مدیریت استراتژیک فعالیت های یک سازمان آموزشی. مبانی نظری و روش شناختی مدیریت راهبردی مؤسسات آموزشی. فهرست ادبیات استفاده شده

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

آژانس فدرال برای آموزش

دانشگاه دولتی اجتماعی روسیه _____________________________________________________________________________

شعبه در الکترواستال

تخصص: " کار اجتماعی»

کار دوره

توسط رشته

"مدیریت استراتژیک"

با موضوع:

"ویژگی های مدیریت استراتژیک در زمینه آموزش (با استفاده از نمونه موسسه آموزشی غیرانتفاعی "دبیرستان" "ATON")"

کار انجام شده:

دانشجوی سال پنجم

بخش تمام وقت

گروه های SRBD-5

بویکووا اس.اس.

پذیرفته شده:

کوسترومینا E.A.

الکترواستال

مقدمه…………………………………………………………………………………3

فصل 1. جنبه های نظری مدیریت استراتژیک…………….8

1.1. مدیریت در نظام آموزشی……………………………. 7

1.2. تنظیم حقوقی آموزش پولی….7

فصل 2. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت موسسه آموزشی غیر تجاری "SOSH" "ATON"…………90

2.1. ساختار موسسه آموزشی غیر انتفاعی "دبیرستان" "ATON" و مبانی زیر سیستم

مدیریت……………………………………………………… 19

2.2. ماتریس تجزیه و تحلیل STEP مؤسسه آموزشی غیرانتفاعی «دبیرستان» «آتون»…………………………..۵۶

2.3. ماتریس تحلیل SWOT مؤسسه آموزشی غیرانتفاعی «دبیرستان» «آتون»………………………78

2.4 رتبه بندی مشکلات جهانیسازمانها…………………..89

2.5. مزیت های رقابتی سازمان……………………….45

فصل 3. توسعه استراتژی موسسه آموزشی غیر انتفاعی "مدرسه" "آتون" …………………………78

3.1. استدلال ایده های توسعه استراتژیک……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………۳۰ με

3.2. فعالیت برای اجرای استراتژی …………………………… 32

نتیجه گیری……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 35

فهرست ادبیات استفاده شده……………………………………………………… 37

معرفی

2. دسترسی عمومی و رایگان بودن آموزش پیش دبستانی، عمومی و متوسطه حرفه ای در مؤسسات و مؤسسات آموزشی دولتی یا شهرداری تضمین می شود.

3. هر کس حق دریافت رایگان بر اساس رقابت را دارد آموزش عالیدر یک موسسه آموزشی دولتی یا شهرداری و شرکت.

5. فدراسیون روسیه استانداردهای آموزشی ایالتی فدرال را تعیین می کند و از اشکال مختلف آموزش و خودآموزی حمایت می کند.

پیوند مرکزی سیستم آموزشی در روسیه آموزش متوسطه عمومی است که شامل مدارس متوسطه، مدارس با مطالعه عمیق دروس فردی، مدارس تخصصی، سالن های ورزشی، لیسیوم ها و مدارس عصر می باشد. موسسات آموزشی شبانه روزی، مدارس ویژه کودکان دارای معلولیت در رشد جسمی و ذهنی، موسسات آموزشی خارج از مدرسه.

وظایف اصلی آموزش عمومی موسسات آموزشیهستند؛ ایجاد شرایط مساعد برای رشد ذهنی، اخلاقی، عاطفی و جسمی فرد؛ توسعه جهان بینی علمی؛ تسلط دانش آموزان بر یک سیستم دانش در مورد طبیعت، جامعه، انسان، کار او و روش های فعالیت مستقل.

مشکلات موجود در حل موفقیت آمیز مشکلات پیش روی مدرسه ناشی از تناقضات متعددی است که عمدتاً به تغییرات قابل توجهمفهوم توسعه جامعه ما، با ورود به روابط بازار، با تغییرات مداوم در جهت گیری های ارزشی، نیازهای آموزشی و فعالیتی یک فرد.

ارتباط:

آموزش یکی از مهمترین اصول اساسی زندگی جامعه است که به طور عینی وضعیت واقعی، ویژگی ها و سطوح توسعه آن را منعکس می کند.

نقش آموزش در مرحله کنونی توسعه روسیه با وظایف انتقال کشور به یک دولت دموکراتیک و قانونی، اقتصاد بازار، نیاز به غلبه بر خطر عقب ماندن از اقتصاد جهانی تعیین می شود. توسعه اجتماعی. امروزه مدرسه در شرایط بازار در حال توسعه است و شرایط خاص اقتصادی حمایت مادی اساساً رویکردهای جدیدی را برای مدیریت از سوی روسای مؤسسات آموزشی می طلبد.

موضوع مطالعه -مدرسه جامع غیر دولتی NOU "SOSH" "ATON".

موضوع مطالعه -مدیریت استراتژیک و توسعه در موسسه آموزشی غیر انتفاعی "دبیرستان" "ATON".

هدفاین کار انباشته ای از سیستم سازی و تجمیع دانش در مورد مدیریت استراتژیک و همچنین توسعه یک استراتژی برای مدرسه متوسطه غیر دولتی NOU "SOSH" "ATON" است.

وظایف:

1. کاوش کنید جنبه های نظریمدیریت استراتژیک.

2. مقررات قانونی آموزش پولی را در نظر بگیرید.

3. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت موسسه مورد مطالعه.

4. شناسایی مشکلات و تدوین استراتژی بر اساس نتایج

STEP، تجزیه و تحلیل SWOT و سایر داده ها به دست آمد.

5. یک برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی در

غیر دولتی مدرسه آموزشی NOU "SOSH" "ATON".

6. مهارت های اساسی را کسب کنید کاربرد عملیروش های اساسی مدیریت استراتژیک

مبانی نظری و روش شناختی:وسایل کمک آموزشی، کتب درسی، آثار دانشمندان برجسته داخلی و خارجی در زمینه مدیریت و مدیریت استراتژیک. استفاده انواع مختلفتحلیل اقتصادی.

چارچوب قانونی:قانون اساسی فدراسیون روسیه، قانون فدرال"درباره آموزش".

مبنای تجربی:مقالاتی از مجلات، روزنامه ها، اسناد آرشیوی، داده های آماری.

فصل 1. جنبه های نظری

مدیریت استراتژیک

1.1 مدیریت در نظام آموزشی

در دهه اخیر در جریان اصلاح مدرسه و گسترش فهرست خدمات آموزشی، توجه ویژه ای به توسعه مدیریت در سیستم مدیریت آموزش و پرورش و تربیت مدیران شده است که افزایش سطح را ممکن می سازد. حرفه ای بودن مدیران ترکیب منطقی کار وی با فعالیت های ساختارهای عمومی در سیستم آموزشی به مؤسسات آموزشی کمک می کند تا مسائل مربوط به پایه مادی، تأمین مالی و مدیریت خود را به طور مؤثرتر حل کنند تا شرایط مطلوب تری برای بهبود مستمر آموزشی ایجاد کنند. فرآیند آموزشیآماده سازی نسل جوان برای زندگی

معرفی مدیریت مدرسه به مؤسسات آموزشی اجازه می دهد تا دامنه خدمات آموزشی را گسترش دهند و سطح کیفی آموزش، آموزش و توسعه شهروندان جوان کشورمان را بهبود بخشند. فرصت های عالی برای انطباق با شرایط بازار برای مؤسسات آموزشی فراهم می کند.

مدیریت در آموزش و پرورش مستلزم توسعه ویژه اصول، روش‌ها، ابزارها و اشکال مدیریت سیستم‌های آموزشی به منظور افزایش کارایی فعالیت‌های آنها و ایجاد فرصت‌های زندگی مولد برای بسیاری از مؤسسات بودجه‌ای نظام آموزشی کشور است. فعالیت مدیران متخصص باید بر اساس دانش حرفه ای آنها از مسائل سازماندهی و مدیریت مؤسسات آموزشی و با تکیه بر آثار دانشمندان و معلمان توسعه یافته باشد. مبنای نظریو روش های مدیریت سیستم های آموزشی این امر به اطمینان از یک رویکرد منطقی برای ایجاد شرایط در موسسات آموزش متوسطه عمومی و متوسطه ویژه برای سازماندهی و انجام فرآیند آموزشی در سطح بالا کمک می کند. تقویت پایه مادی و شرایط اقتصادیمؤسسات آموزشی؛ خرج منطقی بودجه بودجهتوسعه و اجرای سازوکارهای مدیریتی جدید، کسب منابع اضافی تامین مالی آموزش و پرورش.

ترکیبی منطقی در مدیریت آموزش از فعالیت های یک مدیر حرفه ای و نهادهای کالجیمدیریت پایه‌های وحدت فرماندهی و هم‌گرایی را عمیق‌تر می‌کند، عمل مدیریت نظام آموزشی را از منظری جدید مشخص می‌کند و فرصت‌هایی را برای باز کردن پتانسیل عظیم در فعالیت‌های موسسات آموزشی ایجاد می‌کند. نهادهای حاکمیتی دانشگاهی می‌توانند از تدوین استراتژی در فعالیت‌های مؤسسات آموزشی اطمینان حاصل کنند و فعالیت‌های تاکتیکی بزرگ‌تر و جزئی‌تر در سطح حرفه‌ای بالا توسط مدیر دارای این اختیارات توسط مؤسس مؤسسه آموزشی و نمایندگان مؤسسات آموزشی انجام می‌شود. نهادهای حاکم

در صورت وجود یک هیئت مدیره مؤثر در مؤسسه آموزشی و یک مدیر حرفه ای، مهم است که در مؤسسات آموزش متوسطه عمومی و همچنین ابتدایی و متوسطه حرفه ای. فعالیت های مدیریتیفرآیند آموزشی مستقیماً توسط متخصصان در زمینه رشته های آموزشی انجام می شد. بدین ترتیب وضعیت سرپرست فعلی (معاون مدرسه برای کار آموزشی) ممکن است تغییر کند، زیرا او نباید پایین تر از وضعیت یک مدیر اجرایی باشد. بنابراین، در موسسات آموزش متوسطه توصیه می شود سمت مدیر دانشگاهی یا آموزشی معرفی شود کار آموزشی. در شکل شماتیک، ساختار مدیریت یک موسسه آموزش متوسطه عمومی و ویژه در شکل 1.1 ارائه شده است.

شکل 1.1. نهادهای مدیریت داخلی مدرسه

در مؤسسات آموزش عالی حرفه ای، به نظر ما، حفظ شکل کلاسیک سازمان مدیریت که طی قرن ها توسعه یافته است، به شرط گسترش اختیارات نهادهای مدیریت نمایندگی توصیه می شود.

اداره یک مؤسسه آموزشی غیردولتی مستقیماً توسط مؤسس آن یا با توافق او توسط هیئت امنایی که توسط مؤسس تشکیل می شود انجام می شود. یک مؤسسه آموزشی غیردولتی اساسنامه خاص خود را دارد که در آن اختیارات هیئت امنا، ساختار مدیریتی و نحوه انتصاب و انتخاب رئیس مؤسسه آموزشی مشخص شده است.

منشور نیست آژانس دولتیآموزش ساختار را تقویت می کند مدیریت داخلینحوه انتصاب یا انتخاب رهبر که اختیارات وی توسط مؤسس یا هیئت امنا با توافق وظایف وی با کادر آموزشی تعیین می شود.

توجه ویژه ای در مدیریت سیستم های آموزشی در هر سطحی به مشکلات تامین مالی آموزش و پرورش می شود.

روش های مدیریت

اصول مدیریت مدرسه، ایجاد شرایط برای جریان عادی فرآیند آموزشی است.

روش‌های مدیریت روش‌هایی برای تأثیرگذاری یک یا آن پیوند از سیستم مدیریت بر پیوندهای دیگر، پایین‌تر یا اشیاء کنترل‌شده به منظور دستیابی به اهداف مدیریتی مورد نظر هستند. روش‌های رهبری روش‌هایی برای تأثیرگذاری بر افرادی هستند که این اهداف را محقق می‌کنند.

گروه هایی از روش های مدیریتی وجود دارد که اثربخشی فرآیندهای مدیریتی را در زندگی مدرسه تضمین می کند.

در شکل 1.2. طبقه بندی ارائه شده است روش های مدرنمدیریت مدرسه

طبقه بندی روش های نوین مدیریت مدرسه

1.2. مقررات قانونی آموزش پولی

آموزش در فدراسیون روسیهمطابق با قوانین کشور ما و قوانین بین المللی انجام می شود.

حق تحصیل یکی از حقوق اصلی و مسلم شهروندان روسیه است که توسط قانون اساسی این کشور پیش بینی شده است. در ماده 43 قانون اساسی فدراسیون روسیه آمده است:

1. هر کس حق تحصیل دارد.

4. آموزش عمومی پایه اجباری است. والدین یا افرادی که جایگزین آنها می شوند اطمینان حاصل می کنند که فرزندانشان پایه های اولیه را دریافت می کنند آموزش عمومی.

طبق قانون فدرال "درباره آموزش و پرورش" مقاله 11.1. سازمان های آموزشی دولتی و غیر دولتی

1. سازمان های آموزشی دولتی و غیر دولتی را می توان در اشکال سازمانی و قانونی پیش بینی شده توسط قانون مدنی فدراسیون روسیه برای سازمان های غیر انتفاعی ایجاد کرد.

2. فعالیت های سازمان های آموزشی دولتی و غیر دولتی، تا حدی که توسط این قانون تنظیم نشده است، توسط قانون فدراسیون روسیه تنظیم می شود.

1. اداره مؤسسه آموزشی غیردولتی مستقیماً توسط مؤسس آن یا به نمایندگی از او توسط هیئت امنایی که توسط مؤسس تشکیل می شود انجام می شود.

2. اختیارات هیأت امنا و طرح مدیریت داخلی مؤسسه آموزشی غیردولتی و همچنین نحوه انتصاب یا انتخاب رئیس مؤسسه آموزشی مشخص و اختیارات این رئیس توسط مؤسسه آموزشی غیردولتی تعیین می شود. مؤسس (هیئت امنای) این مؤسسه آموزشی با توافق کادر آموزشی و در اساسنامه مؤسسه آموزشی غیردولتی ثبت می شود.

طبق قانون فدرال "درباره آموزش و پرورش" مقاله 46. ​​فعالیت های آموزشی پولی یک موسسه آموزشی غیر دولتی

1. یک مؤسسه آموزشی غیر دولتی حق دارد برای خدمات آموزشی، از جمله برای آموزش در محدوده استانداردهای آموزشی ایالتی فدرال یا الزامات ایالت فدرال، از دانش آموزان هزینه دریافت کند.

2. فعالیت های آموزشی پولی چنین مؤسسه آموزشی در صورتی که درآمد حاصل از آن به طور کامل برای جبران هزینه های تأمین فرآیند آموزشی (شامل دستمزد)، توسعه و بهبود آن در این مؤسسه آموزشی مصرف شود، کارآفرینی محسوب نمی شود.

3. روابط بین مؤسسه آموزشی غیردولتی با دانش آموز، دانش آموز، والدین او (نمایندگان قانونی) با توافقنامه ای تنظیم می شود که سطح تحصیلات، شرایط تحصیل، میزان شهریه، تضمین و مسئولیت مؤسسه آموزشی را تعیین می کند. در صورت تعلیق یا لغو مجوز، یا محرومیت مؤسسه آموزشی از اعتبار دولتی، یا خاتمه فعالیت یک مؤسسه آموزشی، سایر شرایط.

بر اساس ماده 47. کارآفرینی و سایر فعالیت های درآمدزا یک موسسه آموزشی(قانون فدرال "درباره آموزش و پرورش" مورخ 10 جولای 1992)

1. مؤسسه آموزشی حق انجام تجارت و سایر فعالیتهای درآمدزا را دارد که در اساسنامه آن پیش بینی شده است. (طبق اصلاح قانون فدرال شماره 122-FZ مورخ 22 اوت 2004)
2. فعالیت های کارآفرینانه یک مؤسسه آموزشی عبارتند از:

· پاراگراف دیگر معتبر نیست. - قانون فدرال 22 اوت 2004 شماره 122-FZ؛

· تجارت کالاها، تجهیزات خریداری شده؛

· ارائه خدمات واسطه ای؛

مشارکت عادلانه در فعالیتهای سایر مؤسسات (از جمله مؤسسات آموزشی) و سازمانها.

· کسب سهام، اوراق قرضه، و غیره اوراق ارزشمندو دریافت درآمد (سود سهام، بهره) از آنها.

· انجام سایر عملیات غیرعملیاتی مولد درآمد که مستقیماً به آن مربوط نیست تولید خودمحصولات، آثار، خدمات پیش بینی شده در منشور و با اجرای آنها.

2 - 4. نیروی از دست رفته. - قانون فدرال 22 اوت 2004 شماره 122-FZ.
5. موسس یا ارگان ها دولت محلیحق تعلیق دارد فعالیت کارآفرینیموسسه آموزشی در صورتی که به ضرر باشد فعالیت های آموزشیپیش بینی شده توسط منشور، در انتظار تصمیم دادگاه در مورد این موضوع.

نتیجه:در دهه اخیر در جریان اصلاح مدرسه و گسترش فهرست خدمات آموزشی، توجه ویژه ای به توسعه مدیریت در نظام مدیریت آموزش و پرورش و تربیت مدیران شده است. معرفی مدیریت مدرسه به مؤسسات آموزشی اجازه می دهد تا دامنه خدمات آموزشی را گسترش دهند و سطح کیفی آموزش، آموزش و توسعه شهروندان جوان کشورمان را بهبود بخشند. فرصت های عالی برای انطباق با شرایط بازار برای مؤسسات آموزشی فراهم می کند.

مبنای نظارتی و قانونی برای عملکرد سیستم آموزشی در روسیه مدرن، همراه با قانون اساسی فدراسیون روسیه، قانون فدراسیون روسیه "در مورد آموزش" است که در 10 ژوئیه 1992 به تصویب رسید.

