إشراك الموظفين في العمل الآمن. إدارة تحفيز الموظفين. هناك عوامل أخرى مثل
يستغرق العمل ما لا يقل عن ثلث الحياة المستقلة للبالغين. يغطي عدد من مراحل الحياة العملية للشخص الفترات السابقة والمتأخرة من حياته (التعليم، واختيار المهنة، والعمل، التعليم المهني، نوع المعاش التقاعدي اعتمادًا على الحياة العملية، وحياة المتقاعد المخضرم في العمل المرتبط بالمنظمة المحلية، وما إلى ذلك). لذلك فإن العمل، وبالتالي جميع القضايا المرتبطة به، لها أهمية كبيرة لأي شخص وتكون دائمًا في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. عملية فعالةممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب، أي. الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص، في حين أن الدافع السلبي يمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية للشخص تسمى الحاجة، وعوامل خارجية تؤثر على الدافع تسمى الحافز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تهيمن على هذه اللحظةوقت.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية، تأتي الحاجة إلى السلامة في المقدمة. ومع ذلك، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. غالبًا ما يدفعه خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية إلى انتهاك ممارسات العمل الآمنة الأساسية من أجل إكمال العمل المعين بسرعة.
التالي حاجة - حاجةأن تكون في مجموعة، لتستمتع بالحب والاحترام هناك. وإذا أهملت هذه المجموعة (التي تسمى غالباً المجموعة المرجعية) التدابير الأمنية، فإن كل فرد من أعضائها سوف يفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن نغمة المجموعة يحددها قائدها، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. من الضروري التأكد من أن القائد الرسمي (الزعيم) للمجموعة (الوحدة، اللواء) هو القائد غير الرسمي (الحقيقي) مع الدافع الداخليلتلبية متطلبات السلامة. في فرق العمل هذه (الفرق والنوبات) يكون كل شيء دائمًا في محله.
يسعى أي شخص إلى تحسين وضعه في المجموعة، فهو يريد أن يشعر بأهميته، مما يؤكده الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف، فهو مستعد لجذب الانتباه بأي ثمن، وبالتالي يمكن أن ينتهك في كثير من الأحيان قواعد السلامة، ويحاول القيام بشيء مهم للغاية ومعقد بسرعة وبالتالي تمييز نفسه.
وأخيرًا، لدى الكثير من الناس الرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. إنهم يريدون تحقيق أنفسهم وتحقيق مصيرهم.
وبما أن الاحتياجات في أحد المستويات يتم إشباعها جزئيًا، فإن الاحتياجات في المستوى التالي تصبح هي المهيمنة. ومن المهم أن نضع في اعتبارنا أن تلك الحوافز التي تلبي حاجة مهيمنة هي وحدها التي تكون محفزة.
على سبيل المثال، الرأي الشائع جدا هو أن العامل الرئيسي عمل فعالهو المال: كلما حصل الإنسان على المزيد، كلما كان عمله أفضل. وهذا الاعتقاد غير صحيح: فإذا سيطرت على الإنسان مثلاً الحاجة إلى العلاقات الوثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يستطيع أن يشبع فيه هذه الحاجة على المال.
2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل.
تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير الاهتمامات الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والملتزم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
من الضروري التمييز بين إدارة الحوافز المرتبطة بمكافأة الموظف والإدارة العقابية المرتبطة بمسؤولية الموظف عن أفعاله / عدم تصرفه.
نلاحظ أن تحديد المسؤولية الشخصية للعمال يسمح بما يلي: إلى جانب الأشكال الأخرى من العمل الوقائي، لإدخال أنشطة المديرين والمتخصصين، وكذلك المشرفين، في نظام موحد لضمان ظروف عمل آمنة؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال؛ الحصول بانتظام على معلومات حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها (التشغيل الآمن) واتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على أوجه القصور؛ تلقي بيانات حول امتثال الموظفين لمتطلبات حماية العمل واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.
لتشكيل حافز إيجابي مستدام موجه نحو الشركات في جميع الإدارات ومجموعات العمل (فرق العمل)، ينبغي استخدام أساليب مختلفة لتشجيع العمال على اكتساب المعرفة والخبرة في ضمان سلامة العمل والإنتاج، لتقليل معدلات الحوادث ومعدلات الحوادث والإصابات المهنية والعمل المراضة.
يجب على القادة أن يفكروا باستمرار الطرق الممكنةتحسين العمل والتحفيز الداخلي للموظفين. من المهم تسليط الضوء على التغييرات البسيطة المحتملة في العمل والتي يمكن أن تؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين، وتسبب التعاون والحماس من جانبهم.
نظرًا لأن المهارات والقدرات غير الكافية غالبًا ما تؤدي إلى إصابات، فإن تعلم الموظفين مهارات عمل آمنة جديدة لا يمكن إلا أن يكون أمرًا جيدًا.
الطريقة الأكثر شيوعًا وثباتًا لتحفيز العمل في مجال حماية العمال في روسيا هي تنظيم مسابقة مراجعة "من أجل العمل والإنتاج الآمن" (اسم مشروط). يتم تنظيم إجراء المنافسة من خلال اللوائح ذات الصلة. يُنصح بإنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والتشجيع المادي.
الهدف الاستراتيجي لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هو تطوير نظام الحوافز (من خلال الحوافز المعنوية والمادية) للعمال الذين يعرفون متطلبات ومعايير سلامة العمل ويلتزمون بها، مع الحفاظ على نظام الإجراءات التأديبية ضد العمال غير المدربين بشكل كاف وغير المنضبطين.
الأهداف الرئيسية لمنافسة المراجعة هذه هي: 1) تكوين حافز مستدام للعمال لمعرفة معايير وأنظمة سلامة العمل والامتثال لها ؛ 2) زيادة اهتمام العمال بتحسين حالة ظروف العمل وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات؛ 3) زيادة اجتهاد العمال في الامتثال لمتطلبات حماية العمال والتعليمات الخاصة بالسلوك الآمن للعمل؛ 4) تعزيز العمل والانضباط التكنولوجي للعمال.
كل هذا يؤدي بدوره إلى انخفاض في الإصابات الصناعية والمراضة المهنية.
تقام مسابقة المراجعة بين الموظفين الأفراد وبين الأقسام الفردية من نفس النوع.
يتم إجراء منافسة مراجعة بين الموظفين الأفراد داخل كل قسم وفي فئات مماثلة. مسؤوليات العملأو حسب المهنة.
يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة بانتظام وفقًا للوائح مسابقة المراجعة. يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة، كقاعدة عامة، في اجتماع للقوى العاملة في القسم، أو مجموعة من الإدارات، أو المنظمة بأكملها، أو في اجتماع موسع لرؤساء الأقسام المشاركين في المسابقة . إذا أنشأت المنظمة عطلة مرتبطة بيوم العلوم، عيد ميلاد المنظمة، وما إلى ذلك - نوع من "يوم الشركة"، فمن الأفضل تلخيص النتائج لهذا اليوم.
إذا كانت المنظمة تحتفل بأي عطلة صناعية، على سبيل المثال، "يوم عمال المناجم"، فيمكن توقيت منح الفائزين في مسابقة المراجعة ليتزامن مع هذه العطلة. يتم توثيق المعلومات المتعلقة بالفائزين في المسابقة وطبيعة الحوافز ومقدارها كتابيًا في شكل أمر تنظيمي. لا يتم منح مكان الجائزة للأقسام التي وقعت فيها حوادث و/أو حوادث و/أو حوادث خلال ربع التقرير بسبب خطأ موظفي القسم.
يتم أيضًا تشجيع المديرين والمتخصصين الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء الأقسام في المسابقة، بشرط منح الجوائز لأقسامهم.
يتم أيضًا تشجيع الموظفين الأفراد (الأفضل في المؤسسة) الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء القسم في المنافسة، بشكل فردي.
يتم أيضًا إنشاء حافز لأفضل الأشخاص المعتمدين (الموثوقين) المسؤولين عن حماية العمال في كل مجموعة من الأقسام. يمكن التعرف على الموظف في أي قسم، بما في ذلك الموظف الذي لم يفز بالجائزة، كأفضل شخص معتمد (موثوق) لحماية العمل.
وكاستثناء، يجوز تشجيع الموظفين الأفراد دون منح جوائز لأقسامهم.
في الأقسام التي منحت جائزة، الموظفون الذين حصلوا عليها إجراءات تأديبيةلا يتم مكافأة انتهاك متطلبات حماية العمل.
يتم اختيار التدابير التحفيزية بهدف خلق اهتمام حقيقي للعمال بضمان سلامة كل مكان عمل وجميع مرافق الإنتاج، وتطوير وتعزيز الحوافز للوفاء بمتطلبات السلامة، والوعي بالمصالح الفردية والجماعية، ومسؤولية الموظف عن حالة الإصابات في العمل الجماعي، وتصحيح الأفكار الذاتية حول المخاطر من أهميتها الحقيقية للتنمية المستدامة للمنظمة.
توضح الممارسة مدى استصواب تدابير التشجيع الأخلاقي التالية: للموظف - إعلان الامتنان في أمر للمنظمة مع التسليم شهادة الشرف، وضع الصورة على حامل خاص؛ للوحدة - منح لقب "أفضل وحدة سلامة مهنية في فترة كذا وكذا" مع تقديم راية فخرية. هناك أشكال أخرى من التشجيع المعنوي ممكنة أيضًا.
الممارسة تبين جدوى التدابير التالية الحوافز الماديةللموظف الفردي: 1) مكافأة نقدية لمرة واحدة (مكافأة)؛ 2) تحديد زيادة في الراتب للفترة حتى المنافسة القادمة. 3) رحلة (للإجازة أو العلاج) إلى المنتجعات المرموقة، بما في ذلك الأجنبية؛ 4) رحلة عمل إلى معارض حماية العمال الروسية أو الأجنبية؛ 5) التدريب في مجال حماية العمال في روسيا أو في الخارج؛
ويمكن تطبيق نفس مقاييس الحوافز المادية على الوحدة، مع الأخذ في الاعتبار عدد العاملين هناك، والمركز الذي تم الفوز فيه بالجائزة، والترشيح للمسابقة.
2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل.
تاريخيًا، يرتبط اليوم العالمي في العمل بمبادرة العمال الأمريكيين والكنديين، الذين اقترحوا الاحتفال منذ عام 1989 بيوم ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا في العمل. وقد قام الاتحاد الدولي لنقابات العمال الحرة (ICFTU) بنشر هذه المبادرة في جميع أنحاء العالم وأدرج في محتواها مفهوم العمل المستدام والوظائف المستدامة. والآن يتم الاحتفال باليوم الدولي لإحياء ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا أثناء العمل في أكثر من مائة دولة حول العالم في 28 أبريل من كل عام.
وانضمت منظمة العمل الدولية إلى هذه المبادرة في عامي 2001 و2002. ونظرًا لإمكانية تنظيم مناقشة ثلاثية، فضلاً عن تعزيز قضايا السلامة المهنية في إطار القيم المشتركة، اقترحت منظمة العمل الدولية في عام 2003 تغيير مفهوم يوم الذكرى والتركيز بشكل رئيسي على ما يمكن القيام به من أجل الوقاية من الحوادث والأمراض المهنية في جميع أنحاء العالم.
يتم الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل في روسيا منذ عام 2003. يُنصح باستخدامه في عمل توضيحي واسع ومجزٍ أفضل العمال، المشاركة بنشاط في ضمان سلامة العمل في المؤسسة.
2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال حماية العمال.
وفقا للفن. 210 قانون العملفي الاتحاد الروسي، أحد الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة في مجال حماية العمال هو تنفيذ تدابير لنشر (الدعاية) الخبرة المحلية والأجنبية المتقدمة في تحسين ظروف العمل وحماية العمال.
يتم تنسيق وتنظيم العمل لتعزيز السلامة المهنية من قبل خدمات ومتخصصي السلامة المهنية، وكذلك من قبل رؤساء الأقسام المباشرين (رؤساء الورش والخدمات ونوابهم ورؤساء العمال).
تتنوع طرق تعزيز قضايا السلامة، ولكن الهدف النهائي هو نفسه - تثقيف العمال حول الحاجة الواعية لتلبية متطلبات أداء العمل الآمن.
ويتم تحقيق ذلك من خلال جميع أشكال التدريب والتعليم؛ تحليل الحوادث. إجراء المحاضرات؛ المحادثات؛ الدعاية المرئية؛ تنظيم زيارات للمعارض؛ الرحلات؛ تبادل الخبرات؛ تنظيم المسابقة؛ مشاهدة الأفلام ومقاطع الفيديو، وإشراك علماء النفس وعلماء الاجتماع المتخصصين في تكوين مناخ نفسي طبيعي في الفرق (المناوبات، والفرق، وما إلى ذلك)، وما إلى ذلك.
