الأشكال التنظيمية في نظام الإدارة. هناك عدة أنواع من نماذج تنظيم نظام الإدارة. يتم تحفيز عمل المتخصصين مرتين في شكل راتب رسمي في القسم الوظيفي وفي شكل مكافأة في قسم التصميم للأشخاص العاملين في المشروع

الهيكل العمودي

تنظيم الأنشطة هو توزيع (تخصيص) موارد المنظمة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. وينعكس توزيع الموارد في تقسيم العمل بين الإدارات والخدمات المحددة، وفي إنشاء خط رسمي للسلطة، وفي إنشاء آلية لتنسيق المهام المختلفة.

تنظيم الأنشطة مهم جدًا لأنه يأتي من الإستراتيجية. تحدد الإستراتيجية ما يجب القيام به، وتنظيم الأنشطة يحدد كيفية إنجاز المهمة. الهيكل التنظيمي هو الأداة التي يقوم المديرون من خلالها بتخصيص الموارد.

الهيكل التنظيمي هو الهيكل الذي تحدد المنظمة من خلاله كيفية توزيع المهام، وتخصيص الموارد، ويتم التنسيق بين الإدارات.

تؤدي عملية تنظيم الأنشطة إلى إنشاء هياكل تنظيمية يتم من خلالها توزيع المهام والموارد. يحدد الهيكل التنظيمي جوانب الإدارة مثل:

1) إسناد المهام الرسمية للموظفين والإدارات.

2) علاقات الإبلاغ الرسمية، بما في ذلك خطوط السلطة، والمسؤولية عن اتخاذ القرار، وعدد مستويات التسلسل الهرمي، ومدى الرقابة الإدارية؛

3) تطوير الأنظمة التي تضمن التنسيق الفعال لعمل الموظفين في الإدارات المختلفة.

يتم ضمان إنشاء المهام الرسمية وعلاقات التقارير الرسمية من خلال نظام التحكم الرأسي في المنظمة. خصائص العمودي الهيكل التنظيمييعكس الرسم التخطيطي المقابل الذي يمثل الهيكل التنظيمي بشكل مرئي.

تؤدي المنظمات عددًا كبيرًا جدًا من المهام. المبدأ الأساسي هنا هو أنه يمكن إنجاز العمل بكفاءة أكبر إذا تم منح العمال الفرصة للتخصص. تخصص العمل، والذي يسمى أحيانًا تقسيم العمل، هو الدرجة التي يتم بها تقسيم مهام المنظمة أعمال فردية. في ظروف التخصص العميق، يتم تكليف الموظف بمهمة واحدة. هذه المهمة، كقاعدة عامة، ليست صعبة للغاية، ولكن يجب إكمالها بتكاليف عمالة منخفضة إلى حد ما وبشكل اقتصادي.

على الرغم من الفوائد الملحوظة للتخصص، إلا أن العديد من الشركات تحاول الابتعاد عنه. في ظروف التخصص العميق للغاية، يجد الموظفون أنفسهم معزولين ويقومون بعمل رتيب وممل. تعمل بعض الشركات على إثراء العمل من خلال جعله أكثر جاذبية، أو جعله أكثر تعقيدًا، أو من خلال تشكيل فرق عمل بحيث يمكن للموظفين التناوب بين الوظائف، واستبدال بعضهم البعض، والقيام بمجموعة متنوعة من الأعمال في فرق.

سلسلة القيادة، أو سلسلة القيادة، هي خط السلطة غير المنقطع الذي يربط كل فرد في المنظمة ويحدد من يقدم التقارير لمن. وهو يقوم على مبدأين.

وحدة القيادة تعني أن كل موظف يقدم تقاريره إلى رئيس واحد فقط.

يفترض مبدأ السلسلة العددية وجود خط سلطة محدد بوضوح يغطي جميع موظفي الشركة. وينبغي تقاسم السلطة والمسؤولية عن المهام المختلفة. يُطلب من جميع الموظفين معرفة من الذي يقدم تقاريره إلى من، بالإضافة إلى جميع مستويات الإدارة اللاحقة حتى الأعلى.

تعكس سلسلة القيادة هيكل السلطة في المنظمة. السلطة هي الحق الرسمي والشرعي (القانوني) للمدير في اتخاذ القرارات، وإعطاء الأوامر، وتخصيص الموارد لتحقيق النتائج المرجوة من قبل المنظمة. تتمتع القوة بثلاث سمات مميزة:

السلطة في المنصب وليس في الشخص؛

يتم التعرف على السلطة من قبل المرؤوسين؛

تمتد السلطة من أعلى إلى أسفل على طول التسلسل الهرمي العمودي.

المسؤولية هي الجانب الآخر من السلطة. المسؤولية هي التزام الموظفين بأداء المهام المعينة أو الأنشطة المحددة. عادة، يتم منح المديرين السلطة، وبالتالي المسؤولية. عندما يتحمل المديرون الكثير من المسؤولية ولكن القليل من السلطة، فإن إنجاز الأمور يكون ممكنًا ولكنه يمثل تحديًا. وفي هذه الحالة يعتمد المديرون على فن الإقناع والحظ. إذا تم منح القادة السلطة ولكن لم يتم منحهم المسؤولية، فمن الممكن أن يتحولوا إلى طغاة. إن استخدامهم للسلطة يمكن أن يؤدي إلى عواقب لا يمكن التنبؤ بها.

تخلق المساءلة آلية لتحقيق التوازن بين السلطة والمسؤولية. المساءلة تعني أن الأشخاص الذين يتمتعون بالسلطة والمسؤولية يقومون بإبلاغ مهامهم إلى من هم فوقهم في سلسلة القيادة. يجب أن يعرف المرؤوسون أنهم مسؤولون عن المهام وأنهم مُنحوا السلطة والمسؤولية لتنفيذها. يمكن أن تكون المساءلة أحد مكونات الهيكل التنظيمي.

مفهوم آخر يتعلق بالسلطة هو التفويض. التفويض هو عملية يقوم بها المديرون بنقل السلطة والمسؤولية إلى مناصب في التسلسل الهرمي للخدمة عند مستوى أقل من مستواهم. في الوقت الحالي، تشجع معظم الشركات المديرين على تفويض بعض صلاحياتهم لمرؤوسيهم في أدنى المستويات من أجل توفير أقصى قدر من المرونة في خدمة العملاء والتكيف مع بيئة.

السلطة خطية والموظفين. تركز العديد من المنظمات بشكل كبير على الاختلافات بين سلطة الخط وسلطة الموظفين، مما يعكس ما إذا كان المديرون يعملون في وحدات خطية أو وحدات (وظيفية) في المقر الرئيسي. الوحدات الخطيةأداء المهام التي تتعلق بالهدف الرئيسي ورسالة الشركة. في شركة تطوير البرمجيات، تقوم الوحدات الخطية بإنشاء وبيع برامج الكمبيوتر. عادةً ما تنتمي الأقسام والموظفون المشاركون بشكل مباشر في إنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات إلى الرابط الرئيسي للمنظمة. أقسام المقرضم متخصصين ذوي مهارات خاصة ضرورية لدعم أنشطة الوحدات التنفيذية. وحدات المقر تقدم المشورة للوحدات الخطية والإدارة. تشمل أنشطة أقسام المقر عادة البحث والتسويق علاقات العملوالبحوث والمحاسبة والموارد البشرية.

نظرًا لأن هذه الوحدات هي نوع من المقر الرئيسي لقيادة المنظمة وتتخصص في أداء الوظائف الفردية والإدارية في أغلب الأحيان، يتم استدعاؤها عن طريق القياس مع مقر الجيش أو الوحدات الوظيفية.

تعني السلطة المباشرة أن الأشخاص الذين يشغلون مناصب قيادية لديهم السلطة الرسمية لتوجيه ومراقبة عمل مرؤوسيهم المباشرين. قوة الموظفين بالفعلخطي. ويمنح الحق للموظفين المتخصصين في تقديم المشورة والتوصيات والاستشارات في مجال اختصاصهم. إن قوة الموظفين هي في الأساس علاقة تواصل؛ يمكن لأخصائي الموظفين تقديم المشورة الفنية للمدير.

أشكال التنظيم

في نظرية الإدارة الحديثة، يتم التمييز بين شكلين من التنظيم: النموذج الآلي والنموذج العضوي. إنها مبنية على أسس مختلفة جذريًا ولها ميزات محددة تجعل من الممكن تحديد مجالات استخدامها الرشيد وآفاق مزيد من التطوير.

1. النموذج الميكانيكي

التصميم التنظيمي الذي يهدف إلى تحقيقه مستوى عاليعتمد الإنتاج والكفاءة على الاستخدام الواسع النطاق للقواعد والإجراءات والسلطة المركزية والتخصص العالي في العمل.

في النصف الأول من القرن العشرين. وظهرت العديد من المنشورات التي خصصت لتكوين الهيكل التنظيمي كأحد المهام الإدارية، بما في ذلك التخطيط والإدارة. حاول المؤلفون تحديد المبادئ التي ينبغي أن يوجهها المديرون عند حل مشاكلهم. اقترح فايول عددًا من المبادئ التي أثبتت فائدتها في إدارة شركة فحم كبيرة في فرنسا. وتتعلق بعض هذه المبادئ بوظيفة الإدارة؛ أربعة منهم ينتمون إلى النموذج الميكانيكي.

مبدأ التخصص . يعتقد فايول التخصص أفضل طريقةللاستخدام من قبل الأفراد ومجموعات العمال. وفي عصره لم يتم تحديد حد التخصص (أي النقطة المثلى). إدراة علميةاقترح عددًا من الطرق لزيادة التخصص في العمل. تؤكد هذه الأساليب، مثل معايير العمل، على النطاق الفني وليس السلوكي للعمل.

مبدأ الاتجاه الواحد. وفقًا لهذا المبدأ، يجب تجميع العمل حسب التخصص: يجب تجميع المهندسين مع المهندسين، ومندوبي المبيعات مع مندوبي المبيعات، والمحاسبين مع المحاسبين. الأساس الإداري الذي يتوافق بشكل وثيق مع هذا المبدأ هو الأساس الوظيفي.

مبدأ القوة والمسؤولية. وفقا لفايول، يجب أن يمنح المدير صلاحيات كبيرة للقيام بالواجبات الموكلة إليه. وبما أن مسؤوليات كبار المديرين أكثر أهمية لمستقبل المنظمة من مسؤوليات المديرين الأدنى، فإن تطبيق هذا المبدأ يؤدي حتما إلى مركزية السلطة. مركزية السلطة هي النتيجة المنطقية ليس فقط لأن الإدارة العليا أكثر مسؤولية، ولكن أيضا لأنها تؤدي على مستواها أعمالا أكثر تعقيدا، يشارك فيها العديد من العاملين، وتكون النتائج بعيدة عن الأفعال.

مبدأ السلسلة العددية. والنتيجة الطبيعية لتطبيق المبادئ الثلاثة التي تمت مناقشتها هي ترتيب المديرين حسب الرتبة في السلسلة من أعلى سلطة إلى أدنى مستوى. السلسلة العددية شائعة في جميع العلاقات الرأسية في المنظمة. يجب أن تمر جميع الاتصالات من المستوى الأدنى عبر المستوى المقابل في الفريق. يجب أن تمر الاتصالات من الطبقة العليا عبر الطبقات الفرعية.

أصبحت أعمال فايول جزءًا من الأدبيات المتعلقة بهذه القضية. لقد حدد علماء مثل موني وريلي وفوليت وأورويك مبادئ لتوجيه تخطيط هيكل وإدارة المنظمات. دعونا نناقش أفكار أحد المؤلفين، ماكس فيبر، الذي قدم مساهمات مهمة في النموذج الآلي من خلال وصف تطبيقه وإدخال مصطلح “البيروقراطية”.

ولمصطلح "البيروقراطية" معاني مختلفة، مثل المعنى التقليدي لمفهوم الإدارة. في المفردات المهنية، يشار إلى البيروقراطية على أنها ظواهر سلبية في المنظمات الكبيرة: الروتين، والتأخير الإجرائي، والعقبات المعتادة التي تعترض الخطط. ومع ذلك، تشير البيروقراطية في أعمال فيبر إلى طريقة محددة لتنظيم العمل الجماعي. يعكس اهتمام فيبر بالبيروقراطية فهمه للطرق التي تتطور بها التسلسلات الهرمية للسيطرة، والتي يمكن من خلالها لمجموعة واحدة أن تهيمن بشكل فعال على المجموعات الأخرى. ينطوي البناء التنظيمي على الهيمنة، بمعنى أن من هم في السلطة لديهم الحق القانوني في مطالبة الآخرين بالخضوع. قاده بحثه عن أشكال الهيمنة التي تظهر في المجتمع إلى دراسة البنية البيروقراطية.

ووفقا لفيبر، فإن الهيكل البيروقراطي "يتفوق على كل الأشكال الأخرى من حيث الدقة والاستقرار والانضباط والموثوقية. وهذا يمكّن القادة التنظيميين من التنبؤ بدرجة عالية من الدقة بنتائج الإجراءات الإدارية وردود الفعل على هذه النتائج. تختلف البيروقراطية عن المنظمات الأخرى في أنها "تصنع آلة بوسائل إنتاج غير ميكانيكية". تعبر هذه الكلمات عن معنى النموذج الآلي للتنظيم.

لتحقيق أقصى استفادة من النهج البيروقراطي، يعتقد فيبر أن المنظمة يجب أن تتمتع بالخصائص التالية:

1. يجب تقسيم جميع المهام إلى أعمال متخصصة. ومن خلال التخصص، يصبح أصحاب العمل خبراء في الوظيفة ويمكن للإدارة أن تحملهم المسؤولية عن تنفيذ الواجبات بفعالية.

2. يتم تنفيذ كل مهمة وفق نظام من القواعد المجردة التي تضمن التجانس والتنسيق بين المهام المختلفة. تتيح هذه الممارسة للمدير التخلص من عدم اليقين في أداء المهمة بسبب الفروق الفردية.

3. تم تصميم كل عنصر وكل خدمة في المنظمة لأداء العمل تحت إشراف مدير واحد فقط. يحافظ المديرون على سلطتهم من خلال تفويض المهام من المستوى الأعلى للتسلسل الهرمي. هناك سلسلة غير منقطعة في هيكل القيادة.

4. يرتبط كل موظف في المنظمة مع الموظفين والعملاء الآخرين بطريقة رسمية وغير شخصية، مع الحفاظ على مسافة اجتماعية من المرؤوسين والعملاء. الغرض من هذه الممارسة هو التأكد من أن الصفات الشخصية والتعاطفات لا تؤثر على تحقيق أهداف المنظمة.

5. تعتمد الأنشطة في المنظمة البيروقراطية على المؤهلات الفنية للعمال، مما يشكل حماية ضد الفصل التعسفي. وبالمثل، تعتمد الترقية على الأقدمية والإنجاز. يُنظر إلى العمل داخل المنظمة على أنه مهنة مدى الحياة ويتم توليد درجة عالية من الولاء.

تصف هذه الخصائص الخمس للبيروقراطية المنظمات التي اعتبرها فايول الأكثر فعالية. ووصف فايول وويبر نفس النوع من التنظيم، الذي تكون وظائفه فعالة للغاية في تحقيق أهداف المنظمة بطريقة “تشبه الآلة”.

يشتمل النموذج الآلي على أنواع من الهياكل التنظيمية مثل الهياكل الخطية، وهياكل الموظفين، والوظيفية، والتقسيمية.

يوفر النموذج الميكانيكي مستوى عال من الكفاءة بسبب الخصائص الهيكلية التالية:

1. التعقيد العالي، حيث يتم التركيز على التخصص في العمل؛

2. المركزية العالية، حيث يوجد تأكيد على السلطة والمسؤولية.

3. درجة عالية من إضفاء الطابع الرسمي، حيث يتم تسليط الضوء على الوظائف كأساس للإدارة.

تشكل هذه الخصائص التنظيمية والنتائج العملية أساس النموذج التنظيمي المستخدم على نطاق واسع. ومع ذلك، ربما لا يتم استخدام النموذج الميكانيكي فقط.

2. النموذج العضوي

يهدف النموذج العضوي للتصميم التنظيمي إلى تحقيق مستويات عالية من القدرة على التكيف والتطوير مع الاستخدام المحدود للقواعد والإجراءات، ولا مركزية السلطة ودرجة منخفضة نسبيا من التخصص. يختلف النموذج العضوي للتصميم التنظيمي بشكل حاد عن النموذج الآلي لأن خصائصه التنظيمية هي نتيجة لمعايير الأداء المختلفة. في حين يسعى النموذج الآلي لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة والإنتاجية، فإن النموذج العضوي يسعى لتحقيق أقصى قدر من الرضا والمرونة والتطوير.

