تجزیه و تحلیل محیط بلافصل یک سازمان. تجزیه و تحلیل محیط نزدیک سازمان. برش هایی از محیط داخلی
مطالعه محیط بلافصل سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن اجزاء است محیط خارجیکه سازمان با آنها در تعامل مستقیم است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.
خریداران
تجزیه و تحلیل خریداران به عنوان اجزای محیط بلافصل سازمان در درجه اول با هدف جمع آوری مشخصاتی از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر درک کند که کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، دایره خریداران بالقوه را تا چه حد می توان گسترش داد. آنچه در آینده در انتظار محصول است و خیلی چیزهای دیگر.
مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:
موقعیت جغرافیایی؛
مشخصات دموگرافیک (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛
ویژگی های اجتماعی و روانی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛
نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).
با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.
تعدادی از عوامل تعیین کننده وجود دارد قدرت معاملاتیخریدار، که باید در طول فرآیند تحلیل باز و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:
نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛
حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛
سطح آگاهی خریدار؛
در دسترس بودن محصولات جایگزین؛
هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛
حساسیت خریدار به قیمت، بسته به کل هزینه خریدهای انجام شده توسط او، به جهت گیری او نسبت به یک برند خاص، وجود الزامات خاص برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.
هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.
تامین کنندگان
تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و سازمان را تامین می کنند. منابع اطلاعات، مالی و غیره که کارایی سازمان، قیمت تمام شده و کیفیت محصول تولید شده توسط سازمان به آنها بستگی دارد.
تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:
سطح تخصص تامین کننده؛
مقدار هزینه ای که تامین کننده برای جابجایی به مشتریان دیگر انجام می دهد.
درجه تخصص خریدار در کسب منابع خاص;
تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛
اهمیت برای تامین کننده حجم فروش.
هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر در فعالیت های آنها توجه کنید:
بهای تمام شده کالای عرضه شده؛
تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛
برنامه زمانی برای تحویل کالا؛
وقت شناسی و رعایت اجباری شرایط تحویل کالا.
رقبا
مطالعه رقبا، یعنی کسانی که سازمان باید با آنها برای خریدار و منابعی که به دنبال بدست آوردن آنها از محیط خارجی است بجنگد تا از وجود آن اطمینان حاصل کند که جایگاه ویژه و بسیار مهمی را در مدیریت استراتژیک. چنین مطالعه ای با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف رقبا و بر این اساس، ایجاد استراتژی رقابتی شما انجام می شود.
محیط رقابتی نه تنها توسط رقبای درون صنعتی که محصولات مشابه تولید می کنند و آنها را در همان بازار می فروشند، شکل می گیرد. موضوعات محیط رقابتی شرکت هایی هستند که می توانند وارد بازار شوند و همچنین شرکت هایی که محصول جایگزین تولید می کنند. علاوه بر آنها، محیط رقابتی سازمان به طور قابل توجهی تحت تاثیر خریداران محصول و تامین کنندگان آن است که با داشتن قدرت چانه زنی می توانند موقعیت سازمان را به میزان قابل توجهی تضعیف کنند.
بسیاری از شرکت ها به تهدید احتمالی تازه واردان به بازار خود توجه کافی ندارند و در نتیجه ضرر می کنند رقابتدقیقا به آنها یادآوری این موضوع و ایجاد موانع از قبل برای ورود بیگانگان بالقوه بسیار مهم است. چنین موانعی ممکن است تخصصی شدن عمیق در تولید یک محصول، هزینه های پایین به دلیل صرفه جویی در مقیاس در تولید، کنترل بر کانال های توزیع، استفاده از ویژگی های محلی که در رقابت مزیت ایجاد می کند و غیره باشد. با این حال، بسیار مهم است که به خوبی آگاه باشیم که چه موانعی می‌توانند مانع یا جلوگیری از ورود یک تازه وارد بالقوه به بازار شوند و دقیقاً این موانع را برپا کنیم.
تولیدکنندگان محصولات جایگزین قدرت رقابتی بسیار بالایی دارند. ویژگی دگرگونی بازار در مورد ظاهر یک محصول جایگزین این است که اگر بازار محصول قدیمی را از بین برده باشد، معمولاً نمی توان آن را بازسازی کرد. بنابراین، برای اینکه بتواند به اندازه کافی با چالش شرکت‌های تولیدکننده محصول جایگزین مقابله کند، سازمان باید پتانسیل کافی برای حرکت به سمت ایجاد نوع جدیدی از محصول را داشته باشد.
