Zasady Emersona w przykładach zarządzania. Amerykański inżynier i konsultant ds. zarządzania Garrington Emerson. Dwanaście zasad produktywności G. Emersona. Uczciwe traktowanie pracowników

Emerson – Dwanaście zasad produktywności

Pojęcie produktywności, czyli wydajności, jest główną rzeczą, którą Emerson wprowadził do nauki o zarządzaniu. Efektywność to najkorzystniejsza relacja pomiędzy kosztami całkowitymi a wynikami ekonomicznymi. To właśnie Emerson zaproponował ten termin jako główny dla prac racjonalizacyjnych.

Inżynier mechanik Garrington Emerson (1853-1931), wykształcony na Politechnice Monachium (Niemcy), przez pewien czas wykładał na Uniwersytecie amerykańskiego stanu Nebraska, następnie brał udział w budowie dużej kolei, w projektowaniu i budowie szereg obiektów inżynieryjnych i górniczych w USA, Meksyku i na Alasce.
Jego praca „Dwanaście zasad produktywności” wzbudziła ogromne zainteresowanie i przyciągnęła uwagę specjalistów i przedsiębiorców nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także w innych krajach. Napisali wówczas: „Zasady te można uznać za standard. Za pomocą tej miary można zbadać dowolną produkcję, każde przedsiębiorstwo przemysłowe, każdą operację; sukces tych przedsiębiorstw jest zdeterminowany i mierzony stopniem, w jakim ich organizacja odbiega od dwunastu zasad produktywności”. G. Emerson poruszył i uzasadnił kwestię konieczności i celowości, wyrażonej we współczesnym języku naukowym, stosowania złożonych, systematyczne podejście do rozwiązywania złożonych, wieloaspektowych problemów praktycznych związanych z organizacją zarządzania produkcją i jakąkolwiek działalnością w ogóle.
Książka G. Emersona stanowi niejako wynik jego prawie czterdziestu lat obserwacji i racjonalizacji w tej dziedzinie konkretna organizacja produkcja. Należy jednak mieć na uwadze, że książka G. Emersona powstała w innej epoce, w innych warunkach społeczno-ekonomicznych i na innym poziomie rozwoju sił wytwórczych.

Pierwsza zasada to precyzyjnie wyznaczone cele
Pierwszą zasadą jest potrzeba precyzyjnie określonych ideałów lub celów. Destrukcyjne pomieszanie heterogenicznych, konkurujących ze sobą, wzajemnie neutralizujących się ideałów i aspiracji jest niezwykle typowe dla wszystkich amerykańskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Nie mniej typowa dla nich jest największa niejasność i niepewność celu głównego. Nawet najbardziej odpowiedzialni menedżerowie nie mają o tym jasnego pojęcia.
Niepewność, niepewność i brak jasno określonych celów, które są tak charakterystyczne dla naszych menedżerów, są jedynie odzwierciedleniem niepewności, niepewności i braku jasno określonych celów, które nękają samych liderów. Nie powinno być sprzeczności między maszynistą a dyspozytorem, dyspozytorem a rozkładem jazdy, chociaż to rozkład z dokładnością do sekundy wyznacza cały czas przejazdu pociągu, pokonującego tysiące kilometrów z kolosalną prędkością.
Gdyby każdy odpowiedzialny robotnik przemysłowy jasno formułował swoje ideały, wytrwale do nich dążył w swoim przedsiębiorstwie, głosił je wszędzie, wpajał je wszystkim swoim podwładnym od góry do dołu drabiny hierarchicznej, to nasz przedsiębiorstw produkcyjnych osiągnąłby ten sam wysoki poziom indywidualnych i zbiorowych wyników, jaki osiąga dobra drużyna baseballowa.
Przed liderem przedsiębiorstwo przemysłowe, jeśli nie zostanie pozbawiony zdrowego rozsądku, otwierają się tylko dwie ścieżki. Albo przedstawia swoje osobiste ideały i porzuca wszelkie zasady produktywności, które się z nim nie zgadzają, albo wręcz przeciwnie, akceptuje produktywną organizację i zasady produktywności oraz rozwija odpowiadające im wzniosłe ideały.

Druga zasada - zdrowy rozsądek
Stwórz kreatywną organizację kreatywną, starannie opracuj rozsądne ideały, a następnie stanowczo je wdrażaj, stale rozważaj każdy z nich nowy proces nie z najbliższego, ale z wyższego punktu widzenia, szukanie specjalistycznej wiedzy i kompetentnych porad, gdziekolwiek się da, utrzymywanie wysokiej dyscypliny w organizacji od góry do dołu, budowanie każdego biznesu na solidnej skale sprawiedliwości – to to główne problemy, do których natychmiastowego rozwiązania potrzebny jest zdrowy umysł, sens najwyższego rzędu. Ale być może jeszcze trudniej będzie mu uporać się z katastrofami związanymi z nadmiernym wyposażeniem, będącym bezpośrednim skutkiem prymitywnej organizacji przyzwyczajonej do pracy z kolosalnymi zasobami naturalnymi.

Trzecią zasadą jest kompetentna konsultacja
Utalentowany prezes zarządu kolei transkontynentalnej znalazł się w ogromnych trudnościach z powodu wylewu rzeki, która zmyła tory biegnące po zboczu wzgórza. Wysoko wykwalifikowani inżynierowie zalecili przesunięcie jezdni na bok, co będzie kosztować 800 000 dolarów. Prezes wezwał wykonawcę i irlandzkiego brygadzistę drogowego. Pospiesznie udali się na miejsce zdarzenia osobistym powozem przewodniczącego zarządu i błąkali się tam przez cały dzień, badając okolicę.
Zgodnie z ich radą i planem wykopano kilka rowów, które odprowadzały wodę ze wzgórza. Cała praca kosztowała 800 dolarów i zakończyła się pełnym sukcesem.
Prawdziwie kompetentna rada nigdy nie pochodzi od jednej osoby. Jesteśmy otoczeni ze wszystkich stron naturalnymi prawami świata, prawami, które są częściowo rozumiane i streszczane w systemach, a częściowo nieznane nikomu. Potrzebujemy bezpośrednich lub pośrednich instrukcji od każdej osoby, która wie więcej na dany temat od innych; Nie możemy i nie powinniśmy rozwodzić się nad informacjami z ostatniego tygodnia, ostatniego miesiąca, roku, dekady, a nawet stulecia, ale zawsze musimy korzystać ze specjalnej wiedzy, która dziś jest w rękach nielicznych, ale jutro się rozprzestrzeni na całym świecie.
Kompetentne porady powinny przenikać każde przedsiębiorstwo od góry do dołu, a jeśli faktycznie kompetentne porady nie zostaną wdrożone w praktyce, wówczas wina leży w niewystarczalności organizacji, braku w niej jakiejś niezbędnej jednostki. A ta wciąż niestworzona jednostka jest specjalnym aparatem zwiększającym produktywność.

Czwartą zasadą jest dyscyplina.
Najbardziej bezlitosnym twórcą dyscypliny jest natura. Przy prawdziwie racjonalnym zarządzaniu prawie nie ma specjalnych zasad dyscypliny, a jeszcze mniej kar za ich naruszenie. Istnieją jednak standardowe pisemne instrukcje, z których każdy pracownik wie, jaka jest jego rola we wspólnej sprawie, precyzyjna definicja obowiązków, istnieje szybkie, dokładne i pełne rozliczanie wszystkich znaczących działań i wyników, istnieją znormalizowane warunki i znormalizowane operacje, i wreszcie istnieje system nagród za wyniki.
Prawie we wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych pracownicy i pracownicy nie są wystarczająco zdyscyplinowani, administracja nie traktuje ich uczciwie i sprawiedliwie, wysyłka jest tak źle realizowana, że zlecenia produkcyjne ledwo docierają do sklepów i warsztatów, prawie nigdzie nie ma dokładnego i racjonalnego planowania, a tam, gdzie jest, jest bardzo słabo, nie ma standardowych pisemnych instrukcji, sprzęt nie jest znormalizowany, operacje nie są znormalizowane, systemy nagradzania za wyniki nie są dobre.
Prawdziwy organizator, czy to święty, czy morderca, w żadnym wypadku nie dopuszcza do swojej organizacji ludzi, z powodu których mogą w przyszłości powstać tarcia; eliminując w ten sposób dziewięć dziesiątych możliwości nieporządku. Prawdziwy organizator z pewnością dba o ducha zespołu, co z kolei eliminuje dziewięć dziesiątych pozostałych możliwości niepokojów. Tym samym możliwość naruszenia dyscypliny zostaje zredukowana do jednej szansy na sto, co jest stosunkiem całkowicie normalnym, gdyż organizator zawsze i bardzo łatwo radzi sobie z tą jedyną szansą.
Jeśli niektórzy pracodawcy mają pewne ideały, to to nie wystarczy; Ideały te należy przekazywać wszystkim pracownikom i pracownikom, a każdy, kto studiował psychologię mas, wie, że jest to bardzo łatwe. Jednak oczekiwanie, że przeciętny pracownik spojrzy na sprawy z szerszego punktu widzenia niż ten, który ukazuje mu się w miejscu pracy, jest absurdem. Jeśli to Miejsce pracy niechlujny, brudny, nieporządny, jeśli pracownik nie ma niezbędnych udogodnień, to ani najbardziej zaawansowane maszyny, konstrukcje, ani w ogóle cała masa pozbawionego wyposażenia sprzętu, z którym w przeszłości wiązaliśmy tyle nadziei, nie wzbudzą inspiracji pracownik.
Automatyczna dyscyplina, która zasługuje na zaliczenie do zasad produktywności, to nic innego jak podporządkowanie wszystkich pozostałych jedenastu zasad i najściślejsze ich przestrzeganie, tak aby zasady te w żadnym wypadku nie stały się dwunastoma odrębnymi, niepowiązanymi ze sobą regułami.

Zasada piąta – sprawiedliwe traktowanie personelu
Podobnie jak wszystkie inne zasady produktywności, sprawiedliwe traktowanie pracowników i pracowników musi być znormalizowane, musi pozostawać w harmonii ze wszystkimi pozostałymi jedenastoma zasadami i musi być szczególnym przedmiotem pracy specjalnej, wysoko wykwalifikowanej grupy personelu, korzystającej z pomocy oraz porady szeregu specjalistów: charakterologów, higienistów, fizjologów, psychologów, bakteriologów, ekspertów ds. bezpieczeństwa, inżynierów ogrzewania i oświetlenia, ekonomistów, specjalistów ds. wynagrodzeń, księgowych, prawników. Jednym słowem, w tej pracy, jak i w każdej innej, konieczne jest wykorzystanie całego skarbca odpowiedniej wiedzy ludzkiej. Korzyści ze wsparcia właściwa organizacja przedsiębiorstwa oparte na ideałach i zdrowym rozsądku, rozwijające się pod wpływem rad kompetentnych specjalistów, upraszczające swoje zadania poprzez natychmiastową eliminację niewłaściwego elementu ludzkiego, zasada sprawiedliwości realizowana jest poprzez szybką, dokładną i kompletną księgowość, poprzez racjonowanie działań, poprzez dokładne pisemne instrukcje, szczegółowe harmonogramy i w zasadzie wszystko, czego wymaga od przedsiębiorstw dwanaście zasad produktywności.