فصل 2. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت

آموزشگاه غیردولتی آموزشی نو "سوش" "آتون"

2.1. ساختار موسسه آموزشی غیرانتفاعی "دبیرستان" "ATON" و مبانی زیر سیستم مدیریت

تصویر کلی سازمان شرح مختصری از

شاخص ها
1. نام کامل و مختصر سازمان	NOU "SOSH" "ATON" - غیر دولتی موسسه تحصیلیدبیرستان "ATON"
2. شکل سازمانی و قانونی	NOU "SOSH" "ATON" - است نهاد قانونی، این دارد وضعیت حقوقینه یک سازمان دولتی، ترازنامه و برآورد مستقل، حساب بانکی تسویه (بودجه و خارج از بودجه)، مهر گردبا نام شما و نام بخش بالاتر و همچنین تمبر، فرم ها و نشان.
3. آدرس پستی	منطقه مسکو، الکترواستال، خیابان کارل مارکس، خانه شماره 32
4. تاریخ تاسیس سازمان
5. شاخه اقتصاد ملی	حوزه اجتماعی

فعالیت ها.

موضوع اصلی فعالیت مدرسه اجرای برنامه های آموزش عمومی پایه در سه مقطع آموزش عمومی می باشد. برنامه های آموزش عمومی با هدف:

حل مشکلات تشکیل یک شخصیت هماهنگ توسعه یافته؛

سازگاری فرد با زندگی در جامعه؛

ایجاد زمینه برای انتخاب آگاهانه و تسلط بر برنامه های آموزشی حرفه ای.

مرحله اول آموزش عمومی ابتدایی است.

مرحله دوم آموزش عمومی پایه است.

مرحله سوم دوره متوسطه (کامل) عمومی است.

با توجه به شرایط مناسب و بر اساس درخواست دانش آموزان و اولیای آنان (نماینده قانونی)، آموزشگاه می تواند در رشته ها و زمینه های مختلف آموزشی ارائه دهد.

مدرسه می تواند برنامه های آموزشی اضافی در جهت های مختلف (علمی و فنی، تربیت بدنی و ورزشی، هنری و زیبایی شناسی، گردشگری و تاریخ محلی، زیست محیطی و زیستی، نظامی-میهنی و غیره)، برنامه های آموزش عمومی را اجرا کند. آموزش پیش دبستانی.

برنامه های آموزشی آموزش عمومی ابتدایی، عمومی پایه و عمومی متوسطه (کامل) متوالی است، یعنی هر برنامه بعدی بر اساس برنامه قبلی است.

ماموریت NOU "مدرسه متوسطه" "Aton" - برای پاسخگویی به نیازهای آموزشی ساکنان شهر است. آموزش و پرورش بر اساس ارزش های اساسی مدرسه و همه موضوعات فرآیند آموزشی، افراد خلاقی که آزادانه انتخاب های زندگی خود را انجام می دهند، سازگار با هر گونه تغییر در محیط(اجتماعی، طبیعی)، ارزیابی کافی توانایی ها و قابلیت های خود در زندگی اجتماعی و حرفه ای، تلاش برای رسیدن به ارتفاعات. موفقیت زندگیاز جمله حرفه ای به منظور تحقق اجتماعی و شخصی آنها.

اهداف اصلیفعالیت های مدرسه عبارتند از:

ارائه خدمات آموزشی؛

تشکیل فرهنگ شخصی عمومی دانش آموزان بر اساس تسلط بر حداقل محتوای اجباری برنامه های آموزش عمومی.

ایجاد زمینه ای برای انتخاب آگاهانه و تسلط بعدی بر برنامه های آموزشی حرفه ای توسط دانشجویان.

پرورش شهروندی، سخت کوشی، احترام به حقوق و آزادی های بشر، عشق به محیط زیست، وطن، خانواده.

شکل گیری سبک زندگی سالم.

زیرسیستم های کنترل موسسه آموزشی "SOSH" "ATON"

2.2. ماتریس تجزیه و تحلیل STEP محیط خارجی موسسه آموزشی غیرانتفاعی "دبیرستان "آتون"

گروه عوامل محیطی	رویداد/فاکتور	احتمال وقوع یک رویداد یا تجلی یک عامل، تأثیر آن بر سازمان.	واکنش های احتمالی سازمان
1. اجتماعی	ارزش های اجتماعی	میل به رفاه مادی	افزایش حقوق فرصتی برای رشد شغلی
2. فن آوری	فناوری های یادگیری چند رسانه ای	استفاده از رایانه های شخصی، تجهیزات صوتی و تصویری و ... در فرآیند آموزشی.	پیاده سازی در فرآیند آموزشیکامپیوتر، تجهیزات صوتی و تصویری ایجاد انگیزه در معلمان برای توسعه مواد چند رسانه ای توسعه برنامه ها و الزامات جدید برای دانش آموزان
فناوری های نوآورانه یادگیری	فناوری های آنلاین، فناوری های یادگیری تعاملی	به روز رسانی پایه فنیمدارس آموزش معلمان
3. اقتصادی	رشد اقتصادی	افزایش تقاضا، سود	استخدام معلمان جدید ورود موضوعات جدید به طرح آموزشی
4. سیاسی	سیاست دولتی در مورد موسسه آموزشی غیرانتفاعی "مدرسه متوسطه "آتون"	سیاست های نامطلوب دولت	توسعه برنامه های آموزشی جدید نوسازی فرآیند آموزشی انطباق هنجارهای قانونی مشوق های اضافی و تضمین های شغلی برای معلمان

2.3. ماتریس S WOT -تحلیل و بررسی NOU "SOSH" "ATON"

نقاط قوت 1. موقعیت مکانی مناسب 2. امکان تامین مالی از خود 3. طیف گسترده ای از خدمات برای رفع نیازهای مشتری 4. توان بالای منابع انسانی 5. معرفی روشهای نوین کار 6. سازماندهی برنامه های معلم خصوصی	طرف های ضعیف 1. عدم وجود سیستم نظارت مستمر بر بازار کار و خدمات آموزشی. 2. عدم ارائه خدمات بازاریابی. 3. کم حق الزحمه 4. ظرفیت مشتری کوچک 5. کمبود ادبیات آموزشی 6. نداشتن محل اختصاصی 7. تجهیزات فنی ناکافی
ممکن ها 1. رشد درآمد شخصی 2. بهبود و معرفی خدمات جدید 3. توسعه کارکنان 4. سرمایه گذاری کارآفرینان خصوصی و حمایت حمایتی	1 کارکنان با مهارت بالا می توانند منجر به افزایش تعداد مشتریان شوند 2. سرمایه گذاری از سوی کارآفرینان خصوصی و حمایت مالی فرصتی برای معرفی روش های نوین کار فراهم می کند. 3. امکان تامین مالی خود به بهبود و معرفی خدمات جدید و سازماندهی برنامه های مدرس کمک خواهد کرد.	1. توسعه استراتژی بازاریابیمدارس 2. بهبود و معرفی خدمات جدید توصیه می شود 3. حمایت مالی و سرمایه گذاری از سوی کارآفرینان خصوصی فرصتی را برای به دست آوردن محل خود فراهم می کند.
تهدیدها 1. دستمزد پایین می تواند 2. فسخ قرارداد اجاره محل 3. تورم	1. امکان تامین مالی به شما این امکان را می دهد که دستمزد را افزایش دهید و قرارداد اجاره را از فسخ نجات دهید. 2. کیفیت و گستره وسیع خدماتی که پاسخگوی نیازهای مراجعین باشد، حفظ مدرسه را در شرایط تورم ممکن می سازد.	1. دستمزد پایین می تواند منجر به خروج پرسنل واجد شرایط می شود 2. توسعه یک سیستم نظارت مستمر بر بازار کار و خدمات آموزشی توصیه می شود 3. شما باید محل خود را خریداری کنید 4.به دلیل کمبود ادبیات آموزشی و ناکافی تجهیزات فنیموقعیت رقبا در حال تقویت است

2.4. رتبه بندی مشکلات جهانی سازمان

مشکلات جهانی و محلی	رتبه اهمیت	نظرات
سیستم کنترل 1. عدم تعادل در توزیع کارکردها و اختیارات بین حلقه های ساختاری سیستم مدیریت.		سیستم مدیریت فعلی اجازه مانور موثر بر منابع مدرسه را نمی دهد
مدیریت توسعه فنی 1. پایه مادی و فنی با سطح مدرن مطابقت ندارد.		پایه مادی و فنی - شرط لازماجرای برنامه توسعه مدرسه
مدیریت شخصی 1. جابجایی کارکنان. 2. صلاحیت ناکافی پرسنل. 3. فقدان سیستمی که باعث رشد شغلی پرسنل جوان شود. 4. سیستم ناکارآمد برای ارزیابی صلاحیت پرسنل.		توسعه منابع انسانیشرط مهمی برای دستیابی به اهداف و مقاصد راهبردی تعیین شده است.
مدیریت اقتصادی و مالی 1. دستمزد پایین. 2. افزایش اندک حقوق
مدیریت خانوار فعالیت ها 1. بودجه ناکافی برای بهسازی ساختمان و تعمیرات و کارهای ساختمانی.

2.5. مزیت های رقابتی سازمان

زیر سیستم های سازمان	شرح مختصری از مزایا
سیستم کنترل	1. تنظیم سیستم مدیریت. 2. سیستم کنترل اجرا موثر تصمیمات مدیریتی. 3. نظام مؤثر تفویض اختیار. 4. اخلاق حرفه ای.
توسعه فنی	1. استفاده از قابلیت های اینترنت در آموزش های مختلف رشته های دانشگاهی. 2. در دسترس بودن یک پایگاه داده خودکار یکپارچه از مشتریان.
مدیریت کسب و کار	1. تجهیزات، مبلمان.
مدیریت شخصی	1. قابلیت اطمینان و ثبات سازمان. 2. تضمین های اجتماعی.
اقتصاد و امور مالی	1. پرداخت به موقع و پایدار دستمزد.
بازاریابی و فروش	1. موقعیت مکانی مناسب 2. طیف گسترده ای از خدمات برای رفع نیازهای مختلف مشتری. 3. روش کار نوآورانه. 4. فعالیت های فرهنگی فعال. 5. پرسنل بسیار ماهر.

نتیجه:در روند کار بر روی تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مدرسه متوسطه غیر دولتی NOU "دبیرستان" "ATON"، ساختار و شرح مختصری ازمدرسه، یک تجزیه و تحلیل STEP از محیط خارجی موسسه انجام شد که با توجه به عوامل محیط خارجی سازمان (اجتماعی، فناوری، اقتصادی و سیاسی - ردیف های ماتریس) توسعه یافت.

در SWOT - تجزیه و تحلیل سازمان به تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها در توسعه سازمان می پردازد. نقاط قوت منابعی بودند که امکان استفاده از فرصت‌های بازار مطلوب را فراهم می‌کردند و در آنها مدرسه نسبت به رقبای خود برتری داشت. نقاط ضعف - نقطه ضعف منابع لازم، مانع از اجرا می شود فرصت های بازار، بدتر شدن موقعیت های رقابتی. فرصت ها شامل آن دسته از پدیده ها و روندهایی بود که می توانست به تقویت کمک کند موقعیت رقابتیسازماندهی در بازار، رشد فروش و سود. تهدیدهای محیطی خارجی پدیده ها و روندهایی هستند که می توانند رقابت پذیری یک موسسه را تضعیف کنند. مرحله نهایی تجزیه و تحلیل SWOT، تدوین پیشنهادهایی در مورد خط مشی توسعه سازمان بود. آنها گزینه های استراتژی را توجیه کردند، مشکلات اصلی را که ممکن است سازمان در آینده با آن مواجه شود و اقداماتی برای پیشگیری و کاهش آنها نشان دادند.

با استفاده از رتبه بندی مشکلات جهانی توسعه سازمان، مشکلات جهانی شرکت (سیستم مدیریت، مدیریت توسعه فنی، مدیریت فعالیت های اقتصادی، مدیریت پرسنل، مدیریت اقتصادی و مالی) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و رتبه های اهمیت تعیین شد. یک فرم جدولی شرح مختصری از مزیت های رقابتی سازمان را بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل SWOT ارائه می دهد که به ویژگی های کیفی مزایای سازمان برای زیرسیستم های فردی توجه شده است

فصل 3. توسعه استراتژی NOU "SOSH" "Aton"

3.1. استدلال ایده های توسعه استراتژیک

مسئله	اندیشه	استدلال		تجربه
		"پشت"	"در برابر"
سیستم کنترل	ایجاد تعادل در توزیع وظایف و اختیارات بین واحدهای ساختاری سیستم مدیریت	افزایش سرعت و کارایی مدیریت و حل مشکلات خاص "در زمین"
توسعه فنی	سازماندهی پایه مادی و فنی مطابق با سطح مدرن	معرفی فناوری های نوین اطلاعاتی شرایطی را برای مدارس ایجاد می کند تا دستاوردهای آموزشی دانش آموزان را بهبود بخشند	قابل توجهی نیاز دارد منابع مالی
کارکنان	توسعه کارکنان	افزایش سطح صلاحیت ها باعث بهبود کیفیت خدمات آموزشی و کارایی مدرسه در کل می شود.	منجر به اضافی خواهد شد هزینه های مالی
اقتصاد و امور مالی	جذب بودجه اضافی برای اجرای خدمات آموزشی	گسترش امکانات و دامنه خدمات آموزشی موجود در لیست خدمات تضمینی مدارس

با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف ذکر شده در NOU "مدرسه متوسطه "ATON" و همچنین عوامل خارجی موثر بر فعالیت های آن، مطابقت با اهداف و قابلیت ها، می توانیم NOU "مدرسه متوسطه ATON" را به عنوان یک جایگزین استراتژیک برای یک استراتژی توسعه، تقویت موقعیت آن. این استراتژی این است که سازمان به دنبال بهبود کیفیت خدمات خود، تولید خدمات جدید، بدون تغییر صنعت است. این سازمان همچنین به دنبال فرصت هایی برای بهبود موقعیت خود است.

3.2. فعالیت برای اجرای استراتژی

مناسبت ها	مهلت ها	مسئول
1. آشنایی کادر آموزشی و ورود فناوری های نوین آموزشی به فرآیند آموزشی: فناوری اطلاعات تکنولوژی پروژه و غیره		معاون مدیر
2. ورود فناوری اطلاعات به فرآیند آموزشی: معرفی یک برنامه کامپیوتری برای برنامه ریزی جلسات آموزشی در تمامی اشکال انتقال به شکل الکترونیکی نگهداری سوابق مدرسه انتقال به شکل الکترونیکی نظارت بر کیفیت دانش ایجاد ارتباط با مدارس و سایر مؤسسات آموزشی از طریق استفاده از پست الکترونیک ایجاد فضای یکپارچه اطلاعات مدرسه استفاده از قابلیت های اینترنت در آموزش رشته های مختلف دانشگاهی ایجاد وب سایت مدرسه ساخت روزنامه کامپیوتر مدرسه ایجاد صفحه مدرسه در زبان انگلیسی برگزاری سلسله سمینارهای استفاده از فناوری اطلاعات در تدریس دروس درسی		مدیر، معاون، معلمان علوم کامپیوتر
3. تشخیص نیازهای کادر آموزشی برای آموزش پیشرفته	مدام	مدیر، معاون مدیر
4. معرفی معلمان به آموزش از راه دور		معاون مدیر، معلم علوم کامپیوتر
5. نظارت بر وضعیت سلامت دانش آموزان	مدام	کارگر اجتماعی، دکتر
6. تشخیص حوزه فکری و عاطفی دانش آموزان	مدام	روانشناس
7. بررسی نظم اجتماعی والدین: آزمایش کردن؛ مصاحبه	سالانه	معاون مدیر کل. مدیران
8 شرکت معلمان در مسابقات منطقه ای و منطقه ای	سالانه	مدیر، معاون کارگردانان
9. ارائه نرم افزار، کمک آموزشی و تصویری به معلمان	سالانه	مدیر، معاون کارگردانان
10. اعمال حکم تشویقی برای معلمانی که فعالانه اجرا می کنند فن آوری های نوآورانهدر فرآیند آموزشی	سالانه	مدیر، معاون کارگردانان
11.تشکیل پورتفولیو معلمان	2011 – 2012	قائم مقام کارگردانان
12. آموزش پیش حرفه ای در پایه نهم از طریق انتخاب دروس انتخابی دانش آموزان	سالانه	قائم مقام مدیران، معلمان
13. اجرای دروس انتخابی در پایه های 10-11 با در نظر گرفتن درخواست دانش آموزان.	سالانه	قائم مقام مدیران، معلمان
14. سازماندهی آماده سازی دانش آموزان پایه نهم برای صدور گواهینامه نهایی به شکل جدید	سالانه	قائم مقام کارگردانان
15. سازماندهی آماده سازی دانش آموزان کلاس یازدهم برای صدور گواهینامه نهایی در قالب آزمون یکپارچه دولتی، مقدمه ای در عمل تست کامپیوتری در آمادگی برای آزمون دولتی واحد در ریاضیات و زبان روسی.	سالانه	قائم مقام کارگردانان
16. اجرای شورای معلمی "فردسازی فرآیند آموزشی"		قائم مقام مدیران، کادر آموزشی
17. ترتیب هنجاری - چارچوب حقوقیفعالیتهای مدرسه		مدیر، معاون کارگردانان
18. به روز رسانی سیستم فعلیکنترل، تشخیص، تجزیه و تحلیل و تنظیم فرآیند آموزشی		مدیر، معاون کارگردانان
19. ایجاد مرکز مشاوره برای والدین		قائم مقام مدیران، کارکنان آموزشی، مددکاران اجتماعی کارگر، روانشناس

نتیجه:با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف ذکر شده در NOU "مدرسه متوسطه "ATON" و همچنین عوامل خارجی موثر بر فعالیت های آن، مطابقت با اهداف و قابلیت ها، می توانیم NOU "مدرسه متوسطه ATON" را به عنوان یک جایگزین استراتژیک برای استراتژی توسعه، تقویت موقعیت آن. این استراتژی به این صورت است که سازمان به دنبال بهبود کیفیت خدمات خود، تولید خدمات جدید، بدون تغییر صنعت است. این سازمان همچنین به دنبال فرصت هایی برای بهبود موقعیت خود است.

