خدمات 

تطوير استراتيجية تنافسية لتطوير مؤسسة فندقية باستخدام مثال فندق Swissotel Red Hills

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

    الضرورة والمراحل الإدارة الاستراتيجية. تحليل الخارجية و البيئة الداخلية, الاستقرار الماليالقدرة التنافسية الفندقية. -تحديد العناصر الرئيسية لتطورها. تطوير واختيار استراتيجية المنظمة وتقييم فعاليتها.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 22/01/2014

    المنافسة: مفهومها وجوهرها وأنواعها والعوامل التي تشكلها. خصائص الاستراتيجيات التنافسية الأساسية للمؤسسة. المعلومات باعتبارها العامل الرئيسي للتشكيل استراتيجية تنافسية. تحليل عوامل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/16/2014

    خصائص البيئة الداخلية للمؤسسة والتنمية الاستراتيجية الاقتصادية. التحليل الاستراتيجيالمؤسسة ورسالتها وأهدافها. تحليل المنافسة والوضع التنافسي للمؤسسة. مقترحات لتطوير عناصر الاستراتيجية الاقتصادية.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 13/12/2009

    تحليل اقتصادي و نشاطات تسويقيةالشركات، لها الحالة الماليةالبيئة الخارجية والداخلية والقدرة التنافسية. اختيار وتبرير الاستراتيجية التنافسية. وضع إجراءات تنفيذها وتقييمها اقتصاديا.

    أطروحة، أضيفت في 18/12/2013

    مفهوم البيئة الداخلية للمؤسسة وتحليل أنشطتها الاقتصادية في السوق. تحليل الملف التسويقي للمؤسسة من أجل تطوير القدرة التنافسية سياسة التسعير. تطوير الإستراتيجية مزيد من التطويرالمنظمات.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 02/10/2009

    المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لمتجر VostokAvto. خصائص الإستراتيجية الموجودة في المتجر. تحليل الداخلية و بيئة خارجيةالشركات. مفهوم وأنواع ومراحل تشكيل ودور استراتيجية المتجر وطرق تطويرها.

    أطروحة، أضيفت في 15/11/2011

    أنواع الاستراتيجيات التنافسية. استراتيجيات تقليل التكلفة والتمايز والتركيز والابتكار والاستجابة والتآزر. الإجراءات التكتيكية لتحقيق المنافسة. تطوير استراتيجية تنافسية لشركة Omsk-Izhmash-Service LLC.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/05/2010

لا يمكن أن تقتصر جهود التسويق على خلق منتج سياحي أو فندقي عالي الجودة وتحديد سعر مناسب له. لا يزال من الضروري تقديم المنتج إلى المستهلك. ليزود التنفيذ الفعالالمنتجات والخدمات الفندقية، يجب على المؤسسة الفندقية تنفيذ مجموعة من الأنشطة التي يتم التعبير عنها في تشكيل استراتيجية المبيعات التسويقية. النجاح في فندق لرجال الأعماليتم قياسها بعدد المبيعات المعبر عنها في إشغال الفنادق، في متوسط ​​السعرلكل غرفة وبمبلغ الدخل المستلم. الوصول إلى الحد الأقصى أداء عالييعتمد على التجزئة الصحيحة سوق الفنادقوتطوير استراتيجية مبيعات مناسبة تلبي احتياجات القطاعات المختارة بشكل كامل. يعد تجزئة السوق وتطوير استراتيجية مبيعات مستهدفة للمنتجات الفندقية من الجوانب الرئيسية لتخطيط التسويق.

تساعد استراتيجية التسويق الصحيحة في خلق صورة إيجابية للفندق ومقاومة هجمات المنافسين أنواع مختلفةتأثيرات خارجية.

هناك ثلاثة أساليب يمكن للفندق استخدامها لتحقيق أهدافه التسويقية.

1. استراتيجية التسويق غير المتمايزة. وينصب التركيز على العوامل التي توحد نزلاء الفندق، وليس على ما يميزهم. تتمثل الخطة في إنشاء منتج يهدف إلى إرضاء غالبية العملاء. وباستخدام هذا النهج، يوفر الفندق تكاليف التدريب الإضافي للموظفين والإعلانات، بحوث التسويق. ولكن، بالإضافة إلى الزائد، هناك أيضا ناقص كبير في الاقتصاد في شكل منافسة عالية من الفنادق الأخرى. سيكون الفندق الذي تم إنشاؤه على أساس مثل هذه الإستراتيجية أدنى في كل قطاع على حدة من منتجات تلك الفنادق التي تقدمه حصريًا في هذا القطاع.

ينبغي تطبيق استراتيجية تسويقية غير متمايزة:

  • 1) إذا كان المنتج الذي تنتجه المؤسسة الفندقية من نفس النوع؛
  • 2) إذا كان مستهلكو الخدمات الفندقية متشابهين في احتياجاتهم؛
  • 3) إذا كان المشروع جديدا. يستخدم في مرحلة طرح المنتج في السوق. ولكن في المراحل التالية من الضروري استخدام استراتيجية تسويقية مختلفة.
  • 2. استراتيجية التسويق المتباينة. يركز الفندق جهوده على العديد من قطاعات السوق. في في هذه الحالةيقوم الفندق بشكل فردي بتطوير إستراتيجية المنتج والتسويق الخاصة به لكل قطاع.

