Esej o mystice vedení. Přečtěte si knihu „Mystic of Leadership. Rozvoj emoční inteligence“ online v plném znění – Manfred Kets de Vries – MyBook. Kolaborativní přístup

Kets de Vries podrobně zkoumá charakteristiky efektivního vedení a zdůrazňuje dovednosti, které dělají efektivního vůdce. Ukazuje, jak mohou společnosti posoudit vůdčí schopnosti potenciálních kandidátů a rozvíjet vůdčí schopnosti těch, kteří již ve vedoucích pozicích zastávají. Kniha obsahuje praktická cvičení a dotazníky, které pomohou zhodnotit stav ve firmě, identifikovat nebezpečné příznaky a předejít vzniku závažných...

Přečtěte si úplně

Autor, jeden z předních evropských odborníků na management, se komplexně dívá na fenomén leadershipu a ukazuje způsoby, jak zlepšit schopnost lídra porozumět sobě samému a motivovat a podporovat své podřízené. Jsou analyzovány problémy, jako je přirozená lidská tendence bránit se změnám; interakce mezi racionálním a iracionálním v chování manažerů; životní cyklus vedoucích pracovníků a nástupnictví ve vedení; ztráta nadšení a apatie zaměstnanců; destruktivní styly vedení.
Kets de Vries podrobně zkoumá charakteristiky efektivního vedení a zdůrazňuje dovednosti, které dělají efektivního vůdce. Ukazuje, jak mohou společnosti posoudit vůdčí schopnosti potenciálních kandidátů a rozvíjet vůdčí schopnosti těch, kteří již ve vedoucích pozicích zastávají. Kniha obsahuje praktická cvičení a dotazníky, které pomohou zhodnotit stav ve firmě, odhalit nebezpečné příznaky a předejít vzniku závažných problémů.
Kniha je určena především podnikatelům, vedoucím pracovníkům a vrcholovým manažerům firem, ale zaujme i široké publikum.
6. vydání.

Skrýt

M.: Alpina Publisher, 2011. – 280 s.

Úvod

Někteří studenti INSEAD MBA, jak říkám ze srandy, chodí po ústavu s hlavou mírně nakloněnou doleva. A nutí je to chodit v kruzích. Většina mých studentů jsou „racionální“ inženýři a „logičtí“ ekonomové, jejichž levý mozek bývá vyvinutější. Zdá se, že jsou zaujati otázkami racionality a objektivity a zajímají je pouze spolehlivé informace pro analýzu komplexních obchodní situace. Mají sklon vnímat intuici, emoce a subjektivitu jako něco mezi slabým a nebezpečně snadným, aniž by si uvědomovali, že „snadné“ problémy mohou být velmi „těžké“. Protože jednoduché otázky mohou poškodit kariéru, občas svým studentům lehce poklepu na hlavu, abych jim vrátil mozek do rovnováhy a pomohl jim fungovat v obou částech tohoto životně důležitého orgánu. Moje úsilí ale trvá jen krátce. Brzy se mnoho „leváků“ vrátí do „normálního“ stavu – pokračují v chůzi v kruzích.

Stáhněte si krátké shrnutí ve formátu

V jeho vědecká činnost Snažím se spojit dvě hlavní disciplíny. Jak někdy říkám, snažím se spojit to, co John Maynard Keynes nazval „pochmurnou vědou“ (kdysi jsem byl ekonom) a to, co Sigmund Freud nazval „nemožným povoláním“ (také jsem se vyučil psychoanalytikem). Mé zájmy tedy leží na hranici mezi managementem a klinickou psychologií.

Existuje příběh o žábě, která ležela na kládě v řece. Protože kolem klády byli krokodýli, žába nevěděla, jak se dostat přes řeku bez zranění. Najednou se podívala na strom a uviděla sovu sedící na větvi. Ona řekla: " Moudrá sova, Pomozte mi, prosím. Jak se mohu dostat přes řeku, aniž by mě sežrali krokodýli? Sova odpověděla: „Je to velmi jednoduché. Odtlačte se tlapkami co nejsilněji. Tohle by mělo fungovat. Poletíš a budeš moct překročit řeku a krokodýli se k tobě nedostanou." Žába udělala, jak jí sova poradila, a než spadla do vody, kde ji krokodýl popadl, zeptala se sovy: "Proč, proč jsi mi dala tuto radu?" Teď mě sežerou." Na to sova odpověděla: „Promiň. jen přemýšlím. Nejsem dobrý v uvádění nápadů do života.“ Historie ukazuje, že jen zlomek strategií, které organizace vyvíjejí, je využíván efektivně. Mnoha lidem se to moc nedaří v synchronizaci akce a vidění při koordinaci nápadů a realizaci. Každý, kdo pracuje s nápady, musí vzít v úvahu schopnost lidí tyto nápady realizovat. Samotné hluboké rozjímání nepřinese na rýsovací prkno fantazii. Aby byli úspěšní, musí lídři rozumět jak akci, tak teorii.

Naše chování je příliš složité na to, abychom jej zredukovali na několik otázek v průzkumu.

Kapitola 1. Mystika lidského faktoru. Prizmatem klinického paradigmatu

Organizace jsou jako auta. Z kopce se pohybují pouze samostatně. Společnost může mít nejrůznější výhody – dobré finanční zdroje, záviděníhodné postavení na trhu, vynikající technologie – ale pokud její vedoucí postavení selže, všechny tyto výhody se rozplynou a organizace, jako auto bez řidiče, sklouzne dolů.

V této knize se zaměřím na tři problémy:

1. Zpochybním tvrzení, že „iracionální“ chování je normálním vzorcem v životě organizace, a ukážu, že podrobné chování má v sobě „racionální“ prvek. Toto „racionální“ je chápání vnitřního divadla člověka – těch klíčových témat, která ovlivňují lidskou osobnost a styl vedení.
2. Pokusím se osvětlit temnou stránku vůdcovství tím, že zdůrazním některé z nejčastějších chování, které vedou k pádu vůdců.
3. Budu diskutovat o tom, co to znamená být efektivním vůdcem, a poukázat na to, co dělají efektivní vedoucí, aby to zajistili vysoký výkon organizace a nastínění toho, jak vypadá úspěšná organizace.

Logické zdůvodnění iracionálna. Lídři nejsou vždy příklady racionality. „Emoční inteligencí“ nazýváme porozumění motivacím vlastní i druhých. …u lidí s větší emocionální citlivostí je mnohem pravděpodobnější, že budou efektivními vůdci. Bohužel se to nedá naučit čtením tutoriálu. Na druhé straně je získávání emoční citlivosti proces založený na zkušenosti. Kromě toho se to nejlépe provádí s pomocí manžela/manželky, přítele, kolegy nebo profesionála, který vám může říct vaše slepá místa a pomůže vám zjistit, jak komunikujete s ostatními lidmi.

Temná stránka vedení. Velká část literatury o vůdcovství vykresluje vůdce jako vzor ctnosti a výmluvně hovoří o vlastnostech, které dělají vůdce. Rád bych čtenáři připomněl, že mince má i druhou stranu. Všichni můžeme jmenovat alespoň pět politiků, kteří byli zkorumpováni temnou stranou vedení. Okamžitě se mi vybaví Adolf Hitler, Idi Amin, Josif Stalin, Pol Pot, Saddám Husajn a Slobodan Miloševič. Je mnohem méně pravděpodobné, že si tohoto stínu všimneme, když na nás narazí na pracovišti, i když mnohým často ničí život. …druhým bodem mého plánu je osvětlit temnou stránku vedení.

Hledání podstaty efektivního vedení. Zde budu zvažovat následující otázky: Co je charisma a transformační vedení? Co definuje charismatického vůdce? Jaké znalosti, dovednosti a role odlišují efektivního lídra od neefektivního? Co můžete udělat pro rozvoj kvalit efektivního vůdce?

Centrální postavení klinického paradigmatu. Moje práce s organizacemi je založena na klinickém paradigmatu. To znamená, že k pochopení chování lidí v organizacích používám koncepty z psychoanalýzy, psychoterapie, vývojové psychologie, teorie rodinných systémů a kognitivní psychologie. Klinické paradigma je založeno na následujících třech principech:

1. To, co vidíte, nemusí být nutně realita. Svět kolem nás je mnohem složitější, než se na první pohled zdá. Mnoho z toho, co se děje, zůstává mimo naše vědomé vědomí. Nejúčinnější vůdci jsou ti, na které se mohou dívat obtížné situace z jiného úhlu. Tím, že změní své vnímání problému, změní svůj pohled na něj. Málokdy přemýšlíme mimo obvyklý rámec. Pokud tuto radu slyšíme, když vyrůstáme – když je naše nestandardní myšlení otupělé, naše kreativní jiskra zhasne – začneme vnímat inovace jako rušivé a nakonec dáváme stejné rady všem ostatním. Horší ale je, že se této rady držíme, i když chceme jiný výsledek. Jinými slovy, chceme změnu, aniž bychom cokoli změnili! Výzva, před kterou stojí efektivní lídři, je vymanit se z krabice.
2. Jakékoli lidské chování, bez ohledu na to, jak iracionální se může zdát, má logický základ. Prvním krokem ke změně je pochopení, že chování je dysfunkční. Zpětná vazba je tedy velmi důležitá.
3. Všichni jsme výsledkem naší minulosti.

Síla, která drží tyto tři pozice pohromadě, je naše rozsáhlé podvědomí. Většina motivací a chování vzniká mimo vědomí.

Proč tedy používat klinické paradigma? Protože díky němu lépe pochopíme, co je leadership. Budeme lépe informováni o tom, co se kolem nás děje a více si uvědomíme neustálou interakci mezi minulostí a přítomností. (Jak jednou řekl T. S. Eliot: „Přítomnost i minulost jsou oba reprezentovány v budoucnosti. A budoucnost obsahuje minulost.“) Navíc získáme další úroveň porozumění: aplikací klinického paradigmatu se staneme emocionálně inteligentnějšími. . A lidé, kteří mají emocionální smysl, jsou efektivnější při vytváření motivace pro sebe i pro své okolí. Mají také lepší výkon jako vůdci, protože za iracionálním chováním vidí racionální.

Kapitola 2. Emoční potenciál ve světě práce

Výzkumníci mozku zjistili, že levá hemisféra je zodpovědná za řeč, jazyk, psaní, logiku, matematiku, vědu a pravá ruka, a právo - pro prostorovou konstrukci, kreativní myšlení, představivost, umění, porozumění hudbě a levostranné akce. Jinými slovy, obě hemisféry jsou zodpovědné za různé vzorce myšlení. Obecně platí, že lidé s rozvinutější levou hemisférou mívají spíše kognitivní styl myšlení, zatímco ti s lépe fungující pravou hemisférou spíše emocionálnější (obrázek 1).

Rýže. 1. Styly myšlení

Podle klasifikace harvardského psychologa Howarda Gardnera je inteligence prezentována v sedmi variantách: prostorová, tělesně-kinestetická, hudební, lingvistická, logicko-matematická, interpersonální a intrapersonální.

Navzdory této rozmanitosti inteligence kolem nás se mnozí omezují pouze na logicko-matematickou složku – formu inteligence, kterou lze měřit pomocí IQ testu. Toho si ceníme jako jednotlivci i jako společnost a chceme to vštípit sobě i druhým. Ale IQ (mentální inteligence) není všechno. Člověk, kterému se na vysoké škole daří, může v životě selhat. IQ nezaručuje úspěch, zvláště ve vedení. Za prvé, lidé s vysokým IQ nemusí nutně dělat dobrá rozhodnutí. Ve skutečnosti IQ a vůdcovské rysy, jako je rozhodování, spolu velmi slabě souvisí. (Koneckonců, pokud by vysoké IQ bylo vším, náboráři by klepali na dveře matematických oddělení, aby nabírali matematiky.) Za druhé, lidé s vysokým IQ často upadnou do intelektuální pasti „intelektualizace“ svých vlastních chybných řešení. Za třetí, lidé s vysokým IQ jsou často tak zruční v kritizaci ostatních, že tomu věnují větší pozornost než hledání konstruktivních řešení. Ve světě byznysu je emoční inteligence – směs interpersonální a intrapersonální inteligence podle Gardnerovy klasifikace – neméně důležitá než logicko-matematická inteligence. Vysoký IQ („inteligenční kvocient“) může být překonán vysokým EQ („emocionální kvocient“).

Tři hlavní složky emočního potenciálu:

1. Pochopte své vlastní pocity.
2. Naučte se je spravovat.
3. Naučte se rozpoznávat a zvládat emoce druhých.

Tři nejdůležitější pomocné dovednosti tvořící emoční potenciál jsou schopnost aktivně naslouchat, rozumět neverbální komunikace a přizpůsobit se široké škále emocí.

Aktivně naslouchat…většina lidí mluví rychlostí 125 až 150 slov za minutu, zatímco dokáže vnímat a zpracovat 750 až 1200 slov za minutu. Možná právě tato nerovnováha z nás dělá tak špatné posluchače. Náš mozek bloudí někde ve volném čase mezi slovy. Toulání mysli je nejnebezpečnějším projevem špatných poslechových návyků.

	DOTAZNÍK. Jste aktivní posluchač?
	Na následující otázky odpovězte „ano“ nebo „ne“. Můžete nechat ostatní domluvit, aniž byste je přerušili? Ptáte se, když nerozumíte tomu, co se říká? Věnujete pozornost tomu, co se říká, a udržujete oční kontakt? Vnímáte, co se vám říká? Opakujete, co vám bylo řečeno, abyste se ujistili, že druhému správně rozumíte? Přemýšlíte o smyslu řečeného a potvrzujete správnost porozumění? Snažíte se proniknout do pocitů za slovy? Pokud jste nebyli schopni odpovědět ano na všechny otázky, možná nejste příliš dobrým posluchačem. Bez ohledu na to, zda jste odpověděli ano nebo ne, možná budete chtít své odpovědi ověřit u lidí ve vašem okolí, abyste zjistili, co si lidé myslí o vašem stylu poslechu.

Čím výše je člověk na kariérním žebříčku společnosti, tím důležitější se stává emoční inteligence (a méně důležité technické dovednosti). Ačkoli lidé jsou často najímáni zpočátku pro své specifické technické dovednosti, více vysoké úrovně V organizacích je to právě emoční potenciál, který odlišuje úspěšnou kariéru od kariérní stagnace. Empatie a sebeuvědomění jsou nejdůležitějšími faktory při řízení kariéry. Vysoké EQ vede k lepším rozhodnutím, dodává realističnost interakcím s ostatními a zabraňuje frustraci.

