نمونه ای از طرح تولید سازمانی مرحله هفتم: طرح تولید حجم خروجی محصول

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

ارائه پیتزای باکیفیت و خوش طعم به مردم. تحلیل وضعیت موجود در صنعت. ماهیت پروژه پیشنهادی. بازارها ارزیابی مقایسه ای رقبا. مدیریت بازاریابی. برنامه تولید. طرح سازمانی. طرح مالی.

کار دوره، اضافه شده در 02/02/2009


توضیحات محصول. ارزیابی بازار ارزیابی رقبا برنامه ی بازاریابی. برنامه تولید. خرید مواد اولیه و قطعات. چرخه تولید. طرح سازمانی طرح حقوقی ارزیابی ریسک برنامه مالی و استراتژی مالی.

چکیده، اضافه شده در 1382/01/13


سازمان تولید مبلمان (میزهای کامپیوتری) در مسکو. بنگاه و صنعت. تحلیل بازار. ارزیابی رقبا برنامه ی بازاریابی. برنامه تولید. طرح سازمانی طرح ریسک. طرح مالی. شاخص های عملکرد پروژه

کار دوره، اضافه شده در 2004/06/23


برنامه ی بازاریابی. توضیحات محصول. بازار مصرف کننده. بازار تولید کننده (رقبا). بازار قیمت. تبلیغ کالا در بازار. برنامه تولید. طرح سازمانی طرح حقوقی طرح مالی. طرح ریسک.

کار دوره، اضافه شده در 04/04/2007


طرح کسب و کار به عنوان پایه ای برای ایجاد یک شرکت. جهت فعالیت های شرکت. ترکیب و شاخص های کالا و خدمات. تجزیه و تحلیل بازار و رقبای اصلی. برنامه های بازاریابی، تولید، سازمانی و مالی با استفاده از نمونه AutoPrestige LLC.

کار دوره، اضافه شده در 2011/07/23


پروژه یک شرکت فعال در فروش (عمده فروشی و خرده فروشی) تجهیزات ضد سرقت. تحلیل شرایط بازار و وضعیت صنعت. طرح سازمانی، تولیدی و مالی. تحلیل SWOT استراتژی بازاریابی، طرح فروش.

کار دوره، اضافه شده در 2010/05/23


ویژگی های عمومیفعالیت های JSC "X&Co". تجزیه و تحلیل مصرف کننده و تقسیم بندی بازار تجزیه و تحلیل رقبا و تعیین خط مشی رقابت. برنامه مالی، تولیدی و حقوقی شرکت. ارزیابی ریسک و شاخص های عملکرد پروژه

کار دوره، اضافه شده در 11/23/2010


تهیه طرح کسب و کار. عناصر یک طرح کسب و کار خلاصه. اهداف و مقاصد. محصول (خدمات). تحلیل بازار. برنامه ی بازاریابی. برنامه تولید. پرسنل مدیریت. منابع و میزان وجوه مورد نیاز طرح حقوقی ارزیابی ریسک طرح مالی.

کار دوره، اضافه شده 12/13/2003

مدیریت فرآیند. روش برنامه ریزی، سازماندهی تولید، صدور وظایف تولید و نظارت بر اجرای آنها

1 منطقه استفاده

این استاندارد رویه ای را برای مدیریت برنامه ریزی تولید یک شرکت از جمله تشکیل، هماهنگی و تصویب برنامه های تولید، برنامه ریزی عملیاتی و مدیریت فرآیندهای تولید ایجاد می کند.

الزامات این استاندارد برای تمام بخش های شرکت اعمال می شود.

این استاندارد توسط PDO توسعه یافته است.

2 نمادها و اختصارات

• 1C UPP- خودکار سیستم اطلاعاتمدیریت برنامه ریزی و تولید که مجموعه ای از ابزارهای نرم افزاری و سخت افزاری است.
• ANPQP- برنامه ریزی بلند مدت کیفیت محصول.
• DDS- جریان وجوه
• PIO- ورق برای ساخت نمونه.
• WIP- تولید ناتمام
• CDP- بخش فناور ارشد.
• بخش کنترل کیفیت- بخش کنترل فنی
• PDO- بخش برنامه ریزی و اعزام
• SGP- موجودی محصولات نهایی

3 مقررات عمومی

3.1 هدف از برنامه ریزی تولید، تفصیل برنامه تولید و ابلاغ آن به هر واحد تولیدی، خط تولید، سایت و محل کار است.

3.2 برنامه ریزی تولید باید تضمین انجام تعهدات قراردادی توسط شرکت در قبال مصرف کننده محصول نهایی را با در نظر گرفتن هرگونه خطر احتمالی که حاصل می شود تضمین کند:

• انتشار به موقع و یکنواخت محصولات نهایی در مقدار و محدوده مورد نیاز؛
• اطمینان از سطح معینی از کیفیت محصولات تولیدی؛
• کارایی فرآیند تولید محصول با استفاده منطقیوسایل تولید، مواد و منابع کار، که به نوبه خود حاصل می شود:
• امتناع از سهام مازاد؛
• امتناع از تولید محصولاتی که توسط سفارشات مصرف کننده تایید نشده است.
• امتناع از صرف زمان بیش از حد برای تکمیل عملیات اولیه حمل و نقل و انبار.

مسئولیت سازماندهی و مدیریت رویه برنامه ریزی تولید بر عهده صاحب فرآیند - رئیس PDO است.

شاخص های برنامه ریزی و مدیریت تولید عبارتند از:

• تعداد موارد عدم رعایت مهلت های تشکیل، هماهنگی و تصویب برنامه های تولید شرکت؛
• تعداد تعدیل های طرح پس از تصویب؛
• تعداد دفعات توقف تولید مرتبط با خطاهای برنامه ریزی
• قابلیت اطمینان موجودی ها

5 روش تشکیل، هماهنگی و تصویب برنامه های ماهانه

5.1 داده های ورودی برای تشکیل برنامه تولید ماهانه عبارتند از:

• طرح فروش (مترادف: طرح سفارش، "پیش بینی")؛
• اطلاعات در مورد موجودی محصولات نهایی در انبار شرکت؛
• اطلاعات در مورد در دسترس بودن قطعات در انبار شرکت و برنامه هایی برای دریافت آنها؛
• برنامه نگهداری و تعمیرات

5.2 داده های خروجی هنگام تشکیل برنامه تولید عبارتند از:

• سفارشات تولید شده برای تولید؛
• برنامه هفتگی مورد توافق و تصویب برای ارسال به انبار کالاهای نهایی در ماه.

5.3 الگوریتم رویه تولید طرح تولید در جدول 1 ارائه شده است.

6.4 برنامه ریزی PDO برای کار تولید روزانه با هدف:

• اجرای دقیق برنامه حمل و نقل هفتگی؛
• اطمینان از بارگیری یکنواخت و عملکرد ریتمیک تجهیزات و پرسنل تولید.
• به حداقل رساندن موجودی کار در حال انجام

6.5 برنامه ریزی تولید محصول بر اساس فرآیندهای تکنولوژیکی توسعه یافته توسط GDT و داده های زمان بندی اولیه و همچنین داده های مربوط به مقدار فعلی ضریب OEE انجام می شود. بهره وری کلیبهره برداری از تجهیزات (خطوط)).

هنگام آزمایش فرآیندهای تکنولوژیکی یا ساخت دسته های آزمایشی (نمونه ها)، برنامه ریزی کار با انحراف از فرآیند تکنولوژیکی(از نظر تداوم فرآیند و زمان بندی)، نشان دهنده زمان تقریبی انحراف، در صورت وجود مجوزهای موقت برای انحراف از CDP. (PIO).

6.6 بدون توافق با CDP، ایجاد اختلال در همگام سازی زنجیره های تولید هنگام برنامه ریزی کار، یا انتقال محصولات از سایتی به سایت دیگر، از خطی به خط دیگر ممنوع است.

6.7 حداکثر تا 15 ساعت از روز کاری قبل، PDO دستورات شیفتی را به سرکارگران سایت تولید صادر می کند که تعداد پرسنل برنامه ریزی شده برای هر شیفت را در نظر می گیرد.

6.8 هفتگی نوبت کاریکار کارکنان توسط اداره منابع انسانی با رئیس PDO حداکثر تا ساعت 15:00 پنجشنبه هفته قبل توافق می شود.

6.9 در صورت مغایرت بین برنامه قبلی برنامه ریزی شده و در دسترس بودن واقعی پرسنل، طرح قابل اصلاح است.

6.10 اگر سه روز قبل از عرضه مورد انتظار محصول، مجموعه کاملی از اجزای مونتاژ وجود نداشته باشد (طبق داده های موجود در سیستم 1C)، محصول مربوطه باید از برنامه کاری حذف شود. نقض این قانون تنها در صورتی مجاز است که به سرعت توسط کارکنان PDO در تمام مراحل نظارت و مدیریت شود.

6.11 در صورت تعدیل عینی در طرح، PDO از تمامی تغییرات و همچنین دلایل اجرای آنها مطلع می شود. خبرنامه ایمیلکلیه علاقه مندان به آدرس های ارائه شده توسط واحد تولید و کنترل کیفیت.

6.12 انجام کار بر اساس دستورات شفاهی کارکنان PDO بدون درج این کارها در طرح ممنوع است!

7 مدیریت فرآیند تولید

7.1 داده های ورودی برای مدیریت فرآیندهای تولید، داده های خروجی برای برنامه ریزی عملیاتی است (بند 6.2).

7.2 داده های خروجی کنترل فرآیند تولید عبارتند از:

• انجام وظایف برنامه ریزی شده روزانه (شیفتی) برای تولید محصولات و محصولات نیمه تمام.
• گزارش تکمیل وظایف برنامه ریزی شده روزانه (شیفت) و مقدار محصولات نهایی منتقل شده به انبار در سیستم 1C UPP (پیوست 5).
• گزارش خرابی (پیوست A) در صورت عدم تکمیل وظایف برنامه ریزی شده روزانه (هر شیفت) با ذکر اجباری دلایل و اقدامات انجام شده پر می شود.

7.3 فرآیندهای تولید با برگزاری جلسات عملیاتی با مدیر کل. زمان اعزام جلسات توسط مدیر کل تعیین می شود. در غیاب مدیر کل جلسه با جانشین وی تشکیل می شود. در جلسه باید روسای : دستگاه های زیر (یا معاونین آنها در غیاب مدیران) حضور داشته باشند.

• اداره خرید و تدارکات؛
• مدیریت بازاریابی و فروش؛
• اداره تولید؛
• اداره کیفیت؛
• اداره فنی

در صورت لزوم از نمایندگان سایر خدمات نیز دعوت به عمل می آید. همچنین در صورت لزوم بر اساس نتایج جلسات، اداره برنامه ریزی و اعزام پروتکلی را تنظیم و برای شرکت کنندگان در جلسه ارسال و بر روند تصمیم گیری ها نظارت می کند.

7.4 در طول جلسات عملیاتی، طیف وسیعی از مسائل زیر ممکن است مورد بحث قرار گیرد:

• اجرای دستور تولید؛
• تهیه مؤسسه با اجزاء و مواد، زمان تحویل، کمیت و کیفیت آنها؛
• اتخاذ تدابیر عاجل برای رسیدگی به عدم انطباق های مصرف کننده؛ ارائه تجهیزات، وسایل، ابزار، طراحی و اسناد فنی و همچنین پشتیبانی فنی عمومی به شرکت؛
• توسعه محصولات جدید توسط شرکت؛
• تضمین کیفیت محصولات؛
• تنظیم دستور تولید؛
• تنظیم برنامه فروش

7.5 واحد برنامه ریزی و اعزام در فرآیند تعامل با روسای واحدهای تولیدی مجموعه موارد زیر را حل می کند:

• برنامه ریزی عملیاتی، حسابداری و کنترل تولید محصولات نیمه تمام و نهایی؛
• بررسی محدوده محصول که تاریخ عرضه و تولید خاص را نشان می دهد.
• بحث در مورد تقویم و استانداردهای برنامه ریزی;
• اجرای طرح های تولید و برنامه های عملیاتی تولید، در نظر گرفتن گزارش های روزانهتولید؛
• سایر مسائل عملیاتی

7.6 سازمان مدیریت فرآیند تولید به منظور هماهنگی کار کلیه خدمات درگیر در ارائه کلیه موارد لازم به شرکت برای انجام کار مطابق با برنامه های مصوب و وظایف محوله است.

7.7 الگوریتم کنترل فرآیند تولید در جدول 3 ارائه شده است.

8 توقف و راه اندازی مجدد تولید

8.1 اگر پیامی از مصرف کننده مبنی بر تعلیق تولید محصولات یا قطعات بدون توجه به گیرنده دریافت شود، اطلاعات باید فوراً از طریق ارسال شود. پست الکترونیکو از طریق تلفن به روسای TD، DMP، PDO، DPr، DPK، کارگاه ساخت، خدمات فناورانه کارگاه ساخت و مدیر کل.

8.2 کارگاه تولیدی بلافاصله کار روی محصولات مشخص شده را متوقف می کند.

8.3 طبق دستور مدیر فنیمتخصص BNM (دفتر استانداردسازی مواد) در مورد حالت STOP در کارت محصول در برنامه 1C UPP یادداشت می کند؛ علامت مربوط به حالت STOP در کارگاه توسط متخصص ایمنی کارگاه ساخته شده است. توسط ناظر ایمنی هدایت می شود.

8.4 کارگاه تولیدی بقایای تولید ناتمام را با سند همراه به "جداساز نقص" منتقل می کند.

8.5 قطعات کار در انبار، محصولات نیمه تمام که اخطار تعلیق تولید برای آنها دریافت شده است، کارگران انبار با برچسب عدم انطباق شناسایی و آنها را به مناطق ویژه سازماندهی شده در انبارها منتقل می کنند (قفسه، قفسه، منطقه در طبقه مشخص شده با نوار قرمز)، تا زمان تصمیم گیری به عنوان "منطقه محصولات مسدود شده" شناخته می شود.

مسئول شناسایی، جابجایی و نگهداری این محصولات، مدیر انبار ( انباردار ارشد) یا رئیس بخشی است که انبار به آن تعلق دارد.

کارگران انبار محصولات نهایی مسدود شده را با برچسب عدم انطباق شناسایی می کنند و طبق STP به صورت فیزیکی و در سیستم SCP به جداساز نقص کارگاه تولیدی منتقل می کنند.

کارگران انبار سندی را که نشان دهنده تعلیق تولید است (ایمیل یا یک کپی از کارت محصول با علامت "STOP") به برچسب عدم انطباق برای محصولات مسدود شده، محصولات نیمه تمام یا محصولات نهایی پیوست می کنند.

8.6 PDO وجود عقب ماندگی ها را تعیین می کند و این اطلاعات را به DMP گزارش می دهد.

8.7 DMP، ظرف 24 ساعت از لحظه دریافت پیام در مورد تعلیق تولید، بر اساس اطلاعات PDO، پاسخی را برای مصرف کننده در مورد وجود کالاهای عقب افتاده ارسال می کند.

8.8 نظارت بر توقف های تولید روزانه توسط رئیس اداره تولید طی جلسات عملیاتی با مدیر کل انجام می شود و نام و تعداد قطعاتی که تولید آنها متوقف می شود اعلام می شود.

8.9 از سرگیری تولید تنها پس از تصمیم مصرف کننده امکان پذیر است.

8.10 پس از دریافت پیام مصرف کننده مبنی بر لغو تعلیق، اطلاعات از طریق ایمیل به روسای TD، DMP، PDO، DPr، DpK جهت برنامه ریزی و سازماندهی بیشتر کار ارسال می شود.

معرفی

این فصل خواننده را با سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید آشنا می کند. ابتدا در مورد سیستم به عنوان یک کل صحبت خواهیم کرد، سپس در مورد برخی از جنبه های برنامه ریزی تولید بیشتر صحبت خواهیم کرد. فصل‌های بعدی برنامه‌ریزی اصلی تولید، برنامه‌ریزی منابع، مدیریت عملکرد، کنترل تولید، خرید و پیش‌بینی را پوشش می‌دهند.

تولید یک کار پیچیده است. برخی از شرکت ها می سازند تعداد محدودانواع محصولات، دیگران طیف گسترده ای را ارائه می دهند. اما هر شرکتی از فرآیندها، مکانیسم ها، تجهیزات، مهارت های کار و مواد متفاوتی استفاده می کند. یک شرکت برای کسب سود باید تمامی این عوامل را به گونه ای سازماندهی کند که کالای مورد نظر تولید شود بالاترین کیفیتدر زمان مناسب با کمترین هزینه این یک مشکل پیچیده است و نیاز به یک سیستم برنامه ریزی و کنترل موثر برای رسیدگی به آن دارد.