ومن الفعال جدًا تشجيع الموظفين الذين لا ينتهكون متطلبات السلامة في الاجتماعات المنظمة خصيصًا لهذا الغرض بدعوة من أفراد الأسرة.
للتنفيذ المستمر للأنشطة، من المستحسن تنظيم مكتب حماية العمال المجهز الوسائل التقنيةالتدريب، ويتم تحديثه بانتظام بالدعاية المرئية والتخطيطات والمراجع اللازمة والأدبيات المنهجية والدورية.
عند تنظيم المكتب، من الضروري الاسترشاد بـ "توصيات تنظيم عمل المكتب بشأن حماية العمل وركن حماية العمل" (قرار وزارة العمل الروسية بتاريخ 17 يناير 2001 رقم 7) .
ويحدد المعيار إجراءً للحوافز المادية للعمال للامتثال لمتطلبات السلامة، ونشر الخبرة في تحسين ظروف العمل وزيادة فهم أهمية حل قضايا السلامة الصناعية، كما يقول رئيسة قسم الصحة والسلامة تاتيانا بوروزدينا.
إن منع الإصابات المهنية، وزيادة الموقف المسؤول، وضمان التنظيم العالي في جميع فرق العمل، والالتزام الصارم بالقواعد والتعليمات كانت دائمًا أهم المهام المحددة في NSMMZ في مجال حماية العمال.
تشمل الرقابة الصارمة على الامتثال للمتطلبات، من بين أمور أخرى، نظام العقوبات لكل من الموظفين العاديين والمديرين. وبمرور الوقت، أصبح النظام القائم على العقوبة فقط بحاجة إلى التحسين. يجب أن يكون الفريق، الذي شكل بالفعل موقفًا مسؤولًا وواعيًا تجاه الامتثال لمتطلبات السلامة والصحة المهنية، مستعدًا أيضًا لتقديم الحافز الإيجابي. وبعبارة أخرى، فإن الدافع: "يجب أن أتبع القواعد، لأنني إذا لم أتبعها، فسوف يتم القبض عليهم وتغريمهم" يتم استبداله بـ "أنا أتبع القواعد لأنني أفهم أهميتها ومسؤوليتي".
وفي الوقت نفسه، لا ننقل كل المسؤولية إلى فرقنا. "لقد حاولنا إشراك الموظفين في العمل المشترك"، تواصل تاتيانا بتروفنا. - على سبيل المثال، يشارك جميع موظفي المؤسسة في أعمال تحديد المخاطر: من مديري المتاجر إلى ممثلي جميع المهن تقريبًا في كل قسم. وبناء على النتائج سيتم إعداد سجل المخاطر.
دعونا نتذكر أن الغرض من هذا العمل هو تصنيف المخاطر وتحديد تلك التي يجب القضاء عليها أو أن تصبح قابلة للإدارة، والتي ستصبح في نهاية المطاف الأساس لتحسين نظام إدارة الصحة والسلامة.
تجدر الإشارة إلى أنه في NSMMZ، حتى قبل تطوير معيار التحفيز، تم تشجيع الموظفين والإدارات بأكملها على موقفهم اليقظ تجاه حماية العمال وغياب التعليقات والانتهاكات. وقد تم ذلك سنويا اليوم العالميحماية العمل. تم استلام المكافآت النقدية من قبل الوردية أو الفريق الذي لم يكن لديه أي تعليقات بشأن السلامة والصحة المهنية، وتم منح الموظفين الأفراد بناءً على نتائج المنافسة. وكجزء من المعيار، من المقرر أن يتم دفع النتائج، وبالتالي المكافآت النقدية، كل ثلاثة أشهر.
العمل يقف بالطريقة الآتية- يقوم الموظف بكتابة المقترح وتقديمه إلى مديره، ثم يتم تقديمه إلى إدارة الصحة والسلامة والبيئة للنظر فيه.
تهدف جميع المقترحات في النهاية إلى تحسين ظروف العمل وزيادة مستوى السلامة في مكان العمل. بالإضافة إلى ذلك، يقدم العمال تقنيات آمنة عند إجراء العمليات التكنولوجية. كل هذا سيسمح لنا باستكمال خطة العمل الخاصة بإصدار الشهادات في مكان العمل وتطوير التدابير الاستباقية. يتم تحليل المقترحات المنفذة شهريا من قبل لجنة بمشاركة المدير التنفيذي. في الأشهر الأولى من تنفيذ المعيار، أود أن أشيد بعمال متجر الطاقة في موقع ريفدا ومتجر فرن القوس الكهربائي،" تلخص تاتيانا بتروفنا.
1. المفاهيم العامةعن التحفيز الداخلي التحفيز الإيجابي – ينشط قدرات الشخص. الدافع السلبي يمنع ظهور قدرات الشخص. الحاجة هي الحالة الداخلية للإنسان. التحفيز – العوامل الخارجية المؤثرة على التحفيز.
أسباب انتهاك متطلبات حماية العمل الموظف في عجلة من أمره للوفاء بـ "القاعدة" للقيام بالعمل المعين بأسهل وأسرع ما يمكن ؛ يعمل الموظف كما هو الحال دائمًا، ولا يشك في أن هذه التقنيات وأساليب العمل المحددة التي تطورت في الفريق ليست آمنة؛
لقد تغيرت ظروف العمل بشكل كبير، لكن الموظف، بسبب ضعف التدريب النظري، لا يعرف عنها، ولا يراها أو "يشعر بها"، ويعمل "كما هو الحال دائما"؛ أثناء العمل، يفكر الموظف في أموره الخاصة ويصبح غافلاً وغير واضح حتى في حركاته المعتادة؛ يشعر الموظف بأنه ليس على ما يرام (يمرض أو يأخذ الكثير على صدره في اليوم السابق...)، وبالتالي ينسق جميع أفعاله بشكل سيء؛
2. العامل البشري في ضمان السلامة كما هو معروف، فإن العديد من الأنظمة التقنية تصبح مترابطة فقط بسبب وجود مثل هذا الرابط الأساسي كشخص، وحوالي 20-30٪ من أعطال المعدات (الحوادث) ترتبط بشكل مباشر أو غير مباشر بالإنسان أخطاء. في كثير من الأحيان تشكل هذه الإخفاقات تهديدا لسلامة الإنسان. ومن المعروف أن ما بين 60 إلى 90٪ من الإصابات تحدث بسبب خطأ الضحايا أنفسهم.
حالات الأخطاء الناتجة عن الخطأ البشري: 1. تعمد الموظف جاهداً لإتمام العمل من خلال مخالفة قواعد السلامة. 2. عدم معرفة الموظف بممارسات العمل الآمنة. 3. يتفاعل الموظف ببطء مع الموقف المتغير ويكون غير نشط على وجه التحديد في الوقت الذي تكون فيه أفعاله النشطة ضرورية.
الأسباب الرئيسية للأخطاء البشرية: عدم الملاءمة المهنية لهذا النوع من العمل؛ تدريب غير مرض أو مؤهلات منخفضة؛ اتباع التعليمات بشكل أعمى مع إجراءات سلامة سيئة؛ ظروف العمل السيئة في مكان العمل.
الخلاصة: إن مراعاة نفسية العمال تعتبر حلقة مهمة في هيكل تدابير ضمان السلامة المهنية. عند تنظيم إدارة السلامة المهنية، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار العمليات العقلية والخصائص العقلية وخاصة التحليل التفصيلي للأشكال المختلفة للحالات العقلية التي لوحظت في العملية نشاط العمل.
مهنيا صفات مهمة: قوة الحياة(الحالة البدنية، التحمل، الحركة، التفاؤل)؛ النشاط والديناميكية (الأداء، إيقاع العمل، المبادرة)؛ العدوانية أو الإيحاء (الميل إلى تأكيد الذات أو الميل لطلب المساعدة والحماية) ؛
درجة تطور المجال الحسي (أعضاء الحس)؛ العاطفية. حساسية؛ مؤانسة؛ التمركز حول الذات (الميل إلى وضع نفسه في مكان الآخرين من أجل فهمهم بشكل أفضل) أو التمركز حول الذات (الميل إلى رؤية الآخرين فقط بالمقارنة مع الذات).
العفوية أو بطء ردود الفعل. مستوى الطاقة العقلية (القدرة على المقاومة، وضبط النفس، وتنسيق الميول المختلفة)؛ مجال كبير أو صغير من الوعي (القدرة على إدراك العديد من الأشياء في وقت واحد أو التركيز على شيء واحد، والعزل عن الباقي)؛ العقل العملي، العقل المنطقي، العقل الإبداعي.
الصفات المهنية لأداء العمال الذين يقومون بعمل "دقيق": العمل الجاد؛ حالة توازن؛ القدرة على مراعاة الظروف؛ دقة ونظافة العمل؛ ضبط النفس وتصحيح أخطائك؛ الإنتاجية ووتيرة العمل؛ عدم الحساسية للعمل الرتيب. مبادرة؛ القدرة على الانسجام مع الفرق والإدارة.
الموقف الواعي لاستهلاك المواد والأدوات؛ القدرة على تنظيم وتنسيق وتقييم الوضع؛ القدرة على استخدام الخبرة العملية وتنفيذ إعادة الهيكلة في الوقت المناسب؛ الرغبة في توسيع المعرفة. القدرة على مراقبة الموظفين وتقديم المشورة لهم؛
تقييم الموظفين: الغرض من التقييم ومهامه الرئيسية - لماذا نقوم بالتقييم؟ اعتماد الموظفين، الاختيار، التنسيب، الترقية إلى الاحتياطي، تقييم الموظفين الجدد، توقعات ترقية الموظف إلى أعلى السلم الوظيفي، الترقية، التغيير أجوروالأهداف الأخرى موضوع التقييم – من الذي نقوم بتقييمه؟ المديرون على مختلف المستويات، الموظفون من المستوى المتوسط، فنانو الأداء، العاملون الإداريون، موظفو الإصلاح والصيانة، الموظفون في مختلف التخصصات
طرق التقييم - كيف نقيم؟ الكمية، النوعية، مجتمعة. تعطى الأفضلية لمجموعة من الأساليب. موضوع التقييم - من يقيم؟ الخبراء ("من الأسفل"، "من الأعلى" على مستوى مناصب الفئة)؛ تقييم الشخصية الجماعية؛ التقييم الذاتي للأعمال والصفات الشخصية والمهنية؛ تقييم معلمات الشخصية من قبل عالم نفسي وعالم اجتماع. الزمان والمكان وإجراءات التقييم – أين وكيف نقوم بالتقييم؟ إجراء التقييمات في الصباح؛ توافر المباني المعدة خصيصا؛ مجموعة أو العمل الفردي; معالجة النتائج يدويًا أو على الكمبيوتر.
نتيجة التقييم – ما هو الهدف النهائي للتقييم؟ عرض النتائج في شكل مخططات نفسية مختلفة مخصصة لإدارة المؤسسة ولجنة إصدار الشهادات والشخص الذي يتم تقييمه؛ التحويل البرمجي الاجتماعية والنفسيةخصائص الوحدات والمجموعات المدروسة؛ الاستنتاج النفسي بشأن الاستخدام الكامل للمتخصصين (يقوم بتجميعه طبيب نفساني دون استخدام برامج الكمبيوتر).
الخلاصة: مثل هذه الدراسات تبين أن سلامة أي الأنظمة التقنيةوتعتمد المجموعات بشكل مباشر على العوامل النفسية المعلوماتية، وعلى جودة الإدراك ومعالجة المعلومات من قبل الشخص نفسه ومجموعات الأشخاص، ومن خلال أنظمة الإنسان والآلة.
4. إدارة تحفيز الموظفين لأنشطة حماية العمال. تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير الاهتمامات الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والملتزم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة. تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير الاهتمامات الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والملتزم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
إن تحديد المسؤولية الشخصية للعمال يسمح بما يلي: إلى جانب الأشكال الأخرى من العمل الوقائي، لإدخال أنشطة المديرين والمتخصصين، وكذلك المشرفين، في نظام موحد لضمان ظروف عمل آمنة؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال؛
الحصول بانتظام على معلومات حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها (التشغيل الآمن) واتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على أوجه القصور؛ تلقي بيانات حول امتثال الموظفين لمتطلبات حماية العمل واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.
4. مفهوم "ثقافة الصحة/السلامة العمالية" ثقافة الصحة/السلامة المهنية هي الموقف الواعي للأشخاص الذين تؤثر أفعالهم على حالة العمل/السلامة، والذين هم مقتنعون بأن ضمان العمل/السلامة هو هدف ذو أولوية، والذين يدركون ذلك المسؤولية والسيطرة على تصرفاتهم.
ثقافة الصحة/السلامة في مكان العمل هي مجموعة من القيم والمواقف والقواعد وأنظمة الإدارة والممارسات ومبادئ المشاركة في ممارسات العمل التي تؤدي إلى خلق بيئة عمل آمنة وصحية يمكن للأشخاص العمل فيها بدرجة عالية من الجودة والإنتاجية.