يتمتع التنظيم العضوي بالمرونة والقدرة على التكيف مع البيئة لأنه ينطوي على استخدام أكبر للإمكانات البشرية. تتم مكافأة المديرين على الإنجازات العملية، مما يساهم في نمو الموظفين وزيادة المسؤولية. إن عمليات صنع القرار والرقابة وتطوير الأهداف لا مركزية ومشتركة على جميع مستويات المنظمة. يتم الاتصال في جميع الاتجاهات، وليس فقط من أعلى إلى أسفل في سلسلة القيادة. تهدف مثل هذه الإجراءات إلى تحسين جوهر النموذج العضوي: ستكون المنظمة فعالة بقدر ما يكون هيكلها

"يوفر أقصى قدر من الفرص للموظف في جميع التفاعلات وفي جميع العلاقات مع المنظمة؛ كل عضو، مع مراعاة تجاربه وقيمه وتطلعاته وتوقعاته السابقة، يجد أن النهج داعم ومفضي إلى خلق والحفاظ على الشعور بالكرامة والقيمة الشخصية.

يتميز النموذج التنظيمي الذي يخلق إحساسًا بالأهمية الشخصية والمسؤولية لدى الأفراد ويضمن الرضا والمرونة والتطوير بالخصائص التالية:

1. الأمر بسيط نسبياً لأنه يقلل من أهمية التخصص ويوسع نطاق العمل؛

2. أنها لا مركزية نسبياً لأنها لا تؤكد على السلطة وتزيد من عمق العمل.

3. إنه غير رسمي نسبيًا لأنه يركز على المنتج والعميل باعتبارهما أساسيات الإدارة.

الأيديولوجي الرائد لتطبيق النموذج العضوي هو رينسيس ليكرت. سمحت له أبحاثه في جامعة ميشيغان بالقول إن البنية العضوية تختلف بشكل حاد عن التنظيم الآلي في عدد من الجوانب الهيكلية. وترد أهم الاختلافات في الملحق رقم 1.

تجدر الإشارة إلى أن النوع العضوي للهيكل الإداري لا يزال في المرحلة الأولية من تطوره، ولا يستخدمه سوى عدد قليل من المنظمات في شكله "النقي". لكن عناصر هذا النهج في هيكل الإدارة أصبحت منتشرة على نطاق واسع، خاصة في تلك الشركات التي تسعى إلى التكيف مع بيئة متغيرة ديناميكيًا. يتضمن النموذج العضوي أنواعًا من الهياكل التنظيمية مثل المصفوفة وهيكل المشروع.

أنواع الهياكل التنظيمية.

توجد الهياكل الإدارية التنظيمية التالية:

1. الخطي.

2. متعدد الخطوط (وظيفي)؛

3. طاقم العمل.

الهيكل الإداري التنظيمي الخطي

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. ويتميز بكونه على رأس كل منهما الوحدة الهيكليةهناك مدير واحد، يتمتع بجميع الصلاحيات، ويمارس وحده إدارة الموظفين التابعين له، وتركز بين يديه جميع وظائف الإدارة. مع الإدارة الخطية، يكون لكل رابط وكل تابع مدير واحد، تمر من خلاله جميع أوامر الإدارة عبر قناة واحدة. في هذه الحالة، تكون مستويات الإدارة مسؤولة عن نتائج جميع أنشطة الكائنات المُدارة. إنه على وشكعلى تخصيص المديرين لكل كائن على حدة، يقوم كل منهم بجميع أنواع العمل، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن. نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطي، يتم تمرير القرارات عبر السلسلة "من الأعلى إلى الأسفل"، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة تابعًا لمدير المستوى الأعلى فوقه، وهو نوع من التسلسل الهرمي لمديري هذه المنظمة المعينة لقد تكون.

في في هذه الحالةيعمل مبدأ وحدة القيادة، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار الأوامر لأي فناني الأداء دون تجاوز رئيسهم المباشر. في هيكل الإدارة الخطي، يكون لكل مرؤوس رئيس، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرةعلى أدنى مستوى إداري (قسم، لواء، إدارة، الخ). في الهيكل الخطي، يتم ترتيب نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج، مع الأخذ في الاعتبار درجة تركيز الإنتاج، والميزات التكنولوجية، ومجموعة المنتجات، وما إلى ذلك. يعتبر هيكل الإدارة الخطي أكثر انسجاما منطقيا ومحددا رسميا، ولكنه في نفس الوقت أقل مرونة. يتمتع كل مدير بالسلطة الكاملة، ولكن لديه قدرة قليلة نسبيًا على حل المشكلات الوظيفية التي تتطلب معرفة متخصصة وضيقة. هيكل الإدارة التنظيمية الخطية له مزاياه وعيوبه. يمكن القضاء على العيوب الخطيرة للبنية الخطية إلى حد ما من خلال بنية متعددة الأسطر.

الهيكل التنظيمي متعدد الخطوط (الوظيفي) لإدارة المنظمة

يتم تنفيذ الإدارة الوظيفية من خلال مجموعة معينة من الوحدات المتخصصة في الأداء أنواع محددةالعمل المطلوب لاتخاذ القرارات في النظام التحكم الخطي. والفكرة هي أن أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة يتم إسنادها إلى متخصصين، أي أن كل هيئة إدارية (أو مؤدي) متخصصة في الأداء الأنواع الفرديةأنشطة. في المنظمة، كقاعدة عامة، يتم توحيد المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (الإدارات)، على سبيل المثال، قسم التسويق، قسم التخطيط، قسم المحاسبة، إلخ. وهكذا، يتم تقسيم المهمة العامة لإدارة المنظمة، بدءاً من المستوى المتوسط، وفقاً لمعايير وظيفية. توجد الإدارة الوظيفية جنبًا إلى جنب مع الإدارة الخطية، مما يخلق تبعية مزدوجة لفناني الأداء. بدلا من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا وينفذوا جميع وظائف الإدارة، يظهر طاقم من المتخصصين الذين لديهم كفاءة عالية في مجالهم ويكونون مسؤولين عن مجال معين. هذا التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة يزيد بشكل كبير من فعالية المنظمة. مثل البنية الخطية، فإن البنية متعددة الأسطر لها مزاياها وعيوبها. يتم التخلص إلى حد كبير من عيوب هياكل الإدارة الخطية ومتعددة الخطوط من خلال هيكل طاقم العمل.

الهيكل التنظيمي الخطي للموظفين للإدارة.

مع مثل هذا الهيكل الإداري، يتولى المدير المباشر السلطة الكاملة، وهو الذي يرأس فريقًا معينًا. وفي تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة، يساعده جهاز خاص يتكون من وحدات وظيفية (مديريات، إدارات، مكاتب، إلخ). في هذه الحالة، تكون الهياكل الوظيفية للأقسام تابعة للمدير المباشر الرئيسي. وينفذون قراراتهم إما من خلال الرئيس التنفيذي أو (في حدود سلطتهم) مباشرة من خلال رؤساء الخدمات المعنية. وبالتالي، يتضمن هيكل الموظفين المباشرين وحدات وظيفية خاصة (المقر الرئيسي) تحت المديرين المباشرين الذين يساعدونهم على تنفيذ مهام المنظمة.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

1. الهياكل الإدارية البيروقراطية للمنظمة: المزايا والعيوب

معظم المنظمات الحديثة هي إصدارات مختلفة من هيكل الإدارة البيروقراطية (الهرمية). يعتبر مفهوم البيروقراطية، الذي صاغه في الأصل عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر، أحد أكثر الأفكار المفيدة للإنسانية.

هناك الأنواع الرئيسية التالية من هياكل إدارة المؤسسة:

1) خطي.

2) طاقم العمل؛

3) وظيفية.

4) خطية وظيفية.

1) هيكل الإدارة الخطية

الميزات الرئيسية (المزايا):

بساطة الاتصالات (الخطية فقط)

رخص

مبدأ وحدة القيادة

سرعة اتخاذ القرار والتواصل

سرعة تعليق

تحديد واضح للمسؤولية والكفاءة

عيوب:

انخفاض جودة التبني قرارات الإدارةبسبب استحالة الاحتراف في جميع المجالات.

وهو أكثر فعالية بالنسبة للمؤسسات العائلية الصغيرة والصغيرة، حيث أنه يتمتع بتكوين بسيط واتصالات واضحة وعدد أدنى من موظفي الإدارة. وفي الوقت نفسه، يجب حل جميع المهام المتعلقة بالإدارة بواسطة مدير مباشر واحد رفيع المستوى.

في المؤسسات الكبيرة، هناك مشاكل تتعلق بالحمل الزائد للمدير، وهي غير كافية مع الوقت لاتخاذ القرار الأهداف الاستراتيجية، انخفاض كفاءة القرارات، ن يا كم عدد الأيدي يا لا يمكن للمعلم أن يكون خبيراً في جميع المجالات.

2) هيكل إدارة خط الموظفين

لحل هذه المشاكل، في بعض الحالات يلجأون إلى تشكيل لهيكل الموظفين الصقيع.

يتم إنشاء هيكل الموظفين على أساس هيكل الإدارة الخطي، الذي تضاف إليه وحدات الموظفين على المستويات العليا والمتوسطة من الإدارة.

لا يتخذ المقر الرئيسي القرارات، بل يلعب فقط دورًا استشاريًا؛ بل يقوم بوضع الخيارات ومشاريع القرارات. فقط المدير ذو المستوى الأعلى هو الذي يختار ويتخذ القرارات. وبالتالي، يتم التخلص من مشكلة الكفاءة المنخفضة في اتخاذ القرارات، ومع ذلك، نظرًا لأن المدير الأعلى لا يزال يتعين عليه اتخاذ القرارات، فإن عبءه الزائد بالقرارات التشغيلية لا يزال قائماً.

ولا يتم تنظيم عدد المتخصصين في المقر، كما لا يتم تنظيم تواجدهم في كل مستوى (حسب حالة محددةوالمنظمات). لا تتمتع مستويات الموظفين بسلطة اتخاذ القرارات الإدارية، أي أنهم لا يتحملون المسؤولية.

3) الهيكل الإداري الوظيفي

يتضمن هيكل الإدارة الوظيفية وحدات الإدارة الخطية والوظيفية. يتم تنظيم الوحدات الوظيفية على المستوى المتوسط ​​من الإدارة (الهيئات التي تؤدي وظائف متخصصة ويديرها مديرون مباشرون من المستوى الأدنى - مديرون مبتدئون).

تشمل الوحدات الوظيفية الأقسام التالية: شؤون الموظفين، والتسويق، والمالية، والرقابة، والخدمات اللوجستية. ولكل مستوى متوسط ​​الحق في إدارة المستوى الأدنى من الإدارة. وهكذا يتم إعفاء المدير المباشر ذو المستوى الأعلى من أعبائه الإدارة التشغيلية، التعامل مع القضايا الاستراتيجية. وفي الوقت نفسه، يزداد مستوى كفاءة القرارات، حيث يتم اتخاذها من قبل متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً في الوحدات الوظيفية (المزايا).

سلبيات هيكل وظيفىنكون:

ازدواجية التبعية للمديرين المبتدئين (فقدان وحدة القيادة)

أوامر متضاربة

في ظل ظروف القيادة من خلال الروابط الوظيفية، يتم فقدان الهدف العام للمنظمة، لأن كل وظيفة "تسحب الغطاء على نفسها"

تؤدي الاتصالات المتقاطعة إلى عملية طويلة من التنسيق وإبلاغ قرارات الإدارة إلى المنفذين،

يقلل من المسؤولية عن تنفيذ الأوامر

نظام معقد لرصد النتيجة النهائية

4) هيكل الإدارة الخطي الوظيفي

الهيكل الوظيفي الخطي هو تراكب الهياكل الخطية والوظيفية فوق بعضها البعض. لديها فروع خطية ووظيفية للتبعية. يتكون هيكل الإدارة الخطي الوظيفي، مثل الهيكل الوظيفي، من المديرين التنفيذيين والوحدات الوظيفية، والفرق هو في الاتصالات بينهما.

يقوم المدير المباشر ذو المستوى الأعلى بإدارة المديرين التنفيذيين من المستوى الأدنى مباشرة فيما يتعلق بقضايا الإنتاج. تتحكم الوحدات الوظيفية في مؤشرات الأداء الرئيسية: الربح والربحية وإنتاجية العمل والصندوق أجور، الإيقاع، المستوى الفني للإنتاج.

يدير الرابط الوظيفي الروابط الخطية للمستوى الأدنى ضمن اختصاصه (الإدارة غير المباشرة)، من خلال إدارة المؤديين الوظيفيين من المستوى الأدنى: الاقتصاديين، المحاسبين، المهندسين.

وعلى النقيض من هيكل الإدارة الوظيفية، لا توجد علاقات تبعية بين المديرين التنفيذيين والمديرين التنفيذيين من المستوى الثاني. يتم إرسال القرار الذي يتخذه المستوى الوظيفي إلى المدير المباشر ذو المستوى الأعلى كملاحظات، وعندها فقط يقوم المدير المباشر بترتيب ترتيب تنفيذ المهام الوظيفية بواسطة الوحدات الخطية ذات المستوى الأدنى. توجد بين الروابط الوظيفية والروابط الخطية السفلية اتصالات في شكل تدفقات معلومات، يتم التعبير عنها في التقارير الدورية والطلبات والاستجابات.

يحتفظ هيكل الإدارة الخطي الوظيفي بمزايا الهيكل الوظيفي (التخصص نشاطات الادارة) وكرامة البنية الخطية (وحدة الأمر).

يمكن اعتبار العيب الخطير لهذا الهيكل مرهقًا وعدم مرونته وعدم قدرته على الاستجابة بسرعة وبشكل مناسب للتغيرات المفاجئة وغير المتوقعة في الموقف. لا يمكن لكل من الفروع الخطية والوظيفية الاستجابة للتغييرات إلا من خلال تمرير المعلومات المتعلقة بها بشكل تسلسلي من أدنى مستوى إداري إلى أعلى مستوى ونفس الاستجابة التسلسلية في جميع أنحاء سلسلة الإدارة بأكملها، وهو ما يرتبط بالتأخير الزمني وتشويه المعلومات. نظرا لأن الهيكل مغلق أمام المدير الأعلى، مع زيادة حجم النشاط، يزداد الحمل الزائد للمعلومات، مما يزيد من احتمالية اتخاذ قرارات خاطئة. عدم وجود اتصالات أفقية في هذا الهيكل عند الحل مشاكل معقدةالإدارة لا تجعل من الممكن اتخاذ تدابير شاملة للقضاء عليها. إعادة تنظيم مثل هذا الهيكل أمر مؤلم للغاية بالنسبة للشركة.

2. وحدة OSU التقسيمية: المنتج والإقليمي والموجه نحو المستهلك

إدارة السوق التقسيمية

تم استخدام الهيكل التقسيمي (من قسم اللغة الإنجليزية - القسم) لأول مرة في الممارسة الإدارية لرئيس شركة جنرال موتورز، ألفريد سلون، في أواخر العشرينيات وأوائل الثلاثينيات. حدثت ذروة الاستخدام العملي لهذه الهياكل في 60-79 سنة. كانت الحاجة إلى أساليب جديدة لتنظيم الإدارة ناجمة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. ونتيجة لذلك، تحولت الفروع إلى "مراكز ربح" فريدة للشركات، حيث تستخدم بنشاط الحرية المتوفرة لزيادة كفاءة وربحية الأعمال. في الوقت نفسه، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة في التسلسل الهرمي وإطالة رأس الإدارة، لأنه مع تطورها أصبح من الضروري تشكيل مستويات إدارية متوسطة لتنسيق عمل الأقسام والمجموعات، وبالتالي إنشاء مستوى ثانوي النظام الوظيفيفي المجموعات الضابطة المتوسطة نفسها. وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة في تكلفة صيانة جهاز الإدارة وزيادة في درجة الجمود في المنظمة.

يتم استخدام هيكل الأقسام بشكل أساسي من قبل الشركات الكبيرة، التي بدأت، في إطار مؤسساتها العملاقة، في إنشاء وحدات إنتاج - أقسام، مما يمنحها الاستقلال الاقتصادي والتشغيلي التكتيكي. وفي الوقت نفسه، احتفظت الإدارة بحق الرقابة الصارمة على الأمور التنمية الاستراتيجيةوالبحث والتطوير والاستثمارات. لذلك، يتميز الهيكل التقسيمي بمزيج من التنسيق المركزي والإدارة اللامركزية. الشخصيات الرئيسية في هذه الهياكل ليست المديرين الوظيفيين، ولكن المديرين التنفيذيين الذين يرأسون أقسام الإنتاج ويقدمون تقاريرهم مباشرة إلى رئيس الشركة.

توجد الهياكل التقسيمية في ثلاثة أنواع:

خضروات

الموجهة نحو المستهلك

إقليمي (إقليمي)

يختلف هيكل تقسيم المنتج من حيث أن كل قسم يركز على الإنتاج بعض المنتجات، لا علاقة لها من الناحية التكنولوجية ببعضها البعض.