یک سیستم برنامه ریزی خوب باید به چهار سوال پاسخ دهد:

1. قرار است چه چیزی تولید کنیم؟

2. برای این به چه چیزی نیاز داریم؟

3. چه چیزی داریم؟

4. چه چیز دیگری نیاز داریم؟

اینها مسائل اولویت و عملکرد هستند.

یک اولویت- این محصولات مورد نیاز است، چه تعداد از آنها مورد نیاز است و چه زمانی به آنها نیاز است. اولویت ها را بازار تعیین می کند. این مسئولیت بخش تولید است که در صورت امکان، برنامه هایی را برای برآورده کردن تقاضای بازار تهیه کند.

کاراییتوانایی تولید برای تولید کالا و خدمات است. در نهایت، این بستگی به منابع شرکت - تجهیزات، نیروی کار و منابع مالیو همچنین امکان دریافت به موقع مواد از تامین کنندگان. بهره وری (ظرفیت تولید) در یک دوره زمانی کوتاه، مقدار کاری است که می توان با کمک نیروی کار و تجهیزات در یک بازه زمانی معین تکمیل کرد.

باید رابطه ای بین اولویت و عملکرد وجود داشته باشد که به صورت گرافیکی در شکل 2 نشان داده شده است.

شکل 2.1 رابطه بین اولویت و عملکرد.

در کوتاه‌مدت و بلندمدت، بخش تولید باید برنامه‌هایی برای متعادل کردن تقاضای بازار با منابع تولید، موجودی و بهره‌وری موجود ایجاد کند. هنگام تصمیم گیری های بلندمدت، مانند ساخت کارخانه های جدید یا خرید تجهیزات جدید، برنامه ها باید چندین سال قبل تدوین شوند. هنگام برنامه ریزی تولید برای چند هفته آینده، دوره زمانی مورد نظر بر حسب روز یا هفته اندازه گیری می شود. در بخش بعدی به این سلسله مراتب برنامه ریزی از بلندمدت تا کوتاه مدت خواهیم پرداخت.

سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید

سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید (MPC) از پنج سطح اصلی تشکیل شده است:

• طرح کسب و کار استراتژیک؛
• برنامه تولید (طرح فروش و عملیات)؛
• برنامه تولید اصلی؛
• طرح مورد نیاز منابع؛
• تدارکات و کنترل فعالیت های تولیدی.

هر سطح هدف، مدت زمان و سطح جزئیات خاص خود را دارد. همانطور که از برنامه ریزی استراتژیک به سمت کنترل فعالیت های تولیدی حرکت می کنیم، وظیفه از تعیین جهت کلی به برنامه ریزی دقیق خاص تغییر می کند، مدت زمان از سال ها به روزها کاهش می یابد و سطح جزئیات از دسته بندی های کلی به نوار نقاله ها و قطعات تجهیزات فردی افزایش می یابد.

از آنجایی که هر سطح مدت زمان و وظایف خاص خود را دارد، جنبه های زیر نیز متفاوت است:

• هدف طرح؛
• افق برنامه ریزی - دوره زمانی از لحظه فعلی تا یک یا روز دیگری در آینده که برنامه برای آن طراحی شده است.
• سطح جزئیات - جزئیات محصولات لازم برای اجرای طرح؛
• چرخه برنامه ریزی - فراوانی بازنگری طرح.

در هر سطح باید به سه سوال پاسخ دهید:

1. اولویت ها چیست - چه چیزی باید تولید شود، در چه مقدار و چه زمانی؟

2. چه ظرفیت تولیدی در اختیار داریم - چه منابعی داریم؟

3. چگونه می توان اختلاف بین اولویت ها و عملکرد را برطرف کرد؟

شکل 2.2 سلسله مراتب برنامه ریزی را نشان می دهد. چهار سطح اول سطوح برنامه ریزی هستند. . این برنامه ها منجر به شروع خرید یا تولید آنچه مورد نیاز است می شود.

آخرین سطح اجرای برنامه ها از طریق کنترل است فعالیت های تولیدیو تدارکات

شکل 2.2 سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید.

در بخش های بعدی به هدف، افق، سطح جزئیات و چرخه در هر سطح از برنامه ریزی خواهیم پرداخت.

طرح کسب و کار استراتژیک

طرح کسب و کار استراتژیک بیانیه ای از اهداف و مقاصد اصلی است که شرکت انتظار دارد در بازه زمانی دو تا ده سال یا بیشتر به آن دست یابد. این بیانیه ای از جهت کلی شرکت است و نوع کسب و کاری را که شرکت می خواهد در آینده انجام دهد - تخصص موضوع تولید، بازارها و غیره را توصیف می کند. این طرح یک ایده کلی از نحوه شرکت ارائه می دهد. قصد دارد به این اهداف دست یابد. بر اساس آن است پیش بینی های بلند مدتو بخش های بازاریابی، مالی، تولیدی و فنی در توسعه آن مشارکت دارند. این طرح به نوبه خود جهت دهی می کند و هماهنگی برنامه های بازاریابی، تولید، مالی و فنی را تضمین می کند.

متخصصان بازاریابی بازار را تجزیه و تحلیل می کنند و در مورد اقدامات شرکت در شرایط فعلی تصمیم می گیرند: آنها بازارهایی را که در آن کار انجام می شود، محصولاتی که عرضه می شود، سطح مورد نیاز خدمات مشتری را تعیین می کنند. سیاست قیمت گذاری، استراتژی ارتقاء و غیره

بخش مالی تصمیم می گیرد که از چه منابعی به دست آورد و چگونه از وجوه، جریان نقدی، سود، بازگشت سرمایه سرمایه گذاری شده و بودجه بودجه شرکت استفاده کند.

تولید باید راضی کند تقاضای بازار. برای انجام این کار، از واحدها، مکانیسم ها، تجهیزات، نیروی کار و مواد تا حد امکان بهینه استفاده می کند.

بخش فنی مسئول تحقیق، توسعه و طراحی است محصولات جدیدو بهبود موجود.

متخصصان فنی از نزدیک با بخش های بازاریابی و تولید همکاری می کنند تا طرح های محصولی را توسعه دهند که فروش خوبی در بازار داشته باشد و حداقل هزینه تولید را نیاز دارد.

تدوین یک طرح کسب و کار استراتژیک بر عهده مدیریت شرکت است. بر اساس اطلاعات دریافتی از بخش های بازاریابی، مالی و تولید، برنامه کسب و کار استراتژیک تعیین می شود طرح کلیکه بر اساس آن اهداف و اهداف برنامه ریزی بیشتر در بخش بازاریابی، مالی، فنی و تولید تعیین می شود. هر بخش برنامه خود را برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط برنامه تجاری استراتژیک توسعه می دهد. این طرح ها با یکدیگر و همچنین با طرح کسب و کار استراتژیک همخوانی دارند. این رابطه در شکل نشان داده شده است. 2. 3.

سطح جزئیات در طرح کسب و کار استراتژیک پایین است. این طرح تاثیر می گذارد الزامات کلیبازار و تولید - به عنوان مثال، بازار به عنوان یک کل برای گروه های محصول عمده - به جای فروش محصولات جداگانه. اغلب شامل ارقام به دلار است نه واحد.

برنامه های کسب و کار استراتژیک معمولاً به صورت شش ماهه یا سالانه مورد بررسی قرار می گیرند.

برنامه تولید

بر اساس اهداف تعیین شده در طرح تجاری استراتژیک، مدیریت بخش تولید در مورد موضوعات زیر تصمیم گیری می کند:

• تعداد محصولات هر گروه که باید در هر دوره زمانی تولید شود.
• سطح مورد نظر موجودی ها؛
• تجهیزات، نیروی کار و مواد مورد نیاز در هر دوره زمانی؛
• دسترسی منابع لازم.

سطح جزئیات پایین است. به عنوان مثال، اگر شرکتی مدل های مختلفی از دو چرخه، سه چرخه و اسکوتر کودکان را تولید کند و هر مدل گزینه های زیادی داشته باشد، پس برنامه تولیدگروه ها یا خانواده های اصلی محصولات را منعکس می کند: دوچرخه های دو چرخ، سه چرخه، اسکوتر.

متخصصان باید طرحی تولید کنند که تقاضای بازار را بدون تجاوز از منابع موجود شرکت برآورده کند.

شکل 2.3 طرح کسب و کار.

این امر مستلزم تعیین منابع مورد نیاز برای پاسخگویی به تقاضای بازار، مقایسه آنها با منابع موجود و تدوین برنامه ای است که یکی را با دیگری هماهنگ کند.

این فرآیند تعیین منابع مورد نیاز و مقایسه آنها با منابع موجود در هر سطح از برنامه ریزی انجام می شود و وظیفه مدیریت عملکرد را نشان می دهد. برنامه ریزی موثر مستلزم تعادل بین اولویت ها و بهره وری است.

در کنار برنامه بازاریابی و مالی، برنامه تولید بر اجرای طرح تجاری استراتژیک تأثیر می گذارد.

افق برنامه ریزی معمولا از شش ماه تا 18 ماه است و برنامه به صورت ماهانه یا فصلی بررسی می شود.

برنامه تولید اصلی

برنامه تولید اصلی (MPS) برنامه ای برای تولید محصولات نهایی است. این یک تفکیک از برنامه تولید ارائه می دهد، که منعکس کننده تعداد محصولات نهایی از هر نوع است که باید در هر دوره زمانی تولید شود. به عنوان مثال، این طرح ممکن است مشخص کند که هر هفته 200 اسکوتر مدل A23 باید تولید شود. ورودی توسعه MPS طرح تولید، پیش‌بینی‌ها برای محصولات نهایی، سفارش‌های خرید، اطلاعات موجودی و ظرفیت تولید موجود است.

سطح جزئیات MPS از برنامه تولید بالاتر است. در حالی که برنامه تولید بر اساس خانواده محصول (سه چرخه) است، برنامه تولید اصلی برای محصولات نهایی جداگانه (به عنوان مثال، هر مدل از سه چرخه) ایجاد شده است. افق برنامه ریزی می تواند از سه تا 18 ماه باشد، اما اول از همه به مدت زمان فرآیندهای تهیه یا خود تولید بستگی دارد. ما در این مورد در فصل 3، در بخش برنامه ریزی تولید اصلی صحبت خواهیم کرد. اصطلاح عمومی برنامه ریزیبه فرآیند تدوین برنامه تولید اصلی اشاره دارد.

اصطلاح برنامه زمانبندی اصلی تولید به نتیجه نهایی این فرآیند اشاره دارد. برنامه ها معمولاً به صورت هفتگی یا ماهانه بازبینی و اصلاح می شوند.

طرح مورد نیاز منابع

طرح نیاز منابع (MRP)* طرحی برای تولید و تهیه قطعاتی است که در ساخت قطعات اصلی استفاده می شود. طرح تقویمتولید محصولات

مقادیر مورد نیاز و زمان تولید یا استفاده مورد نظر آنها در تولید را نشان می دهد. بخش های خرید و کنترل تولید از MRP برای تصمیم گیری در مورد شروع خرید یا تولید یک خط محصول خاص استفاده می کنند.

سطح جزئیات بالاست. طرح مورد نیاز منابع نشان می دهد که چه زمانی مواد خام، منابع و اجزاء برای تولید هر محصول نهایی مورد نیاز است.

افق برنامه ریزی نباید کمتر از مدت زمان کل فرآیندهای تهیه و تولید باشد. مانند برنامه تولید اصلی، از سه تا 18 ماه متغیر است.

تدارکات و کنترل فعالیت های تولیدی

شکل 2.4 رابطه بین سطح جزئیات و افق برنامه ریزی.

کنترل خرید و تولید (PAC) نشان دهنده مرحله اجرا و کنترل یک سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید است. فرآیند تدارکات مسئول سازماندهی و کنترل دریافت مواد اولیه، لوازم و قطعات به شرکت است. کنترل بر فعالیت های تولیدی، برنامه ریزی توالی عملیات فناورانه در یک شرکت و کنترل بر آن است.

افق برنامه ریزی بسیار کوتاه است، تقریباً از یک روز تا یک ماه. سطح جزئیات بالاست زیرا ما در مورددر مورد خطوط مونتاژ خاص، تجهیزات و سفارشات. برنامه ها هر روز بررسی و تغییر می کنند.

در شکل 2.4 رابطه بین ابزارهای مختلف برنامه ریزی، افق برنامه ریزی و سطوح جزئیات را نشان می دهد.

در فصول بعدی با جزئیات بیشتری به سطوح مورد بحث در بخش های قبلی خواهیم پرداخت. این فصل در مورد برنامه ریزی تولید است. در ادامه در مورد برنامه ریزی اصلی، برنامه ریزی مورد نیاز منابع و کنترل فعالیت های تولید صحبت خواهیم کرد.

مدیریت اجرایی

در هر سطح از سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید، بررسی انطباق طرح اولویت با منابع موجود و بهره وری امکانات تولید ضروری است. فصل 5 مدیریت عملکرد را با جزئیات بیشتری شرح می دهد. در حال حاضر، درک این نکته کافی است که فرآیند اساسی مدیریت تولید و منابع سازمانی شامل محاسبه بهره وری مورد نیاز برای تولید بر اساس برنامه اولویت بندی و یافتن روش هایی برای دستیابی به چنین بهره وری است. بدون این، هیچ برنامه تولید موثر و قابل اجرا نمی تواند وجود داشته باشد. اگر نتوان در زمان مناسب به عملکرد مورد نیاز دست یافت، برنامه باید تغییر کند.

تعیین بهره وری مورد نیاز، مقایسه آن با بهره وری موجود و انجام تنظیمات (یا تغییر برنامه ها) باید در تمام سطوح سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید انجام شود.

هر چند سال یکبار، مکانیسم ها، تجهیزات و واحدها ممکن است به بهره برداری برسند و یا از کار بیفتند. اما در طول دوره های در نظر گرفته شده در مراحل برنامه ریزی تولید تا کنترل فعالیت های تولیدی، نمی توان تغییراتی از این دست ایجاد کرد. در این بازه های زمانی می توانید تعداد شیفت ها، روش های اضافه کاری، پیمانکاری فرعی کار و ... را تغییر دهید.

فروش و برنامه ریزی عملیات (SOP)

یک طرح کسب و کار استراتژیک برنامه های تمام بخش های سازمان را ترکیب می کند و به طور معمول سالانه به روز می شود. با این حال، این برنامه ها باید هر چند وقت یکبار تعدیل شوند تا پیش بینی های اخیر و آخرین تغییراتوضعیت بازار و اقتصادی برنامه ریزی فروش و عملیات (SOP) فرآیندی است که برای بازنگری مستمر طرح کسب و کار استراتژیک و هماهنگ کردن برنامه های بخش های مختلف طراحی شده است. SOP یک طرح تجاری متقابل است که فروش و بازاریابی، توسعه محصول، عملیات و مدیریت کسب و کار را پوشش می دهد. عملیات نشان دهنده عرضه و بازاریابی بیانگر تقاضا است. . SOP انجمنی است که در آن طرح تولید تدوین می شود.

طرح کسب و کار استراتژیک سالانه به روز می شود و برنامه ریزی فروش و عملیات فرآیندی پویا است که طی آن برنامه های شرکت به طور منظم و معمولاً حداقل یک بار در ماه تنظیم می شود. این فرآیند با بخش‌های فروش و بازاریابی آغاز می‌شود که تقاضای واقعی را با برنامه‌های فروش مقایسه می‌کنند، پتانسیل بازار را ارزیابی می‌کنند و تقاضای آینده را پیش‌بینی می‌کنند. سپس طرح بازاریابی تعدیل شده به تولید، فنی و بخش مالی، که برنامه های خود را مطابق با برنامه بازاریابی اصلاح شده اصلاح می کنند. اگر این بخش ها تصمیم بگیرند که نمی توانند طرح بازاریابی جدید را اجرا کنند، باید تغییر کند.

به این ترتیب، طرح کسب و کار استراتژیک به طور مستمر در طول سال مورد بازنگری قرار می گیرد و هماهنگی بین بخش ها تضمین می شود. در شکل شکل 2.5 رابطه بین برنامه تجاری استراتژیک و برنامه فروش و عملیات را نشان می دهد.