الميزة التي لا شك فيها لهذه الاستراتيجية هي أنها تسمح للفندق ببيع منتجاته لعدد كبير من المستهلكين، وبالتالي زيادة حجم المبيعات، وبالتالي الدخل.

هناك أيضًا عيب، وهو أن الفندق يضطر إلى تطوير عدة استراتيجيات تسويقية وإجراء أبحاث في عدة أسواق، وهذا يتطلب تكاليف نقدية إضافية، على عكس النهج غير المتمايز. في هذا النهجيضطر الفندق إلى تحمل المنافسة الشديدة نظرًا لأنه يتمتع بحصة صغيرة من التأثير في كل من الأسواق المختارة. ومن أجل البقاء واقفا على قدميه في مثل هذه المنافسة، يجب أن يكون لدى الفندق ما يكفي من الموارد من جميع الأنواع.

3. استراتيجية التسويق المركزة. في هذه الحالة، تختار إدارة الفندق قطاعًا واحدًا، ولكن في رأيها، قطاع السوق الواعد وتركز كل الجهود على تطويره، وتحاول تغطية أكبر قدر ممكن من حصة السوق من خلال دراسة متعمقة لاحتياجات هذا القطاع. شريحة معينة.

لو سياسة التسويقتبين أنه صحيح، والقطاع المحدد كبير بما فيه الكفاية وواعد، ثم يمكن للفندق استخراجه ربح كبير. من المستحسن استخدام استراتيجية مركزة عندما تكون الموارد محدودة، لأنه في هذه الحالة يتم إنفاق الموارد حصريًا لتلبية احتياجات مجموعة واحدة من المستهلكين، ولا يتم توزيعها عبر السوق بأكمله.

تُستخدم هذه الإستراتيجية عادةً في الفنادق الصغيرة أو المتوسطة الحجم (ثلاث إلى أربع نجوم). وتتميز بموارد محدودة وتعمل في ظروف المنافسة الشرسة.

من خلال تحسين جودة الخدمة لمجموعة معينة بشكل هادف، مع التسويق المناسب، يمكن للفندق التنافس بجدية حتى مع منافسيه الرئيسيين. ومن العيوب الكبيرة لهذه الاستراتيجية اعتماد الفندق على ديناميكيات السوق.

وفي هذا الصدد، فإن المهمة الأكثر أهمية للمؤسسات الفندقية هي تحديد قطاعات السوق الأكثر استعدادًا لحجز الخدمات الفندقية، أي تحديد العملاء المحتملين الذين سيشكلون العمود الفقري لعملاء المؤسسة الفندقية.

من أجل إنشاء مجموعة أكثر أو أقل استقرارًا من العملاء المحتملين، من الضروري:

  • - وضع الفندق بوضوح في السوق، وتسليط الضوء على اختلافاته ومزاياه مقارنة بالمؤسسات الفندقية الأخرى؛
  • - إعلان واسع النطاق عن الفوائد التي سيحصل عليها العملاء المحتملون من خلال شراء هذه الخدمات؛
  • - استخدام أساليب وطرق البيع المختلفة؛
  • - واسع برامج الخصمالمؤسسات الفندقية.

إن تطوير وتنفيذ استراتيجية المبيعات يحل مشكلتين رئيسيتين:

  • - اختيار قنوات البيع للخدمات الفندقية؛
  • - اختيار الوسطاء لقناة توزيع الخدمات الفندقية وتحديد أعمال الاستقبال معهم.

استراتيجية المبيعات لمؤسسة فندقية هي جزء لا يتجزأللمجمع التسويقي الفندقي، ولا يمكن تنفيذه بشكل مستقل بمعزل عن البرامج التسويقية الأخرى. يجب أن تكون استراتيجية المبيعات مرتبطة ارتباطًا وثيقًا أهداف مشتركةوأهداف الفندق متوافقة مع المعايير الداخلية وتهدف إلى تعظيم احتياجات عملاء الفندق.

تم تطوير استراتيجية المبيعات لمؤسسة فندقية على أساس عام استراتيجية التسويقويتضمن الخطوات التالية:

  • 1) تحديد مجموعة العوامل المؤثرة على تنظيم المبيعات؛
  • 2) تحديد الأهداف لاستراتيجية المبيعات.
  • 3) اختيار قنوات التوزيع للمنتجات والخدمات الفندقية؛
  • 4) تحليل ومراقبة المبيعات.

يتضمن تحديد نطاق العوامل المؤثرة على تنظيم المبيعات دراسة تفصيلية للمستهلكين. تركز صناعة الضيافة اليوم على الاحتياجات الفردية وليس الجماعية. يحق للنزيل تصميم عرض الفندق بحيث يحصل على منتج يلبي احتياجاته الشخصية. ويفرض هذا الوضع مطالب متزايدة على مقدمي الخدمات. للقيام بذلك، من الضروري إقامة اتصال وثيق مع العملاء.