الغرض من إنشاء هيكل إدارة أقسام المنتج هو إيلاء نفس القدر من الاهتمام لإنتاج كل نوع من المنتجات المختلفة للشركة مثل شركة صغيرة تنتج نوعًا واحدًا من المنتجات تدفعه لها. ولهذا الغرض تقوم الشركة بتنظيم فروع للمواد الغذائية. وتنتقل صلاحيات الإدارة والمبيعات إلى المديرين التنفيذيين للفروع. يتم تنظيم الخدمات الوظيفية الثانوية في كل فرع، وهي أيضًا تابعة المدير التنفيذيفرع، ولكن يتم التحكم فيه من قبل الخدمات الأساسية للشركة فيما يتعلق بقضايا اختصاصها.

هذا الهيكل ناجح في الشركات المتنوعة للغاية. إن وجود وظائف خاصة بها في كل قسم يمنح الأقسام الفرصة للتطور بشكل مستقل عن بعضها البعض.

في ظل هذه الظروف، يمكن للشركة تصفية بعض الأقسام دون ألم أو إنشاء أقسام جديدة لنفسها، والأهم من ذلك، لأقسامها. وبالمثل، دون المساس بالآخرين، تتم إعادة التنظيم داخل القسم. يمكن تنظيم بناء القسم نفسه كهيكل إداري بيروقراطي.

هذا الهيكل ناجح في ظروف التغير السريع في الإنتاج. ومع ذلك، فإن الهياكل التقسيمية لها أيضًا عيب: فهي باهظة الثمن بسبب ازدواجية وظائف الإدارة. يتم تفسير وجود الوظائف في المقر الرئيسي من خلال مهامها التي تختلف عن مهام الوظائف في الأقسام: تركز وظائف المقر الرئيسي على حل القضايا الإستراتيجية العالمية للشركة.

يتم إنشاء هيكل إدارة الأقسام الموجه نحو المستهلك حيث تنتج الشركة منتجات متجانسةوالتي يجب تعديلها وفقًا لطلبات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة. الهدف هو تلبية احتياجات جميع المستهلكين وكذلك الشركة التي تستهدف مجموعة واحدة فقط من المستهلكين. يخدم كل قسم داخله سوقًا استهلاكيًا منفصلاً.

يكون هيكل الإدارة الإقليمية مناسبًا عندما تغطي أنشطة الشركة مناطق جغرافية واسعة ذات خصائص طبيعية ومناخية واجتماعية واقتصادية ووطنية متنوعة.

والغرض من إنشائها هو تبسيط الروابط بين المنتجين والمستهلكين، وتسهيل حل مشاكل التشريعات المحلية، ومراعاة العادات والوضع الاجتماعي. في هذه الحالة، يتم تنظيم فرع إقليمي له هياكله الوظيفية الثانوية في كل مدينة أو منطقة. تعتبر مثل هذه الهياكل نموذجية للشركات العاملة في بلد واحد.

3. جامعة ولاية أوهايو الدولية. شروط دخول الشركة إلى السوق الدولية

يكون هيكل الإدارة الإقليمي مناسبًا عندما تغطي أنشطة الشركة مناطق جغرافية واسعة ذات خصائص طبيعية ومناخية واجتماعية واقتصادية ووطنية مختلفة.

والغرض من إنشائها هو تبسيط الروابط بين المنتجين والمستهلكين.الأشجار، لتسهيل حل مشاكل التشريعات المحلية، مع مراعاة العادات والوضع الاجتماعي. في هذه الحالة، يتم تنظيم فرع إقليمي له هياكله الوظيفية الثانوية في كل مدينة أو منطقة. تعتبر مثل هذه الهياكل نموذجية للشركات العاملة في بلد واحد.

ونتيجة لذلك، تحولت الفروع إلى "مراكز ربح" فريدة للشركات، حيث تستخدم بنشاط الحرية المتوفرة لزيادة كفاءة وربحية الأعمال. في الوقت نفسه، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة في التسلسل الهرمي وإطالة رأس الإدارة، لأنه مع تطورها ظهرت الحاجة إلى تشكيل مستويات متوسطة من الإدارة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات، وبالتالي إنشاء نظام وظيفي ثانوي في مجموعات الإدارة الوسيطة نفسها. وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة في تكلفة صيانة جهاز الإدارة وزيادة في درجة الجمود في المنظمة.

عالمي - هيكل إدارة المنتج

على أساس الهياكل التقسيمية، تشكلت منظمات دولية. يعد الهيكل العالمي لإدارة المنتجات نموذجيًا للشركات التي تنتج منتجات متنوعة للغاية باستخدام تقنيات مختلفة (الشكل 7.3.2.). يعد هيكل الإدارة الإقليمي العالمي مناسبًا للشركات التي تنتج منتجات متجانسة، ولكن في مناطق مختلفة تختلف بشكل حاد عن بعضها البعض في الظروف الطبيعية والديموغرافية والاجتماعية والاقتصادية (الشكل 7.3.3).

هياكل الإدارة التكيفية.

في هيكل الإدارة التكيفي، على عكس هيكل الأقسام، يتم استبدال روابط التبعية بروابط التنسيق الأفقية. الهياكل الأكثر شيوعا نقية منظمة المشروع، المشروع المختلط، المصفوفة، الهياكل شبه الهرمية.

عالمي - هيكل الإدارة الإقليمي

إذا كان حجم المبيعات في الخارج يتجاوز حجم مبيعات الشركة في بلدها، فإن المنظمة تبني أنشطتها وفق مبدأ الهيكل الدولي:

الغذاء العالمي

عالمي إقليمي

يعد الهيكل العالمي لإدارة المنتجات نموذجيًا للشركات التي تنتج منتجات متنوعة للغاية باستخدام تقنيات مختلفة.

إن هيكل الإدارة العالمي الإقليمي مناسب للشركات التي تنتج منتجات متجانسة، ولكن في مناطق مختلفة تختلف بشكل حاد عن بعضها البعض في الظروف الطبيعية والديموغرافية والاجتماعية والاقتصادية.

إن بناء شركة تعتمد على هيكل إداري موجه نحو المستهلك يجعل من الممكن إرضاء كل مجموعة من المستهلكين أفضل طريقة، أي أنها جيدة كما لو كانت الشركة تعمل لصالحها. هذا يجعل من الممكن عدم إعطاء الأولوية للعملاء. مثال: معظم دور النشر قسم التصميم. وبالمثل، في هيكل المنتج، تكون جميع المنتجات المنتجة ذات أهمية قصوى. على سبيل المثال، جنرال موتورز، جنرال إلكتريك، جنرال فودز، دوبونت، ليفر براذرز.

يتيح الهيكل الإقليمي مراعاة خصوصيات الاستهلاك والضرائب والتشريعات بشكل أفضل. على سبيل المثال: زيروكس، آي بي إم، كوكا كولا، فورد.

العيوب الرئيسية لهياكل إدارة الأقسام: الخطية، وعدم وجود اتصالات أفقية. لن يتمكن هيكل الأقسام التقليدي، إذا لزم الأمر، من إطلاق وبيع منتج جديد في وقت قصير، لأنه لا يتمتع بالمرونة الكافية. يتم تحقيق الاستجابة المرنة من خلال الانتقال إلى هياكل الإدارة التكيفية.

4. OSU العضوية: التصميم والمصفوفة

في هيكل الإدارة التكيفي، على عكس هيكل الأقسام، يتم استبدال روابط التبعية بروابط التنسيق الأفقية.

هناك هياكل التكيف:

1. تصميم

· تصميم نظيف

· تصميم مختلط

2. مصفوفة

منظمة التصميم النقي (الشكل 2.2.10). معناها هو إنشاء فريق من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا من مختلف الخدمات الوظيفية لتنفيذ المشروع. يتم تعيين مدير المشروع الذي يؤدي وظائف المسؤول المباشر، أي أنه يدير المتخصصين المدرجين في المشروع، ويدير الموارد، ويكون مسؤولاً عن تنفيذه أمام رئيس الشركة. عند اكتمال المشروع، يتم فصل المتخصصين إلى وظائفهم، أو الانتقال إلى مشروع آخر، أو الاستقالة. وبالتالي، على أساس الهيكل التقسيمي، يتم إنشاء هيكل وظيفي خطي، وهو مؤقت بطبيعته.

تعد منظمة التصميم الخالصة واعدة للغاية بالنسبة للشركات الكبيرة. ومع ذلك، تقوم الشركات أيضًا بتنفيذ مشاريع صغيرة، وفي هذه الحالة يتم استخدام هيكل المشروع المختلط (انظر الملحق).

هيكل التصميم المختلط (الشكل 2.2.11). يتوقف مدير المشروع عن كونه مديرًا مباشرًا، ولكنه يلعب دور أحد الموظفين في الإدارة العليا، ومستشارًا لتنفيذ المشروع (انظر الملحق).

يكون هيكل المشروع ناجحا في تلك المنظمات التي تشارك في عملية الابتكار المستمرة، أي في تلك المنظمات التي يوجد فيها تحسن متكرر في نوع النشاط. وهكذا، توصلت هيونداي إلى إنشاء ما يسمى بمجموعات المشاريع. فريق المشروع عبارة عن مجموعة من المتخصصين المختلفين المعينين من أقسام مختلفة بغرض إكمال مشروع منفصل. أي أنه بدءًا من التصميم وحتى إطلاق الإنتاج الضخم، فإن جميع الأعمال (التصميم، العملية التكنولوجية، منتج تجريبي، بيع تجريبي) يتم تنفيذه من قبل مجموعة المشروع.

يعتبر العمل في مجموعات المشاريع أمرًا مرموقًا للغاية. تقدم إدارة الشركة دعوة للعمل تقديراً لمزايا الموظف. تتراوح مدة المشروع من 3 أشهر إلى سنة ونصف إلى سنتين حسب درجة تعقيد المشروع. يتم تعيين مدير المشروع أيضًا من قبل الإدارة. يحب الوظائفيون "الدخول في مشروع"، لذا فإن العمل في المشروع، أولاً، يكون إبداعيًا بطبيعته، وثانيًا، يتقاضى أجرًا أفضل.

كقاعدة عامة، بينما يتم تنفيذ العديد من المشاريع بالتوازي، تقوم الشركة بتنفيذ نشاطها الرئيسي ("البقرة الحلوب").

عيب هيكل المشروع هو مشكلة الموظفين:

عندما يترك أحد المتخصصين وحدة وظيفية لمشروع ما، تواجه إدارة الشركة مشكلة استبداله في النشاط الرئيسي؛

الموظف نفسه الذي يغادر للمشروع لا يضمن العودة إلى وظيفته مكان العمل. وهذا بمثابة عائق في بعض الأحيان أمام موافقته على العمل في المشروع.

ولذلك، فإن إنشاء مجموعات المشروعات يكون منطقيًا فقط عندما يكون المشروع مهمًا جدًا، ويدر دخلاً، وفي أغلب الأحيان، يكون طويل الأمد. وفي حالات أخرى، يتم العثور على الحل من خلال تنفيذ هياكل المصفوفة.

هيكل إدارة المصفوفة (الشكل 2.2.12). ظهرت لأول مرة في الشركة العسكرية "يونيفرسال برودكتس" المصنعة محركات الوقود الصلبللصواريخ العسكرية. إنه يمثل فرض هيكل التصميم على هيكل وظيفي خطي (انظر الملحق). وبالتالي، يتم إنشاء منظمة تصميمية لإنتاج المشروع أفقيًا، وعموديًا - التنظيم الوظيفي. هذا التداخل، من ناحية، يمنح الهيكل المرونة والقدرة على تركيز المتخصصين بسرعة، ومن ناحية أخرى، الاستقرار.

يتم تحفيز عمل المتخصصين مرتين في النموذج الراتب الرسميفي القسم الوظيفي وعلى شكل مكافأة في قسم التصميم، بالتوازي، يظل الأشخاص العاملون في المشروع يعملون في وظائفهم الرئيسية. ومن هنا عبء العمل المزدوج.

العيوب: التبعية المزدوجة، تعقيد الاتصالات، تقليل المسؤوليةالزيوت صراع القادة من أجل التأثير على مرؤوسيهم.

مجموعة الإنتاج

أرز. 7.3.4. هيكل إدارة المشروع النقي

السيطرة والتنسيق

أرز. 7.3.5. منظمة التصميم المختلط

متخصص A1 متخصص B1 متخصص N1

متخصص A2 متخصص B2 متخصص N2

ن - عدد الخدمات الوظيفية

م- عدد المشاريع التي نفذتها الشركة

أرز. 7.3.6. هيكل إدارة المصفوفة

5. أنظمة التحكم الظرفية

ظهرت لأول مرة في شركة هوندا اليابانية. ويتميز مثل هذا الهيكل برفض أي هيكل على الإطلاق، أي. من الدمج الرسمي لأي هيكل. تقوم الشركة كل يوم بإنشاء أنظمة تشغيل جديدة، مما يسمح لنا بتركيز أفضل المتخصصين على حل المشكلات اليومية. يعمل جميع الموظفين الوظيفيين في قاعة كبيرة مجهزة بأقسام وأثاث ومحطات عمل محوسبة عالمية يتم تجميعها بسرعة. وفي الوقت نفسه، لحل المشاكل الناشئة، كل يوم عدد كبير منمجموعات عمل لا تزيد عن 10 أشخاص. كقاعدة عامة، يشملون الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والمدير فريق العملهو متخصص مثل أي شخص آخر، ولكن مع سلطة كبيرة.

وتختلف وظائف العاملين في المجموعة تبعا للحالة المحددة، ونتيجة لذلك فمن المرغوب فيه أن يكون المتخصص عاما. يتم تحقيق إمكانية استخدام هؤلاء المتخصصين من خلال تناوب الموظفين. عمل هذه المجموعات مؤقت، من عدة أسابيع إلى 4-5 أشهر، ويتم ذلك من أجل منع إنشاء اتصالات طويلة الأمد بين الموظفين. تتم المشاركة في المجموعة على أساس مبدأ التطوع، ولكنها في نفس الوقت اعتراف بالجدارة. العمل في مجموعة أكثر إبداعا، وهناك حد أدنى من الشكليات، ويتم تقييم نتائج مجموعة العمل من خلال درجة إكمال المهام المعينة. نشأ العمل السريع لهذه المجموعات فقط بسبب التحضير الطويل لإنشاء مثل هذه المجموعات.

تم النشر على موقع Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

مفهوم التنظيم ومهمة ووظائف التنظيم. أشكال وهياكل إدارة المنظمة. أسس تشكيل الهيكل الإداري التنظيمي، تصنيفها وأنواعها الرئيسية، مزاياها وعيوبها، طرق تطويرها وتحسينها.

الملخص، تمت إضافته في 10/09/2009


الهياكل الخطية الوظيفية وإدارة المنتجات ومزاياها وعيوبها. تحليل حالة البيئة الداخلية للشركة والهيكل التنظيمي وثقافة المؤسسة؛ العوامل المؤثرة على حجم أنشطته الإدارية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 10/03/2014


دراسة فعالية نظام إدارة OJSC "Altai Tire Plant". جوهر الإدارة: المعلومات والتنظيم وعملية الإدارة. أنواع الهياكل التنظيمية: خطية، وظيفية، خطية وظيفية، تقسيمية، تكيفية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 27/05/2014


الهياكل الإدارية البيروقراطية. هياكل الإدارة التكيفية. الشبكة، تنظيم المشروع، الهيكل المصفوفي. داخلي و بيئة خارجيةالشركات باستخدام مثال Aeroexpress LLC. تحليل نظام الإدارة وتحديد المشاكل الرئيسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 11/01/2015


أساسيات أساليب بناء الهياكل التنظيمية لإدارة النظم الاجتماعية والاقتصادية. تحويل نظام حوافز الموظفين أثناء انتقال المنظمة من هيكل الإدارة الخطي الوظيفي إلى هيكل الأقسام.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 10/11/2006


المفهوم العام الإدارة الاستراتيجيةومكوناته. مهمة المنظمة وصياغة الأهداف. عملية الإدارة الإستراتيجية وأساليبها وتقنياتها. يركز الهيكل الإداري للمنظمة على حل الخطط الإستراتيجية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/09/2009


جوهر و الخصائص العامةوأنواع وتصنيف الهياكل الإدارية التنظيمية. الهياكل التنظيمية الآلية (البيروقراطية) والتكيفية للإدارة. تصميم وتحسين الهيكل التنظيمي للإدارة.

الملخص، تمت إضافته في 24/11/2010


دراسة الهيكل الإداري والنظام الإداري لمنظمة سياحية، وتحديد مميزاته وعيوبه. - تطوير مجموعة من التدابير التنظيمية والفنية التي تهدف إلى تحسين نظام إدارة هذه المنظمة.