الاستنتاج 1: إن العملية الديناميكية والمتطورة لخلق ثقافة حماية العمل لديها الكثير من القواسم المشتركة مع عمليات التطوير الفعال للمنظمة. في حين أن هناك اعترافًا واسع النطاق بأنه لا توجد وصفة واحدة تناسب الجميع لإنشاء وتحسين ثقافة السلامة والصحة، إلا أن هناك إجماعًا متزايدًا على وجود أوجه تشابه في الخصائص والممارسات الأساسية التي يمكن للمنظمات وضعها لتحقيق ذلك. التقدم في هذا الاتجاه.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
نشر على http://www.allbest.ru/
لذلك، في المستقبل، سوف نفهم التنظيم التحفيزي على أنه نظام من التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على اتخاذ إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المناسبة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال، فهذا يحفز الإجراءات الآمنة ويخلق الظروف للعمل الآمن. وبناءً على ذلك، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء لتوفير الحوافز لتحقيق النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل سلامة العمل، فضلاً عن اتخاذ إجراءات الإنفاذ في حالة عدم الامتثال. المتطلبات التنظيمية، مسؤوليات العمل، الخ.
تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمال في المقام الأول في زيادة اهتمام الموظفين بالامتثال الصارم للوائح المعمول بها، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمل. ومع ذلك، يمكن أن يهدف الدافع ليس فقط إلى التكوين السلوك الآمن، ولكن أيضًا لفئات الأمان مثل:
· تطوير المبادرة الإبداعية.
· تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل.
· زيادة مسؤولية الموظفين ليس فقط عن النتائج الفردية، بل عن النتائج الجماعية أيضًا.
· تطوير المنافسة، سواء بين الموظفين أو بين الإدارات (في نهاية المطاف، تزداد موثوقية أداء المؤسسة)
الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هي المقارنة بين دافع المنفعة المباشرة (زيادة الإنتاجية، الراتب، وما إلى ذلك)، كما هو الحال في كثير من الأحيان، مع دافع السلامة. وللقيام بذلك، من الضروري أن يرقى الأمن إلى مرتبة الحاجة في وعينا، وعندها فقط يصبح دافعًا دافعًا.
يتكون التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة السلامة المهنية من تحفيز الأفراد العاملين والمتخصصين ورؤساء الأقسام لمساهمتهم في:
· تنفيذ سياسة المؤسسة.
· حل المشاكل المستهدفة.
· المشاركة النشطة والمبادرة الإبداعية في تطوير وضمان الأداء الفعال لنظام إدارة التشغيل.
· تنفيذ تدابير حماية العمل.
· خلق فرص عمل ذات ظروف عمل آمنة، وما إلى ذلك.
يجب استبدال الحوافز المتساوية، عندما يحصل الجميع على القليل بالتساوي (ما يسمى بمبدأ "حساء الفول")، بنظام من الحوافز، عندما ترتبط أنواع المكافآت الملموسة وغير الملموسة بمساهمة الموظف (القسم) في النتيجة النهائية. نتيجة. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء أكثر ظلماً من منح مكافآت متساوية للعاملين غير المتساويين.
إن المجمع التحفيزي بشكل عام والسلوك البشري الآمن بشكل خاص متعدد الدوافع بطبيعته، ويتضمن مجموعة واسعة من المنظمين التحفيزيين ذات الطبيعة المادية وغير الملموسة وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي، فإن العمل بشكل منتج وآمن يعود بالنفع على الشخص نفسه؛ ونجاح قسمه يعتمد على هذا؛ وأخيرًا، فهو ضروري للمؤسسة (الشركة). وهذا هو، من أجل حل مشاكل سلامة العمل، من الضروري تحفيز العمال على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم، ولكن أيضا للآخرين.
في الوقت نفسه، ينطلقون من الاعتراف بأن أي موظف تقريبا يمكن أن يكون مهتما ببعض الدافع، لأنه لا يوجد أشخاص على الإطلاق لا يحفزون أي شيء!
يشير انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها، ونتيجة لذلك - الإصابات، إلى أن الشخص عند أداء عمليات العمل والإنتاج يسترشد بأولويات أخرى. أي أن تدرج المصلحة المباشرة يهيمن على تدرج الخطر (المخاطرة). ومن هنا تنشأ الصعوبات والمهام: ما الذي يجب معارضته للمصالح قصيرة المدى، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول هل تحتاج إلى الاسترشاد بقواعد السلوك الآمن؟ ومن الواضح أن هذه المشاكل من غير المرجح أن يتم حلها إلا عن طريق المناشدات، والمناشدات، والإعلانات، والدعاية. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الناس حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان، وإنشاء "قواعد اللعبة" التي سيكون من المفيد فيها أن يلتزم الشخص باللوائح المعمول بها. ويجب أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر خلال كامل نشاط عمله.
عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لأسلوب حياة آمن إلى النجاح. في الحقيقة، نحن نتحدث عنحول التشكيل ثقافة جديدةإدارة السلامة المهنية.
سنتحدث عن هذا أدناه، ولكن أولا سنقوم ببعض الاستطراد.
تقليديًا، يتم عرض تدرجات الحالات التي تميز المستوى المهني والخصائص الشخصية وموقف العمال تجاه أداء وظائفهم في محورين إحداثيين: "إنهم يريدون - لا يريدون"، "يستطيعون - لا يستطيعون" العمل بشكل منتج:
ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن القدرة على العمل والاستعداد له، في المقام الأول، يعني العمل ليس فقط بشكل منتج، ولكن أيضًا بأمان، مع جودة عاليةوثقافة العمل. وبناء على ذلك فإن المهمة هي نقل العمال (أ) من فئتي "لا أريد" و"لا أستطيع" إلى فئة "أريد" و"أستطيع" (الربع الأول)، بناء على الدوافع المناسبة. تعتمد كيفية القيام بذلك على الربع الذي أنت فيه وفقًا لمهنتك ووظيفتك الجودة الشخصيةيتم وضع بعض الموظفين. يتم عرض هذا بوضوح تام في الشكل ولا يمكن القيام به إلا لفئات العمال الذين ينتمون إلى الربعين الثاني والرابع. يبدو أن تنفيذ أي تدابير لموظفي الربع الثالث غير مناسب؛ ويجب التوصية بإعادة توجيههم المهني.
من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ أنشطة خدمات الإدارة وحماية العمل في المؤسسة، لتقديم حوافز معينة لشخص ما، من الضروري فهم الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.
وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين بالتساوي. يجب أن يكون نظام الحوافز شخصيًا، وأن يتم تحديد جرعاته وتطويره بعناية لكل شخص أو مجموعة محددة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة، أو يجب أن يكون النظام العام فرديًا. ولذلك، فإن مراقبة الاحتياجات السائدة للموظفين - شرط ضروريعمل آلية التحفيز. وبناء على ذلك يمكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية ومعنوية ونفسية.
كقاعدة عامة، تنقسم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يتلقاه الشخص نتيجة لأداء إجراءات معينة (من عملية العمل نفسها، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي مزايا تشمل زيادة في الراتب والترقية وما إلى ذلك. تحفيز متخصصي حماية العمال
يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لحاجة الشخص؛ وبدورها تعتمد شدة النشاط ونتيجةه على قوة الدافع. نشاط بدون دافع، أو بدافع ضعيف، أو لا يتم تنفيذه على الإطلاق، أو يتبين أنه غير مستقر للغاية. إن تحقيق دافع معين يؤدي إلى تحديد هدف محدد.
وفي هذا الصدد، فإن نتائج المسح الذي أجراه المؤلف بين العاملين في ميناء إليتشيفسك حول أهمية أنواع مختلفة من الدوافع بالنسبة لهم من أجل تشخيص دوافع النشاط المهني بشكل عام وحماية العمل بشكل خاص، هي نتائج مثيرة للاهتمام. 116 موظفا في مختلف دليل سياحي، المؤهل العمري (متوسط العمر حوالي 46 سنة) والخبرة العملية التي تشكل فئة منظمي العمل (مراقبي العمال، مراقبي العمال، الميكانيكيين، عمال المستودعات، عمال الشحن والتفريغ).
تم إجراء الاستطلاع وفقًا لطريقة K. Zemfir، المعدلة بواسطة A. A. Rean، والتي تعتمد على مفهوم التحفيز الخارجي والداخلي للموظفين. تم تقييم مؤشر شدة (أهمية) كل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.
للتحليل والتقييم، شمل الاستطلاع الأنواع التاليةالدوافع:
1) الأرباح النقدية.
2) الرغبة في الترقية.
3) الرغبة في تجنب انتقادات المديرين أو الزملاء؛
4) الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة؛
5) الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين؛
6) الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل؛
7) إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات.
تم أخذ الفئات التالية كتقييمات لأهمية (أهمية) الدوافع:
· بدرجة قليلة جداً (نقطة واحدة).
· إلى حد صغير (نقطتان)؛
· إلى حد صغير، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط)؛
· إلى حد أكبر (4 نقاط)؛
· إلى حد كبير جداً (5 نقاط)
إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية وفقًا لدرجة أهميتها، يتبين أن عدد العمال الذين يعتبرون مهمًا بالنسبة لهم يبلغ ضعف عدد العمال الذين لا يمثلون أهمية بالنسبة لهم.
ومع ذلك، فإن مقارنة أهمية الدوافع بناءً على القيم المطلقة لعدد التقييمات المستلمة تشير إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين تلعبه دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو، سيكون هذا الوضع مختلفا بالنسبة للموظفين العاملين.
وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها تم تحديد مؤشرات الدافع الداخلي (IM)، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM)، والدافع السلبي الخارجي (EOM).
هم:
· مؤشر VM، عندما يكون النشاط بحد ذاته مهماً للفرد، يبلغ 3.82 نقطة.
· مؤشر VPM - 3.25 نقطة، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في إشباع احتياجات أخرى خارجة عن محتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية، الراتب، وما إلى ذلك)؛
· مؤشر PTO - 3.35 نقطة، أي عندما يكون الدافع مبنياً على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.
يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل وأمثل وتحفيزي:
VM > VPM > PTO وVM = VPM > PTO.
أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع:
جهاز الطاقة > VPM > VM.
في حالتنا، تبين أن مؤشر التحفيز الداخلي أكبر من مؤشر التحفيز السلبي الخارجي، والذي بدوره أكبر من مؤشر التحفيز الإيجابي الخارجي:
VM> PTO> VPM.
ويشير هذا إلى أن فئات الدوافع الداخلية تهيمن على الدوافع الأخرى، وأن العامل الحاسم ليس دائما الأجور (على الرغم من أنها مهمة للغاية بالنسبة لبعض فئات العمال)، ولكن أيضا الحوافز الاجتماعية الأخرى، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة.
بالإضافة إلى ذلك، تم إجراء استطلاع آخر شارك فيه 56 شخصًا لتصنيف نفس الدوافع تقريبًا (الفرق الوحيد هو أنه تم دمج الموضعين 3 و4).
انطلاقا من أعلى قيمة (24 تقييما)، لا تزال الأرباح النقدية تحتل المركز الأول بين أهم الدوافع.
بمقارنة الاستطلاعين الأول والثاني، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط، يسترشد الناس ليس فقط بالمصالح المادية، ولكن أيضًا بالحوافز ذات الطبيعة غير الملموسة. النتائج تسمح لنا باستهداف الآلية التحفيزية.
بناءً على هذه المبادئ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمل، والتي، من ناحية، وضعت إجراءات الحوافز (المكافأة) على النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل سلامة العمل، ومن ناحية أخرى من ناحية، اتخاذ إجراءات إنفاذية لعدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات وأنشطة العمل، للحالة غير المرضية لحماية العمال.
كطرق للتنظيم التحفيزي، تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية، بالإضافة إلى التدابير التأديبية والعقوبات المادية لانتهاكات المتطلبات التشريعية أو التنظيمية الأخرى.
قائمة المصادر المستخدمة
1. بيشين في.بي، مالينين إس.في. تقنين العمل: كتاب مدرسي./ إد. أوديجوفا يو.جي. - م: دار النشر "امتحان"، 2003.
تم النشر على موقع Allbest.ru
...وثائق مماثلة
تعزيز دور النقابة في مجال حماية العمال في المؤسسة. هيكل النقابات العمالية التابعة للمنظمة، وتقديم التقارير عن أنشطتها الرقابية بشأن تنفيذ مبادئ التنظيم التعاقدي الجماعي للعلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل في مجال حماية العمل.
تمت إضافة التقرير في 30/04/2011
تطوير نظم التحفيز، النظريات الحديثة للتحفيز. تحليل أنشطة PRUE "MMZ التي تحمل اسم S.I. Vavilov". تقييم تنظيم العمل والأجور وتكوين الموظفين والاقتصادية و المواصفات الفنيةإنتاج. تحسين حماية العمل.
