Sport 

Hotový standard pro práci obchodního ředitele. Obchodní manažer v oblasti aplikace profesních norem. Prodejní kniha: obecná technologie pro vyhledávání a přilákání klientů do vaší společnosti

Normy pro manažera prodeje

Pracovní standardy obchodního manažera jsou postupem stanoveným managementem pro obchodníka, který zahrnuje procházení hlavních fází interakce s klientem a kritérií souvisejících s profesionalitou specialisty. Profesionální standard a obchodní manažer jsou klíčovými prvky procesu, který manažer „nastavuje“.

Profesní standard pro obchodního manažera - cold calling

Fáze studeného volání musí být předepsány ve firemních dokumentech. Obchodník s klientem komunikuje pomocí připraveného skriptu. Standardy pro komunikaci se spotřebiteli jsou vyvíjeny na základě úspěšných jednání mezi zaměstnanci.

Úspěch studeného volání závisí na kvalitě školení zaměstnanců. Odborná a firemní školení pomáhají specialistům připravit se na skutečná jednání, zpracovat námitky a „tlačit“ na klienta. Frekvence školení na místě je minimálně jednou za půl roku. Interní školení probíhají minimálně jednou týdně.

Oba typy školení mají své výhody. Odborné školení vám pomůže splnit standardy obchodního manažera. Zkušený guru bude věnovat pozornost nedostatkům díla, které jsou viditelné pouze zvenčí.

Proveďte sami expresní audit obchodního oddělení pomocí 23 kritérií a identifikujte body růstu prodeje!

Proveďte audit

Interní školení vám umožní rozvíjet dovednosti specifické pro prodejní fáze této konkrétní společnosti, protože znalost specifik produktu je detailem úspěchu. Profesionální standard implementovaný obchodním manažerem ve fázi studeného volání vám umožňuje přejít z jedné fáze dialogu s potenciálním partnerem do druhé.

Cílem cold callu je domluva na schůzce a zřídka i samotné transakci.

Profesní standard obchodního manažera - jednání s klientem



Fáze osobních jednání je pro začátečníka obtížná, proto hraje významnou roli příprava podle vypracovaných kritérií. V počátečních fázích je na schůzce přítomen zkušený obchodník, který klienta „tlačí“. Čím více schůzek manažer pořádá, tím více zkušeností bude mít specialista s přípravou na dialog. Každá společnost má své vlastní charakteristiky pořádání porad. Způsob komunikace, počet vyjednavačů a délka jednání se mohou pro každou oblast podnikání lišit. Základy pro dosažení dohody se v organizaci vytvářejí v průběhu let, nováček se musí přizpůsobit stávajícím postojům.

Určení přání spotřebitelů

Ať se pokusíte prodat jakýkoli produkt, vždy bude na vrcholu pyramidy zákazník. Stanovení potřeb zákazníků je základní dovedností obchodníka. Nespěchejte hned s výhodami produktu. Obchodník naslouchá partnerovi, určuje jeho bolesti a potřeby a teprve poté na základě obdržených informací učiní nabídku. Klient platí peníze, takže pracovní standardy manažera prodeje nutně zahrnují schopnost identifikovat motivy chování kupujícího.

Standardizace vyřizování námitek



Každý člověk je jedinečný, ale zároveň tak častý, že prodejní námitky jsou považovány za typické. Nejčastěji zástupce firmy slyší, že produkt je drahý, nekvalitní a doplňková služba nesplňuje očekávání nebo zcela chybí. Úkolem zkušených obchodníků je připravit a zaznamenat způsoby, jak správně vyřídit námitky. Stojí za to začít tím, že v myslích zaměstnanců prosadíme myšlenku, že námitka je pro práci výhodou. Kupující, který o produkt nemá zájem, se jednoduše otočí a odejde.

„Zákulisí“ práce oddělení



Významná část práce obchodníka probíhá bez přímého kontaktu s kupujícím a zahrnuje také standardizaci. Jde o každodenní pracovní úkoly, bez kterých se prodej neobejde. Fázi studeného volání předchází sestavení dlouhých seznamů, na jejichž základě je volána základna. Zjišťují se informace o firmě a manažerovi. Zkušený obchodník nebude ztrácet čas prázdným hovorem, takže stojí za to věnovat čas přípravné fázi.

Pracovník oddělení připravuje komerční návrhy pro konkrétního klienta, procvičuje fráze k neutralizaci námitek a studuje vlastnosti produktu pro zvýšení jejich odborné úrovně. Profesionální standard a obchodní manažer jsou „šití na míru“ jednomu cíli – maximalizaci zisku. Firemní standardy jsou vyvíjeny na základě praxe a musí být v souladu s firemními cíli.

Něco málo o osobnosti



Osoba, která je schopna přesvědčit druhého ke koupi produktu nebo služby, má vůdčí schopnosti a sebevědomí. Během jednání je nutné převzít vedoucí roli, protože dát iniciativu partnerovi znamená prohrát. Pro obchodníka je důležitá dochvilnost, smysl pro styl, způsob řeči, gramotnost a respekt. Seznam kvalit standard pro zaměstnance firmy - seznam vlastností úspěšného a bohatého obchodníka.

© Konstantin Baksht, generální ředitel Baksht Consulting Group.

Nejlepší způsob, jak rychle zvládnout a implementovat technologii budování obchodního oddělení, je zúčastnit se školení K. Bakshta o řízení prodeje „Sales System“.

Klíčové technologie a prodejní standardy podle fází aktivního prodeje

Podívejme se, které dokumenty a v jakém pořadí se používají v různých fázích práce obchodního oddělení.

Prodejní cíle a plány

Předpokládejme, že máme firmu, která je zcela připravena zahájit prodej. Je co prodávat. K dispozici je tým prodejních pracovníků, který je připraven zahájit prodej. Byla stanovena cenová politika, za kterou budeme prodávat. Měl by se promítnout do prvního dokumentu používaného v obchodním oddělení – ceníky. Navíc je správné a kompetentní začít jakýkoli proces řízení stanovením cílů. To znamená, že před zahájením prodeje musí náš tým stanovit cíle a plány prodeje. Chcete-li přimět zaměstnance, aby brali své prodejní cíle vážně, existuje pouze jeden způsob. Tyto plány prodeje je nutné evidovat ve mzdovém příkazu pro vedoucí prodeje. Spolu s přísnou finanční pákou plus mínus za realizaci či neplnění těchto plánů. V této fázi tedy máme první dva typy dokumentů:

  • mzdové příkazy (motivace obchodních manažerů);
  • ceníky.

Mzdový příkaz je nejdůležitější dokument pro řízení vašich obchodních manažerů a obchodních manažerů. Ve většině společností mají obchodní manažeři zvláštní postavení. Flexibilní pracovní doba a možnost být v pracovní době mimo kancelář jsou nedílnou součástí jejich profese.

Proto nevěnují pozornost popisu práce. Mohou podléhat vašemu osobnímu vlivu. Ale jen když jste poblíž. Což znamená, že je to vzácné. Jediné, co po většinu pracovní doby dodržují, je mzdový řád. Poslouchají ho každý den, každou hodinu, od rána do večera. Přitom pro ně nejsou důležité vaše úvahy, které jste zamýšleli promítnout do objednávky, když jste ji psali. Zajímá je, co je v objednávce skutečně napsáno. Tedy jak se počítá mzda. Často se stává, že řád říká přesně opak toho, co chtěli vůdci, kteří ho vyvinuli.

Zde je jeden jednoduchý způsob, jak zkontrolovat, zda má vaše společnost prodejní systém.

Proveďte audit

  • Máte mzdový řád, ve kterém jsou platby vašim obchodníkům vázány na výsledky jejich prodeje?
  • Je pro každého pracovníka prodeje stanoven osobní plán prodeje? Závisí výše plateb zaměstnanci z každé smlouvy (úroková sazba) na plnění či neplnění plánu osobního prodeje?
  • Je pro oddělení/společnost vytvořen plán prodeje? Závisí výše plateb zaměstnanci na plnění či neplnění plánu prodeje pro oddělení/firmu?