أطروحة، أضيفت في 24/12/2012


مفهوم الإدارة كما النظام الحديثإدارة المنظمة. الأهداف الرئيسية لنظام الإدارة وجوهر مكوناتها. خصائص وظائف الإدارة ومبادئها وطرق تنفيذها. مشاكل الإدارة الحديثةوقرارهم.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 09/01/2010


تبرير حاجة الشركة إلى دخول سوق سياحة الأعمال والشركات في سانت بطرسبرغ. مبررات نوع الهيكل الإداري التنظيمي. تشكيل الهيكل الخطي لنظام التحكم. تحليل الخارجية و البيئة الداخليةشركات.

دعونا نفكر في مفهوم ومعنى التنظيم في الإدارة. يمكن اعتبار أي مجموعة محددة من الأشخاص متحدين لتحقيق أهداف محددة بمثابة منظمة ويمكن فحص جميع العمليات التنظيمية الجارية فيها. يمكن أن تكون المنظمة سيئة التنظيم أو جيدة التنظيم، ولكن هناك العديد من المعايير المحددة لتقييم المنظمة. ويمكن النظر في طرق تنظيم الأقسام لتحديد مدى ملاءمتها للمهام المستقبلية. قد يتم إعاقة تنفيذ الأهداف والغايات من خلال أنشطة المجموعات الفردية في المنظمة، والتي لا تتطابق أهدافها مع أهداف المنظمة. يمكنك مراعاة شكل ومنطق العلاقة بين الموظفين عند حل مشكلات الإدارة والحكم على ذلك درجة تنظيم العمل. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك النظر في الوثائق التنظيمية التي تجبر الموظفين على أداء وظائفهم. في هذه الحالة، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لاكتمال الوثائق التنظيمية.

وبالتالي يجب تنظيم العمل بحيث يؤدي الموظفون عملهم وفق خطة العمل بفعالية، ويعرفون مكانهم وأهدافهم في المنظمة، ويجب أن تتطابق هذه الأهداف مع أهداف المنظمة ككل. ويجب أن تؤخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء أي هيكل إداري حقيقي في المنظمة. من أجل حسن سير عمل المنظمة، من الضروري ما يلي:

يجب أن تكون الأهداف واضحة لجميع العاملين في المنظمة؛

يجب أن يحقق نظام الهدف الهدف العالمي:

لا ينبغي أن تعاني قنوات اتصالات المعلومات من اختناقات:

يجب أن يكون لدى الموظفين واضحة تعليمات العملتنظيم أنشطتها؛

يجب ضمان الرضا الوظيفي من خلال نظام التحفيز المختار.

يتم تنفيذ إدارة المنظمات في إطار آلية اقتصادية محددة. التمييز بين الإحصائيات (هيكلها التنظيمي) والديناميكيات (عمليات صنع القرار المستمرة).

يجب أن يكون الهيكل التنظيمي بسيطًا للغاية:

يجب أن يكون مخطط الهيكل التنظيمي مرئيًا:

يجب أن يكون لكل موظف وصف وظيفي

يجب أن تضمن قنوات المعلومات نقل المعلومات في الاتجاه الأمامي (نقل قرارات الإدارة) وفي الاتجاه العكسي (التحكم في التنفيذ)

ويجب أن تكون خطوط التبعية والمسؤولية واضحة، ويجب تجنب التبعية المزدوجة.

يتم تنسيق جميع الأنشطة من قبل الإدارة على مستوى نائب رئيس المنظمة.

يتم اتخاذ القرارات العالمية النهائية على مستوى قادة المنظمة، مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات وآفاق تطورها،

يجب التمييز بين وظائف الإدارة التنفيذية والوحدات الوظيفية.

يتيح لك تطبيق هذه القواعد تصميم الهيكل الإداري الأكثر فعالية للمنظمة.

دعنا ننتقل إلى النظر في مبادئ بناء المنظمات. من أجل الكشف عن ديناميات تطوير الهياكل التنظيمية وجوهر المشاكل العديدة التي تقف في طريق تحسينها، من الضروري النظر في المبادئ المنهجية لتصميم نظام الإدارة التنظيمية. ترجع أهمية النظر التفصيلي لمبادئ الإدارة إلى حقيقة أنها تؤثر بشكل مباشر على هيكل جهاز الإدارة، مما يؤدي إلى إدخال بعض التعديلات عليه. يمكن صياغة المبادئ التالية لتصميم نظام الإدارة التنظيمية:

تطوير الأسس الديمقراطية للإدارة يلعب دورا هاما في هذا التوازن الصحيح بين المركزية واللامركزية في صنع القرار، مما يساهم في تقسيم المهام الاستراتيجية والحالية في الإدارة.

يتطلب مبدأ النهج المنظم عند تصميم الهيكل الإداري تكوين مجموعة كاملة من القرارات الإدارية التي تحقق جميع أهداف المنظمة.

يتضمن مبدأ القدرة على التحكم تحديد نسبة المدير وعدد الموظفين التابعين له. من المهم أيضًا هنا توزيع قرارات الإدارة عبر المستويات. والتي ينبغي أن توفر درجة معقولة من عبء العمل لصانع القرار.

مبدأ المراسلات بين الموضوع وموضوع الإدارة هو كما يلي. أن هيكل الإدارة يجب أن يعتمد بشكل أساسي على خصائص كائن الإدارة. يتم تحديد تكوين أقسام المنظمة وطبيعة العلاقة بينها من خلال الأداء المحدد لكل من الوحدات الهيكلية الفردية والنظام ككل. لا يقوم الهيكل الإداري بتنسيق وتحديد اتجاه النشاط فحسب، بل يتم تحديده أيضًا حسب طبيعة عمليات الإنتاج. لن يصل تأثير عمل نظام التحكم إلى المستوى المطلوب دون دراسة شاملة لكائن التحكم، الذي يجب اعتبار ميزاته وحالته واتجاهات تطويره كأساس لتحسين الهياكل التنظيمية.

مبدأ التكيف. في ظروف تنوع المهام الإنتاجية والاقتصادية، يزداد دور تنسيق الوحدات الوظيفية. ولذلك، ينبغي النظر في تحسين الهياكل التنظيمية بطريقة ديناميكية. ويطرح هذا الظرف متطلبات أن يكون الهيكل المصمم مرنًا وقابلاً للتكيف وقادرًا على الاستجابة بسرعة للتغيرات في الظروف الاقتصادية الخارجية والداخلية. وفي هذا الصدد، يصبح من المهم تحسين الجانب الإعلامي لضمان ظهور هذا المبدأ وتطويره.

مبدأ التخصص . يجب أن يتم تصميم الهيكل الإداري بطريقة تضمن التقسيم التكنولوجي للعمل عند تشكيل الوحدات الهيكلية.

مبدأ المركزية يعني أنه عند تصميم هيكل الإدارة، من الضروري الجمع بين العمل الإداري مع الطبيعة المتكررة للعمليات، وتوحيد التقنيات والأساليب لتنفيذها. يتطلب مبدأ المركزية تخفيضًا متزامنًا في عدد مستويات الإدارة.

يفترض مبدأ التنظيم المهني تجميع الوحدات الوظيفية على كل مستوى تنظيمي. ويجب على كل رابط أن يعمل على تحقيق مجموعة محددة من الأهداف ويتحمل المسؤولية الكاملة عن جودة أداء وظائفه. وفي هذا الصدد، فإن التمييز في العمل بين المتخصصين له أهمية حاسمة. بحيث يتخذ كل منهم قراراته بناءً على اختصاصه.

إن مبدأ التنظيم القانوني يتم تحديده دائمًا ولكن يجب أيضًا ضمانه بموجب القانون. يعكس الجانب القانوني عند تشكيل الوحدات الإدارية شروط وإجراءات عمل هذه الوحدة. وكذلك درجة أهميتها واستقلاليتها. تتحكم القواعد القانونية أيضًا في توازن الأهداف لعمل جميع الوحدات الهيكلية لجهاز الإدارة. إن الحاجة إلى إنشاء قسم جديد أو إعادة تنظيم الأقسام الحالية تمليها فقط الأهداف التي يحددها الإنتاج للإدارة. من الضروري تصميم الهيكل الإداري بطريقة تضمن الامتثال لجميع قرارات ولوائح المنظمات العليا فيما يتعلق بتوزيع المسؤوليات والمسؤولية الشخصية عن تنفيذ قرارات معينة.

استنادا إلى المبادئ والخبرة العملية، من الضروري تحديد عدد من الأشكال القياسية المقبولة عموما لبناء منظمات الأعمال. ميزات الإنتاج ودرجات متفاوتة من التكامل والتمايز بين أنشطة كل منها مكنت من التمييز:

خطي

وظيفي

وظيفية خطية

مصفوفة

مصفوفة هيكل الموظفين لجهاز الإدارة

الهيكل الخطي مع هيكل الإدارة الخطي، يخضع رؤساء الأقسام ذات المستوى الأدنى مباشرة لمدير واحد على مستوى أعلى ويرتبطون بنظام أعلى مستوى من خلاله فقط. مع مثل هذا التنظيم للإدارة، عندما يكون مدير واحد مسؤولاً عن الحجم الكامل للأنشطة، ويأتي نقل قرارات الإدارة إلى كل قسم من أقسام نفس المستوى من رئيس واحد فقط، يتم تنفيذ مبدأ وحدة القيادة إلى أقصى حد حد. وبذلك يتحمل المدير المسؤولية الكاملة عن نتائج أعمال الوحدات التابعة له. المبدأ السائد في بناء الهيكل الخطي هو التسلسل الهرمي العمودي، الذي يضمن بساطة ووضوح التبعية.

في الظروف الحديثة لتطور القوى الإنتاجية، لا يمكن استخدام البنية الخطية في شكلها النقي لأنها تتكيف فقط مع حل المشاكل التشغيلية الحالية. إن الافتقار إلى المرونة والقدرة على التكيف لا يسمح لها بحل المشكلات المعقدة الناجمة عن الأهداف التشغيلية المتغيرة باستمرار. وهذا يجعل من الضروري إنشاء هيئات خاصة لأداء وظيفة أو أخرى على جميع مستويات التسلسل الهرمي للإدارة، أي. هيكل الإدارة الوظيفية.

الهيكل الوظيفي يعتمد تشكيل الهيكل الإداري الوظيفي على مبدأ السيطرة الكاملة: لكل مدير الحق في إعطاء التعليمات بشأن القضايا التي تقع ضمن اختصاصه. وهذا يخلق الظروف الملائمة لتشكيل طاقم من المتخصصين الذين، بحكم كفاءتهم، مسؤولون فقط عن مجال معين من العمل. مثل هذه اللامركزية في العمل بين الإدارات تجعل من الممكن القضاء على الازدواجية في حل مهام إدارة الخدمات الفردية ويخلق الفرصة للتخصص في أداء العمل الموحد في المحتوى والتكنولوجيا، مما يزيد بشكل كبير من كفاءة جهاز الإدارة. ومع ذلك، فإن الهيكل الوظيفي له عدد من العيوب:

إن مبدأ الإدارة الكاملة إلى حد ما يدمر مبدأ وحدة القيادة. يتلقى كل فنان التعليمات. المرور في نفس الوقت عبر عدة قنوات اتصال من مديرين مختلفين. التخصص الوظيفي للعمل يكسر عملية الإدارة، وهي موحدة بطبيعتها.

يساهم الهيكل الإداري المبني على مبدأ وظيفي في تطوير العزلة النفسية للمديرين الأفراد الذين يعتبرون مهام أقسامهم مهام ذات أهمية قصوى. ومن هنا ضعف الروابط الأفقية والحاجة إلى هيئة رقابية وتكاملية. لا يوجد مثل هذا العضو في الهيكل الوظيفي.

البنية الوظيفية الخطية . لطالما اعتبر الشكل الأكثر عالمية للتنظيم الإداري هيكلًا وظيفيًا خطيًا يعتمد على مزيج من مزايا الأشكال الخطية والوظيفية. قدم هذا النهج تقسيمًا جديدًا نوعيًا للعمل في الإدارة، حيث احتفظ المديرون التنفيذيون بالحق في إصدار الأوامر واتخاذ القرارات بمشاركة ومساعدة الخدمات الوظيفية. يحافظ هذا الهيكل على مبدأ وحدة القيادة ويسمح لهذا الجهاز بالبقاء هو الجهاز الرئيسي الشكل التنظيميإدارة.

مع تطور الإنتاج والتعاون في العمل، بدأت تظهر أوجه القصور في الإدارة:

الافتقار إلى المرونة والديناميكية، مما يجعل من الصعب تحقيق الهدف؛

الحاجة المستمرة لتنسيق القرارات المتخذة. وهذا يؤدي إلى تباطؤ في تنفيذ الأهداف وزيادة في تكاليف الإدارة. عند حل المشكلات الإشكالية، يصبح الهيكل الوظيفي الخطي غير فعال.

الهياكل المستهدفة للبرنامج . يتمثل جوهر هياكل أهداف البرنامج في أنها تعتمد على الإدارة المتكاملة لنظام الإنتاج بأكمله ككائن واحد يركز على هدف منفصل. أحد أنواع الهياكل المستهدفة للبرنامج هو الهيكل المبني وفقًا لمبدأ التصميم. يتم تحديد فرق من العمال، يشارك كل منها في حل نوع معين من المشكلة (المشروع) التي تنشأ أمام المنظمة ولها توجه مستهدف مختلف. توفر إدارة المشاريع مرونة معينة، مما يسمح لأنشطة مديري المشاريع الفردية بالتركيز على حل مشاكل محددة. مع هذا التنظيم الإداري، يتم الحفاظ على مبدأ الإدارة المركزية، حيث أن مدير البرنامج، الذي يتمتع بجميع حقوق الإدارة، يكون تابعًا في نفس الوقت لرئيس المنظمة. يعتبر هذا الهيكل مقبولاً في مؤسسة ذات نطاق ضيق من المنتجات المعقدة.

بالنسبة للمؤسسات التي يتم فيها الإنتاج في مجموعة واسعة من العناصر المصنعة، يمكن التوصية بهذا صيغة جديدة- "إدخال الابتكارات." يقع تخطيط وإدخال الابتكارات المختلفة في التكنولوجيا لتطوير منتجات جديدة بشكل أساسي، وكذلك تنفيذها، على عاتق مجموعة الابتكار. يركز رؤساء الأقسام الوظيفية على استكمال المهام الروتينية الإلزامية. وهذا يوفر قدرًا معينًا من المرونة والكفاءة في الإدارة.

هيكل المصفوفة . مع اتباع نهج المصفوفة لتنظيم الإدارة، يصبح تكامل مجموعة من الأعمال التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة أمرًا مهمًا. المبدأ الأساسي هنا هو تحسين تفاعل الإدارات لضمان حل فعال لمشكلة معينة. في الهيكل، بالتوازي مع الأقسام الوظيفية، يتم إنشاء هيئات خاصة ( فرق المشروع) لحل مشاكل الإنتاج المحددة. يتم تشكيل فرق المشروع من متخصصين من الأقسام الوظيفية الموجودة على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة. المبدأ الرئيسي لتنظيم هيكل المصفوفة هو شبكة واسعة من الاتصالات الأفقية، والتي يتم تشكيل العديد من التقاطعات مع الرأسي نتيجة لتفاعل مديري المشاريع مع رؤساء الإدارات الوظيفية. والميزة هي أنه يسمح للمرء بالتغلب على الحواجز داخل المنظمة دون التدخل في تطوير التخصص الوظيفي. يحتفظ مديرو المشاريع بالحق في تحديد أولوية وتوقيت حل مهمة معينة، ويختار المدير الوظيفي منفذًا محددًا وطريقة الحل.

. السمة المميزة لها هي أنها تعكس جميع أنواع الإدارة: الخطية والوظيفية والموضوعية وتضمن التنسيق الشامل للأنشطة فيما بينها، والحفاظ على وحدة الإدارة والسيطرة على القرارات التنظيمية والفنية الرئيسية على أعلى مستوى.

