpomíná Razroev "Bylo jasné, že lidé žijí v astrální rovině." Manažeři SMARTS žijí v reálném životě, s jehož pomocí se Euroset nedávno stal virtuálním mobilním operátorem. Nyní Razroev předpovídá apokalypsu pro současné telekomunikační lídry, protože strojírenské společnosti nemohou konkurovat marketingovým „virtuálům“. "To je virus," opakuje Chichvarkin "A otevřeli jsme zkumavku."

Razroev chtěl „otevřít zkumavku“ zpět v Megafonu. Poté, co virtuální projekt začne fungovat plná síla a společnost se stane veřejnou, bude možné si dát pauzu. "Nemůžete se neustále nadechovat, musíte občas vydechnout," říká. Prezident Eurosetu už ví, co dělat „na výdech“: má patent na detektory elementárních neutrinových částic. "Pokud na těchto částicích vytvoříte spojení, bude to neomezené," zasní se Razroev "Pak lze signál přijímat v podzemí nebo ve vesmíru."

ZAMĚŘENÝ MARKETING
„Pracovat v Rusku je obtížnější než v Evropě,“ říká Švéd Henrik Nenzen, který sedm let vede místní divizi Ford Motor Company, „Spotřebitel se velmi rychle mění a společnost musí vždy vyhovět jeho preferencím. Text: Dmitrij Kryukov

Henrik Nenzen, prezident Ford Motor Company v Rusku a SNS
Věk: 61 let
Rodinný stav: ženatý, má tři děti
Vzdělání: Gothenburg School of Economics, Master of Business Administration (MBA)
Kariéra:
1971–2000 – referent pro styk s veřejností ve Ford Motor Company; zastával řadu vedoucích pozic, včetně generálního ředitele pro Švédsko a Norsko a manažera značky pro model Focus v Evropě
Od roku 2000 – generální ředitel Ford Motor Company v Rusku
Od roku 2001 - prezident Ford Motor Company v Rusku a SNS

Dotazník:
Oblíbená kniha: Těžko odpovědět
Ideální manažer: Ingvar Kamprad, zakladatel IKEA

Zlaté pravidlo managementu: vybudovat tým, který ví vše o dnešních i budoucích spotřebitelích

Henrik Nenzen, který dříve pracoval jako brand manažer pro Ford Focus v Evropě, se naučil perfektně odhadovat preference. Se zaměřením na cílová skupina bývalí majitelé„Zhiguli“ a ojetá zahraniční auta, nabídl jí správnou cenu - asi 15 tisíc dolarů za nové kompletní auto. Kromě toho Nenzen stimuloval nabídku výhodným úvěrovým programem: dnes lze stejný Ford Focus koupit za 4,9% ročně, výše zálohy je 40%, což je přibližně stejné jako náklady na vozy AvtoVAZ, které , není podle analytiků v žádném případě náhodné.

V důsledku toho jsou v posledních letech v Rusku nejprodávanější zahraniční vozy Ford (v roce 2006 se jich prodalo téměř 116 tisíc). Ale marketingový génius Henrika Nenzena do jisté míry předčil jeho talent organizátora produkce. Poptávka po Fordu je tak velká, že kupující musí na auta čekat šest měsíců, zatímco u jiných zahraničních výrobců tento proces obvykle trvá dva až tři měsíce.

Kolegové se pro švédské manažery stávají stále vážnějším problémem. Úspěch Fordu v Rusku byl z velké části způsoben tím, že zde jako první zahájil výrobu. Nyní ale podobné plány oznámili další evropští a asijští automobiloví giganti. Aby si tedy dlaň udržela, bude muset Henrik Nenzen přemýšlet o rozšíření výrobní kapacity. A to si zjevně vyžádá značné investice od mateřské společnosti, které se nedaří: Ford Motor Co. má čistou ztrátu. v roce 2006 činil 12,7 miliardy $.