Pokud jste na některou z těchto otázek odpověděli „ne“, neovlivníte objem prodeje svých zaměstnanců. A nemůžete zaručit, že bude dosaženo požadované úrovně prodeje. To znamená, že nemáte prodejní systém.

Mzdový řád je vypracován při spuštění obchodního oddělení. Poté se neustále upravuje. Například když se změní plány prodeje. Nebo vaši zaměstnanci najdou jinou díru v objednávce. A je potřeba to opravit. Je nemožné vyvinout a navždy schválit dokonalý mzdový řád. Mzdový řád je živý, vyvíjející se organismus. Stejně jako váš prodejní systém. Proto má smysl schvalovat mzdový rozkaz na určité, nepříliš dlouhé období. A pravidelně jej znovu schvalovat a provádět potřebné změny.

Segmentace trhu plus pravidla pro rozdělení zákaznické základny mezi obchodní manažery

V této fázi zjišťujeme, kdo jsou naši potenciální klienti a kdo nejsou naši potenciální klienti. V práci se objevují další dva typy dokumentů:

  • zdroje klientské základny (adresáře, databáze, internetové stránky, média atd.);
  • standard pro rozdělení klientské základny mezi pracovníky obchodního oddělení (samoorganizace).

Dlouhé seznamy

Objeví se další papírový dokument a počítačová databáze Klienti/CRM systému:

  • dlouhé seznamy jsou sestavovány pro prvotní zpracování Klientů (samoorganizace, reportovací a kontrolní dokument);
  • dlouhé seznamy musí být ověřeny proti obecné databázi Klientů na počítači. A po ověření vstoupit do této databáze. Nejlepší je, když je jako taková klientská základna využíván profesionální CRM systém (samoorganizace, reporting a kontrolní dokument).

Studené hovory

Studené volání se provádí za účelem dosažení čtyř klíčových cílů.

  1. Kontaktujte klíčového zaměstnance klientské společnosti.
  2. Navažte s ním kontakt (jména, příjmení a funkce musí být uvedeny na obou stranách!).
  3. Zaujměte ho.
  4. Domluvte si s ním schůzku.

Protože v této fázi již obchodní manažer zahajuje aktivní komerční práci, začíná se vyplňovat statistika obchodní práce. Pokud budou zaměstnanci improvizovat a provádět je náhodně, efektivita a efektivita bude extrémně nízká. Pro první hovor je potřeba vyvinout a zdokumentovat kvalitní technologii (alias call script). Kromě toho byste měli pravidelně provádět interní a „terénní“ školení, abyste vyškolili zaměstnance obchodního oddělení k efektivnímu vedení telefonních hovorů na základě technologie, kterou jste vyvinuli.

Celkově máme v této fázi dva typy dokumentů:

  • statistiky komerční práce (vykazování a kontrolní dokument, sebeorganizace, motivace);
  • technologie prvního hovoru/skript hovoru (zlepšení kvality prodeje).

Další fáze komerčních prací jsou realizovány především na schůzkách s klienty. Některé problémy lze vyřešit po telefonu nebo Skype. Nejpříznivějším okamžikem pro diskusi a rozhodování jsou však vždy osobní schůzky s klientem. Je také nutné vzít v úvahu, že většina těchto jednání je vícestupňová. To znamená, že vyžadují více schůzek, kterých se může zúčastnit několik klíčových osob ze strany Klienta. Níže popsané fáze vyjednávání odrážejí obecnou logiku procesu vyjednávání. Nemyslete si, že ve většině případů lze všechny níže uvedené fáze jednání úspěšně dokončit na jedné schůzce. Naopak vedení takového jednání od prvního setkání s klientem až po jeho první platbu může často trvat několik měsíců až dva až tři roky. A ještě více času uplyne do okamžiku, kdy splníte své závazky vůči Klientovi a můžete od něj dostávat doporučení.

Fáze jednání při jednání s klienty

Je zřejmé, že výše uvedené dokumenty budou nadále používány v dalších fázích jednání. To platí pro ceníky a vyplňování statistik komerčních prací. Databáze zákazníků je nadále udržována v CRM systému, který slouží i pro samoorganizaci obchodních manažerů. A tak dále.

Nabízí se však otázka: jaké další dokumenty by se měly objevit v práci obchodního oddělení? Kromě již uvedených výše?

Představení a osobní kontakt

Prvním dokladem, který obchodník předává klientovi při osobní schůzce, je vizitka. Další prezentační materiály mohou být použity při dalším jednání:

  • brožury;
  • letáky;
  • katalogy;
  • PowerPointové prezentace;
  • reklamní filmy;
  • příklady produktů;
  • suvenýry (propisky, tašky, desky, hrnky atd.).

To vše lze přičíst osobní zbrani obchodního manažera. Pokud je váš reklamní rozpočet omezený, musíte nejprve alokovat finanční prostředky na dvě pozice:

  • placené umístění volných pracovních míst během výběrových řízení na nábor obchodních manažerů;
  • platba za ty prezentační materiály, se kterými půjdou vaši obchodníci na jednání s Klientem.

Posílat podnikatele na jednání bez vizitek a prezentačních materiálů je totéž, jako je posílat neozbrojené na bojiště (viz např. film „Nepřítel před branami“, kde jsou vojáci vysláni bojovat proti nacistům ve Stalingradu, ale jen každou vteřinu jeden dostane pušku a zbytek musí počkat, až budou jejich spolubojovníci zabiti a sebrat pušky z mrtvol). Takové situace bohužel stále (v roce 2014) pravidelně pozoruji v praxi v práci mnoha firem. Je třeba také poznamenat, že v posledních letech je jedním z nejdůležitějších bodů, podle kterého klienti hodnotí vaši společnost a její úroveň, její webové stránky na internetu. Webové stránky Společnosti jsou tak standardně jedním z nejdůležitějších reprezentačních materiálů, které budou součástí jednání s Klienty.

Identifikace potřeb

Vaši zaměstnanci mohou své první schůzky s klienty vést tak, jak si Bůh přeje. Tam, kde je práce nekonzistentní, nerovnoměrná a nejednoznačná, lze jen stěží očekávat trvale vysoké výsledky.

Proto lze první schůzky s klienty, na kterých probíhá prvotní identifikace potřeb, standardizovat a formalizovat pomocí dokumentů, jako jsou:

  • profil zákazníka;
  • technický pas objektu;
  • cestovní pas prodejny;
  • technický úkol.

Tyto dokumenty mohou být následně zahrnuty do dokumentace klienta. Obsahuje také historii práce s tímto Klientem a osobní spisy o každé z klíčových osob této Společnosti, která nás zajímá (našeho firemního klienta – potenciálního nebo již s námi spolupracujícího).

Tyto dokumenty se týkají reportingu a kontroly a zároveň pomáhají zlepšovat kvalitu prodeje.

Návrh/prezentace

Po identifikaci potřeb klienta je čas mu nabídnout a prezentovat váš produkt/službu/projekt. Nejklasičtějším dokumentem, který pro Klienta připravujete a v této fázi používáte, je klasický komerční návrh. A také případně individuální (navrženou speciálně pro tento návrh) PowerPointovou prezentaci.

Komerční návrh však podle mého názoru není tím nejzdařilejším dokumentem, který můžete v této fázi jednání s Klienty použít. Proč raději nepřipravit a nepředložit klientovi návrh smlouvy, kterou může okamžitě podepsat? Kompletní s účtem, který může zaplatit? A pokud opravdu chcete připravit komerční návrh pro klienta, nechť je to třetí dokument v sadě! Podle mých zkušeností tento přístup zvyšuje pravděpodobnost prodeje a výrazně přibližuje dobu platby.

Při prodeji komplexních a high-tech zařízení, stejně jako projektů na klíč, může v této fázi existovat i technická specifikace, kterou vaši specialisté vypracují pro klienta.