أطروحة، أضيفت في 09/11/2009
خوارزمية لتحفيز العمل عالي الجودة. قسم الموارد البشرية. تحليل فعالية آلية التحفيز. أنواع ونظام التحفيز للعمل عالي الجودة، وإجراءات تطبيقها، والسيطرة على تنفيذ أنواع التحفيز المطبقة.
تمت إضافة التقرير في 05/08/2009
جوهر وتشكيل دوافع العمل. وصف موجز لنظريات التحفيز لأبراهام ماسلو. العلاقة بين الرضا الوظيفي والأداء الوظيفي حسب رأي هيرزبرج. تحليل مقارن لنماذج تحفيز العمل باستخدام أمثلة اليابان والولايات المتحدة الأمريكية.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/01/2013
جوهر المفهوم والمكونات الرئيسية للعملية التحفيزية لنشاط العمل؛ النظريات الموضوعية والإجرائية الأساسية للتحفيز وخصائصها. تحليل وتقييم وتحسين نظام تحفيز الموظفين لشركة CJSC Vega.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 08/12/2011
الدافع العاليالموظفين كأحد أهم شروط نجاح المنظمة. الخصائص العامةأنواع أنشطة OSP "Bryansk Post Office 50 OPS"، والتعرف على ميزات نظام تحفيز الموظفين. النظر في مخطط العملية التحفيزية.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/08/2015
نظريات تحفيز العمل. دراسة نظام تحفيز العمل المستخدم في OJSC "FOP No. 2". دراسة دافعية العمل لدى الموظفين من خلال طرق الملاحظة والاختبار. توصيات للتحسين تحفيز العملفي مؤسسة JSC.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/05/2007
النظريات الأساسية للتحفيز. مفهوم التحفيز في الإدارة. خصائص الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لشركة ألتاي للحلويات ذ.م.م. نظام الإدارة وظروف العمل للعاملين في المنظمة. طرق تحفيز العمل. تنفيذ برنامج NCE.
أطروحة، أضيفت في 20/02/2011
الملامح الرئيسية لتحفيز العمل لموظفي الخدمة المدنية. المبادئ الأساسية للإدارة التي تضمن نمو إنتاجية العمل وفقًا لـ G. Emerson. هيكل دوافع موظفي الخدمة المدنية في الدولة. المكونات الرئيسية للسلوك التحفيزي للموظفين.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/10/2011
دراسة الأسس النظرية والمنهجية لإدارة تحفيز العمل. دور الأجور في نظام تحفيز العمل. التقنيات غير المادية الحديثة للتحفيز وتحفيز العمل. صفة مميزة موارد العملالمؤسسة الحكومية الوحدوية RO "Dubovskoye DRSU".
تعتمد السلامة المهنية إلى حد كبير على تحفيز العمال. ومن مجالات تحسين الوضع الأمني المتعلق بالعامل البشري يمكن ملاحظة ما يلي:
- تطوير أنظمة مراقبة الانضباط التكنولوجي للقضاء على العامل البشري.
- التنمية من حيث المبدأ نظام جديدإدارة السلامة والصحة المهنية على أساس إدارة المخاطر، مع مراعاة العامل البشري؛
- تطوير أنظمة تدريب مبتكرة وأساليب تدريب الموظفين من أجل تقليل تأثير العامل البشري على الموثوقية والسلامة.
وفقا لتفسير واسع النطاق، يحدد العامل البشري القيود في القدرات أو الأخطاء التي تحدث بسبب حقيقة أن الخصائص النفسية الفسيولوجية للشخص لا تتوافق دائما مع مستوى تعقيد المهام التي يتم حلها. يشمل العامل البشري الظروف التي تنشأ أثناء تفاعل البشر والأنظمة التقنية. يمكن أيضًا أن يُعزى عدم رغبة الموظف في الامتثال للوائح السلامة التي يمكن أن تؤدي إلى الإصابة أو تؤدي إلى الإصابة إلى عوامل بشرية. تحدد نتائج البحث الواردة في المقالة الأسباب الرئيسية للإصابات الصناعية في الأقسام الهيكلية لشركة JSC للسكك الحديدية الروسية:
- تنظيمية (52.2%)؛
- العامل البشري (31.5%)؛
- التأثير بيئة خارجية (6,0%);
- فني (5.9%)؛
- تعليمية (4.4%).
وتشير البيانات إلى غلبة كبيرة للأسباب التنظيمية في الإصابات، يليها تأثير العامل البشري الذي يشكل مجتمعا 83.7%. ويرتبط تأثير الأسباب التنظيمية على إصابات العمل بشكل غير مباشر بالعامل البشري، حيث يتم تحديده من خلال أنشطة المديرين ومؤدي العمل. وهي الآن مقبولة بشكل عام في الأدبيات العلمية وفي الأنشطة العمليةأن فعالية نشاط العمل (بما في ذلك توجه الموظف نحو العمل الآمن) يتم تحديدها مسبقًا من خلال مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية (الشكل 1). وفي المقابل، يتم تحديد الكفاءة السلوكية من خلال حالة تحفيز الموظف. اعتمادا على نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية، يتم تمييز مجموعات العمال التالية (انظر الشكل 1).
1. الامتثال الكامل هو الحالة المثالية عندما يتمتع الأخصائي بالمستوى اللازم من الكفاءة الوظيفية ويكون لديه الدافع للعمل، وهو ما يتم التعبير عنه في الكفاءة السلوكية.
2. يحدث الامتثال الرسمي عندما تتوافق الكفاءة الوظيفية للفرد مع متطلبات الوظيفة وانخفاض الكفاءة السلوكية للموظف.
3. يشير الفشل الكامل إلى انخفاض مستوى الكفاءة الوظيفية والسلوكية.
4. يفترض الامتثال التعويضي أنه يمكن للموظف التعويض عن مستوى منخفض من الكفاءة الوظيفية بمستوى عالٍ من الكفاءة السلوكية (حيث أنه في هذه الحالة
يمكن أن يعوض الدافع بشكل فعال النقص في المعرفة والخبرة، على سبيل المثال، يُظهر هؤلاء الموظفون استعدادهم لأداء عمل غير مألوف، وتعلم أشياء جديدة، والتغلب على الصعوبات التي قد لا تنشأ بالنسبة للمتخصص ذي الكفاءة المهنية العالية). إن الخيارات المدروسة للعلاقة بين الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف لها تأثير مباشر على حالة سلامة العمل.
أرز. 1. العلاقة بين مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف
إدارة الدافع للحفاظ على السلامة
تم إجراء دراسة مشاكل الدافع لأنشطة العمل الآمنة للعمال مع الامتثال لمتطلبات حماية العمل في قسم "الإدارة في النظم الاجتماعية والاقتصادية" التابع لجامعة USTU كجزء من برنامج التدريب المتقدم لفئات مختلفة من المديرين و المتخصصين في المؤسسات النقل بالسكك الحديدية"سيكولوجية سلامة العمل وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن." تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
تحدد منهجية تقييم تأثير العامل البشري على حدوث حالات الإصابة ثلاث فئات رئيسية لأسباب انتهاكات متطلبات حماية العمل:
- الفئة م - تتجلى انتهاكات الجزء التحفيزي من الإجراءات في عدم الرغبة في الامتثال لمتطلبات حماية العمل، والانتهاك المتعمد للقواعد والتعليمات والتكنولوجيا لأداء العمل؛
- الفئة O - تتجلى انتهاكات الجزء الإرشادي من الإجراءات في الجهل بالقواعد والتعليمات والمعايير وطرق تنفيذها، بما في ذلك بسبب افتقار الموظف إلى المعلومات اللازمة حول تنظيم العمل والتغيرات في ظروف العمل ;
- الفئة الأولى - تتجلى انتهاكات الجزء التنفيذي في عدم الامتثال للقواعد والتعليمات والأعراف بسبب القدرات العقلية والبدنية لعمل الشخص.
المرحلة الأولية لخفض مستوى الإصابات المهنية هي تحليل الأسباب الحالية للأفعال الخطيرة التي يقوم بها العمال، مما يجعل من الممكن تحديد المزيد من التدابير لتقليل تأثير الأسباب المحددة على العامل. يلخص الجدول 1 الأسباب الأكثر شيوعًا لتصرفات الموظفين الخطيرة (التي حددناها خلال الندوات والمناقشات مع طلاب برامج التدريب المتقدمة)، والتي تم تجميعها وفقًا للمنهجية.
الجدول 1: المجموعات الرئيسية لأسباب التصرفات الخطيرة للعمال وأدوات الإدارة المقترحة
|
مجموعات الأسباب بحسب وفقا للمنهجية |
الاكثر انتشارا أسباب الأفعال الخطيرة عملtnik |
فيأدوات الإدارة، السماح دقيقةتقليد التأثير الأسباب |
|
ج: لا يعرف كيف.لا يمتلك الموظف المعرفة والمهارات والأساليب والتقنيات وطرق العمل اللازمة لهذا العمل. |
|
|
|
ب. لا يريد. يعرف العامل كيفية أداء هذا العمل (العملية) بكفاءة وأمان، لكنه لا يرغب في الالتزام باشتراطات السلامة، أي: لا يوجد دافع، ولم يتم تطوير الموقف النفسي للامتثال لهذه المتطلبات. |
|
|
|
في. لا مرائعلا. أن يكون الموظف في حالة جسدية أو نفسية تجعله يرتكب عملا خطيرا رغم قدرته ورغبته. |
|
|
|
ز. لا مؤمن. لا يقوم الموظف بالإجراء المقرر لعدم توفر الشروط اللازمة له (الأدوات والمواد والأجهزة والمعلومات وغيرها). |
|
|
يكون مستوى تحفيز الموظفين أكثر وضوحًا في المجموعة ب - "لا يريد ذلك". وكما هو معروف، فإن السمة الأولية للحالة التحفيزية للشخص هي وعيه هو ومديريه باحتياجات الموظف، والتي يمكن تلبيتها في نشاط العمل. ومن بين الأسباب التي حددناها لوجود المشكلات في المجال التحفيزي، سنشير إلى ما يلي.
1. عدم الشمولية بحث علميلدراسة الاحتياجات الحقيقية لمختلف فئات ومجموعات العاملين في المنظمة ودرجة رضاهم وغيرها.
2. لا يتم تكييف نظام التحفيز مع الاحتياجات المحددة للموظفين من مجموعات محددة. يعرف جميع موظفي JSC Russian Railways نظام قيم الشركة (ما تتوقعه المنظمة منهم). ومع ذلك، فإن احتياجات أشخاص محددين (ما يتوقعه الناس من المنظمة) لا تؤخذ دائما في الاعتبار في نظام التحفيز.
3. عدم اطلاع الموظفين بشكل كافٍ على عناصر نظام التحفيز في المنظمة وعدم استخدام كافة إمكانياته. لدراسة احتياجات موظفي المنظمة، يمكن استخدام أساليب مختلفة، يعتمد اختيارها على الغرض من الدراسة.
تعتمد الطريقة على تعديل K. Zamfir بواسطة A.A. وضع ريان مفهوم العلاقة بين الدوافع الداخلية والخارجية. تنشأ الرغبة في العمل النشط والمشاركة في عمل معين نتيجة إما لدوافع شخصية داخلية (العزم على تحقيق شيء ما، أو نشاط، أو مبادرة، وما إلى ذلك) أو بناءً على عوامل خارجية (تأثير الإدارة). وفي الوقت نفسه، التأثير الإيجابي الخارجي
تتحقق العوامل إذا كانت تهدف إلى الإرضاء الاحتياجات الداخليةشخص.
يرتبط الدافع الداخلي (الجوهري) بمحتوى النشاط نفسه أو الدوافع الداخلية للموضوع (على سبيل المثال، يستمتع الشخص بهذا النشاط). يمكن أن يشمل الدافع الداخلي أيضًا القيام بالعمل دون رغبة كبيرة، ولكن تحت تأثير الصفات الشخصية للشخصية: قوة الإرادة وفهم أن هذا العمل ضروري جدًا على طريق النجاح. قد يكون هذا النشاط غير سارة، لكن الشخص سيحاول القيام به، حيث تهيمن عليه الدوافع الداخلية الرفيعة المستوى. يتم تحديد الدافع الخارجي (الخارجي) من خلال الظروف الخارجية للموضوع. تتمثل المهمة الرئيسية للدوافع الخارجية في تشجيع الموظف على اتخاذ إجراءات معينة أو التصرف بطريقة معينة. تنقسم الدوافع الخارجية إلى خارجية إيجابية وسلبية خارجية. يعتمد الدافع الإيجابي على الحوافز الإيجابية، مثل زيادة الإنتاجية أو حجم المبيعات، وفيما يتعلق بموضوع بحثنا - ضمان السلامة التشغيلية وتلبية متطلبات حماية العمل. في حالة الدافع السلبي، يتم تقييد الشخص من الإجراءات غير المرغوب فيها، على وجه الخصوص، انتهاكات متطلبات حماية العمل. في هذه الحالة، يسترشد سلوك الشخص بالخوف من المشاكل أو العقوبات المحتملة والرغبة في تجنبها. تحفيز مديري سفيردلوفسك سكة حديديةكجزء من برامج التدريب المتقدمة، استخدمنا المنهجية المحددة لتحديد الدوافع الرئيسية لأنشطة عمل مديري سكة حديد سفيردلوفسك. وفقا للمنهجية، من الممكن تحديد مستوى التعبير عن ثلاثة مكونات للتحفيز للنشاط المهني: الداخلي والخارجي الإيجابي والسلبي الخارجي. النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي:
الدوافع الجوهرية > الدوافع الإيجابية الخارجية > الدوافع السلبية الخارجية.