برنامه ریزی فروش و عملیات دارای مدت زمان متوسط ​​و شامل برنامه های بازاریابی، تولید، فنی و مالی می باشد. برنامه ریزی فروش و عملیات دارای چندین مزیت است:

• این به عنوان وسیله ای برای تنظیم برنامه تجاری استراتژیک برای در نظر گرفتن شرایط متغیر عمل می کند.
• به عنوان یک ابزار مدیریت تغییر عمل می کند. مدیرانی که از SOP ها استفاده می کنند، به جای واکنش به تغییرات در بازار یا اقتصاد پس از وقوع، حداقل یک بار در ماه وضعیت اقتصادی را مطالعه می کنند و در موقعیت بهتری برای برنامه ریزی برای تغییر هستند.
• برنامه ریزی تضمین می کند که برنامه های بخش های مختلف واقع بینانه، سازگار و منطبق با طرح تجاری است.
• این به شما امکان می دهد یک برنامه واقعی برای دستیابی به اهداف شرکت خود ایجاد کنید.
• به شما امکان می دهد تولید، موجودی و تامین مالی را به طور موثرتری مدیریت کنید.

برنامه ریزی منابع تولید (MRP II)

از آنجایی که حجم زیادی از داده ها و محاسبات زیادی مورد نیاز خواهد بود، سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید احتمالاً به کامپیوتری شدن نیاز خواهد داشت. اگر از کامپیوتر استفاده نمی کنید، باید زمان و تلاش زیادی را صرف محاسبات دستی کنید و کارایی شرکت به خطر بیفتد. به جای زمان‌بندی نیازها در سراسر سیستم برنامه‌ریزی، ممکن است یک شرکت مجبور شود زمان‌های تحویل را افزایش دهد و موجودی را برای جبران ناتوانی در برنامه‌ریزی سریع آنچه در زمان مورد نیاز است، بسازد.

شکل 2.5 فروش و برنامه ریزی عملیات.

در نظر گرفته شده است که یک سیستم برنامه ریزی و کنترل کاملا یکپارچه، از بالا به پایین، از پایین به بالا باشد. بازخورد. برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار، برنامه‌ها و فعالیت‌های بازاریابی، مالی و عملیات را برای توسعه برنامه‌هایی برای دستیابی به اهداف کلی شرکت یکپارچه می‌کند.

به نوبه خود، برنامه ریزی اصلی تولید، برنامه ریزی منابع، کنترل تولید و خرید با هدف دستیابی به اهداف برنامه تولید و طرح تجاری استراتژیک و در نهایت شرکت است. اگر مسائل مربوط به عملکرد، تنظیم طرح اولویت را در هر سطح برنامه ریزی ضروری می کند، تغییرات ایجاد شده باید در سطوح فوق منعکس شود. بنابراین، بازخورد باید در همه جای سیستم رخ دهد.

طرح کسب و کار استراتژیک برنامه های بخش بازاریابی، مالی و تولید را ترکیب می کند. بخش بازاریابی باید برنامه های خود را واقعی و قابل اجرا تشخیص دهد.

امور مالی باید موافقت کند که برنامه ها از نظر مالی جذاب هستند و تولید باید توانایی پاسخگویی به تقاضای مربوطه را نشان دهد. همانطور که قبلاً گفتیم، سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید، استراتژی کلی را برای تمام بخش های شرکت تعیین می کند. این سیستم برنامه ریزی و کنترل کاملا یکپارچه نامیده می شود سیستم برنامه ریزی منابع تولید، یا MRP II. مفهوم "MRP II" برای تمایز "برنامه منابع تولید" ((MRP II) از "طرح نیاز منابع" ((MRP) استفاده می شود. MRP II هماهنگی بازاریابی و تولید را تضمین می کند.

بخش های بازاریابی، مالی و تولید بر روی یک برنامه مشترک و قابل اجرا توافق می کنند که در یک برنامه تولید بیان شده است. بخش های بازاریابی و تولید باید به صورت هفتگی و روزانه همکاری کنند تا برنامه را برای منعکس کردن تغییرات تنظیم کنند. ممکن است لازم باشد اندازه سفارش را تغییر دهید، سفارش را لغو کنید یا تاریخ تحویل مناسب را تأیید کنید. تغییراتی از این دست در چارچوب برنامه تولید اصلی انجام می شود. مدیران بازاریابی و تولید می‌توانند بر اساس تغییرات در تقاضای پیش‌بینی‌شده، تغییراتی در برنامه‌های اصلی تولید ایجاد کنند. مدیریت شرکت می تواند برنامه تولید را مطابق با تغییرات کلی در تقاضا یا وضعیت منابع تغییر دهد. با این حال، همه کارکنان در سیستم MRP II کار می کنند. این به عنوان مکانیزمی برای هماهنگی کار بخش های بازاریابی، مالی، تولید و سایر بخش های شرکت عمل می کند. MRP II روشی برای برنامه ریزی کارآمد همه منابع است شرکت تولیدی.

سیستم MRP II به صورت شماتیک در شکل نشان داده شده است. 2. 6. به حلقه های بازخورد موجود توجه کنید.

شکل 2.6 برنامه ریزی منابع تولید (MRP II).

برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)

سیستم ERP مشابه است سیستم MRP II، اما به تولید محدود نمی شود. کل شرکت به عنوان یک کل در نظر گرفته شده است. ویرایش نهم فرهنگ لغت APICS انجمن آمریکایی برای کنترل تولید و موجودی (APICS) تعریف زیر ERP: یک سیستم اطلاعات گزارش برای شناسایی و برنامه ریزی یک شرکت - منابع جهانی مورد نیاز برای تولید، حمل و نقل و گزارش در مورد سفارشات مشتری. برای بهره برداری کامل باید برنامه های کاربردی برای برنامه ریزی، زمان بندی، هزینه یابی و ... در تمام سطوح سازمان، در مراکز کاری، بخش ها، بخش ها و همه آنها با هم ارائه شود.

توجه به این نکته مهم است که ERP کل شرکت را پوشش می دهد، در حالی که MRP II به تولید مربوط می شود.

توسعه یک برنامه تولید

هدف، افق برنامه ریزی و سطح جزئیات طرح تولید را به طور خلاصه مرور کردیم. در این بخش، در مورد توسعه برنامه های تولید بیشتر صحبت خواهیم کرد.

بر اساس برنامه ی بازاریابیو اطلاعات در مورد منابع موجود، یک برنامه تولید محدودیت ها یا سطوح فعالیت تولید را در نقطه ای در آینده تعیین می کند. این قابلیت ها و عملکرد سازمانی را با بازاریابی و برنامه های مالیبرای دستیابی به اهداف تجاری کلی شرکت.

برنامه تولید سطوح کلی تولید و موجودی را برای دوره مربوط به افق برنامه ریزی تعیین می کند. هدف اصلی تعیین استانداردهای تولید است که به اهداف تعیین شده در برنامه تجاری استراتژیک امکان دستیابی می دهد. اینها شامل سطوح موجودی، سفارشات معوقه (حقوق سفارش مشتری)، تقاضای بازار، خدمات مشتری، عملیات مقرون به صرفه تجهیزات، روابط کار، و غیره است. این طرح باید مدت زمان کافی را پوشش دهد تا نیروی کار، تجهیزات، امکانات و مواد مورد نیاز برای تکمیل آن را فراهم کند. به طور معمول این دوره بین 6 تا 18 ماه است و به ماه ها و گاهی اوقات هفته ها تقسیم می شود.

فرآیند برنامه ریزی در این سطح جزئیاتی مانند محصولات، رنگ ها، سبک ها یا گزینه ها را در نظر نمی گیرد. از آنجایی که یک دوره زمانی طولانی در نظر گرفته شده است و نمی توان تقاضا را با قطعیت در چنین دوره ای پیش بینی کرد، چنین جزئیاتی نادرست و بی فایده است و توسعه یک طرح بسیار پرهزینه خواهد بود. برنامه ریزی فقط به یک واحد کل تولید یا چند گروه از محصولات نیاز دارد.

تعریف گروه های محصول

شرکت هایی که یک نوع محصول یا طیف وسیعی از محصولات مشابه را تولید می کنند می توانند بازده را مستقیماً با تعداد واحدهایی که تولید می کنند اندازه گیری کنند. به عنوان مثال، یک کارخانه آبجوسازی ممکن است از بشکه های آبجو به عنوان مخرج مشترک استفاده کند.

با این حال، بسیاری از شرکت ها چندین تولید می کنند انواع متفاوتمحصولات، و ممکن است یافتن مخرج مشترکی برای اندازه گیری حجم کل تولید برای آنها دشوار یا غیرممکن باشد. در این صورت باید وارد گروه های محصول شوید. در حالی که متخصصان بازاریابی به طور طبیعی محصولات را از دیدگاه مشتری می بینند، بر اساس عملکرد و کاربرد آنها، بخش تولید محصولات را بر اساس فرآیندها دسته بندی می کند. بنابراین، شرکت باید گروه های محصول را بر اساس شباهت ها در فرآیندهای تولید تعریف کند.

بخش تولید باید از بهره وری کافی برای تولید محصولات مورد نیاز اطمینان حاصل کند. بیشتر به تقاضا برای انواع خاصمنابع بهره وری مورد نیاز برای تولید یک محصول نسبت به تقاضا برای خود محصول است.

بهره وری توانایی تولید کالا و خدمات است. این اصطلاح به در دسترس بودن منابع لازم برای پاسخگویی به تقاضا اشاره دارد. در طول دوره زمانی که یک برنامه تولید به آن مربوط می شود، بهره وری ممکن است به عنوان زمان در دسترس یا گاهی اوقات به عنوان تعداد واحدهایی که می توان در آن زمان تولید کرد یا دلارهایی که می توان تولید کرد بیان شود. تقاضا برای کالاها باید به تقاضا برای بهره وری تبدیل شود. در سطح برنامه ریزی تولید، جایی که جزئیات دقیق مورد نیاز است، این امر مستلزم گروه ها یا خانواده هایی از محصولات است که بر اساس شباهت ها در فرآیندهای تولید است. به عنوان مثال، تولید چندین مدل از ماشین حساب ممکن است نیاز به فرآیندهای یکسان و بهره وری یکسان، بدون توجه به تفاوت بین مدل ها داشته باشد. این ماشین حساب ها به یک خانواده محصول تعلق دارند.

در طول دوره زمانی تحت پوشش برنامه تولید، معمولاً نمی توان تغییرات عمده ای در بهره وری ایجاد کرد. در این مدت، ایجاد الحاقات و یا از کار انداختن اجزای کارگاه ها و تجهیزات غیرممکن یا بسیار دشوار است. با این حال، می توان تغییراتی ایجاد کرد و شناسایی و ارزیابی چنین فرصت هایی بر عهده مدیریت تولید است. به طور معمول تغییرات زیر قابل قبول است:

• می توانید کارمندان را استخدام و اخراج کنید، اضافه کاری و ساعات کاری کوتاه شده را معرفی کنید، تعداد شیفت ها را افزایش یا کاهش دهید.
• در طول رکود در فعالیت های تجاری، می توانید موجودی ها را ایجاد کنید، و زمانی که تقاضا افزایش می یابد، می توانید آنها را بفروشید یا استفاده کنید.
• می توانید کار را به صورت فرعی قرارداد دهید یا تجهیزات اضافی را اجاره کنید. هر گزینه مزایا و هزینه های خاص خود را دارد. مدیران تولید باید ارزان ترین گزینه ای را بیابند که اهداف و مقاصد کسب و کار را برآورده می کند. استراتژی های اساسیبنابراین، مشکل برنامه ریزی تولید معمولاً دارای ویژگی های زیر است:
• یک افق برنامه ریزی 12 ماهه با به روز رسانی های دوره ای مانند ماهانه یا فصلی استفاده می شود.
• تقاضای تولید شامل یک یا چند خانواده محصول یا واحد مشترک است.
• نوسانات یا تغییرات فصلی در تقاضا وجود دارد
• در طول دوره پیش بینی شده توسط افق برنامه ریزی، کارگاه ها و تجهیزات تغییر نمی کنند.
• مدیریت با چالش های مختلفی مواجه است، به عنوان مثال، حفظ حجم کم موجودی، بهره برداری کارآمد از تاسیسات تولید، سطح بالاخدمات مشتری و روابط کاری خوب

فرض کنید تقاضای پیش بینی شده برای گروه خاصی از محصولات در شکل 1 نشان داده شده است. 2. 7. لطفا توجه داشته باشید که تقاضا فصلی است.

سه استراتژی اساسی را می توان در هنگام توسعه یک برنامه تولید استفاده کرد:

1. استراتژی تعقیب;

2. تولید یکنواخت;

3. پیمانکاری فرعی. استراتژی پیگیری (رضایت تقاضا). استراتژی تعقیب به تولید حجم مورد نیاز در این لحظه. سطح موجودی ها ثابت می ماند و حجم تولید متناسب با سطح تقاضا تغییر می کند. این استراتژی در شکل نشان داده شده است. 2. 8.

شکل 2.7 منحنی تقاضای فرضی.

شکل 2.8 استراتژی رضایت تقاضا.

این شرکت حجمی از محصولات تولید می کند که برای برآوردن تقاضا در یک زمان معین کافی است. در برخی از صنایع فقط می توان از این استراتژی استفاده کرد. به عنوان مثال، کشاورزان باید در طول دوره ای که می توان آن را کشت کرد، تولید کنند. دفاتر پستباید ایمیل ها را در دوره شلوغ قبل از کریسمس و در دوره های کند پردازش کنید. رستوران ها موظفند در صورت سفارش غذا، غذا سرو کنند. چنین بنگاه‌هایی نمی‌توانند محصولات را ذخیره و انباشته کنند؛ آنها باید بتوانند تقاضا را در صورت بروز پاسخ دهند.

در این موارد، شرکت ها باید ظرفیت کافی برای پاسخگویی به پیک تقاضا را داشته باشند. کشاورزان باید ماشین آلات و تجهیزات کافی برای برداشت محصول خود در تابستان داشته باشند، اگرچه این تجهیزات در زمستان بیکار خواهند بود. شرکت ها مجبور می شوند در دوره های اوج کار، کارمندان را استخدام و آموزش دهند و بعد از این مدت آنها را اخراج کنند. گاهی لازم است شیفت های اضافی و اضافه کاری معرفی شود. همه این تغییرات باعث افزایش هزینه ها می شود.

مزیت استراتژی تعقیب این است که می توان مقدار موجودی را به حداقل رساند. زمانی محصولی تولید می شود که تقاضا برای آن وجود داشته باشد و انبار نشده باشد. بنابراین، می توان از هزینه های مربوط به ذخیره سازی موجودی ها جلوگیری کرد. این هزینه ها می تواند بسیار زیاد باشد، همانطور که در فصل 9 در مورد اصول موجودی ها بحث شد.

شکل 2.9 استراتژی تولید سطح.

تولید یکنواختبا تولید یکنواخت، حجمی از خروجی برابر با متوسط ​​تقاضا به طور مداوم تولید می شود. این رابطه در شکل نشان داده شده است. 2. 9. بنگاه ها کل تقاضا را برای دوره تحت پوشش طرح محاسبه می کنند و به طور متوسط ​​حجم کافی برای تامین این تقاضا را تولید می کنند. گاهی اوقات تقاضا کمتر از حجم تولید شده است که در این صورت موجودی ها انباشته می شوند. در دوره های دیگر، تقاضا از حجم تولید بیشتر می شود، سپس از موجودی ها استفاده می شود.

مزیت استراتژی تولید سطح این است که عملیات در یک سطح ثابت انجام می شود و این از هزینه تغییر سطوح تولید جلوگیری می کند.

شرکت مجبور نیست منابع بهره وری مازاد را برای پاسخگویی به اوج تقاضا حفظ کند. نیازی به استخدام و آموزش کارگران و سپس اخراج آنها در دوره های کند وجود ندارد. امکان شکل گیری پایدار وجود دارد جمعی کارگری. نقطه ضعف انباشت موجودی در دوره های کاهش تقاضا است.

نگهداری این موجودی ها مستلزم هزینه های نقدی است.

تولید یکنواخت به این معنی است که یک شرکت از ظرفیت تولید با سرعت یکسان استفاده می کند و در هر روز کاری به همان میزان محصول تولید می کند. مقدار تولید در ماه (و گاهی اوقات در هفته) متفاوت خواهد بود زیرا ماه های مختلف تعداد روزهای کاری متفاوتی دارند.

