Szukaj

Nowe refleksje na temat zarządzania Isaaca Adizesa. Recenzje książki „Nowe refleksje na temat zarządzania” Isaaca Adizesa. Ta książka dobrze się uzupełnia

Napisano: „Dedykowane Germanowi Grefowi, prezesowi i prezesowi zarządu Sbierbanku Rosji”.

Ale tutaj nawet nie mówimy o Grefie, ale o – „niespodziance” – tłumaczeniu imienia. Tak, tak, to ta sama historia. W oryginale brzmi to jak Insights on Management. Wnikliwość to trudne słowo dla tłumacza. Wniosek? Wgląd? Wgląd? Przypuszczenie? Owoc intuicji? Głębokie rozumienie? Szczerze mówiąc, nie wiem, która opcja jest najlepsza. Prawdopodobnie dlatego kalka „wgląd” trafiła do języka rosyjskiego.
Ale nie myśli. Z pewnością nie jest to kwestia drugiej myśli.

A więc to ważne, bo to nie jest książka z refleksjami, to są spostrzeżenia – krótkie notatki o zarządzaniu. Cóż, Gref najwyraźniej pojawił się tutaj nie bez powodu – wiele tematów poświęconych jest doświadczeniom w pracy z klientami z Rosji.

Pracując z klientem rosyjskim doświadczyłem sytuacji podobnej do tej, która pojawiła się czterdzieści lat temu podczas przygotowywania projektu dla Ministra Zdrowia Ghany. W Rosji opracowywałem dla klienta strukturę organizacji regionalnej z oddziałami w siedemnastu regionach kraju.
Kiedy zaproponowałem konstrukcję dla Regionu A, klient sprzeciwił się, że ta konstrukcja nie będzie odpowiednia dla Regionu B. Kiedy rozważał konstrukcję dla Regionu B, zaczął się martwić, że jest ona przeciwwskazana dla Regionu A. Wtedy dotarło do mnie: klient próbował znaleźć strukturę, która od razu pasowałaby do wszystkich regionów. Ot, dziedzictwo Związku Radzieckiego, gdzie we wszystkim szukano jednolitości.
Skąd bierze się ta miłość do jednolitości?
Gdzie leży źródło tego uprzedzenia w kulturze organizacyjnej?
I wtedy przypomniałem sobie, że czterdzieści lat temu przeżyłem coś podobnego w Ghanie. Brytyjscy imperialiści stworzyli kiedyś jednolitą strukturę Usługi publiczne dla wszystkich swoich kolonii - dla ułatwienia kontroli. W epoce kolonialnej, gdy urzędnika szkolono do pracy w koloniach, nie miało znaczenia, dokąd został wysłany – wszystkie misje brytyjskie i misje kolonialne organizacje publiczne były ułożone identycznie.
Związek Radziecki najwyraźniej stosował podobną praktykę – monotonię – jako narzędzie maksymalnej kontroli ze strony Kremla.
Tworząc struktury oddziałowe dla rosyjskiego klienta, starałem się go przekonać, że każde terytorium można zorganizować w sposób optymalny dla niego. Odległości są różne, występują trudności w komunikacji. Wiele rosyjskich miast nie ma bezpośrednich lotów do Moskwy. Trzeba lecieć z przesiadką. (A Moskwa jest centrum Rosji w wielu znaczeniach tego słowa.)
Wiceprezes Oddziałów był niezwykle zaniepokojony wykorzystaniem różnych konstrukcji, dlatego zadałem sobie pytanie: dlaczego na Zachodzie, w warunkach gospodarka rynkowa, czy czujemy się komfortowo w różnorodności?
Myślę, że w społeczeństwo kapitalistyczne wynik jest ważniejszy niż kontrola. Mierząc rezultaty pracy oddziału, jesteśmy gotowi znieść jego pragnienie odróżnienia się od innych, jeśli prowadzi to do najlepsze wyniki. I nie ma dla nas znaczenia, w jaki sposób tego dokonuje (oczywiście w ramach prawa i moralności).

Tematy są wściekłe, zjadliwe, a czasem bardzo na temat.) Adizes nikogo nie oszczędza.

Szkoły biznesu to bagno, na którym hodowane są komary malaryczne.
Uważam, że próby zaszczepienia świadomości społecznej dojrzałym liderom biznesu są daremne. Po roku nauczania, że najważniejszym celem i podstawą naliczania zachęt jest zysk, uzupełniony naturalną chęcią wzbogacenia się, rozwijanie świadomości społecznej jest tak samo bezcelowe, jak leczenie raka aspiryną. Może to chwilowo uśmierzyć ból (czyli poczucie winy), ale nie powstrzyma zniszczenia.
Teoretycznie kierownictwo organizacjami powinno przy podejmowaniu decyzji brać pod uwagę interesy wszystkich interesariuszy. Nie można ignorować aspiracji społeczeństwa, pracowników i potrzeby ochrony środowiska.
Ale w praktyce, jeśli konkurenci otrzymają większy zysk menedżer może stracić stanowisko.
Jeśli zaś chodzi o hipotezę, że firmy społecznie odpowiedzialne zarabiają więcej – być może jest to prawda, choć należy pamiętać, że i tutaj świadomość społeczna uzasadniona jest motywem zysku.
Powiesz, że odpowiedzialne firmy działają charytatywnie. Uważam za ironię losu, że na przykład Coca-Cola płaci stypendium za nauczanie odpowiedzialności społecznej w szkole biznesu. W końcu ta firma karmi miliony ludzi cukrem, który niszczy nasze zdrowie. To samo tyczy się McDonald’s i KFC.
To wszystko są liście figowe.
Potrzebna jest nowa teoria zarządzania i ekonomii, uzasadniająca inne zadania, w których zysk nie jest celem, ale produktem ubocznym jego osiągnięcia.