دعونا نفكر في وصف مقارن لهياكل الإدارة التنظيمية. يتم ملاحظة مبدأ وحدة القيادة في النظام الخطي إلى أقصى حد، وفي النظام الخطي الوظيفي، يتم ملاحظة ذلك، في نظام المصفوفة أو نظام المصفوفة، لا يتم ملاحظته بالكامل. متطلبات التأهيل للمدير في الهيكل الخطي هي الأعلى، وفي الهيكل الوظيفي الخطي تكون أقل ارتفاعًا منها في الهيكل الخطي، وفي هيكل المصفوفة أو هيكل المصفوفة تكون أقل ارتفاعًا عنها في الهيكل الوظيفي الخطي . عدد المستويات في التسلسل الهرمي الخطي هو الأعلى، وفي التسلسل الوظيفي الخطي يكون مرتفعًا، وفي المصفوفة أو التسلسل الهرمي للموظفين يكون أقل ارتفاعًا منه في الهيكل الوظيفي الخطي. التوجه الوظيفي في الخطي ضعيف، وفي الخطي الوظيفي يكون أكثر تنوعًا منه في البنية الخطية، وفي المصفوفة أو بنية طاقم المصفوفة يكون أكثر تنوعًا منه في البنية الوظيفية الخطية. القدرة على التكيف فيما يتعلق بتغيير الهدف في هدف خطي - لا، في هدف خطي وظيفي - ضعيف أو مصفوفة أو مصفوفة - القدرة على التكيف مقبولة. التخصص في البنية الخطية - لا شيء، في البنية الخطية الوظيفية - أكبر منه في البنية الخطية أو المصفوفة أو طاقم المصفوفة - أكبر. تكون الاتصالات الرأسية في البنية الخطية قوية، وفي البنية الوظيفية الخطية، تكون أقل قوة منها في البنية الخطية، وتكون أقل قوة منها في البنية الوظيفية الخطية. تكون الاتصالات الأفقية في الهيكل الخطي ضعيفة جدًا، وفي الهيكل الوظيفي الخطي تكون أقوى منها في الهيكل الخطي، ويكون هيكل المصفوفة أو مقر المصفوفة قويًا، واتجاه المنتج في الهيكل الخطي لا يوجد، في الهيكل الوظيفي الخطي إنه ضعيف، في مصفوفة أو هيكل مصفوفة المقر الرئيسي للموظفين - قوي

يتميز كل شكل من أشكال الهيكل التنظيمي للمنظمة بنسبة مختلفة من المركزية واللامركزية للسلطات والمسؤوليات في نظام الإدارة.

وتلخيص المتطلبات التي تنطبق على الهياكل الإدارية التنظيمية الحديثة، تجدر الإشارة إلى أن منهجية تصميم الهياكل، من ناحية، ينبغي أن تعتمد على المبادئ العلميةالإدارة، ومن ناحية أخرى، تأخذ في الاعتبار الصفات الشخصية والخبرة للمديرين الذين يدركون جيدًا قدرات المنظمة والمتطلبات التي تنظم أنشطة كل قسم. في ظروف التقدم العلمي والتقني، من الضروري، أولا وقبل كل شيء، تحديد المهام والمسؤوليات بوضوح لتنفيذ مهام وأعمال محددة، والتي تحددها الروابط الهيكلية الرأسية والأفقية. يعد التوازن الصحيح بين السلطة والمسؤولية والتنظيم الواضح لأنشطة المديرين وفناني الأداء في المنظمة شرطًا لا غنى عنه للتطوير الفعال للآلية الاقتصادية. تؤكد هذه المتطلبات على أهمية اتباع نهج منظم لتشكيل وتحسين الهياكل التنظيمية، وفي الوقت نفسه، الحاجة إلى تطوير منهجية بدرجة كافية من التفصيل تكشف عن عملية تصميم هيكل إداري، تشير إلى مسار واضح والانتقال من مرحلة إلى أخرى.

يتميز نظام التحكم بعدد من الميزات التي تسبب صعوبات كبيرة في حل هذه المشكلة وتفرض قيودًا على المقياس من الناحية المنهجية. هذه الميزات هي كما يلي:

يحتوي نظام التحكم على ميزات ثابتة. يعكس شكل وهيكل الإدارة وهذا في المقام الأول رسم تخطيطي للإدارة التنظيمية بعناصرها المكونة واتصالاتها العديدة.

في نظام الإدارة، يمكن للمرء أيضًا تسليط الضوء على الديناميكيات التي تكشف محتوى عملية الإدارة. يشير هذا إلى الأنشطة الهادفة للمديرين وفناني الأداء.

يعمل أي نظام إذا كانت هناك أهداف محددة. والتي تتغير باستمرار مع مرور الوقت. الهيكل نفسه أكثر تحفظا. ومن ثم فإن الحاجة إلى المرونة والقدرة على التكيف تنشأ حتما قبل تصميم هيكل الإدارة.

من بين العناصر الرسمية العديدة المتأصلة في نظام الإدارة، هناك أيضًا عنصر غير رسمي - الشخص الذي يطرح مشكلة المناخ النفسي والذي يعتمد عليه الانسجام أو التنافر في العلاقات الصناعية إلى حد ما.

تتطلب الميزات المذكورة أعلاه، مجتمعة في نظام الإدارة، اتباع نهج متكامل للقضايا المتعلقة ببناء الدعم التنظيمي لنظام الإدارة. ومن الضروري تسليط الضوء على الأسس النظرية التالية التي يمكن استخدامها كأساس للمنهجية المطورة وتصميم الهيكل الإداري:

وجود مخططات تحكم قياسية مختلفة بشكل أساسي، يمكن اختيار إحداها كأساس لتحليل وتصميم هيكل التحكم.

تتم إدارة أي منظمة من خلال اتخاذ القرارات. وبالتالي، يمكن التعرف على قائمة كاملة بالقرارات الإدارية المتخذة في المنظمة وعملية تقسيمها إلى مستويات (تمثل مرحلة مهمة في تصميم الهيكل الإداري) لإضفاء طابع رسمي عليها بطريقة معينة.

ومن المعروف أيضًا أن الطبيعة التكنولوجية للعلاقة بين المديرين وفناني الأداء في عملية إعداد واتخاذ القرارات الإدارية، أي أنه يتم تنظيم ترتيب وظائف الإدارة أو مراحلها الفردية

لتطوير جهاز منهجي لتصميم الهيكل الإداري، من الضروري، بالإضافة إلى المتطلبات النظرية، توضيح جوهر التصميم التنظيمي. التصميم التنظيمي هو نموذج لنظام إدارة المنظمة يتم تنفيذه قبل إنشائه أو عشية التحولات المهمة. يمكن توضيح تسلسل مهام التصميم التنظيمي الناشئة عن النظرية العامة للأنظمة في الرسم البياني التالي:

1.تثبيت تكوين وعدد عناصر النظام

2. اختيار تكوين عناصر النظام في الفضاء

3. تصميم هيكل النظام

4. وضع اللوائح التنظيمية للعمليات التي تحدث في النظام

5. تثبيت العلاقات المعلوماتية بين عناصر النظام

6. تصميم التكنولوجيا للقرارات الإدارية.

الأساس التنظيمي لنظام الإدارة هو هيكله. ويحدد تكوين الوحدات المدرجة في نظام الإدارة. تبعيتها وعلاقتها المتبادلة ، شكل تقسيم قرارات الإدارة حسب المستويات نتيجة لعدد مستويات الإدارة ذاتها. الهيكل الإداري هو الشكل التنظيمي الذي تتم من خلاله عملية الإدارة. تصميم هيكل إداري فعال بما فيه الكفاية - تحديد هذه النسبة من عناصره التنظيمية التي يتم من خلالها تلبية متطلبات كائن الإدارة بسرعة أكبر وفي الوقت المناسب

تحول الهيكل التنظيمي عند تغيير شكل الملكية. يتغير تكوين وظائف الإدارة المنفذة بشكل كبير في السوق. .يتم تعزيز وظائف الإدارة المتعلقة بالتسويق. وفقا للقانون المدني للاتحاد الروسي الشراكات التجاريةوالجمعيات ممثلة بـ:

الشراكة العامة

شراكة الإيمان

شركه ذات مسئوليه محدوده

شركة ذات مسؤولية إضافية

الشركات المساهمة المفتوحة والمغلقة

الشركات التابعة والشركات التابعة

تعاونيات المنتجين

بلدية الولاية المؤسسات الوحدوية، والتي تقوم على حق الإدارة الاقتصادية وحق الإدارة التشغيلية. يمكن للشركات المملوكة للدولة أن تكون على المستويين الفيدرالي والإقليمي.

منظمات غير ربحية: التعاونية الاستهلاكيةوالمنظمات العامة والدينية (الجمعيات) وصناديق المؤسسات. ذات الصلة الكيانات القانونية(الجمعيات والنقابات).

هكذا:

1. إن أهم شكل من أشكال تنظيم المجتمع هو الهيكل التنظيمي للإدارة.

2. تم تصميم الهيكل التنظيمي على أساس مبادئ المنهج المنهجي. الإدارة والتنظيم المهني والقانوني.

3. هناك العديد من أنظمة التحكم النموذجية: الخطية. ونادرا ما يستخدم كل من هذه المخططات في شكله النقي. لكن عناصرها موجودة في أي هيكل إداري تنظيمي حقيقي. يعتمد شكل تنظيم الهياكل الإدارية على حجم المنظمة.

4. يتم تصميم هياكل التحكم باستخدام طرق مختلفة. وأكثرها شيوعًا هو طريقة النمذجة التنظيمية.

5. يعتمد تكوين الوحدات الهيكلية وطرق تنظيمها على شكل الملكية.

الموضوع 8. العمليات التنظيمية في نظام الإدارة

يؤدي تقسيم العمل الجماعي وتخصصه إلى زيادة إنتاجيته بشكل كبير. وفي الوقت نفسه، إذا لم تكن العلاقات بين الأقسام والعاملين في المنظمة محددة ومنسقة بشكل واضح، فسيتم فقدان تأثير التخصص، لذلك فإن إحدى الوظائف الرئيسية للإدارة هي وظيفة المنظمة، وهي لإقامة علاقات دائمة ومؤقتة بين جميع الأقسام والوظائف والموظفين، فضلا عن ضمان تنسيق أعمالهم.

التنظيم كعملية هو وظيفة جوهرها هو ضمان التنسيق المنهجي للعديد من المهام والعلاقات الرسمية بين الأشخاص الذين يقومون بها. لذلك يجب النظر إلى وظيفة المنظمة في جانبين:

تشكيل الهيكل التنظيمي، أي تقسيم المنظمة إلى أقسام وفقاً لأهدافها واستراتيجيتها.

إقامة علاقات رسمية بين أعضاء المنظمة داخل هيكلها.

تمت مناقشة قضايا التشكيل والأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية لإدارة المنظمات بشكل كامل في الموضوع 7، وفي هذا الصدد، سننظر في قضايا التنسيق الفعال للعلاقات داخل المنظمة العاملون في المنظمة وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات بينهم هي عملية تفويض الصلاحيات. تفويض الصلاحيات يعني نقل المهام والصلاحيات إلى شخص محدد يتولى مسؤوليات تنفيذها.

يعد التفويض أحد أصعب المشكلات الإدارية، ويرتبط في المقام الأول بحجم المنظمة يعني باستخدامحيث توزع الإدارة بين موظفي المنظمة مجموعة متنوعة من المهام والأعمال التي يكون تنفيذها ضروريًا لتحقيق الأهداف المحددة، وفي الوقت نفسه فإن القدرة على إنجاز العمل من قبل الآخرين هي التي تشكل معنى الإدارة والقدرة على ذلك مندوب يحول الشخص إلى مدير.

إذا تم تفويض أي موظف في منظمة ما لأداء مهام معينة، فيجب على المنظمة أن توفر له الموارد اللازمة لذلك، إلى جانب المهام، يضطر المدير إلى تفويض القدر المقابل من السلطة. السلطة هي حق محدود لإدارة الموارد وتحديد تصرفات موظفي المنظمة. السلطة التنظيمية لها قيود داخلية وخارجية. يتم تحديد حدود السلطة داخل المنظمة من خلال المعايير التنظيمية - القواعد واللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية، والوصف الوظيفي، وكذلك الأعراف ثقافة الشركات. وترد القيود الخارجية في مختلف القوانين التشريعية، وبالإضافة إلى ذلك، تتشكل من خلال التقاليد والعادات والقوالب النمطية الاجتماعية والثقافية للمجتمع.

ترتبط السلطة بالمنصب، وليس بالشخص المحدد الذي يشغله حاليًا. على الرغم من أنهم يتحدثون عادة في ممارسة الإدارة عن تفويض السلطة لشخص معين. يتضمن جوهر التفويض نقل المهام والصلاحيات من مستويات الإدارة العليا إلى المستويات الأدنى.

إن عملية التفويض هي دائمًا عملية ذات اتجاهين لأنها تتضمن نقل السلطة وقبولها. تأخذ العملية في الاعتبار ليس فقط إرادة المدير ورغبته، ولكن أيضًا قدرات وموافقة المرؤوس. إذا لم يقبل المرؤوس السلطة من المدير، فلا يحدث التفويض. لتحقيق التنظيم الفعال للتفاعل، يجب على الإدارة تفويض الموظف صلاحيات كافية للقيام بجميع المهام المتعلقة بمنصبه. وتسمى هذه القاعدة مبدأ الامتثال في الإدارة.

تفويض المهام والصلاحيات يثير مشكلة توزيع المسؤولية في المنظمة المسؤولية هي التزام الموظف بأداء المهام المتأصلة في الوظيفة التي يشغلها ويكون مسؤولاً عن نتائج أنشطته. وفي هذه الحالة لا بد من التمييز بين مسؤولية المدير ومسؤولية المؤدي. مسؤولية المؤدي هي التزام الموظف بتنفيذ المهام الموكلة إليه ويكون مسؤولاً عن نتائج عمله. مسؤولية المدير هي الالتزام بأن يكون مسؤولاً عن تنفيذ المهام ونتائج عمل الموظفين التابعين له. لا ينبغي للمدير "طمس" المسؤولية في المنظمة، وإذا لزم الأمر، تفويض جزء من صلاحياته، فلا يمكنه معهم نقل جزء من مسؤوليته إلى مرؤوسيه، مع الاستمرار في تحمل المسؤولية عن شؤونهم. ولذلك، فإن المسؤولية، على عكس السلطة، لا يتم تفويضها. كل هذا يشير إلى صعوبة إيجاد توازن بين المهام والصلاحيات والمسؤوليات، ولكن يتم حل هذه المشكلة بطريقة أو بأخرى في كل منظمة، مع مراعاة أهدافها وهيكلها ووضعها الإداري المحدد.

عند النظر في القوى التنظيمية، من الضروري النظر في القوة التي ترتبط بها ارتباطًا وثيقًا، ولكنها في نفس الوقت تختلف عن المفاهيم الأخرى. السلطة هي الحق المفوض والمحدود والأصيل لمنصب معين لاستخدام موارد المنظمة أو بطرق أخرى يحق للموظف الذي يشغل منصبًا معينًا في المنظمة القيام بها. القوة هي الفرصة الحقيقية لاستخدام موارد المنظمة والتصرف، أو ما يمكن أن يفعله الشخص فعليا، وبالتالي يمكن للمرء أن يمتلك السلطة ولا يملك السلطة، والعكس صحيح، أن يمتلك القوة دون أن يكون لديه السلطة اللازمة.

دعونا ننظر في أنواع السلطات التنظيمية. بناءً على طبيعة الصلاحيات، من المعتاد التمييز بين نوعين رئيسيين من الصلاحيات التنظيمية: الصلاحيات الخطية والإدارية هي النوع الرئيسي من الصلاحيات التي ظهرت بالتزامن مع ظهور منظمة هرمية، وهي تعني حق المباشر القيادة الشخصية، وإصدار الأوامر والتعليمات، واتخاذ القرارات في جميع القضايا التي تطرأ في الفريق التابع للمدير ضمن الحدود التي يقررها التنظيم أو القانون أو العرف. يُطلق على المدير المخول بسلطة خطية اسم المدير المباشر. تكمن السلطات الخطية في تشكيل الهيكل التنظيمي حيث يتم نقلها مباشرة من الرئيس إلى المرؤوس ويؤدي تفويضها إلى إنشاء تسلسل هرمي لمستويات الإدارة في المنظمة، وهو ما يسمى السلسلة العددية أو سلسلة القيادة التي يشكلها التفويض يعد وجود المديرين المباشرين سمة مميزة لجميع المنظمات الرسمية الكبيرة إلى حد ما.

يرجع ظهور صلاحيات الجهاز إلى تعقيد العمل التنظيمي والإداري وتقسيمه وبالتالي تخصص المديرين. ونتيجة لهذا التخصص، تم تشكيل جهاز هدفه الرئيسي هو مساعدة المديرين التنفيذيين في اتخاذ القرارات وتنفيذها. في جهاز الإدارة، يمكن التمييز بين المنظمات المختلفة، التي يتمتع رؤساؤها بسلطات إدارية خاصة. تشمل وظائف الإدارة المحددة التي تؤديها خدمات الأجهزة التخطيط وإدارة شؤون الموظفين وما إلى ذلك.

يمكن أن يختلف نطاق صلاحيات الأجهزة بشكل كبير من غير مهم جدًا إلى واسع النطاق، ويتزامن تقريبًا مع القوى الخطية. تتحدد الصلاحيات المحددة التي تناط بخدمات الأجهزة في المنظمات الحقيقية من خلال مجموعة من العوامل، مثل أهمية عمل وحدة معينة ومساهمتها في تحقيق أهداف المنظمة، وتقاليد المنظمة سلطة رئيس المنظمة وعلاقته بالإدارة العليا للمنظمة ويمكن اعتبار الأنواع الرئيسية لصلاحيات الأجهزة:

صلاحيات الموافقة الإلزامية

وظيفي

موازي.