مثال

یک شرکت می خواهد 10000 واحد از یک محصول را طی سه ماه آینده با نرخ یکسان تولید کند. ماه اول 20 روز کاری، ماه دوم - 21 روز کاری و سوم - 12 روز کاری به دلیل تعطیلی سالانه شرکت است. برای اطمینان از تولید یکنواخت، شرکت باید به طور متوسط ​​در روز چه مقدار تولید کند؟

پاسخ

حجم کل تولید - 10000 واحد

تعداد کل روزهای کاری =20 +21 +12 =53 روز

میانگین تولید روزانه =10000/53=188.7 واحد

شکل 2.10 پیمانکاری فرعی.

برخی از انواع محصولات که تقاضا برای آنها بین فصول بسیار متفاوت است، مانند تزئینات درخت کریسمس، به نوعی تولید یکنواخت نیاز دارند.

قرارداد فرعی.به عنوان یک استراتژی خالص، پیمانکاری فرعی به معنای تولید دائمی با حداقل تقاضا و پیمانکاری فرعی برای پاسخگویی به تقاضای بالاتر است. پیمانکاری فرعی می تواند به معنای خرید کمبود یا رد تقاضای اضافی باشد. در مورد دوم، می توانید قیمت ها را زمانی که تقاضا افزایش می یابد یا زمان های تحویل را افزایش می دهید، افزایش دهید. شکل 2.10.

مزیت اصلی این استراتژی هزینه است.

هیچ هزینه ای در ارتباط با حفظ منابع تولید اضافی وجود ندارد و از آنجایی که تولید به صورت یکنواخت انجام می شود، هیچ هزینه ای برای تغییر در حجم تولید وجود ندارد. عیب اصلی این است که قیمت خرید (هزینه محصول، تهیه، حمل و نقل و بازرسی) ممکن است زمانی که در شرکت تولید می شود بیشتر از قیمت تمام شده محصول باشد.

کسب‌وکارها به ندرت هر چیزی را که نیاز دارند را خودشان تهیه می‌کنند، یا برعکس، هر چیزی را که نیاز دارند می‌خرند. تصمیم در مورد اینکه کدام محصول را بخرند و کدام را خودشان بسازند، عمدتاً به هزینه بستگی دارد، اما چندین عامل دیگر وجود دارد که می‌توان آنها را در نظر گرفت.

یک شرکت ممکن است به نفع تولید تصمیم بگیرد تا محرمانه بودن فرآیندهای درون سازمانی را حفظ کند، سطح کیفیت را تضمین کند و استخدام کارکنان را تضمین کند.

خرید از یک تامین کننده متخصص در طراحی و ساخت قطعات خاص امکان پذیر است تا شرکت بتواند بر حوزه تخصصی خود تمرکز کند یا بتواند قیمت های قابل قبول و رقابتی را ارائه دهد.

برای بسیاری از اقلام مانند مهره و پیچ و مهره یا قطعاتی که شرکت به طور معمول تولید نمی کند، تصمیم واضح است. برای سایر موارد در حوزه تخصصی شرکت، باید تصمیم گیری شود که آیا قرارداد فرعی انجام شود یا خیر.

استراتژی ترکیبیسه استراتژی مورد بحث در بالا انواعی از استراتژی های خالص هستند.هر کدام هزینه های خاص خود را دارند: تجهیزات، استخدام/اخراج، اضافه کاری، موجودی و قرارداد فرعی.در واقع، یک شرکت می تواند از انواع استراتژی های ترکیبی هیبریدی هیبریدی هیبریدی یا ترکیبی استفاده کند. هر یک از آنها مجموعه ای از ویژگی های هزینه خود را دارد.مسئولیت مدیریت بخش تولید یافتن ترکیبی از استراتژی هایی است که هزینه کل را به حداقل برساند و در عین حال از سطح مورد نیاز خدمات و برآورده کردن اهداف برنامه های مالی و بازاریابی اطمینان حاصل کند. .

شکل 2.11 استراتژی ترکیبی.

یکی از طرح های ترکیبی ممکن در شکل 2.11 نشان داده شده است.

تقاضا تا حدودی برآورده می شود، تولید تا حدودی یکنواخت است و برخی پیمانکاری ها در دوره پیک انجام می شود، این طرح تنها یکی از گزینه های قابل توسعه است.

تدوین برنامه تولید موجودی

در شرایطی که محصولات به منظور تکمیل موجودی انبار تولید می‌شوند، قبل از دریافت سفارش از مشتری، محصولات تولید و از آنها موجودی ایجاد می‌شود. کالاهایی که موجودی را تشکیل می‌دهند، فروخته و تحویل می‌شوند. نمونه‌هایی از این محصولات آماده هستند. پوشاک، غذاهای منجمد و دوچرخه ساخته شده است.

شرکت ها معمولاً موجودی را زمانی تولید می کنند که:

• تقاضا نسبتاً ثابت و قابل پیش بینی است.
• محصولات کمی متفاوت است.
• بازار نیاز به تحویل در زمان بسیار کمتری نسبت به زمان تولید محصول دارد.
• محصولات ماندگاری طولانی دارند. برای تدوین برنامه تولید، اطلاعات زیر مورد نیاز است:
• پیش بینی تقاضا برای دوره تحت پوشش دوره برنامه ریزی؛
• داده های مربوط به حجم موجودی ها در ابتدای دوره برنامه ریزی؛
• داده های مربوط به حجم مورد نیاز موجودی ها در پایان دوره برنامه ریزی؛
• اطلاعاتی در مورد امتناع مشتریان فعلی از سفارشات و سفارشات با پرداخت معوقه، سفارشات مشتری، یعنی در مورد سفارش هایی که تصمیم گیری در مورد ارسال برای آنها به تاخیر افتاده است.

  هدف از تدوین برنامه تولید به حداقل رساندن هزینه های ذخیره سازی موجودی، تغییر سطح تولید و همچنین احتمال عدم وجود محصولات مورد نیاز در انبار (عدم توانایی تحویل به موقع) است. محصول مورد نظرمشتری).

در این بخش، ما یک برنامه تولید یکنواخت و یک برنامه استراتژی پیگیری را توسعه خواهیم داد.

در نظر بگیریم روند عمومیتدوین طرحی برای تولید یکنواخت

1. محاسبه کل تقاضای پیش بینی شده برای دوره افق برنامه ریزی.

2. حجم اولیه موجودی ها و حجم نهایی مورد نیاز را تنظیم کنید.

3. حجم کل محصولاتی را که باید تولید شوند با استفاده از فرمول محاسبه کنید:

حجم کل تولید = کل پیش بینی + سفارشات عقب افتاده + حجم نهایی موجودی ها - حجم اولیه موجودی ها

4. حجم محصولاتی که باید در هر دوره تولید شوند را محاسبه کنید؛ برای این کار حجم کل محصولات را بر تعداد دوره ها تقسیم کنید.

5.حجم نهایی موجودی ها را در هر دوره محاسبه کنید.

مثال

Amalgamated Fish Sinkers سینک های میله ماهیگیری تولید می کند و می خواهد یک برنامه تولید برای این نوع محصول ایجاد کند.

مقدار اولیه موجودی مورد انتظار 100 مجموعه است و تا پایان دوره برنامه ریزی شرکت می خواهد این حجم را به 80 مجموعه کاهش دهد.تعداد روزهای کاری در هر دوره یکسان است.هیچ رد یا سفارش بدون پرداخت وجود ندارد.

تقاضای پیش بینی شده برای سینک در جدول نشان داده شده است:

دوره زمانی	1	2	3	4	5	جمع
پیش بینی (مجموعه ها)	110	120	130	120	120	600

الف- در هر دوره چه حجمی از خروجی باید تولید شود؟
ب. موجودی نهایی در هر دوره چقدر است؟
ج. اگر هزینه های نگهداری موجودی بر اساس موجودی پایان یافته 5 دلار در هر مجموعه در هر دوره باشد، کل هزینه های نگهداری موجودی چقدر خواهد بود؟
d. هزینه کل طرح چقدر خواهد بود؟

پاسخ
الف. حجم کل مورد نیاز محصولات تولیدی = 600 +80 – 100 ==580 مجموعه

حجم محصولات تولیدی در هر دوره = 580/5 = 116 مجموعه
ب.حجم نهایی موجودی ها = حجم اولیه موجودی ها + حجم محصولات تولیدی - تقاضا

حجم نهایی موجودی ها بعد از دوره اول = 100 + 116 – 110 == 106 مجموعه

حجم نهایی موجودی ها در هر دوره به همین ترتیب محاسبه می شود که در شکل 2.12 نشان داده شده است.

حجم نهایی موجودی ها در دوره 1، حجم اولیه موجودی ها برای دوره 2 است:

حجم نهایی موجودی ها (دوره 2) = 106 + 116 – 120 == 102 مجموعه
ج) هزینه کل ذخیره موجودی ها عبارت است از: (106 + 102 + 88 + 84 + 80) x 5 دلار = 2300 دلار
د- از آنجایی که شرایطی وجود نداشت که کالا در انبار موجود نباشد و سطح تولید تغییر نکرده باشد، این مبلغ کل هزینه ها طبق برنامه خواهد بود.

شکل 2.12 طرح تولید سطح: تولید موجودی.

استراتژی تعقیب: غرق‌کننده‌های ماهی ترکیبی خط دیگری از محصولات به نام «تغذیه‌کننده ماهی» تولید می‌کند. متأسفانه، این یک محصول فاسد شدنی است و شرکت توانایی جمع‌آوری موجودی برای فروش آنها را ندارد. استفاده از استراتژی پیگیری و تولید حداقل حجم محصولاتی که تقاضا را در هر دوره برآورده می کند ضروری است.هزینه های نگهداری موجودی ها حداقل است و هیچ هزینه ای با کمبود کالا در انبار وجود ندارد اما هزینه ها به وجود می آید. به دلیل تغییر در سطح تولید.

مثال بالا را در نظر بگیرید، با فرض اینکه تغییر سطح تولید توسط یک مجموعه 20 دلار هزینه دارد. برای مثال، انتقال از تولید 50 مجموعه به تولید 60 مجموعه هزینه (60 تا 50)) x 20 دلار = 200 دلار خواهد داشت.

مقدار موجودی اولیه 100 مجموعه است و شرکت می خواهد در دوره اول آن را به 80 مجموعه کاهش دهد. در این صورت حجم تولید مورد نیاز در دوره اول عبارت است از: 110 – ((100 – 80)) = 90 مجموعه

فرض کنید حجم تولید در دوره قبل از دوره 1 100 مجموعه بوده است.شکل 2.13 تغییرات سطح تولید و حجم نهایی موجودی ها را نشان می دهد.

هزینه های برنامه ریزی شده عبارتند از:

هزینه تغییر سطح تولید = 60 x 20 = 1200 دلار

هزینه های نگهداری موجودی = 80 مجموعه x 5 دوره x 5 دلار = 2000 دلار

کل هزینه های طرح = 1200 دلار + 2000 دلار = 3200 دلار

توسعه طرح تولید سفارشی

در تولید سفارشی، سازنده منتظر می ماند تا مشتری سفارش را دریافت کند و تنها پس از آن شروع به تولید محصول می کند.

نمونه‌هایی از این محصولات عبارتند از: لباس‌ها، تجهیزات و هر کالای دیگری که مطابق با مشخصات مشتری ساخته می‌شود. محصولات بسیار گران قیمت معمولاً به سفارش تولید می‌شوند.

• محصول بر اساس مشخصات مشتری تولید می شود.
• مشتری آماده است تا منتظر تکمیل سفارش باشد.
• ساخت و نگهداری محصول گران است.
• چندین گزینه محصول ارائه شده است.

شکل 2.13 طرح انطباق تقاضا: تولید موجودی.

مونتاژ به سفارش: هنگامی که چندین تنوع از یک محصول وجود دارد، همانطور که در خودروها وجود دارد، و زمانی که مشتری موافقت نمی کند تا سفارش تکمیل شود، تولیدکنندگان قطعات استاندارد را ساخته و در انبار نگهداری می کنند. دریافت شده، تولیدکنندگان محصول را از قطعاتی که در انبار دارند طبق سفارش مونتاژ می کنند. از آنجایی که قطعات از قبل آماده هستند، کسب و کار فقط قبل از ارسال محصول به مشتری به زمان نیاز دارد تا محصول را مونتاژ کند. نمونه هایی از محصولات مونتاژ شده به سفارش شامل ماشین ها و کامپیوترها می شود.ساخت به سفارش نوعی از سیستم ساخت به سفارش است.

برای تهیه یک برنامه تولید برای محصولاتی که به سفارش مونتاژ می شوند، اطلاعات زیر مورد نیاز است:

• پیش بینی بر اساس دوره برای مدت زمان افق برنامه ریزی.
• اطلاعات مربوط به سبد سفارش اولیه.
• سبد سفارش نهایی مورد نیاز.

نمونه کارها. در یک سیستم سفارشی، کسب و کار موجودی کالاهای نهایی را نگه نمی‌دارد. کار بر اساس تعداد سفارش‌های معوقه مشتری است. سفارش‌های عقب‌افتاده معمولاً تحویل آینده را فرض می‌کنند و حاوی هیچ گونه امتناع یا عقب‌افتادگی نیستند. یک کارگاه نجاری سفارشی ممکن است چند هفته قبل از مشتریان سفارش داشته باشد. این دفترچه سفارش خواهد بود. سفارشات جدید دریافتی از مشتریان در صف قرار می گیرند یا به دفتر سفارش اضافه می شوند. تولیدکنندگان ترجیح می دهند دفترچه سفارش را کنترل کنند تا بتوانند از سطح بالایی از خدمات مشتری

برای تولید یکنواخت برنامه ریزی کنید.بیایید روش کلی برای توسعه یک برنامه تولید یکنواخت را در نظر بگیریم:

1. کل تقاضای پیش بینی شده برای افق برنامه ریزی را محاسبه کنید.

2. دفترچه سفارش اولیه و دفترچه سفارش نهایی مورد نیاز را تعیین کنید.

3. حجم کل تولید مورد نیاز را با استفاده از فرمول محاسبه کنید:

حجم کل تولید = پیش بینی کل + دفترچه سفارش اولیه – دفترچه سفارش نهایی

4. حجم تولید مورد نیاز در هر دوره را با تقسیم کل حجم تولید بر تعداد دوره ها محاسبه کنید.

5. دفتر سفارشات موجود را در دوره افق برنامه ریزی با توجه به تاریخ های تکمیل سفارشات در هر دوره توزیع کنید.

مثال

یک شرکت چاپ کوچک سفارشات سفارشی را انجام می دهد. از آنجایی که هر بار باید کارهای مختلفی انجام شود، تقاضا به عنوان ساعت در هفته پیش بینی می شود. شرکت انتظار دارد تقاضا در پنج هفته آینده 100 ساعت در هفته باشد. تعداد سفارشات در حال حاضر 100 ساعت است. و بعد از این پنج هفته شرکت می خواهد آن را به 80 ساعت کاهش دهد.

چند ساعت کار در هفته طول می کشد تا دفترچه سفارش کاهش یابد؟ دفترچه سفارش در پایان هر هفته چقدر خواهد بود؟

پاسخ

حجم کل تولید = 500 + 100 - 80 = 520 ساعت

تولید هفتگی = 520/5 = 104 ساعت

سبد سفارشات برای هر هفته را می توان با استفاده از فرمول محاسبه کرد:

دفترچه سفارشات پیش بینی شده = دفترچه سفارشات قدیمی + پیش بینی – حجم تولید

برای هفته اول: سبد سفارشات پیش بینی شده = 100 + 100 - 104 = 96 ساعت

برای هفته دوم: دفترچه سفارش پیش بینی شده = 96 + 100 – 104 = 92 ساعت

طرح تولید حاصل در شکل 2.14 نشان داده شده است.

شکل 2.14 طرح تولید سطح: تولید به سفارش.

برنامه ریزی منابع

پس از تكميل طرح توليد مقدماتي، لازم است آن را با منابع موجود در شركت مقايسه كرد، اين مرحله را برنامه ريزي منابع مورد نياز يا برنامه ريزي منابع مي نامند، به دو سوال بايد پاسخ داد:

1. آیا شرکت منابع لازم برای اجرای طرح تولید را دارد؟

2.اگر نه، چگونه می توانید منابع از دست رفته را پر کنید؟

اگر نمی توان به بهره وری برای برآوردن برنامه تولید دست یافت، باید برنامه را تغییر داد.