بازار کار
تجزیه و تحلیل بازار کار با هدف شناسایی آن است فرصت های بالقوهدر تامین نیروی مورد نیاز سازمان برای حل مشکلات آن. سازمان باید بازار کار را هم از نظر وجود پرسنل در این بازار با تخصص و صلاحیت های لازم، سطح تحصیلات مورد نیاز، سن، جنسیت و ... مورد مطالعه قرار دهد و هم از نظر هزینه کار یکی از حوزه های مهم مطالعه بازار کار، تحلیل سیاست های اتحادیه های کارگری است که بر این بازار تأثیر می گذارد، زیرا در برخی موارد می توانند دسترسی به نیروی کار لازم برای سازمان را به شدت محدود کنند.
مطالعه محیط بی واسطه سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.
خریداران
تجزیه و تحلیل خریداران به‌عنوان اجزای محیط بی‌واسطه سازمان، در درجه اول با هدف تدوین نمایه‌ای از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می‌کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر درک کند که کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، دایره خریداران بالقوه را تا چه حد می توان گسترش داد. آنچه در آینده در انتظار محصول است و خیلی چیزهای دیگر.
مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:
موقعیت جغرافیایی؛
ویژگی های جمعیت شناختی (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛
ویژگی های روانی-اجتماعی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛
نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).
با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.
عوامل متعددی وجود دارد که قدرت معاملاتی خریدار را تعیین می کند که باید در طی فرآیند تحلیل آشکار و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:
نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛
حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛
سطح آگاهی خریدار؛
در دسترس بودن محصولات جایگزین؛
هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛
حساسیت خریدار به قیمت، بسته به هزینه کل خریدهای انجام شده توسط او، در جهت گیری او نسبت به یک برند خاص، وجود الزامات خاصی برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.
هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.
تامین کنندگان
تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و منابع اطلاعاتی، مالی و غیره را برای سازمان تامین می کنند که بر اساس آن کارایی سازمان، هزینه و کیفیت آن تامین می شود. محصول تولید شده توسط سازمان بستگی دارد.
تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:
سطح تخصص تامین کننده؛
هزینه تعویض به مشتریان دیگر برای تامین کننده؛
درجه تخصص خریدار در دستیابی به منابع خاص؛
تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛
اهمیت برای تامین کننده حجم فروش
هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر فعالیت آنها توجه کنید: بهای تمام شده کالای عرضه شده؛ تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛ برنامه زمانی برای تحویل کالا؛ وقت شناسی و تعهد به رعایت شرایط تحویل کالا.
رقبا
مطالعه رقبا، یعنی کسانی که سازمان باید با آنها برای خریدار و برای منابعی که به دنبال بدست آوردن آنها از محیط خارجی است بجنگد تا از وجود آن اطمینان حاصل کند که جایگاه ویژه و بسیار مهمی در مدیریت استراتژیک اشغال می کند. چنین مطالعه ای با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف رقبا و بر این اساس، ایجاد استراتژی رقابتی شما انجام می شود.
محیط رقابتی نه تنها توسط رقبای درون صنعتی که محصولات مشابه تولید می کنند و آنها را در همان بازار می فروشند، شکل می گیرد. موضوعات محیط رقابتی شرکت هایی هستند که می توانند وارد بازار شوند و همچنین شرکت هایی که محصول جایگزین تولید می کنند. علاوه بر آنها، محیط رقابتی سازمان به طور قابل توجهی تحت تاثیر خریداران محصول و تامین کنندگان آن است که با داشتن قدرت چانه زنی می توانند موقعیت سازمان را به میزان قابل توجهی تضعیف کنند.
بسیاری از شرکت ها به تهدید احتمالی تازه واردان به بازار خود توجه کافی ندارند و بنابراین در رقابت رقابتی از آنها ضرر می کنند. یادآوری این موضوع و ایجاد موانع از قبل برای ورود بیگانگان بالقوه بسیار مهم است. چنین موانعی ممکن است تخصصی شدن عمیق در تولید یک محصول، هزینه های پایین به دلیل صرفه جویی در مقیاس در تولید، کنترل بر کانال های توزیع، استفاده از ویژگی های محلی که در رقابت مزیت ایجاد می کند و غیره باشد. این مهم است که به خوبی بدانیم چه موانعی می توانند مانع یا جلوگیری از ورود یک تازه وارد بالقوه به بازار شوند و دقیقاً این موانع را برپا کنیم.