Práce s námitkami

Jak se můžeme obejít bez námitek, když realizujeme skutečné prodeje? Jak víte, vše, co jde bez námitek, je buď hromadný prodej, nebo automatická registrace zákaznických aplikací. Mimochodem, každý internetový obchod odvádí vynikající práci při automatickém zpracování transakcí. Naprosto nemá smysl mít za to obchodní manažery a vyplácet jim mzdy! Profesionální obchodník by se proto měl cítit spokojený pokaždé, když zaslechne námitky klientů. Vždyť právě díky tomu má práci a příjem (většinou velmi dobrý!).

Skutečný prodej začíná slovy klienta:

  • „Tohle nepotřebujeme“;
  • "Je to příliš drahé";
  • „Můžeme pracovat za výhodnějších podmínek než vy“;
  • „Pracujeme s vašimi konkurenty a nechceme nic měnit“;
  • "Kdo vlastně jsi a proč bychom s tebou měli ztrácet čas?"

Teprve po těchto a dalších podobných frázích Klienta začíná skutečný prodej. Cokoli před tím je jen masový marketing.

Poté, co získáte určité zkušenosti s vyjednáváním s klienty při prodeji vašich produktů/služeb/projektů, budete schopni vyvinout standard pro reakci na námitky klientů. Tato norma se vám bude mimořádně hodit pro školení zaměstnanců a zlepšování kvality prodeje.

Podotýkám, že existuje řada hodnotných knih o prodeji a vyjednávání (například „Škola prodeje“ od Alexandra Derevitského, „Prodej. Jednání“ od Sergeje Azimova, „Aktivní prodej“ od Nikolaje Ryseva nebo knihy o prodeji od Briana Tracyho ), které poskytují mnoho příkladů odpovědí na typické námitky. Hodnota standardu, který jste vyvinuli, spočívá v tom, že poskytuje silné a účinné odpovědi na námitky specifické pro vaše produkty/služby/projekty. Takové odpovědi na námitky je možné vymýšlet a pilovat pouze při reálném jednání s klienty. Nejprve proto musíte provést určitý počet jednání - alespoň několik desítek, nebo ještě lépe několik stovek. A pak můžete začít vyvíjet standard pro reakci na námitky.

Dokončení obchodu/nátlaku

V této fázi je vaším cílem dohodnout se na podmínkách transakce, dohodnout se s Klientem a potřást si s ním rukou. A to bez smlouvy a faktury rozhodně nepůjde!

Podepisování dokumentů a přijímání plateb

Pokud jste se s Klientem na všem dohodli a potřásli si s ním rukou, neznamená to, že Klient je váš! Je nutné, aby byla tato dohoda provedena. A k tomu je potřeba podepsat smlouvu a další potřebné dokumenty. A navíc tak, abyste od Klienta obdrželi platbu (nebo alespoň její první část). Volitelně (v případě dodání za prodejních/zásilkových podmínek) - začněte s expedicí při podepsání dokumentů s klientem, pomocí kterých můžete v případě potřeby obdržet své peníze od klienta prostřednictvím rozhodčího řízení, pokud neplní své platební povinnosti .

S jakými dokumenty v této fázi obchodní manažer pracuje?

  • Dohoda a faktura.
  • Kopie složenky o zaplacení.
  • Výpis z bankovního účtu.

Peníze ve své přirozené podobě mohou také sloužit jako dobré potvrzení skutečnosti platby. Tak či onak, když je platba od klienta přijata, je zapsána do obchodní zprávy. Jedná se o reportovací a kontrolní dokument, který zaznamenává všechny transakce provedené s Klienty zaměstnanci vašeho obchodního oddělení a všechny platby přijaté od Klientů. Tato sestava může být udržována v Excelu nebo automaticky generována z vašeho účetního automatizačního systému (účetní program, například 1C). Díky tomuto reportu obchodní manažeři a každý zaměstnanec obchodního oddělení vědí, kolik transakcí tento zaměstnanec od začátku měsíce provedl a za jaké částky. Kolik vydělal pro Společnost a pro sebe osobně (ve formě komerčního úroku). Kolik procent splnil každý zaměstnanec svůj osobní plán prodeje? A jaká je situace s realizací plánu prodeje pro oddělení jako celek.

Poté, když je měsíc dokončen, procházejí data obchodní zprávy závěrečným odsouhlasením v souvisejících odděleních (například v klientském oddělení a účetnictví). Na základě konečné ověřené a schválené obchodní zprávy jsou vypočítány mzdy zaměstnanců obchodního oddělení.

Plnění závazků vůči Klientovi a listinné doklady o tom

Jen naivní, zelený, nezkušený obchodní manažer si může myslet, že jakmile klient podepíše smlouvu a zaplatí, dostavilo se štěstí a on může klidně spát.

Zkušenosti ukazují, že když je smlouva podepsána a klient provede platbu, může začít nejrizikovější fáze vaší komunikace s klientem. A peníze, které vám klient zaplatil, nejsou vaše peníze, ale peníze klienta na vašem běžném účtu. Jak říkají fyzici, úplně jiný stav agregace!

Pokud tedy chce obchodní manažer žít dlouho, šťastně, zdravě, relativně neporušeně a s dobrou pověstí na trhu, je v jeho zájmu sledovat plnění závazků vůči Klientovi v této klíčové fázi spolupráce.

Proveďte sami expresní audit obchodního oddělení pomocí 23 kritérií a identifikujte body růstu prodeje!

Proveďte audit

V dobře organizovaném podnikání samozřejmě závazky vůči Klientovi plní zaměstnanci jiných divizí Společnosti - vůbec ne stejní zaměstnanci, kteří provádějí prodej. Pracovníci ostatních oddělení zajišťují expedici a dodání zboží, poskytování služeb a realizaci projektů. Kromě toho existují specializovaní zaměstnanci (nebo dokonce celá divize společnosti), kteří sledují plnění všech závazků společnosti vůči zákazníkům. To znamená, že někteří se přímo podílejí na plnění povinností, zatímco jiní stojí nad jejich dušemi. A kontrolují přesnost a úplnost plnění smlouvy, načasování a kvalitu.

Přesto musí obchodní manažeři dohlížet na smlouvy, které sjednávají. Při plnění závazků je navíc nutné zajistit, aby byly s Klientem podepsány dokumenty, které toto potvrzují.

Byl jsem obeznámen se situacemi, kdy byly závazky splněny, ale byly problémy s podepisováním dokumentů k celému objemu závazků nebo k jeho části. Pak uplynul rok a půl, zákaznická společnost se přihlásila k arbitráži - a obdržela zpět platbu za zboží nebo služby, které skutečně dávno obdržela! Zároveň se k Zákazníkům obrátili zástupci dodavatelské společnosti. A ukázalo se, že ti lidé, se kterými předtím komunikovali, už pro tuto společnost nepracují. A ti, kteří k nim přišli, věří, že vyždímaný milion není horší než milion vydělaný. A ještě mnohem lepší. Protože milion přijatý z vlastních prodejů je jen obrat. A milion nezákonně vymačkaný od protistrany (například vrácení platby za produkt, který byl skutečně odeslán, ale neexistují o tom žádné listinné důkazy) je čistý zisk. Je tedy velkou chybou plnit své závazky vůči Klientovi, ale nepřipravovat příslušné podklady! Pamatovat si:

Klient se vás může pokusit oklamat. Ale jen vy sami mu to můžete dovolit.

Jaké dokumenty mohou potvrdit, že vaše společnost plní své závazky vůči klientovi?

  • Faktura.
  • Certifikát o ukončení.
  • Osvědčení o převodu a převzetí.
  • Akt usmíření.
  • A další podobné dokumenty.

Upozorňuji, že faktura, na rozdíl od potvrzení o provedení díla, sama o sobě nepotvrzuje skutečnost splnění závazků vůči objednateli. Pro započtení DPH je však nutná příprava faktur.

