إدارة التحفيز الداخلي للموظفين مع الالتزام بمتطلبات حماية العمل. الدافع في مجال حماية العمل. الدافع في مجال حماية العمل تحفيز الموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل

مراحل وطرق تحديد الدافعية، أنواع المحفزات

كقاعدة عامة، في الفريق الراسخ، طالما أن كل شيء جيد نسبيًا ومستقر في الشركة، فإن مسألة تحفيز الموظفين ليست ذات أهمية قصوى. تبدأ المشاكل عندما يظهر منافسون أقوياء، ويتغير الموظفون، بما في ذلك المديرين، وتزداد طموحات المؤسسين.

يبدأ الفريق الجديد في "الطحن"، وتحاول الإدارة الجديدة إيجاد نهج للموظفين ذوي الخدمة الطويلة، والمنافسون يجذبون الموظفين لأنفسهم، ويطالب المالك برفع الخطط، وتنفيذها وتجاوزها.

يصبح العمل على تحفيز الموظفين أكثر تعقيدًا، كلما قل التمويل الذي تمتلكه الشركة، عندها نبدأ في الحديث عنه الأساليب غير الملموسةتحفيز إنتاجية العمل.

وكل شيء سيكون على ما يرام، ولكن المغادرة العمال كفاءةمن الشركة ومعدل الدوران المرتفع يعصر عصير الشركات عمليًا، ويبطئ تطورها، ويعيدها من مواقعها المحققة في السوق.

من الأسهل والأكثر ذكاءً جمع كل المعلومات الضرورية عن الموظف مسبقًا ومحاولة التعرف على الدافع في مرحلة التوظيف مقارنةً بمرحلة الفصل.

وفي الوقت نفسه، في مرحلة الفصل، يجب أيضًا توضيح دوافع الموظفين. هناك ثلاث مراحل لتحديد الدافع:

في مرحلة التوظيف أثناء المقابلة؛

أثناء نشاط العمل (على فترات ستة أشهر/سنة)؛

عند الفصل - لمراعاة أخطاء المراحل السابقة وتقييم درجة صدق الموظف والاحتفاظ بالموظف إذا كان ذلك ممكنا وضروريا.

يتغير الدافع طوال الوقت التطوير المهنيالشخص أو مع تغير ظروف الحياة تحت تأثير التغيرات في توجهاته القيمة.

قد يكون لدى الشخص دوافع ذاتية أكثر أو أقل أو أكثر استعدادًا لقبول التأثيرات الخارجية.

إذا تحدثنا عما يمكن أن يعطي التأثير التحفيزي المناسب للشركة، فهو:

زيادة إنتاجية العمل/جودة العمل؛
الاحتفاظ بالموظفين من خلال زيادة رضاهم عن مكان العمل (المنصب، والأهمية في الفريق، وما إلى ذلك).

ليست كل العوامل تحفز على تحقيق نتيجة جيدة. البعض يحفز الناس على العمل فعليا (من أجل كسب المال وتلبية الاحتياجات الأخرى)، ولكن ليس لتحقيق نتيجة جيدة.

يعتمد الدافع على إشباع الحاجة. أي أنه من خلال تلبية احتياجات الموظف، يقوم صاحب العمل بتحفيزه. قد يكون لدى العمال المختلفين احتياجات مختلفة. قد يكون لدى المؤسسة قدرة محدودة على تلبية هذه الاحتياجات. وبناءً على ذلك، يسهل على المؤسسات تقييم ترسانة الفرص والأدوات اللازمة لتحفيز الموظفين مسبقًا. بشرط توفير الظروف والمزايا المناسبة وعمل الموظفين. إذا لم تقم بتوفيره، عليك العمل على حل المشكلة.

وهنا يطرح السؤال - ماذا تفعل مع هؤلاء الأفراد الذين يعملون "تحت الضغط" (النوع الفرعي المعروف X في نظرية D. Magkgregor)؟ هؤلاء الأفراد، مثل كثيرين غيرهم، لديهم احتياجات مادية وحاجة إلى الأمان (أو غياب العقاب)، لكن لا توجد احتياجات لتحقيق الذات وتحسين الذات والمنفعة والخدمة. ولذلك، فإن احتمال العمل دون عقوبة إدارية والعمل من حيث المبدأ (لتلبية الاحتياجات الأساسية) لهؤلاء الموظفين هو دافع ممتاز.

من أجل تحديد المحفزات (الدوافع، الاحتياجات المحفزة) للمرشح في مرحلة المقابلة، من السهل استخدامها نماذج جاهزةوالجداول والاستبيانات التي تحتوي على قائمة المحفزات.

لكي يتمكن القائم بإجراء المقابلة من تحديد وجود المحفز وتحديد أهميته بالنسبة للموظف، وكذلك للشركة (الاحتفاظ في الشركة و/أو زيادة إنتاجية العمل)، يجب تعيين جميع العوامل (المحفزات) بالتساوي، أي تطوير مصنف وسلسلة واحدة حرف او رمزللمحفزين.

على سبيل المثال، أفضل استخدام القائمة التالية. وهو لا يحتوي على أي نظرية تحفيزية في شكلها النقي، ولكنه يستخدم بعضها (ريس، هيرزبيرج) وتم تكييفه لمقابلة حديثة في شركة روسية.

المجموعة الأولى من الاحتياجات (الدوافع) تشمل تلك التي تشجع الشخص على العمل الفعلي (العمل من المنزل، النهوض من الأريكة والذهاب للعمل في مكتب، مصنع، وكالة حكومية، تلفزيون، فتح مشروع تجاري):

الثروة المادية (الأرباح والفوائد) ؛
تحقيق الذات من خلال الإبداع، وظيفة مثيرة للاهتمام, التطورات التقنيةوالأجهزة؛
تحقيق الذات من خلال العمل؛
تحقيق الذات من خلال الأهمية والفائدة، والمساعدة؛
تحقيق الذات من خلال القيادة؛
تحقيق الذات من خلال الاتصالات؛
تأكيد الذات من خلال المكانة والهيبة والوظيفة.

تؤثر هذه المجموعة على اختيار شركة معينة. كما أن هذه المجموعة من الدوافع، ذات التأثير التحفيزي أو التحفيز الذاتي للموظف، يمكن أن تساهم في زيادة الإنتاجية وتحسين جودة العمل.

في المجموعة الثانية، أقوم بتضمين الاحتياجات التي لا تجبر الشخص على الذهاب إلى العمل أو القيام بمآثر العمل، ولكنها مهمة للموظفين بالفعل عند أداء مهام العمل واختيار ليس مجرد وظيفة يعتمد عليها ( وظيفة العمل)، ولكن لشركة معينة فقط:

ظروف معيشية مواتية (الصرف الصحي، الغداء، الخ)؛
السياسة الاجتماعية المتقدمة؛
الامتثال لقوانين العمل.
جدول عمل مناسب
موقع عمل مناسب
احترام الفرد و مناخ ملائمفي الفريق، موقف القائد؛
وضوح واتساق المهام والنظام؛
عدالة تقييم الوظائف؛
نسبة الجهد المستثمر والمكافأة؛
الاعتراف والتقييم العام والموافقة؛
استقلال؛
التوازن بين وقت العمل ووقت الراحة؛
ممارسات العمل الأخلاقية؛
النشاط البدني (معتدل، مكثف، الخ)؛
تغيير المهام؛
وتيرة وحجم العمل؛
الهدوء العاطفي (وجود الضوضاء، وتدفق الزوار، والألعاب في العمل، وما إلى ذلك)؛
غياب أو عدد قليل من الغرامات والعقوبات؛
الفرصة لتقديم مقترحات العمل؛
جودة المعدات التقنية في مكان العمل؛
الحاجة إلى الأصدقاء والأشخاص ذوي التفكير المماثل و/أو التواصل غير الفعال (القيل والقال)، وأحداث الشركات؛
بحاجة إلى تجنب النقد.
الحاجة إلى مسؤولية ممكنة (عالية أو منخفضة)؛
الحاجة إلى تجنب المخاطر أو البحث عن المخاطر؛
الحاجة إلى الحرية، وتجنب القيود الخارجية.

الدوافع والاحتياجات المذكورة للمجموعة الثانية قادرة على الاحتفاظ بالموظفين في الشركة. بعض (وليس كل) احتياجات المجموعة الثانية يمكن أن تساهم في تحسين جودة ونمو إنتاجية العمل.

يمكن التعرف على وجود الدوافع وأهميتها من خلال مقابلة مع مرشح أو موظف، بالإضافة إلى استطلاع مكتوب.

من المؤكد أن الدوافع والاحتياجات مهمة بالنسبة للمرشح إذا تسببت في عدم الرضا في مكان العمل السابق، وأدت أيضًا إلى فصله أو نقله إلى مكان عمل آخر.

فيما يلي أمثلة للأسئلة التي يمكن استخدامها لاستخلاص احتياجات المتقدمين.

لماذا تحتاج إلى وظيفة؟
ما الذي يحفزك على العمل بشكل أفضل؟
أعط أمثلة عندما قامت الشركة بتهيئة الظروف لك حتى تتمكن من العمل بفعالية.
كيف أثر عليك مديرك لتحصل على نتيجة جيدةعمل؟
إذا عُرضت عليك وظيفة في نفس الوقت في شركات مختلفة بنفس الراتب، ما هي المعايير التي ستستخدمها لاختيار الوظيفة؟
هل توافق على تولي منصب قيادي إذا كانت الشركة لديها أسلوب قيادة صارم للغاية، والكثير من العقوبات، والتوبيخ تجاه الموظفين؟
هل يمكنك العمل في شركة يُمنع فيها تمامًا إجراء محادثات خارجية بين الموظفين، إلا أثناء استراحة الغداء؟
هل ستكون قادرًا على العمل في منصب براتب مرتفع، حيث يوجد حجم صغير من العمل البسيط، وتحتاج أحيانًا إلى ملء الأوراق، أو الانتقال بشكل دوري من مجلد إلى مجلد، أو وظائف أخرى صغيرة الحجم؟
هل يمكنك العمل في الشركة طوال الوقت في منصب واحد؟ مع أجور متفاوتة قليلا؟

النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. النشاط الفعال ممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب، أي. الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص، في حين أن الدافع السلبي يمنع ظهورها.

يتضمن الدافع حالة داخلية للشخص تسمى الحاجة، وعوامل خارجية تؤثر على الدافع تسمى الحافز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تسيطر في لحظة معينة من الزمن.

الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.

بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية، تأتي الحاجة إلى السلامة في المقدمة. ومع ذلك، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. غالبًا ما يدفعه خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية إلى انتهاك ممارسات العمل الآمنة الأساسية من أجل إكمال العمل المعين بسرعة.

التالي حاجة - حاجةأن تكون في مجموعة، لتستمتع بالحب والاحترام هناك. وإذا أهملت هذه المجموعة (التي تسمى غالبا المجموعة المرجعية) التدابير الأمنية، فإن كل فرد من أعضائها سوف يفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن نغمة المجموعة يحددها قائدها، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. من الضروري التأكد من أن القائد الرسمي (الزعيم) للمجموعة (الوحدة، اللواء) هو القائد غير الرسمي (الحقيقي) مع الدافع الداخليلتلبية متطلبات السلامة. في فرق العمل هذه (الفرق والنوبات) يكون كل شيء دائمًا في محله.