إن وجود صلاحيات استشارية في الجهاز الإداري يعني أنه يجوز للمديرين التنفيذيين، ولكن ليسوا ملزمين بذلك، اللجوء إليه للحصول على المشورة عندما يتطلب حل أي مشاكل معرفته الخاصة. والمدير المباشر غير ملزم باتباعها، حيث يمكنه قبولها أو رفضها ومن الواضح أن هذا هو الحد الأدنى من السلطة ويجب عليه أن يثبت باستمرار فائدته وفعاليته للإدارة التنفيذية.

صلاحيات الموافقة الإلزامية هي صلاحيات الأجهزة الأوسع. وهي تعني بالنسبة للمدير المباشر ضرورة المناقشة والتنسيق مع الأقسام المعنية بالجهاز الإداري والمتخصصين فيه الذين يستعدون لاتخاذ القرارات، وهو ما يقصد زيادة صلاحيتها.

السلطة الوظيفية – شائعة جدًا في المنظمات الحديثةنوع أذونات الأجهزة. ويعني حق المدير في اتخاذ القرارات بشكل مستقل، ولكن ليس في جميع القضايا، كما هو الحال في حالة الصلاحيات الخطية، ولكن فقط في حدود وظيفة معينة ويطلق على المديرين الذين يتمتعون بهذه الحقوق اسم المديرين الوظيفيين.

الصلاحيات المتزامنة هي نوع من صلاحيات الأجهزة التي تعني الحق في تجاوز قرارات المديرين المباشرين، وبطبيعة الحال، نادرًا ما يتم استخدام هذه الصلاحيات المحددة بشكل مباشر في المنظمات التوقيعات على المستندات المالية في حالة إنفاق مبالغ كبيرة.

التوزيع الفعال للسلطات هي مهمة الإدارة العليا للمنظمة. تعتمد العلاقة بين الأقسام الخطية والوظيفية، وكذلك بينها وبين وظائف الأجهزة، إلى حد كبير على مدى نجاح حلها. ولذلك فهو للغاية العمل الهاموبناء على ذلك، ستتعلق التقسيمات الهيكلية بإدارة الخط، وأي منها سيتم اعتباره في مجال صلاحيات الأجهزة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن توزيع السلطات يعتمد إلى حد كبير على نوع نشاط المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المنظمات الكبيرة لديها جهاز إداري كبير ومتشعب إلى حد ما، يتكون من العديد من الأقسام ذات الهيكل الهرمي. في هذه الحالة، يتمتع المديرون الإداريون أيضًا بصلاحيات خطية فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

يرتبط تفويض السلطات وتشكيل سلسلة عددية في المنظمة بمبدأين إداريين مهمين: مبدأ وحدة القيادة ومبدأ إمكانية التحكم، اللذين يؤثران بشكل كبير على تشكيل هيكل الإدارة التنظيمية. مبدأ وحدة القيادة يعني أنه يجب أن يكون للموظف مشرف مباشر واحد فقط ولا يتلقى المهام والصلاحيات منه إلا ويكون مسؤولاً أمامه فقط. يفترض تنفيذ هذه القاعدة التبعية الصارمة: لا يمكن للموظف الذي لديه أي مشكلة إدارية معالجتها من خلال رئيس مشرفه المباشر إلى مدير أعلى مستوى. بالإضافة إلى ذلك، لا ينبغي للمدير الكبير أن يعطي الأوامر دون المرور عبر مشرفه المباشر. في العديد من المنظمات، من أجل زيادة المرونة والكفاءة، يرفضون عمدا الالتزام بمبدأ وحدة القيادة، وخاصة عند تشكيل هيكل إدارة المشروع والمصفوفة.

مبدأ القدرة على التحكم يعني أن المدير يمكنه إدارة ومراقبة عمل عدد محدود فقط من مرؤوسيه بشكل فعال. بالنسبة لأي مدير، هناك مستوى معين من القدرة على التحكم - عدد معين من الموظفين الذين يرؤوسونه مباشرة. تظهر الأبحاث الحديثة أن قيمة معيار إمكانية التحكم يمكن أن تختلف بشكل كبير جدًا حيث يتم تحديدها من خلال مجموعة من الشروط المحددة، والتي غالبًا ما تعمل في اتجاهين متعاكسين. هذا هو، أولا وقبل كل شيء، طبيعة ودرجة تعقيد المهام التي يؤديها المرؤوسون، ودوافعهم، أي الاهتمام بعملهم ونتائجه، ومستوى مؤهلات وخبرة القائد، وتكنولوجيا التحكم وعوامل أخرى.

يؤثر حجم قاعدة التحكم بشكل مباشر على هيكل المنظمة. كلما اتسعت قاعدة التحكم، كلما كانت السلسلة العددية للأوامر أقصر، وبالتالي، قلت مستويات الإدارة. في هذه الحالة، يكون للمنظمة هيكل مسطح، وكلما كانت قاعدة التحكم أضيق، كلما زادت مستويات الإدارة، كلما ارتفع الهيكل التنظيمي.

دعونا نفكر في مفهوم ومعنى التنظيم في الإدارة. يمكن اعتبار أي مجموعة محددة من الأشخاص متحدين لتحقيق أهداف محددة بمثابة منظمة ويمكن فحص جميع العمليات التنظيمية الجارية فيها. يمكن أن تكون المنظمة سيئة التنظيم أو جيدة التنظيم، ولكن هناك العديد من المعايير المحددة لتقييم المنظمة. ويمكن النظر في طرق تنظيم الأقسام لتحديد مدى ملاءمتها للمهام المستقبلية. قد يتم إعاقة تنفيذ الأهداف والغايات من خلال أنشطة المجموعات الفردية في المنظمة، والتي لا تتطابق أهدافها مع أهداف المنظمة. يمكنك مراعاة شكل ومنطق العلاقة بين الموظفين عند حل مشكلات الإدارة والحكم على ذلك درجة تنظيم العمل. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك النظر في الوثائق التنظيمية التي تجبر الموظفين على أداء وظائفهم. في هذه الحالة، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لاكتمال الوثائق التنظيمية.

وبالتالي يجب تنظيم العمل بحيث يؤدي الموظفون عملهم وفق خطة العمل بفعالية، ويعرفون مكانهم وأهدافهم في المنظمة، ويجب أن تتطابق هذه الأهداف مع أهداف المنظمة ككل. ويجب أن تؤخذ هذه العوامل في الاعتبار عند بناء أي هيكل إداري حقيقي في المنظمة. من أجل حسن سير عمل المنظمة، من الضروري ما يلي:

يجب أن تكون الأهداف واضحة لجميع العاملين في المنظمة؛

يجب أن يحقق نظام الهدف الهدف العالمي:

لا ينبغي أن تعاني قنوات اتصالات المعلومات من اختناقات:

يجب أن يكون لدى العمال تعليمات عمل واضحة تنظم أنشطتهم؛

يجب ضمان الرضا الوظيفي من خلال نظام التحفيز المختار.

يتم تنفيذ إدارة المنظمات في إطار آلية اقتصادية محددة. التمييز بين الإحصائيات (هيكلها التنظيمي) والديناميكيات (عمليات صنع القرار المستمرة).

يجب أن يكون الهيكل التنظيمي بسيطًا للغاية:

يجب أن يكون مخطط الهيكل التنظيمي مرئيًا:

يجب أن يكون لكل موظف وصف وظيفي

يجب أن تضمن قنوات المعلومات نقل المعلومات في الاتجاه الأمامي (نقل قرارات الإدارة) وفي الاتجاه العكسي (التحكم في التنفيذ)

ويجب أن تكون خطوط التبعية والمسؤولية واضحة، ويجب تجنب التبعية المزدوجة.

يتم تنسيق جميع الأنشطة من قبل الإدارة على مستوى نائب رئيس المنظمة.

يتم اتخاذ القرارات العالمية النهائية على مستوى قادة المنظمة، مع الأخذ في الاعتبار إمكانيات وآفاق تطورها،

يجب التمييز بين وظائف الإدارة التنفيذية والوحدات الوظيفية.

يتيح لك تطبيق هذه القواعد تصميم الهيكل الإداري الأكثر فعالية للمنظمة.

دعنا ننتقل إلى النظر في مبادئ بناء المنظمات. من أجل الكشف عن ديناميات تطوير الهياكل التنظيمية وجوهر المشاكل العديدة التي تقف في طريق تحسينها، من الضروري النظر في المبادئ المنهجية لتصميم نظام الإدارة التنظيمية. ترجع أهمية النظر التفصيلي لمبادئ الإدارة إلى حقيقة أنها تؤثر بشكل مباشر على هيكل جهاز الإدارة، مما يؤدي إلى إدخال بعض التعديلات عليه. يمكن صياغة المبادئ التالية لتصميم نظام الإدارة التنظيمية:

تطوير الأسس الديمقراطية للإدارة يلعب دورا هاما في هذا التوازن الصحيح بين المركزية واللامركزية في صنع القرار، مما يساهم في تقسيم المهام الاستراتيجية والحالية في الإدارة.

يتطلب مبدأ النهج المنظم عند تصميم الهيكل الإداري تكوين مجموعة كاملة من القرارات الإدارية التي تحقق جميع أهداف المنظمة.

يتضمن مبدأ القدرة على التحكم تحديد نسبة المدير وعدد الموظفين التابعين له. من المهم أيضًا هنا توزيع قرارات الإدارة عبر المستويات. والتي ينبغي أن توفر درجة معقولة من عبء العمل لصانع القرار.

مبدأ المراسلات بين الموضوع وموضوع الإدارة هو كما يلي. أن هيكل الإدارة يجب أن يعتمد بشكل أساسي على خصائص كائن الإدارة. يتم تحديد تكوين أقسام المنظمة وطبيعة العلاقة بينها من خلال الأداء المحدد لكل من الوحدات الهيكلية الفردية والنظام ككل. لا يقوم الهيكل الإداري بتنسيق وتحديد اتجاه النشاط فحسب، بل يتم تحديده أيضًا حسب طبيعة عمليات الإنتاج. لن يصل تأثير عمل نظام التحكم إلى المستوى المطلوب دون دراسة شاملة لكائن التحكم، الذي يجب اعتبار ميزاته وحالته واتجاهات تطويره كأساس لتحسين الهياكل التنظيمية.

مبدأ التكيف. في ظروف تنوع المهام الإنتاجية والاقتصادية، يزداد دور تنسيق الوحدات الوظيفية. ولذلك، ينبغي النظر في تحسين الهياكل التنظيمية بطريقة ديناميكية. ويطرح هذا الظرف متطلبات أن يكون الهيكل المصمم مرنًا وقابلاً للتكيف وقادرًا على الاستجابة بسرعة للتغيرات في الظروف الاقتصادية الخارجية والداخلية. وفي هذا الصدد، يصبح من المهم تحسين الجانب الإعلامي لضمان ظهور هذا المبدأ وتطويره.

مبدأ التخصص . يجب أن يتم تصميم الهيكل الإداري بطريقة تضمن التقسيم التكنولوجي للعمل عند تشكيل الوحدات الهيكلية.

مبدأ المركزية يعني أنه عند تصميم هيكل الإدارة، من الضروري الجمع بين العمل الإداري مع الطبيعة المتكررة للعمليات، وتوحيد التقنيات والأساليب لتنفيذها. يتطلب مبدأ المركزية تخفيضًا متزامنًا في عدد مستويات الإدارة.

يفترض مبدأ التنظيم المهني تجميع الوحدات الوظيفية على كل مستوى تنظيمي. ويجب على كل رابط أن يعمل على تحقيق مجموعة محددة من الأهداف ويتحمل المسؤولية الكاملة عن جودة أداء وظائفه. وفي هذا الصدد، فإن التمييز في العمل بين المتخصصين له أهمية حاسمة. بحيث يتخذ كل منهم قراراته بناءً على اختصاصه.

إن مبدأ التنظيم القانوني يتم تحديده دائمًا ولكن يجب أيضًا ضمانه بموجب القانون. يعكس الجانب القانوني عند تشكيل الوحدات الإدارية شروط وإجراءات عمل هذه الوحدة. وكذلك درجة أهميتها واستقلاليتها. تتحكم القواعد القانونية أيضًا في توازن الأهداف لعمل جميع الوحدات الهيكلية لجهاز الإدارة. إن الحاجة إلى إنشاء قسم جديد أو إعادة تنظيم الأقسام الحالية تمليها فقط الأهداف التي يحددها الإنتاج للإدارة. من الضروري تصميم الهيكل الإداري بطريقة تضمن الامتثال لجميع قرارات ولوائح المنظمات العليا فيما يتعلق بتوزيع المسؤوليات والمسؤولية الشخصية عن تنفيذ قرارات معينة.

استنادا إلى المبادئ والخبرة العملية، من الضروري تحديد عدد من الأشكال القياسية المقبولة عموما لبناء منظمات الأعمال. ميزات الإنتاج ودرجات متفاوتة من التكامل والتمايز بين أنشطة كل منها مكنت من التمييز:

خطي

وظيفي

وظيفية خطية

مصفوفة

مصفوفة هيكل الموظفين لجهاز الإدارة

الهيكل الخطي مع هيكل الإدارة الخطي، يخضع رؤساء الأقسام ذات المستوى الأدنى مباشرة لمدير واحد على مستوى أعلى ويرتبطون بنظام أعلى مستوى من خلاله فقط. مع مثل هذا التنظيم للإدارة، عندما يكون مدير واحد مسؤولاً عن الحجم الكامل للأنشطة، ويأتي نقل قرارات الإدارة إلى كل قسم من أقسام نفس المستوى من رئيس واحد فقط، يتم تنفيذ مبدأ وحدة القيادة إلى أقصى حد حد. وبذلك يتحمل المدير المسؤولية الكاملة عن نتائج أعمال الوحدات التابعة له. المبدأ السائد في بناء الهيكل الخطي هو التسلسل الهرمي العمودي، الذي يضمن بساطة ووضوح التبعية.

في الظروف الحديثة لتطور القوى الإنتاجية، لا يمكن استخدام البنية الخطية في شكلها النقي لأنها تتكيف فقط مع حل المشاكل التشغيلية الحالية. إن الافتقار إلى المرونة والقدرة على التكيف لا يسمح لها بحل المشكلات المعقدة الناجمة عن الأهداف التشغيلية المتغيرة باستمرار. وهذا يجعل من الضروري إنشاء هيئات خاصة لأداء وظيفة أو أخرى على جميع مستويات التسلسل الهرمي للإدارة، أي. هيكل الإدارة الوظيفية.

الهيكل الوظيفي يعتمد تشكيل الهيكل الإداري الوظيفي على مبدأ السيطرة الكاملة: لكل مدير الحق في إعطاء التعليمات بشأن القضايا التي تقع ضمن اختصاصه. وهذا يخلق الظروف الملائمة لتشكيل طاقم من المتخصصين الذين، بحكم كفاءتهم، مسؤولون فقط عن مجال معين من العمل. مثل هذه اللامركزية في العمل بين الإدارات تجعل من الممكن القضاء على الازدواجية في حل مهام إدارة الخدمات الفردية ويخلق الفرصة للتخصص في أداء العمل الموحد في المحتوى والتكنولوجيا، مما يزيد بشكل كبير من كفاءة جهاز الإدارة. ومع ذلك، فإن الهيكل الوظيفي له عدد من العيوب:

إن مبدأ الإدارة الكاملة إلى حد ما يدمر مبدأ وحدة القيادة. يتلقى كل فنان التعليمات. المرور في نفس الوقت عبر عدة قنوات اتصال من مديرين مختلفين. التخصص الوظيفي للعمل يكسر عملية الإدارة، وهي موحدة بطبيعتها.

يساهم الهيكل الإداري المبني على مبدأ وظيفي في تطوير العزلة النفسية للمديرين الأفراد الذين يعتبرون مهام أقسامهم مهام ذات أهمية قصوى. ومن هنا ضعف الروابط الأفقية والحاجة إلى هيئة رقابية وتكاملية. لا يوجد مثل هذا العضو في الهيكل الوظيفي.

البنية الوظيفية الخطية . لطالما اعتبر الشكل الأكثر عالمية للتنظيم الإداري هيكلًا وظيفيًا خطيًا يعتمد على مزيج من مزايا الأشكال الخطية والوظيفية. قدم هذا النهج تقسيمًا جديدًا نوعيًا للعمل في الإدارة، حيث احتفظ المديرون التنفيذيون بالحق في إصدار الأوامر واتخاذ القرارات بمشاركة ومساعدة الخدمات الوظيفية. يحافظ هذا الهيكل على مبدأ وحدة القيادة ويسمح لهذا الجهاز بالبقاء الشكل التنظيمي الرئيسي للإدارة.

