نحوه باز کردن 

ویژگی های بارز مدیریت استراتژیک تفاوت بین مدیریت استراتژیک و مدیریت غیر استراتژیک (تاکتیکی، عملیاتی). تعیین اهداف تجاری انواع اهداف

مدیریت استراتژیک

ادبیات اقتصادی مدرن توجه روزافزونی به مسائل مدیریت استراتژیک دارد. این شرکت را برای آینده آماده می کند، امکان ارتباطات بلندمدت را فراهم می کند و نیات و اهداف شرکت را برای آینده تعیین می کند.

توسعه استراتژی توسعه یکی از وظایف اساسی مدیریت است. یک استراتژی به درستی توسعه یافته بر رفاه شرکت تأثیر می گذارد.

نشانه های مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک در عملکرد خود بر توان انسانی سازمان به عنوان مبنای آن تکیه دارد. او فعالیت های شرکت را مطابق با نیازهای مصرف کننده نهایی جهت می دهد، فرآیندهای نظارتی را مطابق با تغییرات انجام می دهد. محیطو دستیابی به اهداف بلند مدت را هدف قرار می دهد. مدیریت استراتژیک دارای تعدادی ویژگی متمایز است که عبارتند از:

  • مأموریت سازمان در مدیریت استراتژیک، بقای بلندمدت است که با ایجاد تعادل بین قابلیت های داخلی سازمان و محیط بیرونی همراه است.
  • توجه مدیریت استراتژیک در بیشتر موارد بر مشکلات محیط خارجی، جستجوی فرصت های جدید، تهدیدات احتمالی، سازگاری با تغییرات، تجزیه و تحلیل اقدامات رقبا و سایر عوامل به همان اندازه مهم متمرکز است.
  • مدیریت استراتژیک بر بلندمدت تمرکز دارد و عوامل کار برای آن هستند پتانسیل منابع انسانی، بازارهای فروش و سیستم های پشتیبانی اطلاعات؛
  • کارکنان یک شرکت در مدیریت استراتژیک به عنوان ساختار اساسی شرکت و منبع رفاه آن در نظر گرفته می شوند.
  • اثربخشی یک سازمان، بر اساس تئوری مدیریت استراتژیک، بر اساس دقت و به موقع بودن پاسخگویی به خواسته‌های جدید مصرف‌کننده و همچنین تغییرات ایجاد شده در محیط ارزیابی می‌شود.

وظایف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک برای اجرای وظایف خاصی وجود دارد که شامل تعیین اهداف سازمان، در نظر گرفتن وضعیت بازار، تعیین ابزار لازم برای دستیابی به این اهداف و تقسیم بندی می باشد. هدف بزرگبه بخش های کوچکتر، توسعه طرح ها و برنامه های لازم برای اجرای بودجه.

همه انواع مدیریت، به هر شکلی، به هم مرتبط هستند. مدیران علاوه بر انجام وظایف اداری، دائماً در انتخاب اهداف شرکت می کنند، کارکنان را مدیریت می کنند و وسایل فعالیت را انتخاب می کنند. با این حال، در هر صورت، تشخیص انواع مدیریت منطقی است، زیرا هر یک از آنها با ابزار و روش های مدیریت خاص خود مشخص می شود.

تعریف 1

مدیریت استراتژیک معمولاً به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای مرتبط با یکدیگر در نظر گرفته می شود: تجزیه و تحلیل خارجی و محیط داخلی، تعریف اهداف و ماموریت شرکت، تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژی منطبق با اهداف انتخاب شده، اجرای استراتژی انتخابی، ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی.

مدیریت استراتژیک در شرکت مدرن، اساس مدیریت آن است. فعالیت های مدیریت استراتژیک با هدف جمله بندی صحیحماموریت سازمان، تعیین یک هدف شایسته و قابل دستیابی است. هدف گذاری بر اساس تحلیل های متعدد از وضعیت داخلی شرکت و محیط اطراف آن انجام می شود. محیط خارجی. تعریف صحیح اهداف و ابزار دستیابی به آنها تا حد زیادی وظایف همه انواع مدیریت را تعیین می کند.

نمایش پنهان کردن پاسخ های صحیح

استراتژی سازمان عبارت است از:

گزینه های پاسخ:

  1. فعالیت های سازمان در یک حوزه تجاری استراتژیک معین (بخش خاصی از بازار؛
  2. استفاده عملی از روش شناسی مدیریت استراتژیک؛
  3. طرح کلیاقدامی که اولویت ها را تعیین می کند اهداف استراتژیکمنابع و توالی گام ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک.
  4. حصول اطمینان از توسعه اقدامات برای دستیابی به اهداف سازمان و ایجاد مکانیسم های مدیریتی برای اجرای این اقدامات از طریق سیستم برنامه ریزی.

استراتژی مدیریت پرسنل، تولید، مالی و استراتژی های سازمان در سایر زمینه های فعالیت عبارت است از:

گزینه های پاسخ:

  1. استراتژی عملکردی
  2. استراتژی کسب و کار
  3. استراتژی شرکت
  4. استراتژی

طرح جامع اقدام که اولویت‌های اهداف استراتژیک، منابع و توالی گام‌ها را برای دستیابی به اهداف استراتژیک تعریف می‌کند:

گزینه های پاسخ:

  1. استراتژی عملکردی
  2. استراتژی کسب و کار
  3. استراتژی شرکت
  4. استراتژی

استراتژی یک سازمان در یک حوزه تجاری استراتژیک معین (بخش بازار معین) عبارت است از:

گزینه های پاسخ:

  1. استراتژی عملکردی
  2. استراتژی کسب و کار
  3. استراتژی شرکت
  4. استراتژی

استراتژی بخش تولید یخچال های خانگی یک سازمان برق متنوع عبارت است از:

گزینه های پاسخ:

  1. استراتژی عملکردی
  2. استراتژی کسب و کار
  3. استراتژی شرکت
  4. استراتژی

این مرحله در توسعه روش شناسی مدیریت استراتژیک چیست: «انطباق واکنشی، که برای یک سازمان طبیعی ترین است، اما نیاز به زمان زیادی برای درک اجتناب ناپذیر بودن تغییرات، توسعه دارد. استراتژی جدیدو تطبیق سیستم با آن"

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی بلند مدت

این مرحله در توسعه روش‌شناسی مدیریت استراتژیک چیست: «پدیده‌های غیرمنتظره شروع به ظهور کردند و سرعت تغییرات شتاب گرفت، اما نه آنقدر که پیش‌بینی روندهای آتی به موقع و تعیین پاسخ به آنها با ایجاد یک روش مناسب غیرممکن باشد. استراتژی ( برنامه ریزی استراتژیک)»

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی بلند مدت
  2. مدیریت بر اساس کنترل اجرا
  3. مدیریت پیش بینی
  4. مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

این مرحله در توسعه روش شناسی مدیریت استراتژیک چه نام دارد: "در حال حاضر در حال شکل گیری است، در شرایطی که بسیاری از وظایف مهم آنقدر سریع به وجود می آیند که نمی توان آنها را در زمان پیش بینی کرد (مدیریت استراتژیک در زمان واقعی)".

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی بلند مدت
  2. مدیریت بر اساس کنترل اجرا
  3. مدیریت پیش بینی
  4. مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

اگر بتوان آینده را با برون یابی روندهای رشد تاریخی پیش بینی کرد، آنگاه این است:

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. برنامه ریزی میان مدت
  3. برنامه ریزی بلند مدت
  4. پاسخ دیگری

اگر جایگاه مهمی به تجزیه و تحلیل چشم‌اندازهای سازمان داده شود که وظیفه آن روشن کردن آن روندها، خطرات، فرصت‌ها و همچنین موقعیت‌های اضطراری فردی است که می‌تواند روندهای موجود را تغییر دهد، آنگاه این است:

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. برنامه ریزی میان مدت
  3. برنامه ریزی بلند مدت
  4. پاسخ دیگری

توسعه تکاملی از برنامه ریزی استراتژیک، که اساس اساسی آن را تشکیل می دهد، عبارت است از:

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. برنامه ریزی میان مدت
  3. برنامه ریزی بلند مدت
  4. مدیریت استراتژیک

نتیجه تجزیه و تحلیل نقاط قوت و نقاط ضعفسازمان و همچنین شناسایی فرصت ها و موانع توسعه آن عبارتند از:

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. استراتژی
  3. تجزیه و تحلیل SWOT
  4. مدیریت استراتژیک

پاسخ از پیش برنامه ریزی شده یک سازمان به تغییرات در محیط خارجی عبارت است از:

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. استراتژی
  3. تجزیه و تحلیل SWOT
  4. مدیریت استراتژیک

چه کسی معتقد است که یک استراتژی باید: حاوی اهداف روشنی باشد که دستیابی به آنها برای نتیجه کلی امر تعیین کننده است. حمایت از ابتکار عمل؛ تلاش های اصلی خود را در زمان مناسب در مکان مناسب متمرکز کنید. برای دستیابی به حداکثر نتایج، انعطاف پذیری رفتاری را فراهم کنید تا از حداقل منابع استفاده شود. دلالت بر رهبری هماهنگ؛ برنامه ریزی صحیحی از اقدامات را در نظر بگیرید. تامین منابع تضمینی؟

گزینه های پاسخ:

  1. مینتسبرگ
  2. پورتر
  3. مک کینزی

چه کسی معتقد است که استراتژی این است: استراتژی یک برنامه عمل است. استراتژی - پوشش، یعنی. اقداماتی با هدف سبقت گرفتن از مخالفان؛ استراتژی - ترتیب اقدامات، به عنوان مثال. طرح ممکن است قابل اجرا نباشد، اما در هر صورت باید از ترتیب اقدام اطمینان حاصل شود. استراتژی - موقعیت در محیط، به عنوان مثال. ارتباط با محیط شما؛ استراتژی - دیدگاه، یعنی. چشم انداز دولتی که ما باید برای رسیدن به آن تلاش کنیم؟

گزینه های پاسخ:

  1. مینتسبرگ
  2. پورتر
  3. مک کینزی

تعریف مدیریت استراتژیک چیست: «بیان هدفی که تشخیص آن را آسان می کند این تجارتاز سایر شرکت های مشابه"؟

گزینه های پاسخ:

  1. پتانسیل
  2. صحنه
  3. تنظیمات هدف
  4. ماموریت

تعریف مدیریت استراتژیک چیست: "نتایج بلندمدتی که یک سازمان برای دستیابی به ماموریت خود به دنبال دستیابی به آن است"؟

گزینه های پاسخ:

  1. پتانسیل
  2. صحنه
  3. تنظیمات هدف
  4. ماموریت

این چه نوع تعریفی از مدیریت استراتژیک است: "منبع شکل گیری مزیت رقابتی سازمان"؟

گزینه های پاسخ:

  1. پتانسیل
  2. صحنه
  3. تنظیمات هدف
  4. ماموریت

این چه نوع تعریفی از مدیریت استراتژیک است: «پارامترهای صنایع، بازارها و محیط کلان کسب و کار»؟

گزینه های پاسخ:

  1. پتانسیل
  2. صحنه
  3. تنظیمات هدف
  4. ماموریت

این چه نوع تعریفی است: «مجموعه ای نه تنها استراتژیک تصمیمات مدیریتیکه توسعه بلندمدت سازمان را تعیین می کند، بلکه اقدامات خاصی را نیز تضمین می کند که واکنش سریع شرکت به تغییرات محیط خارجی را تضمین می کند، که ممکن است مستلزم نیاز به مانور استراتژیک، تجدید نظر در اهداف و تنظیم جهت کلی توسعه باشد. ?

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. استراتژی
  3. مدیریت استراتژیک
  4. مدیریت استراتژیک

تعریف مدیریت استراتژیک چیست: "فرآیندی که از طریق آن یک سازمان با محیط خود در تعامل است"؟

گزینه های پاسخ:

  1. برنامه ریزی استراتژیک
  2. استراتژی
  3. مدیریت استراتژیک
  4. مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک- این مدیریت در سیستم های اجتماعی-اقتصادی است که در آن جنبه های عملکردی، فرآیندی و عنصری متمایز می شوند. اگر «مدیریت به عنوان مجموعه‌ای از فعالیت‌ها با هدف دستیابی به نتایج معین در نظر گرفته شود»، پس این چه جنبه‌ای از مدیریت است؟

گزینه های پاسخ:

  1. کاربردی
  2. روند
  3. عنصری
  4. طرف دیگر

مدیریت استراتژیک مدیریت در سیستم های اجتماعی-اقتصادی است که در آن جنبه های عملکردی، فرآیندی و عنصری متمایز می شود. اگر «در چارچوب خود، مدیریت به عنوان اقداماتی برای شناسایی و حل مشکلات، یعنی فرآیند آماده سازی و تصمیم گیری در نظر گرفته شود»، پس این چه سمتی از مدیریت است؟

گزینه های پاسخ:

  1. کاربردی
  2. روند
  3. عنصری
  4. طرف دیگر

مدیریت استراتژیک مدیریت در سیستم های اجتماعی-اقتصادی است که در آن جنبه های عملکردی، فرآیندی و عنصری متمایز می شود. اگر «مدیریت به عنوان فعالیتی برای سازماندهی روابط برخی عناصر ساختاری در نظر گرفته شود»، پس این چه جنبه ای از مدیریت است؟

گزینه های پاسخ:

  1. کاربردی
  2. روند
  3. عنصری
  4. طرف دیگر

چهار سطح از دانش وجود دارد که روش شناسی مدیریت استراتژیک را تشکیل می دهد. اگر سطح «فهم می دهد» در نظر گرفته شود رویکردهای رایج، اصول، اشکال سازماندهی سیستم. این سطح را علوم تشکیل می دهند: نظریه سیستم ها، سایبرنتیک، نظریه سازمان و غیره، پس آیا این یک سطح است؟

گزینه های پاسخ:

  1. روش شناسی خاص علوم
  2. عمومی فلسفی
  3. علمی عمومی

چهار سطح از دانش وجود دارد که روش شناسی مدیریت استراتژیک را تشکیل می دهد. اگر «مجموعه دانش مدیریت در سیستم های اقتصادی-اجتماعی (آمار، مدیریت، جامعه شناسی، حقوق، اقتصاد کلان، اقتصاد خرد، نظریه مدیریت و غیره)» در نظر گرفته شود، این سطح است؟

گزینه های پاسخ:

  1. روش شناسی خاص علوم
  2. روش شناسی، تکنیک و فناوری مدیریت استراتژیک
  3. عمومی فلسفی
  4. علمی عمومی

چهار سطح از دانش وجود دارد که روش شناسی مدیریت استراتژیک را تشکیل می دهد. اگر در سطح مورد نظر «کنترل نزدیکترین به فعالیت های عملیو برای تحقق دستاوردهای علوم دیگر در نظر گرفته شده است» پس این سطح است؟

گزینه های پاسخ:

  1. روش شناسی خاص علوم
  2. روش شناسی، تکنیک و فناوری مدیریت استراتژیک
  3. عمومی فلسفی
  4. علمی عمومی

چهار سطح از دانش وجود دارد که روش شناسی مدیریت استراتژیک را تشکیل می دهد. اگر در سطح مورد بررسی «مجموعه ای از دیدگاه ها، دانش در مورد پدیده های جهان اطراف. این سطح را علومی مانند فلسفه، ریاضیات، تئوری اطلاعات و ... تشکیل می دهد، پس آیا این یک سطح است؟

گزینه های پاسخ:

  1. روش شناسی خاص علوم
  2. روش شناسی، تکنیک و فناوری مدیریت استراتژیک
  3. عمومی فلسفی
  4. علمی عمومی

اصول مدیریت استراتژیک، قوانین اساسی سازمان برای دستیابی به اهدافش است. نام این اصل چیست: «یک سازمان که در یک محیط بیرونی پویا فعالیت می کند باید دارای وحدت اهداف، علایق و اصول مدیریت باشد»؟

گزینه های پاسخ:

  1. تقسیم کار
  2. مقرون به صرفه و کارآمد
  3. وحدت جهت
  4. شناسایی توسعه غالب

اصول مدیریت استراتژیک، قوانین اساسی سازمان برای دستیابی به اهدافش است. این اصل چه نامیده می شود: «کاربرد دستاوردهای رویکردهای سیستمی، موقعیتی، علم رفتار انسان در مدیریت و تشکیل سازمان برای دستیابی به اهداف آن. بر اساس تعریف تحلیل علمی بهترین راه هاتکمیل وظایف"؟

گزینه های پاسخ:

  1. تقسیم کار
  2. مقرون به صرفه و کارآمد
  3. وحدت جهت
  4. علمی بودن

اصول مدیریت استراتژیک، قوانین اساسی سازمان برای دستیابی به اهدافش است. این اصل چیست: «تعیین چشم‌اندازهایی که از نظر رشد، حاشیه سود، ثبات و فناوری به روی سازمان باز می‌شود. تخصیص بر این اساس مناطق استراتژیک اقتصادی و مراکز استراتژیک اقتصادی»؟

گزینه های پاسخ:

  1. تقسیم کار
  2. مقرون به صرفه و کارآمد
  3. وحدت جهت
  4. شناسایی توسعه غالب

اصول مدیریت استراتژیک، قوانین اساسی سازمان برای دستیابی به اهدافش است. این اصل چه نام دارد: «توسعه و اجرای استراتژی یک سازمان بر اساس منابع موجود است و با هدف پیشی گرفتن از نتایج بیش از هزینه ها در یک معین است. دوره برنامه ریزی»?