يسعى أي شخص إلى تحسين وضعه في المجموعة، فهو يريد أن يشعر بأهميته، مما يؤكده الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف، فهو مستعد لجذب الانتباه بأي ثمن، وبالتالي يمكن أن ينتهك في كثير من الأحيان قواعد السلامة، ويحاول القيام بشيء مهم للغاية ومعقد بسرعة وبالتالي تمييز نفسه.

وأخيرًا، لدى الكثير من الناس الرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. إنهم يريدون تحقيق أنفسهم وتحقيق مصيرهم.

وبما أن الاحتياجات في أحد المستويات يتم إشباعها جزئيًا، فإن الاحتياجات في المستوى التالي تصبح هي المهيمنة. من المهم أن نضع في اعتبارنا أن تلك الحوافز التي تلبي حاجة مهيمنة هي وحدها التي تكون محفزة.

على سبيل المثال، الرأي الشائع جدا هو أن العامل الرئيسي عمل فعالهو المال: كلما حصل الإنسان على المزيد، كلما كان عمله أفضل. وهذا الاعتقاد غير صحيح: فإذا سيطرت على الإنسان مثلاً الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يستطيع أن يشبع فيه هذه الحاجة على المال.

2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل.

إدارة الدافع للحفاظ على مستوى عالتهدف السلامة المهنية إلى تطوير الاهتمامات الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات حماية العمل، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.

من الضروري التمييز بين إدارة الحوافز المرتبطة بمكافأة الموظف والإدارة العقابية المرتبطة بمسؤولية الموظف عن أفعاله / عدم تصرفه.

نلاحظ أن تحديد المسؤولية الشخصية للعمال يسمح بما يلي: إلى جانب الأشكال الأخرى من العمل الوقائي، لإدخال أنشطة المديرين والمتخصصين، وكذلك المشرفين، في نظام موحد لضمان ظروف عمل آمنة؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال؛ الحصول بانتظام على معلومات حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها (التشغيل الآمن) واتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على أوجه القصور؛ تلقي بيانات حول امتثال الموظفين لمتطلبات حماية العمل واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.

لتشكيل حافز إيجابي مستدام موجه نحو الشركات في جميع الإدارات ومجموعات العمل (فرق العمل)، ينبغي استخدام أساليب مختلفة لتشجيع العمال على اكتساب المعرفة والخبرة في ضمان سلامة العمل والإنتاج، لتقليل معدلات الحوادث ومعدلات الحوادث والإصابات المهنية والعمل المراضة.

يجب على القادة أن يفكروا باستمرار الطرق الممكنةتحسين العمل والتحفيز الداخلي للموظفين. من المهم تسليط الضوء على التغييرات البسيطة المحتملة في العمل والتي يمكن أن تؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين، وتسبب التعاون والحماس من جانبهم.

نظرًا لأن المهارات والقدرات غير الكافية غالبًا ما تؤدي إلى إصابات، فإن تعلم الموظفين مهارات عمل آمنة جديدة لا يمكن إلا أن يكون أمرًا جيدًا.

الطريقة الأكثر شيوعًا وثباتًا لتحفيز العمل في مجال حماية العمال في روسيا هي تنظيم مسابقة مراجعة "من أجل عمل آمنوالإنتاج" (اسم شرطي). يتم تنظيم إجراء المنافسة من خلال اللوائح ذات الصلة. يُنصح بإنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والتشجيع المادي.

الهدف الاستراتيجي لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هو تطوير نظام الحوافز (من خلال الحوافز المعنوية والمادية) للعمال الذين يعرفون متطلبات ومعايير سلامة العمل ويلتزمون بها، مع الحفاظ على نظام الإجراءات التأديبية ضد العمال غير المدربين بشكل كاف وغير المنضبطين.

الأهداف الرئيسية لمنافسة المراجعة هذه هي: 1) تكوين حافز مستدام للعمال لمعرفة معايير وأنظمة سلامة العمل والامتثال لها ؛ 2) زيادة اهتمام العمال بتحسين حالة ظروف العمل وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات؛ 3) زيادة اجتهاد العمال في الامتثال لمتطلبات حماية العمال والتعليمات الخاصة بالسلوك الآمن للعمل؛ 4) تعزيز العمل والانضباط التكنولوجي للعمال.

كل هذا يؤدي بدوره إلى انخفاض في الإصابات الصناعية والمراضة المهنية.

تقام مسابقة المراجعة بين الموظفين الأفراد وبين الأقسام الفردية من نفس النوع.

يتم إجراء منافسة مراجعة بين الموظفين الأفراد داخل كل قسم وفي فئات مماثلة. مسؤوليات العملأو حسب المهنة.

يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة بانتظام وفقًا للوائح مسابقة المراجعة. يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة، كقاعدة عامة، في اجتماع للقوى العاملة في القسم، أو مجموعة من الإدارات، أو المنظمة بأكملها، أو في اجتماع موسع لرؤساء الأقسام المشاركين في المسابقة . إذا أنشأت المنظمة عطلة مرتبطة بيوم العلوم، عيد ميلاد المنظمة، وما إلى ذلك - نوع من "يوم الشركة"، فمن الأفضل تلخيص النتائج لهذا اليوم.

إذا كانت المنظمة تحتفل بأي عطلة صناعية، على سبيل المثال، "يوم عمال المناجم"، فيمكن توقيت منح الفائزين في مسابقة المراجعة ليتزامن مع هذه العطلة. يتم توثيق المعلومات المتعلقة بالفائزين في المسابقة وطبيعة الحوافز ومقدارها كتابيًا في شكل أمر تنظيمي. لا يتم منح مكان الجائزة للأقسام التي وقعت فيها حوادث و/أو حوادث و/أو حوادث خلال ربع التقرير بسبب خطأ موظفي القسم.

يتم أيضًا تشجيع المديرين والمتخصصين الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء الأقسام في المسابقة، بشرط منح الجوائز لأقسامهم.

يتم أيضًا تشجيع الموظفين الأفراد (الأفضل في المؤسسة) الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء القسم في المنافسة، بشكل فردي.

يتم أيضًا إنشاء حافز لأفضل الأشخاص المعتمدين (الموثوقين) المسؤولين عن حماية العمال في كل مجموعة من الأقسام. يمكن التعرف على الموظف في أي قسم، بما في ذلك الموظف الذي لم يفز بالجائزة، كأفضل شخص معتمد (موثوق) لحماية العمل.

وكاستثناء، يجوز تشجيع الموظفين الأفراد دون منح جوائز لأقسامهم.

في الأقسام التي منحت جائزة، الموظفون الذين حصلوا عليها إجراءات تأديبيةلا يتم مكافأة انتهاك متطلبات حماية العمل.

يتم اختيار التدابير التحفيزية بهدف خلق اهتمام حقيقي للعمال بضمان سلامة كل مكان عمل وجميع مرافق الإنتاج، وتطوير وتعزيز الحوافز للامتثال لمتطلبات السلامة، والوعي بالمصالح الفردية والجماعية، ومسؤولية الموظف عن حالة العمل. إصابات في العمل الجماعيتصحيح الأفكار الذاتية حول المخاطر بأهميتها الحقيقية للتنمية المستدامة للمنظمة.

تظهر الممارسة استصواب تدابير التشجيع الأخلاقي التالية: بالنسبة للموظف - إعلان الامتنان بأمر للمنظمة مع تقديم شهادة شرف، ووضع صورة على حامل خاص؛ للوحدة - منح لقب "أفضل وحدة سلامة مهنية في فترة كذا وكذا" مع تقديم راية فخرية. هناك أشكال أخرى من التشجيع المعنوي ممكنة أيضًا.

الممارسة تبين جدوى التدابير التالية الحوافز الماديةل موظف فردي: 1) مكافأة مالية لمرة واحدة (مكافأة)؛ 2) تحديد زيادة في الراتب للفترة حتى المنافسة القادمة. 3) رحلة (للإجازة أو العلاج) إلى المنتجعات المرموقة، بما في ذلك الأجنبية؛ 4) رحلة عمل إلى المعارض الروسية أو الأجنبية المتعلقة بحماية العمال؛ 5) التدريب في مجال حماية العمال في روسيا أو في الخارج؛

ويمكن تطبيق نفس مقاييس الحوافز المادية على الوحدة، مع الأخذ في الاعتبار عدد العاملين هناك، والمركز الذي تم الفوز فيه بالجائزة، والترشيح للمسابقة.

2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل.

تاريخيًا، يرتبط اليوم العالمي في العمل بمبادرة العمال الأمريكيين والكنديين، الذين اقترحوا الاحتفال منذ عام 1989 بيوم ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا في العمل. وقد قام الاتحاد الدولي لنقابات العمال الحرة (ICFTU) بنشر هذه المبادرة في جميع أنحاء العالم وأدرج في محتواها مفهوم العمل المستدام والوظائف المستدامة. والآن يتم الاحتفال باليوم الدولي لإحياء ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا أثناء العمل في أكثر من مائة دولة حول العالم في 28 أبريل من كل عام.

وانضمت منظمة العمل الدولية إلى هذه المبادرة في عامي 2001 و2002. ونظرًا لإمكانية تنظيم مناقشة ثلاثية، فضلاً عن تعزيز قضايا السلامة المهنية في إطار القيم المشتركة، اقترحت منظمة العمل الدولية في عام 2003 تغيير مفهوم يوم الذكرى والتركيز بشكل رئيسي على ما يمكن القيام به من أجل الوقاية من الحوادث والأمراض المهنية في جميع أنحاء العالم.

يتم الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل في روسيا منذ عام 2003. يُنصح باستخدامه في عمل توضيحي واسع ومجزٍ أفضل الموظفين، المشاركة بنشاط في ضمان سلامة العمل في المؤسسة.

2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال السلامة والصحة المهنية.

وفقا للفن. 210 قانون العملفي الاتحاد الروسي، أحد الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة في مجال حماية العمل هو تنفيذ تدابير لنشر (الدعاية) المحلية المتقدمة و تجربة أجنبيةالعمل على تحسين ظروف العمل والسلامة.

يتم تنسيق وتنظيم العمل لتعزيز السلامة المهنية من قبل خدمات ومتخصصي السلامة المهنية، وكذلك من قبل رؤساء الأقسام المباشرين (رؤساء الورش والخدمات ونوابهم ورؤساء العمال).

تتنوع طرق تعزيز قضايا السلامة، ولكن الهدف النهائي هو نفسه - تثقيف العمال حول الحاجة الواعية لتلبية متطلبات أداء العمل الآمن.