Představme si na chvíli, že společnost je ledovec. Většina mých kolegů, kteří pracují v organizacích, věnuje pozornost tomu, co se děje na povrchu (obrázek 2). Věnují malou pozornost boji, který se odehrává v hlubinách, raději se dívají jen na to, co je vidět. Jinými slovy, vyhýbají se boji s andělem. Studují zjevné jevy, jako je poslání, vize, cíle, strategie, činnosti, popisy práce, úkoly, role, proces výběru, systémy kontroly a odměňování a standardy kontroly. Zaměřují se zkrátka na racionálnější dimenze firemního života. Tyto faktory jsou samozřejmě důležité. Věnuji se jim také. Ale zajímá mě – nebo spíše mě zajímá – co se děje na těch úrovních ledovce, které leží hluboko pod vodou. Jaké neformální procesy tam probíhají? Jaká je základní dynamika? Jinými slovy, jaké jsou „iracionální“ proměnné, které tvoří firemní kulturu? Jak se vlastně rozhodují? Tyto proměnné zahrnují faktory, jako jsou základní hodnoty firemní kultura, struktura moci a vlivu, skupinová dynamika, mezilidské vztahy, reakce na stres a to, co někteří psychiatři nazývají „zastřešujícím tématem konfliktních vztahů“ (GTC) těch, kdo jsou u moci.

Rýže. 2. Procesy ve firmě

Duševní zdraví je o možnosti volby.

Varování: Chtěl bych zdůraznit, že dotazníky mají omezené použití při měření emočního vývoje, protože mnoho faktorů, které s ním souvisejí, je senzorických (souvisejících s hmatem, zvukem a čichem), a proto je obtížné je v dotaznících hodnotit. Výsledky navíc ovlivňuje „faktor sociální potřebnosti“: lidé na takové dotazníky neodpovídají pravdivě, ale tak, jak by chtěli, aby byli vnímáni.

Kapitola 3. Syndrom ústřice

Tiché ústřice nám mohou hodně napovědět o změnách a stagnaci. Tento měkkýš musí v životě udělat jen jedno důležité rozhodnutí: kde se „usadit“. Poté, co se ústřice rozhodla, připevní hlavu ke kameni a zůstane tam po zbytek svého života. Zjistil jsem, že mnoho lidí se chová stejně: jsou tak odolní vůči změnám, že i oni mohou uvíznout na jednom místě. Pokud má vedoucí tuto vlastnost (pokud trpí tím, co by se dalo nazvat „ústřicovým syndromem“), výsledky mohou být pro organizaci zničující.

…úspěch lze udržet pouze tehdy, je-li společnost schopna přizpůsobit se změnám.

Po většinu 20. století byly organizace modelovány podle katolické církve nebo armády. General Motors byl hlavním prototypem takové "moderní" společnosti - překvapivě odolný prototyp. Kniha Alfreda Sloana „Moje léta s generálem“ se stala biblí mnoha generací zaměstnanců a studentů obchodních škol. Prosazovala pyramidální strukturu, hierarchickou organizaci, útvary, rozhodování shora, funkční a oborovou strukturu a moc podle pozice.

Od tří C do tříjá. Organizace, kterým dominovala kontrola, poslušnost a hierarchie (tři C: kontrola, dodržování, kompartmentalizace), ustoupily organizacím zaměřeným na myšlenky, informace a interakci (tři je: myšlenky, informace, interakce).

Od tradiční psychologické smlouvy k paradoxu pronajímatelnosti. S příchodem nového paradigmatu přicházejí změny v tom, co se často nazývá „psychologická smlouva“, tiché chápání povinností zaměstnavatele a zaměstnance v kontextu pracovní vztahy. Na starý model Důsledkem této psychologické smlouvy bylo, že výměnou za loajalitu vůči zaměstnavateli dostal člověk záruku zaměstnání až do důchodu a dobrý důchod. Společnosti nového informačního věku místo toho přijaly myšlenku: „Nabízíme vám příležitosti; budujete svou kariéru."

Od diktátorského opatrovnictví k novým formám vedení.Jack Welch vysvětlil své myšlenky následovníkům slovy: "Společnost bez budoucnosti je společnost, která se obrátila ke svému prezidentovi a zády ke svým zákazníkům."

Kapitola 4. Faktor selhání ve vedení

Lídři nejsou tak racionální lidé, jak si myslíme... Podívejme se na některé z nejčastějších důvodů, které vedou k selhání ve vedení.

Touha vyhnout se konfliktům. Přestože máme tendenci považovat vůdce za mocné a nebojácné, mnozí z nich mají sklon vyhýbat se konfliktům. Obávají se udělat cokoliv, aby ohrozili schválení, nejsou schopni (nebo ochotni) činit obtížná rozhodnutí a vykonávat vládu. Stávají se prázdnými obleky, neochotnými uznat fakt (a je to fakt), že stanovení hranic je důležitější než řešení rozdílů. Nemám přesný vzorec pro úspěch, ale znám vzorec pro neúspěch: snažit se potěšit každého.

Obtěžování podřízených.

Mikromanagement. R Manažeři věnují tolik pozornosti detailům, že se nemohou vzdát určité kontroly. Mikromanažeři se zdráhají delegovat, protože nevěří, že někdo může dělat svou práci tak dobře jako oni. Přechod od řízení krok za krokem k celkovému řízení je pro mnoho manažerů jednou z nejobtížnějších výzev.

Manické chování. Manické chování způsobuje, že společnosti ztrácejí ze zřetele své hlavní cíle. Maniakální vůdci se natolik soustředí na svůj vnitřní život, že zapomínají na hlavní složku: na své zákazníky. Lídři se nemusí dívat do zrcadla; musí se dívat z okna! Pouze pokud se zaměří na vnější život, budou schopni udržovat kontakt s klienty.

Nedostupnost. Někteří lídři jsou tak plní důležitosti, že na ostatní nemají čas. Nenapadne je jít příkladem nebo chodit na pracoviště a do obchodů a poslouchat, co říkají jejich zákazníci.

Intrika. Každá společnost má své „prodejce“ – politické stvoření, mistry kalkulace. Nenechají své zaměstnance zazářit tím, že je využívají a dokonce je zneužívají, místo aby jim pomáhali růst a rozvíjet se; přitom dělají vše pro to, aby na sebe upoutali pozornost svých nadřízených.

Všechna tato chování tvoří dvě H neúspěšného vedení: N nedůvěra a N nevolnost. Ukazatelem efektivního vedení je, jak moc lidé ve společnosti důvěřují svému vedení. Je-li míra důvěry nízká, dochází k určitému neklidu (problému).

Přenosová past. Přenos znamená, že žádný z našich vztahů není Nový; všechny jsou zabarveny předchozími vztahovými zkušenostmi. V životě existuje jen málo univerzálií, ale přenos je jednou z nich: naprosto všudypřítomný prvek lidského stavu, je to způsob, jakým každý z nás zpracovává informace a organizuje zkušenosti. Nejběžnějšími modely přenosu jsou idealizace a reflexe.

Svět lhářů. Bylo by mnohem lepší, kdyby vedoucí reagovali na lichotky podřízených slovy: „Neříkejte mi, co si myslím. Vím, co si myslím. Řekni mi co si myslíš!" Když dobyvatel jel na voze do Říma, měl za sebou vždy otroka, který mu říkal: „Ty jsi muž, Caesare, jsi muž.

Jedním z nejdůležitějších úkolů každé společnosti je vytvořit atmosféru, ve které se lidé cítí dobře a udržují čestné vztahy s vyššími manažery. Efektivní práce Firma od lidí vyžaduje zdravou neúctu k šéfovi, svobodu vyjadřování pocitů a názorů, klidné žertování a vzájemné ústupky. Z nástrojů, které znám pro vytváření otevřenosti ve firmě, je systém hodnocení 360° jedním z nejúčinnějších. S ním dostávají zaměstnanci firmy zpětná vazba nejen se svými šéfy (jako v případě tradiční systém pochvalu), ale také se svými kolegy a podřízenými.

Vliv narcismu. Nyní, když jsme se podívali na přenosovou past (a jediný jistý způsob, jak se jí vyhnout, je poctivost), pojďme se blíže podívat na narcismus, který je základem této pasti. Psychologové nazývají stádium narcismu vývoj dítěte, kterým prochází každý; fáze, kdy se rostoucí dítě těší z vlastního těla a jeho činností.

komplex Monte Cristo. Pomsta je negativní způsob, jak se vypořádat s ranami z dětství. Efektivnějším způsobem, jak se vypořádat s dětskou bolestí, je to, čemu říkáme „náprava“ (kompenzace). Myšlenka za tím je: „Sám jsem dobře nevyrostl, tak budu tvořit lepší život pro své děti." A zatímco korekce obvykle začíná v bezprostředním okolí, stejné zásady platí i na pracovišti. Lidé, kteří se hlásí k myšlence nápravy, se snaží zmírnit svou bolest tím, že zlepší život ve společnosti.

Kapitola 5. Fenomén Dilbert

Anhedonia(emocionální anestezie) – neschopnost prožívat slast. Anhedonie ve vrcholovém managementu může mít na společnost zničující dopad, protože vedení vyžaduje hodně energie. A mrtvá ryba nemá dostatek energie, aby vedla lidi k úspěchu.

Vzkříšení „mrtvých“ vůdců. Co můžete udělat pro obnovení svého pocitu vzrušení?

Pocit plynutí. Musíme v sobě objevit to, co psycholog Michal Csikszentmihaly nazývá pocitem „flow“ – pocit, který se skládá z bdělosti, koncentrace a takové angažovanosti, že ztrácíme pojem o čase. Jak to udělat? Nejprve potřebujeme výzvu. Zadruhé jsou potřeba průběžné výsledky.

Je velmi důležité, aby každý z nás pochopil, které činnosti nám přinášejí nejvíce energie a potěšení. O to důležitější je dělat to pravidelně.

Krátký recept na vzkříšení. Měli bychom hledat známky toho, že:

• Pokračujeme v úsilí o pocit osobního růstu prostřednictvím sebeobjevování.
• Překvapujeme sebe i ostatní.
• Sladění pracovního a osobního života.
• Rozvíjejte láskyplné a důvěryhodné vztahy s ostatními.
• Zůstáváme fyzicky aktivní.
• Ovládáme svůj vlastní život.

Kapitola 6. Svěráky nahoře

Každý jinak myslíme, jinak vnímáme, jinak prožíváme emoce, máme jiné subjektivní zkušenosti a jiné vzorce činnosti. Španělské přísloví hovoří o spojení mezi neefektivním vedením a úpadkem: „Ryba začíná hnít od hlavy. Ve firmách, kde je moc soustředěna v jedné ruce, je hranice mezi jednotlivcem a firmou tak tenká, že jakákoli „hniloba“ nahoře se šíří velmi rychle. Ve firmách, kde je moc distribuována, tedy kulturu a strategie určuje několik lídrů, je vztah mezi stylem vedení a firemní patologií slabší.

Stručná charakteristika Pět typů společností („zdravé“ společnosti obvykle používají směs stylů):

• Dramatický. Vyznačuje se nadměrnou centralizací, která brání rozvoji efektivního informačního systému; příliš jednoduché pro více produktových řad a široké trhy; nedostatek vlivu na úrovni manažerů druhého stupně.
• Podezřelý. Vyznačuje se složitým zpracováním informací, nadměrnou analýzou vnějších trendů a centralizací moci.
• Odcizený. Vyznačuje se zaměřením na vnitřní život; nedostatečné studium vnějšího prostředí; kladl překážky volnému toku informací.
• Deprimovaný. Vyznačuje se ritualismem, byrokracií, nepružností, přílišnou hierarchií, špatnou vnitřní komunikací a odporem ke změnám.
• Donucování. Vyznačují se neměnnými formálními pravidly, složitými informačními systémy, ritualizovanými hodnotícími procedurami, přehnanou pečlivostí, precizností a hierarchií, v níž osobní status vůdce přímo souvisí s jeho pozicí.

Uzavřená kultura, depresivní firmy

Kulturu společnosti vedené depresivním vůdcem nejlépe vystihuje termín „stažený“. Generální ředitel vytváří negativní a letargickou atmosféru a manažeři druhé úrovně ho napodobují. V některých případech takovou atmosféru vytváří samotná osobnost vůdce, v jiných vnější síly, jako je smrt zakladatele nebo převzetí společnosti, způsobují, že normální vůdci ztrácejí pocit kontroly, moci, sebeúcty; a následně iniciativa. V každém případě uzavřená kultura prostupuje společností prostřednictvím nemotivovaných, líných manažerů, kteří na ni pohlížejí jako na nějaký stroj, který je třeba jen denně sledovat a vyžaduje od nich minimální vstupy. Přesouvání odpovědnosti a průtahy jsou zde samozřejmostí, stejně jako nedostatek kvalitní interakce a komunikace mezi manažery. Horší je, že se nic nemění, ani když se firma dostane do problémů.

Depresivní společnosti se díky své ostrovní kultuře vyznačují pasivitou, nedostatkem sebevědomí, extrémním konzervatismem, izolací a bezcílností. Provedou se pouze naprogramované typické úkoly, které nevyžadují zvláštní iniciativu.

Většina firem v depresi je dobře organizována a působí na zavedených trzích, tedy těch, které po mnoho let uplatňují stejné technologie a modely konkurence s obchodními dohodami, omezeními volného obchodu a stabilními tarify. Malá změna, nedostatek seriózní konkurence a homogenita zákazníků činí manažerský úkol docela jednoduchým.

Ačkoli je moc formálně soustředěna v jedné ruce a je založena více na pozici než na osobní zkušenosti, není tomu tak důležitá záležitost pro většinu společností v depresi. Kontrola se provádí spíše podle formalizovaných programů a pravidel než z iniciativy manažerů. Návrhy na změnu a opatření se setkávají s odporem, protože vrcholový management trpí pocity bezmoci a neschopnosti; lídři nevěří, že mohou kontrolovat události nebo nějak vzkřísit společnost.

Firmy trpící depresí by měly učinit následující kroky:

• Vzkřísit vůdce a přenést na něj moc.
• Přehodnoťte strategii.
• Rozvíjet a dodržovat firemní hodnoty zaměřené na vysoké výsledky.
• Zjednodušte strukturu a postupy.
• Staňte se citlivější k potřebám zákazníků.
• Aktualizujte vyrobené produkty.
• Zlepšit kvalitu služeb.
• Podívejte se na společnosti s vysokým výkonem.

Kapitola 7. Změna sebe a společnosti

Změna je těžká, ať už mluvíme o lidech nebo firmách. I ti, kteří říkají, že věří v hodnotu změny, obvykle lžou. Chtějí se změnit jiný ale nechce se měnit oni sami . Je důležité, aby každý pokus něco změnit – v člověku nebo ve firmě – byl kognitivní a emocionální; jinými slovy, lidé to musí chtít ve svých myslích i srdcích. Intelektuálně musí pochopit výhody, které změna přinese, ale porozumění nestačí. Mělo by je to ovlivnit i emocionálně. Protože společnost tvoří lidé, úspěšná implementace změn v organizaci závisí na pochopení reakcí lidí na proces.