گزینه های پاسخ:

  1. تقسیم کار
  2. مقرون به صرفه و کارآمد
  3. وحدت جهت
  4. شناسایی توسعه غالب

اصول مدیریت استراتژیک، قوانین اساسی سازمان برای دستیابی به اهدافش است. نام این اصل چیست: «منافع یک کارمند یا گروهی از کارکنان نباید بر منافع سازمان غلبه کند؟»

گزینه های پاسخ:

  1. تقسیم کار
  2. تبعیت از منافع شخصی بر منافع مشترک
  3. وحدت جهت
  4. شناسایی توسعه غالب

اصول مدیریت استراتژیک، قوانین اساسی سازمان برای دستیابی به اهدافش است. نام این اصل "با هدف انجام کارهایی با حجم بیشتر و کیفیت بهتر در شرایط یکسان" چیست؟

گزینه های پاسخ:

  1. تقسیم کار
  2. مقرون به صرفه و کارآمد
  3. وحدت جهت
  4. شناسایی توسعه غالب

مانند هر فرآیند مدیریتی، مدیریت استراتژیک شامل مراحل زیر است: تحلیل استراتژیک; انتخاب استراتژیک (خود برنامه ریزی)؛ اجرای استراتژی (اجرای تصمیم گرفته شده). انتخاب استراتژیک چیست؟

گزینه های پاسخ:

مانند هر فرآیند مدیریتی، مدیریت استراتژیک شامل مراحل زیر است: تحلیل استراتژیک. انتخاب استراتژیک (خود برنامه ریزی)؛ اجرای استراتژی (اجرای تصمیم گرفته شده). تحلیل استراتژیک چیست؟

گزینه های پاسخ:

  1. مدیریت ارشد بر عواملی نظارت می کند که برای آینده شرکت بسیار مهم هستند، که عوامل استراتژیک نامیده می شوند
  2. شکل گیری جهت های جایگزین برای توسعه شرکت، ارزیابی آنها، انتخاب بهترین جایگزین استراتژیک برای اجرا
  3. تدوین برنامه ها، بودجه ها و رویه هایی که می تواند به عنوان برنامه های میان مدت و کوتاه مدت برای اجرای استراتژی در نظر گرفته شود.
  4. پیش بینی محیط خارجی و ایجاد راه هایی برای انطباق شرکت با تغییرات آن

مانند هر فرآیند مدیریتی، مدیریت استراتژیک شامل مراحل زیر است: تحلیل استراتژیک. انتخاب استراتژیک (خود برنامه ریزی)؛ اجرای استراتژی (اجرای تصمیم گرفته شده). اجرای استراتژی چیست؟

گزینه های پاسخ:

  1. مدیریت ارشد بر عواملی نظارت می کند که برای آینده شرکت بسیار مهم هستند، که عوامل استراتژیک نامیده می شوند
  2. شکل گیری جهت های جایگزین برای توسعه شرکت، ارزیابی آنها، انتخاب بهترین جایگزین استراتژیک برای اجرا
  3. تدوین برنامه ها، بودجه ها و رویه هایی که می تواند به عنوان برنامه های میان مدت و کوتاه مدت برای اجرای استراتژی در نظر گرفته شود.
  4. پیش بینی محیط خارجی و ایجاد راه هایی برای انطباق شرکت با تغییرات آن

اهدافی که منعکس کننده مفهوم توسعه شرکت هستند و برای بلندمدت توسعه می یابند عبارتند از:

گزینه های پاسخ:

  1. راهبردی
  2. معمول هستند
  3. خاص
  4. امیدوار کننده

اهداف توسعه یافته به عنوان بخشی از اهداف کلی برای فعالیت های اصلی در هر بخش تولید شرکت و به صورت کمی و بیان شده است. شاخص های کیفیت- این:

گزینه های پاسخ:

  1. راهبردی
  2. معمول هستند
  3. خاص
  4. امیدوار کننده

نمونه ای از هدف کلیدی یک سازمان ( بنگاه صنعتی): حوزه های حیاتی تأثیر مدیریت و وظایف اولویت دار را که حصول نتایج برنامه ریزی شده را تضمین می کند، شناسایی کنید. متعلق به کدام زیر سیستم است؟ این هدف?

گزینه های پاسخ:

  1. بازار یابی
  2. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
  3. مدیریت

نمونه ای از هدف کلیدی یک سازمان (بنگاه صنعتی): فراهم آوردن شرایط لازم برای توسعه توان خلاقانه کارکنان و افزایش سطح رضایت و علاقه به کار. این هدف متعلق به کدام زیر سیستم است؟

گزینه های پاسخ:

  1. بازار یابی
  2. تحقیق و توسعه (نوآوری)
  3. کارکنان
  4. مدیریت

مثالی از یک هدف کلیدی یک سازمان (شرکت صنعتی): حفظ و نگهداری در سطح مورد نیاز انواع منابع مالی. این هدف متعلق به کدام زیر سیستم است؟

گزینه های پاسخ:

  1. بازار یابی
  2. تحقیق و توسعه (نوآوری)
  3. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
  4. مدیریت

نمونه ای از هدف کلیدی یک سازمان (شرکت صنعتی): کسب موقعیت رهبری در معرفی انواع جدید محصولات (خدمات)، استفاده از درصد معینی از درآمد حاصل از فروش (فروش) برای تحقیق و توسعه. این هدف متعلق به کدام زیر سیستم است؟

گزینه های پاسخ:

  1. بازار یابی
  2. تحقیق و توسعه (نوآوری)
  3. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
  4. مدیریت

نمونه ای از هدف کلیدی یک سازمان (شرکت صنعتی): دستیابی به بالاترین بهره وری نیروی کار در تولید همه (یا معین) انواع محصولات. این هدف متعلق به کدام زیر سیستم است؟

گزینه های پاسخ:

  1. بازار یابی
  2. تولید
  3. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
  4. مدیریت

مثالی از یک هدف کلیدی یک سازمان (شرکت صنعتی): برتری در فروش محصولات (از نوع خاصی) در بازار. این هدف متعلق به کدام زیر سیستم است؟

گزینه های پاسخ:

  1. بازار یابی
  2. تحقیق و توسعه (نوآوری)
  3. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
  4. مدیریت

این تعریف به چه مفهومی اشاره دارد: مدل یک ماتریس است متشکل از 9 سلول برای نمایش و تحلیل مقایسه ایموقعیت های استراتژیک جهت فعالیت های اقتصادی سازمان.

گزینه های پاسخ:

  1. کانسپت آرتور دو لیتل

این تعریف به کدام مفهوم مربوط می شود: موقعیت نظری اصلی مدل این است که نوع جداگانه ای از کسب و کار هر سازمانی می تواند در یکی از مراحل مشخص چرخه حیات باشد و بنابراین نیاز به تجزیه و تحلیل مطابق با این مرحله

گزینه های پاسخ:

  1. مفهوم گروه مشاوره بوستون
  2. GE/Mackenzie Concept
  3. کانسپت آرتور دو لیتل
  4. مفهوم رقابت Shell/DPM

این تعریف به کدام مفهوم اشاره دارد: ماتریس این مدل، مانند ماتریس GE/McKinsey، یک ماتریس دو عاملی با ابعاد 3x3 است که بر اساس ارزیابی‌های چندگانه پارامترهای تجاری کیفی و کمی است.

گزینه های پاسخ:

  1. مفهوم گروه مشاوره بوستون
  2. GE/Mackenzie Concept
  3. کانسپت آرتور دو لیتل
  4. مفهوم رقابت Shell/DPM

مدل BCG با چهار نوع استراتژی مشخص می شود: "ستاره ها"، "کودکان دشوار"، "گاوهای نقدی"، "سگ ها". تعیین کنید کدام استراتژی با این ویژگی مطابقت دارد: «به موقعیت خود راضی باشید، یا آن را کاهش دهید، یا حذف کنید این نوعکسب و کار در سازمان شما"

گزینه های پاسخ:

  1. "سگ ها"
  2. "گاوهای نقدی"
  3. "بچه های دشوار"
  4. "ستاره ها"

مدل BCG با چهار نوع استراتژی مشخص می شود: "ستاره ها"، "کودکان دشوار"، "گاوهای نقدی"، "سگ ها". تعیین کنید کدام استراتژی با این ویژگی مطابقت دارد: "سعی کنید سهم کسب و کار خود را در بازار حفظ یا افزایش دهید"

گزینه های پاسخ:

  1. "سگ ها"
  2. "گاوهای نقدی"
  3. "بچه های دشوار"
  4. "ستاره ها"

مدل BCG با چهار نوع استراتژی مشخص می شود: "ستاره ها"، "کودکان دشوار"، "گاوهای نقدی"، "سگ ها". تعیین کنید کدام استراتژی با این ویژگی مطابقت دارد: "یا به سمت افزایش سهم کسب و کار در بازار بروید یا به آنچه به دست آمده راضی باشید یا این تجارت را کاهش دهید."

گزینه های پاسخ:

  1. "سگ ها"
  2. "گاوهای نقدی"
  3. "بچه های دشوار"
  4. "ستاره ها"

مدل BCG با چهار نوع استراتژی مشخص می شود: "ستاره ها"، "کودکان دشوار"، "گاوهای نقدی"، "سگ ها". تعیین کنید کدام استراتژی با این ویژگی مطابقت دارد: "سعی کنید سهم کسب و کار خود را در بازار حفظ یا افزایش دهید"

گزینه های پاسخ:

  1. "سگ ها"
  2. "گاوهای نقدی"
  3. "بچه های دشوار"
  4. "ستاره ها"

اگر یک کسب و کار از نظر شرایط بازار دارای مزیت های رقابتی نسبتاً ناچیزی از یک سازمان درگیر در یک تجارت بسیار جذاب و امیدوار کننده باشد، آنگاه این تجارت بر اساس ماتریس GE/McKinsey به صورت زیر طبقه بندی می شود:

گزینه های پاسخ:

  1. مرز
  2. مشکوک
  3. بازنده ها
  4. پیروز

انواع مشاغلی که در سه سلول واقع در امتداد مورب از سمت چپ پایین تا لبه سمت راست بالای ماتریس قرار می گیرند، سپس این تجارت بر اساس ماتریس GE/McKinsey به صورت زیر طبقه بندی می شود:

گزینه های پاسخ:

  1. مرز
  2. مشکوک
  3. بازنده ها
  4. پیروز

انواع کسب‌وکارهایی که در سه سلول در گوشه سمت راست پایین ماتریس قرار می‌گیرند، آن‌هایی هستند که حداقل یکی از پایین‌ترین‌ها را دارند و هیچ کدام از پارامترهای بالاتر را روی محورهای X و Y رسم نمی‌کنند، سپس این تجارت طبقه‌بندی می‌شود. با توجه به GE / McKinsey به:

گزینه های پاسخ:

  1. مرز
  2. مشکوک
  3. بازنده ها
  4. پیروز

انواع کسب‌وکارهایی که در موقعیت‌یابی، مقادیر بهتر یا متوسطی از عوامل جذابیت بازار و مزیت‌های سازمانی در بازار نسبت به سایرین دارند، این کسب‌وکار بر اساس ماتریس GE/McKinsey به‌صورت زیر طبقه‌بندی می‌شود:

گزینه های پاسخ:

  1. مرز
  2. مشکوک
  3. بازنده ها
  4. پیروز

این موقعیت با بالاترین درجه جذابیت بازار و مزایای نسبتاً قوی سازمان در آن مشخص می شود. این موقعیت است:

گزینه های پاسخ:

  1. برنده 1
  2. برنده 2
  3. برنده 3
  4. پاسخ دیگری

این موقعیت با بالاترین درجه جذابیت بازار و میانگین سطح مزیت نسبی سازمان مشخص می شود. این موقعیت است:

گزینه های پاسخ:

  1. برنده 1
  2. برنده 2
  3. برنده 3
  4. پاسخ دیگری

این موقعیت با سازمان هایی با انواع کسب و کار سروکار دارد که جذابیت بازار آنها در سطح متوسط ​​است، اما در عین حال مزیت های سازمان در چنین بازاری آشکار و قوی است. این موقعیت است:

گزینه های پاسخ:

  1. برنده 1
  2. برنده 2
  3. برنده 3
  4. پاسخ دیگری

موقعیت با جذابیت متوسط ​​بازار و سطح پایین مزیت نسبی در بازار مشخص می شود (سلول میانی در ردیف سمت راست).

گزینه های پاسخ:

  1. بازنده 1
  2. بازنده 2
  3. بازنده 3
  4. پاسخ دیگری

این موقعیت با جذابیت پایین بازار و سطح متوسط ​​مزیت نسبی در بازار مشخص می شود (سلول میانی در ردیف پایین). هیچ ویژگی خاصی برای این موقعیت وجود ندارد. نقاط قوتیا فرصت ها معمولی نیستند. این موقعیت است:

گزینه های پاسخ:

  1. بازنده 1
  2. بازنده 2
  3. بازنده 3
  4. پاسخ دیگری

موقعیت ها با جذابیت پایین بازار و سطح پایین مزیت های نسبی سازمان در یک نوع کسب و کار مشخص می شود.

گزینه های پاسخ:

  1. بازنده 1
  2. بازنده 2
  3. بازنده 3
  4. پاسخ دیگری

مدل ADL چهار مرحله بلوغ صنعت را در نظر می گیرد: تولد، رشد، بلوغ، پیری. بر اساس ویژگی های داده شده، مرحله بلوغ را تعیین کنید: در این مرحله، محصولات صنعت شروع به تقاضا در میان تعداد فزاینده ای از خریداران می کنند، و رقبا شروع به مبارزه برای به دست آوردن سهم های بزرگتر از "پای سودآور فزاینده" می کنند.

گزینه های پاسخ:

  1. تولد
  2. بلوغ
  3. کهنسال

مدل ADL چهار مرحله بلوغ صنعت را در نظر می گیرد: تولد، رشد، بلوغ، پیری. بر اساس ویژگی های داده شده، مرحله بلوغ را تعیین کنید: صنعتی در این مرحله، قاعدتاً صنعتی است که اخیراً به عنوان تشخیص وجود برخی نیازهای ارضا نشده گروهی از مصرف کنندگان یا از طریق توسعه بازارها پدید آمده است. برای کالاهای مبتنی بر فناوری های جدید، که قبلاً وجود نداشته یا استفاده نشده است، برای برآوردن نیازهای مصرف کننده خاص. ویژگی های اصلی چنین صنعتی تغییرات در فناوری، جستجوی شدید برای مشتریان جدید و عرضه های پراکنده در بازاری است که به سرعت در حال تغییر است.

گزینه های پاسخ:

  1. تولد
  2. بلوغ
  3. کهنسال

مدل ADL چهار مرحله بلوغ صنعت را در نظر می گیرد: تولد، رشد، بلوغ، پیری. بر اساس ویژگی های داده شده مرحله بلوغ را تعیین کنید: در این مرحله بازار کاملا اشباع شده است. همه یا اکثر خریداران بالقوه به طور منظم محصولات را خریداری می کنند.

گزینه های پاسخ:

  1. تولد
  2. بلوغ
  3. کهنسال

مدل ADL چهار مرحله بلوغ صنعت را در نظر می گیرد: تولد، رشد، بلوغ، پیری. بر اساس ویژگی های داده شده، مرحله بلوغ را تعیین کنید: در این مرحله، خریداران به تدریج علاقه خود را به محصول از دست می دهند، یا به این دلیل که جایگزین های جدید و بهتر جایگزین محصولات قدیمی می شوند یا به دلیل تغییر آنها. ترجیحات مصرف کنندهیا سلیقه مشتری

گزینه های پاسخ:

  1. تولد
  2. بلوغ
  3. کهنسال

مدل ADL فرض می کند که موقعیت های رقابتی یک نوع کسب و کار در امتداد محور X رسم شده است. بر اساس ویژگی های داده شده، نام را تعیین کنید موقعیت رقابتی: در این موقعیت، یک نوع کسب و کار با تخصص در یک طاقچه باریک و نسبتاً محافظت شده، چه در بخش کوچکی از یک بازار بزرگ و چه در یک نوع فرعی خاص از محصول، به سود می رسد.