هناك العديد من الطرق لدراسة خصائص العملاء ورضاهم عن الخدمات. ومن بينها، لا يزال المركز الأول (41%) يشغله الاستبيانات التي يملأها الضيوف؛ لسوء الحظ، لم يتم توزيع التقنيات التفاعلية للكمبيوتر بعد على نطاق واسع، وتستخدمها حاليا 7٪ من المؤسسات الفندقية في العالم. اليوم لم يعد يكفي مجرد تقديم خدمة جيدة، يجب التركيز على سياسة الاحتفاظ الزبائن الدائمين. يسمح تحليل المعلومات وآراء الضيوف لإدارة الفندق بتخيل وتقييم ما يسمى "تجربة الضيف" - الانطباع العام للفندق. في عملية هذا العمل، يتم جمع كمية كبيرة من المعلومات، والتي تشكل الأساس قاعدة العملاءالفنادق. توفر المعلومات الإحصائية الأساسية التي يتم الحصول عليها من أنظمة إدارة الفنادق نظرة عامة على مجموعات العملاء، على سبيل المثال:

  • -حسب أغراض الرحلة: الترفيه، عملاء الأعمال، العلاج، السياحة الثقافية والتعليمية، الجولات الدينية، الأغراض الخاصة وغيرها؛
  • - حسب خصائص الدفع: المجموعات التي تتمتع بالدعم الاجتماعي، والسياح العائليون، وعملاء الشركات، والمسؤولون، وما إلى ذلك؛
  • -حسب الخصائص الديموغرافية: الشباب، والمتقاعدون، وما إلى ذلك؛
  • - حسب حجم المبيعات: المجموعات والأفراد؛
  • - حسب فترة الحجز: مع فترة حجز أولية، دون حجز أولي (العملاء "من الكاونتر").

جمع بيانات تفصيلية عن كل عميل، وتتبع تاريخه، وإرسال معلومات حول المناسبات الخاصة وبرامج الولاء التي يقيمها الفندق، والخصومات والعروض الجديدة، وتحديد تاريخ ووقت الاجتماع مع العملاء المحتملين- يجب التخطيط لجميع هذه الأنشطة وتنفيذها في الوقت المناسب، ويجب جمع نتائجها وتخزينها في "بنك بيانات العملاء" الخاص بالفندق. ولتحقيق ذلك، يجب أن يكون لدى أقسام التسويق والمبيعات تطبيق برمجي قوي ومتطور. تطبيقات برمجية لجمع ومعالجة المعلومات للفنادق ذات المجموعات الكبيرة و عملاء الشركةتسمى أنظمة المبيعات وإدارة الأحداث - S&C (أنظمة المبيعات وتقديم الطعام).

يجب أن يكون البحث عن عملاء الفندق منهجيًا ومتعمقًا تمامًا. أدى الاستخدام الواسع النطاق لأنظمة الحجز في الأعمال الفندقية الحديثة إلى ظهور ظواهر جديدة في عملية المبيعات، وبالتالي ظهور أنواع محددة من العملاء، والتي تحتاج البيانات المتعلقة بها إلى التنظيم والتعميم. تشمل هذه الأنواع من العملاء ما يلي:

"go-show" - العملاء الذين يشترون غرفة دون حجز مسبق، وبدون خصومات؛

"عدم الحضور" - العملاء الذين لم يحضروا، العملاء الذين لم يلغوا حجزهم أو فعلوا ذلك بعد فوات الأوان؛

"من المنضدة" - العملاء الذين يشترون الغرف "من المنضدة" وعادةً ما يدفعون السعر الكامل.

"الحجز في اللحظة الأخيرة" - العملاء الذين، كقاعدة عامة، لديهم دخل مرتفع، والذين من وقت لآخر لديهم حاجة ملحة للسكن. يحدث هذا عادةً بسبب رحلات العمل غير المخطط لها.

عادةً ما يرتبط تحديد الأهداف لاستراتيجية المبيعات بالأهداف العامة للأنشطة التسويقية للفندق. الهدف الاساسيتتمثل استراتيجية مبيعات الفندق في زيادة مبيعات المنتجات الفندقية غير المخزنة في الوقت الفعلي؛ وفي المقابل، فإن الحد الأقصى لحجم المبيعات يعطي التأثير الاقتصادي الأمثل.

المرحلة التالية في تطوير استراتيجية المبيعات لمؤسسة فندقية هي اختيار قنوات البيع للمنتجات الفندقية، ويتم تنفيذها على أساس الأهداف والغايات سياسة المبيعات. تشمل أهم معايير اختيار القنوات إمكانية التحكم والمرونة وفعالية التكلفة.

المرحلة الأخيرة من استراتيجية تسويق المبيعات هي تحليل المبيعات والسيطرة عليها.

اليوم، الابتكار في عملية تقديم الخدمات هو بالفعل الشرط المطلوبتطوير وبقاء المؤسسة في ظروف المنافسة الشرسة. يعد الابتكار في مجال الفنادق ممكنًا وفعالًا اقتصاديًا بشرط أن يجلب دخلاً إضافيًا للفندق، مع توفير مزايا تنافسية في السوق، وزيادة حصتها في السوق، وتقليل التكاليف، وكذلك تحسين عملية الخدمة وزيادة كفاءة أي مؤسسة فندقية.

إن أهمية تطوير استراتيجية من شأنها أن تسمح للمؤسسة بالبقاء في المنافسة أمر بالغ الأهمية. في ظروف المنافسة الشرسة وحالة السوق المتغيرة بسرعة، من المهم للغاية ليس فقط التركيز على الوضع الداخلي للمؤسسة، ولكن أيضًا تطوير استراتيجية طويلة المدى لتطويرها على المدى الطويل.