ويتم تحقيق ذلك من خلال جميع أشكال التدريب والتعليم؛ تحليل الحوادث. إجراء المحاضرات؛ المحادثات. الدعاية المرئية؛ تنظيم زيارات للمعارض؛ الرحلات؛ تبادل الخبرات؛ تنظيم المسابقة؛ مشاهدة الأفلام ومقاطع الفيديو، وإشراك علماء النفس وعلماء الاجتماع المتخصصين في تكوين مناخ نفسي طبيعي في الفرق (المناوبات، والفرق، وما إلى ذلك)، وما إلى ذلك.

ومن الفعال جدًا تشجيع الموظفين الذين لا ينتهكون متطلبات السلامة في الاجتماعات المنظمة خصيصًا لهذا الغرض بدعوة من أفراد الأسرة.

للتنفيذ المستمر للأنشطة، من المستحسن تنظيم مكتب حماية العمال المجهز الوسائل التقنيةالتدريب، ويتم تحديثه بانتظام بالدعاية المرئية والتخطيطات والمراجع الضرورية والأدبيات المنهجية والدورية.

عند تنظيم المكتب، من الضروري الاسترشاد بـ "توصيات تنظيم عمل المكتب بشأن حماية العمل وركن حماية العمل" (قرار وزارة العمل الروسية بتاريخ 17 يناير 2001 رقم 7) .

يجب على كل مدير أن يتوصل إلى مثل هذه الدوافع لعمل مرؤوسيه، بعد أن تعلم عن أي منها يريد الموظف على الفور أن يصبح الأفضل. ولكن خلق الدافع هو عمل شاقوالتي يمكن أن تعطي لاحقا الكثير نتائج إيجابية.

إذا قمت بتنظيم أنشطة موظفيك بشكل صحيح، فيمكنك تحقيق الكثير في تطوير عملك وإحضار شركتك إلى دور القائد. لكن عليك التعامل مع هذا بشكل صحيح وتحديد أولوياتك بشكل صحيح. بادئ ذي بدء، من أجل تقييم بيانات مؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين بشكل رصين، عليك أن تفكر في كيفية تأثيره على مرؤوسيه وبأي طرق يحفزهم على أداء واجباتهم الوظيفية.

من بين طرق التحفيز العديدة، هناك طريقتان أساسيتان:

1. الدافع بالوسائل المادية.

ومن الطبيعي أن يتعرف أي شخص عند التقدم لوظيفة على مقدار الأجر الذي سيحفزه على أداء واجباته بشكل أفضل، مع الالتزام بجميع المواعيد النهائية. وكلما زاد دخله، زاد استعداده للقدوم إلى العمل. وبهذه الطريقة، ومن خلال المكافآت والبدلات، يحقق المديرون زيادة في مؤشر الأداء الرئيسي للموظفين.

ومع ذلك، ليس الحال دائمًا أن يكون الموظف راضيًا عن زيادة الراتب. ويكفي التذكير بالمعروف هرم ماسلولفهم أن تطوير الذات وتحقيق أي أهداف هو المهنة الرئيسية لكل شخص، يسعى جميع الموظفين الذين يشغلون مناصب إدارية إلى تحقيق ذلك.

2. وسيلة غير ملموسة لتحفيز الموظف.

تم تطوير هذا النوع من التحفيز بشكل فردي في كل منظمة على حدة. يعتمد ذلك على القدرات المالية للشركة، وكذلك على طلبات وتفضيلات موظفيها. على الرغم من أن هذا النوع من التحفيز لا يتضمن الاستخدام مال، ولكن لا يزال يتعين على المديرين استثمار بعض الأموال هنا.

على سبيل المثال، قد يكون الدافع هو شراء أثاث أو معدات جديدة للمكتب أفضل موظف. أو هدية من المديرين على شكل رحلة للدراسة بالخارج. أو ربما يكون هذا تنظيمًا لعطلة مشتركة لجميع المتخصصين.

ولكن، بطبيعة الحال، فإن الوسيلة غير المادية الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين هي الترقية. ولكن هذا لا يمكن تحقيقه إلا من قبل أولئك الذين بذلوا الكثير من الجهد في ذلك.

وبالتالي، من أجل زيادة مؤشر الأداء الرئيسي للمؤسسة ككل، يحتاج المديرون إلى تنسيق تصرفات الموظفين بشكل صحيح ومحاولة زيادة أدائهم بكل الوسائل.

لذلك، في المستقبل، سوف نفهم التنظيم التحفيزي على أنه نظام من التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على اتخاذ إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المناسبة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال، فهذا يحفز الإجراءات الآمنة ويخلق الظروف للعمل الآمن. وبناءً على ذلك، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء لتوفير الحوافز لتحقيق النتائج الإيجابية والمساعدة الفعالة في حل مشاكل سلامة العمل، فضلاً عن اتخاذ تدابير عقابية في حالة عدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية، مسؤوليات العملإلخ.

تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمال في المقام الأول في زيادة اهتمام الموظفين بالامتثال الصارم للوائح المعمول بها، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمل. ومع ذلك، يمكن أن يهدف الدافع ليس فقط إلى التكوين السلوك الآمن، ولكن أيضًا لفئات الأمان مثل:

· تطوير المبادرة الإبداعية.
· تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل.
· زيادة مسؤولية الموظفين ليس فقط عن النتائج الفردية، بل عن النتائج الجماعية أيضًا.
· تطوير المنافسة، سواء بين الموظفين أو بين الإدارات (في نهاية المطاف، تزداد موثوقية أداء المؤسسة)

الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هي المقارنة بين دافع المنفعة المباشرة (زيادة الإنتاجية، الراتب، وما إلى ذلك)، كما هو الحال في كثير من الأحيان، مع دافع السلامة. وللقيام بذلك، من الضروري أن يرتقي الأمن إلى مرتبة الحاجة في وعينا، وعندها فقط يصبح دافعًا دافعًا.

يتكون التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة السلامة المهنية من تحفيز الأفراد العاملين والمتخصصين ورؤساء الأقسام لمساهمتهم في:

· تنفيذ سياسة المؤسسة.
· حل المشاكل المستهدفة.
· المشاركة النشطة والمبادرة الإبداعية في تطوير وضمان الأداء الفعال لنظام إدارة التشغيل.
· تنفيذ تدابير حماية العمل.
· خلق فرص العمل مع ظروف عمل آمنة، الخ.

يجب استبدال الحوافز المتساوية، عندما يحصل الجميع على القليل بالتساوي (ما يسمى بمبدأ "حساء الفول")، بنظام من الحوافز، عندما ترتبط أنواع المكافآت الملموسة وغير الملموسة بمساهمة الموظف (الوحدة) في النتيجة النهائية. نتيجة. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء أكثر ظلماً من منح مكافآت متساوية للعاملين غير المتساويين.

إن المجمع التحفيزي بشكل عام والسلوك البشري الآمن بشكل خاص متعدد الدوافع بطبيعته، ويتضمن مجموعة واسعة من المنظمين التحفيزيين ذات الطبيعة المادية وغير الملموسة وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي، فإن العمل بشكل منتج وآمن يعود بالنفع على الشخص نفسه؛ ونجاح قسمه يعتمد على هذا؛ وأخيرًا، فهو ضروري للمؤسسة (الشركة). وهذا هو، من أجل حل مشاكل سلامة العمل، من الضروري تحفيز العمال على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم، ولكن أيضا للآخرين.

في الوقت نفسه، ينطلقون من الاعتراف بأن أي موظف تقريبا يمكن أن يكون مهتما ببعض الدافع، لأنه لا يوجد أشخاص على الإطلاق لا يحفزون أي شيء!

يشير انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها، ونتيجة لذلك - الإصابات، إلى أن الشخص عند أداء عمليات العمل والإنتاج يسترشد بأولويات أخرى. أي أن تدرج المصلحة المباشرة يهيمن على تدرج الخطر (المخاطرة). ومن هنا تنشأ الصعوبات والمهام: ما الذي يجب معارضته للمصالح قصيرة المدى، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول هل تحتاج إلى الاسترشاد بقواعد السلوك الآمن؟ ومن الواضح أن هذه المشاكل من غير المرجح أن يتم حلها إلا عن طريق المناشدات، والمناشدات، والإعلانات، والدعاية. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الناس حتى يدركوا الحاجة إلى العمل بأمان، وإنشاء "قواعد اللعبة" التي سيكون من المفيد في إطارها أن يلتزم الشخص باللوائح المعمول بها. ويجب أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر خلال كامل نشاط عمله.

عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لأسلوب حياة آمن إلى النجاح. في الحقيقة، نحن نتحدث عنحول التشكيل ثقافة جديدةإدارة السلامة المهنية.

سنتحدث عن هذا أدناه، ولكن أولا سنقوم ببعض الاستطراد.

تقليديًا، يتم عرض تدرجات الحالات التي تميز المستوى المهني والخصائص الشخصية وموقف العمال تجاه أداء وظائفهم في محورين إحداثيين: "إنهم يريدون - لا يريدون"، "يستطيعون - لا يستطيعون" العمل بشكل منتج:

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن القدرة على العمل والاستعداد له، في المقام الأول، يعني العمل ليس فقط بشكل منتج، ولكن أيضًا بأمان، مع جودة عاليةوثقافة العمل. وبناء على ذلك فإن المهمة هي نقل العمال (أ) من فئتي "لا أريد" و"لا أستطيع" إلى فئة "أريد" و"أستطيع" (الربع الأول)، بناء على الدوافع المناسبة. تعتمد كيفية القيام بذلك على الربع الذي يتم فيه وضع بعض الموظفين من حيث صفاتهم المهنية والشخصية. يتم عرض هذا بوضوح تام في الشكل ولا يمكن القيام به إلا لفئات العمال الذين ينتمون إلى الربعين الثاني والرابع. يبدو أن تنفيذ أي تدابير لموظفي الربع الثالث غير مناسب؛ ويجب التوصية بإعادة توجيههم المهني.

من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ أنشطة خدمات الإدارة وحماية العمل في المؤسسة، لتقديم حوافز معينة لشخص ما، من الضروري فهم الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.

وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين بالتساوي. يجب تخصيص نظام الحوافز، وجرعاته بعناية، وتطويره لكل شخص أو مجموعة محددة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة، أو يجب تخصيص النظام العام بشكل فردي. ولذلك، فإن مراقبة الاحتياجات السائدة للموظفين هو شرط ضروري لعمل آلية التحفيز. وعلى هذا يمكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية ومعنوية ونفسية.

كقاعدة عامة، تنقسم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يتلقاه الشخص نتيجة لأداء إجراءات معينة (من عملية العمل نفسها، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي مزايا تشمل زيادة في الراتب والترقية وما إلى ذلك. تحفيز متخصصي حماية العمال

يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لحاجة الشخص؛ وبدورها تعتمد شدة النشاط ونتيجةه على قوة الدافع. نشاط بدون دافع، أو بدافع ضعيف، أو لا يتم تنفيذه على الإطلاق، أو يتبين أنه غير مستقر للغاية. إن تحقيق دافع معين يؤدي إلى تحديد هدف محدد.