گزینه های پاسخ:

  1. ارائه کننده
  2. قوی
  3. قابل توجه
  4. بادوام

مدل ADL فرض می کند که موقعیت های رقابتی یک نوع کسب و کار در امتداد محور X رسم شده است. بر اساس ویژگی های داده شده، نام موقعیت رقابتی را تعیین کنید: این نوع کسب و کار دارای ویژگی ها و مزایای خاصی است. این، به عنوان یک قاعده، یکی از رهبران صنایع با تمرکز ضعیف است، جایی که همه رقبا تقریباً در یک سطح هستند و هیچ یک از آنها تسلط ندارند. اگر او جایگاه خاص خود را داشته باشد، پس این نوع کسب و کار نسبتاً از رقبا در امان است و معمولاً به زودی موقعیت رقابتی خود را به میزان قابل توجهی بهبود می بخشد.

گزینه های پاسخ:

  1. ارائه کننده
  2. قوی
  3. قابل توجه
  4. بادوام

مدل ADL فرض می کند که موقعیت های رقابتی یک نوع کسب و کار در امتداد محور X رسم شده است. بر اساس ویژگی های داده شده، نام موقعیت رقابتی را تعیین کنید: نوع کسب و کار معمولاً استراتژی هایی را مستقل از رفتار رقبای خود انتخاب می کند و نسبت به آنها مزایای خاصی دارد. سهم نسبی بازار 1.5 برابر بیشتر از بزرگترین رقیب نزدیک است، اما مزیت مطلقاین نوع کسب و کار نیست.

گزینه های پاسخ:

  1. ارائه کننده
  2. قوی
  3. قابل توجه
  4. بادوام

مدل ADL فرض می کند که موقعیت های رقابتی یک نوع کسب و کار در امتداد محور X رسم شده است. بر اساس ویژگی های داده شده، نام موقعیت رقابتی را تعیین کنید: فقط یک نماینده تجاری، در صورت وجود، می تواند این موقعیت را در صنعت اشغال کند. این موقعیت اغلب نتیجه یک شبه انحصار یا یک پیشروی تکنولوژیکی بسیار محافظت شده است.

گزینه های پاسخ:

  1. ارائه کننده
  2. قوی
  3. قابل توجه
  4. بادوام

مدل ADL فرض می کند که موقعیت های رقابتی یک نوع کسب و کار در امتداد محور X رسم شده است. بر اساس ویژگی های داده شده، نام موقعیت رقابتی را تعیین کنید: این نوع کسب و کار چه در حال و چه در آینده نقاط قوتی نخواهد داشت. تنها پاسخ راهبردی ممکن برای این وضعیت کسب و کار، به غیر از عدم سرمایه گذاری، تلاش برای طولانی کردن مدتی موجودیت آن است.

گزینه های پاسخ:

  1. ضعیف
  2. قابل اجرا نیست
  3. قابل توجه
  4. بادوام

مدل ADL فرض می کند که موقعیت های رقابتی یک نوع کسب و کار در امتداد محور X رسم شده است. بر اساس ویژگی های داده شده، نام موقعیت رقابتی را تعیین کنید: این موقعیت ممکن است به این معنی باشد که نوع کسب و کار دارای تعدادی ضعف حیاتی است که مانع از تبدیل شدن آن به یک مرکز سودآور برای سازمان می شود.

گزینه های پاسخ:

  1. ارائه کننده
  2. ضعیف
  3. قابل توجه
  4. قابل اجرا نیست

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. مشخص کنید که چه موقعیتی برای یک "رهبر تجاری" مشخص است:

گزینه های پاسخ:

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. مشخص کنید که چه موقعیتی برای "استراتژی رشد" مشخص است:

گزینه های پاسخ:

  1. این صنعت جذاب است و سازمان در آن جایگاهی قوی دارد، پیشرو بودن. بازار بالقوهبزرگ، نرخ رشد بازار بالا است. هیچ نقطه ضعفی در سازمان و همچنین تهدیدهای آشکار از سوی رقبا وجود ندارد.
  2. این صنعت نسبتاً جذاب است، اما سازمان در آن جایگاه قوی دارد. چنین سازمانی یکی از رهبرانی است که در سنین بلوغ در چرخه حیات این تجارت قرار دارد. بازار با حاشیه سود خوب و بدون حضور هیچ رقیب قوی دیگری، رشد متوسط ​​یا باثباتی دارد.
  3. این سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه نسبتاً قدرتمندی را اشغال می کند. اگر رهبر نیست، یکی از رهبران اینجاست. بازار باثبات است اما در حال کاهش است و حاشیه سود صنعت در حال کاهش است. تهدید خاصی از سوی رقبا وجود دارد، اگرچه بهره وری سازمان بالا و هزینه ها پایین است.
  4. سازمان در یک صنعت جذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. از آنجایی که سهم بازار، کیفیت محصول و شهرت سازمان بسیار بالاست (تقریباً مانند رهبر صنعت)، در صورتی که منابع خود را به درستی تخصیص دهد، سازمان می تواند رهبر شود.

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. تعیین کنید که کدام موقعیت برای "استراتژی تولید کننده پول نقد" معمول است:

گزینه های پاسخ:

  1. این صنعت جذاب است و سازمان در آن جایگاهی قوی دارد، پیشرو بودن. بازار بالقوه بزرگ است، نرخ رشد بازار بالا است. هیچ نقطه ضعفی در سازمان و همچنین تهدیدات آشکار از سوی رقبا وجود ندارد.
  2. این صنعت نسبتاً جذاب است، اما سازمان در آن جایگاه قوی دارد. چنین سازمانی یکی از رهبرانی است که در سنین بلوغ در چرخه حیات این تجارت قرار دارد. بازار با حاشیه سود خوب و بدون حضور هیچ رقیب قوی دیگری، رشد متوسط ​​یا باثباتی دارد.
  3. این سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه نسبتاً قدرتمندی را اشغال می کند. اگر رهبر نیست، یکی از رهبران اینجاست. بازار باثبات است اما در حال کاهش است و حاشیه سود صنعت در حال کاهش است. تهدید خاصی از سوی رقبا وجود دارد، اگرچه بهره وری سازمان بالا و هزینه ها پایین است.
  4. سازمان در یک صنعت جذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. از آنجایی که سهم بازار، کیفیت محصول و شهرت سازمان بسیار بالاست (تقریباً مانند رهبر صنعت)، در صورتی که منابع خود را به درستی تخصیص دهد، سازمان می تواند رهبر شود.

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. مشخص کنید چه موقعیتی برای "استراتژی تقویت" مشخص است مزایای رقابتی»:

گزینه های پاسخ:

  1. این صنعت جذاب است و سازمان در آن جایگاهی قوی دارد، پیشرو بودن. بازار بالقوه بزرگ است، نرخ رشد بازار بالا است. هیچ نقطه ضعفی در سازمان و همچنین تهدیدات آشکار از سوی رقبا وجود ندارد.
  2. این صنعت نسبتاً جذاب است، اما سازمان در آن جایگاه قوی دارد. چنین سازمانی یکی از رهبرانی است که در سنین بلوغ در چرخه حیات این تجارت قرار دارد. بازار با حاشیه سود خوب و بدون حضور هیچ رقیب قوی دیگری، رشد متوسط ​​یا باثباتی دارد.
  3. این سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه نسبتاً قدرتمندی را اشغال می کند. اگر رهبر نیست، یکی از رهبران اینجاست. بازار باثبات است اما در حال کاهش است و حاشیه سود صنعت در حال کاهش است. تهدید خاصی از سوی رقبا وجود دارد، اگرچه بهره وری سازمان بالا و هزینه ها پایین است.
  4. سازمان در یک صنعت جذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. از آنجایی که سهم بازار، کیفیت محصول و شهرت سازمان بسیار بالاست (تقریباً مانند رهبر صنعت)، در صورتی که منابع خود را به درستی تخصیص دهد، سازمان می تواند رهبر شود.

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. مشخص کنید که کدام موقعیت مشخصه استراتژی "ادامه تجارت با احتیاط" است:

گزینه های پاسخ:

  1. این صنعت جذاب است و سازمان در آن جایگاهی قوی دارد، پیشرو بودن. بازار بالقوه بزرگ است، نرخ رشد بازار بالا است. هیچ نقطه ضعفی در سازمان و همچنین تهدیدات آشکار از سوی رقبا وجود ندارد.
  2. این صنعت نسبتاً جذاب است، اما سازمان در آن جایگاه قوی دارد. چنین سازمانی یکی از رهبرانی است که در سنین بلوغ در چرخه حیات این تجارت قرار دارد. بازار با حاشیه سود خوب و بدون حضور هیچ رقیب قوی دیگری، رشد متوسط ​​یا باثباتی دارد.
  3. سازمان جایگاه متوسطی در صنعت با جذابیت متوسط ​​دارد. هیچ قدرت یا قابلیت خاصی وجود ندارد توسعه اضافیسازمان وجود ندارد؛ بازار به کندی در حال رشد است. متوسط ​​نرخ سود صنعت به آرامی در حال کاهش است.
  4. سازمان در یک صنعت جذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. از آنجایی که سهم بازار، کیفیت محصول و شهرت سازمان بسیار بالاست (تقریباً مانند رهبر صنعت)، در صورتی که منابع خود را به درستی تخصیص دهد، سازمان می تواند رهبر شود.

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. تعیین کنید که کدام موقعیت مشخصه «استراتژی محدودسازی جزئی» است:

گزینه های پاسخ:

  1. این صنعت جذاب است و سازمان در آن جایگاهی قوی دارد، پیشرو بودن. بازار بالقوه بزرگ است، نرخ رشد بازار بالا است. هیچ نقطه ضعفی در سازمان و همچنین تهدیدات آشکار از سوی رقبا وجود ندارد.
  2. این صنعت نسبتاً جذاب است، اما سازمان در آن جایگاه قوی دارد. چنین سازمانی یکی از رهبرانی است که در سنین بلوغ در چرخه حیات این تجارت قرار دارد. بازار با حاشیه سود خوب و بدون حضور هیچ رقیب قوی دیگری، رشد متوسط ​​یا باثباتی دارد.
  3. این سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه نسبتاً قدرتمندی را اشغال می کند. اگر رهبر نیست، یکی از رهبران اینجاست. بازار باثبات است اما در حال کاهش است و حاشیه سود صنعت در حال کاهش است. تهدید خاصی از سوی رقبا وجود دارد، اگرچه بهره وری سازمان بالا و هزینه ها پایین است.

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. تعیین کنید که کدام موقعیت برای استراتژی «دوبرابر کردن حجم تولید یا محدود کردن کسب و کار» معمول است:

گزینه های پاسخ:

  1. سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. سازمان هیچ نقطه قوتی و عملاً هیچ فرصتی برای توسعه ندارد. بازار جذاب نیست (حاشیه سود کم، ظرفیت مازاد بالقوه، تراکم سرمایه بالا در صنعت).

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. تعیین کنید که چه موقعیتی برای استراتژی «ادامه تجارت با احتیاط یا کاهش جزئی تولید» است:

گزینه های پاسخ:

  1. سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. سازمان هیچ نقطه قوتی و عملاً هیچ فرصتی برای توسعه ندارد. بازار جذاب نیست (حاشیه سود کم، ظرفیت مازاد بالقوه، تراکم سرمایه بالا در صنعت).
  2. سازمان در یک صنعت جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.
  3. این سازمان در یک صنعت نسبتاً جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.
  4. سازمان در یک صنعت غیرجذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.

تقسیم مدل Shell/DPM به 9 سلول (به صورت ماتریس 3x3) تصادفی انجام نشد. هر یک از 9 سلول مربوط به یک استراتژی خاص است. تعیین کنید کدام موقعیت برای "استراتژی بسته شدن کسب و کار" معمول است:

گزینه های پاسخ:

  1. سازمان در یک صنعت غیرجذاب جایگاه متوسطی را اشغال می کند. سازمان هیچ نقطه قوتی و عملاً هیچ فرصتی برای توسعه ندارد. بازار جذاب نیست (حاشیه سود کم، ظرفیت مازاد بالقوه، تراکم سرمایه بالا در صنعت).
  2. سازمان در یک صنعت جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.
  3. این سازمان در یک صنعت نسبتاً جذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.
  4. سازمان در یک صنعت غیرجذاب موقعیت ضعیفی را اشغال می کند.

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید چه استراتژی هایی برای موقعیت "رهبر تجاری" ممکن است:

گزینه های پاسخ:

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید چه استراتژی هایی برای موقعیت «استراتژی های رشد» امکان پذیر است:

گزینه های پاسخ:

  1. با دقت و در بخش های کوچک سرمایه گذاری کنید، مطمئن باشید که بازگشت آنی خواهد بود و دائماً تجزیه و تحلیل کاملی از خود انجام دهید. شرایط اقتصادی

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید که چه استراتژی هایی برای موقعیت «استراتژی های تولیدکننده پول نقد» امکان پذیر است:

گزینه های پاسخ:

  1. سرمایه گذاری کنید اگر منطقه تجاری ارزش آن را دارد، در حالی که تجزیه و تحلیل دقیق لازم از سرمایه گذاری را انجام می دهید. انتقال به یک موقعیت رهبری مستلزم سرمایه گذاری بزرگ است. یک منطقه تجاری برای سرمایه گذاری بسیار مناسب در نظر گرفته می شود که بتواند مزیت رقابتی افزایش یافته را فراهم کند
  2. با دقت و با افزایش های کوچک سرمایه گذاری کنید، مطمئن باشید که بازده آنی خواهد بود و دائماً وضعیت اقتصادی خود را تجزیه و تحلیل کامل کنید.
  3. از آنجایی که در آینده نیازی به توسعه این تجارت نخواهد بود، استراتژی این است که سرمایه گذاری های جزئی انجام دهید و حداکثر درآمد را به دست آورید
  4. باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید چه استراتژی هایی برای موقعیت "استراتژی های تقویت مزیت های رقابتی" ممکن است:

گزینه های پاسخ:

  1. سرمایه گذاری کنید اگر منطقه تجاری ارزش آن را دارد، در حالی که تجزیه و تحلیل دقیق لازم از سرمایه گذاری را انجام می دهید. انتقال به یک موقعیت رهبری مستلزم سرمایه گذاری بزرگ است. یک منطقه تجاری برای سرمایه گذاری بسیار مناسب در نظر گرفته می شود که بتواند مزیت رقابتی افزایش یافته را فراهم کند
  2. به سرمایه گذاری در تجارت ادامه دهید زیرا این صنعت به رشد خود ادامه می دهد تا از موقعیت پیشرو خود محافظت کند. سرمایه گذاری های کلان مورد نیاز خواهد بود (بیش از آنچه می توان از دارایی های خود تامین کرد)
  3. سرمایه گذاری کنید یا این تجارت را ترک کنید
  4. بدون سرمایه گذاری؛ تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید در یک موقعیت معین بمانید تا زمانی که سود به همراه داشته باشد. به تدریج کسب و کار را منحل کنید

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید چه استراتژی هایی برای موقعیت «ادامه تجارت با احتیاط» امکان پذیر است:

گزینه های پاسخ:

  1. باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد
  2. با دقت و با افزایش های کوچک سرمایه گذاری کنید، مطمئن باشید که بازده آنی خواهد بود و دائماً وضعیت اقتصادی خود را تجزیه و تحلیل کامل کنید.
  3. سرمایه گذاری کنید یا این تجارت را ترک کنید
  4. بدون سرمایه گذاری؛ تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید در یک موقعیت معین بمانید تا زمانی که سود به همراه داشته باشد. به تدریج کسب و کار را منحل کنید

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید که چه استراتژی های ممکنی برای موقعیت "استراتژی های فروپاشی جزئی" موجود است:

گزینه های پاسخ:

  1. به سرمایه گذاری در تجارت ادامه دهید زیرا این صنعت به رشد خود ادامه می دهد تا از موقعیت پیشرو خود محافظت کند. سرمایه گذاری های کلان مورد نیاز خواهد بود (بیش از آنچه می توان از دارایی های خود تامین کرد)
  2. سرمایه گذاری کنید یا این تجارت را ترک کنید
  3. سعی کنید مواضع خود را حفظ کنید. موقعیت می تواند لازم را فراهم کند منابع مالیبرای تأمین مالی خود و همچنین تأمین پول اضافی که می تواند در سایر زمینه های امیدوارکننده تجارت سرمایه گذاری شود