Henrik Nenzen však jednu ze svých silných vlastností, která mu pomáhá v jeho práci, nazývá „schopnost vysvětlit mateřské organizaci v Evropě, jaké akce jsou na místním trhu vyžadovány“. A má vážný argument: podle odborných odhadů vzrostl obrat ruské divize v roce 2006 o 38 %.

LOAJÁLNÍ RUSLANOVI
Podplukovník v záloze Gennadij Pivovarov si svůj život venku neumí představit dopravní letectví. Nabídky na novou práci proto vždy odmítá. Text: Andrey Krasavin

Gennady Pivovarov, generální ředitel Volga-Dnepr Airlines
Věk: 45 let
Rodinný stav: ženatý, má dvě dcery
Vzdělání: v roce 1985 absolvoval Charkovskou Vyšší vojenskou leteckou inženýrskou školu s titulem strojní inženýr.
Kariéra:
1985–2000 – služba u letectva
1994–2000 – zástupce velitele pluku pro leteckou ženijní službu
V roce 2000 odešel do zálohy v hodnosti podplukovníka.
2000–2001 – vedoucí oddělení údržby letadel letecké inženýrské služby Volga-Dnepr Airlines
V červnu 2001 byl jmenován zástupcem vedoucího inženýrské a letecké služby Volga-Dnepr as.
Od dubna 2003 – první náměstek generálního ředitele pro výrobu ve společnosti Volga-Dnepr as
V dubnu 2005 byl jmenován do funkce generálního ředitele Volga-Dnepr as

Dotazník:
Oblíbená kniha: Alexander Stepanov „Port Arthur“
Ideální manažer: Andrey Zarmenovich Martirosov, generální ředitel letecké společnosti UTAir
Zlaté pravidlo managementu: Nespěchejte se špatným rozhodnutím

Otázka povolání pro Pivovarov byla vyřešena už dávno. Narodil se do rodiny vojenského pilota, dětství prožil ve vojenském městě nedaleko Záporoží a vždy snil o tom, že půjde ve stopách svého otce. "Tehdy bylo prestižní sloužit v armádě," vzpomíná Gennadij Pivovarov, "a ještě více v letectvu." Již ve 33 letech se stal zástupcem velitele dopravního leteckého pluku, jehož leteckou flotilu tvořilo největší letadlo světa - An-124 Ruslan. O šest let později však jeho vojenská kariéra skončila: byl propuštěn.

Co dělat dál? "Neměl jsem žádné speciální možnosti," vysvětluje generální ředitel Volga-Dnepr "Ruslans provozují pouze tři letecké společnosti (ruská Volga-Dnepr a Polet a ukrajinská ANTK Antonov." SF), ale nechtěl jsem opustit dopravní letectví.

Hlavním předmětem podnikání Volga-Dnepr je charterová doprava na An-124. Před třemi lety však společnost začala vyvíjet pravidelné nákladní lety na letadlech Boeing. Pivovarov byl rok a půl (od dubna 2005) ve funkci generálního ředitele schopen učinit nový obor ziskovým. Pokud byla v roce 2005 doprava na Boeingu dotována charterovými lety na Ruslanech, pak loni došlo k zisku: plán pravidelné přepravy byl překročen o 50 % a celkový obrat společnosti Volga-Dnepr se zvýšil o 55 % - na 725 USD milión .

„Tajemství jeho úspěchu spočívá v jeho vynikajících znalostech technologií a zkušenostech s řízením lidí ve vysoce rizikových prostředích,“ říká prezident Volga-Dnepr. Alexej Isaikin. Generální ředitel má autoritářský styl řízení, ale pomáhá svým podřízeným růst. Když vrcholový manažer odchází z firmy, nehledá venku náhradu. „V rámci společnosti nám rostou noví lídři,“ říká generální ředitel.

A sám Gennadij Pivovarov možnosti na straně nehledá. "Lovci hlav, prosím, nebojte se," zazubí se. Polovinu života nakonec zasvětil dopravnímu letectví.