تولیدکنندگان محصولات جایگزین قدرت رقابتی بسیار بالایی دارند. ویژگی دگرگونی بازار در مورد ظاهر یک محصول جایگزین این است که اگر بازار محصول قدیمی را از بین برده باشد، معمولاً نمی توان آن را بازسازی کرد. بنابراین، برای اینکه بتواند به اندازه کافی با چالش شرکت‌های تولیدکننده محصول جایگزین مقابله کند، سازمان باید پتانسیل کافی برای حرکت به سمت ایجاد نوع جدیدی از محصول را داشته باشد.
بازار کار
تجزیه و تحلیل بازار کار با هدف شناسایی پتانسیل آن در تأمین نیروی مورد نیاز سازمان برای حل مشکلات آن است. سازمان باید بازار کار را هم از نظر وجود پرسنل در این بازار با تخصص و صلاحیت های لازم، سطح تحصیلات مورد نیاز، سن، جنسیت و ... مورد مطالعه قرار دهد و هم از نظر هزینه کار یکی از حوزه های مهم مطالعه بازار کار، تحلیل سیاست های اتحادیه های کارگری است که بر این بازار تأثیر می گذارد، زیرا در برخی موارد می توانند دسترسی به نیروی کار لازم برای سازمان را به شدت محدود کنند.
^21. تجزیه و تحلیل محیط بی واسطه شرکت (مشتریان و تامین کنندگان).
مطالعه محیط بی واسطه سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق فعالانه در شکل گیری فرصت های اضافی و جلوگیری از تهدیدات موجودیت بعدی خود مشارکت کند.
خریداران
تجزیه و تحلیل خریداران به‌عنوان اجزای محیط بی‌واسطه سازمان، در درجه اول با هدف تدوین نمایه‌ای از کسانی است که محصول فروخته شده توسط سازمان را خریداری می‌کنند. مطالعه مشتریان به سازمان این امکان را می دهد که بهتر درک کند که کدام محصول بیشتر مورد پذیرش مشتریان قرار می گیرد، سازمان چه میزان فروش را می تواند انتظار داشته باشد، مشتریان تا چه اندازه به محصول این سازمان خاص متعهد هستند، دایره خریداران بالقوه را تا چه حد می توان گسترش داد. آنچه در آینده در انتظار محصول است و خیلی چیزهای دیگر.
مشخصات خریدار را می توان با استفاده از ویژگی های زیر کامپایل کرد:
موقعیت جغرافیایی؛
ویژگی های جمعیت شناختی (سن، تحصیلات، زمینه فعالیت و غیره)؛
ویژگی های روانی-اجتماعی (موقعیت در جامعه، سبک رفتار، سلیقه، عادات و غیره)؛
نگرش خریدار نسبت به محصول (چرا این محصول را خریداری می کند، اینکه آیا خودش کاربر محصول است، چگونه محصول را ارزیابی می کند و غیره).
با مطالعه خریدار، شرکت همچنین متوجه می شود که موقعیت او در رابطه با آن در فرآیند چانه زنی چقدر قوی است. به عنوان مثال، اگر خریدار توانایی محدودی در انتخاب فروشنده محصول مورد نیاز خود داشته باشد، قدرت چانه زنی او به میزان قابل توجهی کمتر است. اگر برعکس، فروشنده باید تلاش کند تا خریدار دیگری را جایگزین این خریدار کند که آزادی کمتری در انتخاب فروشنده داشته باشد. قدرت چانه زنی خریدار نیز به عنوان مثال به این بستگی دارد که کیفیت محصول خریداری شده چقدر برای او مهم است.
عوامل متعددی وجود دارد که قدرت معاملاتی خریدار را تعیین می کند که باید در طی فرآیند تحلیل آشکار و مطالعه شود. این عوامل عبارتند از:
نسبت میزان وابستگی خریدار به فروشنده با میزان وابستگی فروشنده به خریدار؛
حجم خریدهای انجام شده توسط خریدار؛
سطح آگاهی خریدار؛
در دسترس بودن محصولات جایگزین؛
هزینه تعویض به فروشنده دیگر برای خریدار؛
حساسیت خریدار به قیمت، بسته به هزینه کل خریدهای انجام شده توسط او، در جهت گیری او نسبت به یک برند خاص، وجود الزامات خاصی برای کیفیت محصول، بر میزان درآمد او.
هنگام اندازه‌گیری شاخص، توجه به اینکه چه کسی می‌پردازد، چه کسی می‌خرد و چه کسی مصرف می‌کند، مهم است، زیرا هر سه عملکرد لزوما توسط یک فرد انجام نمی‌شوند.