Dynamika individuální změny. Zkoumáním z klinického hlediska různých fází, kterými jednotlivci procházejí během procesu změny, můžeme vyvodit paralely pro společnosti. Aplikací dat získaných z pozorování jednotlivých změn do podnikové sféry pak můžeme nastartovat, usnadnit, ba i urychlit proces změn ve firmě.

PětSzměna; z anglická slova: znepokojení, konfrontace, vyjasnění, krystalizace, změna (obr.)

• Úzkost: negativní emoce; člověk musí zažít pocit neklidu spojený se stávajícím stavem věcí.
• Konfrontace: rozhodující událost; Obraz poslední kapky je velmi vhodným příkladem.
• Vyjasnění: veřejné oznámení záměru.
• Krystalizace: vnitřní cesta.
• Změna: přijetí nového postoje; k vnitřní přeměně dochází pouze tehdy Nový vzhled na věcech.

Rýže. 3. Pět složek procesu individuální změny

Dynamika změn ve firmě: „bolest“ firmy, „truchlení“ firmy (obr. 4), odpor ve firmě (změny vyvolávají strach a ten zase vyvolává odpor; jedna z cest překonat odpor způsobený obavami znamená vysvětlit všem, že zachování status quo vytváří více problémů než skok do neznáma).

Rýže. 4. „Smutek“ společnosti

Snižování a reorganizace. Snížení obvykle vede k malému zvýšení ceny akcií zpočátku. nicméně dlouhodobý Je mnohem méně pravděpodobné, že dopad obchodní reorganizace bude pozitivní. Snížení založené pouze na číslech je odsouzeno k neúspěchu.

Změna firemního pohledu na svět. Obvykle ti, kdo poruší pravidla, dosahují úspěchu; ti, kteří dodržují, zůstávají v nižších ligách. Nic nezabije důvěru rychleji než nedostatek respektu. Pokud chceme ve firmě vytvořit atmosféru důvěry, neměli bychom posla trestat.

Kapitola 8. Charakteristika efektivní vedení

Tomu, kdo Ne odhodlání ke změně, je těžké být efektivním vůdcem. Moderní společnost nedovoluje vám vybrat si mezi mírem a změnou. Jsou nevyhnutelné a stupeň transformace roste každým dnem. Zamyslete se například nad rozdíly mezi vaším životním stylem a životem vašich dědů. Za pouhé dvě generace jsme přešli od koně a kočáru k kosmické lodě. Nebo zde je další příklad: jedno číslo novin Herald Tribune obsahuje více informací, než by se člověk ve středověku naučil za život.

Interakční přístup. Vůdci nemohou žít bez následovníků a všechny činy vůdců se odehrávají ve specifickém kontextu. Je to vztah mezi vůdcem, následovníky a situací, co činí vedení tak obtížným. Pro úspěšnou integraci všech prvků je nejvhodnější „interakční“ model (obr. 5).

Rýže. 5. Oblasti vedení

Situace a následovníci jako složky vedení. Musíme hodnotit následovníky. Co můžete říci o jejich vidění světa? Co očekávají od svého vůdce a od své práce? Jaký je jejich vztah s vůdcem? Dívají se například na vedení shůry nebo se jim nejlépe pracuje v samostatně řídících týmech? (obr. 6)

Rýže. 6. Vztah „Šéf - podřízený“

Hlavní složka vedení: kompetence vedení. Styl vedení člověka je výsledkem jemné interakce mezi silami jeho vnitřního divadla a dovednostmi, které v průběhu času získává (obrázek 7). Tyto charakterové vlastnosti se projevují prostřednictvím určitých vzorců chování, které můžeme nazvat kompetence. V konkrétní situaci specifický soubor dovedností zvyšuje efektivitu vedení. Úkolem vůdce (včetně potenciálního vůdce) je vyvinout soubor dovedností, který pokryje co nejvíce případů.

Rýže. 7. Složky stylu vedení

Slibný je nový výzkum osobnostních rysů, který sleduje behaviorální projevy žádoucích vlastností PROTI kontext . Jinými slovy, povahové rysy samotné jsou méně důležité než to, k čemu vedou.

Nejúčinnější lídři disponují dovednostmi v následujících třech oblastech:

• Osobní dovednosti, jako je motivace, sebevědomí, energie a osobní efektivita.
• Sociální dovednosti, jako je vliv, politické povědomí a empatie.
• Kognitivní dovednosti, jako je koncepční myšlení a vize velkého obrazu.

Kapitola 9. Vedení v globálním kontextu

S rostoucí globalizací podnikání již nemůžeme ignorovat skutečnost, že vedení je silně kulturně zatíženo. To znamená, že různé národní kultury mají různé názory na to, co je ve vedení přijatelné. Ačkoli styl vedení, který je v jedné zemi velmi účinný, může být v jiné zemi zcela neúčinný, lidé si tyto rozdíly ne vždy uvědomují. To platí zejména pro obyvatele velkých zemí. Dělíme lidi do skupin a říkáme jim " jiný „určit kdo sebe Tady je. Jinými slovy, snáze se definujeme, pokud se nějakým způsobem lišíme od ostatních.

Rozvoj globálního vedení. Když se efektivních globálních vůdců ptají, co nejvíce ovlivnilo rozvoj jejich globálních dovedností, většina uvádí pět T globálního vůdcovství: tradice, cestování, školení, přesuny a týmové vzdělávání.

Kapitola 10. Role vedoucích

Charismatičtí lidé jsou neustále nespokojeni se svou současnou situací. Nikdy neberou stávající situaci za samozřejmost, vždy se ptají: Dá se tato past na myši vylepšit? Můžeme to udělat lépe? Kladením takových otázek zvyšují u druhých pocit nepohodlí a nutí je přemýšlet. Tím však charismatičtí vůdci nekončí: poskytují skutečné možnosti. Stěžování může lidi udržet v chodu jen tak dlouho; Než mohou stížnosti vést k akci, je nezbytná naděje na nový začátek. Charismatičtí lidé poskytují tuto naději vytvořením nového zaměření, které vyjadřuje kolektivní představivost. Poskytnutím možné řešení skuteční lídři vědí, jak čekat.

Efektivní lídři plní dvě role – charismatickou a architektonickou. V charismatické roli si vůdce představuje lepší budoucnost a inspiruje své podřízené. Ve své architektonické roli se zabývá otázkami souvisejícími se strukturou společnosti a systémy řízení a odměňování.

Kapitola 11. Následnictví

V životní cyklus generální ředitel Obvykle existují tři fáze: nástup do úřadu, založení a zánik.

S vědomím, že nikdo není nenahraditelný, musí generální ředitel zajistit kontinuitu. Odměňování generálního ředitele by mělo být vázáno zejména na plánování rozvoje a nástupnictví.

Kapitola 12. Rozvoj vůdčích kvalit

Často se mě ptají, zda se vůdci rodí nebo dělají. Stejně jako mnoho jiných vlastností, vedení pravděpodobně kombinuje oba faktory. Zda je poměr 50 % ku 50 % nebo 60 % ku 40 % není tak důležité... Většina rozvoje vůdčích schopností je již dokončena v době, kdy si lidé vybírají svou kariéru; základní vývoj osobnosti je téměř dokončen. Společnost, která hledá „vysoké potenciály“ (jak se budoucím vůdcům často říká), by měla raději začít s výběrem správné osoby, než aby ji z někoho tvořila.

Theodore Roosevelt jednou řekl: „Nejlepší vůdce je ten, kdo je dostatečně chytrý, aby si vybral vhodné lidi pro práci, kterou mají udělat, a dostatek zdrženlivosti, aby jim nezasahovala do práce, když ji dělají.“ Zní to jako Nejlepší způsob Dokázat, že jste chytřejší než ti, které najímáte, je najmout lidi, kteří jsou chytřejší než vy! Jak se říká: „Lidé první třídy najímají prvotřídní lidi. Lidé druhé třídy najímají lidi třetí třídy."

Posouzení schopností (vedení nebo jakýchkoli jiných) na základě omezených informací a krátkého seznámení je však velmi obtížné (viz dotazník).

DOTAZNÍK. Na jakých kritériích skutečně záleží?

Představme si, že nyní je čas zvolit nového světového vůdce. Zde jsou některá fakta o třech hlavních kandidátech: Kandidát A spojován s nepoctivými politiky a radí se s astrology. Má dvě milenky. Je silný kuřák a každý den vypije osm až deset martini. Kandidát B dvakrát opustil vysokou školu, jako student užíval opium, teď spí do poledne a každý večer vypije litr whisky. Kandidát B- válečný hrdina. Je vegetarián, nekouří, pije jen pivo při zvláštních příležitostech a nemá žádné mimomanželské poměry. koho sis vybral? Pokud zvolíte B, můžete být překvapeni výsledkem: Kandidát A – Franklin D. Roosevelt, Kandidát B – Winston Churchill, Kandidát B – Adolf Hitler

Odesílání do Timbuktu. Když se lidí ptám, co z nich udělalo vůdce, mnozí říkají něco jako: „Když mi bylo dvacet pět let, můj šéf mě poslal do Timbuktu, abych otevřel nové oddělení odbyt Bohužel příliš mnoho společností nedává svým mladým zaměstnancům pocit vlastnictví projektu a nedovolí jim dělat chyby. Je nemožné naučit se vést bez chyb a chyby jsou méně nákladné, když je lidé dělají, když jsou mladí. Správně řešené chyby jsou mostem mezi nezkušeností a moudrostí. Neúspěch učí úspěchu. Úspěch neznamená nikdy nedělat chyby. To znamená nikdy neudělat stejnou chybu dvakrát.

Dalším významným faktorem ovlivňujícím rozvoj leadera je mentoring. Lidé se o provozních metodách společnosti dozvídají od mentorů. Ještě důležitější je, že mentoři mohou učit konstruktivní zpětná vazba.

Je moudré spoléhat se na své silné stránky, než hledat způsoby, jak se vyrovnat se svými slabostmi. Obvykle první přináší větší zisk.

Efektivní lídři v digitálním věku vědí, jak zvládat kognitivní složitost. Obvykle to není získaná vlastnost, je to kognitivní dovednost, kterou v dospívání buď máte, nebo nikdy mít nebudete. Tato dovednost má co do činění s progresivním myšlením a snižováním hluku v systému. Někdy se nazývá „pohled z helikoptéry“, je to v podstatě schopnost vidět les pro stromy. Lidé s touto dovedností rychle pochopí podstatu složité myšlenky a mohou ji pak zjednodušit pro ostatní. Chcete-li si tuto dovednost vyzkoušet, vezměte si obtížný koncept a vysvětlete jej svému dítěti.

Správa zobrazení- také velmi důležitá vlastnost. Dobří vůdci mají vždy trochu herce a vypravěče, což jim umožňuje být velmi přesvědčiví. různé skupiny lidé v moudrosti svých vizí a hodnot. Věřte nebo ne, ale hodiny herectví jsou často dobrou investicí. Nahrávání sebe sama na video a následné „zkontrolování výkonu“ s pomocí ostatních, například trenéra, může být nesmírně poučné. Efektivní vůdci využít všech dostupných prostředků ke zlepšení svých komunikačních dovedností.

Kapitola 13. Zlepšování organizací

Autentické společnosti jsou „ploché“, hierarchické rozdíly jsou minimalizovány (ačkoli je lidskou přirozeností chtít se lišit od ostatních), pravomoci a odpovědnosti jsou rozděleny po celé organizaci. To nesnižuje roli vůdce, ale jednoduše mění tradiční pohled. Vedoucí autentické organizace nedávají příkazy shora. Jsou přístupní svým zaměstnancům a pozorní k jejich příspěvkům. Že vládnou, poznáte tím, že se projdete. Autentické společnosti mají spoustu „vzduchu“:

A Dávají lidem více nezávislosti ( A utonomie) k rozvoji kreativity.

I Podporují interakci ( já interakce) mezi různými částmi organizace za účelem vytvoření společných aktivit.

R Přiznávají ( R uznání) individuální příspěvek k podpoře větší odpovědnosti.

Kapitola 14: Závěrečné poznámky

Jednou jsem obědval s prezidentem jedné z největších bank v Singapuru a ten mi řekl, že každý vůdce by měl mít pár přátel, kteří mu vždy řeknou pravdu. Přátelé, kteří mu řeknou věci, které možná nechce slyšet. Jakmile jsou vůdci u moci, mají tendenci zapomínat, že jsou jen lidé. Kvůli této tendenci potřebují ty, kteří mají odvahu ukázat jim nohy z hlíny Kolosu.

Dovolte mi představit čtyři H (z anglických slov: naděje, lidskost, pokora, humor) nezbytná pro efektivní činnosti vůdce: naděje, lidskost, pokora a humor.

• Naděje. Vedení začíná nadějí. Vůdce musí vytvořit pocit naděje, jinak jeho aspirace selžou. Bez naděje nemá vůdce kam vést a jeho následovníci nemají kam následovat.
• Lidstvo. Jak jsem již poznamenal dříve, vůdce nesmí nikdy zapomenout, že je člověk. Lidskost vůdce se nejlépe projeví ve vztazích s lidmi, z nichž nemůže mít prospěch.
• Skromnost. Skromnost úzce souvisí s lidskostí a je základem správného sebepojetí. dobrý vůdce uvědomuje si, že žádné vítězství nepatří výhradně jemu.
• Humor.Úspěšní vůdci mají smysl pro humor, a to i tváří v tvář katastrofě. Smějí se vlastním slabostem. Humor je dobrým ukazatelem duševního zdraví a bude cenným příspěvkem k jakékoli činnosti.

V roce 604 př.n.l. E. Mudrc Lao Tzu řekl a zdůraznil význam „distribuovaného vedení“:

Nejlepší vládce je ten, o kterém lidé vědí jen to, že existuje.
O něco horší je vládce, kterého poslouchají a hlasitě zdraví.
Nejhorší vládce je ten, kterým lid pohrdá.
Nerespektuj lidi a oni přestanou respektovat tebe.
Ale s dobrým vládcem, který dodržuje svá slova, když je jeho práce hotová a jeho cíl dosažen, lidé řeknou: „Udělali jsme to sami.

Také by vás mohlo zajímat

Kapitola 1. Mystika lidského faktoru. Prizmatem klinického paradigmatu

Organizace jsou jako auta. Z kopce se pohybují pouze samostatně. Společnost může mít všechny druhy silných stránek – dobré finanční zdroje, záviděníhodnou pozici na trhu, výjimečnou technologii – ale pokud její vedení selže, všechny tyto silné stránky se rozplynou a organizace, jako auto bez řidiče, klesá z kopce.

V této knize se zaměřím na tři problémy:

1. Budu zpochybňovat tvrzení, že „iracionální“ chování je normálním vzorcem v životě organizace, a ukážu, že podrobné chování má v sobě „racionální“ prvek. Toto „racionální“ je chápání vnitřního divadla člověka – těch klíčových témat, která ovlivňují lidskou osobnost a styl vedení.