نتیجه

در حال حاضر، درک روشنی وجود دارد که رشد اقتصاد کلان و رفاه یک کشور به سطح توسعه بخش‌های اساسی تولید اجتماعی بستگی دارد که در این میان آموزش نقش بسیار مهمی دارد. در هر کشوری، آموزش یک عامل نظام ساز است و آموزش با کیفیت اساس آن است توسعه اجتماعیو رشد اقتصادی پایدار

شکل‌گیری نظام آموزشی چند ساختاری و پیدایش بازار خدمات آموزشی، مؤسسات آموزش عالی کشور را با مشکلات متعددی مواجه کرده است که هم از نظر نظری و هم اهمیت سازمانی و روش‌شناختی دارد که بازنگری در رویکردهای سنتی در مدیریت آموزشی را ایجاب می‌کند. فرآیند، با در نظر گرفتن الزامات مدرنبازار.

در این کار دورهمسائل مدیریت استراتژیک در موسسه تجاری "NOU "Secondary School" ATON - یک موسسه آموزشی غیر دولتی "ATON" دبیرستان ایجاد شد.

تجزیه و تحلیل STEP و SWOT انجام شد، رتبه بندی مشکلات جهانی انجام شد، شرح مختصری از مزایای رقابتی "NOU "SOSH" ATON ارائه شد، استراتژی توسعه و اقدامات خاص برای اجرای آن توسعه یافت.

فهرست منابع استفاده شده

منابع نظارتی:

1. قانون اساسی فدراسیون روسیه [متن]: انتشار رسمی - M.:

ادبیات حقوقی، 1387.

2. قانون فدرال فدراسیون روسیه "در مورد آموزش"، شماره 3266-1 از 10 ژوئیه 1992.

کتاب های درسی و تک نگاری:

3.Alekseeva M.M. برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت: راهنمای آموزشی و روش شناختی. – م.: امور مالی و آمار، 2007. -248 ص.

4. آنسوف I. مدیریت استراتژیک: مطابق. از انگلیسی / علمی اد. و بلند شو هنر L. I. Evenko. – م.: اقتصاد، 2007. – 579 ص.

5. بارینوف V.A.، Kharchenko V.L. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. کمک هزینه - M.: INFRA-M، 2008. - 285 ص.

6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. – سن پترزبورگ: پیتر، 2009. – 256 ص.

7. Doyle P., Stern F. بازاریابی، مدیریت و استراتژی. – سن پترزبورگ: پیتر، 2007. – 544 ص.

8..مدیریت نوآوری: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش.
S. D. Ilyenkova. - م.: بانک ها و صرافی ها، یونیتی، 2009. - 327 ص.

9.Lambin J.-J. و غیره مدیریت بازار محور. ویرایش دوم / مطابق. از انگلیسی – سن پترزبورگ: پیتر، 2008. – 720 ص.

10. Lebedev O.E. مدیریت سیستم های آموزشی: Proc. -راهنمای روش شناسی برای دانشگاه ها. - م.: آژانس ادبی "کتاب دانشگاه"، 1386. - 136 ص.

11. مدیریت، بازاریابی و اقتصاد آموزش: کتاب درسی/ویرایش. A.P. Egorshina. - N. Novgorod: NIMB، 2008. - 624 p.

12. Meskon M.، Albert M.، Khedouri F. Fundamentals of Management/Trans. از انگلیسی – م.: دلو، 1998. – 800 ص.

13. Panferova N.N. مدیریت در نظام آموزشی – Rostov n./D: Phoenix., 2010. – 248 p.

14. مدیریت استراتژیک. مبانی مدیریت استراتژیک / M.A. Chernyshev et al – Rostov n/D: Phoenix, 2009. – 508 p.

15. برنامه ریزی استراتژیک / ویرایش. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 p.

16. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک: کتاب درسی / ویرایش. A.N.Petrova. – سن پترزبورگ: سن پترزبورگ UEF، 2007. – 146 p.

17. Fatkhutdinov R.A. مدیریت نوآوری. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 p.

18. Fatkhutdinov R.A. مدیریت استراتژیک. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 p.

منابع شبکه:

19. وب سایت وزارت آموزش مسکو [ منبع الکترونیکی]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

نگاه کنید به: وب سایت وزارت آموزش مسکو [منبع الکترونیکی]. - http://www.educom.ru/.

مدیریت راهبردی: مبانی مدیریت مؤثر کارکنان آموزشی

ماهیت مفاهیم "مدیریت"، "مدیریت"، "مدیریت استراتژیک"

فعالیت مدیریت یکی از قدیمی ترین گونهفعالیت های انسانی و پیچیده ترین آنها. مدیریت به عنوان یک فعالیت خاص با ظهور یک سازمان همراه است. طایفه، قبیله، ملیت، ایالت، هر نوع تولید، بیشترین را فراهم می کند خدمات مختلفنیاز به مدیریت هم افراد و هم آنها دارد فعالیت اقتصادی. اما اقتصاد به عنوان یک رویه مدیریتی نیز ریشه در جامعه بدوی دارد. حتی در آن زمان برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل تولید و ایجاد منابع غذایی، ساخت مسکن و حفاظت از قبیله ضروری بود.

روابط بین مردم که در فرآیند تولید، توزیع، مبادله و مصرف توسعه می یابد، حوزه اصلی فعالیت انسانی - کار مدیریتی را تشکیل می دهد.

عمل مدیریت در سپیده دم بشر به دلیل نیاز به هماهنگی فعالیت های جامعه افراد بدوی در روند شکار، جنگ و زندگی روزمره ظاهر شد.

بنابراین، اولین مدیران، رهبران قبایل، بزرگان، کشیشان، رهبران نظامی و در برخی موارد جادوگران بودند. پیشینیان معتقد بودند که مدیریت دشوارترین و عالی ترین هنر است. دستاوردهای سازمان های بزرگ در دوران باستان، به عنوان مثال، در امپراتوری روم، که برای چندین قرن به طول انجامید، نشان می دهد که حتی در آن زمان نیز سیستم های مدیریتی کاملاً توسعه یافته ایجاد شده است.

با این حال، ایده در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک رشته و حرفه علمی در قرن 18 - در اواخر دوران توسعه شکل گیری سرمایه داری جامعه - بوجود آمد. در این مرحله کارکردهای صرفاً مدیریتی از هم جدا می شوند.

از اواسط قرن نوزدهم، مفهوم مدیریت سیستماتیک شروع به توسعه کرد.

در آغاز قرن بیستم، مدیریت به عنوان یک حوزه فعالیت مستقل که قادر به ایجاد موفقیت بود، در نظر گرفته شد. این آغاز مرحله اساسی جدید در مدیریت - مدیریت علمی است که شخصیت اصلی آن یک رهبر حرفه ای آموزش دیده بود.

با پیشرفت جامعه، همه بخش‌های مدیریتی و پیچیده شدن روابط اقتصادی، مدیریت نیز پیچیده‌تر شده و به تدریج (در آغاز قرن بیستم) به عنوان یک علم مستقل در حال ظهور است.

مدیریت نظام آموزشی است فعالیت ویژهکه در آن آزمودنی های آن از طریق آینده نگری، سازماندهی، مدیریت، هماهنگی، افزایش ارتباطات بین نظام آموزشی و محیط بیرونی و گسترش کارکردهای آموزشی-اجتماعی تضمین می کند. فعالیت های مشترکمعلمان، دانش آموزان، والدین، زیرساخت های اجتماعی برای توسعه فرآیند آموزشی به منظور برآوردن نیازهای آموزشی جامعه محلی، خانواده، فرد، بازار کار، تکمیل ارتباطات تابعه (بخشی) با روابط هماهنگی و همکاری، برای برآوردن استانداردهای آموزشی دولتی و منطقه ای

مبانی علمی مدیریت یک مبنای روش شناختی را فراهم می کند تمرین مدیریتدر شرایط مناسبات بازار که به دنبال آن در بسیاری از کشورها نتایج بسیار خوبی به همراه داشته است. طبیعتاً مربیان با این سؤال مواجه می شوند که آیا گنجاندن رشته مدیریت در مدرسه قانونی است؟ من فکر می کنم این مشروع است، به ویژه جنبه رفتاری، اجتماعی و آموزشی آن.

امروزه باور عمومی بر این است که مدیریت تنها مدیریت یک شرکت، شرکت یا تجارت نیست. بسیاری از فرضیه ها و موقعیت های نظری او برای هر فعالیت مدیریتی که افراد دارای دانش و مهارت های متنوع را در یک سازمان گرد هم می آورد و برای رسیدن به یک هدف مشترک با هم کار می کنند، مناسب است.

مدیریت (ترجمه شده از انگلیسی) مدیریت - مدیریت) عبارت است از:

مدیریت حرفه ای هر فعالیت اقتصادی سازمان در شرایط بازار با هدف کسب سود از طریق استفاده منطقی از منابع.

این حوزه ای از دانش انسانی است که می تواند اثربخشی یک مدیر را بهبود بخشد.

این یک نوع فعالیت برای مدیریت افراد در یک سازمان است، نوع خاصی از مدیریت.

این مدیریت در شرایط است اقتصاد بازار;

کنترل - مفهومی گسترده تر از مدیریت - به حوزه ها و انواع مختلف فعالیت ها، اشیا و موضوعات اشاره دارد.

مدیریت - مدیریت شخصی، جدایی ناپذیر از مدیرانی که چنین فعالیت هایی را انجام می دهند پایه حرفه ای. به این معنی:

مدیر دارای تحصیلات عمومی و ویژه است.

تسلط بر دانش و مهارت های لازم برای انجام این فعالیت؛

اشتغال به سمت مدیریت در یک سازمان؛

استراتژی(استراتژی انگلیسی) - یک مدل تعمیم دهنده اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف مدیریتی تعیین شده بر اساس معیارهای انتخاب شده (شاخص ها) و تخصیص مؤثر منابع. مدیریت استراتژیک (مدیریت) مستلزم وجود پنج عنصر است: توانایی مدل سازی یک موقعیت (شناسایی مشکلات). توانایی شناسایی تغییرات لازم (تدوین اهداف)؛ توانایی توسعه استراتژی تغییر (استراتژی های اساسی)؛ قابلیت استفاده راه های مختلفتأثیر (اجرا و اجرای استراتژی)؛ توانایی ایجاد تعدیل در استراتژی (مدیریت تغییر).

استراتژی سازمان است طرح کلیاقداماتی که اولویت های اهداف استراتژیک، منابع و توالی گام ها را برای دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین می کند. وظیفه اصلیاستراتژی انتقال سازمان از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب آینده مدیریت است.

مدت، اصطلاح"مدیریت استراتژیک"در اواخر دهه 60 و 70 مورد استفاده قرار گرفت. به منظور نشان دادن تفاوت بین مدیریت فعلیدر سطح تولید و مدیریت در بالاترین سطح انجام می شود. نیاز به رفع چنین تفاوتی در درجه اول ناشی از تغییرات در شرایط تجاری بود. ایده اصلی که منعکس کننده ماهیت انتقال از مدیریت عملیاتی به مدیریت استراتژیک است، ایده نیاز به تغییر تمرکز مدیریت ارشد به محیط به منظور پاسخگویی مناسب و به موقع به تغییرات رخ داده در آن بود. .

اصول و کارکردهای اساسی مدیریت استراتژیک

اصول شناخته شده ای در مدیریت وجود دارد که می توان آنها را به مدیریت آموزشی تعمیم داد. بیایید برخی از آنها را به طور طبیعی در نظر بگیریم و به یاد داشته باشیم که این تنها و آخرین دیدگاه در مورد این موضوع نیست.

1. اصل وحدت فرماندهی و رهبری.پیروی زیردستان از کسی که وسیله ای برای ارضای نیازها، امیدها و انتظارات شخصی در او می بینند آسان تر است. این اصل کاملاً در اختیار مدیر مدرسه است. او و فقط او باید در رأس یک تجارت بزرگ بایستد و رهبر آن باشد. و نکته اصلی در یک رهبر توانایی دیدن واضح ماهیت چند متغیره آینده است، دیدن هدفی که برای دیگران یا وجود ندارد یا در مه پوشیده شده است.

2. اصل علم.اگر می‌خواهید یک رهبر باشید، کمی جلوتر بروید یا حداقل نقاط دیدنی و «فانوس‌های دریایی» را مسدود نکنید. شایسته است این اصل را با معاونت امور آموزشی، روسای انجمن های روش شناسی و معلمان مجرب یا آگاه در میان بگذارید. به اشتراک بگذارید، اما اصل اول را به خاطر بسپارید.

3. اصل انتخاب و جانمایی صحیح پرسنل.اگر می‌خواهید درگیری‌های آشکار یا پنهان داشته باشید، پس خودتان تصمیم بگیرید که چه کسی، چه زمانی و چه موضوعاتی را تدریس کنید. بر شغل مورد علاقهاشتیاق گسترش نمی یابد. اگر می‌خواهید شغلتان را خراب کنید، به دنبال افراد بی‌کفایت، تنبل و کسل‌کننده باشید. بی دلیل نیست که در گذشته نه چندان دور، در فرآیند انتخاب پرسنل، عمدتاً با توجه به موقعیت اجتماعی و داده های شخصی هدایت می شدند و توانایی ها و استعدادها را نادیده می گرفتند. حد وسطی مطیعانه در قیمت وجود داشت.

4. اصل مسئولیت.اجرای واضح دستورات و دستورات و تأیید به موقع اجرای آنها، همراه با تشویق (لازم!) و مجازات (همیشه لازم نیست).

5. اصل تأمین.تنها با ایجاد صحیح بازخورد می توانید از اصل اول پیروی کنید.

سایر اصول مدیریت نیز در ادبیات علمی برجسته شده است:

اصل پارتو (80% موفقیت یک مدرسه از 20% معلمان حاصل می شود).

اصل افسار بلند (هرچه شخص با استعدادتر باشد، افسار برای او طولانی تر است).

اصل پیوند اصلی؛

اصل تفویض اختیار (در در این موردهیچ نگرانی در تیم وجود نخواهد داشت)

اصل تحریک پیشرفته؛

اصل سالامی (مدیر سعی می کند همه چیز را در دست بگیرد).

اصل احترام پیشینی به معلم و کودک؛

اصل آموزش خود؛

اصل آموزش با موفقیت - موفقیت مستلزم آن است موفقیت جدید;

اصل رویدادپذیری (توانایی تغییر)؛

اصل مسابقه رله.

انواع خاصی از کار مدیریت را توابع مدیریت می نامند. (ترجمه تابع از لاتین به معنی اجرا، اجراست). کارکردها مقوله اصلی مدیریت هستند، زیرا اصول، روش ها و محتوای فعالیت های مدیریت را با هم ترکیب می کنند. کارکردهای عمومی یا جهانی در مدیریت هر حوزه و هر فعالیتی ذاتی هستند. آنها محتوای فعالیت های مدیریتی را به چند مرحله یا انواع کار تقسیم می کنند

توابع رایج عبارتند از:

تحلیل وضعیت؛

تعیین هدف؛

توسعه و تصمیم گیری؛

برنامه ریزی اقدام؛

سازماندهی و مدیریت رویدادها؛

هماهنگی؛

کنترل؛

تحریک.

سازماندهی فرآیند مدیریت مدرسه در چارچوب اجرای مدیریت استراتژیک.

هر سازمانی برای تولید یک محصول اجتماعی ضروری از طریق استفاده از منابع - خارجی و داخلی - وجود دارد.

همچنین هر سازمان آموزشی منابع داخلی و خارجی را برای تولید خدمات آموزشی مطابق با انباشته می کند الزامات خارجیبه نتایج آنها و روند اجرای آنها. از این نظر، مدرسه را می توان سازمانی دانست که خدمات تولید می کند و منابع را مصرف می کند.

مدل مدیریت عمومی مدرسه

سازمان

محصولات منابع

یک مدرسه در صورتی موفق می شود که منابع با کیفیت کافی برای تولید خدمات آموزشی مورد تقاضای محیط خارجی داشته باشد. بنابراین، تغییراتی که در محیط بیرونی اتفاق می‌افتد، مدیران را به سمت نیاز به کار با نهادهای خارجی به عنوان مشتری سوق می‌دهد که رضایت درخواست‌های آنها موفقیت مدرسه را تضمین می‌کند.

با در نظر گرفتن این موضوع می توان دو شرط اصلی برای موفقیت یک سازمان آموزشی را شناسایی کرد: تامین منابع و تقاضا برای خدمات آموزشی ارائه شده. هر دو ویژگی طبیعتاً ناپایدار هستند - منابع تمایل به فرسودگی و منسوخ شدن دارند و تقاضا به نیازهای محیط خارجی بستگی دارد که نامحدود و قابل تغییر هستند. مدارس دیروز دانش نسبتا قوی و عمیقی داشتند، اما امروز دولت و کارفرمایان صلاحیت های کلیدی را می طلبند.

در طول دهه گذشته، وضعیت در حوزه آموزش به شدت تغییر کرده است. توزیع مجدد اختیارات بین سطوح مدیریتی نیاز به تغییر وظایف مدیران در تمامی سطوح را به دنبال داشته است. استقلال جدید در تصمیم گیری به مدارس اجازه داد تا اهداف خود را فردی کنند، که نیاز به دستیابی به منابع اضافی برای دستیابی به اهداف اعلام شده را ایجاد کرد. رهبران آموزشی ملزم به تسلط بر روش های جدید کار برای تعیین اهداف در شرایط کمبود منابع برای اجرای آنها هستند و جستجوی منابع خود به یکی از مهمترین اهداف تبدیل می شود. رهبران شروع به توسعه برنامه های استراتژیک برای سازمان های آموزشی خود می کنند. توالی اقدامات مدیران بیشتر شبیه مدل مدیریت استراتژیک نشان داده شده در شکل می شود.