تامین کنندگان
تجزیه و تحلیل تامین کنندگان با هدف شناسایی جنبه هایی در فعالیت های واحدهایی است که مواد اولیه مختلف، محصولات نیمه تمام، انرژی و منابع اطلاعاتی، مالی و غیره را برای سازمان تامین می کنند که بر اساس آن کارایی سازمان، هزینه و کیفیت آن تامین می شود. محصول تولید شده توسط سازمان بستگی دارد.
تامین کنندگان مواد و قطعات در صورتی که قدرت رقابتی بالایی داشته باشند می توانند سازمان را بسیار به خود وابسته کنند. بنابراین هنگام انتخاب تامین کنندگان، مطالعه عمیق و همه جانبه فعالیت ها و پتانسیل های آنها مهم است تا بتوان با آنها روابطی ایجاد کرد که حداکثر قدرت را در تعامل با تامین کنندگان برای سازمان فراهم کند. قدرت رقابتی تامین کننده به عوامل زیر بستگی دارد:
سطح تخصص تامین کننده؛
هزینه تعویض به مشتریان دیگر برای تامین کننده؛
درجه تخصص خریدار در دستیابی به منابع خاص؛
تمرکز تامین کننده بر کار با مشتریان خاص؛
اهمیت برای تامین کننده حجم فروش
هنگام مطالعه تامین کنندگان مواد و قطعات، ابتدا باید به ویژگی های زیر در فعالیت های آنها توجه کنید:
بهای تمام شده کالای عرضه شده؛
تضمین کیفیت کالای عرضه شده؛
برنامه زمانی برای تحویل کالا؛
وقت شناسی و رعایت اجباری شرایط تحویل کالا.
^
22. مزیت های رقابتی شرکت. سطوح رقابت پذیری پنج نیروی اصلی رقابت از نظر ام. پورتر.
مزایای رقابتیشرکت ها در فرآیند رقابت با به اصطلاح پنج نیروی (جهت) رقابت ارائه می شوند، یعنی با سایر فروشندگان محصولات مشابه، شرکت ها - رقبای بالقوه، تولید کنندگان جایگزین، تامین کنندگان منابع، خریداران محصولات آن. آنها را می توان به عنوان نیروهای اساسی بازار در نظر گرفت.
مزیت رقابتی دارایی ها و سایر نقاط قوت یک شرکت است که به آن نسبت به رقبای خود برتری می دهد.
در تئوری مدیریت مدرن، مرسوم است که چهار سطح یا مرحله رقابت را از هم متمایز می کنند. هر یک از آنها رویکردهای خاص خود را برای سازماندهی مدیریت و بازاریابی دارند.
در سطح اول رقابت پذیری بنگاه ها، مدیران بنگاه ها یا بنگاه ها عامل مدیریت را از نظر درونی خنثی می دانند. آنها بر این باورند که از آنجایی که مدیریت منظم زمانی در شرکت های آنها نصب شده بود، مدیریت دیگر بر رقابت پذیری تأثیر نمی گذارد. این مدیران نقش خود را تنها به عنوان عرضه محصولات بدون سر و صدا زیاد، بدون نگرانی در مورد "غافلگیری" برای رقبا یا مصرف کنندگان می دانند. در عین حال، مدیران آنقدر به کیفیت محصولات خود و یا به اثربخشی خدمات بازاریابی و فروش خود اطمینان دارند که فقط با عرضه کالاهای تبلیغاتی مصرف کنندگان را خوشحال می کنند. هر گونه تلاش اضافی در تولید یا مدیریت، به نظر آنها، غیر ضروری است.
شرکت‌های سطح دوم رقابت‌پذیری تلاش می‌کنند تا سیستم‌های تولید و مدیریت خود را «بی‌طرف بیرونی» کنند. این بدان معنی است که چنین شرکت هایی باید به طور کامل با استانداردهای تعیین شده توسط رقبای اصلی خود در یک بازار خاص (صنعت یا منطقه) مطابقت داشته باشند. آنها تلاش می کنند آنچه را که شرکت های پیشرو انجام می دهند بازتولید کنند: آنها تلاش می کنند تا حد امکان تکنیک های فنی، فن آوری ها، روش های سازماندهی تولید را از شرکت های پیشرو در صنعت وام بگیرند، مواد خام، محصولات نیمه تمام و قطعات را از همان منابع خود خریداری کنند. رقبای اصلی.
این گونه شرکت ها از اصول و رویکردهای یکسانی در مدیریت کیفیت محصول و نظارت بر سطح موجودی ها و عقب ماندگی های تولیدی پیروی می کنند و در تولید خود با کارکنان یکسان روابط برقرار می کنند.