Szósta zasada to księgowość szybka, niezawodna, kompletna, dokładna i stała
Celem rachunkowości jest zwiększenie liczby i intensywności ostrzeżeń, aby dostarczyć nam informacji, których nie odbieramy zmysłami zewnętrznymi.
Rachunkowość ma za cel zwycięstwo z czasem. Przenosi nas w przeszłość i pozwala spojrzeć w przyszłość. Podbija także przestrzeń, sprowadzając na przykład cały system kolejowy do prostej krzywej wykresu, rozciągając na rysunku tysięczną milimetra na całą stopę, mierząc prędkość ruchu najodleglejszych gwiazd po liniach spektroskopu .
Wszystko, co dostarcza nam informacji, nazywamy dokumentem księgowym.
Administrator lub księgowy nie może poznać sytuacji swojego przedsiębiorstwa, dopóki dane księgowe nie poinformują go o następujących informacjach dotyczących każdej funkcji lub operacji:
Normalna ilość materiałów;
Efektywność wykorzystania materiałów;
Normalna cena materiału za sztukę;
Efektywność cenowa;
Normalna liczba jednostek czasu dla danej pracy;
Efektywność faktycznie spędzonego czasu;
Normalne stawki płac dla odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej;
Efektywność stawek rzeczywistych;
Normalna czas pracy sprzęt;
Wydajność (procent) rzeczywistego czasu pracy maszyn;
Normalny godzinowy koszt obsługi sprzętu;
Efektywność wykorzystania sprzętu, czyli stosunek rzeczywistych godzinowych kosztów pracy do normalnych.
Rozliczanie wszystkich szczegółów, w rezultacie rozliczanie całości, każdej pojedynczej pozycji na każdy dzień, wszystkich pozycji w długim okresie czasu, jest jedną z zasad produktywności. Tylko ten, kto bierze pod uwagę wszystkie ilości i wszystkie ceny, który bierze pod uwagę wydajność obu, który bierze pod uwagę wszystkie materiały eksploatacyjne, czy to tonę szyn, czy pół litra ropy, tylko ten, kto bierze pod uwagę czas wydane, stawkę godzinową i produktywność pracy w każdej operacji, biorąc pod uwagę czas pracy i godzinowe koszty eksploatacji maszyn (ponownie dla każdej operacji), tylko on może naprawdę zastosować wszystkie pozostałe zasady i osiągnąć wysoką produktywność.

Siódma zasada to wysyłanie
Samo określenie „dysponowanie” zostało zapożyczone z praktyki służby ruchu drogowego, dlatego też w naszej pracy przyjęliśmy organizację tej służby. Ponieważ w warsztacie maszynista odpowiada majstrowi, konieczne było utworzenie nad nim nowego stanowiska dyspozytora, a stanowisko pracy tego dyspozytora zostało połączone telefonem ze wszystkimi pracownikami operacyjnymi usługi kurierskie. Jeśli chodzi o system rozliczania wysyłek, został on zapożyczony z praktyki bankowej. Pracownik przyjmujący pieniądze od deponenta wpisuje tę kwotę do swojej księgi imiennej i jednocześnie uznaje nią księgę kasową banku oraz konto osobiste deponenta. Kiedy deponent wypisuje czek i przedstawia go w okienku, w którym wydawane są pieniądze, pracownik płaci mu odpowiednią kwotę i ponownie obciąża nią zarówno gotówkę, jak i konto osobiste. Do końca dnia stan środków pieniężnych w kasie powinien być równy saldowi wszystkich rachunków.
Rozliczanie wysyłek jest zorganizowane dokładnie w ten sam sposób: na tablicy wysyłkowej, podobnie jak w księdze kasowej, uwzględniana jest cała przydzielona praca. Niezwłocznie po zakończeniu każda operacja zostaje zaksięgowana w ciężar odpowiedniego zamówienia.
Praktyka pokazuje, że nawet nieregularną pracę lepiej jest nadzorować, niż normalizować pracę bez nadzoru. Tutaj sytuacja jest identyczna jak w służbie ruchu, gdzie lepiej odprawić pociągi, nawet jeśli nie są zgodne z rozkładem, niż uruchomić je zgodnie z rozkładem, a potem ich nie odprawić.
Dyspozytorstwo, jak wszystkie inne zasady, jest gałęzią nauk o zarządzaniu, pewną częścią planowania; ale chociaż oko potrafi to dostrzec, jak oddzielny kamyk w mozaice, musi być nieuchwytne w dotyku, jak ten sam kamyk. Najpiękniejszy i doskonały przykład kontrola to rutyna żywieniowa zdrowego człowieka, rozpoczynająca się od momentu włożenia kawałka do ust, a kończąca na odbudowie zniszczonych tkanek wewnętrznych. Świadomie odbieramy jedynie przyjemny smak jedzenia, a cała świetnie zorganizowana dalsza droga, po której każda cząsteczka zjedzonego kawałka dociera do swojego ostatecznego przeznaczenia, pozostaje dla nas niewidoczna.

Zasada ósma – normy i harmonogramy
Normy i harmonogramy są dwojakiego rodzaju: z jednej strony normy fizyczne i chemiczne, uznane i ustalone w ostatnim stuleciu, charakteryzujące się matematyczną precyzją, z drugiej strony te harmonogramy, które opierają się na standardach lub normach, granicach które nie są nam jeszcze znane. Stymulują nadmierne napięcie, zmuszają pracowników do wytężania maksymalnego wysiłku, podczas gdy w rzeczywistości potrzebna jest taka poprawa warunków, która przyniosłaby maksymalne rezultaty przy wręcz przeciwnie, zmniejszonym wysiłku.
Standardy fizyczne pozwalają nam dokładnie zmierzyć wszelkie braki w wydajności i inteligentnie pracować w celu zmniejszenia strat; ale opracowując standardy i harmonogramy pracy ludzkiej, trzeba najpierw sklasyfikować samych ludzi, samych pracowników, a następnie dać im taki sprzęt, wyposażyć ich w taki sposób, aby bez dodatkowego wysiłku mogli wyprodukować sześć, siedem razy , a może i sto razy więcej niż obecnie.
Opracowanie racjonalnych standardów pracy dla ludzi wymaga oczywiście najdokładniejszego harmonogramu wszystkich operacji, ale ponadto wymaga wszystkich umiejętności administratora opracowującego plan, całej wiedzy fizyka, antropologa, fizjologa, psychologa . Wymaga nieograniczonej wiedzy, prowadzonej, kierowanej i ożywianej wiarą, nadzieją i współczuciem dla człowieka.
W przyszłości musimy w pełni rozwiązać główne zadanie ludzkości - zadanie ciągłego zwiększania wyników przy stałym zmniejszaniu włożonego wysiłku.

Dziewiąta zasada to normalizacja warunków
Są dwa całkowicie różne sposoby normalizacja lub adaptacja warunków: albo normalizować siebie w taki sposób, aby znaleźć się ponad niezmiennymi czynnikami zewnętrznymi – ziemią, wodą, powietrzem, grawitacją, fluktuacjami fal, albo normalizować fakty zewnętrzne w taki sposób, że nasza osobowość staje się osią wokół którym porusza się wszystko inne.
Aby naprawdę żyć życie pełnią każdemu człowiekowi dane są tylko dwie możliwe i zarazem najłatwiejsze drogi: albo przystosować się do otoczenia, albo przystosować środowisko do siebie, normalizując je według swoich potrzeb.
Potrzebujemy znormalizowanych warunków do dokładnego, szybkiego i pełnego rozliczania oraz do sporządzania dokładnych harmonogramów. Dlatego zanim zaczniemy mówić o harmonogramach, powinniśmy zarysować normalizację warunków. Jednak bez sporządzenia choćby teoretycznego harmonogramu nie możemy wiedzieć, które warunki i w jakim stopniu należy unormować.
Ideał normalizacji warunków nie jest ideałem utopijnym, ale ideałem bezpośrednio praktycznym; Bez ideału selekcja i selekcja tego, co jest potrzebne, jest niemożliwe. Tworząc posąg, grecki rzeźbiarz skopiował ramię z jednego modelu, nogę z drugiego, tułów z trzeciego, głowę z czwartego i cechy tych różni ludzie zlały się w jeden ideał, jednak w głowie artysty ten ideał musiał poprzedzać dzieło, inaczej nie mógł wybierać modeli.

Zasada dziesiąta – normalizacja działań
Zbudowanie pancernika, dobór i montaż części pochodzących z fabryk to jedno, będzie to system losowy. Inną sprawą jest wcześniejsze opracowanie planu, przypisanie wszystkim szczegółom określonych terminów, rozmiarów, miejsc, określonej produkcji. A następnie stopniowo kompletuj i składaj wszystkie te części z precyzją i dokładnością zegara. Istnieje taka sama różnica, jak pomiędzy przepływem piasku przez przypadkowy, nieznormalizowany otwór a dokładnością chronometru. Wartościowych wyników nie osiąga się przez przypadek.
Niezależnie od dziedziny działalności, jeśli wstępne planowanie jest jej stałym elementem, solidną umiejętnością, wówczas wszelkie trudności nieuchronnie ustępują miejsca cierpliwości i wytrwałości wykonawców.
Planowanie jest korzystne, podobnie jak stosowanie wszystkich ogólnych zasad produktywności. Racjonowanie działań jest jednak zasadą, która najgłośniej niż wszystkie inne wzywa do indywidualności człowieka, robotnika. W stosunku do pracowników ideały są bierne, zdrowy rozsądek jest bierny, planowanie jest pasywne na wszystkich swoich etapach, ale dobra, ustandaryzowana realizacja daje pracownikowi osobistą radość, daje mu bogactwo aktywnego przejawu osobistej siły.

Zasada jedenasta – standardowe instrukcje
Aby produkcja czy jakiekolwiek inne przedsięwzięcie rzeczywiście ruszyło do przodu, należy nie tylko uwzględnić wszystkie sukcesy, ale także starannie i systematycznie utrwalać je na piśmie.
Pracę nad zastosowaniem wszystkich dziesięciu zarysowanych już zasad produktywności można i należy podsumować na piśmie w postaci stałych, standardowych instrukcji, tak aby każdy pracownik przedsiębiorstwa rozumiał całą organizację jako całość i swoje w niej miejsce. Ale w wielu fabrykach nie ma pisemnych instrukcji, z wyjątkiem drobnych, pomocniczych Regulaminów Wewnętrznych, podanych w niedopuszczalnie niegrzecznej formie i zawsze kończących się groźbą kalkulacji.
Zbiór standardowych pisemnych instrukcji stanowi kodyfikację praw i praktyk obowiązujących w przedsiębiorstwie. Wszystkie te prawa, zwyczaje i praktyki muszą zostać dokładnie zbadane przez kompetentnego i wysoko wykwalifikowanego pracownika, a następnie zebrane przez niego w spisany kodeks.
Przedsiębiorstwo bez standardowych pisemnych instrukcji nie jest w stanie stabilnie posuwać się do przodu. Standardowe instrukcje dają nam możliwość znacznie szybszego osiągania nowych i nowych sukcesów.

Zasada dwunasta – nagroda za wyniki
Aby zapewnić pracownikom godziwe wynagrodzenie za produktywność, należy z wyprzedzeniem ustalić dokładne odpowiedniki pracy. Nie jest tak ważne, jak wysoki będzie ekwiwalent pracy, czyli jednostka pracy: ważna jest zasada. Pracodawcy i pracownicy mogą się zgodzić płaca minimalna przy maksymalnym dniu pracy nie ma potrzeby sprzeciwiać się temu; w każdym razie jednak każda płaca dzienna musi odpowiadać całkowicie określonemu i dokładnie obliczonemu ekwiwalentowi pracy.
Według Emersona sformułowane jest zastosowanie zasady nagrody za wyniki w następujący sposób.
1. Gwarantowana stawka godzinowa.
2. Minimalna produktywność, której nieosiągnięcie oznacza, że pracownik nie nadaje się do tej pracy i należy go przeszkolić lub przenieść w inne miejsce.
3. Progresywna premia za wyniki, zaczynająca się od tak niskiego poziomu, że nieotrzymanie premii jest niewybaczalne.
4. Standard ogólnego działania ustalony na podstawie szczegółowych i dokładnych badań, w tym badań czasu i ruchu.
5. Dla każdej operacji istnieje pewna norma czasu trwania, norma wywołująca radosny przypływ, czyli stanie pośrodku pomiędzy przytłaczającą powolnością a zbyt męczącą szybkością.
6. Standardy czasu trwania każdej operacji powinny się różnić w zależności od maszyn, warunków i osobowości wykonawcy; dlatego harmonogramy muszą być zindywidualizowane.
7. Wyznaczenie średniej produktywności każdego pojedynczego pracownika dla wszystkich operacji wykonywanych przez niego w długim okresie.
8. Stały okresowy przegląd standardów i cen, dostosowujący je do zmieniających się warunków. Wymóg ten jest ważny i konieczny. Jeśli zmieniające się warunki wymagają od pracowników doskonalenia swoich umiejętności lub zwiększenia wysiłków, wówczas należy również podnieść płace. Normy dotyczące czasu trwania operacji nie mają nic wspólnego ze stawkami. Należy je przeglądać i zmieniać nie po to, aby w ten czy inny sposób wpłynąć na płace, ale po to, aby stale, niezależnie od zmieniających się warunków, pozostawały dokładne.
9. Pracownik musi być w stanie wykonać operację nie dokładnie w standardowym czasie, ale nieco wcześniej lub nieco później, w określonej strefie standardowej. Jeśli normalny czas trwania nie wydaje mu się odpowiedni, powinien móc ograniczyć się do stawki godzinowej i zapewnić niską produktywność. Takie zachowanie znacznie podniesie koszty produkcji, a pracodawca będzie musiał we własnym interesie znormalizować fizyczne lub psychiczne warunki pracy, aby pomóc pracownikowi w osiągnięciu pełnego standardu.
Aby ludzie dobrze pracowali, muszą mieć ideały; muszą mieć nadzieję na wysoką nagrodę za produktywność, w przeciwnym razie ani zewnętrzne zmysły, ani duch, ani umysł nie otrzymają żadnego bodźca.