وفي هذا الصدد، تظهر نتائج استطلاع أجراه المؤلف بين العاملين في ميناء إليتشيفسك حول أهمية العمل بالنسبة لهم أنواع مختلفةالدوافع لغرض تشخيص الدافع النشاط المهنيبشكل عام وحماية العمال بشكل خاص. 116 موظفا في مختلف المجالات دليل سياحي، المؤهل العمري (متوسط العمر حوالي 46 سنة) والخبرة العملية التي تشكل فئة منظمي العمل (مراقبي العمال، مراقبي العمال، الميكانيكيين، عمال المستودعات، عمال الشحن والتفريغ).

تم إجراء الاستطلاع وفقًا لطريقة K. Zemfir، المعدلة بواسطة A. A. Rean، والتي تعتمد على مفهوم التحفيز الخارجي والداخلي للموظفين. تم تقييم مؤشر شدة (أهمية) كل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.

تم تضمين الأنواع التالية من الدوافع للتحليل والتقييم في المسح:

1) الأرباح النقدية.
2) الرغبة في الترقية.
3) الرغبة في تجنب انتقادات المديرين أو الزملاء؛
4) الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة؛
5) الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين؛
6) الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل؛
7) إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات.

تم أخذ الفئات التالية كتقييمات لأهمية (أهمية) الدوافع:

· بدرجة قليلة جداً (نقطة واحدة).
· إلى حد صغير (نقطتان)؛
· إلى حد صغير، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط)؛
· إلى حد أكبر (4 نقاط)؛
· إلى حد كبير جداً (5 نقاط)

إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية وفقًا لدرجة أهميتها، يتبين أن عدد العمال الذين يعتبرون مهمًا بالنسبة لهم يبلغ ضعف عدد العمال الذين لا يمثلون أهمية بالنسبة لهم.

ومع ذلك، فإن مقارنة أهمية الدوافع بناءً على القيم المطلقة لعدد التقييمات المستلمة تشير إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين تلعبه دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو، سيكون هذا الوضع مختلفا بالنسبة للموظفين العاملين.

وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها تم تحديد مؤشرات الدافع الداخلي (IM)، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM)، والدافع السلبي الخارجي (EOM).

هم:

· مؤشر VM، عندما يكون النشاط بحد ذاته مهماً للفرد، يبلغ 3.82 نقطة.
· مؤشر VPM - 3.25 نقطة، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في إشباع احتياجات أخرى خارجة عن محتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية، الراتب، وما إلى ذلك)؛
· مؤشر PTO - 3.35 نقطة، أي عندما يكون الدافع مبنياً على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.

يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل وأمثل وتحفيزي:

VM > VPM > PTO وVM = VPM > PTO.

أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع:

جهاز الطاقة > VPM > VM.

في حالتنا، تبين أن مؤشر التحفيز الداخلي أكبر من مؤشر التحفيز السلبي الخارجي، والذي بدوره أكبر من مؤشر التحفيز الإيجابي الخارجي:

VM > PTO > VPM.

ويشير هذا إلى أن فئات الدوافع الداخلية تهيمن على الدوافع الأخرى، والعامل الحاسم ليس دائما الأجور (على الرغم من أنها مهمة للغاية بالنسبة لبعض فئات العمال)، ولكن أيضا الحوافز الاجتماعية الأخرى، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة.

بالإضافة إلى ذلك، تم إجراء استطلاع آخر شارك فيه 56 شخصًا لتصنيف نفس الدوافع تقريبًا (الفرق الوحيد هو أنه تم دمج الموضعين 3 و4).

انطلاقا من أعلى قيمة (24 تقييما)، لا تزال الأرباح النقدية تحتل المركز الأول بين أهم الدوافع.

بمقارنة الاستطلاعين الأول والثاني، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط، يسترشد الناس ليس فقط بالمصالح المادية، ولكن أيضًا بالحوافز ذات الطبيعة غير الملموسة. النتائج تسمح لنا باستهداف الآلية التحفيزية.

بناءً على هذه المبادئ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمل، والتي، من ناحية، وضعت إجراءات الحوافز (المكافأة) على النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل سلامة العمل، ومن ناحية أخرى من ناحية، اتخاذ إجراءات إنفاذية لعدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات وأنشطة العمل، للحالة غير المرضية لحماية العمال.

كطرق للتنظيم التحفيزي، تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية، بالإضافة إلى التدابير التأديبية والعقوبات المادية لانتهاكات المتطلبات التشريعية أو التنظيمية الأخرى.

قائمة المصادر المستخدمة

1. بيشين في.بي، مالينين إس.في. تقنين العمل: كتاب مدرسي./ إد. أوديجوفا يو.جي. - م: دار النشر "امتحان"، 2003.
2. جوجل.

تحيات أصدقاء! هل تحتاج إلى برنامج للسلامة المهنية؟ زميلنا أناتولي كونستانتينوفيتش يودين، الذي أسعدنا بمواده أكثر من مرة، اكتشف برنامج Access (المرفق مع Microsoft Office)، مع الأخذ في الاعتبار الخبرة العمليةمتطور برنامج مجانيبشأن حماية العمال لأتمتة عمل المديرين والمتخصصين في حماية العمال. للمهتمين، انظر أبعد.

برنامج السلامة المهنية على أساس الوصول

مهم! لكي يعمل البرنامج، يلزم وجود MS Office (2013-2019) 64 بت. إذا كنت لا تعرف ما هو عليه، فاستشر شخصًا مطلعًا (على سبيل المثال، متخصص في تكنولوجيا المعلومات في العمل).

إذا توفرت الشروط الموضحة أعلاه، قم بتحميل البرنامج واستمتع 😉

يوفر نظام المعلومات المقترح لأخصائي السلامة المهنية (IS OSH) في النسخة الأولية:

المحاسبة عن بيانات موظفي المنظمة وسهولة إدخال المعلومات؛
- الاختيار من قائمة الموظفين عند الطلب وإعداد قوائم للفحوصات الطبية الدورية؛
- المحاسبة عن شهادات الصحة والسلامة المهنية للوحدة: AUP مع حساب تواريخ الشهادات التالية؛
- مراعاة مواعيد الاختبارات المعرفية لحماية العمال للوحدات: (المهندسين والمتخصصين، العمال) مع احتساب مواعيد الاختبارات القادمة للمعرفة بمتطلبات حماية العمال؛
- تشكيل القوائم حسب فئات الموظفين؛
- الوصول السريع إلى المستندات المطلوبة من قاعدة بيانات المستندات الخاصة بالمنظمة؛
- الوصول السريع إلى مواقع المعلومات المتعلقة بالصحة والسلامة وحالات الطوارئ؛
- عرض المعلومات في نموذج إدخال المعلومات وفقًا لبيانات بطاقات SOUT والوثائق المعيارية الأخرى:

شارة تشير إلى ضرورة إجراء فحص طبي؛
قائمة معدات الحماية الشخصية (رقم البند بأمر من وزارة العمل الروسية بتاريخ 9 ديسمبر 2014 رقم 997 ن) ؛
اسم عوامل التنظيف.
فقرات أمر وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في روسيا بتاريخ 12 أبريل 2011 رقم 302 ن؛
اسم العوامل الضارةمتاحة في أماكن العمل؛
فئة ظروف العمل
وتيرة الفحص الطبي.
سنة الفحص الطبي القادم؛
مواعيد الشهادة التالية لفئة الموظفين (AUP) في الصحة والسلامة المهنية؛
مواعيد الاختبار التالي لمعرفة الموظفين بمتطلبات حماية العمل.

يستخدم البرنامج :

في عمل متخصص في الصحة والسلامة وحالات الطوارئ.
- عند إعداد قوائم الموظفين لإجراء الفحوصات الطبية الدورية.
- عند التخطيط لشهادات واختبارات المعرفة بمتطلبات حماية العمل لموظفي المنظمة.
- عند إجراء التدريب التعريفي للموظفين وتعريفهم بظروف العمل في مكان العمل.

وصف تفصيلييمكن العثور على برامج السلامة المهنية بالصور وتعليمات الاستخدام في أرشيف ZIP. إذا كان لديك أي أسئلة حول العمل في البرنامج، يرجى كتابة التعليقات (النموذج أدناه). وعد أناتولي كونستانتينوفيتش بتقديم الدعم للمستخدمين.

انتباه! تاريخ تحديثات برنامج IS SOT

الإصدار 2.0

1. مُحسّن لاستيراد بيانات الموظفين الموجودة في المؤسسة إلى جداول IS.

2. يستخدم نموذج إدخال البيانات الحقول المنطقية لتبسيط إدخال المعلومات وإنشاء الاستفسارات والتقارير عن موظفي المنظمة.

3. تمت إضافة نماذج تسجيل شهادات السلامة الصناعية والبيئية والحالات المدنية والطارئة.

4. يتم عرض وثائق التقارير الخاصة بجميع أقسام نظام المعلومات.

5. تم إدخال بعض المستندات والارتباطات التشعبية لتنزيل المستندات في البرنامج.

6. تمت إضافة قسم خاص بالأموال الحماية الشخصيةعمال.

7. من الممكن إضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور مهام جديدة وأخرى تقييم خاصظروف العمل.

8. تم إعداد التعليمات الخاصة بإعداد نظام المعلومات ونقل بيانات الموظفين الموجودة إلى البرنامج.

الإصدار 3.0

9. البطاقات الشخصية لتسجيل إصدار معدات الوقاية الشخصية - يتم إنشاؤها تلقائيًا.

10. بروتوكولات اختبار المعرفة بحماية العمال وشهادات حماية العمال - يتم إنشاؤها تلقائيًا.

11. قائمة مرجعية لإجراء الإحاطات (التدريب) عند تعيين الموظفين.

12. محاسبة أعداد الموظفين العاملين.

13. حساب الأيام المتبقية حتى الشهادات والاختبارات التالية للمعرفة بحماية العمال.

14. بيان سنة الصوت القادم وطلب قائمة خرائط الصوت الخاضعة للمراجعة للسنة المحددة.

15. إمكانية إضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل (يتم استبدال العداد بحقل رقمي).

الإصدار 4.0

16. تم تحسين IS SOT لإدخال معلومات الموظفين (تم إرجاع طريقة الاستبدال من القائمة للمناصب والأقسام عند إدخال البيانات).

17. تم إدخال سجلات الفحوصات النفسية.

18. تمت إضافة حقل "تعريف الموظف بظروف العمل في مكان العمل باستخدام بطاقة SOUT واستلام بطاقة معدات الوقاية الشخصية الشخصية" إلى القائمة المرجعية عند تعيين موظف جديد.

19. تم استحداث ساعات تدريبية (16 أو 20) في "بروتوكول التدريب" و"شهادات السلامة والصحة المهنية" لفئة الموظفين "العاملين". يتم إدراج أسماء برامج التدريب على السلامة المهنية تلقائيا.

20. تم إنشاء نموذج "منظم المهام الرئيسية (الأحداث)" للصحة والسلامة والحالات المدنية والطوارئ والسلامة الصناعية والبيئة.

21. تم تقديم الرسوم البيانية التي تعمل في الوضع التلقائي. في نموذج "المنظم" (لـ Office 2016)، يتم عرض قائمة المهام مع صورة من COT IS الذي تم إنشاؤه في Office 2019.