ویژگی های متمایز شرکت ها در سطح سوم رقابت پذیری در موارد زیر آشکار می شود:
در این شرکت‌ها، نیازها و خواسته‌های مصرف‌کننده در مرکز توجه قرار می‌گیرد، مفهوم بازاریابی مصرف‌گرا مطرح می‌شود و مدیریت شروع به ترویج فعال توسعه می‌کند. سیستم های تولید;
چنین شرکت هایی واقعاً بازاریابی گرا می شوند.
تولید در شرکت‌هایی که به سطح سوم رقابت‌پذیری رسیده‌اند، همانطور که گفته شد، «از داخل حمایت می‌شود». تمام بخش های دیگر سازمان بر توسعه آن متمرکز هستند.
به عبارت دیگر، موفقیت در رقابت نه چندان به تولید بستگی دارد، بلکه به مدیریت، کیفیت و کارایی آن در معنای وسیع آن بستگی دارد. سایر عملکردهای مدیریتی و سیستم های تولید مطابق با الزامات بازاریابی به طور مداوم بهبود می یابند. این ممکن است سازماندهی یک دستگاه مدیریت اقتصادی تر و سریع تر بازسازی شده و کارایی و انعطاف پذیری بالاتر در تصمیم گیری باشد. بهترین انگیزهکارگران اثربخشی سیستم های تولید را نه چندان تحت تأثیر عوامل داخلی (مدیریتی و تا حد زیادی مانند تنوع و پیچیدگی ابزارهای بازاریابی، برنامه ریزی بهینه تولید یا مدیریت یکپارچهکیفیت، متمرکز بر نیازها و خواسته های مصرف کنندگان بسیار فردی و بسیار متحرک، و همچنین عوامل مدیریت خارجی (کیفیت سازمان و اثربخشی سیستم مدیریت).
شرکت هایی که توانسته اند به سطح چهارم رقابت برسند، سال هاست که از رقبای خود جلوتر هستند. آنها نه تنها به دنبال کپی کردن تجربیات سایر شرکت ها در صنعت نیستند، بلکه می خواهند از سختگیرانه ترین استانداردهای موجود فراتر روند. آنها آماده به چالش کشیدن هر رقیبی در سراسر جهان در هر جنبه ای از تولید یا مدیریت هستند. هر گونه تغییر در مدیریت، سازمان تولید، یا استراتژی توسعه در اینجا با در نظر گرفتن نتایج تحقیقات بازار انجام می شود، علاوه بر این، تمام عملکردهای مدیریتی مستقیماً در این فرآیند دخالت دارند تحقیقات بازاریابییا سیستماتیک کردن نتایج آنها. کار بازاریابی کمتر و کمتر در واحدهای تخصصی متمرکز می شود. دومی داده ها را خلاصه می کند، تلاش های خدمات دیگر را یکپارچه و هماهنگ می کند.
چنین شرکت هایی به شرکت هایی با تولید در سطح جهانی، تولید دوران پسا صنعتی گفته می شود.
^ مایکل پورتربرجسته می کند پنج نیروی رقابتیکه سودآوری در صنعت را تعیین می کند:
پنج نیروی رقابت از نظر ام پورتر.
شرایط رقابت در بازارهای مختلف هرگز یکسان نیست و
فرآیندهای رقابت مشابه هستند. این را پروفسور مایکل نشان داد
پورتر از مدرسه بازرگانی هاروارد: - وضعیت رقابت در صنعت است
نتیجه پنج نیروی رقابتی
1. رقابت بین فروشندگان رقیب در یک صنعت.
2. تلاش های بازار توسط شرکت های سایر صنایع برای جلب نظر مصرف کنندگان
با استفاده از محصولات جایگزین خود
3. ظهور بالقوه رقبای جدید.
4. قدرت بازار و اهرم استفاده شده توسط تامین کنندگان مواد خام.
5. قدرت بازار و اهرم استفاده شده توسط مصرف کنندگان
محصولات
23. سمت های شرکت در محیط رقابتی.
تجزیه و تحلیل محیط رقابتی و ساختار نیروهای رقابتی، مطالعه رقبا اطلاعات بسیار مهم و ارزشمندی را برای تدوین استراتژی رقابت فراهم می کند. با این حال، تنها بر اساس این اطلاعات، شرکت قادر به توسعه استراتژی نخواهد بود. او همچنین باید موقعیت خود را در محیط رقابتی روشن کند. این موضوع به تفصیل توسط F. Kotler و R. Turner در کتاب درسی مدیریت بازاریابی مورد بحث قرار گرفته است. چهار موقعیت کاملاً مشخص وجود دارد که در آن شرکت ها می توانند خود را در عرصه رقابتی بیابند:
موقعیت رهبر بازار؛
موقعیت به چالش کشیدن محیط بازار؛
موقعیت پیرو؛
موقعیت شخصی که جایگاه مناسب خود را در بازار می داند.