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید که چه استراتژی‌های ممکنی برای موقعیت «حجم تولید دوبرابر یا کاهش کسب‌وکار» در دسترس است:

گزینه های پاسخ:

  1. سرمایه گذاری کنید یا این تجارت را ترک کنید
  2. از آنجایی که بعید است که با قرار گرفتن در این موقعیت، سازمان به درآمد قابل توجهی ادامه دهد، استراتژی پیشنهادی توسعه این نوع کسب و کار نیست، بلکه تلاش برای تبدیل دارایی های فیزیکی و موقعیت بازار به عرضه پول و سپس استفاده از آن است. منابع خود را برای توسعه بیشتر تجارت امیدوار کننده
  3. بدون سرمایه گذاری؛ تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید در یک موقعیت معین بمانید تا زمانی که سود به همراه داشته باشد. به تدریج کسب و کار را منحل کنید
  4. باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. استراتژی‌های ممکن را برای موقعیت «ادامه تجارت با احتیاط یا کاهش جزئی تولید» تعیین کنید:

گزینه های پاسخ:

  1. از آنجایی که بعید است که با قرار گرفتن در این موقعیت، سازمان به درآمد قابل توجهی ادامه دهد، استراتژی پیشنهادی توسعه این نوع کسب و کار نیست، بلکه تلاش برای تبدیل دارایی های فیزیکی و موقعیت بازار به عرضه پول و سپس استفاده از آن است. منابع خود را برای توسعه کسب و کارهای امیدوارکننده تر
  2. سرمایه گذاری کنید یا این تجارت را ترک کنید
  3. بدون سرمایه گذاری؛ تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید در یک موقعیت معین بمانید تا زمانی که سود به همراه داشته باشد. به تدریج کسب و کار را منحل کنید
  4. باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد

با استفاده از مدل Shell/DPM می توان استراتژی های سرمایه گذاری را تعیین کرد. تعیین کنید که چه استراتژی‌های ممکن برای موقعیت «استراتژی‌های محدود کردن کسب‌وکار» در دسترس است:

گزینه های پاسخ:

  1. با دقت و با افزایش های کوچک سرمایه گذاری کنید، مطمئن باشید که بازده آنی خواهد بود و دائماً وضعیت اقتصادی خود را تجزیه و تحلیل کامل کنید.
  2. از آنجایی که بعید است که با قرار گرفتن در این موقعیت، سازمان به درآمد قابل توجهی ادامه دهد، استراتژی پیشنهادی توسعه این نوع کسب و کار نیست، بلکه تلاش برای تبدیل دارایی های فیزیکی و موقعیت بازار به عرضه پول و سپس استفاده از آن است. منابع خود را برای توسعه کسب و کارهای امیدوارکننده تر
  3. بدون سرمایه گذاری؛ تمام مدیریت باید بر تعادل جریان نقدی متمرکز شود. سعی کنید در یک موقعیت معین بمانید تا زمانی که سود به همراه داشته باشد. به تدریج کسب و کار را منحل کنید
  4. باید تمام تلاش خود را برای خلاص شدن از شر چنین تجارتی انجام داد و هر چه زودتر بهتر باشد

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

1.3 تعریف

2. مزایای رقابتی

4.1 تجزیه و تحلیل محیط

4.2 تعریف ماموریت و اهداف

4.3 انتخاب و اجرای استراتژی

4.4 ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده و منابع اینترنتی

معرفی

مدیریت استراتژیک مفهوم بقا در شرایط خاص است. این یک ایده کم و بیش خاص از اینکه سازمان در آینده چگونه باید باشد به دست می دهد: در چه محیطی باید کار کند، چه موقعیتی در بازار اشغال خواهد کرد، چه مزیت های رقابتی خواهد داشت، چه تغییراتی خواهد داشت. ساخته شده در سازمان به عبارت دیگر، جوهر مدیریت استراتژیک در پاسخ به سه مورد نهفته است مهمترین مسائل: 1. موقعیت فعلی شرکت چیست؟ 2. دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر در چه موقعیتی باشد؟ 3. چگونه می توان به موقعیت مورد نظر دست یافت؟

مدیریت استراتژیک یک رشته است فعالیت های مدیریتی، شامل اجرای اهداف بلند مدت شرکت از طریق تغییرات در سازمان است. مدیریت استراتژیک به عنوان فرآیندی عمل می کند که از طریق آن یک سازمان با محیط خود در تعامل است.

در عین حال مدیریت استراتژیک یک حوزه است دانش علمیمطالعه تکنیک ها، ابزارها، روش شناسی تصمیم گیری استراتژیک و راه های اجرای عملی آنها. فعالیت های مدیریت استراتژیک با تعیین اهداف و مقاصد سازمان و با حفظ روابط بین سازمان و محیط مرتبط است که به آن امکان می دهد به اهداف خود دست یابد، با قابلیت های داخلی آن مطابقت داشته باشد و به آن اجازه می دهد به خواسته های محیط خارجی پاسخگو باقی بماند. .

مدیریت استراتژیک مدیریت در سیستم های اجتماعی-اقتصادی است که در آن جنبه های عملکردی، فرآیندی و عنصری متمایز می شود. عملکردی - که در آن مدیریت به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها با هدف دستیابی به نتایج معین در نظر گرفته می شود. فرآیند - در چارچوب آن، مدیریت به عنوان اقداماتی برای شناسایی و حل مشکلات در نظر گرفته می شود. فرآیند آماده سازی و تصمیم گیری عنصری - مدیریت به عنوان فعالیتی برای سازماندهی روابط برخی عناصر ساختاری در نظر گرفته می شود.

اثربخشی سیستم مدیریت استراتژیک با این واقعیت تعیین می شود که: - یک دید جامع و سیستماتیک از شرکت و محیط خارجی آن ارائه می دهد. - تسهیل تصمیم گیری استراتژیک بر اساس استفاده از مفاهیم، ​​روش ها و رویکردهای خاص برای جمع آوری و پردازش اطلاعات. - هماهنگی و ارتباط را به صورت افقی و عمودی تضمین می کند: - به مقابله با تغییرات و اجرای تغییرات کمک می کند. - پیش بینی روند توسعه کسب و کار را ممکن می کند. - به انتخاب استراتژیک و اجرای استراتژی کمک می کند

1. ویژگی های عمومیمدیریت استراتژیک

1.1 ماهیت مدیریت استراتژیک

اصطلاح "مدیریت استراتژیک" در اواخر دهه 60 و 70 مورد استفاده قرار گرفت. به منظور نشان دادن تفاوت بین مدیریت فعلیدر سطح تولید و مدیریت انجام شده در سطح بالا. نیاز به رفع چنین تفاوتی در درجه اول ناشی از تغییرات در شرایط تجاری بود. توسعه ایده های مدیریت استراتژیک در آثار نویسندگانی مانند فرانکنهوفس و گرنجر (1971)، آنسوف (1972)، شندل و هاتن (1972)، ایروین (1974)، و غیره منعکس شده است. پس از گذار از مدیریت عملیاتی به مدیریت استراتژیک، این ایده مطرح شد که باید تمرکز مدیریت ارشد را به محیط تغییر داد تا به تغییراتی که در آن رخ می دهد پاسخ مناسب و به موقع بدهد.

می توان به چندین تعریف سازنده اشاره کرد که توسط توسعه دهندگان معتبر تئوری مدیریت استراتژیک ارائه شده است. شندل و هاتن آن را به عنوان «فرایند تعریف و (ایجاد) رابطه یک سازمان با محیط خود، شامل اجرای اهداف انتخاب شده و تلاش برای دستیابی به وضعیت مطلوب رابطه با محیط از طریق تخصیص منابع، که اجازه می دهد تا سازمان و واحدهای آن به طور مؤثر و کارآمد عمل کنند.» به گفته هیگنز، «مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت برای دستیابی به مأموریت یک سازمان از طریق مدیریت تعامل سازمان با محیط آن است» (هیگنز، ص 3)، پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را «مجموعه ای از تصمیمات» تعریف می کنند. و اقداماتی برای تدوین و اجرای استراتژی هایی که برای دستیابی به هدف سازمان طراحی شده اند» (پیرس و رابینسون، ص 6). همچنین تعاریفی وجود دارد که بر جنبه‌ها و ویژگی‌های مدیریت استراتژیک یا تفاوت‌های آن با مدیریت «معمولی» تمرکز دارد.

1.2 مراحل توسعه رویکرد استراتژیک

در سال های پس از جنگ، مدیریت شرکت ها تقریباً در هر دهه انجام می شد تغییرات قابل توجه. شرایط کسب و کار در حال تغییر بود و شرکت ها با وظیفه حل مسائل دستیابی به اهداف به روشی جدید مواجه شدند و رویکرد جدیدی برای یافتن ابزار بقا در آن اتخاذ کردند. رقابت. و هر بار، مفهوم مدیریت استراتژیک یک شرکت معنای ویژه ای پیدا می کند، اغلب کاملاً متضاد با آنچه قبلاً در آن سرمایه گذاری شده است.

مدیریت استراتژیک دهه 50-60. -- این برنامه ریزی بلندمدت تولید محصول و توسعه بازار است. در همین زمان، برنامه‌های بلندمدت در توسعه رفتار استراتژیک سازمان مورد توجه قرار گرفت.

در دهه 70 معنای انتخاب استراتژیک به طور قابل توجهی تغییر کرده است. این دیگر تثبیت برنامه‌های تولید برای بلندمدت نیست، بلکه انتخابی است در مورد اینکه در چه کسب‌وکاری قرار بگیریم، تصمیمی در مورد اینکه با کسب‌وکاری که موفق بوده است، اما ممکن است به دلیل تغییر اولویت‌های مصرف‌کننده جذابیت خود را از دست بدهد، چه باید کرد. مزیت رقابتی مدیریت استراتژیک

در دهه 80 پویایی محیط خارجی انطباق به موقع با تغییراتی که در همه زمینه ها رخ می دهد را بسیار دشوار کرده است. زندگی عمومیکه ایجاد پتانسیل تغییر، توانایی شرکت در پاسخگویی مناسب به چالش های محیطی، به محور رفتار استراتژیک شرکت تبدیل شده است. ابتدا اجرای استراتژیک و سپس مدیریت استراتژیک در نهایت درک رفتار استراتژیک یک شرکت را به چنین مدیریتی بر سازمان تقلیل داد که در آن اساس تصمیمات استراتژیک انتخاب در مورد رفتار شرکت در لحظه فعلی است که به طور همزمان به عنوان آغاز آینده در نظر گرفته می شود. بنابراین، تصمیم با توجه به شرایطی که به وجود می آید تعیین می شود، اما در عین حال حاکی از آن است که اجرای آن نه تنها باید به چالش های محیط پاسخ دهد، بلکه امکان پاسخ موفقیت آمیز بیشتر به تغییراتی را که در محیط رخ می دهد را نیز فراهم می کند. .

1.3 تعریف

به منظور ارائه یک تعریف دقیق از مدیریت استراتژیک، اجازه دهید این مدیریت را با مدیریت عمدتا عملیاتی (بیایید آن را مدیریت متعارف بنامیم) مقایسه کنیم، که عمدتاً بیش از 20 سال پیش در تجارت انجام می شد. ما مقایسه ای را بر اساس ویژگی های کلیدی مدیریت سازمانی انجام خواهیم داد.

مقایسه مدیریت عملیاتی و استراتژیک

مشخصه

مدیریت عملیاتی

مدیریت استراتژیک

ماموریت، هدف

تولید کالا و خدمات با هدف کسب درآمد از فروش آنها.

بقای سازمان در دراز مدت با برقراری تعادل پویا با محیط، امکان حل مشکلات افراد علاقه مند به فعالیت های سازمان را فراهم می کند.

موضوع مورد توجه مدیریت

نگاهی به درون سازمان، جستجوی راه هایی برای استفاده کارآمدتر از منابع.

نگاه به خارج از سازمان، جستجوی فرصت های جدید در رقابت، نظارت و سازگاری با تغییرات محیطی.

با در نظر گرفتن عامل زمان

روی کوتاه مدت و میان مدت تمرکز کنید.

روی بلند مدت تمرکز کنید.

اساس ساخت یک سیستم مدیریت

توابع و ساختارهای سازمانی، رویه ها، تجهیزات و فناوری.

مردم، سیستم های اطلاعاتی، بازار.

رویکرد منابع انسانی

نگاهی به کارکنان به عنوان منبع سازمان، به عنوان مجریان کارهای فردیو توابع

نگاه به کارکنان به عنوان اساس سازمان، ارزش اصلی آن و منبع رفاه آن است.

معیارهای کارایی مدیریت

سودآوری و استفاده منطقی از پتانسیل تولید.

پاسخ به موقع و دقیق سازمان به تقاضاها و تغییرات جدید بازار بسته به تغییر محیط.

با جمع بندی ویژگی های مد نظر مدیریت استراتژیک و تعاریف ارائه شده، مدیریت استراتژیک را به صورت زیر درک خواهیم کرد.

مدیریت استراتژیک مدیریت سازمانی است که بر پتانسیل های انسانی به عنوان اساس سازمان متکی است، فعالیت های تولیدی را به خواسته های مصرف کننده جهت می دهد، به طور انعطاف پذیر پاسخ می دهد و تغییرات به موقع را در سازمان انجام می دهد که با چالش های محیطی مواجه می شود و به فرد امکان دستیابی به رقابت را می دهد. مزایایی که در مجموع به سازمان ها امکان بقای بلندمدت در حین دستیابی به اهدافشان را می دهد.

1.4 جلوه های مدیریت غیر استراتژیک

در حال حاضر مدیریت استراتژیک مهمترین عامل برای بقای موفقیت آمیز در یک محیط پیچیده است وضعیت بازاراما با این وجود دائماً می توان فقدان استراتژیک را در اقدامات سازمان ها مشاهده کرد که اغلب آنها را به شکست در رقابت می کشاند. فقدان مدیریت استراتژیک در درجه اول خود را به دو شکل زیر نشان می دهد.

اولاً، سازمان ها بر این اساس فعالیت های خود را برنامه ریزی می کنند که محیط یا اصلاً تغییر نمی کند یا تغییرات کیفی در آن ایجاد نمی شود. تلاش برای ترسیم برنامه‌های بلندمدت که مشخص می‌کند چه کاری و چه زمانی باید در یک دوره نسبتاً بلندمدت انجام شود، یا تلاش برای یافتن راه‌حلی برای سال‌های آینده در دوره اولیه، میل به ساختن «برای قرن‌ها» یا به دست آوردن «برای بسیاری از افراد». سال ها» - همه اینها نشانه های مدیریت غیر استراتژیک است. چشم انداز بلند مدت یک جزء بسیار مهم مدیریت استراتژیک است. با این حال، این به هیچ وجه به معنای برون یابی عملکرد موجود و وضعیت موجود محیط زیست در سال های طولانی در آینده نیست.

مدیریت استراتژیک در هر این لحظهآنچه را که سازمان در حال حاضر برای دستیابی به اهداف خود در آینده باید انجام دهد، بر اساس این واقعیت که محیط تغییر خواهد کرد و شرایط زندگی سازمان نیز تغییر خواهد کرد، مشخص می کند. با مدیریت استراتژیک، گویی از آینده به زمان حال نگاه می‌شود، اقدامات سازمان در زمان حال تعیین و اجرا می‌شود و آینده مشخصی برای آن فراهم می‌کند، نه اینکه برنامه یا شرحی از آنچه سازمان ارائه می‌کند، تدوین شود. در آینده باید انجام شود. در مقابل، با مدیریت غیر استراتژیک، برنامه ای از اقدامات خاص هم در حال و هم در آینده ترسیم می شود، بر اساس این واقعیت که وضعیت نهایی به وضوح مشخص است و محیط عملاً تغییر نخواهد کرد.

ثانیاً، با مدیریت غیر استراتژیک، توسعه یک برنامه اقدام با تجزیه و تحلیل توانایی ها و منابع داخلی سازمان آغاز می شود. با این رویکرد، اغلب مشخص می شود که سازمان قادر به دستیابی به اهداف خود نیست، زیرا دستیابی به آنها اساساً به قابلیت ها، خواسته ها و نیازهای مشتریان و همچنین به رفتار رقبا بستگی دارد. تنها چیزی که یک سازمان می تواند بر اساس تجزیه و تحلیل توانایی های داخلی خود تعیین کند این است که چه مقدار محصول می تواند تولید کند و چه هزینه هایی می تواند متحمل شود. بازار تعیین خواهد کرد که چه مقدار و با چه قیمتی خریداری شود. بنابراین، شروع برنامه ریزی فعالیت های سازمان با تحلیل منابع داخلی و توانایی استفاده منطقی از این منابع به معنای مخالفت کامل با اصول مدیریت استراتژیک است.