يعرض الجدول 2 القيم المعبر عنها كميًا للدوافع الرئيسية لنشاط عمل كبار المديرين والمديرين المتوسطين لسكة حديد سفيردلوفسك، والتي تم الحصول عليها بناءً على دراسة استقصائية شملت 50 شخصًا.
الجدول 2: الدوافع الرئيسية لقادة سكة حديد سفيردلوفسك
|
أنواع الدوافععمال |
معيحررنذبالجميع في المجموعة 1 (16 الناس) |
معيحررنذبالجميع في المجموعة 2 (16 الناس) |
معيحررنذبالجميع في المجموعة 3 (18 الناس) |
معيحررنذبالجميع على العموممجموعات(50 الناس) |
الرتبة معروفةالنظافةالدافع |
|
الرضا عن العملية ونتيجة العمل |
|||||
|
أرباح نقدية |
|||||
|
إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط |
|||||
|
الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين |
|||||
|
الرغبة في تجنب انتقادات المدير أو الزملاء |
|||||
|
- الرغبة في تجنب العقوبة أو المتاعب المحتملة |
|||||
|
الرغبة في التقدم في العمل |
في المركزين الأول والثالث من بين الدوافع المحددة لعمل المديرين توجد عناصر الدافع الداخلي (الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل، وإمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات). وفي الوقت نفسه، تأتي الرغبة في تجنب النقد والعقاب في المركزين الخامس والسادس، مما يدل على تدني أهميتهما. وبالتالي، فإن ما يقرب من نصف (40-60٪، هنا يختلف المؤشر اعتمادًا على مجموعة المستمعين) مديري سكة حديد سفيردلوفسك، من حيث مستوى التحفيز، يتناسب مع النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع الداخلي > الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع السلبي الخارجي)، مما يشير إلى إمكانات تحفيزية جيدة لمديري صناعة النقل.
من النادر وجود نسبة غير مواتية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع السلبي الخارجي> الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع الداخلي) (5-10٪). يتم تحقيق الارتباط الضروري بين الدوافع الخارجية والداخلية بمساعدة أدوات التأثير التحفيزي التي تتيح استخدام الدوافع الداخلية للمديرين، على سبيل المثال، تكليف الموظف بمهام أكثر تعقيدًا أو مسؤولية أو إبداعًا. بعد تحديد الدوافع ذات الأولوية لعمل الموظفين، من الضروري إجراء إعادة تفكير إبداعي لنظام التحفيز الحالي فيما يتعلق باحتياجات مجموعات محددة من الموظفين. النتائج التي تم الحصول عليها تسمح لنا أن نستنتج أن هناك حاجة إلى الاهتمام بتوسيع استخدام أدوات التحفيز الإيجابي. حددت نتائج العمل الجماعي لمديري النقل بالسكك الحديدية في إطار برامج التدريب المتقدمة "سيكولوجية السلامة المهنية وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن" تدابير لزيادة تحفيز الموظفين وتقسيمها إلى عناصر الدافع المعنوي والتحفيز المادي وعناصر الدافع ونلاحظ من المجموعة الأولى:
- توافر ردود الفعل من الموظفين إلى المديرين، ودعم المدير لمرؤوسيه؛
- مناقشة نتائج إيجابيةالعمل الجماعي في مجال ضمان سلامة عمليات الإنتاج؛
- تركيب صندوق التعليقات والرغبات والأفكار في مجال العمل الآمن؛
- منح اللقب " أفضل موقعبشأن حماية العمال"؛
- الحق في استخدام الإجازة في وقت مناسب؛
- استقطاب علماء النفس وعلماء الاجتماع المتخصصين إلى الفرق؛
- المجموعة الثانية وتضم الأنشطة:
- مكافأة إضافية للعملية الخالية من المتاعب؛
- تشجيع الموجهين على أساس أداء موظفيهم المعينين؛
- أيام إجازة إضافية مدفوعة الأجر للموظفين الذين لم يرتكبوا مخالفة.
- ضمان ظروف مريحة للتسليم إلى مكان العمل والعودة؛
- التأمين على الحياة والتأمين الصحي؛
- تخصيص قسائم المصحات والمنتجعات؛
- التدريب على المهن الثانية أو التدريب المتقدم للموظفين على نفقة الشركة؛
- توسيع الحزمة الاجتماعية للشركات.
تشمل عناصر العقوبة الحرمان من المكافآت بسبب انتهاك متطلبات حماية العمل، وإنشاء اعتماد واضح لدرجة العقوبة على شدة الجريمة، وتخفيض المكافأة لمرة واحدة مقابل الولاء للشركة، وما إلى ذلك.
وبناءً على النتائج الأولية التي تم الحصول عليها، فمن المتوقع أيضًا تحديد عناصر نظام التحفيز لضمان أنشطة عمل آمنة للموظفين، والتي ينبغي دمجها في نظام التحفيز الشامل لموظفي المنظمة. يتطلب كل مجال دراسة أكثر تفصيلا، مع الأخذ بعين الاعتبار تفاصيل أنشطة المنظمة وأولوية دوافع مجموعات محددة من الموظفين.
ضد. بارشينا، دكتور في الاقتصاد. العلوم، أستاذ الأورال جامعة الدولةخطوط الاتصال,
السل. ماروشاك، دكتوراه اقتصادي. العلوم، أستاذ مشارك، جامعة ولاية الأورال للنقل
تحيات أصدقاء! هل تحتاج إلى برنامج للسلامة المهنية؟ زميلنا أناتولي كونستانتينوفيتش يودين، الذي أسعدنا بمواده أكثر من مرة، اكتشف برنامج Access (المرفق مع Microsoft Office)، مع الأخذ في الاعتبار الخبرة العمليةمتطور برنامج مجانيبشأن حماية العمال لأتمتة عمل المديرين والمتخصصين في حماية العمال. للمهتمين، انظر أبعد.
برنامج السلامة المهنية على أساس الوصول
مهم! لكي يعمل البرنامج، يلزم وجود MS Office (2013-2019) 64 بت. إذا كنت لا تعرف ما هو عليه، فاستشر شخصًا مطلعًا (على سبيل المثال، متخصص في تكنولوجيا المعلومات في العمل).
إذا توفرت الشروط الموضحة أعلاه، قم بتحميل البرنامج واستمتع 😉
يوفر نظام المعلومات المقترح لأخصائي السلامة المهنية (IS OSH) في النسخة الأولية:
المحاسبة عن بيانات موظفي المنظمة وسهولة إدخال المعلومات؛
- الاختيار من قائمة الموظفين حسب الطلب وإعداد القوائم الدورية الفحص الطبي;
- المحاسبة عن شهادات الصحة والسلامة المهنية للوحدة: AUP مع حساب تواريخ الشهادات التالية؛
- مراعاة مواعيد الاختبارات المعرفية لحماية العمال للوحدات: (المهندسين والمتخصصين، العمال) مع احتساب مواعيد الاختبارات القادمة للمعرفة بمتطلبات حماية العمال؛
- تشكيل القوائم حسب فئات الموظفين؛
- الوصول السريع إلى المستندات المطلوبة من قاعدة بيانات المستندات الخاصة بالمنظمة؛
- الوصول السريع إلى مواقع المعلومات المتعلقة بالصحة والسلامة وحالات الطوارئ؛
- عرض المعلومات في نموذج إدخال المعلومات وفقًا لبيانات بطاقات SOUT والوثائق المعيارية الأخرى:
- شارة تشير إلى ضرورة إجراء فحص طبي؛
- قائمة معدات الحماية الشخصية (رقم البند بأمر من وزارة العمل الروسية بتاريخ 9 ديسمبر 2014 رقم 997 ن) ؛
- اسم عوامل التنظيف.
- فقرات أمر وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في روسيا بتاريخ 12 أبريل 2011 رقم 302 ن؛
- اسم العوامل الضارة الموجودة في مكان العمل؛
- فئة ظروف العمل
- وتيرة الفحص الطبي.
- سنة الفحص الطبي القادم؛
- مواعيد الشهادة التالية لفئة الموظفين (AUP) في الصحة والسلامة المهنية؛
- مواعيد الاختبار التالي لمعرفة الموظفين بمتطلبات حماية العمل.
يستخدم البرنامج :
في عمل متخصص في الصحة والسلامة وحالات الطوارئ.
- عند إعداد قوائم الموظفين لإجراء الفحوصات الطبية الدورية.
- عند التخطيط لشهادات واختبارات المعرفة بمتطلبات حماية العمل لموظفي المنظمة.
- عند إجراء التدريب التعريفي للموظفين وتعريفهم بظروف العمل في مكان العمل.
وصف تفصيلييمكن العثور على برامج السلامة المهنية بالصور وتعليمات الاستخدام في أرشيف ZIP. إذا كان لديك أي أسئلة حول العمل في البرنامج، يرجى كتابة التعليقات (النموذج أدناه). وعد أناتولي كونستانتينوفيتش بتقديم الدعم للمستخدمين.
انتباه! تاريخ تحديثات برنامج IS SOT
الإصدار 2.0
1. مُحسّن لاستيراد بيانات الموظفين الموجودة في المؤسسة إلى جداول IS.
2. يستخدم نموذج إدخال البيانات الحقول المنطقية لتبسيط عملية إدخال المعلومات وإنشاء الاستعلامات والتقارير عن موظفي المؤسسة.
3. تمت إضافة نماذج تسجيل شهادات السلامة الصناعية والبيئية والحالات المدنية والطارئة.
4. يتم عرض وثائق التقارير الخاصة بجميع أقسام نظام المعلومات.
5. تم إدخال بعض المستندات والارتباطات التشعبية لتنزيل المستندات في البرنامج.
6. تم إضافة قسم خاص بمعدات الحماية الشخصية للعاملين.
7. تم توفير الفرصة لإضافة خرائط SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل.
8. تم إعداد التعليمات الخاصة بإعداد نظام المعلومات ونقل بيانات الموظفين الموجودة إلى البرنامج.
الإصدار 3.0
9. البطاقات الشخصية لتسجيل إصدار معدات الوقاية الشخصية - يتم إنشاؤها تلقائيًا.
10. بروتوكولات اختبار المعرفة بحماية العمال وشهادات حماية العمال - يتم إنشاؤها تلقائيًا.
11. قائمة مرجعية لإجراء الإحاطات (التدريب) عند تعيين الموظفين.
12. محاسبة أعداد الموظفين العاملين.
13. حساب الأيام المتبقية حتى الشهادات والاختبارات التالية للمعرفة بحماية العمال.
14. بيان سنة الصوت القادم وطلب قائمة خرائط الصوت الخاضعة للمراجعة للسنة المحددة.
15. إمكانية إضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل (يتم استبدال العداد بحقل رقمي).
الإصدار 4.0
16. تم تحسين IS SOT لإدخال معلومات الموظفين (تم إرجاع طريقة الاستبدال من القائمة للمناصب والأقسام عند إدخال البيانات).
17. تم إدخال سجلات الفحوصات النفسية.
18. تمت إضافة حقل "تعريف الموظف بظروف العمل في مكان العمل باستخدام بطاقة SOUT واستلام بطاقة معدات الوقاية الشخصية الشخصية" إلى القائمة المرجعية عند تعيين موظف جديد.
19. تم استحداث ساعات تدريبية (16 أو 20) في "بروتوكول التدريب" و"شهادات السلامة والصحة المهنية" لفئة الموظفين "العاملين". يتم إدراج أسماء برامج التدريب على السلامة المهنية تلقائيا.
20. تم إنشاء نموذج "منظم المهام الرئيسية (الأحداث)" للصحة والسلامة والحالات المدنية والطوارئ والسلامة الصناعية والبيئة.
21. تم تقديم الرسوم البيانية التي تعمل في الوضع التلقائي. في نموذج "المنظم" (لـ Office 2016)، يتم عرض قائمة المهام مع صورة من COT IS الذي تم إنشاؤه في Office 2019.
22. تم إنشاء نموذج "تعليمات بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق والبيئة". تمت إضافة حقل منطقي إلى النموذج للسماح لك بإضافة تعليمات إلى سجل أقسام معينة.
23. تم إدخال سجل التعليمات وفق نموذج الملحق رقم 9 ل التوصيات المنهجيةلتطوير المتطلبات التنظيمية للدولة للسلامة المهنية، التي تمت الموافقة عليها بقرار وزارة العمل في روسيا بتاريخ 17 ديسمبر 2002 رقم 80، يتم إنشاؤها تلقائيًا.