یکی از ابزارهای پرکاربرد موجودی منابع است که تعداد منابع حیاتی (مواد، نیروی کار و لیستی از واحدهای تجهیزاتی که نشان دهنده بهره وری است) مورد نیاز برای تولید یک واحد متوسط ​​از محصولات یک گروه معین را نشان می دهد.شکل 2.15 نمونه ای را نشان می دهد. فهرستی از منابع یک شرکت که سه نوع محصول تولید می کند که یک خانواده را تشکیل می دهد - میز، صندلی و چهارپایه.

اگر یک شرکت قصد تولید 500 میز، 300 صندلی و 1500 چهارپایه را در یک دوره معین داشته باشد، می تواند محاسبه کند که چقدر چوب و نیروی کار برای تولید نیاز دارد.

به عنوان مثال، حجم مورد نیاز چوب:

میز: 500 x 20 = 10000 تخته، فوت خطی

صندلی: 300*10 = 3000 تخته، پای خطی

چهارپایه: 1500*5 = تخته 7500 پا خطی

کل حجم مورد نیاز چوب = 20500 تخته، پا خطی

شکل 2.15 موجودی منابع.

میزان نیروی کار مورد نیاز:

جداول: 500 x 1.31 = 655 ساعت استاندارد

صندلی: 300 x 0.85 = 255 ساعت استاندارد

مدفوع: 1500 x 0.55 = 825 ساعت استاندارد

کل مقدار مورد نیاز نیروی کار = 1735 ساعت استاندارد

اکنون شرکت باید چوب و نیروی کار مورد نیاز را با منابع موجود مقایسه کند، به عنوان مثال، فرض کنید که منابع نیروی کار به طور معمول در این دوره 1600 ساعت است. طرح اولویت به 1735 ساعت، اختلاف 135 ساعت یا حدود 8.4 درصد نیاز دارد. یا منابع تولید اضافی را بیابید یا برنامه اولویت را تغییر دهید. در مثال ما ممکن است بتوان کار اضافه کاری را برای تأمین حجم از دست رفته بهره وری سازماندهی کرد. در صورت عدم امکان، تغییر برنامه برای کاهش نیاز ضروری است. منابع نیروی کار: می توان تا حدی تولید را به موعد مقرر قبلی تغییر داد یا ارسال را به تعویق انداخت.

خلاصه

برنامه ریزی تولید اولین مرحله از سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید می باشد که افق برنامه ریزی معمولا یک ساله است حداقل افق برنامه ریزی بستگی به زمان تهیه مواد و تولید محصولات دارد. سطح جزئیات پایین است. به طور معمول، یک طرح برای خانواده های محصول بر اساس شباهت ها در فرآیندهای تولید یا یک واحد اندازه گیری مشترک ایجاد می شود.

برای تدوین برنامه تولید می توان از سه استراتژی اساسی استفاده کرد: تعقیب، تولید روان و پیمانکاری فرعی که هر کدام مزایا و معایب خاص خود را از نظر عملیات و هزینه دارند. مدیران تولید باید ترکیبی بهینه از این خطوط پایه را انتخاب کنند که هزینه های کل را به حداقل برساند و در عین حال سطوح بالایی از خدمات مشتری را حفظ کند.

برنامه تولید موجودی تعیین می کند که چه مقدار خروجی باید در هر دوره تولید شود تا:

• اجرای پیش بینی؛
• حفظ سطح مورد نیاز موجودی ها.

در حالی که تامین تقاضا ضروری است، همچنین لازم است هزینه های نگهداری موجودی ها با هزینه های تغییر سطح تولید متعادل شود.

طرح تولید به سفارش، حجم محصولاتی را که باید در هر دوره تولید شوند، تعیین می کند:

• اجرای پیش بینی؛
• حفظ سبد سفارشات برنامه ریزی شده.

هنگامی که تعداد سفارشات خیلی زیاد باشد، هزینه‌های مربوط به آن با هزینه‌های رد سفارش برابر است. اگر مشتریان مجبور باشند مدت زیادی برای تحویل منتظر بمانند، ممکن است تصمیم بگیرند از یک شرکت دیگر سفارش دهند. مانند طرح تولید موجودی، تقاضا باید برآورده شود، و هزینه‌های تغییر سطوح تولید باید در برنامه با هزینه‌هایی که زمانی که اندازه دفترچه سفارش بزرگ‌تر از حد نیاز است ایجاد می‌شود، متعادل کند.

شرایط کلیدی
یک اولویت
کارایی
برنامه ریزی منابع تولید (MRP II)
استراتژی پیگیری (برای برآوردن تقاضا)
استراتژی تولید سطح
استراتژی پیمانکاری فرعی
استراتژی ترکیبی
طرح تولید سطح
نمونه کارها
موجودی منابع

پرسش ها

1. یک سیستم برنامه ریزی موثر باید به چه چهار سوال پاسخ دهد؟

2. ظرفیت و اولویت را تعریف کنید چرا برای برنامه ریزی تولید مهم هستند؟

3. هر یک از طرح های زیر را شامل هدف، افق برنامه ریزی، سطح جزئیات و چرخه برنامه ریزی برای هر کدام شرح دهید:

• طرح کسب و کار استراتژیک
• برنامه تولید
• برنامه تولید اصلی
• طرح مورد نیاز منابع
• کنترل فعالیت های تولیدی.

4. شرح مسئولیت ها و مشارکت های بازاریابی، تولید، مالی و بخش های فنیدر تدوین یک طرح کسب و کار استراتژیک

5-ارتباط بین برنامه تولید، برنامه تولید اصلی و برنامه مورد نیاز منابع را شرح دهید.

6. تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار و برنامه ریزی فروش و عملیات (SOP) چیست؟ مزایای اصلی SOP چیست؟

7. MRP حلقه بسته چیست؟

8. MRP II چیست؟

9. چگونه می توانید عملکرد را در مدت زمان کوتاهی تغییر دهید؟

10. چرا هنگام تدوین برنامه تولید، انتخاب واحد اندازه گیری مشترک یا تعریف گروه های محصول ضروری است؟

11. گروه های محصول (خانواده ها) بر چه اساسی باید تعیین شوند؟

12. پنج ویژگی معمول یک مسئله برنامه ریزی تولید را نام ببرید.

13. هر یک از سه استراتژی اساسی که برای تدوین برنامه تولید استفاده می شود را شرح دهید و مزایا و معایب هر کدام را بیان کنید.

14. استراتژی ترکیبی چیست؟چرا از آن استفاده می شود؟

15. چهار شرط را نام ببرید که بسته به اینکه یک شرکت موجودی تولید می کند یا به سفارش تولید می کند.

16. چه اطلاعاتی برای تدوین برنامه تولید موجودی مورد نیاز است؟

17. مراحل تدوین برنامه تولید موجودی را نام ببرید.

18. تفاوت بین تولید به سفارش و مونتاژ به سفارش را نام ببرید. هر دو گزینه را مثال بزنید.

19. چه اطلاعاتی برای توسعه یک برنامه تولید سفارشی مورد نیاز است؟ چه تفاوتی با اطلاعات مورد نیاز برای تدوین برنامه تولید موجودی دارد؟

20. تشریح روش کلی برای توسعه یک برنامه تولید یکنواخت هنگام استفاده از سیستم سفارشی.

21. موجودی منابع چیست؟در چه سطحی از سلسله مراتب برنامه ریزی استفاده می شود؟

وظایف

2.1.اگر حجم اولیه موجودی ها 500 واحد، تقاضا 800 واحد و حجم تولید 600 واحد باشد، حجم نهایی موجودی ها چقدر خواهد بود؟

پاسخ: 300 واحد

2.2. یک شرکت می خواهد در چهار ماه آینده 500 واحد تولید را با سرعت ثابت تولید کند. این ماه ها به ترتیب 19، 22، 20 و 21 روز کاری دارند. اگر تولید یکنواخت باشد، شرکت باید به طور متوسط ​​در روز چه حجمی تولید کند؟

پاسخ: میانگین تولید در روز = 6.1 واحد

2.3. شرکت در نظر دارد 20000 واحد محصول در یک دوره سه ماهه تولید کند. این ماه ها به ترتیب 22، 24 و 19 روز کاری دارند. شرکت باید به طور متوسط ​​در روز چه حجمی از محصولات تولید کند؟

2.4. با توجه به شرایط مسئله 2.2، شرکت در هر چهار ماه چه حجمی از محصولات تولید خواهد کرد؟

ماه اول: 115، 9 ماه سوم: 122

ماه دوم: 134، 2 ماه چهارم: 128، 1

2.5. با توجه به شرایط مسئله 2.3، شرکت در هر سه ماه چه حجمی از محصولات تولید خواهد کرد؟

2.6. خط تولید باید 1000 دستگاه در ماه تولید کند. پیش بینی فروش در جدول نشان داده شده است حجم پیش بینی شده موجودی ها را در پایان دوره محاسبه کنید. حجم اولیه موجودی ها 500 واحد می باشد. همه دوره ها دارای تعداد روز کاری مساوی هستند.

پاسخ: در دوره 1 حجم نهایی موجودی ها 700 واحد خواهد بود.

2.7 یک شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات ایجاد کند. حجم اولیه موجودی ها 100 واحد است که پیش بینی می شود تا پایان دوره برنامه ریزی این حجم به 130 واحد افزایش یابد. تقاضا در هر دوره در جدول نشان داده شده است. شرکت در هر دوره چه مقدار خروجی باید تولید کند؟ حجم نهایی موجودی ها در هر دوره چقدر خواهد بود؟همه دوره ها دارای تعداد روز کاری مساوی هستند.

پاسخ: کل تولید = 750 واحد

حجم تولید در هر دوره = 125 واحد

حجم نهایی موجودی ها در دوره اول 125 و در دوره پنجم - 115 است.

2.8. یک شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات تهیه کند، حجم اولیه موجودی 500 واحد است، تا پایان دوره برنامه ریزی انتظار می رود این حجم به 300 واحد کاهش یابد، تقاضا در هر دوره نشان داده شده است. در جدول همه دوره ها دارای تعداد روز کاری مساوی هستند شرکت باید در هر دوره چقدر خروجی تولید کند حجم موجودی پایانی در هر دوره چقدر خواهد بود به نظر شما آیا در اجرای این طرح مشکلی وجود دارد؟

2.9. شرکت می خواهد برنامه ای برای تولید یکنواخت ایجاد کند.

حجم اولیه موجودی ها صفر است تقاضا در چهار دوره بعدی در جدول نشان داده شده است.

الف- حجم موجودی ها در پایان دوره چهارم با چه میزان تولید در هر دوره صفر می شود؟

ب. بدهی های سفارشی چه زمانی و در چه حجمی ایجاد می شود؟

ج- چه میزان یکنواخت تولید در هر دوره از بروز عقب ماندگی در سفارشات جلوگیری می کند؟حجم نهایی موجودی ها در دوره چهارم چقدر خواهد بود؟

جواب: الف. 9 واحد

ب دوره 1 منهای 1

ج. 10 واحدی 4 واحدی

2.10. اگر هزینه های نگهداری موجودی در هر دوره 50 دلار به ازای هر واحد باشد، و هزینه های خارج از انبار منجر به هزینه های 500 دلار در هر واحد شود، هزینه طرح توسعه یافته در مسئله 2.9a چقدر خواهد بود؟ هزینه طرح توسعه یافته در مسئله 2.9c چقدر خواهد بود؟

پاسخ: کل هزینه های طرح در مسئله 2.9 a = 650 دلار

کل هزینه ها طبق طرح در مسئله 2.9 c = 600 دلار

2.11. یک شرکت می خواهد یک برنامه تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات ایجاد کند. حجم اولیه موجودی ها 100 واحد است که تا پایان دوره برنامه ریزی پیش بینی می شود این حجم به 130 واحد افزایش یابد تقاضا در هر دوره در جدول آمده است. کل تولید، تولید روزانه و تولید و موجودی را برای هر ماه محاسبه کنید.

پاسخ: تولید ماهانه اردیبهشت = 156 واحد

حجم نهایی موجودی ها در اردیبهشت = 151 واحد

2.12. یک شرکت می خواهد برنامه ای برای تولید یکنواخت برای یک خانواده از محصولات تهیه کند، حجم اولیه موجودی کالا 500 واحد است، پیش بینی می شود تا پایان دوره برنامه ریزی این حجم به 300 واحد کاهش یابد، تقاضا در هر ماه در جدول نشان داده شده است.شرکت در هر ماه چقدر محصول باید تولید کند؟حجم نهایی موجودی در هر ماه چقدر خواهد بود؟به نظر شما آیا اجرای این طرح مشکلی دارد؟

2.13. مطابق با قرارداد استخدامشرکت باید آنقدر کارمند استخدام کند که 100 واحد در هفته هنگام کار در یک شیفت یا 200 واحد در هفته در دو شیفت کار تولید کند. کارگران اضافیاخراج یا سازماندهی کار اضافه کاری غیرممکن است در هفته چهارم امکان واگذاری بخشی یا کل یک شیفت اضافی به کارگران بخش دیگری (حداکثر 100 واحد محصول) وجود خواهد داشت. در هفته دوم وجود دارد. تعطیلی برنامه ریزی شده کارخانه برای نگهداری خواهد بود که به دلیل آن حجم تولید به نصف کاهش می یابد.برنامه تولید تهیه کنید.حجم اولیه موجودی 200 واحد و حجم نهایی مورد نیاز 300 واحد می باشد.

2.14.اگر حجم دفترچه سفارش اولیه 400 واحد، تقاضای پیش بینی شده 600 واحد و حجم تولید 800 واحد باشد، حجم دفترچه سفارش نهایی چقدر خواهد بود؟

جواب: 200 واحد

2.15. حجم اولیه دفترچه سفارش 800 واحد می باشد تقاضای پیش بینی شده در جدول مشخص شده است در صورتی که انتظار می رود حجم دفترچه سفارش به 400 واحد کاهش یابد حجم تولید هفتگی را برای تولید یکنواخت محاسبه کنید.

پاسخ: کل تولید = 4200 واحد

تولید هفتگی = 700 واحد

حجم دفترچه سفارش در پایان هفته اول = 700 واحد

2.16. حجم اولیه سبد سفارشات 1000 واحد می باشد.

تقاضای پیش بینی شده در جدول نشان داده شده است.در صورتی که انتظار می رود دفترچه سفارش تا 1200 واحد افزایش یابد، حجم تولید هفتگی را تحت تولید یکنواخت محاسبه کنید.

2.17. بر اساس داده های جدول، تعداد کارگران مورد نیاز برای تولید یکنواخت و حجم نهایی موجودی در پایان ماه را محاسبه کنید، هر کارگر می تواند روزانه 15 دستگاه تولید کند و حجم نهایی موجودی مورد نیاز برابر است با 9000 واحد

پاسخ: مقدار مورد نیازکارمندان = 98 نفر

حجم موجودی ها در پایان ماه اول = 12900 واحد

2.18. بر اساس داده های ارائه شده در جدول، تعداد کارگران مورد نیاز برای تولید یکنواخت و حجم نهایی موجودی ها را در پایان ماه محاسبه کنید. هر کارگر می تواند 9 واحد در روز تولید کند و موجودی نهایی مورد نیاز 800 واحد است.

چرا دستیابی به حجم نهایی برنامه ریزی شده موجودی ها غیرممکن است؟

مبنای برنامه ریزی کار هر بنگاه، برنامه تولید است. این سند حجم و روش تولید کالا یا ارائه خدمات با ویژگی های مرتبط را ثبت می کند: حجم مواد خام مورد استفاده، هزینه، هزینه های نیروی کار. بیایید در نظر بگیریم که چگونه یک برنامه تولید تهیه کنیم، چه اهدافی را دنبال می کند، چه چیزی باید در این سند و نمونه آن منعکس شود.

طرح تولید چیست

برنامه تولید سندی است که مدیریت یک شرکت به کمک آن کار را سازماندهی و کنترل می کند فرآیند کار، مصرف مواد اولیه و انرژی، استخدام پرسنل. طرح تولید اساس فعالیت های شرکت است. بدون آن، کنترل مؤثر شرکت، پیگیری سود و زیان و یافتن راه‌هایی برای بهینه‌سازی غیرممکن است.