به طور کلی فرآیند اصلی مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود، زیرا مبنایی را برای تعریف ماموریت و اهداف شرکت و توسعه استراتژی های رفتاری فراهم می کند که شرکت را قادر می سازد به ماموریت خود دست یابد و به اهداف خود دست یابد. تجزیه و تحلیل محیط شامل مطالعه سه بخش آن است: 1) محیط کلان 2) محیط بلافصل 3) محیط داخلی.
مطالعه محیط بلافصل یک سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. در عین حال، تأکید بر این نکته حائز اهمیت است که یک سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد و از این طریق می تواند در شکل گیری فرصت های اضافی و در جلوگیری از ظهور تهدیدها برای موجودیت بیشتر خود، مشارکت فعال داشته باشد.
در کنار روشهای بررسی تهدیدها، فرصت‌ها، نقاط قوت و ضعف یک سازمان، می‌توان از روش نمایه‌سازی سازمان برای تحلیل محیط استفاده کرد. این روشمناسب برای کامپایل یک نمایه به طور جداگانه از محیط کلان، محیط نزدیک و محیط داخلی. با استفاده از روش پروفایل محیطی، می توان اهمیت نسبی عوامل محیطی فردی را برای سازمان ارزیابی کرد.
محیط بلافصل (روابط خارجی، نهادهای بازار) مشتریان واسطه‌ها رقبا تأثیرات خارجی تجزیه و تحلیل عرضه‌کنندگان عمومی از موقعیت بازار، نگرش نسبت به برند و اعتبار سازمان تجزیه و تحلیل رقابت و سایر تأثیرات (تحقیق میز کار و مشاهدات مستقیم)
این نوع بدهی یکی از پارامترهای کلیدی برای ارزیابی کیفیت مدیریت مشتری و محیط شریک او، یعنی انتخاب شرکای تجاری است. بدیهی است که برای شرایط امروز، حساب های دریافتنی در خطوط 221-226 را می توان به عنوان حساب های دریافتنی غیرعادی طبقه بندی کرد که وجود آن ها ممکن است مدیریت مشتری را فاقد صلاحیت توصیف کند، یا به عنوان یکی از راه های حل بهینه سازی پرداخت های مالیاتی و یا پشتیبانی یک شریک تجاری مهم استراتژیک مشتری. حجم قابل توجهی از مطالبات در ردیف های 225 و 235 پیش پرداخت های صادر شده نیز باید بر اساس فرضیه های فوق مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد، زیرا در عمل امروزی دریافت و برگشت وجوه تحت این اقلام، به عنوان یک قاعده، حتی در صورت وقوع نیز انجام نمی شود. نقض تعهدات قراردادی (مسائل رویه داوری در چارچوب این ارائه در نظر گرفته نمی شود). وجود بدهی در ردیف‌های 222 و 232 اسناد دریافتنی را باید از منظر کیفیت مدیریت مشتری در مدیریت سرمایه‌گذاری‌های مالی کوتاه‌مدت ارزیابی کرد، زیرا قبوض کالایی عمدتاً دارای امنیت مالی نیستند و حجم انتشار یک مورد خاص. صادرکننده تعهدات بدهی تنظیم نشده و قابل کنترل نیست. ارزیابی صورتحساب های مالی بانک ها بسیار آسان تر است، زیرا این حوزه فعالیت مستقیم بانک است. ارزیابی صورتحسابهای مالی سایر بانکها را می توان از طریق حدود وام دهی یک بانک خاص که هر موسسه اعتباری دارد، انجام داد. حساب های دریافتنی از شرکت های وابسته - خطوط 223 و 233 - در صورت وجود اطلاعات قابل اعتماد در مورد فعالیت های شرکت های تابعه و وابسته، می توانند هنگام ارزیابی پتانسیل تجاری مشتری در نظر گرفته شوند. سایر بدهکاران - کد ردیف 226 و 236 - هنگام ارزیابی کیفیت مدیریت و پتانسیل تجاری شرکت مشتری بانک، نیاز به رمزگشایی این مقالات دارند.
تجزیه و تحلیل مشکلات پیش آمده معمولاً از طریق استفاده از روش های تحقیق سنتی و همچنین از طریق روش های غیررسمی انجام می شود. همانطور که تمرین نشان می دهد، بیشترین نگرانی ناشی از مشکلاتی است که مستقیماً بر محیط شرکت تأثیر می گذارد.