Doba čtení 12 minut

Kdo jsou slavní manažeři světa? Co vám umožnilo uspět a dosáhnout neuvěřitelných úspěchů? V tomto článku budeme studovat zkušenosti skvělých manažerů, hledat tajemství úspěchu a osvojovat si strategie a taktiky nejlepších manažerů na světě. Každá organizace nebo podnikání se rozvíjí díky lidskému faktoru – o všem rozhoduje personál, může být skvělý nápad, ale důležité je umět ho realizovat, vytvořit tým a vést.

Proto je jednou z hlavních dovedností každého lídra komunikace. Pokud rozumíte hlubokým motivům lidí a jste schopni číst jejich emoce, pak je pro vás snadné vybudovat efektivní komunikaci.

7 nejlepších manažerů naší doby

Nejjednodušší a účinná technika rozvoj - využití zkušeností lidí, kteří uspěli v podnikání: co je spojuje, jaké jsou zásady životní a manažerské práce? Podívejme se na nejefektivnější manažery podle expertů INSEAD:

Steve Jobs

Steve Jobs- spoluzakladatel a CEO společnosti Apple. Výnos akcií díky jeho managementu přesáhl tři tisíce procent a kapitalizace přesáhla sto padesát miliard amerických dolarů. Steve pro společnost pracoval od roku '76 do roku '85, ale kvůli vnitřním sporům společnost na 15 let opustil a vrátil se v roce '96, což mu pomohlo oživit společnost, znovu získat vedoucí postavení na trhu a vytvořit řadu oblíbených produktů – tzv. iMac, iPod, iTunes, iPhone a iPad

Základní principy Steva Jobse:

  • Stanovte si vysoké cíle – pochopte, za co chcete strávit svůj život: „nalévání sody nebo změna světa?“
  • Věnovat pozornost designu - v Jobsově chápání není design pouze vzhled, ale také design, jednoduchost použití, harmonie produktu. Stojí za to usilovat o dokonalost, rovnováhu krásy a pohodlí při používání.
  • Pozorujte velikost v každém detailu - Steve věřil, že neexistují žádné maličkosti, nedůležité detaily, vše musí být na vysoké úrovni, konzistentní vysoké standarty kvalitní.
  • Přítomnost vkusu - aby byl produkt na trhu úspěšný, jeho tvůrci musí mít vkus, umět vytvořit krásnou a pohodlnou věc, a ne parodii z komiksů, stojí za to rozvíjet estetické vnímání světa; pro krásu.
  • Láska k práci - člověk, který svou práci miluje, je připraven do ní vložit svou duši, vytvořit něco nového a prorazit ve svém oboru, proto je důležité najít své naplnění nebo se zamilovat do své životní práce. Každá společnost může být průměrná a nepotěšit lidi, nebo se může proměnit v mistrovské dílo, chrám, přinášející lidem světlo a krásu. Vždy pracujte na maximum.
  • Inovace jsou cestou k úspěchu – v dnešním rychle se rozvíjejícím světě je důležité nacházet příležitosti pro rozvoj, vytvářet nové produkty, dívat se do budoucnosti, kdo se rychleji orientuje a nachází nápady, uspěje. A finanční řízení musí být spolehlivý a spočítat vše předem, bez hraní rulety s osudem.
  • Zaměřte se na to nejlepší – Stevovou specialitou je jeho schopnost předvídat, vytvářet trh, naučil se překonávat očekávání zákazníků, takže se nezaměřoval na poptávku, ale na prognózu a budoval budoucnost. To je skutečně jeho talent – ​​těšit se, vytvářet neuvěřitelné produkty, překvapovat spotřebitele.

Známí manažeři světa vždy jednají před trhem a spotřebitelskou poptávkou, vytvářejí módu a popularitu nových produktů.

Yun Chen Yong

Yun Chen Yong- úspěšný manažer, generální ředitel Samsung Elektronika. Co mu pomohlo zvýšit ziskovost firmy o čtrnáct set procent? Jak jste dosáhli nového úspěchu a prosperity?