Adizes jest przerażony naszym podejściem do biznesu.

Ale inni też to rozumieją, nie martw się.)

Oczywiście Adizes koncentruje się na swojej teorii zarządzania, która opiera się na dwóch filarach: klasyfikacji PAEI i koncentracji na kliencie. Nie możesz go za to winić, a dlaczego miałbyś to zrobić? Normalne podejście systemowe.

Jak zostać dobrym liderem? Wyobraź sobie rodzinę. Trudno jest wychowywać dziecko samotnie, prawda? Dzieci potrzebują rodziny - ojca i matki, energii męskiej i żeńskiej, uzupełniających się.
Rozwój firmy jest jak tworzenie rodziny. Potrzebujemy zespołu, którego członkowie uzupełniają się. Nie da się przewodzić w izolacji. Dlatego dyktatorzy niszczą kraje. Demokracja jest lepsza. Więc kim on jest? dobry lider? To ktoś, kto chce współpracować z ludźmi o odmiennych poglądach. Lider nie powinien bać się różnic, unikać róż zamiast cierni. Różnice mogą Cię wiele nauczyć, jeśli będziesz ich słuchać i nie będziesz się ich bać. Wymaga to wzajemnego szacunku i zaufania. Członkowie zespołu powinni być jak palce na dłoni – inni, ale współpracujący. Są razem nie pomimo sprzeczności, ale dzięki różnicom. Kiedy jesteśmy inni, uczymy się od siebie nawzajem. Nasze różnice czynią nas silniejszymi.
Czy budzisz szacunek i zaufanie? Czy wiesz jak pracować z ludźmi? Jeśli tak, możesz zostać liderem przyszłości. Dyplom i wiedza specjalistyczna nie są wymagane. Jeśli myślisz, że wiesz wszystko i potrafisz przewidzieć przyszłość, to masz kłopoty.

Podsumowując: zwykła książka Adizesa, nic złego, nic wybitnego.

Izaaka Adizesa. Nowe przemyślenia na temat zarządzania. – M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2016. – 208 s.

Pobierz streszczenie ( streszczenie) w formacie lub

Część I: Szkolenie z zarządzania

Najlepsze kursy zarządzania: gdzie i jak. Nie sądzę, że Uniwersytet Harvarda oferuje najlepszy program na szkoleniach menedżerskich. Możesz zapytać, który program szkoleniowy z zakresu zarządzania uważam za najlepszy. Moja odpowiedź może Cię zaskoczyć. Idealnym miejscem do rozwijania umiejętności menadżerskich jest... zwykła restauracja. Jeśli uda Ci się zarządzać takim biznesem, możesz zrobić wszystko (ciekawe, że Michaił Rybakow, autor książki, również używa przykładu restauracji). Nie ma wiceprezesów ani zarządu, który rozwiązywałby problemy za ciebie. wszystkie decyzje podejmujesz sam i jesteś odpowiedzialny za ich konsekwencje. Trzeba zauważać, myśleć, oceniać i podejmować decyzje w każdym aspekcie przywództwa.

Krytyka nowoczesne metody szkolenie w zakresie ogólnych umiejętności menedżerskich. Doświadczenie pokazuje, że szkolenia menedżerskie dla osób, którym powierzono zadanie integracji wszystkich funkcji zarządczych, czyli dyrektorów firm, nie przynoszą niezbędnych rezultatów.

Programy kształcenia menedżerskiego opierają się niemal wyłącznie na dyscyplinach funkcjonalnych. Absolwentów szkół biznesu zachęcamy do samodzielnego doskonalenia umiejętności integracji w sytuacji bojowej. To nie jest proste. To nie jest właściwe.

Istniejące programy przygotowania i rozwoju przyszłych liderów skupiają się na indywidualne działania. I z moich obserwacji wynika, że nie ma menedżerów, którzy w pojedynkę byliby w stanie wykonać wszystkie zadania zarządcze. Programy nauczania raczej faworyzują indywidualizm i konkurencję niż współpracę.

Rolą najwyższej kadry zarządzającej (liderów firm) jest skuteczne wykorzystywanie szans i radzenie sobie z zagrożeniami: podejmowanie decyzji i ich wdrażanie.

Doświadczenie pokazuje, że nie da się znaleźć i wyszkolić jednej osoby, niezależnie od tego, kim ona jest, na lidera włączającego. Proces zarządzania wymaga uzupełniającego się zespołu składającego się z menedżerów o różnych stylach zarządzania. W każdym uzupełniającym się zespole będą konflikty. Nie znam szkół biznesu, które uczyłyby, jak zamienić destrukcyjny konflikt w konstruktywny.