طرح مدیریت استراتژیک

نتیجه

ساختار

استراتژی

تاکتیک

خط مشی

رویه ها

قوانین

اهداف

ماموریت

چشم انداز استراتژیک- دیدگاه رئیس و کارکنان مدرسه (سازمان آموزشی) در مورد فعالیت های آتی موسسه آموزشی.

سؤال اصلی در مورد استراتژی یک مؤسسه آموزشی که یک رهبر باید از خود بپرسد این است: "ما موسسه آموزشی را چگونه می بینیم، قرار است چه کار کنیم و به چه چیزی می خواهیم برسیم؟" پاسخ به این سوال استچشم انداز استراتژیک. هنگام تدوین چشم انداز، رهبر باید موسسه آموزشی خود را به عنوان یک کل تحت بهترین شرایط ممکن تصور کند و یک سفر ذهنی به آینده داشته باشد.

چارچوب چشم انداز استراتژیک

هدف

ایجاد انگیزه برای دستیابی به نتایج خاص،

فعالیت های کادر آموزشی را در یک جهت متحد کنید،

کمک به ایجاد معیارهایی برای دستیابی به اهداف،

ایجاد استانداردهای ارزشی

چشم انداز

تصویری که OO برای آن تلاش می کند اما نمی تواند به آن دست یابد

توجیه اینکه TOE در شرایط مساعد چگونه باید باشد

نه خود هدف، بلکه احساس هدف

اتحاد آرمان های فردی

اعضای کادر آموزشی

الزامات

سفر ذهنی از معلوم به ناشناخته،

نمای چشم پرنده از آپ امپ،

بهبود کیفیت قابل توجه

توالی مراحل هنگام فرموله کردن چشم انداز:

1. مشخص کردن و ساختار چشم انداز خود مدیر، ایجاد ایده او در مورد نتایج ایده آل از فعالیت های سازمان آموزشی.

2. تعیین ترکیب تیمی که توافق با آن در مورد این چشم انداز مهم است.

3. کار با گروه، آنها را به چشم انداز خود بکشانید.

4. توافق بر روی دیدگاه اعضای تیم، تلاش برای متحد کردن دیدگاه های فردی.

5. چشم انداز را بازسازی کنید تا همه عناصر پیشنهادی جایگاه خود را در تعمیم پیدا کنند.

سیستم فناوریتوسعه دید در شکل ارائه شده است.

نمودار تکنولوژیک توسعه بینایی

چشم انداز

تصویری از آینده

تصویر یک سیستم عامل موجود

یک انجمن

آرمان های فردی اعضای کادر آموزشی

شرح حال

شرح وضعیت آینده

شرح فاصله بین

آینده و حال

ارزیابی دستیابی

آینده مورد نظر

بیانیه های چشم انداز

یک چشم انداز استراتژیک تدوین شده به طور قابل توجهی خطر تصمیم گیری های تصادفی را کاهش می دهد و سازگاری اقدامات مدیران، معلمان و کارکنان خدماتی را با خط مشی کلی موسسه آموزشی تضمین می کند.

در فرآیند تشکیل ماموریت سه مرحله اصلی وجود دارد:آماده سازی، فرمولاسیون و توسعه(بازبینی). این مراحل هر از گاهی تکرار می شوند که نیاز به شفاف سازی اهداف بر اساس تجربه یا تغییرات بیرونی وجود دارد.

مرحله آماده سازی. در بیشتر موارد، آماده سازی توسط تیم مدیریتمدارس اگر یک نفر رهبری را بر عهده بگیرد، مهم است که کل دولت در توسعه آن مشارکت داشته باشد. فرآیند تدوین یک مأموریت مستلزم در نظر گرفتن عوامل بیرونی و درونی متعددی است که بر مدرسه تأثیر می گذارد، بنابراین ماهیت تحلیلی دارد.

بسیاری از عوامل خارجی را نمی توان تغییر داد. عوامل داخلی نه تنها می توانند، بلکه باید به سمت انطباق بیشتر با وضعیت مطلوب تغییر کنند. چنین تغییراتی در فرآیند تعریف ماموریت منعکس می شودسازمان آموزشی.

برای مطالعه عوامل بیرونی و درونی از آنها استفاده می کنندSWOT-تحلیل و بررسی

طرح SWOT-تحلیل عوامل محیطیسازمان آموزشی

ضعیف

طرفین

SWOT -تحلیل و بررسی

تحلیل وضعیت خارجی

تحلیل وضعیت داخلی

ممکن ها

تهدیدها

نقاط قوت

چهارشنبه دور

محیط نزدیک

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

سیستم کنترل

منابع

تجزیه و تحلیل محیط داخلی

مرحله تدوین ماموریت تیم مدیریت باید بتواند یک بیانیه ماموریت اولیه تهیه کند که عوامل داخلی و خارجی مربوطه را در نظر بگیرد، اما مشارکت دادن سایر شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی در این فرآیند بسیار مهم است. یکی از فعالیت های احتمالی این مرحله، انجام نظرسنجی یا پرسش از علاقه مندان (معلمان، سایر کارکنان سازمان های دولتی، شورای سازمان های دولتی، دانش آموزان) می باشد.

مرحله توسعه ماموریت . توسعه و بازنگری بیشتر فعالیتی یکباره نیست. یک بیانیه ماموریت مقدماتی می تواند برای بحث ارائه شود تا مردم نقش خود را در آن ببینند و معنای خاص آن را بتوان مورد بحث قرار داد. با این حال، همه اینها تنها بخشی از فرآیند بیانیه ماموریت است. توسعهسازمان آموزشیشما می توانید با ماموریت بررسی کنید، از سوی دیگر، می توانید ببینید که آیا ماموریت مرتبط باقی می ماند یا اینکه آیا باید با وضعیت تغییر یافته تطبیق داده شود.

سه مرحله توسعه ماموریت را می توان در قالب یک الگوریتم سازمانی خاص نشان داد.

الگوریتم سازمانی برای توسعه ماموریت

1. شروع کار برای ایجاد یک ماموریت. در این مرحله ابتکار عمل توسط رهبر که حامل بینش است به دست می آید. او باید تصمیم بگیرد:

چه کسی در ایجاد مأموریت مشارکت خواهد داشت: آیا شما به متخصصان خود محدود می شوید یا به کمک کارشناسان خارجی، والدین، مدیران رده بالاتر و غیره نیاز خواهید داشت.

فرآیند ایجاد یک ماموریت چگونه سازماندهی خواهد شد، چه کسانی در آن شرکت خواهند کرد گروه کاریچه کسی این روند را هماهنگ خواهد کرد.

چه منابعی دارید: زمان، پول، پرسنل و غیره.

پس از تکمیل این مراحل، یک برنامه کاری برای ایجاد یک بیانیه ماموریت خواهید داشت.

2. ایجاد یک پیش نویس ماموریت برای انجام این کار باید تعریف کنید:

چه در سازمان آموزشیدر حال حاضر چیزی وجود دارد که دوست دارید به طور ایده آل ببینید (چشم انداز)، یا می تواند به شما کمک کند به این ایده آل نزدیک شوید.

چه کسانی "مصرف کنندگان" این مأموریت خواهند بود.

دقیقاً چه کاری می خواهید برای آنها انجام دهید، یعنی. لازم است از طریق زمینه های شخصی (برای کودکان، برای معلمان، برای والدین) و اجتماعی (برای شهر، برای بازار کار) ماموریت فکر کنید. برای این منظور، استفاده از مدل توسعه ماموریت راحت است. در نتیجه، یک ماموریت پیش نویس خواهید داشت. بر این اساس یک متن ماموریت ایجاد می شود که مورد بحث قرار خواهد گرفت.

3. بحث در مورد پروژه ماموریت. در این مرحله از کار مهمترین لحظهدرگیر شدن در بحث است حداکثر مقدارمردم در طول بحث، مناظره، پیشنهادات مکتوب، نظرات، نظرات. در نتیجه، پیشنهادات را می توان رتبه بندی کرد. مهمترین آنها باید در نظر گرفته شود و تغییرات مناسب در متن مأموریت ایجاد شود. پس از در نظر گرفتن تمامی تغییرات و اعمال، متن ماموریت آماده اجرا می شود.

4. طراحی و ارائه ماموریت. طرح فرض می‌کند که اولاً خود متن برای کسانی که خطاب به آن‌ها می‌شود بسیار ساده و در عین حال از نظر شخصی مهم است. دوم اینکه متن باید رنگارنگ و جذاب طراحی شود.

تعیین اهداف و مقاصد اصلی.

هدف اصلی مدرسه: ایجاد فضای آموزشی برای اجتماعی شدن موفق دانش آموزان دراجرای یک ابتکار آموزشی بر اساس مولفه تاریخ محلی

اهداف اصلی:

1. مدرسه را از حالت کارکرد پایدار به حالت توسعه منتقل کنید.

2. به روز رسانی محتوای آموزش و فن آوری تدریس در سطح آموزش عمومی ابتدایی و عمومی پایه بر اساس استاندارد آموزشی ایالتی فدرال.

3. پیاده سازی مشارکت اجتماعی، جامعه معلمان، والدین و جامعه برای دستیابی به نتایج در شرایط جدید توسعه آموزشی.

4. سیستماتیک کردن کار با کودکان تیزهوش و با انگیزه بالا.

5. بهبود یک محیط آموزشی راحت که باعث حفظ سلامت اجتماعی-روانی، معنوی، اخلاقی و جسمی، ثبات روانی همه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی می شود.

5. توسعه صلاحیت حرفه ای معلمان.

6. بهبود مدل سیستم آموزشی، به هر کودک اجازه می دهد تا توانایی های خلاقانه فردی خود را آشکار کند و به حداکثر برساند.

مدلی جدید برای مدیریت یک سازمان آموزشی

موسس

مدیر موسسه آموزشی

مجمع عمومی تیم

شورای آموزشی

سازمان صنفی

جلسه اولیا در سطح مدرسه

شورای حاکم

بخش آموزشی

قائم مقام مدیر مدیریت منابع آب

فوق برنامه

فعالیت

قائم مقام مدیران واقعیت مجازی

جلوگیری

اضافی

تحصیلات

MO باحال

مدیران

خلاق

نهادهای دولتی دانشجویی

سرد

والدین

جلسات

دانش آموزان مدرسه

مدرسه عمومی

کمیته والدین

والدین. عمومی

توصیه روش شناختی

معلمان MO

مدرسه جوانان

این مدرسه بر اساس اصول دموکراسی، انسان‌گرایی، دسترسی، اولویت ارزش‌های جهانی انسانی، زندگی و سلامت انسان، شهروندی، توسعه آزادانه فرد، خودمختاری و ماهیت سکولار آموزش و پرورش مطابق با قانون آموزش و پرورش اداره می‌شود. در فدراسیون روسیه»، منشور مدرسه و سایر اسناد مقررات قانونی.

ساختار مدیریت مدرسه برای اطمینان از ترکیبی بهینه از اصول دولتی و عمومی به نفع همه شرکت کنندگان در این فرآیند ساخته شده است.

نوع مدیریتی که در مدرسه ایجاد شده است بر اساس روش شناسی رویکرد فعالیت است و مدیریت را تعامل دو زیر سیستم مدیر و مدیریت شده می داند.

ویژگی های اصلی سیستم مدیریت مدرسه عبارتند از:

ساختمان دانشگاهی مدلی از فرآیند آموزشی.

ارائه حقوق و مسئولیت شخصی برای هر یک از شرکت کنندگان در تصمیم گیری های مدیریتی.

توانایی تبادل اطلاعات عملیاتی؛

همکاری خلاق؛

تعامل بهینه بین مدیران و شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی.

سبک رهبری دموکراتیک انعطاف پذیر

بر اساس اهداف، اصول استراتژی ساخت و توسعه، ساختار مدیریتی ماتریسی ساخته شد که در آن4 سطح کنترل:

1 . کارگردان - شخص اداری اصلی که وحدت فرماندهی را تجسم می بخشد و مسئولیت شخصی را برای هر کاری که در یک موسسه آموزشی توسط همه موضوعات مدیریت انجام می شود بر عهده دارد. در همان سطح مدل بالاترین ارگان های دانشگاهی و مدیریت دولتیداشتن یک یا آن وضعیت قانونی: شورای اداره مدرسه، جلسه جمعی کارگری، شورای آموزشی، نهادهای خودگردان دانش آموزی. موضوعات مدیریتی این سطح وحدت سیستم مدیریت را به طور کلی تضمین می کند، جهت استراتژیک توسعه موسسه آموزشی و کلیه بخش های آن را تعیین می کند.

2. معاونین مؤسسه آموزشی و مدیر تأمین، ارگانهایی که در حوزه نفوذ هر یک از اعضای اداره هستند. هر یک از اعضای اداره با توجه به موقعیت اداری یا نقش اجتماعی خود جهت یا تقسیم بندی خاصی از نظام آموزشی را ادغام می کند. عملکرد اصلیدر این سطح، هماهنگی فعالیت های همه شرکت کنندگان در فرآیند مطابق با اهداف، برنامه و نتایج مورد انتظار، یعنی دستیابی به اجرای تاکتیکی اهداف و پیش بینی های استراتژیک.

3M انجمن های روشمند مدیران در این سطح شامل روسای انجمن های روش شناختی می شوند. تعامل موضوعات مدیریتی در این سطح از طریق تخصصی کردن کارکردها با ادغام همزمان آنها انجام می شود. رهبری در این سطح اساساً بر پایه استوار است تماس های شخصی، با در نظر گرفتن انجام می شود ویژگیهای فردیو رسمی نشده است.

4. U دانش آموزان، والدین و معلمان. توسعه خودگردانی در این سطح، اجرای اصل دموکراتیک سازی را تضمین می کند. مشارکت کودکان در سیستم کنترلتوانایی های سازمانی و ویژگی های تجاری آنها را شکل می دهد.

در ارتباطات ساختاری وحدت مدیریت - مدیریت مشترک - خودگردانی اساسی است. ارتباطات عمودی در سطوح مدیریتی منعکس کننده فرمول "قدرت - تبعیت" است.

مدیریت یک سیستم آموزشی، مانند مدیریت هر سیستم اجتماعی، اول از همه، یک فرآیند پردازش اطلاعات است که از سه مرحله اصلی تشکیل شده است: جمع آوری اطلاعات، پردازش آن و صدور تصمیم مدیریت.

ساختار سازمانی مدیریت مدرسه بر اساس یک نوع خطی-عملکردی با عناصر ماتریسی ساخته شده است. با ساختار مدیریتی خطی-عملکردی، ارتباطات و روابط بین آزمودنی ها هم با تبعیت و هم هماهنگی مشخص می شود. وجود عناصر یک ساختار ماتریسی منعکس کننده نهادهای مدیریتی است که به طور موقت برای حل یک مشکل نوآورانه خاص ایجاد می شوند و پس از حل آن منحل می شوند. عناصر ساختار ماتریسی برای مدت زمان معینی به ساختار خطی-عملکردی موجود وارد می شوند و به عنوان یک قاعده، تعداد سطوح در سلسله مراتب عمودی را تغییر نمی دهند. بر اساس تجزیه و تحلیل طرح مدیریت مدرسه، سه سطح مدیریت درون مدرسه ای قابل تشخیص است: مدیریت، معلمان، دانش آموزان. هر یک از آنها ساختار افقی خود را از بدنه ها، انجمن ها، گروه ها، کمیسیون ها، شوراها، کمیته ها، گروه های خلاق، بخش ها، باشگاه ها و غیره دارند که با موضوعات هر سطح و با یکدیگر در ارتباط هستند.

حمایت نظری و تحلیلی ـ اصلاحی از رشد مدرسه از وظایف شورای آموزشی مدرسه، روش شناختی و پشتیبانی اطلاعاتتوسط انجمن های روش شناسی مدرسه انجام می شود. جایگاه ویژه ای در فعالیت های سازمانی و آموزشی مدیر، جلسات به اصطلاح با مدیر است که می تواند به صورت جلسه برنامه ریزی، جلسه عملیاتی، شورای اداری و یا جلسه گسترده با دعوت مدیران باشد. سازمان های عمومیو تک تک اعضای جامعه مدرسه.

جلسات با مدیر امکان جمع آوری منظم اطلاعات عملیاتی و موضوعی در مورد وضعیت فرآیند آموزشی در مدرسه و نتایج آن، سطح و کیفیت مدیریت آن و بر اساس آن را فراهم می کند. تحلیل عملیاتیتوسعه و اتخاذ به موقع اقدامات برای بهبود عملکرد کارکنان آموزشی و کارکنان مدیریت.

سیستم مدیریت مدرسه منعکس کننده ارتباطات عمودی و افقی است که نشان دهنده دموکراسی آن است، ترکیبی از تمرکز و عدم تمرکز. از به وضوح هماهنگ، برنامه ریزی شده و کار سازماندهی شدهتمام پیوندهای سیستم مدیریت مدرسه به اثربخشی فرآیند آموزشی بستگی دارد که شامل آموزش و آموزش دانش آموزان است.

مدیریت فرآیند آموزشی از طریق سیستم کنترل درون مدرسه ای، سیستم نظارت بر کیفیت تدریس و سطح آموزش دانش آموزان، وضعیت سلامت آنها، سطح آموزش و توسعه فعالیت های شناختی دانش آموزان انجام می شود. . نتایج به‌دست‌آمده از نظارت و کنترل به ما امکان می‌دهد تا تصمیمات مدیریتی درستی در تنظیم و اصلاح فرآیند آموزشی اتخاذ کنیم. کنترل بر اساس تشخیصی با استفاده از نقشه های تکنولوژیکی، طرح هایی برای تجزیه و تحلیل دروس و نتایج عملکرد دانش آموزان، فناوری اطلاعات، نظرسنجی و تعمیم نتایج به دست آمده. عملکرد کنترل یا توسط معلم یا رئیس انجمن روش شناسی یا اداره یا خود دانش آموز انجام می شود. رویکرد انعکاسی به مدیریت فرآیند آموزشی می تواند کیفیت و اثربخشی آن را بهبود بخشد.