22. تم إنشاء نموذج "تعليمات بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق والبيئة". تمت إضافة حقل منطقي إلى النموذج للسماح لك بإضافة تعليمات إلى سجل أقسام معينة.

23. تم إدخال سجل التعليمات وفق نموذج الملحق رقم 9 ل التوصيات المنهجيةلتطوير المتطلبات التنظيمية للدولة للسلامة المهنية، التي تمت الموافقة عليها بقرار وزارة العمل في روسيا بتاريخ 17 ديسمبر 2002 رقم 80، يتم إنشاؤها تلقائيًا.

24. يتم إنشاء سجلات التعليمات الخاصة بالإدارات بشكل آلي.

التنزيل هو برنامج المهد

نظام معلومات لأخصائي السلامة المهنية من A.K. يودينا (الإصدار 4.0)

تعليمات استخدام برنامج IS SOT

يمكنك العثور على مواد أخرى من تأليف Anatoly Yudin باستخدام البحث الشامل.

هذا كل شئ. إذا أعجبك البرنامج فلا تبخل بالتقييم بالنجوم وشكرًا في التعليقات 😉 شكرًا لدعمكم ومشاركتكم!

يتبع...

تعتمد السلامة المهنية إلى حد كبير على تحفيز العمال. ومن مجالات تحسين الوضع الأمني المتعلق بالعامل البشري يمكن ملاحظة ما يلي:
- تطوير أنظمة مراقبة الانضباط التكنولوجي للقضاء على العامل البشري.
- التنمية من حيث المبدأ نظام جديدإدارة السلامة والصحة المهنية على أساس إدارة المخاطر، مع مراعاة العامل البشري؛
- تطوير أنظمة تدريب مبتكرة وأساليب تدريب الموظفين من أجل تقليل تأثير العامل البشري على الموثوقية والسلامة.
وفقا لتفسير واسع النطاق، يحدد العامل البشري القيود في القدرات أو الأخطاء التي تحدث بسبب حقيقة أن الخصائص النفسية الفسيولوجية للشخص لا تتوافق دائما مع مستوى تعقيد المهام التي يتم حلها. يشمل العامل البشري الظروف الناشئة عن التفاعل بين الشخص و الأنظمة التقنية. يمكن أيضًا أن يُعزى عدم رغبة الموظف في الامتثال للوائح السلامة التي يمكن أن تؤدي إلى الإصابة أو تؤدي إليها إلى عوامل بشرية. تحدد نتائج البحث الواردة في المقالة الأسباب الرئيسية للإصابات الصناعية في الأقسام الهيكلية لشركة JSC للسكك الحديدية الروسية:
- تنظيمية (52.2%)؛
- العامل البشري (31.5%)؛
- التأثير بيئة خارجية (6,0%);
- فني (5.9%)؛
- تعليمية (4.4%).
وتشير البيانات إلى غلبة كبيرة للأسباب التنظيمية في الإصابات، يليها تأثير العامل البشري الذي يشكل مجتمعا 83.7%. ويرتبط تأثير الأسباب التنظيمية على إصابات العمل بشكل غير مباشر بالعامل البشري، حيث يتم تحديده من خلال أنشطة المديرين ومؤدي العمل. وهي الآن مقبولة بشكل عام في الأدبيات العلمية وفي الأنشطة العمليةأن فعالية نشاط العمل (بما في ذلك توجه الموظف نحو العمل الآمن) يتم تحديدها مسبقًا من خلال مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية (الشكل 1). وفي المقابل، يتم تحديد الكفاءة السلوكية من خلال حالة تحفيز الموظف. اعتمادا على نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية، يتم تمييز مجموعات العمال التالية (انظر الشكل 1).
1. الامتثال الكامل هو الحالة المثالية عندما يتمتع الأخصائي بالمستوى اللازم من الكفاءة الوظيفية ويكون لديه الدافع للعمل، وهو ما يتم التعبير عنه في الكفاءة السلوكية.
2. يحدث الامتثال الرسمي عندما تتوافق الكفاءة الوظيفية للفرد مع متطلبات الوظيفة وانخفاض الكفاءة السلوكية للموظف.
3. يشير الفشل الكامل إلى انخفاض مستوى الكفاءة الوظيفية والسلوكية.
4. يفترض الامتثال التعويضي أنه يمكن للموظف التعويض عن مستوى منخفض من الكفاءة الوظيفية بمستوى عالٍ من الكفاءة السلوكية (حيث أنه في هذه الحالة
يمكن أن يعوض الدافع بشكل فعال النقص في المعرفة والخبرة، على سبيل المثال، يُظهر هؤلاء الموظفون استعدادهم لأداء عمل غير مألوف، وتعلم أشياء جديدة، والتغلب على الصعوبات التي قد لا تنشأ بالنسبة للمتخصص ذي الكفاءة المهنية العالية). الخيارات المدروسة للعلاقة بين الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف لها تأثير مباشر على حالة سلامة العمل.

أرز. 1. العلاقة بين مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف

إدارة الدافع للحفاظ على السلامة

تم إجراء دراسة مشاكل الدافع لأنشطة العمل الآمنة للعمال مع الامتثال لمتطلبات حماية العمل في قسم "الإدارة في الشؤون الاجتماعية والاقتصادية" أنظمة اقتصادية» USGUPS في إطار برنامج التطوير المهني لمختلف فئات المديرين والمتخصصين في المؤسسات النقل بالسكك الحديدية"سيكولوجية سلامة العمل وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن." تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
تحدد منهجية تقييم تأثير العامل البشري على حدوث حالات الإصابة ثلاث فئات رئيسية لأسباب انتهاكات متطلبات حماية العمل:
- الفئة م - تتجلى انتهاكات الجزء التحفيزي من الإجراءات في عدم الرغبة في الامتثال لمتطلبات حماية العمل، والانتهاك المتعمد للقواعد والتعليمات والتكنولوجيا لأداء العمل؛
- الفئة O - تتجلى انتهاكات الجزء الإرشادي من الإجراءات في الجهل بالقواعد والتعليمات والمعايير وطرق تنفيذها، بما في ذلك بسبب افتقار الموظف إلى المعلومات اللازمة حول تنظيم العمل والتغيرات في ظروف العمل ;
- الفئة الأولى - تتجلى انتهاكات الجزء التنفيذي في عدم الامتثال للقواعد والتعليمات والأعراف بسبب القدرات العقلية والبدنية لعمل الشخص.
المرحلة الأولية لخفض مستوى الإصابات المهنية هي تحليل الأسباب الحالية للأفعال الخطيرة التي يقوم بها العمال، مما يجعل من الممكن تحديد المزيد من التدابير لتقليل تأثير الأسباب المحددة على العامل. يلخص الجدول 1 الأسباب الأكثر شيوعًا لتصرفات الموظفين الخطيرة (التي حددناها خلال الندوات والمناقشات مع طلاب برامج التدريب المتقدمة)، والتي تم تجميعها وفقًا للمنهجية.

الجدول 1: المجموعات الرئيسية لأسباب التصرفات الخطيرة للعمال وأدوات الإدارة المقترحة

مجموعات الأسباب بحسب وفقا للمنهجية	الاكثر انتشارا أسباب الأفعال الخطيرة عملtnik	فيأدوات الإدارة، السماح دقيقةتقليد التأثير الأسباب

ج: لا يعرف كيف.لا يمتلك الموظف المعرفة والمهارات والأساليب والتقنيات وطرق العمل اللازمة لهذا العمل.	انخفاض مستوى الكفاءة المهنية. قلة الخبرة العملية. عدم فعالية التدريب.	تحسين المؤسسة الإرشادية. استخدام أشكال مبتكرة للتدريب والتعليم والسيطرة على المعرفة والمهارات. تحسين نظام اختيار الموظفين المحترفين.
ب. لا يريد. يعرف العامل كيفية أداء هذا العمل (العملية) بكفاءة وأمان، لكنه لا يرغب في الالتزام باشتراطات السلامة، أي: لا يوجد دافع، ولم يتم تطوير الموقف النفسي للامتثال لهذه المتطلبات.	غلبة عناصر العقاب في نظام تحفيز العاملين. مشاكل في العلاقات مع المدير (أسلوب الإدارة الاستبدادي) أو الزملاء. أداء واجبات تتجاوز الوصف الوظيفي بشكل متكرر. السيطرة غير الفعالة (المفرطة أو غير الكافية). - عدم التوزيع الواضح للمسؤوليات بين الموظفين. أجور منخفضة ونظام مكافآت متحيز.	التفعيل والتجديد الإبداعي النظام الموجودالدافع لاحتياجات الموظفين في منظمة معينة. تحديد ومكافأة الموظفين ذوي المستوى العالي من التحفيز. تحسين نظام اختيار الموظفين المحترفين. زيادة كفاءة تنظيم العمل ونظام الأجور. منظمة تعليقالعمال مع المديرين.
في. لا مرائعلا. أن يكون الموظف في حالة جسدية أو نفسية تجعله يرتكب عملا خطيرا رغم قدرته ورغبته.	احساس سيء. الحالة العاطفية والنفسية غير المواتية للشخص. الخصائص النفسية الفسيولوجية للموظف (الخوف، الشرود، ضعف الذاكرة، ردود الفعل النفسية الحركية البطيئة، إلخ).	تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي داخل الفريق. تطوير تدابير تهدف إلى منع مثل هذه الظواهر السلبية بين الموظفين مثل حدوث حالة من التوتر الشديد (الضيق) أو الإرهاق المهني. تطوير برنامج عمل مع أسر مخالفي متطلبات حماية العمل. البحث عن احتياطيات لتحسين تنظيم العمل. تحسين نظام اختيار الموظفين المهنيين (مع مراعاة التوافق النفسي للعاملين).
ز. لا مؤمن. لا يقوم الموظف بالإجراء المقرر لأنه لم يتم تزويده به الشروط الضرورية(الأدوات، المواد، الأجهزة، المعلومات، الخ).	نقص أو عدم كفاية نوعية معدات الحماية الشخصية. النقص أو عدم الامتثال للعملية التكنولوجية. تآكل الآلات والمعدات والآليات. نقص أو عدم كفاية جودة الأدوات والمواد. ظروف العمل غير المواتية. ضيق الوقت (الاندفاع). نقص المعلومات حول تنظيم العمل والتغيرات في ظروف العمل.	البحث عن احتياطيات لتحسين تنظيم الإنتاج وتنظيم العمل. تحسين النظام اللوجستي للمؤسسة. إشراك (دراسة آراء) العاملين عند اتخاذ القرارات بشأن اختيار معدات وأدوات الحماية الشخصية وما إلى ذلك. زيادة كفاءة نظام دعم المعلومات.