Yun Chen vyvinul pro společnost čtyřbodový plán rozvoje:

  • Zavedení nových pravidel – přísná ekonomika, zbavení se nerentabilních divizí, snížení neoprávněných výdajů o třicet procent obecně.
  • Odmítání starých zařízení, vývoj nových produktů, přitahování nových projektových manažerů a vývojářů, rozšíření geografického složení zaměstnanců. Společnost získala nové mladé a ambiciózní lídry, nová krev přinesla nové nápady. Vývoj nového notebooku a chytrého telefonu byl zahájen.
  • Rozvoj a vštěpování nových firemních hodnot. Bylo možné dosáhnout maximální spolupráce mezi divizemi, klíčová slova ocel - „digitální“, „konvergence“. Došlo ke změnám v image společnosti, touha po světové slávě si kladla zvláštní požadavky – prodej produktů pouze přes luxusní obchody, nikoli supermarkety, a účast jako sponzor na olympiádě také zvýšila prestiž Samsungu.
  • Poslední, stabilizační fáze – Yun Chen se nadechl nový život do společnosti se objevily konkurenční produkty a otevřely se nové trhy. Produkce společnosti je zastoupena ve čtrnácti zemích a dvě třetiny příjmů pochází z jiných zemí.

Manažerskými pravidly ředitele Samsungu je vždy usilovat o vedoucí postavení na trhu, odmítání kompromisů a stereotypů, rozvoj společnosti, zavádění nových technologií, inovativní produkty.

Alexey Miller

Alexey Miller- šéf společnosti Gazprom, který jí zajistil celosvětovou slávu a růst příjmů z akcií o dva tisíce procent nebo sto miliard dolarů. Úspěšné firmy jsou i v postsovětském prostoru.

Jaké jsou rozdíly mezi vedením a Alexey Millerem:

  • vynikající organizace všech procesů - nepřetržité dodávky paliva, Gazprom je spolehlivý dodavatel plynu, respektovaný po celém světě;
  • rozvoj společnosti - podnik nestojí, neustále se staví nové plynovody, provádí se průzkum a vyhledávání ložisek plynu, stejně jako práce na výrobě zkapalněného plynu;
  • orientace na západní trh - Alexey Miller sází na popularizaci společnosti na světovém trhu, nyní se dodává plyn do Evropy, pracuje se s asijskými zeměmi jako potenciálními spotřebiteli a staví se plynovod do Turecka;
  • firemní kultura společnosti - ředitel Gazpromu věnuje zaměstnancům velkou pozornost - vysoká úroveň mzdy, sociální balíček, podpora zdraví, podpora fyzického zdraví (vlastní sportovní týmy).

Hlavním krédem je neustálý rozvoj a zvyšování obratu, touha po nejlepší kvalitě a vysoké ziskovosti podniku.

Slavní manažeři světa nikdy nestojí na místě.

John Chambers

John Chambers- stal se slavným manažerem, hlav počítačová společnost Cisco Systems, která vyrábí zařízení pro internetové sítě. Během 5 let (91-95) se mu podařilo šestinásobně zvýšit ziskovost společnosti, která činí sedm a půl miliardy amerických dolarů. Dvacet let zastával vedoucí pozici a přispíval k úspěchu a rozvoji společnosti.

Vlastnosti politiky řízení od Johna Chamberse:

  • Práce před konkurencí – manažer se vždy snažil představit moderní technologie do práce společnosti, například pořádání virtuálních schůzek, snížilo cestovní náklady. Využití moderních výdobytků ve výrobě.
  • Důraz na kooperaci – v týmovém řízení John Chambers opouštěl týmové metody, preferoval společné aktivity, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Dovedný personální management umožnil ušetřit asi šest set devadesát tisíc dolarů a zvýšil produktivitu o pět procent. Společnost se stala inovátorem a udává trendy v podpoře týmové práce, což ostatní organizace napodobily.
  • Pečlivý výběr personálu – sestavení týmu profesionálů – je jedním z hlavních úkolů manažera. John oznámil hledání talentů, náboráři neustále hledali ty nejlepší z nejlepších, a aby udrželi zájem zaměstnanců, vytvořili program hodnocení zaměstnanců. Skuteční zaměstnanci volali pozvaným a hovořili o výhodách práce ve společnosti Cisco Systems.
  • Rozvoj zaměstnanců - manažer pochopil, že pro růst potenciálu zaměstnanců je důležité, aby rozšiřovali okruh povinností a aby se manažeři naučili delegovat lidi, neměli by se omezovat na určité funkce;
  • Vedení je možné kdykoli - hlavním úkolem společnosti – hledat způsoby, jak zůstat mezi nejlepšími i v obdobích poklesu trhu, nacházet speciální přístupy, posouvat se vpřed. Nikdy byste se neměli vzdávat, důležité je umět se přizpůsobit, odpoutat se od ostatních, najít východisko, výhody. To je důležitý princip pro manažery a jejich týmy.

Slavní manažeři světa vědí - skutečný vůdce pomáhá lidem cítit se sebevědomě zítra a stimuluje rychlost a vývoj. Rychlé reakce na změny zajišťují úspěch společnosti.

Mukesh Ambani

Mukesh Ambani- je považován za nejúspěšnějšího a nejbohatšího obchodníka v Indii (čisté jmění - 50 miliard dolarů), stojí v čele společnosti Reliance Industries Ltd., kterou zdědil po svém otci. Mukesh se dobře orientuje v ekonomických otázkách, stal se vynikajícím vůdcem a manažerem a přispívá k dalšímu rozkvětu impéria. Je zajímavé, že síť firem (rafinace ropy, textil, obchod) vytvořil jeho otec od nuly, pochází z prosté a chudé rodiny.

Jaké jsou rysy strategie Mukeshe Ambaniho:

  • Důraz na diverzifikaci - pokračoval v úsilí svého otce, investoval do slibných oblastí souvisejících s inovacemi a vědeckými úspěchy. Mukesh sjednotil indické společnosti na zpracování ropy do největšího světového petrochemického holdingu, který se specializuje na těžbu ropy, výrobu polymerů a textilních materiálů.
  • Zakládání nových podniků - dostupnost levné pracovní síly umožnila podnikateli vybudovat 51 nových podniků s využitím výhradně nejnovějšího vývoje a úspěchů vědy a techniky ve výrobě.
  • Zvyšování ziskovosti – ziskovost koncernu Reliance Industries Ltd je dvacet tři miliard dolarů, podnik je největší v Indii a má velký vliv na ekonomiku země. Další vývoj plánováno ve směru obchodu - buduje se síť velkých maloobchodních prodejen.
    Úspěch Mukeshe Ambaniho - podařilo se mu uchovat a rozmnožit majetek zděděný po otci, ne každý ví, jak dovedně hospodařit s financemi, dědictví jde často s větrem a po chvíli přichází zmar. Mukeshův otec své syny na vedení firmy dobře připravil, nyní si rozdělili majetek, oba jsou nejbohatší v Indii a vůdci podle statistik Forbes.

John Martin

John Martin- známý manažer, ředitel Gilead Sciences, biotechnologické společnosti. Zvýšení ziskovosti společnosti zajistil lék proti hepatitidě C, která byla dříve považována za nevyléčitelnou, nyní stačí 12týdenní kúra s antivirotikem Sovaldi. Gilead Sciences se stal lídrem trhu pod vedením Johna Martina. Jaké akce vedly k úspěchu?