به عنوان یک محیط دور (غیر مستقیم)، محیط کلان خارجی همیشه مستقیماً بر پتانسیل سازمان تأثیر نمی گذارد. بیشتر اوقات، این تأثیر از طریق ریزمحیط خارجی (محیط نزدیک) منتقل می شود که مستقیماً بر پتانسیل سازمان تأثیر می گذارد. بنابراین، نشان دادن تأثیر آب و هوا بر پتانسیل سازمان به عنوان موضوع تجزیه و تحلیل دقیق تر خواهد بود.
تجزیه و تحلیل محیطی فرآیند اولیه در مدیریت استراتژیک است، زیرا مبنایی را برای آن ایجاد می کند
بخشی از محیط خارجی که سازمان با آن تعامل مستقیم دارد، محیط بی واسطه نامیده می شود. مطالعه محیط بی واسطه سازمان با هدف تجزیه و تحلیل وضعیت آن دسته از اجزای محیط خارجی است که سازمان در تعامل مستقیم با آنها است. خود سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی بر ماهیت و محتوای این تعامل داشته باشد. می‌تواند فعالانه در شکل‌گیری فرصت‌های اضافی و جلوگیری از ظهور تهدیدهایی برای موجودیت بیشتر شرکت کند.
تجزیه و تحلیل بر روی: مصرف کنندگان، رقبا و تامین کنندگان متمرکز است.
در صورت لزوم، سازمان تجارت و فعالیت واسطه ها مورد مطالعه قرار می گیرد.
هدف تجزیه و تحلیل محیطی، موقعیت یا جایگاه شرکت در بازار در میان رقبا است.
وظیفه تجزیه و تحلیل ارزیابی وضعیت و توسعه وضعیت بازار و تعیین است موقعیت های رقابتیشرکت ها روی آن
تجزیه و تحلیل از عمومی به خاص انجام می شود - ابتدا شرایط عمومی اقتصادی صنعت مورد مطالعه قرار می گیرد، سپس آنها مشخص می شوند و با افزایش میزان آگاهی، به تفصیل می پردازند. در عین حال، همه عناصر بازار صنعت و موقعیت های ناشی از آن موضوع مطالعه می شوند.
KFU- اینها از ویژگی های این صنعت و هر کدام است سازمان خاصعوامل موفقیت به عنوان یک قاعده، سازمان های مختلف متعلق به یک صنعت دارای مجموعه مشابهی از CFU هستند. با این حال، برای هر سازمان مجموعه KFU فردی است که در تفاوت بین سازمان های رقیب آشکار می شود. CFU ها اساساً نشان دهنده نقاط قوت یک سازمان هستند و برای آن منافعی به همراه دارند.
بیشتر CFI ها بر نقاط قوت محیط داخلی سازمان تأثیر می گذارند و از آنجایی که محیط قابل تغییر است، CFI ها در طول زمان تغییر می کنند.
اغلب، پنج نوع CFU وجود دارد:
1. وابسته به تکنولوژی
2. مربوط به تولید.
3. مربوط به فروش محصولات.
4. مربوط به بازاریابی.
5. مربوط به مهارت های حرفه ای.
ممکن است انواع بیشتری از CFU وجود داشته باشد. مدیریت سازمان باید بتواند به وضوح شناسایی، فرموله و تصور کند که کدام یک از CFUهای شناسایی شده را بهتر از یک رقیب اجرا می کند.
CFUهای وابسته به فناوری:
کیفیت تحقیق و توسعه (به ویژه در داروسازی، پزشکی، شیمی، فیزیک، صنعت فضایی و سایر صنایع با تکنولوژی بالا) مهم است.
فرصتی برای نوآوری فرایند تولید;
امکان توسعه محصولات جدید؛
درجه تسلط بر فناوری های موجود.
KFU مربوط به تولید:
هزینه های تولید پایین (دستیابی به صرفه جویی در مقیاس و غیره)؛
کیفیت محصول (کاهش تعداد عیوب، کاهش نیاز به تعمیر)؛
استفاده زیاد از ظرفیت تولید (مهم در صنایع سرمایه بر).
موقعیت مطلوب شرکت که منجر به صرفه جویی در هزینه های حمل و نقل می شود.
دسترسی به نیروی کار ماهر؛
بهره وری نیروی کار بالا (مهم برای صنایع کار فشرده)؛
امکان تولید مقدار زیادمدل های محصول با خواص مختلف؛
توانایی انجام سفارشات منحصر به فرد مصرف کننده.