Niestety w edukacji menedżerskiej konflikt jest postrzegany jako zjawisko negatywne, a nie zjawisko naturalne powstające w wyniku ciągłych zmian. Próbując eliminować konflikty ze względu na ich potencjalną szkodliwość, staramy się zatrzymać zmiany. Zachęcamy do biurokracji. Musimy czerpać korzyści z konfliktów, a nie próbować je eliminować.

Należy także wdrożyć rozwiązania zmieniające. Jestem przekonany, że edukacja menedżerska nie uczy wdrażania.

Zarządzanie ogólne zajmuje się złożonymi problemami jakościowymi (a nie ilościowymi). Trudno jest badać, stosując popularne w naukach przyrodniczych metody analizy ilościowej. Z czasem ogólne kierownictwo został usunięty z programu edukacyjnego jako dyscyplina nienaukowa. Koncentruje się na metody ilościowe badania doprowadziły do zastąpienia edukacji menedżerskiej behawioryzmem.

Koncentracja na zysku powoduje stronniczość w edukacji menedżerskiej. Dlaczego to jest złe? Problem w tym, że w swojej niepohamowanej pogoni za zyskiem niszczymy środowisko. Polegając na komputerach, tracimy pierwiastek ludzki niezbędny do skutecznego kierowania organizacjami.

Co jest nie tak ze szkołami biznesu? Dążenie do zysku jako cel i cel istnienia firmy usprawiedliwia chciwość. Bez tego zysk przestaje być atrakcyjnym celem i zachętą. Ktoś zapyta: „I co z tego?” Aby osiągnąć zysk, firmy muszą sztucznie kreować potrzeby konsumentów w celu zwiększenia sprzedaży. W rezultacie producenci osiągają zysk, ale środowisko jest coraz bardziej niszczona.

Walczymy w wojnach i poświęcamy życie naszych synów, aby rzekomo zaprowadzić demokrację w odległych krajach, jednocześnie twierdząc, że najlepszą formą przywództwa organizacyjnego jest życzliwa dyktatura. Uważam, że obecny system stwarza niekorzystne skutki uboczne. Pogoń za zyskiem jako najwyższym celem jest siłą dezintegrującą, która szkodzi nam, a zwłaszcza przyszłym pokoleniom.

Część druga. Podejmować decyzje

Podejmowanie i wdrażanie decyzji: czego możemy się nauczyć. Dion Freedland jest biznesmenem z Republiki Południowej Afryki. Jakieś trzydzieści lat temu był moim klientem. A potem stał się bliskim przyjacielem. Obserwowałem, jak negocjuje, pracuje z pracownikami i odpoczywa z rodziną. Po tylu latach znajomości zdałem sobie sprawę, że mogę się od niego wiele nauczyć. Jego motto brzmi: „Po co tracić czas na bolesne myśli? Problemy należy albo rozwiązać, albo o nich zapomnieć.”

Wyjątkowość Diona polega na tym, że swoje decyzje realizuje całkowicie, szybko i praktycznie bez wysiłku. Mówią, że ten sam charakter ma George Soros, słynny biznesmen i inwestor. W swojej książce Soros o Sorosie: przed zmianami pisze, że tajemnica jego sukcesu tkwi w umiejętności rozpoznawania i poprawiania własnych błędów szybciej niż większość ludzi.

Diagnoza kontra leczenie. Z mojego doświadczenia wynika, że często popełniamy błąd zakładając, że diagnoza determinuje możliwości leczenia. Powiedzmy, że boli Cię głowa. diagnoza - ból głowy. Leczenie polega na zażyciu pigułki na ból głowy. Ale pigułka nie leczy. łagodzi ból. Przyczyna choroby pozostaje. Zgodnie z metodologią PAEI, jeśli zostanie zdiagnozowany problem z integracją, niekoniecznie zostanie on skorygowany poprzez zwiększenie integracji. W programach doskonalenia organizacji stosujących metodę Adizesa zaleca się rozwiązanie problemu dezintegracji poprzez zwiększenie administracji (A), a nie integracji (I).

Gdzie możliwe są błędy? Menedżer potrafi zdiagnozować problem w firmie i ustalić, że jego źródłem jest konkretny pracownik. Jednak decyzja o zwolnieniu go może zakończyć się niepowodzeniem, jeśli nie nadejdzie odpowiedni czas. Rozwiązanie musi spełniać cztery obowiązkowe wymagania. wybrany kurs może być poprawny, ale metoda jest zbyt prymitywna, czas jest nieodpowiedni, a do jego realizacji przydzielana jest niewłaściwa osoba. Samo wdrożenie rozwiązania może być wyzwaniem. Dobry menedżer Nie czeka, aż pojawią się problemy, tylko przeprowadza diagnostykę. Podejmuje decyzje. Monitoruje ich realizację. Awaria może wystąpić na każdym etapie. Dlatego wymagana jest korekta (bardzo zgodna z cyklem PDCA – planuj, wykonaj, sprawdź, działaj; patrz na przykład).

Co poszło nie tak? Jak możemy nauczyć się uczyć na błędach, aby ich nie powtarzać? Przede wszystkim musisz zrozumieć, że każdy świadomy czyn składa się z dwóch elementów: podjęcia decyzji i jej wdrożenia. Prowadzi to do pytania: co było nie tak – sama decyzja, czy jej wykonanie? Analizujemy proces, w trakcie którego podjęto błędną decyzję, aby następnym razem móc podejść do problemu inaczej. Czy w podejmowanie decyzji zaangażowani byli odpowiedni ludzie? Jak to przyjęli? Czy przed podjęciem decyzji doszło do konstruktywnej wymiany pomysłów? czy wszystkie ważne informacje zostały wzięte pod uwagę? Czy rozważono zalety i wady innych opcji?