Nakonec, když je podepsána smlouva s Klientem, je od něj přijata platba, závazky vůči němu jsou splněny, je podepsán dokument potvrzující splnění závazků - zdálo by se, že je vše v pořádku! Průměrný člověk se v tuto chvíli dokáže uvolnit a zklidnit. Zkušený obchodní manažer ale ví, že první transakce s Klientem je jen zahřátí. Všechny základní příjmy a všechny vyhlídky na rozvoj podnikání poskytují další dvě fáze komerční práce.

Právě tyto prodejní fáze přinášejí společnosti zisk a nadměrné zisky. Veškerá předchozí práce byla provedena kvůli nim.

Dovolte mi připomenout: když jste dosáhli dohody s klientem a potřásli si rukou, toto ještě není váš klient. Když jste s ním podepsali smlouvu a poslali mu fakturu, ještě to není váš klient. Když řekl, že vám zaplatil, ještě není vaším klientem. Když obdržíte peníze klienta, stále to není váš klient. Když jste obdrželi listinné důkazy, že vaše závazky vůči Klientovi byly plně splněny, může se vplížit první podezření, že se může jednat o vašeho Klienta. Ale pouze pokud vám PO TOMTO Klient znovu zaplatí, může se toto podezření rozvinout v důvěru.

Dokumenty potřebné pro efektivní organizaci a vedení náborových soutěží pro obchodní oddělení

Klíčové principy a fáze organizace náborových soutěží pro obchodní oddělení jsou uvedeny v kapitole 5 „Výběr bojovníků“. Pro organizaci a vedení soutěží pomocí této technologie je nutné vyvinout a používat řadu dokumentů.

  • Obecný popis náborové technologie pro vaši společnost. Případně můžete jako základ pro tuto technologii nejprve použít mou knihu „Headhunting“. Technologie pro efektivní nábor: konkurence, nedostatek, nábor, personální hodnocení“ (Peter Publishing House, 2014). Později můžete vytvořit interní pokyny, které doplní technologii prezentovanou v knize v momentech specifických pro nábor konkrétně ve vašem podnikání.
  • Sada textů a volných bloků pro pozice, na které nabíráte.
  • Mediální plán a odhadovaný rozpočet na zveřejňování volných pracovních míst v klíčových specializovaných médiích (weby práce, pokud je to nutné, noviny a časopisy). Stejně jako seznam dalších placených a bezplatných kanálů, které lze použít k zveřejňování volných míst.
  • Dokumentovaný standard pro přijímání hovorů od žadatelů.
  • Šablony dopisů používaných během výběrového řízení při korespondenci s uchazeči: odpověď uchazeči, který vám zaslal životopis, pozvání uchazeče do výběrového řízení.
  • Dokumentovaný standard pro pozvání uchazečů do výběrového řízení.
  • Sada dotazníků rozesílaných uchazečům, kteří přišli do soutěže. V této fázi lze také použít počítačové testy.
  • Informační a prezentační materiály o specifikách práce vaší společnosti distribuované uchazečům, kteří přišli do soutěže. V této fázi lze také využít propagační a informační filmy o vaší společnosti a jejích produktech, katalogy a vzorky produktů.
  • Podrobný popis pozice, na kterou přijímáte nábor: v čem bude práce spočívat, co bude potřeba udělat, jak, proč. Kritéria kvality práce a profesionality, perspektiva profesního a kariérního růstu.
  • Pokyny pro členy soutěžní poroty k analýze a dekódování dotazníků vyplněných uchazeči.
  • Dokumenty podepsané uchazeči, kteří vyhrají výběrové řízení a ucházejí se o práci ve vaší společnosti.
  • Standard pro adaptaci, školení a certifikaci zaměstnanců v obchodním oddělení. Pokyny krok za krokem – jak a co školit zaměstnance přijaté do vašeho týmu. Obsahuje seznam technologií, standardů a knih, uspořádaných podle fází učení. Stejně jako plán vedení školení – jak úvodního (adaptačního), tak dalšího vícestupňového školení. Tato norma musí zajistit školení zaměstnanců jak v oblasti prodeje, tak vyjednávání a specifika zboží/služeb/projektů, které budou prodávat vašim klientům.

Další dokumenty využitelné při práci obchodního oddělení

Prodejní kniha: obecná technologie pro vyhledávání a přilákání klientů do vaší společnosti.

Podrobný popis toho, jak a které klienty přilákat. A také kde je hledat, jaké zboží a služby jim nabídnout. A jak obecně probíhá prodej ve vaší společnosti? Vyvinuto v pokročilé fázi rozvoje obchodního oddělení. Svazek – od několika stran po několik desítek stran nebo dokonce 100–200. Formálně lze do prodejní knihy zahrnout jako aplikace všechny ostatní dokumenty používané v obchodní práci obchodními manažery (zejména standardy pro hovory, jednání, pracovní dokumenty atd.).

Prodejní cíle a plány

Musí být formulováno naprosto konkrétně a zdokumentováno. Motivace a platební podmínky obchodních manažerů, obchodních manažerů a vrcholových manažerů společnosti by měly být do značné míry vázány na dosažení těchto plánů. Pokud osobní příjem ani jednoho zaměstnance Společnosti není vázán na dosažení cíle, který potřebujete, počítejte s tím, že tento cíl nemáte.

Minimálně jsou vyžadovány osobní plány prodeje pro zaměstnance, plány prodeje pro oddělení (pro Společnost) na měsíc a na rok. Je také užitečné mít cíle a plány pro další klíčové oblasti společnosti (výroba, marketing, personalistika, finance). Je nanejvýš žádoucí zorganizovat kontrolu plnění cílů a plnění plánů (plán/skutečnost/srovnání s minulým rokem), aby bylo plnění cílů pro daný rok sledováno denně.

Standardní pro telefonování, když Klient přijme příchozí hovor

Některé společnosti předepisují víceúrovňové variabilní scénáře pro jednání s klienty po telefonu. Jak pro odchozí, tak pro příchozí hovory. S odkazy na dokumenty a kroky, které se týkají práce s Klientem mezi různými fázemi telefonických rozhovorů. „Skript hovoru – 1“, „Skript hovoru – 2.1/2.2./2.3“, „Šablona e-mailového dopisu – 1“, „Skript konverzace Skype – fáze 2“ atd.

Standard pro prezentaci Vaší společnosti, stejně jako jejích produktů/služeb/projektů

Prezentace firmy (univerzální standard), typické argumenty pro hlavní produkty a služby. Objevuje se v pokročilých fázích vývoje prodejního systému. Tento standard je vhodné rozvíjet v rámci interního firemního školení.

Standard odlišení od konkurence

Na trhu s vámi spolupracují konkurenční společnosti. Každý z nich je v některých ohledech horší a v některých ohledech lepší než vaše společnost. Důležité je, že musíte neustále analyzovat konkurenční situaci na trhu. V důsledku toho je pro každého konkurenta určeno, kde je vaše pozice silnější než jeho. A naopak. Nakonec, co můžete nabídnout klientovi spolupracujícímu s tímto konkurentem, aby měl zájem s vámi spolupracovat. Tato informace se odráží ve standardu. Standard je doplněn o výběr informací o službách, cenících a obchodních nabídkách konkurence. Informace se shromažďují v průběhu obchodní činnosti. Včetně následků střetů s konkurenty.

Interní ceníky produktů/služeb/projektů Vaší Společnosti

Interní ceník popisuje, jaké slevy mohou vaši obchodníci poskytnout Klientům. V jakých případech. A jaké další podmínky mohou být nabídnuty. Dále jsou uvedeny dodací podmínky a další zvláštní podmínky prodeje. Říká se tomu interní, protože za žádných okolností by neměl být viditelný pro klienta. Provádí se současně s běžnými ceníky. Pokud vaši bojovníci nemohou poskytovat slevy a neexistují žádné speciální podmínky, interní ceník není potřeba.

Šablony pro prodej textů, oznámení a obchodních nabídek pro korespondenci.