2. Pokusím se osvětlit temnou stránku vůdcovství tím, že zdůrazním některé z nejčastějších chování, které vedou k pádu vůdců.

3. Budu diskutovat o tom, co to znamená být efektivním vůdcem, zdůrazním, co dělají efektivní lídři, aby zajistili vysokou výkonnost organizace, a nastíním, jak vypadá úspěšná organizace.

Logické zdůvodnění iracionálna. Lídři nejsou vždy příklady racionality. „Emoční inteligencí“ nazýváme porozumění motivacím vlastní i druhých. …u lidí s větší emocionální citlivostí je mnohem pravděpodobnější, že budou efektivními vůdci. Bohužel se to nedá naučit čtením tutoriálu. Na druhé straně je získávání emoční citlivosti proces založený na zkušenosti. Kromě toho se to nejlépe provádí s pomocí manžela/manželky, přítele, kolegy nebo profesionála, který vám může říct vaše slepá místa a pomůže vám zjistit, jak komunikujete s ostatními lidmi.

Temná stránka vedení. Velká část literatury o vůdcovství vykresluje vůdce jako vzor ctnosti a výmluvně hovoří o vlastnostech, které dělají vůdce. Rád bych čtenáři připomněl, že mince má i druhou stranu. Všichni můžeme jmenovat alespoň pět politiků, kteří byli zkorumpováni temnou stranou vedení. Okamžitě se mi vybaví Adolf Hitler, Idi Amin, Josif Stalin, Pol Pot, Saddám Husajn a Slobodan Miloševič. Je mnohem méně pravděpodobné, že si tohoto stínu všimneme, když na nás narazí na pracovišti, i když mnohým často ničí život. …druhým bodem mého plánu je osvětlit temnou stránku vedení.

Hledání podstaty efektivního vedení. Zde budu zvažovat následující otázky: Co je charisma a transformační vedení? Co definuje charismatického vůdce? Jaké znalosti, dovednosti a role odlišují efektivního lídra od neefektivního? Co můžete udělat pro rozvoj kvalit efektivního vůdce?

Centrální postavení klinického paradigmatu. Moje práce s organizacemi je založena na klinickém paradigmatu. To znamená, že k pochopení chování lidí v organizacích používám koncepty z psychoanalýzy, psychoterapie, vývojové psychologie, teorie rodinných systémů a kognitivní psychologie. Klinické paradigma je založeno na následujících třech principech:

1. To, co vidíte, nemusí být nutně realita. Svět kolem nás je mnohem složitější, než se na první pohled zdá. Mnoho z toho, co se děje, zůstává mimo naše vědomé vědomí. Nejúčinnější lídři jsou ti, kteří se dokážou podívat na obtížné situace z jiné perspektivy. Tím, že změní své vnímání problému, změní svůj pohled na něj. Málokdy přemýšlíme mimo obvyklý rámec. Pokud tuto radu slyšíme, když vyrůstáme – když je naše nestandardní myšlení otupělé, naše kreativní jiskra zhasne – začneme vnímat inovace jako rušivé a nakonec dáváme stejné rady všem ostatním. Horší ale je, že se této rady držíme, i když chceme jiný výsledek. Jinými slovy, chceme změnu, aniž bychom cokoli změnili! Výzva, před kterou stojí efektivní lídři, je vymanit se z krabice.

2. Jakékoli lidské chování, bez ohledu na to, jak iracionální se může zdát, má logický základ. Prvním krokem ke změně je pochopení, že chování je dysfunkční. Zpětná vazba je tedy velmi důležitá.

3. Všichni jsme výsledkem naší minulosti.

Síla, která drží tyto tři pozice pohromadě, je naše rozsáhlé podvědomí. Většina motivací a chování vzniká mimo vědomí.

Proč tedy používat klinické paradigma? Protože díky němu lépe pochopíme, co je leadership. Budeme lépe informováni o tom, co se kolem nás děje a více si uvědomíme neustálou interakci mezi minulostí a přítomností. (Jak jednou řekl T. S. Eliot: „Přítomnost i minulost jsou oba reprezentovány v budoucnosti. A budoucnost obsahuje minulost.“) Navíc získáme další úroveň porozumění: aplikací klinického paradigmatu se staneme emocionálně inteligentnějšími. . A lidé, kteří mají emocionální smysl, jsou efektivnější při vytváření motivace pro sebe i pro své okolí. Mají také lepší výkon jako vůdci, protože za iracionálním chováním vidí racionální.

Kapitola 2. Emoční potenciál ve světě práce

Výzkumníci mozku zjistili, že levá hemisféra je zodpovědná za řeč, jazyk, psaní, logiku, matematiku, vědu a pravá ruka, zatímco pravá hemisféra je zodpovědná za prostorovou stavbu, kreativní myšlení, fantazii, umění, porozumění hudbě a levou ruku. akce. Jinými slovy, obě hemisféry jsou zodpovědné za různé vzorce myšlení. Obecně platí, že lidé s vyvinutější levou hemisférou mívají spíše kognitivní styl myšlení, zatímco ti s lépe fungující pravou hemisférou bývají emocionálnější.

Podle klasifikace harvardského psychologa Howarda Gardnera je inteligence prezentována v sedmi variantách: prostorová, tělesně-kinestetická, hudební, lingvistická, logicko-matematická, interpersonální a intrapersonální.

Navzdory této rozmanitosti inteligence kolem nás se mnozí omezují pouze na logicko-matematickou složku – formu inteligence, kterou lze měřit pomocí IQ testu. Toho si ceníme jako jednotlivci i jako společnost a chceme to vštípit sobě i druhým. Ale IQ (mentální inteligence) není všechno. Člověk, kterému se na vysoké škole daří, může v životě selhat. IQ nezaručuje úspěch, zvláště ve vedení. Za prvé, lidé s vysokým IQ nemusí nutně dělat dobrá rozhodnutí. Ve skutečnosti IQ a vůdcovské rysy, jako je rozhodování, spolu velmi slabě souvisí. (Koneckonců, pokud by vysoké IQ bylo vším, náboráři by klepali na dveře matematických oddělení, aby nabírali matematiky.) Za druhé, lidé s vysokým IQ často upadnou do intelektuální pasti „intelektualizace“ svých vlastních chybných řešení. Za třetí, lidé s vysokým IQ jsou často tak zruční v kritizaci ostatních, že tomu věnují větší pozornost než hledání konstruktivních řešení. Ve světě byznysu je emoční inteligence – směs interpersonální a intrapersonální inteligence podle Gardnerovy klasifikace – neméně důležitá než logicko-matematická inteligence. Vysoký IQ („inteligenční kvocient“) může být překonán vysokým EQ („emocionální kvocient“).

Tři hlavní složky emočního potenciálu:

1. Pochopte své vlastní pocity.
2. Naučte se je spravovat.
3. Naučte se rozpoznávat a zvládat emoce druhých.

Tři nejdůležitější dílčí dovednosti, které budují emoční potenciál, jsou schopnost aktivně naslouchat, rozumět neverbální komunikaci a přizpůsobovat se široké škále emocí.

Aktivní naslouchání...většina lidí mluví rychlostí 125 až 150 slov za minutu, přičemž dokážou vnímat a zpracovat 750-1200 slov za minutu. Možná právě tato nerovnováha z nás dělá tak špatné posluchače. Náš mozek bloudí někde ve volném čase mezi slovy. Toulání mysli je nejnebezpečnějším projevem špatných poslechových návyků.

DOTAZNÍK. Jste aktivní posluchač?

Na následující otázky odpovězte „ano“ nebo „ne“.

• Můžete nechat ostatní domluvit, aniž byste je přerušili?
• Ptáte se, když nerozumíte tomu, co se říká?
• Věnujete pozornost tomu, co se říká, a udržujete oční kontakt?
• Vnímáte, co se vám říká?
• Opakujete, co vám bylo řečeno, abyste se ujistili, že druhému správně rozumíte?
• Přemýšlíte o smyslu řečeného a potvrzujete správnost porozumění?
• Snažíte se proniknout do pocitů za slovy?

Pokud jste nebyli schopni odpovědět ano na všechny otázky, možná nejste příliš dobrým posluchačem. Bez ohledu na to, zda jste odpověděli ano nebo ne, možná budete chtít své odpovědi ověřit u lidí ve vašem okolí, abyste zjistili, co si lidé myslí o vašem stylu poslechu.

Čím výše je člověk na kariérním žebříčku společnosti, tím důležitější se stává emoční inteligence (a méně důležité technické dovednosti). Ačkoli jsou lidé zpočátku často najímáni pro své specifické technické dovednosti, na vyšších úrovních organizace je to právě emoční potenciál, který odlišuje úspěšnou kariéru od stagnující kariéry. Empatie a sebeuvědomění jsou nejdůležitějšími faktory při řízení kariéry. Vysoké EQ vede k lepším rozhodnutím, dodává realističnost interakcím s ostatními a zabraňuje frustraci.

Představme si na chvíli, že společnost je ledovec. Většina mých kolegů, kteří pracují v organizacích, věnuje pozornost tomu, co se děje na povrchu (obrázek 2). Věnují malou pozornost boji, který se odehrává v hlubinách, raději se dívají jen na to, co je vidět. Jinými slovy, vyhýbají se boji s andělem. Studují zjevné jevy, jako je poslání, vize, cíle, strategie, činnosti, popisy práce, úkoly, role, proces výběru, systémy kontroly a odměňování a standardy kontroly. Zaměřují se zkrátka na racionálnější dimenze firemního života. Tyto faktory jsou samozřejmě důležité. Věnuji se jim také. Ale zajímá mě – nebo spíše mě zajímá – co se děje na těch úrovních ledovce, které leží hluboko pod vodou. Jaké neformální procesy tam probíhají? Jaká je základní dynamika? Jinými slovy, jaké jsou „iracionální“ proměnné, které tvoří firemní kulturu? Jak se vlastně rozhodují? Mezi tyto proměnné patří faktory, jako jsou hodnoty, které jsou základem firemní kultury, struktura moci a vlivu, skupinová dynamika, mezilidské vztahy, reakce na stres a to, co někteří psychiatři nazývají „hlavním tématem konfliktu“ (GTC) lidí v Napájení.

Duševní zdraví je o možnosti volby.

Zřeknutí se odpovědnosti: Rád bych zdůraznil, že dotazníky mají omezené použití při měření emočního vývoje, protože mnoho faktorů, které s ním souvisejí, je senzorických (souvisí s hmatem, zvukem a čichem), a proto je obtížné je v dotaznících vyhodnotit. Výsledky navíc ovlivňuje „faktor sociální potřebnosti“: lidé na takové dotazníky neodpovídají pravdivě, ale tak, jak by chtěli, aby byli vnímáni.

Kapitola 3. Syndrom ústřice

Tiché ústřice nám mohou hodně napovědět o změnách a stagnaci. Tento měkkýš musí v životě udělat jen jedno důležité rozhodnutí: kde se „usadit“. Poté, co se ústřice rozhodla, připevní hlavu ke kameni a zůstane tam po zbytek svého života. Zjistil jsem, že mnoho lidí se chová stejně: jsou tak odolní vůči změnám, že i oni mohou uvíznout na jednom místě. Pokud má vedoucí tuto vlastnost (pokud trpí tím, co by se dalo nazvat „ústřicovým syndromem“), výsledky mohou být pro organizaci zničující.

…úspěch lze udržet pouze tehdy, je-li společnost schopna přizpůsobit se změnám.

Po většinu 20. století byly organizace modelovány podle katolické církve nebo armády. General Motors byl hlavním prototypem takové "moderní" společnosti - překvapivě odolný prototyp. Kniha Alfreda Sloana „Moje léta s generálem“ se stala biblí mnoha generací zaměstnanců a studentů obchodních škol. Prosazovala pyramidální strukturu, hierarchickou organizaci, útvary, rozhodování shora, funkční a oborovou strukturu a moc podle pozice.

Od tří C ke třem J Organizace, kterým dominovala kontrola, poslušnost a hierarchie (tři C: kontrola, dodržování, kompartmentalizace), ustoupily organizacím zaměřeným na myšlenky, informace a interakci (tři J: nápady, informace, interakce).

Od tradiční psychologické smlouvy k paradoxu pronajímatelnosti. S příchodem nového paradigmatu přicházejí změny v tom, co se často nazývá „psychologická smlouva“, tiché chápání povinností zaměstnavatele a zaměstnance v kontextu pracovního poměru. Podle starého modelu bylo důsledkem této psychologické smlouvy to, že výměnou za loajalitu vůči zaměstnavateli dostal člověk jistotu zaměstnání až do důchodu a dobrý důchod. Společnosti nového informačního věku místo toho přijaly myšlenku: „Nabízíme vám příležitosti; budujete svou kariéru."

Od diktátorského opatrovnictví k novým formám vedení. Jack Welch vysvětlil své myšlenky následovníkům slovy: „Společnost bez budoucnosti je společnost, která se obrátila ke svému prezidentovi a zády ke svým zákazníkům.“

Kapitola 4. Faktor selhání ve vedení

Lídři nejsou tak racionální lidé, jak si myslíme... Podívejme se na některé z nejčastějších důvodů, které vedou k selhání ve vedení.

Touha vyhnout se konfliktům. Přestože máme tendenci považovat vůdce za mocné a nebojácné, mnozí z nich mají sklon vyhýbat se konfliktům. Obávají se udělat cokoliv, aby ohrozili schválení, nejsou schopni (nebo ochotni) činit obtížná rozhodnutí a vykonávat vládu. Stávají se prázdnými obleky, neochotnými uznat fakt (a je to fakt), že stanovení hranic je důležitější než řešení rozdílů. Nemám přesný vzorec pro úspěch, ale znám vzorec pro neúspěch: snažit se potěšit každého.

Obtěžování podřízených.

Mikromanagement. Manažeři věnují tolik pozornosti detailům, že se nemohou vzdát určité kontroly. Mikromanažeři se zdráhají delegovat, protože nevěří, že někdo může dělat svou práci tak dobře jako oni. Přechod od řízení krok za krokem k celkovému řízení je pro mnoho manažerů jednou z nejobtížnějších výzev.

Manické chování. Manické chování způsobuje, že společnosti ztrácejí ze zřetele své hlavní cíle. Maniakální vůdci se natolik soustředí na svůj vnitřní život, že zapomínají na hlavní složku: na své zákazníky. Lídři se nemusí dívat do zrcadla; musí se dívat z okna! Pouze pokud se zaměří na vnější život, budou schopni udržovat kontakt s klienty.

Nedostupnost. Někteří lídři jsou tak plní důležitosti, že na ostatní nemají čas. Nenapadne je jít příkladem nebo chodit na pracoviště a do obchodů a poslouchat, co říkají jejich zákazníci.

Intrika. Každá společnost má své „prodejce“ – politické stvoření, mistry kalkulace. Nenechají své zaměstnance zazářit tím, že je využívají a dokonce je zneužívají, místo aby jim pomáhali růst a rozvíjet se; přitom dělají vše pro to, aby na sebe upoutali pozornost svých nadřízených.