Niezbędna jest także analiza wdrożenia. Być może ktoś w zespole nie sprostał swoim obowiązkom. Kto? Dlaczego? Czy był to odpowiedni moment na wdrożenie? Czy na zespół nie nałożono zbyt dużego obciążenia? czy wręcz przeciwnie, zadanie wydawało się zbyt łatwe i niedoceniano jego wagi?

I jaką lekcję należy wyciągnąć, jeśli analiza wykaże, że decyzja była słuszna, a jej realizacja bezbłędna? To przyznanie się do oczywistości: nie jesteśmy w stanie kontrolować wszystkich zmiennych w życiu. Pomimo naszych najlepszych starań, wydarzenia nie zawsze toczą się zgodnie z naszym scenariuszem. Musimy nauczyć się akceptować granice własne możliwości. Walcz ze swoją dumą – życie nieustannie uczy nas tej lekcji.

Czyj to problem? Załóżmy, że John Smith przez długi czas osiąga słabe wyniki. To jest problem. O tym musi zadecydować lider – David Johnson. Zatem David jest częścią problemu. Co on robił przez ten cały czas? Jaką rolę odegrała jego bierność w słabych wynikach Johna? Obydwoje muszą uczestniczyć w omawianiu problemu i wdrażaniu rozwiązania.

Z mojego doświadczenia jako konsultanta wynika, że takie rozwidlenie (oddzielenie) jest częstym błędem. Kierownictwo uważa, że problemem są „oni” (podwładni), a „my” (kierownictwo) musimy go rozwiązać. To nie jest właściwe. ci, którzy tworzą niezbędna część rozwiązania są także źródłem problemu. jako źródło, muszą być zaangażowani w znalezienie rozwiązania.

Strach przed sukcesem. Każdy żywy organizm preferuje określone środowisko, które jest dla niego najwygodniejsze. Niektórzy ludzie czują się komfortowo w obliczu sukcesu i nie mogą znieść porażki. A dla niektórych porażka jest ich naturalnym środowiskiem. Jeden z moich znajomych komunikuje się z innymi jedynie w formie kłótni. To prawie odruch. Wydaje mi się, że jego małżeństwo dobiega końca. Dlaczego? Ponieważ jestem przyzwyczajony do walki. Kiedy się złości, widzę, że jest w swoim żywiole. Co dziwne, to jego strefa komfortu. Jest to dla niego znajome środowisko i wie, jak się w nim odnaleźć.

Zatrudniaj tych, którzy są przyzwyczajeni do sukcesu i nie lubią porażek. Najlepsza opcja- to ludzie, którzy doświadczyli poważnych trudności i mimo wszystko osiągnęli sukces. Często jestem proszony o zmianę stylu pracy konkretnego menadżera, który zachowuje się nieprzyjaznie wobec pracowników. Niestety, to niemożliwe. Możesz wypracować styl, ale nie możesz go zmienić. Wielu nie chce znosić tego aksjomatu i uparcie próbuje zmienić swoich podwładnych lub kierownictwo. Im szybciej nauczysz się akceptować rzeczywistość, tym szybciej będziesz mógł przystąpić do jej ulepszania.

Jak zdecydować, kogo zatrudnić lub awansować. Osoba przepracowana staje się nerwowa, łatwo się denerwuje, traci panowanie nad sobą - to znaczy daje sygnały, że „nie może już tego robić”. A ten, który pracuje na miarę swoich możliwości, chodzi z uśmiechem na twarzy, wykazuje poczucie humoru – czyli daje sygnał, że można na nim polegać. Obserwuj zachowanie kandydata do awansu. Osobę nerwową i łatwo raniącą zostaw w spokoju - nie jest ona gotowa na awans. Co zrobić, jeśli chcesz awansować? Nie przestawaj się uczyć, żeby nie stracić swoich kwalifikacji. Zawsze staraj się móc zrobić więcej, niż jest to wymagane w Twojej obecnej pracy. Nigdy nie bierz na siebie więcej, niż jesteś w stanie udźwignąć. Wreszcie, nie staraj się być niezastąpiony.

"Jeśli". Słowo „jeśli” nie daje nadziei. Przerzuca odpowiedzialność na świat, na siły zewnętrzne. Zamiast „jeśli” proszę moich klientów, aby powiedzieli „kiedy”. Słowo „kiedy” jest jednym z czterech imperatywów procesu decyzyjnego. Korzystając z niego, już planujesz akcję. Słowo „kiedy” stwarza poczucie realnego zagrożenia, więc znacznie zwiększa prawdopodobieństwo, że firma faktycznie podejmie działania.