يكون مستوى تحفيز الموظفين أكثر وضوحًا في المجموعة ب - "لا يريد ذلك". وكما هو معروف، فإن السمة الأولية للحالة التحفيزية للشخص هي وعيه هو ومديريه باحتياجات الموظف، والتي يمكن تلبيتها في نشاط العمل. ومن بين الأسباب التي حددناها لوجود المشكلات في المجال التحفيزي، سنشير إلى ما يلي.
1. عدم الشمولية بحث علميلدراسة الاحتياجات الحقيقية لمختلف فئات ومجموعات العاملين في المنظمة ودرجة رضاهم وغيرها.
2. لا يتم تكييف نظام التحفيز مع الاحتياجات المحددة للموظفين من مجموعات محددة. يعرف جميع موظفي JSC Russian Railways نظام قيم الشركة (ما تتوقعه المنظمة منهم). ومع ذلك، فإن احتياجات أشخاص محددين (ما يتوقعه الناس من المنظمة) لا تؤخذ دائما في الاعتبار في نظام التحفيز.
3. عدم اطلاع الموظفين بشكل كافٍ على عناصر نظام التحفيز في المنظمة وعدم استخدام كافة إمكانياته. لدراسة احتياجات موظفي المنظمة، يمكن استخدام أساليب مختلفة، يعتمد اختيارها على الغرض من الدراسة.
تعتمد الطريقة على تعديل K. Zamfir بواسطة A.A. وضع ريان مفهوم العلاقة بين الدوافع الداخلية والخارجية. تنشأ الرغبة في العمل النشط والمشاركة في عمل معين نتيجة إما لدوافع شخصية داخلية (العزم على تحقيق شيء ما، أو نشاط، أو مبادرة، وما إلى ذلك) أو بناءً على عوامل خارجية (تأثير الإدارة). وفي الوقت نفسه، فإن التأثير الإيجابي الخارجي
تتحقق العوامل إذا كانت تهدف إلى الإرضاء الاحتياجات الداخليةشخص.
يرتبط الدافع الداخلي (الجوهري) بمحتوى النشاط نفسه أو الدوافع الداخلية للموضوع (على سبيل المثال، يستمتع الشخص بهذا النشاط). يمكن أن يشمل الدافع الداخلي أيضًا القيام بالعمل دون رغبة كبيرة، ولكن تحت تأثير الصفات الشخصية للشخصية: قوة الإرادة وفهم أن هذا العمل ضروري جدًا على طريق النجاح. قد يكون هذا النشاط غير سارة، لكن الشخص سيحاول القيام به، حيث تهيمن عليه الدوافع الداخلية الرفيعة المستوى. يتم تحديد الدافع الخارجي (الخارجي) من خلال الظروف الخارجية للموضوع. تتمثل المهمة الرئيسية للدوافع الخارجية في تشجيع الموظف على اتخاذ إجراءات معينة أو التصرف بطريقة معينة. تنقسم الدوافع الخارجية إلى خارجية إيجابية وسلبية خارجية. يعتمد الدافع الإيجابي على الحوافز الإيجابية، مثل زيادة الإنتاجية أو حجم المبيعات، وفيما يتعلق بموضوع بحثنا - ضمان السلامة التشغيلية وتلبية متطلبات حماية العمل. في حالة الدافع السلبي، يتم تقييد الشخص من الإجراءات غير المرغوب فيها، على وجه الخصوص، انتهاكات متطلبات حماية العمل. في هذه الحالة، يسترشد سلوك الشخص بالخوف من المشاكل أو العقوبات المحتملة والرغبة في تجنبها. تحفيز مديري سكة حديد سفيردلوفسك كجزء من برامج التدريب المتقدمة، استخدمنا المنهجية المخصصة لتحديد الدوافع الرئيسية لنشاط عمل مديري سكة حديد سفيردلوفسك. وفقا للمنهجية، من الممكن تحديد مستوى التعبير عن ثلاثة مكونات للتحفيز للنشاط المهني: الداخلي والخارجي الإيجابي والسلبي الخارجي. النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي:
الدوافع الجوهرية > الدوافع الإيجابية الخارجية > الدوافع السلبية الخارجية.
يعرض الجدول 2 القيم المعبر عنها كميًا للدوافع الرئيسية لنشاط عمل كبار المديرين والمديرين المتوسطين لسكة حديد سفيردلوفسك، والتي تم الحصول عليها بناءً على دراسة استقصائية شملت 50 شخصًا.

الجدول 2: الدوافع الرئيسية لقادة سكة حديد سفيردلوفسك

أنواع الدوافععمال	معيحررنذبالجميع في المجموعة 1 (16 الناس)	معيحررنذبالجميع في المجموعة 2 (16 الناس)	معيحررنذبالجميع في المجموعة 3 (18 الناس)	معيحررنذبالجميع على العموممجموعات(50 الناس)	الرتبة معروفةالنظافةالدافع

الرضا عن العملية ونتيجة العمل
أرباح نقدية
إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط
الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين
الرغبة في تجنب انتقادات المدير أو الزملاء
- الرغبة في تجنب العقوبة أو المتاعب المحتملة
الرغبة في التقدم في العمل

في المركزين الأول والثالث من بين الدوافع المحددة لعمل المديرين توجد عناصر الدافع الداخلي (الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل، وإمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات). وفي الوقت نفسه، تأتي الرغبة في تجنب النقد والعقاب في المركزين الخامس والسادس، مما يدل على تدني أهميتهما. وبالتالي، فإن ما يقرب من نصف (40-60٪، هنا يختلف المؤشر اعتمادًا على مجموعة المستمعين) مديري سكة حديد سفيردلوفسك، من حيث مستوى التحفيز، يتناسب مع النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع الداخلي > الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع السلبي الخارجي)، مما يشير إلى إمكانات تحفيزية جيدة لمديري صناعة النقل.
من النادر وجود نسبة غير مواتية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع السلبي الخارجي> الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع الداخلي) (5-10٪). يتم تحقيق الارتباط الضروري بين الدوافع الخارجية والداخلية بمساعدة أدوات التأثير التحفيزي التي تتيح استخدام الدوافع الداخلية للمديرين، على سبيل المثال، تكليف الموظف بمهام أكثر تعقيدًا أو مسؤولية أو إبداعًا. بعد تحديد الدوافع ذات الأولوية لعمل الموظفين، من الضروري إجراء إعادة تفكير إبداعي لنظام التحفيز الحالي فيما يتعلق باحتياجات مجموعات محددة من الموظفين. النتائج التي تم الحصول عليها تسمح لنا أن نستنتج أن هناك حاجة إلى الاهتمام بتوسيع استخدام أدوات التحفيز الإيجابي. حددت نتائج العمل الجماعي لمديري النقل بالسكك الحديدية في إطار برامج التدريب المتقدمة "سيكولوجية السلامة المهنية وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن" تدابير لزيادة تحفيز الموظفين وتقسيمها إلى عناصر الدافع المعنوي والتحفيز المادي وعناصر الدافع ونلاحظ من المجموعة الأولى:
- توافر ردود الفعل من الموظفين إلى المديرين، ودعم المدير لمرؤوسيه؛
– مناقشة النتائج الإيجابية لعمل الفريق في المجال الأمني عمليات الانتاج;
- تركيب صندوق التعليقات والرغبات والأفكار في مجال العمل الآمن؛
- منح لقب "أفضل موقع للسلامة والصحة المهنية"؛
- الحق في استخدام الإجازة في وقت مناسب؛
- استقطاب علماء النفس وعلماء الاجتماع المتخصصين إلى الفرق؛
- المجموعة الثانية وتضم الأنشطة:
- مكافأة إضافية للعملية الخالية من المتاعب؛
- تشجيع الموجهين على أساس أداء موظفيهم المعينين؛
- أيام إجازة إضافية مدفوعة الأجر للموظفين الذين لم يرتكبوا مخالفة.
- ضمان ظروف مريحة للتسليم إلى مكان العمل والعودة؛
- التأمين على الحياة والتأمين الصحي؛
- تخصيص قسائم المصحات والمنتجعات؛
- التدريب على المهن الثانية أو التدريب المتقدم للموظفين على نفقة الشركة.
- توسيع الحزمة الاجتماعية للشركات.
تشمل عناصر العقوبة الحرمان من المكافآت بسبب انتهاك متطلبات حماية العمل، وإنشاء اعتماد واضح لدرجة العقوبة على شدة الجريمة، وتخفيض المكافأة لمرة واحدة مقابل الولاء للشركة، وما إلى ذلك.
واستنادا إلى النتائج الأولية التي تم الحصول عليها، من المتوقع كذلك تحديد عناصر نظام التحفيز لضمان أنشطة العمل الآمنة للعمال، والتي ينبغي دمجها في النظام المشتركتحفيز العاملين في المنظمة. يتطلب كل مجال دراسة أكثر تفصيلا، مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل أنشطة المنظمة وأولوية دوافع مجموعات محددة من الموظفين.

ضد. بارشينا، دكتور في الاقتصاد. العلوم، أستاذ الأورال جامعة الدولةخطوط الاتصال,
السل. ماروشاك، دكتوراه اقتصادي. العلوم، أستاذ مشارك، جامعة ولاية الأورال للنقل

الصفحة 1 من 4

الموضوع 2.2. إدارة الدافع الداخلي للموظفين للعمل الآمن والامتثال لمتطلبات حماية العمل

2.2.1. المفاهيم العامةحول الدافع الداخلي
2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل
2.2.3. تنفيذ اليوم العالميحماية العمل
2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال السلامة والصحة المهنية

2.2.1. مفاهيم عامة حول الدوافع الذاتية

يستغرق العمل ما لا يقل عن ثلث الحياة المستقلة للبالغين. يغطي عدد من مراحل الحياة العملية للشخص الفترات السابقة والمتأخرة من حياته (التعليم، واختيار المهنة، والعمل والتدريب المهني، ونوع المعاش التقاعدي اعتمادًا على الحياة العملية، وحياة المحارب القديم المتقاعد المرتبط بمنظمته الأصلية، وما إلى ذلك). .). لذلك فإن العمل، وبالتالي جميع القضايا المرتبطة به، لها أهمية كبيرة لأي شخص وتكون دائمًا في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. النشاط الفعال ممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب، أي. الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص، في حين أن الدافع السلبي يمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية للشخص تسمى الحاجة، وعوامل خارجية تؤثر على الدافع تسمى الحافز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تسيطر في لحظة معينة من الزمن.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية، تأتي الحاجة إلى السلامة في المقدمة. ومع ذلك، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. غالبًا ما يدفعه خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية إلى انتهاك ممارسات العمل الآمنة الأساسية من أجل إكمال العمل المعين بسرعة.
الحاجة التالية هي الحاجة إلى التواجد في مجموعة للاستمتاع بالحب والاحترام هناك. وإذا أهملت هذه المجموعة (التي تسمى غالبا المجموعة المرجعية) التدابير الأمنية، فإن كل فرد من أعضائها سوف يفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن نغمة المجموعة يحددها قائدها، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. من الضروري التأكد من أن القائد الرسمي (القائد) للمجموعة (الوحدة، اللواء) هو القائد غير الرسمي (الحقيقي) الذي يتمتع بدافع داخلي لتحقيق متطلبات السلامة. في فرق العمل هذه (الفرق والنوبات) يكون كل شيء دائمًا في محله.
يسعى أي شخص إلى تحسين وضعه في المجموعة، فهو يريد أن يشعر بأهميته، مما يؤكده الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف، فهو مستعد لجذب الانتباه بأي ثمن، وبالتالي يمكن أن ينتهك في كثير من الأحيان قواعد السلامة، ويحاول القيام بشيء مهم للغاية ومعقد بسرعة وبالتالي تمييز نفسه.
وأخيرًا، لدى الكثير من الناس الرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. إنهم يريدون تحقيق أنفسهم وتحقيق مصيرهم.
وبما أن الاحتياجات في أحد المستويات يتم إشباعها جزئيًا، فإن الاحتياجات في المستوى التالي تصبح هي المهيمنة. وفي الوقت نفسه، من المهم أن نضع في اعتبارنا أن تلك الحوافز التي تلبي حاجة مهيمنة هي وحدها التي تكون محفزة.
على سبيل المثال، هناك رأي شائع جدًا مفاده أن العامل الرئيسي في العمل الفعال هو المال: فكلما حصل الشخص على المزيد، كلما كان عمله أفضل. وهذا الاعتقاد غير صحيح: فإذا سيطرت على الإنسان مثلاً الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يستطيع أن يشبع فيه هذه الحاجة على المال.