چنین سندی وظیفه ای را برای هر بخش تعیین می کند / واحد ساختاری. برنامه تولید در هر شرکت به طور مستقل تهیه می شود. پیدا کردن قالب آمادهعملا غیرممکن است: هر سازمانی ویژگی های خاص خود را دارد. در عین حال، رویکردها و الگوریتم های پذیرفته شده ای برای تدوین این سند وجود دارد. استفاده از آنها این روش را بسیار ساده می کند. همچنین مهم است که بدانید نمی توانید یک برنامه یک بار بنویسید و مدام از آن استفاده کنید. سند نیاز به به روز رسانی منظم دارد.

کار مطابق با برنامه تولید امیدوار کننده تر است

چه می دهد

هر طرح تولید چندین هدف را به طور همزمان انجام می دهد:

1. تعیین تعداد واحدهای کالا و خدمات مورد نیاز برای کسب سود.
2. برنامه ریزی حاشیه سود مشخص، نسبت هزینه ها و درآمدها و هر شاخص مالی مهم دیگری.
3. ارزیابی کارایی استفاده از منابع و مواد اولیه.
4. کنترل کیفیت. سند می تواند ویژگی های خاص کالا را ثبت کرده و به آنها دست یابد.
5. برنامه ریزی هزینه های مواد اولیه
6. یافتن راه هایی برای بهینه سازی فرآیند و گزینه های کاری.
7. کنترل ظرفیت
8. نظارت بر بهره وری استفاده از منابع نیروی کار.
9. ارزیابی کارایی فروش
10. توسعه روش های بهینه برای استفاده از بودجه.
11. استاندارد سازی گزارشات

بنابراین، لیست وظایف حل شده توسط برنامه تولید بسیار گسترده است. علاوه بر این، بسته به تمایل مدیریت، سند ممکن است شامل هر شاخص و هدف دیگری برای واحدهای ساختاری باشد. این سند به توسعه یک استراتژی توسعه کمک می کند - لیستی از اقدامات خاص شرکت لازم برای دستیابی به اهداف کاری. این طرح به تخصیص موثر منابع کمک می کند.

انواع طرح های تولید

تمام برنامه های تولید را می توان به دو دسته تقسیم کرد انواع زیر:

1. کوتاه مدت - 1-2 سال. به سه ماهه و نیم سال تقسیم شده است. آنها تعیین می کنند که شرکت باید در یک سال به چه اهدافی دست یابد.
2. میان مدت - از 2 تا 5 سال. هدف اصلی- تعريف كردن ساختار سازمانی، تعداد کارکنان، سرمایه گذاری های سرمایه ای و ظرفیت تولید، حجم درآمد سالانه و پویایی رشد، نیاز به سرمایه گذاری و وام.
3. بلند مدت - از 10 سال به بالا. هدف تولید است استراتژی اقتصادیتعیین جایگاه سازمان در بازار، موقعیت در بین رقبا.

برنامه بلند مدت در میان مدت و میان مدت - در کوتاه مدت مشخص می شود. هر سه طرح باید با یکدیگر سازگار باشند. آنها نمی توانند با یکدیگر تضاد داشته باشند. برنامه ریزی باید پویایی توسعه را فراهم کند. اسناد باید نشان دهند که شرکت به طور مداوم به چه شاخص هایی دست خواهد یافت.

سازمان های بزرگ هر 3 نوع برنامه را تهیه می کنند، برنامه های کوچکتر - فقط میان مدت و کوتاه مدت. کار هر بنگاهی، به ویژه شرکتی که دارایی های مادی را تولید می کند، بدون برنامه بی اثر است. یک استراتژی توسعه حتی در بخش خدمات و تجارت ضروری است.

بهتر است تهیه یک طرح را به متخصصانی با تحصیلات تخصصی بسپارید

ویژگی های طراحی نقشه

یک طرح تولید یک سند نیست، بلکه چندین سند در آن واحد است. استانداردترین کیت شامل:

1. برنامه ای برای فعالیت اصلی، تعیین اهداف شرکت، دسته بندی کالاها و حجم تولید آنها.
2. برنامه کاری - لیستی از دسته بندی کالاها که مقدار، هزینه و مواد اولیه مورد نیاز آنها را نشان می دهد. پویایی تولید - چه مقدار کالا در هر ماه، در هر سال تولید و به فروش می رسد.
3. جدول نیازهای شرکت به وجوه، سرمایه گذاری، وام.

از جمله شاخص های مهمی که باید در برنامه هر بنگاه تولیدی ثبت شود عبارتند از:

• تعرفه برای خدمات عمومی، هزینه های پرداخت آنها;
• صندوق دستمزد؛
• مصرف مواد خام به ازای هر واحد محصول یا خدمات؛
• تکنولوژی فرآیند تولید؛
• سود حاشیه ای؛
• در دسترس بودن متخصصان با سطح مشخصی از صلاحیت؛
• مقادیر پول قرض گرفته شده، نرخ بهره

شناسایی میزان استفاده از ظرفیت

تعیین میزان استفاده از ظرفیت - یعنی روشهای بهینه استفاده از تجهیزات و مواد اولیه برای تولید حداکثر حجم محصولات - یکی از مهمترین بخشهای برنامه تولید است. چگونه محاسبه می شود؟

1. دسته ها و مدل های محصول خاص را که بیشترین تقاضا را در بازار دارند، تعیین کنید.
2. مقدار منابعی که برای تولید یک واحد باید استفاده شود را محاسبه کنید.
3. آنها تعداد واحدهای کالایی را پیش بینی می کنند که در کمترین زمان ممکن به فروش برسد.
4. آنها تعیین می کنند که تجهیزات موجود چند واحد کالا و در چه بازه زمانی می تواند تولید کند.
5. آنها تجزیه و تحلیل می کنند که چقدر طول می کشد تا دسته های مورد نیاز کالا با استفاده از تجهیزات موجود تولید شوند.

این یک الگوریتم ساده شده برای محاسبه توان است. به عنوان یک قاعده، این عملیات به اقتصاددانان حرفه ای اعتماد می شود. برای محاسبه صحیح مدالیته ها، باید بهره وری تجهیزات، سرعت کار پرسنل و مصرف مواد اولیه را بدانید. این فرآیند شامل برنامه ریزی و حدس زدن در مورد وضعیت بازار است. تعیین حجم دقیق تولید مورد نیاز تقریباً غیرممکن است. موفقیت دستیابی به شاخص هایی است که نزدیکترین آنها به واقعیت است.

نمونه طرح تولید نشان دهنده واحدهای تولیدی برای هر ماه کار

بازتاب فرآیند تولید

هر طرح تولید نمونه برای یک شرکت باید شامل شرحی از فرآیند تولید باشد: هم جهانی و هم برای هر مدل محصول. فقط ثبت دقیق کل فرآیند به شما کمک می کند تا کار خود را به درستی برنامه ریزی و بهینه کنید.

انعکاس راحت ترین است فرایند ساختدر قالب یک نمودار که در آن هر عمل مرحله به مرحله نمایش داده می شود.

یک نمودار واضح که تجهیزات، پرسنل و مواد خام درگیر را نشان می دهد، به مدیریت کمک می کند تا اثربخشی رویه کاری موجود را ارزیابی کند و در صورت لزوم، راه هایی برای بهینه سازی پیدا کند. بر اساس تجزیه و تحلیل، تعیین روش های عملیاتی بهینه امکان پذیر خواهد بود.

برنامه عملیاتی

برنامه تولید شامل بخشی است که برنامه کاری را شرح می دهد، یعنی:

• تعداد شیفت، مدت زمان؛
• تعداد روزهای مرخصی/بدون روز مرخصی؛
• تعداد کارگران در هر شیفت؛
• بهره وری مورد انتظار از هر تغییر

اتاق یا منطقه برای قرار دادن تجهیزات

چنین سندی همه مکان های موجود را توصیف می کند که هدف آنها را نشان می دهد. لازم است مساحت، ارتفاع سقف، وضعیت (اینکه آیا تعمیرات لازم است)، ارتباطات متصل، ورودی ها، خروجی ها، پنجره ها و در صورت لزوم شرح تکمیل لازم است. نتیجه گیری در مورد مناسب بودن محل برای تولید در میان مدت و بلند مدت.

اگر تجزیه و تحلیل اتاق نشان دهد که برای افزایش بهره وری مناسب نیست، برنامه میان مدتشما باید به دنبال املاک و مستغلات مناسب باشید و الزامات خاص را روشن کنید. انعکاس مزایا و معایب کارگاه موجود برای دستیابی به حداکثر سود مهم است.

یک شرکت ممکن است برای افتتاح کارگاه های جدید، ایجاد دفاتر نمایندگی در مناطق دیگر برنامه ریزی کند - همه اینها نیز باید در میان مدت ثبت شود و برنامه ریزی بلند مدت. اجباری با شرح الزامات املاک و مستغلات.

برنامه ریزان به طور مستقل از طریق ساختار آن فکر می کنند

الزامات مواد و تامین کنندگان مواد اولیه

برنامه ریزی به استفاده عاقلانه از منابع کمک می کند، اما تنها در صورتی که حاوی اطلاعاتی در مورد مواد و تامین کنندگان آنها باشد. اطلاعات در مورد کیفیت و هزینه مواد اولیه به ارزیابی کیفیت محصولات و امکان کار با یک تامین کننده خاص کمک می کند. اطلاعات در مورد شرایط کار با طرف مقابل در صورت لزوم به پیش بینی سریع چگونگی تأثیر تغییر در قیمت هر یک از کالاهای آن بر تولید کمک می کند.

راحت ترین راه برای توصیف نیاز به مواد و تامین کنندگان آنها از طریق جداول برای هر محصول است. لطفا نشان بدهید:

• وزن / رنگ / اندازه کالا؛
• ویژگی های کلیدی آن؛
• ترکیب کامل که حجم مواد خام مورد استفاده را نشان می دهد.
• توانایی جایگزینی هر جزء؛
• اطلاعات تأمینکننده؛
• قیمت هر جزء

هزینه های ثابت

بخش مهمی که در آن لیستی مشابه بیشتر شرکت ها ارائه می شود هزینه های ثابت:

• اجاره محل؛
• هزینه های عمومی؛
• مواد اولیه و مواد اولیه؛
• مالیات و پرداخت های اجباری؛
• تدارکات و حمل و نقل؛
• صندوق دستمزد

سند باید مقادیر جاری و برنامه ریزی شده هر نرخ جریان را ثبت کند که احتمالاً محدودیت های قابل قبول را نشان می دهد. این رویکرد به انعطاف پذیری بیشتر طرح و سازگاری با شرایط متغیر بازار کمک می کند. دانستن حدود قابل قبول هر منطقه از هزینه های ثابت در صورت لزوم به تنظیم سریعتر قیمت محصول کمک می کند.

هزینه محصول

سازنده باید هزینه کامل هر یک از محصولات خود را محاسبه کند. بدون دانستن این شاخص، انتخاب صحیح قیمت غیرممکن است، به این معنی که ضرر را تهدید می کند. برای محاسبه هزینه کاملتمام مقادیر منابع مصرف شده را جمع کنید:

• مواد اولیه؛
• استهلاک تجهیزات؛
• هزینه های آب و برق و سایر هزینه های انرژی؛
• حقوق کارمند؛
• حقوق کارکنان مدیریت؛
• حق بیمه؛
• هزینه ی حمل و نقل؛
• تبلیغات؛
• هزینه های فروش

نمونه ای از طرح تولید

یک نمونه معمولی از یک برنامه تولید 1 ساله در تصویر زیر نشان داده شده است. مطابق با رایج ترین ساختار ساخته شده است و نشان دهنده مهم ترین شاخص ها برای سازنده است. شما نباید از برنامه های شخص دیگری استفاده کنید، اما می توانید آنها را تجزیه و تحلیل کنید و آنها را برای تولید خود تطبیق دهید.

گزینه طرح تولید

خطاهای رایج

رایج ترین اشتباهات هنگام تنظیم چنین سندی، محاسبه نادرست مصرف مواد، ارزیابی نادرست ظرفیت تجهیزات و انتظارات متورم از تقاضا است. این نادرستی ها تأثیر مخربی بر محتوای سند دارد: کمتر با واقعیت مرتبط است. یک استراتژی توسعه نادرست که بر اساس محاسبات اشتباه ساخته شده است، ناگزیر به ورشکستگی منجر خواهد شد.

بنابراین، بسیار مهم است که شاخص ها را تا حد امکان دقیق ردیابی کنید و در صورت لزوم آنها را تنظیم کنید. هرچه شرکت بر محتوای برنامه تولید نظارت بیشتری داشته باشد، احتمال دستیابی به نسبت بهینه درآمد و هزینه بیشتر خواهد بود.

هنگام برنامه ریزی، بسیار مهم است که احتمال شرایط ناگهانی را در نظر بگیرید: خرابی تجهیزات، سفارش خصوصی بزرگ یا اختلال در تامین مواد اولیه. شرکت باید برای هر یک از این موارد تدابیر لازم را داشته باشد. منطقی‌تر است که در ابتدا شاخص‌های پایین‌تر را تنظیم کنید، نه در حد توانایی‌های تجهیزات، و در صورت موفقیت، کمی آنها را افزایش دهید.

کسب سود، توسعه موفقیت آمیز، به حداقل رساندن ریسک ها از اهداف اصلی هر شرکت است. این اهداف را می توان از طریق برنامه ریزی به دست آورد که به شما امکان می دهد:

• پیش بینی چشم انداز توسعه در آینده؛
• استفاده منطقی تر از تمام منابع شرکت؛
• اجتناب از ورشکستگی؛
• بهبود کنترل در شرکت؛
• افزایش توانایی ارائه اطلاعات لازم به شرکت.

توصیه می شود فرآیند برنامه ریزی را به سه مرحله تقسیم کنید:

1. تأسیس شاخص های کمیبرای اهدافی که شرکت باید به آنها دست یابد.

2. تعیین اقدامات اصلی که برای دستیابی به اهداف باید انجام شود با در نظر گرفتن تأثیر عوامل بیرونی و داخلی.

3. توسعه یک سیستم برنامه ریزی انعطاف پذیر که دستیابی به اهداف تعیین شده را تضمین می کند.

اصول و انواع برنامه ریزی

هر طرحی، از جمله تولید، باید بر اساس اصول خاصی ساخته شود. اصول به عنوان اصول نظری اساسی درک می شوند که شرکت و کارکنان آن را در فرآیند برنامه ریزی راهنمایی می کنند.

1. اصل تداومبه این معنی است که فرآیند برنامه ریزی به طور مداوم در کل دوره فعالیت شرکت انجام می شود.
2. اصل ضرورتبه معنای اعمال اجباری طرح ها هنگام انجام هر نوع فعالیت کاری است.
3. اصل وحدتبیان می کند که برنامه ریزی سازمانی باید سیستماتیک باشد. مفهوم یک سیستم دلالت بر رابطه بین عناصر آن، وجود یک جهت واحد برای توسعه این عناصر، با تمرکز بر اهداف مشترک. که در در این موردفرض بر این است که یک طرح تلفیقی واحد از شرکت با برنامه های فردی خدمات و بخش های آن سازگار است.
4. اصل اقتصاد. برنامه ها باید راهی برای دستیابی به هدف ارائه دهند که با حداکثر اثر به دست آمده همراه باشد. هزینه های تهیه طرح نباید از درآمد مورد انتظار تجاوز کند (طرح اجرا شده باید هزینه خود را بپردازد).
5. اصل انعطاف پذیریسیستم برنامه ریزی را به دلیل تغییرات داخلی یا خارجی (نوسانات تقاضا، تغییر در قیمت ها، تعرفه ها) این فرصت را برای تغییر تمرکز خود فراهم می کند.
6. اصل دقت. طرح باید با دقت قابل قبولی برای حل مشکلات پیش آمده تنظیم شود.
7. اصل مشارکت. هر بخش از شرکت، بدون توجه به عملکرد انجام شده، در فرآیند برنامه ریزی شرکت می کند.
8. اصل تمرکز بر نتیجه نهایی. تمام بخش های شرکت دارای یک هدف نهایی واحد هستند که اجرای آن در اولویت است.

بسته به محتوای اهداف و مقاصد تعیین شده، برنامه ریزی را می توان به انواع زیر تقسیم کرد (جدول 1).