Všechna tato chování tvoří dvě H neúspěšného vedení: nedůvěru a malátnost. Ukazatelem efektivního vedení je, jak moc lidé ve společnosti důvěřují svému vedení. Je-li míra důvěry nízká, dochází k určitému neklidu (problému).

Přenosová past. Přenos znamená, že žádný z našich vztahů není nový; všechny jsou zabarveny předchozími vztahovými zkušenostmi. V životě existuje jen málo univerzálií, ale přenos je jednou z nich: naprosto všudypřítomný prvek lidského stavu, je to způsob, jakým každý z nás zpracovává informace a organizuje zkušenosti. Nejběžnějšími modely přenosu jsou idealizace a reflexe.

Svět lhářů. Bylo by mnohem lepší, kdyby vedoucí reagovali na lichotky podřízených slovy: „Neříkejte mi, co si myslím. Vím, co si myslím. Řekni mi co si myslíš!" Když dobyvatel jel na voze do Říma, měl za sebou vždy otroka, který mu říkal: „Ty jsi muž, Caesare, jsi muž.

Jedním z nejdůležitějších úkolů každé společnosti je vytvořit atmosféru, ve které se lidé cítí dobře a udržují čestné vztahy s vyššími manažery. Efektivní firemní práce vyžaduje, aby lidé měli zdravou neúctu ke svému šéfovi, svobodu vyjadřovat pocity a názory, klidné žertování a dávat a brát. Z nástrojů, které znám pro vytváření otevřenosti ve firmě, je systém hodnocení 360 jedním z nejúčinnějších. Zaměstnanci společnosti s ním dostávají zpětnou vazbu nejen od svých nadřízených (jak je tomu u tradičního systému pochval), ale také od svých kolegů a podřízených.

Vliv narcismu. Nyní, když jsme se podívali na přenosovou past (a jediný jistý způsob, jak se jí vyhnout, je poctivost), pojďme se blíže podívat na narcismus, který je základem této pasti. Psychologové nazývají narcismus stádiem dětského vývoje, kterým prochází každý; fáze, kdy se rostoucí dítě těší z vlastního těla a jeho činností.

komplex Monte Cristo. Pomsta je negativní způsob, jak se vypořádat s ranami z dětství. Efektivnějším způsobem, jak se vypořádat s dětskou bolestí, je to, čemu říkáme „náprava“ (kompenzace). Myšlenka za tím je: "Nevyrostl jsem dobře, a tak vytvořím lepší život pro své děti." A zatímco korekce obvykle začíná v bezprostředním okolí, stejné zásady platí i na pracovišti. Lidé, kteří se hlásí k myšlence nápravy, se snaží zmírnit svou bolest tím, že zlepší život ve společnosti.

Kapitola 5. Fenomén Dilbert

DOTAZNÍK. Jak dobře znáte své podřízené?

Co dělají vaši zaměstnanci mimo práci? Můžete nám hned nebo po rozhovoru přiblížit životy pěti nebo šesti z nich?

Mnoho manažerů je překvapeno, když zjistí, jak loajální, kreativní, energičtí a nápadití jsou jejich zaměstnanci – s výjimkou osmi hodin, které tráví v práci.

Anhedonia (emocionální anestezie) - neschopnost prožívat potěšení. Anhedonie ve vrcholovém managementu může mít na společnost zničující dopad, protože vedení vyžaduje hodně energie. A mrtvá ryba nemá dostatek energie, aby vedla lidi k úspěchu.

Vzkříšení „mrtvých“ vůdců. Co můžete udělat pro obnovení svého pocitu vzrušení?

Pocit plynutí. Musíme v sobě objevit to, co psycholog Michal Csikszentmihaly nazývá pocitem „flow“ – pocit, který se skládá z bdělosti, koncentrace a takové angažovanosti, že ztrácíme pojem o čase. Jak to udělat? Nejprve potřebujeme výzvu. Zadruhé jsou potřeba průběžné výsledky.

Je velmi důležité, aby každý z nás pochopil, které činnosti nám přinášejí nejvíce energie a potěšení. O to důležitější je dělat to pravidelně.

Krátký recept na vzkříšení. Měli bychom hledat známky toho, že:

• Pokračujeme v úsilí o pocit osobního růstu prostřednictvím sebeobjevování.
• Překvapujeme sebe i ostatní.
• Sladění pracovního a osobního života.
• Rozvíjejte láskyplné a důvěryhodné vztahy s ostatními.
• Zůstáváme fyzicky aktivní.
• Ovládáme svůj vlastní život.

Kapitola 6. Svěráky nahoře

Každý jinak myslíme, jinak vnímáme, jinak prožíváme emoce, máme jiné subjektivní zkušenosti a jiné vzorce činnosti. Španělské přísloví hovoří o spojení mezi neefektivním vedením a úpadkem: „Ryba začíná hnít od hlavy. Ve firmách, kde je moc soustředěna v jedné ruce, je hranice mezi jednotlivcem a firmou tak tenká, že jakákoli „hniloba“ nahoře se šíří velmi rychle. Ve firmách, kde je moc distribuována, tedy kulturu a strategie určuje několik lídrů, je vztah mezi stylem vedení a firemní patologií slabší.

Stručná charakteristika pěti typů společností („zdravé“ společnosti obvykle používají směs stylů):

• Dramatický. Vyznačuje se nadměrnou centralizací, která brání rozvoji efektivního informačního systému; příliš jednoduché pro více produktových řad a široké trhy; nedostatek vlivu na úrovni manažerů druhého stupně.
• Podezřelý. Vyznačuje se složitým zpracováním informací, nadměrnou analýzou vnějších trendů a centralizací moci.
• Odcizený. Vyznačuje se zaměřením na vnitřní život; nedostatečné studium vnějšího prostředí; kladl překážky volnému toku informací.
• Deprimovaný. Vyznačuje se ritualismem, byrokracií, nepružností, přílišnou hierarchií, špatnou vnitřní komunikací a odporem ke změnám.
• Donucování. Vyznačují se neměnnými formálními pravidly, složitými informačními systémy, ritualizovanými hodnotícími procedurami, přehnanou pečlivostí, precizností a hierarchií, v níž osobní status vůdce přímo souvisí s jeho pozicí.

Uzavřená kultura, depresivní firmy

Kulturu společnosti vedené depresivním vůdcem nejlépe vystihuje termín „stažený“. Generální ředitel vytváří negativní a letargickou atmosféru a manažeři druhé úrovně ho napodobují. V některých případech takovou atmosféru vytváří samotná osobnost vůdce, v jiných vnější síly, jako je smrt zakladatele nebo převzetí společnosti, způsobují, že normální vůdci ztrácejí pocit kontroly, moci, sebeúcty; a následně iniciativa. V každém případě uzavřená kultura prostupuje společností prostřednictvím nemotivovaných, líných manažerů, kteří na ni pohlížejí jako na nějaký stroj, který je třeba jen denně sledovat a vyžaduje od nich minimální vstupy. Přesouvání odpovědnosti a průtahy jsou zde samozřejmostí, stejně jako nedostatek kvalitní interakce a komunikace mezi manažery. Horší je, že se nic nemění, ani když se firma dostane do problémů.

Depresivní společnosti se díky své ostrovní kultuře vyznačují pasivitou, nedostatkem sebevědomí, extrémním konzervatismem, izolací a bezcílností. Provádějí se pouze naprogramované standardní úkoly, které nevyžadují zvláštní iniciativu.

Většina firem v depresi je dobře organizována a působí na zavedených trzích, tedy těch, které po mnoho let uplatňují stejné technologie a modely konkurence s obchodními dohodami, omezeními volného obchodu a stabilními tarify. Malá změna, nedostatek seriózní konkurence a homogenita zákazníků činí manažerský úkol docela jednoduchým.

Ačkoli je moc formálně soustředěna v jedné ruce a je založena spíše na pozici než na osobní zkušenosti, pro většinu společností v depresi to není důležitá otázka. Kontrola se provádí spíše podle formalizovaných programů a pravidel než z iniciativy manažerů. Návrhy na změnu a opatření se setkávají s odporem, protože vrcholový management trpí pocity bezmoci a neschopnosti; lídři nevěří, že mohou kontrolovat události nebo nějak vzkřísit společnost.

Firmy trpící depresí by měly učinit následující kroky:

• Vzkřísit vůdce a přenést na něj moc.
• Přehodnoťte strategii.
• Rozvíjet a dodržovat firemní hodnoty zaměřené na vysoké výsledky.
• Zjednodušte strukturu a postupy.
• Staňte se citlivější k potřebám zákazníků.
• Aktualizujte vyrobené produkty.
• Zlepšit kvalitu služeb.
• Podívejte se na společnosti s vysokým výkonem.

Kapitola 7. Změna sebe a společnosti

Změna je těžká, ať už mluvíme o lidech nebo firmách. I ti, kteří říkají, že věří v hodnotu změny, obvykle lžou. Chtějí, aby se ostatní změnili, ale sami se změnit nechtějí. Je důležité, aby každý pokus něco změnit – v člověku nebo ve firmě – byl kognitivní a emocionální; jinými slovy, lidé to musí chtít ve svých myslích i srdcích. Intelektuálně musí pochopit výhody, které změna přinese, ale porozumění nestačí. Mělo by je to ovlivnit i emocionálně. Protože společnost tvoří lidé, úspěšná implementace změn v organizaci závisí na pochopení reakcí lidí na proces.

Dynamika jednotlivých změn. Zkoumáním z klinického hlediska různých fází, kterými jednotlivci procházejí během procesu změny, můžeme vyvodit paralely pro společnosti. Aplikací dat získaných z pozorování jednotlivých změn do podnikové sféry pak můžeme nastartovat, usnadnit, ba i urychlit proces změn ve firmě.

Pět C změny; z anglických slov: znepokojení, konfrontace, objasnění, krystalizace, změna

• Úzkost: negativní emoce; člověk musí zažít pocit neklidu spojený se stávajícím stavem věcí.
• Konfrontace: rozhodující událost; Obraz poslední kapky je velmi vhodným příkladem.
• Upřesnění: veřejné oznámení záměru.
• Krystalizace: vnitřní cesta.
• Změna: přijetí nového postoje; k vnitřní transformaci dochází pouze tehdy, když se objeví nový pohled na věci.

Dynamika změn ve firmě: „bolest“ firmy, „truchlení“ firmy, odpor ve firmě (změny vyvolávají strach a ten zase vyvolává odpor; jedním ze způsobů, jak překonat odpor způsobený strachy, je vysvětlit všem, že zachování statu quo vytváří více problémů než skok do neznáma).

Snižování a reorganizace. Snížení obvykle vede k malému zvýšení ceny akcií zpočátku. Je však mnohem méně pravděpodobné, že dlouhodobý dopad obchodní reorganizace bude pozitivní. Snížení založené pouze na číslech je odsouzeno k neúspěchu.

Změna firemního pohledu na svět. Obvykle ti, kdo poruší pravidla, dosahují úspěchu; ti, kteří dodržují, zůstávají v nižších ligách. Nic nezabije důvěru rychleji než nedostatek respektu. Pokud chceme ve firmě vytvořit atmosféru důvěry, neměli bychom posla trestat.

Kapitola 8: Charakteristika efektivního vedení

Pro někoho, kdo není oddán změně, je těžké být efektivním vůdcem. Moderní společnost nedává možnost vybrat si mezi mírem a změnou. Jsou nevyhnutelné a stupeň transformace roste každým dnem. Zamyslete se například nad rozdíly mezi vaším životním stylem a životem vašich dědů. Během pouhých dvou generací jsme přešli od koně a kočáru k vesmírným lodím. Nebo zde je další příklad: jedno číslo novin Herald Tribune obsahuje více informací, než by se člověk ve středověku naučil za život.

Interakční přístup. Vůdci nemohou žít bez následovníků a všechny činy vůdců se odehrávají ve specifickém kontextu. Je to vztah mezi vůdcem, následovníky a situací, co činí vedení tak obtížným. Pro úspěšnou integraci všech prvků je nejvhodnější model „interakce“.

Situace a následovníci jako složky vedení. Musíme hodnotit následovníky. Co můžete říci o jejich vidění světa? Co očekávají od svého vůdce a od své práce? Jaký je jejich vztah s vůdcem? Dívají se například na vedení shůry nebo se jim nejlépe pracuje v samostatně řídících týmech?

Hlavní složka vedení: kompetence vedení. Styl vedení člověka je výsledkem jemné interakce mezi silami jeho vnitřního divadla a dovednostmi, které časem získává. Tyto charakterové vlastnosti se projevují prostřednictvím určitých vzorců chování, které můžeme nazvat kompetencí. V dané situaci zvyšuje efektivitu vedení konkrétní soubor dovedností. Úkolem vůdce (včetně potenciálního vůdce) je vyvinout soubor dovedností, který pokryje co nejvíce případů.

Nadějné jsou výsledky nových výzkumů osobnostních rysů: Dívají se na behaviorální projevy žádoucích vlastností v souvislostech. Jinými slovy, povahové rysy samotné jsou méně důležité než to, k čemu vedou.

Nejúčinnější lídři disponují dovednostmi v následujících třech oblastech:

• Osobní dovednosti, jako je motivace, sebevědomí, energie a osobní efektivita.
• Sociální dovednosti, jako je vliv, politické povědomí a empatie.
• Kognitivní dovednosti, jako je konceptuální myšlení a myšlení ve velkém obrazu.

Kapitola 9. Vedení v globálním kontextu

S rostoucí globalizací podnikání již nemůžeme ignorovat skutečnost, že vedení je silně kulturně zatíženo. To znamená, že různé národní kultury mají různé názory na to, co je ve vedení přijatelné. Ačkoli styl vedení, který je v jedné zemi velmi účinný, může být v jiné zemi zcela neúčinný, lidé si tyto rozdíly ne vždy uvědomují. To platí zejména pro obyvatele velkých zemí. Dělíme lidi do skupin a nazýváme je „jiní“, abychom definovali, kdo jsme. Jinými slovy, snáze se definujeme, pokud se nějakým způsobem lišíme od ostatních.

Rozvoj globálního vedení. Když se efektivních globálních vůdců ptají, co nejvíce ovlivnilo rozvoj jejich globálních dovedností, většina uvádí pět T globálního vůdcovství: tradice, cestování, školení, přesuny a týmové vzdělávání.

Kapitola 10. Role vedoucích

Charismatičtí lidé jsou neustále nespokojeni se svou současnou situací. Nikdy neberou stávající situaci za samozřejmost, vždy se ptají: Dá se tato past na myši vylepšit? Můžeme to udělat lépe? Kladením takových otázek zvyšují u druhých pocit nepohodlí a nutí je přemýšlet. Tím však charismatičtí vůdci nekončí: poskytují skutečné možnosti. Stěžování může lidi udržet v chodu jen tak dlouho; Než mohou stížnosti vést k akci, je nezbytná naděje na nový začátek. Charismatičtí lidé poskytují tuto naději vytvořením nového zaměření, které vyjadřuje kolektivní představivost. Poskytováním možných řešení skuteční lídři vědí, jak čekat.