Systém sledování výkonnosti příchozího prodeje

Prognóza prodeje

Informace o tom, jaké transakční osnovy jsou k dispozici na několik příštích měsíců. Osobní předpovědi prodeje jsou udržovány každým bojovníkem a předkládány vedení každý týden. Funkcionalita moderních CRM systémů vám umožní generovat prognózu prodeje téměř automaticky (hlavní je, že tuto funkcionalitu je nutné ovládat a používat). Na základě osobních předpovědí prodeje jsou sestavovány konsolidované předpovědi pro oddělení a pro společnost (CRM systém takové zprávy automaticky generuje). Je zajímavé sledovat prognózy prodejů v čase – co se za poslední týden změnilo. Zajímavé je také srovnání prognóz s plány prodeje.

Prognóza prodeje v každém okamžiku vám ukazuje, jaký obrat a příjem (hrubý zisk) z prodeje můžete očekávat do konce aktuálního měsíce a na několik měsíců dopředu. Zohledňuje se jak velikost očekávaných transakcí, tak jejich pravděpodobnost. Právě díky předpovědím prodejů můžete garantovat příjmy společnosti na několik příštích měsíců. Podrobnosti o tom, jak implementovat a udržovat prognózu prodeje, jsou popsány ve stejnojmenné kapitole v mé knize „Posílení prodeje“.

Program pro posílení a rozvoj vztahů se stávajícími klienty

Jak efektivně vybudovat toto dílo pomocí naší exkluzivní technologie VIP programu je podrobně popsáno v odpovídajících kapitolách mých knih „Posílení prodeje“ a „Velké kontrakty“. Dokumentačním podkladem pro práci v rámci VIP programu je VIP dotazník. Používá se k průzkumu klientů, kteří již s vaší společností spolupracují, a získávání zpětné vazby od nich. Vaši obchodníci by se měli pravidelně setkávat za těmito účely s každým z vašich klientů. VIP formuláře musí být vyplněny s každým z vašich klientů alespoň jednou ročně. Klíčové klienty je potřeba navštěvovat častěji – jednou za čtvrt roku nebo jednou za měsíc.

Cíle VIP programu:

  • posilování osobních vztahů s klienty;
  • přijímání zpětné vazby od Klientů - informace o problémech v práci a návrhy na rozvoj spolupráce;
  • zlepšení kvality práce vaší společnosti odstraněním zjištěných problémů;
  • rozvoj aktivit vaší společnosti s využitím obdržených návrhů;
  • dodatečné prodeje stávajícím klientům;
  • získávání zpětné vazby od stávajících klientů o spolupráci s vámi. Vaši obchodníci budou moci tyto recenze použít ve své komerční práci;
  • získávání kontaktů na nové potenciální Klienty od stávajících Klientů.
© Konstantin Baksht, generální ředitel Baksht Consulting Group.

Nejlepší způsob, jak rychle zvládnout a implementovat technologii budování obchodního oddělení, je zúčastnit se školení K. Bakshta o řízení prodeje „Sales System“.

Nejprve je vhodné se s pojmem seznámit , neboť z ní vychází koncepce prodejních standardů.

Při vývoji a používání prodejních standardů je třeba zvážit několik věcí.

a) Ano, (například algoritmy prodeje jednotlivcům, distributorům (zprostředkovatelům) a koncovým společnostem (spotřebitelům) se budou lišit.

b) Stejný „standard“ se může lišit pro různá obchodní oddělení v rámci společnosti, která jsou dána interními specifiky konkrétního oddělení. Například jedna holdingová společnost vyvinula interní prodejní knihu pro své komerční služby, která nerozlišovala mezi prodejem jednotlivcům a firemním zákazníkům. V důsledku toho byl objem prodejů v korporátním segmentu tristní.

c) Popisuje se a systematizuje pouze „praktická“ zkušenost, tzn. neexistuje žádná „učebnice“, ze které by se dalo udělat stručné shrnutí. „Standardní banka námitek“ je jen malou částí sešitu pro obchodní oddělení, i když ve většině případů to většina poradenských/školicích společností nabízí ve formě vypracování prodejní knihy.

e) Běžně přijímané metody pro popis obchodních procesů pro vývoj nebo popis prodejních procesů nejsou příliš účinné, existují různé jazyky pro popis obchodních procesů, z nichž každý je účinný pro řešení jiného prodeje.

Pro vývoj prodejního standardu (dokumentu) musíte jasně pochopit, kdo je uživatel dokumentu a jak je praktický, tzn. lze využít v praktické činnosti obchodního oddělení.

Prodejní standardy přímo souvisí se systémem řízení obchodní divize a předpisy o systému řízení obchodní divize.

Při vývoji ustanovení o systému řízení obchodní divize musíte dodržovat následující pravidla.

1. Uživatelé – pro koho jsou určeny:

Vedoucí oddělení,

vedoucí divize,

Nový zaměstnanec.

2. „Předpisy“ se mohou skládat ze souboru dokumentů určených:

Pro všeobecný přístup všech zaměstnanců, co se týká jejich práce,

Pouze pro manažera, co se týká jeho práce,

Pro nové zaměstnance (jedná se o otázku ohledně postupu při zavádění nových zaměstnanců a jejich adaptaci).

3. Dokument je vypracován „zdola nahoru“ a nikoli „shora dolů“, tzn. z popisu základních pracovních postupů, pracovních procesů a teprve poté systematizovány do podoby předpisů/předpisů nebo „sešitu“ pro vedoucího.

4. Pojmem standard práce jsou zásady + pravidla a regulační dokumenty, které tato pravidla stanoví. Umožňují reprodukovat danou technologii (postup) práce a pomáhají identifikovat typické chyby.

Normy mají dva účely:

a) zaměstnanci obdrží hotová řešení pro typické úkoly,

b) manažeři dostávají jasně formulované, formalizované požadavky na výkon zaměstnanců.

Můžete použít termín „provozní standard“ - odpovídá na otázky:

  1. co dělat?
  2. kdy dělat?
  3. jak to udělat?
  4. k čemu to je?

Často může „výkonnostní standard manažera“ naopak obsahovat seznam interních standardů.

Například, standard práce pro „regionálního manažera prodeje s novým regionem“ zahrnuje:

A) Fáze práce manažera pracujícího s novým regionem,

b) Metodika sběru informací o regionu.

C) Kritéria pro výběr klíčových klientů pro práci v novém regionu.

d) Metodika distribuční mapy pro zahájení práce v regionu.

E) Metodika hodnocení prodejního potenciálu regionálního klienta.

F) Etapy práce s novým regionálním klientem.

G) Algoritmus pro jednání s regionálním klientem.

h) Reportovací systém pro práci s novým regionem.

i) Metodika kontrolních otázek pro sledování kvality práce regionálního manažera pro nový region.

Standard pro práci s novými klienty zahrnuje:

A) Výhody a přínosy práce s produktem firmy

b) Znalost produktu společnosti manažery + metody sledování kvality znalostí mezi manažery

C) Fáze práce s novým klientem

d) Metodika hodnocení kvality práce manažera v každé fázi

E) Standard prvotního kontaktu se seznamem povinných informací, které je nutné shromáždit při prvotním kontaktu s klientem

F) Algoritmus a scénáře kontaktů pro každý segment zákazníků (víceúrovňové skripty)

G) Algoritmus pro řešení typických námitek klienta

h) Metodika „kontrolních otázek“ pro kontrolu kvality práce s novým klientem

i) Systém indikátorů a reporting pro práci s novými klienty

5. Pro vyvíjený standard musí být po vývoji a implementaci do běžné práce resortu stanoven postup pro sledování jeho dodržování. (Při implementaci lze z personálního hlediska rozlišit 3 etapy:

Fáze 1 - překáží v práci,

Fáze 2 - nucené zlo,

3. etapa - pracovní postup.

6. Po určité době by měla proběhnout analýza efektivity používání normy a její případné úpravy. (Toto je typická chyba při používání formalizovaných pravidel (technologií) v komerční službě; mohou a měla by být upravována podle vývoje společnosti.)

7. V nejobecnější podobě by ustanovení o systému řízení obchodní divize mělo obsahovat 4 zvětšené bloky, které jsou podrobně rozpracovány v procesu tvorby dokumentu.