Część III. Zarządzanie zmianami

Zmiany i ich znaczenie dla zarządzania. Chociaż zmiany zachodzą nieprzerwanie od milionów lat, dzisiaj zmienił się charakter zmian. Wpływ na to mają trzy czynniki: prędkość, częstotliwość i współzależność. Czy można zmniejszyć niepewność i ryzyko? Po pierwsze, musimy opracować nowe sposoby myślenia na poziomie korporacyjnym. Tradycyjnie korporacje tworzą organizację wokół lidera. Jednak dzisiejsze złożone środowisko wymaga uzupełniającego się zespołu zarządzającego i wspólnego przywództwa zamiast przywództwa jednoosobowego. Razem możemy rozwiązać problemy, które szybko spychają firmę na dno.

Problemy w uzupełniającym się zespole rozwiązuje się poprzez wzajemny szacunek. Specyficzne terminy metodologii Adizesa: „zaufanie” – wiara w istnienie wspólnych długoterminowych interesów. „Szacunek” to uznanie suwerenności drugiej strony. Uznanie prawa drugiego człowieka do bycia sobą, innym od nas, do posiadania własnego zdania (Patrick Lencioni w książce nazywa problem nr 1 – brak zaufania).

Jaka jest rola menedżera? Kształtowanie i rozwijanie kultury wzajemnego szacunku i zaufania.

Zarządzanie zmianami na rzecz zrównoważonych innowacji. Jaki jest prawdziwy cel? Chodzi o „naprawianie świata”. Inaczej mówiąc, pozostawić naszym dzieciom świat w lepszym stanie niż ten, w którym się urodziliśmy. Innowacja, witalność, przywództwo - absolutnie. Ale przede wszystkim zastanów się, czy leczą świat, czy wyrządzają krzywdę.

Poziomy zmian. Rozróżniam poziomy zmian według ram PAEI. Pierwszy poziom zmiany następuje na poziomie wytwarzania rezultatów (P): zmiana tego, co robimy, bez zmiany tego, jak, dlaczego i kto to robi. Drugi poziom to zmiana na szczeblu administracyjnym (A): zmiana sposobu, w jaki robimy pewne rzeczy, bez zmiany tego, kto i dlaczego to robi. Trzeci poziom to poziom przedsiębiorczości (E): zmieniamy powód, dla którego coś robimy. Najgłębszy poziom to czwarty poziom integracji (I): zmiana siebie, swoich wartości. Zmiany na tym poziomie powodują zmiany na pozostałych: co, jak i dlaczego robimy.

Typowym błędem jest zmiana tylko tego, co robimy, a potem zdziwienie się, że wynik jest powierzchowny i nieopłacalny. Diagnozując problemy, musisz zadać sobie pytanie, jaki poziom zmian jest wymagany, aby rozwiązać je w sposób zrównoważony.

Cykl rozwiązywania problemów: co może pójść nie tak? Aby rozwiązać problem, musisz najpierw wiedzieć, że on istnieje. Ale sama wiedza nie wystarczy. Musisz rozpoznać problem. świadomość oznacza zrozumienie konsekwencji, jeśli nie można ich rozwiązać. Zrozumienie czasami nie wystarczy, aby rozwiązać problem. Konieczne jest postawienie prawidłowej diagnozy i w tym celu zebranie niezbędnych informacji. Jeśli opierasz się na błędnych informacjach, możesz postawić fałszywą diagnozę. Jednak nawet trafna diagnoza problemu nie gwarantuje wyboru odpowiedniego leczenia. Być może leczenie jest słuszne, ale nie da się go wdrożyć. I wreszcie dzieje się tak: zrobiliśmy wszystko poprawnie, ale nie monitorowaliśmy efektów wdrożenia i nie byliśmy przekonani, że problem został ostatecznie rozwiązany.

Głos konsumenta: kto go słucha? Wyobraź sobie firmę jako żywy organizm. Jeśli tylko zewnętrzna powłoka, „skóra” (dział marketingu i sprzedaży, obsługa klienta) słyszy klienta, a wewnątrz organizmu nie dociera żadna informacja, to firma nie będzie w stanie skutecznie zareagować. Jak przekazać głos konsumenta do wszystkich działów organizacji. Rozwiązaniem jest zmiana wewnętrznej dynamiki firmy. Każdy dział musi mieć swojego klienta.

Odwaga przewodzenia zmianom. Przyszłości nie da się stworzyć. Jest tylko teraźniejszość – to, co tworzymy teraz. Koncepcja ta – mówiąca, że istotna jest tylko teraźniejszość – ma ważne implikacje dla planowania. Planowanie nie oznacza decydowania o tym, co zrobić jutro. Efektywne planowanie oznacza podjęcie decyzji, co zrobić teraz, aby przygotować się na przyszłość. Aby tworzyć na niepewną przyszłość, trzeba działać w teraźniejszości i w tym tkwi ryzyko. Dla osób o konserwatywnych poglądach teraźniejszość jest kontynuacją przeszłości. A dla zaradnych i odważnych, którzy nie boją się ryzyka, to początek przyszłości.

Dochody i prostytucja. Organizacje nie powinny koncentrować się na przychodach. Organizacja musi skupić się na byciu zdrowszą i zamożniejszą niż jej konkurenci. A nagrodą będzie zysk. Pozwólcie, że dokonam porównania z seksem. Podobnie jak on, dochód jest wynikiem, a nie celem zdrowego związku. Tylko prostytutki uważają go za cel związku. Kieruje nimi wyłącznie chęć zarobienia pieniędzy. Okazuje się, że biznesmeni martwiący się wyłącznie o dochody są jak kapłanki skorumpowanej miłości.