میز 1. انواع برنامه ریزی
علامت طبقه بندی	انواع برنامه ریزی	مشخصه
طبق برنامه ریزی اجباری	بخشنامه	نشان دهنده روند تصمیم گیری است که برای اشیاء برنامه ریزی الزام آور است
	نشان دهنده	ماهیت اجرایی دارد و اجباری نیست
	راهبردی	مسیرهای اصلی توسعه شرکت را برای بلند مدت (از دو سال یا بیشتر) تعیین می کند.
	تاکتیکی	فعالیت هایی را با هدف گسترش تولید، بهبود کیفیت محصول، توسعه حوزه های جدید توسعه یا انتشار محصولات جدید تعیین می کند.
	تقویم عملیاتی	توالی اقدامات را هنگام پذیرش تعریف می کند تصمیمات مدیریتیدر بازه های زمانی کوتاه
با توجه به مدت زمان برنامه ریزی	بلند مدت	دوره ای بیش از پنج سال را پوشش می دهد
	میان مدت	از دو تا پنج سال
	کوتاه مدت	سال، ربع، ماه
با توجه به میزان پوشش اجسام	طرح کلیشرکت ها	در کل شرکت توسعه یافته است
	طرح های سایت (بخش های فردی)	برای هر واحد ساختاری توسعه یافته است
	برنامه های فرآیندی	برای هر فرآیندی طراحی شده است فعالیت اقتصادی: تولید، فروش، خرید و غیره

طرح تولید

برنامه های تولید جزء مهمی از کل سیستم برنامه ریزی در یک شرکت هستند، بنابراین بیایید با جزئیات بیشتری در مورد توسعه برنامه های تولید صحبت کنیم. بیایید یک سیستم برنامه ریزی تولید متشکل از چهار پیوند اصلی را در نظر بگیریم:

• برنامه استراتژیک تولید؛
• برنامه تولید تاکتیکی؛
• برنامه تولید؛
• برنامه تولید.

هدف اولیه برنامه ریزی تولید است تعیین استانداردهای تولیدبرای ارضای نیازهای خریداران، مشتریان یا مصرف کنندگان محصولات شرکت.

هنگام ایجاد یک برنامه تولید، چهار موضوع کلیدی وجود دارد که باید در نظر گرفته شود:

1. چه، چه مقدار و چه زمانی باید تولید شود؟

2. چه چیزی برای این مورد نیاز است؟

3. شرکت از چه ظرفیت ها و منابع تولیدی برخوردار است؟

4. چه هزینه های اضافی برای سازماندهی تولید و فروش محصولات در مقادیر لازم برای پاسخگویی به تقاضا مورد نیاز خواهد بود؟

اینها مسائل اولویت و عملکرد هستند.

یک اولویت- این چیزی است که نیاز است، چقدر و در چه مقطع زمانی. اولویت ها را بازار تعیین می کند. بهره وری توانایی تولید برای تولید کالا، انجام کار و ارائه خدمات است. بهره وری به منابع سازمان (تجهیزات، نیروی کار و منابع مالی) و همچنین امکان دریافت به موقع مواد، کار و خدمات پولی از تامین کنندگان.

در کوتاه مدت، بهره وری (ظرفیت تولید) مقدار کار انجام شده در یک دوره زمانی معین با استفاده از نیروی کار و تجهیزات است.

برنامه تولید نشان می دهد:

• محدوده و حجم محصولات تولید شده در طبیعی و از نظر ارزش;
• سطح مطلوب موجودی برای کاهش خطر توقف تولید به دلیل کمبود مواد اولیه؛
• برنامه تقویم برای تولید محصولات نهایی؛
• برنامه تولید؛
• نیاز به مواد اولیه و مواد؛
• هزینه محصولات تولیدی؛
• هزینه واحد تولید؛
• سود حاشیه ای

استراتژی و تاکتیک در برنامه ریزی تولید

برنامه استراتژیک تولیدمرتبط با استراتژی کلیتوسعه شرکت، برنامه های خرید و فروش، حجم خروجی، موجودی های برنامه ریزی شده، منابع نیروی کار و غیره بر اساس پیش بینی های بلند مدت است.

طرح تاکتیکیبا هدف دستیابی به اهداف برنامه راهبردی.

برنامه های تاکتیکی حاوی اطلاعات دقیق در مورد بخش های تولید شرکت (در دسترس بودن نیروی کار و منابع مادی، تجهیزات، حمل و نقل، مناطق ذخیره سازی موجودی، محصولات نهایی و غیره)، اقدامات لازم برای اجرای برنامه تولید و زمان بندی اجرای آنها

برنامه‌های اقدام تاکتیکی با برنامه‌های هزینه تکمیل می‌شوند، که حاوی داده‌هایی در مورد هزینه‌ها (هزینه) درون بخش‌ها و همچنین برنامه‌هایی برای منابع مورد نیاز است.

سطح جزئیاتمحصولات تولیدی از نظر تولید معمولاً کم است. جزئیات توسط گروه های بزرگ کالا (به عنوان مثال، تجهیزات برودتی، اجاق ها و غیره) انجام می شود.

برنامه تولید

برنامه زمانبندی تولید برای واحدهای تولیدی تدوین شده است. این نشان دهنده برنامه زمانبندی انتشار است گونه های منفردمحصولات به موقع موارد زیر به عنوان اطلاعات اولیه استفاده می شود:

• برنامه تولید؛
• سفارش های فروش؛
• اطلاعات در مورد محصولات نهایی در انبار.

در برنامه تقویم، برنامه تولید بر اساس تاریخ تفکیک شده و تعداد محصولات نهایی از هر نوع که باید در بازه زمانی مشخص تولید شود، مشخص می شود. به عنوان مثال، طرح ممکن است نشان دهد که هر هفته باید 200 واحد از محصولات مدل "A" و 100 واحد از محصولات مدل "B" تولید شود.

برنامه ریزی به شما امکان می دهد:

• ترتیب سفارشات و اولویت کار را تعیین کنید.
• توزیع کردن منابع مادیتوسط بخش های تولید؛
• تولید محصولات نهایی مطابق با برنامه فروش، به حداقل رساندن خرابی تجهیزات، موجودی های اضافی و پرسنل بیکار.

سطح جزئیاتدر اینجا بالاتر از شرایط تولید است. برنامه تولید در گروه های بزرگتر تهیه می شود و برنامه تولید برای محصولات نهایی و انواع کار تهیه می شود.

برنامه تولید

برنامه تولید بخشی از برنامه تولید است و حاوی داده هایی در مورد حجم برنامه ریزی شده تولید و فروش محصولات است.

برنامه تولید ممکن است همراه باشد محاسبات:

• ظرفیت تولید شرکت؛
• ضریب استفاده از ظرفیت تولید؛
• شدت حجم کار واحدهای تولیدی

حجم خروجی محصول

حجم تولید برنامه ریزی شده بر اساس طرح فروش و طرح تدارکات محاسبه می شود.

اساس طرح فروش عبارت است از:

• قراردادهای منعقد شده با مصرف کنندگان محصولات شرکت (مشتریان کار و خدمات)؛
• داده های فروش برای سال های گذشته؛
• داده های مربوط به تقاضای بازار برای محصولات به دست آمده از مدیران.

اساس طرح تدارکات:

• توافقنامه با تامین کنندگان منابع مادی و فنی؛
• محاسبه نیاز به ارزش های مادی;
• داده های مربوط به دارایی های مادی در انبارها

مهم است

مقدار و دامنه محصولات باید تقاضای بازار را بدون فراتر رفتن از ذخایر مواد موجود در شرکت برآورده کند.

حجم محصولات نهایی توسط گروه ها برنامه ریزی شده است. یک محصول بر اساس معیارهای طبقه بندی به یک یا گروه دیگر تعلق دارد که به فرد امکان می دهد یک محصول را از دیگری متمایز کند (مدل، کلاس دقت، سبک، شماره مقاله، مارک، درجه و غیره).

هنگام برنامه ریزی حجم خروجی، اولویت به کالاهایی داده می شود که تقاضای بالایی در بین خریداران و مصرف کنندگان دارند (داده های ارائه شده توسط بخش فروش).

ظرفیت تولید شرکت

برنامه تولید ظرفیت تولید را تعیین می کند و توازن ظرفیت تولید شرکت را تنظیم می کند.

زیر ظرفیت تولیدحداکثر بازده ممکن سالانه محصولات را در نامگذاری و مجموعه ای که توسط طرح تعیین شده است، با استفاده کامل از تجهیزات و فضای تولید درک کنید.

فرمول محاسبه کلی ظرفیت تولید (ام پر) به نظر می رسد که:

M pr = P در مورد × F واقعیت،

که در آن P ob بهره وری تجهیزات در واحد زمان است که در قطعات محصول بیان می شود.

F واقعیت - زمان عملیات واقعی تجهیزات، ساعت.

اقلام اصلی تعادل ظرفیت تولید:

• ظرفیت شرکت در ابتدای دوره برنامه ریزی؛
• میزان افزایش ظرفیت تولید به دلیل عوامل مختلف (خرید دارایی های ثابت جدید، نوسازی، بازسازی، تجهیز مجدد فنی و غیره)؛
• اندازه کاهش ظرفیت تولید در نتیجه واگذاری، انتقال و فروش دارایی های ثابت دارایی های تولیدی، تغییر در نامگذاری و طیف محصولات ، تغییر در حالت عملیات شرکت.
• مقدار توان خروجی، یعنی توان در پایان دوره برنامه ریزی شده؛
• میانگین ظرفیت سالانه شرکت؛
• میزان استفاده از میانگین ظرفیت تولید سالانه.

ورودی برقدر ابتدای سال بر اساس تجهیزات موجود تعیین می شود.

توان خروجیدر پایان دوره برنامه ریزی با در نظر گرفتن واگذاری دارایی های ثابت و معرفی تجهیزات جدید (یا نوسازی، بازسازی تجهیزات موجود) محاسبه می شود.

میانگین ظرفیت سالانه شرکت ها (M av/g) با فرمول محاسبه می شود:

M av/g = M ng + (M inv × n 1 / 12) - (M × را انتخاب کنید n 2 / 12),

که در آن Mng توان ورودی است.

Mvv - قدرت معرفی شده در طول سال.

M out - برق در طول سال بازنشسته شد.

n 1 - تعداد ماه های کامل بهره برداری از ظرفیت های تازه معرفی شده از لحظه راه اندازی تا پایان دوره.

n 2 - تعداد ماههای کامل غیبت ظرفیت بازنشستگی از لحظه واگذاری تا پایان دوره.

میانگین نرخ بهره برداری از ظرفیت تولید سالانهدر دوره گزارش ( ک و) به عنوان نسبت بازده تولید واقعی به میانگین ظرفیت سالانه شرکت در این دوره محاسبه می شود:

K و = Vواقعیت / M av/g،

جایی که Vواقعیت - حجم خروجی واقعی، واحد.

برای اطلاعات شما

اگر حجم خروجی واقعی بیشتر از میانگین ظرفیت تولید سالانه باشد، به این معنی است که برنامه تولید شرکت با ظرفیت تولید ارائه می شود.

اجازه دهید مثالی از محاسبه میانگین ظرفیت تولید سالانه یک بنگاه اقتصادی و ضریب استفاده واقعی از ظرفیت تولید برای تهیه برنامه تولید ارائه دهیم.

10 دستگاه در کارگاه تولیدی پیشرو کارخانه نصب شده است. حداکثر بهره وری هر دستگاه 15 محصول در ساعت است. تولید 290000 محصول در سال برنامه ریزی شده است.

فرآیند تولید مستمر است، کارخانه در یک شیفت کار می کند. تعداد روزهای کاری در سال 255 روز، میانگین مدت یک شیفت 7.9 ساعت است.

برای محاسبه ظرفیت تولید یک کارخانه، باید تعیین کنید صندوق زمان عملیاتی یک قطعه از تجهیزات در سال. برای این کار از فرمول استفاده می کنیم:

F r = RD g × تیسانتی متر × K سانتی متر،

که در آن F r زمان کار یک قطعه از تجهیزات است، h;

RD g - تعداد روزهای کاری در سال؛

تیسانتی متر - میانگین مدت یک شیفت، با در نظر گرفتن حالت عملیاتی شرکت و کاهش روز کاری در روزهای قبل از تعطیلات، ساعت؛

K cm - تعداد جابجایی ها.

صندوق زمان کار رژیم 1 دستگاهدر یک سال:

F r = 255 روز. × 7.9 ساعت × 1 شیفت = 2014.5 ساعت.

ظرفیت تولید شرکت با ظرفیت کارگاه پیشرو تعیین می شود. قدرت کارگاهی پیشروو خواهد بود:

2014.5 ساعت × 10 دستگاه × 15 واحد در ساعت = 302174 واحد.

عامل استفاده از ظرفیت واقعی تولید:

290000 واحد / 302174 واحد = 0,95 .

ضریب نشان می دهد که ماشین آلات تقریباً با ظرفیت کامل تولید کار می کنند. این شرکت ظرفیت کافی برای تولید حجم برنامه ریزی شده محصولات را دارد.

شدت بار واحد

هنگام تهیه یک برنامه تولید، محاسبه مهم است شدت کارو آن را با منابع موجود مقایسه کنید.

اطلاعات مربوط به شدت کار یک محصول (تعداد ساعات استاندارد صرف شده برای تولید یک واحد محصول) معمولاً توسط بخش برنامه ریزی اقتصادی ارائه می شود. یک شرکت می تواند به طور مستقل توسعه یابد استانداردهای شدت کاربا توجه به انواع محصولات تولید شده، با انجام اندازه گیری های کنترلی زمان اجرای معین عملیات تولید. زمان مورد نیاز برای تولید یک محصول بر اساس طراحی و مستندات فنی شرکت محاسبه می شود.

شدت کار یک محصول هزینه زمان کار برای تولید یک واحد محصول در آن است در نوعبا توجه به طیف محصولات و خدمات. شدت کار تولید در واحد تولید(تی) با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

T = PB / K p،

جایی که РВ - زمان کاری، صرف تولید مقدار معینی از محصول، h;

K n - مقدار محصولات تولید شده در یک دوره معین، در واحدهای طبیعی.

این کارخانه چندین نوع محصول تولید می کند: محصولات الف، ب و ج، دو کارگاه تولیدی در تولید محصولات فعالیت دارند: کارگاه شماره 1 و کارگاه شماره 2.

برای تهیه یک برنامه تولید، کارخانه نیاز به تعیین شدت نیروی کار برای هر نوع محصول، حداکثر بار روی دارایی های تولید و همچنین محصولاتی که این برنامه روی تولید آنها متمرکز خواهد بود، دارد.

بیایید حداکثر زمان کار ممکن را برای هر کارگاه محاسبه کنیم.

نمایندگی می کند بیشترین مقدارزمانی که می توان مطابق با آن کار کرد قانون کار. اندازه این صندوق برابر با صندوق تقویمی زمان کار است، بدون احتساب تعداد روزهای انسان-روز تعطیلات سالانه و انسان-روز تعطیلات و تعطیلات آخر هفته.

کارگاه شماره 1

در این کارگاه 10 نفر مشغول به کار هستند.

بر اساس این تعداد کارمند، صندوق تقویم ساعات کار به صورت زیر خواهد بود:

10 نفر × 365 روز = 3650 نفر در روز

تعداد روزهای غیر کاریدر سال: 280 - تعطیلات سالانه، 180 - تعطیلات.

سپس حداکثر صندوق زمان کار ممکن برای کارگاه شماره 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 نفر در روز، یا 25520 نفر.-h.

کارگاه شماره 2

در این کارگاه 8 نفر مشغول به کار هستند.

ساعت کاری تقویم:

8 نفر × 365 روز = 2920 نفر در روز

تعداد روزهای غیر کاری در سال: 224 - تعطیلات سالانه، 144 - تعطیلات.

حداکثر زمان ممکن برای کارگاه شماره 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 نفر در روز، یا 20416 نفر ساعت.

بیایید شدت حجم کار کارگاه ها را محاسبه کنیم. برای انجام این کار، ما شدت کار تولید تعداد برنامه ریزی شده محصولات را محاسبه کرده و آن را با حداکثر زمان کار ممکن مقایسه می کنیم. داده ها در جدول ارائه شده است. 2.

جدول 2. محاسبه بار کارگاه های تولیدی
فهرست مطالب		تولید - محصول				حداکثر ساعات کاری ممکن	درصد استفاده از کارگاه
تعداد محصولات تولیدی، عدد.
زمان صرف شده برای تولید مقدار معینی از محصول، ساعت
	برای یک محصول
	برای کل موضوع
	برای یک محصول
	برای کل موضوع

بر اساس داده های جدول 2 می توانید کارهای زیر را انجام دهید نتیجه گیری:

• محصول B کار فشرده ترین است.
• کارگاه شماره 1 96 درصد بارگذاری شده، کارگاه شماره 2 87.8 درصد بارگذاری شده است، یعنی از منابع کارگاه شماره 2 به طور کامل استفاده نشده است.