وظایف آموزشی معلم، حصول اطمینان مدیریت موثرفرآیند آموزشی دانش دانش آموز، توانایی ها، علایق، ویژگی های روانی و فیزیولوژیکی اوست.

اولویت های کلیدی برای توسعه فعالیت های مدیریتی:

1. ایجاد شرایط برای تضمین آموزش با کیفیت بالا و در دسترس در مدرسه از طریق تنوع برنامه های آموزشی، ایجاد شرایط برای معرفی مدل ها و فناوری های جدید فرآیند آموزشی، توسعه یک محیط آموزشی اطلاعات سازمانی، بهبود شرایط درون مدرسه ای. سیستم ارزیابی کیفیت آموزش؛

   رشد حرفه ای کادر آموزشیاز طریق بهبود صلاحیت های کارکنان آموزشی، افزایش کارایی استفاده از پتانسیل آموزشی "بهترین معلمان"، بهبود مکانیسم های انگیزشی و تحریک کننده NSET.

   ایجاد شرایط برای حفظ سلامت دانش آموزان و معلمان، از طریق بهبود شرایط حفظ سلامت، سازماندهی اشکال مختلف کار با دانش آموزان برای ترویج سبک زندگی سالم، هدایت شغلی و اجتماعی شدن فرد، بهبود سازماندهی وعده های غذایی مدرسه.

   بهبود شرایط کار با کودکان تیزهوش از طریق الگوبرداری از سیستم فرآیند آموزشی به عنوان سیستمی که به خودسازی و خود تعیینی فرد کمک می کند.

   توسعه محیط ایمن، گسترش استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات برای بخش های مختلف مدرسه، خرید تجهیزات مدرن آتش نشانی، معرفی نظارت تصویری، تجهیز مجدد کلاس های درس مطابق با آخرین نیازهای علوم تربیتی.

   توسعه اشکال مشارکت عمومی در مدیریت مدرسه و ارتقای نظام تعامل و همکاری با خانواده و جامعه از طریق بهبود سازوکارهای مشارکت والدین در فرآیند مدیریت موسسه.

نتیجه.

امروزه ارتباط بین آموزش مدرن با کیفیت بالا و چشم انداز ایجاد یک جامعه مدنی، یک اقتصاد موثر و یک دولت امن آشکار است. برای کشوری که بر مسیر نوآورانه توسعه متمرکز است، بسیار مهم است که به سیستم آموزشی انگیزه ای برای حرکت به جلو بدهد - این وظیفه اصلی دولت در زمینه آموزش است. در این صورت مدیریت استراتژیک در آموزش باید کمک کند. مدیریت شامل مجموعه ای از روش ها، اصول و فنون مدیریتی است که کارایی بالای فرآیند آموزشی را بر عهده دارند. مدیریت استراتژیک -فرآیند مدیریت برای دستیابی به ماموریت سازمان از طریق مدیریت تعاملات سازمان با محیط خود.

تفاوت مدیر-کارمند و مدیر آموزشی در این است که اولی نقش هماهنگی را درک نمی کند، در حالی که دومی آن را وظیفه اصلی فعالیت های مدیریتی خود می داند.

هماهنگی فعالیت های معلمان در مدرسه به این معناست:

در مورد اهداف عملکردی هر معلم توافق کنید.

پیش بینی انواع تعاملات بین اعضای کادر آموزشی به منظور بیدار کردن فعالیت حرفه ای و ابتکار هر معلم.

طراحی انواع تعاملات بین اعضای کادر آموزشی به منظور بیدار کردن فعالیت حرفه ای و ابتکار هر معلم.

انرژی هر معلم را برای دستیابی به اهداف مدرسه هدایت کنید.

به طور سیستماتیک بیدار کردن، شکل دادن، تحریک انرژی خلاق جمعی معلمان، ایجاد ارتباطات واقعاً کاری بین آنها.

به طور مداوم ماهیت، کیفیت و اثربخشی تعامل معلمان با کارکنان را ارزیابی کنید.

توسعه داده ایمجهت های اصلی کار در سازماندهی فرآیند مدیریت موسسه آموزشی بودجه شهرداری "مدرسه متوسطه Bolsherechenskaya" در زمینه اجرای مدیریت استراتژیک:

چشم انداز سازمان آموزشی آنها مشخص شد: در سمینارهای مشترک، درخواست های افراد محیط خارجی (دولت، جامعه، والدین) شناسایی شد.

سازمان آموزشی دستورالعمل های بلندمدتی را برای فعالیت هایی که مستلزم دستیابی به نتایج جدید آموزشی است تعریف کرده است.

تغییرات در سازماندهی فرآیند آموزشی در حال طراحی است.

استراتژی سازمان آموزشی منعکس کننده اهداف اصلی مفهوم 2020 برای نوسازی آموزش است.

از فرصت ها برای فعالیت های کمک هزینه استفاده می شود.

ساختار سازمانی مدیریت مدرسه در حال تغییر است.

آینده مدیریت امروز مدرسه در تماس با مدیریت متولد می شود. راز موفقیت تا حدودی دقیقاً در آن نهفته است، زیرا امروزه کامپیوتری شدن مدیریت، روان‌شناسی و تمرکز آن بر افراد را ترکیب می‌کند، کارکردهای مدیریتی را با محتوای جدید پر می‌کند و تا حدی جنبه تجاری این فرآیند را در نظر می‌گیرد. مدیریت می تواند مدرسه را به نقاط عطف جدیدی برساند، آن را در حال توسعه و توسعه کند.

ادبیات

Afanasyeva M.P.، Kozlova. S.A.، Kleiman، I.S. مدیریت در یک موسسه آموزشی // استانداردها و نظارت، - 1999. - شماره 1. – ص 8-9

کارستانجه پ., مومدرسه ssia: مفهوم، توابع، تحولات. -مدیر مدرسه، شماره 2، 95

مایوروف A.N. نظارت در آموزش و پرورش – سن پترزبورگ، 2004. – 156 ص.

مسکون ام آلبرت، م. مبانی مدیریت. - م.، 2003. - 191 ص.

پتاشنیک م.م. مدیریت کیفیت آموزش - م.، 2000. - 64 ص.

فیشمن L.I. و دیگران بازرس خودتان: خود ارزیابی کیفیت مدیریت مدرسه. – کتابخانه مجله «مدیر مدرسه» شماره ۷، ۱۳۸۴.

Kharisov T. مدیریت درون مدرسه ای: یک سیستم کنترل یکپارچه// مدرسه روستایی. – 2004. - شماره 3. - با. 10-21.

Chepelev P. نظارت بر روند توسعه آموزش // استانداردها و نظارت. – 2003. - شماره 5. – از 23 تا 27.

شامووا تی.آی. داویدنکو، تی.ام. مدیریت فرآیند آموزشی در مدرسه. - م.، مرکز "جستجوی آموزشی"، 1380. - 82 ص.

شیلووا M.I. نظارت بر روند آموزش دانش آموزان // آموزش و پرورش. – 2001. – شماره 5 – ص. 70-72

فناوری برای توسعه یک استراتژی برای یک موسسه آموزشی

اهداف استراتژیک زمینه های اصلی فعالیت هستند که منجر به اجرای مأموریت یک موسسه آموزشی می شود. هدف بیانیه ماموریت را گسترش و شفاف می کند و مشخص می کند که چه نتایج کیفی (تغییرات) باید حاصل شود. هدف اصلی این هدف، ایجاد انگیزه در معلمان مدرسه، متقاعد کردن آنها در مورد نیاز به اجرای مأموریت تعیین شده و جهت دهی آنها در استراتژی توسعه مؤسسه آموزشی است (شکل 1).

تصویر 1

ساختار هدف استراتژیک یک موسسه آموزشی

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">

توسعه یک استراتژی مستلزم پاسخ به سه سوال مهم است:

وضعیت فعلی موسسه آموزشی چگونه است؟

دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر چه موقعیتی داشته باشد؟

چگونه به نتیجه دلخواه برسیم؟

برای پاسخ به سوال اول، لازم است قبل از تصمیم گیری برای حرکت بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی که OU در آن قرار دارد داشته باشید. و این نیاز به یک مبنای اطلاعاتی دارد که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. سوال دوم نشان دهنده چنین ویژگی مهمی است توسعه استراتژیکمؤسسه آموزشی به عنوان جهت گیری آن به سوی آینده. برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کنید که برای چه چیزی تلاش کنید و چه اهدافی را تعیین کنید. سوال سوم مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن ممکن است تعدیل در دو مرحله قبلی رخ دهد. مهم ترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله، منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و پرسنلی است که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد.

توسعه یک استراتژی برای یک موسسه آموزشی در شرایط عدم اطمینان انجام می شود که هر دو فرآیند خارج از سازمان و درون آن را ایجاد می کند. محیط بیرونی با بی ثباتی عواملی که یک موسسه آموزشی را مجبور به تغییر می کند مشخص می شود.

هدف توسعه استراتژی دستیابی به مزیت رقابتی بلند مدت بر اساس استفاده از نقاط قوتمؤسسه آموزشی، جبران نقاط ضعف با در نظر گرفتن مزایا و تهدیدات ناشی از محیط بیرونی سازمان. مهمترین عوامل موفقیت یک مؤسسه آموزشی عبارتند از منابع انسانیو استفاده از ذخایر پنهان فرهنگ سازمانی.

اجرای استراتژی دو مشکل مرتبط را حل می کند:

1. مدیریت استراتژی در بازار خدمات آموزشی. استراتژی وسیله ای است که به وسیله آن رابطه یک مؤسسه آموزشی با شرکا و رقبا تغییر می کند و به همین دلیل مؤسسه آموزشی از مزیت های رقابتی برخوردار می شود.

2. مدیریت سیستم آموزشی: تغییرات داخلی (کل تجهیزات مادی، فنی، روش شناختی مؤسسه، تغییر در ساختار سازمانی و مهارت های حرفه ای رهبران و کارکنان آن). این به شما امکان می دهد به اندازه کافی به تغییرات محیط خارجی پاسخ دهید، با آنها سازگار شوید و از آنها برای اهداف خود استفاده کنید.

توسعه استراتژی با پاسخ کامل به سوالات زیر آغاز می شود:

سیستم آموزشی، مؤسسه آموزشی و کار آنها امروز چگونه است؟

خدمات و محصولات، عملکردها، موقعیت های ما در بازار آموزشی چیست؟

فردا 5-10 سال دیگر باید چه شوند؟

برای رسیدن به اهدافمان باید چه کار کنیم؟

هنگام تدوین یک استراتژی، باید ماهیت چند سطحی عملکرد یک موسسه آموزشی را در نظر گرفت. سطح شرکت با در نظر گرفتن منافع سیستم آموزشی شهرداری به طور کلی با مؤسسه آموزشی مرتبط است. سطح مجموعه زمینه های فعالیت برای فروش خدمات آموزشی را برای همه دسته های مصرف کنندگان تعیین می کند. سطح عملکردی راه حل هایی را برای وظایف مطرح شده در سطوح قبلی ارائه می دهد.

هنگام تدوین یک استراتژی، شرایطی که در اطراف سیستم آموزشی ایجاد شده است مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد:

فرصت ها و روند توسعه تقاضای بودجه ای و تجاری برای خدمات سیستم آموزشی و موسسه آموزشی.

فرصت های ادغام با سایر سیستم های آموزشی و موسسات آموزشی؛

فرصت هایی برای ادغام عمودی آموزشی با توسعه دهندگان خارجی، مشتریان، واسطه ها و مصرف کنندگان خدمات؛

وضعیت و چشم انداز سیستم مدیریت و منابع انسانی یک موسسه آموزشی.

توسعه استراتژی مبتنی بر تعدادی از اصول است که امکان تعیین دقیق تر راه های دستیابی به اهداف استراتژیک را فراهم می کند.

نظریه رشد تدریجی- انطباق تدریجی سیستم مؤسسه آموزشی با شرایط محیطی.

رویکرد انعطاف پذیر -تغییرات سریع و برنامه ریزی فعالیت ها بسته به شرایط فعلی.

خلاقیت- تاکید بر آینده نگری در حل مشکلات فعلی و احتمالی آینده.

هنگام تدوین یک استراتژی، باید موارد زیر را در نظر گرفت:

پوشش کلیه زمینه های فعالیت سیستم آموزشی، مؤسسه آموزشی؛

سازگاری با شرایط خارجی؛

سازگاری با قابلیت های منابع؛

ارتباط با جهت گیری های بلندمدت توسعه سیستم آموزشی و موسسه آموزشی؛

با در نظر گرفتن اولویت ها در اهداف و مقاصد اتخاذ شده توسط موسسه آموزشی؛

استراتژی توسعه یک موسسه آموزشی را می توان در قالب یک برنامه راهبردی ارائه کرد. برنامه راهبردی یک سند کوتاه است که هدف اصلی آن افزایش رقابت پذیری یک موسسه آموزشی است. برنامه استراتژیک حاوی ایده هایی است که با در نظر گرفتن چشم انداز آینده، راهنمایی هایی را برای اداره و کارکنان، سرمایه گذاران بالقوه، مقامات و مردم در هنگام تصمیم گیری های عملیاتی ارائه می دهد. برنامه راهبردی انواع دیگر برنامه ها را لغو یا جایگزین نمی کند، بلکه توسعه را تنها در مهم ترین حوزه های اولویت دار برای موسسه آموزشی تعیین می کند. برنامه راهبردی به صورت عمومی و بر اساس مشارکت خصوصی و دولتی تدوین و اجرا می شود.

برنامه استراتژیک جهت کلی (استراتژی) توسعه یک موسسه آموزشی را برای مدت حداکثر 10 سال تعیین می کند. بر روی کلیدی ترین و امیدوارکننده ترین زمینه های شناسایی شده بر اساس تجزیه و تحلیل پتانسیل، نقاط قوت و ضعف موسسه آموزشی و سناریوهای احتمالی برای توسعه دنیای خارج متمرکز شده است.

- هدف اصلیتوسعه موسسه آموزشی در این مرحله؛

جهت گیری های استراتژیک اصلی برای دستیابی به هدف اصلی؛

- اهداف در مسیرهای استراتژیک؛

اقدامات خاص برای اجرای استراتژی های انتخاب شده با ثبت شاخص های اجرای اقدامات برنامه ریزی شده، برآورد هزینه، شرکت کنندگان در اجرای اقدامات.

توصیه می شود متن برنامه استراتژیک (استراتژی) در سه نسخه تدوین شود:

نسخه رسمی پایه؛

نسخه کامل، شامل توجیهات دقیق برای استراتژی انتخاب شده، و همچنین پروژه ها و برنامه هایی که اقدامات طرح را مشخص می کند. به عنوان مجموعه ای از برنامه های کاربردی برای نسخه اصلی طراحی شده است.

نسخه ارائه که موقعیت های اصلی نسخه اصلی را مشخص می کند.

در فرآیند توسعه یک استراتژی، مراحل اساسی زیر انجام می شود:

تجزیه و تحلیل (تشخیص شرایط، مطالعه عوامل خارجی و داخلی تعیین کننده توسعه، تجزیه و تحلیل SWOT).

تعیین هدف (تعریف و تایید هدف اصلی، جهت گیری های استراتژیک اصلی، اهداف)،

برنامه ریزی (تشکیل راهبردهای خصوصی برای دستیابی به اهداف در هر حوزه و انتخاب اقدامات، توزیع مسئولیت برای اجرای طرح).

برنامه راهبردی هر 3 تا 5 سال یکبار اصلاح و روشن می شود.

وظیفه اصلی اجرای استراتژی، ساختن سازمانی با پتانسیل استراتژیک بالا، قادر به انطباق سریع با تغییرات محیط خارجی، رقابتی بودن در بلندمدت و دستیابی به نتایج مداوم بالا است. برای انجام این وظیفه، در طول اجرای استراتژی، مدیریت موسسه آموزشی فعالیت های خود را در موارد زیر متمرکز می کند:

توزیع منابع بین فعالیت ها، که به ویژه در مواقعی که منابع کمیاب هستند یا هزینه آنها زیاد است، اهمیت دارد.

ایجاد خط مشی پشتیبانی استراتژی که شامل ابلاغ چشم انداز استراتژیک، مأموریت، اهداف و دستورالعمل های راهبردی به کل کادر آموزشی، حصول اطمینان از تداوم عناصر استراتژی در تمام سطوح سلسله مراتب و واحدهای عملکردی از طریق هماهنگی و هماهنگی کلیه طرح ها، برنامه ها می باشد. ، پروژه های موسسه آموزشی؛

ایجاد انگیزه در کارکنان آموزشی برای پیروی از اهداف استراتژیک، از جمله نه تنها روش‌های انگیزه‌های مادی، بلکه روش‌های اداری کنترل و تأثیرگذاری بر کارکنان، و همچنین اقدامات تشویقی اخلاقی و مشوق‌های رشد شغلی.

تضمین پاداش عادلانه برای دستیابی به نتایج در حین اجرای برنامه های استراتژیک و تاکتیکی با در نظر گرفتن میزان مسئولیت و مشارکت در اجرای اهداف و اهداف استراتژیک تعیین شده.

ایجاد فرهنگ شرکتیحمایت از اجرای استراتژی، از جمله شکل گیری "روح شرکتی"، توسعه وفاداری کارکنان، کاهش جابجایی کارکنان، رشد ابتکار عمل مطابق با اهداف موسسه آموزشی، اجتماعی شدن کارکنان سازمان.

ارائه اطلاعات و ارتباطات لازم به کلیه کارکنان مؤسسه آموزشی، توسعه ابزارهای روش شناختی و سازمانی برای مدیریت اجرای استراتژی.