A) Systém pro organizaci a sledování aktuální práce jednotlivého manažera.

B) Systém řízení pro obchodní divizi jako celek.

C) Systém náboru, školení a adaptace personálu.

D) Systém hodnocení efektivity aplikovaných prodejních technologií a řešení problémů směřujících k rozvoji stávajícího objemu prodeje.

8. Jsou přizpůsobeny (vyvinuty) pro konkrétní oddělení a mohou se lišit pro různá obchodní oddělení v rámci komerční služby.

9. V tomto případě hovoříme o nejobecnější struktuře takového dokumentu, která by měla vycházet ze skutečných obchodních procesů, které jsou prováděny v obchodním oddělení.

11. Dokument by měl odrážet řadu norem, které se mohou u různých prodejních oddělení lišit:

Současná práce manažera - jedná se o standardy, které popisují současnou práci obchodního manažera:

    plánování aktuální práce,

    systém ukazatelů pro hodnocení efektivity dosavadní práce manažera,

    reportovací systém pro práci obchodních manažerů,

    systém ukazatelů výkonnosti pro manažery,

    posouzení a udržení úrovně kvalifikace manažera,

    algoritmus pro práci s novými klienty,

    algoritmus pro práci se stávajícími klienty.

7. února 2013 anchin Zatím žádné komentáře

Mnoho společností nyní zavádí prodejní standardy. Z hlediska managementu je to velmi výhodné - sestaví se správný algoritmus pro práci s klienty, provede se školení a zaměstnanci začnou správně prodávat. Hodnotící standardy jsou vypracovány pro hlavní aspekty činnosti pracovníků komerčních služeb - výkon obchodních manažerů, jejich obchodní úsilí a chování při kontaktu s klienty.

Ideální variantou je, když se prodejní standardy tvoří na základě dosavadních zkušeností prodejců za účasti externího odborníka. Prodejní školení s rozvojem prodejních standardů umožňuje všem zájemcům – prodejcům, obchodním manažerům – sejít se a pod vedením zkušeného školitele vyvinout optimální model prodeje. Volejte +79102461609. Práce bez standardů je ztráta času.

Existují dva myšlenkové směry o prodejních standardech v závislosti na tom, zda jsou standardy vyvinuty pro proces nebo pro výsledek.

V případě zvažování prodejních standardů jako výsledku jsou prodejní standardy dosažení určitých cílových ukazatelů v daném časovém období.

Při posuzování standardů jako procesu znamenají standardy stanovenou optimální sekvenci akcí v jakékoli fázi obchodního procesu prodeje.

Proč jsou potřeba prodejní standardy?

1. Zlepšení kvality služeb.

Standardy představují způsob, jak zaměstnancům sdělit management a očekávání zákazníků ohledně jejich činností v oblasti služeb zákazníkům. Zákaznicky orientované společnosti standardizují externí služby a následně regulují vnitřní aktivity společnosti.

2. Optimalizaceřízení firemních znalostí. V případě implementace podnikových standardů zůstávají znalosti potřebné pro personál v organizaci, jsou zakotveny v normě a jsou přenášeny na nové zaměstnance bez ohledu na personální změny.

3. Optimalizace postupů personálního řízení: adaptace, výběr, školení.

V tomto případě je standard praktickým nástrojem pro adaptaci nových zaměstnanců do týmu a jejich zapojení do obchodního procesu zákaznického servisu na patřičné úrovni. Také přítomnost standardů vede k optimalizaci nákladů na školení personálu, které je v tomto případě zaměřeno na charakteristiku prodeje v konkrétní organizaci.

4. Vylepšené ovládání.

Definování standardů je klíčovou otázkou pro efektivní sledování činnosti prodejců. Přítomnost zavedených standardů v činnosti prodejního personálu nám umožňuje vybudovat efektivní kontrolní systém.

5. Zvýšený prodej.

Záleží na tom, v jakém okamžiku a jak se prodejce dostane do kontaktu s kupujícím, jak zahájí konverzaci, zda správně prezentuje produkt a jak reaguje na pochybnosti kupujícího. Umění prodeje není tak snadné dát do podoby rigidních pravidel, ale deklarováním a dosažením 100% dodržování jednoduchých a samozřejmých pravidel při prodeji zboží můžete výrazně zvýšit objem prodeje.

6. Rozvoj společnosti.

Vývojový proces si lze představit jako postup na žebříčku na základě dnešních úspěchů, zítra uděláte krok nahoru. V tomto případě je standardem formalizace nejlepších zkušeností a znalostí společnosti, to znamená, že je to další krok v pohybu společnosti k vyšší efektivitě.

Normy spojené s úspěchy pracovníků komerčních služeb by měly být prezentovány v kvantitativní formě. Měly by poskytovat objektivitu a možnost srovnání se skutečnými výsledky činnosti pracovníků komerčních služeb. Definice standardů je tedy klíčovou otázkou pro efektivní kontrolu prodejců. Neexistence vhodného „měřítka pro srovnání“ v podobě transparentních, měřitelných a objektivních kritérií ztěžuje identifikaci odchylek v činnosti obchodních pracovníků a pochopení jejich příčin, což brání vypracování programu na jejich odstranění.

Obchodní standardy lze vytvářet různými způsoby:

Normy získané společností zvenčí. Tyto zahrnují

- standardy zaměřené na činnost konkurentů - společností, které přímo konkurují danému podniku na určitém výrobkovém trhu;

Setkávají se ředitelé sovětských a japonských podniků. Podniky vyrábějí přesně stejné produkty a ve stejném množství. Ředitel našeho závodu se ptá:

– Kolik lidí pro vás pracuje?

- Devět. a ty?

Náš má ve skutečnosti pět set, ale říká:

- Deset!

Druhý den Japonec říká:

"Poslouchej, celou noc jsem přemýšlel a prostě nechápu: co s tebou dělá ten desátý?"

– standardy odrážející tzv. „best practices“, tedy zdokumentované případy efektivního jednání konkrétních společností působících v určitém odvětví.

– standardy zaměřené na oborovou normu nebo jinou průměrnou hodnotu, se kterou může společnost porovnávat výsledky vlastních obchodních manažerů;

Je velmi důležité znát tzv. „retenční míru“, neboli míru opakovaného nákupu (RPR). Ve výzkumu I. Kachalova (agentura Kachalov a kolegové) se ukázalo, že udržet více než 90-95 % kupujících je v zásadě nemožné. To znamená, že i nejúspěšnější společnost ztrácí každý rok 5-10 %.

Znalost takových informací umožňuje sledovat efektivitu udržení zákazníků a včas plánovat požadovaný počet nových zákazníků.

Standardy vyvinuté v rámci společnosti.

Normy patří k tomuto typu norem. získané jako výsledek analýzy efektivity činností našich vlastních prodejců.

Zejména technologie pro generování potřeb pomocí sekvence otázek SPIN byla získána jako výsledek analýzy činnosti efektivních obchodních manažerů. V současné době je technologie SPIN de facto standardem mnoha společností.

Stejný typ norem zahrnuje normy, které odrážejí určitý požadovaný nebo plánovaný stav věcí.

Například prostřednictvím pozorování může obchodní manažer použít své vlastní zkušenosti nebo výzkum k určení optimálního způsobu realizace obchodního úsilí. To zase umožňuje určit optimální počet prodejních návštěv nebo prezentací v určitém časovém období pro konkrétního prodejce. Toto číslo se stává standardem, se kterým se budou porovnávat dokončené úkoly.

Předvídání situací a znalost charakteristik chování zaměstnanců nám umožňuje určit povinné složky úspěšného chování v procesu obsluhy klienta. Nástrojem k identifikaci takových dovedností, stejně jako k analýze různých možností chování, může být personální hodnocení, které zahrnuje porovnání získaných výsledků se skutečnými výsledky práce zaměstnance. Na základě tohoto srovnání můžeme vytvořit formální popis akcí, které skutečně demonstrují požadované chování prodejce.