Kształcenie przyszłych liderów. Powiedziałem Międzynarodowej Akademii Zarządzania, że ich program edukacji biznesowej jest błędny. Uczymy marketingu, zarządzania finansami, sprzedaży, logistyki, zasobów ludzkich i rachunkowości i wierzymy, że wspólnie nauczyliśmy zarządzania. Ale nie ma takiego kursu, na którym uczy się tej całości. Jak zintegrować wszystkie elementy systemu? Jak nauczyć się myśleć systematycznie? Edukacja biznesowa musi mieć znacznie szerszy zakres. powinien obejmować podstawy nauk politycznych i socjologii. Absolwent musi rozumieć wiele dyscyplin, aby nie zgubić się w gąszczu żadnej z nich.

Szkolenie przyszłych liderów musi być systematyczne. W szkole podyplomowej Instytutu Adizesa najważniejszym kierunkiem jest epistemologia i myślenie systemowe. Epistemologia jest nauką o wiedzy, która wyjaśnia, jak organizować wiedzę. (Sam zacząłem prowadzić bloga jako poświęconego funkcjonalnym działam zarządzania, ale później zacząłem skłaniać się ku nim systematyczne podejście, filozofii i historii. – Notatka Baguzina) W żadnym momencie nie można uznać szkolenia za zakończone.

Liderzy przyszłości nie mogą sobie pozwolić na powiedzenie: „Mam plan, wiem, czego potrzebuję i kropka”. NIE! Trzeba umieć się łatwo przystosować i zachować pokorę. Zdaj sobie sprawę, że nie wiesz wszystkiego. Oznacza to, że musisz cały czas chcieć uczyć się od otaczających Cię osób. Im wyżej wspinasz się po szczeblach kariery, tym mniejsze powinny być twoje usta i większe uszy.

Istnieje popularna teza, że wszystko trzeba policzyć i zmierzyć. Awans pracowników odbywa się na podstawie analizy statystycznej odpowiedzi na ankiety. Aby wszystko obliczyć, ograniczają się wybrany czynników, a realia działalności zarządczej znacznie trudniejsze. Krytyczne obszary kontroli nie są wymierne (patrz także). Nie ma nic złego w analizie ilościowej, powinna ona jednak być metodą, a nie celem. Przede wszystkim konieczne jest myślenie w kategoriach jakości. Nawet jeśli jest niewyraźne.

Jaki powinien być cel korporacji? Sugeruję, że celem każdego systemu są korporacje i organizacje non-profit- zdrowie. Kiedy wziąć decyzje strategiczne lub decyzje taktyczne o strategicznych konsekwencjach, lider musi zadać sobie pytanie: czy moja decyzja poprawi system, czy mu zaszkodzi?

Część IV. Style zarządzania

Postawa wzajemnego zaufania i szacunku. Oto dziewięć cech, które według moich badań charakteryzują osobę dojrzałą:

Możliwość pełnienia wszystkich ról PAEI do określonego poziomu.
Zrozumienie swoich mocnych i słabych stron.
Gotowość do akceptowania komentarzy i sugestii od innych.
Zrównoważona opinia o sobie.
Adekwatność samooceny.
Umiejętność dostrzegania wyższości innych w tych obszarach, w których ta osoba gorszy od innych.
Szacunek dla opinii innych ludzi w obszarach, w których własna wiedza jest ograniczona (umiejętność nie ulegania zarozumiałości).
Umiejętność konstruktywnego rozwiązywania konfliktów.
Umiejętność tworzenia środowiska sprzyjającego wzrostowi, rozwojowi i uczeniu się.

Boże, daj mi umysł i siłę mentalną, abym zaakceptował to, czego nie mogę zmienić.
Odwagi do zmiany tego, co mogę
I mądrość odróżniania jednego od drugiego.
Reinholda Niebuhra

Współpraca czy pomoc? Współpraca jest tym, co robi uzupełniający się zespół. Pomoc koncentruje się na wdrażaniu rozwiązań. Współpraca wymaga zatem szacunku. A za pomoc - zaufaj.

O szkodliwym uległości. Właśnie poznałem nazwę pojęcia, dla którego wcześniej nie mogłem znaleźć nazwy: „złośliwa rezygnacja”. To wtedy, będąc w roli podwładnego, wiesz, że wydany rozkaz doprowadzi do destrukcyjnych konsekwencji, ale mimo to go wykonujesz. Dlaczego to robisz? Ponieważ jesteś złośliwy. Uważasz, że egzekucja wyrządzi więcej szkody osobie, która wydała rozkaz, niż wszystkim innym. Wierzę, że szkodliwe uległość jest szczytem dezintegracji.

Część V. Organizacje i ich cykl życia

Komunikacja biurokratyczna. W młodej, rozwijającej się firmie komunikacja jest bezpośrednia i zwięzła. Często zdarzają się przypadki użycia wulgarnego języka. W starzejącej się firmie, szczególnie zbiurokratyzowanej, dzieje się odwrotnie. Nikt nikogo nie obraża. Komunikacja ma charakter formalny. I może wprowadzać w błąd. Aby zaimponować rozmówcy, używane są słowa tak zawiłe, że bez słownika nie da się zrozumieć ich znaczenia. Nie dają bezpośrednich odpowiedzi, ale zdają się o czymś sugerować.