Źródło -

Wychodząc ze stanowiska modernizacji procesów produkcyjnych i organizacyjnych, w XX wieku pojawił się naukowiec i badacz, który większość swojego życia naukowego poświęcił badaniu doskonalenia procesów produkcyjnych. Autorem zasad organizacji i efektywności produkcji był H. Emerson. W swoich badaniach kierował się dorobkiem swoich poprzedników A. Smitha i C. Babbage'a w zakresie pomysłów na zwiększenie efektywności produkcji.

W 1908 roku Emerson opublikował swoją książkę Efektywność jako podstawa działalności produkcyjnej I wynagrodzenie”, w którym rozważał zagadnienia nieefektywności działalności człowieka i efektywności przyrody, próbując w ten sposób zgłębić problematykę nieefektywności pracy i ubóstwa człowieka. To on zaproponował rozwiązanie tego problemu na dwa sposoby:

Po pierwsze, zaproponował wprowadzenie zestawu specjalnie opracowanych metod, które pozwoliłyby ludziom osiągnąć określone skuteczne wyniki w rozwiązywaniu zadania produkcyjne, z właściwym ustawieniem celu.

Po drugie, poprzez metody wyznaczania celów, które wymagają maksymalnej wydajności, na jaką stać wykonawcę.

Emersona, w przeciwieństwie do założyciela szkoły naukowe zarządzanie Taylor w swoich pracach badał te same problemy z innej perspektywy, co jego poprzednicy, ale jego poglądy były bardziej obiektywne i racjonalne, a zatem były faktem uznanym naukowo. Emerson twierdził, że efektywność przedsiębiorstwa zależy od jego wielkości i struktura organizacyjna. Na podstawie wyników swoich praktycznych badań z zakresu kształtowania efektywności przedsiębiorstw Emerson doszedł do następujących wniosków:

Oszczędności wynikające z działalności na dużą skalę lub rosnących efektów skali mają granicę, po przekroczeniu której następuje nieefektywność, czyli malejące korzyści skali, a przyczyną nieefektywności w produkcji jest nieefektywna struktura organizacji (lub nieefektywność struktura adekwatna do planowanej skali produkcji).

Szczególny potencjał zwiększania efektywności, z punktu widzenia Emersona, tkwi w standaryzacji rachunku kosztów i ocenie wydajności pracy, którą Emerson zaproponował za pomocą profesjonalne standardy lub „z góry ustalone zbiory zasad, które są akceptowane przez większość w danej dziedzinie produkcji”. .

Emerson badał możliwości pracy człowieka, związek pomiędzy normami czasowymi wykonywania pracy, a czasem potrzebnym na wykonanie określonej pracy akcja produkcyjna oraz odpowiedni poziom wynagrodzenia premiowego za wykonywanie obowiązków pracowniczych. Termin efektywność, zgodnie z traktatem Emersona, ma następujące sformułowanie – to jest podstawa działalność gospodarcza i ustalaniu płac, od ludzi przepracowanych, słabo opłacanych i zgorzkniałych nie można oczekiwać wydajności. Efektywność osiąga się wtedy, gdy „właściwa rzecz jest wykonywana we właściwy sposób przez właściwą osobę, we właściwym miejscu i we właściwym czasie”. Koncepcja i potrzeba zwiększonej wydajności nigdy nie zostały odkryte tak głęboko i znacząco jak Emerson.

1) jasno sformułowane ideały i cele organizacji;

2) zdrowy rozsądek w podejmowaniu decyzji;

3) udział ekspertów w podejmowanych decyzjach;

4) dyscyplina w pracy;

5) uczciwość w prowadzeniu działalności gospodarczej;

6) bezpośrednia, adekwatna i stała księgowość;

7) wysyłka (lub planowanie);

8) stosowanie norm i harmonogramów;

9) standaryzacja warunków;

10) standaryzacja działań;

11) instrukcje standardowe;

12) wynagrodzenie za efektywną pracę.

Według stanowiska Emersona efektywność organizacji osiąga się jedynie przy jednoczesnym, kumulatywnym przestrzeganiu wszystkich 12 zasad. Nominalna nieefektywność może wystąpić z jednego z dwóch powodów: albo te zasady są nieznane to przedsiębiorstwo lub znane, ale nie praktykowane. W każdym razie cierpi na tym wydajność. Jeśli nie zastosuje się wszystkich 12 zasad, osiągnięcie efektywności przedsiębiorstwa jest praktycznie niemożliwe.

Twórcy naukowego zarządzania, a także przedsiębiorcy, rozumieli potrzebę doskonalenia i unowocześniania systemu zarządzania, a także wydobywania maksymalnych korzyści z pracy organizacji, a także znaczenie analizy i syntezy nauk o zarządzaniu. Organizatorzy byli wówczas bardziej świadomi takiej możliwości jednostka strukturalna obowiązków, aby pracownicy mogli wykonywać te same proste czynności osobno. Synteza nie była wówczas przedmiotem badań i dopiero później rozważenie zagadnień syntezy i analizy stało się zadaniem innych autorów, którzy przyczynili się do rozwoju organizacyjnego, czyli funkcjonalnego, spojrzenia na zarządzanie.

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Jego praca „Dwanaście zasad produktywności” wzbudziła ogromne zainteresowanie i przyciągnęła uwagę specjalistów i przedsiębiorców nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także w innych krajach. Napisali wówczas: „Zasady te można uznać za standard. Za pomocą tej miary można zbadać dowolną produkcję, każde przedsiębiorstwo przemysłowe, każdą operację; sukces tych przedsiębiorstw jest zdeterminowany i mierzony stopniem, w jakim ich organizacja odbiega od dwunastu zasad produktywności”.

Efektywna teoria organizacji

Teoria efektywnej organizacji była ważnym wkładem amerykańskiego konsultanta ds. zarządzania zawodowego Harringtona Emersona w klasyczną teorię organizacji.

W 1908 r. ukazała się książka Emersona „Efektywność jako podstawa produkcji i płac”, a w 1912 r. – główne dzieło jego życia „Dwanaście zasad wydajności”. Prawdziwa wydajność, napisał Emerson, zawsze daje maksymalne rezultaty przy minimalnym wysiłku. Ale warunkiem tego musi być kreatywna organizacja.

Badając przyczyny sukcesu małych przedsiębiorstw w konkurencji z dużymi firmami, Emerson doszedł do wniosku, że podstawą konkurencyjności są nie tyle ekonomika działalności na dużą skalę, ile efektywność organizacji procesów produkcyjnych, która wymaga odpowiednie struktury organizacyjne. To właśnie utworzenie efektywnej struktury organizacyjnej jest kluczowym elementem w osiąganiu przez organizację swoich celów. W poszukiwaniu takiej struktury Emerson sięga do doświadczeń słynnego pruskiego reformatora wojskowego z połowy XIX wieku, feldmarszałka Moltkego, który odniósł imponujące sukcesy w walkach militarnych, wprowadzając w swojej armii nową strukturę organizacyjną.

Czym według G. Emersona jest efektywna struktura organizacyjna?

Najbardziej efektywne są liniowe i kadrowe formy organizacji. Natura, ciało ludzkie i inne doskonałe systemy zorganizowane są według zasady liniowej lub laskowej.

Aby jednostki kierownicze liniowe i kadrowe mogły efektywnie funkcjonować, ich relacje muszą być jasno określone. Przełożony liniowy nie może inicjować ważnych działań bez wiedzy pracowników.

Centrala realizuje następujące ważne funkcje: dobór i szkolenie personelu, prawidłowa instalacja i konfiguracja sprzętu, sprawne zaopatrzenie w niezbędne materiały i surowce, monitorowanie wykonywania przez pracowników powierzonych funkcji oraz monitorowanie wyników proces produkcji.

Ponadto skuteczna organizacja, zdaniem Emersona, musi posiadać następujące ważne cechy:

Mając jasno określone cele. Każdy przywódca musi jasno formułować cele swojego przedsiębiorstwa, wytrwale do nich dążyć i głosić oraz wpajać je wszystkim swoim podwładnym od góry do dołu drabiny hierarchicznej.

Standaryzacja działań, procedur i zasad. Zbiór standardowych instrukcji stanowi kodyfikację praw i praktyk stosowanych w przedsiębiorstwie. Wszystkie te prawa, zwyczaje i praktyki muszą zostać dokładnie zbadane przez kompetentnego i wysoko wykwalifikowanego pracownika, a następnie zebrane w formie pisemnej.

Standaryzacja przydziałów pracy. Racjonowanie to zasada, która najgłośniej odwołuje się do indywidualności robotnika. W stosunku do pracownika ideały są bierne, zdrowy rozsądek jest bierny, planowanie jest bierne, ale dobre regulacje dają mu całe bogactwo aktywnego przejawu osobistej siły.

Szybkie i kompletne rozliczanie kosztów. Celem rachunkowości jest zwiększenie liczby i intensywności ostrzeżeń, aby dostarczyć nam informacji, których nie odbieramy zmysłami zewnętrznymi. Nowoczesne zarządzanie produkcją wymaga dokładnego rachunku kosztów

Wysyłanie procesu produkcyjnego. Dyspozytorstwo to dziedzina nauki o zarządzaniu, będąca częścią planowania.

Dyscyplina pracy i technologii. Organizacja oparta na dyscyplinie jest silną organizacją. Stosowanie tylko jednej zasady dyscypliny w organizacji może radykalnie zwiększyć jej efektywność.

12 zasad produktywności H. Emersona

Pierwsza zasada to precyzyjnie wyznaczone cele

Pierwszą zasadą jest potrzeba precyzyjnie określonych ideałów lub celów.

Destrukcyjne pomieszanie heterogenicznych, konkurujących ze sobą, wzajemnie neutralizujących się ideałów i aspiracji jest niezwykle typowe dla wszystkich amerykańskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Nie mniej typowa dla nich jest największa niejasność i niepewność celu głównego. Nawet najbardziej odpowiedzialni menedżerowie nie mają o tym jasnego pojęcia.

Niepewność, niepewność i brak jasno określonych celów, które są tak charakterystyczne dla naszych menedżerów, są jedynie odzwierciedleniem niepewności, niepewności i braku jasno określonych celów, które nękają samych liderów. Nie powinno być sprzeczności między maszynistą a dyspozytorem, dyspozytorem a rozkładem jazdy, choć to rozkład jazdy wyznacza z dokładnością do sekundy cały czas przejazdu pociągu, pokonującego tysiące mil odległości w kolosalna prędkość.

Gdyby każdy odpowiedzialny pracownik przemysłu jasno formułował swoje ideały, wytrwale do nich dążył w swoim przedsiębiorstwie, głosił je wszędzie, wpajał je wszystkim swoim podwładnym od góry do dołu hierarchicznej drabiny, wówczas nasze przedsiębiorstwa produkcyjne osiągnęłyby tę samą wysoką produktywność indywidualną i zbiorową tę dobrą drużynę baseballową.