استفاده از شیوه های مثبت برای توسعه مستمرموسسات، از جمله سیستم آموزش مداوم و آموزش پیشرفته برای معلمان، سازماندهی آموزش های مداوم و سمینارهای عملی برای تبادل تجربه، حمایت از ابتکارات، ایجاد فضای خلاقانه و مدیریت شغلی؛

اجرای مستقیم رهبری استراتژیک، تشکیل یک سیستم دائمی برنامه ریزی استراتژیک، نظارت بر تغییرات استراتژیک در محیط بیرونی و داخلی، تداوم برنامه های استراتژیک، برنامه ها، پروژه ها

هنگام تشکیل یک استراتژی، مسئولیت باید با در نظر گرفتن ویژگی های فرهنگ سازمانی، سنت ها و سبک مدیریت توزیع شود. عدم تطابق بین فرهنگ و نوع مسئولیت اغلب دلیل ناکارآمدی استراتژی می شود. بنابراین، اگر یک مؤسسه آموزشی فرهنگ اقتدارگرایانه ای را ایجاد کرده باشد که در آن تصمیم مدیر نهایی و غیرقابل بحث باشد، معرفی یک سیستم مسئولیت گروهی عملاً فعالیت مؤسسه را فلج می کند، زیرا اعضای تیم با اختیارات برابر نمی توانند یک تصمیم مستقل بگیرید برعکس، سبک مدیریت «دموکراتیک»، سنت تصمیم‌گیری گروهی در یک مؤسسه، باعث مقاومت شدید در برابر تمرکز مسئولیت توسعه و اجرای استراتژی در سر می‌شود، حتی در شرایط اضطراری که مستلزم استبدادی است. مدیریت.

با این وجود، کار تیمی به تمرکز مسئولیت تصمیمات استراتژیک بر روی رئیس یک موسسه آموزشی ترجیح داده می شود، زیرا:

شکل گیری یک استراتژی نیاز به عمق دارد مطالعات استراتژیک، که بر حوزه های صلاحیت واحدهای عملکردی مختلف تأثیر می گذارد. انتخاب استراتژیکبهتر است هنگام اجرای آن، نظرات بهترین متخصصان موسسه را در زمینه های عملکردی خود در نظر بگیرند. توزیع مسئولیت تصمیمات استراتژیک بین آنها باید تعادل بهینه بین ابتکار و احتیاط، بین اقدامات مخاطره آمیز و محافظه کاری را تضمین کند.

هنگام تشکیل یک تیم مدیریت استراتژیک، شرایطی ایجاد می شود که ایده های متخصصان با نظرات متفاوت (و اغلب مخالف) در نظر گرفته شود، که امکان یافتن مصالحه در هنگام تشکیل استراتژی را ممکن می کند. این به نوبه خود مقاومت در برابر تغییرات استراتژیک در یک موسسه آموزشی را کاهش می دهد و اثربخشی اجرای استراتژی را افزایش می دهد.

ایجاد یک تیم برای تشکیل و اجرای استراتژی به معنای انتخاب متخصصانی در سازمان است که دیدگاه استراتژیک مشترکی دارند، اهداف و مقاصد استراتژیک را به طور مساوی درک می کنند، از ابزارهای مشابه برای اجرای تصمیمات استراتژیک استفاده می کنند و غیره. تیمی متشکل از افراد همفکر دارای اثر قویهم افزایی، افزایش قدرت رقابتی موسسه آموزشی.

با این حال، مسئولیت جمعی در مدیریت استراتژیک می تواند عاملی برای ضعف سازمان باشد که مسئولیت هر یک از اعضای تیم با اختیارات او متعادل نباشد و وظایف او با مسئولیت های او متعادل نباشد. همچنین، اگر حدود مسئولیت افراد خاص مبهم باشد، همپوشانی داشته باشد یا پوشش کاملی از همه نداشته باشد، مسئولیت گروهی اثربخشی استراتژیک سازمان را کاهش می دهد. مسئولیت های عملکردیتیم های مدیریت استراتژیک بنابراین، برای اعمال سیستم مسئولیت گروهی در تیم مدیریت استراتژیک، لازم است سیستم تفویض اختیار در سازمان، ناشی از فرهنگ سازمانی موجود تعیین شود.

یکی از عوامل اصلی در دستیابی به رقابت پذیری یک موسسه آموزشی، شکل گیری و تقویت مزیت های سازمانی است. علیرغم این واقعیت که فرهنگ یک ویژگی منحصر به فرد برای هر سازمان است، هنگام ایجاد و افزایش مزایای سازمانی، به عنوان یک قاعده، کار مطابق با طرح منطقی زیر انجام می شود:

مرحله 1.لازم است مشخص شود که کدام یک از متخصصان مؤسسه دارای مهارت و تجربه لازم هستند و آنها را با نیازهای مؤسسه آموزشی مقایسه کنید - ممیزی پرسنل را انجام دهید. بر اساس انجام شده حسابرسی منابع انسانیتصمیمی با هدف گسترش یا تعمیق توانایی های فردی متخصصان تا حد لازم برای سازمان به عنوان یک کل گرفته می شود. در عین حال اقداماتی برای ایجاد انگیزه در تیم انجام می شود.

گام 2.در این مرحله تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از شکل گیری مزیت های سازمانی انجام می شود که شامل ارزیابی و مطالعه مداوم میزان یادگیری سازمان برای عملکرد منطقی و مؤثر است.

مرحله 3.این مرحله، به عنوان یک قاعده، از نظر زمانی با فرآیند شکل‌گیری استراتژی‌های فعالیت‌های اصلی قابل مقایسه است. از نقطه نظر ایجاد مزیت های سازمانی، این فرآیند با رویه تفویض اختیار در حوزه های مهم استراتژیک فعالیت و تأثیرگذارترین موقعیت های شغلی تکمیل می شود.

مرحله 4.هنگامی که تصمیمات اساسی در رابطه با مسئولیت فعالیت های خاص گرفته شد، باید تصمیمات خاصی در مورد اینکه چه اختیاری و به چه کسی واگذار شود، با در نظر گرفتن ویژگی های شخصی و تجاری اتخاذ شود. به عنوان یک قاعده، در این مرحله ساختار مدیریت فعلی مشخص می شود و حوزه های مسئولیت مدیریت عالی سازمان مشخص می شود.

یکی از تصمیمات مهمی که در این مرحله اتخاذ می شود، تعیین نوع ساختار مدیریتی است. باید در نظر داشت که افزایش دموکراتیزه شدن مدیریت و نفی اقتدارگرایی در تصمیم گیری های مدیریتی، علاقه معلمان را به کار موثر افزایش می دهد.

مرحله 5.در این مرحله کنترل روابط در سازمان و هماهنگی درون شرکتی انجام می شود. روش کلاسیک هماهنگ‌سازی فعالیت‌ها مبتنی بر خلاصه کردن جریان‌های اطلاعاتی در سیستم مدیریت و تصمیم‌گیری با در نظر گرفتن وضعیت کلی است. باید در نظر داشت که هر چه روابط در یک سازمان به طور رسمی سازماندهی شده باشد، به حمایت بیشتری نیاز دارد، وظیفه توزیع مجدد منابع بیشتر می شود و درجه احتمال تعارض بالاتر می رود.

مرحله 6.در مرحله نهایی شکل‌گیری مزیت‌های سازمانی، تصمیم‌گیری در رابطه با محیط بلافصل اتخاذ می‌شود. در این مرحله مسئولیت هماهنگی اقدامات با شرکای مؤسسه آموزشی توزیع می شود. وجود روابط خارجی پایدار یک مؤسسه آموزشی یک مزیت سازمانی مهم است، زیرا در یک محیط بازار ارتباطات گسترده با سطوح متعددی از اطمینان از ارتباطات، هماهنگی و کنترل مورد نیاز است.

هنگام ارزیابی استراتژی توسعه یافته، مجموعه ای از شاخص های محیط خارجی و داخلی در نظر گرفته می شود. تجزیه و تحلیل انجام مؤسسه آموزشی از وظیفه دولتی و رضایت مصرف کننده را ارزیابی می کند خدمات آموزشی، رقابت پذیری موسسه آموزشی، شهرتی که موسسه در جامعه دارد. توازن بودجه مؤسسه آموزشی، تمرکز معلمان بر معرفی نوآوری ها، شکل گیری نظام ارزشی سازمان، عدم وجود تضادها و سایر ویژگی های محیط اجتماعی و سازمانی مؤسسه، موفقیت استراتژی را نشان می دهد. (شکل 3).

هنگام توسعه مواد، از ادبیات زیر استفاده شد:

1. Dyukov، مبانی نظری و روش شناختی برای توسعه استراتژی توسعه مدرسه. [منبع اینترنتی] // http://pedsovet. org/component/.

2. برنامه توسعه یک موسسه آموزشی [متن] / پوشه مستقیم: "مدیر آموزش". - م.: ، 2010. - 400 ص.

3. Moiseev، خود تعیین کننده جامعه مدرسه [متن] / . // مدیریت مدرسه. 2010. شماره 10. – ص 26 – 31.

4. توسعه استراتژی توسعه سازمانی در نمودارها. [منبع اینترنتی] // http://images. *****/.

5. «مدیریت نوآورانه در مدیریت مدرسه». آموزش. [متن] /، . - م.:
APKiPPRO، 2008. – 72 ثانیه

6. Svetenko، T. V. "مدیریت نوآورانه در مدیریت مدرسه." آموزش. [متن] /، . - م.:
APKiPPRO، 2008. – 160 ثانیه

7. سریکوف و شخصیت: نظریه و عمل طراحی سیستم های آموزشی [متن] / . - م.: آرم، 1999. - 272 ص.

8. مدیریت استراتژیک. آموزش. ویرایش شده توسط دکترای اقتصاد پروفسور [منبع اینترنتی] / http://www. *****/.

9. خوتورسکوی، نوآوری: کتاب درسی [متن] / . – م.: آکادمی، 2008. – 256 ص.

10. یامبورگ، اسناد مدرسه. استراتژی و تاکتیک های توسعه مدارس مدرن [متن] / . - م.: مرکز "جستجوی آموزشی"، 2010. - 208 ص.

11. یاسوین، V. طراحی توسعه مدرسه. [متن] / وی یاسوین. – M.: Chistye Prudy, 2011. – 32 p.

شکل 3

طرحی برای ارزیابی اثربخشی استراتژی OU

بهره وری

بخش ها: فن آوری های آموزشی عمومی

در طول دوره تغییرات عمیق اجتماعی-اقتصادی در روسیه، زمانی که کل سیستم روابط اجتماعی در حال ارزیابی مجدد است، سیستم آموزش پیش دبستانی نیز دستخوش تغییرات اجتماعی شده است. تحول و توسعه آن تا حد زیادی با نحوه مؤثر مدیریت همه پیوندهای آن و، اول از همه، با معرفی آخرین دستاوردهای علمی و آموزشی در زمینه مدیریت به عمل یک موسسه آموزشی پیش دبستانی تعیین می شود.

از جمله این نوآوری ها، مفهوم مدیریت مبتنی بر نتایج توسط نویسندگان فنلاندی است.

تمرکز کل سیستم مدیریت درون مهدکودک بر نتیجه نهایی نه تنها مستلزم یک جهت گیری انگیزشی و هدفی ویژه روسای موسسات آموزشی پیش دبستانی است، بلکه رویکرد جدیدی به پشتیبانی اطلاعات، تجزیه و تحلیل آموزشی، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و تنظیم کلیه فعالیت ها

مکان مرکزی در روند حل بسیاری از مشکلات توسعه است مهد کودکمتعلق به مدیر و مربیان مهدکودک است که باید مسئولیت زیادی در قبال تصمیمات اتخاذ شده و نتایج نهایی به عهده بگیرند. تجربه و شهود به طور فزاینده ای قادر به تضمین اتخاذ یک تصمیم رضایت بخش، چه رسد به بهینه، در عمل نیستند. برای انجام این کار، اول از همه، لازم است درک کنیم که چگونه رئیس یک موسسه آموزشی پیش دبستانی مشکلات پیچیده را حل می کند و چگونه می توان این روند را بهبود بخشید.

مطالب پیشنهادی مکانیسم های مدیریتی اصلی را نشان می دهد که انتقال یک موسسه پیش دبستانی از یک مؤسسه کارآمد به یک مؤسسه توسعه را تضمین می کند.

مبانی نظری مدیریت یک موسسه آموزشی پیش دبستانی بر اساس نتایج

ما در فعالیت های مدیریتی خود توسط ایده های P.I هدایت می شویم. ترتیاکوف، استاد، دکترای علوم تربیتی و گروهی از دانشجویانش که فناوری مدیریت آموزش بر اساس نتایج را توسعه دادند.

ایده اصلی مدیریت عملکرد این است که بدانیم هیچ سازمانی به خودی خود ارزشی ندارد، اما در عین حال شکل منظمی را نشان می دهد که افراد را برای دستیابی به نتایج معین دور هم جمع می کند.

خود مفهوم "مدیریت مبتنی بر نتایج" را می توان به عنوان یک سیستم مدیریت و توسعه تعریف کرد که از طریق آن نتایجی حاصل می شود که توسط همه اعضای سازمان تعریف و توافق شده است.

با تعریف اهداف اصلی برای توسعه موسسه آموزشی پیش دبستانی خود، هر رهبر، همراه با کادر آموزشی، کل فرآیند آموزشی را سازماندهی می کند، به این معنی که آنها دائماً نتایج به دست آمده را با نتایج برنامه ریزی شده مقایسه می کنند. این مستلزم تصمیم گیری سریع در مورد وضعیت است، به عنوان مثال. بر اساس نتایج خاص

مدیریت مبتنی بر نتایج فرض می‌کند که در ابتدا به تیم اهداف واقع‌بینانه داده می‌شود و همه منابع برای دستیابی به آنها فراهم می‌شود. چنین منابعی شامل افراد، زمان، امور مالی، پایه‌های مادی و فنی، فناوری‌ها، روش‌ها و غیره است. هنگام مدیریت بر اساس نتایج، هر شرکت‌کننده در فرآیند آموزشی باید بتواند مشارکت خود را در امر مشترک با سایر اعضای تیم مرتبط کند. تفکر مؤثر فرض می کند که مدیر و زیردستان نتیجه را تعیین می کنند و سپس خود مجری روش های دستیابی به آن را انتخاب می کند. زمان، فناوری و سایر منابع

در شرایط مدیریت مبتنی بر نتایج، یک تیم ابتکاری و خلاق ارزشمندترین منبع است. رهبر فضای احترام، اعتماد و موفقیت را برای هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی ایجاد می کند.

با این حال، وظیفه مدیر ارائه اطلاعات، تجزیه و تحلیل، تعیین هدف، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و اصلاح است.

رهبر باید درک روشنی از موقعیت داشته باشد و راهنمای جدید باشد.

کار با کودکان مستلزم تلاش و انرژی زیادی از معلم است، بنابراین، در یک تیم، حسن نیت، درایت و خواسته های محترمانه در بین همه شرکت کنندگان در روند آموزشی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. رهبری که به شخصیت هر معلم احترام می گذارد، با در نظر گرفتن تمایلات، علایق، توانایی ها، همراه با خواسته های معقول، دستاوردهای قابل توجهی به دست می آورد. نتایج عالیاز روشی که به شدت به روش های مدیریتی استبدادی پایبند است. یکی از بهترین راه هاافزایش علاقه به کار و ایجاد یک تیم هماهنگ، احترام گذاشتن به افراد و تفویض مسئولیت و اختیار به آنهاست.

مسئولیت زمانی ظاهر می شود که دو شرط برآورده شود: زمانی که به مجری وظایف و مسئولیت های بسیار خاصی محول می شود. زمانی که مجری بداند که قطعاً در مورد نحوه انجام کار پاسخگو خواهد بود. تبیین معنای مأموریت و سازمان خود برای هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند برای دستیابی به نتایج معین، ماهیت اداری اجباری ندارد، بلکه کار خلاقانه آگاهانه است. یک سوال مهمهنگام مدیریت بر اساس نتایج، بین مفاهیم «نتیجه» و «مشارکت» تمایز وجود دارد.

نتیجه یک هدف محقق شده است. اما خود هدف می تواند واقعی و ایده آل باشد. در مورد ما، ما اهداف واقعی را فرض می کنیم، یعنی. با تمام منابع برای اجرا ارائه شده است.

بدین ترتیب، مدیریت مبتنی بر نتایج یک تعامل هدفمند و مبتنی بر منابع بین زیرسیستم های مدیریت و مدیریت شده برای دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده است.

سطوح مدیریت موسسات آموزشی پیش دبستانی

شناسایی سطوح مدیریت بر اساس نتایج ضروری است.

سطح اول با توانایی رهبر برای دیدن ماموریت موسسه آموزشی پیش دبستانی تعیین می شود.

ویژگی های اجتماعی هر سازمان شامل اهداف و استراتژی است.

هدف یک سازمان تصویری خاص از نتیجه مطلوب (مورد انتظار) است که سازمان می تواند در یک نقطه زمانی مشخص به آن دست یابد. ( پتاشنیک M.M.، Moiseev A.M.کنترل مدرسه مدرن. M., 1997. P. 75.) هنگام تعیین هدف فعالیت های یک سازمان، باید به ساختار پیشنهادی V.I پایبند بود. زوروی.

هنگام تدوین اهداف، ممکن است توالی مشخص شده اجزاء رعایت نشود، اما حفظ آنها الزامی است.

استراتژی یک سازمان، دستورالعمل های اساسی برای اینکه سازمان به کجا می رود و از چه ابزاری استفاده می کند است. چه منابعی خرج می شود و کجا، مردم برای چه بسیج می شوند؟ در شکل یکپارچه، اهداف و استراتژی توسط ماموریت سازمان نشان داده می شود.

مأموریت یک سازمان هدف آن است، یعنی اینکه برای چه چیزی وجود دارد، چه تفاوت هایی با سازمان های اطراف دارد. برای تعیین ماموریت خود، از پاسخ سوالات زیر استفاده کنید:

1. سازمان برای ارضای چه نیازهای اجتماعی ایجاد شد؟

2. با کمک چه خدماتی این نیاز برطرف می شود؟

3. مصرف کننده مستقیم خدمات کیست؟

4. مزیت رقابتی شما چیست؟

5. چرا در کنار سایر سازمان ها به حیات خود ادامه می دهید؟

هنگام تعیین مأموریت مؤسسه آموزشی پیش دبستانی به نکات زیر توجه کنید:

1) چشم انداز ماموریت. این مأموریت آرزوهای آینده را بیان می کند، نشان می دهد که تلاش ها به سمت چه چیزی هدایت می شود و چه حوزه هایی اولویت دارند.