دعونا نفصل بين أربعة أنواع من الابتكارات التي تحدث في مجال الفنادق. هذه هي المنتج والتسويق والموارد والتنظيمية (انظر الشكل 2.7).

الشكل 2.7.

"يهدف ابتكار المنتجات إلى إنشاء خدمات جديدة وإدخال تقنيات خدمة جديدة:

  • - تطبيق تقنيات التنظيف الحديثة (الجرعة المنظفات، المواد الكيميائية المنزلية ذات درجة الحرارة المنخفضة)؛
  • - تركيب تقنيات توفير الطاقة ( أنظمة أوتوماتيكيةالتدفئة والتهوية وإمدادات المياه)؛
  • - استخدام مواد صديقة للبيئة (أغطية السرير ذات الخصائص المضادة للبكتيريا والجراثيم).

"تسويقترتبط الابتكارات بظهور تقنيات التوزيع في أنظمة الحجز الإلكتروني، مما يسمح بذلك وضع على شبكة الإنترنتإدارة عملية الحجز.

المواردالابتكار ينطوي على الاستخدام النظام الإلكترونيإدارة الفنادق وأنظمة تخطيط موارد المؤسسات.

التنظيميةترتبط الابتكارات بتطوير مؤسسة فندقية في نظام الإدارة وهيكلها: أحدث أساليب تدريب الموظفين، وشراء امتياز فندقي، وإنشاء سلسلة فنادق خاصة بها.

في الماضي، كانت العديد من الشركات الفندقية قادرة على العمل بنجاح من خلال حل المشكلات الداخلية يوميًا المرتبطة بزيادة كفاءة استخدام الموارد الأنشطة الحالية. في هذا الوقت، تعد الإستراتيجية التي تضمن تكيف المؤسسة مع العالم سريع التغير أمرًا في غاية الأهمية. بيئة.

يتم اختيار استراتيجية تطوير الأعمال مباشرة من قبل إدارة المؤسسة الفندقية بناءً على تحليل العوامل الرئيسية التي تعكس حالتها وهيكل محفظة الخدمات. من بين العوامل الرئيسية، يتم في المقام الأول فحص نقاط القوة في الصناعة ونقاط القوة في المؤسسة، والتي غالبًا ما تكون حاسمة عند اختيار الإستراتيجية. ومن الضروري السعي لتحقيق أقصى استفادة من الفرص المتاحة. وفي الوقت نفسه، من المهم البحث عن طرق لتحسين الأعمال في الصناعات الجديدة التي لديها إمكانات النمو.

للقدرات المالية للمؤسسة أيضًا تأثير كبير على اختيار الإستراتيجية. دخول أسواق جديدة أو تطوير منتج (خدمة) جديد أو الانتقال إليها صناعة جديدةتتطلب أهمية التكاليف المالية. وفي هذا الصدد، فإن الشركات ذات الموارد المالية الكبيرة لديها الكثير وضع أفضللتحديد خيارات الاستراتيجية.

تلعب مؤهلات الموظفين، فضلاً عن الموارد المالية، دوراً هاماً في اختيار استراتيجية الشركة. يعد تعميق وتوسيع إمكانات التأهيل للعمال هو الشرط الأكثر أهمية لضمان إمكانية الانتقال إلى إنتاج جديد أو تحديث تكنولوجي عالي الجودة للإنتاج الحالي. درجة الاعتماد على البيئة الخارجية لها تأثير كبير على اختيار استراتيجية المؤسسة.

"قد يكون الاعتماد الخارجي القوي أيضًا بسبب التنظيم القانونيسلوك المؤسسة الفندقية، على سبيل المثال تشريعات مكافحة الاحتكار، القيود الاجتماعية، المؤثرات البيئية، العوامل السياسية. العامل الرئيسي الآخر هو مصالح إدارة الشركة. على سبيل المثال، تحب الإدارة المخاطرة، أو على العكس من ذلك، تسعى جاهدة لتجنب المخاطر بكل الوسائل. وهذا يمكن أن يكون عاملا حاسما في اختيار الاستراتيجية. وبخلاف ذلك، قد تحدد الإدارة مسارًا للاستحواذ على شركة أخرى، بناءً على حقيقة أنها قررت تصفية حسابات شخصية أو إثبات شيء ما لأفراد معينين.

عند التخطيط لتنفيذ الإستراتيجية، من المهم أن نأخذ في الاعتبار عامل الوقت. جميع الفرص والتهديدات التي تواجه المؤسسة والتغييرات المخططة لها دائمًا حدود زمنية معينة. في هذه الحالة، من المهم أن تأخذ في الاعتبار وقت التقويم ومدة الفواصل الزمنية لتنفيذ إجراءات محددة لتنفيذ الإستراتيجية. في أغلب الأحيان، الشركة التي تدير العمليات بنجاح بمرور الوقت تحقق النجاح.

المرحلة الأخيرة من اختيار الإستراتيجية هي تقييمها. يعود الإجراء برمته في النهاية إلى شيء واحد: هل ستؤدي الإستراتيجية المختارة إلى تحقيق الأهداف المحددة. ومن ثم يتم تقييم الاستراتيجية في المجالات التالية.