Kierownik przedsiębiorstwa przemysłowego, jeśli nie zabraknie mu zdrowego rozsądku, ma przed sobą tylko dwie możliwości. Albo przedstawia swoje osobiste ideały i porzuca wszelkie zasady produktywności, które się z nim nie zgadzają, albo wręcz przeciwnie, akceptuje produktywną organizację i zasady produktywności oraz rozwija odpowiadające im wzniosłe ideały.

Drugą zasadą jest zdrowy rozsądek.

Stworzyć kreatywną, konstruktywną organizację, starannie opracować rozsądne ideały, aby następnie stanowczo je wdrożyć, stale rozważać każdy nowy proces nie z bezpośredniego, ale z wyższego punktu widzenia, szukać specjalnej wiedzy i kompetentnych porad, gdziekolwiek to możliwe się znaleźć, wspieranie organizacji od góry do dołu wysoką dyscypliną, budowanie każdego biznesu na solidnej skale sprawiedliwości – to główne problemy, do natychmiastowego rozwiązania którego potrzebny jest zdrowy rozsądek najwyższego rzędu. Ale być może jeszcze trudniej będzie mu uporać się z katastrofami związanymi z nadmiernym wyposażeniem, będącym bezpośrednim skutkiem prymitywnej organizacji przyzwyczajonej do pracy z kolosalnymi zasobami naturalnymi.

Trzecią zasadą jest kompetentna konsultacja

Utalentowany prezes zarządu kolei transkontynentalnej znalazł się w ogromnych trudnościach z powodu wylewu rzeki, która zmyła tory biegnące po zboczu wzgórza. Wysoko wykwalifikowani inżynierowie zalecili przesunięcie jezdni na bok, co będzie kosztować 800 000 dolarów. Prezes wezwał wykonawcę i irlandzkiego brygadzistę drogowego. Pospiesznie udali się na miejsce zdarzenia osobistym powozem przewodniczącego zarządu i błąkali się tam przez cały dzień, badając okolicę.

Zgodnie z ich radą i planem wykopano kilka rowów, które odprowadzały wodę ze wzgórza. Cała praca kosztowała 800 dolarów i zakończyła się pełnym sukcesem.

Prawdziwie kompetentna rada nigdy nie pochodzi od jednej osoby. Jesteśmy otoczeni ze wszystkich stron naturalnymi prawami świata, prawami, które są częściowo rozumiane i streszczane w systemach, a częściowo nieznane nikomu. Potrzebujemy bezpośrednich lub pośrednich instrukcji od każdej osoby, która wie więcej na dany temat od innych; Nie możemy i nie powinniśmy rozwodzić się nad informacjami z ostatniego tygodnia, ostatniego miesiąca, roku, dekady, a nawet stulecia, ale zawsze musimy korzystać ze specjalnej wiedzy, która dziś jest w rękach nielicznych, ale jutro rozprzestrzeni się na cały świat.

Kompetentne porady powinny przenikać każde przedsiębiorstwo od góry do dołu, a jeśli faktycznie kompetentne porady nie zostaną wdrożone w praktyce, wówczas wina leży w niewystarczalności organizacji, braku w niej jakiejś niezbędnej jednostki. A ta wciąż niestworzona jednostka jest specjalnym aparatem zwiększającym produktywność.

Czwartą zasadą jest dyscyplina

Najbardziej bezlitosnym twórcą dyscypliny jest natura.

Przy prawdziwie racjonalnym zarządzaniu prawie nie ma specjalnych zasad dyscypliny, a jeszcze mniej kar za ich naruszenie. Istnieją jednak standardowe pisemne instrukcje, z których każdy pracownik wie, jaka jest jego rola w ogólnej działalności, dokładne określenie obowiązków, istnieje szybkie, dokładne i pełne rozliczenie wszystkich znaczących działań i wyników, istnieją znormalizowane warunki i ustandaryzowane operacje i wreszcie istnieje system wynagradzania za wyniki.

Prawie we wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych pracownicy i pracownicy nie są wystarczająco zdyscyplinowani, administracja nie traktuje ich uczciwie i sprawiedliwie, wysyłka jest tak źle zorganizowana, że zlecenia produkcyjne ledwo docierają do sklepów i warsztatów, prawie nigdzie nie ma dokładnego i racjonalnego planowania, a tam, gdzie jest, jest bardzo słabo, nie ma standardowych pisemnych instrukcji, sprzęt nie jest znormalizowany, operacje nie są znormalizowane, systemy nagradzania za wyniki nie są dobre.

Prawdziwy organizator, czy to święty, czy morderca, w żadnym wypadku nie dopuszcza do swojej organizacji ludzi, z powodu których mogą w przyszłości powstać tarcia; eliminując w ten sposób dziewięć dziesiątych możliwości nieporządku. Prawdziwy organizator z pewnością dba o ducha zespołu, co z kolei eliminuje dziewięć dziesiątych pozostałych możliwości niepokojów. Tym samym możliwość naruszenia dyscypliny zostaje zredukowana do jednej szansy na sto, co jest stosunkiem całkowicie normalnym, gdyż organizator zawsze i bardzo łatwo radzi sobie z tą jedyną szansą.

Jeśli niektórzy pracodawcy mają pewne ideały, to to nie wystarczy; Ideały te należy przekazywać wszystkim pracownikom i pracownikom, a każdy, kto studiował psychologię mas, wie, że jest to bardzo łatwe. Jednak oczekiwanie, że przeciętny pracownik spojrzy na sprawy z szerszego punktu widzenia niż ten, który ukazuje mu się w miejscu pracy, jest absurdem. Jeśli to miejsce pracy jest zaniedbane, brudne, nieporządne, jeśli pracownik nie ma niezbędnych udogodnień, to ani najbardziej zaawansowane maszyny, konstrukcje, ani w ogóle cała ta masa pozbawionego sprzętu, z którym wiązaliśmy w przeszłości tyle nadziei , zainspiruje pracownika.

Automatyczna dyscyplina, która zasługuje na zaliczenie do zasad produktywności, to nic innego jak podporządkowanie wszystkich pozostałych jedenastu zasad i najściślejsze ich przestrzeganie, tak aby zasady te w żadnym wypadku nie stały się dwunastoma odrębnymi, niepowiązanymi ze sobą regułami.

Piąta zasada to sprawiedliwe traktowanie personelu

Podobnie jak wszystkie inne zasady produktywności, sprawiedliwe traktowanie pracowników i pracowników musi być znormalizowane, musi pozostawać w harmonii ze wszystkimi pozostałymi jedenastoma zasadami i musi być szczególnym przedmiotem pracy specjalnej, wysoko wykwalifikowanej grupy personelu, korzystającej z pomocy oraz porady szeregu specjalistów: charakterologów, higienistów, fizjologów, psychologów, bakteriologów, ekspertów ds. bezpieczeństwa, inżynierów ogrzewania i oświetlenia, ekonomistów, specjalistów ds. wynagrodzeń, księgowych, prawników. Jednym słowem, w tej pracy, jak i w każdej innej, konieczne jest wykorzystanie całego skarbca odpowiedniej wiedzy ludzkiej. Wsparta prawidłową organizacją przedsiębiorstwa, opartą na ideałach i zdrowym rozsądku, rozwijającą się pod wpływem rad kompetentnych specjalistów, upraszczającą jego zadania poprzez natychmiastową eliminację nieodpowiedniego elementu ludzkiego, zasada sprawiedliwości realizowana jest poprzez szybkość, dokładność i pełną księgowość, poprzez racjonowanie, dokładne pisemne instrukcje, szczegółowe harmonogramy i ogólnie wszystko, czego wymaga od przedsiębiorstw dwanaście zasad produktywności.

Szósta zasada to księgowość szybka, rzetelna, kompletna, dokładna i trwała

Celem rachunkowości jest zwiększenie liczby i intensywności ostrzeżeń, aby dostarczyć nam informacji, których nie odbieramy zmysłami zewnętrznymi.

Rachunkowość ma za cel zwycięstwo z czasem. Przenosi nas w przeszłość i pozwala spojrzeć w przyszłość. Podbija także przestrzeń, sprowadzając na przykład cały system kolejowy do prostej krzywej wykresu, rozciągając na rysunku tysięczną milimetra na całą stopę, mierząc prędkość ruchu najodleglejszych gwiazd po liniach spektroskopu .

Garingtona Emersona(1853-1931) kształcił się jako inżynier w Niemczech, następnie pracował w USA. W książce „Dwanaście zasad produktywności” sformułował zasady prawidłowej organizacji zarówno pracy indywidualnego wykonawcy, jak i procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa, zbadał wykonalność działalności człowieka z punktu widzenia produktywności i zaproponował metodologia osiągania maksymalna wydajność kierownictwo.

Główna idea Emersona jest następująca: prawdziwa produktywność zawsze daje maksymalne rezultaty przy minimalnym wysiłku.

Ciężka praca daje wspaniałe rezultaty przy nienormalnym wysiłku. Napięcie i produktywność nie tylko nie są tym samym, ale w rzeczywistości są przeciwieństwami. Ciężka praca oznacza włożenie maksymalnego wysiłku. Bycie produktywnym oznacza wkładanie minimalnego wysiłku. Znana wielu z nas chęć realizacji planu za wszelką cenę jest próbą rozwiązania problem ekonomiczny nie poprzez racjonalną organizację pracy, ale poprzez pośpiech, metody zarządzania zespołem i przymus wobec pracowników. Jego zdaniem to nie produkcja powinna dostosowywać się do zarządzania Emersona, a zarządzanie musi służyć produkcji.

Wypiszmy wszystko dwanaście zasad produktywności, tak jak je sformułował autor.

1. Jasno określone cele produkcyjne i jasno określone zadania personalne.

2. Zdrowy rozsądek. Oznacza to nie tylko rozsądek codzienności, ale odwagę zmierzenia się z prawdą: jeśli są trudności w organizacji produkcji – nie przynosi ona zysku, wyprodukowane towary nie trafiają na rynek – to istnieją konkretne przyczyny, które zależą przede wszystkim od organizatorów i menadżerów. Trzeba znaleźć te przyczyny i odważnie i zdecydowanie je eliminować.

3. Kompetentna konsultacja. Wskazane i opłacalne jest angażowanie specjalistów z tej dziedziny – socjologów, psychologów, znawców konfliktów itp. – w ciągłe doskonalenie systemu zarządzania.

4. Dyscyplina. Prawdziwa dyscyplina wymaga przede wszystkim jasnego podziału funkcji: każdy menedżer i każdy dyrektor musi jasno znać swoje obowiązki; każdy powinien mieć świadomość, za co jest odpowiedzialny, w jaki sposób i przez kogo może zostać nagrodzony lub ukarany.

5. Sprawiedliwe traktowanie personelu, wyrażające się w idei „lepiej pracujesz, lepiej żyjesz”. Należy wykluczyć arbitralność w stosunku do pracowników.

6. Informacje zwrotne. Pozwala szybko, rzetelnie i w pełni rozliczać i kontrolować podejmowane działania i wydawane produkty. Naruszenie w informacja zwrotna prowadzi do awarii w systemie sterowania.

7. Porządek i planowanie pracy.

8. Normy i harmonogramy. Wysokie wyniki w pracy wiążą się nie ze wzrostem, ale ze zmniejszeniem wysiłku. Redukcję wysiłków osiąga się poprzez znajomość i uwzględnienie wszystkich rezerw produktywności, umiejętność ich wdrożenia w praktyce i uniknięcia nieuzasadnionych koszty pracy, strata czasu, materiałów, energii.

9. Normalizacja warunków. Nie trzeba przystosowywać człowieka do maszyny, ale tworzyć maszyny i technologie, które pozwolą człowiekowi produkować więcej i lepiej.