مع تطور الإنتاج والتعاون في العمل، بدأت تظهر أوجه القصور في الإدارة:

الافتقار إلى المرونة والديناميكية، مما يجعل من الصعب تحقيق الهدف؛

الحاجة المستمرة لتنسيق القرارات المتخذة. وهذا يؤدي إلى تباطؤ في تنفيذ الأهداف وزيادة في تكاليف الإدارة. عند حل المشكلات الإشكالية، يصبح الهيكل الوظيفي الخطي غير فعال.

الهياكل المستهدفة للبرنامج . يتمثل جوهر هياكل أهداف البرنامج في أنها تعتمد على الإدارة المتكاملة لنظام الإنتاج بأكمله ككائن واحد يركز على هدف منفصل. أحد أنواع الهياكل المستهدفة للبرنامج هو الهيكل المبني وفقًا لمبدأ التصميم. يتم تحديد فرق من العمال، يشارك كل منها في حل نوع معين من المشكلة (المشروع) التي تنشأ أمام المنظمة ولها توجه مستهدف مختلف. توفر إدارة المشاريع مرونة معينة، مما يسمح لأنشطة مديري المشاريع الفردية بالتركيز على حل مشاكل محددة. مع هذا التنظيم الإداري، يتم الحفاظ على مبدأ الإدارة المركزية، حيث أن مدير البرنامج، الذي يتمتع بجميع حقوق الإدارة، يكون تابعًا في نفس الوقت لرئيس المنظمة. يعتبر هذا الهيكل مقبولاً في مؤسسة ذات نطاق ضيق من المنتجات المعقدة.

بالنسبة للمؤسسات التي يتم فيها إنتاج المنتجات في مجموعة واسعة من المنتجات المصنعة، يمكن التوصية بشكل جديد - "إدخال الابتكارات". تخطيط وإدخال الابتكارات المختلفة في التكنولوجيا لتطوير منتجات جديدة بشكل أساسي، بالإضافة إلى منتجاتها التنفيذ، يتم تعيينه لمجموعة الابتكار. يركز رؤساء الأقسام الوظيفية على استكمال المهام الروتينية الإلزامية. وهذا يوفر قدرًا معينًا من المرونة والكفاءة في الإدارة.

هيكل المصفوفة . مع اتباع نهج المصفوفة لتنظيم الإدارة، يصبح تكامل مجموعة من الأعمال التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة أمرًا مهمًا. المبدأ الأساسي هنا هو تحسين تفاعل الإدارات لضمان حل فعال لمشكلة معينة. في الهيكل، بالتوازي مع الأقسام الوظيفية، يتم إنشاء هيئات خاصة (مجموعات المشاريع) لحل مشاكل إنتاج محددة. يتم تشكيل فرق المشروع من متخصصين من الأقسام الوظيفية الموجودة على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة. المبدأ الرئيسي لتنظيم هيكل المصفوفة هو شبكة واسعة من الاتصالات الأفقية، والتي يتم تشكيل العديد من التقاطعات مع الرأسي نتيجة لتفاعل مديري المشاريع مع رؤساء الإدارات الوظيفية. والميزة هي أنه يسمح للمرء بالتغلب على الحواجز داخل المنظمة دون التدخل في تطوير التخصص الوظيفي. يحتفظ مديرو المشاريع بالحق في تحديد أولوية وتوقيت حل مهمة معينة، ويختار المدير الوظيفي منفذًا محددًا وطريقة الحل.

. السمة المميزة لها هي أنها تعكس جميع أنواع الإدارة: الخطية والوظيفية والموضوعية وتضمن التنسيق الشامل للأنشطة فيما بينها، والحفاظ على وحدة الإدارة والسيطرة على القرارات التنظيمية والفنية الرئيسية على أعلى مستوى.

دعونا نفكر في وصف مقارن لهياكل الإدارة التنظيمية. يتم ملاحظة مبدأ وحدة القيادة في النظام الخطي إلى أقصى حد، وفي النظام الخطي الوظيفي، يتم ملاحظة ذلك، في نظام المصفوفة أو نظام المصفوفة، لا يتم ملاحظته بالكامل. متطلبات التأهيل للمدير في الهيكل الخطي هي الأعلى، وفي الهيكل الوظيفي الخطي تكون أقل ارتفاعًا منها في الهيكل الخطي، وفي هيكل المصفوفة أو هيكل المصفوفة تكون أقل ارتفاعًا عنها في الهيكل الوظيفي الخطي . عدد المستويات في التسلسل الهرمي الخطي هو الأعلى، وفي التسلسل الوظيفي الخطي يكون مرتفعًا، وفي المصفوفة أو التسلسل الهرمي للموظفين يكون أقل ارتفاعًا منه في الهيكل الوظيفي الخطي. التوجه الوظيفي في الخطي ضعيف، وفي الخطي الوظيفي يكون أكثر تنوعًا منه في البنية الخطية، وفي المصفوفة أو بنية طاقم المصفوفة يكون أكثر تنوعًا منه في البنية الوظيفية الخطية. القدرة على التكيف فيما يتعلق بتغيير الهدف في هدف خطي - لا، في هدف خطي وظيفي - ضعيف أو مصفوفة أو مصفوفة - القدرة على التكيف مقبولة. التخصص في البنية الخطية - لا شيء، في البنية الخطية الوظيفية - أكبر منه في البنية الخطية أو المصفوفة أو طاقم المصفوفة - أكبر. تكون الاتصالات الرأسية في البنية الخطية قوية، وفي البنية الوظيفية الخطية، تكون أقل قوة منها في البنية الخطية، وتكون أقل قوة منها في البنية الوظيفية الخطية. تكون الاتصالات الأفقية في الهيكل الخطي ضعيفة جدًا، وفي الهيكل الوظيفي الخطي تكون أقوى منها في الهيكل الخطي، ويكون هيكل المصفوفة أو مقر المصفوفة قويًا، واتجاه المنتج في الهيكل الخطي لا يوجد، في الهيكل الوظيفي الخطي إنه ضعيف، في مصفوفة أو هيكل مصفوفة المقر الرئيسي للموظفين - قوي

يتميز كل شكل من أشكال الهيكل التنظيمي للمنظمة بنسبة مختلفة من المركزية واللامركزية للسلطات والمسؤوليات في نظام الإدارة.

تلخيص المتطلبات التي تنطبق على هياكل الإدارة التنظيمية الحديثة، تجدر الإشارة إلى أن منهجية تصميم الهياكل، من ناحية، ينبغي أن تستند إلى المبادئ العلمية للإدارة، ومن ناحية أخرى، تأخذ في الاعتبار الصفات الشخصية والخبرة من المديرين الذين يدركون جيدًا قدرات المنظمة والمتطلبات التي تنظم أنشطة كل قسم من الأقسام. في ظروف التقدم العلمي والتقني، من الضروري، أولا وقبل كل شيء، تحديد المهام والمسؤوليات بوضوح لتنفيذ مهام وأعمال محددة، والتي تحددها الروابط الهيكلية الرأسية والأفقية. يعد التوازن الصحيح بين السلطة والمسؤولية والتنظيم الواضح لأنشطة المديرين وفناني الأداء في المنظمة شرطًا لا غنى عنه للتطوير الفعال للآلية الاقتصادية. تؤكد هذه المتطلبات على أهمية اتباع نهج منظم لتشكيل وتحسين الهياكل التنظيمية، وفي الوقت نفسه، الحاجة إلى تطوير منهجية بدرجة كافية من التفصيل تكشف عن عملية تصميم هيكل إداري، تشير إلى مسار واضح والانتقال من مرحلة إلى أخرى.

يتميز نظام التحكم بعدد من الميزات التي تسبب صعوبات كبيرة في حل هذه المشكلة وتفرض قيودًا على المقياس من الناحية المنهجية. هذه الميزات هي كما يلي:

يحتوي نظام التحكم على ميزات ثابتة. يعكس شكل وهيكل الإدارة وهذا في المقام الأول رسم تخطيطي للإدارة التنظيمية بعناصرها المكونة واتصالاتها العديدة.

في نظام الإدارة، يمكن للمرء أيضًا تسليط الضوء على الديناميكيات التي تكشف محتوى عملية الإدارة. يشير هذا إلى الأنشطة الهادفة للمديرين وفناني الأداء.

يعمل أي نظام إذا كانت هناك أهداف محددة. والتي تتغير باستمرار مع مرور الوقت. الهيكل نفسه أكثر تحفظا. ومن ثم فإن الحاجة إلى المرونة والقدرة على التكيف تنشأ حتما قبل تصميم هيكل الإدارة.

من بين العناصر الرسمية العديدة المتأصلة في نظام الإدارة، هناك أيضًا عنصر غير رسمي - الشخص الذي يطرح مشكلة المناخ النفسي والذي يعتمد عليه الانسجام أو التنافر في العلاقات الصناعية إلى حد ما.

تتطلب الميزات المذكورة أعلاه، مجتمعة في نظام الإدارة، اتباع نهج متكامل للقضايا المتعلقة ببناء الدعم التنظيمي لنظام الإدارة. ومن الضروري تسليط الضوء على الأسس النظرية التالية التي يمكن استخدامها كأساس للمنهجية المطورة وتصميم الهيكل الإداري:

وجود مخططات تحكم قياسية مختلفة بشكل أساسي، يمكن اختيار إحداها كأساس لتحليل وتصميم هيكل التحكم.

تتم إدارة أي منظمة من خلال اتخاذ القرارات. وبالتالي، يمكن التعرف على قائمة كاملة بالقرارات الإدارية المتخذة في المنظمة وعملية تقسيمها إلى مستويات (تمثل مرحلة مهمة في تصميم الهيكل الإداري) لإضفاء طابع رسمي عليها بطريقة معينة.

ومن المعروف أيضًا أن الطبيعة التكنولوجية للعلاقة بين المديرين وفناني الأداء في عملية إعداد واتخاذ القرارات الإدارية، أي أنه يتم تنظيم ترتيب وظائف الإدارة أو مراحلها الفردية

لتطوير جهاز منهجي لتصميم الهيكل الإداري، من الضروري، بالإضافة إلى المتطلبات النظرية، توضيح جوهر التصميم التنظيمي. التصميم التنظيمي هو نموذج لنظام إدارة المنظمة يتم تنفيذه قبل إنشائه أو عشية التحولات المهمة. يمكن توضيح تسلسل مهام التصميم التنظيمي الناشئة عن النظرية العامة للأنظمة في الرسم البياني التالي:

1.تثبيت تكوين وعدد عناصر النظام

2. اختيار تكوين عناصر النظام في الفضاء

3. تصميم هيكل النظام

4. وضع اللوائح التنظيمية للعمليات التي تحدث في النظام

5. تثبيت العلاقات المعلوماتية بين عناصر النظام

6. تصميم التكنولوجيا للقرارات الإدارية.

الأساس التنظيمي لنظام الإدارة هو هيكله. ويحدد تكوين الوحدات المدرجة في نظام الإدارة. تبعيتها وعلاقتها المتبادلة ، شكل تقسيم قرارات الإدارة حسب المستويات نتيجة لعدد مستويات الإدارة ذاتها. الهيكل الإداري هو الشكل التنظيمي الذي تتم من خلاله عملية الإدارة. تصميم هيكل إداري فعال بما فيه الكفاية - تحديد هذه النسبة من عناصره التنظيمية التي يتم من خلالها تلبية متطلبات كائن الإدارة بسرعة أكبر وفي الوقت المناسب

تحول الهيكل التنظيمي عند تغيير شكل الملكية. يتغير تكوين وظائف الإدارة المنفذة بشكل كبير في السوق. .يتم تعزيز وظائف الإدارة المتعلقة بالتسويق. وفقًا للقانون المدني للاتحاد الروسي، يتم تمثيل الشراكات التجارية والشركات من خلال:

الشراكة العامة

شراكة الإيمان

شركه ذات مسئوليه محدوده

شركة ذات مسؤولية إضافية

الشركات المساهمة المفتوحة والمغلقة

الشركات التابعة والشركات التابعة

تعاونيات المنتجين

المؤسسات الوحدوية البلدية التابعة للدولة، والتي تقوم على حق الإدارة الاقتصادية وحق الإدارة التشغيلية. يمكن للشركات المملوكة للدولة أن تكون على المستويين الفيدرالي والإقليمي.

المنظمات غير الربحية: التعاونيات الاستهلاكية، المنظمات العامة والدينية (الجمعيات)، صناديق المؤسسات. جمعيات الكيانات القانونية (الجمعيات والنقابات).

هكذا:

1. إن أهم شكل من أشكال تنظيم المجتمع هو الهيكل التنظيمي للإدارة.

2. تم تصميم الهيكل التنظيمي على أساس مبادئ المنهج المنهجي. الإدارة والتنظيم المهني والقانوني.

3. هناك العديد من أنظمة التحكم النموذجية: الخطية. ونادرا ما يستخدم كل من هذه المخططات في شكله النقي. لكن عناصرها موجودة في أي هيكل إداري تنظيمي حقيقي. يعتمد شكل تنظيم الهياكل الإدارية على حجم المنظمة.

4. يتم تصميم هياكل التحكم باستخدام طرق مختلفة. وأكثرها شيوعًا هو طريقة النمذجة التنظيمية.

5. يعتمد تكوين الوحدات الهيكلية وطرق تنظيمها على شكل الملكية.

الموضوع 8. العمليات التنظيمية في نظام الإدارة

يؤدي تقسيم العمل الجماعي وتخصصه إلى زيادة إنتاجيته بشكل كبير. وفي الوقت نفسه، إذا لم تكن العلاقات بين الأقسام والعاملين في المنظمة محددة ومنسقة بشكل واضح، فسيتم فقدان تأثير التخصص، لذلك فإن إحدى الوظائف الرئيسية للإدارة هي وظيفة المنظمة، وهي لإقامة علاقات دائمة ومؤقتة بين جميع الأقسام والوظائف والموظفين، فضلا عن ضمان تنسيق أعمالهم.

التنظيم كعملية هو وظيفة جوهرها هو ضمان التنسيق المنهجي للعديد من المهام والعلاقات الرسمية بين الأشخاص الذين يقومون بها. لذلك يجب النظر إلى وظيفة المنظمة في جانبين:

تشكيل الهيكل التنظيمي، أي تقسيم المنظمة إلى أقسام وفقاً لأهدافها واستراتيجيتها.

إقامة علاقات رسمية بين أعضاء المنظمة داخل هيكلها.

تمت مناقشة قضايا التشكيل والأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية لإدارة المنظمات بشكل كامل في الموضوع 7، وفي هذا الصدد، سننظر في قضايا التنسيق الفعال للعلاقات داخل المنظمة العاملون في المنظمة وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات بينهم هي عملية تفويض الصلاحيات. تفويض الصلاحيات يعني نقل المهام والصلاحيات إلى شخص محدد يتولى مسؤوليات تنفيذها.

يعد التفويض من أصعب المشكلات الإدارية، ويرتبط بشكل أساسي بحجم المنظمة، وهو وسيلة تقوم الإدارة من خلالها بتوزيع العديد من المهام والأعمال على موظفي المنظمة، والتي يكون تنفيذها ضروريًا لتحقيق الأهداف المحددة هي القدرة على إنجاز العمل من قبل الآخرين وتشكل معنى الإدارة والقدرة على التفويض تحول الشخص إلى مدير.

إذا تم تفويض أي موظف في منظمة ما لأداء مهام معينة، فيجب على المنظمة أن توفر له الموارد اللازمة لذلك، إلى جانب المهام، يضطر المدير إلى تفويض القدر المقابل من السلطة. السلطة هي حق محدود لإدارة الموارد وتحديد تصرفات موظفي المنظمة. السلطة التنظيمية لها قيود داخلية وخارجية. يتم تحديد حدود السلطة داخل المنظمة من خلال المعايير التنظيمية - القواعد واللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية، والوصف الوظيفي، فضلا عن معايير ثقافة الشركات. وترد القيود الخارجية في مختلف القوانين التشريعية، وبالإضافة إلى ذلك، تتشكل من خلال التقاليد والعادات والقوالب النمطية الاجتماعية والثقافية للمجتمع.

ترتبط السلطة بالمنصب، وليس بالشخص المحدد الذي يشغله حاليًا. على الرغم من أنهم يتحدثون عادة في ممارسة الإدارة عن تفويض السلطة لشخص معين. يتضمن جوهر التفويض نقل المهام والصلاحيات من مستويات الإدارة العليا إلى المستويات الأدنى.