24. يتم إنشاء سجلات التعليمات الخاصة بالأقسام آليا.
التنزيل هو برنامج المهد
نظام معلومات لأخصائي السلامة المهنية من A.K. يودينا (الإصدار 4.0)
تعليمات استخدام برنامج IS SOT
يمكنك العثور على مواد أخرى من تأليف Anatoly Yudin باستخدام البحث الشامل.
هذا كل شئ. إذا أعجبك البرنامج فلا تبخل بالتقييم بالنجوم وشكرًا في التعليقات 😉 شكرًا لدعمكم ومشاركتكم!
يتبع...
الدافع هو نظام من العوامل التي تشمل: الاحتياجات والأهداف والنوايا والقيم والاتجاهات والمواقف (تجاه الذات والآخرين) والاهتمامات والآخرين.
يحدد الدافع اتجاه ونشاط السلوك البشري ككل. ومع ذلك، فإن فعلًا محددًا، فعلًا محددًا يحدث تحت تأثير ظاهرة تسمى الدافع.
الدافع ليس صفة إنسانية تتشكل مرة واحدة وإلى الأبد. يتم تحديث الدافع باستمرار وتغييرات في عملية التدريب والتعليم والتعليم الذاتي وتراكم الخبرة الحياتية. وتتغير دوافع الأفعال والإجراءات المحددة وفقًا لذلك.
أحد العناصر المهمة للتحفيز هو الموقف النفسي تجاه تلبية متطلبات السلامة. أي أن النشاط الآمن للموظف هو نتيجة للموقف الصحيح تجاه متطلبات حماية العمل، وموقفه من العمل دون وقوع حوادث. لذلك، من أجل تحقيق موقف إيجابي للموظف تجاه متطلبات السلامة، يجب إنشاء هذا الموقف، أولا وقبل كل شيء، من قبل مديره، ويجب أن "يلتقط" الموظف. سوف يؤمن الموظف بإمكانية العمل الآمن فقط إلى الحد الذي يؤمن به مديره المباشر والرئيسي. لذلك، يجب على جميع مستويات إدارة الإنتاج أن تظهر باستمرار اهتمامًا "مرئيًا" و"مسموعًا" من قبل الموظفين بضمان ظروف عمل آمنة. علاوة على ذلك، يجب أن يشعر العمال بهذا باستمرار لأنفسهم.
في شؤون الموظفين والإدارة، يتم استخدام طريقة تقسيم الدوافع إلى داخلية وخارجية بنجاح. وبناء على ذلك يتم التمييز بين الدوافع الداخلية والخارجية التي تحكم النشاط البشري.
الدافع الداخلي هو مجموعة معقدة من الدوافع والتطلعات التي يولدها الفرد نفسه. فيما يتعلق بالعمل: يجد الموظف ذو الدوافع الداخلية المتعة في أداء المهمة التي أمامه، أو في الحصول على نتيجة أو الاستمتاع بعملية حلها. الطريقة الأكثر شيوعًا والمثبتة في روسيا لتحفيز العمل في مجال حماية العمال هي تنظيم مسابقة مراجعة "من أجل العمل الآمن" (اسم شرطي). يتم تنظيم إجراء المنافسة من خلال اللوائح ذات الصلة. يُنصح بإنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والتشجيع المادي. الهدف الاستراتيجي لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هو تطوير نظام الحوافز (من خلال الحوافز المعنوية والمادية) للعمال الذين يعرفون متطلبات ومعايير سلامة العمل ويلتزمون بها، مع الحفاظ على نظام الإجراءات التأديبية ضد العمال غير المدربين بشكل كاف وغير المنضبطين.
الأهداف الرئيسية لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هي:
1) تشكيل الدافع المستدام للموظفين لمعرفة معايير وقواعد حماية العمل والامتثال لها ؛
2) زيادة اهتمام العمال بتحسين حالة ظروف العمل وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات؛
3) زيادة اجتهاد العمال في الامتثال لمتطلبات حماية العمال والتعليمات الخاصة بالسلوك الآمن للعمل؛
4) تقوية الانضباط العماليعمال.
تحت الدافع الخارجيويشير ذلك إلى العوامل المؤثرة على الموظف من الخارج: المكافآت والرواتب، والحوافز الإدارية، والرغبة في عدم التوبيخ.
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
نشر على http://www.allbest.ru/
لذلك، في المستقبل، سوف نفهم التنظيم التحفيزي على أنه نظام من التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على اتخاذ إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المناسبة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال، فهذا يحفز الإجراءات الآمنة ويخلق الظروف للعمل الآمن. وفقًا لذلك، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء لتوفير الحوافز لتحقيق النتائج الإيجابية والمساعدة الفعالة في حل مشكلات سلامة العمل، فضلاً عن اتخاذ إجراءات إنفاذية في حالة عدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات العمل وما إلى ذلك.
تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمال في المقام الأول في زيادة اهتمام الموظفين بالامتثال الصارم للوائح المعمول بها، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمل. ومع ذلك، يمكن أن يهدف الدافع ليس فقط إلى تكوين سلوك آمن، ولكن أيضًا إلى فئات السلامة مثل:
· تطوير المبادرة الإبداعية.
· تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل.
· زيادة مسؤولية الموظفين ليس فقط عن النتائج الفردية، بل عن النتائج الجماعية أيضًا.
· تطوير المنافسة، سواء بين الموظفين أو بين الإدارات (في نهاية المطاف، تزداد موثوقية أداء المؤسسة)
الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هي المقارنة بين دافع المنفعة المباشرة (زيادة الإنتاجية، الراتب، وما إلى ذلك)، كما هو الحال في كثير من الأحيان، مع دافع السلامة. وللقيام بذلك، من الضروري أن يرقى الأمن إلى مرتبة الحاجة في وعينا، وعندها فقط يصبح دافعًا دافعًا.
يتكون التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة السلامة المهنية من تحفيز الأفراد العاملين والمتخصصين ورؤساء الأقسام لمساهمتهم في:
· تنفيذ سياسة المؤسسة.
· حل المشاكل المستهدفة.
· المشاركة النشطة والمبادرة الإبداعية في تطوير وضمان الأداء الفعال لنظام إدارة التشغيل.
· تنفيذ تدابير حماية العمل.
· خلق فرص عمل ذات ظروف عمل آمنة، وما إلى ذلك.
يجب استبدال الحوافز المتساوية، عندما يحصل الجميع على القليل بالتساوي (ما يسمى بمبدأ "حساء الفول")، بنظام من الحوافز، عندما ترتبط أنواع المكافآت الملموسة وغير الملموسة بمساهمة الموظف (القسم) في النتيجة النهائية. نتيجة. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء أكثر ظلماً من منح مكافآت متساوية للعاملين غير المتساويين.
إن المجمع التحفيزي بشكل عام والسلوك البشري الآمن بشكل خاص متعدد الدوافع بطبيعته، ويتضمن مجموعة واسعة من المنظمين التحفيزيين ذات الطبيعة المادية وغير الملموسة وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي، فإن العمل بشكل منتج وآمن يعود بالنفع على الشخص نفسه؛ ونجاح قسمه يعتمد على هذا؛ وأخيرًا، فهو ضروري للمؤسسة (الشركة). وهذا هو، من أجل حل مشاكل سلامة العمل، من الضروري تحفيز العمال على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم، ولكن أيضا للآخرين.
في الوقت نفسه، ينطلقون من الاعتراف بأن أي موظف تقريبا يمكن أن يكون مهتما ببعض الدافع، لأنه لا يوجد أشخاص على الإطلاق لا يحفزون أي شيء!
يشير انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها، ونتيجة لذلك - الإصابات، إلى أن الشخص عند أداء عمليات العمل والإنتاج يسترشد بأولويات أخرى. أي أن تدرج المصلحة المباشرة يهيمن على تدرج الخطر (المخاطرة). ومن هنا تنشأ الصعوبات والمهام: ما الذي يجب معارضته للمصالح قصيرة المدى، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول هل تحتاج إلى الاسترشاد بقواعد السلوك الآمن؟ ومن الواضح أن هذه المشاكل من غير المرجح أن يتم حلها إلا عن طريق المناشدات، والمناشدات، والإعلانات، والدعاية. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الناس حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان، وإنشاء "قواعد اللعبة" التي سيكون من المفيد فيها أن يلتزم الشخص باللوائح المعمول بها. ويجب أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر خلال كامل نشاط عمله.
عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لأسلوب حياة آمن إلى النجاح. في جوهرها، نحن نتحدث عن تشكيل ثقافة جديدة لإدارة السلامة المهنية.
سنتحدث عن هذا أدناه، ولكن أولا سنقوم ببعض الاستطراد.
تقليديًا، يتم عرض تدرجات الحالات التي تميز المستوى المهني والخصائص الشخصية وموقف العمال تجاه أداء وظائفهم في محورين إحداثيين: "إنهم يريدون - لا يريدون"، "يستطيعون - لا يستطيعون" العمل بشكل منتج:
ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن القدرة والرغبة في العمل، في المقام الأول، تعني العمل ليس فقط بشكل منتج، ولكن أيضًا بأمان، بجودة عالية وثقافة عمل. وبناء على ذلك فإن المهمة هي نقل العمال (أ) من فئتي "لا أريد" و"لا أستطيع" إلى فئة "أريد" و"أستطيع" (الربع الأول)، بناء على الدوافع المناسبة. تعتمد كيفية القيام بذلك على الربع الذي يتم فيه وضع بعض الموظفين من حيث صفاتهم المهنية والشخصية. يتم عرض هذا بوضوح تام في الشكل ولا يمكن القيام به إلا لفئات العمال الذين ينتمون إلى الربعين الثاني والرابع. يبدو أن تنفيذ أي تدابير لموظفي الربع الثالث غير مناسب؛ ويجب التوصية بإعادة توجيههم المهني.
من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ أنشطة خدمات الإدارة وحماية العمل في المؤسسة، لتقديم حوافز معينة لشخص ما، من الضروري فهم الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.
وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين بالتساوي. يجب أن يكون نظام الحوافز شخصيًا، وأن يتم تحديد جرعاته وتطويره بعناية لكل شخص أو مجموعة محددة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة، أو يجب أن يكون النظام العام فرديًا. ولذلك، فإن مراقبة الاحتياجات السائدة للموظفين هو شرط ضروري لعمل آلية التحفيز. وبناء على ذلك يمكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية ومعنوية ونفسية.
كقاعدة عامة، تنقسم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يتلقاه الشخص نتيجة لأداء إجراءات معينة (من عملية العمل نفسها، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي مزايا تشمل زيادة في الراتب والترقية وما إلى ذلك. تحفيز متخصصي حماية العمال
يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لحاجة الشخص؛ وبدورها تعتمد شدة النشاط ونتيجةه على قوة الدافع. نشاط بدون دافع، أو بدافع ضعيف، أو لا يتم تنفيذه على الإطلاق، أو يتبين أنه غير مستقر للغاية. إن تحقيق دافع معين يؤدي إلى تحديد هدف محدد.
وفي هذا الصدد، فإن نتائج المسح الذي أجراه المؤلف بين العاملين في ميناء إليتشيفسك حول أهمية أنواع مختلفة من الدوافع بالنسبة لهم من أجل تشخيص دوافع النشاط المهني بشكل عام وحماية العمل بشكل خاص، هي نتائج مثيرة للاهتمام. تمت مقابلة 116 عاملا من مختلف التوجهات المهنية والمؤهلات العمرية (متوسط العمر حوالي 46 سنة) والخبرة العملية، الذين يشكلون فئة منظمي العمل (مراقبي العمال، مراقبي العمال، الميكانيكيين، عمال المستودعات، عمال الشحن والتفريغ).
تم إجراء الاستطلاع وفقًا لطريقة K. Zemfir، المعدلة بواسطة A. A. Rean، والتي تعتمد على مفهوم التحفيز الخارجي والداخلي للموظفين. تم تقييم مؤشر شدة (أهمية) كل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.
تم تضمين الأنواع التالية من الدوافع للتحليل والتقييم في المسح:
1) الأرباح النقدية.
2) الرغبة في الترقية.
3) الرغبة في تجنب انتقادات المديرين أو الزملاء؛
4) الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة؛
5) الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين؛
6) الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل؛
7) إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات.
تم أخذ الفئات التالية كتقييمات لأهمية (أهمية) الدوافع:
· بدرجة قليلة جداً (نقطة واحدة).
· إلى حد صغير (نقطتان)؛
· إلى حد صغير، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط)؛
· إلى حد أكبر (4 نقاط)؛
· إلى حد كبير جداً (5 نقاط)
إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية وفقًا لدرجة أهميتها، يتبين أن عدد العمال الذين يعتبرون مهمًا بالنسبة لهم يبلغ ضعف عدد العمال الذين لا يمثلون أهمية بالنسبة لهم.