وتشمل هذه المجالات:

  • 1. توافق الإستراتيجية المختارة مع الدولة ومتطلبات الجهات المحيطة. يتم التحقق من مدى تلبية الإستراتيجية لمتطلبات الموضوعات الرئيسية، دورة حياة المنتج، وما إذا كان تنفيذ الإستراتيجية سيؤدي إلى ظهور منتجات جديدة مزايا تنافسية;
  • 2. توافق الإستراتيجية المختارة مع إمكانيات وإمكانيات الشركة. وفي هذه الحالة، يتم تقييم مدى توافق الإستراتيجية المختارة مع قدرات الموظفين. الموارد الماليةتسمح الشركة للهيكل الحالي للشركة بتنفيذ الإستراتيجية بنجاح، أو برنامج تنفيذ تم التحقق منه بمرور الوقت؛
  • 3. تحمل المخاطر المتأصلة في الإستراتيجية. يتم التحقق من تقييم مبرر المخاطر في ثلاثة مجالات: واقعية المباني التي يقوم عليها اختيار الاستراتيجية؛ العواقب السلبية على الشركة التي يمكن أن تنجم عن فشل الاستراتيجية؛ التبرير إن أمكن نتيجة ايجابيةمخاطر الخسائر الناجمة عن الفشل في تنفيذ الاستراتيجية؛
  • 4. “يتم تقييم فعالية الإستراتيجية من خلال المؤشرات التالية:
    • - التأثير الاقتصادي- تأثير الإستراتيجية على الكتلة ومعدل الربح، صافي الربحوفترة استرداد الاستثمارات وحجم المبيعات في الأسواق المحلية والأجنبية؛
    • - التأثير الاجتماعي - التأثير على ظروف العمل وجاذبيته، وتطوير الثقافة والتعليم، ونوعية الحياة"؛
  • 5. التأثير البيئي - التأثير على درجة التلوث البيئي، وتعقيد استخدام الموارد الطبيعية؛
  • 6. التأثير الفني - تغيير في مستوى حداثة المنتجات (الخدمات) وجودتها والقدرة التنافسية لها؛
  • 7. التأثير النظامي - دخل إضافيمن بيع وتشغيل المنتجات وأنظمة الآلات التكميلية وذات الصلة.

بناء على التحليل والتقييم الخيارات الممكنةيتم اتخاذ القرار النهائي بشأن اختيار الإستراتيجية الأنسب.

في الأدبيات الاقتصادية، يتم التمييز بين ستة أنواع من استراتيجيات المشاريع المبتكرة: الإستراتيجية الهجومية، والدفاعية، والتقليدية، والتابعة، والتقليدية، واستراتيجية "المتخصصة".

جارحترتبط الإستراتيجية برغبة المؤسسة في تحقيق الريادة التقنية والسوقية من خلال إنشاء وإدخال منتجات وخدمات جديدة. تفترض هذه الاستراتيجية التوجه المستمر للمؤسسة نحو الإنجازات العالمية للعلوم والتكنولوجيا، ووجود التطورات العلمية التي تمولها وتنفذها المؤسسة نفسها، والاستجابة السريعة والتكيف مع الفرص التكنولوجية الجديدة.

محميوتهدف الاستراتيجية إلى المحتوى مكانة تنافسيةالشركات على الأسواق الحالية. تتبع هذه الإستراتيجية معظم الشركات التي تتجنب المخاطر المفرطة. إنهم يسعون جاهدين للتحرك خطوة واحدة خلف "المبتكرين" ولا يقدمون الابتكارات إلا بعد اقتناعهم مسبقًا بآفاقهم.

تقليديتم استخدام هذه الإستراتيجية من قبل المؤسسات التي ليست رائدة في إدخال بعض الابتكارات إلى السوق، ولكنها انضمت إلى إنتاجها عن طريق شراء ترخيص من الشركة الرائدة. في بعض الأحيان يمكن أن يحدث التقليد دون الحصول على إذن من الشركات الرائدة، أي بطريقة مقرصنة.

متكلوتختلف الاستراتيجية من حيث أن طبيعة التغييرات المبتكرة في المؤسسة تعتمد على سياسات الشركات الأخرى، التي تعمل بمثابة الشركات الرئيسية في العلاقات التكنولوجية التعاونية. لا تقوم المؤسسات "التابعة" بمحاولات مستقلة لتغيير منتجاتها، لأنها ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالمتطلبات التي تفرضها عليها المؤسسة الرائدة.

استراتيجية متخصصةهو رد الإدارة على إشارات خارجيةالبيئة السوقية أو المؤسسية. أنشطة الابتكارهنا للبحث عن معلومات حول إمكانيات العثور على منافذ خاصة في الأسواق الحالية للسلع والخدمات التي لديها مستهلك غير نمطي، ولكن وجهة نظر ذات معنىالاحتياجات.

تتضمن الإستراتيجية التقليدية تحسين أشكال خدمة المنتجات الحالية، وبالتالي فهي تتمتع أيضًا بميزات السلوك المبتكر. يصبح إنتاج السلع تقليديا نتيجة لتعيين بعض أشكال مبتكرةلفترة طويلة من الزمن " دورة الحياة" لذلك، إذا كانت المؤسسة، بناءً على تحليل شامل لحالة السوق وحالة المنافسين، واثقة تمامًا من استقرار السوق و تفضيلات المستهلكمنتجاتها، يمكنها الالتزام بوعي بالاستراتيجية التقليدية.