  • Úspěšnou investicí je akvizice společnosti Pharmasset Inc., která vyvinula lék Sovaldi. Náklady na investice dosáhly zhruba 11 miliard dolarů. To byl risk, protože firma nebyla známá a na burze byla oceněna mnohem níže – dvě stě milionů dolarů. USA.
  • Získání vedení – Gilead Sciences získává vedoucí postavení, protože má zvláštní práva na distribuci léku, konkurenti pozastavili výzkum kvůli vedlejším účinkům a nové podobné léky nebyly spuštěny do výroby.
  • Úspěšný reklamní společnost- objevily se příběhy o neuvěřitelném uzdravení a ze rtů celebrit (Pamela Andersen a další herci). Slavné osobnosti a jejich příběhy z první ruky jsou vždy věrohodné.
  • Tržní monopol - vznik nového léku zajistil obrovský nárůst ziskovosti společnosti, spolu s Harvoni a Epclusa (léky podobného účinku) objem prodeje přesáhl deset miliard dolarů. ve 14. roce a devatenáct miliard v 15. roce. Počet kupujících z rozdílné země svět přesáhl milion lidí.
  • Nízká cena produktu - cena léku je 1 tisíc dolarů. za cenu sto dolarů, což zajišťuje vysokou ziskovost. Společnost byla napadena pro vysokou cenu, ale při absenci konkurence a nutnosti rozvoje si udržela cenovou hladinu a dosáhla vysokých tržeb. V budoucnu je možné, že se na trhu objeví podobné léky, které jsou pro kupující dostupnější. Myšlenka spočívá v tom, že inovátoři mají vždy příležitost získat nadměrný příjem.
    Známí manažeři světa nacházejí nové výklenky a trhy pro prodej, hledají oblasti, kde je poptávka, ale chybí nabídka, vyvíjejí technologie ve všech oblastech činnosti – medicína, počítačové vynálezy, průmysl.

Zakladatel a ředitel Amazonu. Tento muž dosáhl neuvěřitelného úspěchu, jeho kapitál činil devadesát a půl miliardy dolarů a o pět set milionů překonal Billa Gatese, nyní je nejbohatším na světě. Jaká byla cesta k úspěchu, která přispěla k růstu firmy?

  • Mít zvědavost - Jeff byl vždy zvídavý, ponořil se do podstaty a struktury věcí, snoubí se v něm vynikající programátor, technolog a inovátor, kreativní člověk.
  • Dobrý nápad pro podnikání - v roce 1995 byl zasažen myšlenkou vytvořit internetový obchod s knihami, v té době nebyly rozšířené a online obchodování ano počáteční fáze. Našel profesionálního tvůrce webových stránek a společně vyvinuli projekt internetového obchodu.
  • Inovace – Jeff představil nové nápady: nákup jedním kliknutím, hodnocení zákazníků, potvrzení objednávek prostřednictvím e-mailem. Jeho úkolem bylo vytvořit pohodlnou a atraktivní službu pro klienty.
  • Zvláštní hodnoty společnosti - slavný manažer identifikoval šest klíčových zásad pro své podnikání: obětavost vůči klientovi, právo na vlastnictví, aktivita v práci, přiměřené náklady (úspora nákladů), vysoký standard pro zaměstnance, hledání nových věcí a neustálý vývoj.
  • Rozšíření seznamu zboží a služeb - Jeff Bezons nezůstal u prodeje knih, pokračoval v rozvoji obchodu v dalších segmentech trhu - prodej CD, hraček, elektronického vybavení. Dnes je Amazon.com jedním z největších internetových obchodů na světě a jeho lídr (Jeff Bezons) obdržel v roce 1999 cenu „Osoba roku“ za svůj rychlý růst a zavádění nových přístupů k podnikání.
  • Neustálý vývoj – Jeff nikdy neusíná na vavřínech, hledá nové příležitosti, oblasti pro obchodní expanzi a má velkou radost z implementace vlastní projekty, s dětským nadšením a spontánností jde vpřed, kalkulující však s každým pohybem.
  • Touha minimalizovat náklady – na to se úspěšný manažer vždy zaměřoval velký objem spotřebitelů a množství nákupů na internetu. Snažil jsem se pracovat na snižování nákladů, a ne je zvyšovat, jako tržní monopolisté.