Efektivní lídři plní dvě role – charismatickou a architektonickou. V charismatické roli si vůdce představuje lepší budoucnost a inspiruje své podřízené. Ve své architektonické roli se zabývá otázkami souvisejícími se strukturou společnosti a systémy řízení a odměňování.

Kapitola 11. Následnictví

Životní cyklus generálního ředitele má obvykle tři fáze: vstup, založení a pokles.

S vědomím, že nikdo není nenahraditelný, musí generální ředitel zajistit kontinuitu. Odměňování generálního ředitele by mělo být vázáno zejména na plánování rozvoje a nástupnictví.

Kapitola 12. Rozvoj vůdčích kvalit

Často se mě ptají, zda se vůdci rodí nebo dělají. Stejně jako mnoho jiných vlastností, vedení pravděpodobně kombinuje oba faktory. Zda je poměr 50 % ku 50 % nebo 60 % ku 40 % není tak důležité... Většina rozvoje vůdčích schopností je již dokončena v době, kdy si lidé vybírají svou kariéru; základní vývoj osobnosti je téměř dokončen. Společnost, která hledá „vysoké potenciály“ (jak se budoucím vůdcům často říká), by měla raději začít s výběrem správné osoby, než aby ji z někoho tvořila.

Theodore Roosevelt jednou řekl: „Nejlepší vůdce je ten, kdo má dostatek inteligence, aby vybral ty správné lidi pro danou práci, a dostatek zdrženlivosti, aby nezasahoval do jejich práce, když ji dělají. Zní to jako nejlepší způsob, jak dokázat, že jste chytřejší než lidé, které najímáte, je najmout lidi, kteří jsou chytřejší než vy! Jak se říká: „Lidé první třídy najímají prvotřídní lidi. Lidé druhé třídy najímají lidi třetí třídy."

Posouzení schopností (vedení nebo jakýchkoli jiných) na základě omezených informací a krátkého seznámení je však velmi obtížné (viz dotazník).

DOTAZNÍK. Na jakých kritériích skutečně záleží?

Představme si, že nyní je čas zvolit nového světového vůdce. Zde jsou některá fakta o třech hlavních kandidátech:

Kandidát A je spojován s nepoctivými politiky a radí se s astrology. Má dvě milenky. Je silný kuřák a každý den vypije osm až deset martini.

Kandidát B dvakrát opustil vysokou školu, jako student užíval opium, nyní spí až do poledne a každý večer vypije litr whisky.

Kandidát B je válečný hrdina. Je vegetarián, nekouří, pije jen pivo při zvláštních příležitostech a nemá žádné mimomanželské poměry.

koho sis vybral? Pokud zvolíte B, můžete být překvapeni výsledkem:

Kandidát A – Franklin D. Roosevelt, Kandidát B – Winston Churchill, Kandidát B – Adolf Hitler

Odesílání do Timbuktu. Když se lidí ptám, co z nich udělalo lídra, mnozí říkají něco jako: „Když mi bylo dvacet pět let, můj šéf mě poslal do Timbuktu, abych otevřel nové obchodní oddělení. Bohužel příliš mnoho společností nedává svým mladým zaměstnancům pocit vlastnictví projektu a nedovolí jim dělat chyby. Je nemožné naučit se vést bez chyb a chyby jsou méně nákladné, když je lidé dělají, když jsou mladí. Správně řešené chyby jsou mostem mezi nezkušeností a moudrostí. Neúspěch učí úspěchu. Úspěch neznamená nikdy nedělat chyby. To znamená nikdy neudělat stejnou chybu dvakrát.

Dalším významným faktorem ovlivňujícím rozvoj leadera je mentoring. Lidé se o provozních metodách společnosti dozvídají od mentorů. Ještě důležitější je, že mentoři mohou učit prostřednictvím konstruktivní zpětné vazby.

Je moudré spoléhat se na své silné stránky, než hledat způsoby, jak se vyrovnat se svými slabostmi. Obvykle první přináší větší zisk.

Efektivní lídři v digitálním věku vědí, jak zvládat kognitivní složitost. Obvykle to není získaná vlastnost, je to kognitivní dovednost, kterou v dospívání buď máte, nebo nikdy mít nebudete. Tato dovednost má co do činění s progresivním myšlením a snižováním hluku v systému. Někdy se nazývá „pohled z helikoptéry“, je to v podstatě schopnost vidět les pro stromy. Lidé s touto dovedností rychle pochopí podstatu složité myšlenky a mohou ji pak zjednodušit pro ostatní. Chcete-li si tuto dovednost vyzkoušet, vezměte si obtížný koncept a vysvětlete jej svému dítěti.

Řízení dojmu, který uděláte, je také velmi důležitá vlastnost. Dobří lídři v sobě mají vždy trochu toho herce a vypravěče, což jim umožňuje přesvědčit velmi různorodé skupiny lidí o moudrosti jejich vize a hodnot. Věřte nebo ne, ale hodiny herectví jsou často dobrou investicí. Nahrávání sebe sama na video a následné „zkontrolování výkonu“ s pomocí ostatních, například trenéra, může být nesmírně poučné. Efektivní lídři využívají každý dostupný nástroj ke zlepšení svých komunikačních dovedností.

Kapitola 13. Zlepšování organizací

Autentické společnosti jsou „ploché“, hierarchické rozdíly jsou minimalizovány (ačkoli je lidskou přirozeností chtít se lišit od ostatních), pravomoci a odpovědnosti jsou rozděleny po celé organizaci. To nesnižuje roli vůdce, ale jednoduše mění tradiční pohled. Vedoucí autentické organizace nedávají příkazy shora. Jsou přístupní svým zaměstnancům a pozorní k jejich příspěvkům. Že vládnou, poznáte tím, že se projdete. Autentické společnosti mají spoustu „vzduchu“:

A Poskytují lidem větší nezávislost (autonomii) pro rozvoj kreativity.

I Podporují interakci mezi různými částmi organizace za účelem vytváření synergií.

R Uznávají individuální příspěvky k podpoře větší odpovědnosti.

Kapitola 14: Závěrečné poznámky

Jednou jsem obědval s prezidentem jedné z největších bank v Singapuru a ten mi řekl, že každý vůdce by měl mít pár přátel, kteří mu vždy řeknou pravdu. Přátelé, kteří mu řeknou věci, které možná nechce slyšet. Jakmile jsou vůdci u moci, mají tendenci zapomínat, že jsou jen lidé. Kvůli této tendenci potřebují ty, kteří mají odvahu ukázat jim nohy z hlíny Kolosu.

Dovolte mi představit čtyři H (z anglických slov: hope, humanity, pokora, humor) nezbytná pro efektivní vedení: naděje, lidskost, skromnost a humor.

Naděje. Vedení začíná nadějí. Vůdce musí vytvořit pocit naděje, jinak jeho aspirace selžou. Bez naděje nemá vůdce kam vést a jeho následovníci nemají kam následovat.

Lidstvo. Jak jsem již poznamenal dříve, vůdce nesmí nikdy zapomenout, že je člověk. Lidskost vůdce se nejlépe projeví ve vztazích s lidmi, z nichž nemůže mít prospěch.

Skromnost. Skromnost úzce souvisí s lidskostí a je základem správného sebepojetí. Dobrý vůdce si uvědomuje, že žádné vítězství nepatří pouze jemu.

Humor. Úspěšní vůdci mají smysl pro humor, a to i tváří v tvář katastrofě. Smějí se vlastním slabostem. Humor je dobrým ukazatelem duševního zdraví a bude cenným příspěvkem k jakékoli činnosti.

Užitečné shrnutí? Stažení!

Toto je kniha o rozvoji emoční inteligence. Je napsán jako interaktivní průvodce akcí. Proto je kniha naplněna praktickými cvičeními souvisejícími s rozvojem emoční inteligence. Plná verze lze zakoupit u nakladatelství "Alpina Business Books"

O autorovi............................................... ................................................. ........ 8
Vděčnost................................................. ................................................ jedenáct
Úvod................................................. ...................................................... ....... 13
1 Vedení v protikladech ................................................................ ...................................................... 20
Prezentace klíčových problémů ................................................................ ............................. 22
Centrální pozice klinického paradigmatu ................................................................. ............................. 26
2 Emoční potenciál ve světě práce................................................ .............. 39
Inteligence je mnohostranná vlastnost............................................................ ............... 40
Bližší pohled na emocionální potenciál ................................................ ........ 46
Zdokonalení podpůrných dovedností emocionálního rozvoje................................................................ ..... 49
Vyrovnávání se s emocionálními extrémy ................................................................ ........................ 54
Hlavní téma konfliktních vztahů ................................................................ ............... 58
Prohloubení našeho porozumění našemu vnitřnímu divadlu................................................................ ........ 63
Útěk z vězení psychiky................................................. ............................................. 67
3 Ústřicový syndrom ................................................ ...................................... 69
Důsledky ústřicového syndromu pro korporace................................................ .............. 71
Změna firemního modelu ................................................................ .............................. 72
Společnosti, které obstojí ve zkoušce času ................................................................ ........................ 78
4 Faktor neúspěchů ve vedení................................................................ ...................................... 85
Chování lídrů: mýtus a realita................................................ .......... 86
Racionální a iracionální chování ................................................................ ........................ 88
Dysfunkční modely vedení ................................................................ ........................ 90
Přenosová past ................................................... ............................................ 96
Vliv narcismu ................................................................. ...................................... 106
5 Kontinuita ................................................ ...................................... 115
Dilemata středního věku ................................................................ ...................................................... 117
Životní cyklus generálního ředitele ................................................................ ........................... 119
Závist generací ................................................................ .................................... 124
6 Fenomén Dilbert............................................ ...................................... 130
Duševní lhostejnost ................................................................ ............................................. 132
Vzkříšení „mrtvých“ vůdců ................................................ ................................................... 136
Celoživotní strategie a strategie opožděného života ................................................ ....... 139
Tragédie úspěchu a polovičního úspěchu ................................................ ............................. 142
Krátký recept na vzkříšení ................................................................ ...................................... 146
7 Svěráky nahoře ................................................ ...................................... 148
Neurotické styly a společnosti ................................................................ ...................... 149
Dramatické osobnosti/společnosti ................................................................ ...................... 151
Podezřelí jednotlivci/společnosti ................................................................ ...................... 155
Zanícení jednotlivci/firmy ................................................................ ...................... 158
Depresivní jedinci/společnosti ................................................................ ...................... 161
Nátlak na jednotlivce/společnosti ................................................................ ...................................... 163
Příklady................................................. ............................................. 168
Bludný kruh společnosti ................................................................ ...................................... 177

8 Měníme sebe a společnost ................................................ ........... 181
Proces změny ................................................ ...................................... 182
Dynamika jednotlivých změn ............................................................ ............... 183
Dynamika změn ve firmě ................................................................ ............................................ 190
Strategie implementace transformací ................................................................ ...................................... 199
9 Charakteristiky efektivního vedení................................................................ ........... 210
Vedení klábosení: Prvotřídní vedení pro každého................................................ ........... 212
Modely vedení................................................................ ...................................... 214
10 Vedení v globálním kontextu ................................................ ...................................... 224
Kolo kultury ................................................. ...................................... 227
Definice schopností
nezbytné pro globální vedení ................................................................ ........... 237
Rozvoj globálního vůdcovství ................................................................ ...................................... 240
11 Role vedoucích ................................................................ ..................................................... 247
Vedení a řízení ................................................................ ............................ 252
Dvojí role vůdce ................................................................ ...................................................................... 259
12 Rozvoj vůdčích kvalit ................................................................ ....................................... 271
Problémy volby ................................................ ............................................ 272
Růstové výzvy ................................................................ ................................................... 275
Vůdčí postavení v digitálním věku ................................................................ ............................................... 280
13 Zlepšování organizací............................................................ ................................... 286
Nejlepší společnosti pro práci ................................................................ ...................................... 287
„Zdravá“ osobnost ................................................................ ............................................. 289
Charakteristiky zlepšujících se společností ................................................................ ...................... .. 297
Problém genderové rovnosti ................................................................ ............................. 301
14 Závěrečné komentáře ................................................................ ...................................................... 304
Šašek jako nezbytný hlas pravdy................................................ ............................. 304
Závěrečné myšlenky na vedení ................................................................ ........................ 306
Doporučená další četba............................................................ ...................................... 309
SEZNAM TABULEK
7.1. Stručná charakteristika pěti typů společností ................................................ ............... 152
SEZNAM OBRÁZKŮ
2.1. Styly myšlení ................................................ ...................................................... 40
2.2. Procesy ve firmě ................................................................ ............................................. 61
7.1. Začarovaný kruh společnosti: „neurotické“ společnosti................................................ ....... 178
8.1. Pět složek procesu individuální změny................................................................ ........... 189
8.2. Síly podílející se na lidské změně................................................................ ...................................... 190
8.3. „Smutek“ společnosti ................................................ ...................................................... 194
8.4. Etapy transformačního procesu ve společnosti ................................................ .............. 199

9.1. Oblast vedení................................................................ ...................................... 216
9.2. Vztah nadřízený-podřízený ................................................................ ................................... 217
9.3. Složky stylu vedení ................................................................ ...................................... 218
9.4. Rozsah dovedností ................................................ ...................................................... 221
10.1. Kolo kultury ................................................. ...................................... 230

10.2. Rozvoj globálního vůdcovství ................................................................ ...................................... 246
11.1. Matice vedení/managementu................................................ ........... 251
11.2. Dvojí role vůdce ................................................................ ............................................. 259
12.1. Management v „digitálním věku“ ................................................. ...................................... 284
13.1. Základní prvky autentické organizace ................................................................ ........ 300
SEZNAM DOTAZNÍKU
1.1. Jak rozumíte vedení? ................................................................ .............................. 23
2.1. Jaký typ myšlení preferujete? ................................................................ .............. 41
2.2. Jakou inteligenci máte? ................................................................ ............................. 43
2.3. Jaký je váš EQ (nebo „kvocient emočního rozvoje“)?................................................ ............. 44
2.4. Jste aktivním posluchačem? ................................................ ...................................................... 51
2.5. Jak široký je rozsah vašich emocí? ................................................................ ....................... 52
2.6. Jak byste ohodnotili svůj emoční potenciál? ................................................ ........ ...55
2.7. Jakou máš náladu? ................................................ ....... .......... ".................. 57
2.8. Co je tvoje hlavní téma konfliktní vztahy ................................................ .......... 62
2.9. Co vám říkají vaše sny? ................................................................ ...................................... 67