10. Racjonowanie działalności. Praca musi być racjonowana, aby robotnik mógł wykonać zadanie i dobrze zarobić.

11. Pisemne standardowe instrukcje. Służą uwolnieniu mózgu pracownika na inicjatywę, inwencję i kreatywność.

12. Nagroda za wyniki. Wskazane jest wprowadzenie systemu wynagradzania uwzględniającego zarówno czas spędzony przez pracownika, jak i jego czas, co przekłada się na jakość jego pracy.

Dwanaście zasad organizacji pracy, zaproponował Emersona, posłużyły jako podstawa racjonalnej organizacji pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym i są obecnie skutecznie stosowane w praktyce zarządzania.

Pochebut L. G., Chiker V. A., Organizacje Psychologia społeczna, St.Petersburg, „Rech”, 2002, s. 25. 20-21.

Fragment udostępniony dzięki uprzejmości wydawnictwa „Rech” www.rech.spb.ru.

Garringtona Emersona

„Dwanaście zasad produktywności”

— Krótkie streszczenie książki

„Jego zasady są tak określone, prawdziwe i niewzruszone, że można je przyjąć za standard. Za ich pomocą można zbadać każdą produkcję, każde przedsiębiorstwo przemysłowe, każdą operację bankową. Sukces tych przedsiębiorstw jest zdeterminowany i mierzony stopniem, w jakim ich organizacja odbiega od dwunastu zasad produktywności. („Financial Times”)

Rozdział I. Organizacja i zasady – podstawowe założenia

Właściwe zasady w rękach przeciętnych ludzi są silniejsze niż niesystematyczne i przypadkowe próby geniuszu.

Począwszy od roku 1850, Ludwik Napoleon był przez dwadzieścia lat czołową postacią polityki europejskiej. Anglia utrzymywała z nim przyjaźń. Włochy wołały do niego o uwolnienie. Türkiye prosił o jego ochronę, Rosja została przez niego upokorzona, Austria szukała jego sojuszu. Ale w małym królestwie Prus, wielkości naszego stanu Kolorado, było dwie osoby - mąż stanu Bismarck i organizator wojskowy Moltke, którzy zawarli ze sobą sojusz, aby uczynić swojego króla hegemonem Europy. Król Wilhelm wstąpił na tron pruski w 1861 roku. Miał sześćdziesiąt cztery lata, przepojony wszystkimi zatęchłymi tradycjami przeszłości, ale miał nieograniczone zaufanie do swoich dwóch wybitnych doradców.

Prusy były małym, biednym, drugorzędnym królestwem. Posiadało jedynie około jednej czwartej niemieckich (tzn. niemieckich i austriackich) gruntów i ludności niemieckiej. Układ sił w Niemczech w żaden sposób nie wskazywał, że Prusy powinny odgrywać wiodącą rolę. Poza Niemcami Prusy zdecydowanie nie były warte ani grosza.

Aby spełnić marzenie dwóch królewskich doradców, istniała tylko jedna możliwa droga. Wymagało to:

1. Odrębny plan lub idealna próbka.

2. Organizacja zdolna w swojej formie do osiągania ideałów (celów) i utrwalania tego, co zostało osiągnięte poprzez stosowanie określonych zasad.

3. Dostępność ludzi, materiałów, maszyn, Pieniądze oraz metody, które umożliwiają organizacji stosowanie zasad, dzięki którym osiąga się cele i utrzymuje zyski.

4. Kompetentni i posiadający wiedzę liderzy, którzy będą w stanie sprawić, że organizacja i sprzęt osiągną swoje cele lub ideały oraz utrwalą osiągnięcia. Świadomie lub nieświadomie, w całej tej sprawie organizatorzy zwycięstwa podążali za samą naturą.

Dwóch przywódców, których ideałem lub celem było potężne Cesarstwo Niemieckie z państwem pruskim lub królem pruskim na czele, przystąpiło do tworzenia dwóch odpowiednich organizacji: organizacji wojskowej i organizacji dyplomatycznej; Zabrali wyposażenie tych organizacji, zaczęli kultywować w nich siłę niezbędną do osiągnięcia swojego celu. Najpierw uruchomiono intrygę dyplomatyczną, która każdego wroga z osobna doprowadziła w ślepy zaułek, a następnie armię, która tego wroga zmiażdżyła. Dyplomacja nie ma tu nic do rzeczy. Aby wywołać wszystkie niezbędne starcia w najdogodniejszym momencie, aby wszystkie wojny dostosować do przyjemnego i wygodnego czasu wiosennego, wymagano dużej zręczności i wielkich umiejętności. Ale praca, którą zlecono Moltke, była jeszcze trudniejsza. Nie mógł mieć liczby ludzi, ani ilości pieniędzy, ani ilości sprzętu i materiałów, jakie posiadali wrogowie. Było dla niego jasne, jakiego rodzaju słabość zasoby materialne za bezwładność materiału ludzkiego, za starzenie się broni, mógł nagradzać się jedynie tymi teoriami i zasadami, o których jego aroganccy przeciwnicy pamiętali zbyt późno.

Walka, którą podjął, już zanim się zaczęła, w samym jej pojęciu była walką produktywności z nieproduktywnością. Produktywność armii została stworzona poprzez zastosowanie wszystkich dwunastu zasad, poprzez nową koncepcję, nowy projekt całej organizacji wojskowej.

Europejski dyktator Napoleon III przeoczył niebezpieczeństwo. Bismarck i Moltke przygotowywali się już do kolejnego kroku – zastąpienia cesarza francuskiego cesarzem niemieckim jako wojskowego hegemona Europy. 4 lipca 1870 roku tron hiszpański został ofiarowany niemieckiemu księciu Leopoldowi. Możliwe, że było to również częścią planu Bismarcka, który miał na celu sprowokowanie konfliktu zbrojnego. Napoleon, jak miał w zwyczaju, tupnął nogą – ale tupał po raz ostatni. 19 lipca wypowiedział wojnę Prusom. Mówią, że Moltke spał, kiedy przyniesiono mu telegram informujący go o tym; kiedy się obudził, powiedział: „Plan kampanii jest w trzeciej szufladzie mojego biurka”, po czym przekręcił się na drugi bok i ponownie zapadł w sen. Bardzo możliwe, że tak było, gdyż od tej sekundy ponad milion Niemców zaczęło maszerować, jeść, wypełniać swoje minuty według wcześniej dokładnie opracowanego planu i harmonogramu. W całych królestwach i księstwach niemieckich mężczyzn odrywano od rodzin i spraw osobistych i wcielano do wojska; do sztandaru przyłączyły się także wszystkie koleje z całym wyposażeniem. Żadnego zamieszania, żadnej histerii, żadnego niepotrzebnego pośpiechu – ohne Hast, ohne Rart (bez pośpiechu i bez zwłoki). Obywatele wezwani do czynnej służby znaleźli na miejscu i w środku sprzęt, broń, umundurowanie i prowiant w idealnym porządku. Ponieważ zgodnie z planami francuskiej kwatery głównej mobilizacja miała zakończyć się za 19 dni, Moltke zaplanował swoją mobilizację na 18: wiedział, że to wystarczy, aby teatr działań wojennych znajdował się nie na terytorium Niemiec, ale na terytorium Francji . W rzeczywistości mobilizacja zajęła Francuzom nie 19, ale 21 dni; w ten sposób wykazali wydajność na poziomie 86%. Wydajność Moltkego okazała się nie większa, ale nie mniejsza niż 100%. W jedenaście dni Niemcy zmobilizowali 450 tysięcy żołnierzy; 2 sierpnia stoczona została pierwsza bitwa; 6 sierpnia, tj. 18 dni po rozpoczęciu wojny wybuchła jedna z najkrwawszych bitew całej kampanii. A 2 września, 45 dni po wypowiedzeniu wojny, Napoleon i jego armia zostali pokonani pod Sedanem, schwytani i wywiezieni do Niemiec.

Ponieważ Moltke ulepszył starożytność organizacja wojskowa Ponieważ zrozumiał i wdrożył w życie wszystkie dwanaście zasad produktywności, jego wojny spowodowały mniej ofiar śmiertelnych i obrażeń niż duże amerykańskie przedsiębiorstwa przemysłowe i transportowe, które osiągały mniej więcej taki sam dochód. Historia świata nie zna ani jednego przedsięwzięcia biznesowego, które prowadziłoby się tak dobrze i sprawnie, jak Moltke prowadził swoje wojny.

Kolosalną korzyścią, jaką wyświadczył światu feldmarszałek Moltke, jest to, że on, żołnierz związany tradycjami wojskowymi, mimo to zorganizował armię według nowego typu, typu funkcjonalnego – tego samego, który powinien być zawsze używany w przedsiębiorstw gospodarczych. Ponieważ jedyną szansą powodzenia we wspaniałej grze, którą rozpoczął z Bismarckiem, była najwyższa produktywność, zmuszony był sam zrozumieć wszystkie zasady, na których opierała się ta produktywność. Dokładnie w ten sam sposób został zmuszony do przeprowadzenia jedynego typu organizacji, który pozwala na ich wykorzystanie. A wszystko to odbyło się tak niezauważone, że nawet najbardziej przenikliwi przeciwnicy Moltkego nie dostrzegli w całej armii niemieckiej nic poza tymi samymi hełmami, epoletami, złotymi sznurami i grzechoczącymi szablami, na które od dawna zwykli zwracać uwagę; nikt nie rozumiał, że bez zmiany nazw, bez dotknięcia szeregów i porządków Moltke dla swoich drapieżnych celów zniszczył starą organizację drapieżną i zastąpił ją nową - funkcjonalną, kreatywną, produktywną.

Rozdział II. O typie organizacji, który daje największą produktywność

Odstraszyć koguta z żerdzi: będzie trzepotał skrzydłami niezwykle intensywnie i zupełnie bezproduktywnie. Wręcz przeciwnie, orzeł, który może wzbić się na wysokość przez całe cztery godziny, nie poruszając wcale skrzydłami, działa produktywnie i bez stresu. Prawdziwa produktywność zawsze daje maksymalne rezultaty przy minimalnym wysiłku; wręcz przeciwnie, napięcie daje dość duże rezultaty tylko przy nienormalnie dużym wysiłku. Płatność jednostkowa opiera się na zasadzie napięcia. Wręcz przeciwnie, racjonowanie produkcji i systemy premiowe opierają się na zasadzie produktywności. Różnica między tymi dwoma zasadami jest nie tylko fundamentalna, ale także fizjologiczna. Płatność jednostkowa to powrót do poziomu dzikusa; Racjonowanie produkcji to krok w przyszłość, tak jak pociągi kursujące według z góry ustalonego rozkładu jazdy są krokiem naprzód w porównaniu z podróżowaniem pociągami typu cross-trains i dostarczaniem poczty przez konnych posłańców.

Rozdział III Pierwszą zasadą są precyzyjnie określone ideały lub cele

Życie to rolnictwo. Trzeba znaleźć dobry kawałek żyznej ziemi, zaorać ziemię i uzbroić się w cierpliwość. Zbiór następuje później, a najważniejsze jest zrobione, gdy nie są jeszcze widoczne najmniejsze rezultaty. Herberta Kaufmana

Dla tych, którzy nie wiedzą, do jakiego portu płyną, nie ma tylny wiatr.Seneka

Kiedy powstawała linia kolejowa z Petersburga do Moskwy, inżynierowie przybyli do cesarza Mikołaja I i z szacunkiem zapytali go, dokąd jechać. Cesarz wziął ołówek i linijkę, narysował linię prostą z Petersburga do Moskwy i powiedział: „Oto kierunek dla was, panowie”. A droga kosztowała 337 tysięcy dolarów. za milę, a jest w niej około 400 mil. W Finlandii, gdzie budową nadzorowała grupa doświadczonych inżynierów, kolej kosztowała 23 tysiące dolarów. z mili.

Rozdział IV Drugą zasadą jest zdrowy rozsądek.