2) شفافیت و همکاری در توسعه مأموریت. به منظور توسعه یک مأموریت واقعی و نه به طور رسمی اعلام شده، نظر تیم باید در نظر گرفته شود.

3) ویژگی ماموریت. عبارت باید برای همه نهادهایی که با سازمان شما تعامل دارند، واضح، روشن و قابل درک باشد.

4) تغییر در مأموریت سازمان ممکن است به دلیل عدم امکان اجرای با کیفیت بالا به دلیل "اغراق" آن یا دگرگونی های قابل توجه سازمان باشد.

سطح دوم پیشنهاد می کند که نتیجه از نقطه نظر کیفیت خدمات در نظر گرفته شود.

خدمات اصلی موسسات آموزشی پیش دبستانی به جمعیت، مراقبت پیش دبستانی و آموزش کودکان 3 تا 7 ساله است.

کیفیت آموزش پیش دبستانی، سازماندهی فرآیند آموزشی در مهدکودک است که در آن سطح آموزش و رشد هر کودک مطابق با ویژگی های فردی، سنی و بدنی او در فرآیند آموزش و پرورش افزایش می یابد. چه چیزی کیفیت کار یک موسسه آموزشی پیش دبستانی را تعیین می کند؟

• در مورد کیفیت کار معلم.
• از روابطی که در کادر آموزشی ایجاد شده است.
• از شرایط ایجاد شده توسط رهبر برای جستجوی خلاقانه برای روش های جدید کار با کودکان.
• از یک ارزیابی عینی از عملکرد هر یک از کارکنان.

در نتیجه کیفیت آموزش پیش دبستانی در یک موسسه یک فرآیند کنترل شده است. بنابراین، بر اساس مؤلفه های فوق «کیفیت»، دو رویکرد مدیریت کیفیت قابل تشخیص است.

یکی از طریق مدیریت کل فرآیند آموزشی و اجزای آن است.

دیگری از طریق جنبه های ذهنی شخصی در سیستم مدیریت است: تشکیل یک تیم و تنظیم جو اخلاقی و روانی در آن.

با برجسته کردن این، شاید، موقعیت های اصلی، می توان استدلال کرد که کیفیت نتیجه فعالیت های کل تیم است که توسط دو موقعیت تعیین می شود:

فرآیند آموزشی در مهد کودک چگونه سازماندهی می شود (رژیم، انتخاب برنامه ها و فناوری ها، ارائه مزایا، سیستم افزایش رشد حرفه ای معلمان از طریق اشکال مختلف کار روش شناختیو غیره.)؛

چگونه یک کودک (کودکان) در یک موسسه از حق خود برای رشد فردی مطابق با قابلیت ها و توانایی های مربوط به سن استفاده می کند.

در نتیجه، کیفیت کار یک موسسه آموزشی پیش دبستانی هم یک فرآیند و هم نتیجه است.

سطح سوم مدیریت مبتنی بر نتایج شامل در نظر گرفتن نتیجه از دیدگاه مصرف کنندگان است.

این یک خانواده است، والدینی با فرزندان پیش دبستانی که به شرایط ارائه شده توسط موسسات آموزشی نیاز دارند. اما امروزه تصویر خواسته ها و نیازهای والدین به طور کامل بررسی و ارائه نشده است. مطالعه درخواست‌های والدین و ایجاد شرایطی که به مدیر کمک می‌کند تا شرایط را تغییر دهد و به کودکان و والدین خدمات متنوعی ارائه دهد.

آموزشی: توسعه توانایی های اجتماعی (ریاضی، گفتاری، شناختی، هنری و زیبایی شناختی، موسیقی، ریتمیک). آمادگی ویژه برای مدرسه، آموزش زبان؛ بازی های آموزشی; آداب و رفتار، گلدوزی، طرح و غیره.

پزشکی و تفریحی: ریتموپلاستی، شنا، ریلکسیشن. گرما درمانی (سونا)، پیشگیری از تنفس؛ ژیمناستیک ورزشی، تقویت موتور؛ ماساژ و غیره

اجتماعی: گشت و گذار در موزه، ساعت موسیقی در فیلارمونیک، تئاتر عروسکی، تعطیلات برای بزرگسالان و کودکان. گردشگری، گشت و گذار؛ مشاوره وکیل؛ خدمات معلم خصوصی

اصول اساسی برای به روز رسانی فعالیت موسسات آموزشی پیش دبستانی

اجازه دهید اصول اساسی زیربنای تجدید فعالیت یک موسسه پیش دبستانی را نام ببریم.

1. دموکراتیک شدن. این اصل مستلزم توزیع حقوق، اختیارات و مسئولیت ها بین همه شرکت کنندگان در فرآیند مدیریت، عدم تمرکز آن است.

2. انسان سازی. این یک انتخاب یکسان در دسترس برای هر فرد از سطح، کیفیت، جهت آموزش، روش، ماهیت و شکل دریافت آن، ارضای نیازهای فرهنگی و آموزشی مطابق با جهت گیری های ارزشی فردی فراهم می کند. جهت دهی مجدد فرآیند آموزشی به شخصیت کودک.

3. انسان دوستانه کردن برنامه های آموزشی،آن ها چنین نسبت و ترکیبی از برنامه ها، استفاده از چنین رویکردهای آموزشی، روش ها و فن آوری های آموزشی که اولویت ارزش های جهانی انسانی، یکپارچگی، ثبات، تداوم و ماهیت پیشرفته یادگیری را تضمین می کند.

4. تمایز، تحرک و توسعه. این اصول مستلزم چند سطحی و چند کارکردی برنامه های آموزشی انواع مختلف مؤسسات آموزشی است. آنها به کودکان، نوجوانان و جوانان، در حین رشد، شکل گیری اجتماعی و خود تعیین کنندگی، فرصت حرکت افقی (تغییر کلاس، مشخصات، جهت آموزش) و همچنین عمودی (تغییر سطح، نوع) را فراهم می کنند. ، نوع موسسه آموزشی).

5. باز بودن آموزش،آن ها امکان آموزش مستمر به اشکال مختلف و آموزش عمومی در هر مرحله و در هر سطح (پایه و تکمیلی).

6. تنوع نظام آموزشی،آن ها رشد و توسعه کیفی موسسات پیش دبستانی دولتی و همچنین افتتاح موسسات آموزشی نخبگان از نوع جدید.

7. استاندارد سازی. این اصل مستلزم رعایت استانداردهای کیفیت آموزش فدرال و معرفی استانداردهای منطقه ای است که ویژگی های ملی و سایر ویژگی های منطقه را در نظر می گیرد.

همه این اصول راهنمای عمل در یک موسسه پیش دبستانی در حال توسعه و توسعه است. در عین حال، کارکرد اصلی یک مهدکودک مدرن (از هر نوع یا نوعی) اجتماعی شدن هدفمند فرد است: معرفی او به دنیای ارتباطات و روابط طبیعی و انسانی، غوطه ور شدن در فرهنگ مادی و معنوی انسان از طریق انتقال. از بهترین نمونه ها، روش ها و هنجارهای رفتاری در تمام عرصه های زندگی.

برای ارزیابی پیشرفت یک موسسه آموزشی پیش دبستانی در توسعه آن، شاخص های عملکرد زیر تجزیه و تحلیل می شود.

1. فعالیت های نوآورانه موسسه - به روز رسانی محتوای آموزش و پرورش مطابق با استانداردهای دولتی (خدمات آموزشی پایه و اضافی). به روز رسانی فن آوری های آموزشی، روش ها و اشکال کار؛ ترکیبی از خود تحلیلی، خودکنترلی با خود ارزیابی و ارزیابی تخصصی.

2. سازماندهی فرآیند آموزشی (ETP) - خودگردانی، همکاری معلمان، کودکان و والدین آنها در دستیابی به اهداف آموزش، آموزش و توسعه. برنامه ریزی و سازماندهی انواع فعالیت های کودکان با در نظر گرفتن علایق و نیازهای کودکان؛ معلم و کودک به عنوان شرکای برابر در این فعالیت؛ سطح بالای انگیزه همه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی؛ یک محیط راحت موضوعی رشدی و روانشناختی-آموزشی در مهدکودک برای همه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی جامع.

3. کارایی EVP - مقایسه انطباق نتایج نهایی با نتایج برنامه ریزی شده (ارزیابی وضعیت سلامت جسمی و روانی کودکان، رشد آنها: جسمی، شناختی، هنری-زیبایی شناختی، فکری، اجتماعی).

نتایج کلیدی موسسه آموزشی پیش دبستانی

یک نکته مهم در این رویکردبرای مدیریت مبتنی بر نتایج، برجسته کردن نتایج کلیدی است. هر چه نتایج کلیدی به سطح سوم نزدیکتر باشد، آگاهی از اهداف موسسه پیش دبستانی عمیق تر می شود.

ما بر اساس آگاهی از ارزش های جهانی و ملی، نتایج کلیدی زیر را از فعالیت های خود برجسته می کنیم:

1. سلامتی و تصویر سالمزندگی سطح سلامت، رشد جسمی و ذهنی کودک.

2. آموزش مبتنی بر ارزش های جهانی و ملی. سطح تربیت اخلاقی، معنوی و اخلاقی فرد.

3. آموزش متناسب با قابلیت ها و توانایی های فردی. مرحله رشد فکری.

4. تمایل به ادامه تحصیل. سطح آمادگی برای مدرسه.

5. سازگاری محیط آموزشی با نیازهای آموزشی فرد. سطح سازگاری محیط موضوعی-توسعه ای و آموزشی.

اثرات مثبت معرفی فناوری در یک موسسه آموزشی

"دو چیز دشوار در جهان وجود دارد - مدیریت و آموزش."
امانوئل کانت

رئیس یک موسسه آموزشی پیش دبستانی باید توانایی مدیریت و آموزش داشته باشد. تبدیل و توسعه یک مهدکودک با نحوه مؤثر مدیریت اجرای آخرین دستاوردهای علمی و آموزشی در زمینه مدیریت در عمل مهدکودک تعیین می شود.

با مطالعه جمعی فناوری مدیریت مبتنی بر نتایج، مزایای آن را شناسایی کردیم:

روانشناسی فشرده فرآیند مدیریت، ایجاد فضای احترام، اعتماد و موفقیت برای هر یک از اعضای تیم آموزشی با دستیابی به نتایج معین.

کار با این فناوری به ما این امکان را می دهد که از یک سیستم مدیریت اداری عمودی به یک سیستم افقی همکاری حرفه ای برویم که مبتنی بر یک سبک مدیریت شرکتی است که ویژگی های طبیعی هر فرد و رویکرد شخص محور به او را در نظر می گیرد. فعالیت هایی برای دستیابی به حداکثر نتایج

این سبک مدیریت فرصت هایی را برای رشد هر فرد، ترکیبی (هماهنگی جهت گیری انگیزشی مدیر و معلمان، ایجاد شرایط برای یک موسسه پیش دبستانی در حال توسعه) فراهم می کند.

فناوری مدیریت مبتنی بر نتایج، آسایش روانی و آموزشی را برای همه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی ایجاد می کند و انطباق با استاندارد آموزشی را تضمین می کند.

یکی از بهترین راه ها برای افزایش علاقه به کار و ایجاد یک تیم منسجم، احترام به افراد و تفویض مسئولیت و اختیار به آنهاست.

اصل اصلی مدیریت در یک مهدکودک، اصل عدم تمرکز است - پراکندگی اختیارات خود به معاونان.

در مدیریت مبتنی بر نتایج، هدف و تحلیل خوب مهم است. مهدکودک یک برنامه توسعه ایجاد کرده است که مأموریت، هدف، اهداف و اقدامات خاص را برای اجرای وظایف محوله تعریف می کند.

تجزیه و تحلیل صحیح کار کل تیم مهم است. نتایج نهایی کار موسسه پیش دبستانی عبارتند از:

• سطح سلامتی، رشد جسمی و ذهنی کودک؛
• سطح آموزش اخلاقی، معنوی و اخلاقی فرد؛
• سطح رشد فکری؛
• سطح آمادگی برای مدرسه؛
• سطح سازگاری محیط آموزشی

برای تعیین سطح رشد کودکان، کودکان تشخیص داده می شوند که معیارهای خاص خود را دارد و با سن و ویژگی های فردی کودکان مطابقت دارد. شرط مهم توانایی مدیر در برنامه ریزی فعالیت های مهدکودک است (پیوست 1)و تحلیل تطبیقی ​​خوبی از کار انجام دهید (پیوست 2)اعمال کنترل مناسب (پیوست 3).

در شرایط مدیریت مبتنی بر نتیجه، یک تیم ابتکاری و خلاق با ارزش ترین منبع است، بنابراین در مهدکودک، کار زیادی با تیم برای معرفی فناوری های جدید، بهبود شایستگی حرفه ای، نیاز به همکاری با یکدیگر انجام می شود. تیم ما از اشکال فعال کار با کادر آموزشی استفاده می کنیم: سمینارها، کارگاه ها، بررسی جمعی فرآیند تدریس، بحث، بازی های تجاری، میزهای گرد و غیره.

ما توانایی ها و توانایی های هر معلم را شناسایی می کنیم.

ما شرایطی را برای اجرای آنها و بهبود بیشتر فعالیت های آموزشی ایجاد می کنیم. یکپارچگی فرآیند آموزشی در یک مؤسسه آموزشی پیش دبستانی را می توان نه تنها از طریق استفاده از برنامه اصلی (پیچیده)، بلکه با انتخاب واجد شرایط برنامه های تخصصی (جزئی) که هر یک شامل یک یا چند حوزه کودک است به دست آورد. توسعه. در مهد کودک ما، همراه با برنامه رنگین کمان (Doronova)، برنامه های زیر با موفقیت استفاده می شود.

• "عزیز" (گریگوریوا، کراوتسوا)،
• "مبانی ایمنی برای کودکان پیش دبستانی" (Sterkina)
• "خانه ما طبیعت است" (ریژووا، ساخارووا)
• "برنامه توسعه گفتار برای کودکان پیش دبستانی" (Ushakova).

کار برای بهبود کار آموزشی بدون کمک والدین که ما آنها را در فرآیند آموزشی یاران خود قرار داده ایم انجام نمی شود. مهدکودک یک برنامه سالانه برای کار با والدین تدوین کرده است.

ما شروع به انتشار روزنامه "زدورویکا" کردیم. (پیوست شماره 4)، که در آن توصیه هایی را در مورد موضوعات مختلف مرتبط با سلامت کودکان به والدین ارائه می دهیم (تشکیل وضعیت صحیح بدن، علائم بالینی انواع مختلف اختلالات وضعیتی، توصیه ها)

معاون Silkina E.B.، بروشورهای زیادی را منتشر می کند - توصیه هایی برای معلمان، به عنوان مثال: " برنامه ریزی موضوعیدر مهدکودک، «ایجاد محیط رشدی موضوعی در هر گروه»، «فرهنگ موضوعی برای فعال سازی واژگان در گروه های بزرگتر»، «برنامه ریزی موضوعی و محیط رشدی در گروه های گفتار درمانی».

مهدکودک پایگاهی برای برگزاری رویدادهای شهر باز است.

• رئیس مهدکودک، Kolyshkina S.I.، رئیس انجمن روش شناختی مدیران شهری، مدرس دوره های آموزشی پیشرفته برای معلمان است و سمینارهای عملی و نظری را برای رهبران شهر برگزار می کند.
• معاون امور آموزشی Silkina E.B. شرکت کننده فعال در گروه مسئله آفرین روش شناسان شهر است.
• معلم-روانشناس Zhuikova L.V. - رئیس انجمن روش شناسی روانشناسان شهرستان، مدرس دوره های آموزشی پیشرفته برای مربیان است.
• مربیان مهدکودک با کمال میل تجربیات خود را با دیگر معلمان شهر به اشتراک می گذارند و کلاس های باز را در دوره های آموزشی پیشرفته برای معلمان برگزار می کنند و به عنوان مربی معلم خدمت می کنند.

1

این مقاله ویژگی‌های خاص مدیریت استراتژیک سیستم‌های آموزشی را در شرایط مدرن ارائه می‌کند که درک آن به ما امکان می‌دهد راه‌حل‌های قابل اجرا را توسعه دهیم. نویسنده مقاله، بر اساس تجزیه و تحلیل، توالی سری تکاملی را در توسعه سیستم کنترل تعیین کرد. و بر این اساس، رویکرد جدیدی به مدیریت آموزش و پرورش توجیه می شود - "مدیریت بر اساس اهداف" به عنوان شکل ویژه ای از رویکرد استراتژیک به مدیریت آموزش و پرورش و مناسب ترین برای پیدایش سیستم مدیریت آموزش منطقه ای. استدلال برای این پایان نامه ارائه شده است که کافی است شرایط مدرنتوسعه سیستم مدیریت آموزشی نویسنده با تعدادی از شرایط که امروزه عینی است آن را اثبات می کند. بنابراین، سطح تنظیم و حل مسائل را می توان به عنوان یک ویژگی پارامتریک مطالعه تحول مدیریت آموزش و پرورش در نظر گرفت که جوهر استراتژی مدیریت را در دوره خاصی از این تحول آشکار می کند.

فرآیندهای مدیریت استراتژیک آموزش و پرورش

سایبرنتیک

جنبه های نشانه شناختی و روانشناختی-آموزشی مدیریت توسعه

مدیریت بر اساس وظایف

1. Abdeev R.F. مکانیسم کنترل، پیدایش آن و نقش سازماندهی سیستم // علوم فلسفی. – 1990. – شماره 4. – ص 105-113.

2. آفاناسیف وی.جی. مدیریت برنامه-هدف؛ مدیریت علمیجامعه؛ موضوع 2 / ویرایش خوب. نائومنکو، جی.پی. ژوراولوا، وی. گریگوریوا – م.، 1978. – ص 45-87.