3.1. Máte syndrom ústřice? ................................................ ........................ 70
3.2. Jak vidíte budoucnost vaší společnosti? ................................................ ........................ 73
3.3. V jaké fázi je vaše společnost? ................................................................ ........................ 79
3.4. Došlo ve vaší společnosti ke změně organizačního modelu?................................................ 81
3.5. Zničí vás „faktor uvařené žáby“?................................................ ............... 84

4.1. Z čeho se skládá váš pracovní den? ................................................................ ............................. 86
4.2. Jaký je váš styl vedení? ................................................................ ...................................... 91
4.3. Ovládáte svůj narcismus? ................................................ ....................... 109
4.4. Jak flexibilní jste? ................................................ ............................................. 114
5.1. Jak to chodí s dědictvím ve vaší společnosti? ................................................ ......... 128
6.1. Jak dobře znáte své podřízené? ................................................ ......... 131
6.2. Trpíte přepracovaností? ...................................................... ...................... 132
6.3. Jak vesele se cítíte? ................................................................ ............... 134
6.4. Jste unavení ve vaší společnosti? ................................................ ...................................... 135
6.5. Zhodnoťte svůj pocit toku ................................................. ....................... 138
6.6. Dokážete určit své „maximální“ vedení?................................................ ............... 138
6.7. Jak vyvážený je váš životní styl? ................................................................ ........... 140
7.1. Jaký styl řízení preferujete? ................................................................ ........................ 173
8.1. jaký je tvůj život? Přecenění................................................................ ............... 185
8.2. Jak vnímáte změnu? ...................................................... ............... 193
8.3. Jak hodnotíte připravenost vaší společnosti na změnu?................................................ 200
8.4. Co vás brzdí (a co s tím můžete dělat)?................................... ............... 205
8.5. Co se ve vaší společnosti cení? ...................................................... ............... 208
9.1. Jaké schopnosti jsou potřebné ve vaší společnosti? ................................................ ........... 220
9.2, Jaké jsou vaše silné stránky?................................................................ ............................................................. .. 222
10.1. Máte na to, abyste se stali globálním lídrem?...................................... ............ .. 238
10.2. Jak globální je vaše společnost? ................................................................ ............... 239

11.1. Jste vedoucí nebo manažer?............................................ ............ ......... ,.................. 251
11.2. Jaké je tvé charisma? ................................................................ ...................... 255
11.3. Jaká je hlavní ideologie vaší společnosti? ................................................ ...................... 263

12.1. Na jakých kritériích skutečně záleží? ................................................................ ........ 273
12.2. Kde přidáváte hodnotu organizaci? ...................................................... ........ 280
12.3. Jste připraveni stát se lídrem v „digitálním věku“?................................... .............. .. 281
12.4. Jste připraveni na akci? ................................................ ....................................... 285

13.1. Jak jste „zdraví“? ................................................ ...................................... 290
13.2. Jste „skutečný“ muž (nebo žena)? ...................................... ........................ 302

Hlavním cílem mého studia vedení je přivést jednotlivce zpět do organizace. Navzdory zjevné důležitosti lidského faktoru, velká část výzkumů organizací vyniká zjevným nedostatkem pozornosti vůči lidem, kteří jsou nejdůležitější. postavy tyto organizace. Příliš mnoho profesionálů upřednostňuje struktury a systémy před lidmi. Obecně ve světě organizací dominuje pozitivismus a objektivita. Hlavní myšlenka: co nevidíte, neexistuje. Jedním z vysvětlení tohoto přístupu může být skutečnost, že je mnohem snazší studovat struktury a systémy než lidi. Lidé jsou složitější fenomén. Navíc je pro lidi těžší se změnit. (Jak někdy říkám, je snazší změnit lidi, než aby se lidé změnili.)
Klinický přístup k managementu mě stojí hodně. Můj zájem o příběhy, které mi lidé vyprávějí, obohacuje výzkum, ale v mnoha ohledech mi komplikuje život. Na konci,

16 MYSTIKA VEDENÍ

struktury a postupy jsou mnohem hmatatelnější než osobnost a biografie. Navíc moje zaměření na lidské faktory vyvolalo mezi organizačními výzkumníky vlnu odsouzení. Pro většinu z nich není vyprávění vážnou činností. Pro ně se skutečný život skládá z „krys a čísel“; podle jejich názoru pouze řízené experimenty, založené na předmětech, které nevyvolávají žádné emocionální reakce, a poskytující jednoznačnou statistiku, činí jev skutečností. Takový přístup přirozeně značně zjednodušuje práci i život. Vnitřní, subjektivní svět jedince (komplex vlivů jednoho člověka na druhého) je hůře ovladatelný.
Ve své práci se hodně věnuji vnitřnímu světu lidí, každému člověku individuálně. Kladu si otázky jako: Jaké jsou hlavní problémy, které zaměstnávají tohoto jedince? Co má pro něj/ni emocionální rezonanci? Jaký je scénář a kulisa vnitřního divadla této osoby? Ale nejen to je důležité vnitřní svět individuální. Člověk je součástí společenské struktury. O člověku můžeme adekvátně mluvit pouze tehdy, když jsme obklopeni ostatními. Nikdo není ostrov sám o sobě (jak by si mnozí rádi mysleli); lidé fungují v interakci s ostatními. Věnuji se tedy i mezilidskému aspektu. Zajímají mě vztahy jednoho člověka s druhým, zejména to, jak vůdci ovlivňují životy těch, kteří s nimi pracují (a žijí).
V procesu poznávání jedince v pracovní atmosféru, všímám si osobních i sociálních aspektů, při práci s lidmi v jejich organizačním prostředí se vždy snažím dodržovat základní pravidlo novinářů: Zaměřuji se na 5 W. Při komunikaci s lidmi si kladu následující otázky: Kdo? Co? Kde? Když? Proč?
Tato kniha o vůdcovství je založena na sérii přednášek, které jsem po dlouhou dobu přednesl různému publiku v mnoha zemích, jejichž přesný počet si nepamatuji. Přestože postřehy a závěry obsažené v této knize vycházejí z rozsáhlého výzkumu, není mým záměrem napsat knihu vysoce teoretickou. Tato kniha měla být pracovní sešit, kniha obsahující praktická cvičení pro lídry, kteří se chtějí dozvědět více o leadershipu a jeho peripetiích – tedy pro lidi, kteří chtějí zlepšit svou efektivitu vedení.
Přes praktickou zaujatost této knihy to však není jednoduchý „návod k akci“. Představuje také pokus zamyslet se nad tím, co je leadership. Mnohé z postřehů, které

ÚVOD 17

To, co najdete v této knize, je založeno na výzkumu, který jsem po mnoho let studoval organizace a jejich vedení. Čtenáři, kteří mají zájem prohloubit své porozumění klinickému přístupu k organizační analýze, mohou chtít nahlédnout do původních zdrojů. (Na konci knihy jsem sestavil seznam některých svých vědeckých prací a prací jiných, na kterých je tato kniha založena.)
Rád bych čtenáře varoval, že mnoho z toho, co říkám v této knize, není nic nového; některé z myšlenek, které jsem vyjádřil, existují již nějakou dobu. Navíc se mnohé z nich mohou zdát zcela zřejmé. Neměli bychom však ignorovat nápady, které postrádají jiskru novosti. Nápady s dlouhou historií nejsou nutně horší než trendy. (Musím však říci, že nebudou nutně lepší.) Důležité je, jak tyto myšlenky fungují v praxi, v životech skutečných vůdců a jejich následovníků. Proto vám radím, abyste se na mé nápady podívali ve světle vašich. vlastní zkušenost a kriticky zhodnotit tuto zkušenost. Zeptejte se sami sebe, co děláte s faktorem vedení. Jak implementujete svůj vlastní styl vedení? Ať už pracujete v obchodě nebo v kanceláři v nejvyšším patře nablýskaného mrakodrapu, co jste dnes udělali, abyste se stali efektivnějšími lídry? Snažíte se být co nejefektivnější?
Existuje příběh o žábě, která ležela na kládě v řece. Protože kolem klády byli krokodýli, žába nevěděla, jak se dostat přes řeku bez zranění. Najednou se podívala na strom a uviděla sovu sedící na větvi. Řekla: „Modrá sova, prosím, pomoz mi. Jak se mohu dostat přes řeku, aniž by mě sežrali krokodýli? Sova odpověděla: „Je to velmi jednoduché. Odtlačte se tlapkami co nejsilněji. Tohle by mělo fungovat. Poletíš a budeš moct překročit řeku a krokodýli se k tobě nedostanou." Žába udělala, jak jí sova poradila, a než spadla do vody, kde ji krokodýl popadl, zeptala se sovy: "Proč, proč jsi mi dala tuto radu?" Teď mě sežerou." Na to sova odpověděla: „Promiň. jen přemýšlím. Nejsem dobrý v uvádění nápadů do života.“
Historie ukazuje, že jen zlomek strategií, které organizace vyvíjejí, je využíván efektivně. Mnoho lidí není příliš dobrých v synchronizaci akce a vize nebo v sladění nápadů a provádění. Každý, kdo pracuje s nápady, musí vzít v úvahu schopnost lidí tyto nápady realizovat. Samotné hluboké rozjímání nepřinese na rýsovací prkno fantazii. Aby byli úspěšní, musí lídři rozumět jak akci, tak teorii.

18 MYSTIK VEDENÍ

Doufám, že tato kniha pomůže vedoucím jednat efektivně. Za tímto účelem jsme se zaměřili na následující témata:
*Kapitola 1, „Vedení sporem“, nejprve zkoumá co
takové vedení a poté zavádí koncept klinického paradigmatu
(což, jak jsem již dříve poznamenal, je základem mého přístupu
teorie a praxe organizací).
* Zaměření na kapitolu 2 „Emoční kapacita ve světě práce“.
věnuje pozornost emocionálnímu potenciálu, identifikuje způsoby,
což může zlepšit schopnost vůdce porozumět sama sobě
sebe, motivujte a podpořte své následovníky.
*Kapitola 3, „Syndrom ústřic“, zkoumá přirozeného člověka
cionální tendence bránit se změnám – sklon k
což selhává jak jednotlivým vůdcům, tak organizaci
obvykle. Kromě toho analyzuje probíhající změny
ve světě organizací.
*Kapitola 4, „Faktor selhání ve vedení“, zkoumá souhru mezi racionálním a iracionálním chováním vedení, zkoumá dopad jevů, jako je narcismus a přenos na vedení, a navrhuje způsoby, jak tomu čelit.
*Kapitola 5 „Nástupnictví“ vás seznámí s životním cyklem
vůdce a zvažuje některé problémy, které jsme
falšovat proces nástupnictví ve vedení.
*Kapitola 6, „Fenomén Dilbert“, popisuje, jak se organizujete
táhne vitalita od svých zaměstnanců a jsou navrženy způsoby
„revitalizující“ apatické lidi.
* Kapitola 7 „Neřesti na vrcholu“ vás seznámí se speciální „neurózou“
„technický“ styl vedení – styl, který vychází z
vznik nového vůdce, ale nakonec má „jed
obecný“ dopad na organizaci jako celek – a nabízí celou řadu
mravenci pro překonfigurování těchto „neurotických“ stylů.
* Kapitola 8, „Změna sebe a své společnosti“, zkoumá dynamiku procesu změny ve vztahu k lidem a organizacím, které tvoří.
*Přehled kapitoly 9 „Charakteristiky efektivního vedení“.
vysvětluje, co vedení od člověka vyžaduje, a některé identifikuje
dovednosti, které odlišují efektivního vůdce od ostatních.
*Kapitola 10, Vedení v globálním kontextu, se zaměřuje na
kulturní rozdíly a jejich vliv na podnikání, zkoumá

ÚVOD 19

specifické požadavky mezinárodního vedení a zdůrazňuje způsoby, jakými mohou organizace vybírat a rozvíjet lídry, kteří budou efektivně fungovat v globálním prostředí.
*Kapitola 11, „Role lídrů“, se zaměřuje na dvě dichotomie – vedení vs. management a charismatický vůdce vs. architektonický vůdce – a radí, jak tyto kontrastní, ale nezbytné přednosti vyvážit.
*Kapitola 12, Rozvoj vůdčích rysů, se zabývá tím, jak společnosti
dokáže posoudit vůdčí schopnosti potenciálních kandidátů a rozvíjet vůdčí schopnosti u těch, kteří již zastávají vedoucí pozice.
*Kapitola 13, Zlepšování organizací, definuje nový typ pracoviště a výzvy, kterým společnosti v novém modelu čelí.
*Kapitola 14, „Závěrečné poznámky“, hovoří o „klaunovi“ ve společnosti a nabízí několik závěrečných úvah o vedení.
Jak jsem již poznamenal, tato kniha měla být interaktivní. Proto v ní najdete mnoho hádanek, sebehodnoticích cvičení a otázek. Doufám, že tato cvičení pomohou vedoucím zamyslet se nad sebou samými. Pamatujte však, že ačkoli jsou všechna tato cvičení založena na rozsáhlém výzkumu, otázky ani interpretace odpovědí nebyly testovány. Z tohoto důvodu by výsledky cvičení neměly být používány jako základ pro rozhodování. Navíc by měly být brány pouze jako pokyny, které pomohou vedoucímu přemýšlet a zlepšit jeho vůdčí schopnosti. Tyto výsledky by měly být považovány za součást celku sestávajícího z osobních zkušeností, životních okolností a dalších faktorů. Naše chování je příliš složité na to, abychom jej zredukovali na několik otázek v průzkumu. Cvičení je cenné, ale je to jen část skládačky. Výsledky by měly být vnímány jako indikátory, nikoli jako absolutní indikátory.
Pro usnadnění čtení jsem se v textu zdržel uvádění odkazů. Pokud byste chtěli pokračovat ve čtení mého výzkumu a prací ostatních, podívejte se prosím na seznam doporučené literatury na konci knihy.

Kapitoly z knihy „Mystic of Leadership: Developing Emotional Intelligence“. Manfred Kets de Vries. Obchodní knihy Alpina, Moskva, 2007

Inteligence je mnohostranná vlastnost.
Podle klasifikace harvardského psychologa Howarda Gardnera je inteligence prezentována v sedmi variantách: prostorová, tělesně-kinestetická, hudební, lingvistická, logicko-matematická, interpersonální a intrapersonální.
Lidé s prostorovou inteligencí myslí v obrazech a obrázcích a snadno se orientují v terénu
Lidé s fyzickou inteligencí používají své tělo přesně a mají dobrou koordinaci.
Lidé s hudební inteligencí mají velmi citlivý sluch, hudba je nedílnou součástí jejich života
Lidé s jazykovou inteligencí mají velkou citlivost na významy slov a rychle se učí cizí jazyky
Lidé s logicko-matematickou inteligencí vědí, jak řešit logické hádanky
Lidé s interpersonální inteligencí jsou schopni vcítit se do pocitů druhých, chápat, jak se člověk cítí, vycházet s lidmi a dosáhnout všeho s pomocí druhých
Lidé s intrapersonální inteligencí velmi dobře chápou své vlastní pocity, vedou bohatý emocionální život, dobře chápou své vlastní motivace a chování a mají vyvinutou intuici.