Niemiecki rząd celowo zachęca do eksportu umysłu, pracy, światła słonecznego, powietrza i wody. W cukrze i alkoholu nie ma nic poza węglem zebranym z powietrza, tlenem i wodorem ekstrahowanym przez roślinę z wody deszczowej. Światło słoneczne przekształca te pierwiastki w buraki, a grządki dla nich są kopane i odchwaszczane ludzką ręką. Inne ręce, kierując się umysłem, zamieniają te buraki w cukier i alkohol. Dania i Holandia eksportują ropę naftową, która nie wyczerpuje gleby. Francuzi importują jedwab z Azji, wysyłają go do tkalni w Lyonie, a gotowe tkaniny jedwabne eksportują za granicę. Oprócz tego niosą ze sobą wino, które zawiera 87% wody, 10% alkoholu i 0,04% substancji aromatycznych, które nadają winu „bukiet”. Woda i alkohol nic nie zabierają z gleby, ale bukiet nadaje winu taką wartość, że płacą za nie 10 dolarów za funt.

Zasoby naturalne Ameryki są ogromne. Osoba, która wiedziała, jak je znaleźć wcześniej i splądrować szybciej niż inni, wyciągała z nich maksymalny dochód. Tym samym ilość i tonaż stały się dla nas „modą”. Naszym najważniejszym celem stało się posiadanie wystarczającej liczby ludzi i maszyn, aby zwiększyć maksymalny tonaż. Ponieważ wszystkie te wyczyny dokonywano przy pomocy karabinów, tartaków parowych, sprzętu kowbojskiego, ulepszonych pułapek, zaczęliśmy instynktownie przeceniać nie tylko tonaż czy bezwzględne wielkości produkcji, ale także wyposażenie materialne, nie doceniając jednocześnie organizacji.

Kierując się tym instynktem, niemal zawsze gromadzimy za dużo sprzętu, a jednocześnie za mało dbamy o organizację, budując swój biznes nie na szczegółach i pomysłach, ale na masach i bezsensownych agregatach. Daj Amerykaninowi tonę dynamitu i granitową skałę - a będzie szczęśliwy.

Stwórz kreatywną organizację kreatywną, starannie pracuj nad zdrowymi ideałami, a następnie stanowczo je wdrażaj; stale rozważaj każdy nowy proces nie z bezpośredniego, ale z wyższego punktu widzenia, szukaj specjalistycznej wiedzy i kompetentnych porad, gdziekolwiek możesz je znaleźć, utrzymuj wysoką dyscyplinę w organizacji od góry do dołu, buduj każdy biznes na solidnej skale sprawiedliwości - to są główne problemy, których natychmiastowego rozwiązania domaga się zdrowy rozsądek najwyższego rzędu. Ale być może jeszcze trudniej będzie mu uporać się z katastrofami związanymi z nadmiernym wyposażeniem, będącym bezpośrednim skutkiem prymitywnej organizacji przyzwyczajonej do pracy z kolosalnymi zasobami naturalnymi.

Rozdział V. Trzecią zasadą są kompetentne konsultacje.

Wytrwałość jest kluczem do istnienia. Wytrwała walka nieuchronnie prowadzi do sukcesu. Aby osiągnąć rezultaty, nie wystarczy wiedzieć, co i jak robić. Zdolność musi być połączona z energią. Bez młotka gwoździe są bezużyteczne. Wiedzę uzupełnia odwaga. Herberta Kaufmana

W ciągu ostatnich dziesięciu lat chemia poczyniła większy postęp niż przez wszystkie poprzednie stulecia. Pięćdziesiąt lat temu metalurgia była jeszcze w kolebce. W minionym pokoleniu każdy szpital był instytucją pomocniczą dla zmarłych, a lekarz był stałym nosicielem infekcji. W poprzednim pokoleniu żaglowce były regułą, a parowce oceaniczne wyjątkiem, a jeśli chodzi o rolnictwo, było ono prawie na tym samym poziomie, co za czasów Egipcjan i Asyryjczyków. Skoro więc cały ten gigantyczny postęp, którego jesteśmy świadkami, był możliwy tylko dzięki kompetentnej radzie, uważamy, że zasada kompetentnej rady zasługuje na zaliczenie do dwunastu zasad produktywności. Dodajmy, że nie ma obszaru, w którym kompetentne doradztwo byłoby bardziej potrzebne niż w obszarze stosowania pozostałych jedenastu zasad.

Rozdział VI Zasada czwarta – Dyscyplina

Przy prawdziwie racjonalnym zarządzaniu prawie nie ma specjalnych zasad dyscypliny, a jeszcze mniej kar za ich naruszenie. Istnieją jednak standardowe pisemne instrukcje, z których każdy pracownik wie, jaka jest jego rola w ogólnym przedsiębiorstwie, dokładne określenie obowiązków to szybkie, dokładne i pełne rozliczenie wszystkich znaczących działań i wyników, istnieją znormalizowane warunki i ustandaryzowane operacje oraz wreszcie istnieje system nagród za produktywność.

Wysoki ideał prawdziwego pracownika lub pracownika jest niezbędny każdemu organizacje produkcyjne. Nie należy przyjmować żadnego nowicjusza, który nie jest nim pod każdym względem odpowiednia osoba; Na ani jednego pracownika nie można liczyć, jeśli nie kryje się za nim żadna wina. Dyscyplina zaczyna się jeszcze przed zatrudnieniem kandydata. Jej rygor powinien być niemal całkowicie nakierowany na wykluczenie wszelkich elementów nieodpowiednich, tj. wszyscy ludzie, którzy ze względu na zły charakter, złe nawyki aspołeczne, skłonność do niszczenia, lenistwo lub inne wady nie nadają się do członkostwa w wysoce zorganizowanej kolektyw pracy. Każdy kandydat powinien był usłyszeć o ideałach organizacji i praktykach przedsiębiorstwa jeszcze przed zatrudnieniem. Automatyczna dyscyplina, która zasługuje na zaliczenie do zasad produktywności, to nic innego jak podporządkowanie wszystkich pozostałych jedenastu zasad i najściślejsze ich przestrzeganie, tak aby zasady te w żadnym wypadku nie stały się dwunastoma odrębnymi, niepowiązanymi ze sobą zasadami

Żadna z zasad produktywności nie istnieje samodzielnie, ale każda z nich wspiera i wzmacnia wszystkie pozostałe, jednocześnie będąc przez nie wspierana i wzmacniana. Są ze sobą połączone nie jak kamienie sklepienia, gdzie wystarczy usunąć jeden, aby wszystkie się rozsypały, ale jak kamienie całej budowli, gdzie jeśli usuniesz jeden kamień, reszta zostanie osłabiona , ale nadal pozostanie na swoim miejscu.

Rozdział VII Zasada piąta – Sprawiedliwe traktowanie personelu

W praktyce prawdziwa szczerość w związkach jest prawie niemożliwa bez połączenia pewnych cech, które niestety bardzo rzadko można spotkać u tej samej osoby. Te cechy to życzliwość i, co najważniejsze, poczucie sprawiedliwości. Jakkolwiek rzadkie może być takie połączenie, trudności w tym przypadku nie można uznać za nie do pokonania, ponieważ wiele osób awansowanych na stanowiska kierownicze o zupełnie odmiennych cechach posiadało jeden lub drugi z tych niezbędnych elementów. Tutaj możesz połączyć cechy różnych ludzi.

Przy wyborze ludzi do pracy czynniki zewnętrzne, takie jak wykształcenie, siła fizyczna, a nawet dotychczasowe zachowanie, nie są tak ważne. Główną uwagę należy zwrócić na wewnętrzne zdolności i skłonności, na charakter - na to, co ostatecznie definiuje osobę.

Podobnie dokładne testowanie i sprawdzanie, a następnie wybieranie osób, którym powierza się jakąkolwiek pracę, nie jest ani niesprawiedliwe, ani nadmiernie selektywne.

Podobnie jak wszystkie inne zasady produktywności, sprawiedliwe traktowanie pracowników i pracowników musi być znormalizowane, musi pozostawać w harmonii ze wszystkimi pozostałymi jedenastoma zasadami, musi być szczególnym przedmiotem pracy specjalnej, wysoko wykwalifikowanej grupy personelu, korzystającej z pomocy oraz porady szeregu specjalistów: charakterologów, higienistów, fizjologów, psychologów, bakteriologów, ekspertów ds. bezpieczeństwa, inżynierów ciepłownictwa i oświetlenia, ekonomistów, specjalistów ds. wynagrodzeń, księgowych, prawników. Jednym słowem, w tej pracy, jak i w każdej innej, konieczne jest wykorzystanie całego skarbca odpowiedniej wiedzy ludzkiej. Wsparta prawidłową organizacją przedsiębiorstwa, opartą na ideałach i zdrowym rozsądku, rozwijającą się pod wpływem rad kompetentnych specjalistów, upraszczającą jego zadania poprzez natychmiastową eliminację nieodpowiedniego elementu ludzkiego, zasada sprawiedliwości realizowana jest poprzez szybkość, dokładność i pełną księgowość, poprzez racjonowanie, dokładne pisemne instrukcje, szczegółowe harmonogramy i ogólnie wszystko, czego wymaga od przedsiębiorstw dwanaście zasad produktywności.

Rozdział VIII Zasada szósta – Szybka, rzetelna, kompletna, dokładna i stała księgowość.

Po złapaniu rozpalonego do czerwoności pokera dziecko natychmiast otrzymuje informacje, porady, ostrzeżenia i konto. Wszystko to okazuje się dość niezawodne, trwałe, natychmiastowe i kompletne. Dokument księgowy w postaci blizny pozostaje bardzo długo.

Rozliczanie wszystkich szczegółów, w rezultacie rozliczanie całości, każdej pojedynczej pozycji na każdy dzień, wszystkich pozycji w długim okresie czasu, jest jedną z zasad produktywności. Tylko ten, kto bierze pod uwagę wszystkie ilości i wszystkie ceny, który bierze pod uwagę wydajność obu, który bierze pod uwagę wszystkie materiały eksploatacyjne, czy to tonę szyn, czy pół litra ropy, tylko ten, kto bierze pod uwagę czas wydane, stawkę godzinową i produktywność pracy w każdej operacji, biorąc pod uwagę czas pracy i godzinowe koszty eksploatacji maszyn (ponownie dla każdej operacji), tylko on może naprawdę zastosować wszystkie pozostałe zasady i osiągnąć wysoką produktywność. Ten rodzaj rachunkowości jest prostszy, tańszy i łatwiejszy niż inne gatunki pospolite rachunkowości, które są stosowane w naszych dużych przedsiębiorstwach.

Cały system rachunku kosztów i wszystkie formularze z nim związane wywodzą się w bardzo prosty sposób z podanego powyżej podstawowego wzoru. Jednak zakończenie i prezentacja tego systemu za bardzo oddaliłaby nas od naszego głównego tematu – potrzeby rzetelnej, szybkiej, kompletnej i stałej księgowości.

Rozdział IX Zasada siódma – Wysyłka

Dyspozytorzy wydają polecenia konduktorom i operatorom semaforów, regulując w ten sposób ruch pociągu z obu końców. Nawet jeśli konduktor kontroluje pociąg, nawet jeśli rzeczywiście jest on prowadzony przez maszynistę, to i tak od momentu odjazdu aż do momentu przyjazdu cały czas pozostaje on całkowicie w rękach dyspozytora.

Praktyka pokazuje, że nawet nieregularną pracę lepiej jest nadzorować, niż normalizować pracę bez nadzoru. Tutaj sytuacja jest identyczna jak w służbie ruchu, gdzie lepiej odprawić pociągi, nawet jeśli nie są zgodne z rozkładem, niż uruchomić je zgodnie z rozkładem, a potem ich nie odprawić.

Dyspozytorstwo, jak wszystkie inne zasady, jest gałęzią nauk o zarządzaniu, pewną częścią planowania; ale choć oko go rozróżnia, jak oddzielny kamyk z mozaiki, w dotyku powinien być nieuchwytny, jak ten sam kamyk. Najpiękniejszym i doskonałym przykładem kontroli jest dieta zdrowego człowieka, począwszy od momentu włożenia kawałka do ust, a kończąc na odbudowie zniszczonych tkanek wewnętrznych. Świadomie odbieramy jedynie przyjemny smak jedzenia, a cała świetnie zorganizowana dalsza droga, po której każda cząsteczka zjedzonego kawałka dociera do swojego ostatecznego przeznaczenia, pozostaje dla nas niewidoczna.