Z čeho se skládají prodejní standardy?

Firemní standardy mohou zahrnovat jak obecné požadavky na všechny zaměstnance, například standardy pro vzhled, tak popis standardů pro provádění konkrétní operace. Obvykle se vyvíjejí následující typy norem:

standardy odchozích hovorů;

standardní konverzace po telefonu při příchozím hovoru klienta;

standard pro vyřizování námitek;

prezentační standard;

standard odladění od konkurence atd.

Například firemní telefonní standard známé společnosti zahrnuje následující části.

  1. 1. Obecná pravidla pro práci na telefonu
  2. 2. Pravidla pro dialog
  3. 3. Technologie interakce s klientem po telefonu
  4. 4. Standardy chování pro specialisty v kanceláři a na pracovišti
  5. 5. Informační zákazy pro specialisty.
  6. 6. Standardní fráze v případě selhání.

Každá z těchto sekcí nutně obsahuje řečové moduly. Řečové moduly znamenají malé, logicky úplné struktury používané zaměstnanci k:

Pozdravy;

rozloučení;

argumentace výhodami produktů společnosti;

odpovědi na standardní dotazy zákazníků;

přesměrování klientů na jiné specialisty společnosti apod.

Pro každý případ se zpravidla nevyvíjí jeden řečový modul, ale tzv. návrhář řečových modulů - celý systém 10-20 textových bloků, jejichž výběr závisí na situaci.

Řečové moduly lze často používat ve spojení s neverbálními moduly – mezi ně patří předem nacvičená gesta, určité polohy, mimika, pozice v prostoru a také ukázka produktů společnosti v akci. To vše dohromady má velký vliv na komunikaci, i když to zaměstnanci při komunikaci s klientem často postrádají.

Prodejní školení s vývojem prodejních standardů je optimálním řešením, protože standardy nejsou vnucovány „shora“ a sami prodejci se toho aktivně účastní. Zjistěte si o tom více po telefonu.+79102461609

Hlavní požadavky na prodejní standardy jsou následující:

Pozitivita. Norma by měla uvádět, co se má dělat, ne co se stát nemá. Pravidlo „nebuď hrubý“ může zahrnovat možnosti implementace, jako je mlčet, být zdvořilý, vtipkovat atd. Je nutné přesně definovat, jaké chování bude přijatelné.

Pouze ve vzácných případech je možné něco zakázat, například „Je zakázáno žvýkat žvýkačku“ nebo „Je zakázáno zahájit konverzaci frází „Jak mohu pomoci?“ atd.

Jistota. Normy musí být definované a konkrétní. Je nutné jasně definovat konkrétní fragmenty interakce s klientem, s přechodem od obecného ke konkrétnímu. Pokud norma vyžaduje, aby se kupující pozdravil, pak musí být jasně uvedeno, zda má prodávající v okamžiku kontaktu sedět nebo stát, kam se má dívat a jaké fráze říkat.

Dosažitelnost. Při tvorbě norem je nutné vzít v úvahu všechny možné situace. Je potřeba chápat, že pokud nebude jeden den splněna norma (i z objektivních důvodů), pak existuje možnost, že tato norma nebude splněna ani za příznivějších podmínek.

Význam pro podnikání. Pokud je cílem implementace standardů zvýšit spokojenost zákazníků, pak si musíte být jisti, že každý standard skutečně dosahuje cíle.

Měřitelnost. Při regulaci služeb musíte mít jistotu, že je možné sledovat dodržování pravidel, tzn. změřit výsledek. Jak jinak můžeme pochopit, zda jsme dosáhli toho, co jsme chtěli, nebo ne? Existuje velký rozdíl v definicích „vřele přivítat“ a „při pozdravu se usmívat“. A tento rozdíl je měřitelný.

Časové limity. Faktor rychlosti služby je jedním z nejdůležitějších v procesu služby, takže standardy musí zahrnovat časový rámec pro dokončení konkrétní operace.

Implementace norem.

Odpor vůči zavádění standardů je klasickým příkladem odporu vůči změnám, který může být způsoben takovými důvody, jako je například nedůvěra ve vedení, neochota měnit stávající stereotypy průmyslových a osobních vztahů, neochota měnit vlastní návyky, strach demonstrování vlastní neschopnosti a neochoty převzít nové povinnosti.

Na druhou stranu zaměstnanci, kteří jsou v každodenním kontaktu se zákazníky, reagují velmi citlivě, když standardy zaváděné „shora“ nepřispívají ke kvalitnímu zákaznickému servisu. Při zavádění standardů je proto nutné sledovat, zda standardy skutečně zvyšují spokojenost zákazníků.

Lze identifikovat následující způsoby, jak překonat odpor a implementovat normy.

Informování. Jedním z nejčastějších způsobů, jak překonat odpor, je informovat lidi předem. Získání přehledu o nadcházejících změnách pomáhá zaměstnancům pochopit potřebu těchto změn a jejich logiku. Komunikační proces může zahrnovat například vedení semináře manažera pro nižší manažery.

Účast. Pokud jsou zaměstnanci zapojeni do tvorby norem na samém začátku procesu, lze se často vyhnout odporu vůči implementaci norem z jejich strany. Během procesu tvorby standardů jsou názory zaměstnanců vyslechnuty a jejich rady jsou brány v úvahu. Je velmi těžké odolat realizaci něčeho, na čem jste se sami podíleli!

Pomoc a podpora. Podpora může mít formu poskytování příležitostí k učení se novým dovednostem. Vzhledem k tomu, že odpor vůči normám může být založen na strachu a obavách, že zaměstnanec nebude schopen tyto normy splnit, je nutné zaměstnance podpořit a ukázat, že je to proveditelné.

Jednání a dohody. Dalším způsobem, jak překonat odpor, je poskytovat různé pozitivní pobídky aktivním zastáncům zavádění standardů, zejména odměny manažerovi, který se na tvorbě standardů nejaktivněji podílel.

Nutkání. Nátlak zahrnuje používání negativních metod ovlivňování těch, kteří se staví proti implementaci norem nebo je nedodržují. Ačkoli nátlak s sebou nese určitý prvek rizika, protože lidé se vždy brání změnám vnuceným zvenčí, nátlak je často nejrychlejší a nejúčinnější metodou zavedení požadovaných standardů.

Mnoho společností například používá peněžní pokuty za následující fráze:

„jak mohu pomoci“ při kontaktu s klientem na prodejní ploše;

„máte obavy o...“ při telefonickém kontaktu s klientem.

Pro úspěšnou aplikaci těchto metod je nutné realisticky zhodnotit situaci ve firmě a dovedně kombinovat výše nastíněné přístupy s přihlédnutím k jejich výhodám a nevýhodám.

Jedna společnost použila v procesu implementace standardů následující přístup. Protože personál se potřeboval seznámit s nutností aplikovat a používat tyto standardy. O připravované implementaci standardů a nutnosti této implementace byli proto během prvního měsíce informováni pouze zaměstnanci. Během druhého měsíce byly standardy doporučeny k použití a byla shromážděna zpětná vazba od zainteresovaných manažerů ke zlepšení standardu (angažovanosti). Konečně během třetího měsíce byly normy povinné. Při nesplnění normy byl manažer, který normu nesplnil, potrestán (nátlak).

Nejlepší způsob, jak implementovat prodejní standardy, je školení prodeje. Teprve během školení bude možné jak posoudit proveditelnost samotných norem, tak naučit prodejce, jak normy dodržovat.

Na závěr si na závěr naznačíme hlavní důvody, proč prodejní standardy nemusí fungovat.

Je třeba mít na paměti, že vztahy s klienty se neomezují pouze na dodržování standardů. Prodejní standardy fungují pouze tehdy, když se neztrácí základ, na kterém se vztahy budují: respekt, důvěra, pozornost, péče.

Přestože prodejní standardy pomáhají firmě udržovat konzistentní úroveň služeb, mohou blokovat snahu zaměstnanců dostat se nad průměrnou úroveň. To může demotivovat špičkové prodejce, kteří nebudou mít příležitost ukázat své nejlepší schopnosti.