2. مزایای رقابتی

مدیریت استراتژیک برای تضمین بقای شرکت در دراز مدت طراحی شده است. البته وقتی ما در مورددر مورد بقا در بازار محیط رقابتی، شکی نیست که این شرکت می تواند زندگی بدی داشته باشد. درک این نکته بسیار مهم است که به محض اینکه شخصی که با یک شرکت مرتبط است از این ارتباط ناراضی می شود، شرکت را ترک می کند و پس از مدتی می میرد. بنابراین، بقا در بلندمدت به طور خودکار به این معنی است که شرکت با موفقیت کامل از عهده وظایف خود بر می آید و رضایت افرادی را که وارد حوزه آن می شوند، از فعالیت های خود می کند. تعامل تجاری. اول از همه، این به مشتریان، کارمندان شرکت و صاحبان آن مربوط می شود.

2.1 مفهوم مزیت رقابتی

چگونه یک سازمان می تواند بقای خود را در درازمدت تضمین کند، چه چیزی باید در ذات آن باشد تا بتواند از عهده وظایف خود برآید؟ پاسخ به این سوال کاملا واضح است: سازمان باید محصولی تولید کند که به طور مداوم خریدارانی را پیدا کند. این بدان معناست که اولاً محصول باید آنقدر برای خریدار جالب باشد که حاضر باشد برای آن پول بپردازد و ثانیاً برای خریدار جالب تر از یک کالای مشابه یا مشابه در کیفیت مصرف کننده تولید شده توسط شرکت های دیگر باشد. اگر محصولی این دو ویژگی را داشته باشد، آنگاه گفته می شود که محصول مزیت رقابتی دارد.

در نتیجه، یک شرکت تنها در صورتی می تواند با موفقیت وجود داشته باشد و توسعه یابد که محصول آن دارای مزیت های رقابتی باشد. مدیریت استراتژیک برای ایجاد مزیت های رقابتی طراحی شده است.

توجه به موضوع ایجاد و حفظ مزیت های رقابتی مستلزم تجزیه و تحلیل روابط و بر این اساس، تعامل سه موضوع است. محیط بازار. اولین موضوع تولید شرکت "ما" است محصول خاص. موضوع دوم خریدار است که ممکن است این محصول را بخرد یا نخرد. موضوع سوم، رقبای هستند که آماده هستند تا محصولات خود را به خریدار بفروشند که بتواند همان نیاز محصول تولید شده توسط شرکت «ما» را برآورده کند. نکته اصلی در این مثلث "عشق" بازار خریدار است. بنابراین، مزیت رقابتی یک محصول، ارزش موجود در محصول برای خریدار است که او را به خرید این محصول ترغیب می کند. مزیت های رقابتی لزوماً از مقایسه محصول شرکت "ما" با محصولات رقبا ناشی نمی شود. ممکن است هیچ شرکتی در بازار وجود نداشته باشد که محصول رقابتی ارائه دهد، اما با این وجود محصول شرکت "ما" فروخته نمی شود. این بدان معناست که ارزش مشتری یا مزیت رقابتی کافی ندارد.

2.2 انواع مزیت های رقابتی

چه چیزی باعث ایجاد مزیت های رقابتی می شود؟ اعتقاد بر این است که دو احتمال برای این وجود دارد. اول اینکه خود محصول ممکن است مزیت رقابتی داشته باشد. یکی از مزیت های رقابتی یک محصول، ویژگی قیمت آن است. اغلب، یک خریدار یک محصول را فقط به این دلیل خریداری می کند که نسبت به سایر محصولاتی که دارای خواص مصرف کننده مشابه هستند، ارزان تر است. گاهی اوقات یک محصول فقط به این دلیل خریداری می شود که بسیار ارزان است. چنین خریدهایی می تواند اتفاق بیفتد حتی اگر محصول هیچ ابزار مصرفی برای خریدار نداشته باشد.

نوع دوم مزیت رقابتی تمایز است. که در در این موردما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که محصول دارای ویژگی های متمایزی است که آن را برای خریدار جذاب می کند. تمایز لزوماً به کیفیت های مصرف کننده (مفیدگرا) محصول (قابلیت اطمینان، سهولت استفاده، ویژگی های عملکردی خوب و غیره) مربوط نمی شود. به دلیل ویژگی هایی که به عنوان مثال به دلیل نام تجاری هیچ ارتباطی با خواص مصرف کننده سودمند آن ندارد، می توان به آن دست یافت.

ثانیاً، علاوه بر ایجاد مزیت رقابتی در یک محصول، یک شرکت ممکن است تلاش کند در موقعیت بازار خود مزیت رقابتی برای محصول خود ایجاد کند. این امر با تامین امنیت خریدار یا به عبارتی انحصار بخشی از بازار به دست می آید. در اصل، این وضعیت با روابط بازار در تضاد است، زیرا در آن خریدار از فرصت انتخاب محروم است. با این حال، در عمل واقعی، بسیاری از شرکت ها نه تنها موفق می شوند چنین مزیت رقابتی را برای محصول خود ایجاد کنند، بلکه آن را برای مدت طولانی نیز حفظ کنند.

2.3 استراتژی ایجاد مزیت های رقابتی

سه استراتژی برای ایجاد مزیت رقابتی وجود دارد. اولین استراتژی رهبری قیمت است. با این استراتژی، تمرکز شرکت در هنگام توسعه و تولید یک محصول، هزینه ها است. منابع اصلی ایجاد مزیت قیمت عبارتند از:

مدیریت منطقی کسب و کار بر اساس تجربه انباشته.

صرفه جویی در مقیاس به دلیل هزینه های کمتر برای هر واحد تولید با افزایش حجم تولید؛

صرفه جویی در تنوع در نتیجه کاهش هزینه به دلیل اثر هم افزایی که در تولید محصولات مختلف ایجاد می شود.

بهینه سازی روابط درون شرکتی، کمک به کاهش هزینه های کل شرکت؛

ادغام شبکه های توزیعو سیستم های تحویل؛

بهینه سازی فعالیت های شرکت در طول زمان؛

موقعیت جغرافیایی فعالیت های شرکت، امکان دستیابی به کاهش هزینه را با استفاده از ویژگی های محلی فراهم می کند.

هنگام اجرای یک استراتژی قیمت گذاری برای ایجاد مزیت های رقابتی برای یک محصول، یک شرکت نباید فراموش کند که محصول آن در همان زمان باید با سطح مشخصی از تمایز مطابقت داشته باشد. تنها در این مورد رهبری قیمت می تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد. اگر کیفیت محصول رهبر قیمت به طور قابل توجهی پایین تر از کیفیت محصولات مشابه باشد، ایجاد مزیت رقابتی قیمت ممکن است به کاهش شدید قیمت نیاز داشته باشد که منجر به پیامدهای منفی برای شرکت شود. با این حال، باید در نظر داشت که راهبردهای رهبری هزینه و تمایز نباید با هم مخلوط شوند و قطعاً نباید همزمان تلاش کرد.

تمایز دومین استراتژی برای ایجاد مزیت رقابتی است. با این استراتژی، شرکت سعی می‌کند چیزی متمایز، غیرعادی به محصول بدهد که خریدار آن را دوست داشته باشد و خریدار مایل به پرداخت آن باشد. هدف استراتژی تمایز متمایز کردن محصول از رقبای خود است. برای رسیدن به این هدف، شرکت باید از ویژگی های عملکردی محصول فراتر رود.

شرکت ها لزوماً از تمایز برای به دست آوردن حق بیمه قیمت استفاده نمی کنند. تمایز می تواند با افزایش تعداد محصولات فروخته شده یا با تثبیت مصرف، بدون توجه به نوسانات تقاضای بازار، به گسترش فروش کمک کند.

در مورد اجرای استراتژی ایجاد مزیت های رقابتی از طریق تمایز، تمرکز بر اولویت های مصرف کننده و منافع خریدار بسیار مهم است. قبلاً گفته شد که استراتژی تمایز شامل ایجاد محصولی است که در نوع خود منحصر به فرد و متفاوت از محصولات رقبا است. اما یادآوری این نکته مهم است که برای ظهور یک مزیت رقابتی، غیرعادی بودن، تازگی یا منحصر به فرد بودن محصول باید برای خریدار ارزش داشته باشد. بنابراین، استراتژی تمایز مطالعه منافع مصرف کننده را به عنوان نقطه شروع فرض می کند. برای انجام این کار شما نیاز دارید:

به اندازه کافی روشن است که تصور کنیم نه تنها خریدار چه کسی است، بلکه چه کسی در مورد مسائل خرید تصمیم می گیرد.

معیارهای مصرف کننده را که در هنگام خرید یک محصول انتخاب می شود (قیمت، ویژگی های عملکردی، تضمین ها، زمان تحویل و غیره) مطالعه کنید.

تعیین عواملی که درک خریدار از محصول را شکل می دهد (منابع اطلاعاتی در مورد ویژگی های محصول، تصویر و غیره).

پس از این، شرکت بر اساس توانایی ایجاد محصولی با درجه تمایز مناسب و قیمت مناسب (قیمت باید به خریدار امکان خرید محصول متمایز را بدهد) می‌تواند شروع به توسعه و تولید این محصول کند.

استراتژی سومی که یک شرکت می تواند برای ایجاد مزیت رقابتی در محصول خود استفاده کند، تمرکز بر منافع مشتریان خاص است. در این حالت، شرکت محصول خود را به طور خاص برای مشتریان خاص ایجاد می کند. ایجاد محصول متمرکز با این واقعیت همراه است که یا برخی نیازهای غیرمعمول گروه خاصی از مردم برآورده می شود (در این مورد محصول شرکت بسیار تخصصی است) یا سیستم خاصی برای دسترسی به محصول ایجاد می شود (سیستمی برای فروش). و تحویل محصول). با دنبال کردن استراتژی ایجاد متمرکز مزیت های رقابتی، یک شرکت می تواند همزمان از جذب قیمت و تمایز استفاده کند.

همانطور که می بینید، هر سه استراتژی برای ایجاد مزیت های رقابتی قابل توجه است ویژگی های متمایز کننده، به ما اجازه می دهد نتیجه بگیریم که شرکت باید به وضوح برای خودش تعریف کند که قرار است چه استراتژی را اجرا کند و به هیچ وجه این استراتژی ها را با هم ترکیب نکند. در عین حال باید توجه داشت که وجود دارد اتصال خاصبین این استراتژی ها، و این نیز باید توسط شرکت ها در هنگام ایجاد مزیت های رقابتی در نظر گرفته شود.

3. ویژگی های مدیریت استراتژیک

امکانات مدیریت استراتژیک بی حد و حصر نیست. محدودیت‌های متعددی در استفاده از مدیریت استراتژیک وجود دارد که نشان می‌دهد این نوع مدیریت، مانند سایر موارد، برای همه موقعیت‌ها و همه وظایف جهانی نیست.

اولاً، مدیریت استراتژیک بنا به ماهیت خود، تصویر دقیق و دقیقی از آینده ارائه نمی دهد و نمی تواند. توصیف آینده مطلوب یک سازمان که در مدیریت استراتژیک توسعه یافته است، توصیف دقیق وضعیت داخلی و موقعیت آن در محیط خارجی نیست، بلکه مجموعه ای از خواسته های کیفی است که سازمان در چه وضعیتی باید در آینده باشد و در چه موقعیتی قرار گیرد. باید در بازار و کسب و کار، چه نوع فرهنگ سازمانی را در چه چیزی داشته باشد گروه های تجاریوارد کنید و غیره علاوه بر این، همه اینها با هم باید چیزی باشد که تعیین می کند آیا سازمان در آینده از رقابت جان سالم به در خواهد برد یا خیر.

ثانیاً، مدیریت استراتژیک را نمی توان به مجموعه ای از قوانین، رویه ها و طرح های معمول تقلیل داد. او نظریه ای ندارد که تجویز کند هنگام حل مشکلات خاص یا در موقعیت های خاص چه کاری و چگونه انجام شود. مدیریت استراتژیک بیشتر یک فلسفه یا ایدئولوژی خاص تجارت و مدیریت است. و هر مدیر فردی آن را تا حد زیادی به روش خود می فهمد و اجرا می کند. البته یکسری توصیه ها، قوانین و طرح های منطقی برای تحلیل مشکلات و انتخاب استراتژی و همچنین انجام برنامه ریزی استراتژیک و اجرای عملی استراتژی وجود دارد. اما به طور کلی در عمل مدیریت استراتژیک عبارت است از:

همزیستی شهود و هنر مدیریت عالی برای هدایت سازمان به سمت اهداف استراتژیک.

حرفه ای بودن و خلاقیت بالای کارکنان، اطمینان از ارتباط سازمان با محیط، به روز رسانی سازمان و محصولات آن و همچنین اجرای برنامه های جاری؛

مشارکت فعال همه کارکنان در اجرای وظایف سازمان، در جستجو بهترین راه هارسیدن به اهدافش

ثالثاً، تلاش‌های بسیار زیاد و صرف زمان و منابع زیادی لازم است تا فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان آغاز شود. ارائه و اجرای برنامه ریزی استراتژیک ضروری است که با تدوین برنامه های بلندمدت الزام آور در هر شرایطی تفاوت اساسی دارد. همچنین ایجاد خدماتی که بر محیط نظارت داشته باشد و سازمان را در محیط قرار دهد، ضروری است. خدمات بازاریابی، روابط عمومی و غیره اهمیت استثنایی پیدا می کند و نیاز به هزینه های اضافی قابل توجهی دارد.

چهارم، پیامدهای منفی اشتباهات در آینده نگاری استراتژیک به شدت در حال افزایش است. در شرایطی که زمان کوتاهمحصولات کاملاً جدید ایجاد می شود، جهت سرمایه گذاری ها به طور اساسی تغییر می کند، زمانی که فرصت های تجاری جدید ناگهان پدید می آیند و فرصت هایی که سال ها وجود داشته اند در مقابل چشمان ما ناپدید می شوند، بهای تلافی برای آینده نگری نادرست و بر این اساس، برای اشتباهات در انتخاب استراتژیک اغلب تبدیل می شود. برای سازمان کشنده پیامدهای یک پیش‌بینی نادرست به‌ویژه برای سازمان‌هایی که هیچ راه جایگزینی برای عملکرد ندارند یا استراتژی‌هایی را اجرا می‌کنند که نمی‌توان اساساً تعدیل کرد، غم‌انگیز است.

پنجم، هنگام اجرای مدیریت استراتژیک، اغلب تأکید اصلی بر برنامه ریزی استراتژیک است. با این حال، این کاملا ناکافی است، زیرا برنامه استراتژیکاجرای موفقیت آمیز اجباری آن را تضمین نمی کند. در واقع مهمترین جزء مدیریت استراتژیک اجرای برنامه استراتژیک است. و این پیش از هر چیز آفرینش را پیش فرض می گیرد فرهنگ سازمانیامکان اجرای استراتژی، ایجاد انگیزه و سیستم های سازماندهی کار، ایجاد انعطاف پذیری خاصی در سازمان و غیره. علاوه بر این، در مورد مدیریت استراتژیک، فرآیند اجرا یک اثر بازخورد فعال بر برنامه ریزی دارد که اهمیت مرحله اجرا را بیشتر می کند. بنابراین، اگر سازمانی اصولاً زیر سیستم برنامه ریزی استراتژیک بسیار خوبی را ایجاد کرده باشد، اما هیچ پیش نیاز یا فرصتی برای اجرای استراتژی وجود نداشته باشد، نمی تواند به سمت مدیریت استراتژیک حرکت کند.

مدیریت استراتژیک را می توان به عنوان مجموعه ای پویا از پنج تای مرتبط با یکدیگر در نظر گرفت فرآیندهای مدیریتی. این فرآیندها به طور منطقی یکی از دیگری را دنبال می کنند (یا دنبال می کنند). با این حال، یک بازخورد پایدار و بر این اساس، تأثیر معکوس هر فرآیند بر روی دیگر و بر کلیت آنها وجود دارد. این یکی از ویژگی های مهم ساختار مدیریت استراتژیک است.

4.1 تجزیه و تحلیل محیط

تجزیه و تحلیل محیطی به طور کلی فرآیند اصلی مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود زیرا هم مبنایی را برای تعریف ماموریت و اهداف شرکت و هم برای توسعه استراتژی های رفتاری فراهم می کند که شرکت را قادر می سازد به ماموریت خود دست یابد و به اهداف خود دست یابد.