Rozdział X Zasada ósma – Normy i harmonogramy

Prymitywny akord i akord nie wytrzymują krytyki z fizjologicznego punktu widzenia: stymulują nadmierny stres, zmuszają pracowników do wytężania maksymalnego wysiłku, podczas gdy w rzeczywistości potrzebna jest taka poprawa warunków, która przyniosłaby maksymalne rezultaty, z drugiej strony wręcz przeciwnie, zmniejszone wysiłki.

Opracowanie racjonalnych standardów pracy dla ludzi wymaga oczywiście najdokładniejszego określenia czasu wszystkich operacji; ale w dodatku wymaga to całej umiejętności administratora opracowującego plan, całej wiedzy fizyka, antropologa, fizjologa, psychologa. Wymaga nieograniczonej wiedzy, kierowanej, kierowanej i ożywianej wiarą, niezawodnej i współczującej człowiekowi.

W teraźniejszości już częściowo rozwiązaliśmy, a w przyszłości oczywiście musimy całkowicie rozwiązać główne zadanie ludzkości - zadanie ciągłego zwiększania wyników przy stałym zmniejszaniu włożonego wysiłku.

Rozdział XI Zasada dziewiąta – Normalizacja warunków

Ideał normalizacji warunków nie jest ideałem utopijnym, ale ideałem bezpośrednio praktycznym; Bez ideału selekcja i selekcja tego, co jest potrzebne, jest niemożliwe. Tworząc posąg, grecki rzeźbiarz skopiował rękę z jednego modelu, nogę z drugiego, tułów z trzeciego, głowę z czwartego i cechy tych różnych ludzi połączyły się w jeden ideał, ale w głowie artysty ideał ten musiał poprzedzać pracę, inaczej nie mógłby wybierać modeli.

O wiele łatwiej jest udowodnić zalety warunków normalizacyjnych, niż udowodnić ich piękno. Dowód ten jest szczególnie łatwy w zastosowaniu do małych, natychmiastowych ulepszeń, ponieważ prawie zawsze można znaleźć ilustrujące przykłady takich ulepszeń.

Jakie rezultaty staramy się osiągnąć w życiu indywidualnym, w produkcji fabrycznej, w rozwój narodowy? Czy spędzamy za dużo czasu, czy marnujemy za dużo pieniędzy, czy marnujemy energię? Czy normalizujemy warunki, aby nie marnować czasu, aby nie wyrzucać pieniędzy przez okno, aby wysiłki nie poszły na marne?

Rozdział XII Zasada dziesiąta – Racjonowanie działań

Systematyczny plan pracy rośliny w swoim graficznym przedstawieniu przypomina spłaszczone drzewo. Każdy liść, tj. każda pojedyncza operacja musi odbywać się w zamierzonym miejscu; każda gałąź musi mieć określoną zamierzoną długość, łącząc się w odpowiednim miejscu z dużą gałęzią, a te duże gałęzie muszą z kolei przylegać do głównego pnia w ściśle określonych odstępach. Zdając sobie sprawę z mocy tkwiącej w ziarnie, zdając sobie sprawę z naturalnego ideału drzewa, pień rośnie w górę i na boki; ale jest też przepływ odwrotny - przepływ światła słonecznego i dwutlenku węgla, wychwytywanych przez liście i płynących w kierunku środka, aż do samych korzeni. Działalność fabryczna powinna przebiegać w kierunku ukończony produkt, ale musi być też plan pracy, zaczynając od szacunkowej produkcji i przechodząc od niej do poszczególnych operacji, tj. porusza się w dokładnie przeciwnym kierunku.

Zbudowanie pancernika, zbieranie i składanie części pochodzących z fabryk to jedno, będzie to system losowy. Inną rzeczą jest najpierw opracować plan, przypisać wszystkim częściom określone terminy, określone rozmiary, określone miejsca, określoną produkcję, a następnie stopniowo kompletować i składać wszystkie te części z precyzją i dokładnością zegara. Jest tu taka sama różnica, jak pomiędzy przepływem piasku przez przypadkowy, nieznormalizowany otwór, a dokładnością chronometru. Wartościowych wyników nie osiąga się przez przypadek.

Wzrost efektywności działań bojowych naszej floty, dokonany w ciągu ostatnich pięciu lat, wydaje się największym i być może najważniejszym ze wszystkich naszych sukcesów. Pamiętajcie, ile czasu i pieniędzy kosztowało ludzkość stworzenie turbin parowych i szybkich pociągów, a potem zdajcie sobie sprawę, że nasza flota zwiększyła swoją skuteczność bojową szesnastokrotnie w ciągu pięciu lat. Jest rzeczą oczywistą, że tak ogromny wzrost produktywności można sobie wyobrazić jedynie w oparciu o konsekwentne stosowanie wszystkich jej zasad, wszystkich dwunastu bez ani jednego wyjątku. Tutaj są ideały, zdrowy rozsądek, kompetentna rada, dyscyplina i sprawiedliwość, dokładna, szybka księgowość i harmonogramy (harmonogram strzelania na 10 000 jardów) i wysyłka (10-12 ciężkich pocisków na minutę) i normalizacja warunków i racjonowania działań (popartych ustawicznym i ciągłym szkoleniem zbiorowym) oraz najdokładniejszą pisemną instrukcją wskazującą, jak zaoszczędzić jedną piątą sekundy i wreszcie najbardziej atrakcyjną - nagrodą produktywności, ukoronowaniem sukcesu osiągnięty zarówno poprzez nagrodę pieniężną, jak i honor. A gdy te same zasady zastosuje się nie tylko do skutecznego ostrzału artyleryjskiego, ale także do najbardziej prozaicznych, ale zarazem najważniejszych operacji, jak ogrzanie statku czy załadunek węgla węglem (rekordowy średni wskaźnik załadunku przy opłynięciu świat wzrósł na niektórych statkach z 30 do 360 t/godz.); gdy obowiązują te same zasady naprawy bieżące maszyny okrętowe, wyprodukowane przez sam statek, bez wchodzenia do doków - wtedy staje się jasne, że wysoka produktywność nie wymaga ani dużych wydatków, ani dużej straty czasu, a jedynie wymaga odpowiedniej instalacji i organizacji.

Planowanie jest korzystne, podobnie jak stosowanie wszystkich ogólnych zasad produktywności. Racjonowanie działań jest jednak zasadą, która najgłośniej niż wszystkie inne wzywa do indywidualności człowieka, robotnika. W stosunku do pracowników ideały są bierne, zdrowy rozsądek jest bierny, planowanie jest bierne na wszystkich swoich etapach, ale dobre, ujednolicone wykonanie daje pracownikowi osobistą radość, daje mu całe bogactwo aktywnego przejawu sił osobistych.

Nie wahajmy się, bo nie każdy nowa operacja Od razu udaje nam się normalizować. Nie da się ujednolicić wszystkich wypraw posłańców, ujednolicić wszystkich bitew morskich. Można jednak zainspirować zarówno posłańca, jak i admirała, aby w każdym przypadku i w każdych warunkach każdy zrobił wszystko, co w jego mocy; można je szkolić, dawać im niezbędną wiedzę, pomoc, nagradzaj wyniki. A jeśli zrobimy to nie tylko z posłańcem i admirałem, ale ze wszystkimi innymi pracownikami, to nawet jeśli nie moglibyśmy uczyć i przekwalifikowywać ludzi do każdej przypadkowej operacji, wciąż możemy być pewni, że wszystkie niepotrzebne straty czasu zostaną zostać wyeliminowane, a energia nigdy nie będzie marnowana.

Rozdział XIII Zasada jedenasta – Pisemne instrukcje standardowe.

Produktywność we wszystkich sprawach ludzkich nie pojawia się wtedy, gdy stąpamy po wodzie po brzegu, ale wtedy, gdy rzucimy się do wody i uparcie podążamy w stronę przeciwnego brzegu.

O ogromnych sukcesach pisałem już powyżej Marynarka Amerykańska, powstały w wyniku racjonowania ognia artyleryjskiego. Wszystkie sukcesy floty zapisywane są w grubej księdze instrukcji i projektów udoskonaleń. Książka ta zawiera wszystkie najwyższe współczesne techniki artyleryjskie, przedstawione w formie solidnych, standardowych pisemnych instrukcji; jednak instrukcje te są nieustannie bombardowane całą masą nowych propozycji, a wszystkie propozycje, niezależnie od tego, jak absurdalne mogą się czasem wydawać, są starannie brane pod uwagę, przetwarzane i publikowane w celu zwrócenia uwagi wszystkich zainteresowanych osób.

Aby produkcja czy jakiekolwiek inne przedsięwzięcie rzeczywiście ruszyło do przodu, należy nie tylko uwzględnić wszystkie sukcesy, ale także starannie i systematycznie utrwalać je na piśmie. W każdej fabryce, w każdej instytucji istnieje wiele powszechnych technik, które stały się częścią ciągłej praktyki i zakorzeniają się coraz głębiej. Jest to prawo zwyczajowe, niepisane, rozumiane i interpretowane przez wszystkich zainteresowanych w sposób całkowicie arbitralny. Dość często wszystkie tradycje skupiają się w głowie jakiegoś starego pracownika, który przekazuje je nowym.

Praca nad zastosowaniem wszystkich wymienionych już dziesięciu zasad produktywności może i musi być zapisana na piśmie, zredukowana do solidnych standardowych instrukcji, aby każdy pracownik przedsiębiorstwa rozumiał całą organizację jako całość i swoje w niej miejsce. Ale w wielu fabrykach nie ma pisemnych instrukcji, z wyjątkiem drobnych, pomocniczych „przepisów wewnętrznych”, podanych w niedopuszczalnie niegrzecznej formie i zawsze kończących się groźbą kalkulacji.

Rozdział XIV Zasada dwunasta – Nagroda za wyniki

Ludzkość od wielu lat szuka odpowiedzi na pytanie: jaka jest różnica między żywymi a umarłymi? Wszystko, co reaguje na nagrody za wyniki, żyje; wszystko, co nie reaguje na taką nagrodę, jest martwe, nieożywione.

Na tym polega zasadnicza różnica pomiędzy ruchem kropli wody, która zgodnie z prawem grawitacji schodzi ze szczytu góry aż do morza, a wzrostem sosny, która z całych sił wyciąga się w górę, aby się tam dostać. do światła słonecznego niezbędnego do życia. Darwin udowodnił, że życie jest zachowywane i rozwija się poprzez przetrwanie najlepiej przystosowanych, najbardziej produktywnych oraz poprzez dobór naturalny, tj. za pomocą doboru płciowego przekazywane są potomstwu Cechy indywidulane przystosowane, produktywne, przeżywające jednostki. Naturze zarzuca się, że troszczy się jedynie o gatunek, a nie o jednostkę; w rzeczywistości jednak kształtuje zarówno jednostki, jak i gatunki w sposób całkowicie bezstronny, oferując i faktycznie dając wszystkim wysoką nagrodę za produktywność. Śmierć i zniszczenie nieustannie czekają na każdego człowieka, każdą rasę, ale nagroda za produktywność nieustannie oddala nas od strefy zagrożenia. Zniszcz zachętę do nagrody za wyniki, a życie indywidualne i gatunkowe ustanie na zawsze na Ziemi.

Możemy się tylko śmiać z tych, którzy w swojej niewiedzy próbują wyeliminować zasadę nagradzania za produktywność, wypędzić ją ze spraw ludzkich. A jednak człowiek – ten sam człowiek, który osiągnął swoje człowieczeństwo tylko dzięki tej zasadzie, tylko dzięki wysokiej nagrodzie za produktywność – jednak ten człowiek nie raz odwracał się plecami do światła i wracał w ciemność, nieraz zapominał o zasada, według której został stworzony, nie raz zapominał, że zasada ta jest wieczna i obiecuje jeszcze wyższe nagrody w przyszłości. Niejednokrotnie starał się zachować dla siebie to, co otrzymał, starał się zapewnić sobie tę własność, nie pozwalając, aby inni ją widzieli. Przez cały czas księża i duchowni, którzy mieli możliwość przeczytania kilku stron otwarta książka natura, natychmiast uczyniła tę wiedzę tajemnicą i próbowała zamknąć cenną księgę.