في أغلب الأحيان، يختار معظم مديري المؤسسات الفندقية استراتيجية تطوير مبتكرة تقليدية، بينما يحاولون تحسين جودة الخدمة باستمرار.

الاستنتاج حسب القسم.

يعمل فندق "Tavria" في سوق الخدمات الفندقية في سيمفيروبول وهو أحد هذه الأسواق المؤسسات الكبيرة خدمة الفندق. يضم الفندق حاليًا 109 غرفة من مختلف الفئات. العدد الإجمالي للأسرة هو 136. يقدم الفندق خدمات الإقامة بفئات أسعار مختلفة. كما يتم تزويد ضيوف Simferopol بخدمات إضافية تلبي احتياجاتهم. لزيادة وتحسين أنشطتها، تختار العديد من المؤسسات الفندقية استراتيجية تطوير واحدة أو أخرى. عند اختيار استراتيجية ابتكار واحدة أو أخرى، من المهم أن نتذكر أنه يجب أن تكون مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بها استراتيجية شاملةتطوير مؤسسة فندقية.

  • 1. التحليل الاستراتيجي لأنشطة مؤسسات قطاع الخدمات.في الإدارة الاستراتيجيةوالتسويق، فقد تم تطوير العديد من الأساليب التحليلية التي تجعل من الممكن حل مشاكل التقييم الوضع الحالي الأنواع الفرديةالأنشطة وتخطيط آفاق تطويرها. وأهمها تحليل أعمال المنظمة ومحافظ المنتجات وتحليل الموقف.
  • 2. تحليل أعمال المنظمة ومحفظة المنتجات.تقييم درجة جاذبية مختلف التي تم تحديدها وحدات الأعمال الاستراتيجية(المشار إليها فيما بعد - SHE) للمنظمة عادة ما يتم تنفيذها في اتجاهين: جاذبية السوق أو الصناعة التي تنتمي إليها SHE، وقوة موقف هذه SHE في هذا السوقأو في هذه الصناعة تعتمد الطريقة الأولى والأكثر استخدامًا لتحليل CXE على استخدام مصفوفة "معدل نمو السوق - حصة السوق" (مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية - BCG). تهدف مصفوفة "معدل نمو السوق - حصة السوق" إلى تصنيف CXE للمؤسسة باستخدام معلمتين: حصة السوق النسبية، التي تميز قوة مكانة CXE في السوق، ومعدل نمو السوق، الذي يميز جاذبيتها ( الشكل 5.5).

أرز. 5.5.

وترتكز هذه المصفوفة على الافتراضات التالية: كلما ارتفع معدل النمو، زادت فرص التطوير؛ كلما زادت حصة السوق، كلما كان موقف المنظمة أقوى في المنافسة.

ويشكل تقاطع هذين الإحداثيين أربعة أرباع. إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين، فإنها تسمى “ النجوم" - يجب دعمهم وتعزيزهم. صحيح أن "النجوم" لها عيب واحد: بما أن السوق يتطور بوتيرة عالية، فإن "النجوم" تتطلب استثمارات كبيرة، وبالتالي "تلتهم" الأموال التي يكسبونها. إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر Xو منخفض - ص،ثم يتم استدعاؤهم "الأبقار النقدية"وهم مولدات مالالمنظمة، لأنه في هذه الحالة ليست هناك حاجة للاستثمار في تطوير المنتج والسوق (السوق لا ينمو أو ينمو قليلاً)، ولكن لا يوجد مستقبل لهم. عندما يكون المؤشر منخفضا Xوعالية - يتسمى المنتجات "الأطفال الصعبون"": يجب دراستهم بشكل خاص لتحديد ما إذا كانوا لا يستطيعون التحول إلى "نجوم" باستثمارات معينة. عندما كمؤشر X،كذلك هو المؤشر يذات قيم منخفضة، ثم تسمى المنتجات " الخاسرين"("الكلاب")، جلب أو ربح صغيرأو خسائر صغيرة؛ وينبغي التخلص منها كلما أمكن ذلك، ما لم تكن هناك أسباب قاهرة للحفاظ عليها (احتمال تجديد الطلب، فهي منتجات ذات أهمية اجتماعية، وما إلى ذلك).

عادة، عند استخدام مصفوفة BCG، يتم استخدام مؤشر ثالث، تتناسب قيمته مع نصف قطر الدائرة المرسومة حول نقطة تميز موضع المنتج في المصفوفة. في معظم الحالات، يتم استخدام حجم المبيعات أو الربح كمؤشر.

تبدأ المنتجات الناجحة، كقاعدة عامة، حياتها في السوق كـ "أطفال مشاكل"، ثم تصبح "نجومًا"، ومع تشبع الطلب تصبح "أبقار حلوب" وتنتهي حياتها في السوق كـ "خاسرين".

وبمساعدة هذه المصفوفة، يمكن للمديرين تحديد مجالات الاستثمار المفضل من أجل الحصول على حصة أكبر في السوق، وربما التوقف عن إنتاج منتج أو خدمة.