A konečně, vznik různých neočekávaných situací může dezorientovat obchodníky, kteří, zvyklí na fungování ve stabilním a předvídatelném prostředí, nemusí být schopni najít kreativní řešení.

Obchodní oddělení je ve většině společností nejdůležitějším oddělením.

Objem prodaných produktů, dlouhodobé vztahy s klienty a ziskovost podnikání přímo závisí na provázanosti a korektnosti práce jejích zaměstnanců.

Aby si organizace udržela dobrou pověst a efektivně se rozvíjela, musí mít všichni zaměstnanci tohoto oddělení vypracovaný osobní plán, dodržovat firemní pravidla a plnit požadavky společnosti na kvalitu plnění zadaných úkolů. Proto potřebujeme předpisy pro obchodní oddělení.

V každé obchodní organizaci jsou manažeři odpovědní za prodej. Právě náborem tohoto personálu často začíná plnohodnotná práce společnosti (a v případech, kdy ještě neexistuje dedikovaná divize, její funkce často přebírá ředitel nebo zakladatel).

Lidé zodpovědní za komunikaci se zákazníky ovlivňují vytváření určité image firmy.

Proč vytvářet pravidla?

Předpisy jsou soubor pravidel, která standardizují a zjednodušují obchodní procesy společnosti. Malé firmy někdy docela úspěšně realizují svůj plán dobýt trh i bez standardizace všech postupů.

V takových firmách má management obvykle systém osobní kontroly každého zaměstnance. Velká organizace však nemůže dobře fungovat bez předpisů. Koneckonců dnes zákazníci věnují méně pozornosti produktům a více úrovni komfortu při spolupráci s tou či onou společností. Dobrá služba je jednou z necenových cest.

Předpisy jsou výsledkem produktivní analýzy činnosti společnosti. Stanoví nejefektivnější pracovní schéma a určí optimální motivační systém. Každá organizace si samostatně zvolí čas pro systematizaci pracovních informací a vypracuje plán realizace standardizačního projektu.

V každém podnikání však lze identifikovat několik důvodů, které naznačují potřebu vytvořit předpisy. Měli byste přemýšlet o vytvoření sady pravidel pro obchodní oddělení, pokud:

  • zaměstnanci nevědí o svých oblastech odpovědnosti;
  • tým obchodního oddělení systematicky neplní své přímé povinnosti;
  • režim používaný k přilákání a udržení zákazníků není účinný;
  • neustále vznikají problémy v komunikaci oddělení s ostatními odděleními;
  • existují stížnosti klientů na kvalitu služeb nebo úplnost a správnost konzultací;
  • neexistuje koordinace akcí a vzájemné porozumění mezi zaměstnanci obchodního oddělení;
  • motivační systém neumožňuje odpovídající ovlivnění pracovního procesu;
  • Plán se neustále neplní.

Pokud je prodejní schéma stanovené v předpisech efektivní, obchodní oddělení je pravidelně auditováno, motivační systém stimuluje aktivitu, pak se efektivita práce výrazně zvyšuje.

To je způsobeno skutečností, že předpisy (při správném přístupu k souvisejícím problémům) umožňují řešit mnoho aplikovaných problémů:

  1. určit práva a pravomoci každého zaměstnance obchodního oddělení;
  2. stanovit standardy pro kvalitní pracovní výkon;
  3. uveďte hlavní povinnosti všech specialistů;
  4. zajistit správné plánování pracovního dne;
  5. stanovit určité požadavky na pracovní výsledky atp.

Důležité komponenty

Každá organizace si sama určuje, jaké předpisy potřebuje. Proto se soubor pravidel pro obchodní oddělení jedné společnosti může výrazně lišit od podobného dokumentu jiné společnosti. Jeho obsah a formu ovlivňují specifika podnikání, počet zaměstnanců v oddělení, úroveň automatizace procesů atd. Lze však identifikovat několik univerzálních prvků. Je těžké si představit kompletní regulaci obchodního oddělení jakékoli společnosti bez:

  1. hlavní ustanovení:
  • definice pojmů a klíčových pojmů (obchodní oddělení, představenstvo, plánování, motivační systém atd.);
  • odpovědnosti společnosti (vyplácení mezd, vytváření vhodných pracovních podmínek, morální a materiální motivace zaměstnanců, poskytování informační podpory atd.);
  • oblasti odpovědnosti podniku (plnění povinností, dodržování podmínek pracovní smlouvy atd.);
  • přímé odpovědnosti zaměstnanců:
    • podřízenost vedoucímu;
    • plánování vaší práce;
    • zachování důvěrnosti;
    • správná organizace pracovního procesu apod.;
  • Pravidla chování pro prodejní specialisty:
    • poskytování spolehlivých informací;
    • dodržování všech podnikových norem a předpisů;
    • korektní chování ke klientům;
    • loajalita k firmě atd.

    Druhy předpisů

    Když je otázkou, jak maximálně efektivně organizovat práci obchodního oddělení, je třeba zvolit optimální způsob evidence potřebných dat.

    Obchodní procesy lze standardizovat ve formě následujících typů předpisů:

    1) textové (je nejjednodušší z hlediska provedení, nevyžaduje mnoho času na vývoj, ale nezahrnuje rychlé změny a nepřispívá k vytvoření komplexního pohledu);

    2) tabulkový (je více vizuální, pomáhá rychle zprostředkovat podstatu všech akcí, ale neumožňuje správně zobrazit paralelní úkoly nebo alternativní možnosti);

    3) grafický s vývojovými diagramy (vizualizuje a strukturuje jakékoli procesy, správně zobrazuje všechny akce, ale výrazně zvyšuje náklady na vývojovou práci a může zkomplikovat vnímání, pokud je implementován nesprávně).

    Kombinované předpisy umožňují nejefektivněji plánovat a řešit většinu problémů. V tomto případě je schéma doplněno podrobným popisem nebo tabulkou.

    O motivaci

    Motivace je produktivní způsob, jak regulovat práci jakéhokoli oddělení. Pro obchodní oddělení je to právě ta správná motivace, která je často hlavním podnětem k aktivní, plodné a správně odvedené práci. Přítomnost nařízení sama o sobě nezaručuje splnění všech požadavků.

    Pro správnou standardizaci jednání v obchodním oddělení musí organizace zajistit úzké propojení předpisů a motivačního systému. Tohoto úkolu lze dosáhnout jak odměňováním těch, kteří splní všechny požadavky, tak trestáním těch, kteří stanovená pravidla ignorují (nebo je částečně dodržují).

    Pro zvýšení efektivity obchodního oddělení je vhodné vyzdvihnout v jeho práci klíčové parametry, které přímo ovlivňují motivační systém. Nejuniverzálnější parametry pro stanovení výkonnosti obchodního oddělení jsou:

    • správné plánování vašeho dne;
    • logická organizace pracovního procesu;
    • počet přitahovaných klientů;
    • kvalita služeb;
    • procento plnění plánu prodeje;
    • profesionalita konzultací;
    • vytváření dlouhodobých vztahů s klienty;
    • efektivita plnění aktuálních úkolů;
    • dodržování podnikových standardů a pravidel;
    • poměr úsilí a výsledků;
    • struktura produktového portfolia;
    • struktura klientského portfolia atd.

    Výhody správného návrhu

    Každá obchodní organizace zaměřená na dynamický rozvoj by měla mít správně zpracované předpisy pro obchodní oddělení.

    Pozitivními výsledky standardizace a regulace podnikových procesů je schopnost zvyšovat produktivitu a plnit prodejní plány.

    S pomocí předpisů můžete:

    • plánovat práci oddělení;
    • sledovat plnění úkolů;
    • zlepšit schémata a postupy;
    • zajistit efektivní komunikaci;
    • zvýšit objem prodeje;
    • zlepšit kvalitu služeb;
    • urychlit zaškolení nových zaměstnanců.