إن عملية التفويض هي دائمًا عملية ذات اتجاهين لأنها تتضمن نقل السلطة وقبولها. تأخذ العملية في الاعتبار ليس فقط إرادة المدير ورغبته، ولكن أيضًا قدرات وموافقة المرؤوس. إذا لم يقبل المرؤوس السلطة من المدير، فلا يحدث التفويض. لتحقيق التنظيم الفعال للتفاعل، يجب على الإدارة تفويض الموظف صلاحيات كافية للقيام بجميع المهام المتعلقة بمنصبه. وتسمى هذه القاعدة مبدأ الامتثال في الإدارة.

تفويض المهام والصلاحيات يثير مشكلة توزيع المسؤولية في المنظمة المسؤولية هي التزام الموظف بأداء المهام المتأصلة في الوظيفة التي يشغلها ويكون مسؤولاً عن نتائج أنشطته. وفي هذه الحالة لا بد من التمييز بين مسؤولية المدير ومسؤولية المؤدي. مسؤولية المؤدي هي التزام الموظف بتنفيذ المهام الموكلة إليه ويكون مسؤولاً عن نتائج عمله. مسؤولية المدير هي الالتزام بأن يكون مسؤولاً عن تنفيذ المهام ونتائج عمل الموظفين التابعين له. لا ينبغي للمدير "طمس" المسؤولية في المنظمة، وإذا لزم الأمر، تفويض جزء من صلاحياته، فلا يمكنه معهم نقل جزء من مسؤوليته إلى مرؤوسيه، مع الاستمرار في تحمل المسؤولية عن شؤونهم. ولذلك، فإن المسؤولية، على عكس السلطة، لا يتم تفويضها. كل هذا يشير إلى صعوبة إيجاد توازن بين المهام والصلاحيات والمسؤوليات، ولكن يتم حل هذه المشكلة بطريقة أو بأخرى في كل منظمة، مع مراعاة أهدافها وهيكلها ووضعها الإداري المحدد.

عند النظر في القوى التنظيمية، من الضروري النظر في القوة التي ترتبط بها ارتباطًا وثيقًا، ولكنها في نفس الوقت تختلف عن المفاهيم الأخرى. السلطة هي الحق المفوض والمحدود والأصيل لمنصب معين لاستخدام موارد المنظمة أو بطرق أخرى يحق للموظف الذي يشغل منصبًا معينًا في المنظمة القيام بها. القوة هي الفرصة الحقيقية لاستخدام موارد المنظمة والتصرف، أو ما يمكن أن يفعله الشخص فعليا، وبالتالي يمكن للمرء أن يمتلك السلطة ولا يملك السلطة، والعكس صحيح، أن يمتلك القوة دون أن يكون لديه السلطة اللازمة.

دعونا ننظر في أنواع السلطات التنظيمية. بناءً على طبيعة الصلاحيات، من المعتاد التمييز بين نوعين رئيسيين من الصلاحيات التنظيمية: الصلاحيات الخطية والإدارية هي النوع الرئيسي من الصلاحيات التي ظهرت بالتزامن مع ظهور منظمة هرمية، وهي تعني حق المباشر القيادة الشخصية، وإصدار الأوامر والتعليمات، واتخاذ القرارات في جميع القضايا التي تطرأ في الفريق التابع للمدير ضمن الحدود التي يقررها التنظيم أو القانون أو العرف. يُطلق على المدير المخول بسلطة خطية اسم المدير المباشر. تكمن السلطات الخطية في تشكيل الهيكل التنظيمي حيث يتم نقلها مباشرة من الرئيس إلى المرؤوس ويؤدي تفويضها إلى إنشاء تسلسل هرمي لمستويات الإدارة في المنظمة، وهو ما يسمى السلسلة العددية أو سلسلة القيادة التي يشكلها التفويض يعد وجود المديرين المباشرين سمة مميزة لجميع المنظمات الرسمية الكبيرة إلى حد ما.

يرجع ظهور صلاحيات الجهاز إلى تعقيد العمل التنظيمي والإداري وتقسيمه وبالتالي تخصص المديرين. ونتيجة لهذا التخصص، تم تشكيل جهاز هدفه الرئيسي هو مساعدة المديرين التنفيذيين في اتخاذ القرارات وتنفيذها. في جهاز الإدارة، يمكن التمييز بين المنظمات المختلفة، التي يتمتع رؤساؤها بسلطات إدارية خاصة. تشمل وظائف الإدارة المحددة التي تؤديها خدمات الأجهزة التخطيط وإدارة شؤون الموظفين وما إلى ذلك.

يمكن أن يختلف نطاق صلاحيات الأجهزة بشكل كبير من غير مهم جدًا إلى واسع النطاق، ويتزامن تقريبًا مع القوى الخطية. تتحدد الصلاحيات المحددة التي تناط بخدمات الأجهزة في المنظمات الحقيقية من خلال مجموعة من العوامل، مثل أهمية عمل وحدة معينة ومساهمتها في تحقيق أهداف المنظمة، وتقاليد المنظمة سلطة رئيس المنظمة وعلاقته بالإدارة العليا للمنظمة ويمكن اعتبار الأنواع الرئيسية لصلاحيات الأجهزة:

صلاحيات الموافقة الإلزامية

وظيفي

موازي.

إن وجود صلاحيات استشارية في الجهاز الإداري يعني أنه يجوز للمديرين التنفيذيين، ولكن ليسوا ملزمين بذلك، اللجوء إليه للحصول على المشورة عندما يتطلب حل أي مشاكل معرفته الخاصة. والمدير المباشر غير ملزم باتباعها، حيث يمكنه قبولها أو رفضها ومن الواضح أن هذا هو الحد الأدنى من السلطة ويجب عليه أن يثبت باستمرار فائدته وفعاليته للإدارة التنفيذية.

صلاحيات الموافقة الإلزامية هي صلاحيات الأجهزة الأوسع. وهي تعني بالنسبة للمدير المباشر ضرورة المناقشة والتنسيق مع الأقسام المعنية بالجهاز الإداري والمتخصصين فيه الذين يستعدون لاتخاذ القرارات، وهو ما يقصد زيادة صلاحيتها.

السلطة الوظيفية هي نوع واسع الانتشار من سلطة الأجهزة في المؤسسات الحديثة. ويعني حق المدير في اتخاذ القرارات بشكل مستقل، ولكن ليس في جميع القضايا، كما هو الحال في حالة الصلاحيات الخطية، ولكن فقط في حدود وظيفة معينة ويطلق على المديرين الذين يتمتعون بهذه الحقوق اسم المديرين الوظيفيين.

الصلاحيات المتزامنة هي نوع من صلاحيات الأجهزة التي تعني الحق في تجاوز قرارات المديرين المباشرين، وبطبيعة الحال، نادرًا ما يتم استخدام هذه الصلاحيات المحددة بشكل مباشر في المنظمات التوقيعات على المستندات المالية في حالة إنفاق مبالغ كبيرة.

التوزيع الفعال للسلطات هي مهمة الإدارة العليا للمنظمة. تعتمد العلاقة بين الأقسام الخطية والوظيفية، وكذلك بينها وبين وظائف الأجهزة، إلى حد كبير على مدى نجاح حلها. لذلك، من المهم للغاية تحديد أنواع العمل، وبالتالي، الأقسام الهيكلية التي سترتبط بإدارة الخط، وأي الأنواع سيتم اعتبارها في مجال سلطة الجهاز. وفي الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن توزيع السلطات يعتمد إلى حد كبير على نوع نشاط المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المنظمات الكبيرة لديها جهاز إداري كبير ومتشعب إلى حد ما، يتكون من العديد من الأقسام ذات الهيكل الهرمي. في هذه الحالة، يتمتع المديرون الإداريون أيضًا بصلاحيات خطية فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

يرتبط تفويض السلطات وتشكيل سلسلة عددية في المنظمة بمبدأين إداريين مهمين: مبدأ وحدة القيادة ومبدأ إمكانية التحكم، اللذين يؤثران بشكل كبير على تشكيل هيكل الإدارة التنظيمية. مبدأ وحدة القيادة يعني أنه يجب أن يكون للموظف مشرف مباشر واحد فقط ولا يتلقى المهام والصلاحيات منه إلا ويكون مسؤولاً أمامه فقط. يفترض تنفيذ هذه القاعدة التبعية الصارمة: لا يمكن للموظف الذي لديه أي مشكلة إدارية معالجتها من خلال رئيس مشرفه المباشر إلى مدير أعلى مستوى. بالإضافة إلى ذلك، لا ينبغي للمدير الكبير أن يعطي الأوامر دون المرور عبر مشرفه المباشر. في العديد من المنظمات، من أجل زيادة المرونة والكفاءة، يرفضون عمدا الالتزام بمبدأ وحدة القيادة، وخاصة عند تشكيل هيكل إدارة المشروع والمصفوفة.

مبدأ القدرة على التحكم يعني أن المدير يمكنه إدارة ومراقبة عمل عدد محدود فقط من مرؤوسيه بشكل فعال. بالنسبة لأي مدير، هناك مستوى معين من القدرة على التحكم - عدد معين من الموظفين الذين يرؤوسونه مباشرة. تظهر الأبحاث الحديثة أن قيمة معيار إمكانية التحكم يمكن أن تختلف بشكل كبير جدًا حيث يتم تحديدها من خلال مجموعة من الشروط المحددة، والتي غالبًا ما تعمل في اتجاهين متعاكسين. هذا هو، أولا وقبل كل شيء، طبيعة ودرجة تعقيد المهام التي يؤديها المرؤوسون، ودوافعهم، أي الاهتمام بعملهم ونتائجه، ومستوى مؤهلات وخبرة القائد، وتكنولوجيا التحكم وعوامل أخرى.

يؤثر حجم قاعدة التحكم بشكل مباشر على هيكل المنظمة. كلما اتسعت قاعدة التحكم، كلما كانت السلسلة العددية للأوامر أقصر، وبالتالي، قلت مستويات الإدارة. في هذه الحالة، يكون للمنظمة هيكل مسطح، وكلما كانت قاعدة التحكم أضيق، كلما زادت مستويات الإدارة، كلما ارتفع الهيكل التنظيمي.

نظام- مجموعة من العناصر المتفاعلة التي لها هدف مشتركوأداء وظائف معينة، وامتلاك خصائص غائبة في عناصره.

أنواع الأنظمة: البيولوجية والتقنية والاجتماعية والاقتصادية (التنظيمية).

منظمة– مجموعة من الأشخاص والإدارات والشركات التي تتحد أنشطتها وتنسق لتحقيق أهداف مشتركة.

الخصائص الأساسية للنظم الاجتماعية والاقتصادية:

· النظام الاجتماعي الاقتصادي هو، كقاعدة عامة، نظام مفتوح

· "إن العمل المشترك لجميع عناصر النظام أهم من عمل كل عنصر على حدة" (ر. أكوف).

· النظام هو كل لا يمكن فهمه من خلال تحليل الأجزاء الفردية

نظام الإدارة (التحكم)– عناصر المنظمة التي تؤدي وظائف إدارية تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

الهيكل التنظيمي- نموذجها التخطيطي الذي يوضح تركيب الوحدات والوظائف التي تؤديها واتصالات الاتصالات.

موضوع الإدارة- موظفو المنظمة الذين يؤدون وظائف الإدارة ويعطون التعليمات للموظفين الآخرين.

كائن التحكم- موظفو المنظمة الذين ينفذون تعليمات موضوع الإدارة ويبلغونه بنتائج أنشطتهم.

يسمى هيكل المنظمة الذي يوضح خضوع كائنات الإدارة لمواضيع الإدارة الهيكل الإداري.

هيكل الإنتاج- هذا هو تكوين أماكن العمل والأقسام وورش العمل ووحدات الإنتاج الأخرى والروابط بينها التي تضمن تنفيذ النشاط الرئيسي.

اعتمادًا على عدد مستويات الإدارة، يمكن أن يكون هيكل المنظمة "عاليًا" أو "مسطحًا".

أنواع هياكل الحوكمة

مزايا الهيكل الخطي:

1. وحدة التبعية

2. المسؤولية الكاملة

العيب: صعوبة ضمان الكفاءة العالية للقرارات التي يتخذها المديرون المباشرون في جميع وظائف ومجالات الإدارة.

الاستفادة من الهيكل الوظيفي: حل أكثر كفاءة لمجموعة محدودة من القضايا من قبل المديرين الوظيفيين.

عيوب:

1. صعوبة تنسيق الأوامر من عدة رؤساء

2. تقليل مسؤولية فناني الأداء نتيجة التبعية المتعددة

"المقر الرئيسي" في هيكل "المقر الرئيسي" هو الاسم التقليدي لمجموعة من المتخصصين الوظيفيين أو وحدات الإدارة

تشمل مزايا هذا الهيكل مزايا الهياكل الخطية والوظيفية:

1. وحدة التبعية

2. المسؤولية الكاملة

3. الحلول المختصة

مساوئ هيكل المقر: عبء كبير على المديرين لتنسيق قرارات المقر.

كما أظهرت الممارسة، فإن الهيكل الإداري المشترك، الذي يجمع بين التبعية الخطية والوظيفية، هو الأكثر فعالية ويستخدم في جميع قطاعات الإنتاج وغير الإنتاج.

الهياكل التنظيمية

يميز "بيروقراطية"(أو "آلي") الهياكل: الوظيفية والشعبية، و "عضوي"(أو "التكيف") الهياكل: المشروع والمصفوفة.

الهياكل البيروقراطية للمنظمات

يتم بناء الهيكل الوظيفي على أساس تقسيم المنظمة ( التقسيم إلى أقسام) على الاماكن العاملة.

الجدول 5

المجالات الوظيفية المشتركة في معظم المنظمات

وتشمل الهياكل البيروقراطية وظيفيو تقسيم.

عندما تكون صلاحيات هيئة الإدارة العليا كبيرة، يتم استدعاء الإدارة مركزية،ومع حجم كبير من الصلاحيات المنقولة (المفوضة) إلى الوحدات الهيكلية السفلية - لامركزية.

درجة اللامركزية أعلى من:

1. يتم اتخاذ عدد أكبر من القرارات في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي للإدارة؛

2. القرارات المتخذة على المستويات الأدنى من الإدارة أكثر أهمية؛

3. يتأثر عدد أكبر من الوظائف بهذه القرارات؛

4. الحل يتطلب موافقات أقل.

مزايا الهيكل الإداري الوظيفي (المركزي):

1. يقلل من عدد وحجم القرارات الخاطئة التي يتخذها المديرون غير ذوي الخبرة الكافية.

2. يتيح لك استخدام الخبرة والمعرفة بشكل فعال إدارة شؤون الموظفينالهيئة الإدارية العليا

3. يستخدمه بشكل كامل واقتصادي الوسائل التقنيةوتجهيز الأقسام الوظيفية.

مزايا الهيكل الإداري التقسيمي (اللامركزي).

1. يزيد من توقيت وكفاءة القرارات المتخذة.

2. عند نقل السلطة في مجموعة واسعة من القضايا إلى رئيس القسم، فإنه يسمح له أن يشعر وكأنه رجل أعمال مستقل في أعماله الخاصة.

3. يساعد في إعداد القيادات الشابة للمناصب العليا.

4. يوفر فرصة لإشراك مجموعة واسعة من العاملين في الإدارة.

النقطة الأساسية في تحويل هيكل الإدارة الوظيفية إلى هيكل إداري هي محاولة الجمع بين المزايا الشركات الكبيرةمع مزايا الأعمال الصغيرة.

الهياكل العضوية للمنظمات

المشروع (إدارة الأهداف البرنامجية)في المنظمة يتم استخدامه إذا:

1. تواجه المنظمة الهدف الجديدأو تزداد أهمية أحد الأهداف المعروفة بشكل كبير.

2. لا يمكن تحقيق الهدف إلا من خلال الجهود المنسقة المشتركة لمختلف المتخصصين في المنظمة.

هيكل إدارة المصفوفةيتم استخدامه، إذا لزم الأمر، إلى جانب الإدارة "العمودية" المعتادة، لتنفيذ إدارة مستمرة أو منتظمة للأنشطة الرئيسية "أفقيًا"، على طول السلسلة التكنولوجية.

أسئلة التحكم

1. ما هي الاختلافات الرئيسية بين هيكل الإدارة و هيكل الإنتاج

2. ما هي العوامل التي تؤثر على معدل التحكم؟

3. ما هي العيوب الرئيسية للهيكل "المرتفع".

4. تحت أي ظروف يُنصح باستخدام هيكل "مسطح".

5. ما الفرق بين التبعية الخطية والوظيفية

6. ما هي مزايا وعيوب الهيكل الوظيفي للمنظمة

7. ما هي مزايا وعيوب الهيكل التقسيمي للمنظمة

8. في أي الحالات يجب استخدامه؟ هيكل المشروعإدارة

9. في أي الحالات يُنصح باستخدام هيكل إدارة المصفوفة، وما هي مميزاته؟

10. ما الأسباب التي تدفع الإدارة إلى إجراء تغييرات في هيكل المنظمة