KFU مربوط به فروش محصول:
شبکه گستردهتوزیع کنندگان/فروشندگان عمده فروشی؛
حضور گسترده در فروشگاه ها خرده فروشی;
در دسترس بودن فروشگاه های خرده فروشی متعلق به سازمان؛
هزینه های فروش پایین؛
تحویل سریع.
KFU مربوط به بازاریابی:
صلاحیت بالاکارمندان بخش فروش؛
سیستم خدمات پس از فروش در دسترس مشتریان؛
اجرای دقیق سفارشات مشتریان (تعداد کم شکایات)؛
تنوع مدل/انواع محصولات;
هنر فروش؛
طراحی / بسته بندی جذاب؛
گارانتی برای خریداران (مهم هنگام سفارش از طریق پست، فروش محصولات جدید و غیره).
KFU مربوط به مهارت های حرفه ای:
استعداد ویژه، سطح حرفه ای;
دانش در زمینه کنترل کیفیت؛
درجه تسلط بر یک فناوری خاص؛
شایستگی طراحی (به ویژه در صنعت نساجی);
توانایی انتقال سریع محصولات جدید از مرحله توسعه به تولید صنعتی انبوه.
KFU مربوط به قابلیت های سازمانی:
مرحله سیستم های اطلاعاتی(به ویژه در صنعت هواپیمایی، صنعت کارت اعتباری مهم است، کسب و کار هتلو غیره.)؛
توانایی پاسخگویی سریع به یک وضعیت در حال تغییر بازار (فرآیند تصمیم گیری به خوبی تثبیت شده، ارائه یک محصول به بازار به زمان کمی نیاز دارد).
مدیریت موثر
سایر KFU:
تصویر مطلوب در بین خریداران؛
هزینه های کلی کم؛
موقعیت مناسب (به ویژه برای تجارت خرده فروشی مهم است)؛
کارکنان دلپذیر؛
دسترسی به بازارهای مالی(به ویژه برای شرکت های "جوان" مهم است)؛
در دسترس بودن پتنت ها
شناسایی KFU به تعیین نقاط قوت سازمان (محیط داخلی) کمک می کند و بر خلاف KFU - طرف های ضعیف.
2. مفهوم ریسک "قابل قبول". مقایسه آن با مفهوم امنیت "مطلق".
خطرترکیبی از فراوانی (یا احتمال) و پیامدهای یک رویداد خطرناک خاص است.
مفهوم ریسک "قابل قبول".از اصل "پیش بینی و پیشگیری" استفاده می کند. این مفهوم به طور کلی پذیرفته شده امکان وقوع حادثه و بر این اساس، اقداماتی را برای جلوگیری از وقوع و توسعه آن فراهم می کند.
4 اصل اصلی:
فعالیت های عملیدر صورتی که سود حاصل از فعالیت به طور کلی از آسیبی که ایجاد می کند بیشتر نباشد قابل توجیه نیست.
گزینه بهینه، گزینه متعادل سازی هزینه های ایجاد سیستم های امنیتی با کاهش سطح ریسک و منافع دریافتی از فعالیت های تجاری در نظر گرفته می شود.
طیف کامل خطرات موجود باید در نظر گرفته شود و تمام اطلاعات مربوط به تصمیمات مدیریت ریسک باید در دسترس عموم باشد.
اصل محدودیت‌های زیست‌محیطی - تضمین ایمنی مردمی که امروزه زندگی می‌کنند با اجرای راه‌حل‌هایی به دست می‌آید که توانایی طبیعت در تأمین ایمنی و نیازهای نسل آینده را به خطر نمی‌اندازد.
این مفهوم از مفهوم "خطر پس زمینه" استفاده می کند - این احتمال مرگ یک فرد در نتیجه یک تصادف یا جنایت است.
مقایسه آن با مفهوم امنیت "مطلق".مفهوم "ریسک صفر" نیز نامیده می شود. این مفهوم برای ساماندهی تاسیسات تولیدی به گونه ای پیش بینی شده بود که احتمال وقوع حادثه کاملاً منتفی بود.
معایب مفهوم:
دست نیافتنی اساسی آن
هزینه های بسیار بالای مواد برای اجرای آن
عدم آمادگی برای اقدام موثر در مواقع اضطراری.
بلیط 6
1. نقاط قوت و ضعف سازمان. روشهای تحلیل محیطی تهدیدها و فرصت ها در محیط بیرونی. تجزیه و تحلیل SWOT. تجزیه و تحلیل فیلدهای ماتریسی