یکی از نقش های کلیدی هر مدیریتی حفظ تعادل در تعامل سازمان با محیط است. هر سازمان در سه فرآیند درگیر است:

به دست آوردن منابع از محیط خارجی (ورودی)؛

تبدیل منابع به محصول (تحول)؛

انتقال محصول به محیط خارجی (خروجی).

مدیریت برای ایجاد تعادل بین ورودی و خروجی طراحی شده است. به محض اینکه این تعادل در سازمانی به هم خورد، راه مرگ را در پیش می گیرد - بازار مدرناهمیت فرآیند خروج در حفظ این تعادل را به طور چشمگیری افزایش داد. این دقیقاً در این واقعیت منعکس می شود که در ساختار مدیریت استراتژیک اولین بلوک بلوک تحلیل محیطی است.

تجزیه و تحلیل محیط شامل مطالعه سه جزء آن است:

محیط کلان؛

محیط مجاور;

محیط داخلی سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی (محیط کلان و فوری) با هدف این است که بفهمد شرکت در صورت انجام موفقیت آمیز کارش روی چه چیزی می تواند حساب کند و اگر نتواند به موقع از حملات منفی که ممکن است به او وارد شود جلوگیری کند چه عوارضی ممکن است در انتظار آن باشد. یک محیط

تجزیه و تحلیل محیط کلان شامل مطالعه تأثیر اقتصاد، مقررات قانونیو مدیریت، فرآیندهای سیاسی، محیط طبیعیو منابع، مولفه های اجتماعی و فرهنگی جامعه، علمی، فنی و توسعه فن آوریجامعه، زیرساخت و غیره

محیط بلافصل با توجه به اجزای اصلی زیر تحلیل می شود: خریداران، تامین کنندگان، رقبا، بازار کار.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی آن فرصت ها را نشان می دهد، پتانسیلی که یک شرکت می تواند در رقابت در فرآیند دستیابی به اهداف خود روی آنها حساب کند. تجزیه و تحلیل محیط داخلی همچنین به ما امکان می دهد تا اهداف سازمان را بهتر درک کنیم و m و s و y را به درستی فرموله کنیم. معنی و جهت فعالیت های شرکت را تعیین می کند. بسیار مهم است که همیشه به یاد داشته باشید که سازمان نه تنها محصولاتی را برای محیط زیست تولید می کند، بلکه برای اعضای خود فرصت موجودیت فراهم می کند، به آنها کار می دهد، فرصت مشارکت در سود را برای آنها فراهم می کند، آنها را فراهم می کند. تضمین های اجتماعیو غیره

محیط داخلی در زمینه های زیر تحلیل می شود:

پرسنل شرکت، پتانسیل آنها، صلاحیت ها، علایق و غیره؛

سازمان مدیریت؛

تولید شامل مشخصات سازمانی، عملیاتی، فنی و فناوری و تحقیق علمیو توسعه

امور مالی شرکت؛

بازار یابی؛

فرهنگ سازمانی.

4.2 تعریف ماموریت و اهداف

قبلا گفته شده بود که یکی از وظایف کلیدیمدیریت عبارت است از حفظ تعادل بین ورودی و خروجی سازمان. یکی دیگر از وظایف مدیریتی به همان اندازه مهم ایجاد تعادل بین منافع مختلف است نهادهای اجتماعیو گروه هایی از افراد علاقه مند به عملکرد سازمان و تأثیرگذاری بر ماهیت، محتوا و جهت عملکرد آن. توازن منافع تعیین می کند که سازمان به کجا خواهد رفت، جهت گیری هدف آن در قالب ماموریت و اهداف.

تعیین ماموریت و اهداف سازمان که به عنوان یکی از فرآیندهای مدیریت استراتژیک به شمار می رود، از سه زیرفرآیند تشکیل شده است که هر یک نیازمند کار بسیار زیاد و فوق العاده مسئولانه است. اولین فرآیند فرعی، تدوین مأموریت شرکت است که به صورت متمرکز معنای وجود شرکت، هدف آن را بیان می کند. ماموریت به سازمان اصالت می بخشد، کار افراد را پر می کند معنی خاص. در مرحله بعدی فرآیند فرعی تعریف اهداف بلند مدت می آید. و این قسمت از مدیریت استراتژیک با زیرفرایند تعیین اهداف کوتاه مدت به پایان می رسد. شکل‌گیری مأموریت و تعیین اهداف شرکت به این واقعیت منجر می‌شود که مشخص شود شرکت چرا فعالیت می‌کند و برای چه تلاش می‌کند.

4.3.انتخاب و اجرای استراتژی

پس از مشخص شدن ماموریت و اهداف، مرحله تحلیل و انتخاب استراتژی آغاز می شود. در این مرحله تصمیم گیری می شود که شرکت چگونه و با چه ابزاری به اهداف خود دست یابد. فرآیند توسعه استراتژی به درستی هسته اصلی مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود. تعریف استراتژی به معنای ترسیم یک برنامه عمل نیست. تعریف استراتژی یعنی تصمیم گیری در مورد اینکه با یک کسب و کار یا محصول خاص چه باید کرد، چگونه و در چه جهتی سازمان را توسعه داد، چه مکانی را در بازار اشغال کرد و غیره.

ویژگی فرآیند اجرای استراتژی این است که فرآیند اجرای آن نیست، بلکه تنها زمینه را برای اجرای استراتژی و دستیابی به اهداف شرکت ایجاد می کند. اغلب مواردی وجود دارد که شرکت ها قادر به اجرای استراتژی انتخاب شده نیستند. این به این دلیل اتفاق می افتد که یا تجزیه و تحلیل اشتباه انجام شده و نتایج نادرستی گرفته شده است، یا به این دلیل که تغییرات پیش بینی نشده در محیط خارجی رخ داده است. با این حال، اغلب استراتژی اجرا نمی شود زیرا مدیریت نمی تواند به درستی پتانسیل شرکت را برای اجرای استراتژی جذب کند. این به ویژه در مورد استفاده از پتانسیل انسانی صدق می کند.

وظیفه اصلی مرحله اجرای استراتژی، ایجاد پیش شرط های لازم برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی است. بنابراین اجرای استراتژی عبارت است از اجرای تغییرات استراتژیک در سازمان، انتقال آن به حالتی که سازمان آماده اجرای استراتژی باشد.

4.4. ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی

ارزیابی و نظارت بر اجرای استراتژی، فرآیند نهایی منطقی است که در مدیریت استراتژیک انجام می شود. این فرآیند بازخورد پایداری را بین پیشرفت فرآیند دستیابی به اهداف و اهداف واقعی پیش روی سازمان فراهم می کند.

وظایف اصلی هر کنترل به شرح زیر است:

تعیین اینکه چه چیزی و با چه شاخص هایی باید بررسی شود.

ارزیابی وضعیت جسم کنترل شده مطابق با استانداردهای پذیرفته شده، مقررات یا سایر معیارها؛

شناسایی دلایل انحراف، در صورتی که در نتیجه ارزیابی آشکار شود.

انجام تنظیمات در صورت لزوم و امکان.

در مورد نظارت بر اجرای استراتژی ها، این وظایف از ویژگی بسیار خاصی برخوردار می شوند، زیرا هدف کنترل استراتژیک این است که بفهمد اجرای استراتژی تا چه اندازه منجر به دستیابی به اهداف شرکت می شود. این امر اساساً کنترل استراتژیک را از مدیریتی یا کنترل عملیاتیاز آنجایی که علاقه ای به اجرای صحیح استراتژی یا اجرای صحیح تک تک کارها، عملکردها و عملیات ندارد. کنترل استراتژیک بر تعیین این موضوع متمرکز است که آیا امکان اجرای استراتژی اتخاذ شده در آینده وجود دارد و آیا اجرای آن منجر به دستیابی به اهداف تعیین شده می شود یا خیر. تعدیل بر اساس نتایج کنترل استراتژیک ممکن است هم به استراتژی در حال اجرا و هم به اهداف شرکت مربوط باشد.

نتیجه

پویایی فزاینده تغییرات در محیط شرکت، افزایش رقابت، افزایش تهدیدها و فرصت های کسب و کار، جهانی شدن و بین المللی شدن فرآیندهای اقتصادی و تعدادی از عوامل دیگر منجر به گذار به مدیریت استراتژیک شده است. مدیریت استراتژیک که توسط مدیریت ارشد یک سازمان انجام می شود، شامل ایجاد یک تعامل پویا بین سازمان و محیط خارجی به منظور یافتن و استفاده از فرصت هایی است که به سازمان اجازه می دهد در دراز مدت در یک محیط رقابتی بقای خود را ادامه دهد.

ابزار اجرای مدیریت استراتژیک، استراتژی های رفتاری شرکت است. استراتژی ها بر اساس ماموریت و اهداف سازمان، بر اساس تحلیل محیط، پتانسیل شرکت، پویایی عمر محصول و تعدادی عوامل دیگر شکل می گیرند. تعریف و انتخاب استراتژی یک فرآیند پیچیده چند مرحله ای است که از تجزیه و تحلیل سبد محصولات به عنوان یکی از ابزارهای اصلی استفاده می کند. اجرای یک استراتژی مستلزم ایجاد شرایط برای اجرای آن است.

برای اجرای استراتژی انتخاب شده، سازمان باید تغییرات لازم را انجام دهد. دو حوزه اصلی تغییر استراتژیک در یک سازمان، تغییر است ساختار سازمانیشرکت و فرهنگ سازمانی آن

کنترل بر اجرای استراتژی شامل ثبت این است که آیا استراتژی انتخاب شده به دستیابی به اهداف تعیین شده منجر می شود یا خیر و توصیه هایی برای تنظیم استراتژی مطابق با شرایط حاکم ایجاد می کند.

فهرست ادبیات استفاده شده و منابع اینترنتی

1. اسمیت G.D.، Arnold D.R.، Bizzell B.C. استراتژی و سیاست تجاری، ویرایش دوم.

بوستون، مادر: هاگتون میفلین، 2012 (نسخه سوم)

2. مدیریت استراتژیک ویخونسکی، 2008 (ویرایش دوم برای

دانشگاه های اقتصادی)

مدیریت صنعتی

5. آنتونینا سیدورووا، اولسیا کورنوسوا (مقاله: نوآوری های فرآیند در

سیستم مدیریت توسعه سازمانی) 2011

6. Zhemchugov M.K. چشم انداز استراتژیک و استراتژی شرکت،

مسائل اقتصاد و مدیریت - 2011.

ارسال شده در Allbest.ru

...

اسناد مشابه

    پنج جزء اصلی مدیریت استراتژیک. ویژگی های اهداف مدیریت استراتژیک. ویژگی های متمایز مدیریت استراتژیک و عملیاتی. انتقال از برنامه ریزی به مدیریت. استراتژی های اساسی و انواع رقابت.

    برگه تقلب، اضافه شده در 05/05/2009

    ماهیت مدیریت استراتژیک، ویژگی ها، پیش نیازها و تکامل آن. مدل های مدیریت استراتژیک ویژگی های مقایسه ایمدیریت استراتژیک و عملیاتی ویژگی های سیستم مدیریت استراتژیک در شرکت های خارجی

    چکیده، اضافه شده در 2010/06/11

    ماهیت مدیریت استراتژیک. ویژگی ها و اصول مدیریت استراتژیک. بهینه سازی مدیریت استراتژیک: از برنامه ریزی تا اجرا. اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی.

    کار دوره، اضافه شده در 12/21/2006

    روش شناسی تحلیل سیستم مدیریت استراتژیک، آن وضعیت فعلیو روند توسعه عوامل مؤثر در توسعه مؤثر مدیریت استراتژیک. پروژه سازمانی برای بهبود مدیریت استراتژیک.

    پایان نامه، اضافه شده در 2011/01/23

    مفهوم و ماهیت مدیریت استراتژیک، ویژگی ها، ساختار و محتوا، طبقه بندی رویکردها. شرح مختصری ازسازمان، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی آن، جهت گیری برای افزایش اثربخشی مدیریت استراتژیک.

    پایان نامه، اضافه شده 09/11/2014

    مفهوم کلیمدیریت استراتژیک. پتانسیل سازمانی و مزیت های رقابتی شرکت. تغییر روش کسب و کار ما دنیای مدرن. مزایای مدیریت استراتژیک بازار یک شرکت پدیده یک شرکت جهانی.

    پایان نامه، اضافه شده 07/06/2011

    مفاهیم مدیریت استراتژیک، سیر تحول نظریه های آن، ویژگی ها و اصول مشخصه. مراحل مدیریت استراتژیک مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، کارکردها و ساختار آن. مزایا و معایب برنامه ریزی استراتژیک.

    کار دوره، اضافه شده در 10/11/2010

    ویژگی های کلی پتانسیل انسانی به عنوان اساس یک سازمان و فرآیند تولید آن. افشای محتوای مدیریت استراتژیک به عنوان سیستمی برای جستجو و تحقق مزیت های بلند مدت شرکت. مکانیسم برنامه ریزی استراتژیک

    ارائه، اضافه شده در 2013/05/27

    روش های مدیریت استراتژیک در بلند مدت ویژگی های مدیریت با رتبه بندی وظایف استراتژیک. روش شناسی مدیریت استراتژیک بر اساس سیگنال های ضعیف ویژگی های روش های مدیریت در شرایط غیر منتظره.

    تست، اضافه شده در 1394/12/19

    مفهوم و مراحل توسعه مدیریت استراتژیک، ماهیت آن. تجزیه و تحلیل سطح رقابت، موقعیت های استراتژیک ضعیف و قوی شرکت LLC TC "AvtoTranRegion"، جهت های اصلی در توسعه استراتژی برای توسعه بیشتر آن.

اهداف و مقاصد مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک یک مفهوم است رویکرد سیستماتیکبه مدیریت سازمان از جمله:

  • پتانسیل انسانی به عنوان اساس سازمان؛
  • گرایش فعالیت های تولیدیبه نیازهای موجود جامعه؛
  • تنظیم انعطاف پذیر فرآیندهای درون سازمانی؛
  • در نظر گرفتن و پاسخ به چالش های خارجی؛
  • تمرکز بر دستیابی به مزیت های رقابتی پایدار در بلند مدت.

این مفهوم مسیرهای توسعه سازمان، استفاده از پتانسیل و منابع موجود را در یک دوره طولانی تعیین می کند.

مدیریت استراتژیکمجموعه ای از تصمیمات و اقدامات مدیریتی با هدف دستیابی به یک هدف جهانی و تحقق مأموریت سازمان است.

آنها سه سطح دارند:

  1. ماموریت سازمان است هدف اصلیعملکرد سازمان سازمان از طریق اجرای ماموریت به هدف اصلی خود می رسد. مثلا برای تولید سازمان های تجاریبر این اساس هدف اصلی کسب سود است. در هیچ موردی برعکس نیست.
  2. هدف کلی - می تواند در شاخص های قابل اندازه گیری خاصی بیان شود و باید به صورت عینی مشخص شود. به عنوان مثال، برای سازمان تولیدچنین هدفی ممکن است حجم مشخصی از فروش محصول باشد.
  3. اهداف کلیدی، اهداف سازمانی هستند که به هر نحوی باید در جهت دستیابی به هدف کلی باشند. اینها می تواند وظایف بخش های فردی، اهداف میانی باشد که با دستیابی به آنها سازمان به هدف کلی دست خواهد یافت.
  4. اهداف مرتبه دوم گروهی از اهداف هستند که هر یک با هدف کلیدی خاصی مطابقت دارد. این اهداف همچنین به اجرای واقعی هدف کلی کمک می کنند.

سیستم هدف را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد.

استراتژی یک سازمان سیستمی از تصمیمات استراتژیک است که با هدف دستیابی به هدف کلی و تحقق مأموریت سازمان انجام می شود.

بنابراین، مدیریت استراتژیک دارای سیستمی از اهداف است که بر اساس یک اصل سلسله مراتبی ساختار یافته است. برای اجرای هدف کلی و اهداف کلیدی در سطح استراتژیک، حل وظایف یا اهداف فرعی خاصی (اهداف درجه دوم) به عنوان بخشی از دستیابی به هدف جهانی ضروری است. این وظایف نباید نه با وظایف حوزه های دیگر، نه با اهداف حوزه های دیگر و نه با هدف جهانی مغایرت داشته باشد. اهداف مرتبه بعدی نیز نباید با یکدیگر و یا با هدف جهانی در تضاد باشند. کلید مدیریت استراتژیک موفق، ترسیم یک مفهوم برنامه-هدف صحیح در یک سازمان در هماهنگی صحیح همه اهداف و عناصر فردی است. علاوه بر این، هر یک از اهداف درجه دوم نیز دارای تقسیم بندی خاص خود به وظایف جداگانه است.