Kontrola lub różnorodność. Skąd Rosjanie biorą taką miłość do jednolitości? Dlaczego na Zachodzie, w gospodarce rynkowej, dobrze czujemy się dzięki różnorodności? Myślę, że w społeczeństwie kapitalistycznym wyniki są ważniejsze niż kontrola. Mierząc rezultaty pracy oddziału, jesteśmy gotowi pogodzić się z jego pragnieniem odróżnienia się od innych, jeśli prowadzi to do lepszych wyników. I nie ma dla nas znaczenia, w jaki sposób tego dokonuje (oczywiście w ramach prawa i moralności). W systemach totalitarnych najważniejszy jest nie wynik, ale kontrola. on jest przede wszystkim. Dlatego cierpi na tym produktywność. Nic dziwnego Rosyjska gospodarka, podobnie jak we wszystkich krajach komunistycznych, charakteryzuje się niską produktywnością.

To samo dotyczyło kolonialnej Wielkiej Brytanii. Produktywność kolonii nie była tak ważna jak kontrola z Londynu (więcej szczegółów zob.). Często wyjaśniam, że wadą kolonializmu nie jest to, co ze sobą zabrali, ale to, co po sobie pozostawili: kultura maksymalnej kontroli kosztem zmniejszonej produktywności.

W poszukiwaniu ideału. Ludzie chcą równości, demokracji, miłości, zdrowia, szczęścia – i teraz rozumiem, jak kruche są te koncepcje. Zmieniają się one w czasie i nie mogą być absolutne. Absolutna równość wymaga niezmienności. Przychodzi dopiero po śmierci.

Jak usprawnić pracę organizacji z struktura macierzy. W organizacjach o strukturze macierzowej dochodzi do wielu konfliktów (zwłaszcza wewnętrznych), ponieważ nie jest jasne, kto za co odpowiada. Co robić? Załóżmy, że zarówno centrala, jak i oddział pełnią rolę centrów budżetowych. Zgodnie z metodologią Adizesa kolorujemy schemat organizacyjny. Centra zysku mają kolor zielony lub oliwkowy. Zielony oznacza odpowiedzialność za rentowność, jest ośrodkiem wiodącym. Oliwka sygnalizuje, że ośrodek mierzy rentowność i powiadamia zielone centrum o problemach.

Wyobraź sobie menadżera produktu ekologicznego i menadżera gałązki oliwnej. Product Manager odpowiada za rentowność na wszystkich rynkach. Kierownicy oddziałów realizują jego plany. Rentowność mierzy się na poziomie oddziału, ale kontrolę nad czynnikami wpływającymi na zysk – ceną, jakością i różnorodnością linii produktów – sprawuje globalny menedżer produktu. Teraz zmieńmy wszystko. Niech gałęzie będą zielone, a menadżer produktu oliwkowy. Kto zatem ustala ceny i wpływa na sprzedaż i rentowność? Rynek. A menadżer produktu jedynie monitoruje wyniki i powiadamia innych o problemach.

Kod PAEI i projekt strategiczny. PAEI można wykorzystać do opracowania strategii korporacyjnej:

produkty lub usługi są lepszej jakości niż produkty konkurencji (P);
niższe koszty produkcji i dystrybucji (A);
więcej innowacji (E);
optymalna kultura organizacyjna, która przyciąga i zatrzymuje najlepsze ujęcia(I).

Żadna firma nie może przodować we wszystkich czterech obszarach. Konkurowanie we wszystkich obszarach jest zbyt kosztowne. Nie ma idealnej firmy, która zwycięży na wszystkich czterech frontach, tak jak nie ma mitycznego idealnego lidera. Strategia Southwest Airlines polega na tym, aby ich usługi były uznawane za najlepsze (P). Od producenta komputera Dell niskie ceny(A). 3M Holding polega na wysoki poziom innowacji (E), a firma informatyczna HP wyróżniała się jako atrakcyjna Kultura organizacyjna(I).

Porozmawiajmy o Dellu. Firma została dogoniona przez konkurencję, laptopy są coraz tańsze. Firma Dell nie może dalej obniżać kosztów (A). Dawny przewaga konkurencyjna grozi przyszłym upadkiem. Co robić? Przejdź na poprawę jakości (P) lub wymyślanie nowych produktów (E) - rozpocznij produkcję tabletów lub urządzeń wielofunkcyjnych. Wymaga to zatrudniania najlepszych talentów, z czym firma Dell borykała się w przeszłości, ponieważ firma skupiała się na utrzymywaniu kosztów na jak najniższym poziomie. Innowacja wymaga nowych talentów, a co za tym idzie kultury innej niż ekonomiczna. Dlatego konieczne jest ograniczenie gospodarki (A) i zwiększenie innowacyjności (E) i kultury (I).

Część VI. Kontrola

Nowy paradygmat przywództwa? Na przestrzeni lat widziałem, jak zmienia się nazwa koncepcji rozwiązywania problemów organizacyjnych. Początkowo nazywało się to administracją i placówki oświatowe, gdzie kształcili się liderzy przedsiębiorstw – szkoły administracji biznesu. Kiedy taki program treningowy nie przyniosło pożądanych rezultatów, narodziła się nowa nazwa: zmieniono nazwę kierownictwa i instytucji edukacyjnych szkoły wyższe kierownictwo. Oczywiście to też nie pomogło. Pojawiła się nowa koncepcja: Dyrektor wykonawczy, i wtedy Dyrektor generalny(dyrektor generalny).