ومع ذلك، فإن مقارنة أهمية الدوافع بناءً على القيم المطلقة لعدد التقييمات المستلمة تشير إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين تلعبه دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو، سيكون هذا الوضع مختلفا بالنسبة للموظفين العاملين.
وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها تم تحديد مؤشرات الدافع الداخلي (IM)، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM)، والدافع السلبي الخارجي (EOM).
هم:
· مؤشر VM، عندما يكون النشاط بحد ذاته مهماً للفرد، يبلغ 3.82 نقطة.
· مؤشر VPM - 3.25 نقطة، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في إشباع احتياجات أخرى خارجة عن محتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية، الراتب، وما إلى ذلك)؛
· مؤشر PTO - 3.35 نقطة، أي عندما يكون الدافع مبنياً على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.
يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل وأمثل وتحفيزي:
VM > VPM > PTO وVM = VPM > PTO.
أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع:
جهاز الطاقة > VPM > VM.
في حالتنا، تبين أن مؤشر التحفيز الداخلي أكبر من مؤشر التحفيز السلبي الخارجي، والذي بدوره أكبر من مؤشر التحفيز الإيجابي الخارجي:
VM> PTO> VPM.
ويشير هذا إلى أن فئات الدوافع الداخلية تهيمن على الدوافع الأخرى، وأن العامل الحاسم ليس دائما الأجور (على الرغم من أنها مهمة للغاية بالنسبة لبعض فئات العمال)، ولكن أيضا الحوافز الاجتماعية الأخرى، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة.
بالإضافة إلى ذلك، تم إجراء استطلاع آخر شارك فيه 56 شخصًا لتصنيف نفس الدوافع تقريبًا (الفرق الوحيد هو أنه تم دمج الموضعين 3 و4).
انطلاقا من أعلى قيمة (24 تقييما)، لا تزال الأرباح النقدية تحتل المركز الأول بين أهم الدوافع.
بمقارنة الاستطلاعين الأول والثاني، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط، يسترشد الناس ليس فقط بالمصالح المادية، ولكن أيضًا بالحوافز ذات الطبيعة غير الملموسة. النتائج تسمح لنا باستهداف الآلية التحفيزية.
بناءً على هذه المبادئ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمل، والتي، من ناحية، وضعت إجراءات الحوافز (المكافأة) على النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل سلامة العمل، ومن ناحية أخرى من ناحية، اتخاذ إجراءات إنفاذية لعدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات وأنشطة العمل، للحالة غير المرضية لحماية العمال.
كطرق للتنظيم التحفيزي، تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية، بالإضافة إلى التدابير التأديبية والعقوبات المادية لانتهاكات المتطلبات التشريعية أو التنظيمية الأخرى.
قائمة المصادر المستخدمة
1. بيشين في.بي، مالينين إس.في. تقنين العمل: كتاب مدرسي./ إد. أوديجوفا يو.جي. - م: دار النشر "امتحان"، 2003.
تم النشر على موقع Allbest.ru
...وثائق مماثلة
تعزيز دور النقابة في مجال حماية العمال في المؤسسة. هيكل النقابات العمالية التابعة للمنظمة، وتقديم التقارير عن أنشطتها الرقابية بشأن تنفيذ مبادئ التنظيم التعاقدي الجماعي للعلاقات الاجتماعية وعلاقات العمل في مجال حماية العمل.
تمت إضافة التقرير في 30/04/2011
تطوير نظم التحفيز، النظريات الحديثة للتحفيز. تحليل أنشطة PRUE "MMZ التي تحمل اسم S.I. Vavilov". تقييم تنظيم العمل والأجور وتكوين الموظفين والمعايير الاقتصادية والتقنية للإنتاج. تحسين حماية العمل.
أطروحة، أضيفت في 09/11/2009
خوارزمية لتحفيز العمل عالي الجودة. قسم الموارد البشرية. تحليل فعالية آلية التحفيز. أنواع ونظام التحفيز للعمل عالي الجودة، وإجراءات تطبيقها، والسيطرة على تنفيذ أنواع التحفيز المطبقة.
تمت إضافة التقرير في 05/08/2009
جوهر وتشكيل دوافع العمل. وصف موجز لنظرية التحفيز لأبراهام ماسلو. العلاقة بين الرضا الوظيفي والأداء الوظيفي حسب رأي هيرزبرج. تحليل مقارن لنماذج تحفيز العمل باستخدام أمثلة اليابان والولايات المتحدة الأمريكية.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/01/2013
جوهر المفهوم والمكونات الرئيسية للعملية التحفيزية لنشاط العمل؛ النظريات الموضوعية والإجرائية الأساسية للتحفيز وخصائصها. تحليل وتقييم وتحسين نظام تحفيز الموظفين لشركة CJSC Vega.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 08/12/2011
تحفيز الموظفين العالي كأحد أهم شروط نجاح المنظمة. الخصائص العامة لأنشطة OSP "Bryansk Post Office 50 OPS"، والتعرف على ميزات نظام تحفيز الموظفين. النظر في مخطط العملية التحفيزية.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/08/2015
نظريات تحفيز العمل. دراسة نظام تحفيز العمل المستخدم في OJSC "FOP No. 2". دراسة دافعية العمل لدى الموظفين من خلال طرق الملاحظة والاختبار. توصيات لتحسين حافز العمل في مؤسسة OJSC.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 26/05/2007
النظريات الأساسية للتحفيز. مفهوم التحفيز في الإدارة. خصائص الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لشركة ألتاي للحلويات ذ.م.م. نظام الإدارة وظروف العمل للعاملين في المنظمة. طرق تحفيز العمل. تنفيذ برنامج NCE.
أطروحة، أضيفت في 20/02/2011
الملامح الرئيسية لتحفيز العمل لموظفي الخدمة المدنية. المبادئ الأساسية للإدارة التي تضمن نمو إنتاجية العمل وفقًا لـ G. Emerson. هيكل دوافع موظفي الخدمة المدنية في الدولة. المكونات الرئيسية للسلوك التحفيزي للموظفين.
تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/10/2011
دراسة الأسس النظرية والمنهجية لإدارة تحفيز العمل. دور الأجور في نظام تحفيز العمل. التقنيات غير المادية الحديثة للتحفيز وتحفيز العمل. خصائص موارد العمل في المؤسسة الحكومية الوحدوية RO "Dubovskoye DRSU".
- ما هي طرق إشراك العمال في عملية حماية العمل التي يمكن استخدامها في المؤسسة؟
- في أي الحالات يمكن تخفيض مكافآت الموظفين؟
- كيفية استخدام الأساليب الأخلاقية والنفسية لإشراك الموظفين؟
لضمان اتخاذ تدابير وقائية للحد من الإصابات المهنية ، الأمراض المهنيةوالحوادث والحوادث والحرائق فمن المهم تحفيز الموظفين على:
- خلق والحفاظ على ظروف عمل آمنة وصحية في كل مكان عمل؛
- الحفاظ على الأدوات والأجهزة والمعدات والمباني والهياكل والمرافق في حالة مناسبة،
- الامتثال لمتطلبات الأداء الآمن للعمل؛
من أجل تعزيز المسؤولية الواعية بين الموظفين للامتثال لكل ما ينطبق عليهم أنشطة الإنتاجمتطلبات حماية العمال وضمان السلامة الصناعية LLC Gazprom Dobycha Nadym (إضافي -قامت الشركة) بتطوير "اللوائح الخاصة بنظام تحفيز موظفي شركة Gazprom Dobycha Nadym LLC" لحل المشكلات السلامة الصناعية
طرق إشراك العمال في عملية خلق ظروف عمل صحية وآمنة
يمكن تقسيم طرق إشراك الموظفين إلى إدارية واقتصادية واجتماعية وتنظيمية وأخلاقية نفسية.
الأساليب الإدارية
تعتمد الأساليب الإدارية على القوة والانضباط والعقوبات وتعرف في التاريخ باسم "أسلوب العصا".
الأساليب الإدارية هي وسيلة لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين وتستند إلى السلطة والانضباط والعقوبات. هناك خمس طرق رئيسية للتأثير الإداري: المسؤولية التنظيمية والإدارية والمالية والعقوبات، والمسؤولية التأديبية والعقوبات، والمسؤولية الإدارية.
تعتمد التأثيرات التنظيمية على إعداد واعتماد الوثائق التنظيمية الداخلية التي تنظم أنشطة موظفي منظمة معينة. وتشمل هذه ميثاق المؤسسة أو المنظمة، والاتفاق الجماعي بين الإدارة والقوى العاملة، ولوائح العمل الداخلية، والهيكل التنظيمي للإدارة، وجدول التوظيف في المنظمة، واللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية، والوصف الوظيفي للموظفين، وتعليمات التعريفة والتأهيل للموظفين. العمال والموظفين وتنظيم أماكن العمل . يمكن صياغة هذه الوثائق (باستثناء الميثاق) في شكل لوائح المنظمة ويجب أن تدخل حيز التنفيذ بأمر من رئيس المنظمة. علاوة على ذلك، فهي إلزامية لجميع الموظفين، وعدم الالتزام بها سيؤدي إلى اتخاذ إجراءات تأديبية.
تهدف التأثيرات الإدارية إلى تحقيق أهداف الإدارة المحددة، أو الامتثال للوائح الداخلية أو الحفاظ على نظام إدارة المنظمة ضمن معايير محددة من خلال التنظيم الإداري المباشر. تشمل أساليب التأثير الإداري المعروفة الأوامر والتعليمات والتعليمات والتخطيط المستهدف وتنظيم العمل وتنسيق العمل ومراقبة التنفيذ.
يتم التعبير عن المسؤولية المالية للموظفين في التزامهم بالتعويض عن الأضرار الناجمة عن الفعل المذنب أو التقاعس عن العمل تجاه المؤسسة التي يعملون فيها.
مهم!
تُفرض المسؤولية المادية على الموظفين عن الأضرار التي تلحق بالمؤسسة التي ينتمون إليها. علاقات العملوكذلك عن الأضرار الناشئة فيما يتعلق بتعويضه عن الأضرار التي سببها موظفوه لأطراف ثالثة، إذا تم تعويض هذا الضرر من قبل المؤسسة.
وفي هذه الحالة، ووفقاً للمطالبة المذكورة، يجوز إلزام الموظف بطريق الرجوع بتعويض هذا الضرر الذي لحق بالمنشأة في الحدود المنصوص عليها القانون المدني. ينص تشريع العمل المسؤولية الماليةليس فقط العمال قبل الشركة، ولكن أيضًا الشركات قبل العمال.
ويتم تطبيق المسؤولية التأديبية والعقوبات في حالة المخالفة تشريعات العملعندما تكون هناك جريمة تأديبية، والتي تُفهم على أنها فشل غير قانوني في أداء واجبات العمل أو الأداء غير السليم من قبل الموظف. يحدث فشل الموظف في أداء واجباته العمالية عندما يثبت ذنبه الشخصي ويتصرف عن عمد وإهمال. إذا أخل الموظف بحقه مسؤوليات العمللأسباب خارجة عن إرادته (عدم الظروف العاديةالعمل، وعدم كفاية المؤهلات لأداء العمل المكلف به، وما إلى ذلك)، فلا يمكن تقديمه إلى المسؤولية التأديبية.
يتم تطبيق المسؤولية والعقوبات الإدارية في حالات الجرائم الإدارية التي ينظمها قانون الجرائم الإدارية. يتم فرض العقوبات الإدارية من قبل الوكالات الحكومية أو الحكومة البلديةعلى المسؤولينالشركات التي ارتكبت الانتهاكات. حقيقة التعرض للمسؤولية الإدارية لا تستلزم وجود سجل جنائي والفصل من العمل.
الآثار الإيجابية والسلبية للطرق التنظيم الإداري
|
طريقة التأثير الإيجابي |
طريقة التأثير السلبي |
|
1.
زيادة مستوى التنظيم الإداري (الأثر التنظيمي):
|
1. التأثير التنظيمي غير الفعال على الموظفين:
|
|
2. أنواع التأثيرات الإدارية الفعالة:
|
2. أنواع التأثيرات الإدارية غير الفعالة:
|
|
3. التوازن بين الأساليب الإدارية للعقاب والمكافأة:
|
3. عدم التوازن بين الأساليب الإدارية للعقاب والمكافأة:
|
الأساليب الاقتصادية
تعتمد الأساليب الاقتصادية على الاستخدام الصحيح القوانين الاقتصاديةوتعرف طرق الإنتاج والتعرض باسم "طريقة الجزرة". الأساليب الاقتصادية هي وسيلة لتنفيذ إجراءات الرقابة على الموظفين بناءً على استخدام القوانين والفئات الاقتصادية.