Další aktivity Amazonu:

  • získávání a používání obrovské databáze (filmy, herci, videohry);
  • Internetový vyhledávač Alexa, který je zároveň databází různých stránek;
  • vytvořili náš vlastní vyhledávač, jméno - A9, hlavním cílem- pomoci lidem najít produkty mezi internetovými obchody;
  • prodej sportovního zboží, zastoupeno je přes tři tisíce značek;
  • společnost koupila velký čínský internetový obchod a rozšířila svůj vliv na asijském trhu;
  • půjčovny počítačové vybavení pro výpočetní cloudy vidí manažeři perspektivu rozvoje těchto služeb a zvýšení ziskovosti;
  • k vývoji a oblíbené produkty Součástí společnosti je také elektronická čtečka Amazon Kindle, která vám umožňuje kdykoli stahovat knihy na internetu a číst literaturu, která vás zajímá.
    Jeff Bezons se stal populárním e-knihy a čtení v moderní svět, viděl nové příležitosti ve stále rostoucím internetovém publiku a dokázal efektivně realizovat vlastní nápady a zadané úkoly. Je nazýván - " nejlepší manažer modernity", a mnohé výrazy se staly frázemi. Od takových vůdců stojí za to se učit.

Jak se stát dobrým manažerem?

Slavní manažeři po celém světě vám pomohou podívat se na svět jinak a najít tajemství úspěchu firem i jednotlivců. Co mají úspěšní manažeři společného:

  1. Myšlení mimo krabici- schopnost vidět budoucí vyhlídky dříve než ostatní, předvídat, vytvářet trh.
  2. Kreativita, kreativní přístup- vytvářet neobvyklé a vzrušující produkty, které vzbuzují zvláštní zájem a poptávku mezi spotřebiteli.
  3. Zaměření na zákazníka- úspěšný top manažer vytváří služby a produkty se zaměřením na potřeby klienta a nestíhá konkurenci. Práce pro klienta je vždy efektivnější a prvotřídní servis je zárukou úspěchu v jakémkoli segmentu trhu.
  4. Neustálý vývoj- jsou v tom slavní manažeři z celého světa neustálý vývoj Usilují o inovace, získávají znalosti, plánují rozšířit své podnikání a zlepšit jej. Rozvoj a transformace pomáhají velké společnosti být dlouhodobě lídrem na trhu.
  5. Mít intuici- skvělí manažeři se často rychle rozhodují, spoléhají na zkušenosti a intuici, která je do značné míry rozvinuta, existuje vnitřní sebevědomí, které pomáhá zvolit správný směr vývoje a pohybu;
  6. Organizační schopnosti, vedení- vrcholoví manažeři firem vědí, jak motivovat lidi, vytvořit speciál firemní kultura, pomáhá zaměstnancům pracovat a realizovat jejich potenciál a vedení je klíčem k úspěchu každého podnikání. Charismatický a sebevědomý vůdce je schopen inspirovat tým k novým úspěchům.
  7. Nábor- Známí manažeři věnují velkou pozornost formování týmu, výběru zaměstnanců, kteří splňují požadavky společnosti a standardy služeb. Zároveň vytvářejí ty nejlepší podmínky pro rozvoj, efektivní práce. O všem rozhoduje personál.
  8. Stanovte si vysoké ambiciózní cíle - úspěšných manažerů vždy plánujte aktivity na několik let dopředu, ideálně na 5-15 let, rozumějte krátkodobým i dlouhodobým obchodním cílům. Nasadili neuvěřitelné ceny běžná osoba standardů a jejich dosahování, stimulace zaměstnanců, aby také dosahovali výsledků, vzbuzování důvěry.

Cíle manažerské činnosti

Manažerská činnost manažera souvisí s efektivní organizace pracovní proces ve firmě, hlavní úkoly řídící činnosti:

  • Plánování a strategie rozvoje společnosti.
  • Stanovení taktických a strategických cílů.
  • Definování úkolů pro oddělení a jednotlivé zaměstnance.
  • Motivování podřízených k plnění nezbytných úkolů.
  • Rozdělení a delegování funkcí.
  • Sledování plnění stanovených cílů a záměrů.
  • Analýza výsledků výkonu.