تحميل العدد "السلامة والصحة المهنية" العدد 3 لسنة 2017

نعم. ميلنيكوفا،

أستاذ مشارك بقسم سلامة الحياة دكتوراه,

ج.ن. ياجوفكين،

أستاذ قسم سلامة الحياة، دكتوراه في العلوم التقنية، أستاذ،

تعرض الورقة آلية لتشكيل الدافع لدى الموظفين للقيام بذلك أنشطة آمنة. تم تقديم نموذج معمم لنظريات التحفيز وتبين أن تحفيز الموظفين للأنشطة الآمنة هو أحد الخصائص المهنية الهامة للموظفين.

الكلمات المفتاحية: الدافعية، الأفراد، النشاط، السلامة، الآلية، النظرية.

تشكيل الدافع للموظفين للتشغيل الآمن

المحاضر الكبير كاند. من الخيال العلمي. (الكيمياء.)

المحاضر الكبير كاند. من الخيال العلمي. (تقنية.)

دكتور. من الخيال العلمي. (تقنية)، أستاذ

قسم “الصحة والسلامة”، جامعة ولاية سمارة التقنية

هيئة التدريس "سلامة القدرة على العيش".

آلية تشكيل الدافع ليعتبر الأفراد للنشاط الآمن. يتم تقديم النموذج المعمم لنظريات التحفيز. لقد تبين أن تحفيز الموظفين للنشاط الآمن هو أحد الخصائص المهنية المهمة للموظفين.

الكلمات المفتاحية: الدافع، الأفراد، النشاط، السلامة، الآلية، النظرية.

يتكون النهج الحديث لمشكلة التحفيز، من ناحية، في تحديد ووضع نظام العوامل القسرية، ومن ناحية أخرى، نظام الدوافع والحوافز. يحدد المزيج الصحيح من هذه الأنظمة ما إذا كان الهدف المحدد سيصبح ذا أهمية داخلية وقيمة وضرورية واعية للموظف. الغرض من الحوافز ليس تشجيع الشخص على ضمان السلامة في العمل بقدر ما هو تشجيعه على القيام بعمل آمن وعالي الجودة.

يتم تشكيل آلية التحفيز ليس فقط بمساعدة العوامل الاقتصادية البحتة، ولكن أيضا العوامل الاجتماعية.

الحوافز المنهجية ضرورية أيضًا من وجهة نظر الإنتاج. الهدف الرئيسي هو بناء نظام حوافز في المؤسسة بطريقة تحقق الكفاءة بمساعدتها. وبالتالي، لإنشاء نظام فعال، من الضروري تحقيق التوازن بين مستوى المتطلبات والحوافز. ومع ذلك، فإن انخفاض مستوى الحوافز المادية (أو عدم وجودها) يؤدي إلى انخفاض في إمكانيات استخدام الحوافز المادية في المجمع التحفيزي. ويجب تعويض هذا الانخفاض في إمكانيات الحوافز المادية من خلال تكثيف الحوافز المعنوية والتحفيز الداخلي وإشراك العمال في حل مشاكل السلامة.

أرز. 1. النموذج المعمم للنظريات المعروفة في التحفيز

اليوم، هناك عدد من الأساليب لتحديد مفهوم التحفيز. المفاهيم الأساسية في عملية التحفيز هي الحاجة والدافع والحافز. وعلى أساسها تم تطوير أشهر نظريات التحفيز. بناءً على نظريتهم المعقدة في التحفيز، يمكن تقديمها بشكل تخطيطي (الشكل 1).

منطق هذا النموذج هو كما يلي:

(1) يحدد الشخص بنفسه جاذبية وقيمة المكافأة المتوقعة لتحقيق هدف العمل، (2) يقيم احتمالية تحقيق الهدف والحصول على المكافأة. (3) وهذا يحدد جهده في العمل، والرغبة في إكمال العمل. |4) يتأثر تحقيق الهدف بالقدرات الفردية للموظف، بالإضافة إلى (5) متطلبات الدور، أي: تصورهم لمسؤولياتهم الوظيفية. (6) تحقيق الهدف أي: النتيجة التي تم الحصول عليها تستلزم مكافآت داخلية: الفخر واحترام الذات (7 أ) والمكافآت الخارجية (76). (8) يتم تقييم المكافأة على أنها عادلة أو غير عادلة. (9) المكافآت الداخلية والخارجية، وكذلك تقييم عدالتها، تحدد الرضا عن النشاط، والذي بدوره له تأثير عكسي على تقييم قيمة المكافأة الجديدة (المشار إليها بالخط المنقط). بالإضافة إلى ذلك، فإن النتائج المحققة (6) تؤثر على التقييم اللاحق لاحتمالية المكافآت المستقبلية (2).

عند تحليل هذا النموذج، يمكن صياغة عدة استنتاجات رئيسية.

1. يتم تحديد قيمة المكافأة المتوقعة من خلال المكافآت الداخلية الناشئة عن عملية العمل نفسها والمكافآت الخارجية فيما يتعلق بالمهمة.

2. تعتمد فعالية مهمة ما على تقييم الموظف للإجراءات اللازمة لإنجاز المهمة وقدرته على تنفيذها مما يؤكد ضرورة صياغة الأهداف بوضوح وتحديد مدى ملاءمة الموظف للمهمة الموكلة إليه بشكل مسبق. من أجل أداء ذلك على أفضل وجه وضمان رضا الموظف عن عملية اتخاذ القرار.

3. يؤثر الشعور بعدالة المكافأة على درجة الرضا عنها.

على أساسه، تم إنشاء نموذج هيكلي معمم للتحفيز للأنشطة الآمنة (الشكل 2). يحتوي على ثلاث وحدات بناء:

السياسة، أي. الاتجاهات التي تشكل أساس النظام التحفيزي؛

الآليات التي تخلق نظام تحفيزي.

المشاكل التي يتم حلها عن طريق نظام التحفيز.

تتم معالجة النظام التحفيزي للأنشطة الآمنة من خلال أربعة اتجاهات سياسية، معروضة على الجانب الأيسر من النموذج:

تنسيق؛

القدرة التنافسية؛

مساهمة الموظف؛

إدارة نظام التحفيز.

يشير التسوية إلى مقارنات بين نطاق العمل ومخاطره لضمان العمليات الآمنة.

ويتضمن عدة مراحل:

تحليل أداء كل قسم لضمان العمليات الآمنة.

تقييم فعالية هذا العمل؛

تطوير التدابير لتحسين الكفاءة.

تتم مقارنة أنشطة الأشخاص ومهاراتهم من حيث مساهمتهم النسبية في مهمة ضمان العمليات الآمنة.

أرز. 2. النموذج الهيكلي لتحفيز الموظفين للأنشطة الآمنة (BD)

تشير القدرة التنافسية إلى علاقات التعويض.

وينطبق هذا في المقام الأول على ظروف العمل في أماكن العمل، والتي يجب ألا تكون آمنة فحسب، بل جذابة أيضًا. يتم تحديدها من خلال برنامج ضمان السلامة أثناء تشغيل المعدات، وطرق تحسين تدريب العمال لضمان الأنشطة الآمنة، وتعليمهم كيفية القيام بالعمل بأمان، والاختيار المهني، مع مراعاة تأثير بيئة العمل، جودة معدات الحماية للعاملين والعديد من المؤشرات الأخرى. إن ظروف العمل المواتية هي التي تجبر الموظفين على الاهتمام بها السلامة الخاصةوسلامة الآخرين. يتم تقييم القدرة التنافسية على ثلاث مراحل: في الأولى، يتم تحديد خصائص ظروف العمل، وفي الثانية يتم تقييمها، وفي الثالثة، يتم تحديد السياسات (التدابير) لتحسينها.

أحد العناصر الرئيسية لنظام التحفيز للأنشطة الآمنة هو مساهمة الموظفين. يحتوي هيكل موظفي المؤسسة على عدد من الفئات من المديرين إلى فناني العمل المباشرين. إنهم يحلون مشاكل مختلفة في مجال ضمان الأنشطة الآمنة: تقوم الطبقة العليا من الموظفين بتنظيمها، والمستوى الأدنى يفي بمتطلبات السلامة. نظرًا للاختلاف في المهام المنجزة، فإن مساهمة الموظفين في ضمان العمليات الآمنة تختلف اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض من حيث الحجم والكفاءة والمزايا الفردية.

على الرغم من أنه من الممكن تصميم نظام حوافز يعتمد على توافق الموظفين والقدرة التنافسية والمساهمة، إلا أنه لن يحقق غرضه أبدًا إذا لم تتم إدارته بشكل صحيح.

الإدارة تعني فهم كيفية عمل النظام. من الضروري الإجابة على الأسئلة التالية: هل يستطيع موظفو المؤسسة ضمان أنشطة آمنة؟ ما الذي يجب القيام به لتحسين فعاليته؟ هل يثق الموظفون في نظام أجور السلامة المعمول به؟ هل يفهمون مهامهم؟ هل يفهمون كيف يتم الدفع مقابل المساهمات الشخصية في الأمن؟

يعد ذلك ضروريًا لضبط النظام أو إعادة تصميمه وتكييفه مع التغيير وإبراز المجالات التي تحتاج إلى مزيد من التحسين. وفي نهاية المطاف، من الضروري تحديد تكاليف تشغيلها وتقييم فعاليتها وتحديد مجالات تحسين التكلفة.

تربط آليات التحفيز أربعة اتجاهات سياسية رئيسية بأهداف المؤسسة. عادة ما يتم تحقيق المواءمة من خلال سلسلة من الآليات التي تبدأ بتحليل العمل المنجز ومؤهلات الأشخاص الذين يقومون به. ويتم جمع هذه المعلومات وتنظيمها وتقييمها. وبناء على هذه التقييمات، تم تصميم هيكل التحفيز.

تشمل الأهداف الرئيسية للتحفيز الاتساق والعدالة والكفاءة.