3. داویدوف وی. نظریه یادگیری رشدی؛ RAO، روانی. درونی، درونی دانشیار "توسعه." آموزش دیده." – م.: اینتور، 1996. – 544 ص.

4. لئونتیف A.N. فعالیت. آگاهی. شخصیت. – م: پولیتزدات، 1977. – 304 ص.

5. مینتزبرگ جی، کویین جی بی، گوشالز. فرآیند استراتژیک / ترانس. از انگلیسی / ویرایش یو.ن. کاپتورفسکی – سن پترزبورگ، 2001. – 681 ص.

6. پتروفسکی A.V. رشد شخصیت از دیدگاه روانشناسی اجتماعی // سوالات روانشناسی. – 1984. – شماره 4. – ص 22-23.

7. منطقه: مدیریت آموزش بر اساس نتایج. تئوری و عمل / ویرایش. P.I. ترتیاکوف – م.: مدرسه جدید، 2001. – 880 ص.

8. روزین وی.ام. مطالعات نشانه شناسی - M.: PER SE. – سن پترزبورگ: کتاب دانشگاهی، 2001. – 252 ص.

9. روبینشتاین اس.ال. مشکلات روانشناسی عمومی – م.، 1976. – 141 ص.

10. تامپسون A.A. استریکلند ای.جی. مدیریت استراتژیک. هنر تدوین و اجرای استراتژی: کتاب درسی برای دانشگاه ها. / مسیر از انگلیسی / ویرایش L.G. زایتسوا، M.I. سوکولووا. – م.، 1998. – 576 ص.

11. فریدمن ال.ام. تجربه آموزشی از نگاه یک روانشناس. – م.: آموزش و پرورش، 1987. – 224 ص.

در نظريه مديريت آموزشي، ويژگي آن در رويكردهاي مختلف مديريت كه بر اساس معيارهاي معيني طبقه بندي مي شوند، نمود يافته است. این رویکردها جوهر فرآیند مدیریت را تعیین می کنند و می توانند به عنوان موضوع تجزیه و تحلیل در روند تحقیقات تاریخی و آموزشی تکامل آن عمل کنند و عملکرد واجد شرایط بودن پارادایم پیشرو این مدیریت را انجام دهند. شکی نیست که هر یک از آنها در فرآیند توسعه مدیریت، در این یا آن مرحله تاریخی مزایای خاصی را به ارمغان آوردند. با این حال، هر رویکرد مطابق با محدودیت های خاصی دارد مدل مفهومیتحقیق تاریخی و آموزشی در مورد توسعه سیستم مدیریت تحقیق ارائه شده در پاراگراف قبل. در جریان بررسی سیر تحول مدیریت آموزش و پرورش در منطقه، این فرضیه را مطرح می کنیم که مدیریت بر اساس اهداف می تواند به عنوان شکل خاصی از رویکرد استراتژیک به مدیریت به عنوان معیاری یکپارچه برای این تحلیل در نظر گرفته شود.

تجزیه و تحلیل آثار در زمینه مدیریت استراتژیک این امکان را فراهم می کند تا ماهیت و ویژگی های چنین مدیریتی را آشکار کند، ویژگی های اصلی مفهوم "استراتژی" و ارتباط آن با مفاهیم "توسعه" و "پیش بینی" را روشن کند. . مفاهیم «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک (مدیریت)» در آموزش و پرورش برای نشان دادن تفاوت بین مدیریت عملیاتی و مدیریت معرفی شدند که در آن تأکید اصلی بر در نظر گرفتن عوامل بیرونی است. با این حال، هنگام تعریف این ماهیت، نویسندگان تاکید متفاوتی دارند. بنابراین، G. Mintzberg، J. Quinn، S. Goshals مدیریت استراتژیک را به عنوان «فرایند تعریف و ایجاد ارتباط بین یک سیستم و محیط آن، شامل اجرای اهداف انتخاب شده و تلاش برای دستیابی به وضعیت مطلوب روابط می دانند. با محیط زیست از طریق تخصیص منابع، امکان اقدام کارآمد و موثر را فراهم می کند." تفاوت بین مدیریت استراتژیک و عملیاتی در موارد زیر آشکار می شود: هدف گذاری; در تعیین عوامل اصلی برای ساخت سیستم مدیریت؛ با در نظر گرفتن عوامل موقت؛ در ارزیابی اثربخشی مدیریت و غیره. بنابراین، برای مثال، اگر مدیریت عملیاتیجستجوی ذخایر را با پتانسیل داخلی سیستم آموزشی مرتبط می کند، سپس استراتژی بر محیط بیرونی و جستجوی ابزارهای جدید در رقابت متمرکز می شود.

با جمع بندی موارد فوق، می توان مدیریت استراتژیک را فرآیندی مستمر با هدف بقا در بلندمدت از طریق تغییرات به موقع، پاسخ انعطاف پذیر به تکانه ها و اختلالات محیط بیرونی و تکیه بر پتانسیل انسانی تعریف کرد.

مدیریت راهبردی سیستم های آموزشی دارای ویژگی های خاص خود است که با موارد زیر مشخص می شود:

• بخش آموزش یکی از نوآورترین صنایع بوده و هست که تا حد زیادی اثربخشی را تعیین می کند فعالیت نوآوریدر سایر صنایع؛
• نظام آموزشی یک سیستم جهانی از آموزش باز، منعطف، فردی، دانش آفرین و مستمر یک فرد در طول زندگی است و نشان دهنده وحدت نوآوری های تولیدی در زمینه آموزش (فناوری ها، روش ها و تکنیک های تدریس و یادگیری) و نوآوری های مدیریت (جدید مکانیسم های اقتصادیدر زمینه آموزش، ساختارهای سازمانی جدید، اشکال نهادی).
• مدیریت توسعه سیستم آموزشی شامل سازماندهی سیستمی از تأثیرات در معرفی نوآوری های فنی، آموزشی، سازمانی است تا از روندهای مورد نظر اطمینان حاصل شود، بحران ها و تضادهای احتمالی پیش بینی و غلبه شود و یکپارچگی سیستم تضمین شود.
• مدیریت استراتژیک سیستم آموزشی نوآورانه است و شامل مدیریت ریسک های استراتژیک، از جمله خطرات مرتبط با رویدادهای سیاسی مختلف، قوانین و مقررات غیرمنتظره دولتی، و ناهماهنگی بین الزامات اجتماعی برای سیستم آموزشی و منابع واقعی آن است.

استفاده از یک پارادایم استراتژیک در مطالعه توسعه مدیریت سیستم های آموزشی، به نظر ما، به ما امکان می دهد تا نه تنها روندهای پیشرو این توسعه، بلکه همچنین فعالیت های مدیریتی موضوعات خاص را نیز مشخص کنیم.

سیستم‌های مدیریت آموزشی در نظر گرفته شده در مطالعات مختلف (عمدتاً منطقه‌ای) را می‌توان سیستم‌های مدیریت مبتنی بر اهداف و مبتنی بر نتایج نامید. تجزیه و تحلیل مدیریت بر اساس اهداف نشان می دهد که چنین مدیریتی اغلب به فرآیند تعیین اهداف بدون در نظر گرفتن منابع واقعی و نتایج به دست آمده تبدیل می شود و مدیریت بر اساس نتایج عمدتاً فقط نتایج عمل گرایانه را در نظر می گیرد، یعنی به اصطلاح "اهداف نتیجه ای". که به طور کامل نیز حداقل نشان دهنده درک مدیریت آموزشی به عنوان تعامل موضوعات یا به عنوان مدیریت فعالیت ها است.

در چارچوب پارادایم مدیریت استراتژیک آموزش و پرورش، بر اساس نظریه عمومی فعالیت ارائه شده در آثار L.S. ویگوتسکی، وی. داویدوا، E.V. ایلینکووا، A.N. لئونتیوا، اس.ال. روبینشتینا، جی.پ. Shchedrovitsky و دیگران، ما یک فرم خاص - "مدیریت مبتنی بر وظیفه" را به عنوان مناسب ترین شکل برای پیدایش سیستم مدیریت آموزش در منطقه شناسایی کرده ایم. منظور ما از "وظایف" اجزای مدل نتیجه (هدف) آینده، ابزار دستیابی به نتیجه، روش های استفاده از ابزار، شرایطی که فعالیت در آن انجام می شود و معیارهای ارزیابی نتیجه آینده است. از این نظر، «هدف» را می توان مترادف با «استراتژی» دانست. تا زمانی که نیاز برآورده نشود یا نیاز به تغییر به گزینه جایگزین دیگری (تغییر استراتژی) ایجاد شود، بدون تغییر باقی می ماند. تکمیل فرمول بندی کار، موضوع اقدام را به اجرای استراتژی سوق می دهد، یعنی. به مرحله "اجرایی" فعالیت. از این لحظه است که او این فرصت را پیدا می کند که به استفاده واقعی از وسایل و روش های انتخابی برود، یعنی از فرآیند آماده سازی "داخلی" به فعالیت "خارجی" واقعی، به تمرین واقعی رضایت بخش حرکت کند. نیاز اولیه از نظر رویکرد فعالیت، وظایف مربوط به تجزیه و تحلیل، مطالعه، تعیین، توسعه و آزمایش تصمیمات مدیریت متمایز می شود. با حل این مشکلات راه رسیدن به هدف پیدا می شود. S.L. روبینشتاین و A.N. لئونتیف بدون ابهام معنای کار را به عنوان وحدت هدف و شرایط دستیابی به آن تفسیر کرد. وقتی شرایط رسیدن به هدف تغییر می کند، اما خود هدف ثابت می ماند، تکلیف نیز تغییر می کند. در زمینه اجرای اصل فعالیت در مدیریت آموزش و پرورش، آنچه مهم است نتیجه نظام آموزشی نیست، بلکه نتیجه رویکرد به نظام است. کیفیت وظایفی که سیستم انجام می دهد. در این صورت می توان از تحول مدیریت آموزشی بر اساس کیفیت تعیین اهداف آموزشی صحبت کرد. این سوال پیش می آید که این تولید در چه سطوحی ممکن است باشد. ما سعی خواهیم کرد با برجسته کردن جنبه های سایبرنتیکی، نشانه شناختی، روانشناختی و آموزشی، یک توجیه نظری برای مسئله مورد بررسی ارائه دهیم.

جنبه سایبرنتیک

علیرغم اینکه برخی از نویسندگان انتقال تفاسیر مدیریتی در سایبرنتیک به مدیریت آموزشی را قبول ندارند، اما معتقدیم که در بعد مسئله مورد بررسی همچنان لازم است به این نظریه روی آوریم. از دیدگاه R.F Abdeev، مکانیسم کنترل در جریان تکامل بوجود آمد و توسعه یافت و دارای انتقال از پایین به بالاتر است. تعامل فیزیکی اشیاء و اشکال اولیه بازتاب (مرحله 0) یک پیش نیاز ضروری در اینجا بود (شکل 1).

عکس. 1. مکانیزم کنترل

بنابراین، R.F. Abdeev سه مرحله را مشخص می کند:

I - ساده ترین حلقه بسته با بازخورددر سطح یک تنظیم کننده معمولی (هموستاز)، با واکنش تنها به تأثیرات فعلی (هدف ظاهر می شود - حفظ خود).

II - متوسط، با تغییر برنامه ای در ماهیت تأثیر عنصر کنترل بر روی جسم با حفظ ثبات آن.

III - مکانیزمی برای کنترل سیستم های خودسازماندهی که با وجود مدار II سیستم عامل و حافظه متمایز می شود. در مدار دوم، اطلاعات مفید از مدار اول انتخاب می شود: این اطلاعات انباشته می شود، تجربه، دانش را تشکیل می دهد، در ساختارهای خاصی سنتز می شود، سطح سازمان، فعالیت و بقای سیستم را افزایش می دهد.

تمرین روزمره نشان می دهد که فرآیندهای توسعه در جامعه بشریاز طیف وسیعی از حلقه های کنترل و (یا) خودگردانی تشکیل شده است. هر یک از این مدارها یک فرآیند اطلاعاتی و مدیریتی هدفمند است که از یک شی مدیریت شده و یک موضوع مدیریت (پیوند مدیریتی) تشکیل شده است که توسط اتصالات اطلاعاتی مستقیم و معکوس بسته می شود. هر چه تفاوت در جزئیات (ماهیت چند سطحی، ویژگی های حوزه های خاص فعالیت و غیره) باشد، ساختار این مکانیسم یکسان است. این امر در مورد مدیریت سیستم های اجتماعی از جمله آموزش نیز صدق می کند.

جنبه نشانه شناختی

روش به دست آوردن دانش اسنادی به عنوان تشکیل یک استاندارد مهم اجتماعی، روش مقایسه هر شی خاص از یک طبقه معین با آن، تثبیت نتیجه مقایسه با استفاده از یک شکل نشانه با عملکرد سیستم ها مطابق با این روش همراه است. - طرح جمعی نامیده می شود. این را می توان با ساده ترین حلقه بسته ارائه شده توسط R.F مقایسه کرد. عبدیف.

مرحله بعدی در توسعه مدیریت آموزش با ظهور طرح های خصوصی همراه است که با طرح جمعی با کمک طرح های تطبیق سازگار هستند (طرح های خصوصی با نیاز اجتماعی به اصلاح طرح جمعی توجیه می شوند). یک قیاس برای این مرحله می تواند یک مدار میانی با تغییر برنامه ای در ماهیت تأثیر عنصر کنترل بر روی جسم و در عین حال پایداری آن باشد.

مرحله بعدی توسعه (مکانیسم کنترل سیستم های خودسازماندهی توسط R.F. Abdeev) با اجرا و تنظیم فعالیت ها مطابق نمودار سازمانی مشخص می شود، یعنی. تمرکز بر طراحی فعالیت ها به خودی خود نیست، بلکه بر هماهنگی و سازماندهی تعامل بسیاری از طرح های خصوصی در چارچوب یک طرح جمعی خاص (به عنوان مدیریت مسیرهای توسعه فردی) است.

جنبه روانشناختی و تربیتی

تعامل مدیریتی گونه‌ها (زیر سیستم‌ها) که در یک سیستم سطح بالاتر خاص عمل می‌کنند را می‌توان از جنبه روانشناختی و آموزشی از موقعیت A.V در نظر گرفت. پتروفسکی و L.M. فریدمن (شکل 2):

برنج. 2. مراحل فعالیت

مرحله 1 - جذب هنجارهای موجود در سیستم و تسلط بر اشکال و ابزارهای مربوط به فعالیت. زیرسیستمی که بخشی از یک سیستم جدید است، مجبور است تا حد امکان خود را تطبیق دهد. این فاز A.V. پتروفسکی مرحله انطباق (ساده ترین حلقه بسته با بازخورد در سطح یک تنظیم کننده معمولی و با واکنش تنها به تأثیرات فعلی) نامید.

مرحله دوم - با تضاد شدید بین نتیجه به دست آمده از سازگاری و نیاز ارضا نشده برای حداکثر شخصی سازی ایجاد می شود. زیرسیستم تمام منابع خود را برای انتقال فعال فردیت خود بسیج می کند، جستجو برای زیرسیستم هایی را تشدید می کند که می تواند شخصی سازی بهینه آن را تضمین کند. این مرحله فردی سازی است.

مرحله سوم - یکپارچه سازی شامل این واقعیت است که یک تغییر متقابل زیر سیستم و سیستم وجود دارد. اگر تضاد حل نشده باقی بماند، فروپاشی رخ می دهد که منجر به جابجایی زیرسیستم، یا جدا شدن آن، یا بازگشت به مرحله قبلی توسعه می شود.

فاز دوم و سوم نیز می تواند با مفاهیم فلسفی و نشانه شناختی توسعه سیستم مدیریت مرتبط باشد.

با جمع بندی جنبه های برجسته شده، می توانیم دنباله سری های تکاملی را در توسعه سیستم مدیریت تعیین کنیم (جدول).

دنباله ای از سری های تکاملی در توسعه یک سیستم کنترل

		ویژگی های سطوح
		سطح 1	سطح 2	سطح 3
سایبرنتیک		ساده ترین حلقه بسته با بازخورد در سطح یک تنظیم کننده معمولی که فقط به تأثیرات فعلی واکنش نشان می دهد	متوسط، با تغییر برنامه‌ای در ماهیت تأثیر عنصر کنترل بر روی جسم در عین حفظ ثبات آن	مکانیزم کنترل سیستم های خودسازماندهی
نشانه شناسی	طرح جمعی		طرح های خصوصی و منطبق	چارت سازمانی
هم افزایی	وجود در محیط		عملکرد در ساختار، توسعه سیستم ها	تشکیل شبکه توسعه سیستم ها
روانشناسی و تربیتی	انطباق		شخصی سازی	ادغام

بنابراین، سطح تنظیم و حل مسائل را می توان به عنوان یک ویژگی پارامتریک مطالعه تحول مدیریت آموزش و پرورش در نظر گرفت که جوهر استراتژی مدیریت را در دوره خاصی از این تحول آشکار می کند.

داوران:

Golikov A.I.، دکترای علوم تربیتی، مدیر موسسه آموزشی دانشگاه فدرال شمال شرقی. م.ک. آمموسوا، یاکوتسک؛

Baraksanova E.A.، دکترای علوم تربیتی، پروفسور، رئیس. گروه انفورماتیک و مهندسی کامپیوتر انستیتوی آموزشی دانشگاه فدرال شمال شرقی. م.ک. آمموسوا، یاکوتسک.

این اثر در تاریخ 29 جولای 2014 توسط سردبیر دریافت شد.

پیوند کتابشناختی

نیکولایوا A.D. رویکرد راهبردی به مدیریت آموزش و پرورش // تحقیقات بنیادی. – 2014. – شماره 8-7. – S. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (تاریخ دسترسی: 03/18/2020). مجلات منتشر شده توسط انتشارات "آکادمی علوم طبیعی" را مورد توجه شما قرار می دهیم.