سیستم مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک شامل توسعه عناصر زیر است:

طراحی بی هدف برنامه های بلندمدت و جستجو برای راه حل های جهانی برای سالیان متمادی با معیارهای مدیریت استراتژیک مطابقت ندارد. در مقابل، مدیریت استراتژیک بر تعیین سیستماتیک سه جنبه متمرکز است:

  1. اکنون سازمان باید چه کند؟
  2. برای رسیدن به اهداف مورد نظر خود در آینده چه کاری باید انجام دهید.
  3. نحوه پاسخگویی به شرایط متغیری که سازمان در آن فعالیت می کند.
سیستم مدیریت استراتژیک اقداماتی را در زمان حال تعیین می‌کند که آینده‌ای مشخص را تضمین می‌کنند، نه اینکه برنامه‌ای را برای کارهایی که در آینده انجام می‌دهند تدوین کند.

همه این اقدامات باید معیارهای زیر را داشته باشند:

  • واقعیت و امکان سنجی؛
  • انطباق با پتانسیل سازمان؛
  • سازگاری کلیه اقدامات و تبعیت از استراتژی سازمان؛
  • مکاتبات شرایط خارجیکه سازمان در آن فعالیت می کند؛
  • تامین منابع؛
  • خطر باید توجیه شود.

بنابراین، مدیریت استراتژیک نشان می دهد که نه تنها تدوین یک برنامه، بلکه اطمینان از اجرای کل مجموعه اقدامات برای اجرای آن نیز مهم است.

ویژگی های مدیریت استراتژیک

مزایای مدیریت استراتژیک

معایب مدیریت استراتژیک

رهبری کل سازمان با تمرکز کل سازمان بر جنبه کلیدی استراتژی: آنچه شرکت می خواهد به آن دست یابد و چگونه به آن دست خواهد یافت.

مدیریت استراتژیک تصویر دقیقی از آینده ارائه نمی دهد. این یک آرزوی کیفی است که سازمان در آینده باید در چه وضعیتی باشد، چه جایگاهی در بازار داشته باشد و چه نوع فرهنگ سازمانی داشته باشد.

جهت دهی مدیران به نیاز به واکنش واضح تر به تغییرات نوظهور، فرصت های جدید و روندهای خطرناک.

مدیریت استراتژیک یک نظریه توصیفی ندارد که در حل مسائل خاص چه کاری و چگونه انجام دهد. موقعیت های خاص. این ایدئولوژی تجارت است.

ارائه مبنای منطقی به مدیران برای ارزیابی جایگزین های احتمالی برای سرمایه گذاری در پروژه های فردی و توسعه پرسنل بر اساس وجود معیارهای مشخص برای ارزیابی این گونه پروژه ها.

برای شروع فرآیند مدیریت استراتژیک در یک سازمان، تلاش بسیار و سرمایه گذاری زیادی در زمان و منابع لازم است.

اولویت های مبتنی بر استراتژیک برای تخصیص منابع محدود.

ایجاد و اجرای برنامه ریزی استراتژیک ضروری است. برنامه استراتژیک باید انعطاف پذیر و پاسخگوی تغییرات درون و بیرون سازمان باشد. ایجاد خدماتی که محیط را رصد می کند ضروری است.

توانایی دستیابی به تصمیم گیری سیستماتیک و به هم پیوسته در تمام سطوح مدیریت سازمان.

پیامدهای منفی خطاها در آینده‌نگاری استراتژیک به شدت در حال افزایش است.

هماهنگی تصمیمات استراتژیک چندگانه رهبران مختلفبرای کل سازمان

مهمترین مؤلفه مدیریت استراتژیک نه آنقدر برنامه ریزی استراتژیک که اجرای برنامه استراتژیک است.

افزایش فعالیت های مدیریتی و مقابله با تمایلات به اتخاذ تصمیمات تدافعی یا تلافی جویانه.

اگر سازمانی توانایی ایجاد خدمات اجرای استراتژیک را نداشته باشد، نمی تواند به سمت مدیریت استراتژیک حرکت کند.

رویکرد سنتی به مدیریت مبتنی بر پاسخ سازمان به تغییرات در محیط خارجی است - این مدیریت واکنشی است. این رویکرد اجازه می دهد تا در صورت انحراف از وضعیت مطلوب، تصمیمات خاصی اتخاذ شود که اجرای آنها امکان دستیابی به نتیجه مطلوب را فراهم می کند. در واقع کنترل واکنشی دارای توالی اقدامات زیر است: درجه انحراف از حالت مطلوب ارزیابی می شود، ماهیت و علت انحراف مشخص می شود، سپس تصمیم مدیریتی مشخصی اجرا می شود و سیستم به حالت مطلوب باز می گردد. در این حالت، سیستم به یک سازمان خاص اشاره دارد.

مدیریت استراتژیک نه تنها باید در چارچوب اجرای پروژه هایی انجام شود که از استراتژی شرکت پشتیبانی می کند و نتایج ملموس را ایجاد می کند، بلکه باید در چارچوب عملکرد سازمان به عنوان یک کل انجام شود. بنابراین مهمترین جنبه امکان ایجاد شرایط و محیطی در درون سازمانها است که برای سبک تصمیم گیری فعالانه مساعد باشد و بر این اساس با واکنش انفعالی به تغییراتی که قبلاً رخ داده است مقابله کند.

مدیریت فعال، مدیریت استراتژیک است که بر «پیشرفت» متمرکز است.

اما مشکل دقیقاً این است که نفوذ مدیریتی معمولاً پس از تغییر وضعیت فعلی و مشخص شدن آن انجام می شود. تا زمانی که سرعت تغییرات محیطی به ما امکان "اصلاح" وضعیت را می دهد، می توان این رویکرد را آرام گرفت، که تنها در صورتی امکان پذیر است که این تغییرات خیلی سریع رخ ندهند.

ربع آخر قرن بیستم و آغاز قرن بیست و یکم گرایشی را نشان داد که بر خلاف تاریخ قبلی بشر، سرعت توسعه جامعه تقریباً انفجاری شروع شد: تغییرات سریعتر و سریعتر رخ می دهند و پیامدهای آنها تبدیل می شود. کمتر و کمتر قابل پیش بینی است. I. Ansoff در دهه 1990. نوشت در مورد نیاز به مدیریت بر اساس به اصطلاح " سیگنال های ضعیف"، شناسایی روندهای اصلی تغییرات احتمالیحداکثر مراحل اولیه. به این معنا که با افزایش آشفتگی محیط بیرونی، به نیاز به تسلط بر یک سبک مدیریت «فعال» اشاره کرد.

مدیریت استراتژیک را می توان به عنوان مجموعه ای از پنج فرآیند مدیریتی مرتبط با یکدیگر در نظر گرفت.

مدیریت استراتژیک در سه سطح شرکتی، سازمانی و عملکردی انجام می شود.

  1. در سطح شرکت، مشکلات استراتژی، اهداف اصلی، حوزه های کلیدی فعالیت و تامین منابع حل می شود.
  2. مشکلات عمدتاً در سطح شرکت حل می شوند استراتژی رقابتی.
  3. در سطح عملکردی، پیش نیازهای خاصی برای اجرای استراتژی ایجاد می شود.

در حالت ایده آل، ساختار مدیریت استراتژیک از سطح شرکت شروع می شود و سپس دامنه تصمیم گیری استراتژیک به سطوح عملکردی پایین تر گسترش می یابد: حوزه های تولید، بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، پرسنل. در نتیجه، این امر به شکل‌گیری رویکردی کاملاً جدید برای کسب‌وکار در شرکت و گسترش انتخاب برای انتصاب در موقعیت‌های مجری کمک می‌کند که به دانش در زمینه تجارت نیز نیاز دارد.

سطح سازمانی در مدیریت استراتژیک با تمرکز بر مجموعه ای از انواع مشخص می شود فعالیت های اقتصادی، مربوط به فعالیت های آن سرویس عملکردی خاص یا بخش در داخل استراتژی کلیشرکت ها یک شرکت موفق می شود اگر همه بخش عملکردیهم مولد و هم کارآمد است. هر بخش از شرکت باید کاری را که می تواند به خوبی انجام دهد انجام دهد و یک استراتژی عملکردی اندیشیده شده مرتبط با استراتژی تجاری شرکت داشته باشد.

در سطح عملکردی، توسعه استراتژی شامل اقدامات پیشگیرانه در عملکردهای خاص در سطوح مختلف سازمان است. در این سطح از مدیریت استراتژیک، همه چیز به جهت گیری یک یا آن واحد عملکردی (بخش) مطابق با استراتژی کلی کسب و کار است که هر کارمند مرتبط با آن به عنوان ادامه منطقی فعالیت های خود درک می کند.

به لطف مدیریت استراتژیک، عملکرد یک شرکت رقابتی امکان پذیر می شود. یک شرکت رقابتی از یک جهت گیری استراتژیک پیروی می کند و یک شرکت استراتژیک گرا به جای اینکه میدان رقابت را همانطور که داده شده است انتخاب کند، زمینه رقابت را انتخاب می کند.

از طریق مدیریت استراتژیک، یک سازمان به سادگی سود را به حداکثر نمی رساند حداقل هزینه ها، اما به دنبال مزایای استراتژیک مطابق با نوآوری های معرفی شده محصول، تولید یا سازمان است.

مدیریت استراتژیک فرض می کند که هدف شرکت به دست آوردن است مزیت استراتژیکاز طریق بهبود مستمر فرآیند تولید و محصول. منحصراً مسیر کمینه سازی را دنبال کنید هزینه های تولیدبا ثبات عملیات تولید، محدوده محصول و طراحی در این مورد مناسب تلقی نمی شود. اگرچه چنین ساختاری اهمیت نوآوری را انکار نمی کند، اما به محض دستیابی به هدف و کاهش سطح هزینه ها، روش های تولید «روتین» شده و هرگونه تغییری رد می شود.

مدیریت استراتژیک اهمیت بیشتری به نوآوری در قالب انباشت تغییرات متقابل متوازن در محصول، تولید و سازمان می دهد. در این زمینه ایجاد دانش تولید فقط اطلاعات نیست، بلکه نتیجه حل یک مشکل است. توانایی استفاده موثر از شرایط اخیر یکی از پایه های مدیریت استراتژیک است.

چشم انداز توسعه یک سازمان اغلب با یکپارچگی زنجیره تولید مرتبط است. در بلندمدت، مدیریت استراتژیک می‌تواند واحدهای تولیدی را به یک زنجیره تولید، از مرحله اول تا آخرین مرحله تبدیل مواد خام به محصول نهایی، پیوند دهد که فرصت‌های بیشتری را در بازار فراهم می‌کند. مدیریت استراتژیک بر استفاده از سه شکل هماهنگی در زنجیره محصول متمرکز است:

اشکال هماهنگی در مدیریت استراتژیک

فرم هماهنگی

مشخصه

سلسله مراتب بوروکراسی و سلسله مراتبی در سیستمی از شرکت های یکپارچه عمودی

این نوع زمانی معمول است که شرکت ها در یک صنعت فعالیت می کنند، اما در مراحل مختلف تولید محصول نهایی هستند.

بازار برای شرکت های اتمی و مستقل

این شکل به طور ارگانیک در شرایطی ایجاد می شود که شرکت به نوعی به تامین کنندگان خارجی برای انجام قراردادهای کوچک وابسته است، اما اصلی ترین فرایند ساختبه صورت مستقل انجام شد.

مشورتی - تعاونی برای شرکت های مستقل اما از نظر اقتصادی وابسته به یکدیگر

این فرم به جریان ایده ها بین شرکت ها و همچنین سفارشات مادی، پول و محصولات اجازه می دهد. مزایای فعالیت کل به ایجاد هنجارهایی بستگی دارد که اقدامات فردی را هدایت می کند. این نیز بخشی از مدیریت استراتژیک است، اما در سطح ترکیب شرکت ها.

توسعه بیشتر مدیریت استراتژیک نشان می دهد که شرکت باید نه تنها رقابت، بلکه همکاری بین شرکت ها را برای ارائه خدمات مشترک، تدوین "قوانین بازی در بازار" و ایجاد استراتژی های سرمایه گذاری مکمل ارائه دهد. این فرصت با وجود انواع روابط بین شرکتی و آژانس های خارجی در هر صنعت تضمین می شود، مانند: ساختارهای اطلاعاتی، برنامه های آموزشی، سیستم های آموزش پرسنل، توافق نامه های بازار و کمیسیون های نظارتی، که هر یک به همکاری بین شرکتی خدمت می کنند.

یکی از شرایط مدیریت استراتژیک در سطح صنعت به منظور افزایش رقابت پذیری از طریق همکاری بین شرکتی، توجیه کامل هدف همکاری است. ایجاد چنین هدفی در واقع توجیه و اجرای استراتژی رقابتی صنعت است که آگاهانه توسط استراتژی های تک تک بنگاه های فعال در آن پشتیبانی می شود.

یکی دیگر از شرایط مدیریت استراتژیک در سطح صنعت، نظارت بر اقدامات شرکت هایی است که با استراتژی عمومی پذیرفته شده در صنعت مطابقت ندارند و اجرای هماهنگ اقدامات برای توقف چنین اقداماتی است. بنابراین، تنظیم بازار بین شرکتی بر اساس یک علاقه جمعی در مهار اقدامات عقلانی فردی است که دلالت بر عقلانیت جمعی و مسئولیت اجتماعی دارد.

بدین ترتیب، وظیفه مدیریت استراتژیکسازگاری با تأثیرات خارجی نیست، بلکه یادگیری پیشگیری از آنها و پاسخ به آنها است.

یکی از ویژگی های مدیریت استراتژیک بلندمدت بودن برنامه های در حال اجراست. در این راستا، بسیاری از مدیران برنامه ریزی استراتژیک را با وظایف تاکتیکی زمان دار اشتباه می گیرند.

برای جلوگیری از این اشتباه، باید درک کرد که برنامه ریزی تاکتیکی با اندازه چرخه تولید محصول مرتبط است. به عنوان مثال، برای تقریباً 9 تا 12 ماه طراحی شده است. بنابراین برای مدیریت شایسته فرآیند ارائه برنامه به مشتریان، مدیریت باید حداقل برای یک سال برنامه ریزی پیش رو داشته باشد. یک سال زمان زیادی است، اما، با این وجود، طرح هایی با هدف فروش یک محصول فقط تاکتیک های تولید باقی می مانند. علاوه بر این، تصمیمات استراتژیک همیشه ماهیت سیستمی دارند و قاعدتاً غیرقابل برگشت هستند (در هر صورت بازگشت به مسیر قبلی با زیان های محسوس همراه است).

برنامه ریزی استراتژیک مراحلی است که نه تنها تکمیل وظایف فعلی را تضمین می کند، بلکه به طور قابل توجهی کسب و کار را تغییر می دهد. به عنوان مثال، افتتاح فروشگاه دوم یک استراتژی است و افتتاح فروشگاه دهم یک تاکتیک. در مورد اول، ما تغییرات کیفی، رسیدن را انجام می دهیم سطح جدید: تبدیل نقطه فروش به شبکه; در مرحله دوم، ما شاخص های کمی گردش مالی را افزایش می دهیم: ما به سادگی با پیروی از طرح های طولانی مدت توسعه می دهیم. مدیریت استراتژیک سازمانی روشی است که با تکیه بر پتانسیل انسانی به عنوان منبع سازمان، نسبت به تغییرات عوامل خارجی حساس است و با تمرکز بر نیازهای مشتری/مشتری، به مزیت های رقابتی دست می یابد.

نظریه پردازان کسب و کار سه هدف اصلی را برای اعمال تصمیمات استراتژیک شناسایی می کنند.

  1. سازمان به عنوان یک کل: ایدئولوژی، ماموریت، شهرت شرکت.
  2. بخش‌های تجاری: بخش‌های محصول و بازار و حوزه‌های فعالیت شرکت. حوزه شرکت‌های چندبخشی معمولاً به واحدهای استراتژیک تقسیم می‌شود که می‌توان برای آنها سیاست‌های متفاوتی تدوین کرد. به عنوان مثال Tander CJSC که در صنایع مختلف تخصص دارد: شبکه فروشگاه های خرده فروشی"مگنیت"، حمل و نقل بار، تولید محصولات برای شبکه خود. حتی اگر فقط به تجارت توجه کنید، می توانید تفاوت هایی را در استراتژی توسعه فروشگاه های Magnit، Magnit-Cosmetic یا هایپر مارکت ها مشاهده کنید.
  3. حوزه های عملکردی شرکت: واحدهای ساختاریبا هدف اطمینان از عملکرد موفق واحدهای تجاری (مالی، بازاریابی، کنترل و حسابداری، کار تحلیلی).