Aby zapewnić pracownikom godziwe wynagrodzenie za produktywność, należy z wyprzedzeniem ustalić dokładne odpowiedniki pracy. Nie jest tak ważne, jak wysoki będzie ekwiwalent pracy, czyli jednostka pracy: ważna jest zasada. Pracodawcy i pracownicy mogą uzgodnić minimalne wynagrodzenie za maksymalny dzień pracy, nie ma potrzeby sprzeciwu; w każdym razie jednak płaca dzienna powinna odpowiadać całkowicie określonemu i dokładnie obliczonemu ekwiwalentowi pracy.

System pracy akordowej opiera się na fałszywej i szkodliwej zasadzie i dlatego jest narzędziem zbyt prymitywnym i niezadowalającym. Czas potrzebny na daną operację różni się w zależności od ogólnych warunków produkcji, stanu maszyn, jakości narzędzi, twardości obrabianego materiału i liczby zamawianych sztuk produktu i wreszcie z doświadczeniem, siłą i umiejętnościami wykonawców.

System płacy akordowej mógłby być tolerowany do pewnego stopnia tylko wtedy, gdyby stawki opierały się na starannie, dokładnie i bezstronnie obliczonych standardach czasu trwania operacji, gdyby pracownik miał gwarantowaną stawkę godzinową w przypadku braku pracy.

System podziału zysków również nie odpowiada zasadzie nagradzania wyników. Koszt produkcji składa się z aż 18 artykułów, a pracownik ma bezpośredni wpływ tylko na jeden z nich, a mianowicie na czas i jakość pracy. Jeśli chodzi o pozostałe 17 artykułów, administracja jest za nie częściowo odpowiedzialna, ale częściowo nie podlegają one wpływowi żadnej administracji, a tym bardziej pracowników; taka jest na przykład cena materiałów. Tymczasem to właśnie te pozycje stanowią największą część kosztów.

Uczciwość wymaga bezpośredniego związku między nagrodami za wyniki a jakością wyników. Ponieważ zysk zależy głównie od szeregu przyczyn niezależnych od pracownika, istnieje system, w którym każdy pracownik, dobry czy zły, otrzymuje na koniec roku niezależną od niego podwyżkę z tego zysku, odliczaną proporcjonalnie do jego wynagrodzenia, np. system jest absurdalny, chociaż wskazuje na hojność pracodawcy.

Ideały tego bardzo wąskiego i wyspecjalizowanego zastosowania zasady nagrody za wyniki są zatem sformułowane w następujący sposób:

1. Gwarantowana stawka godzinowa.

2. Minimalna produktywność, której nieosiągnięcie oznacza, że pracownik nie nadaje się do tej pracy i należy go przeszkolić lub przenieść w inne miejsce.

3. Progresywna premia za wyniki zaczynająca się od tak niskiego poziomu, że nieotrzymanie premii jest niewybaczalne.

4. Standard ogólnego działania ustalony na podstawie szczegółowych i dokładnych badań, w tym badań czasu i ruchu.

5. Dla każdej operacji istnieje pewna norma czasu trwania, norma wywołująca radosny przypływ, tj. stojąc pośrodku pomiędzy przytłaczającą powolnością a zbyt uciążliwą szybkością.

6. Standardy czasu trwania każdej operacji powinny się różnić w zależności od maszyn, warunków i osobowości wykonawcy; dlatego harmonogramy muszą być zindywidualizowane.

7. Wyznaczenie średniej produktywności każdego pojedynczego pracownika dla wszystkich operacji wykonywanych przez niego w długim okresie.

8. Stały okresowy przegląd standardów i cen, dostosowujący je do zmieniających się warunków. Wymóg ten jest ważny i konieczny. Jeśli zmieniające się warunki wymagają od pracowników doskonalenia swoich umiejętności lub zwiększenia wysiłków, wówczas należy również podnieść płace. Normy dotyczące czasu trwania operacji nie mają nic wspólnego ze stawkami. Należy je przeglądać i zmieniać nie po to, aby w ten czy inny sposób wpłynąć na płace, ale po to, aby stale, niezależnie od zmieniających się warunków, pozostawały dokładne. Dla pieszego będzie jeden standard, dla rowerzysty inny, a dla kierowcy trzeci. To nieuniknione.

9. Pracownik musi być w stanie wykonać operację nie dokładnie w standardowym czasie, ale nieco wcześniej lub nieco później, w określonej strefie standardowej. Jeśli normalny czas trwania nie wydaje mu się odpowiedni, powinien móc ograniczyć się do stawki godzinowej i zapewnić niską produktywność. Takie zachowanie znacznie podniesie koszty produkcji, a pracodawca będzie musiał we własnym interesie znormalizować fizyczne lub psychiczne warunki pracy, aby pomóc pracownikowi w osiągnięciu pełnego standardu. Produktywność determinuje 9 z 18 elementów kosztu (mamy na myśli ilościową i jakościową produktywność materiałów, robocizny i stałych kosztów ogólnych). Praktyka pokazała, że nagrody za produktywność należy liczyć nie tylko na podstawie szybkości pracy, ale także wszystkich innych rodzajów produktywności. System wynagradzania jest na tyle elastyczny, że równie wygodnie można go zastosować do pojedynczych operacji, które zajmują zaledwie kilka minut, do całej pracy pojedynczej osoby w długim okresie czasu, jak i do całej pracy warsztatu czy nawet fabryki .

Nagradzanie wyników wykracza poza premie pieniężne. Nagroda pieniężna jest tylko jednym z niezliczonych przejawów tej zasady.

Aby osiągnąć maksymalne rezultaty i towarzyszyć jej zdrowy, radosny wzrost, wszelka ludzka praca wymaga spełnienia trzech warunków.

1. Praca powinna sprawiać przyjemność; to nie powinna być ciężka praca, ale gra. Człowiek musi pracować tak, jak chłopiec uczy się jeździć na rowerze lub łyżwach, jak dziewczyna uczy się tańczyć, itp starzec ucząc się grać w golfa jak kierowca nabierający prędkości.

2. Każda praca powinna mieć określony cel, nie być ciężarem nieokreślonym, nieskończonym, lecz wymagać takich a takich rezultatów w takim a takim czasie. Nie możemy znieść ani niekończącego się dnia, ani niekończącej się nocy; jednocześnie nas tłumią i irytują, jak zawsze dobra pogoda, zawsze spokojne morze. Człowiek potrzebuje ciągłych zmian, potrzebuje deszczu i huraganu, ale tylko po to, aby na koniec przejścia czekał na niego obóz, ognisko i obiad. Niewprawnej osobie bardzo trudno jest wstrzymać oddech na całą minutę, ale gdy tylko postawi sobie jakiś cel, zbiera się w sobie” i od pierwszej lekcji uczy się nie oddychać przez półtorej minuty , dwie, trzy, a nawet cztery minuty. On, jak mówią sportowcy, nabiera „klasy”.

3. „Klasa” to ostatnia rzecz, która jest potrzebna do łatwej, pełnej wdzięku i przyjemnej pracy. Porównaj doświadczonego łyżwiarza szybkiego z początkującym; porównaj ruchy dobrego jeźdźca lub rowerzysty, napinającego być może nie więcej niż jeden mięsień na raz, z desperackimi wysiłkami początkującego. Na koniec porównaj łatwość zawodowego żonglera z niezdarnością amatora.

Rozdział XV Stosowanie zasad produktywności do rozliczania i eliminacji odpadów

Zawsze byli ludzie sukcesu. Aleksander Wielki, Cezar, Atila, Czyngis-chan, Karol Wielki, Timur, Hideyoshi, Napoleon - wszyscy są wielkimi zdobywcami i twórcami królestw. Wszyscy ci ludzie, choć nieświadomie, choć częściowo, nadal stosowali pewne zasady produktywności. Ale wszystkie dzieła tych ludzi, z możliwym wyjątkiem Hideyoshiego, charakteryzują się kolosalnymi zniszczeniami i kolosalnymi stratami. Czyngis-chanowi przypisuje się zniszczenie i śmierć 6 milionów ludzi.

Ale wszyscy, nawet będąc największymi niszczycielami, mieli pewne ideały, a czasem nawet bardzo wzniosłe. Wcielili te ideały w życie, ale ich celem nie było wyeliminowanie marnotrawstwa.

Zasady produktywności inspirowane są właśnie ideałem eliminacji odpadów – ogólnie wszelkich odpadów, które ostatecznie prowadzą do odpadów.

Bardzo możliwe, że eliminacja wszelkich strat to utopijny ideał, niemożliwy do zrealizowania na naszej planecie. Ale jakakolwiek redukcja tych strat już daje nam ogromną nagrodę.

Ideałem dwunastu zasad produktywności jest eliminacja marnotrawstwa i w tym celu zostały one sformułowane. W jakim konkretnym biznesie eliminacja strat nie ma fundamentalnego znaczenia.

Jeśli jednak da się podzielić wszystkie systemy i metody na kilka: dziesięć, dwanaście, piętnaście grup, jeśli uda się wykazać, że wszystkie z całym swoim możliwe opcje wyznaczają tylko kilka zasad, to świadomy pracownik może na podstawie tych zasad dowiedzieć się, które systemy i urządzenia są dla niego wygodne, na przykład do osiągnięcia określonych ideałów, lub które z nich dadzą mu naprawdę dokładne, niezawodne i kompletne konto.

Sprawdzenie produktywności fabryki lub zakładu zawsze nie jest trudne, ponieważ nieproduktywność wynika tylko z dwóch powodów: albo administracja nie zna zasad produktywności, albo je zaniedbuje. Jeżeli zasady wydajności nie są stosowane, wówczas wysoka wydajność nie jest możliwa; podobnie jest to niemożliwe w przypadku, gdy są one jedynie rozpoznane teoretycznie, a nie zweryfikowane w praktyce. Jedną z największych zalet zasad wydajności jest to, że dają nam potężne narzędzie do testowania wydajności.

Jeżeli zbadaliśmy fabrykę i stwierdziliśmy, że pracuje ona bezproduktywnie, to przede wszystkim należy dokładnie ustalić faktyczny stan rzeczy. Następnie konieczne jest opracowanie standardów, a następnie naleganie na ścisłe stosowanie zasad, a to po pierwsze w celu sprawdzenia administracji, a po drugie w celu zarządzania przedsiębiorstwem: wiemy z całą pewnością, że jeśli te zasady są stosowane odważnie i przez osobę posiadającą wiedzę, wówczas ustalone normy nieuchronnie zostaną w pełni wdrożone. Oczywiście na świecie nie ma norm absolutnych i ostatecznych. Stawki początkowe są zawsze bardzo niskie i łatwe do osiągnięcia.

Franklin opracował dla siebie trzynaście zasad małych cnót codziennych. Zasady te to: powściągliwość, cisza, porządek, determinacja, oszczędność, aktywność, szczerość, sprawiedliwość, umiar, czystość, spokój, czystość i skromność. Co tydzień przyjmował dla siebie jedną z tych cnót i przez cały tydzień wytrwale ją praktykował, aby wyrobić sobie nawyk. Co trzy miesiące poświęcał cały tydzień wszystkim cnotom, tak że w sumie na każdą z nich przypadały cztery tygodnie w roku. W ten sposób utrzymywał się przez wiele lat z rzędu. I absurdalny, ekscentryczny młody Franklin, który pokłócił się z żoną za to, że podała mu mleko nie w glinianym kubku, a w porcelanowej filiżance, a w dodatku nie cyną, a srebrną łyżeczką, ten ekscentryk stał się światem mąż stanu, który zasłużył na szacunek Brytyjczyków, podziw Francuzów i wdzięczność Amerykanów. W ten sam sposób należy zastosować i ponownie zastosować wszystkie zasady produktywności.

Materiał został przygotowany w ramach programu szkoleniowego dla pracowników firmy Doubletrade. Podczas ponownego drukowania podaj link do wymagany.

Wysłane przez: // //