امکان سنجی عرضه محصولبا استفاده از نسبت شدت کار و سود نهایی ارزیابی می شود. محصولاتی که کمترین سود نهایی را در هر ساعت استاندارد دارند معمولاً از برنامه تولید حذف می شوند.

حذف هزینه های غیرمستقیم و تشکیل هزینه های محصول با استفاده از روش هزینه یابی مستقیم اتفاق می افتد، یعنی فقط هزینه های مستقیم در هزینه های محصول لحاظ می شود. هزینه های غیرمستقیم به صورت ماهانه حذف می شوند نتایج مالی. هزینه های مستقیم شامل هزینه های مواد و دستمزد کارگران تولید می شود. بنابراین، ما برآوردی از هزینه های مستقیم (متغیر) تولید را ترسیم خواهیم کرد. بیایید تعریف کنیم سود حاشیه ایبرای محصولات A، B و C. داده ها در جدول ارائه شده است. 3.

جدول 3. محاسبه سود نهایی
فهرست مطالب	محصول A	محصول B	محصول C
حجم تولید، عدد
قیمت فروش یک محصول، روبل.
شدت کار یک محصول، ساعت استاندارد
هزینه های مستقیم هر محصول ( حق الزحمه)، مالیدن.
هزینه های مستقیم برای یک محصول (مواد اولیه و مواد)، مالش.
هزینه یک محصول، مالش.
سود حاشیه اییک محصول، مالش.
سود نهایی در هر ساعت استاندارد، مالش / ساعت استاندارد

محصول B کمترین حاشیه سود را دارد، بنابراین برنامه تولید بر محصولاتی با حاشیه سود بالاتر (A و C) متمرکز خواهد بود.

برنامه مورد نیاز منابع و استراتژی های اساسی برای برنامه تولید

معمولاً به برنامه تولید پیوست می شود طرح مورد نیاز منابع- برنامه ریزی برای تولید و خرید مواد اولیه و لوازمی که در ساخت محصولات یا انجام کارهای پیش بینی شده در برنامه تولید استفاده می شود.

طرح مورد نیاز منابع نشان می دهد که چه زمانی مواد خام، مواد و اجزاء برای تولید هر محصول نهایی مورد نیاز است.

برنامه ریزی تولید دارای ویژگی های زیر است:

• یک افق برنامه ریزی 12 ماهه با تعدیل های دوره ای (به عنوان مثال ماهانه یا فصلی) اعمال می شود.
• حسابداری به طور کلی توسط گروه ها انجام می شود ، جزئیات بی اهمیت (رنگ ها ، سبک ها و غیره) در نظر گرفته نمی شود.
• تقاضا شامل یک یا چند نوع کالا یا گروه های محصول;
• در طول دوره پیش بینی شده توسط افق برنامه ریزی ، کارگاه ها و تجهیزات تغییر نمی کنند.
• در هنگام تدوین برنامه تولید استفاده می شود استراتژی های اساسی:

استراتژی پیگیری؛

تولید یکنواخت

برای اطلاعات شما

کسب و کارهایی که یک نوع محصول یا طیف وسیعی از محصولات مشابه را تولید می کنند، می توانند بازده را به عنوان تعداد واحدهایی که تولید می کنند اندازه گیری کنند.

شرکت‌هایی که چندین نوع مختلف محصول تولید می‌کنند، گروه‌های همگن کالاها را که واحدهای اندازه‌گیری یکسانی دارند، ثبت می‌کنند. چنین گروه های محصولی بر اساس شباهت فرآیندهای تولید تعیین می شوند.

استراتژی تعقیب

استراتژی تعقیب (ارضای تقاضا) به عنوان تولید مقدار محصول مورد نیاز در یک زمان معین (حجم تولید مطابق با سطح تقاضا تغییر می کند) درک می شود.

در برخی موارد فقط می توان از این استراتژی استفاده کرد. به عنوان مثال، رستوران ها، کافه ها و غذاخوری ها با دریافت سفارش از بازدیدکنندگان، غذا را آماده می کنند. چنین موسسات پذیرایی نمی توانند محصولات را جمع آوری کنند. آنها باید بتوانند تقاضا را در صورت بروز پاسخ دهند. استراتژی تعقیب استفاده می شود مزارعدر زمان برداشت و بنگاه هایی که تقاضای محصولات آنها فصلی است.

شرکت ها باید بهره وری خود را در زمانی که تقاضا به اوج می رسد، به حداکثر برسانند. اقدامات ممکن برای رسیدن به این هدف:

• علاوه بر این، کارمندان را تحت قرارداد استخدام کنید.
• معرفی کار اضافه کاری به دلیل نیاز تولید؛
• افزایش تعداد شیفت ها؛
• اگر ظرفیت کافی وجود ندارد، بخشی از سفارشات را به پیمانکاران فرعی منتقل کنید یا تجهیزات اضافی را اجاره کنید.

توجه داشته باشید

در طول دوره رکود در فعالیت های تجاری، مجاز است یک روز کاری کوتاه شده (هفته)، کاهش تعداد شیفت ها، و ارائه تعطیلات به کارکنان با هزینه شخصی خود مجاز باشد.

استراتژی پیگیری مهم است مزیت - فایده - سود - منفعت: حجم موجودی ها ممکن است حداقل باشد. زمانی محصولی تولید می شود که تقاضا برای آن وجود داشته باشد و انبار نشده باشد. این بدان معنی است که می توان از هزینه های مربوط به ذخیره سازی موجودی ها جلوگیری کرد.

برنامه تولید برای استراتژی تعقیب را می توان به صورت زیر طراحی کرد:

1. حجم پیش بینی شده تولید را برای دوره اوج تقاضا (معمولاً این فصل) تعیین کنید.

2. حجم محصولاتی که باید در دوره پیک تولید شوند بر اساس پیش بینی محاسبه می کنیم.

3. سطح موجودی محصول را تعیین کنید.

• هزینه برنامه ریزی شده محصولات نهایی (کامل یا ناقص)؛
• هزینه برنامه ریزی شده برای هر واحد تولید؛
• هزینه های اضافی که برای تولید محصولات در دوره های تقاضا متحمل می شود.
• سود نهایی به ازای هر واحد تولید

تولید یکنواخت

با تولید یکنواخت، حجمی از خروجی برابر با متوسط ​​تقاضا به طور مداوم تولید می شود. کسب و کارها کل تقاضا را برای یک دوره برنامه ریزی شده (مثلاً یک سال) محاسبه می کنند و به طور متوسط ​​حجم کافی برای برآوردن این تقاضا را تولید می کنند. گاهی اوقات تقاضا کمتر از مقدار تولید شده است. در این حالت، موجودی محصول انباشته می شود. در مواقع دیگر، تقاضا از تولید فراتر می رود. سپس از ذخایر انباشته محصولات استفاده می شود.

مزایای استراتژی های تولید یکنواخت:

• تجهیزات در یک سطح ثابت کار می کنند که از هزینه حفظ آن جلوگیری می کند.
• شرکت با سرعت یکسان از ظرفیت تولید استفاده می کند و هر ماه تقریباً همان حجم محصولات را تولید می کند.
• شرکت نیازی به حفظ منابع بهره وری مازاد برای پاسخگویی به اوج تقاضا ندارد.
• نیازی به استخدام و آموزش کارکنان جدید و اخراج آنها در دوره های رکود نیست. امکان تشکیل نیروی کار دائمی وجود دارد.

معایب استراتژی:در دوره های کاهش تقاضا، موجودی ها و محصولات نهایی انباشته می شوند که ذخیره سازی آنها مستلزم هزینه است.

رویه کلی برای تدوین برنامه تولید برای تولید یکنواخت:

1. کل تقاضای پیش بینی شده برای دوره افق برنامه ریزی (معمولا یک سال) تعیین می شود.

2. مانده های پیش بینی شده محصولات نهایی در ابتدای دوره برنامه ریزی و مانده های محصولات در پایان دوره مشخص می شود.

3. حجم کل محصولاتی که باید تولید شوند محاسبه می شود. فرمول محاسبه:

حجم کل تولید = کل پیش بینی + موجودی کالاهای تمام شده در ابتدا - موجودی کالاهای تمام شده در پایان.

4. حجم محصولاتی که باید در هر دوره تولید شود محاسبه می شود. برای انجام این کار، حجم کل تولید بر تعداد دوره ها تقسیم می شود. اگر برنامه به صورت ماهانه تهیه شود، حجم تولید سالانه برنامه ریزی شده به 12 ماه تقسیم می شود.

5. محصولات نهایی (بر اساس قراردادهای تامین) توزیع و طبق تاریخ های مشخص شده در برنامه های تحویل ارسال می شوند.

طرح تولید منعکس کننده هزینه های برنامه ریزی شده برای تولید محصولات نهایی و بهای تمام شده استاندارد یک محصول، تعیین سود نهایی برای یک محصول و قیمت فروش آن است.

در اینجا نمونه هایی از کاربرد استراتژی های ارائه شده در بالا آورده شده است.

کارخانه شیمیایی دارای چندین خط برای تولید معرف های یخ زدایی است. این محصولات در فصل زمستان مورد تقاضا هستند. هنگام تدوین برنامه تولید برای این گونهمحصولاتی که گیاه استفاده می کند استراتژی تعقیب.

اوج فروش در دسامبر تا فوریه رخ می دهد. ماندگاری معرف ها 3 سال است. مانده های مورد انتظار معرف ها در انبار در ابتدای سال برنامه ریزی خواهد بود 1 تن.

برنامه ریزی شده است که تولید این معرف در ماه نوامبر آغاز و در ماه مارس به پایان برسد. موجودی محصولات نهایی در پایان ماه مارس حداقل است.

شکل گیری برنامه تولید برحسب حجم برای نوامبر تا مارس در جدول منعکس شده است. 4.

جدول 4. برنامه تولید بر حسب حجم برای نوامبر تا مارس، تن
فهرست مطالب	نوامبر	دسامبر	ژانویه	فوریه	مارس	جمع
تقاضا در دوره قبل
طرح تحویل
برنامه تولید

در یک برنامه تولید، طرح عرضه در سطح تقاضا اتخاذ می شود. موجودی کالاهای تمام شده در ابتدای هر ماه برابر با موجودی کالاهای تمام شده در پایان ماه قبل است.

برنامه تولیدبرای هر ماه با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

طرح تولید = طرح تحویل - موجودی کالای تمام شده در ابتدای ماه + موجودی کالای تمام شده در پایان ماه.

موجودی برنامه ریزی شده محصولات نهایی در پایان ماه نباید بیشتر شود 5 % از حجم برنامه ریزی شده عرضه محصول به مشتریان.

در طول دوره تقاضا که در دسامبر تا مارس سقوط می کند، این کارخانه قصد دارد تولید کند 194.6 تن معرف.

پس از تعیین خروجی تولید مورد نیاز در دوره اوج در برنامه، کارخانه برآورد هزینه تولید برنامه ریزی شده برای 1 تن معرف را تهیه کرد (جدول 5).

جدول 5. محاسبه هزینه تولید برنامه ریزی شده برای 1 تن معرف
فهرست مطالب	معنی
حجم تولید، t
هزینه های مستقیم (حقوق)، روبل.
هزینه های مستقیم (مواد اولیه و مواد)، مالش.
مجموع هزینه های مستقیم، مالش.
هزینه های سربار در ماه، مالش.
هزینه های بسته بندی، مالش.
کل هزینه ها، مالش.
سود حاشیه ای، مالش.
قیمت فروش، مالش.

بر اساس برنامه تولید و محاسبه بهای تمام شده 1 تن معرف، طرح تولید تهیه می شود. داده ها در جدول منعکس شده است. 6.

جدول 6. طرح تولید
فهرست مطالب	نوامبر	دسامبر	ژانویه	فوریه	مارس	جمع
حجم تولید برنامه ریزی شده در دوره جاری، t
کل هزینه ها در هر 1 تن، مالش.
هزینه های برنامه ریزی شده برای کل حجم تولید، مالش.

حجم برنامه ریزی شده تولید 194.6 تن است، مقدار کل هزینه ها 1،977،136 روبل است.

طرح فروش - 195 تن، مقدار فروش - 2،566،200 روبل. (13160 × 195 تن).

سودشرکت: 2,566,200 روبل - 1،977،136 روبل. = 589064 روبل.

علاوه بر آماده سازی یخ زدایی، کارخانه شیمیایی در تولید نیز تخصص دارد مواد شیمیایی خانگی. تولید یکنواخت است، محصولات در طول سال عرضه می شوند. شرکت برنامه تولید و برنامه تولید سال را تشکیل می دهد.

بیایید برنامه تولید سالانه و برنامه تولید سالانه یک کارخانه پودر لباسشویی را در نظر بگیریم.

برنامه تولید سالانه محصولات نهایی در سطح تقاضا برای سال قبل اتخاذ می شود. تقاضای پودر لباسشویی در سال گذشته طبق اعلام واحد فروش 82650 کیلوگرم بوده است. این جلد به طور مساوی بر اساس ماه توزیع می شود. در هر ماه این خواهد بود:

82650 کیلوگرم / 12 ماه = 6887 کیلوگرم.

طرح تامینبر اساس سفارشات موجود و قراردادهای عرضه منعقد شده با در نظر گرفتن تقاضای متغیر بازار شکل می گیرد.

نمونه ای از برنامه تولید برای تولید پودر لباسشویی در سال در جدول ارائه شده است. 7.

جدول 7. برنامه تولید برای تولید پودر لباسشویی در سال، کیلوگرم

فهرست مطالب

ژانویه

فوریه

مارس

آوریل

ژوئن

جولای

اوت

سپتامبر

اکتبر

نوامبر

دسامبر

برنامه تولید

مانده کالاهای تمام شده در ابتدای دوره

مانده کالاهای تمام شده در پایان دوره

طرح تحویل

تراز مورد انتظار پودر در انبار در ابتدای سال برنامه ریزی 200 کیلوگرم خواهد بود.

موجودی محصولات نهایی در انبار در پایان هر ماهبا فرمول تعیین می شوند:

موجودی محصولات نهایی در انبار در پایان ماه = حجم برنامه ریزی شده تولید + موجودی ابتدای ماه - حجم عرضه.

بقایای محصولات نهایی:

در پایان ژانویه:

6887 کیلوگرم + 200 کیلوگرم - 6500 کیلوگرم = 587 کیلوگرم;

در پایان فوریه:

6887 کیلوگرم + 587 کیلوگرم - 7100 کیلوگرم = 374 کیلوگرم.

محاسبات به طور مشابه برای هر ماه انجام می شود.

برنامه تولید منعکس کننده داده های زیر است:

1. هزینه استاندارد برنامه ریزی شده 1 کیلوگرم پودر - 80 روبل.
2. قیمت هزینه های انبار 5 روبل است. برای 1 کیلوگرم
3. هزینه های تولید برنامه ریزی شده:

. هر ماه:

6887 کیلوگرم × 80 مالش. = 550960 روبل.

. در سال:

82644 کیلوگرم × 80 مالش. = 6611520 روبل.

1. هزینه های ذخیره سازی محصولات نهایی - 19860 روبل.

هنگام محاسبه هزینه های انبار، مانده محصولات نهایی در پایان هر ماه در نظر گرفته می شود (جدول 8).

جدول 8. محاسبه هزینه های انبار

فهرست مطالب

ژانویه

فوریه

مارس

آوریل

ژوئن

جولای

اوت

سپتامبر

اکتبر

نوامبر

دسامبر

موجودی محصولات نهایی در پایان دوره، کیلوگرم

قیمت هزینه انبار، روبل/کیلوگرم

مقدار مخارج انبار، روبل.

1. هیچ برنامه تولید آماده ای وجود ندارد. مورد نیاز است یک رویکرد پیچیدهتدوین برنامه تولید بهینه با در نظر گرفتن فعالیت های اقتصادی و فناوری تولید.
2. برنامه تولید باید منعکس کننده تغییرات هم در عوامل خارجی (نوسانات تقاضای بازار، تورم) و هم در عوامل داخلی (افزایش یا کاهش ظرفیت تولید، منابع نیروی کار و غیره) باشد.