موضوع مدیریت استراتژیک به مشکلات و وظایف در سطوح مختلف اشاره دارد:

  • وظایفی که اجرای آنها برای دستیابی به اهداف اصلی شرکت ضروری است.
  • مشکلات عدم وجود یا حجم ناکافی منابع، عناصر، ساختارهای لازم برای دستیابی به اهداف؛
  • عوامل خارجی غیرقابل کنترلی که نمی توان از آنها اجتناب کرد، اما می توان آنها را پیش بینی کرد و اقدامات مناسب را تهیه کرد.

از آنجایی که کسب و کار به عنوان یک فرآیند مستلزم توسعه و پویایی مستمر است، ظهور مداوم مشکلات یک پدیده طبیعی است. علاوه بر این، برنامه ریزی استراتژیک ناگزیر مشکلاتی را در فرآیندهای تاکتیکی ایجاد می کند. بیایید بگوییم که ما برای ورود به یک بخش از بازار دست نخورده برنامه ریزی کرده ایم. این یک وظیفه استراتژیک است که بلافاصله لایه ای از سوالات را ایجاد می کند. آیا ظرفیت تولید کافی داریم؟ آیا ما افراد واجد شرایط برای رسیدن به هدف را داریم؟ منابع مالی را از کجا به بازار بیاوریم؟

راه حل سوالات مشابهبا استفاده از روش‌های برنامه‌ریزی تاکتیکی و عملیاتی انجام می‌شود: تجهیزات گمشده را می‌خریم، آن را اجاره می‌کنیم، یا می‌توانیم بهره‌برداری از ظرفیت‌های موجود را بهینه کنیم. ما متخصصان جدید جذب خواهیم کرد یا صلاحیت کارمندان خود را بهبود خواهیم بخشید و غیره.

سیستم مدیریت سازمانی شامل یک سلسله مراتب است مقاماتو همچنین اشکال و روش های مدیریتی که توسط آنها در یک سازمان خاص اتخاذ شده است (حتی با فعالیت های مشابه شرکت ها، دو سیستم مدیریت کاملاً یکسان وجود ندارد).

ویژگی های رهبری استراتژیک

فرمول‌بندی‌های استراتژیک اغلب کلی هستند، زیرا پیش‌بینی همه فرصت‌هایی که در طول توسعه یک برنامه اقدام خاص آشکار می‌شوند، غیرممکن است. بنابراین، روند جستجو، جستجو برای نشانه‌ها بدون کیفیت بالا غیرممکن است بازخورد"از مزارع." این عامل دلیل آن را توضیح می دهد جهت استراتژیکبه ندرت با یک عمل خاص به پایان می رسد: معمولاً فقط یک جهت کلی شکل می گیرد که با ظاهر شدن جایگزین های جدید تنظیم می شود. انواع مختلفی از مدیریت استراتژیک وجود دارد.

  1. برنامه ریزی بلند مدت، که توصیه می شود در شرایط اعمال شود سطح مجازبی ثباتی. هنگام پیش بینی، اول از همه، روندهای سیاسی و اقتصادی در کشور در نظر گرفته می شود که اجرای آن به احتمال زیاد در 4 تا 7 سال آینده است. کارشناسان خاطرنشان می کنند که شرایط ناپایدار بازار روسیه مستلزم در نظر گرفتن حتی سیگنال های جزئی تغییرات آتی و تلاش برای جبران آنها با سیاست های انعطاف پذیر است.
  2. انتخاب تصمیمات استراتژیک بر اساس پیش بینی تغییرات. ویژگی روش شناسی برای انتخاب موقعیت های استراتژیک این است که پتانسیل سازمان را در نظر می گیرد:
  • منابع عملکردی (به عنوان مثال، توانایی بهبود فناوری تولید)؛
  • مدیریت عمومی (صلاحیت کارکنان، ساختار قدرت، روش کار).

بر اساس تجزیه و تحلیل روندهای خارجی، مدیریت می تواند استراتژی را انتخاب کند که نزدیک به اهداف شرکت باشد و قابلیت های شرکت را در نظر بگیرد.

3. رتبه بندی وظایف:

  • فرآیندهای نظارت در محیط خارجی؛
  • تجزیه و تحلیل و ارزیابی فوریت کار؛
  • تصمیم گیری و نظارت بر اجرای آن.

اصول سطوح مختلف مدیریت استراتژیک

استفاده از اصول مدیریت استراتژیک نه تنها برای نگرانی های بزرگ و چند صنعت، بلکه برای نمایندگان کسب و کارهای متوسط ​​یا حتی کوچک نیز مرتبط است. در شرایط بازار روسیه، تأثیر دهه‌ها اقتصاد برنامه‌ریزی شده هنوز احساس می‌شود: هیچ مکتب یا سنت اقتصادی واقعاً خوبی وجود ندارد. بسیاری از مدیران دانش عمیقی از اقتصاد و مدیریت ندارند. درك كردن اصول اساسیتا حدی به جبران شکاف های موجود در مبانی نظری کمک خواهد کرد.

مورخان اقتصادی چهار اصل اساسی را که برای آن ضروری است شناسایی می کنند رهبری موثرشرکت، پروژه.

  1. علمی بودن. مدیریت استراتژیک یک سیستم منسجم است که از طرح ها و نتیجه گیری های حوزه های مختلف علمی استفاده می کند، اما استفاده از عناصر بداهه را به دلیل منع نمی کند. ویژگیهای فردیکسب و کار. اصل علمی مشارکت شخصی را رد نمی کند، اما مدیریت را از ایجاد مدیریت صرفاً بر اساس شهود محافظت می کند، که مملو از اشتباهات جدی است.
  2. انعطاف پذیری. جنبه مهم، که به شما امکان می دهد به شرایط متغیر پاسخ دهید و سیستم تصمیم گیری را بدون ضرر و زیان قابل توجه برای شرکت تنظیم کنید.
  3. تمرکز. تجزیه و تحلیل و شکل گیری استراتژی در هر سطحی باید همیشه با هدف اصلی شرکت مطابقت داشته باشد.
  4. وحدت. دلالت بر ارتباط متقابل و سازگاری تصمیمات مدیریت در سطوح مختلف دارد. اگر اطمینان از اصل تحکیم تقسیمات کافی نباشد، می تواند مشکل باشد.

با درک ماهیت این اصول، درک ساخت سطوح مدیریت استراتژیک بسیار آسان تر است.

سطح اصلی مدیریت شرکتی است که به آن "پورتفولیو" نیز می گویند. این پیوند شرکت را به عنوان یک کل تعیین می کند: خط مشی اساسی، مسیرهای رشد، و تشریح فعالیت های بخش ها یا واحدهای تجاری. این سخت ترین حوزه مدیریت است، زیرا مدیر باید با در نظر گرفتن تصویر کامل از وضعیت شرکت، به طور گسترده فکر کند.

استراتژی شرکت شامل:

  • تخصیص منابع؛
  • راه حل هایی با هدف به دست آوردن اثر هم افزایی (انتقال کمیت به کیفیت)؛
  • تغییر ساختار شرکت؛
  • توسعه هنجارهای ایدئولوژیک یکسان

استراتژی کسب و کار یا کسب و کار با هدف اطمینان از مزیت های رقابتی سازمان است:

  • تعیین سیاست قیمت گذاری؛
  • مسائل تبلیغاتی؛
  • نظارت بر فعالیت های رقبا

لازم به ذکر است که یک شرکت می تواند (و اغلب می کند) از استراتژی های تجاری مختلف برای محصولات مختلف استفاده کند، اما آنها نباید با اصول "پرتفولیو" در تضاد باشند. و برای شرکت هایی با یک خط فعالیت، همزمانی استراتژی های شرکتی و تجاری معمول است. استراتژی عملکردیمدیران میانی درگیر این هستند: قادر به تجزیه و تحلیل تصویر کامل فرآیندهای شرکت نیستند، آنها فعالیت های سطح خود را مطابق با چارچوب تجاری و شرکتی برنامه ریزی می کنند. یک استراتژی خطی یا عملیاتی اجرای وظایف جاری را تضمین می کند: خرید مواد خام، انجام تعمیر کارو غیره

فناوری‌های کاملاً دقیقی برای مدیریت استراتژیک یک شرکت وجود دارد که به هر مدیری اجازه می‌دهد با انجام مراحل متوالی فرآیند را طی کند.

  1. تعریف یا بازنگری اهداف و برنامه ها، تدوین مأموریت شرکت: به عبارت دیگر، ایجاد یک ایدئولوژی روشن، ساختارمند و مهمتر از همه مکتوب. رسمی‌سازی ایدئولوژی به این سؤال پاسخ می‌دهد که «چه چیزی، برای چه کسی و با چه روش‌هایی تولید می‌کنیم».
  2. تجزیه و تحلیل تهدیدهای خارجی و داخلی: آنچه برای دستیابی به اهداف جهانی سازمان نیاز به اصلاح و تغییر دارد. در این مرحله، سوال "چرا؟" نقش مهمی ایفا می کند: چرا یک وضعیت تهدیدآمیز بوجود آمده است، چه اقداماتی برای جلوگیری از خطر در آینده باید انجام شود. کار بر روی این نکات به شما این امکان را می دهد تا متوجه شوید که منابع و فعالیت های سازمان چگونه با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت آن مطابقت دارد. در نتیجه ممکن است شرایط داخلی فعلی تغییر کند یا اهداف واقعی تری شکل بگیرد.
  3. توسعه استراتژی. نتیجه تدوین استراتژی سند نهایی - برنامه استراتژیک است. اهداف و مأموریت شرکت را منعکس می کند و همچنین مسیرهای توسعه، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان و واحدهای فردی را تعیین می کند: بخش های فروش، کمیسیون های تحقیقاتی، مدیران منابع انسانی.
  4. نظارت بر اجرای استراتژی به طور مستمر در طول کل فرآیند انجام می شود، این امر برای پاسخگویی فوری و اصلاح اقدامات ضروری است.

مانور منجر به این می شود که برنامه های اصلی در طول زمان قابل بازنگری باشد، یعنی مدیران از مرحله نهایی به نقاط اولیه بازگردند. با این حال، مدیریت با ساختار خوب به صورت دایره‌ای در حال اجرا نیست، بلکه یک مارپیچ در حال توسعه است.

اهداف مدیریت استراتژیک

مدیریت را می توان به عنوان یک پیوند متقابل پویا از وظایف در نظر گرفت که هر یک نشان دهنده فرآیند جداگانه ای است که سایر اجزای سیستم مدیریت را تحت تأثیر قرار می دهد.

برنامه ریزی استراتژیک ابزاری است که به شکل گیری مبنایی برای مدیریت کلی یک سازمان کمک می کند. برنامه ریزی از چندین عنصر مهم تشکیل شده است.

  1. پیش بینی. بخش پیش بینی اطلاعات را جمع آوری و تفسیر می کند، یک پایگاه داده ساختاریافته ایجاد می کند، مدل های مختلف بازار را می سازد و در نهایت یک یا چند سناریو را برای تغییرات بازار پیش بینی می کند. هنگام توسعه پیش بینی ها، زمان مشخص شده توسط اهداف استراتژی، جهت انتخاب شده توسعه و نرخ رشد مطلوب شاخص ها در نظر گرفته می شود. داده های به دست آمده مبنایی برای تصمیم گیری های کلیدی می شود.
  2. توسعه یک استراتژی و انتخاب جهت اصلی توسط مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات با هدف اجرای برنامه تعیین می شود: توزیع منابع (مالی، پرسنل، فناوری). سازگاری با شرایط خارجی (تعامل با مخاطب هدف، کنترل، دستگاه های اجرایی) هماهنگی کار واحدهای فردی
  3. مدیریت مالی استراتژیک مستلزم توجیه اقتصادی برای برنامه توسعه یافته است: سیستمی از شاخص های شرکت ترسیم می شود که به طور پویا اثربخشی مسیر انتخاب شده را منعکس می کند. فن آوری هایی وجود دارد که به شما امکان می دهد شانس های تخمینی را محاسبه کنید شاخص های کلیدی، اما خوشبختانه یا متاسفانه انتخاب مدل طرح مالی، مدیر باید به شدت بر تجربه شخصی و توانایی ارزیابی گزینه های جایگزین تکیه کند. مدیریت مالی همچنین شامل بودجه بندی پروژه می شود: باید به این فکر کنید که کجا می توانید بودجه پیدا کنید. چگونه خروج بودجه بر عملکرد بخش ها تأثیر می گذارد. آیا شرکت ذخایری برای غلبه بر مشکلات پیش بینی نشده دارد؟ مدیریت استراتژیک هزینه به شما امکان می دهد امنیت مالی شرکت را تضمین کنید.

اگر توسعه استراتژی حق و مسئولیت مدیریت ارشد باشد، اجرای آن بیشتر به بخش فعالیت های اداری برای انجام وظایف تاکتیکی تعلق دارد. مدیریت مسئول هماهنگی بخش ها در همه سطوح است: لازم است طرح های تعاملی جدید، به عنوان مثال، بین سطح تولید و بخش فروش ایجاد شود. محاسبه انطباق حجم های مورد نیاز محصول و ظرفیت انبارها، قابلیت های لینک حمل و نقل و غیره. بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، تصمیم گیری ها، تغییرات انجام می شود. میز پرسنل، دستورالعمل های جدید صادر می شود، مبالغ بودجه تعدیل می شود.


انگیزه کارکنان نقش بسزایی در دستیابی به نتایج استراتژیک دارد. ایجاد انگیزه برای تشویق اجرای وظایف جدید لزوماً نباید فقط ماهیت مادی داشته باشد. برای برخی، یک انگیزه خوب فرصتی برای نشان دادن خود و بالا رفتن از نردبان شغلی است. برای کارکنان با احساس وظیفه بالا، اعتماد انگیزه خوبی خواهد بود. به عنوان مثال، اگر به یک کارمند دستور دهید که به طور مستقل محدوده وظایف تاکتیکی را تعیین کند، در مورد آن بحث کند، آن را تنظیم کند و آن را تأیید کند، در این صورت او طرح بخش خود را با اشتیاق بسیار بیشتر از دستورالعملی از بالا انجام می دهد. آخرین عنصر مدیریت نظارت بر اجرای وظایف استراتژیک است:

  • ما تعیین می کنیم که چه شاخص هایی و با چه معیارهایی ارزیابی خواهیم کرد.
  • ما یک سیستم بازخورد موثر ایجاد می کنیم.
  • ما دلایل انحراف از اهداف تعیین شده را می یابیم و در مورد مناسب بودن تنظیم برنامه تصمیم می گیریم.
  • ما اجرای تصمیم را کنترل می کنیم.

تفاوت بین نظارت بر اجرای وظایف استراتژیک و نظارت عملیاتی معمول در این است که کنترل فعلی نمی‌پرسد آیا اقدامات، عملکردها، جهت‌هایی که انتخاب کرده‌ایم صحیح هستند یا به اندازه کافی مؤثر هستند.

مدیریت استراتژیک در کنار مزایای غیرقابل انکار خود دارای تعدادی محدودیت نیز می باشد:

  • استراتژی نمی تواند تصویر دقیقی از توسعه ارائه دهد.
  • سیستم هرگز نمی تواند کامل و غیر قابل تغییر شود.
  • رویه‌ها و طرح‌های اجرای طرح را نمی‌توان تا زمانی که به طور کامل خودکار کرد، سیستماتیک کرد.
  • اجرای برنامه استراتژیک مستلزم هزینه قابل توجه منابع است: تولید، مالی، پرسنلی، علمی.
  • اشتباهات در پیش بینی استراتژیک مملو از آسیب های جدی است، به ویژه در شرایطی که خط کلی شرکت نمی تواند اساساً تعدیل شود یا فعالیت های جایگزینی مانند ترکیبی از "فروش - تولید"، "محصول - خدمات"، "هایپر مارکت - مینی مارکت" ندارد. در خانه".

اما علیرغم این واقعیت که برنامه استراتژیک ابزاری جهانی برای حل تضمینی مشکلات توسعه نیست، اهمیت آن به سختی قابل اغراق است. مدیریت استراتژیک مشکلات خاصی را ایجاد می کند و شاید حتی تهدیدی برای اهداف فعلی شرکت ایجاد می کند، اما عدم وجود آن شانس حفظ موقعیت پایدار در بازار را در آینده کاهش می دهد.