إلى جانب وضوحها وسهولة استخدامها الواضحة، فإن مصفوفة BCG لها عيوب معينة. تشمل العيوب الأساسية لمصفوفة BCG، في المقام الأول، ما يلي: فهي لا تأخذ في الاعتبار الترابط (التأثير التآزري) للأنواع الفردية من الشركات - في حالة وجود مثل هذا الاعتماد، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة. علاوة على ذلك، تجدر الإشارة إلى أن تقييم جاذبية السوق من حيث معدل التغير في حجم المبيعات وقوة وضع الأعمال من حيث حصة السوق هو تبسيط إجمالي.

3. تحليل الموقف.تحليل الموقف أو "SWOT". (قوة- نقاط القوة، ضعف- الجوانب الضعيفة، فرص- الفرص و التهديدات- المخاطر والتهديدات) يمكن تنفيذها للمنظمة ككل ولأنواع الأعمال الفردية. وتستخدم نتائجها كذلك في تطوير الخطط الاستراتيجية والتسويقية.

تحليل نقاط القوة والضعف يميز دراسة البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. البيئة الداخليةلها عدة مكونات، ويتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة (أنواع الأعمال)، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والقدرات التي تمتلكها المنظمة في مجال التسويق والمالية والإنتاج وشؤون الموظفين. والمكونات التنظيمية، والتي بدورها لها هيكلها الخاص. بالإضافة إلى ذلك، فإن البيئة الداخلية تتخللها بالكامل ثقافة المنظمة، والتي، مثل مكوناتها الفردية، يجب أن تخضع للدراسة الأكثر جدية في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة. وبما أن ثقافة المنظمة ليس لها مظهر واضح، فإن تحليلها على أساس رسمي أمر صعب للغاية. (على الرغم من أنه يمكنك، بالطبع، محاولة تقييم عوامل مثل وجود مهمة توحد أنشطة الموظفين؛ ووجود بعض القيم المشتركة؛ والفخر بمنظمة الفرد؛ ونظام التحفيز المرتبط بوضوح بنتائج عمل الموظفين) العمل؛ المناخ النفسي في الفريق، وما إلى ذلك) يمكن لثقافة المنظمة أن تساهم في أن تكون المنظمة هيكلًا قويًا يمكنه البقاء بشكل مستدام في المنافسة. ولكن قد يكون ذلك أيضا الثقافة التنظيميةيضعف المنظمة، ويمنعها من التطور بنجاح حتى لو كانت لديها إمكانات فنية وتكنولوجية ومالية عالية. الأهمية الخاصة لتحليل ثقافة المنظمة تخطيط استراتيجيهو أنه لا يحدد العلاقات بين الأشخاص في المنظمة فحسب، بل له أيضًا تأثير قوي على كيفية بناء المنظمة لتفاعلها مع البيئة الخارجية، وكيفية تعاملها مع عملائها وما هي الأساليب التي تختارها للمنافسة.

المراحل الرئيسية لتطبيق أسلوب تحليل SWOT:

  • ؟ يتم تحديد جميع العوامل المؤثرة على المؤسسة؛
  • ؟ من بين العوامل المحددة يتم تمييز تلك التي تتعلق بالعوامل البيئية الخارجية وتلك التي تتعلق بالعوامل البيئية الداخلية ؛
  • ؟ من العوامل البيئية الخارجية، يتم تحديد تلك التي تتعلق بالعوامل التي تفتح فرصًا جديدة للمؤسسة وتلك التي تشكل تهديدًا لتطوير الأعمال؛
  • ؟ من عوامل البيئة الداخلية، تلك التي يمكن أن تعزى إلى نقاط القوة في أنشطة المؤسسة (الموظفين المؤهلين، وجود ميزات تنافسية، وما إلى ذلك) وتلك التي يمكن أن تعزى إلى ضعف المؤسسة (نقص المتخصصين، ضيق السوق يتم تحديد الجزء، وما إلى ذلك)؛
  • ؟ يتم إنشاء مصفوفة SWOT وملء الحقول المقابلة (المجال SIV، SIU، SLV، SLU) (الشكل 5.6).

عند تقاطع الأقسام، يتم تشكيل أربعة مجالات: "SIV" (القوة والقدرات)؛ "SIU" (القوة والتهديدات)؛ "SLV" (الضعف والفرصة)؛ "SLU" (الضعف والتهديدات). وفي كل مجال من هذه المجالات، يجب على الباحث أن يأخذ في الاعتبار جميع المجموعات الزوجية الممكنة ويسلط الضوء على تلك التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تطوير الاستراتيجية السلوكية للمنظمة. بالنسبة لتلك الأزواج التي تم اختيارها من الصفر "SIV"، يجب تطوير استراتيجية لاستخدامها نقاط القوةالمنظمة من أجل الاستفادة من الفرص التي نشأت في البيئة الخارجية. بالنسبة لأولئك الأزواج الذين يجدون أنفسهم على مستوى "SLV"، يجب تنظيم الإستراتيجية بطريقة تجعلهم، بسبب الفرص الناشئة، يحاولون التغلب على نقاط الضعف في المنظمة. إذا كان الزوجان في حقل "SIU"، فيجب أن تتضمن الإستراتيجية استخدام قوة المنظمة للقضاء على التهديدات. أخيرًا، بالنسبة للأزواج في مجال SLU، يجب على المنظمة تطوير استراتيجية تسمح لها بالتخلص من نقاط الضعف ومحاولة منع التهديدات التي تلوح في الأفق.