الامتثال يعني الامتثال لقوانين ولوائح التعويض الفيدرالية والخاصة بالولاية. وإذا تغيرت، فقد تكون هناك حاجة إلى تغييرات في نظام الحوافز لضمان استمرار الاتساق.

العدالة هي الهدف الأساسي لأي نظام حوافز. يُفهم على أنه غياب الامتيازات المرتبطة بالموقف الشخصي للإدارة تجاه فريق أو موظف معين. وهذا لا يعني أن الجميع يعاملون على قدم المساواة، ولكن بشكل عادل على أساس الوضع الخاص بهم. ولذلك، فإن هدف العدالة يتطلب معاملة جميع الموظفين "على قدم المساواة"، والاعتراف بمساهماتهم في سلامتهم الشخصية وسلامة الآخرين.

يتم التعبير عن الكفاءة في ضمان العمليات الآمنة وتكاليف ضمانها. النموذج بمثابة الأساس لتطوير نظام التحفيز.

يتم تحديد مستوى الدافع على النحو التالي.

استنادا إلى نتائج البحث والتحليل للتجربة الأجنبية والروسية، يمكننا أن نستنتج أن مجموعة معقولة من الحوافز الإدارية والمادية تلعب دورا رائدا في تشكيل مجمع تحفيزي مثالي للموظفين. ولكن دون تقييم موقف كل موظف، من المستحيل إدراك فعالية تأثير العوامل التحفيزية. وبطبيعة الحال، يجب أن يكون نظام التقييم متعدد العوامل، أي. فمن الضروري تقييم مجمل ليس فقط المعرفة المهنية، ولكن أيضًا كامل إمكانات العمل والتحفيز للموظف.

متطلبات التحفيز الأكثر قبولا ومرضية هو النظام تقييم شاملنتائج الأنشطة الآمنة

مع الأخذ في الاعتبار تنوع المؤشرات التي تميز الأنشطة الآمنة للعمال، يمكننا اقتراح بناء تقييم يعتمد على المؤشرات التالية:

القدرة التحفيزية للموظف على العمل الآمن؛

الامتثال لمتطلبات الأمن.

النشاط الإبداعي للموظف لتحسين الأنشطة لضمان السلامة المهنية.

يغطي كل مؤشر مجالًا معينًا من نشاط الموظفين. ستتوافق مجموعة معايير التقييم المقدمة بشكل كامل مع الأنشطة الآمنة لموظف معين. هذه المجموعة متعددة العوامل وبالتالي لا يمكن استخدامها إلا للتحفيز على مدى فترة طويلة (سنوية). إن الفاصل السنوي هو الأكثر ملاءمة ليس فقط من وجهة نظر الإدراك النفسي، ولكن أيضًا من وجهة نظر الجدوى الاقتصادية.

يتم تحديد الدرجة القصوى لكل مؤشر من قبل الخبراء.

يتم إجراء التقييمات الفعلية على مقياس من عشر نقاط:

مستوى منخفض وهناك ميل لتدهور الأداء مقارنة بالعام السابق - نقطة واحدة؛

مستوى منخفض وهناك ميل لتحسين الأداء مقارنة بالعام السابق - نقطتان؛

- مستوى مرضي وهناك اتجاه للتدهور مقارنة بالعام السابق – 3 نقاط؛

- مستوى مرضي وعدم وجود ميل للتدهور أو التحسن في الأداء مقارنة بالعام السابق - 4 نقاط؛

- مستوى مرضي وهناك ميل لتحسين الأداء مقارنة بالعام السابق – 5 نقاط؛

المستوى المتوسط هو ميل للأداء إلى التدهور مقارنة بالعام السابق – 6 نقاط؛

المستوى المتوسط وعدم وجود ميل للأداء للتدهور أو التحسن مقارنة بالعام السابق – 7 نقاط؛

المستوى المتوسط هو الميل لتحسين الأداء مقارنة بالعام السابق – 8 نقاط؛

مستوى مرتفع وميل للنشاط للتدهور مقارنة بالعام السابق – 9 نقاط؛

مستوى عالٍ وعدم وجود ميل لتدهور الأداء أو تحسنه مقارنة بالعام السابق – 10 نقاط.

يمكن تحديد المعامل لكل مؤشر على أنه المتوسط الحسابي للنقاط المسجلة:

ل أنا= حقيقة / الحد الأقصى، أنا = 1, 2, 3,

حيث ك أنا– معامل، على التوالي، الإمكانات التحفيزية، والوفاء بالمتطلبات، والنشاط الإبداعي للأنشطة الآمنة؛

حقيقة - العدد الفعلي للنقاط المسجلة؛

الحد الأقصى - الحد الأقصى لعدد النقاط.

يمكن النظر في تقييم الإمكانات التحفيزية للموظف على أساس مؤشر متكامل للنشاط التحفيزي:

ك Σ = ك م ك ر ك أ،

حيث Km هو معامل الإمكانات التحفيزية لضمان الأنشطة الآمنة؛

K t – معامل الامتثال لمتطلبات السلامة؛

K أ – معامل النشاط الإبداعي للنشاط الآمن.

ومن خلال قيمة المؤشر التكاملي يمكن تحديد حجم المكافآت المعنوية والمادية. من أجل تطوير فعالية تحفيز الموظفين في المستقبل، من المهم التمييز بين التقييم مع الأخذ في الاعتبار مدة خدمة الموظف في المؤسسة.

تؤدي إدارة التحفيز إلى استجابة من نظام إدارة السلامة، الذي يفرض مجموعة كاملة من المتطلبات على خصائص الموظفين، والتي تظهر في الشكل 3.

أرز. 3. تأثير نظام التحفيز للأنشطة الآمنة على الخصائص المهنية للعاملين

وبالتالي، فإن تحفيز الموظفين على العمل بأمان هو أحد الخصائص المهنية الهامة للموظفين.

الأدب:

H. هيكهاوزن الدافع والنشاط: T.1/ تحت. إد. بي ام. فيليتشيفسكي. – م: التربية، 1986. – 406 ص.
ك.ب. ماليشيف علم نفس الإدارة. – م: في حد ذاته، 2000. – 140 ص.
إ.أ. إدارة أوتكين التحفيزية – م: إكموس، 1999. – 256 ص.
دبليو براديك الإدارة في المنظمة. – م: إنفرا-م، 1997. – 342 ص.
ك. زامفير الرضا الوظيفي. – م: بوليتيزدات، 1983. – 142 ص.
نائب الرئيس. بوجاتشيف إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. – م: مطبعة آسبكت، 1998. – 279 ص.
أ.أ. روشكا، ن.أ. Sakada تحفيز وتحفيز العمل في مؤسسة صناعية. - كييف: ناوك. دومكا، 1998. – 221 ص.

الحاجة التالية هي الحاجة إلى التواجد في مجموعة للاستمتاع بالحب والاحترام هناك. وإذا أهملت هذه المجموعة (التي تسمى غالبا المجموعة المرجعية) التدابير الأمنية، فإن كل فرد من أعضائها سوف يفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن نغمة المجموعة يحددها قائدها، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. من الضروري التأكد من أن القائد الرسمي (القائد) للمجموعة (الوحدة، اللواء) هو القائد غير الرسمي (الحقيقي) الذي يتمتع بدافع داخلي لتحقيق متطلبات السلامة. في فرق العمل هذه (الفرق والنوبات) يكون كل شيء دائمًا في محله.

وأخيرًا، لدى الكثير من الناس الرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. إنهم يريدون تحقيق أنفسهم وتحقيق مصيرهم.

على سبيل المثال، هناك رأي شائع جدًا مفاده أن العامل الرئيسي في العمل الفعال هو المال: فكلما حصل الشخص على المزيد، كلما كان عمله أفضل. وهذا الاعتقاد غير صحيح: فإذا سيطرت على الإنسان مثلاً الحاجة إلى علاقات وثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يستطيع أن يشبع فيه هذه الحاجة على المال.

2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل.

تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير الاهتمامات الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والملتزم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.

يجب على المديرين أن يفكروا باستمرار في الطرق الممكنة لتحسين الأداء والتحفيز الجوهري للموظفين. من المهم تسليط الضوء على التغييرات البسيطة المحتملة في العمل والتي يمكن أن تؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين، وتسبب التعاون والحماس من جانبهم.

الطريقة الأكثر شيوعًا وثباتًا لتحفيز العمل في مجال حماية العمال في روسيا هي تنظيم مسابقة مراجعة "من أجل العمل والإنتاج الآمن" (اسم مشروط). يتم تنظيم إجراء المنافسة من خلال اللوائح ذات الصلة. يُنصح بإنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والتشجيع المادي.

كل هذا يؤدي بدوره إلى انخفاض في الإصابات الصناعية والمراضة المهنية.

تقام مسابقة المراجعة بين الموظفين الأفراد وبين الأقسام الفردية من نفس النوع.

يتم إجراء المنافسة المراجعة بين الموظفين الأفراد داخل كل قسم وعلى مسؤوليات أو مهن وظيفية مماثلة.

وكاستثناء، يجوز تشجيع الموظفين الأفراد دون منح جوائز لأقسامهم.

في الأقسام التي تم منحها الجائزة، لا تتم مكافأة الموظفين الذين حصلوا على عقوبة تأديبية لانتهاكهم متطلبات حماية العمل.

يتم اختيار التدابير التحفيزية بهدف خلق اهتمام حقيقي للعمال بضمان سلامة كل مكان عمل وجميع مرافق الإنتاج، وتطوير وتعزيز الحوافز للوفاء بمتطلبات السلامة، والوعي بالمصالح الفردية والجماعية، ومسؤولية الموظف عن حالة الإصابات في العمل الجماعي، وتصحيح الأفكار الذاتية حول المخاطر من أهميتها الحقيقية للتنمية المستدامة للمنظمة.

توضح الممارسة مدى استصواب التدابير التالية للحوافز المادية للموظف الفردي: 1) المكافأة النقدية لمرة واحدة (المكافأة)؛ 2) تحديد زيادة في الراتب للفترة حتى المنافسة القادمة. 3) رحلة (للإجازة أو العلاج) إلى المنتجعات المرموقة، بما في ذلك الأجنبية؛ 4) رحلة عمل إلى المعارض الروسية أو الأجنبية المتعلقة بحماية العمال؛ 5) التدريب في مجال حماية العمال في روسيا أو في الخارج؛

2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل.

يتم الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل في روسيا منذ عام 2003. يُنصح باستخدامه في عمل توضيحي واسع النطاق ومكافأة أفضل العاملين الذين يشاركون بنشاط في ضمان سلامة العمل في المؤسسة.

2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال السلامة والصحة المهنية.

وفقا للفن. 210 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، أحد الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة في مجال حماية العمل هو تنفيذ تدابير لنشر (الدعاية) الخبرة المحلية والأجنبية المتقدمة في تحسين ظروف العمل وحماية العمال.

من أجل التنفيذ المستمر للأنشطة، من المستحسن تنظيم مكتب لحماية العمال، مجهز بأدوات التدريب الفني، والدعاية المرئية التي يتم تحديثها بانتظام، والتخطيطات، والمراجع اللازمة، والأدبيات المنهجية والدورية.