Pojem řídící činnosti lze definovat jako činnosti související s potřebou organizovat ostatní lidi k dosažení jejich cílů. Obsah řídících činností souvisí s jednáním manažera ve vztahu k týmu nebo zaměstnanci k jejich motivaci k plnění zadaných úkolů, dále pak zpracování informací a rozhodování managementu.

Známí manažeři světa jsou převážně zahraničního původu, i když v postsovětském prostoru je jich mnoho úspěšných společností a hodní manažeři. Pro získání domácí zkušenost vedení, bude užitečná kniha „Generální ředitel“. 17 pravidel pozitivního řízení v ruštině“ od Vladimira Mozhenkova, který organizoval největší dealerství společnosti Audi s obratem v miliardách dolarů v Ruské federaci.

Jak se stát dobrým manažerem? Využijte zkušeností slavných světových manažerů, stanovte si vysoké cíle, směle postupujte vpřed, povzbuzujte zaměstnance k plnění úkolů a neustále se rozvíjejte!

Přejeme všem hodně úspěchů v manažerské činnosti a v jakémkoliv snažení!

Budete mít zájem!

V průběhu roku žebříček opustili bývalý šéf ruských drah Vladimir Jakunin, bývalý předseda představenstva RusHydro Evgeny Dod, exšéf Bashneft Alexander Korsik, bývalý generální ředitel MegaFon Ivan Tavrin, ex- ředitel Bank of Moscow Michail Kuzovlev, generální ředitel Eurochem » Dmitrij Strežněv. Jejich místa zaujali generální ředitel VimpelСom Jean-Yves Charlier, generální ředitel Polyus Pavel Grachev, generální ředitel Inter RAO Boris Kovalchuk, generální ředitel Metalloinvestu Andrey Varichev, prezident Transněftu Nikolaj Tokarev, výkonný ředitel X5 Retail Group Igor Shekhterman.

Za pět let, kdy Forbes zveřejňuje žebříček top manažerů, se celkové platby vedoucím pracovníkům společnosti snížily 2,3krát a směnný kurz rublu klesl přibližně o stejnou částku, uvádí publikace Forbes jako první nejlépe placení top manažeři v Rusku v roce 2012. Poté se stal jejím lídrem Andrei Kostin, jehož odměna za předchozí rok byla odhadnuta na 30 milionů dolarů, VTB s hodnocením nesouhlasila: na webu banky bylo zveřejněno prohlášení, ve kterém bylo hodnocení nazváno „doslova ze vzduchu“. “ „Podle zprávy emitenta za rok 2011 obdrželo celé představenstvo VTB Bank, které vede Kostin, téměř 608 milionů rublů. Podle logiky Forbesu jsou zřejmě členové představenstva VTB nuceni připlácet za čest pracovat ve stejném týmu s Kostinem,“ uvedla VTB v prohlášení.

Druhý rating top manažerů vedl Igor Sechin, jehož odměnu Forbes tehdy odhadoval na 50 milionů dolarů (s přihlédnutím k bonusu, který by top manažer mohl získat za dohodu o akvizici TNK-BP společností Rosněfť). Sechin se obrátil k soudu a ten uznal, že hodnocení je nepravdivé a diskredituje čest a důstojnost nejvyššího manažera, Forbes to vyvrátil.

Při sestavování Hodnocení Forbes omezila v roce 2015 okruh potenciálních účastníků na 70 největších společností podle tržeb, z nichž vyloučila státní korporace a společnosti řízené vlastníky. Ve většině případů jsou odhady odměn počítány na základě celkových odměn vyplacených klíčovému managementu společností v roce 2015. Hodnocení zohledňuje takové druhy odměn, jako jsou krátkodobé (platy, bonusy a další druhy odměn), dlouhodobé ( platby vázané na akcie) a získané z účasti v představenstvech dceřiných společností. Forbes také zahrnul výkonnostní bonusy za rok 2014 vyplacené v roce 2015 a nezahrnul bonusy za rok 2015, které byly vyplaceny v roce 2016.