أرز. 5.6.

لتطبيق منهجية تحليل SWOT بنجاح، من المهم أن تكون قادرًا ليس فقط على تحديد التهديدات والفرص، ولكن أيضًا محاولة تقييمها من وجهة نظر مدى أهمية أن تأخذ المنظمة في الاعتبار كل عنصر من العناصر المحددة. التهديدات والفرص في استراتيجيتها السلوكية.

مثال على تحليل SWOT لفندق Baltschug Kempinski (جزء)

بناءً على نتائج تحليل SWOT، تم تحديد العوامل البيئية التالية التي تؤثر على حالة الفندق وآفاق تطويره (يشار إلى 2-3 عوامل على سبيل المثال):

  • ? الاحتمالات (فرص) - زيادة الاهتمام بموسكو بين السياح الأجانب، والطلب غير الراضي على الخدمات الفندقية ذات المستوى المناسب؛ بناء مركز التسوق Balschug Plaza على مقربة من الفندق؛
  • ? التهديدات(التهديدات) - ظهور منافسين جدد ونشطين النشاط الإعلانيالمنافسون الحاليون، وتغيير تفضيلات عملاء الفنادق، والتهديدات التي تواجه الأعمال بسبب المخاطر السياسية والاقتصادية الناشئة عن عدم الاستقرار النسبي للوضع السياسي والاقتصادي في روسيا.

ومن عوامل البيئة الداخلية ما يلي:

  • ? قوة (قوة) - تابعة لسلسلة فنادق عالمية معروفة، ومجموعة واسعة من الفنادق الرئيسية و خدمات إضافيةنظام تحفيز الموظفين الفعال ( بيع أعلى);
  • ? ضعف (ضعف) - عدد الغرف قديم نسبيًا (الأخير تجديد كبيركان ذلك قبل 10 سنوات)، وارتفاع معدل دوران الموظفين.

استنادا إلى نتائج التحليل، من الممكن بناء مصفوفة تحليل SWOT (يظهر جزء من المصفوفة - حقل SIS) (الشكل 5.7).


أرز. 5.7.

في تطوير خطة استراتيجيةوتحديد النتائج المتوسطة وأشكال عرضها ومسؤوليتها وأنظمة التحفيزيمكنك استخدام أدوات مختلفة، على سبيل المثال مخطط جانت (الشكل 5.8).


إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

    ميزات الفندق كموضوع للإدارة الإستراتيجية. مزايا تنظيم الشبكةفندق لرجال الأعمال. المبررات الاقتصادية للاستراتيجية المقترحة لتطوير سلسلة فنادق. العولمة والتكامل في تطوير الصناعة الفندقية.

    أطروحة، أضيفت في 29/10/2015

    الجودة هي العامل الرئيسي في جاذبية المستهلك للخدمات الفندقية. ميزات تحديد موضع المنتج الفندقي للمؤسسات الفندقية. إدارة جودة الخدمة. توليد الطلب وتحفيز المبيعات على الخدمات الفندقية.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 25/03/2013

    مفهوم ومعايير وعوامل التنافسية. طرق تقييم القدرة التنافسية للمنظمة. مفهوم الميزة التنافسية للمؤسسات الفندقية. تحليل القدرة التنافسية والمزايا التنافسية لخدمات فندق كورستون.

    أطروحة، أضيفت في 21/05/2013

    الجوانب النظريةضمان القدرة التنافسية للمؤسسة الفندقية. تحليل أنشطة المؤسسة الفندقية Sysola LLC. تطوير التدابير لضمان القدرة التنافسية للمؤسسة. المبررات الاقتصادية للمشروع.

    أطروحة، أضيفت في 30/09/2008

    جوهر وميزات المجمع الفندقي في المدن الصغيرة، الوضع الحاليوآفاق التنمية. تحليل عمل فندق أوروبا بارك. المتطلبات العامةمتطلبات العاملين في المنشآت الغذائية. وظائف إدارة شؤون الموظفين.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 31/05/2013

    ملامح استراتيجية المبيعات لمؤسسة فندقية. تحليل الطلب على الخدمات الفندقية. دور المبيعات في الأنشطة التسويقية. آفاق تطوير السوق الفندقية. هيكل إدارة الفندق. تحليل نشاط حياته ونقاط القوة والضعف.

    أطروحة، أضيفت في 30/05/2015

    التطوير النشط للأعمال الفندقية. تكوين الخدمات الفندقية. زيادة القدرة التنافسية للفندق وخدماته الفندقية. التشكيل في الفندق ثقافة الشركات. تكوين الطلب وترويج المبيعات. الإعلان في مجال الأعمال الفندقية.

    تمت إضافة الدورة التدريبية في 15/03/2015

    تحليل سوق الفنادق وميزات اختيار موقع الفندق. جوهر التنظيم الوظيفيالمباني الفندقية. الخدمات الفندقية وخصائصها. نظام إدارة الفنادق. مجمع المواد الغذائية والمعدات الهندسية للفندق.

    أطروحة، أضيفت في 25/10/2010