الأساليب الاقتصادية بمثابة بطرق متعددةتأثير المديرين على الموظفين لتحقيق أهدافهم. وعندما يتم استخدام هذه الأساليب بشكل إيجابي، فإن النتيجة النهائية هي منتجات ذات نوعية جيدة وأرباح عالية. وإذا تم تطبيق القوانين الاقتصادية بشكل غير صحيح، أو تم تجاهلها أو إهمالها، فمن الممكن توقع نتائج منخفضة أو سلبية (خسائر، تكديس، عدم دفع، إضرابات، إفلاس).
التأثير الإيجابي والسلبي الأساليب الاقتصاديةإدارة
|
تأثير إيجابي |
التأثير السلبي |
|
1. الإدارة المخططة:
|
1. التدبير المنزلي غير المخطط له:
|
|
2. تطوير المحاسبة الاقتصادية :
|
2. تصفية المحاسبة الاقتصادية :
|
|
3. نمو الأجور:
|
3. "تجميد" الأجور:
|
|
4. تطوير نظام المكافآت من الأرباح:
|
4. إلغاء نظام البونص من الأرباح:
|
|
5. تشجيع نمو الاحتياجات المادية:
|
5. تجاهل نمو الاحتياجات المادية:
|
|
6. تطوير الرعاية الاجتماعية والطبية:
|
6. إهمال الأمن الاجتماعي والطبي:
|
مهم!
الأجر هو الدافع الرئيسي لنشاط العمل ومقياس نقدي لتكلفة العمالة. إنه يوفر صلة بين نتائج العمل وعمليته ويعكس كمية وتعقيد عمل العمال من مختلف المؤهلات.
يتم تطوير الأساليب الاقتصادية وفقًا لسياسة إدارة الأجور لموظفي شركات غازبروم المساهمة العامة (المشار إليها فيما بعد بسياسة إدارة الأجور).
وفقًا للفقرة 2.5.1 من سياسة إدارة الأجور، تقوم المنظمات المدرجة في نظام الميزانية لشركة PJSC Gazprom بوضع لوائح بشأن أجور الموظفين التي لا تتجاوز معايير الشركة الموحدة، مع مراعاة القدرات المالية والاقتصادية.
تنص سياسة إدارة الأجور على إمكانية استخدام أدوات مختلفة لزيادة اهتمام الموظفين بالامتثال لمتطلبات السلامة.
يتم تشجيع موظفي الشركة من خلال المكافآت بناءً على نتائج العمل الشهرية، مع مراعاة المشاركة والمساهمة الشخصية في تعزيز انضباط العمل وتحسين حالة حماية العمال والسلامة الصناعية.
وبالتالي، للعمل النشط لتحسين حالة السلامة الصناعية على أساس نتائج كل شهر، رهنا مؤشرات الإنتاج، عملية خالية من المتاعب، وغياب انتهاكات الانضباط التكنولوجي والعمالي، يتم تنفيذ زيادة في مبلغ المدفوعات، بما في ذلك:
- العمل دون حوادث صناعية وحوادث وحرائق؛
- العمل النشط للوقاية من الإصابات الصناعية والأمراض المهنية؛
- المشاركة النشطة في الأنشطة الرامية إلى تحسين ظروف سلامة العمل والتدابير الصحية والصحية؛
- المشاركة النشطة في مسابقات وعروض حماية العمال؛
- تقديم مقترحات الترشيد الرامية إلى تحسين ظروف العمل؛
- العمل النشط لإجراء تقييم خاص لظروف العمل؛
- العمل النشط لمنع انتهاكات انضباط العمل والإنتاج.
مكافآت للموظفين والمديرين والمتخصصين وموظفي الإدارة و الانقسامات الهيكليةمع الإدارة وكذلك الموظفين الإداريين والإداريين لفروع الشركة يمكن القيام به شهرياً بشرط ضمان إنتاج الغاز بالحجم المستهدف المخطط له من قبل الشركة وبعد تحقيق مؤشرات الأداء المقررة لكل فرع (على حدة) لكل مؤشر)، مع مراعاة استيفاء شروط المكافأة.
مهم!
إذا كان لدى الموظف إغفالات، بما في ذلك انتهاك القواعد والتعليمات المتعلقة بحماية العمال والسلامة الصناعية والحرائق والصرف الصحي الصناعي، فمن الممكن تقليل المبلغ:
- الأجر على أساس نتائج العمل لهذا العام؛
- مكافآت شهرية لنتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية.
يتم تخفيض مبلغ هذه المدفوعات وفقًا لقوائم سهو الإنتاج.
في حالة ارتكاب مخالفة تأديبية، يجوز لصاحب العمل حرمان الموظف من مكافأة الإنتاج كليًا أو جزئيًا، وكذلك تخفيض المبلغ أو الحرمان من الأجر بناءً على النتائج العمل السنويالشركة وفقًا للوائح المكافآت للموظفين عن النتائج الرئيسية للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية ولوائح دفع المكافآت بناءً على نتائج عمل شركة Gazprom Dobycha Nadym LLC.
وفقًا للفقرة 5.2 من الملحق 3 لسياسة إدارة المكافآت، يمكن تخفيض مبلغ المكافآت لمرة واحدة للموظفين الذين لديهم عقوبة تأديبية معلقة اعتبارًا من تاريخ نشر الوثيقة التنظيمية والإدارية بشأن دفع المكافأة .
الأساليب الاجتماعية
الأساليب الاجتماعيةتعتمد على طرق تحفيز التأثير الاجتماعي على الناس من خلال "الرأي الجماعي".
معلومة
تلعب الأساليب الاجتماعية دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين، فهي تسمح بما يلي:
- تحديد غرض ومكان الموظفين في الفريق؛
- تحديد القادة وتقديم دعمهم؛
- ربط دوافع الناس بالنتائج النهائية للإنتاج؛
- يمد اتصالات فعالةوحل النزاعات في الفريق؛
- توفير البيانات اللازمة لاختيار وتقييم وتنسيب وتدريب الموظفين؛
- تسمح لك باتخاذ قرارات مستنيرة بشأن الموظفين.
ويضمن التخطيط الاجتماعي وضع الأهداف والمعايير الاجتماعية، وتطوير المعايير الاجتماعية (الأجور، واحتياجات السكن، وظروف العمل، وما إلى ذلك) والمؤشرات المخططة، وتحقيق النتائج الاجتماعية النهائية. على سبيل المثال، تقليل معدل الإصابة، زيادة مستوى التعليم ومؤهلات العمال، تقليل الإصابات المهنية.
للتنفيذ نظام اجتماعيدعم الحياة، قامت شركة Gazprom Dobycha Nadym LLC بتنظيم وحدة طبية وصحية تؤدي مهام حماية صحة العمال وتقديم الدعم الطبي والصحي الإنتاج الصناعيوالوقاية من الأمراض وإعادة التأهيل الصحي، وضمان التفاعل بين أقسام الشركة في حل قضايا السلامة والصحة المهنية للموظفين العاملين في الظروف القاسية الظروف المناخيةخطوط العرض الشمالية العالية.
الأولوية في أنشطة الوحدة الطبية والصحية هي تنفيذ التدابير الوقائية التي تهدف إلى حماية الصحة والوقاية من الأمراض، بما في ذلك الدعم الطبي التجمعات العمالية، وهو غير مدرج في برنامج التأمين الطبي الإلزامي الأساسي لنظام الرعاية الصحية البلدي، وهو ضروري للتشغيل المنهجي لمؤسسة إنتاج الغاز وتنفيذ برنامج صحي شامل في ظروف أقصى الشمال.
مع الأخذ في الاعتبار القدرات المالية للشركة، وكذلك في حالة عدم قدرة الأشخاص المؤمن عليهم على الحصول على رعاية طبية ذات جودة كافية وفي إطار زمني مقبول في إطار البرنامج الإقليمي ضمانات الدولةتوفير الرعاية الطبية المجانية، تقوم الشركة بتضمين الأنواع التالية من الرعاية الطبية في برامج التأمين الصحي الطوعي (VHI):
- خدمات العيادات الخارجية (قد تشمل بالإضافة إلى ذلك العناية بالأسنان، المساعدة المنزلية، توفير المخدراتللعلاج في العيادات الخارجية)؛
- رعاية المرضى الداخليين(قد تشمل بالإضافة إلى ذلك النقل الطبي)؛
- علاج إعادة التأهيل والتعافي؛ الرعاية الطبية الطارئة والطارئة؛ رعاية ما قبل الولادة للنساء الحوامل؛ التوليد.
مرجع
من أجل ضمان تدفق الشباب الواعد إلى نظام شركة غازبروم المساهمة العامة، يتم اختيار خريجي التعليم العام الثانوي والمؤسسات التعليمية الثانوية المتخصصة لإرسالهم للدراسة في مؤسسات التعليم العالي، مع منحهم وضع "الطالب المستهدف" والمنح الدراسية الشخصية تدفع من ميزانية الشركة. مستهدفة عمل التوجيه المهني، بالإضافة إلى أنشطة الاختيار والاحتفاظ، مع التوظيف اللاحق في أقسام الشركة، لأفضل الخريجين الواعدين المؤسسات التعليميةأعلى التعليم المهني. وبذلك تشكل الشركة احتياطيًا مهنيًا مختصًا.
الأساليب التنظيمية
تشمل الأساليب التنظيمية ما يلي:
- تحديد ومراقبة تنفيذ الأهداف والغايات الرامية إلى ضمان ظروف عمل صحية وآمنة؛
- مشاركة الموظفين في أنشطة الشركة في مجال ضمان ظروف عمل آمنة (إشراك الموظفين في عملية إدارة المخاطر، ومعلومات حول ظروف العمل، والحوادث التي وقعت في الشركة، وكذلك عواقبها وأسبابها والتدابير المتخذة؛ حول ما تم تحديده المخاطر ومستوى المخاطر؛ حول الوثائق التنظيمية الحالية التي تحتوي على متطلبات الصحة والسلامة، والتفويض الحقيقي للحقوق والمسؤوليات للعاملين في مجال السلامة الصناعية).
تضمن الشركة لموظفيها ظروف عمل لائقة وآمنة وتتوافق مع متطلبات السلامة الصناعية. تتم مراقبة ظروف العمل باستمرار و تقييم خاصظروف العمل، ويتم تنفيذ التأمين الاجتماعي الإلزامي ضد حوادث العمل والأمراض المهنية.
يعد تكوين مستوى عالٍ من ثقافة السلامة الصناعية شرطًا ضروريًا لتحقيق الهدف الاستراتيجي. أحد الاتجاهات الرئيسية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية هو تكوين مستوى عال من ثقافة السلامة الصناعية: خلق المواقف وأنماط السلوك والقواعد والأساليب في عمل الموظفين، بما في ذلك الجوانب التحفيزية.
في سعيها لتحقيق مستوى عالٍ من السلامة الصناعية، تسعى الشركة جاهدة إلى ثقافة السلامة التي يوجد فيها التزام حقيقي بالسلامة كنظام للقيم وممارسات العمل لجميع الموظفين. يلتزم جزء كبير من موظفي الشركة بعملية التحسين المستمر للسلامة ويشاركون فيها بفعالية. يؤدي هذا الموقف إلى فوائد للشركة ككل، بما في ذلك تحسين معايير الجودة بيئةوزيادة الانضباط التكنولوجي.
وتتميز ثقافة السلامة الصناعية بالوعي بأهمية مهام ضمان السلامة الصناعية في نظام القيم الشخصية والاجتماعية، وانتشار الصور النمطية للسلوك الآمن في الأنشطة اليومية وفي المواقف الخطرة.
لخلق ثقافة عالية للسلامة الصناعية تقوم الشركة بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية التالية:
- تطوير صفات وخصائص كائنات ثقافة السلامة الصناعية التي تساهم في تكوين هدف داخلي لتوفيرها؛
- تشكيل التزام إدارة الشركة وفروعها بالمبادئ الأساسية لضمان السلامة الصناعية (الثقة والمسؤولية والتواصل والتركيز على الإجراءات العملية والتعاون)؛
- تطوير معرفة الموظفين حول أنشطة آمنةفي التفاعل مع البيئة الصناعية والاجتماعية و بيئة طبيعية;
- تشكيل مجمعات سلوكية فردية واجتماعية مستقرة في مجال السلامة الصناعية: تقاليد الشركات، والقوالب النمطية، وقواعد السلوك؛
- تهيئة الظروف التحفيزية للموظفين الأفراد وفرق عمل الشركة اللازمة لتنفيذ هذه المهام.
الأساليب الأخلاقية والنفسية
تعتمد الأساليب الأخلاقية والنفسية على معرفة علم نفس الإنسان وعالمه العقلي الداخلي وتعرف باسم “طريقة الإقناع”.
تلعب الأساليب الأخلاقية والنفسية دورًا مهمًا للغاية في العمل مع الموظفين، لأنها تستهدف شخصية معينة للعامل أو الموظف، وكقاعدة عامة، تكون شخصية وفردية بشكل صارم. ميزتهم الرئيسية هي جاذبيتهم العالم الداخليالشخص وشخصيته وذكائه ومشاعره وصوره وسلوكه من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل محددة في المؤسسة.