Ale ta zmiana do niczego nie doprowadziła. Potem pojawiła się kolejna koncepcja – przywództwo. Obecnie popularne są książki wyjaśniające, czym przywództwo różni się od zarządzania. Myślę, że „przywództwo” to tylko kolejne modne słowo. Czas upłynie i on też zostanie wymieniony.

Błędem jest oczekiwanie, że wszystkie role obsadzi jedna osoba. I nie ma znaczenia, jak się go nazwie - „administratorem”, „menedżerem”, „wyższym dyrektorem” lub, jak to jest teraz modne, „liderem”. W pojedynkę, nawet ktoś o niezwykłych zdolnościach, może pełnić nie więcej niż jedną, maksymalnie dwie role z zestawu niezbędnych do zarządzania (kierowania, przewodzenia) organizacją.

Marzenia, które zamieniają się w koszmary. W biznes rodzinny Istnieje takie zjawisko: pod nieobecność silnego rodzica, który utrzymałby wszystkie dzieci w ryzach, kwitną konflikty wewnętrzne: plotki, zdrady i nieustanna krytyka działań i decyzji. Ponieważ w kibucu nie ma „silnego rodzica”, jego członkowie również zachowują się jak dzieci w dysfunkcyjnej rodzinie.

Potrzebny jest lider zaangażowany w rozwiązywanie problemów nieformalnych nierówności. Ktoś musi być za wszystko odpowiedzialny, w przeciwnym razie członkowie społeczności będą się kłócić między sobą. Nie piszą o tym w podręcznikach, ale wśród obowiązków menedżera jest jeden - od czasu do czasu być znienawidzonym. Jest to konieczne, ponieważ czasami ludzie czują się niesprawiedliwie pokrzywdzeni lub szukają kogoś, kogo można obwinić za swoje cierpienie. Jeśli nie ma przywódcy, który byłby gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność, uczucia te nie znikają; rozprzestrzeniają się na wszystkich członków społeczności. To prowadzi mnie do przekonania, że hierarchia jest złem koniecznym.

O równości. Jeśli chodzi o dochody, to z moich obserwacji wynika, że dopuszczalna jest siedmiokrotna różnica. Oznacza to, że wynagrodzenie menedżera nie powinno przekraczać zarobków najniżej opłacanego pracownika więcej niż siedmiokrotnie.

Samospełniające się przewidywania. Jeśli w drodze do domu wyobrażasz sobie, że twoja żona zrobi z tobą skandal, to kiedy otworzy drzwi, będziesz w ogromnym napięciu po kłótni z nią mentalnej. Jest prawdopodobne, że od razu na nią nakrzyczysz. I zrobi ci za to skandal. Stanie się to, co przepowiedziałeś. A powodem jesteś ty. Z tej sytuacji można wyciągnąć lekcję dotyczącą inwestowania na rynku. cenne papiery. Nie podążaj za trendami. Nie próbuj przewidywać gospodarki.

Prognozy, jeśli naprawdę w nie wierzysz, z pewnością się spełnią. Jeśli będziemy przekonani, że globalne ocieplenie nadchodzi, to nastąpi. Ale jeśli wierzymy, że możemy temu zapobiec, nasze intencje zwyciężyą. Ma to konsekwencje dla przywództwa. Nasi przywódcy i głowy państw muszą budzić nadzieję i zaufanie oraz zapewniać, że nastąpi pozytywna zmiana.

Z czym jest analogia Zarządzanie organizacją? Rolą zarządzania jest kształtowanie systemu i dbanie o to, aby funkcjonował on symbiotycznie (części współdziałają ze sobą, aby przynosić wzajemne korzyści) i synergistycznie (części przyspieszają rozwój). Jeśli coś słabo funkcjonuje, zadaniem kierownictwa jest jego ulepszenie.

Jaka jest miara czasu? Teraźniejszość jest albo kontynuacją Twojej przeszłości, albo początkiem Twojej przyszłości. Z moich obserwacji wynika, że osoby praktykujące styl (A) postrzegają teraźniejszość jako kontynuację przeszłości, natomiast osoby posiadające styl (E) postrzegają teraźniejszość jako początek przyszłości. To wyjaśnia, dlaczego nie zawsze możemy znaleźć wspólny język i nawet nie potrafimy się dobrze traktować. Znajduje to także odzwierciedlenie w charakterystyce orientacji politycznej: dla liberałów teraźniejszość jest początkiem przyszłości, dla konserwatystów kontynuacją przeszłości.

Źle jest być zbyt dobrym. Jak myślisz, kto jest w stanie pracować sześćdziesiąt godzin tygodniowo? Oczywiście producent (P). Dlaczego zawsze działa w tym trybie? Bo zachowuje się w stylu samotnego bohatera, który nikomu niczego nie deleguje. Zalecam uważne obserwowanie kluczowych pracowników, którzy starają się zbyt mocno. Nie oszczędzają pieniędzy, a wręcz przeciwnie, są za drogie.