Navzdory této rozmanitosti inteligence kolem nás se mnozí omezují pouze na logicko-matematickou složku – formu inteligence, kterou lze měřit pomocí IQ testu. Ale IQ není všechno. Člověk, kterému se na vysoké škole daří, může v životě selhat.
Někteří výzkumníci lidského vývoje uvedli, že vysoké IQ tvoří pouze 20 % úspěchu člověka v životě. Existuje mnoho dalších faktorů, které ovlivňují úspěch, jako je štěstí, náhoda a další formy inteligence. IQ nezaručuje úspěch, zvláště ve vedení. Za prvé, lidé s vysokým IQ nemusí nutně dělat dobrá rozhodnutí. Ve skutečnosti IQ a vůdcovské vlastnosti, jako je rozhodování, spolu velmi slabě souvisí. (Koneckonců, pokud by vysoké IQ bylo vším, náboráři by klepali na dveře matematických oddělení, aby nabírali matematiky.) Za druhé, lidé s vysokým IQ často upadnou do intelektuální pasti „intelektualizace“ svých vlastních chybných řešení. Za třetí, lidé s vysokým IQ jsou často tak zruční v kritizaci ostatních, že tomu věnují větší pozornost než hledání konstruktivních řešení.
Ve světě byznysu je emoční inteligence – směs interpersonální a intrapersonální inteligence podle Gardnerovy klasifikace – neméně důležitá než logicko-matematická inteligence. Vysoké IQ ("intelektuální rozvojový kvocient") může být překonáno vysokým EQ ("emocionální rozvojový kvocient").

Bližší pohled na emoční potenciál.
Slovo „emoce“ pochází z latinského „motere“, což znamená „pohybovat se“; a samozřejmě emoce hýbou lidmi různými způsoby, jak v práci, tak v jiných oblastech života. Mnoho organizací si uvědomilo, že trocha emocí může být účinnější než tuna faktů. Tři hlavní složky emočního potenciálu:
Pochopte své vlastní pocity.
Naučte se je spravovat.
Naučte se rozpoznávat a zvládat emoce druhých.

Pochopte své vlastní emoce.
Poznání sebe sama je prvním krokem k emočnímu rozvoji. Před rokem jsem vedl seminář pro obchodní lídry s názvem „The Leadership Challenge: Exploring Your Emotional Development“. Dvacet lidí, většinou mužů, se zúčastnilo tří cyklů pěti workshopů po dobu šesti měsíců. Těžištěm každého semináře bylo prostudovat konkrétní „ životní situaci“ řekl jeden z účastníků. Když jsme na začátku setkání hovořili o pocitech, někteří účastníci řekli tato slova: „Nevím, co cítím. Moje žena (můj syn nebo asistent) mi říká, jak se cítím!“ Roky práce smazaly rozdíl mezi jejich vlastními pocity a těmi, které se od nich očekávají, a tak nastupuje „falešné já“, karikatura „dobrého zaměstnance“. Jedním z cílů workshopů je pokusit se pomoci účastníkům oprostit se od zvyku úhledně vysvětlovat svět a porozumět vlastním pocitům a efektivně je využívat, zkrátka zvýšit jejich emoční inteligenci.

Naučte se zvládat emoce.
Dalším krokem v rozvoji emoční inteligence je naučit se zvládat své emoce, tzn. naučit se uznávat a vypořádat se s řadou pocitů, které máme (i když se nám nelíbí, co o nás některé pocity říkají). Pokud tento proces ovládáme, můžeme pomocí emocí dosáhnout svých cílů, jinými slovy, můžeme se motivovat.

Naučte se rozpoznávat a zvládat pocity druhých.
Umění empatie, tzn. porozumění pocitům druhého se lze naučit. Lídři, kteří jsou příliš sebestřední, se mohou jen velmi těžko vžít do kůže svého okolí. Nedokážou si představit, jak by svět vypadal očima někoho jiného.

Zdokonalování dovedností podporujících emoční rozvoj.
Aktivně nasloucháme.
To je mnohem víc než jen tiché čekání, až na vás přijde řada. Takto terapeuti naslouchají: s plnou pozorností se snaží plně určit význam toho, co daná osoba říká (a také to, co se rozhodne neříkat).
Studenti komunikace říkají, že většina lidí mluví rychlostí 125 až 150 slov za minutu, zatímco dokážou porozumět 750 až 1200 slovům za minutu. Možná právě tato nerovnováha z nás dělá chudé posluchače – náš mozek bloudí někde ve volném čase mezi slovy. Toulání mysli je nejnebezpečnějším projevem špatných poslechových návyků. Někteří lidé se při poslechu snaží dělat několik věcí – poslat e-mail e-mailem, kompletní kancelářské práce nebo přijímání hovorů. Jsou lidé, kteří nechtějí čekat, až partner přemýšlí nebo skončí, a přerušují ho.
Aktivní posluchači se naproti tomu zabývají pouze jedním: plně se účastní řečeného, ​​nemusejí nutně mlčet. Pravidelně sdělují to, co bylo řečeno, svými vlastními slovy, aby se ujistili, že slyšeli, co mají říct. Dobří posluchači také přemýšlejí o smyslu řečeného. Komentují slovy "co myslíš tím...?" nebo "Říkáš to proto, že...?" Kromě toho vyvolávají další prohlášení partnera: "Můžete mi říct, co se stalo dál?" Snaží se také přemýšlet o pocitech mluvčího: „Kdyby se to stalo mně, byl bych naštvaný“ nebo „Jak ses tehdy cítil?“ nebo "Museli jste být velmi rádi, že jste to slyšeli."

Posloucháme očima.
Dobří posluchači používají řeč těla a věnují pozornost řeči těla ostatních, přičemž si pamatují, že „vhodnost“ je určena kontextem. Například v západních kulturách se posluchač snaží dívat do očí partnera. V Japonsku, Koreji a některých zemích Blízkého východu lze oční kontakt považovat za agresi.
Pozornost na neverbální detaily je prvkem emočního vývoje. Mimika, gesta, jazykolamy – to vše hraje roli v procesu komunikace. Nepostřehnutelné pohyby jsou vysvětlovány téměř nevědomě.

Přizpůsobujeme se řadě emocí, našich i cizích.
Každý emoční stav má pozitivní i negativní stránku.
Vezměte si například hněv, jeden z nejvíce tzv negativní emoce. Přestože nás hněv odvádí od ostatních, zasahuje do kritického sebevědomí a paralyzuje tělo, slouží také jako obrana před pýchou: vytváří pocit spravedlnosti a motivuje člověka k akci. Pozitivní emoce jsou příjemné a přispívají k pozitivním vztahům s ostatními negativní strana- S pozitivní emoce přichází menší strach z rizika a nerealistická očekávání, která mohou vést ke zklamání.
Aby se zvýšil pozitivní efekt a omezit negativní, musíme se naučit rozpoznávat pocity a naučit se je vyjadřovat plynule a konstruktivně. A jako lídři musíme být schopni pomoci našim lidem udělat totéž.

Otestujte se: jak široký je váš rozsah emocí?
1. Co tě zlobí? Přemýšlejte o tom, kdy jste byli naposledy naštvaní. Jak jste situaci řešili? Mohl byste to udělat jinak?
2. Co tě rozčiluje? Můžeš popsat pár okamžiků, kdy jsi byl smutný? Jak jste tyto situace zvládali?
3. Za co se stydíte? Popište několik situací, ve kterých jste se styděli.
4. Co ti dělá radost? Můžete popsat pár příkladů radosti?
Zapište si své odpovědi a přemýšlejte o nich. Měli by vám říci, jak citliví jste na své emoce, a pomoci vám lépe porozumět vašemu citovému životu.

Učení z podpůrných dovedností emočního rozvoje.
Moje zkušenost ukazuje, že lidé s vysokým emočním potenciálem:
? budovat stabilnější mezilidské vztahy;
? lépe motivovat sebe i ostatní;
? aktivnější, inovativnější a kreativnější
? efektivnější vůdci
? pracovat lépe ve stresu
? lépe se vyrovnat se změnou
? jsou více v souladu sami se sebou

Čím výše je člověk na kariérním žebříčku společnosti, tím důležitější je pro něj emoční inteligence. Přestože jsou lidé zpočátku nejčastěji najímáni pro své specifické technické dovednosti, na vyšších úrovních organizace je to právě emoční potenciál, který odlišuje úspěšnou kariéru od kariéry stagnující. Jak již bylo řečeno, vysoký EQ neznamená, že jste jen milý člověk. Navíc nedává volné ovládání emoce. To znamená, že jste realističtí ohledně sebe a ostatních, přijímáte lidskou přirozenost v celé její rozmanitosti a používáte správně své smysly. Odměny jsou skvělé: vysoké EQ vede k lepším rozhodnutím, dodává realističnost interakcím s ostatními a zabraňuje frustraci.

Jak byste ohodnotili svůj emocionální potenciál?
Položte si následující otázky a ohodnoťte je na stupnici od 1 do 10 od „špatné“ (1) po „velmi dobré“ (10). Pokud můžete, požádejte své blízké, aby odpověděli i na tyto otázky o vás. Pohled zvenčí pomůže vyhnout se zaujatosti.
Jak dobře rozumíte druhým z jejich pohledu?
Jak citliví jste na emoce druhých?
Snadno se spřátelíte?
Jste ochoten mluvit o svých pocitech s ostatními?
Řešíte konflikty snadno?
Dokážete snadno přizpůsobit své chování měnícím se okolnostem?
Dělá vaše chování ostatním dobrý pocit z vás?
Uvědomujete si, jaký vliv máte na ostatní (i když to nedávají najevo)?
Když se ocitnete v obtížné situaci, dokážete ji zvládnout?
Je pro vás snadné jednat s lidmi, kteří se vás ptají na váš osobní život?
Dokážete snadno najít pomoc v případě potřeby?
Myslíte neustále na své činy?

Pokud jste (a vaši přátelé) neustále dávali nejvyšší body, máte štěstí, zdá se, že máte vysoký emocionální potenciál. Pokud ne, musíte se snažit další vývoj. Věnujte zvláštní pozornost rozdílu mezi vašimi hodnoceními a hodnoceními, která vám poskytli vaši přátelé. Pokud je rozdíl velký, možná klamete sami sebe nebo dáváte ostatním mylnou představu o sobě.

Manfred Kets de Vries, profesor lidských zdrojů a rozvoje vůdcovské kvality, působí na obchodní škole INSEAD ve Fontainebleau

Dnešní svět nám nabízí stále více problémů, které vyžadují mimořádná řešení. K vedení lidí už nestačí racionální přístup a logické myšlení.

Manfred Kets de Vries– člověk, který ví všechno a ještě víc o leadershipu. Specializace v oblasti managementu a psychoanalýzy mu umožňuje kombinovat logický přístup ke studiu fenoménu leadershipu s iracionálním. Jedná se o mezinárodního vědce, jehož radám naslouchají vůdci takových velké společnosti jako: Alcatel, Bang & Olufsen, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Nokia, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation a mnoho dalších.

Myšlení mnoha manažerů je příliš vzorové na to, aby dovedlo společnost k úspěchu, sdílí Manfred své myšlenky.

Manfred Kets de Vries

"Když organizace čelí krizi, síla lídra spočívá v tom, že jde nad rámec standardních řešení."

„V 70 % případů proces změny selže, protože vrcholový management neví, jak na to,“ je přesvědčen vědec. – Pokud chcete změnit situaci, musíte dělat mnoho různých věcí současně. To zahrnuje zajištění směřování společnosti jako celku a sepsání systému odměňování a řízení na úrovni spolupráce s jinými organizacemi, ale nejtěžší je změnit postoje ve vlastní mysli.“

Během své kariéry vědec napsal více než 7 knih a 250 vědeckých prací věnované otázkám vedení. Poskytoval také konzultace obrovské číslo mezinárodní korporace. Takový kolosální zážitek pomohl mu zdůraznit hlavní body, které mohou pomoci manažerům stát se efektivnějšími.

Manfred Kets de Vries, „Mystik vůdcovství. Rozvoj emoční inteligence“, Alpina Digital Publishing House, 2011.

Za prvé, radí zbavit se narcistických sklonů. Během konzultací si Manfred všiml, že mnozí top manažeři byli ohromeni pocitem důležitosti pro ně samotné. A většina z nich si uvědomuje potřebu mít kolem sebe prostředí, které jim řekne o skutečném stavu věcí a dívá se jim přímo do očí. „V Rusku existují velmi konkrétní příklady takových manažerů, kteří přiznávají: „Jsem obklopený lháři. Všichni kolem mě říkají jen to, co chci slyšet,“ podotýká specialista.

Za druhé, vyzývá k emocionalitě a originalitě. Moderní svět operuje s kategoriemi logického myšlení. IQ potenciál je považován za jedno z nejvýznamnějších kritérií. Ale žijeme v rozmanitějším světě a naše chování je příliš složité na to, aby se dalo měřit testy. To, že má člověk dobré logické myšlení, vůbec neznamená, že bude v životě úspěšný. Vědec proto navrhuje věnovat pozornost potenciálu EQ (koeficient emočního rozvoje). „Pokud popíšeme koncept vůdcovství na příkladu skupiny opic nebo jiných zvířat, pak můžeme říci, že vůdcovství je ochrana, výběr cesty a směru, kterým by se měli vydat všichni ostatní. Ale v našem světě je všechno mnohem složitější. Moderní manažer potřebuje do svých činností zavést spoustu inovací a novinek, aby to skutečně fungovalo.“

A za třetí, doporučuje využívat vlastnosti, které uplatňujete mimo práci. Pochopení toho, co vás a váš tým může zahltit a ztratit pojem o čase, přichází prostřednictvím introspekce a zájmu o Soukromí zaměstnanci. Každý lídr může hodně získat, když ví, jak žijí jeho kolegové. A samozřejmě, aby mohl vést lidi, musí si sám udržovat potřebnou úroveň energie. „Nejdůležitější věcí ve vedení je poskytnout zaměření, směr. Jak říkával Napoleon, vůdce je obchodník s nadějí. Dělám lidi, aby si více uvědomovali svou vlastní sílu, pomáhám jim naučit se reflektovat, dozvědět se více o sobě. Hodně dbám na to, jak komunikují v kanceláři a s blízkými.“

Na konci listopadu Manfred Kets de Vries přijíždí do Moskvy vystoupit na Synergy Global Forum. Na největší byznys fórum, které se bude konat v SC "Olympijský" 26.-27, bude praktikující vědec mluvit o těch manažerských nástrojích, které vyvinul speciálně pro implementaci v Ruská praxe. V rámci Synergy Global Forum ruští podnikatelé a všichni, kdo se zajímají o otázky osobní efektivity, budou moci získat jedinečné informace od předního vědce a obchodního analytika naší doby.

Foto: Getty Images, archiv tiskové služby